1. Strategische Voraussetzungen für eine ...€¦ · ¡ Ansoff Diversifizierungs-Matrix 4....

Studiengang General Management-Ökonom (VWA) VWA Offenbach 3. Semester (15WS) Offenbach/Main 04.09.15-12.01.16 v310de – 09.01.16

Operative Unternehmensführung Mindestwissen

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Operative Unternehmensführung

01 Strategiebildung

249 Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main

4. Management des Strategie-Entwicklungs-Prozesses

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2.  Kundenwünsche sind wesentlich, damit die Organisation entscheiden kann, – WELCHE ART dieses „Produktes“ sie

liefern kann, um Gewinn zu erzeugen – und WELCHE EIGENSCHAFTEN etwas,

was die Organisation liefert, zu haben hat, insbesondere, dass es den Bedürfnissen

der Kunden entspricht. In jedem fall ist die Frage zuerst, WELCHE der Bedürfnisse der Kunden die ORGANISATION befriedigen kann. Dazu muss die Organisation wissen, was sie zu liefern in der Lage und bereit ist – also, was das „Produkt“ der Organisation eigentlich ist.

Operative Unternehmensführung 2. Strategie 1. Strategische Voraussetzungen für eine Internationalisierung

1.  Eine Organisation kann nur liefern, was sie

in der Lage ist, zu produzieren. Die wirklich zu stellende Frage ist: Was ist die „Kern-Aktivität“, das „Métier“/(Handwerk, Geschäft) der Organisation – DASjenige, wofür die Organisation steht und woraus sich ihr „Produkt“ ergibt.

Alle möglichen Waren und Dienstleistungen der Welt

Was die Organisation imstande ist zu liefern („(Tätigkeits)-Feld“)

Organisation Interaktion

Austausch

Kunde

Die Organisation als strategisches Ausgangspunkt für jeden Entwicklungs-Prozess:


Der Entwicklungs-Prozess einer Organisation beginnt in seinem strategischen Ansatz IMMER mit der Organisation selbst, denn eine Organisation kann immer nur liefern, was sie imstande ist zu „produzieren“.

23.10.14 Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main On behalf of Hessische VWA, Offenbach/Main 260

Geplante Strategien: Die Strategie wird alleine durch den Schöpfer der Strategie bestimmt. Michael E. Porter

Emergente Strategien: Die Strategie wird durch die Bedingungen der Umwelt bestimmt. Henry Mintzberg

Quelle: Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1999, S. 26

Es können zwei Grundansätze der Strategie-Bildung unterschieden wedern: §  Geplante Strategien (nach Michale E. Porter) §  Emergente Strategien (nach Henry Mintzberg)

Funktionale Ebene

Umsetzungs- Ebene

Geschäfts-Strategie Ebene

Grundlegende Visions-/Mission-Ebene

Planungen Unter-

schiedlicher Tiefe auf allen weiteren

„untergeordneteren Ebenen“

Jede niedrigere Ebene ist Abhängig von den Zielen und Definitionen der nächst

höheren Ebene.

Das „Strategische Gebäude“ (House of Strategy) bzw. „Entscheidungs-Pyramide“ als Organisations-Struktur-Modell und strategischen Planungs-Prozess

1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Unternehmens-Positionierung 1. Das “Strategische Gebäude”

Finanzen Personal Produktion Vermarktung …

Grund- Werte

Vision

Mission

Unternehmens-Strategie (Geschäfts)Model UND Geschäfts-Strategie

Funktionale Bereichs/Abteilungs-Strategien Operative Ebene = Politiken und Taktiken der Umsetztung

Funktionale Ebenen = paktische Implementierung

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Schritt Name/Bez. Beschreibung Inhalt Zeit-/Ziel-Horizont

1. Grundlagen/ Grundwerte

Sind die grundlegenden Werte und Glaubens-Sätze der Organisation.

Wer? Es handelt sich um die spezifischen Eigenschaften der Organisation und ihrer Menschen, der „informellen“ Unternehmens-Kultur.

Unendlich

2. Leitfaden Ist der allgemeine Leitfaden (“Mission Statement” MS)

Warum? Drückt die Werte und Überzeugungen der Organisation aus. Ergibt Grundrichtung/Orientierung.

Grund- sätzliche Anwendung

3. Vision Ist die Vorstellung eines übergeordneten Ziels.

Wo? Beschreibt die ideale, visionäre Situation, die Projektion des optimalen/utopischen anzustrebenden Zustands der Organisation. Ergibt sich aus dem „MS“.

5-10 Jahre

4. Strategie Beschreibt den Weg, den Ansatz des Hebels.

Wie? Wie wird vorgegangen, welcher Weg ist zu gehen um die Zielsituation der Vision zu erreichten. Bezug und Maßstab für alles in die Zukunft gerichtetes Handeln.

2-3 Jahre

5. Ziele Konkret definierte Zahlen darüber, wie weit man in einem Jahr sein will.

Wann, was, wie viel? Ecktermine/Meilensteine, Schluss-Fristen, zu erreichende Zahlen.

1 Jahr

6. Maßnahmen Ist die Summe aller gruppier-baren, als Plan darstellbarer Schritte, mit denen die Ziele erreicht werden.

Was? Benennung und Beschreibung der Praktischen Instrumente, Auflistung der notwendigen Aktivitäten, Priorisierung und daraus abgeleitete Zeit- und Mittel/Resoucen-Planung.

Monate/ Tage

7. Imple-mentierung

Ist jede praktische, tägliche Aktivität als Unter-Teil der Maßnahmen(-Umsetzung).

Konkrete (Einzel-)Handlungen. jetzt

Ziel

Ziel

Ziel

Ziel

Ziel

Der strategische Planungs-Prozess jeder Organisation hat vier Ebenen und umfasst sieben Schritte: I. VISION: 1. Grund werte > 2. Allgemeiner Leitfaden („Mission Statement“) > 3. Vision für einen langfristig angestrebten Ideal-Zustand > II. STRATEGIE: 4. Strategie, die den Weg beschreibt, wie die Vision erreicht werden soll > 5. Ziele, die zu erreichen sind, um die Strat. umzusetzen > III. UMSETZUNG: 6. Maßnahmen, die zu planen sind, um die einzelnen Ziele (und Unterziele) zu erreichen > IV. FUNKTIONAL: 7. Implementieren und praktisch die Maßnahmen-Pläne umzusetzen und die Maßnahmen zu betreiben.

Um in der Lage zu sein ein Unternhemen zu entwickeln, wird eine Vision, Mission, Geschäftsmodell und Unternehmens- und Geschäftsfeld–Strategie sowie Funtkions-Bereichs-Strategien sowie jeweils Ziele – wie Vermarktungs-Ziele – benötigt.

PESTEL (vorm. PEST) §  Political Surrounding Factors = Politische Umfeld-Faktoren §  Economical Surrounding Factors = Volkswirtschaftliche/Makro-Ökonomische Umfeld-Faktoren §  Social Surrounding Factors = Gesellschaftliche und Soziale Umfeld-Faktoren §  Technological Surrounding Factors = Technologische Umfeld-Faktoren §  Ecological Surrounding Factors = Ökologische/Umwelt-Umfeld-Faktoren §  Legal Surrounding Factors = Juristische Umfeld-Faktoren


1. Porter’s 5 Forces

Wettbewerbs-Analyse Mittels der Wettbewerbs-Analyse der „Fünf Kräfte“ nach Michael E. Porter werden fünf wesentliche direkte ökonomische Einflussfaktoren im Umfeld auf das Geschäft eines Unternehmens analysiert: 1.  Die Mitbewerber 2.  Die Käufer 3.  Die Lieferanten 4.  Potentielle neu eintretende Mitbewerber 5.  Potentielle Substitute

Bedrohung potentiell neu auftretender Mitbewerber

Bedrohung potentieller

Ersatzprodukt-Anbieter

Rivalität mit den

bestehenden Mitbewerbern

Macht der Käufer

Macht der Lieferanten


1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 2. Grundlegendes Gerüst für Strategische Analyse

PESTEL

P = Politische Umgebungs-Faktoren E = Wirtschaftliche Umgebungs-Faktoren S = Gesellschaftliche Umgebungs-Faktoren T = Technologische Umgebungs-Faktoren E = Ökologische Umgebungs-Faktoren L = Juristische Umgebungs-Faktoren Strategiebildung umfasst zwei Ebenen: Oberste Ebene 1: Das grundlegende Gerüst/Rahmenwerk für strategische Analyse besteht aus: 1.  PESTEL-Modell (Makroumfeld: Umfeldanalyse) und das 2.  Porters 5 Kräfte-Modell (Mikroumfeld: Marktanalyse) Niedrigere Ebene 2:

Alle anderen Strategie-Analyse-Instrumente werden INNERHALB des grundlegenden Rahmenwerks eingesetzt, um einzelne Teile oder Elemente davon zu untersuchen (z.B. der Produkt-Lebenszyklus kann sowohl die Position unter den Mitbewerbern als auch die Kunden-Entwicklung analysieren., SWOT kann in fast allen Bereichen eingesetzt werden, etc.)

Bedrohung potentiell neu auftretender Mitbewerber

Bedrohung potentieller

Ersatzprodukt-Anbieter

Rivalität mit den

bestehenden Mitbewerbern

Macht der Käufer

Macht der Lieferanten


Die 17 bedeutendste und meistgenutzte Strategie-Werkzeuge sind:

1.  Grundlegendes Gerüst für strategische Analyse: Alle anderen Werkzeuge funktionieren „in“ jedem Bestandteil: ¡  Porter‘s 5 Kräfte-Modell (als Grundlage für die Wettbewerbsanalyse der Organisation) ¡  PESTEL-Analyse (Politisch, wirtschaftlich, gesellschaftlich, technologisch, ökologisch, juristisch:

Zur die Umfeld-Analyse der Organisation) 2.  Organisations-/Unternehmens und Geschäfts-Positionierungs-Analyse-Werkzeuge

¡  Markt Form Analyse (Markt-Teilnehmerstruktur: Monopol bis Polypol) ¡  Kern-Zusammenhang Aktivitäten-Analyse (Core-Context)

3.  Geschäfts-/Markt Feld-Analyse Werkzeuge ¡  Boston Consulting Group (BCG)-Portfolio-Analyse (Vergleichsbewertung) ¡  McKinsey-Portfolio-Analyse (GE-Matrix) (Vergleichsbewertung) ¡  Ansoff Diversifizierungs-Matrix

4.  Strategische Markt-Entwicklungs-Werkzeuge ¡  Blauer-Ozean-Strategie (Harvard Business School (HBS)) ¡  Alleinstellungs-Merkmal-Analyse (Unique Selling Proposition, (USP))

5.  Produkt-Analyse Werkzeuge ¡  Produkt-Lebens-Zyklus-Analyse

6.  Markt-/Kunden-Segmentierungs-Analyse Werkzeuge ¡  Kunden Typ Kunden-Lebens-Zyklus-Analyse ¡  ABC-Kunden-Struktur-Analyse ¡  Sozio-Demographisch Kunden-Struktur-Analyse

7.  Operative Analyse-Werkzeuge ¡  Wert-Schöpfungs-Ketten–Analyse (z.B. nach Porter) ¡  Abweichungs-Analyse (zeigt Unterschiede zwischen Situation und früheren Szenarien/Plänen) (Gap Analysis)

8.  Strategie-Werkzeuge zur Internationalen Entwicklung ¡  7-Stufen-Modell zur Internationalisierung ¡  Wasserfall-Strategie als Entwicklungs-Strategie und die Sonderform „Triaden-Strategie“ zur Globalisierung

Grundlegende Techniken/Werkzeuge ¡  Stärken Schwächen Möglichkeiten Bedrohungen (SSMB/SWOT), wobei SS intern/Gegenwart, MB extern/Zukunft. ¡  Scoring Methode (Score Card)

Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Übersicht


5. Marktorientiertes Management in reifen oder gesättigten Märkten

0. Von Strategie zur Praxis


Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis Produkt-Kategorien/Produkt-Typen

Produkt-/Güter-Art

Physische Produkte / Güter (tangible)

Dienstleistungen

Rechte

Konsum-Güter

Investitions-Güter

Massen-Güter / Rohstoffe

Persönliche Dienstleistungen

Unternehmens-Dienstleistungen

Marken

Patente

Geistiges Eigentum

Finaz-Dienstleistungen

Es gibt drei Grundkategorien an Produkten: 1.  Physische Güter 2.  Dienstleistungen 3.  Rechte

Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Ansoff Diversifizierungs-Matrix

Ansoff Produkt/Kunden (Markt)-Diversifizierungs-Matrix

Der Quadrant „Neue Kunden/Märkte“/“Neues Produkt“ ist der Kunden/Markt expansions-Typ der Ansoff-Diversifikations-Matrix, in dem es sehr schwer bis nahezu unmöglich ist, erfolgreich zu sein (außer wenn es sich um einen neuen Markt handelt, den man selbst kreiert).

Expandieren durch...

Existierendes Produkt

Neues Produkt

Existierendes Kunden/ Märkte

++ ø

Neue Kunden/ Märkte

ø – –

Dipl. Komm.-Wirt Hartmut Weinert

Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Produkt-Lebens-Zyklus

1 2 3 4 5 6 7

Produkt- Einführung

Produkt- Entwicklung

0

t

Absatz-Kurve (Menge)

Wirtschaftsleistung = Finanz-Kurve

(Wert,Bilanz = EBIT)

Investitionsrendite („Return on Investment“,

hier: Kapitalrücklauf für Deckungsbeitrag

in Höhe der Investition)

Investitionen

Rendite-/Gewinnschwelle („Break Even Point“, Ende von Verlusten)

Die Lebens-Zyklus-Kurve kann auch zeigen: 1.  Die Art an Kunden-Gruppen nach Kauf-

Zeitpunkt 2.  Den BGC-Matrix-Status von Aktivitäten

(Sterne, Fragezeigen, Milchkühe, arme Hunde) 3.  Die Situation eines spezifischen Teil-

oder Gesamt-Marktes 4.  Den historischen Stand einer Volkswirtschaft

(Vernon, 1966)

Produkt-Lebens-Zyklus: 1.  Einführung 2.  Wachstum („Boom“) 3.  Reife 4.  Sättigung 5.  Rückgang/Niedergang 6.  Neu-Start („Relaunch“) 7.  Beseitigung (Auslauf)

5. Management der Unternehmens-Positionierung

0. Von Strategie zur Praxis

Zwei Grundlegende Positionierungs-Ansätze


Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 2. Das Profil der Organisation ermitteln: Kern-Aktivität


Beisp.: Tiger Woods: Kern-Aktivität: Golf spielen; Zusammenhangs-Aktivität: Werbung. (nach Geoffrey Moore-Concept, vereinfacht)

Kern- Aktivitäten: max. 10% Ertrag 100% aller Anstrengungen

Zusammenhangs-Aktivitäten: min. 90% Ertrag, nur Stückkosten-Aufwand – aber kein Ertrag, wenn kein Kern-Aufwand und Kern-Leistung.

Kern- und Zusammenhangs-Aktivitäten: „Was ist letztendlich unsere Aktivität, was macht DEN Unterschied?“ ⇒  Man kann zwei Begriffe von „Kern“-Aktivitäten unterscheiden,

die beide zu Konzentration führen: 1.  Klassisch (80er/90er Jahre): Konzentration durch Auslagerung („Outsourcing“). 2.  Modern: Konzentration durch Ausrichtung auf die Aktivitäten, 3.  die die Grundlage für die Wertschöpfung sind,(also was den Mehrwert schafft).

„Kern-Aktivitäten“ (Core) sind die wenigen, oft ertragsarmen, einzigartige Aktivitäten oder Eigenschaften einer Organisation, ohne die die Organisation die ertragreichen, jedoch austauschbare Zusammenhangs-Aktivitäten (Context) nicht betreiben und liefern kann, welche jedoch den überwiegenden Teil des Umsatzes und Gewinns erwirtschaften.

1. Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis 2. Strategie 2. Das Profil der Organisation ermitteln: Strategie des „Blauen Ozeans“


Strategie des „roten Ozeans“

Strategie des „blauen Ozeans“

In einem existierenden Markt konkurrieren.

Einen unangefochten, neuen Markt erschaffen.

Den Wettbewerb schlagen. Den Wettbewerb irrelevant machen.

Vorhandene Nachfrage ausschöpfen.

Neue Nachfrage schaffen, für sich einnehmen und binden.

Abstriche am Nutzen-Kosten-Verhältnis.

Abstriche am Nutzen-Kosten-Verhältnis brechen.

Das gesamte Aktivitäten-System des Unternehmens in seiner strategischen Ausrichtung auf Differenzierung ODER niedrige Preise ausrichten.

Das gesamte Aktivitäten-System des Unternehmens in seiner strategischen Ausrichtung auf einzigartige Differenzierung UND niedriege Kosten ausrichten.

•  Die „Strategie des blauen Ozeans“ ist eine Methode um eine einzigartige Markt-Position zu schaffen, in dem ein entscheidender innovativer Produkt-Nutzen für den Kunden eingeführt wird, durch den alle Faktoren unerheblich werden, über die alle andere Marktteilnehmer konkurrieren.

•  Eine „Blaue Ozean“-Strategie führt durch revolutionäre Herangehensweisen üblicherweise zu einer beträchtlichen Markt-Ausdehnung über vorhandenes Markt-Potential hinaus (z.B. Ryanair, nintendo’s Wii, iPod, Nokia mit dem Beginn der Mobil-Telefone...).

•  Eine „Blauen Ozean“-situation schaffen bedeutet, dass eine Organisation ein radikal neues Angebot schafft, das einen bestehenden Markt ausweitet oder einen gänzlich neuen Markt durch einen einzigartigen Kundennutzen erzeugt, indem eine Differenzierung genutzt wird, die die Stärken der Mitbewerber irrelevant macht.

•  Die „Blaue Ozean“-Herangehensweise ist eine der wenigen Möglichkeiten, das Neues Produkt/Neuer Markt (Kunde)-Diversifikations-Risiko der Anssoff Diversifikations-Matrix erfolgreich zu bestehen.

•  „Blaue Ozean“-Situationen werden nach einiger Zeit zu „Roter Ozean“-Situationen, in der alle Anbieter mit demselben Typ Produkt über Preis und Mikro-Parameter der Produkt-Eigenschaften konkurrieren.


02 Marktmanagement in reifen oder gesättigten Märkten


Marktorientiertes Management = Marketing Mix The “6 P” : The Marketing Mix as a Management Process

Mix

1. Product

4. Place

2. People

3. Price

6. Promotion

5. Production

These Policies depend on each other and influence each other. The Marketing Mix is an enduring cycle repeating itself constantly. However, Marketing-Mix always starts defining what the organization is capable to deliver to it’s clients: This is “The Product”: 1.  Product: It has to be defined, what the oranization/

company can deliver and what not. Rare are those who can deliver what they do not currently “produce”.

2.  People: Once defined, what the company can do, it has to be defined, to which needs this can fit. This defines the needs and the people expected to buy.

3.  Price: The people, their number and their economic situation decide on the pricing.

4.  Place: The price decides, how and where to sell. 5.  Production: The sales method (“place” = distribution) and

the other parameters before decide, how and where you can or must produce.

6. Promotion: All the factors together decide, how to communicate.

Die 6 P des Marketing Mix sind: 1.  Produkt (was das U.Lief. kann) 2.  People (Kunden-Segmentier.) 3.  Preis (Kontrahierung) 4.  Platz (Distribution, Markt) 5.  Produktion (Herstellung) 6.  Promotion (Kommunikation)

343 / 108 Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main


1. Marktorientiertes Produkt-Management


Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis ABC-Client Groups

Dipl. Komm.-Wirt Hartmut Weinert

The ABC-Analysis identifies the value your client groups bring to your organization:

§  I

Die ABC-Analyse unterteilt Kunden grundsätzlich in 3 Kategorien: A-Kunden: Diese 15% der Top-Kunden erbringen 80% des Ergebnisses für das Unternehmen B-Kunden: Weitere 35% der guten Kunden erbringen 15% des Wertes für das Unternehmen C-Kunden: Die letzten 50% der Kunden erbringen nur 5% des Wertes für das Unternehmen „D-Kunden“: Sind „schlafende“ Kunden, die einmal Kunden waren, lange jedoch nicht mehr beim Unternehmen aktiv

waren. Sie stellen ein sehr gutes aktivierbares Potential dar.

80 %

15 %

5 %

15 %

35 %

50 %

Number of Clients Value

A

B

C

The ABC Analysis uses the mathematical “80-20 Rule”, also called ”The law of Pareto”, saying that for achieving 80% of a result, only 20% of the total effort is necessary.

Operative Unternehmens-Führung – Von Strategie zur Praxis Prouktbezogener Kunden-Lebens-Zyklus

1 2 3 4 5 6 7

Produkt- Einführung

Produkt- Entwicklung

0

t




Investitionsrendite („Return on Investment“,

hier: Kapitalrücklauf für Deckungsbeitrag

in Höhe der Investition)

Investitionen

Rendite-/Gewinnschwelle („Break Even Point“, Ende von Verlusten)

Kunden Typen (nach Phasen, in %): 1.  Innovatoren (Enthusiasten) 2,5 2.  frühe Anwender (Visionäre) 13,5 3.  frühe Mehrheit/Nachfolger 34 4.  späte Mehrheit 34 5.  (manchmal: späte Einsteiger) 6.  Nachzügler (Skeptiker) 16

Q.: Evett Rogers et al. (1995)


3. Marktorientiertes Preis/Kontrahierungs-Management


Gewinn-Zuschlag

Operative Unternehmensführung 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Preis-Bildungs-Verfahren

Für Preis-Bildung existieren zwei grundsätzlich gegensätzliche Herangehensweisen: §  Bei der klassischen Kosten-orientierten Preis-Bildung wird der Preis aufbauend kalkuliert, beginnend mit

den Kosten sowie einem Gewinn-Zuschlag. §  In der Zielkostenrechnung wird der Preis von „oben“ her aufgeschlüsselt, ausgehend vom

deckungsbeitrags-optimalen Gesamt-Preis der Preis-Absatz-Kurve, den Kunden bereit sind, für ein Produkt mit bestimmten kundenoptimalen Eigenschaften zu bezahlen.

Kosten für Werbung

Kosten für Verwaltung

Kosten für Produktion

Lieferanten-Kosten

Kosten-Orientierte Preis-Politik

Kunden-Seite: Vom Unternehmen bestimmter Preis

Unternehmens-bestimmte Definition der Produktspezifikationen

Entwicklungs-Kosten

Gewinn-Zuschlag

Kosten für Werbung

Kosten für Verwaltung

Kosten für Produktion

Lieferanten-Kosten

Kunden(„Ziel“)-orientierte Preis-Politik

Kunden-Seite: Preis, welcher Kunden bereit sind,

zu bezahlen

Unternehmen passt Produkteigenschaften an

Kunden-Zahlungs-Bereitschaft an

Entwicklungs-Kosten

Es bestehen in der Preis-Bildungs-Politik zwei radikal gegensätzliche Herangens-Weisen: Kosten-Orientierte Preis-Bildung (Aufbau-Prinzip): §  Preis-Bildung basiert auf den Kosten des Produktes,

wie es das Unternehmen definiert §  Das Unternehmen handelt Produkt- und Technologie-Orientiert §  Hoher Gewinn, hohe Preise §  Langer Produkt-Lebens-Zyklus (Dauerhaftigkeit, da Produkte

meist teuer und sich daher die Investition über einen längeren Zeitraum rechnen muss.)

§  Geringere verkaufte Stück-Zahlen §  „Deutscher Weg“ §  Beisp.: Mercedes, Maschinen-Industrie Kunden-Orientierte „Zielkosten-Rechnung“ (Abwärts-Prinzip): §  Beruht auf dem Preis, den Kunden zu zahlen bereit sind §  Orientiert sich am DB-Optimum der Preis/Absatz-Kurve §  Kurze Produkt-Lebens-Zyklus = schneller Ersatzkauf §  Vermindert Rendite pro Einheit... §  …aber erhöht Volumen = Anzahl verkaufter Stück §  „Japanischer Weg” §  Beisp.: Japanische Auto-Industrie, IKEA

Auf

wär

ts-P

rinzi

p U

nter

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Kos

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Orie

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kt-W

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iert


Zusätzliche Kunden-Rente


4. Marktorientiertes Platzierungs/Distributions-Management


Marketing Mix – The �6 P� – 4th P = Place Policy The 7 Distribution Channels

Hersteller

Kunde

Vertreter Vertreter

Vertrags- Händler

(Einzel) Handel

(Einzel) Handel

(Einzel) Handel

Märkte

Groß- Handel

Groß- Handel

Die 7 Vertriebskanäle sind: (Grau = B-to-B) 1.  Direktvertrieb durch Hersteller (z.B. Bäcker, Metzger, auch eine eigene Internet-Shops, Factory-Outlets) 2.  Vertrieb über Vertreter oder Multi-Level/Merstufen-Vertrieb (Tupperware, Vorwerk) 3.  Vertrieb direkt durch Einzelhandel (Kaufhäuser, C & A, Flagship-Stores „Großer Marken“) 4.  Vertrieb durch Großhandel(ler) und Einzelhandel (bestimmte Produkte Supermärkten, Edeka) 5.  Vertrieb durch Vertreter, dann wie Nr. 4 (kleine Hersteller, ausländische Herstellern, Becker-Lederwaren) 6.  Vertrieb auf Märkten (Wochenmärkte, Straßenfeste, spezielle Messen) 7.  Vertrieb durch autorisierte Vertrags-Händler (Automobil, Apple Computer)

Source, more: Lit.: Weis


7 6 5 4 3 2 1 Nachfrage-

Fluss

Weg des Vermarktens: Überwiegend persönlicher Verkauf, A-Kunden im B-B, Anreizsysteme und Unterstützung z.B. mit zusätzlichen Margen für die Vertriebs-Kanal-Mitglieder

Produzent

Kunde

(Einzel-) Handel

Groß- Händler

Nachfrage- Fluss

Nachfrage- Fluss

Schub Strategie: („Push Strategy“): Das Produkt wird mit Hilfe der Teilnehmer am Vertriebsweg IN den Markt geschoben, indem durch Anreizsysteme die Teilnehmer am Vertriebsweg besonders motiviert werden, das Produkt prominent zu behandeln.

Weg des Vermarktens: Hauptsächlich Werbung, die sich direkt an die Abnehmer/End-Kunden richtet.

Produzent

Kunde

(Einzel-) Handel

Groß- Händler

Zug Strategie: („Pull Strategy“): Durch Endkunden-Kommunikation wird Kunden-Nachfrage-Druck auf Handels-Seite generiert. Kunden „ziehen“ am Handel, üben Druck aus, damit das Produkt vom Handel beim Produzenten nachgefragt wird.

Operative Unternehmensführung 2. Strategie 3. Strategische Analyse-Werkzeuge – Push-/Pull-Strategie


Nachfrage- Fluss

Nachfrage- Fluss

Nachfrage- Fluss

Es können zwei grundlegende Marktbearbeitungs-Strategien Unterschieden werden: §  Die „Schub-Strategie“ (Push Strategy) „drückt“ oder „schiebt“ das Produkt in den Markt, indem der Produzent eine prominente Präsenz

gegenüber dem Kunden im Handel schafft, mittels Beteiligung der Teilnehmer am Vertriebsweg durch Anreizsysteme. §  Die „Zug-Strategie“ (Pull Strategy) schafft Nachfrage durch intensive Kunden-Kommunikation (Werbung), mit der Kundenseitige

Nachfrage beim Produzenten über den Handel erzeugt wird.


6. Marktorientiertes Promotions-Management


Marketing Mix – The �6 P� – 6th P = Promotion Policy Importance of Branding

“Branding”, as part of “Promotion”, is the work on a Brand, increasing it’s…

§  Awareness (quantitatively) and §  Image (quality)

Markenführung („Branding“) ist die Bearbeitung einer Marke, durch die ihre: §  Bekanntheit Sichtbarkeit/Präsenz/„Awareness“ zunimmt

(quantitativ) sowie ihr §  Eigenschaften („Image“) (qualitativ) verändert wird

Aus Finanz-Perspektive erhöht Markenführung („Branding“): §  der Gewinn des Unternehmens/Organisation §  und der Wert der Organisation.

As a result, branding also increases the value of the company f. ex. through it’s stock exchange capitalization.

Branding + Image = 1.  Higher demand 2.  Privileged Choice 3.  Higher accepted Price

Pric

e

No Branding

Finacial Graph (value)

Quantity

With Branding

Branding through a good Image increases the positive prejudice of Clients towards the offer and the willingness to pay a higher price.


Higher contribution margin + profit

Part of the Bran Value

In the Companies Value

Stock Market Capitalzation

Marketing Mix – The �6 P� – 6th P = Promotion Policy Co-Branding

Co-Branding / Brand Cooperations / Cross marketing


§  In Marketing-Kooperationen von mindestens zwei Organisationen arbeiten zusammen auf einem oder mehreren Punkten der Marketing-Wertschöpfungskette.

§  Durch die Gegenseitige Stärkung der Marken der jeweils anderen Partner können alle Marken jeweils von einem höheren gemeinsamen Marken-Wert profitieren und einen höheren „Return-on-Investment (ROI)“ auf der Aktion gewinnen, als eine Marke alleine dies je könnte.

Brand Performance eg: §  Brand Positioning/+value §  Brand Awareness §  Customer Involvement §  Sales difference to Competitors

etc.

Bra

nd P

erfo

rmac

e

Without Brand Cooperation

With Brand

Cooperation

§  Co-Branding ist eine Sonderform von Marketing-Kooperationen, §  bei denen zwei oder mehr Partner ihre Marke in eine gemeinsamen Promotions-Aktivität einbringen §  um durch die Gegenseitige Stärkung der Marken von einem höheren gemeinsamen Marken-Wert zu profitieren.

Marketing Mix – The �6 P� – 6th P = Promotion Policy The AIDA Model 2/2

Das AIDA-Modell (Heranführung eines Kunden an ein Angebot). Die vier Stufen des AIDA-Prozesses sind: §  A - Awareness = Sichtbarkeit = Erkennen §  I - Interest = Interesse = Neugier §  D - Desire = Verlangen, Begehren = Kunde will es (das Produkt) §  A - Action = Aktion, Handeln = Kaufen

The AIDA-Process: (approach of a client to your offer) A – Awareness = Recognize I – Interest = Curiosity D – Desire = Wanting it A – Action = Buying

A

I

D

A

Legend (different meanings): – The Product (precisely) – The Place – The Offer/Company (in general)

Except for the AIDA-Process, the circular graph can be used for two other models: §  The Affinity/Proximity model §  The MarCom-Tools appliance model

Affinity/Proximity model: The more the group of clients you try to reach is close to the green dot in the middle – your company, or also your offer – the higher is their affinity and the more it is easy for you to convince them to become your client. Starting from the outside of the circle going to the middle, these could be: people who never heard of you > non users never having requested information but knowing you > non users having requested information > former users > existing users F.Ex.: People having requested information on France as a destination for a journey at the French Tourism Board.

MarCom-Tools appliance model: The more the MarCom Instrument is close to the center, the more: §  it is close to the decision of buying (=“Point

of Sale” POS) §  It is oriented on Sales (Action) and not on

Image (Awareness) §  and reaches less people §  it reaches people individually §  it is narrow targeted (= less wastage)


Marketing Mix – The �6 P� – 6th P = Promotion Policy The 2 Basic Branding Policies

Die 2 Grundlegenden Markenführungs-Politiken sind: §  „Familien Marken“-Politik:

Unternehmen und Produkte haben die gleiche Marke Marken-Deklinierungen/-Ableitungen §  Vorteil: Kostengünsitger Nacheil: Riskanter

§  „Mono Marken“-Politik: Unternehmen und jedes Produkt/Produkt-Linie haben eigene/unterschiedliche/unabhängige/andere Marke.

§  Vorteil: Kundengruppenspezifischer Nacheil: Aufwendiger

Company

Product Line

1 Product

Line 3

Product Line

2

Family Brand

Company

Product Line

1 Product

Line 3

Product Line

2

Mono Brand


Beispiele: §  Ferrero §  Beyersdorf

Beispiele: §  Apple §  VW

3. Kennzahlen operativer Unternehmensführung



Ziel des Finanzmanagements Finanzielle Ziele der Unternehmensführung sind, die Erfüllung der Ökonomischen Ziele des Unternehmens zu ermöglichen.

Die finanziellen Ziele der Unternehmensführung sind (in dieser Reihenfolge): 1.  Kurzfristig => Liquiditätserhalt 2.  Mittelfristig => Gewinn des Unternehmen 3.  Langfrsitig => Nachhaltige Sicherung Erhalt/Wachstum des Unternehmens

Operative Unternehmensführung 3. Kennzahlen operativer Unternehmensführung

3.0 Finanzmanagement

0

t




Unternehmens-Lebenszyklus

Grundlagen des Wirtschaftens

25.10.13 Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main 434 / XX

Unernehmens-Kosten können Leistungsunabhängig oder Leistungsabhängig sein: 1.  Fixen Kosten = Leistungsunabhängig 2.  Variablen Kosten = Leistungsabhängig

Fixe Kosten (des Unternehmens insgesamt)

m

Kf

Fixen Kosten sind unabhängig vom Auslastungsgrad (z.B. Mieten) und entstehen, auch wenn das Unternehmen gerade nichts leistet (niedrige Auslastung)

m

kf

Fixe Stückkosten = die Fixkosten des Unternehmens

umgeschlagen auf jedes produzierte Stück

Variable Kosten (der Produktion, insgesamt)

m

Kv

Variablen Kosten sind abhängig vom Auslastungsgrad und entstehen pro prod. Stück (z.B. Materialeins.)

Variable Stückkosten = die Kosten pro Stück

umgeschlagen auf jedes produzierte Stück

m

kv



3.1 Kennzahlen


Working Capital Management (WCM) und Cash Conversion Cycle (CCC)

Produktionszeit Bestandsreichweite (DIV)

Forderungslaufzeit Forderungsreichweite (DSO)

Lieferanten- zahlungsziel

Verbindlichkeiten- Reichweite (DPO)

Finanzierungszeitraum

Waren- eingang

Zahlungs-eingang

Der Cash Conversion Cycle (CCC) als dynamische Steuerungsgröße des Working Capitals:Lange Vorfinanzierungszeiträume führen zu hoher Bindung liquider Mittel.

Der CCC misst den Zeitraum, den eine Geldeinheit, die im Rahmen des Beschaffungsprozesses investiert wurde, benötigt, bis sie durch Verkauf des Endproduktes an den Kunden zum Unternehmen zurück geflossen ist.

Operative Unternehmensführung, Berufsbegleitender Betriebswirt - v310de - 09.01.16 453

Waren- eingang

Zahlung der Lieferanten-

Rechnung Verkauf an Kunden

Zahlung

durch Kunden

Cash Conversion Cycle (CCC) CCC = DIV + DSO - DPO

Der „Cash Conversion Cycle“ (CCC) misst die durchschnittliche Zeit, die zur Finanzierung des Geschäftszyklus benötigt wird. Ein negativer CCC ist vorteilhaft, weil die Zahlung des Kunden vor der des Lieferanten erfolgt ist.

Kapital- Rentabilität

Umsatz- rendite

Umsatz

Umlauf- vermögen

Herstellkosten des Umsatz

Vertriebs- kosten

Verwaltungs- kosten

Vorräte

Forderungen

flüssige Mittel

Anlage- vermögen

Umsatz

Selbst- kosten

EBIT

Investiertes Kapital

Kapital- umschlag

+

x

÷

÷

–

Top-down-Analyse: Wieso hat sich ROI verändert?

Bottom-up-Analyse: Wie ändert sich ROI, wenn sich … verändert?

Das ROI-Schema (DuPont-Kennzahlensystem) als Beispiel für ein Rechensystem

Operative Unternehmensführung, Berufsbegleitender Betriebswirt - v310de - 09.01.16 484

Das DuPont-Kennzahlensystem ermöglicht, die Kapitalrentabilität zu ermitteln (Return on Investment (ROI)) Analysen der Zusammenhänge können in zwei Richtungen erfolgen: §  Top-down: Ursache (= Wieso hat sich ROI verändert?) §  Bottom-up: Wirkung (= Wie ändert sich ROI, wenn sich Indikator XY verändert?)



3.2 Balanced Score Card (BSC)

517 Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main 524 / 8

Operative Unternehmensführung - v310de - 09.01.16 – © Hartmut Weinert – HWM – Frankfurt/Main – Jan 2016 – www.hw-m.de – Für VWA, Offenbach/Main

Die klassische Balanced Scorecard (BSC) besteht aus vier untereinander eng verknüpfte „Perspektiven“ / Einflussfelder: §  Finanziell §  Prozesse (Intern) §  Lernen und Entwicklung §  Kunde

Der Schwerpunkt – und somit die Ausrichtung/Priorität der BSC – bestimmt jeweils die Strategie. Quelle: Roland Fiege in Anlehnung an Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1996.


3.2 Nutzung von Kennzahlen heute: BSC

NB.: Die Scoring Methode/Score Card hat nichts mit der “Balanced Score Card” aus dem Controlling zu tun! Die „Score Card“ wird für die „Scoring Methode“ genutzt, um qualitative Kriterien in quantitative Werte umzuwendeln. Dadurch können qualitative Kriterien erst bewertet werden und digital verarbeitete werden, (z.B. in einer BSC, in einer Rangliste, einer SSCB/SWAT-Analyse etc).

Operative Unternehmensführung 2. Management-Werkzeuge 1. Quantitativ/Qualitative Evaluierung: Scoring Methode



4. Unternehmensfinanzierung

4.1 Finanzplanung

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Integrierte Liquiditätsplanung

Die integrierte Liquiditätsplanung umfasst drei Ebenen: 1.  Jahresplanung (einmalig) 2.  Monatsplanung (rollierend = monatlich Überarbeitet, durch Analyse und Maßnahmenplanung) 3.  Wöchentliche Liquiditätsvorschau (akute Liquiditätskorrekturen)


3.0 Finanzplanung


8. Innovationsmanagement


Operative Unternehmens-Führung 9. Innovationsmanagement 2. Innovationszyklen

Als Kondradieff-Zyklen bezeichet man grundlegende Innovationszyklen, die Weltwirtschafts-Veränderungen hervorrufen.


Erfindung (Invention) und Innovation unterscheiden sich:

§  Invention: (=Erfindung) Technisch-Wissenschaftliche Neuerung OHNE Marktbedeutung §  Innovation: Marktfähige Neuerung §  Imitation: Kopie


Der Innovationsprozess ist notwendig, weil aus 1000 Innovations-Ideen etwa nur 1 Idee zu einem erfolgreichen Produkt wird.


Der Innovationsprozess besteht aus 5+1 Phasen: 0. Vorab: Zieldefinition 1.  Ideen-Suche („Generierung“) 2.  Bewertung 3.  Entwicklung (Labor...) 4.  Produktion 5.  Vermarktung 6.  Produktverbesserung (Rückkoppelung)


9. Krisen-Prävention und -Management


23 Krisenauslöser


Krisen-Auslöser

Intern (Endogen)

Extern (Exogen)

Führungs- Fehler Sachschwächen Markt-Ursachen Geopolitische-

Ursachen

§  Fukuschima §  9/11 §  Irak-Krieg

§  Ölpreis (Luftfahrt) §  Zu geringes Kapital §  Unadäquate Prod.

§  Falsche Entscheidungen

§  Eigentümer-Konflikt

Krisen-Auslöser können sein §  Exogen (extern, nicht beeinflussbar) und/oder §  Endogen (intern, beeinflussbar)

„Normal“-Betrieb

Phase 0

Quelle: Klippel 2010, Prof. Dr. Lutz Hoffmann

23 Krisenverlauf

Abgrenzung der Krisen-Phasen


Bei Unternehmens-Krisen können vier Krisen-Phasen unterschieden werden: 0. „Normal-Betrieb“: Situation ohne Krise 1.  Strategie-Krise: sinkende Marktanteile, sinkende Margen (trotz bei steigendem Umsatz und Gewinn!) 2.  Erfolgs-Krise: von sinkenden Bestellungen bis sinkenden Einnahmen 3.  Liquiditäts-Krise: wg. Liquiditätsmangel können Verbindlichkeiten teilweise nicht mehr geblichen werden 4.  Insolvenz: Es können keine Rechnungen mehr beglichen werden, Verbindlichkeiten übersteigen Forderungen

Geschäftsführer

Versch. Berater

TA-Manager

Ins.Verwalt.

Aktives Krisenmanagement Reaktives Krisenmanagement Antizipativ Präventiv Liquidativ Repulsiv


10. Internationale Unternehmensführung


Operative Unternehmensführung 10. Internationale Unternehmensführung

1 Historischer Ursprung


Seit wann gibt es „internationalen“ Wirtschafts-Austausch?

“Internationaler” Wirtschafts-Austausch (im Sinne von Wirtschafts-Austausch zwischen Wirtschaftsräumen unterschiedlicher Kulturen) existiert seit beginn der Menschheit = seit immer

108 Die römische Regierung sendet eine Delegation nach China, um die Möglichkeiten eines vertieften, regelmäsßigeren Wirtschafts-Austausches zu eruieren.

2.000 heute

1.000 0 J.C.

-2.000 -1.000 -3.000 -5.000 -4.000

1492 Kolumbus “entdeckt” Amerika.

> – 6.500 Verbreitung von Obsidian-Werkzeugen und Waffen aus einer einzigen Quelle im Mittelmeer-Raum.

– 2.000 Zinn von -2.000 aus Cornwall/England wird in einer Stadt aus etwa 10.000 v. Ch. in der Türkei gefunden.

> – 23.000 Kunstgegenstände aus Südfrankreich bei einem Fund in der Gegend von Tübingen gefunden.

– 14.500 - – 6.500 Nachweis der Verbreitung von Werkzeugen im Nahen Osten.

> – 3.150 Erste Ägyptische Dynastie mit nachgewiesenen Handelsbeziehungen in den Mittelmeer-Raum, Afrika und Asien.

– 800 Kelten handeln von Irland bis nach Anatolien in großem Umfang mit Rohstoffen, Kunst-gegenständen und landwirtschaftlichen Gütern.

Hintergrund-Karte: Obsidian-Werkzeug-Funde des Neolithikums (6.000 v. Ch.) im Zentral-Mittelmeerraum


2 Makroökonomische Grundlagen


Die wichtigsten Volkswirtschaftlichen Theorien über Internationalen Wirtschafts-Austausch sind:

1.  Theorie der Volkswirtschaftlichen Produktions-Faktoren (Jean-Baptiste Say, ~1770) 2.  Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776) 3.  Faktor-Proportionen-Theorie (Heckscher/Ohlin, 1919) 4.  Lernkurventheorie des internationalen Handels (Posner, 1961/ Arrow, 1962) 5.  Theorie des Internationalen Produkt-Lebenszyklus (Vernon, 1966) 6.  Theorie der Internationalen Kosten-Absatz Funktion (Michel, 1989/Perlitz, 1993) 7.  Theorie der Technologischen Lücke (Perlitz, 1993) 8.  Theorie der Nationalen Wettbewerbsvorteile/Diamant-Modell (Michael Porter, 1990) 9.  Das Doppel-Diamant-Modell (Rugman, D’Cruz1993) 10. Weiterentwicklungen von Porters‘ Diamant-Modell (Homann, 2009)

Der wichtigste Volkswirtschaftliche Ansatz, auf dem “Internationalen” Wirtschafts-Austausch beruht, ist die Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776)

Der wichtigste Volkswirtschaftliche Ansatz, auf dem “Internationalen” Wirtschafts-Austausch beruht, ist die Theorie der absoluten Kostenvorteile (Adam Smith, 1776) Grundlegendes Prinzip ist das der gegenseitigen Ergänzung.


3 Globalisierung seit 1945: Monetäre Entwicklung


Der Seit 1985 hat sich im Rahmen der heute so genannten “Globalisierung” die reale weltweite Wertschöpfung bis heute mehr als vervierfacht.


6 Internationale Markterschließung: Gründe der Internationalisierung


Alle geäußerten Gründe und Motive von Organisationen, zu Internationalisieren, können in ZWEI grundlegende Motiv-Kategorien eingeordnet werden:

Basis-Kategorien an Gründen für Internationalisierung

bei Organisationen

Kosten verringern (Herstellung, Beschaffung)

Markt erweitern (Nutzen ziehen aus Präsenz)

Die zwei grundlegenden Kategorien an Gründen für eine Organisation, zu internationalisieren, in die ALLE anderen Gründe eingeordnet werden können, sind: §  Kosten verringern §  Markt erweitern


6 Internationale Markterschließung: Die 3 Ebenen intern. Vermarktung


Es werden drei Ebenen an Intensität internationaler Vermarktung unterschieden: 1.  Export

§  Die Organisation/Unternehmen exportiert (passiv oder aktiv), jedoch nur vom Heimat-Markt aus. §  Sie ist NICHT aktiv in eigener Vermarktung gegenüber ausländischen Kunden-Gruppen in deren Heimat-Märkten.

2. Internationale Vermarktung (Marketing) §  Die Organisation exportiert aktiv UND wendet für jedes der Ziel-Länder ihres Exports spezifische/an an das Land/Kultur angepasste, geeignete Vermarktungs-Strategien an.

3. Globale Vermarktung (Marketing) §  Die Organisation ist Global aktiv (in (fast) allen Ländern der Welt) und mit so weit wie möglich Weltweit tandardisierten Produkten und Vermarktung für Kunden weltweit in ähnlichen Segmenten, ohne Rücksicht auf Unterschiede zwischen den jeweiligen Märkten/Ländern (z.B. CocaCola, Marlboro).

(NB.: Möglich ist dies bei Unternehmen mit sehr großer Marktmacht und standardisierbaren Produkten, und bei Unternehmen, die einen geringeren Umsatz zugunsten einer durch Skaleneffekte höheren Rendite in Kauf nehmen).

Es werden drei Ebenen an Intensität internationaler Vermarktung (Marketing) unterschieden: 1.  Export: nur vom Heimat-Markt aus (z.B. „hidden champions“ aus D) 2.  Internationale Vermarktung: an jeden Zielmarkt angepasst (z.B. VW, McDonalds) 3. Globale Vermarktung: Weltweit einheitlich (z.B. Coca Cola, Marlboro, Apple)


6 Internationale Markterschließung: „Make or Buy“


Internationalization Approaches Basically, there exist 2 approaches for “Going International”:

Es können zwei grundlegende Herangehensweisen in der Bildung von Niederlassungen im Ausland unterscheiden wedern: §  Make: Tun = Eine eigene Niederlassung im Zielmarkt/Ausland aufbauen oder §  Buy: Kaufen = Ein bereits eingeführtes, etabliertes Unternehmen im Zielmarkt/Ausland kaufen

Make Create and build up a own enterprise abroad

Advantage §  Less cash flow intense §  Own control on the entire

process §  Creates own experience and

knowledge on the market

Disadvantage §  Risk of higher costs on long run §  Takes a very long time,

competitors can pass §  Sometimes impossible to reach

significant Market Shares

Basic Approaches for “Going International”

Buy Buy a established enterprise abroad

Advantage §  Fast §  Benefits from existing local

knowledge on market §  Benefits from existing market

position, existing products, existing brand awareness and image

§  Chance on immediate ROI §  Sometimes only possibility

Disadvantage §  Requires high capital invested §  Risk of not controlling abroad §  High risk of total failure


6 Internationale Markterschließung: Das 7 Stufen-Modell


I. Import und Export

II. Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung

III. Direktinvestitionen

Die Schritte zunehmenden Aktivität einer Organisation im Ausland sind: 1. Export, 2. Lizenzvergabe (Licensing), 3. Konzessions-Erteilung (Franchising), 4. Gemeinschafts-Unternehmen (Joint Venture), 5. Auslands-Niederlassung, 6. eigener Produktions-Betrieb sowie 7. Tochter-Gesellschaft.

Ausland-Niederlassung

Eigener Produktions-Betrieb

Tochter-Gesellschaft

Gemeinschafts-Unternehmen (Joint Venture)

Konzessions-Erteilung (Franchising)

Lizenz-Vergabe

Export Kapital & Führungs-Leistung

durch Gast-Land Aktivität (Investitionsrendite =

Return on Investment)

Kap

ital &

Füh

rung

s-Le

istu

ng

durc

h H

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nfts

-Lan

d A

ktiv

ität

(Inve

stiti

onen

) hohe Investitionen hohe Erträge

hohe Kapitalbindung hohe Risiken

niedrige Investitionen niedrige Kapitalleistung

niedrige Risiken

More: Lit. (p 47ff): n° 1, p 80ff; n° 2, p 102ff

Der Eintritt in einen Auslands-Markt erfolgt nach Größe und Möglichkeiten der Organisation: Je größer die Organisation ist, um so größer sind die Investitionsmöglichkeiten und so um so höher die Markt-Eintritts-Möglichkeiten im Ausland. Tatsächlich entscheiden Risikobereitschaft und gewünschte Expansions-Geschwindigkeit über die tatsächlich umgesetzten Maßnahmen.


6 Internationale Markterschließung: Zeit-/Ablaufbasiert


Die zwei grundlegende Strategien um nach zeitlichem Ablauf internationale Märkte zu erobern sind §  die Wasserfall-Strategie sowie §  die Sprinkler-Strategie.


6 Internationale Markterschließung: Triaden Strategie Die „Triaden-Strategie“ als Sonderform der Wasserfall-Strategie


Um ein „Globaler Spieler“ werden zu können, muss eine Organisation internationalisieren. – Nur: Wohin, und wie? In der Privatwirtschaft dorthin, wo das Geld ist. Hier ist die „Triaden-Strategie“ geeignet:

1.  Schritt: Die Heimatregion des Industrielandes,

aus der die Organisation/Unternehmen stammt: ¡  EU für Europäische Unternehmen:

DE (+DACH), UK, FR (+BeNeLux); ggf. 2. Ebene IT, SP, PL ¡  USA für Nord-Amerikanische Unternehmen

2.  Dann die jeweils andere Region. 3. Letzter Schritt: Asien:

¡  Japan, Japan, Japan!!! Erfordert Jahre an Investition. ¡  Später: Asien (Tigers): Korea, Taiwan, China.

Unternehmen, die nicht in der Lage sind, entweder den US- oder die Schlüssel-Märkte der EU zu erobern, scheitern höchstwahrscheinlich beim Versuch, dien globaler Spieler zu werden: Ihr Gewinn wird für die Eroberung des anspruchsvollen Japanischen Marktes nicht ausreichen.

Wohlstand

Bevölkerung

Wealth of Nations 2010

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Die „Triaden-Strategie“ ist eine Sonderversion der Wasserfall-Strategie nach dem Grundsatz der Konzentration auf die ertragsreichsten Märkte. Sie besagt, dass ein Unternehmen, um ein globaler Spieler zu werden zu können, – nach dem eigenen Heimat-Markt – zunächst die EU (Deutschland, GB, Frankreich) und die US-Märkte erobern muss und schließlich den japanischen als Einstieg in die asiatischen Märkte.


7 Umsetzung Internat. Unternehmensführ.: Ansätze im Export (1. Stufe)


Es können in ZWEI grundlegende Ansätze im Export unterschieden werden:

Passiv §  Die Organisation unternimmt keine Anstrengungen, um

ausländische Nachfrage zu generieren. §  Auf ausländische Nachfrage wird lediglich reagiert

(Mitnahmegeschäft) §  Die Organisation ist auf ausländische Nachfrage

nicht vorbereitet (z.B. keine Dokumentation in der Sprache des Ziel-Landes, spontane Abwicklung der Export-Logistik ohne Erfahrungswerte).

§  Wenig Erfahrung und kaum Wissen über Export-Verfahren und Anforderungen (Steuern, Zölle, Fracht...)

Exportieren

Aktiv §  Die Organisation unternimmt aktiv Anstrengungen, um

ausländische Nachfrage zu generieren. §  Auf Ausländische Nachfrage wird gezielt und vorbereitet

eingegangen. §  Die Organisation ist auf ausländische Nachfrage vorbereitet

(z.B. Kommunikation und Dokumentation in der Sprache des Ziel-Landes, definierten Prozesse zur Abwicklung der Export-Logistik).

§  Erfahrung und/oder guter Wissens-Stand über Export-Verfahren und Anforderungen (Steuern, Zölle, Fracht...)

1. Strategische Voraussetzungen für eine ...€¦ · ¡ Ansoff Diversifizierungs-Matrix 4....

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