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„ANTI-AGING“ für Ihr Geschäftsmodell

Risiken erkennen, Potenziale nutzenHandlungsempfehlungen aus der mittelständischen Praxis

Dr. Detlev W. SchlebuschDr. Klaus Buchholtz

Dipl. Kffr. Peggy Huke

14. Mittelstandstag FrankfurtRheinMain

02. November 2015

© S+V© S+V© S+V© S+V© S+V© S+V

Anti-Aging für Ihr Geschäftsmodell – Risiken erkennen, Potenziale nutzenHandlungsempfehlungen aus der mittelständischen Praxis

1. Geschäftsmodelle regelmäßig prüfen – Warum, wie und wann?

2. Organisation anpassen – Wie?

3. Steuerungstools für nachhaltigen Erfolg – Welche?

4. Fazit

2

Überblick

Mittelstandstag FrankfurtRheinMain, 2015


Die klassischen, aber aktuellen Mittelstandsthemen …

Nachwuchsthematik: Im deutschen Mittelstand wollen lediglich 11 % der Unternehmerkinder irgendwann nach dem Studium den elterlichen Betrieb übernehmen, direkt nach Studienabschluss sind es 4% (Quelle EY / FAZ Okt. 2015). Etwa 60% wollen Angestellte werden, einige wollen neu gründen.

Die Konsolidierung unter den Marktteilnehmern nimmt - bei fehlendem Investi-tions- und Nachfolgewille, zunehmender Regelungsdichte und angesichts derzeit hoher M&A Liquidität – mit hohem Tempo zu: Einzelhandel, Fachgroßhandel, IT, Automotive – Verluste an Kultur und Individualität inbegriffen.

Alternative kleingewerbliche Betriebe nehmen deutlich zu – u.a. ein versuchter Rückzug in die Selbstbestimmtheit.

Die Investitionsquote liegt bei älteren Inhabern > 60 J. trotz niedrigen Zinsniveaus unter den Abschreibungen, diese Betriebe fahren auf Verschleiß. Die Zahl von geschätzt 125.000 Nachfolgebedarfsfällen bis 2018 ist eine Mär, viele geben auf.

3 Mittelstandstag FrankfurtRheinMain, 2015



4

-

10

20

30

40

50

60

<40 Jahre 40 - 55 Jahre >55 Jahre

2002 2013

Anteil %

Durchschnittsalter / Jahre

45

51


Altersstruktur von Mittelstandsunternehmern

Quelle: KfW 2015, Die Welt 4.4.2015



Die derzeit aktuellen Geschäftsmodellfragen (1):

Nachfolgeregelungen für kleine/mittlere Betriebe ( Fachhandel, Gewerbe ) sind oft unmöglich, da inhabergebundene Geschäftsmodelle kaum übertragbar sind: personengebundene, alternde Kundenbasis; unterkritische Größe im Markt; Investitionsstau; unrealistische Preiserwartung des Verkäufers; Pensionslasten, mangelnde Kapitaldienstfähigkeit zur Finanzierung einer Übernahme durch Dritte.

Das „Produkt“ / „Unternehmen“ muss im aktuellen Wettbewerbs- und Kommunikationsumfeld zur „Marke“ werden, um wahrgenommen zu werden.

Internet-Vertriebswege, Suchmaschinenkompetenz, Logistikgeschwindigkeit und –je nach Branche - Social Media Kommunikation werden unabdingbar.

Die Digitalisierung führt zu unmittelbarer Information und Transparenz im Netz und muss gemanaged werden (Preise, Arbeitgeberbeurteilungen, Weiße Listen, Bilanzen, Produktvergleiche usw.).

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Die derzeit aktuellen Geschäftsmodellfragen (2):

„Klassische“ Mittelstandsunternehmen müssen sich wandeln:

o Verlage: „Informationspaket“ (gedruckt, elektronisch, mobil) statt „Zeitung“

o Komponentenhersteller: vom „Serienteil“ zur kleinen „Funktionsanlage“

o Distributoren: „Eigenmarke“ statt „Kistenschieben“ (dabei Logistik auslagern)

o Konzessionäre: „Diversifizierung“ statt „Single Brand OEM Abhängigkeit“

o Maschinenbauer: „Systementwicklung“ statt „Drehen, Bohren, Sägen, Fräsen“

o Bau: „Branchenfokus; Projektentwicklung; „Direktvertrieb“ – statt „Ausführung“

o Elektro: „IT Systemhaus“ statt „E-Installationsbetrieb“

o Fachhandel: „Systemberater und Servicepartner“ statt „Hardwarelieferant“

Die notwendigen Veränderungen bedingen z.T. erhebliche Anpassungen von Organisation, Qualifikationen und Ressourcen als permanenter Prozess.

Nur ein überzeugendes, begreifbares Unternehmensleitbild bindet dabei die wichtigen Mitarbeiter (ein).

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Auch „klassische“ Marken werden „altmodisch“, hier im Textilhandel

7

0 €

2.000.000 €

4.000.000 €

6.000.000 €

8.000.000 €

10.000.000 €

12.000.000 €

14.000.000 €

16.000.000 €

GJ 2009 GJ 2010 GJ 2011 GJ 2012 GJ 2013 GJ 2014 FC 2015

Umsatzentwicklung nach Produktlinien



Marke I

Marken II, III, IV


Zyklus einer Unternehmensentwicklung am Praxisbeispiel

-10.000.000

-5.000.000

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

GJ 1999 GJ 2000 GJ 2001 GJ 2002 GJ 2003 GJ 2004 GJ 2005 GJ 2006 GJ 2007 GJ 2008 GJ 2009 GJ 2010 GJ 2011 GJ 2012 GJ 2013

Gesamtleistung Materialaufwand Personalaufwand sonst. betr. Aufwendungen JÜ

LED Anschluss verpasst

8


Leuchtmittel- und Leuchtenhersteller



Sowohl Geschäftsinhalte als auch die darin handelnden Personen unterliegen einer Lebenszykluskurve

9

WACHSTUMANSAAT REIFE RÜCKGANG

ZEIT

STÄRKE /ERGEBNIS

Nachfolgeregelung rechtzeitig?

Passt noch

Zu spät?




Ist das Geschäftsmodell zukunftsfähig? Drei mögliche Antworten:

10


Geschäftsmodell ist „stand alone“ weiterhin tragfähig, jedoch ggf.restrukturierungsbedürftig:• Strategische Neuausrichtung fokussieren• Organigramm straffen• Steuerungsinstrumente, Controlling und Führung professionalisieren• Personal: Strukturüberprüfung und Kostensenkung• Betriebsimmobil und Ausstattung anpassen• Einkaufs- und Working Capital Optimierung• Prozesse zur Auftragsabwicklung und Produktion verschlanken• Passivseite der Bilanz neu ordnen

Geschäftsmodell ist „stand alone“ auf lange Sicht nicht mehr zukunftsfähig, aber noch aktuell intakt: aktive Beteiligung an der Branchenkonsolidierung:• „low hanging fruits“ identifizieren und parallel ernten• Eigene Wertvorstellungen ermitteln und neutral überprüfen lassen• M&A Vorbereitungen mit min.6 Monaten Vorlauf treffen• M&A Prozess extern geführt und programmatisch aufsetzen• Dauer von ca. 9 Monaten einplanen, deshalb „kein schnelles Geld“!

Fortführungsprognose negativ: geregelte Abwicklung und ggf. Insolvenz:• qualifizierte juristische Begleitung sicherstellen

Fix it !

Sell it !

Close it !



Zukunftsfähigkeit sichern heißt, das Geschäftsmodell regelmäßig zu überprüfen und neu auszurichten

11


Erfolgreiche Neuausrichtung bei halbiertem Umsatz!

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Gesamtleistung Materialaufwand Personalaufwand JÜ/JF

Umsatz-/Ergebnis-einbruch

Nachhaltige Neuausrichtungbei halbiertem Umsatz und7% Rendite







4. Fazit

12

Überblick



Hoffen auf die magische Wendung zum Positiven endet immer im „close it“! Durch Veränderungskompetenz wird das „fix it“ erfolgreich umgesetzt!

13


„ Überleben wird weder der Stärkste, noch der

Intelligenteste, sondern der Anpassungsfähigste.“

Charles Darwin (freie Übersetzung)


Warum verändern?


Change Management ist eigentlich ein alter Hut, wird in mittelständischen Unternehmen jedoch oft nicht systematisch genutzt (1)

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Probleme bei Veränderungsprozessen im Mittelstand - Praxisbeispiele



Change Management ist eigentlich ein alter Hut, wird in mittelständischen Unternehmen jedoch oft nicht systematisch genutzt (2)

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Eckpunkte einer programmatischen Organisationsstruktur



Teilprojekte funktions- und prozessorientiert aufgesetzt, Führungsnachwuchs in der Verantwortung, übergreifende Teams fördern Zusammenarbeit

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Projektorganisation mit Teilprojekten - Praxisbeispiel



Monatliches Maßnahmencontrolling durch die Geschäftsleitung sichert Umsetzungskonsequenz

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Maßnahmencontrolling für Teilprojekte - Praxisbeispiel


Muster GmbH: Maßnahmenübersicht und Projektorganisation für die Umsetzung

Geschäftsführung Verteiler: 08.08.2014

Nr. TP - Bezeichnung Maßnahmen Verantwortlich / Leitung*

TerminFertigstellung Arbeitsstand 31.12.2015 Nächste Schritte bis Ende Februar 2015

1 Sicherstellung der Finanzierung

- Bankenrunde mit relevanten Finanzierern auf Basis des S+V-Berichts mit Finanzierungsantrag durchführen- Finanzierungslösung verabschieden und umsetzen - Regelmäßige Berichterstattung an die Finanzierer durchführen

MeierKW 37

30.09.2014laufend

- Saisonlinien unterschrieben- Umbaufinanzierung schriftlich zugesagt, Kreditvertrag noch nicht unterschrieben

Kreditvertrag Umbaufinanzierung kurzfristig unterschreiben und Auszahlung initiieren für anstehende Zahlungen (spät. bis Ende März)

2Bilanzielle und gesellschaftliche Neuausrichtung, Nachfolge

- Klare Trennung zwischen privatem und betrieblichem Vermögen sowie im betrieblichen Bereich zwischen Immobilien- und Betriebsvermögen unter Berücksichtigung steuerlicher Aspekte umsetzen- Umsetzung der bilanziellen Bereinigung (Altlasten, EK-Stärkung, ...)- Prüfung einer Neuausrichtung im Bereich WP und StB als Neustart mit Generationswechsel- Detaillierung, verbindliche Verabschiedung und Umsetzung der Nachfolgeplanung gem. S+V-Bericht

Schulz

spät. Ende 2015

mit JA 2014spät. Ende 2014

30.09.2014

- Verschmelzung GmbH auf KG per 23.12.2014 erfolgt- Neuer StB bereits eingearbeitet

- Erstellung Jahresabschlüsse 2014 für operative KG und Immobilien-KG in KW 13 - Innerhalb der Immobilien-KG erfolgt eine Aufteilung nach einzelnen Immobilien und Grundstücken; Verkauf der betriebsnotwendigen Immobilien und Grundstücke an eine neu zu gründende KG ist anschließend geplant- Nachfolge aufgrund der aktuellen Situation aufgeschoben, Meier wird gebraucht

3Standortzusammenführung und -sicherung

- Umzug aller Bereiche außer Betrieb (einschl. Vertrieb) nach Lahnstein- Langfristige Absicherung des Produktions-Standortes am Berner Hafen durch Verhandlungen mit der Stadt- Bestmögliche Verwertung des Standorts Uffhausen, ggf. Schaffung von Liquidität

MeierQ1-2015

31.12.20142015

- Umbauarbeiten laufen wie geplant, abgeschlossen spät. Ende April- Umzug im Mai

- Weitere Begleitung der Umbauarbeiten und Vorbereitung Umzug- Aus Führungs- und Organisationsgesichtspunkten ziehen Vertrieb und Auftragsabwicklung vollständig nach Lahnstein um, Vertrieb arbeitet tageweise auch in Bern

4 Professionalisierung von Organisation und Führung

- Detaillierung und Umsetzung des neuen Organigramms und Zuordnung des Personals- Erstellung pragmatischer Aufgabenbeschreibungen für die Funktionen im Vertrieb und der Auftrags-/Projektabwicklung- Kommunikation und Erläuterung der neuen Organisation an die Belegschaft insgesamt und bereichsweise- Konsequente Umsetzung der bereits angestoßenen Verantwortungsverteilung in der GF- Einrichtung von Routinebesprechungen je Bereich und Zusammenfassung in einem Besprechungskalender; Nutzung der üblichen Werkzeuge (Agenda, Vorbereitung, fester Zeitrahmen, Protokoll) zur effizienten Durchführung von Besprechungen (Vorbild: wöchentliche GL-Besprechung); Durchführung zahlenbasiert- Professionalisierung der Personalarbeit, Identifikation von aktuellen und zukünftigen Leistungsträgern als Führungsmannschaft von morgen- Stärkung der Kompetenz des kfm. Leiters vor allem im Bereich der zeitnahen Aufarbeitung von Problemfällen, der Umsetzung notwendigen kfm. Standards und beim Risiko-/Vertragsmanagement

Rudolf

30.09.1431.10.14

31.10.14laufend

31.10.14

31.12..14

2014/15

- Funktionsbeschreibungen für Vertrieb fertiggestellt und eingeführt, Umsetzung in der Praxis noch nicht konsequent erfolgt; es hat sich gezeigt, dass Umsetzung im Tagesgeschäft bis zum Arbeitsplatz geführt werden muss- Funktionsbeschreibungen liegen im Entwurf vor- Aufgrund personeller Engpässe hat H.Meier die operative Führung am Standort Bern temporär übernommen- GL-Besprechungen laufen unter Beteiligung von S+V seit Ende Februar

- Funktionsbeschreibungen fertigstellen und umsetzen- Aktuell wird ein MA für die Position Betriebsorganisation auf Ebene GL gesucht, um dem personellen Engpasse in diesem Bereich zu begegnen ; ein Kandidat ist im Gespräch

Gesamtverantwortung: Januar 2015


Praxisbeispiel: Ergebnisse eines erfolgreichen Veränderungsprozesses in einem Bauunternehmen

18


Ausgewählte Erfolge des Veränderungsprozesses


Nachfolger (Söhne) in Veränderungsprozess als Projektkoordinator und KVP-Verantwortlicher eingebunden und damit positiv im Unternehmen eingeführt

Führungskräfte als Teilprojektleiter besser kennen gelernt und bewertet, zum Teil an zentralen Positionen ausgetauscht

Reibungsverluste zwischen 2 Geschäftsbereichen durch strukturierte Kom-munikation abgestellt – Einsparungen im 6-stelligen Bereich realisiert

Deutliche Erhöhung der Effizienz in Bauleiterbesprechungen

Qualifizierung der Bauleiter in Arbeitsorganisation und Budgetsteuerung

Vermeidung von Reibungsverlusten zwischen Kalkulation und Bauleitung durch strukturierte Übergabe mit Checkliste – Einsparungen im 6-stelligen Bereich






4. Fazit

19

Überblick



Effekte der Veränderungen in einer Ergebnis- und Liquiditätsplanung transparent und überprüfbar machen

(Restrukturierungs-/Wachstums-) Maßnahmenabbildung in Zahlen

Geschäftsplanung mit Maßnahmenwirkung

Sensitivitätsanalysen, Real Case und Worst Case

Rollierender Finanzplan, abgeleitet aus Ergebnisplanung

Konkrete Zielsetzung für die Optimierung / Rückführung von Fremdkapital

Reporting mit Abweichungsanalyse



Ergebnis- und Liquiditätsplanung

Transparente betriebswirtschaftliche Informationensind notwendig in allen Unternehmensphasen


Veränderungen sind nur messbar in Zahlen!


Planung der Maßnahmen in der GuV in Euro und Prozenten


2014 Ist Maßnahmen Verantwortlich 2015 PlanT€ % T€ %

Umsatzerlöse 24.000 96% Vertrieb 26.000 104%

+/- Bestandveränderungen UE/FE 1.000 4% AV/Produktion -1.000 -4%

Gesamtleistung 25.000 100% 25.000 100%

- � Materialaufwand 14.000 56% Einkauf 13.800 55%Wertschöpfung 11.000 44% 11.200 45% - Personalaufwand 6.500 26% Freisetzungsprogramm 5 Mitarbeiter, Kürzung Weihnachtsgeld Verwaltung 6.100 24% - AfA 220 1% 200 1%

-� sonst. betrieblicher Aufwand 4.500 18% Verwaltung 4.200 17%

Betriebsergebnis vor Finanzergebnis -220 -1% 700 3%

Zinsergebnis -250 -1% Neustrukturierung Finanzierung: Auswirkung Folgejahr Verwaltung -270 -1%

Betriebsergebnis nach Finanzergebnis -470 -2% 430 2%

Einsetzung Sparkommissars für alle Bereiche: z.B. Telefon- und Stromanbieter, Firmen-Kfz, Verischerungen etc.

Akquirierung 3 Neukunden, Sicherung der A-Kunden, Austausch eines Vertriebsmitarbeiters

Abbau unfertige und fertige Erzeugnisse durch Abgleich der neustrukturierte Umsatz- und Produktionsplanung

Erfassung Materialverbrauch nach Bereichen mit Soll-Ist-Abgleich, zentraler Einkauf Jahresbedarf, Reduzierung Lieferanten


Optimismus im Vertrieb ist notwendig für den Erfolg!Kosten- und Finanzierungsstrukturen an realistischer Planung ausrichten!

22

Umsatzentwicklung und -planung eines neuen Geschäftsbereiches




Realistische Informationen aus dem Vertrieb als Grundlage einer vorausschauenden Unternehmenssteuerung – „Erziehen“ Sie Ihren Vertrieb!

Vertrieb muss Informationen mit realistischer Einschätzung liefern zu: Vertriebs-phase, Auftragswert, Auftragsdatum, Lieferdatum, Chance, Risikoeinschätzung

Vertriebsinformationen in wöchentlichen Vertriebsbesprechungen (ggf. Telefonkonferenz) auf Belastbarkeit prüfen und aktualisieren

Informationsqualität der Vertriebsliste durch Vergleiche zur Vorwochen prüfen

Auftrags- und Lieferdatum liefern Grundlage für Produktions-/Logistikplanung

23

Vertriebscontrolling mit pragmatischer Vertriebsliste


Legende: = Bearbeitung durch MA Vertrieb= Rechenfelder -> keine Bearbeitung!

Anfragedatum Angebotdatum Vertriebs-phase Angebotsnummer Kunde Geschäftsbereich Projektkurz-

beschreibung MA Vertrieb Auftragswert (€) Auftragsdatum Lieferdatum %-Chance

Kunden% Chance

Untern.% Chance gesamt

AE / Planumsatz

(€)

Risiko-stufe Beschreibung

13.01.2015 27.01.2015 B A-2014-005 Schmitt GmbH GB 1 Muster KHA 25.000 € 13.03.2015 12.04.2015 100% 50% 50% 12.500 € 1 Stammkunde und -produkt25.02.2015 11.03.2015 B A-2014-006 Meyer & Schluze KG GB 1 Muster KHA 150.000 € 25.04.2015 24.06.2015 75% 100% 75% 112.500 € 3 Neuer Kunde, keine Az12.01.2014 26.01.2014 C A-2013-002 Maler oHG GB 3 Muster SVE 750.000 € 12.03.2014 10.07.2014 60% 50% 30% 225.000 € 3 Neue Technik, neuer Kunde30.06.2014 14.07.2014 A A-2013-125 Müller GmbH & Co. KG GB2 Muster MJS 5.000 € 28.08.2014 11.09.2014 100% 99% 99% 4.950 € 1 Stammkunde und -produkt18.09.2014 02.10.2014 C A-2013-201 Schmitt GmbH GB 3 Muster SVE 2.500 € 16.11.2014 30.11.2014 10% 25% 3% 63 € 1 Stammkunde und -produkt20.03.2015 03.04.2015 A A-2013-55 Meier & Co. GmbH GB 1 Muster MJS 175.000 € 18.05.2015 01.06.2015 100% 99% 99% 173.250 € 2 Techn. Schwierige Produktvar.

Vertriebsliste 2015

Erwartung / gemäß Angebot Wahrscheinlichkeit in % Riskikoeinschätzung



Risikocontrolling als Teil der Vertriebsliste: Frühzeitig die Basis für Auftragserfolg legen

Geschäftsrelevante Risiken bereits in der Vertriebsphase bewerten

Risikobewusstsein bei Vertriebs-mitarbeitern schärfen und Risiken bereits in der Akquisitionsphase managen

Geschäftsführung kann Akquisitionen übersichtlich nach Risikoklassen verfolgen

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Risikocontrolling für technisches und kaufmännisches Risiko


Risikoeinschätzung nach StufenRisiko / Stufe Beschreibung

1 - gering

Bekannte technische Lösung in geringer technischer Komplexität / Auftragsgröße

kfm. Standardvertragsbedingungen / keine Vorfinanzierung

2 - mittel

Teilweise neue technische Lösung in mittlerer Komplexität / Auftragsgröße

teilweise auftragsspezifische kfm. Vertragsbedingungen / teilweise Vorfinanzierung

3 - hoch

Überwiegend neue technische Lösung in hoher Komplexität / Auftragsgröße

überwiegend auftragsspezifische kfm. Vertragsbedingungen / hohe Vorfinanzierung



Planung des Geschäftsmodellwandels im Spannungsfeld zwischen Umsatzwachstum und Kostenreduzierung.

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Geschäftsplanung in Szenarien


Vorwärtscontrolling im GF-Cockpit: Sie können Außeneinflüsse selten ändern, aber Sie können schneller reagieren als der Wettbewerb!

Pragmatische Tools zu: Leistungsermittlung und -vorschau, Kosten- und Ergebnisvorschau, Kapazitätsauslastung und -vorschau, Liquiditätssituation und –vorschau

Monatlich erstellen, Vorschauzeitraum nach üblicher Auftragsreichweite festlegen

Geschäftsleitungsbesprechungen vorwärtsorientiert führen, z.B. Planunterschreitung in den nächsten 3 Monaten:

– Vertriebsliste prüfen auf mögliche Aufträge mit Liefertermin innerhalb von 3 Monaten

– Kapazitätsplanung prüfen auf Möglichkeiten, Aufträge vorzuholen

– Kostenplanung prüfen auf Möglichkeiten der kurzfristigen Kostenanpassung (z.B. Arbeitszeitkonten nutzen, im Extremfall KUG erwägen)

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Vorschauorientiertes Controlling




Vorwärtscontrolling im GF-Cockpit: Schneller Überblick vom Auftragseingang bis zur Liquidität


GF-Reporting Cockpit per November 2013

- €2.000 €4.000 €6.000 €8.000 €

10.000 €12.000 €14.000 €16.000 €18.000 €20.000 €

Sep

13

Okt 1

3

Nov 1

3

Dez 1

3

Jan

14

Feb

14

Mrz

14

Apr 1

4

Mai

14

Jun

14

Jul 1

4

TEUR

Gesamtleistung HR EBITDA HR Gesamtlesitung Plan EBITDA Plan

-6.000

-5.000

-4.000

-3.000

-2.000

-1.000

0

KW35 KW36 KW37 KW38 KW39 KW40 KW41 KW42 KW43 KW44 KW45 KW46 KW47 KW48

TEUR

Verfügbare Kreditlinie Kontostand

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

0

10

20

30

40

50

60

70

KW20 KW21 KW22 KW23 KW24 KW25 KW26 KW27 KW28 KW29 KW30 KW31 KW32 KW33 KW34 KW35 KW36 KW37

TEUR

Tage

Achsentitel

DSO 1 DPO Überfällige Forderungen Überfällige Verbindlichkeiten

8.0009.000

5.0004.000

1.000300 650 250

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000

10.000

Nov 13 Dez 13 Jan 14 Feb 14 Mrz 14

TEUR

Gesamtleistung Vorschau EBITDA Vorschau Gesamtleistung Plan EBITDA Plan

Opportunities Projektgeschäft Auftragseingansplanung Broadcast

Auftragseingansplanung Medientechnik

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 1

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 2

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 3

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 4

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 5

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500Mio €

Härtegrad 6

- €

100.000 €

200.000 €

300.000 €

400.000 €

500.000 €

Sep 13 Okt 13 Nov 13 Dez 13 Jan 14 Feb 14 Mrz 14 Apr 14 Mai 14 Jun 14 Jul 14 Aug 14

AE Broadcast Ist kum. FC AE Broadcast kum. Plan AE Broadcast kum.

- €

50.000 €

100.000 €

150.000 €

200.000 €

250.000 €

300.000 €

350.000 €


AE Medientechnik Ist kum. FC AE Medientechnik kum. Plan AE Medientechnik kum.

Entwicklung IST - Auftragsbestand Broadcast per November 2013

Auslastung Kostenstellen (produktiv) per November 2013

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000


0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Kst. 1

Kst. 2

Kst. 3

Kst. 4

Kst. 5

Kst. 6

Kst. 7

Kst. 8

Kst. 9

Kst. 10

Erfolgskennzahlen Forecast Erfolgskennzahlen HR (inkl. Forecast) vs. Plan

Forecast Liquidität Liquiditätskennzahlen

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000


Entwicklung IST - Auftragsbestand Medientechnik per November 2013

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000


5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000


Entwicklung IST - Auftragsbestand KSC per November 2013 Entwicklung IST - Auftragsbestand Service per November 2013

- €

50.000 €

100.000 €

150.000 €

200.000 €

250.000 €

300.000 €

350.000 €


AE KSC Ist kum. FC AE KSC kum. Plan AE KSC kum.

Auftragseingansplanung KSC

Vertriebs-Übersicht

Auftragseingang Umsatzvorschau

AuftragsbestandKapazitäts-vorschau

GuV-Kennzahlen

mit Vorschau

Liquiditäts-kennzahlen

mit Vorschau







4. Fazit

28

Überblick



Fix it? Sell it? Close it? Der Quick-Check von S+V objektiviert Ihre Entscheidungen S+V GmbH ist ein auf Restrukturierung, Neuausrichtung, Ergebnisverbesserung,

und Unternehmer-Nachfolge spezialisiertes Büro in Frankfurt/Main.

6 erfahrene Kollegen machen die Dinge selbst, nur im Bedarfsfall ergänzt um handverlesene Partner aus unserem Netzwerk, im Umkreis von ca. 250 km um Frankfurt a.M.

Mehr als 400 Projekte in unterschiedlichsten Branchen mit Umsätzen von € 5 Mio. bis € 100 Mio., mehr als 50% der Fälle mit Themen zur geeigneten Unternehmer-Nachfolge als tieferliegendem Problemhintergrund.

S+V betrachtet die Dinge ganzheitlich, berücksichtigt die Bedürfnisse mittel-ständischer Unternehmer und die Maßstäbe der Finanzierer (BGH-Rechtsprechung, IDW S6). Ziel ist ausschließlich die positive Entwicklung des Unternehmens – im Interesse aller Beteiligten.

Unsere Kernkompetenz: die organisatorisch-leistungswirtschaftliche wie auch betriebswirtschaftliche Optimierung bzw. Neuausrichtung, unter Berücksichtigung „harter“ und „weicher“ Faktoren.

29

4. Fazit



30

Kontakt

S+V GmbH Dr. Schlebusch + PartnerTrakehner Straße 7 - 9

60487 Frankfurt am Main

Tel.: 069 / 9 78 59 – 1 00 • Fax: 069 / 9 78 59 – 1 01www.splusv.de • [email protected]

Vielen Dank!

Kontakt S+V


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