30.Juni 2006Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich. 1...

30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

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Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen

Rayna Racheva

Geogr. Dipl.

NF: BWL, Politik

Matr.Nr. 2040165

Katharina Buchner

Geogr. Dipl.

NF: Politik,

Sozialpsychologie

Matr.Nr. 2053453

Wolfram Hirmer

LG (Geographie, Musik)

Matr.Nr. 39175 (HMT)


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Gliederung:• Organisatorische Charakteristika von Unternehmen

- Das multinationale Organisationsmodell

- Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen

• Konzept transnationaler Innovation - Typen von Innovationsprozessen

- Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in MNU

• Fallstudien

- Sony

- Siemens


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Organisatorische Charakteristika von Unternehmen

Org. Charakteristika

Multinational Global International Transnational

Konfiguration von Werten und Fähigkeiten

Dezentralisiert und im nationalen Rahmen unabhängig

Zentralisiert und weltmarktorientiert

Kernkompetenzen zentralisiert, andere dezentralisiert

Weitgestreut interdependent und spezialisiert

Rolle der Auslandsnieder-lassungen

Erkennen und Nutzung lokaler Marktchancen

Umsetzung von Strategien der Zentrale

Anpassung und Anwendung von Kompetenzen der Zentrale

Differenzierte Beiträge der nationalen Einheiten zu integrierten, weltweiten Aktivitäten

Entwicklung und Diffusion von Wissen

Erwerb und Sicherung von Wissen in jeder Einheit

Erwerb und Sicherung von Wissen in der Zentrale

Erwerb von Wissen in der Zentrale und Transfer in Auslandsniederlassungen

Gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Wissen

Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.: 92


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Das multinationale Organisationsmodell

Multinationale Mentalität:Die Auslandsfilialen werden als PortfolioUnabhängige Unternehmen betrachtet Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.:74

Dezentralisierte Föderation: Viele Werte, Verantwortlichkeitensind dezentralisiert

Persönliche Kontrolle:Informelle Beziehungenzw. Zentrale und Filialen Überlagert durch einfacheFinanzkontrolle


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Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen

Suche nach möglichen Wachstumsfeldern:

Lead-Märkte: „Explorationsfelder“, die Lernmöglichkeiten für involvierte Unternehmen bieten

Bedarfszyklen: Wo entstehen interessante Bedarfsfelder, dass Firmen durch unmittelbare lokale Nähe zu diesen Bedarfsträgern Wettbewerbsvorteile für neue Produkte und Serviceleistungen erlangen?

Technologiezyklen: Wo sind Technologien und Produktkonzepte so weit entwickelt, dass Wettbewerbsvorteile durch Präsenz an den führenden Entwicklungszentren der Welt erlangt werden?


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Verknüpfungen zwischenTechnologiezyklus und Bedarfszyklus

• Enge räumliche Interaktion von Entwicklung und Umsetzung vor Ort

• Enge konzerninterne Synchronisierung von Technologie- und Bedarfszyklen

• Enge Face-to-face-Kommunikation und eine interaktive Zusammenarbeit aller Beteiligten

die enge Kopplung von F&E und Anwenderwissen begünstigt

die Bildung eines konzerninternen Kompetenzzentrums vor Ort


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Kompetenzzentren sind organisatorische Einheiten, die über die Fähigkeit zurDurchsetzung von Innovationen verfügen und die Kontrolle aller dafürerforderlichen Ressourcen und Leistungsbereiche sicherstellen.

Problem:

• Multinationale Unternehmen verfügen über viele weltweit verteilte F&E Labors, Standorte und Wissenszentren

• Solche „Inseln“ funktional bzw. fachlich spezialisierten Wissens sind aber zumeist nicht geeignet, Innovationen im internationalen Maßstab voranzubringen und zu führen


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Konzept transnationaler Innovation

• Seit Mitte der 80er Jahre: Konzept transnationaler Innovation

- Wo fällt Wissen über neue Märkte, Produkte und Technologien an

und wo wird dieses Wissen genutzt und umgesetzt?

- Wo verfügt ein Unternehmen über forschungsbasiertes Wissen und wo

ist das Wissen über vorauseilende Anwendungsbereiche lokalisiert?


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Typen von Innovationsprozessen

• Traditionelle Vorgehensweisen bei Innovationen:

- „Centre-for-Global“: Headquater entwickelt unter Einsatz der Ressourcen in der Zentrale ein neues Produkt oder Verfahren

- „Local-for-Local“: Tochtergesellschaften nutzen beim lokalen Innovationsprozess ihre eigenen Ressourcen und Kompetenzen

• Neue Wege zur Gestaltung von Innovationsprozessen:

- „Local-for-Global“: Lokale Markt- und Technologietrends werden beobachtet, vorhandene Ressourcen genutzt, die entwickelten Innovationen werden weltweit verwertet

- „Global-for-Global“: Ressourcen und Fähigkeiten der zentrale und verschiedene Auslandseinheiten werden verbunden und Innovationen gemeinsam entwickelt und implementiert (vgl. REGER,G.: 107)


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Räumliche Ko-Lokation

Quelle: GERYBADZEL,A., S.17


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Vier generische Typen multinationaler Kompetenzverteilung

Quelle: GERYBADZE,A., S.18


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Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in multinationalen Unternehmen

Quelle: GERYBADZEL,A., S.: 23


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3. Fallstudien3.1 Sony Corporation, Japan

• 1946 in Tokyo gegründet (M. Ibuka & A.Morita)

• Walkman, CD-Player, Camcorder

• heute: Elektronik (AV, Halbleiter, Computer), Musik, Movies, Computer Entertainment, Finanzen

• Umsatz 2005: 67 Mrd.$, 151.400 Beschäftigte, FuE: 4,8 Mrd. $ = 7,16 %

• Ryoji Chubachi, President - Howard Stinger, Group CEO


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3.1.1 Sony: Geschäftsfelder und Märkte

• Elektronik (66,5%) (1994: 78,9%), Games (9,7%), Music (3,3%), Pictures (9,7%), Financal Service (9,4%)

• ~ 75 % des Umsatzes im Ausland

• Firmenstrategie: Neue Märkte durch innovative Produkte Innovation-Mandate als Top-Down-Entscheidung

• Centre-for-Global-Strategy: Headquarter forscht&entwickelt im zentralen Forschungslabor in Japan für Weltmarkt

• Global Localization: Neue Strategie: Aufbau von System-technikkompetenz im Ausland, Schlüsseltechnologie in Japan


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Board of Directors: SupervisionPresident

Corporate Executive Officers

Quelle: Reger, S. 186, veränd.

CTOCTO

3.1.2 Sony: Unternehmensaufbau


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3.1.3 Sony: FuE - Institutionen

• Research Center in Tokio/Yokohama mit verschiedenen Labs: Perspektive 3-10 Jahre, finanziert aus Konzernumlage und Aufträgen von konzerninternen Unternehmen

• Product Development Divisions & Technology Centers in Japan: an Sony-Unternehmen angeschlossen, Produktentwicklung, Tests, Incubators

• ausländische FuE-Einheiten für spezielle Projekte, finan-ziert von Sony-unternehmen, Ländergesellschaften, Kooperation, unterstehen CTO. Teilweise nur Design und Entwicklung

Quelle: Reger, S. 191Projektgruppen: übergreifend


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Schematische Darstellung der Internationalisierung der Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)


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3.1.4 Gründe und Ziele für ausländische FuE

• es existiert kein einheitlicher Weltmarkt, lokale Bedürfnisse

• lokales Know-How nutzen

• Marketing vor Ort, lokale Technik- und Markttrends

• Zugang zu Ämtern und Behörden

• Beiträge zur lokalen Gemeinschaft (Sponsoring, Umwelt)

• Erhöhung des ausländ. FuE-Anteils von 5-6% auf 20% (jeweils 10% USA und Europa)

• ausländische FuE nur an Produktionsstandorten


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3.1.5 Sony: Koordination der FuE – Instrumente (1)

• Corporate R&D Planing Group: berichtet wöchentlich dem Präsidenten: Koordination, Beobachtung und Steuerung der weltweiten FuE

• Strategy Commitees: Strategy Meetings 2 x p.a.: Präsident, Direktoren, Stab für Fachfragen: Kommunikation

• R&D Strategy Planing Meeting: 2 x p.a. in den einzelnen Unternehmen

• Technology Exchange Fair: konzerninterne Messe in Tokio

• Sony Research Forum des Research Centers, alle 2-3 Jahre


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3.1.5 Sony: Instrumente (2)

• Auftragsforschung -> Integration der Konzernteile

• Personaltransfer (Job Retention System): Begleitung der Produktentwicklung von Forschung bis zum fertigen Produkt

• Merchandiser / Product Champion: Umsetzung eigener Ideen, Begleitung der Entwicklung

• Auslandsaufenthalte mit Marktstudium


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3.1.6 Sony: Fazit

+ Integration der FuE in Unternehmensstrategie, innovative Kultur

+ starke Marktorientierung: Auftragsforschung, Internal Entrepreneur

+ interdisziplinärer Transfer von Wissenschaftlern, Job Retention System

+ Global Localization: Anpassung an weltweite Märkte

- innovative Kultur funktioniert außerhalb Japans bislang weniger gut


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3.2.1 Siemens

• gegründet 1847: Telegraphenbau. 1866 dynamoelektrisches Prinzip

• 1897 AG. Bereiche: Nachrichtentechnik, Energie, elektrische Anlagen

• 461.000 Mitarbeiter, 75,4 Mrd € Umsatz 2005

• FuE 2005: 5,155 Mrd €


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3.2.2 Siemens: Unternehmensaufbau

Operatives Geschäft:

• Information & Communications• Automation & Control

• Power• Transportation

• Medical• Lightning

•Financial Services• Real Estate

VorstandAufsichtsrat

Finanzen und Immobilien

Zentralabteilungen• Corporate Development

• Corporate Finance • Corporate Personnel

• Corporate Technology

Zentralstellen• Corporate Communication

• Corporate Information Office• Global Procurement & Logistics

• Government Affairs• Management Consulting Personnel

Regionale Einheiten

Quelle: eigene Darstellung nach http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=ft4ml0su20o1333783i1333909pGB05cz4&sdc_bcpath=1328061.s_0,&sdc_sid=16951246033&#zs

(18.06.06)

http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=ft4ml0su20o1333783i1333909pGB05cz4&sdc_bcpath=1328061.s_0,&sdc_sid=16951246033&#zs





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3.2.2 Siemens: FuE-Struktur

• Coporate Technology: Technologielieferant und langfristige Markt- und Technologietrends. Heute

• Corporate Development: Prozessinnovationen, Arbeitsorganisation und interner Umweltschutz (heute:)


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3.2.3 Siemens: Gründe für FuE im Ausland

• Fehlende Kompetenzen im Konzern

• Marktbeobachtung, Kontakte, Kooperationspartner und Personal

• günstige Entwicklungskosten (v.a. Software in Indien)


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3.2.4 Siemens: FuE-Instrumente

• Corporate Technology ist stärker auf konzerninterne Aufträge angewiesen => angewandte Forschung, Bereischübergreifend

• ausländische FuE wird über Corporate Technology kontrolliert

• Ausschuss für FuE stimmt FuE mit der Konzernstrategie ab

• überwiegend angewandte Forschung, wenig persönliche Abstimmung und face-to-face Kontakte => Synergien nicht optimal genutzt


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4. Fazit

Tendenz zur Transnationalisierung:

• Vernetzung von Wissen, Produktion und Kommunikation

• enge Kopplung von unternehmerischen Kernkompetenzen (Bedarfs- und Technologiezyklen)


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Literatur

REGER, G., 1997: Koordination und strategisches Management internationaler Innovationsprozesse; Schriftenreihe des Frauenhofer-Instituts für Systentechnik und Innovationsforschung

BARTLETT, A./GHOSHAL,S., 1990: Internationale Unternehmensführung- Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing; Campus Verlag

GERYBADZE, A., 1998: International verteilte Kompetenzen und Integrationskonzepte für Wissenszentren in multinationalen Unternehmen

http://www.interman.uni-hohenheim.de/downloadsfrei/discussion_papers/DIMI981.pdf

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