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JÖRG

BECKER ARCHITEKTURMARKT UND

KREATIVWIRTSCHAFT

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In der Bundesrepublik sind ca. 120.000 Architekten, Innenarchitek-

ten, Landschaftsarchitekten und Stadtplaner tätig, zusätzlich sind in

diesem Bereich noch weitere ca. 20.000 – 25.000 Diplomingenieure

tätig. In rund 40.000 Architekturbüros erwirtschaften diese Kreativen

zusammen einen Jahresumsatz von über 7 Milliarden Euro.

Festzustehen scheint: Der Kreative als Architekt der Zukunft muss

sich ändern. Wenn der Markt für alle darin Tätigen zu klein ist,

könnte man beispielsweise versuchen, den zu verteilenden Kuchen

zu vergrößern. Konkret bedeutet dies, dass sich ein Architekt nicht

nur als Gestalter und Bauherrenvertreter, sondern als Experte rund

um die Immobilie sieht. Da für Bauherren der gute Entwurf eigent-

lich eine Selbstverständlichkeit ist, sollte die Kommunikation darü-

ber hinaus auch Aspekte wie Termine, Kosten, Mängelfreiheit, Qua-

lität, Rechts- und Finanzierungssicherheit mit einschließen.

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Kreative 120.000 Architekten, Innenar-chitekten, Landschaftsarchitek-ten, Stadtplaner 20.000 Diplomingenieure im Bereich Architektur

Umsatz/Wertschöpfung Umsatz +/- 7 Milliarden Euro

Marktstruktur 40.000 Architekturbüros 117.000 Erwerbstätige, davon 72.000 Lohn- und Gehaltsemp-fänger

Tätigkeitsmerkmale Markt überbesetzt Verdeckte Arbeitslosigkeit Branche kleinteilig strukturiert

Der Architekturmarkt in Deutschland ist der größte in Europa, aber

sehr kleinteilig strukturiert, d.h. größere Büros mit mehr als 10 Mit-

arbeitern machen in diesem Markt gerade mal einen Anteil von etwa

4 % aus, nur 15 % der Büros erwirtschaften einen Umsatz von über

250.000 Euro pro Jahr. Aber ein Drittel aller Büros liegt mit ihrem

Jahresumsatz unter 50.000 Euro. Diese kleinteilige Struktur bewirkt

eine strukturelle Gewinnschwäche. Trotz starker Konjunkturabhän-

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gigkeit der Branche ist diese von der reinen Anzahl der Kreativen

her überbesetzt und hat mit einer auch verdeckten Arbeitslosigkeit zu

kämpfen. Die Effizienz des Personaleinsatzes ist auch aufgrund der

kleinteiligen Struktur nicht immer die beste und wird auch durch

einen manchmal festzustellenden Mangel an betriebswirtschaftli-

chem Knowhow und Monitoring nicht besser.

Marktuntersuchungen haben gezeigt, dass der Tendenz nach Archi-

tekturbüros umso erfolgreicher sind, je größer sie sind und je älter,

d.h. je länger sie auf dem Markt sind. Denn je kleiner das Büro,

desto höher ist auch der Mitarbeiteranteil ohne Projektbezug und es

gibt mehr Personen, die abweichend oder entgegen ihren Qualifika-

tionen eingesetzt werden. Auch scheinen die Architekten erfolgrei-

cher zu agieren, wenn sie einen Schwerpunkt im Neubau oder

HOAI-geregelten Leistungen haben.

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Architekturmarkt-Keynotes

Auftragslage verbessern Arbeitsplätze erhalten Neue Tätigkeitsfelder und Rollenbilder er-schließen Unternehmerische Kompetenz aufbauen Betriebswirtschaftliches Monitoring stärken Kultivierung des Dienst-leistungsgedankens Aus-, Fort- und Weiter-bildung auf neue Anfor-derungen ausrichten Entwicklung vom Ge-stalter und Bauherren-vertreter hin zum um-fassenden Immobilien-Experten Ausschöpfung von Opti-onen wie beispielsweise Partnerschaften, Netz-werke

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75%80%85%90%95%

100%

Anzahl Architekturbüros

Garten- und Landschaftsgestaltung = 2.300

Orts-, Regional-, Landesplanung = 2.700

Hochbau und Innenarchitektur = 32.000

75%80%85%90%95%

100%

Umsätze Architekturbüros

in Mio Euro

Garten- und Landschaftsgestaltung = 450

Orts-, Regional-, Landesplanung = 700

Hochbau und Innenarchitektur = 6.500

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Erwerbstätige Architekturbüros

Garten- und Landschaftsgestaltung = 6.400

Orts-, Regional-, Landesplanung = 10.000

Hochbau und Innenarchitektur = 89.000

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Im Rahmen einer Standortbilanz erfolgt eine umfassende Be-

schreibung und Analyse der Kultur- und Kreativwirtschaft bei

Becker, Jörg: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der

Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung, 2009,

ISBN 9783839116357

Kunst und Kultur haben als Wirtschaftsgüter einen sowohl privaten

als auch öffentlichen Charakter. Kultur soll das Leben abwechs-

lungsreicher, unterhaltender und spannender machen. Das kostet

auch Geld. Früher hätte man aber im Zusammenhang mit Kunst

kaum von einer ganzen Industrie oder Branche gesprochen. Heute

dagegen ist die Kultur- und Kreativwirtschaft einem wirtschaftlichen

und damit auch für ihre Standorte bedeutsamen Wandel unterworfen.

Mit der Vernetzung von Standortfaktoren im System einer Standort-

bilanz wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform

angeboten, über die unterschiedlichste Personen mit unterschied-

lichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nach-

vollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können. Gleichzei-

tig kann damit eine Bewertungssystematik unterlegt werden, mit der

auch sogenannte „weiche“, d.h. qualitative Standortfaktoren wie vor

allem die der Kultur- und Kreativwirtschaft erfasst werden können.

Somit wird eine Verständigungsbrücke zu schöpferisch-kreativ-

orientierten Denkweisen von Kunst- und Kulturschaffenden gebaut.

Neue Möglichkeiten werden eröffnet, zwischen den oftmals herme-

tisch abgeschotteten Strukturen von Kultur, Wirtschaft und Wirt-

schaftsförderung Verkrustungen aufzubrechen sowie die Kommuni-

kation und das gegenseitige Verständnis zu verbessern. Es kommt

darauf an zu erkennen, an welchen Stellen sich positive Hebeleffekte

nutzen lassen und welches Positions- und Wirkungsfeld man der

Kreativwirtschaft im Potentialbild des Gesamt-Standortes einräumt.

- Schöpferische Vielfalt mit Innovationsdynamik

- Merkpunkte oder was die Teilmärkte umtreibt

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- Architekturmarkt

- Buchmarkt

- Markt der darstellenden Künste

- Designwirtschaft

- Filmwirtschaft

- Kunstmarkt

- Musikwirtschaft

- Pressemarkt

- Rundfunkwirtschaft

- Markt der Computerspiele

- Werbung/Kommunikation

- Standortbilanz und was sie leisten kann

- Standortbilanz und wie man sie erstellt

- Wie ist es um die Standort-Kreativwirtschaft bestellt ?

- Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht

- Kreativwirtschaft aus Sicht einer Standortbilanz

- Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios

- Verzahnung Standortentwicklung-Kreativwirtschaft

- Kreativwirtschaft im Wirkungsfeld des Standortes

- Potential-Hinweise aus der Standortbilanz

- Was wurde erreicht, wie sollte es weitergehen ?

Der Wandel macht vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beur-

teilt diesen mehr und mehr auch nach wirtschaftlichen Kriterien.

Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern

fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen

und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der

Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt

und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als

eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirt-

schaftliche Entwicklung eines Standortes. Das nahezu unerschöpfli-

che Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes

trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu

halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger

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Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft

wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente

benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik

systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräu-

men, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unter-

haltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzef-

fekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für

Standorte und deren Wirtschaft erzeugt.

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