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Allgemeine Betriebswirtschaftslehre II: Management

Management: Funktionen, Rollen, Fähigkeiten

Zusatz: Begriffsklärung:

1) Produktivität

- Wirtschaftlichkeitsmaß

- Verhältnis von Output zu Input

2) Effizienz

- Bewertetes Output zu bewertetem Input

- (Output x Preis) / (Input x Preis)

3) Effektivität

- Maß der Zielerreichung (Zielerreichungsgrad)

Differenzierung des Begriffs Management – 2 Definitionen:

a) institutionaler Managementbegriff – Management als Institution:

Alle Leute, die Steuerungs- und Leitungsfunktionen wahrnehmen (eben die Manager

als Institution).

- Gruppe von Personen

- Bestimmte Personen sind das Management

- Beschreibung der Rollen von Managern

b) funktionaler Managementbegriff:

Management als Komplex von Funktionen, die von Managern wahrgenommen wird.

Klassische Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz...

Handlungsorientierter Ansatz, der sich mit den Funktionen des Managements

beschäftigt.

- Komplex von Aufgaben

- Beschreibung von Prozessen uns Funktionen

Denkfrage: Welche der beiden Definitionen beschreiben Manager auf einer niedrigeren Ebene?

Der Funktionale Ansatz

Management als Querschnittsfunktion (vgl. Schreyögg):

Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben bei der

Leistungserstellung, die in allen (Teil) Bereichen vorkommen

(Querschnittsfunktion).

(Komplementäres Verhältnis zu den Sachfunktionen)

besser:

Management ist eine komplexe Verknüpfungsaktivität, die den

Leistungserstellungsprozess netzartig überlagert und in alle Sachfunktionen

steuernd eindringt.

Erich Gutenberg betrachtet Management als Dispositionsaufgabe (⇒ Dispositiver Faktor)

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5 Klassische Managementfunktionen (nach H. Fayol):

1. Planung (planning) gedanklicher Entwurf zukünftiger Ziele

2. Organisation (organizing) Schaffung eines Handlungsgefüges

3. Personaleinsatz(staffing) Ausstattung der Org. mit geeignetem Personal, Erhaltung und Entwicklung

4. Führung (directing) Veranlassung & Überwachung des Aufgabenvollzuges

5. Kontrolle (controlling) Soll-/Ist-Vergleich

(Hier fehlt die Koordination, da diese als eigenständige Funktion angesehen wird. Ist keine

Teilfunktion sondern Funktionsübergreifend.)

Prozesssichtweise: = Betrachtung der Management Funktion in Abhängigkeit von der Zeit.

Im klassischen Managementprozess steht die Planung immer am Anfang (alle anderen sind

lediglich Mittel zu Planen):

Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle (Planung ... )

Diese Managementfunktionen sind keine lose Anordnung, sondern werden in einer bestimmten

Ordnung und Abfolge gebracht. (Vorstellung eines Prozesses).

Kritik: Interdependenz der einzelnen Funktionen vernachlässigt, klare temporale Gliederung nicht

möglich

⇒ Problem: Klassische Funktionen teilweise zu unpräzise, beschreiben die Wirklichkeit nicht

genau, daher:

Empirische Untersuchung von H. Mintzberg: (Folklore vs. Facts) Aktivitätsstudien

1.) nachdenklicher, systematischer Planer

vs.

Hektik, viele Unterbrechungen, Aktivitäten von sehr kurzer Dauer, Manager ist

Aktionsorientiert

2.) keine regelmäßigen sich widerholende Aufgaben

vs.

viel Routine in der Praxis, weiche Daten

3.) Manager arbeiten/ benötigen aggregierte Informationen

vs.

verbale Kommunikation, persönliche Beziehungen (da direkte Rückkopplung zu

anderen)

4.) Wissenschaftlich fundierte Profession

vs.

Management „aus dem Bauch heraus“ (Intuition), Oberflächlichkeit

⇒ Was tun Manager?

- Offene Zyklen (kein klarer Anfang und kein klares Ende)

- Der Arbeitstag ist zerstückelt

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- Verbale Kommunikation (Hauptbestandteil)

- Fragen und Zuhören

- Ambiguität (Doppeldeutigkeit) Komplexe Umwelt, Ungewissheit

Management erfüllt Querschnittsfunktion

Einkauf Produktion Verkauf

Planung

Organisation

Kontrolle

Die Managementfunktionen stehen zu den Sachfunktionen in einem komplementären Verhältnis.

Kernsatz: Das Management ist eine komplexe Verknüpfungsaktivität, die den

Leistungserstellungsprozess gleichsam überlagert und in alle Sachfunktionsbereiche

steuernd eindringt.

Mintzberg definiert 10 verschiedene Managementrollen (3 Aktivitätsgruppen):

- Formale Autorität / Status Rollen ergeben sich aus der Autorität der Manager

- Interpersonelle Rollen

Aufbau und Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen

o Galionsfigur (1)

Manager ist der oberste Zeremonienmeister, Darstellung & Vertretung nach innen und außen

o Vorgesetzter (2)

Mitarbeiter Anleiten & Motivieren

o Vernetzer (3)

Aufbau und Aufrechterhaltung eines Kontaktnetzwerks

- Informationsrollen

Aufnahme und Abgabe von Informationen

o Radarschirm (4)

Sammlung & Aufnahme von Informationen über interne/ externe Entwicklung

o Sender (5) intern

Übermittlung & Interpretation relevanter & handlungsleitende Informationen & handlungsleitender

Werte

o Sprecher (6) extern

Informationen an externe Gruppen

- Entscheidungsrollen

o Innovator (7) – klassischer Entrepreneur

Neue Wege zur Effektivität & Effizienz

o Problemlöser (8)

Konfliktschlichtung & Problemlösung

o Ressourcenzuteiler (9)

Verteilung knapper Ressourcen auf verschiedene Aufgabenbereiche

o Verhandler (10)

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Verhandlungsführung in Vertretung der eignen Organisation

⇒ 10 Rollen gelten für jede Managerposition, aber die Bedeutung wird unterschiedlich

gewichtet.

⇒ jedoch: gewisse Zuordnung betrieblichen Handelns zu den klassischen

Managementfunktionen möglich:

Planung: ~ Innovator, Radarschirm, Ressourcenzuteiler

Organisation: ~ Ressourcenzuteiler, Vernetzer

Führung: ~ Vorgesetzter, Sender (intern), Problemlöser

Personal: ~ Vorgesetzter

Kontrolle: ~ Radarschirm

⇒ Unterschiede: Mintzberg betont stärker den Außenbezug in seinem Managerbild und sieht

Management als nicht linearen Prozess (entgegen dem klassischen Managementbild)

Bresser: Erfolgreiches Management = Grabwanderung zwischen Gegensätzen

=> Um als Manager erfolgreich zu sein, braucht man bestimmte unterschiedliche Fähigkeiten:

Fähigkeiten von Managern (3 Schlüsselqualifikationen nach Katz (1974)):

1. Technische Kompetenz

Fähigkeit theoretisches Wissen in praktisches Handeln umzusetzen

2. Soziale Kompetenz

Fähigkeit zu Kooperieren

3. Konzeptionelle Kompetenz

Strukturierungsvermögen

Artikel von Peter Senge ⇒ Plädoyer für eine LERNENDE ORGANISATION

• Ursachen für die Notwendigkeit von Lernen in der Organisation:

o Sich stark verändernde Umwelt der Unternehmungen

o Dadurch Unmöglichkeit der zentralen Lenkung von der Spitze

• Kennzeichen

o Adaptives Lernen

§ Effektive Anpassung am Umweltveränderungen

o Generatives Lernen

§ Veränderung bzw. Ausdehnung der Fähigkeiten einer Person, die zu neuer

Wahrnehmung der Umwelt führen

§ Für generatives Lernen ist kreative Spannung zu erzeugen durch intrinsische

Motivation, Vision)

• Neue Managementrollen nach Senge:

o Gestalter/ Designer (Leitideen, Strategien, effektive Lernziele)

o Lehrer/ Coach (Coach für veränderte Realitätswahrnehmung) persönlicher Kontakt

o Stewards (dienende Verwalter) (Einstellungsfragen, wichtig wegen Commitment der

Mitarbeiter)

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• Neue Managerfähigkeiten nach Senge:

o Fähigkeit, eine gemeinsame Vision entstehen zu lassen

§ Unterstützung der persönlichen Visionen

§ Kommunikation der Unterstützung

§ Bildung von Visionen als weitergehender Prozess

§ Mischung extrinsischer und intrinsischer Motivation

§ Unterscheidung von positiven/ negativen Visionen

o Fähigkeit vorherrschender Denkmodelle in Frage zu stellen

§ Grenzen der Abstraktion erkennen

§ Balancierung zwischen Hinterfragung und Verteidigung

§ Differenzierung zwischen „espoused theory“ und „theory in use“

Begründen des eigenen Verhaltens (Sagen – Handeln)

§ Beachtung und Ablehnung von defensiven Routinen

o Fähigkeit in Systemzusammenhängen zu denken

§ Sehen von Zusammenhängen und Prozessen

§ Moving beyond blame (Außenstehende verantwortlich machen)

§ Differenzierung zwischen Detailkomplexität und dynamischer Komplexität

(Zeit-Raum/ Ursache-Wirkung)

§ Fokussierung auf Leverage (Hebelwirkung)

§ Vermeidung vom symptomatischen Lösungen

⇒ Fazit: - Konzept der „Lernenden Organisation“ kritisch zu betrachten

- Stabilität notwendig für Entscheidungssituationen

- Komplexität

- „nicht der Weisheit letzter Schluss“

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Entstehungsgeschichte der Managementforschung

C. Perrow unterscheidet zwischen „Kräften der Dunkelheit“ und „Kräften des Lichts“:

Kräfte der Dunkelheit (Klassik) Kräfte des Lichts

• Zentralisierte Autorität (konzentriert an der

Spitze der Unternehmung)

• Klare Kompetenzverteilung

• Spezialisierung & Expertise

• Arbeitsteilung

• Vorschriften & Prozeduren

• Klare Trennung zwischen Stab und Linie

• Delegation von Autorität

• Autonomie des Entscheidungsträgers

• Vertrauen & offene Kommunikation

• Zwischenmenschliche Beziehungen

• Interesse an der Gesamtperson

⇒ verhaltenswissenschaftliche Schule

Verhaltenskritiker rücken den Menschen an die 1. Stelle Die Organisationen sind nach den

Bedürfnissen der Menschen auszurichten. (Gegenteil die Klassik)

Die Klassiker (Taylor, Fayol, Weber)

Frederick Taylor, 1911 Scientific Management

Ausgangspunkt:

Rationalste Arbeitsteilung und Optimierung der Arbeitsvollzüge.

Ziel:

- möglichst hohe Spezialisierungsgewinne durch Routinisierung

- Erhöhung der Kontrollierbarkeit

- Produktivitätssteigerung

Alle Arbeitsvorgänge analysieren, um sie in kleinere Arbeitselemente zu zerlegen.

Die einmalige Aufgabe der Manager ist es die systematische Planung der Arbeitsvorgänge

vorzunehmen. Anschließend bedarf es nur noch der Kontrolle der Jobs.

• Radikale Arbeitsteilung

• Optimierung der Arbeitsvollzüge

• Prinzipien stehen im Vordergrund (wie bei Fayol)

Kernprinzipien (Handlungsanweisungen):

o Trennung von Hand- und Kopfarbeit

o Weitgehende Arbeitsteilung (Zeit-/Bewegungsstudien) (⇒ Hochspezialisierung)

o Leistungsgerechte Entlohnung (Akkordlohn)

o Systematische Personalauswahl

o Funktionale Gliederung der Organisation

o Versöhnung zwischen Arbeit und Kapital durch Teilung des Produktivitätszuwachses

Kritik:

o (zu) starke Arbeitsteilung führt zu Monotonie und Sinnenfremdung

o (zu) hohe Kontrolle & Disziplinierung der Arbeiter

o Verschärfung des Arbeitstempos bis hin zur Hetze

o Motivation (kaum vorhanden)

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Henri Fayol, 1916 (Administrativer Ansatz)

• 5 klassische Managementfunktionen (s. o.)

• 14 Managementprinzipien als Handlungsanweisung für erfolgreiches Management z.B.

o Arbeitsteilung/ Spezialisierung

o Einheit der Auftragserteilung

o Einheit der Leitung (Unternehmensziele von der Spitze)

o Zentralisierung von Entscheidungen

o Hierarchie (Instanzenzug)

• Idee: Organisationslehre als Prinzipienlehre gestallten -> effiziente Organisation

• Begriff der Befehlgewalt: Soll das allgemeine Interesse der gesamten Organisation gegen die

partikulierten Interessen zur Geltung bringen. Integration durch Befehle & Gehorsam ⇒

Befehlsgehorsam

• Kritik: Universelle Gültigkeit der Prinzipien wird unterstellt (ist aber nicht gegeben.)

Max Weber, 1920 Bürokratieansatz

Bürokratie als Wissenschaft vom „idealen Funktionieren von Organisationen“

⇒ Ziel: Aufkommen und Funktionieren großer Organisationen Anfang des Jahrhunderts mit dem

Idealtypus der Bürokratie verständlich zu machen. (bei Fayol & Taylor standen die Prinzipien im Vordergrund)

• Rationale Form der Herrschaftsausübung

Legale Autorität die bewusst geschaffen wird.

• Organisationsstruktur

• System von Regeln und Prozeduren

• Aktenmäßigkeit aller Vorgänge

• Zentrale Thesen

o Bürokratische Organisation ist die effizienteste Form zur Organisation

großbetrieblicher Aufgabenvollzüge

o Universell anwendbar und allen anderen Organisationsformen technisch überlegen

o Stellt den Gehorsam der Organisationsmitglieder (sicher) in den Mittelpunkt

⇒ Kernpunkt: Organisationen sind Befehls- und Gehorsamsverbände

• Zentraler Begriff: Herrschaft

o Chance, für Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu

finden

• Legitimität der Herrschaft (3 Dimensionen)

o 1) Tradition: Gehorsam gegenüber Tradition

o 2) Charisma: Gehorsam gegenüber Person

o 3) Legitimität: Gehorsam wegen Glauben an die Rechtmäßigkeit einer Ordnung

• Merkmale bürokratischer Herrschaft:

o Arbeitsteilung

o Regelgebundenheit der Ausführung

o Genau abgrenzbarer Kompetenzbereich

o Prinzip der Amtshierarchie

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o Aktenmäßigkeit aller Vorgänge

o Unpersönlichkeit der Amtsführung

o Definierte Qualitätserfordernisse für Stelleninhaber

o Fixierte Laufbahnen einschließlich Gehaltshierarchie

o Anstellung durch Arbeitsvertrag

⇒ jedoch: Disfunktionalitäten möglich (vgl.: Fluktuation, Apathie, etc. (vgl. Schreyögg: „brauchbare

Illegalität)

• Kritikpunkte:

o Diskfunktionalitäten der Bürokratie:

§ Motivationsprobleme (durch Identifikationsmangel aufgrund von

Unpersönlichkeit)

§ Ineffizienz hervorgerufen durch Inflexibilität

§ Innovationshemmend

§ Unklarheit der Zuständigkeit

⇒ Klassisches Leitbild: Organisation als Maschine

Die Verhaltenswissenschaftliche Schule

⇒ Fokus: Der Mensch und seine Bedürfnisse

Human-Relations-Ansatz/ Bewegung (Kerngedanke: „zufriedener Arbeitnehmer = besserer,

leistungsstarker und produktiver Arbeitnehmer“)

• Entstanden als Folge der Hawthorne- Experimente (Elton Mayo)

• Entdeckung der Wichtigkeit von „weichen Faktoren“ wie Freundschaft, Sympathie, etc.

o Sozio-emotionaler Bereich von entscheidender Bedeutung

• Emotionalität wird zum entscheidenden Produktionsfaktor

• Freundschaftsbeziehungen, informelle Gruppen sind von zentraler Bedeutung

• Harmonievorstellung: kein Widerspruch zwischen sozialer und ökonomischer Rationalität

Human-Ressource-Ansatz (50er) Jahre (Industrial-Humanism- Ansatz = Originaldiskussion)

• McGregor, Maslow, Likert

• Anerkenntnis des Selbstverwirklichungsstrebens der Menschen

• Partizipativer Führungsstil

• Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle

Kernthese

Nicht nur soziale Bedürfnisse der Arbeitsnehmer sollen befriedigt werden, sondern auch ihrem

Selbstverwirklichungsstreben ist zu entsprechen.

Folge: demokratische Umstrukturierung der bürokratischen Organisationen

Fokus: Strukturveränderung

Zentrale Forderung:

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o Partizipativer, demokratischer Führungsstil kein autoritärer Führungsstil

o Fremdkontrolle durch weitgehende Selbstkontrolle ersetzen

Stichwort:

⇒ Organisatorisches Dilemma: Klassische Organisationsform ineffizient

Zwischenfazit (überspritzt formuliert) – Leitbilder:

• Klassik

o Organisationen als Strukturen ohne Menschen

• Verhaltenswissenschaftliche Schule

o Organisation als Ansammlung von Menschen

Brückenschläge

• Chester Barnard (1938)

o Anreiz-Beitrags-Theorie

o „Versöhnung von Effizienz- und Bedürfnisbefriedigung“

o Organisation als Kräftespiel modelliert

• („alte“) Systemtheorie

“Organisationen sind von Natur aus kooperative Systeme“

o Organisationen sind offene Systeme

o Alle Analyseebenen sind interdependent

⇒ 3 kooperative Kräfte (Interdependent):

downward force (Versuche Mitarbeiter anzuleiten – vom Management)

upward force (Mitarbeiter, die die Weisungen des Managements akzeptieren und bereit sind

diesen zu folgen)

horizontal force (Kooperative Kraft, entsteht aus informellen Gruppen (neben den formalen

Stellen)

Argument: Es gibt kein bedingungsloses Folgen der upward force und der horizontal force.

Anreize müssen bereitgestellt werden, damit die Arbeitnehmer Beiträge leisten.

Fazit: Existenz der Organisation ist von der Bereitschaft der Individuen zur Kooperation abhängig

Die Mathematische Schule (60er Jahre)

• Management Science

Insbesondere Produktionstheorie:

mathematisch exakte Lösungen für Managemententscheidungen (vgl. MOPS)

• 4 Merkmale

o Fokus auf Optimierungsprobleme

o Verwendung ökonomischer Effizienzkriterien

o Verwendung von mathematischen Modellen zur Lösung von Problemen

o Computereinsatz

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Systemtheoretische Ansätze („neue“ Systemtheorie (Luhmann))

(hier bin ich mir nicht so sicher – müsste Alte Systemtheorien stehen – nach den Übungsmitschriften)???

Sehr generell und schnell undurchschaubar

System: Menge interdependenter Teile (Elemente), die in ihrer Kombination einzigartig sind

Bedeutung der Analyseebene:

• Jedes System setzt sich aus mehreren Systemen zusammen

• Jedes System ist wiederum nur ein Teil bzw. System eines größeren System =>

Suprasystem

Fokales System = Organisation -> Suprasystem (z.B. Gesellschaft)

• Alle Analyseebenen sind interdependent (gegenseitige Abhängigkeit) („everything

depends on everything“)

• 3 Handlungsbereiche zur Systemoptimierung:

o interne Effizienz zur Stabilität des Systems

o Anpassungsaktivitäten: System ist an die relevante Aufgabenumwelt anzupassen

o Umwelt verändern

⇒ Überleben des Systems als oberstes Ziel

• Definition: Organisation = offenes System

d.h. der Erfolg von Managementempfehlungen in situativ bedingt

Oberstes Ziel eines Systems ist es, das Überleben zu sichern. Dafür werden Regulierungs- und

Anpassungshandlungen vorgenommen

o Sicherung der interne Effizienz und Stabilität

o Anpassung an die relevante Aufgabenumwelt

§ z.B. Produktionsanpassungen, zusätzlicher Service

§ aber: Anpassung nur wenn Umwelt dieses verlangt

o Veränderung der Umwelt

§ z.B. Bedarf erzeugen durch Werbung oder

§ Gesetzgebung beeinflussen durch Lobbyismus

Weiterführung durch Kontingenztheorie

o Hält an den Grundlagen der Systemtheorie fest, ist aber wesentlich fokussierter

o Kontingenz: Erfolg der Unternehmung ist situativ bedingt, keine universelle Gültigkeit

o Hält an den Grundlagen der Systemtheorie fest, aber wesentlich fokussierter

o Die Kontingenztheorie wurde im Frühstadium als deterministisch kritisiert (zwingende

Beziehung)

Aber heute:

• empirische Regelmäßigkeiten

• Prinzip der Äquinfinalität

(mehrere erfolgreiche Lösungen werden akzeptiert)

o 3 Kontingenztheoretische Anwendungen – Vertreter der Kontingenztheorie

§ Emery & Trist (1963)

• Begriff der „turbulenten Organisationsumwelt“, die komplex und

dynamisch ist

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• Aktueller Bezug: Globalisierung

§ Warren Bennis (1969)

• Untersuchung der Organisationsentwicklung

• Maximierung der Anpassungsfähigkeit, temporäre Systeme

(Organisationen sollen sich so entwickeln, dass die Anpassung an die

Umwelt maximiert wird.

• Aktueller Bezug: F&E

§ Howard Aldrich (1979)

• Grenzmanagement

• Grenzziehung zwischen (Personen in der ) Organisation und Umwelt

als notwendige Voraussetzung des Unternehmenshandelns

• Aktueller Bezug: Mergers & Acquisition, Kooperationsformen

Aktuelle Entwicklungen der Managementforschung (nur auszugsweise)

Ökonomische Ansätze

• „Managerial Economics“

• Versuch, Organisationen durch Kosten- & Nutzenüberlegungen zu erklären

• Neue Institutionsökonomik

o Transaktionskostenansatz

o Principal -Agent Theorie (PAT)

o Industrieökonomik

o Spieltheorie

Ressourcenabhängigkeits-Ansatz

• 70er Jahre (Pfeffer, Salincek)

• Abhängigkeit der Unternehmung von externen Ressourcen als zentrales Problem

Ressourcenbasierter Ansatz (nicht verwechseln mit Ressourcenabhängigkeits-Ansatz)

• ⇒ strategisches Management, 80er Jahre

• Schaffung und kontinuierliche Verbesserung eines Bündels von Fähigkeiten und Ressourcen,

das Organisationen das Überleben ermöglicht. (wichtigste Aufgabe des Managements)

• Siehe untern: von Rasche/ Wolfram

Evolutionstheoretischer Ansatz

• „Survival of the fittest“ (orientiert sich an der Biologie)

• Populationsökologen

Luhmannsche Systemtheorie (ca. 1980)

• Untenehmen befinden sich in einem selbstreferentiellen, autopoetischen Prozess

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Interpretative Ansätze

• Umwelt und Organisation sind nicht objektiv vorgegeben, sondern sozial konstruiert (⇒

Konstruktivismus)

Besprechung des Artikels von Rasche/ Wolfram (1994):

Ressourcenbasierter Ansatz

⇒ Gehen davon aus, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch einzigartige Ressourcenbündel

im Unternehmen geschaffen werden.

Frage:

Was ist so toll, von diesem Bündel einzigartiger Ressourcen auszugehen?

Abgrenzung zu welchem Ansatz?

• Abgrenzung des Ressourcenbasierten Ansatzes:

o Structure-Conduct-Performance-Paradigma

§ Machtstruktur (structure) determiniert

• Verhalten (conduct) und

• Performance (Erfolg)

§ ⇒ Fokus des SCPP: Ausrichtung an unternehmensexternen Faktoren

§ vgl. Ressourcenbasierter Ansatz: interne Perspektive

• Woran erkennt man wertvolle Ressourcen?

o Nicht-Imitierbarkeit

§ Historizität, d.h. Abhängigkeit von der geschichtlichen Entwicklung

§ Soziale Komplexität

§ Kausale Ambiguität, d.h. unklare Ursachen / Zweideutigkeit in Bezug auf die

Gründe

o Nicht-Substituierbarkeit

o Nutzenstiftung am Markt

§ Ressource muss für den Konsumenten einen Nutzen bringen bzw. einen

wertstiftenden Charakter besitzen

o Heterogenität/ Einzigartigkeit

§ Ressourcenbasierter Ansatz heterogen in Bezug auf die Ressourcenbasis

o Immobilität

§ Bindung der Ressource an die Unternehmung

§ Unternehmensspezifität

§ Quasi-Rente

Differenz zwischen ihrem optimalen Einsatz und dem nächst besten

Verwendungszweck („z.B. Maschine, die nur für einen bestimmten Zweck

gebraucht wird, nächst beste Verwendung: Schrottwert“)

• Zentrale Probleme bzw. Schwierigkeiten des Ressourcenbasierten Ansatzes

o Uneinheitliche Begriffsverwendung (Ressources, Capabilities, Skills)

o Operationalisierungsproblem (Messbarkeit): Wie messe ich z.B. Nicht-Imitierbarkeit?

Der Unternehmung

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o Nutzbarkeit für das Management

§ Zentrale Frage: Wie geht man denn mit Ressourcen um, die man selbst nicht

ganz versteht?

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Strategische Planung

Lernziele/ Inhalt:

• Was ist Strategie?

• Was ist strategisches Management?

• Kontroverse zwischen Planern & Inkrementalisten

Unterscheidung: Operative vs. strategische Planung

⇒ Strategische Planung ist ein rationaler Prozess, in dem ein Unternehmen seine Stärken

(Ressourcen), gewinnbringend einbringt.

Aufgaben der strategischen Planung

o Minderung des Risikos von Fehlentscheidungen

o Schaffung zukünftiger Handlungsspielräume

o Reduzierung von Komplexität

o Integration von Einzelentscheidungen in einen Gesamtrahmen

o Schaffung und Erhaltung dauerhafte Ertragspotenziale

Was kann man mit Strategie überhaupt erreichen?

⇒ 2 Gruppen beantworten diese Frage unterschiedlich

Anpassungsverhalten:

1.) Strategic choice Anhänger: (hohe strategische Entscheidungsfreiheit)

Strategisches Management baut auf der Annahme von strategischer Wahlfreiheit auf

⇒ Unternehmen können sich anpassen - es gibt grundsätzlich verschiedene

Wahlmöglichkeiten

2.) Population Ecology Anhänger (Populationsökologen) An die Biologie angelehnt

=> nur ein passives Anpassen an die Unternehmensumwelt ohne strategische Wahlfreiheit

ist möglich. Das Verhalten der Unternehmen ist durch Umwelt determiniert

vgl. Schaubild im Skript: von Hrebniak & Joyce „Relation of strategic choice and environmental

determinism in organisational adoption“:

• Natural Selection

o Fall der Populationsökologen

o Beispiel: vollkommene Märkte

o Ausweg: Nischen finden und besetzen

• Differentiation or Focus

o Hoher Umweltdeterminismus (z.B. durch Reglementierungen), trotzdem hoher

Entscheidungsspieltraum

o Beispiel: Tabakindustrie

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• Strategic choice

o Vielfältige Umwelt mit strategischer Entscheidungsfreiheit

• Undifferentiated choice

o Kein Umweltdeterminismus, trotzdem keine strategischen Wahlfreiheiten

o Anpassung durch Inkrementalismus (Beispiel Pilzzucht)

„5 P’s“ des strategischen Managements: (verschiedene Sichtweisen/ Blickwinkel, wie man Strategie

betrachten kann)

• Plan

o Intendierte Strategien, die man umzusetzen beabsichtigt

o Pläne werden entworfen, bevor irgendwelche Tätigkeiten durchgeführt werden

o Rational entwickelt

• Ploy

o Zu deutsch: Manöver (militärischer Sprachgebrauch) / Taktik

o Beispiel: „strategische Schachzug, um einen Konkurrenten ‚auszustechen’“

• Pattern

o Verhaltensmuster

o Umsetzung/ Realisation des Plans (Umsetzungsplan) (vgl. Schaubild von Mintzberg)

o „Muster in einem Strom von (möglichen) Aktionen“

• Position

o Stellung im Markt, externe Umwelt

o Es geht um die Bestimmung der Position der Unternehmung in der Umwelt

• Perspective

o „Blick nach innen“ in die Köpfe der Mitglieder

o Strategie als Weltanschauung

Schaubild von Mintzberg: (Forms of strategies, Strategieformation)

Unterscheidung

• Intended strategy

o beabsichtigte Strategie

• Deliberate strategy

o bewusste, absichtliche, vorsätzliche Strategie

• Realized strategy

o tatsächlich realisierte Strategie

o unterscheidet sich teilweise eklatant von der ursprünglich angestrebten Strategie (nie

zu 100% geplant)

• Unrealized strategy

o nicht realisierte Strategie

• Emergent strategy

o “auftauchende“ Strategie

o darf nicht unterschätzt/ vernachlässigt werden

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⇒ „Planen oder Durchwursteln?“ (Synoptische Planer vs. Inkrementalisten)

(beide Gruppen gehören zu den strategischen Planern, gehen also grundsätzlich davon aus, dass

eine gewisse strategische Wahlfreiheit existiert [strategic choice]) (Kontroverse des strategischen

Managements)

⇒ grundlegender Streit in dem Strategischen Management:

• (1) Synoptisches Planungsmodell

o rational, im Vornherein geplant, Top-Management

• (2) Inkrementalmodell

o Schritt für Schritt Erfahrungen sammeln, Einbezug auch unterer Hierarchieebenen

• Jedoch: für stabile Umwelten sprechen die beiden Modell den anderen jeweils bei stabilen

Umwelten Gültigkeit zu

Synoptisches Planungsmodell: (aus den frühesten Phasen des strategischen Managements)

(Igor Ansoff)

1. Strategieformulierung

Systematischer Prozess, der zuerst durchgeführt werden muss und mehrer Schritte umfasst:

Zielformulierung, Umweltanalysen, Bewertung & Auswahl von Strategiealternativen

2. Strategieimplementierung

Programme, kurzfristige Pläne, Budgets, Prozeduren

3. Organisation & das Führungssystem werden an Strategie angepasst

⇒ „Structure follows strategy“

4. Strategischer Plan umfassend

5. Strategisches Management originäre Aufgabe der Unternehmensleitung

Jedoch: Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich solche klar definierten Prozesse in der Praxis

gar nicht nachweisen lassen (auch Meinung der Anhänger des Inkrementalismus!)

Modell des (logischen) Inkrementalismus

1. Strategische Initiativen ergeben sich dezentral

aus den Subsystemen

2. Zentrale Aufgabe des Topmanagements

Steuerung und Konkretisierung der Vorschläge die in den Subsystemen entstehen

3. Zur Vorsteuerung entwickelt das Topmanagement strategische Globalziele (welche dann

an die Subsysteme kommuniziert werden)

4. Formales System der Unternehmensplanung unterstützt das Topmanagement bei seiner

Steuerungsaufgabe

5. Strategische Pläne sind immer nur eine grobe Richtlinie

Detailprobleme werden durch Subsysteme (unterschiedlich) gelöst

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Die Hierarchie der Strategischen Planung (Abbildung im Skript):

• Konzernleitung Unternehmensgesamtstrategien (corporate)

o Unternehmen wird als ein Portfolio von Assets betrachtet

§ Determiniert, in welchen verschiedenen Geschäftszweigen das Unternehmen

tätig sein soll

§ Ressourcenzuteilung auf verschiedene Geschäftsbereiche

• Geschäftsbereichsleitung Geschäftsbereichsstrategien (business)

o Wettbewerbsposition einer Division innerhalb eines bestimmten Marktes zu

verbessern

• Funktionsbereichsleitung (z.B. Produktion) Funktionsbereichsstrategien (funktional)

o Erhöhung von Effizienz und Effektivität in den Funktionsbereichen

§ Leistungsfähigkeit soll erhöht werden

⇒ auf allen drei Ebenen findet Strategische Planung statt

Grundelemente der Strategischen Unternehmensplanung (Abbildung im Skript, Phasenablauf)

• Umweltanalyse

o Extern

§ Aufsatz von Wheelen/Hunger, (S.10 dieser Kreis!)

• generelle Umwelt

§ Ökologische Kräfte (Entwicklung natürlicher Umwelt)

§ Soziokulturelle Kräfte (z.B. Wertewandel)

§ Rechtliche & politische Kräfte (z.B. Rabattgesetz)

§ Ökonomische Kräfte (z.B. Konjunktur)

§ Technische Kräfte (z.B. technische Innovation)

• Aufgabenumwelt (⇒ Gleichsetzung mit Markt)

Direkter Einfluss durch tägliche Einwirkung (Kunden, Lieferanten,

Handelskammer)

o Intern

§ Struktur

§ Kultur

§ Ressourcen

• Strategieformulierung

o Umfasst die Entwicklung langfristiger Unternehmenspläne

o Basiert auf (in der Umweltanalyse) aufgedeckten Stärken/Schwächen und

Chancen/Risiken

§ Missionen

§ Zielsetzungen

§ Strategien

§ Politiken

• Strategieimplementierung

⇒ Prozess, durch den ausgewählte Strategien in Aktionen umgesetzt werden durch:

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§ Programme

§ Budgets (Programme in Geldbeträgen ausgedrückt)

§ Prozeduren

• Bewertung und Kontrolle

o Misst den Erfolg der (Implementierung der) Strategie

(⇒ Managementinformationssysteme)

Strategische Unternehmensplanung als Kette verzahnter Aktionspläne

(vgl. Abbildung im Skript)

⇒ zunehmende Spezifität: (der Strategieformulierung)

o Mission Ziele Strategien Politiken (Verfahrensgrundsätze) Programme

Prozeduren (konkrete) Gebote / Verbote

• Mission ⇒ Zweck der Unternehmung (z.B. „IT- Revolution vorantreiben“)

• Ziele ⇒ spezifische Ziele, die für bestimmte Planungshorizonte quantitativ festgelegt werden

(z.B. „30% Marktanteil in 3 Jahren“)

• Strategien ⇒ umfassender Plan, der deutlich macht, wie Mission und Ziele umgesetzt

werden sollen (z.B. „innovativ“)

• Politiken ⇒ generelle Verfahrensgrundsätze, koordinieren Einzelentscheidungen, Bindeglied

zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung (z.B. „F&E

Verfahrensfestlegung“)

• Programme ⇒ Liste konkreter Aktivitäten (Budget = „Programm auf Euro/DM-Basis, z.B.

gezielte Werbeprogramme)

• Prozeduren ⇒ Verfahrensrichtlinien für bestimmte Aktivitäten (z.B. „nur Leistung und

Kreativität wichtig für Akquirierung neuen Personals“)

• Gebote / Verbote ⇒ keine Ermessensspielräume mehr

Produkt/Markt-Matrix (Abbildung im Skript)

von Igor Ansoff

• Unterscheidung in bestehende und neue Märkte

• Verschiedene mögliche Strategien

o Marktdurchdringung (Vorhandene Produkte auf bestehenden Märkte)

o Produktentwicklung (Neue Produkte auf bestehenden Märkten)

o Marktentwicklung (Vorhandene Produkte auf neuen Märkten)

o Diversifikation (Neue Produkte auf neuen Märkten)

§ Horizontal/ medial (interner Zusammenhang)

§ Vertikal (nicht verbunden)

Ferner: Strategic Decision-Making Process (Abbildung im Skript)

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Operative Planung

Lernziele:

1. Zusammenhang zwischen Strategischer Implementierung & operativer Planung

2. Begriff, Funktion und Arten der Budgetierung

Abgrenzung zur Strategischen Planung:

• Anleitung zur sachorientierten Umsetzung der Strategischen Planung

• Detailplanung

⇒ Aufbau und Erhalt von Erfolgspotentialen

Operative Planung und Strategische Implementierung im Schema Strategische

Unternehmensplanung als Kette gleichgesetzt

Maßnahmen der Organisationsgestaltung:

„Strategic fit“ (Passung), d.h. die Strategie muss zusammenpassen mit

• Struktur

• Kultur

• Politischen Prozessen

• Kontrollprozessen

Abbildung im Skript: Interaktion von Strategieformulierung und -implementierung

Beispiel: Zeitung

• Erfolg

o Implementierung exzellent, Formulierung angemessen

• Rettung oder Ruin

o Implementierung exzellent, Formulierung unangemessen

• Schwierigkeiten

o Implementierung schlecht, Formulierung angemessen

• Scheitern

o Implementierung schlecht, Formulierung unangemessen

• Beispiel: Zeitung

o Unangemessene Strategie: Produktentwicklung

o Angemessene Strategie: Marktdurchdringungsstrategie

⇒ Fazit: Gute Strategieformulierung reicht nicht aus, Implementierung mindestens ebenso wichtig!

Beispiel: Adidas

• Integrationsprogramme

• Werbeprogramme

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• Ausbildungsprogramme

• Berichterstattungsprogramme

⇒ mittelfristige Maßnahmenkataloge (1-5 Jahre)

⇒ Verfeinerung durch sog. kurzfristige Pläne

⇒ Unterschied zu kurzfristigen Plänen auf der Ebene der Funktionsbereiche zu

Funktionsbereichsstrategien relativ allgemeine Zielvorgaben

kurzfristige Pläne: konkret und in einzelnen Schritten (Detailplanung)

Die 10 häufigsten Probleme der Strategischen Implementierung nach Alexander (Studie v. 1985):

• Man benötigte mehr Zeit

• Schwerwiegende Probleme

• Aktivitäten nicht ausreichend koordiniert

• Krisen

• Unzureichende Fähigkeit des Managements

• Unzureichendes Training (insbesondere beim durchführenden Personal)

• Unkontrollierbare Faktoren der externen Umwelt

• Unzureichende Führung seitens des Topmanagements

• Unklare Bestimmung der Implementierungshauptaufgaben

• Unzureichende Kontrolle/ Überwachung

Strategische Implementierung (SIMP) ⇒ W-Fragen:

• Wer ist zuständig?

• Was muss getan werden?

o Detailpläne, die aus Unternehmensstrategien abgeleitet werden

§ Programme (Auflistung von konkreten Schritten, die notwendig sind, um eine

Strategie zu realisieren)

§ Budgets

§ Prozeduren

Beispiel: Akquisitionsstrategie

§ Strukturelles Integrationsprogramm

§ Werbeprogramm

§ Ausbildungsprogramm

§ Berichtserstattungsprogramm

§ Modernisierungsprogramm

• Wie soll die Strategie implementiert werden?

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Sonderproblem: Budgetierung (Folie: Outline zur Vorlesung Budgetierung)

Die Budgetierung umfasst die vollständige mengen- und primär wertmäßige

Zusammenfassung der erwarteten und gewollten Entwicklung der Unternehmung in einer

zukünftigen Planungsperiode.

⇒ „Budgets sind Pläne/Programme auf €uro-Basis“

5 Funktionen der Budgetierung:

• Prognosefunktion

o Vorschau auf das zukünftige Unternehmensgeschehen (Abschätzung der

Zukunftsentwicklung)

• Orientierungsfunktion

o Komplexitätsreduktion

o Zielorientiertes Verhalten

• Überwachungs-/ Kontrollfunktion

o Genau definierte Plangrößen liegen vor

• Motivationsfunktion

o Insbesondere wenn Budgets partizipativ erarbeitet werden

• Koordinations- und Integrationsfunktion

o „Budgets zwingen zur Abstimmung“

Arten von Budgets

1. Starre/ flexible Budgets

o Starre Budgets besitzen den Charakter einer eindeutigen Vorgaberechnung („es darf

auf keinen Fall abgewichen werden“

§ Konstant gehaltene Plandaten

§ Relativ gebunden innerhalb eines Geschäftsjahres

o Flexible Budgets sind eine Art „rollender Monatsplan“ ⇒ kontinuierliche

Prämissenkontrolle trägt der Unsicherheit Rechnung, die allen Entscheidungen inne

wohnt

o Praxis: Mittelweg zwischen beiden Budgetformen

2. Programm-/ Funktionsbereichsbudgets

o Projekt- / Programmbudgets z.B. bei Projekten, für einen eng abgesteckten Rahmen /

U. a. bei anfallenden „Sonderaufgaben“ (z.B. Werbeprogramme)

Aufgabenkomplex (z.B. Werbemaßnahme)

o Beispielprogramme zur Integration

• Restrukturierungsprogramme

• Marketingprogramm

• Trainingsprogramm

⇒ vgl. Rechenbeispiel im Skript

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3. Organisationsbereichsbudgetierung

§ „klassische Budgetierungsform“ (traditionelle Budgetierungsform)

§ Ausgangspunkt sind die Funktionsbereichspläne

o Taktisches Budget

Zur Kontrolle der einzelnen Geschäftsbereiche.

Hohe Bedeutung, wenn eine Unternehmung mehrere Geschäftsbereiche hat

(Koordinationsmittel)

o Operatives Budget

Normaler Ressourceneinsatz

Vorgabe von Teilbudgets für unterschiedliche Funktionsbereiche

Kostenarten des Vertriebs:

• Direkte Verkaufskosten

• Werbung und Absatzförderung

• Transportkosten

• Lagerkosten der Fertigprodukte

• Aufwendungen für Kreditierung und Inkasso

Problem der Zurechenbarkeit von Kosten am Beispiel der Fertigung

• Fertigungsmaterialkosten

• Fertigungslohnkosten

• Fertigungsgemeinkosten

Mögliche Dysfunktionen der Budgetierung:

• Gefahr der „Etatdenkens“

bzw. Prinzip der Fortschreibung

• Kurzfristige Orientierung

• Fokussierung lediglich auf Bereichsziele

• Absolutierung von Budgetvorgaben

• Budgetery slack ⇒ Aufbau stiller Reserven (z.B. durch höheres Ansätzen bestimmter

Positionen)

Zero-Base-Budgeting

wendet sich dem Problem der Fortschreibung zu, in der Praxis entstanden (jede Periode wird quasi

wieder bei Null angefangen)

Ablauf einer Zero-Base-Budgetierung:

1. Analyse und Grobplanung

2. Maßnahmenplanung Konkretisierungsphase

3. Überwachung dient der Kontrolle alle budgetierten Maßnahmen

Vorteile:

• Verantwortliche werden „gezwungen“, die Kosten zu begründen

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• Über Verflechtungen mit anderen Entscheidungseinheiten werden Gedanken gemacht

Nachteile:

• Sehr zeitaufwendiges Verfahren

• Sehr ressourcenaufwendig

Produktionsbudget

• Ermittlung der Standardherstellkosten

• Fixe Kosten

• Variable Kosten

1) Fertigungsmaterialkosten

o je Produkt

o großteils variabel

2) Fertigungslohnkosten

3) Fertigungsgemeinkosten

a. Großteils fix

Vertriebskostenbudget (alle mit dem Verkauf des Produkts verbundenen Tätigkeiten)

• direkte Verkaufskoten

o z.B. Aufwendungen Verkäufer

• indirekte Verkaufskosten

o Kosten für Werbung und Absatzförderung

o Transportkosten

o Lagerkosten

o Kosten für Kreditierung und Inkasso

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Grundfragen der Organisation

2 unterschiedliche Organisationsbegriffe

• instrumenteller Organisationsbegriff

o nach innen gerichtet

o Unternehmung hat eine Organisation

o Enger Blickwinkel

o Innere Ordnung aller betrieblicher Tätigkeit

o Organisieren als rationaler Entwurf von Organisationsstrukturen

Organisationsstruktur: System von Regeln, die einen rationalen Aufgabenvollzug

sicherstellen sollen

• institutioneller Organisationsbegriff

o nach außen gerichtet

o Unternehmung ist eine Organisation

o Systemen, das mit der Umwelt interagiert

o Weiter Blickwinkel Stichwort Systemtheorie:

§ Menschen und technische Abläufe sind miteinander verbunden

§ Unternehmen ist ein offenes System, das in Interaktion mit der Umwelt tritt

§ Ziel ist die Aufrechterhaltung / Überleben des Systems

⇒ Kieser / Kubicek verbinden beide Begriffe:

„Die Unternehmung ist eine Organisation, weil sie eine Organisation hat.“

4 zentrale Begriffe für das Verständnis des Aufbaus von Organisationsstrukturen

1. Spezialisierung bzw. Differenzierung

Arbeitsteilung

2. Koordination bzw. Integration

Aufgabenvereinigung

3. Entscheidungsdelegation

Regelung der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen

4. Konfiguration

grafische Veranschaulichung des Stellen- und Abteilungsgefüges

Dualproblem der Organisationsgestaltung:

Spezialisierung/ Differenzierung Koordination / Integration

(Grundproblem zwischen organisationaler Differenzierung und organisationaler Integration)

Stichwort: Adam Smith

Durch Spezialisierung kann eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Arbeitserfüllung

erreicht werden

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Spezialisierung/ Differenzierung

Stellen- und Abteilungsbildung

Ausgangsproblem einer systematischen Differenzierung ist die Frage nach der günstigsten

Teilung und Zuweisung von Aufgaben.

Systematik nach Kosiol

1. Aufgabenanalyse

• Zerlegung der Gesamtaufgabe einer Unternehmung in viele spezialisierte

Teilaufgaben

o Nach Verrichtung (Verrichtungsanalyse) (Schleifen von Holz, Sägen von Holz,

Lackieren)

o Nach Objekten (Objektanalyse) (Stuhllehne, Stuhlbein, Stuhlsitz)

Spezialisierungsvorteile

• kurze Einarbeitungszeit

• Spezialisierungsgewinne

o Hohe Geschicklichkeit

o Nur wenige Tätigkeiten werden ausgeführt

Spezialisierungsnachteile

• Hohe Fluktuation

• Hoher Krankenstand

• Höhere Löhne

• Verringerte Konzentration

• Hohe Koordinationskosten

2. Aufgabensynthese

Zweck der Aufgabensynthese ist die Kombination mehrerer – im Rahmen der

Aufgabenanalyse gebildeter – Teilaufgaben zu organisatorischen Einheiten

• Stelle Instanz Abteilung

• Stelle: Kombination mehrer Teilaufgaben zu arbeitsteiligen

Einheiten

• Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnis gegenüber bestimmten

Gruppen von Stelleninhabern

• Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter der Leitung

einer Instanz

• Hauptabteilung: Abteilungen werden wiederum

zusammengefasst, d.h. wieder einer Instanz zugeordnet

Prinzip der Abteilungsbildung

a) Verrichtungsorientiert bzw. funktionale Organisation, da jede Abteilung

eigene Verrichtungen bzw. bestimmte Funktionen erfüllt

b) Objektorientierte bzw. divisionale Organisation (Spartenorganisation),

Objekte stellen das gestaltbildende Kriterium bei der Abteilungsbildung. 2.

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Hierarchieebene – Weichen für die Grundausrichtung des gesamten

Systems => Supra-Struktur

Divisionen können nach Produkten, Regionen oder Kunden gebildet

werden.

Gebildete Divisionen haben weitgehende Autonomie und damit

Erfolgsverantwortung - einzelnen Divisionen werden wie Profit Center

geführt.

=> sollen wie Unternehmen in der Unternehmung geführt werden

Spezialisierung der Organisation durch

funktionale Organisationsstruktur

o Vorteile

§ Hohe Professionalisierung

§ Nutzung von Lern- und Übungseffekte

§ Effiziente Nutzung vorhandener Ressourcen

§ Nutzung von Synergieeffekten zur Ähnlichen Verrichtung

§ Gesammelte Erfahrungen können auf ähnliche Verrichtungen/ Produkte

übertragen werden

§ Vereinfachung der Koordination innerhalb von Abteilungen

o Nachteile

§ Koordinationsprobleme über mehrere Abteilungen hinweg

• Hohe Zahl von Schnittstellen bedingen Abstimmungsschwierigkeiten

zwischen den Funktionsabteilungen

• Inflexibilität (hohes Maß an zeitintensiver Kommunikation)

§ Zurechenbarkeit des Gesamtergebnisses ist schwer

§ Geringe Motivation (fehlender Sinnbezug)

divisionale Organisationsstruktur

o Vorteile

§ Spezifische Ausrichtung auf relevante Märkte, Kunden, Produkte

§ Spezifisches Eingehen auf die Bedürfnisse des Kunden (Hohe Kunden- und

Produktnähe)

§ Mehr Flexibilität

§ Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu verwirklichen

§ Leichtere Erfolgsmessung/ exaktere Leistungsbeurteilung

§ Entlastung der Gesamtführung

§ Höhere Motivation aufgrund größerer Autonomie

o Nachteile

§ Effizienzverlust durch

- mangelnde Teilbarkeit der Ressourcen

- suboptimale Betriebsgrößen – durch Spartenbildung mindest optimale

Betriebsgröße kann nicht erreicht werden

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§ Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen (Divisionen denken

eigennützig)

§ Mehraufwand aufgrund der Duplizierung von Stellen

§ Kannibalismus bzw. Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

⇒ Empirisch Trend zum Wechsel auf divisionale Strukturen zu erkennen (je größer Unternehmen

werden, umso größer werden die Möglichkeiten der Divisionalorganisation)

Hybride Strukturform: Matrixorganisation (Dualorganisation)

schlagender Vorteil der Flexibilität auf Kosten von Abstimmungsproblematik durch

uneinheitliche Leitung eines Matrixmanagers

§ 2 Autoritätslinien stehen sich gegenüber

(siehe Zeichnung Mitschrift)

Produktmanager: Gesamtziel ihres Produkts über Funktionen hinweg verfolgen

Leitender Manager: (Geschäftsführer, Vorstand) -> Führungsverantwortung für 2 Linien

Matrixmanager: Gleichberechtigt gegenüberstehend, argumentative Lösungen sind zu finden,

Doppelt berichtender Manager: Hat 2 Vorgesetzten zu berichten

Vorteile:

Ø Integrationskraft (Institutionalisierung)

Ø Leistungssteigerung

Ø Innovationen steigen

Nachteile:

Ø Überkomplexität

Ø Verzögerung von Entscheidungen

Ø Hohe Koordinationskosten

Ø Bürokratisierung (hoch)

Ø Persönliche Belastung durch hohe Konfliktdichte

Ø Prinzip der Einheit der Leitung wird verletzt

Koordination/ Integration

⇒ Sicherstellen, dass die einzelnen Organisationseinheiten nicht „auseinanderlaufen“

Zusammenführung einzelner Teilaufgaben, um eine geschlossene Leistungseinheit

entstehen zu lassen.

3 Hauptkoordinationsmechanismen (nach Kieser/Kubicek) (Instrumente der Integration)

1. Koordination durch persönliche Weisung

Erfolgt durch direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und hierarchisch

untergeordneten Mitarbeitern.

Problem: Der Vorgesetzte ist relativ schnelle überlastet

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o Frage nach der optimalen Kontrollspanne (Zahl der einem Vorgesetzten zu

unterstellenden Mitarbeiter) eindeutige Zahl gibt es nicht, jedoch Einflussfaktoren:

§ Kompetenzen von Vorgesetzten und Mitarbeitern

§ Ausmaß der Nicht-Koordinationsaufgaben des Managers

§ Ähnlichkeit der zu erfüllenden Aufgaben (der Mitarbeiter)

§ Häufigkeit des Entstehens neuartiger Probleme

Leistungstiefe (Anzahl der Hierarchieebenen):

⇒ Je kleiner die Kontrollspanne, desto höher ist die Leistungstiefe (mehr ebnen weißt

die Hierarchie auf.

=> Je höher die Kontrollspanne, desto geringer ist die Leistungstiefe.

=> Je geringer die Leistungstiefe, desto flexibler ist das Unternehmen.

o Flache Hierarchie hohe Kontrollspannen geringe Leistungstiefe (kürzere

Kommunikationswege)

o Steile Hierarchie geringe Kontrollspannen hohe Leistungstiefe

1. Koordination durch Selbstintegration/ Selbstabstimmung

Liegt vor, wenn Stellungen/ Abteilungen, deren Aktivitäten voneinander abhängig sind,

den anfallenden Koordinationsbedarf selbstständig – d.h. ohne Einschaltung höherer

Instanzen lösen (Institutionalisierung durch z.B. Räte, Gremien, Ausschüsse)

- fallweise Interaktionen nach eigenem Ermesse

Fayolsche Brücke

Durchbrechung der hierarchischen Koordination zum Zwecke der horizontalen

Direktabstimmung – „Prinzip des direkten Weges“

3. Integration durch Programme / Verfahrensrichtlinien

Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien, die das reibungslose Verknüpfen

verschieden spezialisierter Tätigkeiten sicherstellen sollen, ohne dabei eine Instanz

einzuschalten.

-> Verhaltensstandardisierung, Formalisierung

Bsp. Fertigungsstelle benötigt Material

Ohne Programme:

Fertigungsstelle an Leitung – Leitung an Lager – Lager an Leitung – Leitung

an Einkauf

Mit Programmen:

Vorgegebene Mindestmenge für das Lager

Vorraussetzung: Antizipation der Abstimmungsproblematik

Pläne: Sind umfassende Programme mit geringem Spezifikationsgrad, hinsichtlich des

erwünschten Verhaltens.

Programme und Pläne sind Problemlösungen, bevor die Probleme auftreten.

Koordination durch Programme lässt sich im Begriff „Programme“ integrieren

⇒ Unterscheidung in Aufbau- und Ablauforganisation

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⇒ Im Kern geht es bei der Koordination/ Integration um die effiziente Koordinierung der

hierarchisch niedrigeren Mitarbeiter durch deren Vorgesetzter.

Grundsätzlich: Problem der Instanzenüberlastung (Instanz = Stelle mit Weisungsbefugnis)

Entscheidungsdelegation

Instanzen auf höheren Ebenen können freiwillig einen Teil ihrer Entscheidungsbefugnisse an

nachgeordnete delegieren.

Dezentrale Unternehmung: Unternehmung, die weitgehend von der Möglichkeit der

Entscheidungsdelegation Gebrauch gemacht hat (meist gepaart mit einem geringen

Standardisierungsgrad)

Zentrale Unternehmen:

Frage: Wann (unter welchen Bedingungen) ist eine bestimme Organisationsform besser als eine

andere? ⇒ Überleitung zu den Kontingenztheorien

Kontingenz- und Konsistenztheorien der Organisation

Beantwortung der Frage: „Unter welchen Bedingungen sind welche OS optimal?“

Schwerpunkt der Betrachtung: Zusammenhang zwischen Umwelt bzw. Situation/ Kontext und

Organisationsstruktur

• Je nach der Situation ist die Organisationsstruktur zu gestallten

• Es gibt verschiedene mögliche Situationen

⇒ Unterschiede in der formalen Organisation werden durch unterschiedliche Situation begründet

Kontingenztheorien

= Situativer Ansatz der Organisation

Hauptziele

Unterschiede zwischen den formalen Strukturen verschiedener Organisationen durch Unterschiede in

ihrer Situation zu erklären.

Forschungsinstrument

Empirische Studien (meist Querschnittsuntersuchungen)

- Struktur als abhängige Variable

- Situation als unabhängige, erklärende Variable

Situation der Organisation Formale Struktur der Organisation

Empirische Analyse von Zusammenhängen

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Ergebnis der Kontingenztheoretiker

=> keine Gesetzmäßigkeiten

• Forschungsgegenstände zu komplex

• Empirische Forschung unzureichend -> Korrelationsanalyse

durch Korrelations- und Regressionsrechnungen

jedoch: Korrelation sagt noch lange nichts über die Kausalität aus (methodisches Problem)

=>Kontextabhängige Regelmäßigkeiten liegen vor.

Keine Gesetzmäßigkeiten heißt vielleicht auch, dass kein Determinismus (keine zwingende

Beziehung) vorliegt.

Beispiel

Unternehmensgröße Grad der Spezialisierung

r = 0,78 -> positive Korrelation

keine inhaltliche Erklärung

Mit der reinen Korrelationsmessung kann nur festgestellt werden, dass es einen Zusammenhang gibt.

=> keine inhaltliche Erklärung, WIE diese Faktoren zusammenhängen.

Kausalzusammenhänge können nicht festgestellt werden

Es ist nicht klar, was Urasche und was Wirkung ist

Es gibt keine eindeutige Wirkungsrichtung

z.B. rekursive Beziehungen sind nicht möglich

Situation

Kontext / Umwelt

Externe Umwelt

Umweltdynamik - Ist die Veränderung der Umwelt im Zeitablauf.

• Je dynamischer die Umwelt, desto organischer die Organisationsstruktur

(Typologie von Burns/ Stalker)

• Je statischer die Umwelt, desto mechanischer die Organisationsstruktur (z. B.

Behörden, Bürokratie)

Umweltkomplexität - hohe Anzahl relevanter Elemente und hohes Maß an Verschiedenartigkeit

• Je komplexer die Umwelt, desto dezentralisierter die Organisationsstruktur

Komplexität ist nur durch Komplexität zu bewältigen.

Systemtheoretische Idee

Äußere Komplexität………

Überforderung der administrativen und Entscheidungskapazitäten des Top Managements

Führt zu Entscheidungsdelegation und zu Dezentralisierung

Grobe Einteilung der beiden Organisationsstrukturen:

Größe

Spezialisierung

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In welchen Merkmalen unterscheiden sich die beiden Strukturen?

• Mechanische Organisationsstruktur

Anlehnung an Bürokratie

Erhöhung der Effizienz

• Organische Organisationsstruktur

Ist immer dann erfolgreich, wenn sie es schaffen die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität

der Unternehmung auszubauen

Merkmale Mechanische


Organische


Horizontale Spezialisierung Stark Schwach

Vertikale Spezialisierung Stark Schwach

Koordination durch Programme Stark Schwach

Koordination durch persönliche

Weisung

Stark Schwach

Selbstkoordination Schwach Stark

Entscheidungsdelegation Schwach Stark

Interne Umwelt

1 Je älter die Organisation, desto intensiver die Koordination durch Programme

(Handlungen werden mit dem Alter prognostizierbarer und standardisierbarer)

2 Je größer die Organisation, desto

spezialisierter

standardisierter

dezentralisierter

ist die Organisationsstruktur.

Kleine Organisation Große Organisation

Spezialisierung (Arbeitsteilung) schwach stark

Koordination durch Programme

Verhaltensorientierung in großen Unternehmen

schwach stark

Entscheidungsdelegation (Dezentralisation)

Zunehmende Größe bedingt die Notwendigkeit

Entscheidungen zu delegieren

schwach stark

3 Technologie (Folie 3 Arten der Fertigung)

Fertigungstechnologie – Auswirkungen auf die Organisationsstruktur des Fertigungsbereichs

3 Typen von Fertigungstechnologie

Mechanisierungsgrad von großer Bedeutung, Ausmaß in dem Maschinen eingesetzt werden,

Verhältnis Mensch - Arbeit

A Werkstattfertigung

geringe Mechanisierung und viel menschliche Arbeitskraft (organisch)

Einzelaufträge – Produktion nach Kundenwünschen

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Spezialisierungsgrad: niedrig (kleine Losgrößen, Vielzahl unterschiedlicher

Anforderungen

Koordinationsbedarf: hoch (neue Anforderungen, Unterschiedlichkeit der

Produktionsaufträge)

Befriedigung des Koordinationsbedarfs: Persönliche Anweisung des Meisters,

Selbstabstimmung

B Fließbandfertigung

hoher Mechanisierungsgrad und die Anordnung der Arbeitsplätze erfolgt nach dem

Produktionsablauf (mechanisch) – Massenproduktion

Spezialisierungsgrad: hoch (Spezialisiert auf Verrichtungen an den einzelnen

Produkten)

Koordinationsbedarf: innerhalb der Fertigung niedrig (über Programme, für Arbeiter

wenig Koordinationsbedarf

Zischen Unterstützenden Abteilungen & Fertigung hoch

Befriedigung des Koordinationsbedarfs: Programme, Planung

C Prozessfertigung – Automatisierte Fertigung

Höchster Mechanisierungsgrad

direkte Eingriffe des Menschen in den Fertigungsprozess entfallen ⇒ Maschinen sind

direkt aneinander gekoppelt (organisch, da in Störfällen schnell gehandelt werden

muss), Menschen= Maschinenkontrollierer

Bsp. Chemische Fabriken, Atomkraftwerk

Spezialisierungsgrad: niedrig (Personelle Verrichtungen an den Automaten lassen

sich nicht so stark spezialisieren)

Koordinationsbedarf: hoch (Komplexität der Aufgaben)

Befriedigung des Koordinationsbedarfs: Persönliche Weisung alleine nicht

ausreichend, Autonomes Handeln, Schnelle gegenseitige

Verständigung)

4 Strategie (Chandler: „Structure follows strategy“)

Unterschiedliche Strategien Korrelieren mit bestimmten Organisationsstrukturen

Wachstumsstrategie Organisationsstruktur

Konzentration Funktionales OS

(bisherige Produktlinie mit dem Versuch, Konzentration auf Verrichtung

mehr zu verkaufen)

(Produkt Markt Matrix Ansoff)

Vertikale Integration Funktionale OS

(Vorwärts- und Rückwärtsintegration) Anfänge einer divisionalen


Mediale Diversifikation (verbundene) Divisionale OS

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einige Funktionen zentralisiert an der

Unternehmensspitze

Laterale Diversifikation (unverbundene) Divisionale OS

Holding (stark autonom)

Konsistenztheorien/ Konfigurationsansätze (Erweiterung der Kontingenztheorie)

Es stehen bestimmte Konfigurationen und nicht einzelne Organisationsmerkmale im Mittelpunkt.

Grundidee:

Grosse Zahl von Elementen einer Organisationsstruktur

- In der Realität allerdings in einer bestimmten Konfiguration auftretend

- Ganzheitliche Betrachtung

- Ansammlung/ Konfiguration von Organisatorischen Strukturelementen in bestimmten

Kontexten

Abbildung: The Basic Part of the Organisation (5 Grundbausteine einer Organisation - Mintzberg):

1. Operative Kern (Transformation Input -> Output)

2. Strategische Spitze (Gestaltung der Innen- und Außenbeziehungen)

3. Mittlere Linienmanagement (Abstimmung zwischen Top Management und operativem

Kern, Strategieimplementierung, Lösung alltäglicher Korrdinationsprobleme)

4. Technostruktur (Dient der effektiveren Gestaltung der Arbeiten der Gruppen 1-3)

5. Unterstützenden Einheiten (indirekt am Transformationsprozess beteiligt z.B. Cafeteria,

Betriebsrat, Dienst- und Hilfeleistungen für andere Bereiche werden erbracht)

Abbildung: Entwicklung von Strukturtypen

(Frage für Klausur: Vergleich mehrer Strukturtypen)

Abbildung: Die unternehmerische Organisation – Einfache/ Entrepreneurische Struktur

• Kleinunternehmer (z.B. kleine Handwerksbetriebe)

• Strategische Spitze dominiert

• Starke Entscheidungszentralisation

• Umwelt ist einfach und dynamisch

• Wenig Mitarbeiter, die viele Funktionen einnehmen

• Alter und Wachstum bedingen Tendenz zur Bürokratie

• Technologie: einfach

• Macht & Kontrolle: Eigentümer

• Koordinationsmechanismen – Persönliche Anordnung

Abbildung: Die outputorientierte Organisation/ Bürokratie - Machine Organization

• Technostruktur dominiert -> Standardisierung, Effizienz, Rationalisierung

• Massenproduktion (sehr große Unternehmen)

• Sehr alt

• Umwelt ist einfach und stabil

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• Entscheidungsbefugnis relativ zentral auf oberen Hierarchieebenen

• Technologie: Mechanisiert (hoher Mechanisierungsgrad)

• Macht/ Kontrolle: Technokraten & Externe (Bürokraten und Kapitaleigner)

• Koordinationsmechanismen: Standardisierung der Arbeit

Abbildung: Die Professionelle Organisation/ Bürokratie

• Professioneller operative Kern dominiert

• Große DL Unternehmen (KKH, Uni)

• Entscheidungskompetenzen (horizontal) liegen bei den Spezialisten/ Professionals

• Struktur ist stark spezialisiert

• Umwelt ist stabil (standardisierte Fähigkeiten einsetzbar) aber komplex (erfordert

Dezentralisierung der Professionals)

• Koordinationsmechanismen: Standardisierung der Qualifikation (Professionelle

Ausbildung)

• Technologie: einfach

Abbildung: Divisionalisierte Organisation/ Struktur

• International tätige Unternehmen (unabhängige locker verbundene divisionale

Einheiten)

• Mittleres Linienmanagement dominiert

• Recht alt, sehr groß

• Unternehmensstruktur die in verschiedenen Brachen sind

• Technologie: Spezialisiert

• Umwelt stabil und einfach

• Macht/ Kontrolle: Divisionsmanager

• Koordinationsmechanismen: Standardisierung der Outputs (Leistungskontrolle über

Vergabe von Kennzahlen)

Abbildung: The Innovative Organization / Adhocratie

• Junge, kleinere und mittlere Servicebetriebe -> moderne DL Unternehmen

• Umwelt ist komplex (Zusammenarbeit von Experten) und dynamisch

• Projekt-/ Matrixstrukturen

• Starke Entscheidungsdezentralisation (organische OS)

• Wichtigste Bereiche: unterstützende Einheiten – je nach Aufgabe/ Projekt

• Macht/ Kontrolle: Die Macht liegt bei den Experten, sind über die gesamte Struktur

verteilt

• Koordinationsmechanismus: Experten in Projektgruppen Koordinieren sich über

Selbstabstimmung innerhalb dieser Gruppe

• Technik: Komplexe Technologie (Generierung von Innovationen)

• Konventionelle Strukturunterschiede verschwinden

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Fazit: Die Konsistenztheorie ergänzt die Kontingenztheorie, in dem sie die Vielzahl reduziert (?)

Mintzberg ist ein starker Kritiker von Konzepten für Umweltdynamik von turbulenten Umwelten.

Turbulenz existiert in den Köpfen der Manager, weil diese überfordert sind.

2 Beschreibungen spricht er dynamischen Umwelten zu:

- einfache Struktur

- Adhockratie

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Motivationstheorien

Mögliche Gründe für die Entwicklung von Motivationstheorien

• Aufkommen von Teamarbeit

• Menschen ordnen sich immer weniger Zwängen unter (Wertewandel)

Klassische ökonomische Sichtweise von Arbeit:

Arbeit ist Leid

Neue, verändertes Sichtweise von Arbeit:

Arbeit wird als etwas Erfüllendes angesehen

Grundannahme der Motivationstheorie:

Menschen haben Gründe für ihr Tun, die sich letztlich auf Bestrebungen zurückführen lassen

Motive zu befriedigen.

Definition der Motivation

Motivation ist die Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für Handeln

und Verhalten

Die Motivationstheorien sollen erklären, warum ein Mensch in einer bestimmten Art und Weise

handelt.

Inhaltstheorien der Motivation

Was erzeugt ein bestimmtes Verhalten im Individuum?

Bedürfnistheorie von Maslow

Bedürfnispyramide (Abbildung) – (5)hierarchisch geordnete (nach Dringlichkeit)

Bedürfnisklassen

Motivation durch innere Spannungszustände, die auf Befriedigung drängen.

o Pyramidale Anordnung bedeutet, dass zunächst die unteren Bedürfnisse relativ gesättigt

sein müssen, bevor die höherrangigen Bedürfnisse handlungsbestimmend werden

o Befriedigungsgrad von 70% oder weniger (100% Befriedigung ist nicht notwendig, bevor

die nächste Klasse von Bedürfnissen motivierend wirkt.)

Zentrale Annahmen

1. Ein befriedigtes Bedürfnis ist kein Motivator für verstärkte Leitungsbemühungen

(nur Defizitbedürfnisse)

Selbstverwirklichungsbedürfnisse und z.T. Wertschätzungsbedürfnisse

Besonderer Bedürfnistyp

Wachstumsbedürfnis (kann nie abschließend befriedigt werden)

2. Bedürfnisstruktur der meisten Menschen ist sehr komplex

Zu jedem Zeitpunkt wirken unterschiedliche Bedürfnisse auf das Verhalten ein.

3. Bedürfnistheorie hat einen dynamischen Charakter

Kritik

• Mehrdeutigkeit und mangelnde Abgrenzbarkeit der 5 Bedürfnisklassen

• Geringe Operationalisierbarkeit (schwer zu Messen)

• Fragwürdigkeit der Reihenfolge der Bedürfnisebenen

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• Kulturgebundenheit der Reihenfolge

• Selbstverwirklichung als Lebensprinzip

Maslow geht davon aus, dass alle Menschen durch ähnliche Bedürfnisse gekennzeichnet sind.

(zu Maslow) Ansatz von Richard/ Greenlaw

• Differenzierung im Verhalten

Durch Persönlichkeit des Menschen

• Definition Persönlichkeit

Summe aller physischen & psychologischen Charakteristika

• Persönlichkeit bestimmt:

- Anspruchsniveau (Wie schnell man sich zufrieden gibt)

- Bedeutung und Stärke der Bedürfnisse zueinander

- Intensität von/ sowie Reaktionen auf Frustration

- Verhaltensweisen, wenn Bedürfnisse nicht unmittelbar befriedigt werden können

• 2 Verhaltenskonsequenzen auf Frustration

1. Konstruktives Verhalten (Suchen nach Wegen zur Überwindung der Hindernisse)

2. Defensive Formen der Frustrations-Aufarbeitung

- Abwehrverhalten: Aggression (Angriff auf Subjekte/ Objekte der Frustration)

- Rückzug: Vermeidung der Situation, die sich als frustrierend erwiesen hat (innere

Kündigung)

Rationalisierung: Suche nach Ausreden, die weniger Egozerstörend sind

- Repression, Regression, Kompensation

• Was bestimmt Persönlichkeit?

Eltern, Familie, Lebenserfahrung, genetische Anlagen

Zwei Faktoren Theorie (Herzberg)

Ereignisse schildern, die als besonders befriedigend/ unbefriedigend empfunden wurden.

Zufriedenheit/ Unzufriedenheit nicht Extrempunkte eines Kontinuums

2 unabhängige Dimensionen:

Hygienefaktoren: Verhindern Unzufriedenheit, können aber keine Zufriedenheit herstellen

(Arbeitsumwelt)

Motivatoren: Können Zufriedenheit herstellen (Arbeitsinhalt)

Hygienefaktoren (extrinische Motivation) Motivatoren (intrinische Motivation)

Arbeitsbedingungen: Arbeitsbedingungen:

Vorliegen führt nicht zu hoher Leistungsmotivation Vorliegen bewirkt hohe Leistungsmotivation

Nicht- Vorliegen führt zu hoher Unzufriedenheit Nicht- Vorliegen bewirkt keine besonders erhöhte

Arbeitsplatzunzufriedenheit

Beispiele

Augensumme Entlohnung Möglichkeiten zur Hochleistung

Arbeitsplatzsicherung Verantwortung

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Beziehungen (interpersonell) Anerkennung

Status Mögl. zum pos. Wachstum

Geringe Überwachungsintensität Herausfordernde Charakter der Arbeit

ð Auch ein noch so starker Einsatz von Hygienefaktoren kann nach Herzberg keinen Zustand der

Zufriedenheit herbeiführen

ð Gesicherte Hygiene muss vorhanden sein, damit die Motivatoren zur Wirkung kommen können

=> Arbeitsinhalt als bedeutendste Motivationsquelle

Kritik:

• Ergebnisse konnten nur bei exakt der gleichen Methode bestätigt werden (methodische

Zweifel)

• Menschen neigen dazu positive Erlebnisse der eigenen Leistung zuzuschreiben, während

negative Erlebnisse der Umwelt zugeschrieben werden.

• Unscharfe Abgrenzung

Vergleich von Maslow und Herzberg

• Gemeinsamkeit

Parallele der Defizitbedingung zu Hygienefaktoren

Parallele der Wachstumsbedürfnisse zu den Motivatoren

• Unterschied

Maslow -> Jedes Bedürfnis hat Motivatorfunktion, solange es unbefriedigt ist

Herzberg-> Höchstrangige Bedürfnisse haben nur Motivatorfunktion

Job Enrichment (Exkurs)

Abb. Job Characteristics Model (Hackman/ Oldham)

1. Tätigkeitsvielfalt

Ausmaß, in dem die Ausführung einer Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten verlangt

2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen und

eigenständigen identifizierbaren Arbeitsstückes verlangt

3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe

Unzufriedenheit Zufriedenheit/ MotivationWegfall der

Unzufriedenheit

Motivationsneutral

Keine Zufriedenheit

Hygienefaktoren Motivation

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Ausmaß, in dem die Tätigkeit bedeutsamen, wahrnehmbaren Nutzen für andere

innerhalb und außerhalb der Organisation hat.

4. Autonomie des Handelns

Ausmaß, in dem die Arbeit dem Beschäftigten Unabhängigkeit von einem zeitlichen

und sachlichen Spielraum bei der Arbeitsausführung lässt

5. Rückkopplung

Feedback über das Ergebnis der Arbeit

Arbeitsorganisatorische Maßnehmen (Möglichkeiten, um Zustände zu erreichen)

Job Rotation / geplanter Arbeitswechsel

• Rotieren zwischen strukturell gleichartigen Arbeitsplätzen

• Keine gestalterischen Eingriffe in die Struktur der Arbeitsplätze

• Erhöhung der Tätigkeitsvielfalt

Job Enlargement / Arbeitsvergrößerung

• Gestaltersicher Eingriff in den Arbeitsplatz

• Erhöhung der Tätigkeitsvielfalt durch Aufgabenzusammenfassung an einem Arbeitsplatz

• Erhöhung der Ganzheitlichkeit

• Erhöhung des Bedeutungsgehalts der Aufgabe

Integrierte Arbeitsgruppe

• Gruppenform des Job Enlargement

Job Enrichment / Arbeitsplatzanreicherung

• Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums

• Ansatzweise Aufhebung der traditionellen Trennung von ausführender und leitender Arbeit

(am unteren Ende der Management Hierarchie)

autonome Arbeitsgruppe

• Gruppenform Job Enrichment

• Gruppe hat die Gesamtverantwortung für die Erreichung eines bestimmten Ziels

Vorraussetzungen und Vor- und Nachteile der Erweiterung des Tätigkeitsspielraums

Vorraussetzungen:…

Vorteile: Für die Mitarbeiter – Abbau der Monotonie…

Nachteile: Kosten für die Einführung der arbeitsorganisatorischen Maßnahmen

Koordinationsbedarf erhöht sich

Frage: In welchem Zusammenhang stehen Motivation und Arbeitszufriedenheit?

Motivation / Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit als Seitenast der Motivationsdiskussion

Was versteht man unter Arbeitszufriedenheit?

Positiver Zusammenhang, in dem die arbeitsrelevanten Bedürfnisse in einem hohen Maß

befriedigt sind/ werden

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Motivationsverständnis von Maslow und Arbeitszufriedenheit

- Zufriedenheit hat keine motivierende Kraft

- Arbeitszufriedenheit im Sinne Herzbergs verstanden als Indikator für eine hohe

Arbeitsmotivation

Empirie:

Es konnte nicht nachgewiesen werden, dass eine höhere Arbeitszufriedenheit auch zu einer höheren

Leistung führt

Prozesstheorien der Motivation

Wie wird ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht?

Erwartungstheorie der Motivation (Abbildung Vroom)

Vorraussetzungen:

• Artikulation von Wünschen/ Erwartungen

• Erwartungsbefriedigungsstrategien bekannt

• Rationalität/ Reflektierbarkeit

3 zentrale Annahmen:

a) Arbeitskräfte (interne & externe) bewirken Motivation & Verhalten

- Instrumentalität

- Kontingenztheorie

b) Menschen entscheiden bewusst und rational über ihr Verhalten.

c) Die Wahl von Verhaltensweisen hängt von der Erwartung ab, ob das Verhalten zur

Zielerreichung taugt.

Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom Zentrale Begriffe der Erwartungstheorie

Psychologisch orientiertes ökonomisches Entscheidungsmodell

Entscheidungsträger

Alternative 1, 2, 3 …………

Individuelle Entscheidungen

Anstrengung

• Intensives, zielgerichtetes Verhalten

• Resultat der 1. Ebene (1st-order-outcome)

• Resultat der 2. Ebene (Folge des Erreichens der Ziele der 1. Ebene) (Erwartung,

Instrumentalität)

Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit)

• Definiert als der Glaube daran, dass man mit eigener Kraft Ziele (1. Ebene)

erreichen kann

Instrumentalität

• Wahrgenommener Zusammenhang zwischen den Resultaten 1. und 2. Ebene

• Gibt an, in wie weit ich die Organisationsziele (1. Stufe) (Mittel) benutzen kann,

um meine persönlichen Ziele (2.Stufe) (Zweck) zu erreichen.

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Valenz

• Maß der Attraktivität/ Ergebnis einer Handlungsalternative

• Unterschiedliche Wertigkeit der unterschiedlichen Resultate 1. und 2. Ebene

• Ergebnis 1. Stufe: Beziehen sich auf Organisationsziele (z.B. hohe Produktivität)

• Ergebnisse 2. Stufe: Beziehen sich auf persönliche Ziele (hohe Löhne,

Beförderung)

Resümee

• Motivation als Verknüpfungsproblem

• Dafür sorgen, dass Ergebnisse 1. Stufe tatsächlich erreichbar sind, damit die subjektive

Wahrscheinlichkeit hoch ist

Kritik

• Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität wird unterstellt

• Routinehandeln wird ausgeschlossen

Gleichheitstheorie der Motivation (Porter / Lawler)

- Erweiterung des Erwartungsvalenzmodells von Vroom

- Untersuchung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung

- Annahme: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat (nicht Ursache) der Leistung

- Besonderheit: Konzept der Gleichheit („Fairness“ einer Belohnung)

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Führungstheorien

Definition von Führung

Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Eintellungen und Verhaltensweisen von

Einzelpersonen und Gruppen mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.

Zentrale Begriffe:

Führer, Geführte, Situation

5 Grundlagen individueller Macht (French / Raven)

Positionsmacht

1. legitime Macht (legitimate power) formelle Macht aufgrund der Position in einer Organisation

2. Belohnungsmacht (reward power)

3. Bestrafungsmacht

Personale Machtbasen

4. Vorbild-Macht (referent power) vgl. Charisma

5. Expertenmacht (expert power)

=> Eine zu große Ausstattung einer Führungskraft mit Positionsmacht könnte zu einer

Vernachlässigung der Ausbildung von Personalmacht führen.

=> Zu wenig Positionsmacht führt zur Ansicht der Einflusslosigkeit

Führung Legitimität Befolgung von Führungsanweisungen/ Reaktionsverhalten

Geführte haben drei Reaktionsmöglichkeiten auf Führungsverhalten

1. Innere Verpflichtung (commitment)

2. Aufgabenerfüllung (das tun, was notwendig ist, ohne sich unnötig anzustrengen, Dienst nach

Vorschrift) (compliance)

3. Widerstand (resistence)

3 Gruppen von Führungstheorien

Eigenschaftstheorien der Führung

• Physische Merkmale

Persönlichkeitsmerkmale der Führungsperson (z.B. Größe, Stärke, Alter, Gesundheit,

Gewicht) determinieren Führungserfolg

• Psychische Merkmale

Motivation zu Leistung & Führung, Intelligenz, Aggressivität, Anpassungsfähigkeit, hohe

Frustrationstoleranz, Gefühlsstabilität…

Führungseigenschaften -> Führungserfolg

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Kritik an der Eigenschaftstheorie der Führung:

• Physische Eigenschaften korrelieren empirisch nicht mit Führungseffektivität

• Empirische Evidenz zu psychologischen Persönlichkeitsmerkmalen ist eher widersprüchlich

• Vernachlässigung der Rolle der Geführten

• Eigenschaftstheorien sind statisch

• Eigenschaftstheorien sind ideologisch belastet („begnadete Führer?“)

• Eigenschaftstheorien vernachlässigen die Situation, in der sich Führer und Geführte befinden

• Eigenschaftstheorien vernachlässigen das Verhalten von Managern und Geführten

Verhaltenstheorien der Führung

• Abgeleitet als Reaktion auf die Schwächen der Eigenschaftstheorien

• Grundannahme: Führungserfolg hängt vom Verhalten des Führers ab

• Variantenreichtum in der Literatur:

- Aufgabenorientiertes Verhalten

- Personenorientiertes Verhalten

a) Michigan Studien

Führungsstilkontinuum ß Extempunkte à

i. employee orientation Mitarbeiter-/ Personenorientierung

ii. production orientation Leistungsorientierung, Aufgabenorientierung

⇒ Mitarbeiterorientierung: höhere Leistung, höhere Motivation (bevorzugt!)

b)Ohio State Studien

Fragebögen: Leader Behaviour Description Questionnaire

Zu ii) initiating structure

Geringe Zufriedenheit

Hohe Fluktuation

Hoher Krankenstand

Zu i) consideration

Hohe Zufriedenheit

Geringe Fluktuation

Geringer Krankenstand

Leistungswirkung (ungenau)

Entscheidungsbaummodell (Vroom, Yetton, Jago)

Leader Participation Model

AI individuelles, autoritäres Entscheiden

AII Info einholen, dann autoritär entscheiden

CI Problem mit Geführten individuell besprechen, dann entscheiden

CII Problem mit Geführten als Gruppe besprechen, dann entscheiden

GII Gruppenentscheidung

⇒ Beantworten von 7 diagnostischen Fragen wird entsprechender Führungsstil ermittelt (Vroom-

Yetton Model)

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Zusammenfassende Kritik an den situativen Ansätzen der Theorien der Führung:

1) Unterschiedliche Annahmen über Fähigkeit der Führungsstilvariationen

2) Keine vergleichbaren Situationsdefinitionen und –maße

3) Fragwürdig gemessene Führungsstilvariablen

4) Kausalitätsproblem

5) Resultate uneindeutig

6) Praktische Kritik

Transformatives, charismatisches Führen

Mitarbeiter beeinflussen aufgrund der Eigenschaft des Führers

- Lässt sich den Eigenschaftstheorien der Führung zuordnen

- Führung beruht auf der Fähigkeit, andere zu inspirieren und Visionen aufzuzeigen

(emotionale Ebene)

- Geführte mit Visionen inspirieren

Kontingenztheorien der Führung

Fiedler

House

Vroom/ Yetton

Kontingenztheorien der Führung von Fiedler

1. Führungsstil

• Aufgabenbezogen

• Personenbezogen

LPC Skala (least prefered worker) (Abbildung Likert Skala)

Hoher LPC Wert -> Indikator für einen personenorientierter Führungsstil

Niedriger LPC Wert -> Indikator für einen aufgabenbezogenen Führungsstil

2. Situation „Situationale Günstigkeit“

Ausmaß, in dem situative Gegebenheiten die Einflussnahme der Führungskraft auf das

Verhalten des Geführten begünstigen.

Positionsmacht: Befugnisse, Sanktionspotential der Führungskraft durch die Position

Je höher die Positionsmacht, desto geringer die Situation

Aufgabenstruktur: Eigenart der zu erfüllenden Aufgaben

Führungsstil

Führungssituation

Führungserfolg

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Je strukturierter die Aufgabe, desto leichter die Koordination, desto geringer

die Situation

Führer-Geführten-Beziehung: Je besser die Beziehung, desto günstiger die Sitaution

Gewichtung und Dichotomie dieser 3 Situationsmerkmale

• Gute/ schlechte Führer-Geführten-Beziehung

• Schwache/starke Positionsmacht

• Strukturierte/ unstrukturierte Aufgaben

• Fielder (Abbildung: Bestimmung der situationalen Günstigkeit nach Fiedler): 2³ = 8

Situationen

3. Effektivität der Führung

=> Produktivität

Kontingenzmodell: LPC Werte und die Leistungskriterien korrelieren von Situation zu

Situation positiv/ negativ (Abbildung)

Korrelation: Statistische Zusammenhänge zwischen 2 Größen

Positive Korrelation: Hoher Wert des einen Merkmals führt zu einem hohen Wert des

anderen Merkmals

Negative Korrelation: Hohe Leistung findet bei niedrigem LPC Wert statt.

Aufgabenorientierter Führungsstil

Aufgabenorientierter Führungsstil: Situation sehr günstig (I, II, III), Situation sehr

ungünstig (VIII)

Personenorientierter Führungsstil: Bei Situationen mittlerer Günstigkeit

• Ambivalente Situation (in der alles mittelmäßig ist)

Unsicherheit wird wie Geführten ausgelöst

• Personenbezogenes Verhalten

Für den Fall, dass Führungsstil und Situation nicht zusammenpassen, sagt Fielder:

Situation ändern, nicht den Führungsstil

Situation an die Manager anpassen

Kritik:

• Keine ausreichende Erklärung für Kongruenzbeziehung zwischen den 8

Situationstypen und den angegebenen Führungsstil Typen

• Gravierende Messprobleme

z.B. LPC Werte (tatsächliche Personenorientierung?)

Effektivität der Führung -> Output

• Ethische Vertretbarkeit

Verschlechterung der Situation

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Weg Ziel Theorie von House

In Anlehnung an das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

• Erwartung

• Instrumentalität

Abbildung: Expectancy Modell of Motivation

• Rationale Kalkulationen

• Individuelle Entscheidungsprozesse

Geführte -> Rational Kalkulierende

• Führungsprozess aus Sicht der Geführten

• Leitfrage:

Unter welchen Umständen schätzt der Manager das Führungsverhalten als instrumentell zu

Erreichung der individuellen Ziele ein?

• Stichpunkt: Instrumentalität

Belohnungssystem so ausrichten, dass Leistungen der Geführten mit den Individualzielen

verknüpft werden

• Stichpunkt: Erwartung

Hindernisse für hohe Leistung aus dem Weg räumen

• Neu: Kontingenzaspekt (Ergänzung zu Vroom)

Abbildung: Path- Goal Modell of Leader Effect………

Führungsstile

1. Aufgabenorientiert

2. Personenorientiert

3. Partizipativer Führungsstil

Gemeinsame Beratung zur Entscheidungsfindung

4. Leistungsorientierung

Anspruchsvolle Ziele werden festgesetzt

Kontingenzfaktoren

1. Charakteristika der Geführten

• Geführte weißt starke soziale Zugehörigkeitsbedürfnisse auf

Personenorientierung

• Starke Wachstumsbedürfnisse

Leistungsorientierung

2. Charakteristika der Aufgaben

• Aufgabe -> Strukturiertheit

• Strukturiert (standardisiert) -> Partizipativ, Personenorientiert

• Unstrukturiert (mehrdeutig) -> Aufgabenorientiert

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Kritik:

• Analog zum Erwartungsmodell

Höchstmaß individueller Entscheidungsrationalität

• Theorie ist zu komplex für die Praxis

Modell von Vroom/ Yetton

Anmerkung für die Klausur: Grundstruktur der Modelle wissen!

• Praxisbezogener

• Normatives Modell

Handlungsanweisungen

Konkrete Lösungswege

• Kommt schnell zu Ergebnissen

Angemessener Führungsstil für die jeweilige Situation

• Fragebogen als Grundlage

5 Führungsstile: (Abbildung)

A: Autokratisch

C: Beratend (Consultative)

G: Gruppenzentriert

I weniger Zeitaufwand als bei II

I weniger Personen einbezogen als bei Typ II

AI CI

AII CII

GII (GI gibt es nicht)

Zusammenfassende Kritik an den Kontingenztheorien der Führung:

1.) Unterschiedliche Annahmen bezüglich der Fähigkeit von Führungskräften ihren Führungsstil

verändern zu können.

Fiedler à NEIN

House, Vroom / Yetton à JA

2.) Keine vergleichbaren Situationsmaße

3.) Nur schwer vergleichbare oder zumindest fragwürdig gemessene Führungsstilvariablen

Fiedler à LPC-Wert (misst er wirklich Personen- und Aufgabenorientierung?)

4.) Kausalitäten können nicht zugeordnet werden

Ursache / Wirkung unklar

5.) Resultate sind uneindeutig

6.) Aus praktischer Sicht: Limitationen

à Situation komplex

à Zeitaspekt

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Text - BASS: Transaktionale vs. Transformative Führung

1. Transaktionale Führung

à basiert auf dem Austauschprinzip (Transaktionen)

à nüchterner, rationaler Austausch

à Distanz zwischen Führer und Geführten

à ökonomische Sichtweise

à Anreize für Geführte:

Abhängige Belohnung:

Austauschverträge in denen Belohnungen für Anstrengungen festgelegt sind

à Management by Exception:

aktiv: Beobachten und Suchen von Abweichungen von Regeln/ Standards

passiv: keine aktive Beobachtung

àlaissez-faire

Führungskräfte vermeiden es große Entscheidungen zu treffen

2. Transformative Führung

à Transformation der Präferenzen und Einstellungen der Mitarbeiter

a. Charisma

Definition: Führungskräfte sollen die Fähigkeit besitzen mitreißende Visionen zu

artikulieren und vorleben.

=> Untergebene identifizieren sich mit der Führungskraft.

b. Inspiration

emotionale Appelle

Versuch, Emotionen zu mobilisieren durch die Verwendung eingängiger Metaphern

c. Intellektuelle Stimulation

Förderung neuer, anregender Ideen der Geführten

d. Individuelles Eingehen auf die Geführten

Jeder Mitarbeiter soll als Persönlichkeit gesehen werden

Empathie

Zentrale Frage: Kann transformative Führung gelernt werden?

à nach Bass möglich

à Praktische Trainingsmethoden

§ Stichpunkte: Fragebogen

Selbst-/Fremdeinschätzung

§ Workshops mit anderen Managern

Viele Beispiele für Charisma, individuelle Beachtung und individuelle

Simulation

[HINWEIS FÜR KLAUSUR: 1-2 praktische Beispiele aus dem Text mal ansehen]

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Probleme der transformativen Führung:

-> Emotionen zu mobilisieren

- Emotionen können zu beiden Seiten hin ausschlagen

Begeisterung/ Enttäuschung

- Kurswechsel werden unglaubwürdig (Beispiel New Economy)

Steve Jobs (Apple) als Beispiel für einen transformativen Führungsstil:

- Kann als charismatischer Führer (eher transformative Führung) angesehen

werden

- wenig Distanz (Aufdringlichkeit, Einmischen seitens Jobs)

Ethische Bedenken:

- Einfluss auf Emotionen

- Manipulation möglich

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Organisationskultur

Lernziele:

1) Kulturbegriff

2) Bedeutung nationaler Kulturen

3) Organisationskulturen

4) Verhältnis von Organisationsstruktur und -kultur

5) Organisationskultur und Performance

6) Subkulturen

Was ist Kultur?

unübersichtliche Flut von wissenschaftlichen Sichtweisen

(Gemeinsamkeiten und Unterschiede)

Zwei grundlegende Forschungsrichtungen (vgl. unten)

Funktionalistischer Ansatz

Kognitiv-interpretativer Ansatz

Unsichtbare Ebene

Kultur = System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen

Sichtbare Ebene

Kultur = Vielzahl von Artefakten (Schöpfungen) mit symbolischer Bedeutung

(Architektur, Sprache, Verhaltensregeln, Kleidung, Sagen, Mythen, Anekdoten, Zeremonien)

„Kultur ist der Klebstoff, der die Mitglieder eines sozialen Systems zusammenhält“

Forschungsleitende Konzeption des Kulturbegriffes

1) Systemtheoretische funktionalistische Tradition – Funktionalistische Ansatz:

Kultur: deskriptives Konstrukt (Methoden der empirischen Sozialforschung)

“Organisation hat eine Kultur“ (und lebt in einer Kultur!)

a. Kultur als eine von mehreren Variablen

In Gesamtheit lebenswichtige Bedeutung

Kultur keinesfalls irrelevant

b. Kultur stellt eine beeinflussbare Variable dar (messbares Phänomen)

c. Nebenprodukt Kultur

d. Organisation als Institution

Organisationen leben in einer Kultur und sie haben eine Kultur

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2) Erkenntnisleitende Metapher (kognitiv-interpretative Ansätze)

interpretative Forschungsansätze

“Organisation ist eine Kultur.“

a. Organisationskultur als ein Ideensystem (welches in den Köpfen der Mitglieder

existiert)

b. Ergebnis einer gemeinsamen konstruierten Wirklichkeit

c. Basis für gemeinsames Handeln

d. Interpretation ist möglich

e. Man kann nicht einfach von außen (funktional) eingreifen

Kultursystem von Schein:

1. Sichtbare Ebene (unmittelbar beobachtbare Ebene) à symbolische Ebene

Sprache, Kleidung, Mythen, etc.

2. Nomen und Werte (teils sichtbar, teils unbewusste Ebene)

Verhaltensrichtlinien, Verbote, Maximen

3. Unsichtbare Ebene (meist unbewusste Ebene) à Ebene der Basisannahmen

Grundlegende Orientierungsmuster, Weltanschauung

z.B. Wesen des Menschen

Nationale Kulturen

Beeinflussen Manager in ihren Wahrnehmungen und Beurteilungen, z.B.

- bei der Einschätzung bestimmter Personen und Personengruppen

- bei Situationen und Problemen

- Auswahl von Problemlösungsverfahren

- Ethisches Verhalten

Kultur-Dimensionen nach Hofstede (1980) (Abbildung)

1. Power Distance

2. Uncertainty Avoidance

3. Individualismus vs. Kollektivismus

4. Männlichkeit vs. Weiblichkeit

Funktionen der Organisationskultur

Zentrale Funktionen

• Integrationsfunktion

Soziale Integration

Liefern Basiskonsens über Grundfrage

Organisationskultur als Klebstoff, um die Mitglieder zusammenzuhalten

• Identifikationsfunktion

Wer sind wir?

Wir Gefühl wird geschaffen

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Berufliche Identität und Selbstbewusstsein der Organisationsmitglieder wird gestützt

• Koordinationsfunktion

Im Sinne eines geringeren Kontrollaufwands

Kultur als Substitut für org. Strukturen und personale Führung


Emotionale Bedürfnisse

Befriedigung wirkt sich motivationsfördernd aus

• Signalfunktion

Außen: Selbstverständnis – Kultur macht die grundlegende Haltung deutlich

Innen: Wichtigste Aufgaben der Organisation werden stärker verdeutlicht

• Adaptionsfunktion

Verinnerlichung zentraler Normen und Werte

Schnelle Anpassung möglich

Dysfunktionen der Organisationskultur

- Tendenz zur Abschottung

o Abschließung der Umwelt / Umfeld gegenüber

è Schwache Signale, Veränderungen werden nicht wahrgenommen

- Tendenz zur Ausblendung

o Systematische Wahrnehmungsverzerrungen

o Interpretationen sind ebenfalls verzerrt

- Wandelbarrieren

o Veränderungen bedingen grundsätzliches Umdenken bezüglich der

Normen/ Werte

o Kulturen als „unsichtbare“ Barrieren

o Widerstände der Organisationsmitglieder

o Kultur schwierig zu verändern, wegen emotionaler Verstrickungen

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Personalauswahl

Lernziele

1. Human Ressourcen Management

2. Begriff und Bedeutung der Personalauswahl

3. Interne und externe Personalbeschaffung

4. Instrumente der Personalauswahl

a. Analyse der Bewerbungsunterlagen

b. Personalfragebogen

c. Vorstellungsgespräch

d. (Psychologische) Testverfahren

e. AC

Personalfunktion

Die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz

Ziel/ Anspruch an das Personalmanagement

è Erfolg der Unternehmung entscheidend von der Produktivität der Mitarbeiter abhängig

è Zentraler Stellenwert der Auswahl

Humanressourcenplan (siehe Skizze im Skript)

Rekrutierung ist Schaffung/ Aufbau eines Kandidatenpools:

Rekrutierung (Aufbau eines Kandidatenpools) / Auswahl à Einsatz / Training à Leistungsbewertung

(Bewertung individueller Arbeitsvorgänge, Arbeitsergebnisse) à Kompensation / Beförderung à

Pensionierung / Kündigung / Entlassungen / Sterbefälle

Staffing Process (siehe Skizze im Skript)

Prozess der Stellenbesetzung

1. Personalbedarfsplanung

2. Rekrutierung

3. Auswahl

4. Orientierung

5. ß Personalbewegungen à

6. Entlassung

7. Vakanz

8. Wiederbesetzung

Personalauswahl

1. Einsicht, dass Unternehmenserfolg wesentlich gleichgesetzt werden kann mit der

Produktivität der Mitarbeiter

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(Exkurs: Produktivität: mengenmäßiges Wirtschaftlichkeitsmaß vs. Effizienz: wertmäßiges

Wirtschaftlichkeitsmaß)

2. Definition: Ein Entscheidungsprozess, an dessen Ende die Auswahl/ Bestimmung derjenigen

Kandidaten steht, die sich für die bestimmte Positionen aus dem Kreis aller Bewerber als die

am besten qualifizierten (für die Aufgaben der vakanten Stelle) herausgestellt haben.

è Ist ein Kandidat für die Erfüllung der ihm zugeteilten Aufgabe tatsächlich geeignet?

(„Fit zwischen Mensch und Arbeitsplatz.“ à Soll-/Ist-Vergleich)

Externe vs. interne Personalbeschaffung (Abbildung)

1. Intern

• Einfacher, risikoloser, geringerer Aufwand

• Geringere Beschaffungskosten

• Eröffnung von Aufstiegschancen

• Enttäuschung bei Kollegen

• Rivalität

• Verschlechterung des Betriebsklimas

2. Extern

• Verringerung der „Betriebsblindheit“

• Neue Sichtweisen

• Erhöhung des Qualifikationsniveaus

• Größere Beschaffungskosten

• Fehlende Betriebskenntnisse

• Höheres Risiko durch Probezeit

Assessment Center

§ Hybrides Verfahren, das sich aus mehreren Methoden zusammensetzt und …

§ Systematisches, mehrdimensionales Verfahren, das der Feststellung von

Verhaltensleistung und Verhaltensdefiziten dient.

§ Mehrfachbeurteilung

Aufsatz von Hellriegel et al:

§ competence-based view

§ Spezialfall der RBA

Zusammenhang zwischen Ressourcenbasierter Ansatz und Humanressourcen

§ Einzigartige Ressource, die zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile geeignet ist:

i. Immobilität

ii. Nicht Imitierbarkeit

Historiezität

Kausale Ambiguität

Soziale Komplexität

iii. Nichtsubstituierbarkeit

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1. Management der Human Ressourcen

2. Prognostizierung des Personalbedarfs (zukunft)

3. Human Ressourcen Plan

Personalmanager (in enger Koordination mit der Linie)

Unterschiede zwischen (trad.) Personalfrageboden und biographischen Fragebogen

traditioneller Personalfragebogen

Systematisierung der erhobenen Daten für ein schnelles Auffinden der Informationen

§ z.B. Alter, Familienstand, …

§ Geschlossene Fragen / keinerlei Interpretationsspielraum

Biographischer Fragebogen

Erhebung von Lebenslaufdaten durch Selbstbeschreibung

§ Offene Fragen

§ Ermittlung von Einstellungen

Testverfahren (Abbildungen)

1. Leistungstest (Bewertung des aktuellen Leistungsstandes)

2 Arbeitsproben, etc.

è aussagekräftigstes Verfahren (Ergebnis empirischer Studien)

2. Intelligenztest (Ermittlung der geistigen Kapazität)

3. Persönlichkeitstest (Erfassung der Merkmale, die sich in der Person ausdrücken)

(Abbildung Vor/ Nachteile)

Unterscheidung von Validität / Reliabilität - Nachteil der Testverfahren:

Validität

§ Gültigkeit

§ Ausmaß, in dem das Messinstrument tatsächlich das misst, was es messen soll

Reliabilität

§ Zuverlässigkeit; Messgenauigkeit

§ Bei wiederholter Messung eines Objektes mit dem Messinstrument wird der gleiche Wert

geliefert

Assessment-Center Technik, Vor-/Nachteile (Abbildung)

Vorteile

§ Weniger subjektive Verzerrungen, da mehrere Beobachter

§ Keine Überbetonung einzelner Aspekte, da Vielfalt von Punkten abgeprüft wird

§ Größeres Maß an Realismus

§ Tatsächliches Verhalten des Kandidaten wird gemessen

§ Dynamik des Arbeitsplatzes fließt ein

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Nachteile

§ Unter Umständen wird ein gewisser Typ von Bewerber favorisiert (z.B. „Vielredner“,

„Durchsetzer“)

§ Hohe Kosten

§ Reaktivitätseffekte

è Bewerber erkennt Relevanz der Anforderungen und richten ihr Verhalten

dementsprechend aus

Aufgabentypen beim AC:

- „Einzelkämpferaufgabe“ (z.B. Postkorbübung)

- „Jeder gegen jeden“ (z.B. führerlose Gruppendiskussion)

- „Einer gegen den anderen“ (z.B. Rollenspiele)

- „Einer gegen alle“ (z.B. Präsentation)

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Leistungsbewertung

Lernziele

Aufgaben der Leistungsbewertung

Vorgehen bei der Entwicklung effektiver LB-Systeme

Objektive Leistungsindikatoren

Subjektive Leistungsindikatoren

Bewertungsverzerrungen (geschlechtsspezifische)

Aufgaben der Leistungsbewertung

- Mitarbeitermotivation

- Feedback für Mitarbeiter

- Festlegung von Sanktionen

- Identifikation von Rekrutierungs- und Trainingsbedarf

- Personalforschung

Vorgehen bei der Entwicklung effektiver Leistungsbewertungssysteme

1. Identifikation von Stellen

2. Wichtige Dimensionen der Leistung identifizieren

3. Auswahl von Leistungsindikatoren

a. Objektive Leistungsindikatoren

Management by Objectives

Mängel objektiver Leistungsindikatoren

i. Unzulänglich + exzessiv (Faktoren, die nicht selbst beeinflusst werden

können

ii. Ungültig (geringe Validität) + Unzuverlässig (geringe Reliabilität)

iii. Unfair (werden als unfair empfunden)

iv. Suboptimierungen

v. Keine Informationen über Wege der Leistungssteigerung

b. Subjektive Leistungsindikatoren

i. Rangordnungsverfahren (Ranking)

ii. Standardisierten Beurteilungsskalen (Rating)

iii. Verhaltensorientierten Beurteilungsskalen (BARS)

1. 2 hervorstechende Merkmale

a. Organisations-/stellenspezifisch

b. Kritische Vorfälle (critical incidents)

2. 1. Stufe: Stellenidentifikation

3. 2. Stufe: 1. Schritt zur Festlegung von Dimensionen (20-40

Dimensionen)

4. 3. Stufe: Festlegung der Stellendimensionen (6-10 pro Stelle)

5. 4. Stufe: 1. Schritt zur Auswahl der critical incidents (ca. 500 CI’s)

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6. 5. Stufe: 2. Schritt zur Auswahl der CI’s (Retranslation /

Rückübersetzung)

7. 6. Stufe: Endgültige Festlegung der CI’s

Mängel subjektiver Verfahren (Bewertungsfehler)

i. Heiligenscheineffekt (halo)

ii. Strenge / zentrale Tendenz / Mildeeffekte

iii. Neuheits-Effekt (jüngere Ereignisse überwiegen)

Wie kann man Beobachtungsfehlern entgegenwirken?

iv. Lasse eine Person von mehreren Beobachtern bewerten

v. Häufige Beurteilung innerhalb der Periode

vi. Alle Mitarbeiter getrennt für jede Dimension bewerten

Artikel von Krell (Konkrete Diskriminierungen):

§ Weibliche Führungskräfte werden schlechter beurteilt als äquivalente männliche Führungskräfte

§ Bei leistungsabhängigem Entgelt schneiden Frauen dominierte Bereich schlechter ab, als

männliche Bereiche

§ Teilzeitbeschäftigte werden im Durchschnitt schlechter beurteilt als Vollzeitbeschäftigte

(reduzierte Stundezahl = reduziertes Engagement)

Gegenmittel:

- Beurteilungskriterien

weniger eigenschaftsbezogene Kriterien, eher aufgaben- / ergebnisbezogene Kriterien

sollen verwendet werden

- Beschreibungshilfen bei Stellendefinitionen sollten verändert werden

Klischee behaftet

Spitzenpositionen: männliche Führungsstereotype

- Unbewusste Beurteilungsverzerrungen sollten bewusst gemacht werden

- Hierarchieeffekt (in H. höher angesiedelte Personen werden besser bewertet)

- Klebereffekt (Personen, die längere Zeit nicht befördert worden sind, werden tendenziell

schlechter beurteilt)

- Similar-to-me-Effekt (dem Beurteiler „ähnliche“ Personen werden besser beurteilt)

Gegenmaßnahmen, um Beurteilungsfehler zu vermeiden

i. Awareness- Trainings (Bewusstseinsförderung)

ii. Skill-Building- Trainings (Konkrete Fähigkeiten Vermitteln)

è Diversity- Management (i + ii)

à Leistungsbeurteilung der Führungskräfte soll davon abhängig gemacht

werden, wieweit die Maßnahmen erfüllt worden sind

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Entlohnung

Unterscheidung zwischen Lohnsatz- und Lohnformdifferenzierung:

è individuelles Entgelt wird aufgrund der Arbeitsaufgabe bestimmt

è Arbeitsaufgabe à Lohnsatz à Lohnsatzdifferenzierung

Lohnsatzdifferenzierung:

orientiert an der Arbeitsaufgabe, d.h. an personenunabhängigen Anforderungen der Arbeit

Lohngruppe à Prozentsatz (Ecklohn 100%)

Lohnformdifferenzierung:

auf Basis der Individualleistung

3 Formen

• Zeitlohn

• Akkordlohn

• Prämienlohn

In der Praxis: Korrekturfaktoren (soziale Gesichtspunkte, Familienstand, Alter, etc.)

Was ist Lohn?

• Entgelt


• Statusindikator

• Knappheitsindikator

Entgeltbestimmungen

Arbeitsaufgaben à Lohnsatzdifferenzierung

Individualleistung à Lohnformdifferenzierung

Korrekturfaktoren (soziale Gesichtspunkte, …)

Lohnsatzdifferenzierung

- summarische Verfahren (Lohnsatzrangfolgen / Lohnrangreihen)

- Analytische Verfahren (Lohngruppen)

Lohnformdifferenzierung

- Zeitlohn

- Akkordlohn

- Prämienlohn

Wie vollzieht sich die Entlohnung leitender Angestellter?

- Vertraglich geregelt (individuell)

- Neben festem Grundgehalt gibt es Prämien (Tantieme, Bonuszahlungen....) ca. 20-25% des

Lohnes

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- variable Lohn hat wenig mit der Leistung zu tun (Richtgröße – Rentabilität der

Unternehmung)

Führungskräfteentlohnung

a) Pay-for-perfomance

b) Principal-Agenten-Theorie

Ziel ist es gut funktionierende Anreizsysteme zu finden, die das Verhalten der Agenten

optimal an die Interessen der Prinzipale anpasst.

Entlohnung & Motivation

- Effekt: crowding-out (intrinsische Motivation wird durch extrinsische Anreize zerstört)

- 2 Bedingungen

- Überrechtfertigung

- Implizite Norm der Gegenseitigkeit

Entlohnung und Lohnzufriedenheit

Lawler

Perzipierte Lohngerechtigkeit (kognitiver Soll-/Ist-Vergleich)

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