DR. WOLFGANG GRIEPENTROG | WORDSVALUES

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Was leisten Interim Manager in

Veränderungsprozessen?

Kommunikationsprofis auf Zeit bieten

besonderen Mehrwert

Wolfgang Griepentrog, 6. Dezember 2014,

Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“

Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen.

Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how

vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu

begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum

Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die

notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät

leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder

Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel.

Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommuni-

kationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte

ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die

früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmens-

kommunikation (Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 13. Februar

2013) und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement (Beitrag im

Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vom 10. November 2011) an. Zum Schluss

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nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim

Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem

komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform

sichtbar machen konnte.

Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet

und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue

Beratungsplattform 10minutes (www.10minutes.de) habe ich das kürzlich so

formuliert:

Was versteht man unter Interim Management?

Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der

Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden

engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen

für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management-

Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im

Management von Großprojekten).

Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die

operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik

eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der

kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange

Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe

Flexibilität.

Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting-

sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für

Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung.

Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager

mitbringen?

Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer Berufserfahrung in Managementpositionen und/oder der Beratung. Sie haben

eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung

zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.

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Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz

notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen

und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit

ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in

Krisen oder Change Management Prozessen.

Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als

auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der

New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits

der Old Economy haben.

Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft

überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein.

In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim

Manager ins Unternehmen zu holen?

Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll:

einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende

Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch

zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für

Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste,

flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim

Management.

Ist Interim Management nur für große Unternehmen

oder auch für KMU sinnvoll?

Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen

und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als Konzerne.

Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender

Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im

Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem

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langfristigen Schaden für die mühsam aufgebaute Reputation führen und

Konsequenzen am Kapitalmarkt nach sich ziehen.

Kleinere Unternehmen haben weniger das Problem, die Anforderungen der

Finanzmärkte jederzeit erfüllen zu müssen, laufen aber Gefahr, bei fehlenden

Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Mit dem Einsatz von Interim

Managern können sie unter anderem von einem Professionalisierungsschub

profitieren und (günstiger als in der Unternehmensberatung) Know-how

erwerben, dass sich sonst nur Konzerne leisten können.

Wie lange bleibt ein Interim Manager in der Regel bei

einem Unternehmen?

Abhängig von der Aufgabe und den spezifischen Rahmenbedingungen dauert ein

Interim Mandat gewöhnlich von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren (im

Durchschnitt 7 bis 12 Monate). Dabei sind in vielen Projekten auch mehrere

Interim Manager gleichzeitig im Team tätig.

Was passiert, wenn vorher definierte Ziele vom

Interim Manager nicht erreicht werden?

Anders als oftmals in der Beratung arbeiten Interim Manager nicht als „Black

Box“, sondern in permanentem Austausch mit dem Management und

unternehmensinternen Bezugspersonen. Dabei können mögliche Schwierig-

keiten, notwendige Plananpassungen und erforderliche Weichenstellungen

frühzeitig thematisiert werden. KPIs werden zusammen mit dem Unternehmen

entwickelt und regelmäßig überprüft.

Die Arbeit von Interim Managern ist daher in der Regel sehr transparent und die

Gefahr, vom Nichterreichen gesetzter Ziele überrascht zu werden, eher gering,

während im Beratungs- und Agenturgeschäft Ergebnisse oft „aufgehübscht“

werden.

Was kostet ein Interim Manager?

Interim Manager kosten mehr als klassisches Outsourcing. Bei Führungs-

positionen entspricht das Honorar oft der Vergütung fest angestellter Manager,

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allerdings entfallen – wie bereits erwähnt – die erheblichen Lohnnebenkosten,

Boni etc. Grundsätzlich hängt das Honorar von der Expertise des Managers und

von der Bedeutung des Mandats ab. Gegenüber einer klassischen

Unternehmensberatung sind Interim Manager in der Projektbegleitung aber

meist deutlich günstiger. Beratungen kalkulieren Overheadkosten ein, die bei

Interim Managern gewöhnlich nicht entstehen (hier kommt allenfalls eine

Providerprovision hinzu).

Was ist der Unterschied zwischen Interim Managern

und Unternehmensberatern?

Interim Manager und Unternehmensberater unterscheiden sich in vielen

Punkten. Erwähnt habe ich bereits, dass sie z.B. unterschiedlich stark in die

Unternehmensprozesse und in die internen Unternehmensangelegenheiten

eingebunden sind. Interim Manager haben in diesem Sinne eine Nähe zum Unternehmen wie auch fest angestellte Mitarbeiter und Führungskräfte.

Dadurch können sie operative Prozesse im Unternehmensinteresse direkt

beeinflussen. Je nach Vereinbarung und Prokura treffen Interim Manager selbst Entscheidungen, während Berater Entscheidungen nur vorbereiten, die dann

vom Management des Unternehmens zu treffen sind.

Signifikantes Merkmal von Interim Managern ist auch eine Haltung, die sich

deutlich vom Beratungsgeschäft unterscheidet. Während Berater sich bemühen,

die beste Lösung gemäß ihrem Auftrag umzusetzen (ungeachtet der Interessen

einzelner Stakeholder), streben Interim Manager eher die nach pragamtischer

Abwägung bestmögliche und im Unternehmen am besten durchsetzbare Lösung

an. Dieser signifikante Unterschied zeigt sich beispielsweise bei Restruk-

turierungsprojekten, wenn etwa Unternehmensstrukturen durch Cost Cutting

verschlankt werden. Tragfähige und allgemein akzeptierte Lösungen erreicht

man nicht „abgehoben“, sondern nur im Schulterschluss mit den Betroffenen.

Mit diesen gilt es, einen engen Dialog zu pflegen.

Da Interim Mandate von vornherein zeitlich begrenzt sind, treten außerdem

akquisitorische Eigeninteressen in den Hintergrund. Interim Manager müssen

„sich nicht beweisen“, kein Folgegeschäft verkaufen, sondern können sich ganz

auf ihre Aufgabe und die Unternehmensinteressen konzentrieren. Das nützt dem

Projekterfolg und dem Unternehmen.

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Deutliche Unterschiede gibt es erfahrungsgemäß auch in der Expertise und

Qualität der eingesetzten Managementteams bzw. der einzelnen Manager.

Unternehmensberatungen setzen aus Kostengründen im Projektmanagement oft

junge, zwar fachlich versierte, aber weniger erfahrene (und oftmals auch nur in

der Beratung erfahrene) Manager ein, während im Interim Management fast

ausschließlich in jahrelanger Praxis erprobte Profis zum Einsatz kommen, die sich

in Managementfunktionen bewährt haben. Damit ist oftmals auch ein

unterschiedlicher (im Interim Management oft wesentlich breiterer)

Aktionsradius verbunden.

Berater arbeiten in der Regel im engen Korridor ihrer (tiefen, aber weniger

breiten) fachspezifischen Kompetenzen, die in der Unternehmensberatung in

Kompetenzteams gebündelt werden. Interim Manager arbeiten hingegen mit

einer breiten fachspezifischen Expertise und interdisziplinär (und decken dabei

oft mehr Aufgabenfelder gleichzeitig ab).

In dieser groben Skizzierung werden die spezfischen Merkmale des Interim

Managements und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen deutlich.

Diese kommen bei den Anforderungen in Change-Prozessen ganz besonders

zum Tragen.

Worauf kommt es im Change Management an und

warum können Interim Manager diese Anforderungen

besonders gut erfüllen?

Change Management bezeichnet die Umsetzung und Steuerung eines systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Es

berührt meistens das ganze Unternehmen oder komplette Unternehmens-

bereiche und bezieht gleichermaßen die Erwartungen und den Bedarf interner

und externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein. Es handelt

sich naturgemäß um eine interdisziplinäre Herausforderung, die nicht auf die

Anwendung von Fach-Know-how reduziert werden kann.

So sind im Change Management besondere strategische und konzeptionelle Fähigkeiten gefragt, eine solide Methodenkompetenz und rasches Eindenken in

das Unternehmens-Know-how, darüber hinaus ist aber eine hohe Sensibilität für Interessen, Konflikte, Ängste, reale und gefühlte Risiken sowie für Chancen

und neue Handlungsspielräume erforderlich. Auch die Bereitschaft, beschlossene

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Weichenstellungen gegebenenfalls anzupassen, Teilziele und Meilensteine bei

Bedarf neu zu definieren und an einem einmal festgelegten Fahrplan bei neuen

Erkenntnissen nicht unbeirrt festzuhalten, gehört dazu.

Gefragt ist in diesem Sinne primär nicht guter Rat, sondern gute Führung bzw.

gutes Management (hier verweise ich auf den älteren Beitrag über

Glaubwürdigkeit im Change Management: „Glaubwürdigkeit im Change: Wie Sie

in Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen Ihren Handlungsspielraum

wahren“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 17. Februar

2011).

Damit wird deutlich, was die verschiedenen externen Dienstleister hier leisten

können:

� Viele bekannte Unternehmensberatungen, die mit der Erarbeitung und

Steuerung großer Change-Programme beauftragt werden, denken diese

umsetzungsrelevanten Kommunikations- und Management-

anforderungen gar nicht mit. Sie platzieren diese Anforderungen

meistens auch gar nicht angemessen im Dialog mit ihren Auftraggebern.

Darin liegt ein wesentlicher Grund, warum viele dieser bedeutenden

Change-Prozesse die angestrebten Ziele nicht erreichen.

� Kommunikations-Agenturen nehmen zwar den Kommunikationsbedarf

der Stakeholder im Change-Prozess ernst und wissen ihn zu bedienen,

können in der Regel aber nicht das notwendige Beraterpersonal für die

längerfristige operative Projektbegleitung bereitstellen. Außerdem

agieren sie nicht frei von Akquiseinteressen.

� Spezialisierte Change-Beratungen wiederum sind personell flexibler

aufgestellt und haben meist gute teammotivierende und konfliktlösende

Fähigkeiten, oft mangelt es ihnen aber an Management-Know-how und

Sinn für unternehmenspolitische Aspekte.

� Werden aber change- und kommunikationserfahrene Interim Manager

mit dem Projektmanagement des Veränderungsprozesses beauftragt,

werden die genannten Hard Skills und Soft Skills bei der operativen

Umsetzung verbunden. Obwohl sie wie fest angestellte Führungskräfte

oder Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden sind, zahlt sich ihre

Unabhängigkeit als externe Kommunikationsprofis aus; sie können in

Interessenkonflikten wirkungsvoller agieren und finden als Externe

leichter Gehör auf Top-Managementebene, wenn z.B. unternehmens-

politisch heikle Weichenstellungen rasch vorgenommen werden müssen.

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Sie sind gleichzeitig Projektmanager, Change Agents und Kommuni-katoren.

In Veränderungsprozessen ist eine gute, am individuellen Bedarf der

unterschiedlichen Stakeholder ausgerichtete Kommunikation nicht nur einfach

wichtig, vielmehr besteht ein wesentlicher Teil des Changes aus dem

Management von Kommunikationsprozessen, und zwar nicht nur Top-down,

sondern auch bottom-up, über alle Ebenen und Bereiche hinweg und nach klar

festgelegten Spielregeln (siehe hierzu den Beitrag „Nachhaltigkeit im Change

Management: Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den

Wandel?“, publiziert im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ am 21. Mai 2013 ).

Solche Prozesse sind betreuungsintensiv und erfordern daher externe

Ressourcen, die intensiv in die Unternehmensabläufe eingebunden sind und sich

ganz auf diese Aufgabe einlassen können. Interim Manager mit dieser

Spezialisierung decken dabei oft mehrere Linienfunktionen ab (z.B.

interne/externe Kommunikation + Teamentwicklungsmaßnahmen + Führungs-

kräfteentwicklung + Managementberatung und -coaching) und sind auch vom

Aufwand her eine effiziente Lösung.

Wesentliche Erfolgsfaktoren von Veränderungs-

prozessen erfordern einen natürlichen Perspektiv-

wechsel zwischen Unternehmenssicht und externer

Bewertung

Zwei Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen

besonders: Strategie und Taktik. Interim Manager können diese beiden

Herausforderungen oftmals besonders gut leisten.

Die strategische Qualität bringen externe Dienstleister in Form guter,

durchdachter Konzepte ein. Das richtige Gespür für das taktische Vorgehen bei der Umsetzung kann dagegen keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt

werden. Dazu müssen nämlich die sich verändernden, individuellen Erwartungen

der Stakeholder kontinuierlich analysiert und daraus geeignete Maßnahmen

abgeleitet werden. Dies wiederum erfordert das Wissen und den Anspruch,

tiefgreifende Veränderungen so umzusetzen, dass im Unternehmen „niemand

über Bord geht“ und die Akzeptanz sowie Leistungsmotivation des Personals

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nicht beeinträchtigt werden. Ohne Empathie für die Stimmungslage und die

Belange der internen und externen Stakeholder, die manchen Unternehmens-

beratern zurecht abgesprochen wird, ist das nicht möglich. Auch fest angestellte

Projektmanager – seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter – sind oft zu

befangen und von eigenen Interessen geprägt, um optimale operative Taktiken

im Change Management festlegen zu können. Interim Manager aber sind auf

taktisches Geschick angewiesen, um einen festgelegten Change-Fahrplan unter

Mobilisierung der notwendigen internen Ressourcen reibungslos umzusetzen.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor im Management generell, und speziell im

Change- und Kommunkationsmanagement ist auch der richtige Stil. Viele

Konflikte entstehen in Unternehmen nicht durch sachliche Differenzen oder

unauflösbare Interessenkollisionen, sondern schlicht durch „Stilfehler“ der

handelnden Personen. In kritischen, emotionsgeladenen Situationen können sie

rasch zu Krisen eskalieren. Aber wer kann schon Stilmängel, etwa bei

Führungskräften, offen ansprechen und Konsequenzen sichtbar machen?

Unternehmensberater thematisieren solche kulturellen Themen in der Regel

nicht, Change-Berater haben meistens zu wenig Einfluss auf das operative

Geschehen, Manager und Mitarbeiter umgehen solche Themen, weil sie oft mit

Bewertungen von Kollegen verbunden und damit unbequem sind. Wiederum ist

jemand, der als Interim Manager einerseits eng ins Unternehmen eingebunden

ist und Gehör findet, andererseits aber keinen Ruf und keine Karrierechance zu

verlieren hat, am besten geeignet, auf Probleme im Umgang miteinander

hinzuweisen (vor allem im Zusammenwirken von Führungskräfte und Mit-

arbeitern).

Ein drittes Beispiel betrifft die Fähigkeit, rasch die notwendige Infrastruktur für Change Management & Kommunikation im Veränderungsprozess aufbauen zu

können. Auch hierfür sind externe und unabhängige, trotzdem aber dem

Unternehmen eng verbundene Interim Manager mit entsprechender Expertise

im Kommunikationsmanagement prädestiniert. Sie tun sich leichter, Budgets und

Qualitäten der notwendigen Maßnahmen zu klären, interdisziplinäre

kommunikationsaffine Teams aus externen und internen Playern zusammen-

zuschmieden, KPIs für Change & Kommunikation kritisch zu bewerten, die

Umsetzung ins Rollen zu bringen und Kommunikationsanforderungen

konsequent zu erfüllen.

Diese Liste mit Beispielen, bei denen es auf den richtigen Mix zwischen der

Professionalität des Externen und operativen Nähe interner Führungskräfte oder

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Mitarbeiter in Verbindung mit Change- und Kommunikations-Know-how

ankommt, ließe sich fortsetzen.

Learnings aus einem aktuellen Mandat im Bereich

Change & Kommunikation

Die dargestellten Vorteile des Interim Managements habe ich in einem gerade

beendeten Mandat erlebt. Im Kontext eines umfangreichen Veränderungs-

prozesses, der in der komplizierten Transformation einer Gesellschaft in mehrere

Teilorganisationen bei laufendem Betrieb bestand, hatte ich die Verantwortung

für Change & Kommunikation. Diverse Beratungsgesellschaften waren im Vorfeld

an der Komplexität dieser Aufgabe gescheitert und so wurde letztlich ein Team

aus Interim Managern mit der Planung und Umsetzung beauftragt.

Da ich neben dem Interim Geschäft auch als Berater tätig bin und vergleichbare

Situationen auch aus der Managementpraxis in Unternehmen kenne, kann ich

Wirkung und Gestaltungsmöglichkeiten der verschiedenen Kooperationsformen

in diesem Interim Mandat gut beurteilen. Die Anforderungen mit Blick auf

Strategie, Taktik, Stil und Infrastruktur konnte ich durch den genannten Mix aus

enger Einbindung und kritischer Distanz und mit dem besonderen

Selbstverständnis als Interim Manager erfüllen. Geholfen hat das z.B. in

zahlreichen erfolgskritischen Situationen, sei es um ein einheitliches, positives

Programmverständnis in der Organisation herzustellen, sei es um den

spezifischen Kommunikationsbedarf einzelner Stakeholder und damit

verbundene Chancen und Risiken deutlich zu machen, sei es um Führungskräfte

und Mitarbeiter im Sinne besserer Kooperation intensiv in die Pflicht zu nehmen.

Die Bedeutung von taktischem und unternehmenspolitischem Gespür und die

pragmatische Einschätzung des Umsetzbaren hat dieses Mandat ebenfalls

geprägt.

Und noch eines: Je nach Art und Bedeutung eines Veränderungsprozesses liegen

im Unternehmen oftmals die Nerven blank. Dienstleister sind da oft Härten

ausgesetzt, die bis an die Belastungsgrenze gehen und Mut erfordern – Mut zum

offenen Wort, Mut zur richtigen Weichenstellung, Mut zum „Unbequemsein“. Da

ist es gut, nur sich selbst und dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein

und nicht auf der Payroll einer Beratung, Agentur oder des Unternehmens selbst

zu stehen.

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Der Fairness halber müssen wir die hier dargelegte Einschätzung der

verschiedenen externen Partner bei der Begleitung von Change-Projekten

relativieren. Es geht darum, Trends und Schwerpunkte zu beschreiben.

Selbstverständlich gibt es in diesem facettenreichen Dienstleistungsmarkt alle

Nuancen und Anbieter jeglicher Couleur. Selbstverständlich gibt es auch

Unternehmensberatungen – inbesondere kleinere, mittelstandsaffine Player –

mit Beraterteams, die gleichermaßen stark über die erforderlichen Hard Skills

und Soft Skills verfügen, die mit großer Empathie die Anliegen und

Befindlichkeiten der jeweils betroffenen Stakeholder konsequent im Blick

behalten und die Umsetztung von Veränderungsmaßnahmen daran ausrichten.

Umgekehrt gibt es auch Interim Manager, die für Change- und Kommunikations-

Mandate eingesetzt werden, ohne dass sie sich – für alle Beteiligte spürbar –

durch das beschriebene, typische Selbstverständnis auszeichnen. Unternehmen

sollten daher ihre eigenen Erwartungen im Vorfeld klären und die möglichen

prozessbegleitenden Dienstleister dann anhand dieser Kriterien auswählen.

Fazit

Der Bedarf an Interim Managern mit Spezialisierung auf Kommunikations-

management in kritischen Situationen ist hoch, auch wenn es zurzeit noch ein

Nischenmarkt ist und viele Unternehmen diese Kooperationsform nicht zu

nutzen wissen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse sind in den Unternehmen

heute permanent auf der Tagesordnung und Interim Manager können eine

professionelle, kontinuierliche Begleitung sicherstellen. Sie sind in strategischer und operativer Hinsicht gute Problemlöser, wenn es darum geht, Vakanzen

rasch und wirkungsvoll auszugleichen oder Veränderungsprojekte zum Erfolg zu

führen. In Abgrenzung zu Unternehmensberatungen und Agenturen bieten sie

tendenziell manche Vorteile.

Unternehmen sollten vor allem bei den kommunikativen Anforderungen im

Change Management den spezifischen Wertbeitrag von Interim Managern

mitberücksichtigen.

Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/das-blog

Weitere Infos und Support: http://www.wordsvalues.de,

griepentrog@wordsvalues.de