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DIE GRÜNDUNG EINES UNTERNEHMENS:DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG

CONTACT ENTREPRISE

CRéATION d’ENTREPRISE ET AffAIRES juRIdIquES

Copyright Chambre des MétiersNovembre 2008

Anmerkung:Die Chambre des Métiers hat die vorliegende Broschüre mit grösster Sorgfalt verfasst. Sie übernimmt jedoch keine Haftung für etwaige darin enthaltene Fehler.

dIE GRÜNduNG SEINES EIGENEN HANdWERKSuNTERNEHMENS

unternehmer werden ist kein einfaches unterfangen und setzt grossen Willen, Ausdauer und Geduld voraus. Nicht jeder ist für den Schritt in die Selbstständigkeit gemacht.

Man sollte sich bewusst sein, dass eine Unternehmensgründung mehr als eine einfache Formalität ist. Der Weg dahin ist lang und schwierig und das Erreichte sollte man nie als gesichert betrachten. Aufgrund von verschie-denen Modulen, versucht die Broschüre auf die wesentlichen Überlegungen und die zu tätigende Schritte auf dem Weg zur Selbständigkeit zu erläutern.

Zur Vertiefung von verschiedenen Aspekten, bietet Ihnen die Chambre des Métiers eine Reihe von Publikationen an.

Die Mitarbeiter von Contact Entreprise stehen Ihnen für eine persönliche Beratung gerne zur Verfügung.

Das Contact Entreprise Team.

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INdEX

1. dIE GRÜNduNGSIdEE 22. dIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE 32.1. Analyse der beruflichen Aspekte 3 2.2. Analyse der gesetzlichen Aspekte 3 2.3. Analyse der persönlichen und sozialen Aspekte 4 2.4. Analyse der finanziellen Aspekte 4

3. NEuGRÜNduNG – ALLEINE OdER Zu ZWEIT? 53.1. Die Partnerschaft 5 3.2. Die Einzelinitiative 6

4. dIE RECHTSfORM 74.1. Der Einzelbetrieb / Die Einzelunternehmung 7 4.2. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Einmanngesellschaft 8 4.3. Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR, BGB – Gesellschaft) 8 4.4. Die offene Handelsgesellschaft (OHG) 9 4.5. Die Kommanditgesellschaft (KG) 9 4.6. Die Aktiengesellschaft (AG) 9

5. dAS uNTERNEHMENSKONZEPT / dER BuSINESSPLAN 105.1. Von der Idee zum Konzept 11 5.2. Zielsetzungen 12 5.3. Versicherungen 12 5.4. Einige Ratschläge 12

6. dIE fINANZIERuNG 136.1. Fehler die Sie vermeiden sollten 13 6.2. Der Kapitalbedarf 14 6.3. Finanzierung 15 6.4. Die Rentabilität des Vorhabens 16 6.5. Die Vorbilanz 21

ANHANG I. ZAHLENBEISPIEL fÜR EIN VORHABEN ZuR uNTERNEHMENSGRÜNduNG 22Anhang 1 : Beispiel für die Berechnung des Kapitalbedarfs 22 Anhang 2: Der Businessplan 23 Anhang 3: Finanzierungsplan 24 Anhang 4: Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse 25 Anhang 5: Vorbilanz 31

ANHANG II. dES BuSINESSPLAN 33 Unternehmenskonzept Businessplan 34

7. dAS BANKGESPRÄCH 367.1. Geschäftskontakte mit Banken 36

8. GESCHÄfTSfÜHRuNG uNd LANGfRISTIGE ENTWICKLuNG 398.1. Zielsetzungen des Unternehmens 39 8.2. Zusammenstellung der Indikatoren 40 8.3. Management der qualitativen Zielsetzungen 42 Anhang : Vorlage einer Zusammenstellung von Indikatoren 43

9. dIE STARTPHASE 45LISTE dER BROSCHÜREN 46

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Zielsetzung dieses Moduls :

dIE IdEE IST dER ERSTE SCHRITT ZuR GRÜNduNG EINES NEuEN BETRIEBS

Wenn zu einer Grundidee der Wille und die Gelegenheit hinzukommen führt dies zur Gründung eines neuen unter-nehmens.

Es ist jedoch wichtig, die häufig von unternehmensgründern begangenen fehler zu vermeiden.

deshalb ist es notwendig ein Konzept zu erstellen, eine Art roten faden, der eine Gestaltung und Analyse des Vorha-bens ermöglicht, um somit maximale Erfolgschancen zu gewährleisten.

dIE GRÜNduNGSIdEE →

Als zukünftiger Unternehmensgründer haben Sie eine Idee, oder die Gelegenheit einen bestehenden Betrieb zu über-nehmen. In diesem Zusammenhang stellen sich eine ganze Reihe von Fragen:

Welches sind die Gefahren, auf die ich achten muß? →

Wie soll ich mein Vorhaben potentiellen Partnern →"verkaufen"?Welche Verwaltungsformalitäten sind einzuhalten? →

… →

Dieser Leitfaden soll dazu dienen, Sie während des gesam-ten Entscheidungsprozesses zu unterstützen. Er wird ihnen die Ansätze für Überlegungen und Entscheidungskriterien liefern, welche es Ihnen erlauben werden :

Die Durchführbarkeit Ihres Vorhaben zu prüfen; →

Die richtigen Entscheidungen in Bezug auf die Rechtsform, →die Unternehmensstrategie und die Finanzierung Ihres Vorhabens zu treffen;Zum gegebenen Zeitpunkt einen Unternehmensplan →vorliegen zu haben, welcher nur noch umgesetzt werden muß.

Es ist deshalb wichtig, sich die häufigsten Gründe für das Scheitern von Betriebsgründungen vor Augen zu halten, um daraus die notwendigen Schlußfolgerungen zu ziehen.

Hier eine kurze Übersicht der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Unternehmensgründungen :

Selbstüberschätzung; →

Mangelnde Qualifikation des Unternehmensgründers; →

Falsche Einschätzung der wirtschaftlichen Sachlage →(Markt- und Verkaufspotential);Unzureichende Eigenmittel; →

Mangelhafte Planung; →

Verzicht auf die Beratung durch Fachleute. →

IDEE + WILLEN + GELEGENHEIT = BETRIEBSGRÜNduNG

1. dIE GRÜNduNGSIdEE

DIE ETAPPEN DER UNTERNEHMENS- GRÜNDUNG

1 → dIE GRÜNduNGSIdEE

→→

→→

→

→

→

→

→

→

→

2 → dIE PERSÖNLICHE ANALYSE

4 → WAHL dER RECHTSfORM dES uNTERNEHMENS

5 → dAS fIRMENKONZEPT

7 → dIE BANKGESCHÄfTLICHEN GÄNGE

8 → dIE GESCHÄfTSfÜHRuNG uNd LANGfRISTIGE ENTWICKLuNG

9 → dIE ANLAufPHASE

3.2 → ÜBERNAHME

6.1 → dIE fINANZIERuNG

6.2 → dER BuSINESSPLAN

3.1 → GRÜNduNG EINZEL OdER IN EINER

PARTNERSCHAfT

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Zielsetzung dieses Moduls :

MITTELS EINER EIGENANALYSE SOLLEN SIE IHRE fÄHIGKEITEN IN fOLGENdEN BEREICHEN BESTIMMEN :→ BERuf→ GESETZGEBuNG→ PERSÖNLICHE uNd SOZIALE

KOMPETENZEN→ fINANZEN folgende fragen müssen objektiv beantwortet werden :

Verfüge ich über Unternehmergeist? →

Verfüge ich über ausreichende Berufserfahrung? →

Verfüge ich über ausreichende berufliche und fachliche →Qualifikationen?Erfülle ich die gesetzlichen Anforderungen? →

Ist mein Gesundheitszustand gut genug? →

Verfüge ich über die Unterstützung meines persönlichen →Umfelds?Verfüge ich über ausreichende finanzielle Mittel? →

… →

Diese Eigenanalyse liefert einen ersten Anhaltspunkt in Bezug auf die Durchführbarkeit des Vorhabens.

dIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE →

Hier eine kurze Aufzählung der wichtigsten Eigenschaften eines zukünftigen Unternehmensgründers : er sollte dyna-misch, ehrgeizig, risikobereit und kreativ sein und Führungs- qualitäten besitzen. Der Unternehmensgründer muß gleich- zeitig ein guter Fachmann sein, ein guter Verkäufer und ein guter Geschäftsführer. Er muß in der Lage sein, einen Teil seiner Aufgaben zu delegieren und sich mit einem guten Mitarbeiterstab zu umgeben. Er muß hartnäckig sein und den festen Willen zum Erfolg haben, selbst wenn er am Anfang nicht wirklich ernst genommen wird.

Bei der Umsetzung eines Vorhabens zur Unternehmens-gründung bedarf es sowohl beruflicher, fachlicher und sozia-ler Qualifikationen als auch der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen in Bezug auf Unternehmensgründungen.

deswegen sollte die persönliche Analyse auch unterschie-dliche Aspekte beleuchten :

Beruflicher Natur; →

Gesetzlicher Natur; →

Persönlicher und sozialer Natur; →

Finanzieller Natur. →

Es ist sehr wichtig, den fragebogen möglichst objektiv auszufüllen.

die Punkteverteilung sieht folgendermaßen aus :

Ist die Behauptung :Vollständig zutreffend (2 Punkte). →

Teilweise zutreffend (1 Punkt). →

Unzutreffend (0 Punkte). →

Notieren sie die Punkte für jede Antwort. die Testauswertung finden Sie am Ende dieses Moduls.

2.1. ANALYSE dER BERufLICHEN ASPEKTE

Sie verfügen über die notwendigen beruflichen →Qualifikationen um in dem gewählten Wirtschaftszweig erfolgreich zu sein. ......... Punkte

Sie verfügen über eine langjährige →Erfahrung in dem jeweiligen Handwerk. ......... Punkte

Sie verfügen über die notwendigen Grundkenntnisse →im Bereich Betriebsleitung (Personalführung, Finanz- und Produktmanagement). ......... Punkte

Sie denken daran zusätzliche Kenntnisse →zu erwerben. ......... Punkte

Sie haben bis zum jetzigen Zeitpunkt im →Rahmen Ihrer Berufsausübung schon Aufgaben im Bereich Personalführung und Projektleitung usw. übernommen. ......... Punkte

2.2. ANALYSE dER GESETZLICHEN ASPEKTE

Sie verfügen über ein CATP, einen Meisterbrief →oder eine gleichwertige Qualifikation. ......... Punkte

Sie kennen ihren zukünftigen Tätigkeitsbereich und →dessen gesetzlichen Rahmen (Mindestqualifikation, Genehmigungen...). ......... Punkte

2. dIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE

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2.3. ANALYSE dER PERSÖNLICHEN uNd SOZIALEN ASPEKTE

Sie sind bereit, während der ersten Jahre 60 →Stunden und mehr pro Woche zu arbeiten? ......... Punkte

Sie erfreuen sich bester Gesundheit und →werden selten krank. ......... Punkte

Ihre Familie unterstützt Sie bei Ihrem →Vorhaben. ......... Punkte

Sie sind bereit, auf einen regelmäßigen Lohn zu →verzichten und sich auf eine unregelmäßigere Einkommenssituation einzustellen. ......... Punkte

Sie können gut mit anhaltenden Stress- →und Spannungssituationen umgehen. ......... Punkte

Falls ein Problem auftaucht suchen sie sofort →nach einer Lösung. ......... Punkte

Sie haben in ihrem Berufsleben problemlos →Ihre Ziele erreicht. ......... Punkte

Es fällt Ihnen leicht, Kontakte zu knüpfen. → ......... Punkte

Sie sind ein gut organisierter Mensch. → ......... Punkte

Sie sind hartnäckig und entschieden bei →der Erreichung Ihrer Ziele. ......... Punkte

Sie sind bereit, Risiken einzugehen, prüfen →jedoch sorgfältig alle eventuellen Konsequenzen bevor Sie sich entscheiden. ......... Punkte

2.4. ANALYSE dER fINANZIELLEN ASPEKTE

Sie verfügen über ausreichende finanzielle Mittel, →um sich selbständig zu machen und gleichzeitig eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber Finanzinstituten oder Partnern zu wahren. ......... Punkte

Sie haben genügend finanzielle Rücklagen, →um die erste Phase nach der Unternehmensgründung zu überbrücken. ......... Punkte

Sie haben geprüft, welche Auswirkungen ein →eventueller Misserfolg auf Ihr privates Vermögen haben könnte. ......... Punkte

Natürlich muß man nicht alle genannten Eigenschaften besitzen. Einige davon kann man sich auch schrittweise aneignen. diese Liste von fähigkeiten erlaubt es jedoch, erste Überlegungen über Ihre Eignung zur Selbständigkeit anzustellen.

TESTAuSWERTuNG :

0 → 15 PuNKTE

Sie haben zwei Möglichkeiten. Entweder Sie kommen zu dem Schluß, daß sie trotz allem eine Beschäftigung im Lohn- verhältnis vorziehen. Oder Sie machen sich zusammen mit einem Partner selbständig, der über Eigenschaften verfügt, die Ihre Schwachpunkte kompensieren.

15 → 30 PuNKTE

Das Ergebnis ist nicht eindeutig. Anscheinend befinden Sie sich in einer wichtigen Entscheidungsphase. Gehen Sie noch einmal die Punkte, die Ihnen Schwierigkeiten bereitet haben durch und prüfen Sie an welchen Stellen Verbesserungen möglich sind (Untersuchungen, zusätzliche Überlegungen, Lehrgänge...) und welche Aspekte auf Ihre Persönlichkeits- struktur zurückzuführen sind.

30 → 42 PuNKTE

Sind Ihre Antworten wirklich objektiv? Falls ja, dann verfügen Sie tatsächlich über Unternehmergeist. Somit steht der Gründung Ihres eigenen Unternehmens nichts im Weg.

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Zielsetzung dieses Moduls :

→ fESTLEGuNG dER AuSWAHLKRITERIEN

→ BESTIMMuNG dER VOR- uNd NACHTEILE

Im Rahmen einer Unternehmensgründung müssen Sie eine Entscheidung dahingehend treffen, ob sie diese alleine in Angriff nehmen wollen oder im Rahmen einer Partnerschaft.

Die Übernahme eines bestehenden Betriebes wird in einem Sonderleitfaden beschrieben.

NEuGRÜNduNG – ALLEINE OdER Zu ZWEIT? →

Die Unternehmensgründung als Einzelperson oder im Rahmen einer Partnerschaft.

Soll ich ein Unternehmen als Einzelperson gründen oder zusammen mit einem Teilhaber? Dies ist die Frage die sich jedem potentiellen Unternehmensgründer stellt. Ausschlag-gebend ist natürlich die jeweilige persönliche Ausgangspo-sition. Das vorliegende Modul liefert Entscheidungskriterien die eine Antwort auf diese Frage ermöglichen sollen.

Falls die Unternehmensgründung auf einer Einzelinitiative beruht, muß die gesamte Unternehmensstruktur von Grund auf aufgebaut werden. Es müssen Kunden geworben werden und ein fester Kundenstamm aufgebaut werden.

Im Rahmen einer Partnerschaft hingegen besteht von Anfang an eine gewisse Synergie, sowohl was die Kompetenzen als auch was die Finanzierung angeht. Sie birgt jedoch auch gewisse Risiken, was die gemeinsame Geschäftsführung angeht.

Bei einer Betriebsübernahme sind Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sowie die Erfahrung der Mitarbeiter von vor-nherein gegeben. In diesem Zusammenhang kann es jedoch auch zu einem Mangel an Flexibilität kommen.

Der vorliegende Leitfaden befaßt sich nicht mit den Besonder- heiten der Betriebsübernahme, da für diese eine spezifische Vorgehensweise festgelegt ist.

Man sollte sich immer die Vor- und Nachteile der beiden Formen der Unternehmensführung (Einzelinitiative oder Teil-haberschaft) vor Augen halten.

Die Entscheidung bezüglich der Rechtsform des zukünftigen Unternehmens steht in engem Zusammenhang mit der Ent- scheidung darüber, ob es sich um eine Einzelinitiative oder eine Teilhaberschaft handelt.

3.1. dIE PARTNERSCHAfTFalls die Unternehmensgründung im Rahmen einer Teil- haberschaft erfolgt, bringt dies eine Reihe von Synergien mit sich, sowohl was die Kompetenzen als auch die Finanzierung angeht.

Welches sind nun die Vor- und Nachteile einer Partnerschaft?

VORTEILE

Synergie : Die Teilhaberschaft ermöglicht es umfassendere Ressourcen zusammenzubringen. Dabei kann es sein, daß sich die jeweiligen Qualifikationen oder Erfahrungen ergän-zen (der Marketingexperte und der Geschäftsführer) oder auch daß eine größere finanzielle Kapazität vorhanden ist.

Haftung : Haftung und Risiken werden von den Teilhabern am Unternehmen gemeinsam getragen.

Aufgabenteilung : Die Partner können sich bei der Betriebs-leitung gegenseitig unterstützen indem sie die Aufgaben untereinander verteilen. Dies erweist sich insbesondere bei Abwesenheit oder im Krankheitsfall als nützlich.

NACHTEILE

Teilung der Befugnisse : Entscheidungen müssen von den Partnern gemeinsam getroffen werden. Dies führt zu einer gewissen Schwerfälligkeit und kann auch Interessenskonflikte nach sich ziehen, wenn es z.B. darum geht, die Unterneh-mensstrategie zu definieren (Investitionen, Einstellungen...).

Haftung : Jeder der Teilhaber muß bereit sein, für sämtliche vom Unternehmen getroffene Entscheidungen zu haften.

Gewinnausschüttung : Die Gewinne müssen von den Partnern geteilt werden.

3. NEuGRÜNduNG – ALLEINE OdER Zu ZWEIT?

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EMPfEHLuNGEN

falls man sich für eine unternehmensgründung im Rahmen einer Teilhaberschaft entscheidet, sollte man bei der Gesellschaftsgründung folgendes beachten :

Wählen Sie Ihren Partner mit Bedacht aus. → Prüfen Sie, ob Ihre Qualifikationen und Fähigkeiten sich ergänzen und stellen Sie vor allem sicher, daß sie mit Ihren Partnern die gleiche Unternehmens- und Lebensphilosophie teilen.Definieren Sie von Anfang an gemeinsam die →Unternehmensziele. Einigen Sie sich auf einen gemeinsamen Unternehmensplan. Welche Märkte möchten Sie erobern? Wie sieht Ihr Investitionsplan aus?Bestimmen Sie die Modalitäten der Teilhaberschaft. → Grad der Beteiligung, Aufteilung der Rechte und Pflichten. Halten Sie die Modalitäten der Teilhaberschaft schriftlich fest.Erstellen Sie einen Plan. → Legen Sie fest, wer wann was tun wird.Stellen Sie sicher, daß alle Lebenspartner mit dem →Vorhaben einverstanden sind. Das familiäre Umfeld muß dem Vorhaben gegenüber positiv eingestellt sein.Bestimmen Sie die Entscheidungsverfahren. → Erstellen Sie eine Liste der Entscheidungen, die einstimmig getroffen werden müssen, derjenigen, bei denen die Mehrheit entscheidet und derjenigen, welche von jedem Partner individuell getroffen werden können.Beachten Sie Ihren ehelichen Güterstand. → Für die Sicherheit Ihrer Familie ist es unabdingbar, Ihre geschäftlichen und privaten Belange aufeinander abzustimmen.Beachten Sie Ratschläge. → Bevor Sie eine Entscheidung treffen, sollten Sie sich von fachkundigen Personen beraten lassen (Behörden, Berufsverbände, Chambre des Métiers, Buchhalter, Anwälte, Notare, Berater...).

3.2. dIE EINZELINITIATIVEdie Vorteile einer Teilhaberschaft sind bei der Einzelinitiative nicht gegeben und stellen gleichzeitig deren Nachteile dar. umgekehrt ist es aber auch so, daß die Nachteile der Teilhaberschaft zu gleicher Zeit die Vorteile der Einzelinitiative sind.

VORTEILE

Entscheidungsfindung : Der Unternehmensleiter trifft sämtliche Entscheidungen selbst, was einen erheblichen Vorteil auf dem Markt darstellt, da die notwendigen Entscheidungen (Investitionen, Einstellungen, Strategie...) schnell getroffen werden können.

Gewinne : Die Verteilung der Gewinne liegt im Ermessen des Unternehmensleiters.

NACHTEILE

Haftung : Der Unternehmensleiter trägt die volle Verantwort- ung. Er haftet also für sämtliche mit der Unternehmenstätig-keit verbundenen Risiken.

Aufgabenverteilung : Eine Aufgabenverteilung ist im Rahmen einer Einzelinitiative kaum möglich.

EMPfEHLuNGEN

Wählen Sie die Rechtsform Ihres Unternehmens →mit Bedacht aus. Dabei sollten Sie das Steuer- und Sozialrecht, Ihren Güterstand, sowie die mit jeder Rechtsform verbundene Haftung sowie deren Risiken berücksichtigen;Stellen Sie von Anfang an klar, ob Ihr Ehepartner bereit →ist, sie bei Ihrer Unternehmung zu unterstützen;Beachten Sie Ratschläge : nehmen Sie Kontakt zu den →zuständigen Stellen auf (Chambre des Métiers, Behörden, Berufsverbände, Buchhalter, Anwälte, Notare...) welche sie während der gesamten Gründungsphase unterstützen werden.

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Man sollte von der wirtschaftlichen Analyse heraus die zutreffende Rechtsform wählen, nicht umgedreht. Zahlreiche Kriterien sind bei der Wahl der geeigneten Rechstform zu beachten. Es gibt sowohl objektive (d.h. durch das Gesetz erzwungen) wie auch subjektive Kriterien (d.h. vom Projekt und deren Zukunft abhängig). Wir unterscheiden hier wie folgt zwischen:

Gründung als Einzelperson oder in einer Partnerschaft; →

Personengesellschaft oder Kapitalgesellschaft. →

Die erste Entscheidung welche zu treffen ist, wie bereits er-läutert, betrifft die Gründung als Einzelperson oder in einer Partnerschaft...

Die zweite Entscheidung ist eher technischer Art und betrifft die Gründung einer Personen-oder Kapitalgesellschaft. Diese Rechtsformen unterscheiden sich vor allem in den Haftbar-keitsregelungen voneinander.

Mögliche Rechtsformen:

EINZELINITIATIVE PARTNERSCHAfT

Einzelunternehmen

Einmann GmbH Kapitalgesellschaft

Einmann AG Kapitalgesellschaft

OHT Personengesellschaft

KG Personengesellschaft

GMBH Kapitalgesellschaft

AG Kapitalgesellschaft

Das folgende Kapitel gibt einen generellen Überblick über die möglichen Rechtsformen eines Unternehmens, erläutert deren Vorteile und Nachteile und gibt Aufschluss über einige Auswahlkriterien.

4.1. dAS EINZELuNTERNEHMENDer Unternehmer ist Herr und Meister über seinen →Betrieb. Er finanziert und entscheidet allein;Er ist Dritten gegenüber alleine haftbar. Er haftet alleine →für die Risiken seines Unternehmens unter Einsatz seines Privatvermögens.

VORTEILE

Diese Form bietet die größte Flexibilität, es gibt kein →Statut und kein Mindestkapital;Die Entscheidungsbefugnis bleibt ungeteilt. →

NACHTEILE

Der Unternehmer haftet allein für die Risiken des →Unternehmens, da Unternehmens- und Privatvermögen miteinander vermischt werden;Bei Ableben des Unternehmers unterliegt der Betrieb →dem gemeinen Erbrecht. Es besteht also die Gefahr, daß das Unternehmen aufgeteilt wird.

4.dIE RECHTSfORM

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4.2 dIE GESELLSCHAfT MIT BESCHRÄNKTER HAfTuNG (GMBH)

die GmbH oder die Einmanngesellschaft stellen eine hybride Gesellschaftsform dar. Sie weisen sowohl Aspekte der Personengesellschaft als auch Aspekte der Kapitalgesellschaft auf. Ihre Hauptmerkmale sind :

Der Gesellschafter der Einmanngesellschaft oder die →Gesellschafter der GmbH sind nur bis zur Höhe ihrer Einlage haftbar;Das Stammkapital wird in Geschäftsanteile aufgeteilt. →Diese Anteile können nur mit mehrheitlicher Zustimmung der Teilhaber der GmbH an Dritte veräußert werden;Wenn alle Anteile sich in den Händen einer Person →befinden, spricht man von einer "Einmann GmbH".

VORTEILE

Das vollständig zu zeichnende und einzuzahlende →Mindestkapital ist bedeutend niedriger als bei eine Aktiengesellschaft;Die Entscheidungen werden im Prinzip von der Mehrheit →getroffen und bedürfen keiner Einstimmigkeit;Die Einmann - GmbH oder die Gesellschaft mit →beschränkter Haftung in Form einer Einmanngesellschaft können von einem einzigen Teilhaber gegründet werden.

NACHTEILE

Die Geschäftsanteile sind nicht frei abtretbar. Die →Übertragung der Anteile ist gesetzlich geregelt;Im Prinzip haften die Teilhaber nur bis zur Höhe →ihrer Einlage. Die Haftung des Geschäftsführers für Gesellschaftsschulden kann jedoch im Falle von Managementfehlern oder falls er eine persönliche Bürgschaft übernommen hat, über diesen Anteil hinaus erweitert werden;Die Vorlage der jährlichen Rechnungslegung bei der →Geschäftsstelle des Gerichts ist obligatorisch;Die GmbH muss ein Register führen, welches eine →vollständige Kopie der Gründungsurkunde und ihrer Abänderungen enthält sowie die Namen und Adressen der Gesellschafter und ihre jeweiligen Anteile und Angaben; Die GmbH ist eine echte Alternative zum Einzelbetrieb. →Die Rechtsform der GmbH eignet sich im Prinzip für alle Betriebe mittlerer Größe.

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4.3. dIE OffENE HANdELSGESELLSCHAfT (OHG)

die OHG wird von zwei oder mehr Personen unter einem firmennamen gegründet, welcher den Namen aller oder eines Teils der Gesellschafter enthält. jeder Gesellschafter besitzt die Eigenschaft eines Kaufmanns.

VORTEILE

Diese Rechtsform erlaubt es, den verwandtschaftlichen →Beziehungen die oft zwischen den Gesellschaftern bestehen, Ausdruck zu verleihen;Es gibt keinerlei Anforderungen in Bezug auf das →Mindestkapital;Es besteht die Möglichkeit einer Aufteilung der →finanziellen Risiken;Es bedarf keiner notariellen Urkunde; →

Es gelten die gleichen Buchführungsvorschriften wie für →einen Einzelbetrieb.

NACHTEILE

Die Haftung ist unbegrenzt. Auch hier werden →Unternehmens- und Privatvermögen miteinander vermischt;Eine Veräußerung der Anteile ist im Prinzip unmöglich, →die Satzung kann jedoch diesbezüglich eine mildere Auslegung vorsehen;Grundsätzlich ist es so, daß das Ableben eines Partners →die Auflösung der Gesellschaft nach sich zieht.

4.4. dIE KOMMANdITGESELLSCHAfT (KG)

diese Gesellschaftsform wird von einem oder mehreren Gesellschaftern unter einem firmennamen gegründet. dabei gibt es zwei Arten von Gesellschaftern :

die Vollhafter : sie sind solidarisch und auf unbestimmte Zeit haftbar.

die Teilhafter : sie sind einfache Kapitalgeber und dürfen die Geschäftsführung nicht übernehmen.

Der Firmenname muß die Namen eines oder mehrerer Voll-hafter enthalten.

Diese Gesellschaftsform findet seit Einführung der Gesell- schaft mit beschränkter Haftung immer weniger Anklang.

4.5. dIE AKTIENGESELLSCHAfT (AG)

die Rechtspersönlichkeit der AG ist absolut unabhängig von jener ihrer Aktionäre. die Aktionäre können ihre Anteile frei übertragen und können sich also ständig ändern. Sie sind jedoch nur bis zur Höhe ihrer Einlage haftbar. Es muß mindestens zwei Aktionäre geben.

VORTEILE

Die Haftung der Aktionäre beschränkt sich auf ihre →Einlage;Theoretisch können die Geschäftsanteile frei veräußert →werden.

NACHTEILE

Das Mindestkapital muß vollständig gezeichnet werden →und ist erheblich höher als bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung;Die AG zeichnet sich durch eine gewisse Schwerfälligkeit →in Bezug auf ihre Gremien aus (Verwaltungsrat, Prüfungsorgane);Der Jahresabschluß (Bilanz, Gewinn- und →Verlustrechnung und Anhänge) muß bei Gericht hinterlegt werden.

Die Rechtsform der Aktiengesellschaft eignet sich also für Unternehmen einer bestimmten Größe, weil einerseits die Teilhaber oft anonym sind und andererseits ihre Gremien ein gewisses Maß an Schwerfälligkeit aufweisen.

Wenn alle Anteile sich in den Händen eines Gesellschafters befinden, spricht man von einer sogenannten "Einmann AG".

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5. dAS uNTERNEHMENSKONZEPT

Zielsetzung dieses Moduls :

→ dER BuSINESSPLAN→ dEfINITION dES GEGENSTANdS dES

uNTERNEHMENS→ AuSARBEITuNG dER ZIELSETZuNGEN

uNd dER STRATEGIE dES uNTERNEHMENS

Während der Ausarbeitungsphase des Vorhabens muß auf folgende fragen eine konkrete Antwort gefunden werden :

Welche Leistungen werde ich anbieten? →

Wem werde ich meine Leistungen anbieten? →

Wie werde ich produzieren? →

Wie werde ich meine Preispolitik gestalten? →

Wie groß ist das Marktpotential? →

Wo wird der Sitz meines Unternehmens sein? →

Wie kann ich mich vor den mit der unternehmerischen →Tätigkeit verbundenen Risiken schützen?

Es muß also in gewissem Sinne eine DEFINITION des zukünft- igen Unternehmens, eine Erläuterung seiner Zielsetzungen und eine realistische Analyse seiner Zukunftsperspekti-ven erstellt werden. Danach sollten die ZIELSETZUNGEN des Unternehmens formuliert werden und die geeigneten INSTRUMENTE zur Umsetzung der Planung ausgewählt werden.

Dem Businessplan kommt in der Vorbereitung auf die Selbst- ständigkeit eine zentrale Rolle zu. Ein sorgfältig ausgear-beitetes Unternehmenskonzept ist die Grundlage für Ihren erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit. Er hilft Ihnen, die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten Ihres Vorhabens richtig einzuschätzen und dient den Kreditinstituten, der Chambre des Métiers oder anderen externen Stellen als Grundlage, die Realisierbarkeit des Existenzgründungsvorhabens zu prüfen.

Natürlich gibt es je nach Idee und Umfrage der Gründung verschiedene Anforderungen an den Businessplan im Detail. So müssen für "kleine" Vorhaben sicherlich nicht so intensive Marketingpläne entwickelt oder Investitionsplanungen durch- kalkuliert werden. Dennoch sollten auch "kleine" Gründun-gen sorgfältig geplant werden, um eventuelle Schwächen aufzudecken und Risiken zu minimieren.

Die Erstellung des Businessplans ist sozusagen das "Herz" des Planungsprozesses, da diese Angaben z.B. der Bank als Entscheidungsgrundlage für die Gewährung oder Verweige-rung eines Kredits dienen. Auf der Grundlage dieser Daten ist dann auch im nachhinein eine effiziente Überprüfung der erreichten Resultate möglich

Das vorliegende Modul besteht aus mehreren Teilen. Im ersten Schritt wird ein Rahmen festgelegt, der es erlaubt, Überlegungen über das Ziel, das Ausmaß und die Philosophie des geplanten Unternehmens anzustellen. Im zweiten Teil geht es um die Ausarbeitung der Marketingziele und einer adäquaten Unternehmenspolitik. Dann folgt ein kurzer Über-blick über die Versicherungen, welche zu einer Minderung der finanziellen Risiken bei auftretenden Problemen beitra-gen können. Zuletzt werden dann noch einige Ratschläge vermittelt.

Es handelt sich hierbei um einen Marketingansatz, was be-deutet, dass die Probleme und Wünsche der jetzigen und po-tentiellen Kunden im Mittelpunkt der Überlegungen stehen. Es geht zuerst einmal darum, das Vorhaben vom Standpunkt des potentiellen Kunden aus zu analysieren und dann auf dieser Grundlage zu definieren, welche Ressourcen dafür eingesetzt werden müssen. Auf diese Art und Weise kann festgestellt werden, ob das Marktpotential ausreicht, um das Überleben des Unternehmens zu garantieren.

Noch eine letzte Bemerkung hierzu : bringen Sie Ihre Über-legungen zu Papier. Es ist sehr wichtig, das Konzept und die Ideen schriftlich festzuhalten. dadurch besteht die Möglich-keit zu einem späteren Zeitpunkt diese Ideen noch einmal zu überprüfen und neu zu formulieren und wenn nötig auch Änderungen vorzunehmen.

Ein Muster für einen Businessplan befindet sich im Anhang II.

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5.1. VON dER IdEE ZuM KONZEPTHierbei geht es darum, das zukünftige Unternehmen darzu- stellen, sich vorzustellen, wie es in Zukunft funktionieren soll. Dabei müssen jedoch Anspruch und Machbarkeit mit- einander in Einklang gebracht werden, d.h. man muß das, was angestrebt wird mit dem, was möglich ist verglei-chen. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist immer der Kunde, da er über Erfolg oder Scheitern des Unternehmens entscheiden wird.

die fragen, auf die es gilt eine Antwort zu finden, sind in folgende Bereiche aufgeteilt :

Dienstleistung / Markt : → Was biete ich an und wem biete ich es an?Preis : → Wie soll meine Preispolitik aussehen?Kommunikation : → Auf welche Art und Weise werde ich meine Dienstleistung und das Image meines Unternehmens verkaufen?

5.1.1. dIENSTLEINSTuNG / MARKT

Welche Dienstleistung biete ich an? →

Handelt es sich dabei um eine spezifische Dienstleistung? →Welchen Bedarf des Kunden soll diese Dienstleistung erfüllen?Inwiefern unterscheidet sich diese Dienstleistung →von anderen, ähnlichen, bereits vorhandenen Dienstleistungen?Bietet diese Dienstleistung mir einen Wettbewerbsvorteil? →Welchen? Wird dieser auch als solcher wahrgenommen? Warum sollte sich ein Verbraucher für meine Dienstleistung entscheiden und nicht für die eines Konkurrenten? Welche zusätzliche(n) Dienstleistung(en) kann ich meiner Kundschaft anbieten, um meine Leistung attraktiver zu gestalten und mir einen Kundenstamm aufzubauen?Wer sind meine Kunden, mein Markt? →

An wen wendet sich die von mir angebotene →Dienstleistung? An die breite Öffentlichkeit, an den professionellen Kunden,...? Welche geographische Abdeckung strebe ich an?Wie groß ist das Marktpotential? →

Wie hoch ist die Zahl der potentiellen Kunden? Wie hoch →ist unter Berücksichtigung der gängigen Preise der jetzige Umsatz auf diesem Markt?Verfüge ich schon über Kontakte auf diesem Markt? →

Habe ich schon Kontakt zu potentiellen Kunden →aufgenommen?Wie sieht die Konkurrenz aus? →

Mit welcher Art von Konkurrenz werde ich es zu tun →haben? Wie wird die wahrscheinliche Reaktion sein?

Wie sieht die wahrscheinliche zukünftige Entwicklung →dieser Dienstleistung/dieses Marktes aus?Handelt es sich um einen stabilen Markt, der nicht →von Modeerscheinungen geprägt ist? Nimmt der Wettbewerbsdruck zu? Handelt es sich um einen expandierenden, einen gesättigten oder einen im Niedergang befindlichen Markt?

5.1.2. PREIS

Wie sieht das aktuelle Preisniveau für eine entsprechende →Dienstleistung aus?Ist für den Verbraucher bei dieser Art von Dienstleistung →der Preis ausschlaggebend? Inwiefern ist dies der Fall? Weist die Dienstleistung bestimmte Merkmale auf oder besteht die Möglichkeit, zusätzliche Leistungen anzubieten, die einen höheren Preis rechtfertigen?Wie groß ist der zu erwartende Marktanteil und zu →welchem Preisniveau?Welche Auswirkungen hat dies auf den Umsatz? →

Wie sieht die wahrscheinliche Preisentwicklung für die →Zukunft aus?Orientiert sich der Preis stark an externen Faktoren →(Konjunktur, technischer Fortschritt,...)? Inwiefern ist der Preis von der Marktentwicklung abhängig und inwiefern ist er von der Entwicklung der Produktionskosten abhängig?Welche Bedingungen kann man dem Kunden anbieten? →

Ist es bei dieser Art von Geschäft üblich Skonto oder →Preisnachlässe usw. zu gewähren? Wie sehen die üblichen Zahlungsfristen aus?

5.1.3. KOMMuNIKATION

Wie stelle ich den Kontakt zu meinen Kunden her? →

Wie sorge ich dafür, dass mein Unternehmen bekannt →wird, besonders in der Anfangsphase?Wie baue ich mir einen treuen Kundenstamm auf? →

Wie soll das Unternehmen von Außenstehenden gesehen →werden?Welches Image, welche Identität möchte ich meinem →Unternehmen verleihen?

Es steht außer Frage, daß die Bedeutung der einzelnen Themen je nach Vorhaben unterschiedlich groß ist. Es ist jedoch sinnvoll, diese Überlegungen anzustellen sowie Infor-mationen über den Markt, den Wettbewerb usw. einzuholen, um einen Überblick zu gewinnen und das gesamte Vorhaben besser beurteilen zu können.

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5.2. ZIELSETZuNGENEs ist relativ leicht, Zielsetzungen für ein Unternehmen festzulegen : schließlich will man ja den Erfolg! Für die ge-nauere Definition dieser Zielsetzung muß man jedoch ins Detail gehen.

Es gibt zwei Kategorien von Zielsetzungen :

Qualitative Ziele : → die sich auf die Unternehmensphilosophie beziehen : Wer will ich sein? Welches Bild will ich vermitteln? Usw;Quantitative Ziele : → dies sind Zielsetzungen, die in Zahlen ausgedrückt werden und meßbar sind.

Die qualitativen Ziele wurden schon durch die Antworten auf die Fragen im ersten Teil festgelegt. Es ist also nicht mehr notwendig näher darauf einzugehen.

Was nun die quantitativen Ziele angeht, so müssen die Zielsetzungen in Bezug auf :

Umsatz; →

Umsatzeinheiten; →

Marktanteile; →

Zeit; →

Kundenzahl; →

Usw; →

Quantifiziert werden. →

Die Zielsetzung wird also wie eine Art Wettlauf mit mehreren Etappen (6 Monate, 1 Jahr, 2 Jahre,...) beschrieben, wobei die für jede Etappe angestrebten Ergebnisse dargestellt werden.

In diesem Leitfaden wird natürlich nur der allgemeine Rahmen für einen derartigen Ansatz dargestellt. Die genaue Ausformu-lierung für ein bestimmtes Projekt hängt von vielen Variablen ab, insbesondere jenen, die eben aufgezählt wurden.

Sinnvoll ist es auch, verschiedene Szenarien durchzugehen : pessimistisch, realistisch, optimistisch usw. um die Auswirkun-gen einer Unter- oder Überschätzung eines der Elemente des Vorhabens besser bewerten zu können.

Des weiteren könnte es recht interessant sein, die Dienstleist- ungen/Märkte zu segmentieren. So kann man z.B. die Kunden nach geographischer Verteilung unterscheiden, nach Kundentyp (private oder professionelle Kunden) usw. Dadurch wird es im nachhinein leichter sein zu prüfen, ob die Ziele erreicht wurden und festzustellen, wo eventuell Abweichungen vorliegen.

5.3. VERSICHERuNGENDer Unternehmensleiter muß darauf achten, sich seiner Unternehmenstätigkeit entsprechend zu versichern (kom-binierte Berufsversicherung, Versicherung gegen Betriebs- ausfall oder Verlust der Lagerbestände), wobei er jedoch gleichzeitig die damit verbundenen Kosten für das Unterneh- men berücksichtigen muß. Er sollte sich dazu von Fachleuten beraten lassen und die Konkurrenzsituation zu seinen Gunsten nutzen.

5.4. EINIGE RATSCHLÄGENEHMEN SIE SICH ZEIT

Diese Phase des Planungsvorganges ist von grundlegender Bedeutung da sie die Grundlage für den Businessplan dar- stellt. Außerdem trägt ein gut vorbereitetes Betriebskonzept von Anfang an zum Erfolg Ihres Vorhabens bei. Einerseits erleichtern ein gutes Konzept und eine gute Strategie die Kontrolle und das Aufspüren von zukünftigen Abweichungen und andererseits stellt das Unternehmenskonzept einen Beweis Ihrer Seriosität und Professionalität dar, was bei den Verhandlungen mit Ihrer Bank nur von Vorteil sein kann.

SEIEN SIE PRÄZISE

Obwohl diese Planungsphase Ihnen etwas vage und all-gemein erscheinen mag, sollten Sie doch versuchen, Ihre Ideen möglichst präzise zu formulieren. Dadurch wird die Suche nach Informationen über den oder die Märkte, über die Kunden oder die Konkurrenz erleichtert.

SEIEN SIE KONSEquENT

Sorgen Sie dafür, daß Ihr Ansatz frei von Widersprüchen ist. Wenn z.B. ihre Unternehmensphilosophie im Gegensatz zur täglichen Praxis steht oder dem Image Ihres Unternehmens widerspricht, sollten Sie Ihr Konzept überdenken. Falls Sie jetzt nicht korrigierend eingreifen, entweder bei Ihren Hand- lungen oder bei Ihrer Philosophie, werden sie früher oder später mit Fehlfunktionen in ihrem Unternehmen konfrontiert werden.

WIdMEN SIE SICH IHREM KuNdEN

Vergessen Sie nie daß ein treuer Kunde Ihr höchstes Gut ist. Der Kunde muß beruhigt, beraten, ermutigt werden damit er nach und nach zu der Gewißheit kommt, die richtige Wahl getroffen zu haben. Die Zeit, die man dem Kunden widmet ist niemals verlorene Zeit sondern eine latente Wertschöpfung.

STELLEN SIE EIN BudGET fÜR WERBuNG Auf

Das Werbebudget für ein neugegründetes Unternehmen sollte etwa 5% des Umsatzes betragen. Zögern Sie nicht, sich an Profis zu wenden (Grafiker, Werbeagenturen usw.) da eine gut aufgemachte Anzeige mehr wert ist als die Werbefläche.

WÄHLEN SIE IHREN STANdORT MIT GROSSER SORGfALT AuS

Prüfen Sie die einzelnen Alternativen in Bezug auf die Zu-gangsmöglichkeiten für Kunden, die Kosten, die Infrastruk-tur, die Präsenz von Konkurrenten, verwaltungstechnischen Einschränkungen, ... . Räumlichkeiten die möglichst viele dieser Kriterien erfüllen stellen einen reellen Vorteil für Ihr Unternehmen dar.

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Zielsetzung dieses Moduls :

→ BESTIMMuNG dER NOTWENdIGEN fINANZIELLEN MITTEL

→ ERSTELLuNG EINER VORBILANZ, EINER VORKALKuLATION uNd EINES VORAuSSICHTLICHEN LIquIdITÄTSPLANES

NuN KOMMEN WIR ENdLICH ZuM KERN dER PLANuNG. HIERBEI GEHT ES dARuM :

Den Kapitalbedarf festzustellen, d.h. die Höhe der für die →Umsetzung des Vorhabens notwendigen Investitionen festzulegen;Potentielle Kapitalquellen auszuloten; →

Einen Vorverkaufsplan zu erstellen; →

So die Rentabilität des Vorhabens zu überprüfen; →

Die Liquidität des Unternehmens zu überprüfen. →

dIESER ANSATZ fÜHRT SCHLIESSLICH ZuR ERSTELLuNG

Einer Vorbilanz; →

Einer Vorkalkulation; →

Eines Liquiditätsplans. →

dIE fINANZIERuNG + BuSINESSPLAN →

der Erfolg Ihres zukünftigen unternehmens hängt weitgehend von der sorgfältigen Erstellung eines finanzplans, im Rahmen eines Businessplan, ab. Ein solcher Plan enthält nicht nur einen Vorverkaufsplan sondern auch :

Eine Analyse des Kapitalbedarfs in Bezug auf die →Erstinvestitionen und den laufenden Bedarf;Einen Finanzierungsplan mit Angabe der Kapitalquellen; →

Eine Rentabilitätsanalyse des Projekts; →

Einen Liquiditätsplan; →

Eine Vorbilanz. →

6.1. fEHLER dIE SIE VERMEIdEN SOLLTEN

Es gibt eine Reihe von typischen fehlern, welche immer wieder in dieser Phase der Planung begangen werden. Hier ein kurzer Überblick.

Mangel an Eigenmitteln. → Der Anteil an Eigenmitteln am gesamten Unternehmenskapital stellt für die Bank, welche die Seriosität des Vorhabens zu bewerten hat, einen wichtigen Hinweis dar. Der Mindestanteil an Eigenmitteln sollte bei 15% liegen. Prüfen Sie also sorgfältig sämtliche Möglichkeiten zur Aufstockung Ihrer Eigenmittel.Kurzfristige Kredite für die Finanzierung von →Investitionen. Um ein finanzielles Gleichgewicht und ein angemessenes Umlaufvermögen zu gewährleisten, sollten die Verwendung und der Eingang von Geldmitteln innerhalb der gleichen Zeiträume erfolgen.Unterschätzung des Kapitalbedarfs. → Der Kapitalbedarf deckt nicht nur die Investitionen ab, sondern zum Teil auch den Bedarf an Betriebskapital, an Gründungskosten, an Erstfinanzierung der Lagerbestände usw. Man darf bei der Schätzung des benötigten Kapitals jedoch auch nicht übertreiben da dies durch die höhere finanzielle Belastung eine direkte Auswirkung auf die Rentabilität des Unternehmens hätte.Verspätete Verhandlungen mit der Bank. → Die Bank sollte schon ab der Planungsphase eingebunden werden, damit ein Vertrauensverhältnis entstehen kann. Somit kann auch vermieden werden, dass bei auftretenden Problemen in letzter Minute Lösungen gesucht werden müssen, die dann meist zeitaufwendig und teuer sind.

6. dIE fINANZIERuNG

14

6.2. dER KAPITALBEdARfBevor Sie über die finanzierung Ihres Vorhabens nach-denken sollten Sie feststellen, wieviel Kapital für die umsetzung des Projekts nötig ist. doch aufgepasst : 95% der unternehmensgründer unterschätzen den Kapital bedarf. Oft ist dies nur mangelnde Gründlichkeit bei der Erstellung des Planes zurückzuführen.

Man unterscheidet zwischen dem langfristigen Kapitalbedarf und dem kurzfristigen Kapitalbedarf.

6.2.1. LANGfRISTIGER KAPITALBEdARf

Hierbei geht es um :

Grundstücke und Bauten; →

Produktionsmittel : Maschinen und Werkzeug; →

Mobiliar : für Büros und Geschäftsräume; →

rollendes Material : Kraftfahrzeuge und Lastkraftwagen, →Kleinlaster...;Lagerbestände : es muss ein Vorrat an Rohstoffen →angelegt werden;Gründungskosten : Notargebühren, Registergebühren, →Beratung usw.

Erstellen Sie eine Liste aller notwendigen Investitionen. Mit Hilfe von Kostenvoranschlägen sollte es relativ einfach sein, Beträge für die einzelnen Posten einzusetzen. Die Größen- ordnung dieser Investitionen ist natürlich vom jeweiligen Wirtschaftszweig und vom geplanten Umsatz abhängig.

Wie kann man die Investitionen minimieren?

Kaufen Sie Material aus zweiter Hand. Beim Kauf von →gebrauchten Maschinen, Werkzeugen und Büromöbeln können Sie bis zu ¾ des Neupreises einsparen;Malerarbeiten, Umzugsarbeiten usw. können Sie selbst →übernehmen;Prüfen Sie, ob es nicht interessanter ist, ein Gebäude →zu mieten als es zu kaufen. Gleiches gilt für Ihren Fahrzeugbestand : prüfen Sie ob ein Leasing - Vertrag nicht günstiger wäre.

6.2.2. KuRZfRISTIGER KAPITALBEdARf

In der Anfangsphase müssen einige Betriebskosten vorfinan-ziert werden, da sich die Produktions-, Liefer-, Montage- und Zahlungsfristen kumulieren. Es wird einige Zeit dauern, bevor die ersten Zahlungen eingehen. Sämtliche in diesem Zeitraum auflaufenden Kosten und Ausgaben stellen einen zusätzlichen Kapitalbedarf dar. Dieser zweite Aspekt des Kapitalbedarfs ist schwer einzuschätzen, da er auch weit- gehend von der Art der Tätigkeit abhängt.

folgende Kosten sollten berücksichtigt werden :

Personalkosten; →

Mietkosten; →

Strom-, Heizungs- und Wasserkosten; →

Kosten für den Fahrzeugbestand; →

Büro- und Verwaltungskosten; →

Zinsen; →

Potentielle Forderungen; →

Vorausentnahmen des Unternehmensleiters; →

Rücklagen für unvorhergesehene Fälle. →

Diese Ausgaben dürfen keinesfalls unterschätzt werden. Das würde zu einem Defizit bei den flüssigen Mitteln führen und würde die Verhandlungen mit der Bank sehr schwierig ge- stalten. Außerdem sollte eine recht erhebliche Rücklage für unvorhergesehene oder unvorhersehbare Ereignisse vor- gesehen werden.

Andererseits wird eine Überschätzung dieser Ausgaben aufgrund der höheren finanziellen Belastungen Ihre Liquidi-tät negativ beeinflussen.

Wie kann man den Kapitalbedarf minimieren?

Indem man auf die Dienste von Selbständigen oder →sonstigen Außenstehenden zurückgreift um die Personalkosten zu reduzieren;Strukturieren Sie Ihre Produktion so, dass die →Produktionszeit auf ein Minimum reduziert wird;Stellen Sie sofort nach der Lieferung die Rechnung aus; →

Gewähren Sie Skonto falls der Kunde vor dem normalen →Fälligkeitsdatum zahlt;Seien Sie streng bei der Verwaltung von Kundenkrediten. →Schicken Sie eine Mahnung sobald die Zahlungsfrist abgelaufen ist;Schulen Sie Ihre Mitarbeiter sorgfältig um Ausschuss und →Produktionsverlust auf ein Minimum zu reduzieren.

Im Anhang I befindet sich ein vereinfachtes Beispiel für die Berechnung des Kapitalbedarfs.

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6.3. fINANZIERuNGNachdem der Kapitalbedarf ermittelt wurde geht es nun darum, die quellen für diese Mittel zu bestimmen. Es gibt fünf Arten von finanzierungsmitteln :

Eigenkapital : Ersparnisse, Kraftfahrzeuge, Maschinen →usw. welche dem Unternehmensgründer gehören;Kredite : Bankdarlehen usw; →

Beihilfen : öffentliche Beihilfen, EU-Programme usw; →

Finanzierung durch Beteiligung; →

Leasing. →

6.3.1. EIGENKAPITAL

Der Anteil an Eigenkapital am Gesamtkapital des Unterneh-mens sollte möglichst hoch sein. Einerseits hat das Eigenka-pital eine positive Wirkung auf ihre Solvenz und andererseits werden Ihre Chancen, einen Kredit gewährt zu bekommen, steigen.

deshalb ist es notwendig eine Bilanz der persönlichen finanzsituation zu erstellen :

Wie hoch ist mein Sparguthaben? →

Besteht die Möglichkeit, Maschinen, Kraftfahrzeuge usw. →ins Unternehmen einzubringen?Besteht die Möglichkeit, langfristig Gelder bei Freunden →und Verwandten zu leihen?Besteht die Möglichkeit, einige oder mehrere Personen →an meinem Unternehmen zu beteiligen?Verfüge ich über Vermögenswerte (Grundstücke, →Immobilien, Lebensversicherungen usw.) welche als Garantie herangezogen werden könnten?

Es gibt jedoch keine Regel, welche den notwendigen Mindest- anteil an Eigenmitteln festlegt. In der Regel geht man davon aus, dass 15% das Minimum sind, doch dies ist wiederum ab-hängig vom jeweiligen Vorhaben, vom Wirtschaftszweig usw.

Dienstleistungen die das Unternehmen für eigene Zwecke erbringt (Umbau, Renovierung usw.) gelten nicht als Eigen-kapital, vermindern jedoch den Bedarf an Fremdkapital.

6.3.2. KREdITE

Nachdem das Eigenkapital feststeht, bleibt meistens noch ein großer Finanzierungsbedarf. Sie müssen also ein Kredit aufnehmen.

Einige Ratschläge

Sie können Ihr Finanzinstitut frei wählen. →

Vermeiden Sie den Lieferantenkredit. →Der Lieferantenkredit ist der teuerste Kredit. Der Lieferantenkredit ist ein Kredit, den ein Lieferant seinen Kunden durch Gewährung eines Zahlungsziels einräumt. Kunden bekommen von ihren Lieferanten in den Zahlungsbedingungen meist eine Zahlungsfrist von 30 Tagen für ihre Rechnungen eingeräumt. Innerhalb dieser Frist gibt es eine weitere Frist von z.B. 10 Tagen, während der dem Kunden ein Abzug von Skonto gewährt wird. Nimmt der Kunde diese Frist nicht in Anspruch, ist der Lieferantenkredit in der Regel sehr teuer. Deshalb würde nur ein Unternehmen das keine Kreditlinie mehr hat diesen Lieferantenkredit akzeptieren. In allen anderen Fällen sollte man das Skonto-Angebot nutzen, jede Kreditlinie – und natürlich auch die Finanzierung mittels Eigenkapital – sind billiger.Berücksichtigen Sie sämtliche Kreditbedingungen. →Die Kosten eines Kredits werden nicht nur anhand des Zinssatzes, der Laufzeit und der Kredithöhe berechnet. Informieren Sie sich über eventuelle Zusatzkosten, Provisionen usw.Prüfen Sie die Kohärenz zwischen Verwendung und →Ressourcen. Im allgemeinen wird eine langfristige Investition mit Festkapital finanziert. Eine Finanzierung von Gütern von hohem Wert und langer Lebensdauer mittels Krediten mit kurzer Laufzeit sollte vermieden werden. Ihrer Liquidität und die Rentabilität Ihres Unternehmens würden dadurch negativ beeinflusst. Prinzipiell sollte es eine Übereinstimmung geben zwischen der Lebensdauer eines Gutes, seinem Abschreibungszeitraum und der Laufzeit des aufgenommenen Kredits.Bereiten Sie sich vor. → Bereiten Sie sich gut auf Ihre Gespräche mit der Bank vor. Legen Sie ein überzeugendes schriftliches Konzept vor.Besorgen Sie sich eine Kreditlinie. → Diese Kreditlinie erlaubt Ihnen vorübergehende Liquiditätsdefizite auszugleichen. Sie stellt gleichzeitig eine gewisse Sicherheitsmarge bei Ihrem Finanzmanagement dar und soll lediglich dazu dienen, kurzfristige Liquiditätsengpässe zu überbrücken.

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6.3.3. BEIHILfEN

Es gibt öffentliche Beihilfen für unternehmensgründer : Befreiung von Steuer und Sozialabgaben, Zinsermäßigungen, Anschaffungskredit, usw.

Wenden Sie sich bitte an die Chambre des Métiers, die Mutualité d'Aide aux Artisans oder Ihre Bank.

6.3.4. fINANZIERuNG duRCH BETEILIGuNG

Eine Möglichkeit, das Eigenkapital des Unternehmens aufzu- stocken besteht darin, sich zu mehreren ins Abenteuer zu stürzen. Vor- und Nachteile einer Beteiligung wurden ja schon erörtert. Falls jedoch nicht genügend Eigenkapital vorhanden ist stellt die Finanzierung mittels Beteiligung eine effiziente Methode dar, um ein vernünftiges Maß an Eigenkapital für das Unternehmen aufzubringen.

6.3.5. LEASING

Wenn es darum geht, das Finanzmanagement des Unterneh- mens nicht durch eine neue Anschaffung zu belasten und wenn es, wie dies oft der Fall ist, an ausreichendem Eigen- kapital fehlt, kann man auch eine andere Art der Finanzie-rung wählen : das Leasing.

Es handelt sich um die Miete eines Gutes während eines bestimmten Zeitraums, wobei bei Auslaufen des Vertrags ein Eigentumsübergang oder zumindest eine Kaufoption möglich sind.

Das Leasing ist jedoch in der Regel teurer als ein vergleich- bares Darlehen.

6.3.6. fINANZIERuNGSPLAN

jetzt sollten Sie in der Lage sein, Ihren finanzierungsplan aufzustellen. Es handelt sich hierbei lediglich um eine tabellarische Aufstellung sämtlicher Kapitalquellen Ihres unternehmens :

Die Beträge; →

Die Laufzeiten der jeweiligen Kredite; →

Die Daten für die erste Rückzahlung; →

Die Kreditkosten (Zinsen, Provisionen usw.); →

Die Fälligkeiten; →

… →

Mittels des Finanzierungsplanes können Sie allen beteiligten Parteien (Banken, Partner, Ehegatten usw.) darlegen wie Sie Ihr Vorhaben finanzieren. Außerdem ermöglicht er die Erstel-lung einer Tabelle der Auszahlungen, die benötigt wird um den Verbindlichkeiten Ihrer Finanzierung nachzukommen.

Im Anhang I befindet sich ein Beispiel für einen finanz- ierungsplan.

6.4. dIE RENTABILITÄT dES VORHABENS

Hauptziel eines jeden unternehmens ist es natürlich, Überschüsse zu generieren, Gewinne zu erzielen. Bei einem neu gegründeten unternehmen muss diese Aussage jedoch etwas nuanciert werden. Wenn man sich die Statistiken über die Zahl der missglückten unternehmensgründungen ansieht stellt man fest, dass die Hauptsorge dieser unternehmen das Überleben sein muss! Noch einmal wird deutlich, wie wichtig es ist den Kapitalbedarf in der Startphase nicht zu unterschätzen. Es gilt also :

LIquIdITÄT VOR RENTABILITÄT →

Im Rahmen einer Analyse der Rentabilität wird geprüft ob die Einnahmen des Unternehmens ausreichen um den Einkauf von Rohstoffen, die Betriebskosten, die Personalkosten, Miet- kosten, Finanzlasten, Steuern, Tilgungen, persönliche Ent- nahmen usw. abzudecken. Zu diesem Zweck wird eine Vor- kalkulation erstellt.

Bei dieser Art von Analyse werden nicht unbedingt die tatsä-chlichen Zahlungseingänge und Auszahlungen erfasst. Die Liquiditätsanalyse berücksichtigt die Unterschiede zwischen Ein- und Ausgang von Barmitteln und prüft ob das Unterneh-men jederzeit in der Lage ist seinen finanziellen Verbindlich-keiten nachzukommen. Der Unterschied zur erstgenannten Analyse besteht darin, dass die Daten der tatsächlichen Leis-tung der Zahlungen berücksichtigt werden.

Die dazu notwendigen Informationen sind in beiden Fällen nahezu identisch. Beginnen wir erst einmal mit der Rentabilitäts- analyse um uns dann in einem zweiten Schritt mit der Liqui-ditätsanalyse zu beschäftigen.

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6.4.1. dIE RENTABILITÄT (ALLE ANGABEN IN EuRO)

die Vorkalkulation sieht folgendermaßen aus :

Für die Erstellung der Vorkalkulation reicht es aus das Ergeb-nis vor Steuern zu berücksichtigen (13).

Diese Tabellen müssen jetzt für 1 Monat, 2 Monate, 3 Monate usw. erstellt werden und dann für ein ganzes Jahr usw. Da es sich nur um Prognosen handelt kann sie unter Umständen auch vereinfacht werden.

Im Anhang I befindet sich ein Beispiel einer Vorkalkulation.

(1) uMSATZ Verkäufe und Dienstleistungen (ohne Mwst) + sonstige Betriebserlöse - Preisnachlässe, Rückvergütungen, Rabatte

(2) KOSTEN fÜR VERWENdETES MATERIAL verwendetes Material + Lagerbestandsveränderungen + Arbeitsmaterial (Kraftstoff, Kleinwerkzeug, Verpackungen, …) + Nebenkosten beim Kauf (Transport, Zollgebühren, nicht wiede-reintreibbare Mwst :, …)

(3) ZuLIEfERER Inrechnungstellung der Zulieferer

(4) BRuTTOMARGE = (1) – (2) – (3)

(5) SONSTIGE GÜTER uNd dIENSTLEISTuNGEN Kosten für Räumlichkeiten + Materialkosten + Verkaufskosten + allgemeine Verwaltungskosten + Unvorhergesehenes und Unterlassungen

(6) WERTSCHÖPfuNG = (4) – (5)

(7) PERSONALKOSTEN Einkommen des Unternehmensgründers + Löhne und Vergütungen + Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung + Sonstige Personalkosten

(8) SONSTIGE ABGABEN ohne abzugsfähige Mehrwertsteuer und Ergebnissteuer

(9) BRuTTOBETRIEBSERGEBNIS = (6) – (7) – (8)

(10) fINANZERGEBNIS Kapitalerträge – kurzfristige Zinslasten – langfristige Zinslasten – sonstige Finanzlasten

(11) BRuTTOSELBSTfINANZIuNGSMÖGLICHKEITEN = (9) – (10)

(12) ABSCHREIBuNGEN

(13) ERGEBNIS VOR STEuERN = (11) – (12)

(14) STEuERN Auf ERGEBNIS

(15) NETTOERGEBNIS = (13) – (14)

(16) TANTIEMEN, dIVIdENdEN, VERGÜTuNGEN fÜR uNTERNEHMENSGRÜNdER OdER TEILHABER

(17) ABSCHREIBuNGEN 12

(18) NETTOSELBSTfINANZIERuNGSMARGE = (15) – (16) + (17)

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6.4.2. dER uMSATZ

Dieser Betrag umfasst sämtliche Verkäufe, ohne Mehrwert- steuer, für den betrachteten Zeitraum. Davon abzuziehen sind sämtliche gewährten Rabatte, Rückvergütungen und Preis- nachlässe. Selbstverständlich ist dieser Wert stark von der Art des Vorhabens abhängig und ist zu dem gegebenen Zeit-punkt nur schwer zu schätzen. Um die Analyse zu vereinfa-chen kann dieser Betrag auch einfach ausgelassen werden.

Gewährtes Skonto wird als Finanzlast (10) betrachtet und nicht als ein Betrag, welcher vom Verkauf abgezogen wird.

6.4.3. KOSTEN fÜR dAS VERWENdETE MATERIAL

Es handelt sich hierbei um die Kosten für den Ankauf von Roh- stoffen und Zubehör sowie um die Kosten für das notwendige Material bzgl. der Herstellung der Unternehmensprodukte. Lagerbestandsänderungen werden als Aufwendungen (wenn der Lagerbestand sich verringert) oder als Ertrag (wenn die Lagerbestände zunehmen) angesehen.

Gleiches gilt für Kleinwerkzeug, Verpackungen, Kraftstoff für Maschinen usw. sowie für die Nebenkosten bei Einkäufen (Transport, Versicherungen, Zollgebühren, nicht wiederein-treibbare Mehrwertsteuer usw.) und die Lagerbestands- änderungen.

Da es nicht möglich ist in diesem Rahmen derart detaillierte Angaben zu machen reicht für unsre Belange die Angabe des Einheitspreises des Produktes.

Diese beiden Begriffe müssen jedoch sämtliche eben be- schriebenen Komponenten abdecken.

6.4.4. KOSTEN fÜR ZuLIEfERER

Falls es sich um Produkte für den Weiterverkauf oder für die Verwendung im Endprodukt handelt sollten die Rechnungen der Zulieferer in dieser Rubrik aufgeführt werden.

6.4.5. dIE BRuTTOMARGE

Die Bruttomarge oder Handelsspanne ergibt sich aus den 3 ersten Rubriken : Verkäufe – Materialkosten – Kosten für Zulieferer.

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6.4.6. SONSTIGE GÜTER uNd dIENSTLEISTuNGEN

Es handelt sich hierbei um sämtliche Kosten welche das Funktionieren des Betriebes ermöglichen, mit Ausnahme der oben beschriebenen Aufwendungen sowie der Personal- kosten und Finanzkosten.

unter diese Rubrik fallen :

Kosten für die Räumlichkeiten : → Mieten und Mietnebenkosten, Aufwendungen für die Eigentümergemeinschaft, Versicherungen, Unterhalts- und Reparaturkosten, Strom, Wasser, Gas, Heizung usw;Materialkosten : → Mieten und Abgaben, Unterhalts- und Reparaturkosten, (nicht amortisierbarer) Ankauf von kleinem Material, Versicherungen usw;Verkaufskosten : → Nebenkosten beim Verkauf (Transport, Versicherungen, Zollgebühren usw.) Werbung, Repräsentationskosten, Reisekosten, Provisionen, Patente, Abgaben, Lizenzgebühren...;Allgemeine Verwaltungskosten : → Bürobedarf, Post, Telex, Telefon, Beiträge und Abonnements, Honorare an Dritte (Buchhalter, Steuerberater, Sozialsekretariat usw.);Unvorhergesehenes →

Wie man sieht handelt es sich hierbei um sämtliche Fest- kosten, d.h. Kosten die unabhängig vom Verkaufsvolumen sind. Hierzu gehören jedoch nicht die abschreibungsfähigen Anschaffungen.

Da es sich hierbei um feststehende Kosten handelt und da ein Großteil dieser Ausgaben schon bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs berücksichtigt wurde, sollte es problemlos möglich sein, die Höhe dieser Beträge zu beziffern.

6.4.7. WERTSCHÖPfuNG

Die Wertschöpfung wird berechnet indem sonstige Güter und Dienstleistungen von der Bruttomarge abgezogen werden.

6.4.8. PERSONALKOSTEN

Als Personalkosten gelten :

Das Einkommen des Unternehmensgründers; →

Sonstige Löhne und Vergütungen; →

Die Arbeitgeberbeiträge für die Sozialversicherung; →

Sonstige Personalkosten : verschiedene →Entschädigungen, Sozialabonnements, Arbeitskleidung, ...

Diese Kosten machen wahrscheinlich einen Großteil der Gesamtkosten des Unternehmens aus. Dies fällt umso mehr ins Gewicht, als es sich um Festkosten im wahrsten Sinne des Wortes handelt, da ja ein anderer Teil der sogenannten Festkosten bei verminderter Produktion doch leicht zurück- geht (Strom, Wasser, Kleinwerkzeug...).

6.4.9. SONSTIGE ABGABEN

Diese Rubrik umfasst sämtliche vom Unternehmen zu zahl- enden Abgaben mit Ausnahme der abzugsfähigen Mehr- wertsteuer und der Ergebnissteuer.

6.4.10. BRuTTOBETRIEBSERGEBNIS

Das Bruttobetriebsergebnis (vor Finanzlasten, Abschrei-bungen und Steuern) erhält man durch Abzug der Personal- kosten und sonstigen Abgaben von der Bruttowertschöpfung.

6.4.11. fINANZERGEBNIS

Das Finanzergebnis enthält die Summen, welche sich aus den finanziellen Transaktionen des Unternehmens ergeben, wie z.B. durch Zinsbelastungen für Kredite, Kauf oder Verkauf von Aktien, Einnahmen aus Geldanlagen usw.

Sowohl das den Kunden gewährte Skonto (= Belastung) als das bei Lieferanten erhaltene Skonto (= Erlös) wird in dieser Rubrik erfasst.

Da es sich hierbei lediglich um eine Prognose handelt, sollte man nicht über eventuelle zukünftige Ergebnisse spekulie-ren. Diese Rubrik wird also, mit Ausnahmen der Zinslasten für aufgenommene Kredite, in der Prognose ausgelassen.

6.4.12. BRuTTOSELBSfINANZIERuNGSMÖGLICHKEITEN

Diese Angaben erhält man durch Abzug des Finanzergebnis-ses vom Bruttobetriebsergebnis.

Diese Rubrik beschreibt die Mittel die dem Unternehmen tatsächlich im Rahmen seiner Gewinne zur Verfügung stehen.

6.4.13. ABSCHREIBuNGEN

Der Begriff der Abschreibungen wird oft missverstanden. Der Vorgang der Abschreibung dient nicht dazu eine Rücklage für den zukünftigen Ersatz des gekauften Gutes zu bilden, sondern dazu, die Auswirkungen der Anschaffungskosten dieses Gutes über einen gewissen Zeitraum zu verteilen, d.h. über die Lebensdauer des jeweiligen Gutes. Das Verständnis wird erleichtert wenn man bedenkt, dass es Güter gibt, deren Nutzungsdauer länger als ein Jahr ist. Ziel der Abschreibung ist es also, diese einmalige Belastung durch den Ankauf auf die gesamte Lebensdauer des betreffenden Gutes zu vertei-len.

Für unsre Zwecke genügt es, die geschätzte Lebensdauer des betreffenden Gutes in Betracht zu ziehen und eine lineare Abschreibung anzusetzen. Ein Gut dessen Lebensdauer 5 Jahre beträgt wird zu 100/5= 20 % pro Jahr amortisiert.

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6.4.14. ERGEBNIS VOR STEuERN

das Ergebnis vor Steuern erhält man durch Abzug der Abschreibungen von der Bruttoselbstfinanzierungs- möglichkeit. dies ist der Betrag, der als Bemessungsgrund-lage bei der Besteuerung dient.

Das größte Problem bei der Erstellung einer Vorkalkulation ist die Schätzung des Verkaufsvolumens für die jeweiligen Zeiträume, sowie der Materialkosten, die stark von der jewei-ligen Handwerksbranche abhängig sind. Deswegen ist es sinnvoll sich bei der Handwerkskammer zu informieren und sich die relevanten Unterlagen zu besorgen.

Die Quantifizierung der anderen Posten der Gewinn- und Verlustrechnung ist einfacher, da viele dieser Rubriken schon im Rahmen der vorangegangenen Etappen beziffert worden sind.

6.4.15. LIquIdITÄT

Wie schon vorhin erwähnt, ist in der Startphase des Unterneh- mens die Liquidität wichtiger als die Rentabilität. Am Anfang geht es einfach nur darum, zu überleben, d.h. sicherzustellen, dass das Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann.

Bei der Liquiditätsanalyse werden grundsätzlich die glei-chen Angaben verwendet wie bei der Rentabilitätsanalyse, doch der Ansatz ist in gewisser Weise "realer" da nur die tatsächlichen, vom Unternehmen geleisteten Zahlungen und Zahlungseingänge beachtet werden.

Beim Ankauf eines Kleinlasters z.B. sind die Auswirkungen auf die Liquidität (Bankkonto) sofort spürbar. Bei der Rentabilitäts- analyse werden diese Auswirkungen durch die Abschreibung des Gutes auf mehrere Zeiträume verteilt. Bei der Liquidi-tätsanalyse wird jedoch berücksichtigt, dass die Auszahlung unmittelbar erfolgt.

Gleiches gilt für die Verkäufe. Obwohl sie zu einem Zeitpunkt X getätigt werden, begleicht der Kunde (im Prinzip) seine Rechnung erst zum Zeitpunkt X + 30 Tage.

Der Liquiditätsplan berücksichtigt diese Unterschiede und ermöglicht es, eventuell auftretende Liquiditätsprobleme des Unternehmens vorherzusehen.

EINIGE RATSCHLÄGE

Sie sollten den Bedarf an Betriebskapital keinesfalls →unterschätzen.Zahlreiche Unternehmensgründer schätzen zwar ihren →Kapitalbedarf in Bezug auf langfristige Investitionen (für Maschinen, Immobilien, Werkzeug usw.) korrekt ein, unterschätzen jedoch immer wieder ihren Bedarf an Betriebskapital. Diese Unterschätzung der notwendigen flüssigen Mittel führt unmittelbar zu einer unsicheren Liquiditätssituation, und vielleicht sogar zu Kassenfehlbeträgen.Falsche Umsatzprognose. →

Da der Umsatz die Hauptquelle von flüssigen Mitteln ist, →ist es sehr wichtig, die diesbezügliche Vorausschätzung sorgfältig zu erstellen. Nutzen Sie alle zur Verfügung stehenden Informationen : Fachpresse, Sachverständige, Ihre Chambre des Métiers ...Ungleichgewicht zwischen Verwaltung und Produktion →

Gerät das Unternehmen in Schwierigkeiten, sollte man →nicht am falschen Ende sparen. Um zu rationalisieren, sollte man nicht das Produktionspotential (z.B. Arbeitnehmer) kürzen und die Verwaltung, die weiterhin Festkosten verursacht unverändert lassen.Berechnung der Gestehungspreise. →

Die Berechnung der Gestehungspreise ist von →grundlegender Bedeutung, wenn es darum geht, festzustellen ob das Vorhaben Chancen auf Erfolg hat oder nicht. Manchmal ist es trotz allem angebracht, Vorhaben mit niedrigem Ertrag oder sogar mit negativem Ertrag anzunehmen, falls diese zu einer vollen Auslastung der vorhandenen Kapazitäten führen. Außerdem ist es unabdingbar, eine nachgeschaltete Überprüfung der Rentabilität der Vorhaben durchzuführen. Dadurch kann der tatsächliche Ertrag des Vorhabens berechnet werden und geprüft werden ob die angesetzten Gestehungspreise gestimmt haben.Effizientes "Kreditmanagement". →

Eine schnelle Ausstellung der Rechnungen ist →wesentlich aber nicht ausreichend. Vor Annahme eines Projektes sollte man prüfen, wie gesund die Finanzlage des Kunden ist. Fällige Forderungen, deren Zahlung noch nicht eingegangen ist sollten regelmäßig kontrolliert werden. Dazu sollten Sie einen Plan für die Kontrolle, den Versand von Mahnungen usw. erstellen.

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6.5. VORBILANZ

Die Bilanz eines Unternehmens erlaubt es, Verwendungen und Ressourcen des Unternehmenskapitals gegenüberzu- stellen. Es wird also eine Momentaufnahme des Unterneh-mensvermögens erstellt welche es erlaubt, eine Aussage über die Gesundheit der Finanzlage des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt zu machen. In einer Funktions-bilanz gibt es also beständige und umlaufende Elemente, wobei das Kriterium die Liquidität der jeweiligen Rubriken ist.

die Vorbilanz sieht, ohne jetzt allzu sehr ins detail zu gehen,

im allgemeinen so aus :

die Aktivakonten beschreiben zu welchem Zweck das unternehmenskapital verwendet wird. Hierbei unterscheidet man zwischen :

Gründungskosten : → Ausgaben, die bei der Gründung anfallen, wie z.B. Notarkosten, Registergebühren usw.Fest angelegt : → Werte die dauerhaft als Arbeitsinstrument angelegt sind, wie z.B. Grundstücke und Gebäude, Maschinen und Werkzeuge usw.Lagerbestände : → Bestände an Rohstoffen, Vorprodukten usw.Kunden : → Forderungen gegenüber Kunden, d.h. in Rechnung gestellte Beträge, die von den Kunden noch nicht gezahlt wurden.Bargeldbestand : → flüssige Mittel des Unternehmens, wie z.B. Guthaben auf Bankkonten, in der Kasse usw.Sonstige Verwendungen. →

die Passivakonten definieren die Kapitalquellen des unternehmens. Hierbei unterscheidet man zwischen :

Kapital : → Das Eigenkapital zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung zuzüglich eventueller Kapitalerhöhungen.Erlös : → der eventuelle Übertrag von nicht verteilten Erlösen des Unternehmens.Langfristige Schulden : → Schulden des Unternehmens gegenüber Dritten deren Fälligkeit mehr als ein Jahr. beträgt, z.B. Kredite usw.

Kurzfristige Schulden : → Schulden des Unternehmens deren Fälligkeit weniger als ein Jahr beträgt. Dabei unterscheidet man zwischen Verpflichtungen unter Kaufleuten (gegenüber Lieferanten) und Bankschulden.Sonstige Ressourcen. →

Die Verwendungen und Ressourcen werden in aufsteigender Reihenfolge ihrer Liquidität aufgeführt. So haben Gründungs-kosten, fest angelegte Werte, Kapital, Erlös und langfristige Schulden einen beständigen Charakter : Die Aktiva können nur schwer in Bargeld umgewandelt werden und die Passiva sind erst mehr oder weniger langfristig fällig. Die Lager- bestände, Kundenkonten und der Bargeldbestand lassen sich im Prinzip leicht in Bargeld umwandeln : es handelt sich um umlaufende Aktiva. Auch die kurzfristigen Schulden werden innerhalb eines kürzeren Zeitraums fällig : es handelt sich hierbei um umlaufende Schulden.

Man stellt also fest, wie wichtig es ist, die fest angeleg-ten Werte durch beständige Ressourcen zu finanzieren : Verwendungen und Ressourcen sollten deshalb die gleiche "Dauer" aufweisen. Die Differenz zwischen beständigen Ressourcen und beständigen Aktiva ist das sogenannte Umlaufvermögen. Dieses sollte positiv sein. Es sagt aus, in welchem Maße die normalen Unternehmenstätigkeiten durch beständige Ressourcen finanziert werden.

Mittels der in diesem Modul dargestellten Angaben kann eine Vorbilanz für das zukünftige Unternehmen erstellt werden. Diese Bilanz wird einmal zum Zeitpunkt der Gründung des Unternehmens erstellt (Eröffnungsbilanz) und dann während des ersten Geschäftsjahres des Unternehmens.

Beispiele für diese Bilanzen befinden sich im Anhang I.

Mittels sämtlicher obengenannter Informationen sind Sie nun in der Lage, Ihren BUSINESSPLAN zu erstellen. Sie können auch ab sofort eine effiziente Überprüfung der tatsächlichen Resultate durchführen indem Sie diese mit ihrer Planung vergleichen, daraus die notwendigen Schlüsse ziehen und entsprechend reagieren.

Das hier vorgestellte Modell ist, selbst in seiner vereinfach-ten Darstellung, eine Grundlage für die Erstellung immer komplexerer und realistischerer Modelle.

Außerdem können Sie damit die Auswirkungen verschie-dener, schwer abschätzbarer Faktoren (Umsatz, Zahlungs- fristen usw. ...) auf Ihr Unternehmen vorab austesten.

Auf jeden Fall erlaubt es Ihnen, Ihr unmittelbares Ziel zu erreichen, d.h. die potentielle Durchführbarkeit und Renta-bilität Ihres Vorhabens zu überprüfen, und so ihre Geldgeber (Banken, Partner...) von der Ernsthaftigkeit ihres Projektes zu überzeugen.

AKTIVA (oder VERWENduNGEN)

PASSIVA (oder RESSOuRCEN)

Gründungskosten Kapital

Fest angelegt Erlös

Lagerbestände Kurzfristige Schulden

Kunden Langfristige Schulden

Bargeldbestand Bankschulden →

Verpflichtungen →unter Kaufleuten

Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen

GESAMT AKTIVA GESAMT PASSIVA

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Dieses Zahlenbeispiel dient lediglich zur Veranschaulichung der dargestellten Konzepte. Die angegebenen Beträge sind rein fiktiv, da, wie wir schon gesehen haben, die Quantifizierung des Vorhabens wesentlich von der jeweiligen Situation des Unternehmensgründers abhängt, von seinen Ressourcen, seinen Erwartungen, der aktuellen Marktsituation, der Projektstruktur, usw.

Das Beispiel erleichtert jedoch das Verständnis von Konzep-ten wie Finanzierungsplan, Rentabilitätsanalyse usw.

Außerdem wird in dem Beispiel deutlich, in welchem Maße auch Vereinfachungen notwendig, beziehungsweise unu-mgänglich sind, da einige Details einfach nicht vorauszuse-hen sind.

Die Angaben zum Produktionszyklus und zum jährlichen La-gerumschlag sind stark von dem jeweiligen Wirtschaftszweig abhängig. Die Chambre des Métiers oder die Fachliteratur liefern jedoch Informationen über "sektorielle" Durchsch-nittswerte.

ANHANG 1 : BEISPIEL fÜR dIE BERECHNuNG dES KAPITALBEdARfS

1. BEDARF AN INVESTITIONSKAPITAL

Grundstück, Bau -

Büromobilar 5.000

Maschinen, Werkzeuge 62.500

Fahrzeugbestände 11.250

Lagerbestände 18.750 (Lagerbestandwert) = 18.750 / 5 (5 Lagerumschläge pro Jahr) 3.750

Gründungskosten 6.250

InvestItIonen 88.750

2. BEDARF AN BETRIEBSKAPITAL

Personalkosten 33.750 pro Jahr

Miete 6.500 pro Jahr

Strom, Gas, Heizung, … 4.000 pro Jahr

Kosten für die Fahrzeugbestände 1.250 pro Jahr

Bürokosten 6.250 pro Jahr

Zinslasten 6.250 pro Jahr

Vorausentnahmen 37.500 pro Jahr

Sonstiges, Unvorhergesehenes, … 6.250 pro Jahr 101.750 pro Jahr = 101.750 / 360 = 283 pro Tag bei einer Produktionsdauer von 14 Tagen : 3.962 pro Produktionszyklus 3.962

Erwarteter Umsatz 250.000 pro Jahr

bei einer Zahlungsfrist von 30 Tagen = 250.000 / 360x30 = 20.833 20.833

Gesamtbedarf an KapItal : 113.545

ANHANG 1: ZAHLENBEISPIEL FÜR EIN VORHABEN ZUR UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

23

ANLAGE 2 : BEISPIEL fÜR dIE BERECHNuNG EINES KREdITS (IN EuRO)

Höhe des Kredits 112.500

Kreditzins 5,50%

Dauer des Kredits 10

Rückzahlung des Kredits mit gleichen Raten :

KREdIT KREdITTILGuNG

jAHRES- ENdE

BETRAG KAPITAL ZINS GESAMT

1 112.500 11.250 6.187,50 17.437,50

2 101.250 11.250 5.568,75 16.818,75

3 90.000 11.250 4.950 16.200

4 78.750 11.250 4.331,25 15.581,25

5 67.500 11.250 3.712,50 14.962,50

6 56.250 11.250 3.093,75 14.343,75

7 45.000 11.250 2.475 13.725

8 33.750 11.250 1.856,25 13.106,25

9 22.500 11.250 1.237,50 12.487,50

10 11.250 11.250 618,75 11.868,75

GESAMT 112.500 34.031,25 146.531,25

Rückzahlung mit konstanter jahresrate :

KREdIT KREdITTILGuNG

jAHRES- ENdE

BETRAG KAPITAL ZINS GESAMT

1 112.500 8.737,63 6.187,50 14.925,13

2 103.762,36 9.218,20 5.706,93 14.925,13

3 94.544,18 9.725,20 5.199,93 14.925,13

4 84.819 10.260,08 4.665,05 14.925,13

5 74.558,90 10.824,38 4.100,75 14.925,13

6 63.734,53 11.419,73 3.505,40 14.925,13

7 52.314,80 12.047,80 2.877,33 14.925,13

8 40.267 12.710,45 2.214,68 14.925,13

9 27.556,55 13.409,53 1.515,60 14.925,13

10 14.147,03 14.147,03 778,08 14.925,13

GESAMT 112.500 36.751,25 149.251,30

24

ANHANG 3 : fINANZIERuNGSPLAN

Gehen wir davon aus, dass das Vorhaben folgendermaßen finanziert wird : (alle Angaben in Euro)

Um den Sachverhalt zu vereinfachen gehen wir davon aus, dass es sich um einen Kredit mit Rückzahlungen in konstan-ten Jahresraten handelt und dass die ersten Rückzahlungen ab dem ersten Jahr in 4 jährlichen Tranchen erfolgen.

Das Eigenkapital und die Subventionen müssen nicht zurück- gezahlt werden.

Diese Angaben reichen aus, um eine zusammenfassende Tabelle der zu leistenden Auszahlungen und Zahlungs- eingänge während der ersten 3 Lebensjahre des Unterneh-mens zu erstellen.

Diese Tabelle wird sich bei der Erstellung einer →Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse für das Vorhaben als nützlich erweisen.

fINANZIERuNGS- quELLE BETRAG GESAMT % PROVISIONEN,

KOSTENNETTO-

BETRAG ZINSSATZ LAufZEIT IN jAHREN

dATuM dER ERSTEN RÜCKZAHLuNG

Eigenkapital 31.250 27% 0 31.250 - - -

Subventionen 3.125 3% 0 3.125 - - -

Kredit mit ermäßigtem Zinssatz

37.500 32% 2% 36.750 6,50% 4 Année 1

Bankkredit XY 43.750 38% 2% 42.875 8,75% 5 Année 1

115.625 100% 114.000

fINANZIERuNGS- quELLE

jAHR 1 jAHR 2 jAHR 3

MONAT 1 MONAT 3 MONAT 6 MONAT 9 MONAT 12

Eigenkapital 31.250

Beihilfen 3.125

Kredit A 36.750 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -15.356,60 -15.356,60

Kredit B 42.875 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -18.830,30 -18.830,30

114.000 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -34.186,90 -34.186,90

25

ANHANG 4 : RENTABILITÄTS- uNd LIquIdITÄTSANALYSE

Zu diesem Thema sollten noch einige Bemerkungen angeführt werden.

Die folgenden Berechnungen werden auf der Grundlage der vorausgegangenen Erwägungen erstellt. Falls Hypothesen oder Schätzungen notwendig sind, wird dies erwähnt.

Die Analyse dieses Beispiels macht deutlich, dass es keine unmittelbare Beziehung zwischen Liquidität und Rentabilität gibt. Selbst wenn die Rentabilität des Unternehmens in den ersten Monaten negativ ist, so ist seine Liquidität jedoch sehr positiv. Dieser positive Geldbestand seht jedoch auf recht wackligen Füßen. So stellt man fest, dass die flüssigen Mittel nur etwa 2500€ betragen. Falls nur ein Kunde mit seinen Zahlungen im Rückstand ist kann die ganze Situation umkip-pen.

Während der ersten Monate ist die Rentabilität negativ. Das ist auch nicht ungewöhnlich, da es ja eine gewisse Zeit braucht, um die Produktion in Gang zu bringen, den Kundenstamm zu werben usw.

Der Schwachpunkt jeder Art von vorausschauender Analyse wird jedoch sofort deutlich : der Umsatz. Obwohl ein Großteil der Angaben recht greifbar sind oder zumindest abgeleitet werden können, bleiben andere Informationen, wie z.B. der Umsatz zu einem großen Teil zufallsbestimmt. Der gesamte Aufbau hängt also davon ab, wie realistisch diese Angabe ist. Wie kann man denn nun diesen Unsicherheitsfaktor reduzieren?

26

SCHÄTZuNG dER SCHLÜSSELZAHLEN dES VORHABENS - RENTABILITÄT

(1) umsatz (alle Angaben in Euro)

Anmerkungen :

Man muss beachten, dass für die Produktion und den →Verkauf eine gewisse Anlaufzeit nötig ist. Es dauert also eine gewisse Zeit bis das Unternehmen einen festen Rhythmus gefunden hat;Man geht von einer jährlichen Umsatzerhöhung von 10 % →aus. Diese Erhöhung kann zum Teil durch die Inflation, die Preiserhöhung und ein größeres Verkaufsvolumen bedingt sein;Es werden keine Ermäßigungen, Rückerstattungen und →Rabatte berücksichtigt.

(2) Materialkosten

Es wird ein Materialanteil von 33 % des Umsatzes →angesetzt;Das Anlegen der ersten Lagerbestände fließt nicht in die →Rentabilitätsberechnung ein. Es handelt sich um einen einfachen Bilanzvorgang;In den Jahren 2 und 3 geht man davon aus, dass die →Änderungen des Lagerbestandes bei 0 liegen.

(3) Zulieferer

Man geht davon aus, dass das Unternehmen nicht mit →Zulieferern arbeitet.

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Pro Zeitraum 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500

Jährliche Summierung

11.875 26.375 46.375 68.500 91.000 113.750 250.000 275.000 302.500

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Material 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825

Lagerbestand

GESAMT 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Zulieferer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

27

(5) Sonstige Güter und dienstleistungen (alle Angaben in Euro)

die einzelnen Posten werden wie folgt berechnet :

(7) Personalkosten (alle Angaben in Euro)

Man geht davon aus, dass das Unternehmen nur eine Person beschäftigt. →

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Kosten für Räumlichkeiten

875 875 875 875 875 875 5.250 10.500 10.500

Materialkosten 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verkaufskosten 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 4.062,50 8.125 8.125

Verwaltungskosten 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250

Unvorhergesehenes 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250

GESAMT 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Personal 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 16.875 33.750 33.750

Vorausentnahmen 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 18.750 37.500 37.500

GESAMT 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250

KOSTEN FÜR RÄUMLICHKEITEN :

Miete 6.500

Strom, Heizung, … 4.000

10.500 pro Jahr = 875 pro Monat

MATERIALKOSTEN : in Sonstiges und Unvorhergesehenes enthalten : 0 pro Monat

VERKAUFSKOSTEN :

Fahrzeugbestände (50 %) 625

Werbung, PR 7.500

8.125 pro Jahr = 677,08 pro Monat

VERWALTUNGSKOSTEN :

Bürokosten 6.250 pro Jahr = 520,83 pro Monat

Unvorhergesehenes : 6.250 pro Jahr = 520,83 pro Monat

28

(8) Sonstige Abgaben

Dieser Betrag hängt vom Projekt ab. →

(10) finanzergebnis

Man geht davon aus, dass für die Finanzlasten jeden Monat eine Rückstellung erfolgt, um deren Auswirkung auf die gesamte →Laufzeit zu verteilen.

Achtung, es handelt sich hierbei nur um den ZINSanteil der Kreditrückzahlungen. →

(12) Abschreibungen (alle Angaben in Euro)

Es handelt sich hier um lineare Abschreibungen. →

MONAT 1 - 3

MONAT 4 - 6

MONAT 7 - 12

ANNéE 2

jAHR 3

KONSTANTE jAHRESRATE

Kredit A 2.437,50 2.346,40 4.395,40 7.409,67 5.133,15 15.356,60

Kredit B 3.828,13 3.751,17 7.243,97 13.225,75 10.991,35 18.830,30

6.265,63 6.097,57 11.639,37 20.635,43 16.124,50 34.186,90

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Abschreibung 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9197,82 18.395,83 18.395,83

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Belastungen 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,53 2.032,53 2.032,53 11.639,37 20.635,43 16.124,50

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Abgaben 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000

HÖHE LEBENSDAUER PRO JAHR PRO MONAT

Büromöbel 5.000 5 1.000 83,33

Maschinen, Werkzeuge 62.500 5 12.500 1.041,67

Fahrzeugbestände 11.250 4 2.812,50 234,37

Fahrzeugbestände 6.250 3 2.083,33 173,60

85.000 18.395,83 1.532,97

29

RENTABILITÄT MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

jAHR 2

jAHR 3

Umsatz 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500

Materialkosten 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 44.962,50 90.750 99.825

Zulieferer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bruttomarge 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 91.287,50 184.250 202.675

Sonstige Güter und Dienstleistungen 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125

Wertschöpfung 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 375.725 153.125 171.550

Personalkosten 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250

Sonstige Abgaben 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000

Bruttobetriebs-ergebnis -825 933,75 4.618,75 6.042,50 6.293,75 6.461,25 38.600 78.875 97.300

Finanzergebnis 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,52 2.032,52 2.032,53 11.639,37 20.635,42 16.124,50

Bruttoselbst-finanzierungs-möglichkeiten -2.913,55 -1.154,80 2.530,20 4.009,97 4.261,22 4.428,73 26.960,63 58.239,57 81.175,50

Abschreibungen 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9.197,93 18.395,83 18.395,83

Ergebnis vor Steuern -4.446,53 -2.687,77 997,23 2.477 2.728,25 2.895,75 17.762,70 39.843,75 62.779,67

Jährliche Summierung

-4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 39.843,75 262.779,67

Absolute Summierung

-4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 59.570,32 122.350

30

LIquIdITÄT MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6

MONAT 7 - 12

VERfÜGBAR

Bank, Kasse 114.000

Überschuss Vormonat 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05

VERfÜGBAR GESAMT 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05

Zahlungseingänge 0 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 136.291,67

EINGÄNGE GESAMT 114.000 13.343,75 15.143,75 20.000 22.125 26.192,02 137.730,72

Investitionen -85.000

Lagerbestände -18.750

Material 0 -3.918,75 -4.785 -6.600 -7.301,25 -7.425 -44.976,25

Löhne -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -16.875

Vorwegentnahme -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -18.750

Sonstige Güter und Dienstleistungen

-2.593,75 -2.593,75 -2.593,75 -2593,75 -2.593,75 -2.593,75 -15.562,50

Abgaben -250 -250 -250 -250 -250 -250 -1.500

Finanzlasten -8.546,72 -8.546,72 -17.093,44

Fehlbetrag Vormonat 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0

GESAMT AuSGÄNGE -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20

Verfügbar 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05

+ Eingänge 0 11.875 14 500 20.000 22.125 22.500 136.291,67

- Ausgänge -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20

ÜBERSCHuSS 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05 22.973,52

fEHLBETRAG 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0 0

SCHÄTZuNG dER SCHLÜSSELZAHLEN dES VORHABENS - LIquIdITÄT

Verfügbar bei der unternehmensgründung (alle Angaben in Euro)

Eigenmittel 31.250

Subventionen 3.125

Kredit A 36.750

Kredit B 42.875

114.000

INVESTITIONEN

Mobilar 5.000

Gründungskosten 6.250

Maschinen, Werkzeuge 62.500

Fahrzeugbestände 11.250

85.000

LAGERBESTÄNDE 18.750

FINANZLASTEN

Hierbei handelt es sich um die Gesamtbeträge für die Rück-zahlung.

Die Rückzahlungen erfolgen in konstanten Jahresraten 4 mal jährlich, d.h. am Ende der Monate 3, 6, 9 und 12.

JAHRESRATE

Kredit A 3.839,15

Kredit B 4.707,57

8.546,72

31

ANHANG 5 : VORBILANZ

Mit den Angaben die im Rahmen dieses Moduls ausgearbeitet wurden ist es relativ leicht, eine Vorbilanz zu erstellen.

Bei der Eröffnungsbilanz wird nur der Kauf von Anlagegütern (Mobiliar, Maschinen und Werkzeuge, Fahrzeugbestände) und die Schaffung von Lagerbeständen festgestellt.

Die Bilanz die nach dem ersten Betriebsjahr erstellt wird sieht dann schon etwas komplexer aus.

Auf der AKTIVA - Seite stellt man fest, dass :

Der Wert des Anlagevermögens aufgrund der →vorgenommenen Abschreibungen abgenommen hat;Die Lagerbestände unverändert bleiben. Man geht →davon aus, dass sobald der ursprüngliche Lagerbestand geschaffen wurde, dieser jeweils bei Verbrauch (Verkauf) des Materials erneuert wird;Die Verbindlichkeiten unter Kaufleuten die aufgrund der →den Kunden gewährten Zahlungsfristen entstanden sind belaufen sich auf über 22.500 €;Der Geldbestand hat aufgrund der gutgehenden →Geschäfte zugenommen.

Auf der PASSIVA - Seite stellt man fest, dass :

Das Kapital aufgrund einer Kapitalerhöhung stabil bleibt; →

Das Eigenkapital des Unternehmens jedoch nach dem →Übertrag aus dem Erlös des ersten Jahres aufgestockt worden ist;Die Höhe der langfristigen Schulden aufgrund der →im Laufe des Jahres geleisteten Rückzahlungen abgenommen hat. Die Zinslasten in Bezug auf die aufgenommenen Kredite erscheinen nicht in der Bilanz, außer im Ergebnis des Geschäftsjahres;Die Verbindlichkeiten unter Kaufleuten gegenüber →den Lieferanten haben zugenommen. Man geht davon aus, dass die Lieferanten dem Unternehmen eine Zahlungsfrist von 30 Tagen einräumen.

Außerdem ist zu bemerken, dass das Unternehmen eine recht gesunde finanzielle Situation aufweist. Alle beständi-gen Aktiva werden durch beständige Ressourcen finanziert. Die Liquiditätssituation ist ebenfalls positiv. Aufgrund des positiven Ergebnisses hat das Unternehmen seine Eigenmit-tel und seine Selbstfinanzierungsmöglichkeiten aufgestockt.

32

VORBILANZ (ALLE ANGABEN IN EuRO)

Bilanz zum 1.1. des Monats 1 des jahres 1

Bilanz zum 1.1. des Monats 1 des jahres 2

AKTIVA PASSIVA

Gründungskosten 4.166,68 Kapital 34.375

Ergebnis 19.726,60

Nicht verfügbar

Mobiliar →

Maschinen →

Fahrzeugbestände →

4.00050.000

8.437,5

Langfristige Schulden

Kredit A →

Kredit B →

30.572,7038.867,97

Lagerbestände 18.750 Kurzfristige Schulden

Bankschulden →

Verbindlichkeiten unter Kaufleuten →7.493,75

Kunden 22.708,32

Geldmittel 22.973,52

Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen 0

AKTIVA GESAMT 131.036,02 PASSIVA GESAMT 131.036,02

Beständige Aktiva : 66.604,17 Beständige Ressourcen : 123.542,27

AKTIVA PASSIVA

Gründungskosten 6.250 Kapital 34.375

Ergebnis

Nicht verfügbar

Mobiliar →

Maschinen →

Fahrzeugbestände →

5.00062.50011.250

Langfristige Schulden

Kredit A →

Kredit B →

36.75042.875

Lagerbestände 18.750 Kurzfristige Schulden

Bankschulden →

Verbindlichkeiten unter Kaufleuten →Kunden

Geldmittel 10.250

Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen 0

AKTIVA GESAMT 114.000 PASSIVA GESAMT 114.000

Beständige Aktiva : 85.000 Beständige Ressourcen : 114.000

→Umlaufvermögen : 29.000

Bedarf an Umlaufvermögen : 18.750

Liquiditätsposition : 10.250

→Umlaufvermögen : 56.938,10

Bedarf an Umlaufvermögen : 33.964,58

Liquiditätsposition : 22.973,52

33

das Ziel dieses Moduls ist es :

→ dIE dARSTELLuNG VON ANALYSEN uNd ERWÄGuNGEN ZuR ÜBER-ZEuGuNG dER GELdGEBER SOWIE ANdEREN INTERESSENTEN.

Nach durchlauf der verschiedenen Etappen des Planung-prozesses:

Persönliche Analyse; →

Wahl der Rechtsform; →

Unternehmenskonzept; →

Erstellung des Finanzierungsplans (Businessplan). →

Es ist wichtig diese Ideen in einer Form zusammenzufassen, welche es erlaubt, Ihr Projekt potentiellen Interessenten zu präsentieren (Kapitalgeber, Partner, usw.)

ANNEXE II. uNTERNEHMENSPLAN →

Sie haben also jetzt die einzelnen Phasen des Planungspro-zesses durchlaufen. Jetzt kommt es darauf an, Ihre Über-legungen und Analysen in einer Form zusammenzufassen, welche es erlaubt, Ihr Projekt potentiellen Interessenten (Kapitalgeber, eventuelle Partner, Verwandte...) zu präsentieren.

In der Folge wird Ihnen ein Vordruck für einen "Businessplan" vorgestellt, in dem die Hauptmerkmale Ihres Vorhabens dar-gestellt werden.

Dieser Plan enthält letztlich alle Planungspunkte, auf die diese Broschüre bisher eingegangen ist und sollte Ihre Pläne und Ihren Unternehmensgeist wiederspiegeln.

Zögern Sie bitte nicht, diese Vorlage zu ergänzen falls Sie der Ansicht sind, daß Sie noch weitere wichtige Informationen vermitteln wollen.

Zum Businessplan gehören

TEIL A : KuRZfASSuNG

Gründer(-team), Gründungsform, Herkunft der Idee, Start des Gründungsvorhabens, Investitionsvolumen/Finanzierung, Chancen und Risiken

TEIL B : AuSfÜHRLICHE dARSTELLuNG dES VORHABENS

Unternehmenskonzept (Philosophie, Ziele, Strategie, →Rechtsform…) ;Management/Gründer; →

Markteinschätzung; →

Standortanalyse; →

Konkurrenzanalyse; →

Marketing; →

Geschäftsverbindungen; →

Zukunftsaussichten (Chancen/Risiken); →

Kapitalbedarf (inkl. Abschreibungsplan, Materiallager, →Personalplan); Finanzierung; →

Liquiditätsplan; →

Ertrags- bzw. Rentabilitätsvorschau; →

Evtl. Mindestumsatzberechnung. →

TEIL C : ANHANG

Lebenslauf; →

Ergänzende Angaben und Erläuterungen zu o.g. Punkten; →

Angebote für zu beschaffende Güter; →

Miet- bzw. Pachtvertrag; →

Inventaraufstellung; →

Bei Bauvorhaben : sämtliche erforderliche Unterlagen →(unbeglaubigt); Kaufvertrag, Bilanzen/Jahresabschlüsse, aktuelle →betriebswirtschaftliche Auswertung.

ANHANG II. DES BUSINESSPLAN

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UNTERNEHMENSKONZEPT BUSINESSPLANBezeichnung des Vorhabens Name des Unternehmensgründers

Privatadresse

Telefonnummer Faxnummer

Handy-Nummer E-Mail Adresse

Wirtschaftszweig

6.5.1. ANGABEN ZuR PERSON dES uNTERNEHMENSGRÜNdERS

Geburtsdatum Geburtsort

Staatsangehörigkeit Zivilstand Zahl der Kinder

Ausbildung / Qualifikation Berufsbezeichnung

Zusatzausbildung(en)

Berufserfahrung

Beruflicher Lebenslauf

6.5.2. ANGABEN BEZÜGLICH dES ZuKÜNfTIGEN uNTERNEHMENS

Bezeichnung des Unternehmens

Rechtsform

Gründung, Beteiligung oder Übernahme

Unternehmenssitz

Standort(e)

Unternehmenskapital

Eventuelle(r) Partner

Eröffnungsdatum

6.5.3. uNTERNEHMENSKONZEPT

Angebotene(s) Produkt(e)

Zielmarkt/märkte

Marktpotential

Potentielle(r) Konkurrent(en)

Aktuelle Preise

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Marktentwicklung

Zusätzliche Diensleistungen im Kundenangebot

Geplante Werbeaktionen

Vertriebsorganisation

Bemerkungen

6.5.4. BuSINESSPLAN

Erwarteter Umsatz

Verkaufsvolumen

Ergebnis vor Steuern

Zahl der Beschäftigten

Eigenkapital

Fremdkapital

Bemerkungen

ANHANG :

Tabellarische Auflistung des Kapitalbedarfs; →

Finanzierungstabelle; →

Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse; →

Vorbilanzen. →

Sonstiges und weitere Bemerkungen

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Was man beim umgang mit Banken beachten sollte!

7.1. GESCHÄfTSKONTAKTE MIT BANKEN

Bei der Auswahl der Bank sollten sie darauf achten, dass die Bank auch für Ihren Betrieb geeignet ist. Im Geschäftsver-kehr mit einer Bank, spielen nicht die Konditionen alleine die entscheidende Rolle. Vielmehr sollten Sie auf andere Punkte großen Wert legen.

Ein faires Geschäftsgebaren Ihrem Betrieb gegenüber, →auch in Krisenzeiten;Eine objektive, gute, zuvorkommende, an den →Bedürfnissen Ihres Betriebes orientierte Beratung;Eine zügige Bearbeitung Ihrer Wünsche; →

Angemessene Forderungen bzgl. der Gestellung von →Sicherheiten;Flexibilität bei besonderen Situationen und →Sonderwünschen.

Sehr wichtig beim reibungslosen Umgang mit Banken ist, neben der Qualifikation und des Engagements der Bank-mitarbeiter, der persönliche Kontakt. Häufige Wechsel der Bezugspersonen führen leicht zu Irritationen und stehen somit einer engen und vertrauensvollen Geschäftsbeziehung entgegen.

Der Unterhalt von Geschäftsbeziehungen zu mehreren Kredit- instituten und Banken verschafft Ihnen einen guten Überblick über Konditionen und Leistungen. Zudem vermindert dies die Abhängigkeit von einer Bank und eröffnet Ihnen bei Unstim-migkeiten Ausweichmöglichkeiten.

Fairness, Ehrlichkeit und Offenheit sind unabdingbare Voraus- setzungen im Kreditbereich. Halten Sie sich daher mit In-formationen über Ihren Betrieb nicht hinter dem Berg und informieren Sie Ihre Banken über die aktuelle Geschäftsen-twicklung. Desweiteren sollten Sie daran denken, die Banken rechtzeitig über besondere Entwicklungen zu informieren. Versprechen Sie nicht mehr als Sie halten können. Halten Sie getroffene Vereinbarungen ein.

7.1.1. EIGENdARSTELLuNG dES BETRIEBES

Von der Qualifikation und den Fähigkeiten eines Unterneh- mers hängt die Entwicklung des Betriebes in guten wie in schlechten Zeiten ab. Unternehmerischer Weitblick, betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Führungsfähigkeiten sind die Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen. Banken erwarten von Ihnen, dass neben persönlichen guten Eigenschaften, unternehmerische Fähigkeiten und branchen- spezifisches Fachwissen und Können vorhanden sind. Desweiteren wird erwartet, dass Sie Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens kennen und ungewöhnliche Situationen erklären können. Ebenso sollten Sie die wirtschaftlichen Grenzen und Möglichkeiten Ihres Betriebes realistisch einschätzen und erklären können. Die Persönlichkeit des Unternehmers muss geeignet sein, bei den Banken Ver-trauen, Kompetenz, Tatkraft und Überzeugungskraft zu vermitteln. Zudem stellen Eigenschaften, wie Offenheit, Ehr-lichkeit, Fairneß und Verantwortungsbewusstsein für Banken ein wichtiges Beurteilungskriterium dar. Versuchen Sie daher diese Fähigkeiten und Eigenschaften bei Bankkontakten zu vermitteln. Detaillierte und tiefgehende Kenntnisse über die Branche sowie das wirtschaftliche Umfeld des Unterneh-mens, werden als selbstverständlich vorausgesetzt.

Neben den persönlichen Voraussetzungen, muss auch die wirtschaftliche Kreditfähigkeit des Unternehmens gegeben sein. Hierzu gehört vor allen Dingen :

Breite Kapitalbasis; →

Gute Ertragskraft; →

Gute Liquidität; →

Angemessene Privatentnahmen; →

Bürgschaft. →

7. dAS BANKGESPRÄCH

37

7.1.2. dAS BANKGESPRÄCH

Aus einem Kreditgespräch ziehen Banken wichtige Schlüsse über Sie und Ihr Unternehmen. Diese Schlüsse dienen als Grundlage für Ihre persönliche Kreditwürdigkeit Ihres Unternehmens und Ihre unternehmerischen Fähigkeiten. Aus diesem Grunde sollten alle Bankgespräche sehr gründ- lich vorbereitet werden. Hierzu gehören die Aufbereitung sämtlicher Unterlagen, die die Bank zur Bonitätsbeur- teilung benötigt, als auch die Erstellung eines persönlichen Gesprächsleitfadens.

Auch die Unterlagen, welche die wichtigsten Daten über Ihren Betrieb enthalten sowie Berichte aus Fachpresse und regio-nalen Zeitungen können hilfreich sein. Zur Beurteilung Ihrer Vermögensverhältnisse ist es auch sinnvoll, verschiedene Verträge wie Gesellschaftsvertrag, Ehevertrag und weitere Unterlagen, wie Wertermittlungen, Feuerversicherungs- scheine und ähnliches vorzulegen. Findet das Bankgespräch aufgrund geplanter Investitionen statt, so ist es unabding-bar, einen detaillierten Investitionsplan vorzulegen sowie der Bank auch schon Vorstellungen über die Finanzierung vorzuschlagen. Es ist daher sinnvoll vorher mit einem Unternehmensberater der Handwerkskammer zu sprechen. Grundsätzlich ist es auch sinnvoll, je nach Finanzierungs- anlass, Konsolidierungskonzepte zur Betriebsübergabe, Existenzgründungskonzepte oder weitere Dinge vorzulegen.

7.1.3. WAS HÄLT dIE BANK VON IHNEN

Bei der Beurteilung der Bonität von Kunden, legen Banken in der Regel vier Kriterien zugrunde.

Persönliche Kreditwürdigkeit des Betriebsinhabers; →

Wirtschaftliche Kreditfähigkeit des Unternehmens und →Betriebsinhabers;Wirtschaftliche Zukunftsaussichten der Branche und des →Unternehmens;Vorhandene Sicherheiten. →

Ihre persönliche Kreditwürdigkeit hängt zu einem großen Teil von dem Eindruck ab, den Sie bei Kreditverhandlungen Ihrem Gesprächspartner vermitteln.

Ihre wirtschaftliche Kreditfähigkeit wird aufgrund einer Analyse der Jahresabschlüsse sowie Ihren Kontobewegungen, Diskontierung von Lieferantenrechnungen, Scheckrückgaben oder Wechselprotesten durchgeführt. Von Seiten der Bank werden auch die Betriebsorganisation, Produkte und Dienst-leistungen sowie Absatzmärkte mit in die Entscheidungs-findung einbezogen.

Besondere Bedeutung bei der Entscheidung haben auch Informationen über die zukünftige wirtschaftliche Situation und Entwicklung der Branche in der Sie tätig sind.

Zur Begrenzung eines Ausfallrisikos, dienen der Bank Sicherheiten.

Die Bewertung der Sicherheiten erfolgt nach Ihrer Verwertbarkeit.

Anhand der vier genannten Kriterien fällt die Bank die Ent-scheidung über Ihre Bonität. Von Seiten der Banken werden oftmals Kreditnehmer sogar in verschiedene Bonitätsklas-sen eingestuft. Von der Einstufung in diese Klassen hängt der Verhandlungsspielraum entscheidend ab.

7.1.4. dIE BANK LEHNT EINEN KREdITANTRAG AB

ursachen für die Ablehnung von Kreditwünschen können vielfältig sein :

Haben Sie sich beim letzten Kreditgespräch schlecht →verkauft?Haben Sie Vereinbarungen nicht eingehalten? →

Hat sich die Marktsituation für Ihren Betrieb →verschlechtert?Enthält die Schufa oder ein öffentliches →Schuldnerverzeichnis negative Merkmale von Ihnen?Sind Ihre Bilanzen zu schlecht? →

Haben Sie die Bank ausreichend informiert? →

Sind Schecks geplatzt? →

Ist es zu Wechselprotesten gekommen? →

Hat der Sachbearbeiter oder die Geschäftsführung der →Bank gewechselt und es werden nun andere Leitlinien für die Vergabe von Krediten zugrundegelegt?

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Falls die Bank Ihren Kreditwunsch abgelehnt hat, sollten Sie doch nicht die Flinte ins Korn werfen. Versuchen Sie die Gründe für die Ablehnung zu erfahren. Eventuell können Sie hier noch einiges zurechtrücken und die Bank umstim-men. Stellen Sie bei einer anderen Bank einen Kreditantrag. Vielleicht ist dort eine andere Beurteilung möglich. Sollten sich aber mehrere Banken weigern Ihnen einen Kredit zu gewähren, dann liegen wohl erhebliche Mängel vor, die Sie möglichst bald beseitigen sollten.

das Hausbankgespräch

Die Kreditzusage einer Bank steht und fällt mit einem erfolg- versprechenden Unternehmenskonzept. Wichtig ist aber auch ein gut vorbereitetes und überzeugendes Gespräch mit dem Banker.

fünf Regeln, die Sie beachten sollten :

Gründliche Vorbereitung →Eine gute Vorbereitung des Gesprächs ist unerlässlich. Dazu gehört vor allem die Ausarbeitung eines ausgereiften Konzeptes, das genaue Angaben über Art und Umfang der erforderlichen Investitionen, eine fundierte Rentabilitätsberechnung und die geplanten Absatzwege des Unternehmens enthalten muss. Sicher auftreten →Gründer sind keine Bittsteller, sondern künftige Geschäftspartner, an denen auch die Bank Interesse hat. Treten Sie also selbstsicher auf. Öffentliche Fördermittel verlangen →Zunächst müssen Sie die Bank überzeugen, Ihr Vorhaben zu finanzieren. In der Regel besteht die günstigste Finanzierung aus öffentlichen Fördermitteln, ergänzt durch Hausbankdarlehen. Bestehen Sie unbedingt darauf, die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung zu besprechen. Förderprogramme kennen →Informieren Sie sich bereits vor dem ersten Gespräch in der Bank über die für Sie in Frage kommenden Finanzierungsprodukte. Damit kommen sie der Aussage zuvor, für Ihre Investitionen gebe es kein günstiges Geld.Konditionen vergleichen →Wenn eine Bank ablehnt, Ihr Vorhaben zu finanzieren, muss das nicht automatisch das Aus für Ihren Plan bedeuten. Gehen Sie zu verschiedenen Banken. Und : Vergleichen Sie die Konditionen der Bankkredite, denn hier gibt es große Unterschiede.

Wenn Sie dennoch einmal Probleme mit der Hausbank haben :

Nehmen Sie eine Schwachstellenanalyse Ihres →Unternehmenskonzeptes vor, gegebenenfalls mit professionellem Rat; Haben Sie schon eine Existenzgründungsberatung →Ihrer Kammer wahrgenommen? Ihren Verband um Rat gefragt?Oder an Seniorexperten gedacht? →

Eigenkapital verstärken, wenn möglich Partneraufnahme →prüfen. Kapitalbeteiligungsgesellschaften ansprechen; Ihre Chancen, ein Kreditinstitut für einen Antrag auf →Eigenkapitalhilfe zu gewinnen, werden verstärkt, wenn Sie schon einmal eine "Fachliche Stellungnahme" durch eine(n) Kammer, Berufsvertretung, Unternehmensberater oder Wirtschaftsprüfer fertigen lassen; Nutzen Sie die Marktwirtschaft auch bei der →Finanzierungsberatung. Und : Verhandeln Sie gegebenenfalls mit zwei Banken parallel. Bei den bestehenden Risiken wird Ihnen das keine Bank verübeln. Falls eine Bank den Finanzierungswunsch ablehnt, haben Sie ein weiteres Eisen im Feuer und müssen nicht die Gespräche von vorn beginnen. Und schließlich - bei größeren Vorhaben - könnte auch ein sog. Konsortialkredit herauskommen, das heißt zwei Kreditinstitute teilen sich das Risiko der Finanzierung; Lassen Sie sich bei einer Ablehnung durch eine Bank →konkrete Gründe nennen! Nutzen Sie diese Angaben für Ihre Schwachstellenanalyse; Die Ablehnung der Beantragung eines Förderdarlehens →durch eine Hausbank hat übrigens keinerlei amtlichen Charakter; Keine (ausreichenden) Sicherheiten? Fragen Sie die →Banken gezielt nach den Besicherungsmöglichkeiten durch die Bürgschaftsbanken. Studieren Sie vorher genau die Förderbroschüren ! Prüfen Sie weitere Finanzierungsmöglichkeiten wie →Leasing und dergleichen.

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Zielsetzung dieses Moduls :

→ dARSTELLuNG dER VOM uNTERNEHMENSALTER ABHÄNGIGEN PRIORITÄTEN

→ ERSTELLuNG VON fINANZINdIKATOREN→ dEfINITION dER BEI

fEHLfuNKTIONEN EINZuLEITENdEN SCHRITTE

die Prioritäten und Zielsetzungen eines unternehmens ändern sich mit seinem Alter und könnten folgendermaßen zusammengefasst werden :

Es geht also darum, die Unternehmensprioritäten zu definie-ren und erklären, eine Zusammenstellung von Indikatoren (tableau de bord) auszuarbeiten, welche eine Überprüfung der angestrebten Ziele erlaubt und die notwendigen Instrumente zu entwickeln, um in einer bestimmten Situation angemessen reagieren zu können.

GESCHÄfTSfÜHRuNG uNd LANGfRISTIGE ENTWICKLuNG

Die Zielsetzungen und Prioritäten eines Unternehmens ändern sich mit fortschreitendem Alter. Ein kürzlich gegrün-detes Unternehmen hat ganz andere Sorgen als ein Unterneh- men das schon seit langer Zeit auf dem Markt ist.

In diesem Modul werden wir die wesentlichen Zielsetzungen eines jungen Unternehmens im Rahmen seiner zeitlichen Entwicklung ausarbeiten. Diese Zielsetzungen können unter Umständen sogar widersprüchlich sein, je nach Sichtweise. Danach werden wir eine Vorlage für eine Zusammenstellung von Indikatoren besprechen. Diese Indikatoren ermöglichen eine globale Sicht der Geschäftsvorgänge und die Entdec-kung eventueller Fehlfunktionen. Wir werden auch kurz auf die Maßnahmen eingehen, die notwendig sind, um eventuelle Störungen beim Ablauf zu korrigieren.

8.1. ZIELSETZuNGEN dES uNTERNEHMENS

Wenn man sich mit den Themen Unternehmenspolitik, sowie den Zielsetzungen und Erwartungen eines Unternehmens auseinandersetzt, unterscheidet man in der Regel zwischen drei Sichtweisen :

Kurzfristig : Tag, Woche, Monat; →

Mittelfristig : Monat, Vierteljahr; →

Langfristig : 1 Jahr, oder sogar 5, 10 Jahre. →

Es gibt keine exakte Definition dieser Zeiträume und ihre Länge ist stark durch die Art der Unternehmenstätigkeit geprägt : Produktionszeiträume, Produktwert usw. spielen dabei eine Rolle.

Das kurzfristige Ziel eines jungen Unternehmens ist schlicht und einfach das Überleben. Das Unternehmen muss gewähr-leisten, dass die notwendigen flüssigen Mittel vorhanden sind um die Auszahlungen für Käufe, Lohnzahlungen, Steuern usw. abzudecken. Um neue Kunden zu werben und vorhan-dene Kunden zu halten, muss es außerdem Schritt für Schritt eine Vertrauensbasis zu seinen Kunden aufbauen. Eine weitere wesentliche Zielsetzung ist das Management laufen-der Projekte. Angesichts der mangelnden Erfahrung und der prekären Finanzlage jedes neuen Unternehmens ist es von grundlegender Bedeutung, zeit- und kostspielige Pannen in diesem Stadium zu vermeiden. Ebenso wichtig ist die Verfüg-barkeit der für die Produktion benötigten Rohstoffe.

Die mittelfristigen Ziele sind noch recht ähnlich gelagert, hierbei wird die Rentabilität jedoch schon mehr in den Vor-dergrund gerückt. Der positive Geldmittelbestand der ersten Monate ist im wesentlichen darauf zurückzuführen, dass das beständige Kapital (Eigenkapital, langfristige Darlehen) größer ist als der Investitionsbedarf und deshalb das Kapital den laufenden Betrieb des Unternehmens zum Teil mitfinan-ziert. Ab einem bestimmten Zeitpunkt jedoch werden die flüs-sigen Mittel aufgebraucht sein und das Unternehmen muss seinen Bedarf mittels seiner Handelstätigkeit bestreiten. Deshalb ist es notwendig, dass ein Überschuss erzielt wird, dass das Unternehmen also rentabel arbeitet.

Um rentabel sein zu können müssen Aufträge eingehen. Deshalb lautet eine der Prioritäten des Unternehmens : dafür sorgen, dass genügend Aufträge vorhanden sind, damit die Unternehmenstätigkeit in den kommenden 2, 3,... Monaten gesichert ist.

Das Unternehmen das jetzt langsam dabei ist, seinen Rhyth-mus zu finden, bekommt dadurch auch mehr Verhandlungs- spielraum gegenüber seinen Lieferanten.

Wenn das Verkaufsvolumen ansteigt und die Liquidität eine schnelle Begleichung der Verpflichtungen unter Kaufleuten ermöglicht, wird das Unternehmen für den Lieferanten zu einem interessanten Kunden. Die Beziehungen werden inten-siviert und das Unternehmen kann unter Umständen bessere Bedingungen aushandeln.

8. GESCHÄfTSfÜHRuNG uNd LANGfRISTIGE ENTWICKLuNG

LiquiditätKundenverwaltungProjektmanagementVerfügbarkeit von RessourcenRentabilitätAuftragsbuchLieferantenverwaltungWachstumNeue Märkte und Produkte...

← S

ICH

TW

EIS

E

40

Die langfristige Unternehmenspolitik ist stark strategisch orientiert. Die Zielsetzungen, die in diesem Zusammenhang angestrebt werden sind Wachstum, Vergrößerung der Markt-anteile, Vermarktung neuer Produkte, Eroberung neuer Märkte... Diese Ziele sind umfassender und ihre Umsetzung erfordert eine viel detailliertere Planung als dies für die kurzfristigen Zielsetzungen der Fall ist.

Man sollte jedoch nie vergessen, dass diese verschiedenen Zielsetzungen zu jedem Zeitpunkt des Lebens des Unterneh-mens wichtig sind. Ihre Bedeutung ändert sich nur in Bezug auf die jeweilige Sichtweise. So ist z.B. die Liquidität auch und vor allem in der Wachstumsphase des Unternehmens prioritär.

Die Zielsetzungen können auch manchmal widersprüchlich erscheinen. Generell sollte man jedoch auf Kohärenz zwischen den einzelnen Prioritäten achten. Wenn man also einen Spitzendienstleistungsmarkt anvisiert, ist dieser Versuch von vornherein zum Scheitern verurteilt wenn man gleichzeitig eine Politik der kleinen Preise betreibt, um ein anderes Marktsegment zu erobern.

Die Definition der Unternehmensziele hängt natürlich auch von der Persönlichkeit des Unternehmensleiters und von dessen Wünschen ab. Man sollte jedoch darauf achten, realistisch zu bleiben und in Betracht ziehen, welche Res- sourcen dem Unternehmen tatsächlich zur Verfügung stehen.

8.2. ZuSAMMENSTELLuNG dER INdIKATOREN

Die Zusammenstellung der Indikatoren (tableau de bord) ist ein Instrument, welches eine äußerst genaue Beobachtung der Entwicklung Ihres Unternehmens erlaubt und damit unter Umstände ein schnelles korrigierendes Eingreifen ermöglicht.

Unser Modell verzichtet darauf, mit zahlreichen, ausgefeilten und präzisen Indikatoren zu arbeiten, bietet aber eine Reihe von leicht zu handhabenden Instrumenten an, die unmit-telbar eventuell vorhandene Abweichungen aufzeigen. Des weiteren besteht die Möglichkeit, diese Vorlage zu ergänzen und verfeinern, damit sie die Tätigkeit Ihres Unternehmens möglichst adäquat spiegelt.

das vorliegende Modell besteht aus 7 Indikatoren :

2 davon beziehen sich auf den Verkauf von Gütern und →Dienstleistungen;2 beziehen sich auf den Einzug des Erlöses der →verkauften Güter und Dienstleistungen;1 bezieht sich auf die Lagerbestände; →

2 beziehen sich auf die Rentabilität. →

Diese Untersuchungen sollten zumindest einmal pro Viertel- jahr oder sogar monatlich durchgeführt werden um möglichst schnell Abhilfe leisten zu können.

Im Anhang III befindet sich ein auf der Grundlage des vor-liegenden Modells erstelltes Zahlenbeispiel.

8.2.1. ABWEICHuNG ZWISCHEN TATSÄCHLICHEN VERKÄufEN uNd IM HAuSHALT ERfASSTEN VERKÄufEN

Dies ist ein sehr wichtiger Indikator da der Verkauf von Gütern und Dienstleistungen die Grundlage der Unternehmenstätig-keit darstellt.

Die Abweichungen können auf monatlicher oder vierteljährli-cher Basis berechnet werden, sie können entweder kumuliert werden oder nicht.

Was tun, wenn eine Abweichung festgestellt wird?

Ist diese Abweichung auf eine Preissenkung oder auf →eine Senkung des Volumens zurückzuführen? Könnte eine eventuelle Preiserhöhung zu einer Verringerung der Verkaufszahlen führen? Wurden Preisnachlässe und Rabatte zu leichtfertig →gewährt?War unser Businessplan ganz einfach zu optimistisch? →

Sollte eine dieser Ursachen zutreffen, ist es möglich gegen-zusteuern: Preiserhöhung, Zurückfahren der Preisnachlässe usw.

Wenn jedoch trotz aller Bemühungen im Bereich Verkauf, Werbung, Qualität, usw. kein vernünftiger Grund zu er-

41

kennen ist, muss man die in der Planung angesetzten Prognosen neu überdenken. Im Rahmen dieser Analyse müssen die Verkaufszahlen und andere Aspekte der Planung (Einsparungen) überarbeitet werden. Dabei sollte man sich jedoch nicht dazu hinreißen lassen, Einsparun-gen am Produktionspotential vorzunehmen, da man sonst leicht in einen Teufelskreis hineingerät. In einem derar-tigen Fall sollte man vor allem versuchen, Einsparungen bei den Fixkosten (z.B. Verwaltungskosten) vorzunehmen und den persönlichen Einsatz im Bereich Kundenbetreuung, Präsentationen usw. zu verstärken.

8.2.2. dAS AufTRAGSBuCH

Falls Ihr Unternehmen ein Auftragsbuch führt ist dies ein wert-volles Instrument, um Prognosen zu erstellen. Sie können also die Entwicklung der tatsächlichen Verkaufszahlen vorhersehen und damit auch eventuelle Abweichungen vom Businessplan.

Berechnen Sie die in ihrem Auftragsbuch enthaltene Zahl der Verkaufstage im Haushalt. Dabei sollten Sie Folgendes beachten : falls Ihr Auftragsbuch Verkäufe für die kommenden 3 Monate enthält, können die Vorhaben, die sie zum jetzigen Zeitpunkt akzeptieren erst in etwa 3 Monaten durchgeführt werden.

Die Analyse des Auftragsbuches wird natürlich stark durch die jeweilige Unternehmenstätigkeit und deren saisonale Schwankung beeinflusst. Informieren Sie sich bei Ihrer Hand-werkskammer über die diesbezüglichen Merkmale des von Ihnen gewählten Wirtschaftszweigs.

8.2.3. VERSPÄTETER ZAHLuNGSEINGANG dES VERKAufSERLÖSES

Das ist die Achillesferse jedes jungen Unternehmens. Die für das Überleben des Unternehmens notwendigen flüssigen Mittel werden durch die Zahlungseingänge aufgrund des Ver-kaufserlöses generiert.

Man kann eine Analyse für jeden einzelnen Kunden durch- führen. Es reicht, die noch ausstehenden Zahlungen für jeden Kunden aufzuführen und zu prüfen, ob der Kunde sich an die Zahlungsfristen hält.

Was tun bei Zahlungsverzug?

Nimmt der Kunde sich eine zusätzliche Zahlungsfrist →heraus oder ist die Fakturierung des Unternehmens zu langsam?Gehen Sie Risiken in Bezug auf die Zahlungsfähigkeit →Ihrer Kunden ein?Liegt eine mangelnde Kontrolle der Zahlungseingänge →vor?

Falls keine unternehmensinterne Fehlfunktion vorliegt, können Sie in einzelnen Etappen Ihrem Kunden gegenüber aktiv werden. Legen Sie ihm zuerst einmal eine Bilanz vor, in der die Forderungen und Zahlungsfristen im Detail aufge-führt werden. Üben Sie dann freundlichen Druck aus, und wenn sich dann immer noch keine Verbesserung abzeichnet, stellen Sie die Lieferungen ein oder ziehen Sie auch Zwangs-maßnahmen in Erwägung.

8.2.4. uMLAuf dES KuNdENKREdITS

Dieser zweite Indikator gibt Auskunft darüber, ob sämtliche Kunden generell ihre Zahlungsfristen einhalten. Dieser Indikator ist relativ schnell zu berechnen, da nur zwei Größen einfließen : Verkäufe und Forderungen.

Der Wert dieses Indikators gibt an, wie viele Tage die Kunden im Durchschnitt benötigen, um ihre Rechnungen zu beglei-chen :

360 Tage x forderungen

(Verkäufe der letzeten beiden Monate) x 6

Diese Formel kann an die jeweilige Unternehmenstätigkeit angepasst werden. Der Wert der Verkäufe im Nenner ent- spricht einem gesamten Verkaufsjahr. Sind die Verkäufe mehr oder weniger regelmäßig über das ganze Jahr ver-teilt, ist eine Hochrechnung der Verkäufe von zwei Monaten (multipliziert mit 6) zulässig. Falls die Verkäufe jedoch stark saisonabhängig sind, sollten vorzugsweise längere Verkaufs-zeiträume berücksichtigt werden.

8.2.5. LAGERuMSCHLAG

Es ist wichtig, einen Kompromiss zu finden zwischen einer für eine schnelle und sichere Dienstleistung ausreichenden Lagerhaltung und andererseits der finanziellen Notwendig- keit, die Lagerbestände möglichst gering zu halten, damit das Umlaufvermögen möglichst wenig belastet wird und die Liquidität erhöht wird.

Berechnen Sie, wie vielen Verkaufstagen Ihre Lagerbestände entsprechen. Der Indikator sagt Ihnen dann in wie viel Tagen Sie durchschnittlich ihren Lagerbestand ersetzen. Sie brau-chen dazu zwei Angaben : die Materialkosten und den Wert des Lagerbestandes.

360 Tage x Lagerbestand

(Materialkosten der letzeten beiden Monate) x 6

Diese Formel sollte ebenfalls an die besonderen Merkmale Ihrer Unternehmenstätigkeit angepasst werden. Ganz allge-mein kann man dazu sagen, dass die Dauer für die Berück-sichtigung der Materialkosten in etwa gleich sein sollte wie jene des Lagerumschlags. Wenn z.B. der Lagerumschlag im Jahresdurchschnitt bei 60 Tagen liegt, werden die Kosten der letzten beiden Monate berücksichtigt.

42

falls dieser Wert weit über dem in Ihrem Wirtschaftszweig üblichen durchschnitt liegt, dann sollten Sie :

Die Struktur Ihrer Lagerbestände untersuchen. Haben →Sie noch Lagerbestände die unbrauchbar sind und abgeschrieben werden könnten?Prüfen, ob Sie teures Material lagern, das nur selten →benutzt wird;Prüfen, ob ihr Lagerbestand zu stark diversifiziert ist; →

Prüfen, ob Sie zu große Mengen an Material in ihrem →Lagerbestand haben.

Wenn Sie Zweifel an den Angaben Ihrer Buchhaltung (Wert des Lagerbestandes) haben, sollten Sie sich überlegen, ob Sie nicht eine materielle Bestandsaufnahme Ihrer Lager-bestände durchführen sollten, damit Ihre daten wieder auf den neuesten Stand gebracht werden können.

8.2.6. dIE BRuTTOMARGE Auf dEM VERKAuf

Die Bruttomarge ist die Differenz zwischen Ihrem Umsatz einerseits und den Material- und Zuliefererkosten anderer-seits.

Vergleichen Sie dieses Ergebnis mit den Vorgaben Ihres Businessplans.

Durch eine eingehende Analyse der Zusammensetzung dieser Kosten werden Sie in die Lage versetzt, die angemessenen Schritte einzuleiten.

8.2.7. dIE WERTSCHÖPfuNG

Die Wertschöpfung erhält man durch Abzug der sonstigen Güter und Dienstleistungen von der Bruttomarge.

Vergleichen Sie auch dieses Ergebnis mit ihrem Businessplan und klären Sie die Ursachen für eventuelle Abweichungen.

Die Analyse der beiden letzten Indikatoren wird entweder zu Korrekturmaßnahmen oder zur Überarbeitung Ihres Businessplans einschließlich der damit verbundenen Konse-quenzen führen.

8.3. MANAGEMENT dER quALITATIVEN ZIELSETZuNGEN

Das Management dieser Zielsetzungen weist eine starke strategische Komponente auf. Diese Zielsetzungen sind vor allem qualitativer Art. Sie lassen sich nur schwer in Zahlen erfassen und deshalb ist ihre Überprüfung auch schwieriger, als dies bei den Finanzindikatoren der Fall ist.

diese Zielsetzungen können sehr vielfältiger Natur sein :

Verbesserter Kundendienst; →

Verbesserung der Produktqualität; →

Akquisition von neuen Kunden; →

Vermittlung eines Markenimage; →

Aufbau eines Kundenstamms; →

Verbesserung der internen Ströme; →

… →

Zur Überprüfung derartiger Kriterien sind Instrumente unter- schiedlichster Natur notwendig, die auch von Fall zu Fall ver- schieden sind. Die Tatsache, dass eine derartige Zielsetzung auch gewisse subjektive Elemente umfasst, erschwert natür-lich eine objektive Erfassung relevanter Informationen.

Informationen über Ihre Kundenbetreuung und zum Teil auch über ihr Produktmanagement können Sie z.B. im direkten Kontakt mit Ihren Kunden erhalten. Eine weitere Möglichkeit, Informationen über dieses Thema zu sammeln, wäre z.B. ein mit einem Fragebogen kombinierter Wettbewerb, wobei der Kunde z.B. eine kostenlose Dienstleistung gewinnen könnte.

Die Treue der Kunden lässt sich an der Häufigkeit der ein- gehenden Aufträge messen.

um jedoch ein wirklich effizientes Instrument aufzubauen, müssen Sie die jeweilige spezifische Situation in Betracht ziehen. Hier einige Ratschläge, die Ihnen bei der Erstellung solcher Kontrollmechanismen helfen sollen :

Seien Sie erfinderisch bei der Suche nach →Informationen. Nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung stehenden Mittel. Die beste Art und Weise, einen Markt kennenzulernen, ist sich darin zu bewegen, d.h. den regelmäßigen Kontakt zum Kunden zu pflegen.Legen Sie fest, was sie messen wollen. → Um Geld- und Zeitverluste zu vermeiden sollten Sie genau definieren, welche relevanten Informationen Sie erfassen möchten.Führen sie regelmäßig Messungen durch. → Ganz gleich, ob es sich um monatliche, tägliche, vierteljährliche oder jährliche Messungen handelt : führen Sie Ihre Informationssuche regelmäßig durch. Dadurch bekommen Sie einen Überblick über die Entwicklung der Geschäfte.Schaffen Sie Abhilfe. → Sie dürfen nicht vergessen, dass effiziente Kontrolle auch bedeutet, dass im Falle von Fehlfunktionen korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden müssen.

43

ANHANG : VORLAGE EINER ZuSAMMENSTELLuNG VON INdIKATOREN

Das Zahlenbeispiel gründet sich auf den in dem jeweiligen Modul erstellten Businessplan.

Man stellt folgendes fest :

Die Verkaufszahlen sind höher als erwartet; →

Der Auftragsbestand liegt leicht über dem Plan; →

Von wenigen Ausnahmen abgesehen, halten die Kunden →die Zahlungsfristen ein;Die Lagerbestände entsprechen der Planung; →

Die Bruttomarge ist höher als erwartet; →

Es gibt jedoch ein Problem bei der Wertschöpfung. Hier →gehen dem Unternehmen etwa 5.250,00 € (=(53,3% - 48,7%) x 115.050,00 €) an Gewinnen verloren. Eine Analyse der jeweiligen Zusammensetzung und des verantwortlichen Kostenpunktes ist also notwendig.

TATSÄCHLICHE ERGEBNISSE

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MOIS 4

MONAT 5

MONAT 6 GESAMT

Umsatz 11.750 14.375 20.825 22.800 21.850 23.450 115.050

Materialkosten 3.877,50 4.772,50 6.934,73 7.341,60 6.970,15 7.902,65 37.799,12

Bruttomarge 9.975 10.000 13.750 14.500 12.250 18.750 79.225

Wertschöpfung 5.750 5.500 10.750 11.250 9.750 14.000 57.000

Forderungen Kunden

10.000 14.750 20.500 22.875 22.250 22.200 18.762,50

Lagerbestände 19.250 17.000 16.500 16.875 18.000 18.500 17.687,50

Auftragsbuch 59.125 64.350 66.225 64.900,50 72.688,55 71.961,68 66.541,80

BuSINESS-PLAN

MONAT 1

MONAT 2

MONAT 3

MONAT 4

MONAT 5

MONAT 6 GESAMT GESAMT

jAHR

Umsatz 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 113.750 250.000

Materialkosten 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 37.537,50

Bruttomarge 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 76.212,50

Wertschöpfung 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 60.650

Forderungen Kunden

11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 18.958,33

Lagerbestände 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750

Auftragsbuch 56.625 64.625 67.375 67.958,32 68.166,67 68.125 65.479,17

44

VERKÄufEAufTRAGS-

BuCH IN TAGEN

KuNdEN LAGER-BESTANd RENTABILITÄT

Plan TatsächlichAbweichung

Monatkumulierte Abweichung

Verzug Umlauf UmlaufBrutto-

marge

Wert-

schöpfung

in Tagen in Tagen in % in %

Ziele xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx 52 0 30 90 67,0% 53,3%

Monat 1 11.875 11.750 -125 -125 47 0 xxx xxx 84,9% 48,9%

Monat 2 14.500 14.375 -125 -250 51 375 34 118 69,6% 38,3%

Monat 3 20.000 20.825 825 575 53 0 35 85 66,0% 51,6%

Monat 4 22.125 22.800 675 1.250 52 75 31 71 63,6% 49,3%

Monat 5 22.500 21.850 -650 600 58 400 30 75 56,1% 44,6%

Monat 6 22.750 23.450 700 1.300 58 0 29 75 80,0% 59,7%

…

GESAMT 115.050 115.050 1.300 XXXX 53 141,67 32 85 70,0% 48,7%

45

Zielsetzung dieses Moduls :

→ dEN START ORGANISIEREN→ ERSTELLuNG EINER CHECKLISTE fÜR

EINE EffIZIENTE PLANuNG

Nun beginnt es ernst zu werden. Die theoretischen Arbeiten sind abgeschlossen, jetzt muß die Umsetzung der Pläne in Angriff genommen werden.

Wir werden versuchen, anhand einer Checkliste einen kurzen Überblick über die verschiedenen notwendigen Schritte zu geben. Zu den notwendigen Schritten zählen (ohne eine voll- ständige Liste angeben zu wollen) wie folgt:

Die administrativen Schritte (Formalitäten); →

Das Einstellen von Personal; →

Das organisieren der Kommunikation (intern und extern); →

Das Ausarbeiten von Kontrollinstrumenten; →

Die Kontaktaufnahme mit Lieferanten und Kunden; →

Usw … →

dIE STARTPHASE

Endlich wird es ernst. Die Vorbereitungsarbeiten sind abge- schlossen, jetzt gilt es die ausgearbeiteten Pläne in die Rea-lität umzusetzen.

Hierfür sind eine ganze Reihe von formalitäten notwendig. Wir unterscheiden hier zwischen:

Den rechtlichen administrativen Schritten. Diese Schritte →werden nicht ausführlich aufgeführt, sondern sind separat in einer anderen Broschüre ersichtlich;Den notwendigen Schritte im Hinblick auf das →Funktionnieren des Unternehmens. Diese Schritte können verschiedener Natur sein (Eröffnung eines Bankkontos, das Einstellen von Personal, usw....) und sind vom Gesellschaftszweck abhängig.

Andere Aspekte sind in form folgender Checkliste zusammengestellt:

Eröffnung eines oder mehrerer Bankkonten. Abschluß verschiedener Versicherungen. Druck von Briefpapier, Rechnungsformularen, Katalogen

und sonstigen Geschäftspapieren. Kauf von Büroausstattung : Computer, Möbel usw. Einstellung von Personal : Anzeigen,

Bewerbungsgespräche, ... Erste Kontaktaufnahme mit Kunden, Lieferanten, ... Beginn der Werbemaßnahmen (einige Wochen vor der

tatsächlichen Eröffnung der Geschäftslokale). Unterzeichnung von Mietverträgen, Leasingverträgen,

usw. Interne Organisation des Unternehmens, Verteilung der

Kompetenzen usw. Ausarbeiten von internen Kontrollinstrumenten (in

Zusammenarbeit mit externen Beratern : Steuerberater, Buchführer,...) : Finanzkontrolle, Baustellenkontrolle, ...

Einrichtung der Räumlichkeiten. Usw ...

Wie Sie sicher schon bemerkt haben ist diese Liste nicht vollständig und man könnte zu jedem einzelnen Punkt noch detailliertere Angaben hinzufügen. Doch es ist nun mal so, dass die in dieser Phase anstehenden Aufgaben äußerst komplex und projektbezogen sind und die Checkliste muß je nach Art des aufzubauenden Unternehmens angepaßt werden.

Trotzdem sollten Sie darauf achten, in geordneter Art und Weise vorzugehen : erstellen Sie einen Plan der zu erledigenden Aufgaben. Legen Sie eine Frist für die Um-setzung jeder Etappe fest. So können Sie vermeiden, dass bestimmte Dinge übersehen werden und sie sparen dabei Zeit und Geld.

9. dIE STARTPHASE

LISTE BROSCHÜREN :für weitere Informationen, möchten wir Sie auf die nachfolgenden Publikationen der Chambre des Métiers aufmerksam machen:

Zögern Sie nicht, Ihre Kenntnisse in verschiedenen Bereichen zu vertiefen und bestellen Sie unsere spezialisierte Bros-chüren über Telefon an oder finden Sie diese auf unserer Internetseite www.cdm.lu

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Arbeitsrechtabschluss und auflösung des arbeitsvertrages

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ARBEITSRECHT

Abschluss und Auflösung des

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DROIT DU TRAVAIL

Formation et résiliation du contrat de travail

La gestion juridique d’une entreprisePRinciPes élémentaiRes

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LA GESTION JURIDIQUE D'UNE ENTREPRISE

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STAATLICHE BEIHILFEN IM HANDWERK

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AIDES éTATIQUES DANS L'ARTISANAT

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LE DROIT PRIVé DE LA CONTRUCTION AU LUXEMBOURG

Aperçu sur les principes de base

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