01/06KUNDEN-MAGAZIN DER BBD AESCULAP GMBH UND DER AESCULAP AG & CO. KG - INFORMATION FÜR CHIRURGEN, OP-TEAM, VERWALTUNG & EINKAUF

RATIONIERUNGMEDIZINISCHERRESSOURCENOffenes Geheimnis oderverdeckte Realität?

� n a h d r a nKunden-Magazin der BBD Aesculap GmbH und der Aesculap AG & Co. KG Information für Chirurgen, OP-Team, Verwaltung & Einkauf

� e r sche inungswe i se3 x p.a., Auflage 21.000 Exemplare, 18.000 Exemplare Direktversand

� herausgeberBBD Aesculap GmbH &Aesculap AG & Co. KGAm Aesculap-Platz, 78532 Tuttlingenwww.bbraun.de

� r edakt ionBarbara Wiehn (Chefredaktion), BBD Aesculap GmbHAnja Jasper, BusinessWerbung GmbHAb Ausgabe 02/06 (Mai 2006):Heidi Hamdad, Bibliomed Medizin. Verlagsgesellschaft mbHStadtwaldpark 10, 34212 MelsungenTel.: 00 49 (0)56 61-73 44-49Fax: 00 49 (0)56 61-83 60Internet: www.bibliomed.de E-Mail: nahdran@bibliomed.de

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aus dem Ausland:00 49-74 61 - 9115-692E-Mail: nahdran@bibliomed.de

� l e se rb r i e fe & anze igenHeidi Hamdad, s. Redaktion

� h inwe i sDie in dieser Ausgabe veröffentlichtenBeiträge sind urheberrechtlich ge-schützt und liegen jeweils in der Ver-antwortung des betreffenden Autors.Alle Rechte sind vorbehalten. Kein Teildieser Ausgabe darf ohne schriftlicheGenehmigung des Herausgebers inirgendeiner Form reproduziert werden.Nachdruck – auch auszugsweise – nurmit Genehmigung des Herausgebersgestattet. Alle Angaben erfolgen nachbestem Wissen, jedoch ohne Gewähr.Eine Haftung wird nicht übernommen.

i m p r e s s u m

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TOPTHEMEN

6 Kostenrisiko LangliegerUniversitäre Hochleistungsmedizin – innovative Finanzierungs-konzepte im DRG-ZeitalterEin Interview mit Irmtraut Gürkan

Sie sind vor allem für die Universitätskliniken ein Kostenrisiko: Langlieger undsog. Hochkostenfälle. Denn die hohe Verweildauer geht im DRG-System in derRegel mit einer dramatischen Unterfinanzierung einher. Für die Universitäts-kliniken bedeutet dies, sich verstärkt mit hierzulande noch weitgehend uner-probten Finanzierungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen. So wie es am Heidel-berger Universitätsklinikum bereits praktiziert wird. Irmtraut Gürkan, Kaufmän-nische Direktorin, hatte uns Interessantes über innovative Finanzierungskon-zepte und die Zukunft der universitären Hochleistungsmedizin zu erzählen.

38 Wissen ist Macht … aber nur, wenn es geteilt wirdWissensmanagement im Krankenhaus – Gedankenansätze zueiner ganzheitlichen TherapieEin Beitrag von Dr. Ing. Wolfgang Sturz

Wissen wir eigentlich was wir wissen? Und wenn ja, sind wir bereit, unser Wissen mit anderen zu teilen? Oder befürchten wir nicht vielmehr gravierendeNachteile, sobald wir unser mühsam angeeignetes Wissen preisgeben? Wolfgang Sturz weiß, was es mit dem Wissen, dem verborgenen Schatz derMitarbeiter, auf sich hat. Ein spannender Beitrag über Eitelkeiten, Irrtümer derWissensweitergabe und Gedankenansätze zu einer „ganzheitlichen Therapie“des Wissensmanagements im Krankenhaus.

INHALT

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CHIRURGIE IMFOKUS

10 Die endoluminale Vakuum-therapie mit Endo-SPONGENeue Technik zur Behandlungder Anastomoseninsuffizienznach RektumresektionEin Anwenderbeitrag von Dr. med. Rolf Weidenhagen

20 Uns sie rechnet sich doch!Wege zur Ökonomie in der minimal invasiven ChirurgieEin Beitrag von PD Dr. med. Martin Strik

34 Wie würden Sie ent-scheiden?Die Mindestmengenregelung inder chirurgischen OnkologieEin Interview mit Prim. Dr. Univ.-Prof. Jörg Tschmelitsch

42 Effizienzsteigerung: Miteinem Griff ist alles paratSUSI Einmalinstrumenten-Sets:prozessorientierter Einsatz spartZeit und GeldEin Anwenderinterview mit Dr. med. Nils Haake und Thomas Jacobsen

MEDIZINAKTUELL

16 Fit for Business –Managementkompetenzfür ÄrzteMBA-Studium an der Internatio-nal Business School Tuttlingen Ein Interview mit Prof. Dr. Jörg Fuß und Dr. Ing. Dirk Friedrich

26 Professionelle Personal-führungMitarbeitergespräche: beur-teilen, fördern und PotenzialeentwickelnEin Beitrag von Dr. Helga Kirchner

30 Wer bekommt wie viel?Rationierung von medizinischenLeistungen – offenes Geheimnisoder verdeckte Realität?Ein Interview mit Hardy Müller

45 Schnittstelle Zentral-OP„Wer auf Dauer rote Zahlenschreibt, macht bald gar keineMedizin mehr“Ein Interview mit Prof. Dr. med.Heinz Guggenberger und C.Fromme

RUBRIKEN

2 Impressum

4 Aesculap Akademie

5 Editorial

22 Termine

24 Nachgefragt

33 Leserbriefe

47 Kurz notiert

48 Leserforum

Kontakt

Tanja BauerTel. 07461-95 1015Tanja.Bauer@aesculap-akademie.de

Diana GrathwohlTel. 07461-95 1315Diana.Grathwohl@aesculap-akademie.de

Birgit Heßler Tel. 0 30-51 6512 20 Birgit.Hessler@aesculap-akademie.de

Manuela RothTel. 07461-95 2186Manuela.Roth@aesculap-akademie.de

Heike RudolphTel. 07461-95 2777Heike.Rudolph@aesculap-akademie.de

Christoph StorzTel. 07461-95 2185Christoph.Storz@aesculap-akademie.de

Alle Ansprechpartner sind über Fax unter 07461-95 2050 zu erreichen.

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Mit Kompetenz die Zukunft erobern

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Mediziner

12. - 13.05.06 Arthroskopie-Basiskurs Kniegelenk M. Roth (T)

15. - 18.05.06 Basiskurs Laparoskopische Chirurgie Chr. Storz (T)

18. - 19.05.06 Basiskurs: Knieendoprothetik für Ärzte M. Roth (T)

31.05. - 02.06.06 Trainingskurs Laparoskopische Gynäkologie Chr. Storz (T)

12. - 13.06.06 Trainingskurs Endoskopische Schilddrüsenchirurgie Chr. Storz (T)

19. - 22.06.06 Aufbaukurs Laparoskopische Urologie Chr. Storz (T)

22. - 24.06.06 Trainingskurs Mikrogefäßchirurgie Chr. Storz (T)

26. - 28.06.06 Trainingskurs Laparoskopische Magenchirurgie Chr. Storz (T)

30.06. - 01.07.06 Kompaktkurs: Die Augmentation im Unterkiefer B. Heßler (B)

30.06. - 01.07.06 Teamtraining zur vorderen Kreuzbandrekonstruktion M. Roth (T)

03. - 06.07.06 Basiskurs Laparoskopische Chirurgie Chr. Storz (T)

07.07.06 Intensivkurs für Ärzte: Weniger invasive hüftenodpro. Zugänge M. Roth (T)

07. - 08.07.06 Versorgung Chronischer Wunden H. Rudolph (T)

10. - 14.07.06 Endoscope-assisted Keyhole Microneurosurgery T. Bauer (T)

17. - 19.07.06 Trainingskurs Laparoskopische colo-rectale Chirurgie Chr. Storz (T)

24. - 27.07.06 Basiskurs Laparoskopische Urologie Chr. Storz (T)

Pflege/OP/ZSVA

16.05.06 Chir. Instrumente - Herstellung und Aufbereitung M. Roth (T)

18. - 19.05.06 Prozessoptimierung in OP und ZSVA B. Heßler (B)

30.05.06 Chir. Instrumente - Herstellung und Aufbereitung M. Roth (T)

31.05.06 Leitfaden für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems B. Heßler (B)

07. - 08.07.06 Hüftendoprothesen-Seminar für OP-Personal M. Roth (T)

03. - 15.07.06 Fachkundelehrgang I D. Grathwohl (T)

Einkauf/Verwaltung

15.05.06 Strategischer und Operativer Einkauf T. Bauer (T)

19. - 20.06.06 5. Forum Beschaffungsmanagement T. Bauer (T)

Interdisziplinär

05.05.06 Interkulturelle Kommunikation für Führungskräfte T. Bauer (T)

10.05.06 Hygiene in der Zahnarztpraxis T. Bauer (T)

11. - 12.05.06 Situativ-kommunikative Personalführung T. Bauer (T)

17.05.06 Hygiene in der Zahnarztpraxis T. Bauer (T)

24.05.06 Hygiene in der Zahnarztpraxis T. Bauer (T)

26. - 27.06.06 Personalführung und Motivation T. Bauer (T)

T = Aesculap Akademie, Standort Tuttlingen; B = Aesculap Akademie, Standort Berlin

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Barbara Wiehn, Group-Marketing-Manager Nahtmaterial

e d i t o r i a l

Wissen beruht auf den Erfah-rungen, die wir in der Vergan-genheit gemacht haben – undist zugleich eine Brücke in dieZukunft. Der Philosoph JürgenMittelstrass schrieb 1988: „Obwir auf dem Weg in eine Wis-sensgesellschaft sind, das heißtin eine Gesellschaft, die sichüber den Begriff des Wissensdefiniert, wissen wir nicht. Waswir wissen ist jedoch, dass dieGenerierung von Wissen, dieVerfügung über Wissen, dieAnwendung von Wissen und einumfassendes Wissensmanage-ment zunehmend die Lebens-und Arbeitsformen und damitauch die Strukturen der moder-nen Gesellschaft bestimmenwerden. In diesem Sinne ist dieWissensgesellschaft auch dieZukunft der modernen Gesell-schaft.“

Wie Recht er hatte. Wissen istdas Rohmaterial des 21. Jahr-hunderts und es ist die Res-source der Zukunft. Aber derUmgang mit Wissen will gelerntsein. Wer den Anspruch hat,pure Informationen in nutzba-res Wissen umzuwandeln, wirdin komplexen Zusammenhän-gen denken müssen. Und ermuss eine grundsätzliche Be-reitschaft mitbringen: die Be-reitschaft, Wissen zu teilen undweiterzugeben. Was so selbst-verständlich klingt, erweist sich– nicht nur im klinischen Alltag– als schwieriges Unterfangen.Unser Autor Wolfgang Sturz,Leiter des Steinbeis-Transfer-zentrums Wissensmanagement

& Kommunikation, berät seitJahren Krankenhäuser bei derEinführung von Wissensmana-gement-Systemen. Seine Erfah-rung: Professionelles Wissens-management erfordert einganzheitliches Vorgehen undeine offene, transparente Kom-munikation über alle Ebenenund „Schnittstellen“ hinweg.Dieser Sichtweise würden sichfraglos alle Autoren der aktuel-len nahdran anschließen. ObHelga Kirchner, Geschäftsführe-rin des Instituts für angewandteBetriebswirtschaft, mit ihremBeitrag über das Führungsin-strument des Mitarbeiterge-sprächs, Heinz Guggenberger,Leiter des Zentral-OPs des Uni-versitätsklinikums Tübingen, deruns das Erfolgsrezept „seines“OP-Managements erläutert,oder Irmtraut Gürkan, Kauf-männische Direktorin des Hei-delberger Universitätsklinikums,mit der wir über innovativeFinanzierungskonzepte in deruniversitären Hochleistungsme-dizin gesprochen haben.

Heilsame Wirkung könnte einübergreifender und offenerWissenstransfer auch und ge-rade im gesellschaftlichen Kon-text für unser Gesundheitswe-sen entfalten. Natürlich, um in-novative Technologien und Me-thoden weiter voranzubringen.Aber auch, um gesellschaftlichso relevanten Themen wie zumBeispiel der Verteilungsproble-matik medizinischer Ressour-cen endlich ein angemesseneskommunikatives Fundament zu

Wissenstransfer für die Zukunft

verschaffen. Denn wenn esschon um Rationierung geht,dann sollte die Debatte darübernicht hinter verschlossenenTüren stattfinden. Hardy Müller,Spezialist für Versorgungsma-nagement der TK Hamburg, for-dert in seinem Beitrag daherauch in aller Deutlichkeit: „Wirbrauchen eine offene undbreite Diskussion und wir brau-chen sie jetzt!“ Und seien wirehrlich: wissen wir nicht schonseit Jahren, dass Rationalisie-rungsnotwendigkeit und Ratio-nierungszwang zur Realitätnicht nur des deutschen Ge-sundheitssystems gehören? Esist höchste Zeit, dieses Wissenfür eine öffentlich geführte De-batte zu nutzen. Denn ich mei-ne, dass wir alle – als Bürgerund Patienten – nicht nur dasRecht, sondern die Pflichthaben, die Prozesse in unseremGesundheitswesen aktiv mit zugestalten. Mit unserer Erfah-rung, mit ethisch und ökono-misch vertretbaren Grundsät-zen und mit unserem Wissen.Damit schließt sich der Kreis.Wir können nicht mehr so tun,als wüssten wir nichts.

An die Autoren dieser Ausgabegeht wie immer mein herzlicherDank. Und Ihnen allen wünscheich eine spannende Lektüre mitder neuen nahdran!

Ihre Barbara Wiehn

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Frau Gürkan, zu Beginn ganzallgemein gefragt: Wie ist dieLage am Heidelberger Uni-Klinikum? Sind Sie wettbe-werbsfähig?

Das Universitätsklinikum Hei-delberg unterliegt selbstver-ständlich, wie auch alle ande-ren 33 Universitätsklinikenund viele Krankenhäuser derMaximalversorgung, den ge-sundheitspolitischen Einflüs-sen, allem vorangestellt dieAbrechnung des stationärenLeistungsgeschehens nach denDRGs. Ausgesprochen erfreu-lich ist aber für unser Haus,dass wir eine hohe Nachfrageim stationären wie im am-bulanten Bereich zu verzeich-nen haben. Selbst wenn wirhier an Budgetgrenzen stoßen,gilt die Maxime, dass wir alle

Patienten, die einer Behand-lung durch unser Klinikum be-dürfen, nicht abweisen. Dieseauf langfristige Patienten-bzw. Einweiserbindung an-gelegte Strategie wird sich, dabin ich mir ganz sicher, aufunsere Wettbewerbssituationin der Region wie auch auf-grund unserer speziellen Leis-tungsangebote, national undinternational, positiv auswir-ken.

Ein besonderes Problem imDRG-System sind die adä-quate Vergütung von soge-nannten „Langliegern“ sowieTherapien im medizinischenHochleistungsbereich und sta-tionsersetzender Maßnahmen.Mit welchen Handlungsstra-tegien begegnen Sie den Her-ausforderungen?

Die Zuschlagsvergütung vonLangliegern, also Patienten mitextrem langer Liegedauer, gehtdavon aus, dass der Haupt-kostenblock dieser Patienten be-reits mit der DRG-Fallpauschaleabgegolten ist und nur noch eingeringer Teil zusätzlich für dielängere Verweildauer vergütetwerden muss. Dies scheitertaber dann, wenn sich die Haupt-leistung nicht genau „fassen“lässt. Entstehen Kosten über-wiegend aus hochkomplexen,intensivmedizinischen Leistun-gen, die sich naturgemäß ebengerade keiner Hauptleistungzuordnen lassen, versagt die Zu-schlagsvergütung. So wurde beiuns ein Frühgeborenes über ins-gesamt 313 Tage behandelt.Trotz mehrfach adaptierterLangliegervergütung in denletzten DRG-Versionen stehen

hier einem Erlös von 170.000Euro Gesamtkosten in Höhe vonca. 440.000 Euro gegenüber.Gleichzeitig stellen uns nichtnur die Langlieger, sondern auchandere Hochkostenfälle vorgrößere Finanzierungsprobleme.Bei 5,7 Prozent unserer Fälleübersteigen die Kosten um weitmehr als 50 Prozent die ent-sprechenden Erlöse dieser Pa-tienten, obwohl sie oft sogarunter der Regelverweildauer be-handelt wurden. Auch hier lässtsich als größter „Verlustbringer“wieder die Intensivmedizinidentifizieren. Damit wir zu-künftig eine adäquate, am neus-ten Stand der Forschung aus-gerichtete Patientenbehandlungauch finanziert bekommen, ar-beiten wir intensiv mit den Ge-staltern des DRG-Systems zu-sammen und legen unsere Kos-

Kostenrisiko Langlieger

Ein Interview mit Dipl.-Volkswirtin Irmtraut Gürkan, Universitätsklinik Heidelberg

Universitäre Hochleistungsmedizin – innovative Finanzierungskonzepte im DRG-Zeitalter

ten- und Patientendaten demInEK und der Politik vor, um klarzu zeigen, dass den hohen Kos-ten eben auch Hochleistungs-medizin und bestmögliches Out-come unserer Patienten gegen-über stehen. Die Thematik stationsersetzen-der Eingriffe haben wir bereitssehr frühzeitig bearbeitet. Wirerbringen möglichst viele Leis-tungen ambulant, um Bettenka-pazitäten im Bereich der Maxi-malversorgung zu schaffen. Hierliegt eindeutig unser Schwer-punkt der Patientenbehandlung,was nicht heißt, dass wir stati-onsersetzende Eingriffe nichtauf hohem Qualitätsniveau er-bringen, sondern dass wir es unsaufgrund unserer Belegungssi-tuation einfach nicht leistenkönnen, ambulantes Potenzialstationär zu behandeln.

Ist zu befürchten, dass innicht allzu ferner ZukunftKrankenhäuser die Behand-lung von „Extremkostenfäl-len“ verweigern? Vorfälle indieser Art soll es schon gege-ben haben …

Wir können selbstverständlichnicht für andere Kranken-häuser sprechen. Für dasUniversitätsklinikum Heidel-berg gilt: Wir sehen uns alsSpeerspitze der universitärenHochleistungsmedizin und for-dern, dass komplexe und auf-wändige Fälle an Kompetenz-zentren behandelt werden.Demzufolge gehören solchePatienten an das Universitäts-klinikum Heidelberg, um ihnendie bestmögliche Behandlungzukommen zu lassen, und zwarunabhängig davon, ob es sich

vielleicht um „defizitäre Fälle“handeln könnte.

Sehen Sie auch Potenzial, dassich aus dem Gesundheits-modernisierungsgesetz (GMG)schöpfen lässt?

Das GMG bietet die Chance,dass die unter medizinischenGesichtspunkten längst nichtmehr sinnvolle sektorale Tren-nung in ambulante und statio-näre Krankenversorgung über-wunden wird. Im Grunde ge-nommen sind die Universitäts-kliniken mit ihren großen Poli-klinik- und Ambulanzbereichenja schon seit vielen Jahren da-rauf ausgerichtet, allerdingsohne, dass dies finanziell sei-nen Niederschlag gefundenhätte. Wenn nun Integrations-Versorgungsverträge, Disease-

Management-Programme oderauch Medizinische Versorgungs-zentren als Instrumente zurbesseren Verzahnung von am-bulanten und stationären Leis-tungsbereichen möglich wer-den, kann das nur in unseremSinne sein. Auf der anderenSeite müssen wir feststellen,dass die hierzu notwendigeneinzelvertraglichen Regelun-gen mit einem unglaublichenbürokratischen Aufwand ver-bunden sind. So dass mich beider Umsetzung dieser Verträge– wir haben in den letzen zweiJahren einige mit verschie-denen Kostenträgern abge-schlossen – schon ein Un-wohlsein begleitet, was wirunseren Ärzten, wie auch denMitarbeitern in der Pflege undder Patientenverwaltung, zu-muten müssen. Dennoch: �

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In den USA und Australien hat die Umstellung auf DRGs einiges bewirkt: Verringerung der Verweildauer, Zunahme von ambulanten Ope-

rationen und Leistungsverlagerungen in die stationäre und ambulante Pflege. Allerdings: die erhoffte Senkung der Gesundheitsausga-

ben blieb aus. In Deutschland sorgt die schrittweise „Scharfschaltung“ der DRGs angesichts von Kostendruck und drohender Unter-

finanzierung bei so manchem Klinikchef für Kopfschmerzen.

Probleme bei der sachgerechten Abbildung und Finanzierung von Leistungen gibt es insbesondere in der Hochleistungsmedizin. Die 34

deutschen Universitätskliniken haben mit erheblichen Kürzungen der Zuschüsse bei Forschung und Lehre aus den Länderhaushalten,

dem Verfall der Investitionsfinanzierung nach dem Hochschulbauförderungsgesetz und der unzureichenden Berücksichtigung der inno-

vativen Hochleistungsmedizin im DRG-System zu kämpfen. Auch nach zahlreichen Konsolidierungsversuchen führt das neue Vergü-

tungssystem zu einer teils gravierenden Benachteiligung für Kliniken der Maximalversorgung.

Und das Sponsoring von Krankenhäusern, von dem viele große Kliniken in den USA leben, steckt in Deutschland noch in den Kinder-

schuhen. Wie also stellt sich eine Universitätsklinik auf diese neuen Herausforderungen ein? Wie positioniert sie sich als modernes

Wirtschaftsunternehmen im schärfer werdenden Wettbewerb? Wir haben Irmtraut Gürkan, Kaufmännische Direktorin der Universitäts-

klinik Heidelberg, zu neuen Konzepten in der Hochleistungsmedizin befragt.

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Wir haben uns zum Ziel ge-setzt, neue Leistungsangebotezu platzieren und hierfür eineangemessene Vergütung zu er-zielen. Die Ärztlichen Direkto-ren aller unserer Kliniken ha-ben das strategische Potenzial,das das GMG für die Positio-nierung und Leistungserweite-rung ihrer Kliniken bietet, er-kannt und sind bereit, es zunutzen.

Die Übernahme des Uni-Klini-kums Marburg-Gießen durchdie Rhön-Klinikum AG hatenorme Wellen geschlagen.Teilprivatisierungen gab esschon häufiger, aber europa-weit zum ersten Mal wurdeeine Uni-Klinik vollständigvon einem privaten Betreiberübernommen. Auch Sie arbei-ten in Heidelberg an Konzep-ten, die der Klinik mehr Frei-heiten verschaffen sollen, z.B.die Annahme einer privat-rechtlichen Form wie GmbHoder Stiftung. Wo sehen Siedie entscheidenden Vorteiledieser Modelle?

In der Tat stellt die materiellePrivatisierung des fusioniertenUniversitätsklinikums Marburg-Gießen eine Herausforderungdar für alle anderen Univer-sitätskliniken, auch für derenTräger, die einzelnen Bundes-länder. Ich interpretiere die inHessen offensichtlich bestehen-de Notwendigkeit der Privati-sierung dieser beiden Standorteso, dass sich das Land nichtmehr in der Lage sah, seineAufgabe der Daseinsvorsorge,gekoppelt mit Forschung und

Lehre, angemessen zu erfüllen.Dieser Sachverhalt sollte unsalle sehr nachdenklich stim-men. Ich frage mich, warumUniversitätskliniken in der Trä-gerschaft der Länder nichtgenauso erfolgreich ihre Auf-gaben wahrnehmen können,wie das offensichtlich privatenKonzernen zugetraut wird. Dasnicht nur in Hessen beste-hende, gewaltige Investitions-defizit kann auch unter privat-rechtlicher Trägerschaft letzt-lich nur dadurch gelöst wer-den, dass aus den Klinikenheraus eine ausreichende Ren-dite erwirtschaftet wird, umdie notwendigen Investitionenzu tätigen. Denn schließlichhat der private Betreiber aus-drücklich auf jede staatlicheFörderung, wie z.B. Finanzie-rung nach dem Krankenhausfi-nanzierungsgesetz bzw. demHochschulbauförderungsge-setz, verzichtet. Meines Erachtens bestätigt dieEntwicklung in Hessen noch-mals eindringlich die Notwen-digkeit, die Universitätsklinikenkünftig mit mehr Kompetenzenauszustatten, als dies heute derFall ist. Dringlich ist die Her-auslösung aus der Tarifbindung– in Baden-Württemberg be-reits erfolgt –, die angemesseneKapitalausstattung, u.a. durchÜbertragung des gesamtenImmobilienvermögens und da-mit letztlich den Zugang zumKapitalmarkt sowie die Zu-weisung der Bauherreneigen-schaft. Letztlich braucht esmutige „Aufsichtsräte“, die sichprimär als Sachverwalter derInteressen der Universitätsklini-

ken verstehen und unterneh-merische Entscheidungskom-petenzen und Führungsstruk-turen der Universitätsklinikenausdrücklich unterstützen.

Wie sieht es mit Drittmittel-einwerbung und Auftragsfor-schung aus?

Drittmittel sind aus meinerSicht die ganz relevante dritteFinanzierungssäule der Univer-sitätskliniken und Medizini-schen Fakultäten – neben derstationären Krankenversorgungund den Landeszuführungen fürForschung und Lehre. UnsereHeidelberger Situation z.B. stelltsich so dar: Bei stagnierendembzw. nur marginal steigendemstationären Budget und rück-läufiger Entwicklung des Lan-deszuführungsbetrages für For-schung und Lehre, weist derstetige Anstieg der Drittmittel-einnahmen um jährlich fünf biszehn Prozent die erfreulichsteEntwicklung auf. Dabei sind unsbeide Komponenten wichtig:die Einnahmen aus sog. evalu-ierten Drittmitteln (DFG, BMBF,EU-Mittel), aber auch die Ein-nahmen aus der Auftragsfor-schung, insbesondere aus klini-schen Studien. Um diese letzt-genannten Mittel zu akquirie-ren, braucht es hohe Professio-nalität, z.B. ein Zentrum für kli-nische Studien als zentrale Ser-viceeinrichtung und den Zu-gang zu großen Patientenkol-lektiven. Da wir diese Voraus-setzungen hier in Heidelberg er-füllen, sind wir für die forschen-de Pharmaindustrie ein attrak-tiver Kooperationspartner.

Und Sponsoring? In den USAnicht mehr wegzudenken. Istdas auch für Sie ein Thema?

Selbstverständlich! Die Unter-stützung durch privates En-gagement der Bürger oder Fir-men in der Region hat fürunser Haus hohe Tradition. Sohat bspw. die Familie Lauten-schläger mit ihrer sehr großzü-gigen Spende entscheidendenAnteil daran, dass wir Ende deskommenden Jahres eine neueKinderklinik – die den NamenAngelika-Lautenschläger-Kli-nik tragen wird – in Betriebnehmen können. Die Dietmar-Hopp-Stiftung unterstützt Kli-nikum und Fakultät insbeson-dere bei der Beschaffung inno-vativer Medizingeräte außer-ordentlich großzügig, ebensodie Tschira-Stiftung. Danebengibt es zahlreiche weiteregroßzügige Mäzene und Spon-soren, die entscheidend Anteilan der guten Ausstattung unddamit der Leistungsfähigkeitvon Klinikum und Fakultäthaben. Dies ist für deutscheVerhältnisse sicherlich nochungewöhnlich. Wir wissen die-sen Standortvorteil sehr zuschätzen und hoffen, ihn auchin der Zukunft so zu erhaltenoder gar noch ausbauen zukönnen. Geradezu ideal wärees, wenn wir künftige Investi-tionsvorhaben kleinerer wiegrößerer Dimension mit Unter-stützung von Sponsoren reali-sieren könnten. Eine besondereHerausforderung stellt sichdabei für uns mit dem not-wendigen Neubau der Chirur-gie. Zurzeit noch eine Vision,die wir vermutlich ohne dieaktive Unterstützung unsererFreunde und Förderer nicht sozügig realisieren können, wiees für den weiteren Ausbaudes außerordentlich großenPotenzials unserer Chirurgienotwendig ist.

Nach der Privatisierung desUni-Klinikums Gießen-Mar-burg fürchten Kritiker um dieUnabhängigkeit von For-schung und Lehre. Es sei zwarKapital für Investitionen in

Dipl.-Volkswirtin Irmtraut Gürkan ist seit 2003Kaufmännische Direktorin am UniversitätsklinikumHeidelberg und leitet damit das größte Uniklinikum inBaden-Württemberg. Vor ihrem Wechsel nach Hei-delberg war sie zunächst Verwaltungsdirektorin, ab2001 Kaufmännische Direktorin des Universitätsklini-kums Frankfurt. Zuvor verantwortete sie in der Ver-tragsabteilung der AOK Frankfurt vor allem die Berei-che Krankenhauswesen, Wirtschaftlichkeitsprüfun-gen und Pflegesatzverhandlungen. Irmtraut Gürkanist u.a. Mitglied des Verwaltungsrates der Medizini-schen Hochschule Hannover und des Medizinaus-schusses des Wissenschaftsrates.

Kontakt:

Dipl.-Volkswirtin Irmtraut GürkanKaufmännische Direktorin Universitätsklinik HeidelbergIm Neuenheimer Feld 672 69120 Heidelberg

Telefon: 06221-56-7002 Telefax: 06221-56-4888 E-Mail: irmtraut.guerkan@med.uni-heidelberg.de

Universitäre Hochleistungsmedizin unter Druck – innovative Konzepte im DRG-Zeitalter

moderne Medizintechnik vor-handen, aber die Forschungstehe nicht mehr kompro-misslos im Vordergrund. Hal-ten Sie diese Befürchtungenfür berechtigt?

Meines Erachtens hat es dieFührungsmannschaft in Mar-burg und Gießen selbst in derHand, die Unabhängigkeit undberechtigten Interessen vonForschung und Lehre im Umfeldeines privatisierten Univer-sitätsklinikums durchzusetzen.Und ich bin mir sicher, dassauch ein privater Krankenhaus-konzern um die Bedeutungeines in Forschung und Lehreattraktiven Universitätsstand-ortes weiß. Von daher erwarteich, dass gerade bei dieserTransaktion, die mit großerAufmerksamkeit verfolgt wird,alle Akteure jede Anstrengungunternehmen werden, eine „Er-

folgsstory“ zu schreiben. An-dererseits müssen wir dochselbstkritisch konstatieren, dassdurch den enormen Investiti-onsstau in vielen Universitäts-kliniken und Medizinfakultätendie Leistungen in Forschung,Lehre und Krankenversorgungempfindlich behindert werden,und die derzeitigen Trägerkaum in der Lage sind, diesenEngpass zu beseitigen. Dahermöchte ich noch einmal wie-derholen: Die Investitionsini-tiativen, die von den privatenInvestoren ausgehen, solltenalle anderen Universitätsklini-ken bzw. deren Träger nicht nurnachdenklich stimmen, sondernzu ähnlichen Aktivitäten er-mutigen.

Dr. H. Bauer, Generalsekretärder Deutschen Gesellschaft fürChirurgie, forderte im letztenJahr, dass die Forschung nicht

nur Geld kosten dürfe, sondernauch Geld einbringen müsse.Die Universitätskliniken soll-ten den augenfälligen Ratio-nierungstendenzen mit einemhohen Maß an Spezialisierungund einem verbesserten Inno-vationstransfer begegnen. Tei-len Sie diese Auffassung?

Ist der Rationalisierungsdruckso groß, dass ein Klinikum keineVollversorgung mehr anbietenkann, macht es natürlich Sinn,sich auf seine absolute Kern-kompetenz zu konzentrierenund das Portfolio zu bereinigen.Auch wenn dies mit einem ein-geschränkten Leistungsspek-trum einhergeht, ist das nichtunbedingt negativ zu sehen. DerForschungsstandort Deutsch-land kann mittelfristig nur be-stehen, wenn sich in diesem Be-reich zumindest eine Kosten-deckung erwirtschaften lässt,

von daher teile ich die Meinungvon Herrn Prof. Bauer. Ich seheauch nicht, wer, wenn nicht dieUniversitätskliniken, den Inno-vationstransfer neuster Unter-suchungs- und Behandlungs-methoden in die Patientenbe-handlung leisten kann.

Ihr Fazit für die Zukunft?

Die Universitätskliniken agierenim Gesundheitsmarkt wie auchim Bereich von Forschung undLehre unter verschärften Wett-bewerbsbedingungen. Sie ha-ben dann eine Chance, in die-sem Wettbewerb zu bestehen,wenn ihnen von ihren TrägernFreiräume und Kompetenzeneingeräumt werden, wie sie fürprivate Krankenhauskonzernelängst selbstverständlich sind.

Frau Gürkan, vielen Dank für das Gespräch! �

nahdran 01/06 9

Die Anastomoseninsuffizienzstellt die bedeutsamste Kom-plikation nach (tiefer) ante-riorer Rektumresektion dar und ist die

Hauptursache für die hohe Mortalität

und Morbidität der Patienten. Sie kann

zu einer generalisierten Peritonitis,

einem schweren septischen Krankheits-

verlauf mit Multiorganversagen bis hin

zum Tod des Patienten führen. Trotz

zahlreicher Verbesserungen der chirur-

gischen Technik konnte die Insuffizienz-

rate bislang nicht signifikant gesenkt

werden. Von Dr. Rolf Weidenhagen und

Dr. Uwe Grützner wurde an der Chirur-

gischen Univ.-Klinik Großhadern eine

neuartige, endoskopische Methode zur

Behandlung der Anastomoseninsuffi-

zienz entwickelt und klinisch etabliert.

Gemeinsam mit B. Braun konnte nun

das Verfahren der endoluminalen Va-

kuumtherapie als Endo-SPONGE-Be-

handlung weiterentwickelt und als ei-

genständiges Therapieverfahren zur

Marktreife geführt werden. Die bis-

herigen Erfahrungen im Bereich der

endoluminalen Vakuumtherapie wer-

den im folgenden Beitrag von Dr. Rolf

Weidenhagen und seinem Team vorge-

stellt. �

Ein Anwenderbeitrag von R. Weidenhagen, K. U. Grützner, T. Wiecken, F. Spelsberg, K.-W. Jauch, Chirurgische Klinik und

Die endoluminale Vakuumtherapie

Endo-SPONGE-Therapie – Schonende Technik, hohePatientenzufriedenheit, reduzierte Kosten

„Mit dieser Behandlung gewinnen die Patienten endlich wieder anLebensqualität …“

Vorwort von PD Dr. Martin H. Kirschner, Leiter der Vorstandsstabsabteilung Medizinische Wissenschaft der B. Braun Melsungen AG

Nach tiefer anteriorer Rektumresektion (i.d. Regel wegen eines Malignoms) kannes zur Ausbildung einer Anastomoseninsuffizienz kommen. Hierbei tritt Darmin-halt in das kleine Becken aus und bildet dort eine infizierte Höhle. Aus ihr kannsich eine lebensbedrohliche Peritonitis mit nachfolgender Sepsis entwickeln.Bislang werden die Patienten über lange Zeit gespült oder ggf. mehrmals revi-diert. Ihr Zustand ist oftmals lebensbedrohlich, sodass eine intensivmedizinischeBehandlung unumgänglich wird.

Mit Endo-SPONGE besteht nun die Möglichkeit, die Anastomoseninsuffizienzfrühzeitig und ohne erneute Operation erfolgreich zu behandeln. Dieses neuentwickelte System ist nicht nur klinisch höchst effektiv, sondern auch in derHandhabung denkbar einfach. Genau dies hat bislang zu ausschließlich positi-ven Bewertungen durch die behandelnden Ärzte geführt.

Für die Patienten ist die Anastomoseninsuffizienz durch den Stau von infiziertemSekret vor dem Schließmuskel ganz besonders unangenehm: Dieser führt regelhaftzu einer erheblichen Geruchsbelästigung, auch für die Menschen im unmittelbarenUmfeld. Für die Betroffenen bedeutet dies eine enorme psychische Belastung, denVerlust ihrer sozialen Kontakte und eine kaum vorstellbare Einbuße an Lebensquali-tät. Durch Endo-SPONGE verschwinden üble Gerüche praktisch komplett, diePatienten gewinnen deutlich an Lebensqualität und können nahezu ohne Einschrän-kung am gesellschaftlichen Leben teilnehmen. Dies betrifft auch das für die Krankenwichtige Thema „Anus praeter“: Bei der Indikation für den sog. „Schutz-Anus“ wirdsich durch Endo-SPONGE sicher ein Paradigmenwechsel vollziehen, so dass inZukunft möglicherweise auf diese Maßnahme verzichtet werden kann.

Und: Endo-SPONGE hat das Potenzial, die Anzahl der Re-Eingriffe zu senken,was zu einer verminderten Morbidität und Mortalität der Kranken führt. Damiteröffnen sich auch unter Kostenaspekten interessante Perspektiven für die Kli-nik: das Verfahren wird eben nicht nur die Behandlung der Patienten qualitativdeutlich verbessern, sondern auch die Dauer von Intensivaufenthalten vermin-dern sowie eine schnellere Entlassung der Kranken in die ambulante Betreuungermöglichen. All diese Faktoren werden sich unter DRG-Gesichtspunkten positivauswirken.

Neue Technik zur Behandlung der Anastomosen-insuffizienz nach Rektumresektion

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Poliklinik Großhadern, Klinikum der Ludwig-Maximilians-Universität München

mit Endo-SPONGE®

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Neue Technik mit Endo-SPONGE: kontinuierliche Drai-nage der Insuffizienzhöhle beigleichzeitigem Debridement

Bei einer Anastomoseninsuffi-zienz (Abb. 1) kommt es durchdie Funktion des Schließmus-kels zu einem Rückstau vonGas und infiziertem Sekret indie Insuffizienzhöhle. Diesführt zu einer aufsteigendenInfektion im Bereich des klei-nen Beckens (Abb. 2). Auch beilokal begrenzten entzünd-lichen Prozessen im kleinenBecken führt das wiederholteNachfließen infizierten Sekretszu einer Behinderung derWundheilung in der Insuf-fizienzhöhle. Dies kann zurAusbildung einer präsakralenHöhle mit einem komplexenFistelsystem, einem so ge-nannten Fuchsbau, führen. Einwesentliches Therapieziel inder Behandlung der Ana-stomoseninsuffizienz ist daherneben der Sanierung desLokalbefundes die effektive

Drainage des infizierten Se-kretes, um saubere Wundver-hältnisse zu erzielen. DieSanierung der lokalen Insuffi-zienz kann mit geringererInvasivität als durch einenoperativen Eingriff auch mit-tels endoskopischem Debride-ment und Spülung erfolgen.Das wesentliche Problem derrein endoskopischen Behand-lung der Anastomoseninsuf-fizienz begründet sich jedochin der nur kurzfristigen Drai-nage der Insuffizienzhöhle, dieauf den Zeitraum der endosko-pischen Behandlung limitiertist. Mit Hilfe der neuartigenTechnik mit Endo-SPONGEwird demgegenüber nun diekontinuierliche Sekretableitungaus der Insuffizienzhöhle beigleichzeitigem Debridement,Granulationsförderung und me-chanischer Verkleinerung er-möglicht.

Als Besonderheit werden dabeisowohl die Grundprinzipiender septischen Wundbehand-

lung bei der Therapie der Ana-stomoseninsuffizienz zur An-wendung gebracht als auchneue Entwicklungen in derTherapie chronischer Wundenauf die endoskopische Wund-behandlung übertragen.

Die endoluminale Vakuum-therapie mit dem Schwamm-System Endo-SPONGE

Bei der Vakuumtherapie offe-ner Wunden wird ein offenpo-riger Schwamm auf eine Wun-de aufgebracht, mittels Folieabgedichtet und mit einerVakuumquelle verbunden. DasGrundprinzip der endolumi-nalen Vakuumtherapie bestehtim Einbringen eines offenpo-rigen Schwamms in die Insuf-fizienzhöhle mittels flexiblemEndoskop. Ein am Schwammfixierter Drainage-Schlauch wirdtransanal ausgeleitet und miteinem Niedervakuum-Wund-drainagesystem verbunden.Durch den applizierten Sogwird eine kontinuierliche ef-

fektive Ableitung erzielt undein Sekretstau in der Höhle ver-mieden. Der in der Insuffizienz-höhle befindliche Schwamminduziert eine Reinigung vonFibrinbelägen sowie eineSchrumpfung und Säuberungder Höhle.

Entsprechend der endoskopischbestimmten Größe der Insuffi-zienzhöhle wird der Schwammzurechtgeschnitten. Er ist festmit dem Drainageschlauch ver-bunden. Je nach Größe derHöhle kann es notwendig seinbis zu drei Schwämme gleich-zeitig zu verwenden.

Das Endo-SPONGE Applika-tionssystem

Das Applikationssystem für dasSchwammsystem besteht auseinem neu entwickelten Over-tube für das Endoskop in Ver-bindung mit einem Pusher zumVorschieben des Schwammsys-tems. Hierdurch wird eine ein-fache und sichere Einbringung

Klinisch manifeste Anastomoseninsuffizienzen treten bei ca. 10-15 % der Patienten nachRektumresektion auf. Die Häufigkeit hängt von verschiedenen Patientencharakteristika,der Anastomosenhöhe und der Vorbehandlung bei Karzinomen ab. Die Möglichkeiten undTherapieprinzipien der Anastomoseninsuffizienz werden bis heute kontrovers diskutiert. Das

Spektrum der Behandlungsmöglichkeiten reicht von konservativen Maßnahmen wie breiter anti-

biotischer Abdeckung über die Drainagebehandlung und endoskopische Spülung bis zur operati-

ven Revision mit Stomaanlage, OP nach Hartmann oder zuletzt der abdominoperinealen Exstir-

pation. Die Vorgehensweise richtet sich individuell nach Zeitpunkt, Ausmaß, Lokalisation der

Anastomoseninsuffizienz sowie der Effizienz der Sekretableitung und dem klinischem Zustand

des Patienten. Kontrollierte Studien zu verschiedenen Verfahren der Behandlung von

Anastomoseninsuffizienzen existieren bisher nicht.

Endo-SPONGE im klinischen Einsatz – Vorgehen,

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des Schwammsystems in dieInsuffizienzhöhle ermöglicht.Die besondere Konfigurationdes neuen Overtubes erhält dieFlexibilität des Endoskops beimSpiegeln. Der Pusher wird zumVorschieben und Positionierendes Schwammsystems benutzt.

Der Behandlungsablauf

Die Behandlung erfolgt typi-scherweise in Linksseitenlagedes Patienten. Ggf. ist eine leich-te Sedierung und Analgesie desPatienten erforderlich. Zu Be-ginn der Behandlung wird derOvertube auf das Endoskop auf-geschoben und mit dem Endo-skop bis an das Ende der Insuf-fizienzhöhle gespiegelt (Abb. 3).Falls sich hinter einer kleinenInsuffizienz eine große Insuffi-zienzhöhle befindet, kann einevorsichtige Aufweitung für diePassage mit dem Endoskop not-wendig werden. Der Overtubewird unter Sicht über das lie-gende Endoskop soweit vorge-schoben, bis seine Spitze das En-

de der Insuffizienzhöhle erreicht(Abb. 4). Der Overtube wird indieser Position festgehalten unddas Endoskop entfernt. Nun wirddas Schwammsytem kompri-miert und unter Verwendungvon Askina® Gel in den Overtubegeschoben. Danach wird derPusher über die Drainage desSchwammsystems geführt (Abb.5). Mit seiner Hilfe wird das ge-samte Schwammsystem durchden Einführtubus bis an dessendistales Ende vorgeschoben, wo-durch es bis ans Ende der Insuf-fizienzhöhle gelangt. Der Pusherwird nun festgehalten und derOvertube zurückgezogen. Sokann sich der Schwamm in derHöhle entfalten (Abb. 6). Beigroßen Insuffizienzhöhlen kanndie Einlage weiterer Schwamm-systeme notwendig werden, umeinen vollständigen Kontakt derSchwämme mit der Wand derInsuffizienzhöhle zu erreichen(Abb. 7). Nach kompletter Ent-faltung des Schwamms wird dasApplikationssystem entfernt. Dasperanal ausgeführte freie Ende

der Drainage des Schwammsys-tems wird mit der Redyrob TransPlus® als Niedervakuumquelleverbunden. Abschließend wirddie korrekte Lage des Schwammsendoskopisch kontrolliert unddanach der Sog appliziert. DerSchwamm sollte nur die Insuf-fizienzhöhle ausfüllen, jedochkeinen Kontakt zur Schleimhauthaben.

Die Besonderheit:

Die Abdichtung des Systems er-folgt allein durch das umliegen-de Gewebe und den Ruhetonusdes Sphinkters. Eine zusätzlicheVerwendung einer Folie zumAbdichten wie bei der offenenVakuumtherapie ist nicht erfor-derlich.

Das Schwammsystem wird alle48-72 Stunden gewechselt. ZumEntfernen des Schwamms wirdnach Diskonnektion von der Va-kuumquelle mit zunehmenderStärke gezogen, bis sich der Schwamm aus der Höhle �

Indikation und Ergebnisse

Abb. 2

Abb. 3

Abb. 1

Abb. 4

Abb. 7

Abb. 6

Abb. 5

Die endoluminale Vakuumtherapiemit Endo-SPONGE ist eine neueminimal invasive Methode zurschonenden Behandlung von Anas-tomoseninsuffizienzen im Bereichdes tiefen Rektums. Die Therapieeignet sich auch für die Behandlunggroßer Insuffizienzen und führt beientsprechender Indikation und kor-rekter Anwendung in den meistenFällen zu einer vollständigen Aus-heilung der infizierten Höhle. Beigroßen Insuffizienzen kann initialdie Verwendung von 2 bis 3Schwammsystemen zur vollständi-gen Therapie der gesamten Höhleerforderlich sein.

Indikation:� Anastomoseninsuffizienz am

Rektum mit lokaler Peritonitis

Endo-SPONGE besteht aus denfolgenden Komponenten:� Schwammsystem mit einem

offenporigen PUR-Schwamm � Pusher� Overtube in 2 Größen� Askina® Gel� Spülset bestehend aus Spritze

und Aufsatz� Y-Verbindungsschlauch mit

Luer-Lock-Ansatz zur RedyrobTrans Plus®

� Regelbares Niedervakuum-Wund-drainagesystem

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Separat zu beziehen:Redyrob Trans Plus® - regelbaresNiedervakuum-Wunddrainagesystem

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löst und peranal herausgezogenwerden kann. Durch Anspülenmit 0,9% Kochsalzlösung ist dasEntfernen des Schwamms durchAblösen von Granulationsge-webe aus den Poren erleichtert.Schließlich wird das Schwamm-system peranal entfernt.

Indikation: endoskopisch zu-gängliche und einspiegelbareInsuffizienzhöhle ohne gene-ralisierte Peritonitis

Bei Vorliegen einer Anastomosen-insuffizienz mit einer generali-sierten Peritonitis ist primär dieoffene Revision indiziert! Be-steht jedoch der klinische Ver-dacht auf eine Anastomosenin-suffizienz und liegen keine Zei-chen einer generalisierten Peri-tonitis vor, werden die Patientenzunächst flexibel-endoskopischuntersucht. Die flexibel-en-doskopische Untersuchung miteinem Gastroskop bietet gegen-über der starren Rektoskopiefolgende wesentlichen Vorteile:Es kann mit deutlich geringerenLuftmengen gespiegelt werden,da die Luft sehr kontrolliert undbedarfsorientiert applizierbar ist.Weiter bietet das flexible Spie-geln eine bessere Übersicht beigeringer mechanischer Belas-tung im Anastomosenbereich.

Lässt sich eine Insuffizienz derAnastomose endoskopisch nach-

weisen, entscheidet das Ausmaßder Anastomoseninsuffizienzhinsichtlich des dahinter liegen-den Verhalts oder Abszesses überdas weitere Vorgehen. Liegt keinendoskopisch nachweisbarerVerhalt oder Abszess mit Höh-lenbildung vor, wird eineComputertomografie des Abdo-mens zum Ausschluss einesendoskopisch unter Umständennicht nachweisbaren Verhaltsdurchgeführt. Ergibt sich auchhier kein Anhalt für einen Ver-halt, wird unter engmaschigerendoskopischer Kontrolle kon-servativ therapiert. Bei punktför-migen und kleinen Anastomo-seninsuffizienzen kommt dielokale Fibrinklebung in Betracht.Bei endoskopisch nachgewiese-nem Verhalt wird die endoskopi-sche Vakuum-Therapie durch-geführt. Nach Einlage des erstenSchwammsystems wird der Pa-tient engmaschig klinisch kon-trolliert. Bei klinischer Ver-schlechterung muss die opera-tive Revision in Betracht gezo-gen werden. Aufgrund der ef-fektiven Drainageeigenschaf-ten der Endo-SPONGE-Therapiekann in ausgesuchten Einzelfäl-len auf ein vorgeschaltetes Sto-ma verzichtet werden. Dies stelltjedoch weiterhin eine Ausnahmedar und muss in enger Absprachezwischen Operateur, dem en-doskopischen Behandlungsteamund dem Patienten erfolgen.

Anwendung des Endo-SPONGESystems zur Therapie einergroßen Anastomoseninsuffi-zienz nach tiefer anteriorerRektumresektion mit TMEund J-Pouch Anlage

Abb 8: Ausgangssituation zuBeginn der Endo-SPONGE-The-rapie: Die Insuffizienz hat eineAusdehnung über 1/3 der Zir-kumferenz und ist 20 cm tief mitdem Endoskop einzuspiegeln.Ein Schwammsystem reicht zurTherapie der großen Höhle nichtaus, ein weiteres System wirdanschließend eingelegt.Abb 9: 12 Tage nach Therapie-beginn ist die Höhle vollständigvon schmutzigen Fibrinbelägengereinigt und mit sauberemGranulationsgewebe ausge-kleidet. Abb 10: Die Höhle kann inzwi-schen bereits mit nur mehreinem Schwammsystem be-handelt werden.Abb 11: Nach 21 Tagen Thera-pie ist eine deutliche Verkleine-rung der Insuffizienzhöhle ein-getreten. Die Höhle granuliertaus der Tiefe zu. Das Schwamm-system wird weiter kontinuier-lich von Wechsel zu Wechselverkleinert.Abb 12: Nach 33 Tagen Thera-pie ist nur mehr eine kleineRest-Mulde zu erkennen. DieseMulden heilen in der Regelohne zusätzliche Therapie ab.

Abb. 9

Abb. 10

Abb. 11

Abb. 12

Abb. 8

Dr. med. Rolf Weidenhagen ist Chirurg am Klinikum der Chirurgischen Klinik undPoliklinik Großhadern der Universität München, unter Leitung von Prof. Dr. Dr. h.c.K.-W. Jauch. Die Schwerpunkte seiner klinischen Tätigkeit liegen in der Gefäß-und Viszeralchirurgie. Klinische Forschungsschwerpunkte sind die chirurgischeEndoskopie und Sonographie, die Wundheilung und die Mikrozirkulation.

Kontakt:Dr. Rolf WeidenhagenFacharzt für ChirurgieChirurgische Klinik und PoliklinikKlinikum GroßhadernLudwig-Maximilians-Universität MünchenMarchioninistr. 1581377 München

Telefon: 089-7095-0Telefax: 089-7095-8893E-Mail: rolf.weidenhagen@med.uni-muenchen.de

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Eigene Ergebnisse

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Patienten: Seit 2001 wurdenmehr als 60 Patienten mit über600 Einzelanwendungen mit derendoluminalen Vakuumtherapiein unserer Klinik behandelt. Beiden Patienten nach primärerRektumresektion reichte dasAusmaß der Anastomoseninsuf-fizienz von 1/4 der Zirkumferenzbis zur kompletten Dehiszenz derAnastomose.

Klinischer Behandlungsverlauf:rasche Verkleinerung der In-suffizienzhöhle.

Nach Behandlungsbeginn mitder Endo-SPONGE-Therapie zeigtsich bei den Patienten ein ra-scher Rückgang der klinischenund serologischen Entzündungs-parameter. Endoskopisch kannrasch die Bildung von Granula-tionsgewebe bei gleichzeitigerReduktion der Fibrinbeläge unddes nekrotischen Gewebes in derInsuffizienzhöhle beobachtetwerden. Dadurch kommt es imBehandlungsverlauf zu einer zü-gigen Verkleinerung der Insuffi-zienzhöhle. Die Größe der imTherapieverlauf neu appliziertenSchwämme wird entsprechendder abnehmenden Ausdehnungder Insuffizienzhöhle angepasst.Ab einer Größenausdehnung derResthöhle von etwa 1 x 0,5 cmwird die Behandlung mit Endo-SPONGE beendet, da bei dieserGröße eine weitere Reduktion

der Schwammgröße technischnicht mehr möglich ist. Bei derüberwiegenden Mehrzahl unse-rer Patienten heilte das Defekt-residuum als kleine Mulde spon-tan aus. Bei einigen Patientenwurden für den definitiven Ver-schluss von noch verbliebenenKanälen kleiner als 1,5 cm imAnschluss an die Endo-SPONGE-Therapie endoskopisch Fibrin-klebungen durchgeführt. BeimSchwammwechsel kam es ver-einzelt zu kleineren Blutungenaus dem in den Schwammeingewachsenen, stark vaskula-risierten Granulationsgewebe.Stärkere Blutungen wurden bis-her nicht beobachtet. Eine Ab-dichtung des Systems nachaußen war bei keinem derPatienten notwendig und eineDislokation des Schwammsys-tems während der Therapie tratnicht auf.

Behandlungsdauer und Abhei-lung: definitive Abheilung derInsuffizienz nach anteriorerRektumresektion bei über 90%der Patienten erreicht.

Bei einer mittleren Behand-lungsdauer mit der Endo-SPONGE-Methode von etwa34 Tagen und im Mittel 11Schwammwechsel pro Patientkann bei den meisten Patienteneine definitive Abheilung derAnastomoseninsuffizienz erzielt

werden. Ein geringer Prozentsatzder Patienten entwickelt einetherapiepflichtige Stenose imAnastomosenbereich, die aber inder Regel problemlos endosko-pisch durch Bougierung oderBallondilatation erfolgreich be-handelt werden kann. Bei einemGroßteil der Patienten wurde dieBehandlung im Anschluss an denstationären Aufenthalt ambulantbei uns fortgeführt.

Hohe Patientencompliance: ra-sche Besserung der unange-nehmen Geruchsbildung

Die Patienten berichten nach Be-ginn der Endo-SPONGE-Therapiedurch die effektive Drainage desinfizierten Sekretes über einerasche Besserung der unange-nehmen Geruchsentwicklung.Zusammen mit dem schnellenRückgang der klinischen Symp-tome durch die suffiziente The-rapie des septischen Fokus führtdies zu einer sehr hohen Compli-ance der Patienten bezüglich derneuen Therapieform. Bei denersten Behandlungen wird dieApplikation des Sogs von den Pa-tienten teilweise als schmerzhaftempfunden. Dies konnte in derRegel jedoch mit der Gabe vonnicht-Opioidanalgetika ausrei-chend gelindert werden.

Ergebnisse und Fazit: auchgrößere Dehiszenzen der Ana-

stomose sind für das neue Ver-fahren geeignet.

Die vorgestellte Methode er-möglicht die endoskopische Behandlung auch von großenAnastomoseninsuffizienzen.Die Indikation zur endoskopi-schen Behandlung der Anasto-moseninsuffizienz wird bisheraufgrund der aufgezeigten Ein-schränkungen vor allem beikleinen und klinisch inapparen-ten Anastomosendehiszenzengesehen. In unserem Patienten-kollektiv zeigte sich jedoch,dass sich gerade auch größereDehiszenzen der Anastomosefür das vorgestellte Therapie-verfahren eignen. Vorausset-zung für die Anwendbarkeitauch bei großen Insuffizienzenist eine endoskopisch einspie-gelbare Höhle. Bei Bestehen ei-ner generalisierten Peritonitisist nach wie vor eine klare Indi-kation zur operativen Revisionzu stellen. Es erscheint möglich,die hohe Letalität der Patientenmit einer Anastomoseninsuf-fizienz durch die Vermeidungvon operativen Re-Eingriffen zusenken und gleichzeitig dieSphinkterfunktion zu erhalten.Durch die Möglichkeit zur am-bulanten Fortführung der The-rapie ist nicht zuletzt eine Re-duktion der Dauer des sta-tionären Aufenthaltes zu er-reichen. �

Herr Prof. Fuß, welchemKonzept folgt der TuttlingerMBA-Studiengang?

Die Stadt Tuttlingen hat inter-national agierende Unterneh-men aus dem Bereich Medizin-technik als Kooperationspart-ner gewonnen und zusammenmit der Hochschule Reutlingen, European School of Business(ESB), ein für die Anforderun-gen des Gesundheitswesensund der Medizintechnikindus-trie maßgeschneidertes Master-Programm geschaffen, meinesWissens ein in Deutschlandeinzigartiges Modell. Die be-triebswirtschaftlichen Fachbe-reiche der Hochschule Reut-lingen belegen seit JahrenSpitzenplätze in den Rankings,insbesondere was Internatio-nalität und Praxisrelevanz an-geht. Bei der Durchführung des

Fit for Business – Managementkompetenz für ÄrzteMBA-Studium an der International Business School Tuttlingen

Ein Interview mit Prof. Dr. Jörg Fuß, Hochschule Reutlingen und Dr. Ing. Dirk Friedrich, Aesculap AG, Tuttlingen

Sie werden dringend gesucht im deutschen Gesundheits-system: versierte Medizinmanager mit Führungskompetenz.Besonders gefragt sind Ärzte mit unternehmerischem Geistund betriebswirtschaftlicher Expertise. Um effizient zu arbeiten,brauchen Krankenhäuser Führungskräfte, die etwas von Wirt-schaft und Medizin verstehen. Auf die Forderung nach mehrUnternehmergeist in der Medizinerzunft haben denn auch vieleUniversitäten mit entsprechenden Angeboten reagiert: SpezielleMasterstudiengänge (MBA) sind eine Möglichkeit, den neuenHerausforderungen im Gesundheitswesen zu begegnen. Gemein-sam ist den anspruchsvollen Studiengängen die Vermittlungbetriebswirtschaftlich basierter Management-Kompetenzen. Al-lerdings sind die Interessenten gut beraten, bei der Auswahl aufQualität zu achten. Nur Schmalspur-Studiengänge sind für 5.000Euro – oder gar weniger – zu haben. Weitere wichtige Kriterien:Die Qualifikation der Dozenten und entsprechende Zulassungs-voraussetzungen wie Sprach- und Eignungstests (Infos hierzus. Seite 17).

Zu den anerkannten und qualifizierten Studiengängen gehörtder „MBA Medical Devices & Healthcare Management” an derInternational Business School Tuttlingen (IBST) – ein berufs-begleitender Weiterbildungsstudiengang mit Schwerpunkt immedizinischen Bereich, der mit dem international anerkanntenGrad „Master of Business Administration (MBA)“ abschließt. Als„Weltzentrum der Medizintechnik" hat Tuttlingen seiner inter-nationalen Orientierung 2003 eine weitere Perspektive gegebenund die IBST ins Leben gerufen. In Kooperation mit der Hoch-schule Reutlingen werden hier zukünftige Führungskräfte ausInstitutionen des Gesundheitswesens sowie aus internationaltätigen Medizintechnikunternehmen und verwandter Branchenauf die steigenden Anforderungen der globalen Märkte vorbe-reitet. Wir sprachen mit Prof. Dr. Jörg Fuß, dem wissenschaftli-chen Leiter des Studiengangs, und haben Dr. Ing. Dirk Friedrich,Absolvent des letzten Studiengangs, zu seinen Erfahrungenbefragt.

Studiums kann die InternationalBusiness School Tuttlingennicht nur auf qualifizierte Pro-fessoren mit weitreichenden in-ternationalen Erfahrungen zu-rückgreifen, sondern auch aufeinen Expertenpool und Alumniaus über 30 Ländern und aus al-len Kontinenten. Dass in Tutt-lingen sowohl Global Player alsauch Mittelständler und dieGesundheitsbranche gemeinsaman der Optimierung des Exper-ten- und Branchenwissens ar-beiten, ist ein innovatives undzukunftsweisendes Konzept.

Was schätzen die Teilnehmeram Tuttlinger MBA-Studien-gang?

Wissen ist für weltweit agie-rende Unternehmen zu einementscheidenden Erfolgsfaktorgeworden. Dazu zählt heut-

zutage nicht nur, bei beschleu-nigten technischen Innova-tionszyklen ganz „vorne" zusein, sondern auch über ent-sprechende Management- undMarketingkompetenzen zu ver-fügen, um sich im globalenMarkt zu bewähren. Das Tutt-linger MBA-Studium vermitteltin konzentrierter Form ein top-aktuelles fachliches Know-how,wie es sonst nur in jahrelangerBerufspraxis erlernt werdenkann. Die Ausbildung beinhal-tet intensive Teamarbeit undkulturelle Vielfalt, damit dieTeilnehmer die „Social Skills"erwerben, die für erfolgreichesManagement erforderlich sind.Die wissenschaftlichen Inhaltewerden unmittelbar an der Pra-xis des Berufsalltags der Teil-nehmer gemessen und Praxis-probleme finden direkten Ein-gang in die Lehre.

Wie läuft der Studiengang abund welche Zielgruppen wer-den angesprochen?

In interdisziplinär zusammen-gesetzten Gruppen, die ent-sprechend der MBA-Philoso-phie auch voneinander lernen,werden die Teilnehmer zumUmgang mit betriebswirt-schaftlichen Werkzeugen be-fähigt. Aber auch die „weichen“Faktoren zur Stärkung der so-zialen und persönlichen Kom-petenzen werden im Rahmenvon Management Skill-Semi-naren vermittelt. Der 2-jährigeStudiengang wird berufsbeglei-tend angeboten und richtetsich neben Medizinern an Ver-treter aller Berufsgruppen miterstem Hochschulabschluss, dieim Krankenhaus oder anderenEinrichtungen des Gesund-heitswesens tätig sind. �

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„MBA Medical Devices & HealthcareManagement” International Business School Tuttlingen

Kursbeginn: Jährlich im OktoberBewerbungsschluss: Jährlich im JuliDauer: Berufsbegleitendes Teilzeitstudium – 2 JahreStudiengebühr: 14.000 Euro (7.000 Euro pro Jahr, inkl. Studienmate-rial und Verpflegung)Zielgruppen: Ärzte, Nachwuchsführungskräfte aus dem Gesund-heitswesen, Ingenieure, NaturwissenschaftlerVoraussetzungen: Studienabschluss an Uni, FH oder Bachelor (BA)Tests: TOEFL mit 213 Punkten, GMAT mit 450 Punktenund Eignungsgespräch, 2-jährige Berufserfahrung

Kontakt: International Business School TuttlingenMBA „Medical Devices & Healthcare Management"Sonja LiebschWaaghausstraße 10D-78532 TuttlingenTelefon: +49 (0)7461-99-464E-Mail: sonja.liebsch@tuttlingen.deInternet: www.mba-tuttlingen.de

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Die Teilnehmer am Master-studiengang haben bereits einabgeschlossenes Studium undmindestens zwei Jahre Berufs-erfahrung. Zur Zielgruppe zäh-len diejenigen, die trotz her-vorragender Qualifikation inihrem jeweiligen FachgebietDefizite in Bezug auf ihre be-triebswirtschaftlichen und ma-nagement-orientierten Fähig-keiten bei sich feststellen unddiese systematisch angehenmöchten.

Sind Kliniken in Deutschlandauf eine Arbeitswelt vorbe-reitet, die sich zunehmendan globalen Erfordernissenorientiert?

Immer noch – und vielleicht garnicht so weit entfernt von denoft in Familientradition geführ-ten mittelständischen Unter-nehmen – stehen in deutschenKrankenhäusern einzelne Per-sönlichkeiten und deren Fä-higkeiten hinter dem unter-nehmerischen Handeln. Jespezifischer jedoch die Aufga-ben werden, desto wichtiger

werden konstruktive Zusam-menarbeit und fachübergrei-fendes Denken. Neben fun-dierten Kenntnissen spielenim internationalen Geschäftzudem auch bei den Füh-rungspositionen in der Klinikeine Menge „weicher" Fak-toren eine Rolle für denUnternehmenserfolg. SozialeVerantwortung, Verhandlungs-geschick, interkulturelle Ge-wandtheit, Problemlösungs-kompetenzen und Personal-führungsqualitäten werden vonden Verantwortungsträgern er-wartet. Fähigkeiten, die vorallem in der Zusammenarbeitin gemeinsamen Projektenmittels internationaler Erfah-rungen erworben werden.

Welche Perspektiven habendie Absolventen?

Allen MBA-Absolventen, diesich mit Engagement und Ei-genverantwortung den Heraus-forderungen dieses anspruchs-vollen Studienprogramms stel-len, stehen aussichtsreiche Be-rufsperspektiven in verant-

wortungsvollen Führungspo-sitionen im Gesundheits-wesen offen – ob in der Klinikoder anderen Unternehmenaus der Healthcare-Branche.Die IBST ist ein Ort, an demBranchenwissen gebündeltund ausgetauscht wird. Mankönnte sagen, sie ist einlebendiges „Unternehmen",das die Entwicklungen derWissenschaft und der Wirt-schaft mitverfolgt. Die Absol-venten bekommen kein star-res „Wissenspaket" mit, son-dern werden umfassend aufdie sich laufend wandelndenBedingungen einer internatio-nalen Geschäftstätigkeit vor-bereitet.

Herr Dr. Friedrich, stimmenSie dem zu? Und was hat Siedazu bewogen, einen Masterin Business Administrationanzustreben?

Ich kann Herrn Prof. Fuß nurbestätigen. Da ich als Inge-nieur wenig theoretischesWissen über Betriebswirt-schaftslehre oder Marketing

aus meinem Erststudium hat-te, wollte ich mein durch„learning by doing“ erworbe-nes Wissen verbreitern bzw.vertiefen und Zusammenhän-ge besser verstehen lernen.Das gelingt hier in Tuttlingenin optimaler Weise.

Warum haben Sie sich für dieIBST entschieden?

Dies lag zum einen an demguten Ruf der HochschuleReutlingen bei wirtschafts-wissenschaftlichen Studien-gängen. Außerdem ist dasProgramm sehr kompakt or-ganisiert, dadurch verteiltsich der Unterricht des ge-samten Studiums auf ca. 20Monate. Dies war für mich eingroßer Vorteil, da sich so dieBelastungen und Einschrän-kungen im Job und Privatle-ben auf einen überschaubarenZeitraum beschränkten. Unddie Dozenten wenden theo-retisches Wissen immer wie-der auf die Praxis an – so wer-den die Inhalte greifbarer undlassen sich leichter umsetzen.

Dr. Ing. Dirk Friedrich ist seit 2005Director Portfolio Management & NewTechnologies im Bereich Forschung undEntwicklung der Aesculap AG & Co. KGin Tuttlingen. Davor war er u.a. beiAesculap Inc. in Center Valley, Pennsyl-vania, USA, als Manager ApplicationsDevelopment sowie im internationalenMarketing der Aesculap AG & Co. KGals Director Computer Aided Surgical

Techniques tätig. Bis zu seinem Ein-stieg bei B. Braun Aesculap im Jahr1998 war er wissenschaftlicher Mitar-beiter am Helmholtz-Institut für Bio-medizinische Technik an der RWTHAachen.

Kontakt:E-Mail: dirk.friedrich@aesculap.de

Prof. Dr. rer. nat. Jörg Fuß ist seit1985 als Professor für Marketing an derHochschule Reutlingen tätig und seit2003 wissenschaftlicher Leiter der In-ternational Business School Tuttlingen(IBST). Er leitet zudem die Export-Aka-demie der European School of Business(ESB), ebenfalls an der HochschuleReutlingen. Der Lehr- und Forschungs-schwerpunkt des Diplom-Physikers liegtim Bereich „Internationales Marketing“,mit Schwerpunkt Investitionsgüter. Ergilt als ausgewiesener Spezialist fürOsteuropa und China.

Kontakt:Prof. Dr. Jörg FußInternationales MarketingHochschule ReutlingenEuropean School of Business – ESBAlteburgstraße 15072762 Reutlingen

Telefon: +49 (0)7121-271-3037Telefax: +49 (0)7121-271-1510E-Mail: joerg.fuss@reutlingen-university.de

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Kle ines MBA-Glossar

Der Graduate Management Admission Test (GMAT)ist ein standardisierter Test, den Sie für die Bewer-bung an fast allen MBA-Programmen benötigen,mit Sicherheit aber für jedes renommierte inter-nationale MBA Programm. Getestet wird neben derFähigkeit des Kandidaten, verbale und mathemati-sche Probleme zu lösen auch die Befähigung, untererheblichem Zeitdruck zu arbeiten – so wie es dieangepeilte Management-Karriere später verlangenwird. Der GMAT wird seit einiger Zeit als computer-basierter Test durchgeführt. Das heißt, dass derkomplette, fast 4 Stunden dauernde Test an einemComputer in einem eigens eingerichteten Testcen-ter absolviert wird. Besonderes Fachwissen wird imGMAT nicht erwartet. Weder sind außergewöhn-liche mathematische Fähigkeiten notwendig, nochwerden detaillierte wirtschafswissenschaftlicheKenntnisse abgefragt. Der Test besteht aus:

� 2 Aufsätzen á 30 Minuten (Analytical WritingAssessment – AWA)

� einem 75-minütigem mathematischen Teil(Quantitative Section, Multiple Choice)

� einem 75-minütigem sprachlichen Teil (VerbalSection, Multiple Choice)

Der TOEFL (Test Of English as a Foreign Language)ist – wie der GMAT – ein standardisierter Test, denBewerber, deren Muttersprache nicht Englisch ist,für die Bewerbung an den meisten MBA-Program-men in den USA und Europa benötigen. Getestetwerden Sprachverständnis und geschriebenesEnglisch des Testteilnehmers. Der komplette, ca.4-stündige Test wird an einem Computer in einemeigens eingerichteten Testcenter absolviert undbesteht aus 4 Teilen (bis auf den Aufsatz im Multi-ple-Choice-Verfahren):

� Listening Comprehension (Fragen zu einem kurzen Audio-Clip, ca. 50 Min.)

� Structure and Written Expressions (Grammatik,ca. 20 Min.)

� Reading Comprehension (Fragen zu einem kurzen Text, ca. 80 Min.)

� Writing (30-minütiger Aufsatz, TWE – Test ofWritten English)

Informationen rund um den MBA und Tipps zurBewerbungsvorbereitung finden Sie u.a. auffolgenden Internet-Seiten:

www.mba-net.dewww.mba-gate.dewww.mba-info.dewww.mba-net.de/Bewerbungshilfen/GMAT.htmwww.mba-center.netwww.gmattutor.comwww.mba-net.de/Bewerbungshilfen/TOEFL.htmwww.testmagic.com/Knowledge_Base/TOEFLwww.free-english.com

GMAT:

TOEFL:

links

Inwiefern unterstützt derMaster-Abschluss Ihre Kar-riereplanung?

Ich habe mit diesem Studiumkeine direkten Karriereziele ver-folgt. Aber man erweitert deneigenen Horizont und ist damitbesser vorbereitet, um zukünftigVerantwortung in verschiedens-ten Aufgaben übernehmen zukönnen. Dies auch vor dem Hin-tergrund, dass lebenslanges Ler-nen immer wichtiger wird.

Der MBA in Tuttlingen hatden Schwerpunkt MedicalDevices and Healthcare Ma-nagement. Wie beurteilen Siedie Verknüpfung der beidenBereiche?

Die Basisinhalte eines allge-meinen MBA-Studiums, die fürmich sehr wichtig sind, wurdendurch die medizintechnik-spe-zifischen Inhalte der GebieteMedical Devices und Health-care Management ideal er-gänzt. Und durch die Zusam-mensetzung der Teilnehmeraus diesen verschiedenen Be-

reichen ergab sich ein interes-santer Erfahrungsaustausch.

Waren Sie mit dem Studien-verlauf zufrieden? WürdenSie sich wieder für die IBSTentscheiden?

Die Referenten, die hauptsäch-lich von der FH Reutlingen undden beteiligten Medizintechnik-Unternehmen kamen, warensehr gut und vor allem praxiser-fahren. Besonders positiv ist,dass ich das vermittelte Wissengrößtenteils direkt im Job an-wenden kann. Man bekommtinsgesamt einen besseren Blickfür die ganzheitlichen Auswir-kungen des eigenen Handelnsfür das Unternehmen. Nicht zu-letzt sorgt natürlich der Aus-tausch mit den Studienkollegenfür eine Erweiterung der eige-nen Perspektive. Insgesamt binich sehr zufrieden und würdemich auf jeden Fall wieder fürdie IBST entscheiden.

Herr Prof. Fuß, Herr Dr.Friedrich, vielen Dank für dasGespräch! �

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Seit Einführung der laparosko-pischen Chirurgie ist die Mei-nung über ihre Wirtschaftlich-keit geteilt. Nachdem sich dieanfänglichen Zweifel bezüglichder medizinischen Sinnhaftig-keit relativ rasch verloren hat-ten, da der Vorteil für den Pa-tienten einfach nicht mehr vonder Hand zu weisen war, bleibtdie Diskussion um die Kosten.Die minimal invasiv tätigenOperateure und die Klinikbe-treiber sehen sich mit komple-xen Interessen und Ansprüchenkonfrontiert. Daraus scheint

nicht selten ein kaum zu lösen-des Dilemma zu resultieren:nämlich die Entscheidung zwi-schen optimaler Patienten-versorgung, kostenbewusstemArbeiten und einem fachlichattraktiven Angebot, das dieAuslastung der Klinik gewähr-leistet. Darin muss allerdingsnicht zwangsläufig ein Wider-spruch liegen. Entscheidend istnämlich nicht die Frage „Ist dielaparoskopische Chirurgie öko-nomisch sinnvoll?“, sondern„Wie setze ich die laparoskopi-sche Chirurgie ökonomisch ein?“

Der Erfolg der ärztlichen Kunstberuht auf vier Säulen:� dem fachlichen Wissen und

Geschick, � den Möglichkeiten der Tech-

nik, � dem Vertrauen des Patienten

und nicht zuletzt auch � den materiellen Mitteln.

MIC: es geht um mehr als nurOP-KostenSo selbstverständlich uns dieersten drei Säulen sind, so we-nig dürfen wir ignorieren, dassauch die materiellen Mittel

entscheidend zur Qualität derärztlichen Versorgung beitra-gen. Interessanterweise kon-zentriert sich die Diskussion umdie Finanzierbarkeit der mini-mal invasiven Chirurgie fastausschließlich auf die reinenOP-Kosten. Dass diese in allerRegel deutlich über den Auf-wendungen für die konven-tionelle Chirurgie liegen, istvöllig unstrittig. Zu den zusätz-lichen, nicht unerheblichen In-vestitionskosten für die mini-mal invasive Chirurgie kommender höhere Materialbedarf, vor

Und sie rechnet sich doch!Wege zur Ökonomie in der minimal invasiven Chirurgie

Ein Beitrag von PD Dr. med. Martin Strik, Klinik für Allgemein- und Viszeralchirurgie, Helios-Klinikum Berlin Buch

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allem an Einmalinstrumentari-um, und die, zumindest in derAnfangszeit, längeren OP-Zei-ten. Alles was bisher dagegenangerechnet wird, ist der volks-wirtschaftliche Vorteil, derdurch eine verkürzte Arbeitsun-fähigkeit nach minimal inva-siver Chirurgie erreicht werdenkann. Dies ist allerdings ein Pa-rameter, der nur extrem schwermessbar ist, da er stark von denindividuellen Voraussetzungendes Patienten abhängt.

Entscheidend für den wirt-schaftlichen Erfolg: eine ef-fiziente Analyse der Einzel-kostenVergessen wird, dass sich dieFallkosten im Krankenhaus auseiner Vielzahl von Kostenstellenzusammensetzen. Bedingt durchdie Umstellung auf das Fall-pauschalensystem ist der Erlösin der Regel nicht ohne Weite-res zu steigern. Dafür kanndurch Kostensenkung eine er-hebliche Verbesserung der wirt-schaftlichen Ertragssituation er-reicht werden. Die Entschei-dung, ob ein Patient – unab-hängig von der OP-Methode –für das Krankenhaus ein wirt-schaftlicher Erfolg oder Miss-erfolg wird, fällt letztlich mitder effizienten Analyse derEinzelkosten. Dabei zeigt sich,dass die OP-Kosten zwar einenwichtigen, aber nicht unbe-dingt einen besonders großenAnteil innerhalb der Gesamt-fallkosten haben. Diese setzensich vielmehr aus mehrerenBlöcken zusammen:� OP� Intensivstation� Normalstation� Diagnostik Aufgabe ist es, die Kosten in al-len Bereichen entsprechend zusenken um eine wirtschaftlicheSituation zu erreichen. Beson-dere Aufmerksamkeit muss da-bei den Volumeneingriffen undden Fällen mit einem potenziellhohen Ressourcenverbrauch ge-widmet werden, da dort in derRegel ein besonders großesPotenzial besteht, die Wirt-schaftlichkeit der Gesamtab-teilung zu optimieren.

Einsparpotenzial im OPEs gehört mittlerweile zum All-gemeinwissen, dass die reinenOP-Kosten der minimal inva-siven Chirurgie durch konse-quenten Einsatz von wiederver-wendbarem Instrumentarium,standardisierte Abläufe undreduzierten Personalaufwanddeutlich gesenkt werden kön-nen. Verkürzung der OP- undWechselzeiten sowie die Ver-längerung der OP-Laufzeitensorgen für eine bessere Auslas-tung des Systems. IntegrierteOP-Systeme (OR 1, Endoalphau.ä.) haben dabei nicht nur un-terstützende Funktion, sondernerzielen auch Personaleinspa-rungen, da die Steuerung allerwichtigen Saalfunktionen imsterilen Bereich erfolgen kann.Und letztlich kann auch dasärztliche OP-Team bei minimalinvasiven Eingriffen in denmeisten Fällen gegenüber derkonventionellen Chirurgie umeine Person reduziert werden.

Größter Kostenfaktor: dieNormalstationÜberraschenderweise stellt sichbei der Fallkostenanalyse der ge-nannten vier Blöcke regelmäßigdie Normalstation als größterKostenfaktor dar. In den meistenFällen haben weder OP noch In-tensivstation einen so hohenKostenanteil wie die Normalsta-tion. Diese wird zumeist als rele-vanter Kostenfaktor nicht wahr-genommen. Hier findet sich einhoher Anteil an Fixkosten, diemit jedem Belegungstag auf dieFallkosten angerechnet werden.Die Kosten sollen anhand eineswirtschaftlich gesunden HausesderSchwerpunktversorgungver-anschaulicht werden: Die kalku-lierten Gesamtkosten für einenBelegungstag auf einer Normal-station liegen hier bei 164 Europro Tag. Dies beinhaltet die Pfle-ge (PPR 0,56 Euro pro Minute),den ärztlichen Stationsdienst(26,6 Euro pro Tag), Medika-mente (0,077 Euro pro Tag) unddie Administration (Verwaltung,Hausmeister, Betriebskosten etc.48 Euro pro Tag). Kosten für zu-sätzliche Leistungen wie Labor,Röntgen, Konsiliardienst etc.

werden gesondert kalkuliert.Daraus lässt sich ersehen, dassalleine die Entscheidung, einenPatienten am Freitag oder amMontag zu entlassen, bei feh-lender Notwendigkeit einer sta-tionären Betreuung, ohne Zu-satzleistung, schon Kosten inHöhe von 492 Euro generiert.Bereits diese Summe kann einenstationären Fall unter DRG-Bedingungen unwirtschaftlichwerden lassen. Auch die früherunübliche Entlassung am Sonn-tag sollte deshalb Routine sein.

Verbesserte Kostensituationdurch kürzere Verweildauer:klare wirtschaftliche Vorteileder MICDeutlich wird aber auch, dasshier die minimal invasive Chirur-gie ihr besonderes Potenzial inder Wirtschaftlichkeit ausspie-len kann. Ziel unter DRG-Bedin-gungen ist es schließlich, denPatienten idealerweise mit Er-reichen der unteren Grenzver-weildauer zu entlassen, da sichder Erlös mit längerer Liegezeitnicht steigern lässt, aber auf deranderen Seite zusätzliche Kos-ten entstehen. Da die Vergütungweitgehend unabhängig von dergewählten Technik, ob minimalinvasiv oder konventionell, er-folgt, liegt der wirtschaftlicheVorteil klar bei der minimal in-vasiven Technik. Dies nicht we-gen eines höheren Erlöses, son-dern wegen einer verbessertenKostensituation durch eine kür-zere Liegedauer.

Prästationäre Planung undambulante Diagnostik: erheb-liches EinsparpotenzialBereits durch eine konsequentePlanung des stationären Auf-enthaltes kann eine deutlicheSenkung der Liegezeit erreichtwerden, ohne die häufig vorge-worfene „blutige Entlassung“ inKauf nehmen zu müssen. DiesePlanung muss deshalb bereitsprästationär beginnen. Ein er-heblicher Teil der Diagnostikkann ambulant – entwederdurch die eigene Klinik oder inZusammenarbeit mit den nie-dergelassenen Kollegen – durch-geführt werden. Für die über-

wiegende Zahl der elektivenEingriffe lässt sich dann die sta-tionäre Aufnahme für den Mor-gen des OP-Tages terminieren.Neben der Kostenersparnis ist esfür die Patienten natürlich an-genehmer, die Nacht vor derOperation zu Hause zu verbrin-gen. Bereits bei den Vorgesprä-chen sollte der Patient den Ab-lauf des stationären Aufenthal-tes erklärt bekommen. Für elek-tive Eingriffe ist normalerweisebereits vorher klar, wie lange derPatient bei komplikationslosemVerlauf stationär verbleibenwird. Je besser der Patient hier-über informiert ist, desto ein-facher ist es für ihn, sich daraufeinzustellen. Nach unsereneigenen Erfahrungen lassen sichdie elektiven Patientenströmedadurch sehr effektiv steuern.

Fast Track-Rehabilitation: werdarauf heute noch verzichtet,verschenkt bares GeldEbenso scheint es mittlerweilekaum noch nachvollziehbar, aufdie „Fast Track“- Rehabilitationzu verzichten. Wo diese einmaleingeführt ist, wurde sie zumfesten Bestandteil, nicht nur inder kolorektalen Chirurgie. Es isterstaunlich, um wie viel besserund schneller die Patienten sichvon ihrer Operation erholen.Und die Kosten reduzieren sichdurch den geringeren Aufwandan parenteraler Ernährung unddie kürzere Liegezeit. Keine neueErkenntnis ist die Tatsache, dassKomplikationen einen Fall teuermachen. Ihre Vermeidung istzwar nicht aus wirtschaftlichenGründen ein primäres Ziel ärztli-chen Handelns, stellt aber einengewünschten und wichtigen Ne-beneffekt dar.

Weiterbildung muss in Zu-kunft entsprechend vergütetwerdenEin wichtiger Punkt in der Kos-tenanalyse, der im DRG-Systembisher nicht befriedigend wi-dergespiegelt wird, ist die Wei-terbildung. Kliniken, die sichdieser Aufgabe stellen, sind hiererheblich im Nachteil gegen-über Einrichtungen, in denen ausschließlich erfahrene �

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Operateure tätig sind. Abläufekönnen dort sehr viel standar-disierter und mit erheblichweniger Zeitaufwand realisiertwerden. Ein immenses Einspar-potenzial. Das Problem ist zwi-schenzeitlich jedoch erkanntund auch auf Kostenträgerseiteakzeptiert. Tatsächlich wird aneinem entsprechenden Vergü-tungssystem gearbeitet, dasdie Weiterbildungstätigkeit be-rücksichtigt.

Stärkung des ambulanten Be-reichs und Entlastung derStation: das spart Kosten –vor allem am WochenendeNotwendige Konsequenz derhier genannten Punkte zur Kos-teneinsparung ist jedoch, dieStruktur einer Klinik entspre-chend anzupassen. WesentlicheTeile müssen in den ambulantenBereich verlagert werden, umden kostenintensiven stationä-ren Bereich zu entlasten. Hierzugehören auch personelle Um-strukturierungen und die Stär-kung des ambulanten Sektors.Ziel muss es letztlich auch sein,die Station zum Wochenendemöglichst zu entlasten und miteiner geringeren personellenAusstattung zu betreiben.

Engagement und Kompetenzin wirtschaftlichen Belangen– auch von ärztlicher SeiteAufgrund der finanziellen Situa-tion, mit der wir inzwischen seit

längerem leben müssen, kommtauch der ärztliche Bereich nichtumhin, sich mit den wirtschaft-lichen Kapiteln des Kranken-hauswesens auseinanderzuset-zen. Dies aus ganz unter-schiedlicher Motivation heraus.Wollen wir unseren Patientenauch weiterhin die Medizin bie-ten können, von der wir meinen,sie sei die Beste, müssen wir mitden vorhandenen finanziellenRessourcen wirtschaftlich um-gehen. Eine andere Motivationist die Tatsache, dass durch dieknapperen Mittel im Kranken-haus mit zunehmend spitzeremBleistift gerechnet werdenmuss. Dadurch wurde die Po-sition der Betriebswirte im Sys-tem Krankenhaus gegenüberden Ärzten in den vergangenenJahren zunehmend dominanter.Um hier die Balance nicht zuverlieren, ist von ärztlicher SeiteEngagement und Kompetenz inwirtschaftlichen Belangen er-forderlich. Dass dies mit demärztlichen Berufsethos gut ver-einbar ist, steht außer Zweifel,dient es doch einer guten Pa-tientenversorgung.Abschließend bleibt festzuhal-ten, dass unter DRG-Bedingun-gen gerade die minimal invasiveChirurgie eine besondere Chan-ce bietet, die wirtschaftlicheSituation eines Krankenhausesgünstig zu gestalten. Es wirdZeit, dass wir entsprechendhandeln. �

Priv.-Doz. Dr. med. Martin Strik ist seit Oktober 2005Chefarzt der auf minimal invasive Eingriffe spezia-lisierten Chirurgischen Klinik des HELIOS KlinikumsBerlin-Buch. Martin Strik war zuletzt Chefarzt der Klinikfür Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie am St.Elisabeth Klinikum Straubing und hat dort das Zen-trum für Minimal Invasive Chirurgie aufgebaut. Zuvorwar der gebürtige Franke am UniversitätsklinikumLübeck Oberarzt der Chirurgischen Klinik und Leiterdes interdisziplinären Transplantationszentrums.

Kontakt:Priv.-Doz. Dr. med. Martin StrikChefarztChirurgische KlinikHELIOS Klinikum Berlin-BuchWiltbergstraße 5013125 Berlin

Telefon: 030-9401-7685Telefax: 030-9401-7385E-Mail: mstrik@berlin.helios-kliniken.de

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11.-13.05.2006 FuldaRettmobil - 6. Fachmesse für Rettungund Mobilitätwww.rettmobil.org

18.-19.05.2006 UlmD-A-CH Meetingwww.aoalumni.org

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08.-10.06.2006 Rostock177. Tagung der Vereinigung Nordwest-deutscher Chirurgenwww.nwch2006.de

09.-10.06.2006 Kiel100 Jahre Kinderklinik der Christian-Albrechts-Universitätwww.uni-kiel.de

22.-24.06.2006 Lutherstadt-Wittenberg4. Wittenberger Konferenzwww.pgstiftung.de

23.-24.06.2006 Kassel49. Kasseler Symposiumwww.kasseler-symposium.de

08.07.2006 Kassel5. Kasseler GynäkologentagE-Mail: doc@praxis-walbeck.de

26.08.2006 Dresden14. Chirurgisches Friedrichstädter Symposium - Aktuelles zur Gallen- undPankreaschirurgiewww.khdf.de

31.08.-02.09.2006 Leverkusen173. Jahrestagung der Vereinigung Niederrheinisch-Westfälischer Chirurgenwww.nwchirurgie.de

HOSPITANZEN

TEP Hernie Dr. med Kuthe, Hannover 19.05.06 / 08.09.06 / 06.10.06 24.11.06 / 15.12.06

TEP Hernie Dr. med. Heinzmann, Magdeburg(bitte immer Teams Arzt/Schwester anmelden)12.05.06 / 13.10.06 / 10.11.06

EERPE Dr. med. Stolzenburg, Leipzig09.05.06

EKG-Ports Dr. med. Locher, Kiel 20.06.06 / 26.09.06 / 31.10.06 21.11.06 / 12.12.06

Prof. Dr. med. Engemann, Aschaffenburg, Lichtenstein09.05.06 / 05.09.06 / 07.11.06

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Warum entscheidet sich ein leitenderAnästhesiepfleger nach 13 Jahren Berufs-erfahrung als Chirurgie-Assistent zu arbei-ten? Markus Rüther, seit über einem Jahrals CTA tätig, hat noch einmal die „Seitengewechselt“ und sich nun zu einer ent-sprechenden Ausbildung entschlossen.

Vor allem der Mangel an qualifiziertemärztlichen Nachwuchs in den Kliniken istder Grund dafür, dass die Chirurgie-Assis-tenz vermehrt von medizinischem Fach-personal wie Pflegekräften und OTAs über-nommen wird. Dabei ist die Übernahmevon Assistenztätigkeiten während einerOperation durch Pflegekräfte vor allem inBelegabteilungen schon lange an der Tages-ordnung. Aber mittlerweile werden auch inhauptamtlich geführten Fachabteilungendiese Assistenztätigkeiten von der Ärzte-schaft zunehmend eingefordert und um-gesetzt. Neue Konzepte für eine fundierteAus- und Weiterbildung zum Chirurgie-Assistenten tragen dieser EntwicklungRechnung und sollen eine qualitativ hoch-wertige Übernahme von operativen Assis-tenztätigkeiten gewährleisten (vergl. nah-dran Ausgabe 02/05, S. 21 ff.).

Wir haben bei Herrn Rüther nachgefragt,was ihn zu seiner Entscheidung bewogenhat und welche Erwartungen er an dieAusbildung zum Chirurgie-Assistentenknüpft.

Herr Rüther, warum haben Siesich gerade für die Chirurgie-Assistenz entschieden?

Der Gedanke, als Chirurgie-Assistent zu arbeiten, basierteauf verschiedenen Überlegun-gen. Zum einen ist die Zusam-menarbeit zwischen der chirur-gischen Ärzteschaft und denKollegen der OP-Pflege in Hüs-ten grundsätzlich von Kollegia-lität geprägt. Immer wiedergab es Situationen, in denenich während des Bereitschafts-dienstes dem Operateur assis-tiert habe, weil einfach diepersonelle Besetzung auf der„anderen Seite“ schlechter warund sich zunehmend abzeich-nete, dass die ärztliche Perso-naldecke dünner wurde. Es gibteinfach immer weniger Stel-lensuchende und dafür mehrArbeit auch außerhalb der ope-rativen Tätigkeiten. Warum al-so hier nicht für Entlastungsorgen? Hinzu kam, dass icheinfach Interesse hatte, mirnoch einmal ein neues Tätig-keitsfeld zu suchen, und ich dieAssistenz bei operativen Ein-griffen für mich als echteHerausforderung sah. Alsohabe ich mit den verantwort-lichen Personen unserer KlinikKontakt aufgenommen: mitunserem chirurgischen Chef-

arzt, verschiedenen Oberärztenund unserem Pflegedirektor.

Wie war die Resonanz IhrerVorgesetzten in der Klinik?

Die Bereitschaft, dieses Modellumzusetzen, war bei allen Be-teiligten groß. Ein solches Vor-gehen ist allerdings auch nurdann möglich, wenn schon imVorfeld alle Beteiligten zu 100Prozent von dem Projekt über-zeugt sind, und vor allem einesehr fundierte Einarbeitung ge-währleistet ist. Nur durch dieumfassende Anleitung derOberärzte und unseres Chefarz-tes, die mir während der ver-schiedenen Eingriffe die ana-tomischen Strukturen, Hand-griffe und Techniken erläuter-ten, habe ich relativ schnelleinen Überblick bekommen unddie notwendigen Kenntnisse er-langt. Die frühere Arbeit in derAnästhesie hat mir den Einstiegnatürlich deutlich erleichtert,und ich habe zu Hause regel-mäßig die verschiedenen Ein-griffe und Knotentechnikennachgearbeitet. Aber mit jederOperation wuchs die Erfahrungund vor allem die Sicherheit.

Welches Eingriffspektrumdecken Sie heute ab und wasgenau sind Ihre Aufgaben?

CTA – Berufsperspektivemit Zukunft?

Ein Interview mit Markus Rüther, Karolinen-Hospital Hüsten

n a c h g e f r a g t

nahdran 01/06 25

Nach gut einem Jahr habe ichbisher bei 451 Operationen als1. Assistent und bei 166 Opera-tionen als 2. Assistent mitge-wirkt. Das Spektrum der Ein-griffe im Bereich der Allge-mein-, Viszeral-, Unfall- undGefäßchirurgie umfasst „klei-nere Operationen“ wie MEs,Amputationen, PEs, Portanla-gen usw. aber ebenso TEPs, Ve-nenbypass-Anlagen und Sig-maresektionen. Zu meinen Auf-gaben gehören die Reinigung,Desinfektion und Abdeckungdes OP-Gebietes sowie alle Tä-tigkeiten der 1. und 2. Assis-tenz, also Fadenführung, Dar-stellung des OP-Situs sowie dasLigieren, Knoten, Schraubenetc. Aus haftungsrechtlichenGründen fällt das Schneidennicht in meinen Bereich.

Verdienen Sie heute mehroder weniger als früher?

Wir haben uns auf die Weiter-führung des Gehalts als leiten-der Anästhesiepfleger geeinigtplus Zulagen.

Werden Sie von der Ärzte-schaft voll akzeptiert?

In der Ärzteschaft bin ich alsAssistent anerkannt und werdegerne eingeteilt. Auch die

Assistenzärzte sehen in mirkeinen Konkurrenten, der ihnenOperationen wegnimmt, son-dern vielmehr jemanden, dereine spürbare Entlastung schaf-fen kann. Um ein möglichstbreit gefächertes Arbeitsspek-trum abzudecken, nehme ichden Assistenzärzten auch eini-ge Arbeiten auf der Station ab:schwierige Blutentnahmen, ve-nöse Zugänge, Erstgaben undÜberwachung von Antibiotika,das Anlegen von Magensondenetc.

Für welches Ausbildungskon-zept haben Sie sich entschie-den?

Ich bin froh, dass es endlichentsprechende Ausbildungs-konzepte für die chirurgischeAssistenz gibt. Ich denke, dassHerr Berentzen von der Katho-lischen Bildungsstätte in Osna-brück mit seinem Modell rich-tig liegt, wenn es um die Wei-terbildung von bereits erfahre-nem Personal im OP-Bereichgeht. Damit wird sowohl fürdiese Beschäftigten ein inte-ressantes Berufsfeld als auchfür die Kliniken eine vernünf-tige Entlastung im ärztlichenBereich geschaffen. Deshalbhabe ich mich auch für diesesModell entschieden.

Meinen Sie, dass sich diesesneue Berufsfeld langfristigdurchsetzen wird?

Ich kenne natürlich die Ein-wände gegen Übernahmeärztlicher Tätigkeiten durchPflegepersonen aus den ver-schiedenen Berufsverbänden.Was rechtliche Aspekte anbe-langt, stimme ich dem zu –das muss für alle Beteiligtenkorrekt geregelt sein und hiergibt es sicher noch Hand-lungsbedarf. Aber manchenberufspolitischen Argumentenkann ich nicht folgen. Wer mitoffenen Augen im OP-Bereicharbeitet, der weiß, dass es malan der einen, mal an der an-deren Stelle personell zwickt.Wir können uns Scheu-klappen-Denken nach demMotto „mein Bereich – deinBereich“ nicht mehr erlauben.Probleme, die wir gemeinsamlösen können, sollten wir auchgemeinsam angehen. Dasdient der Mitarbeiterzufrie-denheit, der Prozessoptimie-rung und nicht zuletzt derWirtschaftlichkeit. Deshalb istdie Chirurgie-Assistenz fürmich ein zeitgemäßer Berufmit Zukunft.

Herr Rüther, vielen Dank für das Gespräch! �

Markus Rüther absolvierte von 1985 bis 1988 dieAusbildung zum Krankenpfleger und war nach demExamen auf der interdisziplinären Intensivstation desKarolinen-Hospitals Hüsten tätig. Nach der Fach-weiterbildung im Bereich Anästhesie-Intensivpflegeund der Weiterbildung zur Abteilungsleitung über-nahm er von 1993 bis 2004 die Leitung der Anäs-thesiepflege in Hüsten. Seitdem arbeitet er dort alsChirurgie-Assistent. Darüber hinaus ist der ausgebil-dete Moderator Fachdozent am Institut für Notfall-medizin in Arnsberg.

Kontakt:Markus RütherKarolinen-Hospital HüstenStolte Ley 559759 Arnsberg

Telefon: 02932-9520E-Mail: markusruether@gmx.de

Jeder Mensch braucht bei seiner Arbeit persönliche Wertschätzung

und Anerkennung von Leistungen durch Vorgesetzte, Teamkollegen

oder Patienten. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, durch systema-

tische und geplante Erfolgskontrollen die gezielte Weiterentwicklung

der Mitarbeiter zu fördern. Hierfür sind strukturierte Mitarbeiter-

gespräche notwendig – ein wichtiges Führungsinstrument, das im

klinischen Alltag aber noch immer sträflich vernachlässigt wird. Denn

Arbeitsverdichtung und wachsender Kostendruck verstellen schnell

den Blick für das Wesentliche. Hierzu gehören vor allem die Delega-

tion von Aufgaben, die Überwachung und Steuerung der Arbeits-

prozesse, und die Erfolgskontrolle, ob das, was gerade getan wird,

zielführend und effizient ist. Führung, angesiedelt an der Schnitt-

stelle von Fach, Person und Organisation, erhält damit einen zentra-

len Stellenwert für die Entwicklungsfähigkeit der Krankenhäuser und

ihrer Fachabteilungen.

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Standortsicherung fängt mitVertrauensmanagement an

Das Krankenhaus als Dienst-leistungsbetrieb lebt von denMenschen, die im Kontakt mitPatienten, Angehörigen oderniedergelassenen Ärzten dasImage des Hauses prägen. NeueOP-Techniken, neue Therapien,mehr Transparenz der Klinikleis-tungen führen bei planbarenOperationen mittlerweile beivielen Patienten zu einer ge-zielten Auswahl des Kranken-hauses, wobei das Vertrauenzwischen Patient und Arzt dieentscheidende Komponente dar-stellt. Aber auch interne Klima-faktoren, wie Ruhe statt Hektik,Zuhören statt Dozieren und dieZufriedenheit des Personals sindwesentliche Merkmale, die vonPatienten und Angehörigenwahrgenommen werden undeine entscheidende Rolle für dieAuswahl der Klinik spielen.Standortsicherung fängt alsomit Vertrauensmanagement an– fragt man jedoch Ärzte undOP-Personal, ob in ihrer KlinikVertrauensmanagement gelebtwird, so verneint dies noch im-mer jeder zweite. Bei der Über-prüfung der Gründe fällt auf,dass die Ärzte und OP-Mitarbei-ter in der Fachausbildung nichtgenügend angeleitet werden.Eine typische Antwort auseinem Interview* sieht dannauch so aus:

„Eine umfassende und solideAusbildung (…) gibt`s hier in X,aber was es hier in X nicht gibt

(…), ist ein Fürsprecher, dereinen an die Hand nimmt undeinem vielleicht auch geradeoperativ einfach mal zeigt, wiedas so funktioniert.“

„Also, das Team ist mir wichtig,insofern fänd ich`s schön,wenn`s mehrere Ansprechpart-ner sind, aber ich bin auchirgendwo realistisch. (…) Damuss es einen oder zwei geben,mit denen man sich besondersgut versteht und wenn dieeinen an die Hand nehmenwürden, dann wär das, glaubeich, schon ein großes Glück …“

Gerade jüngere Ärzte und OP-Mitarbeiter fühlen sich in derFachweiterbildung alleine ge-lassen, nach dem Motto: „Wennalles gut läuft wird nichts ge-sagt – wird ein Fehler offen-kundig, macht der Chef einenfertig.“ Hier wird deutlich, dasleitende Ärzte oder OP-Ma-nager zwar ihr Fach gelernthaben, aber von professionellerMitarbeiterführung oftmalsnoch weit entfernt sind. Diesdrückt sich auch in folgenderÄußerung aus einem Interview*mit verschiedenen Fachärztenaus:

„Er [Vorgesetzter] hat zu mir[Mitarbeiter] g