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1 Einführung

1.1 Gratulation zu Ihrem Entschluss

Sie möchten Ihren Kenntnisstand im Bereich Projektmanagement durch einZertifikat nachweisen und Project Management Professional (PMP®) wer-den? Sie wollen die PMP-Prüfung bestehen und fragen sich, wie man sich ambesten darauf vorbereitet? Dann sind Sie hier genau richtig. Wir werdenIhnen im Verlauf der nachfolgenden Kapitel aufzeigen, was Sie mindestenswissen sollten und worauf es bei der Prüfung ankommt.

Das PMP-Zertifikat des Project Management Institutes (PMI®) gilt als der glo-bale Nachweis für Projektmanagementkompetenz. Über 600.000 Personen(Stand Dezember 2013) aus über 160 Ländern wurden inzwischen als PMPanerkannt und ihre Anzahl erhöht sich stetig. Im Jahr 2012 zum Beispiel um90.283 (laut dem Jahresbericht von PMI), das entspricht einem monatlichenZuwachs von über 7000 PMPs.

Die steigende Beliebtheit der PMP-Zertifizierung ist unter anderem damit zuerklären, dass PMI mit dem PMP-Zertifikat einen entscheidenden Beitrag zurHarmonisierung der heterogenen Projektlandschaft leistet. Das bekanntesteDokument, das von PMI herausgegeben wird, ist der »Guide to the ProjectBody of Knowledge (PMBOK® Guide)«. Der PMBOK Guide ist nicht nur offi-zielle ANSI-Norm, sondern hat sich durch seine weltweite Verbreitung auchzum globalen De-facto-Standard erhoben. Über vier Millionen Exemplare(alle Versionen, Stand Januar 2014) sind inzwischen im Umlauf. Dadurchentstand und entsteht eine gemeinsame Sprache der Projektleiter, die sichrund um den Erdball manifestiert hat.

In der Tat ist es durch die Arbeit von PMI und durch den PMBOK Guide zumersten Mal möglich, dass es weltweit gleichartig ausgebildetes Projektperso-nal gibt. Die Nachfrage (nicht nur) der internationalen Unternehmen lässtden Bedarf stetig ansteigen.

Es ist daher umso erfreulicher, dass Sie sich entschlossen haben, dieserGruppe beizutreten.

© des Titels »Das PMP-Examen« (ISBN 978-3-8266-9476-9) 2014 by Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Heidelberg.

Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/9476

http://www.mitp.de/9476

KAPITEL 1 – EINFÜHRUNG

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1.1.1 Dies ist kein Lehrbuch des Projektmanagements

Um es gleich ganz vorne und ganz klar zu sagen: Dies ist kein Lehrbuch überProjektmanagement! Dieses Buch bereitet auf eine Prüfung vor und sollIhnen Hinweise geben, wie Sie diese am besten bestehen. Es vermittelt keinvertiefendes praxisorientiertes Know-how über Projektmanagement.

Worin besteht genau der Unterschied?

Nun, Projektmanagement ist eine Symbiose vieler Fachgebiete und Kompe-tenzbereiche – Operations Research, Kostenrechnung, Risikomanagement,Beschaffungswesen, Qualitätsmanagement, Vertragsmanagement, sozialeKompetenz, Terminmanagement, Software usw. Diese Symbiose ist so vielfäl-tig wie die Projekte, in denen sie angewandt wird. Es gibt im Projektmanage-ment keinen goldenen Weg und nicht immer nur die eine richtige Lösung.Gutes Projektmanagement ist ein Konglomerat vieler möglicher Lösungen.Ein Lehrbuch über Projektmanagement würde in erster Linie diese Möglich-keiten diskutieren und versuchen, vor dem Hintergrund von Best-Practice-Wissen dem Leser – Ihnen – mögliche gangbare Lösungen anzubieten.

Ein Prüfungsvorbereitungsbuch hat eine andere Zielsetzung. Es dient denje-nigen Lesern als gezielte Vorbereitungshilfe, die sich auf den Weg machen,um PMP zu werden. Wir vermitteln Ihnen in diesem Buch Wissen, versuchenaber nicht, die Anwendung des Wissens zu diskutieren, also die Frage zu erör-tern, wie Sie das Wissen in der Praxis einsetzen oder in Ihren Projektalltagtransferieren können. Vielmehr finden Sie eine Darstellung der prüfungsre-levanten Inhalte. Sie erhalten Hinweise, wie Sie sich gezielt vorbereiten sowieSchwachstellen erkennen können, und zum Examen selbst.

1.1.2 Wissenstest, nicht Kompetenztest

Die Prüfung zum PMP ist eine Wissensprüfung, wobei Sie wie in einem Füh-rerscheintest einen Satz Fragen in einem bestimmten Zeitfenster bearbeiten.Wer PMP ist, hat nachgewiesen, dass er einen bestimmten Wissensgrad erlangthat. Ein guter Projektmanager muss er deswegen noch lange nicht sein.

Auf der anderen Seite gibt es eine Vielzahl von Projektmanagern, die seit vie-len Jahren Projekte leiten, aber bisher keine methodischen Kenntnisse erwor-ben haben. Ihr Rüstzeug ist soziale Kompetenz, das notwendige Organisati-onstalent und Intuition. Sie mögen als Projektmanager anerkannt sein, ihnenfehlt aber das methodische Basiswissen, um ein wirklicher »Projektmanage-ment-Professional« zu sein.




GRATULATION ZU IHREM ENTSCHLUSS

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PMP steht für »Project Management Professional« und nicht »ProjectManager Professional«. Darin spiegelt sich die Intention des PMI wider,den PMP nicht als ein Leistungszertifikat darzustellen. Bedauerlicherweisewird dieser Unterschied nicht überall klar kommuniziert. Zu oft ist leiderder Satz zu hören: »Der ist doch PMP, der muss das Projekt doch gut hin-kriegen können.«

Andere Projektmanagementorganisationen versuchen, die Qualifikation derKandidaten durch eine Kompetenzprüfung zu belegen. Bestandteile dieserPrüfung ist eine Hausarbeit oder eine mündliche Prüfung. Ob mit dem Erlan-gen eines solchen Zertifikats der Nachweis erbracht ist, dass der Prüfling einguter Projektmanager ist, bleibt trotzdem fraglich.

An dieser Stelle drängt sich die Frage auf: »Was macht einen guten Projekt-manager aus?« Sicherlich nicht nur die Qualifikation, eine mündliche Prü-fung vor einem Ausschuss zu bestehen oder eben 200 Fragen in vier Stundenzu beantworten.

Aber: Eine Zertifizierung ist eine vernünftige Grundlage für die weitere Pro-jektarbeit, ein Start gewissermaßen. In jedem Fall trägt es dazu bei, eingemeinsames Sprach- und Sachverständnis für das Berufsfeld »Projektma-nagement« zu etablieren.

1.1.3 PMP ohne Projektkultur geht schief

Stellen Sie sich folgende Situation vor: In einem Unternehmen sind viele Pro-jektmanager als PMPs zertifiziert, und die Projekte sind trotzdem nichterfolgreich. Woran könnte das liegen? Zum einen daran, dass sich die Mitar-beiter qualifizieren, nicht aber das Unternehmen. Alle »Zertifizierten« wis-sen über die theoretisch beste Vorgehensweise Bescheid, aber die Organisa-tion selbst hat nicht die notwendigen Rahmenbedingungen aufgebaut, umProjektmanagement als ein oder das zentrale Wertschöpfungswerkzeug zurEntfaltung zu bringen.

Was heißt das? Nun, denken Sie beispielsweise an eine Dreipunktschätzung,wie sie in Kapitel 6 beschrieben wird. Sie lernen hier in diesem Buch die reineTechnik. Da dies kein Lehrbuch ist, diskutieren wir nicht die Einführung die-ses Verfahrens in den betrieblichen Alltag. Aber der Transfer in die betriebli-che Praxis hat eigene Herausforderungen, da müssen alle mitspielen: Ver-trieb, Linie, Geschäftsleitung – und auch die Teammitglieder selbst müssen





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wissen, was sich hinter diesem Thema verbirgt. Schnell kann aus dem sinn-vollen Ansatz der Dreipunktschätzung ein Chaos entstehen, weil einige derBeteiligten das Konzept missverstehen und fehlinterpretieren.

Hier lauert eine Gefahr für die Trägerorganisation, deren Betrachtung nichtGegenstand dieses Buches zur PMP-Examensvorbereitung sein kann. Aberdas Thema »Projektkultur« ist für erfolgreiche Projekte genauso wichtig wiedie Qualifikation des Projektpersonals.

Was passiert, wenn das erworbene Methodenwissen nicht in die Praxis umge-setzt wird? Dann resignieren entweder die PMPs und machen so weiter wiebisher. Dann waren alle Anstrengungen umsonst – aber leider nicht kosten-los. Oder die Mitarbeiter verlassen das Unternehmen – auch nicht gerade einegute Alternative. Daher ist die Qualifizierung des Projektpersonals zum PMPnur die eine Seite der Medaille – die andere ist der »PMP« für Unternehmen.Keine Sorge – den »PMP fürs Unternehmen« gibt es nicht.

Dennoch hat eine Organisation die Aufgabe, die Rahmenbedingungen zuschaffen, um Projektmanagement zum Wirken zu bringen. Für alle, die dieseThematik vertiefen möchten, sei nur ein Stichwort erwähnt: das Organizatio-nal Project Management Maturity Model des PMI, kurz OPM3. OPM3beschreibt ein Reifegradmodell und ist ein weiterer Standard von PMI, derzum Ziel hat, die betriebliche Einbindung des Projektmanagements zubewerten und einen firmenindividuellen Verbesserungsweg aufzuzeigen.

1.2 Das Prozedere zur PMP-Prüfung

Dieses Kapitel fokussiert auf die PMP-Prüfung an sich, Grundlagen, Technikund das Verfahren der Anmeldung.

Vorsicht

Natürlich ändert PMI – wie jede Organisation – ständig Prozesse und Ver-fahren als Konsequenz aus Teilnehmerfeedbacks und zur Beseitigung vonFehlern oder Fehlerquellen. Zu dem Zeitpunkt, zu dem Sie sich anmelden,kann eine Verfahrensänderung in Kraft getreten sein und von der hierbeschriebenen Reihenfolge abweichen. Änderungen werden auf der Web-seite www.thomaswuttke.com/pmp-examen-das-buch bekanntgegeben.



http://www.thomaswuttke.com/pmp-examen-das-buch


DAS PROZEDERE ZUR PMP-PRÜFUNG

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1.2.1 Die vier »E« der Zertifizierung

Die Prüfung zum PMP orientiert sich an den sogenannten vier »E«:

1. Education

2. Experience

3. Exam

4. Ethics

Education (Ausbildung)

Zu den Zulassungsvoraussetzungen zum PMP-Examen gehört eine Schul-ausbildung, die dem Abschluss einer amerikanischen »Highschool« gleich-zusetzen oder weiterführend ist. Obwohl im Anhang zur Zertifizierungsbro-schüre das deutsche Äquivalent des Highschool-Abschlusses das Abitur ist, soist der Schulabschluss »Mittlere Reife« in Kombination mit einer abgeschlos-sen Berufsausbildung ausreichend.

Natürlich können wir nicht garantieren, dass eine Anerkennung in jedem Fallerfolgreich verläuft, aber wir kennen einige Beispiele für eine erfolgreichePrüfungsregistration der Kombination Mittlere Reife plus Berufsausbildung,die auch vom PMI auditiert wurden.

Eine weitere Ausbildungsvoraussetzung lautet, mindestens 35 Stunden Trai-ning im Bereich Projektmanagement absolviert zu haben. 35 Stunden ent-sprechen in etwa einer Woche Training.

Das Training muss kein spezielles PMP-Vorbereitungstraining gewesen sein.Es ist ausreichend, Trainings aus den unterschiedlichen Wissensgebieten desProjektmanagements mit Projektbezug anzugeben. Auch gibt es bei den Trai-nings kein Verfallsdatum, will heißen, dass das oder die Trainings auch schon20 Jahre zurückliegen können.

Viel wichtiger ist aber, dass Sie den Besuch des Trainings noch belegen kön-nen. Sollten Sie in ein Anmeldeaudit kommen, möchte PMI eine Teilnahme-bescheinigung sehen (das Zertifikat ist ausreichend).

Experience (Erfahrung)

Für die Zulassung zur Prüfung müssen Sie 4.500 bzw. 7.500 Stunden Erfah-rung im Projektmanagement nachweisen. Wohlgemerkt: im Projektmanage-





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ment, nicht als Projektmanager. PMI fragt nach Ihren Erfahrungen in denverschiedenen Performance Domains (Initiierung, Planung, Ausführung,Steuerung und Abschluss); am Ende sollten Sie in jeder der PerformanceDomains mindestens eine Stunde Erfahrung gesammelt haben.

Die unterschiedliche Anzahl an Erfahrungsstunden (4.500 bzw. 7.500 Stun-den) wird von Ihrer weitergehenden Ausbildung beeinflusst. Haben Sie stu-diert und als Ausbildungsabschluss einen »Bachelor« oder höher, dann müs-sen Sie »nur« 4.500 Stunden nachweisen. Dem Bachelor entspricht dasdeutsche Fachhochschuldiplom oder ein Abschluss an der Dualen Hoch-schule.

Examen

Das eigentliche Kernstück des Zertifizierungsverfahrens ist ein Examen mit200 Fragen, die in vier Stunden zu beantworten sind. Das Examen wird nor-malerweise in einem Testzentrum an einem Computer abgelegt und bestehtaus Multiple-Choice-Fragen mit jeweils vier Antwortmöglichkeiten. Da dasExamen das wichtigste und schwerste Element auf dem Weg zum PMP dar-stellt, wird weiter unten nochmals auf das Examen eingegangen.

Ethics

Das vierte Zertifizierungselement sind die sogenannten »Ethics«. Mit ihrerAnmeldung unterschreiben Sie den »PMI Code of Ethics and ProfessionalConduct« und verpflichten sich dadurch zur Einhaltung von ethischenGrundsätzen im Projektmanagement. Kapitel 2 widmet sich ausführlich die-sem Thema.

1.2.2 Das Anmeldeverfahren

Die Prüfungsanmeldung erfolgt online über die Webseite des PMI unterwww.pmi.org. Theoretisch ist auch eine Anmeldung mit einem ausgedruck-ten Formular (Download ebenfalls von der Webseite des PMI) möglich. Wirraten jedoch, die Onlineanmeldung zu verwenden. Nicht nur, dass diese kom-fortabler ist, Sie können sich in den Quersummen nicht verrechnen und beu-gen Missverständnissen im Zusammenhang mit der europäischen Schreib-weise einer 7 oder einer 1 vor.



http://www.pmi.org



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Abbildung 1.1: Webseite des PMI und Zugang zur Anmeldung unter Certification

Folgen Sie dem Dialog unter dem Menüpunkt CERTIFICATION und geben SieIhre Daten, Erfahrungen und Ausbildungen ein. Um der Anforderung nachden 4.500 bzw. 7.500 Stunden sowie den 35 Trainingsstunden (siehe obenunter »Experience« und »Education«) nachzukommen, ist es notwendig, dassSie Ihre Projektmanagementerfahrung belegen und die Trainings benennen,an denen Sie teilgenommen haben.

Hierzu ist es erforderlich, dass Sie die Projekte kurz benennen, zu jedem Pro-jekt Ihre Erfahrungsstunden in den fünf unterschiedlichen Domains (unge-fähre Angaben) nennen und Angaben über Personen machen, die diese Aus-führungen bestätigen können. Im Falle eines Audits werden diese Personenvon PMI kontaktiert und um Bestätigung gebeten.





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1Die Webseite zeigt Ihnen Ihren Eingabefortschritt und auch die Summe derbereits eingegeben Trainings- und Projektstunden. Nachdem alles beisam-men ist, drücken Sie den berühmten SUBMIT-Knopf. Wenn Sie sich die Pro-jekte der Vergangenheit zurechtgelegt haben, sollte die Anmeldung in einerhalben Stunde erledigt sein.

Nach Einreichung der Unterlagen werden diese durch PMI geprüft, und Sieerhalten innerhalb einer Woche eine E-Mail mit der Bitte um Zahlung derPrüfungsgebühr. Die Prüfungsgebühr wird also nicht bei der Anmeldungbeglichen, sondern erst in einem weiteren Schritt.

Wenn Sie nicht auditiert werden, dann erhalten Sie nach Bezahlung eine E-Mail mit Informationen über den Zeitraum, in dem Sie sich zur Prüfunganmelden können (»eligibility period«), und weiteren Informationen, wie undwo Sie Ihren individuellen Prüfungstermin vereinbaren können. Abgelegtwird die Prüfung in einem der Prometric-Testzentren Berlin, Frankfurt, Ham-burg oder München. Nach Freigabe seitens PMI haben Sie ein (1) Jahr Zeit,einen Prüfungstermin individuell mit Prometric zu vereinbaren.

Tipp

Unbedingt darauf achten, dass die Personen, die Ihre Erfahrung bestätigensollen, auch tatsächlich unter der E-Mail-Adresse, die Sie angeben, erreich-bar sind. Auch ist es eine gute Idee, nur Personen zu nennen, die Ihnengünstig gesonnen sind. Es hält sich hartnäckig die Geschichte des PMP-Kandidaten, der beim Audit durchfiel, weil sein Ex-Chef mit ihm nach demArbeitsgerichtsprozess nichts mehr zu tun haben wollte. Man sieht ebensich fast immer zweimal ...

Tipp

Beim Bezahlen gilt es drei Dinge zu beachten. Zum einen wird in diesemProzessschritt die Übersetzungssprache festgelegt (siehe unten), außer-dem sollten Sie eine Kreditkarte bereithalten (alle anderen Zahlmethodensind viel zu umständlich), und Sie sollten bereits ordentliches PMI-Mit-glied sein, dann verringert sich Ihre Prüfungsgebühr nämlich um mehr alseinen Jahresmitgliedsbeitrag.





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Alle Fragen hinsichtlich Krankheit, Nichterscheinen, Verlängerung etc. sindausführlich auf der PMI-Webseite erörtert. Bitte beachten Sie unbedingt diedort genannten Fristen und Verfahren, falls Ihnen am Morgen der Prüfungzufällig doch ganz übel werden sollte.

1.2.3 Die deutsche Fassung der PMP-Prüfung

Prüfungssprache des PMP-Examen ist Englisch. Aber keine Sorge, Sie müs-sen nicht (fließend) Englisch sprechen, um die Prüfung abzulegen, denn eswerden Übersetzungshilfen für die zwölf weiteren offiziellen Sprachen vonPMI angeboten, nämlich Arabisch, Portugiesisch (Brasil), Chinesisch (verein-facht und traditionell), Deutsch, Französisch, Hebräisch, Italienisch, Japa-nisch, Koreanisch, Russisch und Spanisch.

PMI hat in diesen Sprachversionen den PMBOK Guide ab der Version 2000als eigene autorisierte und »amtliche« Übersetzung veröffentlicht. Wenn Sieeine Übersetzung der Prüfungsfragen und -antworten vom Englischen, z.B.ins Deutsche wünschen, können bzw. müssen Sie dies während des Bezahl-vorgangs angeben.

Englisch ist aber immer die Grundsprache. Die anderen Sprachen sind nurals Hilfsmittel anzusehen. Der Prüfungskandidat sieht am Prüfungscompu-ter zunächst die Frage in der gewählten Übersetzung und darunter die engli-sche Originalfrage. Das bedeutet einen »Scrollaufwand« pro Frage, anderer-seits lassen sich lange Textpassagen einfacher in der Muttersprache erfassen.Unsere Rückmeldungen von Kandidaten belegen eindeutig, dass der »Scroll-aufwand« das kleinere Übel zu sein scheint.

Die Sprachqualität der deutschen Übersetzung scheint in den letzten Jahrenleider wieder schlechter geworden zu sein und beinhaltet nach Angaben ver-schiedener Quellen echte Grammatikfehler. Ursprünglich hatte PMI spezielleTask Forces eingerichtet, deren Mitglieder als Muttersprachler, zertifiziertePMPs und Fachleute, die Qualität der Übersetzung verbessert hatten. Obdiese noch existieren und die Sprachqualität wieder verbessern, ist unklar.

Aber dennoch: Die Übersetzung ist nicht so schlecht, dass sie als Behinde-rung wahrgenommen wird. Die Vorteile überwiegen, und man kann das Exa-men auch ohne tiefere Kenntnis der englischen Sprache ablegen.





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Aber dass es kein Nachteil ist, wenn man der englischen Sprache und der eng-lischen Fachbegriffe mächtig ist, liegt auf der Hand. Andererseits: Das oftgehörte Argument »Das Examen ist nur in Englisch abzulegen« ist durch etli-che uns bekannte leibhaftige PMPs entkräftet, die des Englischen unkundigsind.

Also was jetzt? Nun, unsere Empfehlung ist die Vorbereitung in der Mutter-sprache, und dann lernen Sie die englischen Fachbegriffe quasi wie Vokabelndazu. So machen wir es auch in weiten Teilen dieses Buches.

1.2.4 Die Prüfung

Die Prüfung findet in aller Regel nach individueller Terminabsprache ineinem Prometric-Testzentrum statt. Zu bestimmten Anlässen bietet PMIauch separate Prüfungen auf Basis Papier und Bleistift (»Paper and Pencil«oder abgekürzt P&P) an. Das geschieht oft am Rande eines Kongresses oderSymposiums.

Egal, wie und wo Sie die Prüfung ablegen, seien Sie gut vorbereitet – mentalund kognitiv. Kommen Sie ausgeruht, ausgeschlafen und im »Testmodus«zur Prüfung. Die Herausforderung liegt nicht allein darin, von jeweils vierAntwortmöglichkeiten die richtige zu wählen, denn eine Herausforderungstellt auch die vier Stunden währende Prüfungsdauer dar. Wenn Sie schonlange keine Prüfung mehr abgelegt haben und damit rechnen, vor Aufregungschlecht zu schlafen, begegnen Sie diesem Problem frühzeitig und nicht amAbend zuvor. Ein Prüfungskandidat berichtete, dass er seine Aufregung mitRotwein abgedämpft habe, um am nächsten Tag dann trotzdem unausge-schlafen, aber zusätzlich mit dickem Kopf zu erscheinen. Kein guter Start.

Damit es besser klappt, hier ein paar Hinweise zum Prüfungsablauf:

Die Prüfung beginnt mit der Feststellung Ihrer Identität. Sie müssen einentsprechendes Identifikationspapier mit Ihrer Unterschrift vorlegen(Personalausweis).

Dabei muss die Schreibweise des ausgewiesenen Namens genau dem Na-men auf der Anmeldung entsprechen. Das Ausweispapier muss ein Fotoenthalten (z.B. Personalausweis, Führerschein).

Danach erhalten Sie eine Einweisung in die (sehr einfache) Logik des Test-programms. Seien Sie nicht verwirrt, wenn das kleine Lernprogramm (ca.





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15 Minuten, die nicht von Ihrer Zeit abgezogen werden) auf einmal meh-rere unterschiedliche Antworttypen zulässt und mehr als vier Antwortenpro Frage bereithält. Das gilt nur für das Lernprogramm, das insoweit vonder eigentlichen Prüfung abweicht! Keine Panik!

Sie werden in dem Testzentrum mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht alleinsein. Die anderen Anwesenden schwitzen ebenfalls Blut und Wasser, auchwenn nicht alle den PMP-Test ablegen. Andere Kandidaten können andereTests bearbeiten, Sprachtests zum Beispiel. Eine Prüfungskandidatin be-richtete uns, dass sie von Schicksalsgenossen eingerahmt war, die solcheSprachtests ablegten und die deswegen lang andauernd und intensiv aufihrer Tastatur schrieben. Das fördert nicht unbedingt die Konzentration.Ziehen Sie das Tragen der zur Verfügung gestellten Lärmschützer in Er-wägung.

Legen Sie sich eine Zeitstrategie zurecht, von der Sie keinesfalls abwei-chen werden. Diese könnte so lauten: Jede volle Stunde eine fünf- biszehnminütige Pause, den Prüfungsraum verlassen (man muss sich bei derAufsicht austragen), etwas essen und trinken. Zucker ist in diesem Fallkein Nachteil. Im Testraum darf nicht gegessen und getrunken werden.

Es ist hilfreich, alle Formeln zunächst (aber erst nach der Einweisung indas Testprogramm, denn vorher ist Schreiben nicht erlaubt) vorsorglichauf das bereitgestellte Konzeptpapier zu schreiben – dann brauchen Siespäter nicht mehr zu überlegen, wie genau die Formel für den EAC lautet.

Apropos bereitgestelltes Konzeptpapier: Sie dürfen nichts, aber auch garnichts in den Prüfungsraum mitnehmen oder wieder herausbringen.

Bearbeiten Sie Frage für Frage und lesen Sie die Fragen aufmerksam. Sei-en Sie auf lange Fragetexte gefasst. Manchmal muss man sich erst einmaldie Frage stellen, nach was denn eigentlich gefragt wird.

Seien Sie auch auf Fragen gefasst, die nach den Eingangs- und Ausgangs-werten der Prozesse fragen. Sie müssen verstanden haben, welcher Pro-zess einen anderen »beliefert«.

Sie können Fragen markieren und später in einer Gesamtschau die mar-kierten Fragen einsehen und nochmals bearbeiten.

Lassen Sie niemals eine Frage unbeantwortet! Wenn Sie unsicher sind,wählen Sie die Ihnen am schlüssigsten erscheinende Antwort, markierenSie sie, um ggf. im Rückblick darauf zurückzukommen, und widmen Sie





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sich der nächsten Frage. Immerhin haben Sie eine 25-%-Chance auf einerichtige Antwort. Sollte die Zeit zum Ende hin knapp werden, werden Siedankbar sein, auch die Fragen, auf die Sie nicht eindeutig richtig antwor-ten konnten, zumindest bestmöglich beantwortet zu haben.

Haben Sie alle Fragen beantwortet und das Gefühl, dass jede weitere Über-arbeitung Ihrer Fragen die Sache insgesamt nur verschlimmert, könnenSie das Prüfungsende selbst herbeiführen. Sofern Sie das Vier-Stunden-Zeitlimit überschreiten, wird Ihnen die Entscheidung von der Computer-software abgenommen.

Umgehend nach der Prüfung teilt Ihnen der Testrechner das Ergebnismit. Testkandidaten, die an einem Paper&Pencil-Test teilnehmen, müs-sen sich bis zur offiziellen Stellungnahme von PMI gedulden. Diese er-folgt in der Regel nach sechs Wochen und schriftlich.

1.2.5 Während der Prüfung

Noch ein paar Worte zum Aufbau des eigentlichen Kernstücks der Prüfung,dem Test am Computer.

Die Prüfung selbst besteht aus Multiple-Choice-Fragen mit jeweils vierAntwortmöglichkeiten, wovon immer nur genau eine richtig ist! Es gibtkeine Mehrfachantworten.

Insgesamt 200 Fragen sind in vier Stunden zu beantworten, also 200 Fra-gen in 240 Minuten oder eine Frage in 1,2 Minuten (dezimal). Lassen Siesich das bewusst werden. Pro Frage haben Sie also ein bisschen mehr alseine Minute Zeit. Das hört sich schon ziemlich knapp an – die eigentlicheHerausforderung ist aber, dass es vier Stunden lang knapp ist ...

Der Fragenpool beinhaltet 25 nicht gekennzeichnete Testfragen, die für spä-tere Versionen des Examens wertvolle Hinweise an PMI geben. Das Resultatder Beantwortung dieser Fragen wird nicht gezählt. Das ist die gute Nach-richt. Die schlechte: Sie wissen nicht, welches die Testfragen sind ...

Von PMI gibt es zurzeit keine offizielle Angabe zu einer Bestehensquote.Allerdings hatte PMI 2005 ein Dokument veröffentlicht, bei dem die Aussagegetroffen wurde, dass von den 175 Fragen (also 200 abzüglich der 25 Testfra-gen) 106 Fragen richtig beantwortet werden müssen. Diese Aussage ist abernicht mehr verifizierbar! Wir schätzen, dass der Schwellenwert irgendwo zwi-schen 60% und 70% liegt.




DIE PRÜFUNGSFRAGEN

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1.3 Die Prüfungsfragen

1.3.1 Drei beispielhafte Fragetypen

Die 200 Fragen im PMP-Examen folgen Auflagen, die das PMI selbst erhaltenhat. Diese Auflagen entstammen der Dachorganisation der zertifizierendenOrganisationen in Nordamerika, die für ihre Mitglieder faire, vergleichbareund neutral bewertbare Zertifizierungsstrukturen vorgibt.

Daher lassen sich im Examen drei grundlegende Fragetypen definieren:

Einfache Fragen

Die gute Nachricht: Es gibt jede Menge ziemlich einfacher und trivialer Fra-gen, die in relativ kurzer Zeit zu beantworten sind.

So eine Frage könnte so aussehen:

Der Projektmanagementplan ....

1. stellt das Erreichen der Kostenziele des Projekts sicher.

2. stellt das Erreichen der Terminziele des Projekts sicher.

3. verbessert die Kommunikation innerhalb des Projektteams.

4. dokumentiert die wesentlichen zu berücksichtigenden technischen Alternativen.

Wir merken uns grundsätzlich, dass im Projektmanagement gar nichtsgarantiert oder sichergestellt werden kann. Ein Projekt ist einmalig und hatjede Menge Unsicherheiten. Deswegen kommen die Antworten 1 und 2 nichtin Frage. Außerdem wäre es schön, wenn man seine Kosten- und Terminzieleso einfach erreichen könnte ...

Die Antwort 3 hört sich nicht schlecht an.

Die Antwort 4 kann es ebenfalls nicht sein, weil im Projektmanagementplanin erster Linie die Projektmanagementaspekte zusammengefasst sind undkeine Dokumentation der Produktalternativen (vgl. Prozess 4.2. im PMBOKGuide).

Somit ist die richtige Antwort die 3.





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Textreiche Fragen

Es besteht seit einiger Zeit ein Trend, den Fragentext vieler Fragen voluminö-ser werden zu lassen. Das kostet Zeit zum Durchlesen, Verstehen und Analy-sieren.

Eine derartige Frage könnte so aussehen:

Sie übernehmen ein Projekt ungefähr zur Hälfte seiner zweijährigen Laufzeit. DasTeam besteht aus insgesamt 56 Mitarbeiten, mit z.T. externen Mitarbeitern mehre-rer Unternehmensberatungen. Es geht um ein Teilprojekt im Rahmen einer Ent-wicklung eines energieeffizienten Flugzeugtriebwerks. Das Team kommt aus vierLändern mit zwei kleineren und zwei größeren Standorten. Es gilt herauszufinden,wie diese Einheiten zusammenarbeiten, welche Technologie verwendet wird und wiesich dieses Team überhaupt in der Abstimmung zu den verschiedenen Arbeitspake-ten organisiert hat. Wo würden Sie diese Informationen am ehesten suchen (undfinden)?

1. Im Kommunikationsmanagementplan

2. In der Kommunikationsanalyse

3. Im letzten Kapitel der Kommunikationsrichtlinie des Projekts

4. In der Kommunikationsmatrix

Diese Frage ist ein Beispiel für die voluminöse Version. Zwar ist das auch nureine Definitionsabfrage, aber es wird ein Szenario geschildert, das Zeit zumLesen kostet. Übrigens: Die richtige Antwort ist, per Definition des PMBOKGuide, Antwort Nr. 1 »im Kommunikationsmanagementplan«. Denn dieserist ein Ergebnis des Prozesses 10.1.

In der Tat berichten Teilnehmer oft von Zeitproblemen. Die richtige Strate-gie kann da nur sein, die »sicheren Bänke auch sicher zu machen«. Also inallen Definitionen, Formeln und Grundlagen fit zu sein und durch dieBeantwortung von entsprechenden Probefragen an die Fragestellunggewöhnt zu werden.

Fragen nach der besten Möglichkeit

Als letztes Beispiel sei die wohl schwierigste Frageform im Examen genannt.Es handelt sich hierbei um ein Szenario, das nicht eine Definition abfragt (wiedas 2. Beispiel oben), sondern das ein Szenario schildert und dann nach der




DIE PRÜFUNGSFRAGEN

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besten Möglichkeit fragt oder nach: »Was machen Sie als Nächstes?« DasTrickreiche dieser Fragen liegt darin, dass die vier Antwortmöglichkeiten sehrdicht beieinander liegen. Irgendwie sind alle ein bisschen richtig. Diese Fra-gen sind diejenigen, die angehende PMPs in der Prüfung zur Verzweiflungbringen und die auch subjektiv ein ständiges Gefühl des »Ratens« verursa-chen.

Ein Beispiel könnte so aussehen:

Für das SAP-Migrationsprojekt liegt ein ausgefeilter Kommunikationsmanage-mentplan vor, der auf Basis einer Stakeholder-Analyse entstand und der für die Mit-glieder des Projektteams jederzeit auf einem Projektlaufwerk zugänglich ist. Eineneue Version des Risikomanagementplans (RMP) wird gemäß Kommunikations-plan an die relevanten Stakeholder verteilt. Während der Mittagspause werden Sieals verantwortlicher Projektleiter von einem Abteilungsleiter – ein wichtiger Stake-holder – angesprochen, dass dieser die neue Version nicht erhalten habe. Nur reinzufällig habe er einen Blick während eines anderen Meetings in das Papier werfenkönnen. Schlimmer noch, er ist mit der dort neu getroffenen Budgetierungsregelungfür quantitativ analysierte Risiken nicht einverstanden. Was nun?

1. Sie notieren sich den Fauxpas in Ihrem Zeitplaner und werden dieses Gesprächnicht vergessen. Der fehlende RMP wird nachgeschickt.

2. Dieser Sachverhalt muss auf die Agenda des nächsten Steuerkreises – womöglichhaben wir noch jemanden vergessen und nicht informiert.

3. Das darf nicht noch einmal vorkommen. Die Abteilungsleiter erhalten künftigjede Projektkommunikation in CC oder BCC.

4. Der Kommunikationsmanagementplan hat offensichtlich eine Lücke. Diese giltes zu finden, zu schließen und eine neue Version zu erstellen.

Eine zugegebenermaßen noch leichtere Variante. Aber beachten Sie auch hierdas Textvolumen, außerdem sind die Antworten differenzierter zu sehen.

Antwort 1: Eigentlich gar nicht schlecht, aber private Notizen werden das Pro-blem wahrscheinlich nicht nachhaltig lösen. »Mein Zeitplaner« ist der falscheOrt, meinem Kollegen kann das gleiche Missgeschick wieder passieren.

Antwort 2: Der Steuerkreis wird sich (hoffentlich) bedanken, wenn operatio-nale Fehler zum Tagesordnungspunkt erhoben werden. Das ist alleine Sachedes Projektleiters, er trägt die Verantwortung.





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Antwort 3: Hier ist die nächste Dankesrunde zu erwarten, wenn die Abtei-lungsleiter jede Projektkommunikation in Kopie erhalten. Nennt sich Spamund Melden macht nicht frei...

Antwort 4: Die einzig sinnvolle Antwort...

1.3.2 Weitere 150 Übungsfragen

Als Käufer dieses Buchs haben Sie Zugang zu einem Fragenpool von aktuel-len Prüfungsfragen aus allen neun Wissensgebieten und dem Rahmenwerk.Diese Fragen sind seit der vorletzten Ausgabe nicht mehr Bestandteil desgedruckten Teils des Buches, sondern finden sich im Internet auf jeweilseiner eigenen Webpage pro Wissensgebiet. Das Kennwort für die Prüfungs-fragen finden Sie in der Einleitung zu Kapitel 11, Risikomanagement in Pro-jekten. Viel Spaß!

1.4 Zusammenspiel mit dem PMBOK Guide

PMP Examination Content Outline

Das schmale, 14-seitige Dokument »PMP Examination Content Outline« ent-hält laut PMI die offizielle Zusammenstellung der Prüfungsinhalte für diePMP-Zertifizierung. Dort wird, gegliedert in fünf sogenannte »PerformanceDomains«, beschrieben, welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Projektma-nager haben sollte.

Die »Performance Domains«: Initiieren des Projekts, Planen des Projekts,Ausführen des Projekts, Steuern des Projekts und Abschließen des Projektsähneln dabei begrifflich den Prozessgruppen des PMBOK Guide, die wir spä-ter noch erläutern.

Hinweis

Die Seiten mit den Fragen sind nicht über den Menübaum des Webauftrittszu finden, sondern müssen direkt angesteuert werden. Dazu dienen soge-nannte QR-Codes, die am Ende eines jeden Kapitels abgedruckt sind. UmQR-Codes zu lesen, müssen Sie einen geeigneten QR-Code Reader (kosten-los im Internet erhältlich) einsetzen oder die Webadresse von Hand einge-ben.




ZUSAMMENSPIEL MIT DEM PMBOK GUIDE

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Die Bezeichnungen der Performance Domains und Prozessgruppen sindähnlich, die Inhalte auch, sie sind aber nicht deckungsgleich!

Es gibt Anforderungen in den Performance Domains, die direkt durchPMBOK-Guide-Inhalte abgedeckt werden. So gibt es in der PerformanceDomain »Planung« zum Beispiel die Anforderung, dass ein Projektleiter mitseinem Team einen Projektstrukturplan erstellen soll. Wie er das tun soll,beschreibt dann der PMBOK Guide, nämlich in Abschnitt 5.2.4, Projektstruk-turplan erstellen. Das klappt aber eben nicht immer, denn die Inhalte der PMPPrüfung gehen über die Inhalte des PMBOK Guide hinaus.

Unser Fazit ist, dass die »PMP Examination Content Outline« auf hoherEbene einen Überblick über die Anforderungen an einen Projektmanagergibt. Die Lektüre ist sicherlich interessant, aber der PMBOK Guide bleibt daszentrale Element zur Vorbereitung auf die Prüfung, auch wenn es einigeInhalte gibt, die nicht im PMBOK Guide stehen. Aber dafür haben Sie ja die-ses Buch.

Die Struktur und die Kapitelaufteilung dieses Buches folgen ab Kapitel 3 derKapitelstruktur des PMBOK Guide.

Brauche ich noch zusätzlich einen PMBOK Guide?

Wir würden sagen: Ja. Dieses Buch ist keine Kopie des PMBOK Guide, son-dern fasst die Themen zusammen, betont wichtige Elemente und setztSchwerpunkte für das Lernen und die Prüfungsvorbereitung. Andere Bücherund Werke zur Prüfungsvorbereitung sind umfangreicher – weil sie viele Pas-sagen aus dem PMBOK Guide kopiert haben. Wir haben uns bewusst gegendiesen Ansatz entschieden.

Es gibt auch eine Reihe von Fragen im Examen, die sich mit Struktur, Aufbauund den Prozesselementen des PMBOK Guide befassen. Schon von daher istes keine schlechte Idee, dieses Buch einmal näher betrachtet zu haben.

Und außerdem möchten Sie den PMBOK Guide nach der Prüfung bestimmtnoch als Referenzwerk in der täglichen Projektroutine verwenden.

Bekomme ich den PMBOK Guide kostenlos?

Im Prinzip Ja. Natürlich können Sie das Buch auch im Buchhandel erwerben.Das kostet Sie allerdings nochmals ca. 40 bis 50 €. Wer sich allerdings als





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PMI-Mitglied zur Prüfung anmeldet, spart nicht nur den kompletten Mit-gliedsbeitrag im ersten Jahr, sondern hat auch Zugang zu allen Standards undWerken von PMI selbst. Kostenlos und zwar als sogenannter »Member-Bene-fit«. Den PMBOK Guide gibt es als PDF-Dokument zum Download, auch inallen übersetzten Versionen.

1.5 PMI-Weisheiten

Man könnte diesen Abschnitt auch »Was PMI gerne hören möchte« nennen.Wir wollen bewusst machen, dass das PMP-Examen von einer globalen Men-talität geprägt ist. Beantwortet man gerade die »weichen« Fragen nur vor demHintergrund der eigenen, zentraleuropäischen Kultur, liegt man damit nichtimmer richtig. Die unten dargestellten Tendenzen haben wir »humorig« undetwas überspitzt dargestellt. Sie sollten Sie dennoch dazu anregen, die Ansatz-punkte zu erkennen und Ihre eigene Projekterfahrung in Beziehung zu denSichtweisen des PMI zu stellen, um Unterschiede aufzudecken und daraufreagieren zu können. Welche Tendenzen sind also zu erkennen?

Bedenken Sie zunächst, dass das PMI ein Berufsverband der Projektmana-ger ist. Daher sind Projektmanager immer wichtig, wertvoll, verantwor-tungsbewusst und unabdingbar (stimmt ja auch). Nach der Definition desInhalts und Umfangs erfolgt mithilfe des Projektstrukturplans (PSP bzw.WBS) die eigentliche und echte Planungsarbeit. PSPs sind das Kernstückim Projektmanagement und geradezu unersetzlich. Lesen Sie zu diesemZweck auch die Bedeutung der Strukturzerlegung im Prozessfluss der Pla-nungsprozesse (PMBOK Guide Kapitel 3). Alle weiteren Planungsschrittesind direkt von der Strukturzerlegung abhängig.

Ein Projektmanager ist immer für alle drei Seiten des magischen DreiecksKosten, Termine sowie Inhalt und Umfang verantwortlich.

Dem Stakeholder-Konzept gebührt höchste Aufmerksamkeit, sind es dochdie Stakeholder, die unser Projekt beeinflussen oder beeinflussen können.Der Auftraggeber (oder auch Sponsor) ist für den Projektleiter die »letzteInstanz« und daher sehr bedeutsam. Bitte verwechseln Sie in diesem Zu-sammenhang nicht den (internen) Auftraggeber mit einem juristischenexternen Auftraggeber. Selbst wenn Sie in Projekten tätig sind, die imKundenauftrag durchgeführt werden, so ist Ihr Auftraggeber (»Sponsor«)in der Regel nicht der Endkunde, sondern die Geschäftsführung bzw. dieLinienabteilung in Ihrem Hause.




PMP – UND DANN?

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Der Projektleiter führt sein Team kollegial, aber er hat dennoch die finaleVerantwortung für das Projekt an sich. Der Projektauftraggeber hat dieVerantwortung für den Projektauftrag und den Business Case.

Mit dem letzten Hinweis kommen wir noch einmal auf die kulturelle Ebe-ne zurück. PMI und damit auch die PMP-Fragen sind noch immer US-las-tig. Viele Fragen in Richtung »Miteinander im Projekt«, »Kooperation«,»Verantwortung« und »Führung« sind von einem angelsächsischen Ma-nagementverständnis geprägt – was hier nicht falsch verstanden werdendarf oder gar abwertend gemeint ist. Nein, es muss nur klar sein, dass esmöglicherweise unterschiedliche Sichtweisen auf die oben genannten Di-mensionen der Zusammenarbeit gibt. Wer als »zentraleuropäischer« Pro-jektleiter seit 20 Jahren im gleichen mittelständischen Betrieb beschäftigtist und bisher wenig internationale Kontakte gepflegt hat, sollte sich imVorfeld (zusätzlich!) mit den Unterschieden der einschlägigen Projekt-landschaften auseinandersetzen.

1.6 PMP – und dann?

Abschließen wollen wir die Einleitung mit einem Ausblick auf den Moment,in dem Sie die begehrte Trophäe in den Händen halten.

Der PMP wird für einen Zeitraum von drei Jahren erteilt, danach erfolgt eineErneuerung des Zertifikats. Erneuerung bedeutet in diesem Zusammenhangnicht, dass die Prüfung nochmals zu absolvieren ist und wieder 200 Fragenzu beantworten sind. Vielmehr heißt es, sich zwischenzeitlich auf dem Gebietdes Projektmanagements fortzubilden.

Was bedeutet das konkret? Das bedeutet: Sie müssen 60 Stunden Weiterbil-dung nachweisen! Umgerechnet sind das 20 Stunden pro Jahr oder etwa zweiStunden pro Monat. Nicht zu viel verlangt, aber hier ist es wie immer imLeben. Dokumentieren Sie Ihre Projekterfahrung laufend und entscheidenSie sich nicht zu spät für eine Erneuerung. Denn wenn Sie nach dem Ablaufvon drei Jahren merken, dass Ihnen die Nachweise fehlen, kann die Zeitschnell knapp werden.

Alle zur Rezertifizierung benötigten Informationen erhalten Sie zusammenmit Ihrem Zertifikat von PMI oder auf der Webseite www.pmi.org.



http://www.pmi.org


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