Post on 02-Dec-2015
Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Organisation und Personalwirtschaft
Prof. Dr. E. Gerum
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
Konzeptionen – Institutionen – Unternehmensführung
- Ein Leitfaden zur Vorlesung -
Marburg 2009
© alle Rechte beim Verfasser
I
Inhaltsverzeichnis Seite
I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft ..............................................................................1
1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wissenschaft........................................................1
2. BWL als Kulturwissenschaft...................................................................................................3
3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL..........................................................................4
II. Ökonomische Akteure und ökonomische Grundbegriffe........................................................6
1. Menschenbilder .......................................................................................................................6
2. Ökonomische Grundbegriffe...................................................................................................7
III. Wissenschaftsprogramme in der BWL..............................................................................10
1. Ältere Leitideen.....................................................................................................................10
2. BWL als angewandte Mikroökonomie .................................................................................12
3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Ansätze ..................................................15
4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen......................................................................17
5. BWL als Beratungs- und Managementlehre .........................................................................19
6. Offene Fragen........................................................................................................................20
IV. Unternehmensordnung ......................................................................................................21
1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln...............21
2. Grundfragen der Unternehmensordnung...............................................................................25
3. Die ordnungsrelevanten Interessen .......................................................................................26
4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung...........................................................................27
5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen
Unternehmensordnung ..........................................................................................................33
6. Das Mitbestimmte Unternehmen ..........................................................................................37
7. Entwicklungsperspektiven ....................................................................................................45
V. Konstitutive Entscheidungen ................................................................................................47
1. Standortentscheidung ............................................................................................................48
2. Rechtsformentscheidung .......................................................................................................56
3. Entscheidung über Unternehmenszusammenschlüsse ..........................................................64
VI. Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im Überblick.........................................69
II
VII. Grundlagen der Unternehmensführung.............................................................................71
1. Alternative Konzeptionen .....................................................................................................71
2. Der plandeterminierte Managementprozess..........................................................................73
3. Managerrollen .......................................................................................................................79
VIII. Planung und Kontrolle ......................................................................................................81
1. Grundlagen strategischer Unternehmensführung..................................................................81
2. Operative Planung.................................................................................................................90
3. Operative Kontrolle...............................................................................................................93
IX. Organisation ......................................................................................................................95
1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung....................................................................95
2. Organisatorische Differenzierung .........................................................................................97
3. Organisatorische Integration ...............................................................................................104
4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur...........................................................................113
X. Führung ...............................................................................................................................117
1. Führung als Einflussprozess................................................................................................117
2. Vorgesetztenverhalten.........................................................................................................120
3. Individualverhalten .............................................................................................................125
4. Gruppenverhalten ................................................................................................................133
XI. Personal ...........................................................................................................................136
1. Personalfunktionen im Unternehmen..................................................................................136
2. Personalauswahl ..................................................................................................................138
3. Leistungsbeurteilung ...........................................................................................................140
4. Entlohnung ..........................................................................................................................143
XII. Ausblick ..........................................................................................................................148
1
I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft
1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wis-
senschaft
Vorläufer
- antike Ökonomik als Wissenschaft vom ethisch verant-
wortlichen Management eines OIKOS = Betrieb/ Haus-
halt
- Ökonomik für Kaufleute als „Handlungswissenschaft“
vom ausgehenden Mittelalter bis 18./ 19. Jahrhundert
- Kameralwissenschaft im Kontext merkantilistischer Wirt-
schaftspolitik (1750-1850)
- Staatsrechnungswissenschaft (18. Jahrhundert)
2
- Im 19. Jahrhundert Entwicklung von
Wirtschaftszweiglehren wie landwirtschaftl.
Betriebslehre (Thünen, Cournot), Gewerkelehre
(Emminghaus), Verkehrsbetriebslehre (Eisen-
bahnen)
historisch-ethischer Nationalökonomie: Unterneh-
mung als Sozialverband (Schmoller)
Verselbständigung der akademischen BWL
Gründung von Handelshochschulen ab 1898 in Abgrenzung
zur historisch-ethischen Volkswirtschaftslehre wegen „Unter-
nehmerfeindlichkeit“
Handelswissenschaft / Privatwirtschaftslehre
Diskussionen um Grundlagenfragen („Profitlehre“) und erste
wissenschaftliche Systementwürfe (Schär, Nicklisch, Rieger,
Schmalenbach)
3
2. BWL als Kulturwissenschaft
Einteilung der Wissenschaften
(Formalwissenschaften)
Naturwissenschaften - dem Menschen vor-
gegeben - „Natur“ ist immer
nur Objekt der For-schung
- Naturgesetze
Ursache-Wirkung Gesetzmäßigkeit Raum-Zeit-unabhängig
Kulturwissenschaften - vom Menschen herge-
stellt - Menschen / von ihnen
hergestellte Institutio-nen sind immer auch Subjekte im For-schungsprozeß
- Tendenzgesetze
Grund-Folge Regelmäßigkeit Raum-Zeit-gebunden
versus
4
3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL
Betriebe:
technische, wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene
Gebilde,
die der Bedarfsdeckung dienen und
die selbständige Entscheidungen treffen und eigene Risiken
tragen.
Klassifikation der Betriebsarten (Kosiol):
1. Unternehmen (Fremdbedarfsdeckung)
1.1 Private Unternehmen (private Eigentümer)
1.1.1 Private Sachleistungsunternehmen
Industrieunternehmen
1.1.2 Private Dienstleistungsunternehmen
z.B. Handel, Transport, Gastronomie, fi-
nanzielle Dienstleistungen
5
1.2 Öffentliche Unternehmen (öffentl. Eigentümer)
1.2.1 Öffentl. Sachleistungsunternehmen
z.B. Versorgungs- und Entsorgungsunter-
nehmen
1.2.2 Öffentl. Dienstleistungsunternehmen
z.B. Sparkassen, Theater, Nahverkehr
2. Haushalte (Eigenbedarfsdeckung)
2.1 Private Haushalte (individuell)
2.1.1 Ursprüngliche Haushalte
2.1.2 Abgeleitete Haushalte
z.B. private Schulen, Verbraucherverbände
2.2 Öffentliche Haushalte (kollektiv)
Körperschaften, Anstalten und öffentlich-
rechtliche Stiftungen
6
II. Ökonomische Akteure und ökonomische
Grundbegriffe
1. Menschenbilder
Homo oeconomicus
Ursprung: Erklärung menschlichen Verhaltens auf anonymen
Märkten
Menschenbild:
- Individuen sind eigennützig
- extrinsische Motivation:
- monetäre Anreize, Sanktionen
- Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung
Probleme / Kritik:
Unternehmen:
- Innenbeziehungen: nicht-anonym
- Außenbeziehungen: häufig nicht-anonyme Kunden-/ Lie-
ferantenbeziehungen (Netzwerke)
Fazit: i.d.R. inadäquates Menschenbild für betriebs-
wirtschaftliche Fragestellungen
7
Humanistisches Menschenbild
Individuen streben nach Selbstbestimmung und Selbstver-
wirklichung
intrinsische Motivation:
- Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter
Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst Willen
- Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbar Bedürfnis-
befriedigung dar
extrinsische Anreize unterhöhlen unter bestimmten Bedin-
gungen die intrinsische Motivation: „Korrumpierungseffekt
extrinsischer Motivation"
2. Ökonomische Grundbegriffe
Wirtschaften = das Entscheiden über knappe Güter in Betrie-
ben
Knappheit relativ zu was? Bedürfnisse
Güter reproduktionsfähige Arbeit
nicht-reproduktionsfähige
8
Wirtschaftlichkeitsprinzip (ökonomisches Prinzip)
Handle so, dass Du mit Deinen knappen Mitteln optimal Dei-
ne Ziele erreichst! (systemindifferent)
Interpretationen:
- Maximierungsprinzip: mit gegebenen Mitteln ein maxi-
males Ergebnis erreichen
- Minimierungsprinzip: ein bestimmtes Ergebnis mit mi-
nimalem Mittelverbrauch erzielen
- Generelles Extremumprinzip: Mitteleinsatz und Ergebnis
so aufeinander abstimmen, dass der durch sie definierte
Prozess – gemessen an problemindividuellen Kriterien –
optimal wird.
Wirtschaftlichkeit bezogen auf konkrete Ziele und Rationali-
täten:
Wirtschaftliche Ziele:
- wert- und mengenmäßig
- relative Wirtschaftlichkeit
- Kosten- / Leistungswirtschaftlichkeit
9
Erwerbswirtschaftliches Prinzip (systembezogen!): Handle
so, dass Dein Gewinn maximal wird!
Soziale Ziele: Zufriedenheit der Betriebsmitglieder
Technische Ziele: quantitative / qualitative Anforder-
ungen an das Produktionspotential oder den Output
Ökologische Ziele: Schutz der betrieblichen Umwelt
Wirtschaften bei Sicherheit und Ungewissheit
Entscheidung bei Sicherheit:
Entscheidungsträger hat vollständige Information über alle
gegenwärtigen und zukünftigen Entscheidungsvariablen (In-
put / Output)
Entscheidung bei Ungewissheit:
- Risiko = (subjektive) Wahrscheinlichkeiten für die Fol-
gen der Handlungsalternativen sind bekannt
- Unsicherheit = Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbe-
kannt
10
III. Wissenschaftsprogramme in der BWL
1. Ältere Leitideen
(1) Schmalenbach: BWL als Kunstlehre (1912)
Kunstlehre
technologische Orientierung, Verfahrensregeln für
die Praxis: “praktisch-normativ”
Idee der Wirtschaftlichkeit:
Betrieb ≠ Unternehmen
Fach „Betriebswirtschaftslehre“
Inhaltlicher Schwerpunkt:
Bilanzierung, Finanzierung, Kostenrechnung
(2) Rieger: Privatwirtschaftslehre (1928)
Theoretische Orientierung:
Erklärung wirtschaftlichen Handelns
implizit: Postulat der Wertfreiheit
11
Idee der Rentabilität:
Die Unternehmung als “Geldfabrik”
Gewinnstreben als alleiniges Merkmal
(3) Niklisch: BWL als „ethisch-normative Wissenschaft“ (1920)
Ethische Orientierung:
Notwendigkeit einer Sozialphilosophie
Menschenbild: geistiges Wesen mit Bedürfnis nach
Erhaltung, Gestaltung und Freiheit
BWL: aus ethischen Grundwerten Normen für wirt-
schaftliches Handeln ableiten und Betriebe
an diesem Sollzustand ausrichten
Idee der Betriebsgemeinschaft
Betriebe als Sozialgebilde
12
2. BWL als angewandte Mikroökonomie
Gutenberg: der faktortheoretische Ansatz (1951)
Leitidee: der produktionstheoretische Standpunkt
BWL als Wissenschaft von den Produktivitäts-
beziehungen (Input-Output-Relationen)
Unternehmen als Produktionsfunktion
substitutional limitational
System der produktiven Faktoren
Elementarfaktoren:
- Werkstoffe
- Betriebsmittel technische Apparatur
- Objektbezogene Arbeitsleistung ausführende Tätigkeit
13
Dispositiver Faktor:
- Originär
→ die Geschäftsleitung: Kombination der Elementarfak-
toren als Aufgabe (Ort der
Intuition, Irrationalität)
- Derivativ
→ Planung: Entwurf der Ordnung, des
betrieblichen Handelns
→ Organisation: Realisierung / Vollzug des Geplanten
Methodisch: reine, wertfreie Theorie der Unternehmung
Analyse der Möglichkeiten (Optimierung bei Datenän-
derungen)
Entscheidungslogik (Operations Research)
14
Fachliche Schwerpunkte:
Produktion, Absatz, Finanzierung
quantitative Modellanalyse: Produktions-, Kosten-, Finan-
zierungs- und Investitionstheorie, Absatztheorie, Lagerhal-
tungs- und Beschaffungstheorie
Konsequenz: nicht quantitative Input-Output-Beziehungen
bleiben unanalysiert bzw. sind nicht systematisch integrier-
bar; z.B. nicht-monetäre Unternehmensziele, Unterneh-
mensstrategien, menschliches Verhalten, gesellschaftspoli-
tische Fragen etc.
neuere Mikroökonomie / neoinstitutionalistische Ansätze
(Property Rights – Theorie, Transaktionskostentheorie, Prin-
cipal Agent – Ansatz) versuchen diese Defizite zu beheben
15
3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaft-
liche Ansätze (1) Heinen: Entscheidungsorientierte BWL (1962)
Leitidee: Wirtschaften = Wählen = Entscheidungen über Zie-
le und Mittel im Unternehmen
Zielfunktion empirische Zielforschung:
- Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit
- Sicherheit Liquidität, Erhaltung des Unternehmenspo-
tentials
- Prestige, Macht
Zielbildungsprozesse Organisationstheorie: Koalitionsthe-
orie (Cyert / March)
BWL als praktisch-normative, aber zugleich wertfreie Wis-
senschaft
Erklärungs- und Entscheidungsmodelle:
Öffnung zu den Sozialwissenschaften
16
(2) Ulrich: Systemtheoretisch-kybernetische BWL (1968)
Leitidee: Die Unternehmung als produktives, soziales und of-
fenes (Regel-) System
Sozialkybernetik: Wirtschaftsorganisationen sind Gebilde,
die der Lenkung und Steuerung bedürfen
Technokratische Orientierung: Gestaltung, Praxis-
verbesserung
inhaltlicher Schwerpunkt: allgemeine Managementlehre,
Führungslehre Sozialwissenschaften
17
4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen
D. Schneider: Unsicherheitstheoretischer Ansatz (1983)
Leitidee: BWL als Lehre von den Institutionen zur Verrin-
gerung von Einkommensunsicherheit
BWL als ökonomische Theorie, dem Wertfreiheitspostulat
verpflichtet
Träger der Unternehmerfunktionen
„Jedermann ist im Hinblick auf die Unsicherheit im Ein-
kommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Ar-
beitskraft und seines sonstigen Vermögens.“
Manager = Person, auf die Unternehmerfunktionen über-
tragen werden
18
Die Unternehmerfunktionen:
Institutionen-begründende Unternehmerfunktion: Verrin-
gerung von Einkommensunsicherheit
Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktion nach
außen gegenüber anderen Organisationen und Einzel-
personen durch Erzielen von Arbitrage- bzw. von Speku-
lationsgewinnen
Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktionen nach
innen:
das Durchsetzen von Änderungen als wirtschaftliche Füh-
rerschaft in Organisationen
19
5. BWL als Beratungs- und Managementlehre
große Consultingfirmen seit ca. 1950
Leitidee: „Gelobt sei, was klappt!“
BWL als praktisch-normative, angewandte Managementlehre
Objekt: Der pathologische Fall
Bereiche, Konstellationen und Entwicklungen in einer
„kranken“ Unternehmung
Entwicklung von Beratungsinstrumenten:
Diagnose: frühzeitige Identifizierung von Schwachstellen
Therapie: Entwicklung von Mustern zur Problemlösung
Umsetzung: Transformations-Know-How
20
Methodik zur Entwicklung von Beratungsinstrumenten
Quervergleiche mit anderen Produkten, Organisationen,
Prozessen, Branchen
Formulierung eines „plausiblen Gesetzes“ zur Prognose
einer Entwicklung
Sprache und Präsentationsform Zielgruppe höheres
Management
6. Offene Fragen
Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (1974)
„Arbeitsorientierte Rationalität“ (Qualität des Lebens) als
Kontrast zur „BWL = kapitalorientierte Rationalität“
Ökologisch verpflichtete BWL ?
ethisch verpflichtete BWL ?
Idee der gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-
mensführung
Unternehmensethik
21
IV. Unternehmensordnung
1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und
einzelwirtschaftliches Handeln
(1) Grundmodelle von Wirtschaftsordnungen
Wirtschaftsordnung = Gesamtheit der realisierten Formen, in
denen der Wirtschaftsprozess abläuft (Eucken)
Klassifikationskriterien für Wirtschaftsordnungen
Eigentumsordnung
- Marxistische Theorie: Eigentumsformen zur Erklärung
und Prognose von Wirtschafts- und Gesellschaftsfor-
men
- Property-Rights-Theorie: mikroökonomische Analyse
alternativer Strukturen von Verfügungsrechten (Koor-
dinationsrechte, Aneignungsrechte, Veräußerungs- und
Vererbungsrecht)
22
Planungsordnung (Eucken, Hensel, v. Hayek)
- Zentrale Planung mit plansaldengesteuertem Hand-
lungszusammenhang:
→ Hierarchie
- Dezentrale Planung mit preisgesteuertem Handlungs-
zusammenhang:
→ Markt = „spontane Ordnung“
Grundtypen von Wirtschaftsordnungen
privatwirtschaftliche / kapitalistische Marktwirtschaft mit
dezentraler Planung und Privateigentum
sozialistische Marktwirtschaft mit dezentraler Planung
und Kollektiveigentum
sozialistische Planwirtschaft mit zentraler Planung und
Staatseigentum (Zentralverwaltungswirtschaft)
zentral gelenkte Privatwirtschaft mit zentraler Planung
und Privateigentum
23
(2) Typen von Unternehmensordnungen
UO-Typen Planungs- und Koordinations- rechte
Aneignungs-rechte von Gewinn und Verlust
Veräußerungs- / Vererbungs-rechte
Kapitalistische Kapitaleigner Kapitaleigner Kapitaleigner
Managerunter-nehmung
Kapitaleigner Manager
Kapitaleigner Kapitaleigner
Stiftung Stifter Manager
Destinatäre Destinatäre
Mitbestimmte Kapitaleigner Manager Ar-beitnehmer
Kapitaleigner Kapitaleigner
Genossenschaften Mitglieder (Ma-nager)
Mitglieder Mitglieder
Öffentliche Öffentl. Hand Manager Ar-beitnehmer
Öffentl. Hand Öffentl. Hand
Selbstverwaltete Arbeitnehmer Manager
Arbeitnehmer entfällt wegen Kollektiv-eigentum
Zentralverwaltete Staatl. Organe Manager
Staat entfällt wegen Kollektiv-eigentum
24
(3) Verhältnis: Wirtschaftsordnung – Unternehmensordnung –
einzelwirtschaftliches Handeln
strategische und operati-ve Unternehmensaktivi-
täten
Unternehmensethik
Unternehmensverfassung
verfassungs-konstituierende Interes-
sen
Wirtschaftsordnung
Wirtschaftsethik
= systemmodifizierend = systemprägend
Quelle: Gerum (1989), S. 152
25
2. Grundfragen der Unternehmensordnung
1. Grundfrage (Legitimationsproblem):
Welche Interessen bestimmen bzw. sollen die Zielsetzung und
Politik des Unternehmens bestimmen?
2. Grundfrage (Organisationsproblem):
Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens
(rechtlich) interessenkonform gestaltet bzw. zu gestalten?
Entscheidungsgremien: Art, Zusammensetzung, Wahl,
Kompetenzen
Entscheidungsprozess: Vorsitzende, Ausschüsse, Teil-
nahme- und Beschlussmodalitäten
Informationssystem: Planungs- und Kontroll-
informationen für Entscheidungsträger und Interessen-
gruppen
26
3. Die ordnungsrelevanten Interessen
Bei genetischer Betrachtung lassen sich begründen:
das Interesse der Konsumenten (Endverbraucher)
systemindifferent, originär
das Interesse der Arbeitnehmer (Produzenten)
systemindifferent, originär
das Interesse der Kapitaleigner
systembezogen, derivativ
das öffentliche Interesse an:
institutionellen Vorkehrungen zur Interessen-
abstimmung, z.B. das Wettbewerbsrecht und das Tarif-
vertragsystem;
materiellen Voraussetzungen des gemeinsamen Lebens
und Wirtschaftens, d.h. insbesondere an einem funktions-
fähigen Ökosystem.
systemindifferent, originär
27
4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung
(1) Die Verfassungsregelungen des Gesellschaftsrechts
(a) Personengesellschaften oHG, KG
(b) Kapitalgesellschaften AG, GmbH
Das Legitimationsproblem
ad (a) oHG-Gesellschafter; Komplementäre & Kommandi-
tisten der KG
ad (b) Aktionäre, GmbH-Gesellschafter
Fazit: Kapitaleigner
Gesellschaft = Eigentümerverband
28
Das Organisationsproblem (Führungsorganisation)
ad (a) Selbstorganschaft: Einheit von Interessenvertretung
und Interessendurchsetzung
Idealtypisch OHG
OHG-Gesellschafter
ad (b) Fremdorganschaft: Arbeitsteilige Organisation von
Interessenvertretung und Interessendurchsetzung
AG GmbH
Gesellschafter-versammlung
(AR)
Geschäftsführer
Vorstand
Aufsichtsrat
Hauptversammlung
Quelle: Gerum (2004), S. 239
29
Führungsorganisation der Aktiengesellschaft
Hauptversammlung
(1) Legitimationsorgan (§§ 118, 119 AktG)
(2) Mehrheit der Stimmen (1 Aktie = 1 Stimme; Depotstimm-
recht)
(3) Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrates, Publizität
Aufsichtsrat
(1) Kontrollorgan (§§ 84, 111, 171, 172 AktG)
(2) gleichberechtigte Mitglieder, Ausschüsse
(3) beabsichtigte Geschäftspolitik (§90 AktG), Jahresabschluss
(§170 AktG)
Vorstand
(1) Geschäftsführungsorgan (§76 AktG)
(2) Gesamtgeschäftsführung (§77 I AktG)
(3) Ordnungsgemäße Geschäftsführung (§93 I AktG)
(1) Entscheidungsgremien; (2) Entscheidungsprozess; (3) Informationssystem
Quelle: Eigene Darstellung
30
Entscheidungsprozess im Vertragskonzern
Quelle: Gerum (2004), S. 241
31
(2) Das Vertragsmodell der Unternehmung
Gesellschafts-vertrag
Öffentliches Interesse
Kaufvertrag Arbeitsvertrag
Handels-register-publizität
Wettbewerbsrecht Tarifvertragssystem
Kapitaleigner
Produzenten Konsumenten
32
(3) Begründung der kapitalistischen Unternehmensordnung
Gesellschaftsmodell des Liberalismus:
freie, gleiche Wirtschaftsbürger (Privatrecht)
Eigentum an Produktionsmitteln
Erwerbswirtschaftliche Motivation
Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn
Vertrag bzw. Vertragsfreiheit
Markt Modell der vollkommenen Konkurrenz auf allen
Märkten (Güter / Faktoren)
Fazit: Herrschaft der Kapitaleigner im Unternehmen nicht will-
kürlich, sondern funktional für die Wohlfahrt aller am
Wirtschaftsprozess Beteiligten und deshalb legitimiert (1.
Grundfrage)
33
5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik
der Kapitalistischen Unternehmensordnung
(1) Verbraucherschutzpolitik
Ungleichheit zwischen Konsumenten und Anbietern
im Markt
Gründe: Unternehmenskonzentration; Vielfalt und Komple-
xität der Güter; intensive Werbung; asymmetrische
Verträge; mangelnde Organisierbarkeit der
Verbraucher
Maßnahmen:
Anbieterseite: GWB
Nachfrageseite: Verbrauchervereine
Produkt: Produzentenhaftung; Produkthaftung
(verschuldensunabhängig)
Austauschprozess: AGB, UWG
34
(2) Entwicklung des Arbeitsrechts
materiell ungleich starke Vertragspartner
Kollektives Arbeitsrecht
- Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht
- Mitbestimmung in Unternehmen und Betrieb
Individuelles Arbeitsrecht
- z.B. KündigungsschutzG, BundesurlaubsG, Berufsbil-
dungsG, Konkursordnung
(3) Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt
Einheit von Risiko,
Kontrolle und Ge-
winn
Managerherrschaft
35
Gründe für Managerherrschaft:
- Professionalisierung des Managements
- Inaktivität und Inkompetenz der (Klein-)Aktionäre in der
Publikums-AG („rationale Apathie“)
- Empirie: USA (1963): 75% (N=500)
D (1979): 65% (N=300)
73% (Umsatz)
(4) Öffentliches Interesse
Entwicklung der Publizität
Wirtschaftsliberalismus: „Privatheit“ der Information
Publizitätsgesetz 1969 Großunternehmen (2 Kriterien)
- Bilanzsumme > 65 Mio €
- Umsatz > 130 Mio €
- Beschäftigtenzahl > 5000 Arbeitnehmer
36
Bilanzrichtliniengesetz 1986
Jahresabschluss incl. Lagebericht für alle Rechtsformen
Sozialbilanz
Umweltschutzpolitik
Negative externe Effekte der Produktion und Konsumtion
Instrumente:
- Ordnungsrechtliche Ge- und Verbote:
z.B. ImmissionsschutzG, AbfallbeseitigungsG,
PflanzenschutzG
- Anreize Steuern, Zertifikate (Emissionen)
- Umweltplanung
- Absprachen zwischen Staat und Wirtschaft
37
6. Das Mitbestimmte Unternehmen
Internalisierung eines ordnungsrelevanten Interesses in die
kapitalistische Unternehmensordnung
(1) Klassische Begründungen zur Mitbestimmung
Würde des Menschen und Entfaltungsfreiheit (Selbstbestim-
mung)
fremdbestimmte Objektstellung Subjektstellung
Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit
beide Produktionsfaktoren erfolgsnotwendig
beide tragen gleichwertige Risiken
Demokratieprinzip
Oberstes Entscheidungsgremium einer Institution
durch gleiche Wahlen ihrer Mitglieder legitimiert
Kontrolle wirtschaftlicher Macht
Wirtschaftliche Macht politische Macht Kon-
trollbedarf
38
(2) Bedeutung der Mitbestimmungsgesetzgebung
Unternehmenshierarchie und Mitbestimmung
* Politisches System
** Administra-tives System
*** Operatives System
Hauptversammlung
Aufsichtsrat
Vorstand
Betriebe
MitbestG MontanMitbestG DrittelbG
BetrVG SprAuG
* Entscheidungen über Unternehmensziele und strategische Planung
** Mittel- / kurzfristige Planung
*** Handlungsvollzug
Quelle: Gerum (2004), S. 262
39
Rechtsformen und Mitbestimmung
Unternehmensebene Betriebsebene Mitbestimmungs-regelungen
Rechtsformen
MitbestG Montan-mitbestG
DrittelbG BetrVG (beschäftigten-
abhängig)
SprAuG (beschäftigten-
abhängig)
Einzelfirma*
oHG*, KG**
KG auf Aktien**
GmbH***
AG***
* persönliche, unbeschränkte Haftung
** teils persönliche Haftung, teils beschränkte Haftung
*** beschränkte Haftung
Quelle: Gerum (2004), S. 263
40
(3) Ausgewählte Organisationsformen der Mitbestimmung
a) Unternehmensebene: MitbestG
AG, KGaA, GmbH, GmbH & Co KG, Erwerbs- und
Wirtschaftsgenossenschaften mit > 2000 AN (2004:
ca. 750 Unternehmen)
Entscheidungsgremien
Aufsichtsrat mit min. 12 Mitgliedern:
- 6 Kapitaleigner, Wahl durch HV
- 6 Arbeitnehmer, i.d.R. 3 Arbeitnehmer,
1 Leit. Angestellter (Minderheitenschutz!),
2 Gewerkschaftsvertreter
- Wahl der AN-Vertreter:
≤ 8000 AN Urwahl
> 8000 AN Delegierte
Vorstand min. 2 Mitglieder, davon 1 Arbeitsdirektor =
Personalvorstand
Entscheidungsprozess:
Aufsichtsrat bei Pattsituationen Zweitstimmrecht des AR-
Vorsitzenden = Kapitaleignervertreter
41
Modell der mitbestimmten AG (MitbestG)
Kapitaleigner Arbeitnehmer
L Arbeitnehmer
DELEGIERTE HAUPT-VERSAMMLUNG
Gewerkschaften
AUFSICHTSRAT (12)
V L G G
VORSTAND
AD
6 2
AD = Arbeitsdirektor G = Gewerkschaftsvertreter L = Leitender Angestellter V = Aufsichtsratsvorsitzender = Wahl-/Bestellrecht
= Vorschlagsrecht
Quelle: Gerum (2004), S. 265
42
b) Betriebliche Ebene: BetrVG
rechtsformunabhängig bei > 5 Arbeitnehmern in einem Be-
trieb (i.S.d. ArbR)
„Betrieb“ = organisatorische Zusammenfassung von persön-
lichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur fortgesetz-
ten Verfolgung eines arbeitstechnischen Zweckes, der über
die Eigenbedarfsdeckung hinausgeht.
keine Arbeitnehmer i.S.d. BetrVG (§ 5):
- Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer
- leitende Angestellte (Arbeitgeberrolle!)
Entscheidungsgremien:
Betriebsrat: gesetzliches Basismodell
- Wahl durch Gesamtbelegschaft auf vier Jahre
- Größe: beschäftigtenzahlabhängig
- Kompetenzen:
→ sachliche Bereiche
- soziale Angelegenheiten (§§ 87 – 91)
- personelle Angelegenheiten (§§ 92 – 105)
- wirtschaftliche Angelegenheiten (§§ 106 – 113)
43
→ Intensität der Einflussmöglichkeit
- Mitwirkung: Information, Anhörung, Beratung,
Verhandlung, Widerspruch
- Mitbestimmung: Aufhebungsanspruch, Zustim-
mung/Veto, Initiativrecht
- Zur Koordination in Unternehmen bzw. Konzern:
- obligatorischer Gesamtbetriebsrat
- fakultativer Konzernbetriebsrat (50 % Quo-
rum)
§ 3 BetrVG: Betriebsratsorganisation durch TV/BV
Leitidee:
- Auflösung der starren Bindung: Betrieb =
Betriebsrat
- Flexible Anpassung der Betriebsratsorganisation an
Entscheidungsstrukturen in Unternehmen, Konzern
und Netzwerk
Wirtschaftsausschuss (> 100 Arbeitnehmer):
Bestellung der Mitglieder durch den Betriebsrat
Unterrichtung des Betriebsrates in wirtschaftlichen An-
gelegenheiten und Beratung mit dem Unternehmer
44
Betriebsversammlung (Abteilungsversammlung):
Information; Beratung, aber nicht Entscheidung mit dem
Betriebsrat
Einigungsstelle (§ 76):
paritätisch aus Vertretern von Betriebsrat und Betriebs-
leitung + einem neutralen Vorsitzenden
Entscheidungsprozess zwischen BR und BL:
§ 2: Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit zum
Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes – sog. „Konflikt-
partnerschaft“
Einigungsstelle Betriebsvereinbarung
45
7. Entwicklungsperspektiven
Reform der Unternehmensordnung
Harmonisierung der Unternehmensordnung in der Euro-
päischen Gemeinschaft:
- Boardsystem vs. Aufsichtsratssystem
- Mitbestimmung vs. Bargaining-System
Flexibilisierung der Unternehmensordnung:
Gesetzesstrategie vs. verhandelte Unternehmensordnung
Ökologisierung der Unternehmensordnung?
46
Ergänzung der Unternehmensordnung
„Idee der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-
mensführung“ als Moralkodex für Manager:
Interessenausgleich
durch Manager vs. Interessenausgleich
durch den Markt
Unternehmensethik:
Unternehmens-
ordnung
Unternehmensethik
strukturelle Dauer-
konflikte
+
Ad-hoc -
Konflikte
47
V. Konstitutive Entscheidungen
Entscheidungen
konstitutive laufende
Aufbauprobleme von Unternehmen im Gründungs-
stadium und grundlegende Entscheidungen im Leben
einer Unternehmung:
Gründung, Sanierung, Liquidation
Standortentscheidung
Rechtsformentscheidung
Entscheidung über Unternehmens-
zusammenschlüsse
48
1. Standortentscheidung
(1) Standort als Entscheidungsproblem
Standort: geographischer Ort, an dem die Produktions-
faktoren zur Leistungserstellung eingesetzt werden
Grund des Standortproblems: mangelnde natürliche und
ökonomische Homogenität der Fläche
Aufgabe der Standortentscheidung: Abstimmung der
Standortanforderungen mit den Standortbedingungen
→ langfristige Wirkungen:
innerbetrieblich; lokal (Region); in-
terlokal (Land); international
49
(2) Standortwahl in den Wirtschaftswissenschaften
VWL: optimale Verteilung der Unternehmen in bzw. zwi-
schen Volkswirtschaft(en)
- deskriptiv: Regionaltheorie
- präskriptiv: Strukturpolitik
BWL: aus Unternehmenssicht
- deskriptiv: Entscheidungsprozesse über Standortwahl
- präskriptiv: optimale Standortwahl
Standortfaktorenlehre (Weber, Behrens)
Modelle optimaler Standortwahl (mathematische
Kalküle)
50
(3) Anlässe/ Typen von Standortentscheidungen
Neugründung
(sehr) unvollkommene Information
Informationsbeschaffungskosten / -
verarbeitungskapazität
„Gründungsrisiko“
Verlagerung
Kapazitätsgrenze des Standortes erreicht
Änderung der Absatz- und Beschaffungsbedingungen
„Standortrisiko“
Zweigstelle
Unternehmenswachstum
Kostenstruktur; Arbeitskräftemangel
geringes Risiko = Investitionsentscheidung
51
(4) Entscheidungsfeld der Standortentscheidung
Standortalternativen:
Ort und Zahl der Standorte
Gestaltungsformen: Kauf, Miete, Leasing
Determinanten der Standortentscheidung:
unternehmensinterne: finanzielle Restriktionen; persön-
liche Präferenzen
unternehmensexterne: Rechtsordnung; politische Re-
striktionen; natürliche Merkmale des Standortes (Klima
etc.)
52
(5) Standortfaktoren (Entscheidungskriterien)
a) Alfred Weber (1909)
eher makroökonomisch (Industrien) orientiert
Klassifikation nach dem / der
Geltungsbereich
- generelle Standortfaktoren: Transportkosten, Arbeits-
kosten
- spezielle Standortfaktoren: Verfügbarkeit bestimmter
Ressourcen (Wasser, Rohstoffe)
räumlichen Wirkung
- Regionalfaktoren: Energievorräte
- Agglomerativfaktoren: Absatzmärkte
- Deglomerativfaktoren: niedrige Löhne
Art ihrer Beschaffenheit
- natürlich-technische Faktoren: Bodenbeschaffenheit
- gesellschaftlich-strukturelle Faktoren: Freizeitwert,
kulturelles Angebot
53
Problematik
nicht überschneidungsfrei
Standortvorteil = Kostenersparnis
Vernachlässigung der Absatzseite
b) Behrens (1971)
mikroökonomisch (Unternehmung)
Vorteilskriterium: Rentabilität
Systematisierungskriterium: Realgüterprozess
54
Bsp.: − Wirtschafts-
behörden − Arbeitsver-
mittlung − Börsen − Ausstell-
ungen
Bsp.: − Betriebsraum − Anlagegüter − Arbeitskräfte − Fremddienste − Material − Kredit − Leistungen
des Staates
Bsp.: − Banken − Makler − Messen − Werbeagenturen
Bsp.: − Bedarf − Kaufkraft − Konkurrenz − Goodwill − Staatl. Absatzhil-
fen
B-Kontakte
Standortfaktoren
Beschaffung
AbsatzGütereinsatz
Fertigung
B-Potential A-Kontakte A-Potential
− technologische Ko-operationen
− Bodenbeschaffenheit − Klima Bsp.:
Quelle: Eigene Darstellung
55
(6) Standortentscheidungsmodelle
Transportkostenmodelle, Nutzwertanalyse, Checklisten
Praxis: Nutzwertanalyse
Z
A
Transport-
kosten
G = 0,5
Absatz-
potential
G = 0,3
Löhne
G = 0,2
Σ
G = 1,0
Standort 1 5* (2,5) 6 (1,8) 1 (0,2) 4,5
Standort 2 8 (4,0) 2 (0,6) 10 (2,0) 6,6
* Zielerfüllungsgrad (Erträge) = 1-10
56
2. Rechtsformentscheidung
(1) Rechtsform als Entscheidungsproblem
Rechtsform = Rahmen der Unternehmung, der die Binnen-
beziehungen und (zum Teil) die Beziehungen zwischen Un-
ternehmen und Umwelt regelt
Grund der Rechtsformentscheidung = (weitgehende) Wahl-
freiheit zwischen Rechtsformen
Aufgabe der Rechtsformentscheidung = Abstimmung zwi-
schen Zielen und Merkmalsausprägungen der Rechtsformen
57
(2) Anlässe / Typen von Rechtsformentscheidungen
Gründung: klassische Rechtsformentscheidung
Umwandlung: sekundäre Rechtsformentscheidung
- Unternehmensnachfolge/Erbfolge
- Rechtsänderungen: z.B. Publizität, Steuerrecht,
Rechtsprechung
Zusammenschluss: Fusion, Konzernierung
(3) Entscheidungsfeld der Rechtsformentscheidung
Determinanten:
Gesellschaftsrecht (Typen; Innenverhältnis dispositiv)
Steuerrecht
unternehmensintern: Zahl der Eigentümer; Kapital
58
Handlungsalternativen:
Rechtsformen des privaten Rechts
Einzelunternehmen Gesellschaften Stiftungen
Personengesell-schaften
- BGB-
Gesellschaft - oHG - KG - Stille Gesell-
schaft
Kapitalgesell-schaften
- AG - KGaA - GmbH
Eingetragene Ge-nossenschaften
Mischformen
- GmbH & Co. KG
- Betriebsauf-spaltung (Dop-pelgesellschaft)
-
- Keine - Beschränkte - Unbeschränkte
Nachschuss-pflicht
59
Rechtsformen des öffentlichen Rechts
ohne eigene(r) mit
Rechtspersönlichkeit
reine Regiebetriebe
- Teile der öffentli-chen Verwaltung
Verselbständigte Regiebetriebe
- Eigenbetriebe - Sondervermögen
Körperschaften
- Benutzer
Stiftungen
(=Vermögensbestand)
- mitgliedschaftlich organisiert
- hoheitlich errichtet
Anstalten
Ziele/Gewichtung Entscheidungsträger?
60
(4) Rechtsformwahlkriterien
Haftung:
beschränkt (juristische Personen)
unbeschränkt (natürliche Personen, Personengesell-
schaften)
Finanzierungsmöglichkeiten:
Erforderliche Eigenkapitalausstattung
Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten
Fremdkapitalbeschaffung
Leitungsbefugnis:
Selbstorganschaft: Personengesellschaften
Fremdorganschaft: Kapitalgesellschaften
Mitbestimmung
61
Gewinn- / Verlustbeteiligung:
Personengesellschaften:
- dispositiv (Gesellschaftsvertrag)
- Eigenkapitalanteil / Haftungsverpflichtung
Kapitalgesellschaften (AG):
- Ausschüttungsbeschränkung (Gläubigerschutz)
- Mindestausschüttung (Aktionärsschutz)
Rechnungslegung / Publizität / Prüfung:
Personengesellschaften:
- Rechnungslegung (§§ 238 ff. HGB)
- Publizität & Prüfung (größenabhängig)
Kapitalgesellschaften:
- Rechnungslegung (§ 264 HGB)
- Prüfung (mittlere / große Gesellschaften)
- Publizität (größenabhängig)
62
Steuerbelastung (Ertrags-, Gewerbe-, Vermögenssteuer):
Personengesellschaften:
- Einkommenssteuer: 0-42,5 %, abhängig vom Grenz-
steuersatz des einzelnen Gesellschafters
- einheitlich bei Einbehaltung / Ausschüttung des Ge-
winns
Kapitalgesellschaften (Körperschaftssteuer):
- 25 % bei Einbehaltung
- 25 % bei Ausschüttung (Vorwegabzug)
Rechtsformabhängige Aufwendungen:
Gründungskosten
Prüfungskosten
Organisationskosten
Publizitätskosten
Unternehmenskontinuität:
Gesellschafterwechsel
Erbfolge
63
(5) Rechtsformwahlkriterien und Arbeitnehmerinteressen
typische Arbeitnehmerinteressen:
- Arbeitsplatzsicherheit (APS)
- Einkommen (E)
- Arbeitsplatzgestaltung (APG)
- Haftung: APS, E
- Leitungsbefugnis: APS, APG, (E)
- Gewinn-/ Verlustbeteiligung: E
- Anforderung an das externe ReWe: (APS, APG, E)
- Finanzierung: APS
- Steuerbelastung: (APS, E)
- Rechtsformabhängige Aufwendungen: - / -
- Unternehmenskontinuität: APS
64
3. Entscheidung über Unternehmenszusammen-
schlüsse Unternehmenszusammenschluss = Vereinigung bestehender
Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufga-
benerfüllung
(1) Unternehmensziele und Unternehmenszusammenschlüsse
Unternehmensziel i.d.R. langfristige Bestandssicherung
durch Wachstum (Marktmacht durch hohen Marktanteil)
internes Wachstum
- kurzfristig Marketing
- langfristig Forschung und Entwicklung
externes Wachstum Unternehmenszusammenschlüsse
65
Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen:
Unternehmenswachstum durch Akquisition
Macht und Prestigebedürfnisse von Managern
Nachfragemacht auf den Faktormärkten
Angebotsmacht auf den Gütermärkten
Fixkostendegression Massenfertigung, Spezialisie-
rungseffekte
Aufbau von Potentialen Patente, Lizenzen, Humanres-
sourcen (F&E)
Finanzierung breite Eigenkapitalbasis
steuerliche Vorteile AfA, Pensionsrückstellungen, Or-
ganschaft, Schachtelprivileg
66
(2) Daten (Restriktionen)
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB):
grundsätzliches Verbot von Kartellverträgen zur Wettbe-
werbsbeschränkung
- Ausnahmen: Anmelde-, Widerspruchs-, Erlaubniskar-
telle
Zusammenschlusskontrolle durch Bundeskartellamt
- „marktbeherrschenden Stellung“ (§ 19 II GWB)
- Ausnahme: Ministererlaubnis (§ 42 GWB)
(3) Handlungsalternativen
Art von Unternehmenszusammenschluss
horizontal: Integration gleicher Wertschöpfungsstufen
vertikal: Vorwärts- oder Rückwärtsintegration
diagonal: Konglomerat
67
Formen (nach Ausmaß der Gemeinsamkeit)
Kooperation = Integration von Teilaufgaben
→ Arbeitsgemeinschaft / Konsortium:
- zeitlich befristete, begrenzte Aufgabe
- BGB-Gesellschaft
→ Kartell:
- Marktbeeinflussung durch Wettbewerbs-
beschränkungen
- Preis-, Konditionen-, Normen- & Typen-, Quoten-
kartelle
→ Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture):
- Zweck der Risikoteilung
- (a)symmetrische Beteiligung
→ Unternehmensverband:
- Wahrung gemeinsamer Interessen, Erfüllung ge-
meinsamer Aufgaben
- Arbeitgeber-, Wirtschaftsverbände, Kammern
68
Zusammenschluss unter einheitlicher Leitung = Vollinteg-
ration
→ Konzern (§§ 15 ff. AktG): mehrere rechtlich selbständige
Unternehmen unter einheitlicher Leitung
→ Unterordnungskonzern = Abhängigkeitsverhältnis:
Vermutung bei Kapitalbeteiligung > 50%
- Faktischer Konzern: lediglich tatsächliche Beherr-
schung (personelle Verflechtungen)
- Vertragskonzern (§291 I AktG): Beherrschungsver-
trag ( > 75%)
- Eingliederungskonzern (§§ 319ff. AktG): wirt-
schaftliche Vollintegration von herrschendem und
abhängigen Unternehmen
→ Gleichordnungskonzern = einheitliche Leitung ohne
Abhängigkeit eines Unternehmens
→ Fusion/ Verschmelzung: Verlust der wirtschaftlichen und
rechtlichen Selbständigkeit durch
- Aufnahme mittels Vermögensübertragung
- Neugründung
69
VI. Die betriebswirtschaftlichen Funktions-
bereiche im Überblick
Idealtypischer Zusammenhang
R e a l g ü t e r p r o z e s s
W e r t u m l a u f p r o z e s s
Kontrolle
Controlling*
Organisa-tion
Personal-einsatz
Leitung
Realisation
Planung
E x t e r n e s
Beschaffung Absatz Produktion
Logistik*
Finanzierung & Investition
I n t e r n e s
Rechnungswesen
M a n a g e m e n t p r o z e s s
*derivative Sach- bzw. Führungsfunktion
Quelle: Eigene Darstellung
70
Controlling als derivative Managementfunktion
Zahl und Ver-
schiedenartigkeit der Umwelt-
faktoren komplexeinfach
statisch
elaborierte Planung,Organisation,
Personal,Leitung,
elaborierte operative Kontrolle
Planung,Organisation,
Personal,Leitung,
operative Kontrolle
operativer Managementprozeß+
operatives Controllingdynamisch
strategischePlanung und Kontrolle,
Organisation,Personalführung
+ strategisches Controlling
Varianz der Umweltfaktoren
Quelle: Sjurts (1995), S. 362
Logistik als derivative Sachfunktion
analoge Begründung durch Dynamik der Umwelt
71
VII. Grundlagen der Unternehmensführung
1. Alternative Konzeptionen
(1) Institutioneller Ansatz (z.B. Gutenberg)
Unternehmensführung als Institution = Positionen der (obers-
ten) Führungsebenen der Unternehmenshierarchie
Problemfelder:
Organisation der obersten Führungsgruppe:
- Vorstand-Aufsichtsrat-System vs. Board-System
- Direktorial- vs. Kollegialsystem
„echte“ Führungsentscheidungen:
- Unternehmenspolitik „auf weite Sicht“
- Reorganisation der Gesamtunternehmung
- wichtige Personalentscheidungen
72
(2) Prozessansatz (Koontz / O‘Donnell)
Unternehmensführung als Abfolge von Führungsaufgaben
bzw. Führungshandlungen zum Zwecke der Steuerung des
Realgüterprozesses
unabhängig von Fixierung auf bestimmte Führungsebenen o-
der Positionen
Fazit: größere theoretische und praktische Fassungskraft des Pro-
zessansatzes
73
2. Der plandeterminierte Managementprozess
(a) Idealtypische, präskriptive Abfolge der Führungsfunktionen
Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!
(1) Planung
Entscheidung
Aufgliederung des Planungszeitraumes
Planung
- Versuch, Zukunft
geistig vorweg-
zunehmen
- Zukunft des Unter-
nehmens aktiv ges-
talten
aktiv-gestaltend
passiv-anpassend
Improvisation
- von Fall zu Fall
- eingeengter Hand-
lungsspielraum An-
passung an Gegeben-
heiten
vs.
langfristig mittelfristig kurzfristig
Beachte: strategische Planung bzw. Entscheidung nicht zwingend
bloß langfristig
74
Dilemma der Planung
Mittelbindung ↔ Unsicherheit der Zukunftserwartungen
(2) Organisation
(Gesamt-) Aufgabe der Unternehmung (Ziel)
Arbeitsteilung
Arbeitsgruppen Abteilungen
Koordination / Integration
der Teilaufgaben im Hinblick auf die Gesamtaufgabe
(3) Personaleinsatz
Aufgabenrealisierung abhängig von der Qualifikation der Mit-
arbeiter
Relevante Teilaufgaben:
Personalauswahl
Leistungsbeurteilung, Weiterbildung
Entlohnung
75
(4) Leitung
Zielerreichungsgrad abhängig vom Verhalten der Organisati-
onsmitglieder (Individuen und Gruppe)
Führung = Versuch der Beeinflussung des Individual- und
Gruppenverhaltens durch Vorgesetzte im Sinne der Koordina-
tion auf die Gesamtaufgabe:
- bei organisatorischer Vorregelung
- im ungeregelten Einzelfall
(5) Kontrolle
Zwillingsfunktion der Planung
Leitsatz: Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung
ohne Kontrolle sinnlos!
Aufgaben:
- Vergleich von (Plan-) Soll mit Ist
- Abweichungsanalyse (in jedem Fall!)
76
Fazit:
Planung (Ziele/Maßnahmen) bestimmt:
- Art der Organisation
- welches Personal wann gebraucht wird
- wie die Führung des Personals zu gestalten ist
- welche Standards für die Kontrolle gelten
Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!
(b) Differenzierung des Managementprozesses
Einflussgrößen: Stabilität der Umwelt, Unternehmensgröße
(1) Kleinunternehmen
stabile Umwelt, einfacher überschaubarer Realgüterprozess,
wenig Arbeitsteilung
Input REALGÜTER- PROZESS Output
Anweisung Veranlassung
Einschätzung d. Arbeitsausführung
Implementations-entscheidung
Quelle: Steinmann (1981), S. 5
77
(2) Mittlere Unternehmen
Begrenzte Umweltänderung → Anpassungen im Realgüter-
prozess (Output, Qualität, Zeit) → Grad der Arbeitsteilung ↑
→ Überschaubarkeit der Betriebsabläufe ↓ → Bedarf an peri-
odischen Kontrollinformationen (Rechnungswesen)
Input REALGÜTER- PROZESS Output
Anweisung Veranlassung
Einschätzung d. Arbeitsaus-
führung Ergebnis-Messung
Implemen-tationsent-scheidung
Abweichungs-analyse
Kontrollent-scheidung
Historische Kontroll-Standards
Quelle: Steinmann (1981), S. 6
(3) Großunternehmen
Dynamische Umwelt → Änderung im Realgüterprozess → Kom-
plexe Betriebsabläufe / hoher Grad an Arbeitsteilung
78
Quelle: Mackenzie (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 12
79
3. Managerrollen deskriptives Konzept
Rolle = generalisierte Verhaltenserwartung
Interpersonelle Beziehungen
- Galionsfigur - Vorgesetzter - Vernetzer
Informationen
- Radarschirm - Sender - Sprecher
Entscheidungen
- Innovator - Problemlöser - Ressourcenzuteiler - Verhandlungsführer
Bereich
Rollen
Quelle: Mintzberg (1973)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 16
(1) Interpersonelle Beziehungen
Galionsfigur: Darstellung und Vertretung der Abtei-
lung/Unternehmung nach innen und außen; Symbolfigur
Vorgesetzter: Anleitung und Motivierung der Mitarbeiter; Per-
sonalauswahl und Beurteilung
Vernetzer: Aufbau und Aufrechterhaltung interner und exter-
ner „Netzwerke“ von Kontakten und Informationen
80
(2) Informationen
Radarschirm: kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von
Informationen über interne und externe Entwicklungen, insbe-
sondere über „Netzwerke“
Sender: Übermittlung relevanter Informationen und hand-
lungsleitender Werte an die Mitarbeiter
Sprecher: Vertretung der Organisation in der Öffentlichkeit
und Information externer Gruppen
(3) Entscheidungen
Innovator: Initiierung und Realisierung geplanten organisato-
rischen Wandels; beständige Problemsuche und Chancenana-
lyse erforderlich
Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Störungen, Konflikt-
schlichter
Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit; Verteilung
von Aufgaben und Kompetenzen; Zuteilung finanzieller Res-
sourcen
Verhandlungsführer: Vertretung der Organisation in wichtigen
Verhandlungen
81
VIII. Planung und Kontrolle
1. Grundlagen strategischer Unternehmensfüh-
rung (1) Grundbegriffe
Grundfragen der strategischen Planung (marktorientierte Stra-
tegielehre)
In welchem Geschäftsfeld wollen wir tätig sein?
→ Wahl des Produkt-Marktes, der Kundengruppen oder
der Anwenderprobleme
Wie wollen wir den Wettbewerb in dem (den) Geschäfts-
feldern bestreiten?
z.B. bzgl. Schwerpunkt des Wettbewerbs
→ Kosten oder
→ Differenzierung oder
→ Nischenpolitik
Ziel: möglichst günstige Wettbewerbsposition zur Sicherung
von Bestand und Rentabilität
82
Strategische Ebenen
Unternehmung
GeschäftsbereichI
GeschäftsbereichIII
GeschäftsbereichII
Geschäftsfeld-strategie
betriebliche Funktionen
Unternehmensgesamt-strategie
Marketing, Beschaffung, Personal, Produktion, Finanzierung
83
(2) Der strategische Managementprozess
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 75
strategische Analyse = Umweltanalyse + Unternehmens-
analyse
Strategiebestimmung: Entwicklung sinnvoller Strategie-
alternativen im Rahmen des Möglichen (umwelt-/ ressourcen-
kompatibel) und Auswahl im Lichte der Erfolgsdimensionen
(Umsatz, Rentabilität) und Wertvorstellungen (Ethik)
Strategieumsetzung:
- Entwicklung strategischer Programme als Handlungsgerüst
- Strategierealisation: organisatorische und personelle Absi-
cherung
begleitende strategische Kontrolle
84
(3) Strategische Umweltanalyse
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 78
85
Wettbewerbsumwelt/ Branchenstrukturanalyse (Porter)
Attraktivität der Branche/ Geschäftsfelder
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 82
86
(4) Strategische Unternehmensanalyse: Stärken + Schwächen
Ressourcen: finanzielle, physische, Humanressourcen, orga-
nisatorische Ressourcen, technologische Ressourcen
Wertschöpfungsprozess (Wertketten-Analyse)
Quelle: Porter (1985)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 91
87
(5) Strategiebestimmung
Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene
Diversifikation
Nach dem Verwandtschaftsgrad mit altem Geschäft
Märktebestehend verwandt unverbunden
laufendesGeschäft
verwandteDiversifikation
lateraleDiversifikation
bestehend
verwandt
unverbundenProd
uktio
nste
chno
logi
e
Nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess:
- Vertikale Diversifikation = vertikale Integrati-
on + neue selbständige Markttätigkeit
- Horizontale Diversifikation
Wege zur Diversifikation
Akquisition Kooperation Eigenaufbau
88
Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene
Grundfragen der Wettbewerbsstrategie
In welche Richtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt
des Wettbewerbs)
Differenzierung Kosten
Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs)
Wie soll konkurriert werden? (Wettbewerbsregeln)
Erfahrungskurveneffekt Verringerung der Preiselastizität der Nachfrage
Nische (Teilmarkt)
Kundengruppe; geographisch; Produktlinie
Kernmarkt (branchenweit)
Anpassung Veränderung der Ge-schäftsfeldstruktur
Kooperation; neue Ressour-cenkombinationen
89
Basisoptionen der Geschäftsfeldstrategie: 23 = 8 Optionen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 104
Beachte: situationsabhängige Handlungsmuster
90
2. Operative Planung (1) Zusammenhang von strategischer und operativer Planung
Strategische Planung: „Are we doing the right things?“
Operative Planung: „Are we doing the things right?“
Vollzugsfunktion gegenüber der strategischen Planung
Sicherung des kurzfristigen Überlebens (Liquidität)
Eigenständiges Ausschöpfen des Erfolgspotentials
Rentabilität
ggf. Anstoß zur Strategierevision
91
(2) Arten operativer Pläne
Standardplanung = Umsetzung der laufenden Strategie
Strategische Projektplanung = Umsteuerung der laufenden
Strategie
Operative Projektplanung = vollzugsbezogene Projekte
Teilpläne des Realgüterprozesses
- Beschaffungs- und Einkaufplanung
- Fertigungsplanung
- Planung der Ressourcenbereitstellung (Instandhaltung,
Wartung)
- Marketingplanung: Marketing-Mix (Produkt-, Preis-,
Kommunikations-, Distributionspolitik)
- Logistik: Planung des Güter- bzw. Materialflusses
Teilpläne des Wertumlaufprozesses
- kurzfristige Finanzplanung (Liquidität)
- bilanzielle Ergebnisplanung (Rentabilität)
- Betriebsergebnisplanung (Plankostenrechnung)
92
(3) Interdependenzen der Teilpläne
sachliche: Produktion ↔ Absatz
zeitliche: kurzfristige ↔ langfristige Finanzplanung
Konsequenz: (Total-) Interdependenz der Teilpläne
Entscheidung:
Idealtypisch: simultan (uno actu) Praxis: sukzessiv durch Hierarchisierung der Teilpläne
(Ziel-Mittel-Zusammenhang)
93
3. Operative Kontrolle
(1) Grundbegriffe
Durchführungskontrolle: Ergebnis-, Planfortschrittskontrolle
Ebenen: Unternehmen, Geschäftsbereich, Funktionsbereich,
Projekt
Form: Feedbackkontrolle (ex post)
Begleitkontrolle (feed forward)
(2) Modell des Kontrollprozesses
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 168
94
Phasen des Kontrollprozesses:
Bestimmung des Soll möglichst quantitativ
Ermittlung des Ist Kongruenzproblem!
Soll / Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung
Abweichungsanalyse Gründe: Planungsfehler; unvor-
hersehbare Störgrößen; Fehlentscheidungen etc.
Berichterstattung vertikal und horizontal
95
IX. Organisation
1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestal-
tung
(2) Integration
Basisproblem der
organisatorischen Gestaltung
(1) Differenzierung
(1) Arbeitsteilung und Bildung leistungsfähiger Einheiten
Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
(2) Gezielte Zusammenführung der einzelnen Arbeitselemente
Problem: (1) und (2) latent widersprüchlich
Spezialisierungsvorteile ↔ Koordinationskosten
96
Organisieren als Managementfunktion
Daueraufgabe: Diagnose, Alternativengenerierung, Ent-
scheidungsfindung, Umsetzung
Teil-Reorganisationsmaßnahmen
Was heißt „Organisieren“?
Ersetzen fallweiser durch generelle Regelungen (bei
Abnahme der Variabilität betrieblicher Tatbestände):
„Substitutionsprinzip der Organisation“ (Gutenberg)
Organisationsstruktur = System genereller Regelungen
- Geschäftsverteilungspläne
- Stellenbeschreibungen Visualisierung durch Organigramme - Dienstanweisungen
- Betriebsordnungen
97
2. Organisatorische Differenzierung
(1) Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (Kosiol)
Aufgabe
Teil-aufgabe
Teil-aufgabe
Teil-aufgabe
Teil-aufgabe
Stellen
Stellen
Stellen
Stellen
Abteilung
Abteilung
Haupt-abteilung
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 444
nach Verrichtungen: Handlungen
nach Objekten: Produkten, Regionen, Kunden
nach Rang: Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben
nach Phase: Planung, Realisation und Kontrolle
nach Zweckbeziehung: (un-)mittelbar zur Hauptaufgabe
98
(2) Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Organisation nach Verrichtungen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 294
funktionale Organisation (2. Ebene!)
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 295
99
typisch für 1-Produkt-Unternehmen
- Vorteile: homogene Handlungseinheit; Kompetenzdich-
te; effektive Nutzung der Ressourcen
- Nachteile: Schnittstellen zwischen Funktionen; man-
gelnde Flexibilität; Ergebniszurechnung unmöglich
Organisation nach Objekten
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 296
Spartenorganisation = divisionale Organisation = Geschäfts-
bereichsorganisation
häufig Profit Center Entscheidungsautonomie!
In der Praxis Mischformen
100
rechtliche Gestaltung der Spartenorganisation
- Sparten als Abteilungen = Einheitsunternehmen
- Rechtliche Verselbständigung Konzern (Holding)
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 298
Dezentralisierung von Entscheidungen
Steuerungs- und Kontrollsystem für Unternehmensspitze:
zentrale Rolle der Finanzierungsfunktion bzw. ROI-System
101
Vorzüge bzw. Probleme der Spartenorganisation sind
zugleich die Nachteile bzw. Vorteile der Funktional-
organisation und umgekehrt.
Divisionale Organisation
Vorteile:
- Jeweils spezifische Ausrichtung
auf die Divisionsstrategien
- Mehr Flexibilität, weil kleinere
Einheiten
- Zukäufe und Desinvestitionen
leichter zu bewerkstelligen
- Entlastung der Gesamtführung
- Höhere Transparenz der ver-
schiedenen Geschäftsaktivitäten
- Mehr Motivation durch größere
Autonomie
- Exaktere Leistungsbeurteilung
Nachteile:
- Effizienzverlust durch Ressour-
centeilung oder durch subopti-
male Betriebsgrößen
- Vervielfachung hoher Füh-
rungspositionen
- Hoher administrativer Aufwand
(Spartenerfolgrechung, Trans-
ferpreis-Rechnung etc.)
- Potentielle Divergenz von Divi-
sions- und Unternehmenszielen
- Kannibalismus: Substitutions-
konkurrenz zwischen den Divi-
sionen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 299
102
(3) Stab-Linien-Organisation
Orientierung am Entscheidungsprozess
Entscheidung
durch
Linie /Instanzen
Entscheidungsvorbereitung
durch Stäbe (Spezialisten)
Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 301
103
Gründe für Stab-Linie-Konflikt:
personelle Faktoren
- Erfahrungshorizont, Ausbildung, Fachsprache, Sozi-
alverhalten
- Experten als Bedrohung der Linienmanager
Struktur der Beratungstätigkeit: informationelle Macht
der Stäbe gegenüber der Linie
Lösung: TEAM = kooperative Entscheidungsfindung
104
3. Organisatorische Integration (1) Koordinationsbedarf und Koordinationsmechanismen
Arbeitsteilung arbeitsbezogene Interdependenzen zwi-
schen den spezialisierten Organisationsmitgliedern:
Koordinationsbedarf
Reduzierung des Koordinationsbedarfs
Abteilungsbildung (Stellenhierachie)
Puffer und Zwischenlager
Flexible Ressourcen (Universalmaschinen, breite Mitar-
beiterqualifikation)
Bereitstellung von Überschussreserven (Kapazitäts- aus-
lastung bei i.d.R. 80%)
Standards und Bandbreiten (Management by Exception)
Toleranzen bezüglich des Gesamtergebnisses
105
Koordinationsmechanismen
strukturbezogene nicht-strukturelle
- Weisung - Markt
- Selbstabstimmung - Clan
- Programme - Ausbildung
- Pläne
(2) Strukturbezogene Koordinationsmechanismen
a) Abstimmung durch Weisung (Hierarchie)
Organisationsstruktur bildet den Rahmen:
Prämisse: Stellenhierarchie = Personenhierarchie
106
Autoritätsbeziehungen und Informationswege
Einlinienprinzip: Instanz = entscheidungs- und wei-
sungsbefugte Stelle
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 305
- Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Fayol):
„one man, one boss“
- Befehlsweg: Instanzenzug, Dienstweg
☺ einheitliche Willensbildung und Willensdurchsetzung,
klare Unterstellungsverhältnisse
Überlastung der obersten Instanzen, Schwerfälligkeit
des Systems (Dienstweg), geringe Entfaltungs-
möglichkeiten für die Mitarbeiter
Konsequenz: Einliniensystem wird nur in Varianten praktiziert,
um Nachteile zu vermeiden.
107
Mehrlinien- bzw. Funktionsmeistersystem (Taylor):
Nutzung von
Spezialisierungs-
vorteilen
Gefahr wider-
sprüchlicher Wei-
sungen
versus
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 305
→ Positiver Kern:
- Institution der „funktionalen Autorität“
- Stab-Linien-System
→ Matrixorganisation als Mehrliniensystem
- bei Konflikten keine Dominanzlösung, sondern
per Argument
- Konflikt als produktives Element
- personelle Voraussetzungen!
108
Leitungsspanne: direkt unterstellte Mitarbeiter
Kriterium: Zielerreichungsgrad
Umfang der Leitungsspanne ist situationsabhängig:
Schwierigkeit der Aufgabe, Gleichartigkeit,
Qualifikation, Führungsstil, Technologie
Delegation von Entscheidungsbefugnissen
Regeln:
→ Durch Delegation von Entscheidungen werden die
Handlungsmöglichkeiten von Vorgesetzten einge-
engt:
Ausübungsverbot bis zur ausdrücklichen Zurück-
nahme der Delegation!
→ Vorgesetzter trägt weiter Verantwortung für dele-
gierte Entscheidungen:
- Verantwortung für Auswahl, Überwachung, In-
formation des Unterstellten sowie für Korrektur-
maßnahmen bei Fehlverhalten
- Ausnahme: Gründe für Fehlentscheidung liegen
ausschließlich in der Person des Unterstellten
109
b) Selbstabstimmung
Richtung: horizontal, lateral
Arten:
spontane (horizontale) Kooperationen
institutionalisierte Selbstabstimmung:
- Ausschüsse problemorientiert
- Abteilungsleiterkonferenzen permanente Einrich-
tung
- Koordinator / Kontaktleute
- Integrationsmanager Produktmanager
- Matrixorganisation
- „Dynamische Netzwerke“:
Likert: Überlappungsstrukturen
„Adhocratie“: informelle Kommunikation, Spontan-
koordination bei gemeinsamen Werten
110
c) Abstimmung durch Programme
generelle, auf Dauer angelegte Handlungsvorschriften (als
Ergebnis von Lernprozessen) Routineprogramme:
- Lagerhaltungsprogramme (Bestellmengen)
- Formblätter für Preiskalkulationen
- Investitionsverfahren
Voraussetzungen für den Einsatz von Programmen:
Klassifikation der Probleme bei der Aufgabenerfüllung
(Standardisierung)
problemspezifische Lösungsverfahren
statische Umwelt
Problem: Standardisierung ↔ innovativesVerhalten
111
d) Abstimmung durch Pläne
Merkmale von Plänen:
enthalten Ziele Zweckprogramme
Zukunftsorientierung Zeitindex
periodische Vorgaben institutionalisierter Planungs-
prozess
Entwicklung von Plänen auf der Basis von Programmen:
- Koordination des Koordinationsinstruments Plan
- Delegation von Planungsaufgaben an Spezialisten
112
(3) Nicht-strukturelle Koordinationsmechanismen
a) Markt
innerorganisatorische Konkurrenz um Ressourcen
Spartenorganisation als Profit Center
b) Clan
gemeinsames Wertesystem
Unternehmenskultur, Vertrauen
c) Ausbildung
Einübung von Rollen = generalisierte Verhaltens-
erwartungen Professionalisierung
113
4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur
(1) Die Einflussgrößen im Überblick
Externe Restriktionen Handlungsspielraum für die Orga-
nisationsgestaltung
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 317
Beachte:
Strategie ist als übergreifendes Konzept zu sehen, das insbe-
sondere über die Definition der Aufgabe das Verhältnis der
Organisation zu Umwelt, Technologie und zum Lebens-
zyklus prägt.
Lebenszyklus
Umwelt Menschen
Technologie
Organisations- struktur
114
(2) Umwelt als Einflussgröße
Wettbewerbsintensität; Erziehungssystem; kulturelle Tradi-
tionen; politisches Werte-Klima (Staatsverfassung); Gesetze
(MitbestG, BetrVG); Tarifverträge
Großunternehmen ↔ Umwelt
Quelle: Burns/Stalker (1961)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 318
115
(3) Technologie als Einflussgröße
Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruk-
tur:
Fließbandfertigung ↔ „Routine“-Struktur mit Zentrali-
sierung
Universalmaschinen ↔ Dezentralisierung
Flexibilität ≠ Fließbandfertigung
(4) Lebenszyklus als Einflussgröße
Organisieren als historischer Prozess (Erfahrungen, Zeit-
geist)
Phasen des Lebenszyklus
Gründungsphase:
- „Pioniere“, wenig generelle Regelungen
116
Wachstumsphase:
- verstärkte Differenzierung und Formalisierung
- Komplexität „Kontrollverlust“
- Teilautonome Subsysteme
- horizontale Kooperationsformen
Reife-/ Niedergangsphase:
- Reorganisationsversuche
(5) Menschen als Einflussgröße
Bedürfnisse, Erwartungen,
Verhaltensweisen
Organisations-
struktur ↔
Organisationsgestaltung als politischer Prozess
Koalitionen
Bedeutung (in-)formeller Einflusspotentiale
117
X. Führung
1. Führung als Einflussprozess
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 258
Grundlagen sozialer Macht
Macht: die Chance, in einer sozialen Beziehung den ei-
genen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.
(Max Weber)
Machtausübung aus der Sicht der Betroffenen Ein-
schränkung des Handlungsspielraumes
118
Machtgrundlagen (French & Raven):
Macht durch Legitimation:
gründet auf der Akzeptanz spezieller Normen und Wer-
te, die den Positionsinhabern Macht zusprechen
Macht durch Belohnung:
- abhängig von der Perzeption und positiven Bewer-
tung durch den Untergebenen
- abhängig von der tatsächlichen Gewährung
Macht durch Zwang (analog zu Belohnung):
Anmerkung: Als Opportunitätskostenkalkül fallen
Macht durch Zwang und Belohnung zusammen; entgan-
gene Belohnung = Bestrafung bzw. vermiedene Bestra-
fung = Belohnung
Macht durch Wissen und Fähigkeiten: Perzeption des
Untergebenen von Wissensvorteilen beim Vorgesetzten
auf speziellem Gebiet
119
Macht durch Persönlichkeitswirkung:
Identifikation oder der Wunsch, dem Vorgesetzten zu
gefallen
Informationsmacht:
(in)formelle Möglichkeit Zugang / Kontrolle über exklu-
sive Informationen zu erhalten
Nutzung der Machtgrundlagen = f (Person, Situation)
Person: Einstellungen, Überzeugungen etc.
Situation: Werteklima in einer Organisation, kulturelle
Gegebenheiten, Art der Aufgabe.
Organisationen „versorgen“ Vorgesetzte mit formalen
Machtressourcen (Zwang, Belohnung, Legitimation und
Information). In Zukunft werden Experten- und Referen-
tenmacht weiter an Bedeutung gewinnen.
120
2. Vorgesetztenverhalten
(1) Führungsstil und Leistungsverhalten
Prämisse: der Führungsstil ist die entscheidende Determi-
nante für die Einstellung der Untergebenen zur Organisati-
on, ihren Zielen und Aufgaben etc. :
OUTPUT: INPUT: Fluktuation, Führungsstil Arbeitszuf.
(2) Autoritärer vs. Demokratischer Führungsstil
Kriterium: Partizipation am Entscheidungsprozess
(c)
PRO-
Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil
Vorgesetzter zeigt autoritäres Verhalten
Vorgesetzer läßt Untergebenen
Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 267
Freiheit
2) Vorge-setzer verkauft Entschei-dungen
3) Vorge-setzter schlägt Ideen vor und erwar-tet Fragen
4) Vorge-setzter schlägt Versuchs-entschei-dung vor, die geän-dert wer-den kann
5) Vorge-setzter zeigt das Problem, erhält Lö-sungs-vorschlag und ent-scheidet
6) Vorge-setzter gibt Grenzen an und fordert die Grup-pe auf, die Ent-scheidung zu fällen
7) Vorge-setzter gestattet den Un-ter-gebenen frei zu handeln in den system-bedingten Grenzen
1) Vorge-setzter trifft Ent-schei-dungen und kün-digt sie an
121
Autoritäres Verhalten Demokratisches Verhalten
- Vorgesetzter weist Auf-
gabe zu
- schreibt Art der Aufgaben-
erfüllung vor
- soziale Distanz
- keine persönliche Wert-
schätzung der Unter-
gebenen
- meidet Gruppenaktivitäten
- Verteilung der Aufgaben
übernimmt die Gruppe
- Zielvermittlung durch Dis-
kussion
- soziale Distanz verringern
- Teilnahme am
Gruppenleben
Wirkungen autoritärer und demokratischer Führung auf
die Arbeitsproduktivität
Feldexperiment: Änderung der Arbeitsorganisation
in einer Textilfirma
122
Wiederholung des Experiments in Norwegen: positive
Effekte nur, wenn:
- die Entscheidung für die Arbeit wichtig,
- elementarer Zusammenhang zwischen Entscheidung und
Arbeitsleistung besteht,
- die Partizipation für legitim gehalten wird,
- keine Manipulationsängste bei Partizipation.
Quelle: Coch/French (1948), S. 512ff.
123
(3) Aufgaben- versus personenorientierter Führungsstil
aufgabenorientierte Vorgesetzte: Konzentration auf techni-
schen Ablauf und die Leistungsmenge; Untergebene als
„Werkzeuge“, die unter Druck gesetzt werden müssen.
personenbezogene Vorgesetzte: Interesse am arbeitenden
Menschen und seinen Problemen; individuelle Entwicklung
unterstützend; freundlich.
Quelle: Likert (1961), S. 7f.
124
(4) Führungsstil und Führungssituation
Führungsstil Führungserfolg
Führungssituation
Führungssituation wird beeinflusst von:
Art der Aufgabe
Zeitdruck
Erwartungen und Fähigkeiten der Geführten
Hierarchieebene
Positionsmacht
Quelle: Hersey/Blanchard (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 273
125
3. Individualverhalten
(1) Motivation und Motivationstheorien
Gegenstand: Erklärung der Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer eines bestimmten Verhaltens in Verknüpfung mit verhaltensrelevanten Motiven
formale und inhaltliche Motivationstheorien
(2) Homo oeconomicus
Ursprung: menschliches Verhalten auf anonymen Märkten
erklären
Anspruch allgemeiner Gültigkeit:
- Individuum ist die Handlungseinheit
- Anreize bestimmen menschliches Verhalten
- Präferenzen (und Restriktionen) bestimmen Anreize
- Individuen sind eigennützig
Motivation primär durch monetäre Anreize
126
(3) Bedürfnishierarchie (Maslow)
Defizitprinzip: Bestreben, unbefriedigte Bedürfnisse zu be-
friedigen; bei Sättigung keine Motivationskraft mehr.
Progressionsprinzip: Verhalten wird im Grundsatz durch das
hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis geprägt.
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 188
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 190
127
Beachte bei der Interpretation:
keine 100% Befriedigung einer Bedürfnisklasse gefordert
nicht statisch, sondern im Lichte der Gesamtpersönlich-keit; relative Bedeutung verschiebt sich mit zunehmender Reife.
ein anthropologisch-wertendes Modell
keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit
128
(4) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
Ergebnis von Interviews: Welche Ereignisse werden im Arbeits-
leben als besonders (un-)befriedigend empfunden?
Quelle: Herzberg (1968) S. 57/ Schreyögg/Koch (2007), S. 192
129
Motivatoren und Hygienefaktoren als unabhängige Faktoren
bzw. Dimensionen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 193
Beachte: Sonderstellung der Entlohnung kurzfristig zwar zu-
friedenheitssteigernd, dauerhaft allein aber keine Moti-
vationswirkung!
Fazit: intrinsische Motivation > externe Anreize
130
(5) Psychologische Ökonomik
Extrinsische Motivation
Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung
monetäre Anreize, Sanktionen
Motivationswirkung durch das „Gesetz der Verstär-
kung“
Disziplinierungseffekt: Opportunitätskosten nicht-
belohnten Verhaltens steigen
Intrinsische Motivation
Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbare Bedürfnis-
befriedigung dar
Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter
Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen
Wirkung intrinsischer Motivation empirisch öfter
schwierig von extrinsischer Motivation trennbar
Verdrängungseffekt
extrinsische und intrinsische Motivation nicht unabhän-
gig von einander, nicht additiv
131
Belohnungen (extrinsische Anreize) unterhöhlen unter
bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation
(Korrumpierungseffekt)
Erklärung: verminderte Selbstbestimmung
(6) Motivierende Arbeitsgestaltung
Motivationstheorien, insbesondere Herzberg, verweisen auf
die Bedeutung der Dimensionen des Arbeitsinhaltes
Quelle: Ulrich et al. (1973), S. 65/ Schreyögg/Koch (2007), S. 198
132
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 199
Arbeitsorganisatorische Alternativen:
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 200
133
4. Gruppenverhalten
Merkmale von „Klein-Gruppen“
- Zwei oder mehr Personen, aber so wenig, dass direkter
Kontakt (face-to-face) zwischen allen möglich ist
- Tatsächliche Interaktion über ein Mindestmaß
- Kontakte über längere Zeitspanne
- Gemeinsames Wollen und Tun
- Bewusstsein der Gruppenmitgliedschaft
Typen von Gruppen
formelle Gruppen: bewusst geplant zur Aufgabenerfül-
lung
informelle Gruppen: entstehen nach persönlichen Wün-
schen und Sympathien
134
Die Gruppe als soziales System
- Interaktions- und Entscheidungsprozesse -
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 214
Inputvariablen des Systems - Gruppenmitglieder: Zusammensetzung der Arbeits-
gruppe (Bedürfnisse, Werte, Ziele, Fähigkeiten)
135
- Organisationsumwelt: Aufgabe, Technologie, Ablauf-
organisation, Strukturvorgaben (Entlohnungssystem,
Kommunikationsform bzw. –kanäle, Statussymbole etc.),
Belohnungs- und Bestrafungssystem
Prozessvariablen
- Gruppenkohäsion = f (Attraktivität der Gruppe für ihre
Mitglieder)
- Gruppenziele, Normen, Standards
- Interne Sozialstruktur: Statusstruktur (Rangordnung),
Rollenstruktur (Bündel von Verhaltenserwartungen),
Führungsstruktur (formeller/informeller Führer)
- Konzertierte Gruppenaktionen: z.B. Outputrestriktionen,
Streiks, Widerstand gegen Änderungen
Outputvariablen
- Stabilität: Voraussetzung für Leistungsfähigkeit
- Produktivität: diverse Messgrößen wie Fluktuation, Ab-
wesenheit, Menge etc.
136
XI. Personal
1. Personalfunktionen im Unternehmen
1. Personalgewinnung
- Bedarfsplanung - Anforderungsanalyse - Rekrutierung - Auswahl
3. Personalerhaltung
2. Personalentwicklung
- Entlohnung - Sozialleistungen - Fortbildung - Informationswesen - Verwaltung
- Personalbeurteilung - Aus- und
Weiterbildung - Vorschlagswesen - Karriereplanung
Quelle: Eigene Darstellung
Personal
Sachfunktion
Personalabteilung:
- Grundsatzfragen
- Personalpolitik
umsetzen
- Expertenwissen
Managementfunktion
Jeder Vorgesetzte:
- Sicherung eines att-
raktiven Per-
sonalbestands
137
Externe Restriktionen der Personalarbeit:
Rechtliche Rahmenbedingungen: → Arbeitsrecht
Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen: → Arbeitsmarkt: qualifizierte Facharbeiter, Umvertei-
lung der Arbeit (Teilzeitarbeit,
„Job-sharing“)
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: → Wertewandel: Einstellung zur Arbeit, Mitbestim-
mung, Frauen in der Arbeitswelt
Technologische Rahmenbedingungen: → technischer Fortschritt: Mikroelektronik, Roboter,
Personal Computer
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 397
138
2. Personalauswahl
Kriterien für den Auswahlprozess Stellenbeschreibung
- Aufgabenbeschreibung
- organisatorische Eingliederung
- Anforderungsprofil (physisch, intellektuell, charakterlich)
Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil „Eig-
nungsprofil“
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 399
139
Ermittlung des Fähigkeitsprofils (Prognose!) durch:
- Analyse der Bewerbungsunterlagen (Personalfragebogen)
- Auswahlgespräche
- psychologische Tests
- Assessment-Center: mehrere Kandidaten mit mehreren
Beurteilern in Einzel- und Gruppenübungen
Personalauswahl zwischen Vollzug und Öffnung
Vollzugsorientierung (Routine):
- Ermittlung des Eignungsprofils als zentrale Aufgabe
- Anforderungsprofil statisch gedacht; dies impliziert
die Idee des plandeterminierten Managementprozes-
ses = stabile Umwelt!
Systemöffnung (Innovation):
- komplexe und dynamische Umwelt Neudefinition
der Systemgrenzen u.a. Flexibilität des Personals
- Formulierung des Anforderungsprofils als Problem!
140
3. Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilungssysteme: ja oder nein?
falsche Fragestellung, da in jeder Organisation zwischen
Individuen Einschätzungen und Bewertungen erfolgen
(informell!)
formales Leistungsbeurteilungssystem: Sammlung von
relevanten Informationen in geregelter und kontrollier-
ter/ kontrollierbarer Form
Zwecke der Leistungsbeurteilung:
Lohn- und Gehaltsdifferenzierung: „bessere“ Äquiva-
lenz zwischen Lohn und Leistung
Evaluation der Effizienz personalpolitischer Entschei-
dungen: Auswahlverfahren, Aus- und Weiter-
bildungsmaßnahmen
Fundierung personeller Auswahlentscheidungen: z.B.
potentielle Leistungsfähigkeit, Personaleinsatzplanung
Fort- und Weiterbildungsbedarf: Ziele der Weiterbildung
141
Steigerung der Motivation und Förderung der individu-
ellen Entwicklung: Wissen um Leistungsbeurteilung
leistungsstimulierend bzw. Änderung des Leistungsver-
haltens, Ausgangspunkt für individuelle Entwicklungs-
prozesse
Information der Mitarbeiter (§ 82 II BetrVG)
Konflikte zwischen Zwecken der Leistungsbeurteilung bzw.
in der Leistungsbeurteilungssituation
Selektion und Diskriminierung des Leistungsverhaltens ↔ Förderung und Motivation
„Richter“-Rolle ↔ Ermutigung und emotionale Teilnahme
Organisationsziele ↔ Ziele der Mitarbeiter
Versuche der Konflikthandhabung: Teilung des Leistungs-
beurteilungssystems nach Zwecken, Vorgesetztenbeurtei-
lung, Verwendung geeigneter Leistungsbeurteilungsmetho-
den
142
Ansätze der Leistungsbeurteilung
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 408
Die mangelhafte theoretische Fundierung des eigen-
schafts-orientierten Ansatzes (vgl. Führungsforschung)
verweist in Theorie und Praxis auf tätigkeitsorientierte
und ergebnisorientierte Ansätze.
143
4. Entlohnung
Der Lohnkonflikt
Arbeitgeber
Lohnkosten min.! ↔ Arbeitnehmer
Einkommen max.!
Im Kern ein normatives Problem: Verteilungsgerechtigkeit
Lösung in der Praxis: interne /externe Verhandlungen
Lohnforderungen und Beschwerden über das Entlohnungs-
system haben neben ökonomischen Gründen symbolischen
Charakter:
Unzufriedenheit mit Betrieb, Vorgesetztenverhalten, Ar-
beitsinhalte und -formen etc.
Auseinandersetzungen um Machtbefugnisse: Recht auf
Mitbestimmung
144
Betriebliche Entgeltdifferenzierung
Quelle: Eckardstein (1986), S. 248/ Schreyögg/Koch (2007), S. 419
145
Arbeitsbewertung: Das Genfer Schema
Hauptmerkmale Anforderungarten 1. Geistige Anforderungen 2. Körperliche Anforderungen 3. Verantwortung für 4. Arbeitsbedingungen (Belastung duch)
(a) Fachkenntnisse (b) Nachdenken (a) Geschicklichkeit (b) Muskelbelastung (c) Belastung der Sinne und Nerven (a) Betriebsmittel und Produkte (b) Sicherheit und Gesundheit anderer (c) Arbeitsablauf (a) Temperatur (b) Nässe (c) Schmutz (d) Gase, Dämpfe (e) Lärm, Erschütterung (f) Blendung, Lichtmangel (g) Erkältungsgefahr, Arbeit im Freien (h) Unfallgefährdung
Quelle: Eigene Darstellung
Entlohnung im Wandel Einflussfaktoren:
- technologischer Wandel
- Arbeitsorganisation
- Tarifpolitik: Ergänzung durch qualitative Elemente
- Wertewandel: Relativierung der Bedeutung der Erwerbs-
tätigkeit
- Strategische Ausrichtung der Unternehmensführung: Ent-
lohnung als strategisches Anreizsystem
Vollzug vs. Öffnung
146
Entlohnung und Motivation
I.d.R. kein „Bedürfnis“ nach Geld Instrumentalfunk-tion des Geldes
Instrumentalität des Verdienstes für phy-siologische Bedürf-
nisse
Instrumentalität des Verdienstes für Selbstverwirk-
lichungsbedürfnisse
Instrumentalität des Verdienstes für
Wertschätzungs-bedürfnisse
Instrumentalität des Verdienstes für so-ziale Bedürfnisse
Instrumentalität des Verdienstes für Si-
cherheits-bedürfnisse
X
X
X
X
X
Bedeutung der phy-siologischen Be-
dürfnisse
Valenz des
Verdienstes
Bedeutung der sozi-alen Bedürfnisse
Bedeutung der Si-cherheits-
bedürfnisse
Bedeutung der Wertschätzungs-
bedürfnisse
Bedeutung der Selbstverwirk-
lichungsbedürfnisse
Quelle: Lawler (1971), S. 27
147
M = f [E X (I X B)] = f (E x V)
M = Motivation
E = subjektive Erwartungswahrscheinlichkeit, dass Leis-
tung tatsächlich zu mehr Geld führt
I = Instrumentalität des Geldes
B = Bedeutung der Bedürfnisse
V = Valenz des Geldes / Lohnes
Empirische Befunde:
→ hohe Instrumentalität: physiologische Bedürfnisse, Si-
cherheit, Wertschätzung
→ niedrige Instrumentalität: soziale Bedürfnisse, Selbst-
verwirklichung
Beachte: Lohnsubstitute z.B. Sicherheit / Beamter
148
XII. Ausblick Anknüpfungspunkte im BA-Studium und im MA-Programm:
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Managementlehre – institutionelle und prozessuale Grundlagen
Spezielle Betriebswirtschaftslehre „Managementlehre“ bzw.
Betriebswirtschaftslehre für Volkswirte/Nebenfachstudenten
Modul „Strategie und Organisation“:
- Strategielehre
- Organisationsstruktur und Netzwerk
- Seminar
Modul „Personalmanagement und Verhalten in Organi-
sationen“:
- Personalmanagement
- Verhalten und Prozesse in Organisationen
- Seminar