Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010

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Prävention inUnternehmen

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Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung für nachhaltige Arbeitsqualität:

Die Dimension der Transaktionskosten

Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010Dr. Joachim Hafkesbrink – innowise GmbH

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Zur Einstimmung

Quelle: WAZ vom 23.09.2010

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•Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das?• Transaktionskosten in der Wissensökonomie•Fallstudienergebnisse aus dem Projekt PRÄWIN

Übersicht

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/-kultur/-kultur

Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das?

Quelle: Landau, K. (2002) http://www.ergonassist.de/Wirtschk_Lg_copy.htm (leicht verändert)

Aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen

Organisationsentwicklung

(1) Gestaltungsraum

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Messung über Fragebogen

Messung über Kennzahlen

Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung: was ist das?

(2) Messkonzept

Verhältnispräventive Maßnahmen

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Transaktionskostenansatz in der Wissensökonomie

(1) DefinitionTransaktionskosten

Quelle: Möller (2002), S. 108

„Kosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung der produktiven Wertschöpfung, d.h. Such-, Verhandlungs- und Kontrollkosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung des Beschäftigungssystems, Organisations- und Koordinationskosten zur Etablierung und Aufrechterhaltung der Leistungserstellung und Kosten für die laufende Abwicklung, Anpassung und Kontrolle aller organisationsinternen und -externen Transaktionen“

Quelle: Hafkesbrink (2009)

„In der Wissensökonomie können TK bis zu 60% des Nettosozialproduktes ausmachen“ (Richter/Furubotn 1996, S. 45)

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Arten von Transaktions-

kosten

Nähe zur Wert-

schöpfung

Koordination geplant/un-

geplant

Innovation und Routine

Wissens-management

Prozessanalyse(2) Prozessanalyse

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(3) Prozessanalyse - Details

Analyse für 4 unterschiedliche Projekttypen:

•Pitchprojekte•Normalprojekte•FuE- Projekte•Rahmenvertrags-projekte

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(4) Grundmodell

Erst sinnvoll 1 Jahr nach Intervention

Fallstudienergebnissse

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e=

+

+

+

=

+

+

+

+

+

+

=

=Analyse-/Impact-Kennzahlen

Kennzahlen zur Sensitivitätsanalyse

Kennzahlen zur Strukturierung nach unterschiedlichen Erkenntniszielen

(Spitzenkennzahl)(5) TK-Kennzahlensystem


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Ausgewählte Ergebnisse auf Basis der empirischen Erhebungen in den

PRÄWIN - Fallstudien

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Handlungsfelder:

• schlechte Kommunikation zwischen Marketing und Technik, kaum direkte persönliche Kommunikation• lange Entscheidungszeiten• keine klar definierten Aufgabengebiete• wenig Transparenz hinsichtlich Verantwortlichkeit und Entscheidungsspielraum• fehlende Prioritätensetzung seitens der Führung• geringe Entscheidungskompetenzen • fehlende Ablauforganisation • mangelnde Rückmeldung zur Arbeit / Wertschätzung

Fallstudie I

Verbesserung der Koordinationseffizienz und Wertschätzung der Arbeit

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Fallstudie II

Führung Personalentwicklung Gesundheit Freelancer ArbeitsorganisationKommunikation und Kooperation-Projektmanagement-Teammanagement-Zeitmanagement-Partizipations-möglichkeiten von Mitarbeitern -Besprechungszeiten/ Abstimmungsbedarf in Projekten-Projektreviews

Qualifizierungsbedarf -Kompetenz-entwicklung im Hinblick auf (erwartete) zukünftige Fähigkeiten (Checklisten/ Handlungshilfen, z.B. zur Sensibilisierung)-Zertifizierung BVDW/cert:it: Employer Branding

Burn Out/Psychische Belastungen-Zeitmanagement-Projektmanagement-Ressourcen-planungen-Anzeige von Belastungen/Über-lastungen-Webbasiertes Angebot von Informationen, Checklisten, Handlungshilfen etc.

Information, Kommunikation und Kooperation-Besprechungszeiten/ Abstimmungsbedarf in Projekten-Projektnach-verhandlungen-Kooperation von Freelancern, Mitarbeitern und an der Schnittstelle zum Kunden

Arbeitszeit-Gleitzeit-Telearbeit-Projektarbeit

Meetings-Meetingkultur-Dokumentation

Handlungsfelder

Verbesserung von Koordination, Innovationsorientierung und Wissensmanagement

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H1: Das Potenzial zur Effizienzverbesserung durch Verhältnisprävention liegt in erster Linie in einer Senkung von TK, weniger in einer Senkung von Transformationskosten, da die wertschöpfenden Prozessanteile bei komplexer Aufgabenstellung wenig Spielraum für weitere Produktivitätssteigerungen bieten.

H2: Verhältnispräventive Governance-Strukturen können bei gleicher Effizienz die Arbeits- und Prozessqualität durch einen Abbau von ungeplanter Koordination verbessern.

H3: Verhältnispräventive Maßnahmen schaffen mehr Spielraum für Innovation und Effektivitätsverbesserungen, da sie positiven Slack durch Abbau von organisatorischen Spannungen erzeugen.

Hypothesen

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Ergebnisse der Transaktionskostenerhebungen

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eDerzeitig noch laufende Implementation:

Maßnahmen

1. Messung (Ausgangssituation)

ZeitNov. 2010Sep. 2009

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Fallstudie I

Reduzierung ungeplanter Koordination durch:

• Festlegung von Zuständigkeiten im Marketing• Durchführung von Projekt-Reviews• Prioritätenfestlegung in der Aufgabenliste (Daueraufgaben)• Einführung (Erweiterung) der Matrixorganisation (Zuordnung von Aufgabenbereichen zu Personen)• Erhöhung des Anteils persönlicher Kommunikation• regelmäßige Teamsitzungen, jährlicher Workshop, gemeinsames Frühstück

Erwartete Effekte:•Absenkung des Anteils ungeplanter Koordination insbesondere bei Kunden- und Entwicklungsprojekten um ca. 10%.•Lerneffekte aus Projekt-Reviews senken Planungskosten für Folgeprojekte

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Fallstudie II

Reduzierung ungeplanter Koordination durch:

• verbesserte Reviews/QS (Lerneffekte aus Projekten), • höhere Verbindlichkeit von und intensiverer Einbindung von Beschäftigten und

Freelancern in die Ressourcenplanung

Erwartete Effekte• Absenkung der ungeplanten Koordination auf 5% nimmt sowohl den Zeitdruck aus

Projekten heraus und gibt mehr Spielraum für „Side-Projects“ und damit mehr Innovationsorientierung.

• Umsetzung von Job-Enrichment (mehr Innovationsorientierung auf Ebene der operativ Tätigen) und Job-Enlargement (mehr Verantwortungszuweisung) verbunden mit zusätzlichen Motivationseffekten und Mitarbeiterbindung.

• Absenkung der Transaktionskosten für den internen Wissenserwerb, die bedingt durch das Suche nach geeigneten Beschäftigten, Ressourcenplanung etc. relativ hoch sind.

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eDerzeitig noch laufende Implementation:

Maßnahmen

1. Messung (Ausgangssituation) 2. Messung (Wirkungskontrolle)

ZeitNov. 2010Sep. 2009

Darstellung der Ergebnisse im Endbericht des Vorhabens!

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Ausblick

Effektivität der Organisation* Effizienz der Organisation**

Wert to Wert t1 Wert t2

0,36

Transaktionskosten f. RoutineprozesseWertschöpfungskosten

WertschöpfungskostenTransaktionskosten f. Innovationsprozesse

Transaktionskosten

Spitzenkennzahlen

Wertschöpfungskosten3,17 8,951,45

1,19 2,76 8,00

0,25 0,950,41

0,58

Transaktionskosten geplante KoordinationWertschöpfungskosten

Transaktionskosten ungeplante KoordinationWertschöpfungskosten

1,06

0,39

Transaktionskosten f. WissenssicherungWertschöpfungskosten

0,38 1,12 1,08

wertschöpfungsnahe TransaktionskostenWertschöpfungskosten

Transaktionskosten f. SupportprozesseWertschöpfungskosten

Transaktionskosten f. WissenserwerbWertschöpfungskosten

TK f. Wissenstransformation und -verwertungWertschöpfungskosten

2,60 7,77

7,79

0,54 1,17

1,09 2,63

1,19

0,79 1,47 1,12

1,28 1,58 0,77

** gemessen an den Transaktionskosten für Koordination

* gemessen an den Zufriedenheitsäußerungen der Beschäftigten

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eTransaktionskosten-Analyse als Partialmodell:•Die Auswertung bezieht sich auf die Normalarbeitszeit. Zeiten für

Weiterbildung etc. sind nicht erfasst. Die Wirkungen von Investitionen in Qualifizierung auf die Organisationseffizienz können derzeit nicht abgebildet werden.

•Das Transaktionskostenmodell erfasst keine Sachkosten, sondern baut ausschließlich auf Personalkosten auf. Die Einbeziehung von proportionalen Sachkosten (z.B. als Gemeinkostenzuschlag auf die Personalkosten) wird die Ergebnisse nur verschieben, aber nicht verändern. Die Einbeziehung von Sachkosten über eine verursachungsgemäße Anlastung (z.B. Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung) könnte ein noch wirklichkeitsnäheres Bild über den Ressourcenverbrauch erzeugen, gibt aber keine wesentlich weitergehenden Hinweise mit Blick auf die Organisationsgestaltung.

Zusammenfassung

Transaktionskosten-Analyse als Partialmodell:• einfache Auswertungsmöglichkeiten (Kennzahlenansatz)• Transparenz über Ressourcenverbrauch zur Koordination wirtschaftlicher

Leistungen

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Kontakt:

Dr. Joachim Hafkesbrink

Bürgerstr. 15

D-47057 [email protected]

Tel. +49-203-393764-0

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Abschlusstagung des Projektes PRÄWIN, Bremen, 24. September 2010

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