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Professur für Betriebswirtschaftslehre II Organisation ⋅ Unternehmungsführung ⋅ Personalwirtschaft

ARBEITSPAPIER

Nr. 1/2000

Larissa Becker*

− Personalmanagement als Wertschöpfungskette −

Systematisierung und organisatorische Gestaltung des Personalwesens

* unter Mitarbeit von Sandra Schadek

Herausgeber: Prof. Dr. Wilfried Krüger

Justus-Liebig-Universität Gießen ⋅ Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Licher Straße 62 ⋅ 35394 Gießen ⋅ [email protected]

Alle Rechte der Veröffentlichung, auch der auszugsweisen, liegen bei der Verfasserin; Gießen 2000.

Personalmanagement als Wertschöpfungskette I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... II

Vorwort ................................................................................................................................ III

1. Problemstellung .................................................................................................................1

2 Konzeptionelle Grundlagen ...............................................................................................2

2.1 Begriff und Aufgaben des Personalmanagements ....................................................2

2.2 Ableitung einer Wertschöpfungskette des Personalmanagements ...........................6

2.2.1 SOS-Konzept als Ausgangsbasis ....................................................................6

2.2.2 Grundaufbau der Wertschöpfungskette des Personalmanagements ...............7

2.2.3 Detaillierung der Wertschöpfungskette des Personalmanagements ...............8

2.3 Anwendungsmöglichkeiten der Wertschöpfungskette ...........................................10

2.3.1 Darstellung des Personalmanagements .........................................................10

2.3.2 Analyse des Personalmanagements ..............................................................12

3. Ableitung von organisatorischen Gestaltungsempfehlungen ...........................................13

3.1 Unternehmungsspezifische Abgrenzung der Personalmanagementaufgaben ........13

3.1.1 Soll-Spektrum des Personalmanagements ....................................................13

3.1.2 Insourcing versus Outsourcing .....................................................................14

3.1.3 Outsourcingmöglichkeit der Personalmanagementaufgaben ........................17

3.1.4 Wertschöpfungskette des Personalmanagements nach Outsourcing ............18

3.2 Aufbauorganisation des Personalwesens................................................................20

3.2.1 Trägerorientierte Zuordnung der Personalmanagementaufgaben .................20

Personalmanagement als Wertschöpfungskette II

3.2.2 Holdingmodell der Personalorganisation als idealtypische Lösung .............21

3.3 Rollen der Personalabteilung .................................................................................23

3.3.1 Begriff und Bedeutung ..................................................................................23

3.3.2 Rollentypologie .............................................................................................24

3.3.3 Abbildung der Rollen in der Wertschöpfungskette ......................................26

4. Schlußbetrachtung ...........................................................................................................28

Literaturverzeichnis ...................................................................................................................29

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypische Wertschöpfungskette des Personalmanagements.................. 8

Abbildung 2: Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung .......................................... 9

Abbildung 3: Beispiel für eine realtypische Wertschöpfungskette ................................. 11

Abbildung 4: Ablauf der Outsourcingentscheidung ........................................................ 16

Abbildung 5: Veränderung der Wertschöpfungskette durch Outsourcing ...................... 19

Abbildung 6: Holdingmodell der Personalorganisation .................................................. 23

Abbildung 7: Rollen der Personalabteilung in der Wertschöpfungskette ....................... 27

Personalmanagement als Wertschöpfungskette III

Vorwort

Den Anstoß für die Entstehung dieses Arbeitspapiers gab Sandra Schadek mit ihrer im

Herbst 1999 vorgelegten Diplomarbeit zum Thema „Aufgaben der Personalarbeit -

Systematisierung und kritische Würdigung hinsichtlich der Wertschöpfungsproblema-

tik“. In ihr schlug Frau Schadek die Wertschöpfungskette als Systematisierungsinstru-

ment für personalwirtschaftliche Aufgaben vor. Der konstruktive Gedankenaustausch

im Rahmen der Betreuung der Diplomarbeit wie auch im Anschluß zeigte, daß wir auf

einem noch wenig erschlossenen Gebiet einen vielversprechenden Weg eingeschlagen

hatten. So reifte der Entschluß, die gemeinsam entwickelten Ideen im Rahmen eines

Arbeitspapiers weiterzuentwickeln und damit den von Sandra Schadek mit ihrer Di-

plomarbeit begonnenen Weg fortzusetzen. Ich danke Sandra Schadek für ihre Anre-

gungen und ihr über die Diplomarbeit hinaus reichendes Engagement, ohne die das vor-

liegende Arbeitspapier nicht entstanden wäre. Ich wünsche ihr persönlich und beruflich

alles Gute.

Larissa Becker

Gießen, den 16. August 2000

Personalmanagement als Wertschöpfungskette 1

1. Problemstellung

“Effectively managing human resources has a positive impact on [...] the organization’s sur-

vival, growth, profitability, competitiveness, and flexibility in adapting to changing condi-

tions”1. Der Stellenwert des Personals, den Bezeichnungen wie Humankapital oder Human-

ressourcen auch sprachlich herausstellen, ist in Theorie und Praxis unbestritten. Das Manage-

ment der Humanressourcen begründet in einer Dienstleistungs- bzw. Wissensgesellschaft

einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil, der die Unternehmung in die Lage versetzt, die der-

zeitigen Herausforderungen zu meistern. Personalmanagement ist, so könnte man zumindest

meinen, ein Schlüsselfaktor des langfristigen Unternehmungserfolgs. In auffallendem

Mißverhältnis hierzu steht sein tatsächlicher Entwicklungsstand. Theoriedefizite offenbaren

sich in dem Fehlen einer einheitlichen Systematisierung des Personalmanagements und seiner

Aufgaben.2 Auch in der Praxis ist das Personalmanagement eher unterentwickelt. Seine Me-

thoden sind im Vergleich zu anderen unternehmerischen Funktionen wenig ausgefeilt, sein

Nutzen kaum meßbar und daher nur vage bekannt. Insbesondere eine strategische Ausrichtung

des Personalmanagements ist selten zu finden.

An den konstatierten Defiziten setzt das vorliegende Arbeitspapier an, indem es die Aufgaben

des Personalmanagements identifiziert und unter Rückgriff auf das Prinzip der Wertschöp-

fungskette systematisiert. Auf diese Weise entsteht mit der Wertschöpfungskette des Perso-

nalmanagements ein Instrument der systematischen Darstellung und Analyse der Personal-

managementaufgaben. In der Literatur ist eine Anwendung der Wertschöpfungskette auf das

Personalmanagement bisher nur ansatzweise zu finden. Insbesondere eine auf ihr aufbauende

Analyse und die Erarbeitung von organisatorischen Gestaltungsempfehlungen fehlt weitge-

hend.3 Damit trägt die vorliegende Arbeit zur Schließung einer Lücke in der personalwirt-

schaftlichen Theorie bei.

1 Schuler (1991), S. 7. 2 Vgl. bspw. Weibler (1995). 3 Wertschöpfungsketten des Personalmanagements finden sich bei Gutschelhofer (1996), Kiehn (1996) und

Schlagenhaufer (1995), S. 182 ff. Sandra Schadek hat in ihrer Diplomarbeit eine an Kiehn (1996) angelehnte Darstellung und Analyse der Wertschöpfungskette des Personalmanagements vorgenommen. Alle diese Darstellungen orientieren sich an der Porter’schen Einteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten. Eine auf der Wertschöpfungskette aufbauende Analyse nimmt Gutschelhofer für die Personalentwicklung und Kiehn unter Controllingaspekten vor.


2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriff und Aufgaben des Personalmanagements

Der erste Schritt einer Systematisierung der Aufgaben des Personalmanagements besteht

darin, einen geeigneten Personalmanagementbegriff auszuwählen. Zu diesem Zweck wird im

folgenden unter Personalmanagement die Summe aller Strategien, Methoden und Instru-

mente, die der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Personals bzw. der Humanressour-

cen dienen, verstanden. Die Aufgaben des Personalmanagements umfassen gleichermaßen

strategische wie operative und unterstützende Tätigkeiten. Die unternehmungsintern wahrge-

nommenen Personalmanagementaufgaben sind im Personalwesen institutionell verankert.

Wesentliche Träger sind neben der Personalabteilung die Führungskräfte der Linie, die Mitar-

beiter selbst, die Arbeitnehmervertretung und das Topmanagement. Externe Träger können

das interne Personalwesen flankieren.

Das Personalmanagement besteht aus verschiedenen Teilfunktionen bzw. Aufgaben, die im

einzelnen wie folgt zu charakterisieren sind:

� Personalstrategie und -politik: Die Personalstrategie stellt ein in der Regel langfristig

ausgerichtetes, umfassendes Konzept dar, das Ziele sowie Maßnahmen zu ihrer Erreichung

umfaßt.4 Eng mit der Personalstrategie verknüpft ist die Personalpolitik. Sie beinhaltet

sämtliche Grundsatzentscheidungen im Hinblick auf Personal und Personalmanagement.

Damit stellt die Personalpolitik die Leitplanken dar, innerhalb derer sich die Personalstra-

tegie bewegt. Beide gemeinsam bilden den Handlungsrahmen für das Personalwesen und

bestimmen das operative Personalmanagement. Sie sind um so wirkungsvoller, je enger sie

mit der Unternehmungsstrategie und -politik verzahnt sind.5

4 Vgl. Weber/Klein (1992), Sp. 2142. 5 Vgl. Macharzina (1992), Sp. 1780 f.; Scholz (2000), S. 91 ff.


� Personalplanung: Ausgangspunkt der Personalplanung ist der im Rahmen der Perso-

nalbedarfsplanung ermittelte zukünftige Nettopersonalbedarf in quantitativer, qualitati-

ver, räumlicher und zeitlicher Hinsicht, der sich aus einem Vergleich des voraussichtlichen

Personalbestands und des geplanten Bruttopersonalbedarfs ergibt. Hieran schließt sich die

Planung der Maßnahmen zum Ausgleich von Personalüber- oder -unterdeckungen an.6

Langfristig und vorausschauend angelegt, stellt die Personalplanung sicher, daß die für die

beabsichtigte Unternehmungsstrategie erforderlichen Humanressourcen rechtzeitig vor-

handen sind. Insbesondere in Bezug auf die Führungskräfte ist sie eng mit der Karriere-

planung verbunden.

� Personalmarketing: Mit der Übertragung der aus dem Absatzmarketing bekannten Kon-

zepte auf das Personalmanagement wird im Personalmarketing über die „Vermarktung von

Arbeitsplätzen“ hinaus eine grundsätzliche, an den Bedürfnissen der gegenwärtigen und

zukünftigen Mitarbeiter orientierte Denkhaltung angestrebt. Theoretische Grundlage des

Personalmarketings ist die Anreiz-Beitrags-Theorie. Sie besagt, daß Entscheidungen

bezüglich Unternehmungseintritt, Leistung und Verlassen der Unternehmung auf der

Grundlage eines Vergleichs zwischen von der Unternehmung gewährten Anreizen und vom

Individuum zu leistenden Beiträgen getroffen werden.7 Das Personalmarketing strebt eine

Optimierung des Anreiz-Beitrags-Verhältnisses unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten an.

Durch orchestrierten Einsatz von Instrumenten der Personalbeschaffung, des Personalein-

satzes, der Personalentwicklung, der Personalerhaltung und der Personalführung werden

gegenwärtige Mitarbeiter gehalten und motiviert sowie neue Mitarbeiter gewonnen.8

6 Vgl. Bühner (1997), S. 94 ff. 7 Vgl. Barnard (1938); Cyert/March (1963) und Staehle (1999), S. 431 ff. 8 Vgl. Simon et al. (1995), S. 13; Scholz (2000), S. 417 ff.


� Personalbeschaffung: Bei personeller Unter- bzw. Überdeckung gewährleistet eine sich an

die Personalbedarfsplanung anschließende Personalbeschaffung, daß für zukünftige Auf-

gaben das quantitativ und qualitativ benötigte Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort

zur Verfügung steht. An die Herstellung eines ersten Kontakts zu internen oder externen

Bewerbern schließt sich der komplexe Prozeß der Personalauswahl an. Mit dem Abschluß

eines Arbeitsvertrags oder der internen Versetzung ist die Beschaffung abgeschlossen.

� Personaleinsatz: Im Mittelpunkt des Personaleinsatzes steht die Zuordnung der Mitar-

beiter zu Aufgaben bzw. Stellen (Stellenbesetzung). Mittels interner Versetzungen werden

Personalüberdeckungen in einem Unternehmungsbereich und Personalunterdeckungen an

anderer Stelle ausgeglichen. Durch Instrumente wie der Aufgabenstrukturierung und der

Arbeitszeitgestaltung zielt der Personaleinsatz auf die optimale Deckung von Anforderun-

gen und Qualifikationen ab.

� Personalentwicklung: Aufgabe der Personalentwicklung ist die planmäßige und zielori-

entierte Erweiterung fachlicher und methodischer (Wissen und Können) sowie sozialer und

persönlicher Qualifikationen (Verhalten und Einstellung).9 In Ergänzung zum Perso-

naleinsatz stellt sie die optimale Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben si-

cher und ermöglicht eine langfristig angelegte Karriere- und Stellenbesetzungsplanung.

� Personalerhaltung: Durch Personalerhaltung wird die Leistungsfähigkeit und Leistungs-

bereitschaft des Personals langfristig gesichert und eine Bindung an die Unternehmung er-

reicht. Im Zentrum der Personalerhaltung steht das Anreizsystem. Aufbauend auf der Ar-

beits- und Leistungsbewertung bietet es materielle und immaterielle Anreize. Zu ersteren

gehören neben dem Arbeitsentgelt Sozialleistungen, Ergebnis- und Kapitalbeteiligungen

und nichtmonetäre Anreize (Dienstwagen etc.). Immaterielle Anreize wie Verantwortung,

Weiterentwicklung, Kommunikation und Betriebsklima erhalten zunehmend an Bedeu-

tung.10

9 Vgl. Bühner (1997), S. 117. 10 Vgl. Hentze (1995), S. 65. Einen Teil dieser Aufgaben behandelt Hentze im Rahmen des Personaleinsatzes,

vgl. Hentze (1994), S. 389 ff.


� Personalführung: Unter Personalführung wird die unmittelbare soziale Interaktion zwi-

schen Führungskräften und Mitarbeitern verstanden. Die Führungskraft beeinflußt die Ein-

stellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter direkt, wobei die Willensdurchsetzung auf

der Basis von Macht (Belohnungs-, Bestrafungs-, Persönlichkeits- oder Informationsmacht)

erfolgt. Damit unterscheidet sich die Personalführung von den übrigen Teilfunktionen des

Personalmanagements, die das Verhalten indirekt steuern. Eng mit ihr verknüpft ist die

Motivation, die aus der Aktivierung von Motiven bzw. Bedürfnissen resultiert und das

menschliche Verhalten beeinflußt (von motivare = in Bewegung setzen).11

� Personalfreisetzung: Ergibt sich aus der Personalbedarfsplanung eine Personalüberdek-

kung, so ist der Personalbestand zu reduzieren. Die verfügbaren Instrumente der Personal-

freisetzung reichen von Überstundensperren und Arbeitszeitverkürzungen über befristete

Einstellungsstopps und Frühpensionierungen bis hin zu Entlassungen. Letztere werden

teilweise durch Outplacementberatung begleitet, um bei den Betroffenen die psychischen

Folgen des Arbeitsplatzverlusts zu mindern.

� Personalcontrolling: Durch eine systematische Beschaffung, Gewinnung, Aufbereitung

und Analyse von das Personal betreffenden Informationen strebt das Personalcontrolling

eine optimale Nutzung des Humanpotentials und die Erschließung von Wirtschaftlich-

keitspotentialen an. Neben einem reinen Kosten-Controlling wird der Beitrag des Personal-

managements zur Zielerreichung ermittelt (Effektivitäts-Controlling) und der Ressour-

ceneinsatz überwacht, analysiert und optimiert (Effizienz-Controlling).12

� Personalverwaltung und -infrastruktur: Die administrative Abwicklung der das Perso-

nal betreffenden Maßnahmen übernimmt die Personalverwaltung.13 Die hierfür eingesetz-

ten Systeme, die Organisation sowie die technische und personelle Ausstattung des Perso-

nalmanagements bilden die Infrastruktur des Personalmanagements. Sie umschließt dar-

über hinaus die Beziehungen des Personalmanagements zu internen und externen Interes-

sengruppen (Betriebsrat, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Behörden, staatliche

Stellen etc.).

11 Vgl. zu Personalführung und Motivation Scholz (2000), S. 877 ff. sowie zu den Formen und Wirkungen von

Macht Krüger (1994), S. 315 ff. und (1976). 12 Vgl. Bühner (1991b), S. 443 sowie Wunderer/Sailer (1987). 13 Vgl. Kolb/Bergmann (1997), S. 35.


2.2 Ableitung einer Wertschöpfungskette des Personalmanagements

2.2.1 SOS-Konzept als Ausgangsbasis

Das SOS-Konzept nach Wild systematisiert die Tätigkeiten innerhalb der Unternehmung in

Führungsaufgaben (Steuerung), Ausführungsaufgaben (Operation) und Unterstützungsaufga-

ben (Service).14 Die Steuerungsaufgaben umfassen die Aufgaben der Gestaltung, Lenkung

und Entwicklung sozialer Systeme. Zu den operativen Aufgaben zählen alle Aufgaben der

direkten Erstellung, Nutzung und ggf. Entsorgung von Produkten und Leistungen für interne

oder externe Kunden. Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steuerung sowie der

operativen Aufgaben werden Serviceleistungen benötigt.15

Aus Unternehmungsgesamtsicht handelt es sich beim Personalmanagement um eine Unter-

stützungsaufgabe. Dennoch kann es seinerseits in Führungs-, Ausführungs- und Unterstüt-

zungsaufgaben untergliedert werden:

� Steuerung:

Die Steuerungsaufgaben des Personalmanagements bilden die Richtschnur für die Ausführung

der übrigen Personalmanagementaufgaben. Die wichtigste personalwirtschaftliche Steue-

rungsaufgabe ist die Personalstrategie und -politik, die im Kontext des strategischen Perso-

nalmanagements zunehmend Bedeutung erhält.16 Abgeleitet aus der Personalstrategie erfolgt

die Personalplanung. Sie hat ebenfalls weitgehend strategischen Charakter.

� Operation:

Als „Kunden“ des Personalmanagements sind in erster Linie Mitarbeiter, Führungskräfte und

das Topmanagement zu sehen. Direkt an sie „gelieferte“ Leistungen sind Personalmarketing,

Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalerhaltung,

Personalführung sowie Personalfreisetzung. Sie stehen als „Kernaufgaben“ des Personal-

managements in dessen Zentrum.

14 Vgl. Wild (1973), S. 30 und Krüger (1994), S. 37 ff. 15 Vgl. Krüger (1994), S. 37 f. 16 Vgl. zum strategischen Personalmanagement insbesondere Beer et al. (1984) sowie Fombrun et al. (1984).


� Service:

Servicecharakter weist zum einen das Personalcontrolling auf, das insbesondere die Perso-

nalstrategie und -politik durch Bereitstellung von Informationen unterstützt und Hilfestellung

bei Einzelmaßnahmen, wie der Evaluation von Instrumenten und Maßnahmen des Perso-

nalmanagements, bietet. Zum anderen stellt die Personalverwaltung und -infrastruktur

eine Querschnittsfunktion mit Unterstützungseigenschaft dar.

2.2.2 Grundaufbau der Wertschöpfungskette des Personalmanagements

Die Wertschöpfungskette, die als allgemeines Darstellungs-, Ordnungs- und Analyseinstru-

ment durch Michael E. Porter geprägt wurde, visualisiert die zeitlichen und kausalen Zusam-

menhänge der einzelnen Aufgaben und Aktivitäten einer Unternehmung. Sie ist auf jedem

beliebigen Aggregationsniveau anwendbar. Dadurch kann sie nicht nur für die Unternehmung

als Gesamtheit, sondern auch für das Personalmanagement konzipiert werden. Die Verwen-

dung des SOS-Konzepts erlaubt eine feinere Differenzierung hinsichtlich der Aktivitätskate-

gorien, als dies bei Porter vorgesehen ist.17

Zur Abbildung des Personalmanagements in einer Wertschöpfungskette werden die den Kate-

gorien des SOS-Konzepts zugeordneten Aufgaben in einem ersten Schritt den korrespondie-

renden Bereichen der Kette zugeordnet. Die operativen Aufgaben sind sodann in eine logische

Abfolge zu bringen. Die Reihenfolge von Personalmarketing, Personalbeschaffung, Perso-

naleinsatz und Personalfreisetzung orientiert sich an ihrem zeitlichen Zusammenhang. Zwi-

schen Personaleinsatz und Personalfreisetzung sind die parallel stattfindenden Aufgaben der

Personalentwicklung, Personalerhaltung und Personalführung anzusiedeln. Die quer zu den

operativen Aufgaben liegenden Steuerungs- und Serviceaufgaben werden entsprechend ihrer

strategischen Relevanz von oben nach unten angeordnet.

Damit entsteht die in Abbildung 1 gezeigte Wertschöpfungskette des Personalmanage-

ments. Idealtypisch ist sie insofern, da sowohl die Aufgaben als auch die SOS-Kategorien als

gleichgewichtig angenommen wurden.

17 Vgl. Porter (1999), S. 63 ff. sowie zur Übertragung des SOS-Konzepts auf die Wertschöpfungskette Krüger

(1994), S. 124.


Personalcontrolling

Personalstrategie und -politik

Personalplanung

Personalverwaltung und -infrastruktur Wertschöpfung

Wertschöpfung

Personal-

freisetzung

Personal-

marketing

Personal-

entw

icklun

g

Personal-

beschaffung

Personal-

erhaltu

ng

Personal-

führun

g

Personal-

einsatz

S

S

O

Abbildung 1: Idealtypische Wertschöpfungskette des Personalmanagements

2.2.3 Detaillierung der Wertschöpfungskette des Personalmanagements

Wertschöpfungskette und SOS-Konzept sind „Universalwerkzeuge“, die für beliebige Akti-

vitäten und Betrachtungsebenen anwendbar sind. Bezogen auf das Personalmanagement be-

deutet dies, daß auch die einzelnen Personalmanagementaufgaben ihrerseits als Wertschöp-

fungskette darstellbar sind. Durch „Herauszoomen“ eines Aspekts und erneute Analyse und

Darstellung erhöht sich der Detaillierungsgrad. Wie bei russischen Puppen liegt in jedem Feld

einer Wertschöpfungskette eine weitere Wertschöpfungskette verborgen. Abbildung 2 zeigt

dies am Beispiel der Personalbeschaffung sowie der in ihr inbegriffenen Personalauswahl.


S

O

S

S

O

S

Personalstrategie und Personalpolitik

Personalplanung

Personalcontrolling

Personalverwaltung und -infrastruktur

Personalbeschaffungspolitik

Personalbeschaffungsplanung

Personal-ansprache

Personal-auswahl

Personal-einstellung

Personal-freisetzung

Personalstatistik

Personalberatung und rechtliche Aspekte

Anforderungsanalyse

Planung von Auswahlverfahren und -kriterien

Analyse vonBewerbungs-unterlagen

Durchführungvon Assess-ment Centern

Durchführungvon Interviews

Auswahl-entscheidung

Information und Beratung

Beurteilertrainings

Personal-

marketing

Personal-

entw

icklun

g

Personal-

beschaffun

g

Personal-

erhaltun

g

Personal-

führun

g

Personal-

einsatz

Personal-

freisetzun

g

S

S

O

Abbildung 2: Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung


2.3 Anwendungsmöglichkeiten der Wertschöpfungskette

2.3.1 Darstellung des Personalmanagements

Das Konzept der Wertschöpfungskette ermöglicht durch Anpassung der im vorangegangenen

Kapitel abgebildeten idealtypischen Wertschöpfungskette eine unternehmungsspezifische

Darstellung des Ist-Zustands des Personalmanagements. Sie beginnt mit einer Bestandsauf-

nahme der vorhandenen Aufgaben. Nicht in jeder Unternehmung findet sich das gesamte

Spektrum personalwirtschaftlicher Aufgaben. Als nächstes sind die identifizierten Aufgaben

den Kategorien des SOS-Konzepts zuzuordnen. Auch hier können sich Abweichungen von

der idealtypischen Wertschöpfungskette ergeben. Beispielsweise wird die Personalentwick-

lung in manchen Unternehmungen den strategischen, in anderen dagegen den Unterstützungs-

aufgaben zuzuordnen sein.

Bei der Darstellung der Personalarbeit als Wertschöpfungskette ist die aktuelle Bedeutung

der einzelnen Aufgaben in der betrachteten Unternehmung zu berücksichtigen. Der Stellen-

wert der operativen Aufgaben schlägt sich in der „Breite“, die der strategischen und unter-

stützenden Aufgaben in der „Höhe“ des jeweiligen Felds der Kette nieder. Hat Personalfrei-

setzung beispielsweise eine geringe unternehmungsspezifische Bedeutung, wie das in stark

wachsenden Unternehmungen der Fall ist, ist der entsprechende Kasten schmaler darzustellen.

Ein nur rudimentär vorhandenes Personalcontrolling wird in einem flachen Feld deutlich. Das

Verhältnis der einzelnen Aufgabenkategorien zueinander ist ebenfalls an der Wert-

schöpfungskette ablesbar. Steuerung, Operation und Service sind in der Praxis selten gleich-

gewichtig.

Die folgende Abbildung zeigt eine Wertschöpfungskette des Personalmanagements. Sie gibt

die typische Ist-Situation der Personalarbeit in der Praxis wieder. Folgt man einer Studie des

Massachusetts Institute of Technology (MIT), lassen sich die tatsächlichen Gewichtungsver-

hältnisse der SOS-Kategorien im Personalmanagement grob mit der Formel eins zu drei zu

sechs ausdrücken. Das heißt, lediglich zehn Prozent der Kosten sind strategisch. Dagegen

entfallen ca. dreißig Prozent auf die operativen Teilfunktionen, sechzig Prozent der Kosten


und Aktivitäten haben Verwaltungscharakter.18 Die Darstellung zeigt noch andere typische

Charakteristika der praktischen Personalarbeit: Personalmarketing ist ein relativ junges Kon-

zept, das bisher nur von wenigen Unternehmungen konsequent umgesetzt wird. Ähnlich un-

terentwickelt ist das Personalcontrolling, das vor allem an der Quantifizierung qualitativer

Nutzengrößen scheitert. In Zeiten von Lean Management und Shareholder Value-Orientierung

fällt die Personalentwicklung meist als erstes Kürzungen zum Opfer. Auch Personalerhaltung

erscheint oft als Luxus, den man sich nur in guten Jahren leisten kann. Ähnlich, wenn auch

aus anderen Gründen, ist die Situation in stark wachsenden Unternehmungen. Für Entwick-

lung bleibt hier schlichtweg keine Zeit. Der Fokus liegt statt dessen auf der Personalbeschaf-

fung.

S

O

S

Personalstrategie und -politik

Personalplanung

Personal-

marketing

Personal-

beschaffung

Personal-

entw

icklun

g

Personal-

erhaltu

ng

Personal-

führun

g

Personalverwaltung u. -infrastruktur

Personal-

einsatz

Personal-

freisetzung

Abbildung 3: Beispiel für eine realtypische Wertschöpfungskette

18 Vgl. Wilkerson (1997), S. 15. Dies untermauern Befragungen unter deutschen Unternehmungen, von denen

nur 20-30 % über eine schriftlich formulierte Personalstrategie verfügen, vgl. Wunderer (1992), S. 204.


2.3.2 Analyse des Personalmanagements

Bisher wurde die Wertschöpfungskette des Personalmanagements zur Darstellung des Ist-Zu-

stands verwendet. Damit allein werden allerdings noch keine Verbesserungen erreicht. Eine

auf der Darstellung aufbauende Analyse erlaubt die Identifikation von Schwachstellen und

Entwicklungspotentialen. Darüber hinaus kann die Wertschöpfungskette zur Konzipierung

eines Soll-Zustands verwendet werden. Dieser muß nicht der dargestellten idealtypischen

Wertschöpfungskette entsprechen, sondern ist ziel- und strategieorientiert auf die Rahmenbe-

dingungen und Charakteristika der Unternehmung abzustimmen. Ein Vergleich zwischen Soll

und Ist zeigt Lücken auf und ist Ausgangsbasis für die Ableitung von Maßnahmen zur

Optimierung des Personalmanagements. In dieser Weise bildet die Wertschöpfungskette die

Grundlage für Diskussionen zwischen Personalexperten und Führungskräften, deren Ergebnis

eine völlige Neuorientierung des Personalmanagements sein kann.

Will man das Soll-Profil des Personalmanagements entwerfen, steht die Frage nach den als

notwendig erachteten Aufgaben des Personalmanagements am Anfang („Was ist zu tun?“). In

einem zweiten Schritt sind die Grenzen des Personalmanagements zu bestimmen, es ist also

eine Entscheidung zwischen interner und externer Aufgabenerfüllung zu treffen. Beide Fragen

werden in Kapitel 3.1 behandelt. Die innerhalb der Unternehmung verbleibenden Personalma-

nagementaufgaben sind den einzelnen Trägern des Personalwesens zuzuordnen („Wer macht

was?“). Daraus ergibt sich die in Kapitel 3.2 diskutierte Aufbauorganisation des Personal-

wesens. Kapitel 3.3 zeigt den Zusammenhang zwischen der Wertschöpfungskette und den

Rollen der Personalabteilung als dem wichtigsten Träger des Personalmanagements auf („Wie

sind die einzelnen Aufgaben zu erfüllen?“).


3. Ableitung von organisatorischen Gestaltungsempfehlungen

3.1 Unternehmungsspezifische Abgrenzung der

Personalmanagementaufgaben

3.1.1 Soll-Spektrum des Personalmanagements

Die Soll-Wertschöpfungskette des Personalmanagements sieht von Unternehmung zu Unter-

nehmung anders aus. Beispielsweise hat in stark wachsenden Unternehmungen Personalbe-

schaffung einen hohen Stellenwert, in schrumpfenden Unternehmungen dagegen Personalfrei-

setzung. Das in Kapitel 2.1 grob umrissene Spektrum personalwirtschaftlicher Aufgaben ist

vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen Unternehmungssituation zu durchleuchten

und individuell zu gewichten. Die Bedeutung der einzelnen Aufgaben ist von vielen Faktoren

abhängig, von denen hier nur einige angesprochen werden können:

� Unternehmungsstrategie: Hohe Qualität und guter Service ist nur mit qualifiziertem, zu-

friedenem Personal zu erreichen. Ein Differenzierer wird daher mehr Wert legen auf Perso-

nalentwicklung und Personalerhaltung als ein Kostenführer.

� Unternehmungsgröße: Einige personalwirtschaftliche Methoden sind nur in großen Un-

ternehmungen effizient. Bei kleinen und mittelgroßen Betrieben überschreiten die Kosten

ausgefeilter Instrumente des Personalmarketings oder des Personalcontrollings den durch

sie erzielbaren Nutzen.

� Wettbewerbsdynamik: Einige Branchen sind derart schnellebig, daß eine detaillierte und

langfristig ausgelegte Personalplanung kaum möglich ist. In der IT-Industrie beispielsweise

sind Personalbeschaffungsengpässe der limitierende Faktor für das Unterneh-

mungswachstum. Eine sorgfältige Personalplanung wird hier ersetzt durch das Ziel, so

viele Mitarbeiter wie möglich zu rekrutieren.

Über solche generellen Überlegungen hinaus ist jede einzelne personalwirtschaftliche Auf-

gabe in einer Kosten-Nutzen-Analyse zu durchleuchten. Bei Leistungen, deren Kosten ihren


Nutzen - gemessen an der Zahlungsbereitschaft der Abnehmer - übersteigen und die nicht aus

Unternehmungsgesamtsicht als notwendig anzusehen sind, ist ein Verzicht angeraten. „The

pathway to global competitive excellence is not reached by doing better what should not be

done at all.“19 Anders gesagt, geht es nicht nur darum, die Dinge richtig zu tun (doing things

right), sondern auch, die richtigen Dinge zu tun (doing right things). Die „richtigen“

Personalmanagementaufgaben lassen sich aus der Unternehmungsstrategie und den

Unternehmungszielen ableiten. Vereinfacht gesagt, ist die Bedeutung einer Personalmana-

gementaufgabe um so höher, je stärker sie zur Erreichung der Unternehmungsziele beiträgt.

Einige Aufgaben sind durch Gesetz oder Tarifvertrag vorgeschrieben und lassen sich daher

nicht eliminieren. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Ausstellung von Zeugnissen, die

Meldung von Versicherungstatbeständen und das Abführen von Lohnsteuer und Sozialversi-

cherungsbeiträgen kann auch dann nicht unterbleiben, wenn es nicht im Sinne der Unterneh-

mungsziele ist.

3.1.2 Insourcing versus Outsourcing

Ist das unternehmungsspezifisch als sinnvoll erachtete Spektrum an Personalmanagementauf-

gaben bestimmt, ist als nächstes zu entscheiden, ob diese Aufgaben unternehmungsintern oder

von einem externen Anbieter wahrgenommen werden sollen. Die Verlagerung von bisher

extern vergebenen Aufgaben in die Unternehmung bezeichnet man als Insourcing, die Aus-

gliederung nach außen als Outsourcing (Outside Resource Using).20 Das Outsourcing von

Personalmanagementaufgaben liegt zur Zeit im Trend. Vor allem bezüglich der Personalent-

wicklung wächst die Zahl der Unternehmungen, die sie als Akademie oder Bildungs-GmbH

führen, ständig. Beispiele sind IBM DEUTSCHLAND und der durch die Marke „Yello“ bekannt-

gewordene Energieversorger ENBW ENERGIE BADEN-WÜRTTEMBERG AG.21 „In striving to

become lean, flexible and competitive, new economy organizations are externalizing their

human resource infrastructures to an unprecedented degree.“22

19 Johnson (1992), S. 149. 20 Vgl. Krüger (1994), S. 39 sowie zum Outsourcing von Personalmanagementaufgaben Bühner/Tuschke

(1997), S. 21; Meckl (1997), S. 388; Medcof/Needham (1998), S. 43; Mez (1998), S. 163. 21 Vgl. Ischebeck/v.Arx (1995) und Spieker (2000), S. 58 ff. 22 Medcof/Needham (1998), S. 43.


Das Thema: Outsourcing von Personaldienstleistungen

Das Beispiel: MICRO COMPACT CAR AG

Die eigens für die Entwicklung des Smart von MERCEDES-BENZ und SMH (SWATCH) ge-

gründete MICRO COMPACT CAR AG (MCC) geht nicht nur in der Automobilentwicklung,

sondern auch in Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb neue Wege. Folgerichtig

wurde in gleicher Weise im Personalmanagement eine innovative Lösung gesucht und ge-

funden. Lediglich Kernfunktionen des strategischen Personalmanagements verblieben

beim Hersteller MCC. Alle anderen Aktivitäten wie Personalrekrutierung, Einarbeitung

und Qualifizierung sowie zahlreiche administrative Funktionen wurden der PA

CONSULTING GROUP als Systempartner übertragen.23

Bevor die Vergabe von Personalmanagementaufgaben an einen externen Anbieter angegangen

wird, muß geprüft werden, ob eine Auslagerung überhaupt möglich ist. Prinzipiell besteht

beim Outsourcing immer die Gefahr des „Gedächtnisverlusts“ durch einen Abbau von Fähig-

keiten, die langfristig Garant für das Überleben der Unternehmung sind. Auf keinen Fall

ausgelagert werden dürfen Aktivitäten, die als (Teil einer) Kernkompetenz anzusehen sind.24

Daneben sind die mit der Preisgabe von Betriebsinterna verbundenen Gefahren sowie die

Möglichkeit des Verlusts fähiger Mitarbeiter durch Abwerbung zu beachten. Eine weitere

Restriktion besteht darin, ob es auf dem externen Markt Anbieter gibt, die die Leistung in der

gewünschten Qualität zur Verfügung stellen und dabei den strategischen Zielen und unter-

nehmungsspezifischen Besonderheiten Rechnung tragen. Ist die Sicherheit des Bezugs nicht

gewährleistet oder entspricht die Schnelligkeit der Leistungserstellung nicht den

unternehmungsspezifischen Anforderungen, ist auf ein Outsourcing zu verzichten.25

Wurde die Möglichkeit des Outsourcings einer Personalmanagementaufgabe grundsätzlich

bejaht, ist als nächstes ihre Sinnhaftigkeit zu prüfen. Oberziel von Outsourcing ist typischer-

weise die Steigerung der Effizienz. Subziele liegen in der Verschlankung der Organisation

und der Erhöhung der Flexibilität. Know-how und Professionalität externer Anbieter können

auch zur Qualitätssteigerung im Personalmanagement beitragen. Um zu prüfen, ob durch

23 Vgl. Eller (1997), S. 20 ff. 24 MICROSOFT beispielsweise besitzt eine Kernkompetenz in der Beschaffung und Auswahl des besten

Personals. Vgl. Meckl (1997), S. 391 ff. sowie Medcof/Needham (1998), S. 48. 25 Vgl. Krüger (1994), S. 38.


Outsourcing eine Effizienzsteigerung erreicht werden kann, sind die Kosten und Nutzen inter-

ner Erstellung denen bei Vergabe an einen externen Anbieter gegenüberzustellen: „Do what

you can do best - outsource the rest!“26 Die Prozeßkostenrechnung gibt Aufschluß über die

Kostenentstehung in personalwirtschaftlichen Leistungsprozessen und ermöglicht den Ver-

gleich mit externen Anbietern.27 Bei der Gegenüberstellung externer und interner Leistungser-

stellung werden in der Praxis die Widerstände der Betroffenen sowie einmalige Kosten,

beispielsweise durch Abfindungen, oft unterschätzt, was zu Fehlentscheidungen führt.28

Beitrag der Personalmanagementaufgabezur Zielerreichung?

nein

ja

nein

ja

Verzicht

GesetzlicheVorschrift?

nein

ja

Outsourcing möglich?

nein

ja

Outsourcing effizienzsteigernd?

Outsourcing Insourcing

Abbildung 4: Ablauf der Outsourcingentscheidung

26 Voß/Chalupsky (1996), S. 46. 27 Vgl. Bühner (1997), S. 383. 28 Vgl. Fröhlich/Braun (1998), S. 255 ff.


3.1.3 Outsourcingmöglichkeit der Personalmanagementaufgaben

Inwieweit eine Personalmanagementaufgabe einen Beitrag zur unternehmerischen Zielerrei-

chung leistet, kann hier nicht allgemein geklärt werden. Auch ein Kosten-Nutzen-Vergleich,

also die Beurteilung der Sinnhaftigkeit von Outsourcing, läßt sich nur unternehmungsspezi-

fisch beantworten. Bezüglich der Outsourcingmöglichkeit sind allerdings weitgehend allge-

meingültige Empfehlungen möglich.

� Steuerung:

Von der Auslagerung strategischer Personalmanagementaufgaben ist generell abzuraten. In

der Regel verfügt ein externer Partner nicht über ausreichende Kenntnisse unternehmungsin-

terner Zusammenhänge, um die enge Abstimmung zwischen Personalstrategie und Unter-

nehmungsstrategie sicherzustellen oder eine langfristig und strategisch ausgerichtete Perso-

nalplanung zu konzipieren. Die Entscheidung und damit die Verantwortung für die ausge-

wählten Strategien und Konzepte muß bei der Unternehmung verbleiben. Vergleichbar einer

allgemeinen Managementberatung, die das Topmanagement in Strategiefragen unterstützt, ist

allerdings die Flankierung der Personalabteilung durch externe Personalberater denkbar.29

� Operation:

Im Einzelfall zu prüfen ist ein Outsourcing operativer Aktivitäten. Häufig anzutreffen ist die

Auslagerung von Personalbeschaffungsaufgaben an Personalberatungen und Headhunter. Im

Rahmen der Personalentwicklung wird gerne auf externe Bildungsträger zurückgegriffen.30

Diese haben oft mehr Erfahrungen mit der Durchführung von Seminaren und Schulungen als

die Personalabteilung. Personalberatungen unterstützen bei der Durchführung von Mitar-

beiterbefragungen (Personalmarketing), Outplacementspezialisten federn Entlassungen

psychologisch ab (Personalfreisetzung). Bei der Abwicklung von Auslandseinsätzen und

Versetzungen zwischen räumlich getrennten Unternehmungsteilen helfen Relocation-Service-

Unternehmungen (Personaleinsatz).

Für operative Personalmanagementaufgaben, die direkten Mitarbeiterkontakt und/oder unter-

nehmungsspezifische Kenntnisse erfordern, ist die Auslagerung dagegen nur begrenzt oder gar

nicht möglich. Völlig verbietet sich das Outsourcing von Führung und Motivation sowie der

29 Vgl. Eller (1997), S. 22. 30 Vgl. Voß/Chalupsky (1996), S. 46.


Personalbeurteilung (Personalerhaltung). Als originäre Managementaufgaben sind sie

grundsätzlich nicht delegierbar und müssen beim direkten Vorgesetzten verbleiben.

� Service:

Prädestiniert für Outsourcingüberlegungen sind Serviceaktivitäten. Hier handelt es sich über-

wiegend um standardisierte Routinetätigkeiten, die wenig Unternehmungskenntnisse erfordern

und selten Quelle von Kernkompetenzen sind. Es ist kein Know-how-Verlust zu befürchten.

In der Personalverwaltung liegen zahlreiche Aufgaben, die aufgrund gesetzlicher

Vorschriften, und nicht wegen ihres Beitrags zur Zielerreichung, beibehalten werden müssen.

Darüber hinaus besitzen externe Anbieter gerade bei den unterstützenden Aufgaben Größen-

und Professionalisierungsvorteile.31 Beispielsweise verfügt eine auf Personalverwaltungs-

dienstleistungen spezialisierte Unternehmung über umfangreiche Kenntnisse und Erfahrungen

auf dem Gebiet des Arbeits- und Sozialrechts. Unterstützungsaktivitäten können fast

vollständig ausgelagert werden. Lediglich Teile des Personalcontrollings sollten in der Un-

ternehmung verbleiben, sofern auf sie nicht wegen mangelnder Unternehmungsgröße gänzlich

verzichtet wird.

3.1.4 Wertschöpfungskette des Personalmanagements nach Outsourcing

Der Outsourcinggrad sowie die Wahl der auszulagernden Aufgaben bestimmen Form und

Größe der Wertschöpfungskette. Bei konsequenter Nutzung der oben dargelegten

Outsourcingmöglichkeiten verschiebt sich der Schwerpunkt der internen Personalarbeit von

unterstützenden und operativen Aktivitäten hin zu strategischen Aufgaben. Dies trägt nicht

nur zur Effizienz der Personalarbeit bei, sondern führt auch zu einer Aufwertung der Per-

sonalabteilung. Weitgehend von operativen und Dienstleistungstätigkeiten entlastet kann sie

sich besser auf das strategische Personalmanagement konzentrieren. Weitere Vorteile liegen

in der erhöhten Transparenz und dem aufgrund des Wettbewerbsdrucks innovativeren

Angebot.32 Im Ergebnis ergibt sich ein verändertes Aufgabenprofil des Personalwesens, wie

es in Abbildung 5 beispielhaft dargestellt ist. Der Darstellung liegt eine große Unternehmung

zugrunde, in der das gesamte Spektrum des Personalmanagements Sinn macht. Sie ist in ei-

nem reifen Stadium, in dem sie zur Optimierung ihres Personalbestands regelmäßige Perso-

31 Vgl. Matthes (1997), S. 16. 32 Vgl. beispielsweise Kolb/Bergmann (1997), S. 75.


nalbeschaffungen und -freisetzungen vornehmen muß. Im Ausgangsstadium (vor

Outsourcing) ist das Personalmanagement allerdings eher bürokratisch und stark durch Ver-

waltungs- und operative Aufgaben geprägt. Auch dies ist typisch für reife Großunternehmun-

gen, in denen viele Vorgehensweisen sowie Richtlinien und Vorschriften historisch gewach-

sen sind.

Dieser gedachten Unternehmung können nun folgende Vorschläge bezüglich des Out- und

Insourcings ihres Personalmanagements gemacht werden: In einem ersten Schritt ist die Per-

sonalverwaltung von Grund auf zu „entrümpeln“ und die unverzichtbaren Aufgaben sind

weitestmöglich nach draußen zu verlagern. Um Personalbeschaffung, Personalentwicklung

und Personalfreisetzung zu professionalisieren, sind sie an externe Anbieter zu vergeben. Ein

Teil der frei gewordenen Kapazitäten des Personalwesens ist zu nutzen, um Personalstrategie,

Personalplanung, Personalerhaltung und Personalcontrolling auszubauen. Hier bestand in der

Ausgangssituation Nachholbedarf. Gleichzeitig ist die Personalabteilung zu verschlanken. Als

Ergebnis des hier beschriebenen Outsourcingprozesses wird das Personalwesen kleiner, aber

durch den höheren Anteil strategischer Aufgaben wichtiger.

S

O

S

S

O

S

Wertschöpfungskette vor Outsourcing

Wertschöpfungskette nach Outsourcing

PersonalstrategiePersonalplanung

Ma Be En Er Fü

Personalcontrolling

P.verwaltung u. -infrastruktur

Personalstrategie

Personalplanung

Personalcontrolling

Legende:

MaBeEiEn

PersonalmarketingPersonalbeschaffungPersonaleinsatzPersonalentwicklung

ErFüFr

PersonalerhaltungPersonalführungPersonalfreisetzung

Ei Fr

Ma Be En Er FüEi Fr

Abbildung 5: Veränderung der Wertschöpfungskette durch Outsourcing


3.2 Aufbauorganisation des Personalwesens

3.2.1 Trägerorientierte Zuordnung der Personalmanagementaufgaben

Im Anschluß an die Festlegung der Unternehmungsgrenzen im Bezug auf das Personalmana-

gement ist in einem nächsten Schritt die Frage nach der organisatorischen Gestaltung des Per-

sonalwesens zu klären. Insbesondere ist festzulegen, wie die verschiedenen Aufgaben bzw.

Teilfunktionen des Personalmanagements auf die internen Träger zu verteilen sind. In der

Praxis hängt die Personalorganisation vom Spektrum der Personalmanagementaufgaben sowie

von anderen Unternehmungscharakteristika (Größe, Aufbauorganisation etc.) ab. Der fol-

genden Analyse liegt die in Abbildung 1 dargestellte Wertschöpfungskette zugrunde.

Weiterhin wird eine große Unternehmung mit Tendenz zur Dezentralisation unterstellt.

� Steuerung:

Steuerungsaufgaben haben strategischen Charakter, was ihre Wahrnehmung im oberen Be-

reich der Hierarchie nahelegt. Einheitlichkeit und Abstimmung auf die Unternehmungsstrate-

gie stehen im Vordergrund der Aufgabenerfüllung. Geeignete Träger sind das Topmanage-

ment sowie die zentrale Personalabteilung. Dem Topmanagement bzw. dem Vorstandsvor-

sitzenden ist in der Praxis oft auch die Führungskräfteentwicklung zugeordnet.

� Operation:

Bei operativen Aufgaben haben Kundenorientierung, Flexibilität und Individualität der Auf-

gabenerfüllung Vorrang. Dies ist am besten mittels dezentraler Strukturen zu gewährleisten.

So können die operativen Personalmanagementaufgaben von Personalreferenten, die jeweils

bestimmten Mitarbeitergruppen als Personalbetreuer zugeordnet sind, ausgeübt werden. Einen

höheren Stellenwert haben die Führungskräfte im Falle einer kooperativen Auf-

gabenerfüllung. Schließlich ist eine weitgehende Verlagerung des Personalmanagements auf

die Führungskräfte der Linie denkbar, wie es beispielsweise bei BERTELSMANN praktiziert

wird.33 Die nicht delegierbaren Aufgaben wie Personalführung und große Teile der Perso-

nalerhaltung liegen unabhängig von der Zuordnung der übrigen operativen Aufgaben immer

bei den direkten Vorgesetzten.

33 Vgl. Haritz (1999), S. 191.


� Service:

Unterstützungsaufgaben können gleichermaßen zentral wie dezentral wahrgenommen werden.

Die dezentrale Zuordnung auf Personalreferenten oder dezentrale Personalabteilungen

führt zu einer Verkürzung der Entscheidungs- und Informationswege, hoher Transparenz

sowie Akzeptanz bei den Führungskräften der Linie. Diese Vorteile werden allerdings mit

dem Entstehen von „Slack“ erkauft, der durch das mehrfache Vorhandensein gleichartiger

Funktionen entsteht. Eine zweite organisatorische Möglichkeit besteht in der Bündelung der

Serviceaufgaben in einer zentralen Personalabteilung. Sie ist durch die typischen Vor- und

Nachteile von Zentralbereichen gekennzeichnet.34 Schließlich sind Mischformen denkbar, bei

der Teile der Unterstützungsaufgaben zentral, andere dezentral verankert sind.

Das Thema: Zuordnung der Aufgabenkategorien auf Träger

Das Beispiel: BMW AG

Die hier vorgeschlagene Aufgabenzuordnung ist am Beispiel der BMW AG nachzuvoll-

ziehen. Dort nimmt das zentrale Personalwesen personelle Grundsatzfragen, strategische

Analyse und Planung (Personalstrategie und -politik) sowie die Führungskräfteent-

wicklung wahr. Operative Personalmanagementaufgaben werden nach dem Kooperati-

onsmodell erfüllt. Personalreferenten stehen als kompetente Experten den - letztlich für

die Personalaufgaben verantwortlichen - Führungskräften beratend zur Seite. Bezüglich

der Serviceaufgaben sind sowohl dezentrale als auch zentrale Lösungen vorzufinden. So

ist die Personalinfrastruktur in der zentralen Personalabteilung angesiedelt, die Personal-

verwaltung dagegen erfolgt dezentral.35

3.2.2 Holdingmodell der Personalorganisation als idealtypische Lösung

Das Holdingmodell der Personalorganisation entspricht den hier entwickelten idealtypischen

Prinzipien der Zuordnung von Personalmanagementaufgaben zu organisatorischen Einheiten.

Es baut auf dem Personalreferentensystem auf, sieht aber eine weitergehende Dezentralisation

vor. Es korrespondiert mit dezentralen Formen der Unternehmungsorganisation. Am besten

34 Vgl. Krüger (1994), S. 104 ff. sowie vertiefend Krüger/v. Werder (1993) und (1995). 35 Vgl. Schartner (1990), S. 35.


paßt es zu einer Managementholding. Für kleinere und/oder zentralistisch geführte Unter-

nehmungen sind andere Organisationsformen des Personalwesens zu wählen.

Charakteristisch für das Holdingmodell der Personalorganisation ist die strikte Trennung von

operativen und strategischen Personalmanagementaufgaben. Eine kleine, zentrale Personal-

abteilung erfüllt ausschließlich strategische Aufgaben. Operative und unterstützende Perso-

nalmanagementaufgaben sind vollständig an die dezentralen Personalreferenten bzw. die

Führungskräfte der Linie als verantwortliche Entscheidungsträger verlagert. Die Personalrefe-

renten sind disziplinarisch und fachlich nicht der zentralen Personalabteilung zugeordnet,

sondern dem jeweiligen Fachbereich (vgl. Abbildung 6).36

Das Thema: Holdingmodell der Personalorganisation

Das Beispiel: ANDERSEN CONSULTING

Bei ANDERSEN CONSULTING werden Personalstrategie und Personalpolitik international

einheitlich bestimmt von einer kleinen, zentralen Personaleinheit in Zusammenarbeit mit

der Konzernspitze. Sie widmet sich auch der Karriereplanung und -entwicklung für Fach-

und Führungskräfte der obersten Hierarchiestufe sowie der Nachfolgeplanung. Ihre Ent-

scheidungen und Beschlüsse stellen Vorgaben für die operativen Einheiten dar, denen die

Umsetzung der Vision und der Leitsätze des Personalmanagements obliegt. Kleine, de-

zentrale Teams nehmen neben der Beratung von Vorgesetzten und Mitarbeitern admini-

strative Aufgaben wahr. Zwischen der operativen und der strategischen Ebene liegt eine

sogenannte adaptive Ebene, die - aufbauend auf den Vorgaben der Zentrale - für Regionen

und Branchen angepaßte Personalrichtlinien entwickelt.37

Zur Entlastung der Personalreferenten sowie zur Professionalisierung des Personalmanage-

ments sieht das Holdingmodell vor, daß jedem Personalreferenten ein Spezialbereich zuge-

ordnet wird, in dem er anderen Personalreferenten als Ansprechpartner zur Verfügung steht.38

Dies ist ein Schritt in Richtung auf die virtuelle Personalabteilung, die Scholz als Zukunftsvi-

sion beschreibt.39

36 Vgl. Bühner (1991a), S. 107 ff. 37 Vgl. Ritter (1999), S. 212 ff. 38 Vgl. Bühner (1991a), S. 109. 39 Vgl. Scholz (1999).


Tochtergesellschaft

BeratungUnterstützung

disziplinarische Unterstellung

fachlicheUnterstellung

Fachbereich

- Entscheidung im operativenPersonalmanagement

- Einbeziehung in diePersonalstrategie

fachliche Koordination und Richtlinienkompetenz

Führungskräfte

in der Linie

disziplinar.Unterstellung

Unternehmungsleitung (Holding)

Personalreferenten

Dezentrale Personalabteilung

bereichsorientierte(s)- Personallogistik- Personalcontrolling - Personalverwaltung- Tarif-, Sozial- und Arbeitsrecht

Zentrale Personalabteilung

- Personalstrategie- Führungskräfteentwicklung

Abbildung 6: Holdingmodell der Personalorganisation40

3.3 Rollen der Personalabteilung

3.3.1 Begriff und Bedeutung

Der Begriff der Rolle stammt ursprünglich aus der Soziologie. Ihm zugrunde liegt die Meta-

pher der Pergamentrolle im Theater: Der Schauspieler spielt verschiedene Rollen, indem er

sich die diesen jeweils zugeschriebenen Verhaltensweisen und Beziehungen aneignet. Im

Gegensatz zur Identität ist die Rolle mit einer sozialen Position verknüpft und unabhängig

vom Personenwechsel. Übertragen auf den organisatorischen Kontext umfaßt eine Rolle ein

Bündel von einem organisatorischen Subsystem zugeordneten Aufgaben und Zielen sowie

die Art und Weise ihrer Erfüllung und die damit verbundenen Kompetenzen. Die Rolle der

Personalabteilung wird auf der einen Seite beeinflußt durch ihr Verhalten und ihre Einstel-


lung (Selbstbild), auf der anderen Seite durch die Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen

(Fremdbild).41 Die Vielfalt an Aufgaben und Anforderungen, denen sich die Personalabteilung

konfrontiert sieht, bedingt unterschiedliche Rollen, die zusammen das Rollenset ausmachen.

Rollenkonzepte bieten eine Antwort auf die in Theorie und Praxis geäußerte Kritik an Effizi-

enz und Transparenz der Personalabteilung. Die neuen Rollen der Personalabteilung fordern

insbesondere ihre Professionalisierung sowie die Aneignung einer gesamtunternehmerischen,

strategischen Sicht. Die praktische Umsetzung stellt mannigfache Anforderungen an die Per-

sonalabteilung wie auch an Führungskräfte und Mitarbeiter:

� Die Personalabteilung muß zusätzliches Wissen und Fähigkeiten erwerben, um professio-

neller und unternehmerischer handeln und neue Aufgaben übernehmen zu können. Das

Rollenset erfordert darüber hinaus eine nicht unerhebliche Stilflexibilität.

� Die Personalabteilung muß ihr Selbstverständnis ändern. Sie muß selbstbewußter auftre-

ten und gemäß den neuen Rollen Kompetenzen einfordern.

� Die organisatorischen Rahmenbedingungen müssen der Personalabteilung ermöglichen,

die Rollen einzunehmen. Dies erfordert einerseits eine Revision ihrer Aufgaben, Kompe-

tenzen und Verantwortung, andererseits die Kooptation der Personalabteilung in Aus-

schüsse und Gremien.

� Die „Kunden“ der Personalabteilung, in erster Linie Topmanagement, Führungskräfte und

Mitarbeiter, müssen ihre Erwartungen an die Personalabteilung verändern. Sie müssen die

Erfüllung der neuen Rollen einfordern (Fordern) und sie der Personalabteilung gleichzeitig

auch ermöglichen (Fördern).

3.3.2 Rollentypologie

Als Synthese und Weiterentwicklung der in der Literatur diskutierten Rollentypologien erge-

ben sich folgende vier Rollen:42

40 In Anlehnung an Bühner (1991a), S. 108. 41 Vgl. zum Rollenbegriff u.a. Dahrendorf (1977); Mayntz (1963), S. 81 ff.; Kroeber-Riel (1999), S. 445 ff.

und Staehle (1999), S. 270 ff. 42 Ähnliche Systematiken finden sich bei Ulrich (1997) und (1998) und Krüger et al. (1999).


� Strategischer Partner: Die Arbeit der Personalabteilung muß letztendlich an ihrem Bei-

trag zur Umsetzung der Unternehmungsstrategie gemessen werden. Dabei ist es Aufgabe

des strategischen Partners, das Topmanagement in Fragen des Personalmanagements zu in-

formieren und zu beraten. Er stößt strategische Diskussionen an, die durchaus über den Be-

reich des Personalmanagements hinaus reichen können. Insbesondere ist der strategische

Partner (mit)verantwortlich für die Konzipierung einer Personalstrategie in Abstimmung

mit der Unternehmungsstrategie. In dieser Rolle nimmt die Personalabteilung proaktiv und

konzipierend-gestaltend Einfluß auf Entscheidungsprozesse. Sie benötigt Informations-,

Beratungs- und (Mit-)Entscheidungskompetenzen.

� Koordinator: Als Koordinator hat die Personalabteilung überwiegend kontrollierende,

koordinierende und informierende Aufgaben. Gleich einem „Polizisten“ sorgt sie dafür, daß

dezentral wahrgenommenen Aufgaben unternehmungsweit in der erforderlichen Ein-

heitlichkeit durchgeführt werden und in Einklang mit den Grundsätzen der Personalpolitik

und -strategie stehen. Auch die Evaluation personalwirtschaftlicher Maßnahmen und In-

strumente gehört zum Aufgabenbereich des Koordinators. Im Innenverhältnis ist der Koor-

dinator Bindeglied und Vermittler zwischen Topmanagement und Führungskräften auf der

einen und Mitarbeitern und Betriebsrat auf der anderen Seite. Im Außenverhältnis kommu-

niziert er als Sprachrohr des Topmanagements sowie des strategischen Partners das Unter-

nehmungsimage. Der Koordinator verfügt über Weisungsrechte gegenüber der Linie, nicht

aber über Entscheidungsrechte. Daneben besitzt er Vertretungsrechte. Strategischer Partner

und Koordinator arbeiten in allen Belangen des strategischen Personalmanagements eng

zusammen, wobei der strategische Partner in der Planungsphase, der Koordinator in der

Durchsetzungs- und Kontrollphase seinen Schwerpunkt hat.

� Berater: Im Mittelpunkt der Rolle des Beraters steht die Beratung und Information der

dezentralen Einheiten bei der Umsetzung ihrer Personalarbeit. Der Berater ist Moderator,

Coach und Prozeßbegleiter. Als solcher stellt er seine Fach- und Methodenkompetenz den

Führungskräften und Mitarbeitern in der Linie zur Verfügung. Er unterbreitet Vorschläge;

Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle bleiben der Linie vorbehalten. Damit entspricht

sein Kompetenzspektrum dem eines Stabs oder eines Zentralbereichs nach dem Stabsmo-

dell.43

43 Vgl. Krüger (1994), S. 106 ff. sowie Frese/v. Werder (1993), S. 36 ff.


� Dienstleister: Durch das Angebot standardisierter personalwirtschaftlicher Dienste un-

terstützt die Personalabteilung die gesamte Unternehmung. Sie ist zwar nicht primär wert-

schöpfend, trägt jedoch indirekt zum Ergebnis der übrigen Bereiche bei. Dies geschieht ei-

nerseits durch eine Entlastung der Linie, andererseits durch eine Erhöhung der Effizienz

und Professionalität der Personalarbeit. Der Dienstleister hat die Kompetenzen eines Ser-

vicemodells, bei dem der Zentralbereich lediglich Aufträge ausführt, während die operati-

ven Einheiten für das Vorbereiten und Fällen von Rahmen- und Detailentscheidungen zu-

ständig sind.44 Charakteristisch für die Dienstleisterrolle ist das Selbstverständnis des Per-

sonalservicebereichs der früheren HYPO BANK AG: „Die Personalabteilung sichert einen

schnellen, effizienten und kostengünstigen Service in der Bearbeitung aller Personalvor-

gänge. Gleichzeitig ist sie für die rechtlich korrekte Umsetzung der Personalarbeit verant-

wortlich.“45

3.3.3 Abbildung der Rollen in der Wertschöpfungskette

Die vier Rollen haben unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte, die sich in der Wertschöp-

fungskette abbilden lassen:

� Als strategischer Partner nimmt die Personalabteilung ausschließlich Steuerungsaufgaben

wahr. Personalstrategie und -politik sowie die langfristig ausgerichtete Personalplanung

stehen im Mittelpunkt.

� Der Koordinator hat eine Klammerfunktion zwischen zentralen und dezentralen Einheiten

sowie zwischen strategischen, operativen und unterstützenden Aufgaben. Er stellt die

Umsetzung der strategischen Vorgaben in der operativen Personalarbeit sicher. Mit seiner

Kontrollfunktion übernimmt er auch Unterstützungsaufgaben.

� Übernehmen Führungskräfte oder Mitarbeiter in der Linie operative und unterstützende

Personalmanagementaufgaben, erhalten sie Unterstützung von der Personalabteilung in der

Rolle des Beraters. Er tritt immer dann auf den Plan, wenn die eigentliche Aufgaben-

ausführung anderen Trägern obliegt.

44 Vgl. Krüger (1994), S. 106 ff. sowie Frese/v. Werder (1993), S. 36 ff. 45 Ottl (1998), S. 16.


� Die angebotenen Leistungen des Dienstleisters finden sich schwerpunktmäßig unter den

Serviceaufgaben, insbesondere der Personalverwaltung. Je nach Aufgabenteilung zwischen

Personalabteilung und Linie fallen auch operative Aktivitäten in den Aufgabenbereich des

Dienstleisters, soweit sie delegierbar sind. Dies ist insbesondere bei einem hohen Zentrali-

sationsgrad des Personalwesens der Fall.

S

O

S

Wertschöpfung

WertschöpfungStrategischer

Partner

Dienstleister

Koordinator

Berater

Berater

Koordinator

Dienstleister Dienst-leister

Abbildung 7: Rollen der Personalabteilung in der Wertschöpfungskette

In Abbildung 7 sind die vier Rollen der Personalabteilung über die Aufgaben der Wertschöp-

fungskette gelegt. Die Größe des Ovale steht für die Bedeutung der entsprechenden Rolle. Die

abgedeckten Felder entsprechen den Aufgaben, bei denen die jeweilige Rolle zum Tragen

kommen kann. Am Beispiel der Serviceaufgaben sei dies erläutert. Hier hat der Dienstleister

den höchsten Stellenwert, gefolgt vom Berater. Der Koordinator ist nur in Bezug auf das Per-

sonalcontrolling von Belang. Das Tätigkeitsspektrum von Berater und Dienstleister dagegen

erstreckt sich darüber hinaus auf die Personalverwaltung.

Die beschriebenen Rollen decken das gesamte Aufgabenspektrum des Personalmanagements

ab. Dies bedeutet, daß die Personalabteilung typischerweise auf alle vier Rollen zurückgreift,

sofern nicht ihr Aufgabenspektrum durch Outsourcing oder Verlagerung auf die Füh-

rungskräfte stark reduziert wurde. Ausgehend von der tatsächlichen bzw. geplanten Wert-

schöpfungskette des Personalmanagements sind im Sinne einer Analyse die benötigten sowie


die verfügbaren Rollen der Personalabteilung zu identifizieren. Eine mögliche Lücke muß im

Zuge der nachfolgenden Gestaltung geschlossen werden.

4. Schlußbetrachtung

Die Wertschöpfungskette des Personalmanagements ist nicht nur als „Werkzeug“, sondern

auch als Denkansatz und Analyseraster zu verstehen. In ihrer Darstellung lenkt sie die Auf-

merksamkeit gleichermaßen auf den Prozeßcharakter des Personalmanagements wie auch auf

seinen direkten und indirekten Bezug zur Wertschöpfung. Damit gliedert sie sich ein in die

Denkwelt des Human Resource Managements, das den Stellenwert des Personals als wett-

bewerbsrelevante Ressource betont. In dieser Interpretation stellt die Wertschöpfungskette

eine Ergänzung zu anderen das Personal berücksichtigenden Konzepten dar, wie beispiels-

weise der Balanced Scorecard oder dem Value Added per Person (VAP).46

Die Möglichkeiten der Wertschöpfungskettenanalyse in organisatorischer Hinsicht können im

Rahmen eines Arbeitspapiers nur ansatzweise aufgezeigt werden. Controllinggesichtspunkte

mußten völlig ausgeklammert werden.47 Beabsichtigt ist hier auch keine erschöpfende Dar-

stellung, sondern vielmehr ein Ausblick auf die vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten des

Instruments der Wertschöpfungskette. Insbesondere eine differenziertere und detaillierte

Betrachtung der einzelnen Personalmanagementaufgaben steht bisher weitgehend aus.48

46 Vgl. zur Balanced Scorecard Kaplan/Norton (1997) und Horváth/Kaufmann (1998), S. 39 ff. sowie zum

Value Added per Person Nölting (2000), S. 155 ff. 47 Sie werden bei Kiehn (1996) und in der Diplomarbeit von Sandra Schadek behandelt. 48 Schlagenhaufer (1995), S. 182 ff. hat diese für die Personalentwicklung geleistet.


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