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UnternehmenspositionierungEin strategisches PR-Instrument zum Aufbau von Wettbewerbsvor-teilen

Autor: Volker Klenk

Veröffentlicht in:KommunikationsmanagementStrategien, Wissen, LösungenBentele / Piwinger / Schönborn (Hrsg.)November 2008

Unternehmenspositionierung Ein strategisches PR-Instrument zumAufbau von Wettbewerbsvorteilen

Von Volker Klenk

In diesem Beitrag erfahren Sie,� welche Methoden der Unternehmenspositionierung

zugrunde liegen,� welche Beziehungen zwischen Positionierung und

Reputation bestehen,� wodurch Unternehmenspositionierung einen Bei-

trag zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet,� welche Anlässe es für Unternehmenspositionierung

gibt,� wie geeignete Modelle zur Positionierung entwickelt

werden,� wie man Wettbewerbsvorteile identifiziert,� dass die Unternehmenspositionierung bei der Unter-

nehmenskommunikation angesiedelt sein sollte.

Inhalt:Seite

1 Positionierung – Die Entstehung . . . . . . . . . . . 21.1 Lernen vom Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Empirische Absicherung . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Verhältnis Reputation und Positionierung . . . 5

3 Positionierung als Wettbewerbsvorteil . . . . . . 7

4 Methodisches Vorgehen hin zur neuen Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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2.30

2.30 Klenk 29.10.08 07:27 Seite 1

5 Positionierungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.1 Entwicklung von Positionierungs-

modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.2 Positionierung strebt Alleinstellung an . . . 165.3 Identifizierung von potenziellen

Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175.4 Auswahl der Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . 18

6 Nachhaltige Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

7 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1 Positionierung – Die Entstehung

1.1 Lernen vom MarketingAls «Väter» der Markt- und Positionierungsmodelle(engl. Positioning) gelten Kurt Lewin und Bernt Spiegelmit ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen dazuin den 60er Jahren. Anfang der 70er Jahre veröffent-lichten die amerikanischen Marketingexperten Al Riesund Jack Trout eine 3-teilige Artikelserie in AdvertisingAge mit dem Titel «The Positioning Era». Buchver -öffentlichungen der beiden folgten und sorgten dafür,dass Positioning schließlich breite Beachtung fand. Zunächst vor allem im Marketing. Hier gehören Posi-tionierungsstrategien bei der Produktentwicklung oderbei einem Produkt-Relaunch zum Marketingalltag. Imengeren Umfeld der Unternehmenskommunikationwurde das Positionierungskonzept wenig beachtet(Klenk 1996, S. 18 f.). Allerdings steckt in diesem metho -dischen Ansatz zur Steuerung der Unternehmensrepu-tation ein enormes Potenzial für die Unternehmens -planung.

Kennzeichnend für Positionierungsansätze ist die Visu-alisierung von Produkten oder Unternehmen in einemPositionierungskreuz mit zwei Achsen. Im formalen

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2.30 Unternehmenspositionierung

Historie

Positionie-rungskreuz

2.30 Klenk 29.10.08 07:27 Seite 2

Sinne stellt die Unternehmenspositionierung eine An-ordnung von konkurrierenden Unternehmen in einemmehrdimensionalen Positionierungsraum dar. Die Ach-sen können ganz unterschiedliche Dimensionen, Präfe-renzen oder Charakteristika abbilden, die durch Befra-gung der Zielgruppen ermittelt und häufig aggregiertwerden. Die Abstände der Punkte im Positionierungs-kreuz beschreiben möglichst realitätsnah die wahrge-nommenen Unterschiede der Objekte durch die befrag-ten Zielgruppen.

Das Beispiel in Abbildung 1 verdeutlicht, warum solcheräumlichen Positionierungsmodelle in der Marketing-praxis so populär geworden sind: Wegen ihrer An-schaulichkeit sowie ihrer plausiblen Analogien, da dieDistanzen im Positionierungsraum Wettbewerbsinten-sitäten entsprechen. Das heißt: Je näher zwei Firmenim Modell beieinander liegen, desto intensiver ist derWettbewerb zwischen ihnen.

Die Autoren Ries und Trout hatten ihre Erkenntnisseund Theorien auf Basis jahrelanger Erfahrung und mit

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2.30Unternehmenspositionierung

Abb. 1: Die relevant-differenzierende Position im Wettbewerbsumfeld besteht fürdas Unternehmen in einer noch stärkeren Fokussierung auf den Endverbraucher

Markenportfolio

FokusFokus

Endver-Handel

verbaucher

Monomarke

Ideal Ist

Enger Bezugzur Praxis

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vielen Beispielen aus der Praxis entwickelt. Sie stelltendabei fest: Positionierungen können nicht nur für Pro-dukte, sondern auch für Dienstleistungen, Unterneh-men, Personen, Städte oder gar Nationen entwickeltund umgesetzt werden.

1.4 Empirische AbsicherungDurch intensive Forschung kam es zu einer starken Ver-wissenschaftlichung der Methode. Die Marketingfor-schung entwickelte eine Vielzahl von Erhebungsmetho-den, um Positionierungsmodelle und Positionierungenempirisch abzusichern.

Einige kommunikative Umsetzungen von Positionie-rungen, in der Regel verdichtet in Werbeslogans, die dieUnternehmenspositionierung auf den Punkt bringen,haben Werbegeschichte geschrieben. So galt der Slogander Autovermietung Avis «We are number two. We tryharder» als geniale Positionierung hinter dem mit gro-ßem Abstand führenden Konkurrenten Hertz (Ries/Trout 1993, S. 33). Den Kunden wurde damit suggeriert,dass es Hertz bei seiner Größe nicht mehr nötig habe,sich mit voller Energie allen Fragen der Kundenzufrie-denheit zu widmen.

Schweppes folgte in den 70er Jahren einem anderenLeitsatz der Positionierungstheorie: Sofern ein Unter-nehmen oder ein Produkt keine relevanten Wettbe-werbs- oder Produktvorteile besitzt, kann die Lösungdarin bestehen, eine völlig neue (Produkt-) Kategorie zuschaffen («Create a new category and name yourselfnumber one», Ries/Trout 1993, S. 53 ff. und S. 61 ff.).So schuf Schweppes für seine Limonade Seven-Up dievöllig neue Kategorie «Un-Cola» und positionierte sieals die Nr. 1, als «The Uncola» (Ries/Trout 1993, S. 34).Seven-Up erzielte dadurch in den USA eine psychologi-sche Führungsposition unter allen Softdrinks, die keineCola waren.

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Positionierungin der

Werbung

Neue Kate -gorie als Nr.1

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2 Verhältnis Reputation undPositionierung

Die Entwicklung und nachhaltige Umsetzung einerUnternehmenspositionierung ist kein Selbstzweck, son-dern dient dem kontrollierten Aufbau einer gewünsch-ten Unternehmensreputation (Unternehmensimage).Reputation wird dabei als die generelle Einschätzung eines Unternehmens durch die verschiedenen Stake-holder verstanden und umfasst sowohl kognitive alsauch emotionale Bestandteile. Reputationsurteile basie-ren auf direkten Erfahrungen und auf verarbeitetenKommunikationsbotschaften (Schwaiger 2007, S. 4). DieBedeutung der Reputation für den Geschäftserfolg istvielfach empirisch bewiesen. Sie hat positive Auswir-kungen auf alle wesentlichen Felder unternehmerischenHandelns und trägt damit entscheidend zu den überge-ordneten Unternehmenszielen Umsatz, Gewinn sowieSteigerung des Unternehmenswertes bei.

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Abb. 2: Reputation wirkt positiv auf alle Stakeholdergruppen (Schwaiger 2007,S. 5)

Reputation fördert den Geschäftserfolg

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Unternehmen müssen ihre Reputation zur Abgrenzungvon Wettbewerbern und um Wettbewerbsvorteile zu er-zielen aktiv steuern. Die Frage ist nur, wie. Tatsächlichhaben alle Unternehmen bereits eine Reputation, diesich im Beziehungsgeflecht mit dem unternehmerischenUmfeld gebildet hat und sich permanent verändernkann. Diese Reputation (Image) entsteht, egal, ob einUnternehmen zielorientiert kommuniziert oder nicht.

Die entscheidende Frage lautet, ob ein Unternehmenmit der Reputation auf Dauer erfolgreich sein kann, dieein eher zufälliges Ergebnis des unternehmerischenHandelns ist, oder ob die Reputation zielgerichtet undplanmäßig angesteuert werden muss.

Um eine kontrollierte Zielreputation aufzubauen, musszunächst Klarheit darüber herrschen, was kommuni-ziert werden soll. Hier kommt die Positionierungsstrate -gie ins Spiel: Positionierung ist der kontrollierte Prozessder Imagebildung. Er beantwortet die zentrale Frage:Wie wollen wir gesehen werden?

Unternehmenspositionierung ist somit der Prozess derEntwicklung und die Kommunikation einer gewünsch-ten Reputation, um daraus Wettbewerbsvorteile in denKöpfen der Hauptzielgruppen eines Unternehmens zuerzielen. Mit anderen Worten: Die Reputation ist das,was ein Unternehmen hat. Positionierung ist, wie es zustande kommt.

Positionierung wird hier verstanden als eine Unterneh-mensstrategie und darf nicht verwechselt werden mitAktivitäten, die sich ausschließlich auf die Kommunika -tion beschränken. Positionierung als Unternehmens-strategie beeinflusst das gesamte unternehmerischeHandeln, durchdringt alle Unternehmensbereiche undhat Implikationen auf strategische und taktische Rich-tungsentscheidungen. Es geht um mehr als nur einposi tives Image aufzubauen, die Bekanntheit zu stei-gern oder das Firmenlogo zu überarbeiten (siehe Abbil-dung 3).

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Jedes Unter-nehmen hat eine

Repu tation

KontrollierteUnterneh -

menspositio-nierung

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3 Positionierung als Wettbewerbsvorteil

Unternehmen mit einer klaren Positionierung sind häu-fig erfolgreicher als Mitbewerber. So kam eine wissen-schaftliche Untersuchung in den 80er Jahren zu demErgebnis, dass der Erfolg so bedeutender Unternehmenwie McDonald’s, Federal Express oder Miller Lite Bieraus der Liste der erfolgreichsten Unternehmen Ameri-kas auf deren «clevere» Positionierung zurückzuführensei (Wind 1982, S. 105).

Umgekehrt haben immer wieder Unternehmen denFehler begangen, eine erfolgreiche Positionierung leicht -fertig aufzugeben. Ein klassisches Beispiel hierfür warder Kopiererhersteller Xerox. Noch in den 80er Jahrenwar Xerox als Hersteller von Normalpapierkopierern

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Positionierungmacht erfolg-reich

Abb. 3: Strategischer Rahmen für Unternehmenspositionierung

ProfitWachstum

Unter-nehmenswert

Zielreputation

KommunikationsstrategienCorporate Identity

Unternehmensführung(strategisch und operativ)

Unternehmenspositionierung(Uniqueness gegenüber allen Wettbewerbern)

Vision (wohin? > innen)

Unternehmenszweck (warum? > innen)

Werte (wie? > innen und außen)Leit

bild

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positioniert und mit großem Abstand Marktführer.Dann beschloss das Unternehmen, ins Computerge-schäft einzusteigen, und scheiterte. Nicht nur, dass vielGeld für diese Programmerweiterung ausgegeben wur-de, sondern währenddessen schrumpften auch noch dieMarktanteile im ursprünglichen Kerngeschäft. Im Fallevon Xerox zeigte das Management rechtzeitig Einsichtund korrigierte den Fehler. Das Unternehmen besannsich auf seine Grundlagen und Stärken und repositio-nierte sich wieder mit Normalpapierkopierern unterdem Slogan «The Document Company». Der Kraftaktlohnte sich: Das Unternehmen eroberte sich Markt -anteile zurück (Ries/Trout 1993, S. 127 ff.).

Meist bietet ein Unternehmen mehr als ein Produktoder eine Dienstleistung am Markt an. Diese werdenmit eigenständigem Marketing-Mix strategisch geführt.Das Unternehmen hinter dem Produkt spielt dabei einewichtige Rolle. Die Komplexität einer Positionierungs-strategie auf Unternehmensebene zeigt sich vor allemin solchen Unternehmen, die eine Vielfalt von verschie-denen Produktlinien in mehr als einem strategischenMarkt anbieten. In solchen Fällen ist eine Analyse aufvier Ebenen erforderlich:

1. Unternehmen2. Strategische Geschäftseinheit/Business-Unit3. Markt/Märkte4. Marken/Produkte.

Auf jeder Ebene dieser Positionierungskaskade brauchtes eigenständige Positionierungen, die im jeweiligenKontext eigenständige Wettbewerbsvorteile unter stüt -zen. Tatsächlich lassen sich in der Praxis viele Beispieledafür finden, wie eine vorhandene Unternehmensposi-tionierung die Produktpolitik beeinflusst. So gehört dieFood-Marke Nestlé einem Unternehmen, das man alspuritanisch und streng empfindet, und daher vermitteltnatürlich auch die Marke diesen Eindruck. Die Positio-nierung des Unternehmens verringert hierbei bewusst

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Produkt- undMarktvielfalt

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die Freiheit der Marke, die ja die Firma nach außen hinvertritt und das Kaufverhalten steuert.

4 Methodisches Vorgehen hin zurneuen Positionierung

Positionierungen sollen zum nachhaltigen unternehme -rischen Erfolg beitragen. Voraussetzungen dafür sind:

1. Spekulationen bei der Ermittlung der gegenwärtigenPosition müssen möglichst weitgehend ausgeräumtwerden durch den Einsatz qualitativer und quanti -tativer Marktforschung (strukturierte Analysen der eigenen Stärken und Schwächen sowie der Wettbe-werber, Marktveränderungen und Differenzierungs-merkmale etc.).

2. Einbindung der Unternehmensleitung sowie derEntscheider für Markt, Innovationen und Vertrieb inden Entwicklungsprozess (Input, Workshops etc.).

3. Nachhaltige Umsetzung der neuen Positionierungim Rahmen der Unternehmensplanung und -füh-rung (Lenkung von Investitionen etc.).

4. Umsetzung langfristiger Kommunikationsstrategien(Claim, Corporate Identity, Botschaften, Themen -management etc.).

Zum Einstieg in einen Positionierungsprozess gilt es,zusammen mit einem Marktforschungsunternehmendie Wahrnehmung der Marktposition des Unterneh-mens und der wichtigsten Wettbewerber festzustellen(Ist-Situation). Dazu müssen die wichtigsten Zielgrup-pen (Kunden, Meinungsbildner, Konsumenten etc.) ver-schiedene, für die Positionierung relevante Leistungs-faktoren bewerten. Bei diesen Erhebungen steht diesubjektive Wahrnehmung der Befragten im Vorder-grund. Die Personen werden gebeten, Präferenzurteile

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Voraus -setzungen

Jede Stake -holdergruppehat Einfluss

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abzugeben, Urteile über den Grad an Ähnlichkeit oderUnähnlichkeit zwischen Unternehmen. Oder sie sollendirekte Ausprägungen von Eigenschaften einzelnerUnternehmen bewerten. Daraus ergeben sich Wahrneh -mungs- oder Positionierungsräume. Diese zeigen, in-wieweit die Befragten verschiedene Unternehmen alsgleich oder verschieden ansehen und welche Kombi -nation von Eigenschaften sie für sich persönlich amstärks ten präferieren. Ziel ist, einen gewichteten Ver-gleich der Position des Unternehmens im Wettbewerbzu erhalten.

Diese Leistungsfaktoren sollten zusätzlich von Mit - arbei tern und Führungskräften bewertet werden, um neben dem Fremdbild das Selbstbild sowie möglicheLücken festzustellen.

Eine Positionierung darf nicht von externen Beratern inder stillen Kammer entwickelt werden, sondern mussmit den verantwortlichen Managern entwickelt werden.Sonst fehlen ihr Substanz, Relevanz und die nötigeUnterstützung des Managements bei der Umsetzung.Es empfiehlt sich, die nah am Markt tätigen Entscheider(Vertrieb, Marketing etc.) über Workshops in den Entwicklungsprozess einzubinden. Schon im Vorfeldder Workshops müssen die Führungskräfte Details zuden Zielgruppen, Zielen, Botschaften, Wettbewerbern,Trends, Stärken und Schwächen ihrer jeweiligen Berei-che beisteuern. In den Workshops werden dann Ge-meinsamkeiten und Unterschiede ermittelt und fließenin die neue Positionierung ein.

Der Weg dorthin ist ein Prozess, der optimal entlangder spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens struk-turiert werden muss. Die Workshops werden idealer-weise von einem erfahrenen Moderator moderiert. DieAnzahl der Teilnehmer sollte unter zehn liegen. In dieWorkshops fließen die Daten aus der Profilanalyse einund lenken die Kreativität des Teams auf die Auswahlder richtigen Zieldimensionen im Positionierungskreuz,

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Positionie-rungs -

workshops

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die Relevanz und Differenzierung sicherstellen. Am Ende der Workshops werden die Teilnehmer gefordert,eine ebenso klare wie kraftvolle Positionierung zu er -arbeiten und festzulegen: das Positioning Statement.

Das Positioning Statement fasst die Schlüsselelementezusammen, die eine Marke (Unternehmen oder Pro-dukt) ausmachen und sie von Konkurrenzangebotenabgrenzen. Es definiert, warum das Unternehmen fürseine Kunden/Stakeholder so besonders ist, differen-ziert es klar und positiv vom Wettbewerb. Es beziehtsich erkennbar auf wichtige Elemente der gegenwär -tigen Unternehmensrealität sowie der visionären Zu-kunft. Ein Positioning Statement sollte nicht mehr alseine Seite umfassen.

Beispiel für ein Positioning Statement eines IT-Unter-nehmens: XY ist die Computerfirma, auf die man sichverlassen kann. Sie bringt kontinuierlich neue und auf -regende Technologien auf den Markt. Diese wurden spe-ziell dafür entwickelt, Individuen und Organisationen dieMöglichkeit zu geben, ihre Ideen besser auszudrücken,ihr Wissen zu erweitern und Probleme zu lösen. XY hatsich innovativen Produkten und Lösungen verschrieben,die die selbstverständliche Weiterführung dessen sind,wie Menschen denken und arbeiten, und setzt diese mitProfessionalität, Qualität und Perfektion in Service undWartung um.

Beispiel eines erfolgreichen Chemiekonzerns: XY ist dasweltweit führende Chemieunternehmen. Wir bieten intel -ligente Lösungen mit innovativen Produkten und maß -geschneiderten Dienstleistungen. Wir eröffnen Erfolgs -chancen durch verantwortungsvolle und verlässlichePartnerschaft.

Ein kraftvolles Positioning Statement erfüllt möglichstviele der nachstehenden sieben Bedingungen:

1. Es ist klar, präzise und verständlich.2. Es ist einmalig.

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PositioningStatement

Beispiele fürPositioningStatements

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3. Es ist relevant für die Zielgruppen und verspricht einen Nutzen.

4. Es ist spezifisch für das Unternehmen und nichtleicht austauschbar.

5. Es entspricht der Unternehmensrealität.6. Es grenzt das Unternehmen möglichst nachhaltig

von der Konkurrenz ab.7. Es beschreibt eine Nummer-1-Position.

In der unternehmerischen Praxis gibt es eine ganze Reihe von Signalen aus dem Markt und Anlässe, die dasPR-Management zum Anstoß nehmen sollte, über eineneue oder aktualisierte Unternehmenspositionierungnachzudenken. Wichtige Signale für einen möglichenHandlungsbedarf sind:

� schleichende Erosion des Images über Monate/Jahre,� unmittelbar nach einer bedeutenden Krise,� Unterbewertung der Aktie an der Börse,� Umstrukturierungen (Zusammenschlüsse, Akquisi-

tionen, neue strategische Ausrichtung),� signifikante Veränderungen im Markt,� bedeutende Veränderungen im politischen und/oder

rechtlichen Umfeld,� Veränderungen in der öffentlichen Meinung (z.B.

zum Thema Umweltschutz).

5 Positionierungsmodelle

5.1 Entwicklung von Positionierungs -modellen

Die Analysemethoden und -instrumente, um über Posi-tionierungsstrategien Unternehmen erfolgreich zu füh-ren, kommen zumeist aus der Marketingforschung. Diehäufigsten Verfahren sind die Multidimensionale Skalie -rung (MDS) sowie Conjoint-Analysen. Beide Methoden

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Anlässe fürUnterneh-

menspositio-nierung

Häufigste Verfahren

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beruhen auf den bei Verwendern, Aktionären, Lieferan-ten, Regierungen, Mitarbeitern oder Kunden erhobenenUnternehmensbeurteilungen, also auf den Aussagen alljener Zielgruppen, die in irgendeiner Form die Wett -bewerbssituation des Unternehmens beeinflussen.

Die Zusammenstellung der abzufragenden unterneh-mens- oder marktrelevanten Eigenschaften ist dabeivon zentraler Bedeutung. Es kommt hier nur auf solchean, die

� unabhängig voneinander sind,� wahrnehmbar sind,� zwischen einzelnen Unternehmen tatsächlich diffe-

renzieren und� für Kaufentscheidungen oder Verhaltensänderungen

relevant sind.

Sind diese Forderungen nicht erfüllt, besteht die Gefahr,dass die Modelle zu stark vereinfachen und den Bedin-gungen der Wirklichkeit nicht nahe kommen.

In diesem von den Achsen aufgespannten Raum wer-den dann für jeden Befragten seine Vorstellungen voneinem idealen Unternehmen und seine Vorstellungenvon allen ihm bekannten und bereits angebotenen Fir-men als Punkte festgehalten. In dem Positionierungs-raum werden punktweise sowohl real existierende alsauch fiktive Firmen dargestellt. Bei diesen kann es sichentweder um ideale Vorstellungen der Nachfrager oderum geplante unternehmerische Konzepte handeln.Posi tionie rungsmodelle sind daher für das PR-Manage-ment ideale Instrumente zur Unterstützung der Unter-nehmensplanung.

Wie Abbildung 4 verdeutlicht, kann Positionierungdem Management eines Unternehmens wichtige Frage-stellungen beantworten helfen:

� Wie ist das Unternehmen in der Vorstellung relevan -ter Zielgruppen gegenüber Konkurrenzunterneh menpositioniert?

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Eigenschaftenmüssen rele-vant sein

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� Welche Personen präferieren das Unternehmen undwie unterscheiden sich diese Personen von Nicht-kunden hinsichtlich Wahrnehmungen, Präferenzen,Erwartungen oder demographischer Merkmale?

� In welche Richtung wird sich das Unternehmenweiterentwickeln, wenn man selbst Veränderungenin der Positionierung vornimmt oder MitbewerberVeränderungen in deren Positionierung vorneh-men?

� Von welchen Mitbewerbern gewinnt das Unterneh-men bei welcher Positionierung eher Kunden und anwelche droht es Kunden zu verlieren?

Oberflächlich betrachtet liegt der Schluss nahe, dass jedes Unternehmen in der obigen Abbildung die Ideal-position anstreben sollte. Die Idealposition anzupeilen,muss aber nicht immer richtig sein. Zum Beispiel dannnicht, wenn der Weg, wie im Falle von Unternehmen A,von der Ist-Position eines Unternehmens zum Ideal-

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Abb. 4: Unternehmen B strebt eine noch konsequentere Premiumpositionierungan, um sich noch erfolgreicher von den Wettbewerbern abzugrenzen

Made in Germany

Billig Teuer

Herstellerort unbekannt

A B

Ideal

Idealpositionnicht immer

Ziel

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punkt außerordentlich weit ist und so die Veränderungder Position radikal erfolgen müsste. In dem Beispielkönnte eher Unternehmen B die Idealposition anstre-ben, ohne am Problem der mangelnden Glaubwürdig-keit zu scheitern.

Die modellhafte Darstellung wird ferner häufig zurIdentifikation von Marktnischen herangezogen. Bei Nischenstrategien wird angestrebt, das Unternehmenso zu positionieren, dass es möglichst nicht mit bereitsvorhandenen Konkurrenten übereinstimmt. Die Gefahrbesteht hierbei darin, dass sich die Nische als zu kleinerweist und zu wenige Nachfrager/Resonanz anzutref-fen sind.

Versuchen Unternehmen sich möglichst nahe bei einembereits sehr erfolgreichen Unternehmen zu positionie-ren, nennt man das Imitationsstrategie oder Me- too-Positionierung. Diese Strategie kann erfolgreich sein,wenn dieses Marktsegment groß genug ist.

In der Regel ergeben sich bei der Analyse von Positio-nierungsmodellen und der zugrundeliegenden Datenmehr als eine Alternative. Bei der Entscheidungsfin-dung, welche alternative Positionierung weiter verfolgtwerden soll, ist deshalb zu klären, ob diese zum Beispielerreichbar ist durch:

� Veränderung der Position des Unternehmens: DasUnternehmen soll näher an den identifizierten Idealpunkt geführt werden. Dies kann tatsächlicheVeränderungen voraussetzen, muss es aber nicht;die Annäherung der Beurteilung des Unternehmenskann in manchen Fällen auch lediglich durch konse-quente kommunikationspolitische Maßnahmen er-folgen. Prinzipiell gilt: Die wahrgenommene Positioneines Unternehmens im Eigenschaftsraum solltegrundsätzlich nur dann ohne faktische Veränderun-gen durch kommunikative Maßnahmen korrigiertwerden, wenn diese «neuen» Eigenschaften mit derUnternehmensrealität übereinstimmen.

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Nischen -strategie

Wahl der Positionierung

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� Veränderung der Idealvorstellungen der Zielgrup-pen: Aktives Verändern des subjektiv wahrgenom-menen Idealpunktes der Zielgruppen hin zur eige-nen Positionierung im Markt. Dies ist schwerer zuerreichen, da es die Veränderung von Einstellungenund Glaubensgrundsätzen voraussetzt.

� Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen,die die Wahrnehmung der Zielgruppen in Richtungder neuen Positionierung beeinflussen.

� Gründung eines zusätzlichen, neuen Unternehmens(-zweiges), das sehr nahe am Idealpunkt angesiedeltist.

5.2 Positionierung strebt Alleinstellung anIn kaum einem Markt können sich Wettbewerber nochechte Qualitätsdefizite leisten. Das heißt, die zentralenProduktmerkmale sind heute ohnehin oftmals sehr nahan der Idealvorstellung der Kunden. Eine erfolgver-sprechende, eigenständige Positionierung verlangt da-her in der Regel, dass ein Unternehmen mit einer allein -stellenden, einfachen Kernaussage möglichst als ersterund einziger am Markt auftritt. Positionierung strebtimmer eine Alleinstellung auf möglichst einer eigenenImagedimension an. Dies wird umso bedeutender undanspruchsvoller, je näher die Images verschiedenerUnternehmen auf unterschiedlichen Dimensionen pro-filiert sind.

Ries und Trout (1993, S. 19 ff.) haben gezeigt, dass vor allem die «Nr. 1», der Marktführer in einem Segment,besser erinnert wird als die nachfolgenden Unterneh-men. Sie machen dies an einigen plakativen Beispielenfest. Jeder erinnere sich beispielsweise an den erstenMensch, der erfolgreich den Atlantik im Alleinflug über -querte: Charles Lindbergh. Aber niemand kenne den,der dieses Abenteuer als zweites erfolgreich wagte. Des-halb sei es auch richtig, wenn Unternehmen in der

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Nur die Nr. 1zählt

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Wahrnehmung durch die Zielgruppen eine Nr. 1-Posi-tion anstrebten. Die Nr. 1 ist besser als die Nr. 2. Es istbesser, die Nr. 1 in einer relevanten Kategorie zu sein,als «nur besser» als der Wettbewerb.

Wichtig ist dabei festzustellen, dass sich die Nr. 1 nichtnur auf Größe oder Umsatz beziehen muss. Im Gegen-teil: Jede relevante Eigenschaft kann herangezogen wer-den wie Service, Design, geographische Reichweite, Mit-arbeitermotivation oder Umweltorientierung.

5.3 Identifizierung von potenziellenWettbewerbsvorteilen

Im Vordergrund steht hier die Frage, welche Wett be -werbsvorteile, Unternehmenseigenschaften oder Repu -tationsdimensionen bei der Positionierung maßgebendsein sollen. Die grundsätzliche Antwort dazu lautet: Fürdie Positionierung auf dem Markt sind immer nur sol-che Unternehmenseigenschaften maß gebend, welchefür die Zielgruppen subjektiv wichtig sind und zugleichdas Unternehmen von der Konkurrenz relevant diffe-renzierend abgrenzen.

Bei der Unternehmenspositionierung kann zwar dasphysisch-faktische die Basis für eine Positionierungsein. Aber entscheidende Eigenschaften können auchimmaterielle, emotionale Erlebniswerte wie Prestige,Sportlichkeit, Innovationskraft oder gesellschaftlicheVerantwortung sein, sofern diese von den Zielgruppenals relevant wahrgenommen werden.

Folgende alternative Möglichkeiten und Ansätze für Positionierungsstrategien können abgegrenzt werden:

� Positionierung auf Basis von Unternehmensmerk-malen,

� Positionierung auf Basis von echten Vorteilen, Problemlösungskompetenz oder Bedürfnisbefriedi-gung,

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Möglichkeitenund Ansätzefür Positio -nierungs -strategien

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� Positionierung gegen einen oder mehrere Mitbe -werber,

� Positionierung durch Distanzierung,

� Positionierung auf Basis einer Kombination dieserAnsätze.

5.4 Auswahl der WettbewerbsvorteileVorausgesetzt, ein Unternehmen identifiziert ein odermehrere Unternehmensmerkmale bzw. Wettbewerbs-vorteile, die einzigartig im Markt und gleichzeitig ziel-gruppenrelevant sind. Dann sollte dieses Ergebnis an-hand der nachstehenden Kriterien nochmals kritischhinterfragt werden:

� Die Position des Unternehmens im Markt. Ist es be-reits Marktführer, oder Herausforderer (die Nr. 2),oder ein kleinerer Marktteilnehmer?

� Die Positionierung von derzeitigen Mitbewerbern.

� Die Kompatibilität der angestrebten Position mit denermittelten Bedürfnissen und Einstellungen derKernzielgruppen.

� Das tatsächliche Differenzierungspotenzial der neuenPosition und das tatsächliche «Anderssein» von der-zeitigen Marktteilnehmern.

� Die tatsächlich vorhandenen Ressourcen, um dieneue Positionierung kommunizieren zu können.

� Die Kompatibilität der angestrebten Positionierungmit den formulierten Umsatz-, Gewinn- und Marke-tingzielen, Unternehmensphilosophie, Mission Sta-tement, Werten etc.

� Die Fähigkeit des Unternehmens, eine effektive, kre-ative Umsetzung der gewählten Positionierung ein-zuleiten.

� Lässt das rechtliche Umfeld die gewählte Positionie-rung einwandfrei zu?

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Kriterien

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6 Nachhaltige UmsetzungSoll dann mit Hilfe einer (Neu-) Positionierung die Dis-tanz im Wahrnehmungsraum zwischen Ist-Positionie-rung und Soll-Positionierung verringert werden, mussdafür gesorgt werden, dass die Zielgruppen das Unter-nehmen auch als besser, anders oder als ein wahrlichführendes Unternehmen (Nr. 1) wahrnehmen. Alle kom-munikativen Instrumente und Maßnahmen müssen sichinhaltlich und taktisch der Positionierung unterordnenund werden in ihrer Zielrichtung durch sie definiert.

Eine Barriere haben dabei alle Unternehmen zu über-winden: Wie gelingt es in einer kommunikationsüber -flu teten Gesellschaft («overcommunicated society»)über haupt noch, Gehör zu finden (Ries/Trout 1993, S. 5ff.)? Allein in Deutschland gibt es 54.000 beworbeneProdukte. Ein bundesdeutscher Haushalt bekommtüber 30.000 neue Marken und Produkte pro Jahr ange-boten. Über 1.000 Marken in Deutschland investierenüber 1,5 Mio. Euro in Werbung. Und dennoch: Fast70 Prozent aller Werbekampagnen führender Marken-artikler führen zu keiner messbaren Umsatz- oderMarktanteilssteigerung (Mayer de Groot et al. 2004).

Damit die gewünschten Botschaften bei den diversenZielgruppen erinnert werden, müssen sie erst mal an-kommen. Doch wegen der schier unendlichen Flut vonReizen und Botschaften schützen und verschließen sichdie Zielgruppen vor zu vielen Informationen. Die Un -ternehmen dringen mit ihren Informationen immerweniger im erhofften Umfang in das Bewusstsein derRezipienten ein. Um diesen Schutzwall zu überwinden,empfehlen Ries und Trout (1993, S. 7 ff.) den Einsatzvon übervereinfachten Botschaften («oversimplifiedmessages»). Ziel einer erfolgreichen Positionierung ist,in den Köpfen der Adressaten durch den Einsatz einerstark vereinfachten Kernbotschaft (Claim) eine relevantePosition zu besetzten. Das Konzept der Positionierungsieht insofern vor, dass sich ein Unternehmen auf eine

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Positionierungdefiniert Kom-munikation

Eine einzige,einfache Kernbotschaft

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Idee, ein Schlagwort, einen Claim konzentriert, mit demes sich bei seinen Kernzielgruppen klar und positiv, relevant differenzierend von Wettbewerbern abgrenzt.

In der betrieblichen Praxis ist die Umsetzung einer ein-mal verabschiedeten Unternehmenspositionierung einhäufig stark vernachlässigter Aspekt. Oft beschränkensich die Bemühungen auf die Ausformulierung einerPositionierung und der Entwicklung einer neuen Kom-munikationskampagne. Doch solche Ansätze greifen zukurz und verpuffen allzu oft. Die Auswirkungen gehenweit über Kommunikation hinaus. Typische Implikatio -nen können zum Beispiel sein:

� Wie können wir möglichst rasch die Unternehmens-realität an die Soll-Positionierung anpassen?

� Müssen wir Service- und Produktentwicklung vor-antreiben?

� Müssen wir Investitionen und Partnerschaften über-denken/auf relevante Bereiche fokussieren?

� Müssen wir Personal einstellen oder schulen?

Positionierungsstrategien, deren Auswirkungen nichtsystematisch und kontinuierlich gemessen werden,können kontraproduktiv sein. Schließlich muss auchbedacht werden, dass eine eigene Neupositionierungbestimmte Auswirkungen auf den Markt haben wird.So ist vorstellbar, dass andere Mitbewerber direkt dar-auf reagieren, oder dass sich die Bewertung der anderenUnternehmen durch die Zielgruppen als Folge der eige-nen Umpositionierung verändert.

Die Abteilung Unternehmenskommunikation sollte da-her nicht nur für die Entwicklung der Positionierungmaßgeblich verantwortlich sein, sondern auch für dasTracking und Monitoring im Wettbewerbsumfeld.

Eine angestrebte Positionierung muss mit den operati-ven Unternehmenszielen verknüpft werden. So wirdder Erfolg messbar. Die notwendigen Daten und Fakten

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PositioningStatement istder Anfang –

nicht das Ende

Erfolgs -monitoring

Verknüpfungmit Unterneh-

menszielen

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können aus laufend durchzuführenden Befragungen,Reputationsmessungen und den Unternehmenskenn-zahlen gewonnen werden. Laufendes Monitoringermög licht es dem Unternehmen dann, die Kommuni-kationspolitik oder gar die Positionierung bei Bedarf an-zupassen. Es gilt: Jede erfolgreiche Positionierung mussnicht nur einmal erreicht, sondern laufend gesichertwerden, d.h. immer wieder neu erworben und manch-mal auch mit harten Bandagen verteidigt werden.

7 Weiterführende Literatur

Bierwirth, A.: Die Führung der Unternehmensmarke:ein Ansatz zum zielgruppenorientierten CorporateBranding. Frankfurt a.M., Berlin, Bern, Bruxelles, NewYork, Oxford, Wien 2003.

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