am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen - Münchner …...Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank...

Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank eG am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen

1

(Folie 2)

Peter Heinrich

Vorstandsvorsitzender der Münchner Bank eG

Sehr geehrte Damen und Herren,

liebe Pressevertreter,

ich heiße Sie, auch im Namen meiner Vorstandskollegen, herzlich

willkommen zu unserer diesjährigen Bilanz-Pressekonferenz der

Münchner Bank eG. Wir bedanken uns für Ihr Interesse an unserem

Unternehmen sowie für die faire Berichterstattung im Geschäftsjahr

2014. Vielen Dank für Ihr Kommen!

In den nächsten 30 bis 40 Minuten werden meine Kollegen und ich

Sie über die Geschäftsentwicklung 2014 sowie einige ausgewählte

aktuelle Themen informieren. Zudem werden wir Ihnen einen

Ausblick auf die Herausforderungen des laufenden Jahres 2015

sowie darüber hinaus geben.

(Folie 3) An dieser Stelle möchte ich Ihnen besonders Frau Bindler

und Herrn Gerling vorstellen; für beide ist es heute die erste Bilanz-

Pressekonferenz in der Münchner Bank eG.

Frau Sandra Bindler ist seit dem 1. Oktober 2014 neuer

Vertriebsvorstand. Sie war zuvor als Bereichsvorstand der UniCredit

tätig und ist nun bei der Münchner Bank eG zuständig für das Ressort

Vertrieb.


2

Herr Wilfried Gerling, vormals Vorstandsvorsitzender der Hallertauer

Volksbank eG, ist seit dem 1. Januar 2015 Vorstandsmitglied und

wird am 1. Oktober 2015 die Position des Vorstandsvorsitzenden der

Münchner Bank eG übernehmen. Mit unserer Pressemitteilung vom

15. Dezember 2014 haben wir Sie darüber informiert.

Die heutige Veranstaltung ist folglich die letzte Bilanz-

Pressekonferenz für mich. Bis zum 30. September 2015 leite ich als

Vorstandsvorsitzender die Münchner Bank eG, danach werde ich,

nach mehr als zehn Jahren in dieser Position, in den Ruhestand

gehen. Ab diesem Zeitpunkt wird es dann wieder einen dreiköpfigen

Vorstand der Münchner Bank eG geben.

(Folie 4)

I. Geschäftsentwicklung 2014

Verehrte Pressevertreter,

Sie alle kennen die Rahmenbedingungen, die die wirtschaftliche

Entwicklung in Europa, in Deutschland und auch in Bayern im

vergangenen Geschäftsjahr beeinflusst haben. Ich verzichte deshalb

hier auf weitere Ausführungen.

Allerdings möchte ich kurz auf die Gegebenheiten in unserer

Landeshauptstadt eingehen, denn das Geschäftsgebiet München ist

verständlicherweise für uns elementar.


3

(Folie 5) München ist eine der erfolgreichsten deutschen Städte und

zählt auch im internationalen Vergleich zu den führenden Wirtschafts-

metropolen.

Eine breite und ausgewogene Wirtschafts- und Branchenstruktur ist

die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg der Landeshauptstadt. Hier

nahm die Konjunktur im vergangenen Geschäftsjahr weiter Fahrt auf

und die steigende Nachfrage aus dem In- und Ausland erhöhte die

Auslastung der heimischen Wirtschaft.

Insgesamt ist es also ein positives Umfeld, in dem wir uns bewegen.

Aber wir müssen auch besondere Rahmenbedingungen, wie Basel III

und eine verschärfte Regulatorik, berücksichtigen. Darauf wird Herr

Gerling in seiner Rede noch ausführlicher eingehen.

Vor diesem Hintergrund blickt die Münchner Bank eG auf ein

wechselvolles und ereignisreiches, insgesamt aber zufrieden-

stellendes Geschäftsjahr 2014 zurück. Gleichzeitig richten wir den

Blick nach vorne, in die Zukunft.

(Folie 6) Die wichtigsten Botschaften vorab:

• Trotz des anhaltenden Niedrigzinsumfelds haben wir unser

Zinsergebnis gesteigert (+ 7,5 Prozent)

• Unser Gesamtbetriebsergebnis stieg um 26,0 Prozent

• Unser Bilanzgewinn erhöhte sich um rund 50 Prozent

• Unsere Sozialbilanz schließt mit einer Summe von 66,1 Mio.

Euro ab

• Mit unserem Projekt „Münchner Bank 2020“ machen wir uns fit

für die Zukunft

• Zukünftig richten wir unseren Vertrieb noch stärker am Kunden

aus


4

Nachfolgend die Geschäftsentwicklung im Jahr 2014 im Detail:

(Folie 7) Die Bilanzsumme reduzierte sich um 20,1 Mio. Euro oder

0,6 Prozent auf 3,32 (3,34) Mrd. Euro. Grund dafür ist ein leichter

Rückgang von Krediten und Kundeneinlagen.

Darauf gehe ich bei der Betrachtung der einzelnen Positionen noch

genauer ein. Im Vergleich dazu stieg die Bilanzsumme aller

bayerischen Genossenschaftsbanken laut Auswertung des

Genossenschaftsverbands Bayern im Geschäftsjahr 2014 um 3,5

Prozent.

Einlagen:

(Folie 8) Das bilanzielle Kundeneinlagevolumen, das sich aus

Spareinlagen, Sichteinlagen inklusive Geldmarktkonten, Termin-

einlagen und verbrieften Verbindlichkeiten zusammensetzt, lag mit

2,78 (2,82) Mrd. Euro rund 1,4 Prozent unter dem Wert des

Vorjahres.

(Folie 9) Die verbrieften Verbindlichkeiten reduzierten sich um 14,2

Mio. Euro auf 11,7 (25,9) Mio. Euro, die Termineinlagen um 50,3

Mio. Euro auf 185,7 (236,0) Mio. Euro.

Die Sichteinlagen (inklusive Geldmarktkonten) gingen um 30,3 Mio.

Euro oder 1,5 Prozent zurück. Sie lagen bei 1,94 (1,97) Mrd. Euro.

Dies ist ebenso ein Ausdruck der derzeit niedrigen Zinsen. Denn in

der Folge mussten wir Konditionen für kurzfristige Gelder, zum

Beispiel das Tagesgeld, anpassen. Dadurch büßte diese Anlageform

natürlich an Attraktivität beim Kunden ein. Wesentlichen Anteil daran

hatten Gelder von Firmenkunden.


5

Das außerbilanzielle Kundenanlagevolumen – dies sind Bauspar-

verträge, Versicherungen und Wertpapiere – konnte auf 1,24 (1,18)

Mrd. Euro um 5,8 Prozent ausgebaut werden.

(Folie 10) Das betreute Kundenanlagevolumen, das sich aus den

zwei Positionen bilanzielles Kundeneinlagevolumen und

außerbilanzielles Kundenanlagevolumen zusammensetzt, lag bei 4,02 (4,00) Mrd. Euro. Das sind 28,8 Mio. Euro oder 0,7 Prozent

mehr als im Vorjahr. Das betreute Kundenanlagevolumen aller

bayerischen Genossenschaftsbanken erhöhte sich vergleichsweise

um 4,3 Prozent.

Aktivseite:

(Folie 11) Das bilanzielle Kundenkreditvolumen (Kunden-

forderungen und Avale) verringerte sich, nach teilweise deutlich

zweistelligen Wachstumsraten in den Vorjahren, um 124,5 Mio. Euro

oder 4,9 Prozent auf 2,43 (2,56) Mrd. Euro. Darin enthalten sind

Forderungen an Kunden in Höhe von 2,31 (2,41) Mrd. Euro sowie

Avale in Höhe von 119,9 (144,1) Mio. Euro.

(Folie 12) Das Volumen für mittel- bis langfristige Kredite mit einer

Laufzeit von mehr als 12 Monaten ging um 64,9 Mio. Euro auf 2,02

(2,08) Mrd. Euro zurück. Das Volumen für kurzfristige Kredite, das

heißt mit einer Laufzeit bis zu 12 Monaten, reduzierte sich um 59,6

Mio. Euro oder 12,6 Prozent auf 416,0 (475,6) Mio. Euro.

Ausschlaggebend für diese Rückgänge sind vor allem geplante

Rückführungen von höheren Losgrößen im gewerblichen

Immobilienkreditgeschäft.


6

(Folie 13) Der Bestand des außerbilanziellen Kreditvolumens, das

heißt innerhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundes

vermittelte Finanzierungen, Konsumentenkredite und Leasing, lag mit

381,2 (385,8) Mio. Euro 4,6 Mio. Euro und damit um 1,2 Prozent

unter dem Wert des Vorjahres. Grund dafür waren Fälligkeiten von

Darlehen, die wir in den vergangenen Jahren vermittelt haben.

(Folie 14) Insgesamt reduzierte sich das betreute Kundenkreditvolumen, das ist die Summe des bilanziellen und des

außerbilanziellen Kundenkreditvolumens, um 129,1 Mio. Euro oder

4,4 Prozent auf 2,81 (2,94) Mrd. Euro.

Sehr geehrte Damen und Herren,

wie bereits ausgeführt, lag das bilanzielle Kundeneinlagevolumen bei

2,78 Mrd. Euro, die Summe aller bilanziellen Kundenforderungen bei

2,43 Mrd. Euro.

Das bedeutet, 83,0 (86,0) Prozent der Einlagen waren im

Kreditgeschäft verliehen. Die Differenz haben wir im Eigengeschäft

angelegt, wobei die Verzinsung hierfür – aus bekannten Gründen –

weiter zurückgeht.

(Folie 15) Die Eigenanlagen betrugen 778,6 (748,6) Mio. Euro und

erhöhten sich damit um 30,0 Mio. Euro, das ist ein Plus von 4,0

Prozent. Die Eigenanlagen setzen sich zusammen aus Forderungen

an Kreditinstitute, Namenspapieren, Schuldscheinen,

festverzinslichen Wertpapieren, sonstigen Wertpapieranlagen und

Beteiligungen. Hier ausgewogene Anlageentscheidungen zu treffen,

stellt uns angesichts der wechselhaften Situation an den

Finanzmärkten ständig vor große Herausforderungen.


7

Gewinn- und Verlustrechnung:

(Folie 16) Das Zinsergebnis belief sich auf 70,7 (65,8) Mio. Euro und

lag 4,9 Mio. Euro oder 7,5 Prozent über dem Wert des Vorjahres.

Hier profitierten wir von geringeren Refinanzierungskosten.

Die Zinsspanne lag bei 2,2 Prozent der durchschnittlichen

Bilanzsumme (DBS) (GVB 2014: 2,4 Prozent).

(Folie 17) Das Provisionsergebnis war mit 22,0 (21,8) Mio. Euro

(0,7 Prozent der DBS; GVB 2014: 0,6 Prozent) 0,2 Mio. Euro höher

als im Vorjahr.

(Folie 18) Insgesamt stiegen die allgemeinen Verwaltungs-aufwendungen (Sach- und Personalaufwand) an; sie betrugen 68,1

(66,4) Mio. Euro (2,04 Prozent der DBS), das waren 1,7 Mio. Euro

mehr als im Vorjahr.

Die Sachaufwendungen lagen mit 23,9 (24,5) Mio. Euro (0,72

Prozent der DBS) leicht unter dem Wert des Vorjahres und

reduzierten sich um 0,6 Mio. Euro oder 2,4 Prozent (GVB 2014: 0,52

Prozent).

Die Personalaufwendungen beliefen sich auf 44,2 (41,9) Mio. Euro

(1,32 Prozent der DBS; GVB 2014: 1,24 Prozent) und damit auf 2,3

Mio. Euro mehr als im Vorjahr. Grund dafür waren einmalige

Sonderfaktoren sowie für Altersteilzeitrückstellungen.

(Folie 19) Unter Berücksichtigung des Bewertungsergebnisses betrug

das Gesamtbetriebsergebnis vor Steuern 29,6 (23,5) Mio. Euro;

das entspricht einem Zuwachs um 26,0 Prozent oder 6,1 Mio. Euro.


8

(Folie 20) Nach Einstellung von 1,5 Mio. Euro in die Rücklagen nach

§340g HGB erhöhte sich der Bilanzgewinn, der in die

Gewinnverwendung einfließt, auf 14,8 (9,9) Mio. Euro und konnte

damit um 4,9 Mio. Euro oder 49,2 Prozent gesteigert werden.

Aus dem Jahresergebnis werden dem Fonds für allgemeine

Bankrisiken sowie den Rücklagen 14,3 Mio. Euro zugeführt. Der

Jahresabschluss steht selbstverständlich noch unter dem Vorbehalt

der Beschlussfassung in unseren Gremien.

Die anrechenbaren Eigenmittel betrugen 289,4 (312,2) Mio. Euro.

Die aufsichtsrechtliche Gesamtkapitalquote belief sich auf 13,3

(13,5) Prozent und lag damit deutlich über der gesetzlichen

Mindestanforderung von 8,0 Prozent.

Die Liquiditätskennziffer, also das Verhältnis von Zahlungsmitteln

zu Zahlungsverpflichtungen, war 2,57 (Sollwert: 1).

Meine Damen und Herren,

(Folie 21) soweit unsere Geschäftszahlen 2014, die ich abschließend

gerne noch um einen weiteren wichtigen Aktivposten, unsere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ergänze.

Zum 31.12.2014 zählte die Münchner Bank eG 632 (644)

Beschäftigte. Unsere Personalkostenquote lag bei 1,17 Prozent der

DBS (GVB 2014: 1,24 Prozent).

Mit einer Ausbildungsquote von 10,1 (10,2) Prozent gehören wir zu

den wichtigsten Ausbildungsbetrieben in der Region. Unsere

Ausbildungsquote liegt deutlich über dem Durchschnitt aller

bayerischen Genossenschaftsbanken von 7,5 Prozent (GVB 2014).


9

Im Jahr 2014 haben 24 Schulabsolventen ihre Ausbildung bei der

Münchner Bank eG oder das von uns angebotene Verbundstudium

zum „Bachelor of Arts in Banking and Finance“ begonnen.

19 junge Menschen schlossen im vergangenen Jahr ihre Ausbildung

erfolgreich ab. Allen konnten wir die Übernahme in ein

Angestelltenverhältnis anbieten. Insgesamt beschäftigten wir im

vergangenen Jahr 64 Auszubildende.


soweit meine Ausführungen zur Geschäftsentwicklung 2014 der

Münchner Bank eG, die mein Kollege Herr Udo Gebhardt noch um

unsere Sozial- und Leistungsbilanz vervollständigen wird.

Alles in allem: Es war ein herausforderndes und anspruchsvolles,

aber in Summe – wie soeben dargelegt – recht zufriedenstellendes

Geschäftsjahr.

Auch der Start in das Jahr 2015 verlief positiv: Im ersten Quartal

konnten wir die Verbindlichkeiten gegenüber Kunden um fast 80 Mio.

Euro erhöhen, daran hatten allein die Spareinlagen mit dreimonatiger

Kündigungsfrist einen Anteil von rund 50 Prozent. Bei der Ausgabe

der Geschäftsanteile konnten wir ein Plus von über 522.000 Euro in

den ersten drei Monaten des Jahres verbuchen.

Ich übergebe das Wort nun an meinen Vorstandskollegen, Herrn Udo

Gebhardt.


10

(Folie 22)

Udo Gebhardt

Vorstandsmitglied der Münchner Bank eG

Sozial- und Leistungsbilanz 2014


als genossenschaftliches Kreditinstitut gilt für uns: Wer von der

Gesellschaft profitiert, der ist auch verpflichtet, ihr etwas

zurückzugeben. Von dieser Maxime sind wir überzeugt.

(Folie 23) Die Zahlen sprechen für sich: Unsere Sozialbilanz 2014

schließt mit einer Gesamtsumme von 66,1 (60,9) Mio. Euro ab. Als

regionaler Arbeitgeber zahlten wir 2014 Steuern in Höhe von rund

11,9 (6,8) Mio. Euro an Bund, Länder und Gemeinden; die

Steuerleistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrugen

rund 8,4 (7,9) Mio. Euro.

Durch Gehaltszahlungen an unsere Beschäftigten in Höhe von 37,3

(34,8) Mio. Euro stärkten wir die Kaufkraft im Wirtschaftsraum

München und vergaben darüber hinaus Aufträge in Höhe von 8,2

(11,0) Mio. Euro an die heimische Wirtschaft.


11

Hierzu zählen zum Beispiel die Beauftragung von Renovierungs- oder

Instandhaltungsarbeiten in den Filialen, die Inanspruchnahme von

Dienstleistungen des Facility-Managements oder Wartungsaufträge

für technische Anlagen.

Zudem haben wir im Jahr 2014 über 266 (304) Tsd. Euro für

Spenden- und Sponsoringmaßnahmen sowie Fördermitgliedschaften

zur Verfügung gestellt. Wir unterstützten zahlreiche soziale und

kulturelle Einrichtungen und haben das Leben in München dadurch

noch ein wenig lebenswerter gemacht. Wir haben nicht nur unsere

Leuchtturmprojekte, die Stiftung Lichtblick Hasenbergl und die

Stiftung AtemWeg gefördert, sondern auch 112 Sport- und

Kulturvereine, soziale Projekte, Schulen und Kindergärten.

(Folie 24)

II. Münchner Bank 2005 bis 2014 Verehrte Medienvertreter,

soviel zum Jahr 2014.

Wie eingangs erwähnt, ist die heutige Veranstaltung die letzte Bilanz-

Pressekonferenz mit Herrn Peter Heinrich als Vorstandsvorsitzenden.

Aus diesem Anlass möchte ich mit Ihnen kurz zurückblicken auf die

Erfolge, die wir in den vergangenen zehn Jahren unter seiner

Führung verbuchen konnten.

Viele Meilensteine tragen unverkennbar die Handschrift von Herrn

Heinrich.


12

Mit ihnen hat er wichtige und unverzichtbare Weichen für die Zukunft

der Münchner Bank eG gestellt. Auf diesem stabilen Fundament

können wir nun weiter aufbauen.

1. Fusionen

Die vergangenen zehn Jahre waren durch zwei Fusionen geprägt:

Zum einen die Fusion der Münchner Bank eG mit der Raiffeisenbank

München im Jahr 2005 und zum anderen die Verschmelzung mit der

Raiffeisenbank Oberschleißheim im Jahr 2012, dem Jahr unseres

150-jährigen Jubiläums. Durch beide Fusionen ist es uns gelungen,

die Münchner Bank eG am Bankenplatz München weiter zu stärken

und noch besser zu positionieren.

2. Gesamtorganisatorische und vertriebsorientierte Neuausrichtungen

In der vergangenen Dekade richteten wir darüber hinaus den Vertrieb

der Münchner Bank eG neu aus: Wir bauten sämtliche Filialen nach

dem sogenannten Ein-Zonen-Modell um, das heißt wir hoben die

Trennung von Selbstbedienungs- und Schalter-bereich zugunsten

einer offenen Architektur und zu mehr Kundennähe auf.

Zudem bündelten wir in unserem neuen Verwaltungszentrum hier im

Forum Bogenhausen im Jahr 2008 die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter in der Marktfolge, den Stabsbereichen sowie teilweise den

Vertriebsbereichen.


13

Unser Claim „Ihre Bank. Münchner Bank“, den wir 2011 eingeführt

haben, trägt nach außen, wodurch wir uns von unseren Mitbewerbern

hier in der Landeshauptstadt unterscheiden.

Mit der Eröffnung unseres Münchner Bank Hauses am Frauenplatz

im November 2013 haben wir unsere vertriebsorientierte

Neuausrichtung schließlich erfolgreich abgeschlossen.

3. Betriebswirtschaftliches Ergebnis

Das niedrige Zinsniveau, verstärkte Investitionen in Sicherheits- und

Informationstechnologien und hohe Anforderungen an die Eigen-

kapitalausstattung verursachen bereits seit Jahren einen steigenden

Kostendruck. Auf diesen mussten selbstverständlich auch wir

Antworten finden. Seit Jahren setzen wir deshalb ein straffes

Geschäftsprozessmanagement um. Die Erfolge in Sachen

Kosteneffizienz und Produktivitätssteigerung waren gut und wichtig –

wenngleich sie für die Zukunft nicht mehr ausreichen dürften.

Trotz aller Belastungen ist es gelungen, das betriebswirtschaftliche

Ergebnis ständig zu verbessern und so ist das Jahr 2014 hinsichtlich

des Jahresergebnisses vor Steuern das beste der vergangenen zehn

Jahre.

4. Unternehmenskultur 2006 starteten wir unter der Vision „Wir begeistern“ ein

unternehmensweites Projekt zur Unternehmenskultur.


14

Wir führten nicht nur Unternehmenswerte ein, sondern auch

zahlreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung und zum

Personalmanagement. Alle Instrumente sind seitdem ein fester

Bestandteil der Kultur der Münchner Bank eG.


dieser kurze Rückblick in aller gebotenen Kürze.

Veränderte Rahmenbedingungen und neue Herausforderungen

verlangen, dass wir uns weiterentwickeln. Dank des zielorientierten

Wirkens von Herrn Heinrich für die Münchner Bank eG können wir

unsere Zukunft heute aus einer Position der Stärke heraus aktiv und

selbstbewusst gestalten.

Ich übergebe das Wort nun an Herrn Wilfried Gerling. Er wird

skizzieren, welche aktuellen Trends und Rahmenbedingungen im

Finanzsektor unsere zukünftige Entwicklung bestimmen und wie wir

mit unserem zukunftsweisenden Projekt „Münchner Bank 2020“ auf

sie reagieren werden.

.


15

(Folie 25)

Wilfried Gerling


III. „Münchner Bank 2020“ 1. Aktuelle Trends und Rahmenbedingungen:

„Alles andere als normal“


in Zukunft müssen wir uns den massiven Herausforderungen für das

Geschäftsmodell von Regionalbanken stellen. Auf die wichtigsten

werde ich im Folgenden näher eingehen.

(Folie 26) Da ist zum einen die anhaltende Niedrigzinspolitik der

Europäischen Zentralbank. Das niedrige Zinsniveau schmälert nicht

nur die Wiederanlageerträge der Banken, sondern auch die Margen

im Kundengeschäft. Das führt zu einem verschärften Ertragsdruck

und mitunter auch zu deutlichen Ertragseinbußen. Hierunter leiden

besonders die Institutsgruppen, die eine Stütze in der

Finanzmarktkrise waren – Genossenschaftsbanken und Sparkassen.

Zum anderen entwickelt sich die Technik, die unseren Alltag

bestimmt, exponentiell weiter.


16

Die fortschreitende Digitalisierung führt zu einem gänzlich anderen

Kundenverhalten, sie verändert auch unsere Interaktion mit den

Kunden.

Kamen diese früher noch regelmäßig in die Bankfiliale, um zum

Beispiel eine Auslandsüberweisung zu tätigen, nutzen sie

Bankdienstleistungen heute vermehrt von unterwegs, per App oder

Smartphone.

Darüber hinaus drängen immer mehr neue Wettbewerber in den

Markt und verändern seine Strukturen. Die Digitalisierung erleichtert

den Markteintritt für neue, auch branchenfremde Wettbewerber. Auch

beim Kauf im Internet entscheiden nicht mehr die Kunden, sondern

die Anbieter, ob Banken bei der Zahlung überhaupt noch vorkommen.

Mit Paypal und ähnlichen Unternehmen drängen Drittanbieter in den

Markt, die den Banken den klassischen Zahlungsverkehr „abspenstig“

machen möchten. Neue Finanzierungsformen, wie das sogenannte

Crowdfunding, könnten schon bald den klassischen Kredit ablösen.

Auch die Demographie stellt uns vor zahlreiche Herausforderungen:

Die Bevölkerungszahl sinkt, die Menschen werden immer älter. Das

erfordert eine intensivere Art der Betreuung und macht Filialen – dem

Grunde nach – unverzichtbar. Andererseits denkt und handelt die

nächste Generation unserer jungen Kunden anders, nämlich digital.

Was wir heute als technische Neuerung betrachten, ist für die

Kunden von morgen bereits eine Selbstverständlichkeit. Auf beides

müssen wir uns einstellen. Wir müssen sozusagen „zweigleisig“

fahren, um die Wünsche sowohl älterer als auch jüngerer Kunden zu

erfüllen. Und: Wir müssen noch näher zum Kunden rücken.

Und damit nicht genug.


17

Uns beschäftigt zudem eine verschärfte Regulatorik, wie

beispielsweise die gestiegenen Anforderungen an die Beratung oder

die Eigenkapitalanforderungen aus Basel III. Beides ist mit einem

hohen operativen Aufwand in der Umsetzung verbunden, was

wiederum die Personal- und Sachkosten erhöht und uns so

zusätzlich unter Druck setzt.

All das wirkt sich zunehmend auf die Finanzbranche aus. Das

Bankgeschäft wird sich in den kommenden Jahren grundlegend

verändern. Darauf müssen wir heute schnell reagieren. Wir müssen

Antworten darauf finden, wie wir diese Trends im Rahmen unserer

Geschäfts- und Vertriebsstrategie gewinnbringend nutzen. Wir

verstehen diese als Chance, uns weiterzuentwickeln und als

Unternehmen daran zu wachsen.

Auch tiefgreifende Maßnahmen sind dabei für uns kein Tabu. Sie

betreffen die gesamte Bank; sie betreffen Erträge wie Kosten

gleichermaßen und schließen grundlegende strukturelle,

organisatorische Fragen ein. Dies macht eine veränderte Ausrichtung

mit Blick in die Zukunft – und auf einer guten Basis – erforderlich.

2. Projekt „Münchner Bank 2020“


(Folie 27) unsere Antwort auf die aktuellen Trends ist das Projekt

„Münchner Bank 2020“. Es beinhaltet, wie eine erfolgreiche

Münchner Bank eG im Jahr 2020 und darüber hinaus strukturell

aussehen muss und wie sie im Markt agiert.


18

Unser Projekt befindet sich zur Zeit in der „Startphase“. Am Ende

steht eine angepasste Strategie, die uns wetterfest für die Zukunft

macht. Wie diese neue Strategie aussehen wird, kann ich Ihnen

heute noch nicht konkret darlegen, aber ich kann Ihnen versichern:

Wir sind auf einem guten Weg. Wir werden uns verändern, halten

dabei aber an unserem bewährten Geschäftsmodell und unseren

genossenschaftlichen Werten fest.

Denn diese haben uns bereits sehr erfolgreich durch die Finanzkrise

geführt. Genossenschaftsbanken haben, anders als andere

Kreditinstitute, in der Vergangenheit niemals eine Alimentation des

Staates benötigt und werden eine derartige Unterstützung auch in

Zukunft nicht brauchen. Sie sind und sie bleiben ein wichtiger Motor

des heimischen Mittelstandes und machen den Menschen in der

Region als verlässlicher Finanzpartner sprichwörtlich „den Weg frei“ –

und das seit über 150 Jahren.

Auf diesen Stärken wollen wir aufbauen und Herausforderungen aktiv

angehen, um für unsere Mitglieder und Kunden weiterhin ein

moderner und leistungsfähiger Finanzpartner zu sein. Zum Beispiel

wollen wir die Online- und Offline-Welten noch besser verzahnen,

unser Internet-Angebot weiter ausbauen und technische Innovationen

konsequent nutzen.

Dem Kostendruck begegnen wir, indem wir unsere Prozesse durch

eine technische Steuerung noch stärker verschlanken und auf diese

Weise bei den Sach- und Verwaltungsaufwendungen weitere

Einsparpotenziale realisieren.

Regulatorische Anforderungen müssen wir natürlich einhalten.


19

Zugleich werden wir aber die hohe Komplexität für unsere Kunden

reduzieren, in dem wir die gesetzlichen und internen Kontroll-

vorgaben so einfach und verständlich wie möglich abbilden.

Denn, meine Damen und Herren, Regulatorik und Betriebswirtschaft

sind nicht eins!

Die aktuelle Niedrigzinsphase ist zu akzeptieren. Als Bank sind wir

derzeit in einer Situation gefangen, die letztlich eine Folge der

Finanzkrise und der Niedrigzinspolitik der EZB ist. Es ist uns kaum

mehr möglich, am Kapitalmarkt Geld zu verdienen. Daher müssen wir

versuchen, in anderen Bereichen Erträge zu generieren und

unternehmerische Chancen zu entwickeln.

Nicht nur für uns, auch für unsere Mitglieder und Kunden ist die

derzeitige Situation alles andere als normal. Aber: Im Sinne unseres

genossenschaftlichen Auftrages, unsere Mitglieder und Kunden zu

unterstützen und zu fördern, werden wir als Bank die richtigen

Lösungen für diese Herausforderungen finden. Das ist unser

satzungsmäßiger Auftrag und zugleich unsere Aufgabe. Wenn wir

eine starke, verlässliche Hausbank sind, ist dies derzeit die beste

Unterstützung für unsere Mitglieder und Kunden!

Indem wir diesen Förderauftrag erfüllen, positionieren wir uns als

starker Finanzpartner. Unser Geschäftsmodell ist dazu genau das

richtige, es muss nicht neu erfunden, sondern nur aktiv gelebt

werden!

Soweit ein erster kleiner „Schulterblick“ auf das Projekt „Münchner

Bank 2020“. Ich übergebe das Wort nun an meine Kollegin, Frau

Sandra Bindler. Sie wird Ihnen eine weitere wichtige Weichenstellung

für die Zukunft der Münchner Bank eG vorstellen.


20

(Folie 28)

Sandra Bindler


IV: Noch mehr Kundennähe: Alle Leistungen an allen Standorten


was sind die besonderen Stärken der Münchner Bank eG?

(Folie 29) Es sind vor allem unser werteorientiertes, nachhaltiges und

transparentes Geschäftsmodell und die Mitgliedschaft. Nur Mitglieder

unserer Bank können sagen, „meine Bank gehört mir, ich kann sie

mitbestimmen und mitgestalten“. Und das ist keine leere Floskel:

Denn jedes Mitglied der Münchner Bank eG verfügt zum Beispiel bei

der Wahl der Mitgliedervertreter über eine Stimme, ganz gleich, wie

viele Genossenschaftsanteile es besitzt. Es ist ein Prinzip, das gut

ankommt: Im Geschäftsjahr 2014 konnten wir die Anzahl unserer

Mitglieder und somit Teilhaber der Münchner Bank eG um knapp

2.000 auf 48.684 erhöhen.

Zudem sind es Werte wie Partnerschaftlichkeit und Verantwortung,

Nähe und Vertrauen, die für uns einen hohen Stellenwert besitzen.


21

Bei uns ist der Kunde keine „anonyme Nummer“, der Kundenberater

kennt ihn und seine persönliche Situation. Wir beraten direkt, das

heißt „von Mensch zu Mensch“.

Auch unsere Kunden kennen ihre Berater, sie wissen, wofür sie

stehen und wie sie arbeiten: Nämlich fachlich kompetent und

motiviert, das Beste für den Kunden zu erreichen.

Auf diese umfassende Betreuung und Beratung sind wir stolz.

Deshalb wollen wir die Nähe zu unseren Kunden nicht nur

beibehalten, sondern noch weiter intensivieren und ausbauen.

Natürlich auch, um Ertragschancen besser zu nutzen. Vor dem

Hintergrund niedriger Zinsen und starker Markt-Konkurrenz,

insbesondere auch durch Drittanbieter aus dem Internet, ist das

wichtiger denn je.

(Folie 30) Eine aktuelle Umfrage (Quelle: FAZ, 12.02.2015) unter

Bankkunden gibt uns Recht: 95 Prozent von 1.000 befragten

Bankkunden sagen, ihre Hauptbankverbindung ist eine Bank mit

Filialen. Und für 92 Prozent kommt auch in Zukunft nur eine Bank mit

Filialen als Hauptbankverbindung in Frage.

Genau das erleben wir.

Eine aktuelle Studie des Bewertungsportals „WhoFinance“ hat

kürzlich ergeben, dass zehn unserer Filialen zu den besten 50

Bankfilialen am stark umkämpften Finanzplatz München gehören.

Welche das sind, können Sie – neben anderen Studienergebnissen –

in unserer Pressemappe nachlesen. Darüber freuen wir uns sehr,

denn dieses Ergebnis bestärkt uns darin, den von uns

eingeschlagenen Weg weiter zu gehen und an unserem erfolgreichen

Geschäftsmodell festzuhalten.


22

Viele Banken bauen derzeit Personal ab und schließen

Niederlassungen. Seit 2003 sind über 12 Prozent oder 4.500 aller

Bankfilialen in Deutschland verschwunden.

Die Münchner Bank eG geht einen anderen Weg.

Filialschließungen passen nicht zu unserem genossenschaftlichen

Geschäftsmodell. Natürlich müssen sich Standorte betriebs-

wirtschaftlich rechnen, denn auch wir unterliegen dem „Kostendiktat“.

Aber wir sind der Meinung: Auch in Zeiten von Internet, Apps und

Social Media steht bei uns die persönliche Beratung vor Ort im

Mittelpunkt. Neue technische Möglichkeiten stehen dazu nicht im

Widerspruch, sondern sind vielmehr eine sinnvolle Ergänzung.

(Folie 31) Seit dem 1. April 2015 punktet die Münchner Bank eG mit

noch mehr Kundennähe als bisher und geht damit einen weiteren

wichtigen Schritt in Richtung erfolgreiche Zukunft. Wir bringen – über

zusätzliche Experten und Filialdirektoren, die mit weiteren

Kompetenzen ausgestattet sind – noch mehr Fach- und

Beratungswissen in die Filialen und damit direkt vor Ort zu unseren

Kunden. Wir zeigen Präsenz an insgesamt 53 Standorten in und um

München – von sämtlichen Stadtteilen in der Innenstadt bis nach

Oberschleißheim, Bad Tölz und Tutzing.

Damit positionieren wir uns, wie wir bereits auf unserer Bilanz-

Pressekonferenz 2014 angekündigt haben, weiter eindeutig „pro

Filiale“. Wir halten nicht nur an unseren Standorten fest – wir bauen

sie qualitativ, mit dem Kunden im Fokus, sogar weiter aus.


23

Ergänzend wird eine neue, virtuelle Filiale im Internet, die wir

voraussichtlich noch in diesem Jahr „eröffnen“ werden, den

veränderten Kundenerwartungen und Kundenbedürfnissen Rechnung

tragen und die Münchner Bank eG vor allem für junge, besonders

online-affine Kunden noch attraktiver machen.

(Folie 32) Ich bedanke mich – auch im Namen meiner Kollegen – für

Ihre Aufmerksamkeit.

Wir stehen Ihnen nun für Fragen gerne zur Verfügung.

am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen - Münchner …...Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank...

Documents

Transcript of am 21.04.2015 im Forum Bogenhausen - Münchner …...Bilanz-Pressekonferenz 2015 der Münchner Bank...