Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für ... · Daniela O’Halloran,...

Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in

Sozialmanagement an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Masterarbeit)

Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine

Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical

Technology Collective

eingereicht bei:

Erstleser: Frau Recha Drews, M.A.

Zweitleser: Prof. Dr. Jürgen Holdenrieder

von: Daniela O’Halloran

Matr.-Nr.: 08142034

Berlin, den 28.01.2015

Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective

2

Anmerkung zu gendergerechter Formulierung:

Alle im Text angegebenen personenspezifischen Bezeichnungen sind geschlechterneutral zu

verstehen. Wenn die formelle Ausdrucksweise dies nicht immer hervorhebt, dann aus

Gründen der Lesbarkeit.


3

Inhalt

Abbildungsverzeichnis 5

1. Einleitung 6

1.1 Fragestellung 7

1.2 Vorgehensweise 7

2. Information und Informationsfunktion 9

2.1 Die Bedeutung von Daten, Information und Wissen 10

2.2 Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen 13

2.3 Die Informationsfunktion als Aufgabe des Controllings 14

2.3.1 Begriffsabgrenzung Controlling 15

2.3.2 Besonderheiten Controlling in Non-Profit-Organisationen 15

2.3.3 Kennzahlen als besondere Form der Information 16

2.4 Der Informationsprozess 18

3. Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens 22

3.1 Der Berichtszweck deckt den Informationsbedarfs 24

3.1.1 Berichtszwecke 25

3.1.2 Berichtsarten 26

3.2 Berichtsinhalte 29

3.3 Darstellungsmöglichkeiten 32

3.4 Darstellungsform 34

3.5 Berichtszeiträume unter dem Aspekt der Aktualität 37

3.6 Akteure im Berichtswesen 38

3.7 Beziehungen zwischen den Gestaltungsdimensionen 39

4. Darstellung der Beispielorganisation 40

4.1 Die Stichting Tactical Technolgy Collective 40

5. Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit 46

5.1 Organisation (Aufbau) des Berichtswesens 48

5.2 Störfaktoren 50

5.2.1 Störungen nach dem Übertragungsmodell der Informationstheorie nach Koch 50


4

5.2.2 Störungen und Heuristiken im Berichtswesen 56

5.3 Kennzahlen 63

6. Zusammenfassung und Ausblick 67

Quellenverzeichnis 69


5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Semiotische Betrachtungsweise von Informationen 11

Abbildung 2 – Wissenspyramide 12

Abbildung 3 – Kennzahlen 17

Abbildung 4 - Einordnung des Berichtswesens nach Göpfert 19

Abbildung 5 – Bestimmungsgrößen des Informationsverhaltens 20

Abbildung 6 – Gestaltungsdimensionen von Berichten 22

Abbildung 7 – Informationsbedarf und Berichtsmerkmale 24

Abbildung 8 – Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 25

Abbildung 9 - Berichtsarten und Informationssystem 26

Abbildung 10 – Übersicht der Berichtsarten 28

Abbildung 11 – Berichte als Nachschlagewerk 33

Abbildung 12 – Berichte als Eckdatenblatt 33

Abbildung 13 – Vergleichsarten und Schaubildtypen 36

Abbildung 14 – Organisationsstruktur I 41

Abbildung 15 – Organisationsstruktur II 42

Abbildung 16 - Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen 51

Abbildung 17 – Einflüsse auf die Wirkung von Berichten 53

Abbildung 18 – Gestaltungsmerkmale von Berichten 54

Abbildung 19 – Gestaltungsregeln für Berichte 56

Abbildung 20 – Heuristiken und Störungen 57


6

1. Einleitung

Entscheidungen basieren auf Informationen. Informationen basieren auf Daten. Das

Sammeln, Zusammenbringen und die Aufbereitung der Daten und Informationen wird als

Berichtswesen bezeichnet. Das interne Berichtswesen ist als Teil des operativen Controllings

ein Werkzeug zur Planung und Kontrolle. Es kann, wirkungsvoll eingesetzt, das Management

unterstützen, Verantwortung delegieren, Mitarbeiter handlungsfähig machen, interne

Prozesse vereinheitlichen und unter Umständen vereinfachen.1 Das Rechnungswesen liefert

Zahlen. Im Controlling wird daraus eine Grundlage für eine Entscheidung.

Die Non-Profit-Organisation, für die die Verfasserin dieser Arbeit tätig ist, befindet sich seit

Mitte 2013 in einem Organisationsentwicklungsprozess, der eine Überarbeitung des

bestehenden Berichtswesens nötig macht. Der Bedarf begründet sich hauptsächlich darin,

dass die Organisation in relativ kurzer Zeit stark gewachsen ist. Die Zahl der Zuwendungen

hat sich von 2012 bis 2014 verdreifacht. Die Höhe der Zuwendungen spielt hierbei keine

Rolle, da der Aufwand bezüglich der Berichterstattung von der Höhe der Zuwendung

unabhängig ist. Es ist eine Vielzahl zeitlich begrenzter Projekte und Aufträge hinzukommen.

Die Zahl der Mitarbeiter ist von 15 Mitarbeitern in 2012 auf 35 Mitarbeiter in 2014 gestiegen.

Der bisherige Schwerpunkt des Managements in Bezug auf die Finanzverwaltung hat sich im

Laufe der Umstrukturierung geändert, so dass der Informationsbedarf des Managements neu

definiert werden muss. Die Buchhaltung ist Anfang 2014 von der Erfassung der Daten in

Excel auf ein computergestütztes Buchhaltungssystem (Quickbooks) umgestellt worden,

womit die technischen Voraussetzungen für ein internes Berichtswesen gegeben sind.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung wurde die Struktur der Organisation insoweit

geändert, als dass einzelne Projekte an Projektleiter übergeben wurden, die auch

Budgetverantwortung haben. Es besteht also erhöhter Informationsbedarf, sowohl beim

Management für einen Gesamtüberblick und um organisationsumgreifende Entscheidungen

fällen zu können, als auch bei den Projektleitern, die unterschiedliche Budgeterfahrungen

haben.

Aktuell werden hauptsächlich externe Berichte erstellt, durch die bereits ein Großteil der

Personalressourcen erschöpft ist. Zwar werden die internen Berichte auf denselben Daten

wie die externen basieren - beide basieren auf den Daten des buchhalterischen Vorsystems

- dennoch unterscheiden Sie sich durch die Art der Auskünfte, die bei den externen

Berichten oft ausführlicher sind, als intern zur Entscheidungsfindung nötig.

1 Vgl. . Controlling-Portal, Stichwort: Berichtswesen, online im Internet:

http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Berichtswesen-Reporting.html


7

1.1 Fragestellung

Es wird nicht das Hauptanliegen dieser Arbeit sein herauszufinden, in wie weit eine

Angleichung der externen Berichterstattung mit einem internen Berichtswesen möglich ist.

Im Gegenteil soll die externe Finanzberichterstattung so weitergeführt werden, wie bisher. Es

geht vielmehr darum herauszuarbeiten, wie es erreicht werden kann, ein internes

Berichtswesen so zu gestalten, dass es sowohl den Informationsbedarf des Managements

als auch der Projektleitung deckt, ohne dabei die Qualität der externen

Finanzberichterstattung zu beeinträchtigen. Zudem soll untersucht werden, worauf beim

Aufbau und der Gestaltung eines internes Berichtswesens geachtet werden muss, damit die

vorhandenen Ressourcen wirkungsvoll eingesetzt werden.

Die konkrete Frage, die es zu beantworten gilt, ist:

Wie kann ein internes Berichtswesen mit den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Geld,

Personal) aufgebaut werden und worauf ist bei der Gestaltung zu achten, damit es

auch zukünftig personenunabhängig mit geringem Aufwand weitergeführt werden

kann?

Schwerpunkt soll hierbei nicht die Informationsversorgung zur Unterstützung des

Strategieprozesses (Planung) sein, sondern für das operative Tagesgeschäft (Kontrolle,

Steuerung).

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil werden zunächst die einzelnen Begrifflichkeiten geklärt. Information und die

Informationsfunktion werden als Grundlage zur Berichterstattung definiert und näher

erläutert. Der Bezug zum Controlling wird durch die Darstellung der Informationsfunktion als

Aufgabe des Controllings hergestellt. Es folgt die Abgrenzung der Begriffe Bericht,

Berichtswesen und Berichtssystem. Eine besondere Bedeutung kommt dem Zusammenhang

von Daten, Information und Wissen zu. Mit Hilfe der Semiotik wird erklärt, wie Wissen

entsteht und welchen Einfluss dies auf die Entscheidungsfindung und die Gestaltung des

Berichtswesens hat. Als Beispiel werden Kennzahlen als aufbereitete Information zunächst

nur begrifflich erklärt. Zum Ende des ersten Teils wird der Informationsprozess vorgestellt,

anhand dessen sich die Aufgaben des Berichtswesens darstellen lassen. Der

Informationsprozess als Grundlage des Berichtswesens wird sich auch im zweiten und

dritten Teil wiederfinden.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Berichtsgestaltung. Die verschiedenen

Gestaltungsdimensionen werden im Einzelnen erläutert. Angefangen mit dem


8

Berichtszweck, der den Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen bezüglich der Gestaltung

bildet. Als Zweck werden Dokumentation, Kontrolle, sowie Unterstützung bei der

Entscheidungsfindung vorgestellt und die verschiedenen Berichtsarten benannt. Die

Dimension „Inhalt“ beschäftigt sich in Anlehnung an den Informationsprozess, der im ersten

Teil vorgestellt wurde, mit der Bedarfsanalyse und dem Informationsangebot. An dieser

Stelle wird die Gestaltung des Inhalts, sowie der Wert der Information betrachtet. Es folgt der

Abschnitt „Darstellung“, der erläutert wie, und in welchem Umfang, berichtet werden kann.

Das Kapitel „Berichtsform“ beinhaltet eine kurze Darstellung der verschiedenen

Aufbereitungsmöglichkeiten. Anschließend werden zeitliche und personelle Aspekte

berücksichtigt. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der Beziehungen der einzelnen

Gestaltungsdimensionen untereinander.

Im dritten Teil folgt die praktische Anwendung. Nach einer kurzen Vorstellung der Tätigkeiten

und Struktur der Beispielorganisation, beschäftigt sich dieser Teil direkt mit den

Fragestellungen. Unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit werden verschiedene

Möglichkeiten zur Optimierung des Berichtswesens betrachtet. Neben der

Organisationsstruktur werden mögliche Störungen im Berichtsprozess und diesbezüglich

mögliche Maßnahmen zur Vermeidung der Störungen vorgestellt. Jeweils im Anschluss wird

deren Relevanz in Bezug auf die Beispielorganisation betrachtet. Verschiedene Kennzahlen

für Non-Profit-Organisationen werden vorgestellt und ebenfalls auf Anwendbarkeit überprüft.


9

2. Information und Informationsfunktion

Das Management benötigt Informationen um die Entwicklung der Organisation steuern zu

können. Die Bereitstellung der benötigten Informationen kann als „zentraler Erfolgsfaktor“

innerhalb einer Organisation bezeichnet werden, denn „nur auf der Basis von Informationen

lassen sich Entscheidungen richtig treffen.“ 2

Das Management mit den nötigen Informationen zu versorgen ist Aufgabe des

Berichtswesens. Insbesondere unter dem Aspekt der Planung, Steuerung und Kontrolle als

Managementaufgabe, ist das Berichtswesen von großer Bedeutung für das operative und

strategische Management einer Organisation. Berichte bestehen aus Informationen und

bilden so die Grundlage für Entscheidungen.3

Die Informationsfunktion im Sinne der Linguistik ist als „Intention der Informationstexte“

definiert, „deren Textfunktion vor allem darin besteht, den Empfänger der Nachricht zu

informieren“.4

Die Informationsfunktion in Bezug auf das Berichtswesen umfasst die „Auswahl und

Bereitstellung derjenigen Informationen, welche die jeweiligen Empfänger zur Erfüllung der

ihnen übertragenen Aufgaben benötigen“.5

Neben der Informationsfunktion besteht nach Koch auch eine Steuerungsfunktion. Diese

entsteht durch die Tatsache, dass die bereitgestellten Informationen das Verhalten der

Empfängerinnen und Empfänger beeinflusst, „denn die Informationsbereitstellung muss so

erfolgen, dass der Empfänger die übermittelten Informationen aufnehmen kann und will:“ 6 In

diesem Zusammenhang weist Koch insbesondere auf die Bedeutung der Gestaltung des

Berichtswesens hin.7

Es werden im Folgenden zunächst die Begriffe Daten, Information und Wissen in

Zusammenhang gebracht, denn ein Bericht besteht aus Daten. Diese werden zu

Informationen, mit dem Zweck Wissen zu vermitteln. So werden die Empfängerinnen und

Empfänger bei der Entscheidungsfindung unterstützt. Das Kapitel 2.1 wird die Begriffe

Daten, Information und Wissen definieren und in Zusammenhang bringen. Die Begriffe

Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen und Berichtssystem werden im Kapitel 2.2

differenziert. Welchem Bereich die Aufgabe der Informationsfunktion innerhalb einer

Organisation zugeteilt ist, ist abhängig von der Organisationsstruktur. Das Kapitel 2.3

2 Biethahn 2004, S. 9

3 Vgl. Taschner 2013, S.6

4 Wortbedeutung.info, Wörterbuch, Stichwort: Informationsfunktion, online im Internet:

http://www.wortbedeutung.info/Informationsfunktion/ 5 Koch 1994, S. 1

6 Koch 1994, S. 2

7 Vgl. Koch 1994, S. 2

http://www.wortbedeutung.info/Informationsfunktion/


10

beschäftigt sich deshalb mit der Informationsfunktion als Controlling Aufgabe. Die Erstellung

der Berichte, und somit das Sammeln und Aufbereiten der Daten und Informationen, wird als

eine klassische Aufgabe des operativen Controllings vorgestellt. Hierzu wird der Begriff

Controlling eingegrenzt und auf die Besonderheiten der Funktion Controlling im Bereich Non-

Profit eingegangen.

Kennzahlen werden als bereits aufbereitete Daten, als ein Werkzeug des operativen

Controllings, vorgestellt. Da Kennzahlen noch einmal ausführlich im 5. Kapitel behandelt

werden, beschränkt sich dieser Teil auf eine kurze Beschreibung.

Der letzte Abschnitt dieses Kapitels widmet sich den Informationsprozessen:

Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung, und –vermittlung. Es wird

herausgearbeitet, dass die Empfängerinnen und Empfänger des Berichts den

Informationsbedarf bestimmen. Dies umfasst welche Informationen, zu welchem Zeitpunkt

wie und an wen geliefert werden müssen, während die Informationsvermittlung als

Kommunikation zwischen Sender und Empfänger erfolgt.

2.1 Die Bedeutung von Daten, Information und Wissen

Berichte sollen den Empfängerinnen und Empfängern Informationen zur Verfügung stellen,

die sie zur Entscheidungsfindung benötigen und die sie handlungsfähig machen. Relevante

Informationen werden so zu einer wichtigen Ressource.

Hierfür ist es wichtig, zu verstehen, aus welchen Komponenten Informationen bestehen und

wie aus Informationen Wissen wird. Folgt man den Betrachtungsebenen der Semiotik (der

allgemeinen Theorie der Zeichensysteme), können drei Betrachtungsebenen unterschieden

werden: Syntax, Semantik, Pragmatik. 8

Syntax ist die Lehre von Zeichen und Zeichenfolgen. Die syntaktische Ebene beschäftigt sich

mit der Darstellung und der Zusammensetzung von Signalen, Zeichen und Symbolen.

Die Semantik untersucht die Bedeutung, im Sinne von inhaltlichen Aussagen. Es wird ein

Bezug zwischen abstrakten Zeichen und deren Bedeutung hergestellt. So wird aus den

Daten eine Information.

Die Pragmatik beschäftigt sich mit dem Verhältnis zwischen den Sendenden und

Empfangenden Personen.

8 Vgl. Taschner 2013, S. 9-11, Koch 1994, S. 34-40


11

Abbildung 1 - Semiotische Betrachtungsweise von Informationen Vgl. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Information, online im Internet: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/information/information.htm

Informationen bestehen aus Daten. Daten wiederum bestehen aus Zeichen, wie

Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen. 9 (vergl. Ziegenbein, 2006, S. 99). Erst wenn die

Daten an Bedeutung gewinnen, werden sie zu einer Information. Ein Beispiel ist die

Zahlenreihe 141031, die erst zu einer Information wird, wenn man sie in einen

Zusammenhang bringt. Es ist der Bezug, der aus den Zeichen ein Datum werden lässt.

Laut dem Taschenlexikon Betriebswirtschaft ist Information „Wissen über Sachverhalte und

Vorgänge der Realität, das der Vorbereitung von Handlungen dient. Teilweise wird der

Begriff unter dem besonderen Aspekt der Wissensübermittlung auf noch nicht beim

Empfänger vorhandenes Wissen beschränkt“. 10

9 Vgl. Ziegenbein 2006, S. 99

10 Taschenlexikon Betriebswirtschaft 1994, S. 123

http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/information/information.htm


12

Eine Definition, die sich in der Betriebswirtschaftslehre durchgesetzt hat, ist die nach

Wittmann. Nach Wittmann sind Informationen zweckorientiertes Wissen. 11 Der Zweck liegt in

der Entscheidungsvorbereitung. Wissen wird erst dann zur Information, wenn es einem

Zweck dient, nämlich eine möglichst sinnvolle ökonomische Entscheidung zu treffen. 12

Wissen ist „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von

Problemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu

diesen aber immer an eine Person gebunden.“ 13

Nach dieser Definition ist Wissen personenabhängig. Um das Wissen an eine andere Person

weitergeben zu können und somit daraus eine Information zu machen, muss das Wissen

kommuniziert werden. Die Weitergabe des Wissens von einer Person an die Andere

garantiert nicht, dass das Wissen so vom Empfangenden interpretiert wird, wie vom

Sendenden beabsichtigt. Die Qualität der Information hängt also auch vom Wissen der

Empfänger und Empfängerinnen ab.

Abbildung 2 – Wissenspyramide Vgl. online im Internet: http://jbtuilmenau.files.wordpress.com/2013/08/wissenspyramide_derwirtschaftsinformatiker.png%3Fw%3D585%26h%3D348

11

Horváth 2006, S. 318, Koch 1994, S. 26 12

Vgl. Biethahn 2004, S. 8, Koch 1994, S. 30 13

Springer/Gabler, Stichwort Wissen, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/75634/wissen-v4.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/daten.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/information.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/75634/wissen-v4.html


13

Informationen können übermittelt, gespeichert und verarbeitet werden. Sie werden in

Zeichen abgebildet (Syntax), haben eine Bedeutung (Semantik) und sie können

unterschiedlich interpretiert werden (Pragmatik). Eine Übermittlung von Informationen

geschieht durch Kommunikation.

Für das Berichtswesen sind die drei Betrachtungsebenen hilfreich, da sie verdeutlichen, dass

ein Bericht nicht einfach aus beliebigen Daten eines buchhalterischen Vorsystems bestehen

sollte. Nicht alle vorhandenen Daten sind automatisch Informationen und nicht alle

Informationen dienen grundsätzlich einer Entscheidungsfindung. Bei der Zusammenstellung

von entscheidungsrelevanten Informationen muss auch das bereits vorhandene Wissen der

Berichtempfänger und Berichtempfängerinnen berücksichtigt werden.

2.2 Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen

Ein Bericht ist eine „sachliche Wiedergabe eines Geschehens oder Sachverhalts; Mitteilung,

Darstellung“.14

Ein Bericht enthält ausgewählte Informationen, wie zum Beispiel Kennzahlen, zu einem

bestimmten Thema. Ziel des Berichts ist es, die Empfänger und Empfängerinnen über etwas

zu informieren und zwar so sachlich und neutral wie möglich. Das Berichtswesen gehört zu

den klassischen Controlling Aufgaben. 15 Es umfasst die Erstellung und das zur Verfügung

stellen verschiedener Berichte. Wenden sich die Berichte an Empfänger außerhalb der

Organisation, spricht man vom externen Berichtswesen.

Das interne Berichtswesen wendet sich vornehmlich an Adressaten innerhalb der

Organisation, wie Vorstand, Geschäftsführer und/ oder Führungskräfte. Da das interne

Berichtswesen nur für Adressaten innerhalb der Organisation bestimmt ist, kann es so

individuell gestaltet werden, wie es für die Organisation am sinnvollsten erscheint. 16

„Das betriebliche Berichtswesen umfasst nach einer Definition von BLOHM (1975, Sp.1924)

„alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens [...] zur Erarbeitung,

Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine

Umwelt“ 17

Nach Koch lässt sich aus dieser Definition schließen, dass das betriebliche Berichtswesen

mit dem betrieblichen Informationssystem gleichbedeutend ist, da dem Berichtswesen

14

Duden, Stichwort: Bericht, online im Internet: http://www.duden.de/suchen/dudenonline/bericht 15

Vgl. Taschner 2013, S. 33 16

Vgl. Ziegenbein 2007, S. 509 17

Koch 1994, S. 54


14

sowohl „alle Informationsprozesse als auch alle Informationsgegenstände“ zugeordnet

sind.18

Nach Küpper ist das „Berichtswesen ein wichtiges Bindeglied des Informationssystems zu

den anderen Führungsteilsystemen. Man kann unter ihm alle Personen, Einrichtungen,

Regelungen, Daten und Prozesse verstehen, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben

werden.“ 19

Auch Horváth trennt zwischen Informationsentstehung und Informationsverwendung und

definiert das Berichtswesen ähnlich wie Küpper: „Zwischen den Stellen der

Informationsentstehung und der Informationsverwendung müssen deshalb

Informationsübermittlungsvorgänge stattfinden. Sie werden mit dem Begriff „Betriebliches

Berichtswesen“ belegt“ 20

Taschner unterscheidet außerdem zwischen dem innerbetrieblichen Berichtswesen und dem

Management Reporting. Das innerbetriebliche Berichtswesen beinhaltet nach dieser

Definition „alles, was zur Versorgung von Unternehmensangehörigen mit Informationen über

Tatsachen, Ereignisse und Vorgänge aus dem Unternehmen und seiner Umwelt dient [...].

Mitarbeiterzeitschriften, Rundbriefe und interne Newsletter oder Aushänge auf schwarzen

Brettern [...]“ 21

Diese Arbeit verwendet den Begriff „internes Berichtswesen“ nach Ziegenbein (s.o.) im

Sinne des Management Reporting nach Taschner: „die Informationsversorgung von mit

Führungsaufgaben betrauten Unternehmensmitgliedern“. 22

2.3 Die Informationsfunktion als Aufgabe des Controllings

Die Aufgabe, die vom Management benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen, ist

eine Funktion des Controllings. 23

Eine einheitliche Definition des Begriffes Controlling gibt es in der Literatur nicht.

Grundsätzlich unterscheiden sich die Auffassungen in der Definition der Hauptaufgaben.

Dieser Unterschied soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Vielmehr wird darauf aufgebaut,

dass sehr viele Definitionen darin übereinstimmen, dass die Informationsfunktion immer ein

sehr wichtiger Teil des Controllings ist.

18

Koch 1994, S. 54 19

Küpper 2013, S. 230 20

Horváth 2006, S. 583 21

Taschner 2013, S. 37 22

Taschner 2013, S. 37 23

Vgl. Horváth 2006, S. 315, Horak 1995, S. 375


15

„Über alle konzeptionellen Unterschiede hinweg kann also festgestellt werden, dass die

Beschaffung, Verarbeitung und Verteilung von Information im Unternehmen eine zentrale (in

manchen Konzeptionen sogar die zentrale) Controlling Aufgabe darstellt.“ 24

2.3.1 Begriffsabgrenzung Controlling

Die folgende Definition von Horvath soll als Grundlage der weiteren Ausführungen gelten:

„Controlling ist - funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und

Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd

ergebniszielorientiert koordiniert [...]“25

Hiernach unterstützt das Controlling das Management bei seiner Führungsaufgabe. Neben

Planung und Kontrolle gehört auch die Informationsversorgung, im Sinne der Beschaffung

und der Aufbereitung von Informationen. Die letztendliche Entscheidung und die

Verantwortung verbleiben beim Management.

Nach Ansicht der Verfasserin ist es vor allem der Begriff systembildend, der im

Zusammenhang dieser Arbeit wichtig ist. Systembildend wird als systemgestaltend

verstanden. Es ist Aufgabe des Controllings, eine Struktur zu schaffen, wie zum Beispiel ein

Informationsversorgungssystem, oder mit anderen Worten, ein Berichtswesen.

Generell kann das Controlling in operatives und strategisches Controlling unterteilt werden.

Das Berichtswesen, und somit der Schwerpunkt dieser Arbeit, liegen im Bereich des

operativen Controllings, das sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den

Steuerungsprozess konzentriert.

2.3.2 Besonderheiten Controlling in Non-Profit-Organisationen

Die Begriffe Non-Profit- oder Not-For-Profit-Organisation umfassen eine Vielzahl

verschiedener sozialwirtschaftlich tätiger Organisationen, die „keine einheitlichen

Organisationsmerkmale, keine gemeinsame Funktionsbasis, keine typischen, disjunkten

Aufgabenfelder, keine zwingend besondere Finanzierungsstruktur“ verbindet. 26

Für das Controlling bedeutet dies, dass Aufgrund der verschiedenen Organisationsformen, -

größen und Tätigkeiten ein sehr individualisierter Einsatz der Controlling Instrumente

erforderlich ist. Die sehr unterschiedlichen Organisationsziele und die komplexen

24

Taschner 2013, S. 30 25

Horváth 2006, S. 134 26

Arnold 2014, S. 773


16

Anforderungen der Interessengruppen erfordern zudem die Festlegung unterschiedlicher

Größen zur Messung der Ergebnisse. 27

Ein Controlling für den Non-Profit-Bereich muss der jeweiligen Organisation sehr individuell

angepasst werden. 28

Hinzu kommt, dass Controlling nicht in jeder Non-Profit-Organisation sinnvoll und erfolgreich

ist. Horak hat in diesem Zusammenhang fünf Voraussetzungen für Controlling in NPOs

abgeleitet, nämlich ein „mindestmaß an Managementfähigkeiten“, „Akzeptanz des

Management-Gedankens durch interne und externe Interessengruppen“, den „Einsatz von

controlling-gerechten Instrumenten“, eine „controlling-gerechte Organisationsstruktur“ und

zudem eine „Mindestgröße der Organisation“. 29 Insbesondere die letzte Voraussetzung

bezüglich der Größe ist für diese Arbeit von Bedeutung, da Horak hier noch einem

einschränkt, dass es sich um eine Voraussetzung zur institutionellen Umsetzung handelt und

das „Controlling als Konzeption [...] auch in der kleinsten Organisationseinheit [...]

einsetzbar“ ist. 30 Allerdings weist er auch darauf hin, dass die vorher genannten

Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen.

Auch wenn es nicht Schwerpunkt dieser Arbeit ist, herauszuarbeiten ob und wie ein

Controlling innerhalb einer Non-Profit-Organisation gestaltet werden kann, sind die hier

angeführten Aussagen über die Vielfalt, die der Begriff Non-Profit-Organisation beinhaltet,

sehr wichtig, denn auch das Berichtswesen, als Instrument des operativen Controllings,

muss für den Non-Profit-Bereich der jeweiligen Organisation sehr individuell angepasst

werden. Besonders deutlich wird dies in Bezug auf Kennzahlen.

2.3.3 Kennzahlen als besondere Form der Information

Eine Form der bereits aufbereiteten Daten sind Kennzahlen. Kennzahlen übersetzen

vorhandene Daten in Information und geben den Zahlen so eine Bedeutung.

Nach Ziegenbein sind Kennzahlen „numerische Informationen über bestimmte Sachverhalte,

die der Beschreibung, Erklärung oder Vorhersage dienen“ 31 Es gibt sowohl finanzielle als

auch nicht finanzielle Kennzahlen. Es kann zwischen Einzelkennzahlen und

Kennzahlensystemen unterschieden werden. Die Einzelkennzahlen wiederum in absolute

und relative Kennzahlen.

27

Vgl. Horak 1995, S. 245 28

Vgl. Arnold 2014, S. 773 29

Horak 1995, S. 247 30

Horak 1995, S. 247 31

Ziegenbein 2006, S. 181


17

Abbildung 3 – Kennzahlen Vgl. Betriebswirtschaft.info, Stichwort: Arten von Kennzahlen, online im Internet:

www.betriebswirtschaft.info/1746.html

Die Absoluten Zahlen bieten wenig Information, da sie sich nur auf einen bestimmten

Bereich beziehen. Die Verhältniszahlen bestehen im Gegensatz dazu aus zwei Kennzahlen.

Die Verhältniszahlen zeigen Zusammenhänge zwischen Sachverhalten auf, wodurch sie

aussagekräftiger sind.

Kennzahlen gehören zur Berichterstattung dazu. Vergleicht man die gleichen Kennzahlen

über einen Zeitraum hinweg, kann so die Entwicklung einer Organisation betrachtet werden.

Mit Hilfe von Kennzahlen lassen sich Organisationen zudem untereinander vergleichen.

Kennzahlen können auch als Frühwarnsystem eingesetzt werden.

Die Ermittlung von Kennzahlen ist weder gesetzlich vorgeschrieben noch ist die Art der

Ermittlung einheitlich festgesetzt. Organisationen haben so die Möglichkeit, neben den in der

Praxis anerkannten und einheitlich genutzten Kennzahlen, die für sie aussagekräftigsten

Kennzahlen selber zu entwickeln.

Wichtig für alle Kennzahlen ist deren Interpretation. Kennzahlen müssen eindeutig definiert

werden, sowohl bezüglich der Zusammensetzung als auch der Verwendung und der


18

Interpretation. Insbesondere gilt hier die Einhaltung des ökonomischen Prinzips: Die Kosten

für die Informationserstellung sollten nicht höher sein als der Informationsnutzen. 32

Kennzahlen können als Teil des Berichtwesens dazu beitragen, die gesammelten Daten in

Informationen zu übersetzen. Wurden sie einheitlich definiert und kommuniziert, können sie

die subjektive Wahrnehmung des Empfängers verringern.

2.4 Der Informationsprozess

Informationen entstehen in einem Prozess. Dieser Prozess lässt sich in einer Kette aus

logisch aufeinander aufbauenden Schritten darstellen. 33 Der Informationsprozess besteht

aus verschiedenen Phasen. Am Anfang steht der Informationsbedarf, durch den eine

Datenbeschaffung und –verwaltung ausgelöst wird. Diese Daten müssen in Informationen

übersetzt werden, die wiederrum vermittelt werden müssen, bevor sie einen Nutzen

erzeugen können.

Mit Hilfe dieses Prozesses, lässt sich darstellen, welche Aufgaben Gegenstand des

Berichtswesen sind, und welche nicht und wie das Berichtswesen von anderen Bereichen

abgegrenzt werden kann.

Wo das Berichtswesen innerhalb dieses Informationsprozesses beginnt und wo es endet

wird unterschiedlich gesehen. Wie aus der Darstellung ersichtlich ist, kann das

Berichtswesen anhand der Phasen in ein Berichtswesen im weitesten Sinn, Berichtswesen

im eigentlichen Sinn und Berichtswesen im engen Sinn unterteilt werden.

Während die Informationsübermittlung in jedem Fall als Aufgabe des Berichtswesens

gesehen wird, gehen die Auffassungen bezüglich der Informationserzeugung und

Datenbeschaffung und –verwaltung auseinander.

Horvarth und Weber sehen die Hauptaufgaben des Berichtswesens bei der

Informationsübermittlung.34

Blohm hingegen sieht den gesamten Prozess als Gegenstand des Berichtswesens. „Da

sowohl die Erarbeitung (=Informationsgewinnung) als auch deren Weiterverarbeitung

(=Nutzung) zum Berichtswesen gehören, entspricht dies der weitest möglichen Sichtweise:

Berichtswesen deckt den gesamten Informationsprozess ab.“ 35

32

Vgl. Preißler 2008, S. 25-26 33


Vgl. Horváth 2006, S. 589, Weber 2014, S. 179 35

Blohm in Taschner 2013, S. 39


19

Göpfert versteht den Begriff Berichtswesen in eigentlichem Sinne als Informationserzeugung

und Informationsübermittlung. Damit erweitert sie den Begriff nach dem Verständnis von

Horváth um eine weitere Phase des Informationsprozesses. 36

Abbildung 4 - Einordnung des Berichtswesens nach Göpfert Wirtschaftslexikon, Stichwort Berichtswesen, online im Internet:

http://www.daswirtschaftslexikon.com/abbildungen/114-berichtswesen.gif

Im Folgenden wird auf die einzelnen Phasen des Informationsprozesses eingegangen.

Informationsbedarf

Der Informationsbedarf bestimmt, welche Informationen zur Verfügung gestellt werden

sollen. Er definiert sich durch die Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen. Es

gibt zwei Arten von Informationsbedarf, den objektiven und den subjektiven

Informationsbedarf.

Der objektive Informationsbedarf ist von den Empfängern und Empfängerinnen unabhängig.

Der Bedarf ergibt sich aus der Aufgabe. Der subjektive Informationsbedarf ist im Gegensatz

dazu von den Empfangenden abhängig. Der subjektive Informationsbedarf ergibt sich aus

der persönlichen Annahme, welche Informationen zur Lösung einer Aufgabe nötig sind.37

36

Vgl. Pastwa 2010, S. 12-13 37

Vgl. Taschner 2013, S. 17

http://www.daswirtschaftslexikon.com/abbildungen/114-berichtswesen.gif


20

Abbildung 5 – Bestimmungsgrößen des Informationsverhaltens Taschner 2013, S. 22

Interessant ist an dieser Stelle der Hinweis von Taschner, bezüglich einer potenziellen Lücke

zwischen Bedarf und Nachfrage, wenn der Empfänger und Empfängerinnen einen anderen

Bedarf formulieren, als eigentlich zur Bewältigung der Aufgabe benötigt.38

Der Informationsbedarf legt fest, wann Informationen geliefert werden müssen, wo, und auf

welche Art und Weise (Medium). Der Informationsbedarf kann durch eine

Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden. 39

Datenbeschaffung und Datenverarbeitung

Dies umfasst sowohl externe als auch interne Daten, die für die Organisation relevant sind.

Die Daten werden gewonnen, gespeichert und verwaltet. Dies geschieht hauptsächlich in

den sogenannten Vorsystemen, die betriebswirtschaftlich, administrativ oder

38




21

verwaltungsorientiert sein können. Als betriebswirtschaftliche Systeme lassen sich zum

Beispiel die Finanzbuchhaltung und die Kosten- Leistungsrechnung nennen.40

Informationsgewinnung (Informationserzeugung)

In dieser Phase werden die Daten aufbereitet und den Bedürfnissen der Empfänger und

Empfängerinnen angepasst. Die Daten werden zu Informationen. 41

Informationsvermittlung (Informationsübermittlung)

Die Weitergabe der Information, die Informationsvermittlung, erfolgt durch Kommunikation.

Kommunikation ist bilateral. Das heißt, es gibt eine Person die sendet und ein die empfängt.

Nach Rainer Kuhlmann ist Information Wissen in Aktion. Die sendende Person überträgt ihr

Wissen als Information über ein Medium an die empfangende Person, die die Information

entgegen nimmt. Nur muss das, was als Information angekommen ist, nicht unbedingt

deckungsgleich mit der gesendeten Information sein. Die empfangende Person wird die

Information je nach eigenem Wissensstand für sich interpretieren. 42

Informationsnutzung

In dieser Phase wird deutlich, ob die Berichtszwecke erfüllt wurden und ob das

Berichtswesen den Anspruch an die Informationsversorgung erfüllt. Die Erkenntnisse fließen

wiederum in die Weiterentwicklung des Berichtswesens ein.

Der Auffassung von Taschner, dass eine strikte Trennung der Phasen nicht sinnvoll ist,

stimmt die Autorin dieser Arbeit zu, da die einzelnen Schritte einander beeinflussen. 43

Dennoch lassen sich Hauptaufgaben des Berichtswesens abgrenzen, wie auch im weiteren

Verlauf dieser Arbeit zu erkennen sein wird. Da für diese Arbeit das Berichtswesen auf die

quantitative Erfassung und Bearbeitung von Informationen für die operative Steuerung

festgelegt wurde, wird die Datenbeschaffung und –verwaltung als Grundvoraussetzung des

Berichtswesens gesehen, die im betrieblichen Rechnungswesen geschieht. Der

Schwerpunkt liegt auf der Aufbereitung, der Darstellung und der Übermittlung

40

Vgl. Koch 1994, S. 46, Taschner 2013, S. 14 41



Vgl. Taschner 2013, S. 13-23


22

3. Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens

Die Gestaltung des Berichtswesens ist von vielen verschiedenen Merkmalen, wie zum

Beispiel Größe, Struktur oder Branchenzugehörigkeit einer Organisation, abhängig.44

Viele Autoren ziehen bezüglich der Gestaltung von Berichten die von „Blohm formulierten

Fragestellungen“ als Grundlage in Betracht. 45 Im Detail sind das die Fragen nach dem

„Wozu“, welches sich mit dem Berichtszweck beschäftigt, dem „Was“, in Bezug auf den

Berichtsinhalt und dem „Wie“, im Sinne von Gestaltung und Präsentation. Die Frage nach

dem „Wann“ beschäftigt sich mit Terminen und Bearbeitungszeiten, während mit der letzten

Frage, nach dem „Wer“ die Empfänger und Empfängerinnen und Ersteller und Erstellerinnen

der Berichte angesprochen werden. Auch wenn nicht direkt auf die W-Fragen verwiesen

wird, sind sich die Autoren inhaltlich einig. 46 Ziegenbein unterteilt die einzelnen

Berichtsmerkmale in funktional (Zweck), inhaltlich (Inhalt), formal (Form), zeitlich (Termin)

und personell (Empfänger/ Träger).

Abbildung 6 – Gestaltungsdimensionen von Berichten Vgl. Weber 2014, S. 230

In der Darstellung ist der Zusammenhang dieser einzelnen Gestaltungsdimensionen sehr gut

erkennbar. Auch zu erkennen ist, dass Küpper die Dimension „Empfänger“ und „Träger“

getrennt darstellt, während diese bei den Fragestellungen von Blohm und Horváth unter

einer Dimension zusammengefasst sind.

44

Vgl. Weber 2014, S. 230, Taschner 2013, S. 69 45

Vgl. Horváth 2006, S. 584 46

Ziegenbein 2007, S. 512, Taschner 2013, S. 44, Horváth 2006, S. 584, Küpper 2013, S. 236


23

Der Berichtstyp, oder auch die Berichtsart, wird in der Darstellung ebenfalls getrennt als

gesonderte Dimension aufgeführt, während diese bei anderen Autoren 47 im Zusammenhang

mit dem Zweck behandelt werden.

In den folgenden Kapiteln wird nun im Einzelnen auf die anfänglich 5 vorgestellten Fragen

eingegangen. Der Berichtszweck hat direkten Einfluss auf die anderen Dimensionen. Er

bestimmt die Berichtsart und bildet die Grundlage für alle weiteren Überlegungen bezüglich

der Berichtsgestaltung. Neben verschiedenen Berichtszwecken werden die Berichtsarten

(Standard-, Abweichungs-, und Bedarfsbericht) vorgestellt. 48

Der Berichtsinhalt schließt sich dem im ersten Kapitel unter 2.4 vorgestellten

Informationsprozesses an. Während im ersten Kapitel der Informationsbedarf definiert

wurde, wird in diesem Teil erörtert, wie der Informationsbedarf anhand einer

Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden kann. Das Informationsangebot, also die

Informationserzeugung, sowie der Informationsnutzen, als letzter Schritt des

Informationsprozesses, werden in Bezug auf den Inhalt untersucht.

Das Kapitel Berichtsgestaltung umfasst Fragen nach dem Umfang, der Form und der Art und

Weise der Darstellung. Insbesondere in Bezug auf den Umfang wird das „schlanke

Berichtswesen“ als mögliche Optimierung des Informationsprozesses kurz vorgestellt.

Bezüglich der Form wird auf verschiedene Möglichkeiten zur Visualisierung der

Informationen eingegangen.

Die Dimension Berichtszeitraum unter dem Aspekt der Aktualität und die Frage nach dem

„Wer“, also den Personen, die die Berichte erstellen und den Personen, die die Berichte

empfangen, schließen das Kapitel und den zweiten Teil dieser Arbeit ab.

Im dritten Teil werden die bisher erarbeiteten Grundlagen der Informationsprozesse und

Gestaltungsdimensionen in den Praxisbezug gebracht. Nach einer kurzen Vorstellung der

Tätigkeiten und Besonderheiten der Beispielorganisation wird geprüft, wo das Berichtswesen

strukturell in die Organisation angesiedelt werden kann und welche Problematiken in Bezug

auf die Umsetzung der Gestaltungsdimensionen anhand des Informationsprozesses

entstehen können.

47

Vgl. Ziegenbein 2007, S. 510-513, Taschner 2013, S. 57, Weber 2014, S. 230 48

Vgl. Taschner 2013, S. 61, Weber 2014, S. 230, Küpper 2013, S. 230


24

3.1 Der Berichtszweck deckt den Informationsbedarfs

Der Berichtszweck behandelt die Frage nach dem „Wozu“. Es ist der funktionale Aspekt des

Berichts. Der Berichtszweck ist der Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen

hinsichtlich der Gestaltung der einzelnen Dimensionen. Er ergibt sich aus den Aufgaben

(insbesondere den Managementaufgaben), da hier der Informationsbedarf bestimmt wird. 49

Der Berichtszeck kann als Deckung des Informationsbedarfs definiert werden.

Abbildung 7 – Informationsbedarf und Berichtsmerkmale Vgl. Koch 1994, S. 58

49

Vgl. Ziegenbein 2007, S. 510, Taschner 2013, S. 57


25

Die Merkmale des Informationsbedarfs entstehen aus der Verwendbarkeit von

Informationen. Diese ergeben sich aus der Struktur der Führungsebene, die sich aus den

Zielen der Organisation ableitet, den Verhaltenseigenschaften der Empfänger und

Empfängerinnen, sowie den externen Bedingungen. Nach Küpper werden Berichte „dann

von Empfängern am besten genutzt, wenn sie deren subjektiven Informationsbedarf voll

befriedigen“ 50 Aus diesem Grund sind die „Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

zugleich maßgebend für die Gestaltung der Berichte“ 51

Abbildung 8 – Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten Vgl. Koch 1994, S. 59

3.1.1 Berichtszwecke

Berichte können hinsichtlich der Aufgabe, die sie erfüllen sollen, in Berichte zur

Dokumentation, Planung und Kontrolle unterschieden werden. 52

Nach Küpper folgen diese Aufgaben (Zwecke) den Bedürfnissen aus der

Unternehmensrechnung, insbesondere die Dokumentation, deren Notwendigkeit sich aus

gesetzlichen Vorschriften ergibt. Auch die Finanzbuchhaltung muss sich für

Wirtschaftsprüfungen und Nachweisen für das Finanzamt an Dokumentations- und

Aufbewahrungsfristen halten. 53

50

Küpper 2013, S. 230 51

Küpper 2013, S. 230 52

Vgl. Weber 2014, S. 230, Ziegenbein 2007, S. 510, Horvát 2006, S. 585, Küpper 2013, S. 230 53

Vgl. Küpper 2013, S. 230


26

Generell kann man festhalten, dass Dokumentationsberichte Sachverhalte und Ereignisse

beinhalten, die für einen späteren Zeitpunkt festgehalten werden sollten, zum Beispiel in

Form eines Protokolls. 54 Die Dokumentation von Daten ist auch für die nächsten Zwecke

nötig, denn für die Planung und Kontrolle, ist die zunächst eine Dokumentation der Daten

nötig.

Planungsberichte dienen zur Entscheidungsvorbereitung. Sie enthalten Informationen, die

das Management benötigt, um handlungsfähig zu sein. (Beispiele) Das betrifft natürlich nicht

nur das Management. Allgemein können mit den „Informationen, die aus den Berichten

stammen Arbeitsvorgänge ausgelöst werden“. 55

Kontrollberichte stehen im engen Zusammenhang mit Planungsberichten. Der Zweck der

Kontrolle, wie zum Beispiel die Einhaltung von Budgets, Kostenstellenberichte etc., kann

allerdings nur zur Aufgabe werden, wenn vorher auch geplant wurde.

3.1.2 Berichtsarten

In Zusammenhang mit dem Zweck, den der Bericht zu erfüllen soll, steht die Berichtsart

(oder auch der Berichtstyp) als weitere Dimension. Hier finden sich insbesondere drei Arten,

die hervorgehoben werden: Standardbericht, Abweichungsbericht und Bedarfsbericht.56

Während bei dem Zweck die Aufgabe, die der Bericht erfüllen soll, im Vordergrund steht,

ergibt sich die Art aus dem Ereignis, dass die Erstellung des Berichts auslöst.

Abbildung 9 - Berichtsarten und Informationssystem Vgl. Ziegenbein 2007, S. 512

54

Vgl. Weber 2014, S. 230 55

Küpper 2013, S. 230 56

Vgl. Küpper 2013, S. 232, Ziegenbein 2007, S. 510, Horváth 2006, S. 585, Weber 2014, S. 230


27

Standardbericht

Der Standardbericht wird zu einer festgelegten Zeit angefertigt. Inhalt, Form und Zeitpunkt

der Erstellung sind standardisiert. Standardberichte sind in fast allen Organisationen

anzufinden. Sie werden in regelmäßigen Abständen für eine gleichbleibende Gruppe von

Empfängern erstellt. 57 Sie bilden somit den „Kern des Berichtswesens“. 58 Beispiele für einen

Standardbericht sind die Kosten- und Leistungsrechnung, Erlös- und Bestandsrechung oder

Kostenstellenübersichten.

Standartberichten sollte eine Informationsbedarfsanalyse zu Grunde liegen. Die Vorbereitung

eines Standardberichts ist daher zeitaufwendig. 59

In Bezug auf die praktische Anwendung empfiehlt Weber von einer Analyse des Inhalts

abzusehen und die Form nicht zu verändern. Auch Ziegenbein definiert den Standardbericht

als ungefiltert, also als eine reine Information ohne Bemerkungen. Ziegenbein weist

außerdem darauf hin, dass Standardberichte zeitnah erstellt werden sollten und dass die

Erstellung des Berichts nicht länger als eine Woche dauern sollte. 60

Interessant ist an dieser Stelle die Aussage von Horváth, in der er „Grundkriterien“ nennt,

„die einen Bericht zum Controller-Bericht machen“. Dort erscheint als zweiter Punkt: „Keine

Zahl ohne Kommentar“. 61 Dies erscheint kaum umsetzbar, da ein Kommentar für jede

einzelne Zahl eines Berichts die Übersichtlichkeit beeinträchtigt.

Abweichungsbericht

Der Abweichungsbericht steht im Gegensatz zu den Standardberichten, da er nicht

routinemäßig zu bestimmten Zeiten erstellt wird. Der Berichtszweck des

Abweichungsberichts ist die Kontrolle und somit das „Auslösen von Vorgängen“. Der

Abweichungsbericht wird nur bei einer Über- oder Unterschreitung der Vorgaben erstellt, auf

die das Management besonders hingewiesen werden soll.

„Die Abweichungsberichte eignen sich somit insbesondere für die Willensdurchsetzung und

die Kontrolle bestimmter Sachverhalte“. 62

Aus diesem Zitat wird deutlich, dass innerhalb der Organisation eine Toleranzgröße

bezüglich etwaiger Über- oder Unterschreitungen vereinbart werden sollte. Dies kann einer

Überselektion vorbeugen, um somit das Management nicht mit zu vielen Berichten zu

57

Vgl. Küpper 2013, S. 232 58

Küpper 2013, S. 232 59

Vgl. Küpper 2013, S. 232 60

Vgl. Ziegenbein 2007, S. 513-516 61

Horvart 2006, S. 591 62

Weber 2014, S. 230


28

belasten und auf der anderen Seite sicherstellen, dass ein Abweichungsbericht zeitig genug

erstellt wird, damit das Management noch eingreifen kann.63

Küpper sieht die Abweichungsberichte als Entlastung, um „einer möglichen

Informationsüberflutung durch Standardberichte zu begegnen“ 64 Auch er empfiehlt eine

Toleranzgröße. Allerdings sieht er auch genau in diesem Toleranzwert das

Entscheidungsproblem, da auf der einen Seite frühzeitig gehandelt werden muss und auf der

anderen Seite eine Überflutung zu vieler Berichte vermieden werden soll. 65

Bedarfsbericht

Der Bedarfsbericht ist als ein Sonderbericht zu verstehen. Angefordert wird der

Bedarfsbericht vom Management, zum Beispiel, wenn die Abweichungsberichte nicht

ausreichen. Bedarfsberichte sind meist aktueller als Standardberichte und detaillierter als

Abweichungsberichte. Sie richten sich nach den speziellen Informationsbedürfnissen der

Empfänger und Empfängerinnen aus. Die Erstellung von Bedarfsberichten kann sehr

aufwendig sein. 66

Abbildung 10 – Übersicht der Berichtsarten Vgl. Taschner 2013, S. 65

63

Vgl. Weber 2014, S. 230, Ziegenbein 2007, S. 513 64

Küpper 2013, S. 232 65

Vgl. Küpper 2013, S. 232 66

Vgl. Weber 2014, S. 231


29

3.2 Berichtsinhalte

Dieses Berichtsmerkmal beschäftigt sich mit dem „was“. Bei Küpper wird dies als

„Informationsgegenstand“ genannt. „Der Informationsgegenstand zeigt die Tatbestände auf,

über die berichtet wird“. 67

Welchen Inhalt der Bericht enthalten soll, steht in Abhängigkeit mit dem Empfänger. Er ist es,

der den Bericht lesen und daraus für seine Aufgaben wichtige Informationen entnehmen soll.

Aus diesem Grund ist es besonders wichtig herauszufinden, welche Informationen

gewünscht sind. Hierzu sei auf den Abschnitt 2.4 verwiesen, in dem der subjektive und

objektive Informationsbedarf angesprochen wurde. Während sich der Objekte

Informationsbedarf aus den zu erfüllenden Aufgaben ergibt, steht der subjektive

Informationsbedarf in direktem Zusammenhang mit dem Berichtsempfänger. Die Art und

Menge an Informationen, die die Empfänger und Empfängerinnen subjektiv zur Erfüllung der

Aufgaben für nötig halten, hängt auch vom individuellen Wissensstand dieser Personen ab.

Der Informationsbedarf ist zudem von externen Faktoren abhängig. Neben der

Organisationsstruktur und der Strategie, spielt zum Beispiel auch die Organisationskultur

eine Rolle. 68

Informationsbedarfsanalyse

Der Informationsbedarf kann anhand einer Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden.

Als Informationsbedarfsanalyse eigenen sich verschiedene Methoden, wie zum Beispiel eine

Befragung, ein Fragebogen, Beobachtung, quasi-experimentelles Vorgehen, eine

Dokumentenanalyse oder die Berichtsmethode. Während diese Methoden von einzelnen

Personen ausgehen, ist es auch möglich, die Gesamtheit der Organisation in Betracht zu

ziehen und den Bedarf zum Beispiel aus den Zielen oder Aufgaben einer Organisation zu

definieren. 69

Zu beachten ist, dass der Informationsbedarf einer Organisation nicht gleichbleibend ist. „Der

Informationsbedarf wandelt sich in einer enormen Geschwindigkeit und ist meist gar nicht -

oder nur schwer – vorhersehbar. 70

Die Herausforderung besteht darin, ein Berichtswesen zu schaffen, dass den objektiven und

den subjektiven Informationsbedarf deckt, ohne zu sehr auf individuelle Bedürfnisse

67

Küpper 2013, S. 232 68



Vgl. Horváth 2006, S. 591


30

einzugehen. Nur so kann gewährleistet sein, dass das Berichtswesen institutionalisiert

werden kann, ohne an Nutzen zu verlieren.

Informationsangebot

Dem Informationsbedarf steht das Informationsangebot gegenüber. Das

Informationsangebot besteht aus den verfügbaren Informationen, wie sie zum Beispiel aus

dem externen und internen Rechnungswesens zur Verfügung gestellt werden. Während das

externe Rechnungswesen strengen Vorschriften unterliegt, kann das interne

Rechnungswesen frei gestaltet werden. „Dieses sogenannte Zweikreissystem“ führt dazu,

dass interne Steuerungsinformation nicht direkt mit der an Externe kommunizierten

Finanzinformation vergleichbar ist.“ 71

Der Unterschied zwischen interner und externer Berichterstattung und der Trend des

integrierten Reporting als Vereinheitlichung des Berichtswesens, soll hier aber nicht weiter

behandelt werden. Festzuhalten ist, dass die Daten aus dem Rechnungswesen die

Grundlage für das Berichtswesen sind, und zwar hauptsächlich aus dem internen

Rechnungswesen. Der Aufbau des internen Berichtswesens bestimmt das

Informationsangebot und nimmt direkten Einfluss auf die Gestaltung des Berichtswesens.

Die Daten allein, die aus den buchhalterischen Vorsystemen stammen, sind als Bericht noch

nicht ausreichend. Horváth definiert „3 Grundkriterien, die einen Bericht zum Controller-

Bericht machen“. 72 Diese Grundkriterien beinhalten den Soll-Ist-Vergleich, Kommentare und

Ergebniswirksamkeit.

Bezüglich der Berichtsgestaltung nennt Horvart an dieser Stelle außerdem drei weiter

Schwierigkeiten, die beachtet werden müssen. Die wesentlichen Informationen müssen

zunächst ausgewählt werden, Einzelinformationen müssen verdichtet werden und die

Informationen müssen „in geeigneter Form“ dargestellt werden. 73

In der Aufbereitung der Daten liegt eine der Hauptaufgaben des Controllings. Die Daten

müssen so vorbereitet werden, dass sie auch für Personen ohne betriebswirtschaftlichen

Hintergrund leicht verständlich sind. Dies ist besonders wichtig im Zusammenhang mit Non-

Profit-Organisationen, in denen ein Großteil der Beschäftigten diesen Hintergrund nicht hat.74

Es gibt verschiedene Arten, die vorhandenen Daten aufzubereiten. Sie können zum Beispiel

verdichtet oder zerlegt werden, verschiedene Daten können miteinander kombiniert oder

71

Taschner 2013, S. 92 72

Horváth 2006, S. 591 73

Horváth 2006, S. 591 74

Vgl. Beck 1999, S. 21


31

einzelne Informationen gefiltert werden. Auch Prognosen und Bemerkungen gehören dazu.

In der der Praxis findet häufig eine Mischung der hier genannten verschiedenen Arten statt.75

Drucker unterscheidet zwischen vier Arten von Informationen, die vom Management benötigt

werden. 76 Diese beinhalten generelle Informationen über die gesamte Organisation in einer

Art Überblick (foundation information), gezielte Informationen zur Produktivität (productivity

information), zur Wettbewerbsfähigkeit (competence information) und den Ressourcen

(resource allocation information). 77

Gestaltung des Berichtsinhalts

Weber unterteilt den Berichtsinhalt in 4 Unterpunkte: Informationsstruktur,

Informationsgegenstand, Informationsart und Informationsbezug. Es ist eine sehr praxis-

orientierte Unterteilung. Die Informationsstruktur bezieht sich auf den Aufbau des Inhalts, ob

etwa ein Inhaltsverzeichnis erstellt werden sollte und ob und wie detaillierte Informationen

von allgemeinen Informationen getrennt werden können. Informationsgegenstand können

zum Beispiel einzelne Abteilungen oder Zeitabschnitte sein. Die Informationsart befasst sich

mit den Daten, quantitativ und qualitativ, mit besonderem Hinweis auf Kennzahlen. Mit

Informationsbezug sind Plandaten gemeint, die einen Soll-Ist Vergleich erst ermöglichen.78

Informationswert

Unter dem Informationswert soll der Nutzen verstanden werden, den der Empfänger des

Berichts aus dem Berichtsinhalt zieht. Folgt man der Entscheidungstheorie steigt mit der

Höhe des Wissenstandes die Qualität von Entscheidungen an.79

Die Faktoren, die den Informationswert beeinflussen sind die Entscheidungsrelevanz, die

zeitliche Relevanz, der Informationsgehalt und die Informationsaufbereitung.80

Sind die Informationen aktuell, verständlich und relevant genug um eine

Entscheidungsfindung zu unterstützen? Es sind diese Fragen, die man sich stellen sollte,

wenn man den Bericht schreibt.

75

Vgl. Taschner 2013, S. 102-106 76

Drucker in Taschner 2013, S. 103 77

Drucker in Taschner 2013, S. 103 78

Vgl. Weber 2014, S. 232 79

Vgl. Taschner 2013, S. 136-137 80



32

3.3 Darstellungsmöglichkeiten

Die Darstellung des Berichts beschäftigt sich mit der Frage, in welche Form und welchem

Umfang der Inhalt präsentiert werden soll. Dies bezieht sich auf die Genauigkeit und die

Anzahl und den Verdichtungsgrad der Informationen.81 Bezüglich des Umfangs stellt sich

die Frage, wie detailliert ein Bericht sein soll. Hier kommt es auf den Berichtszweck und den

Anforderungen der jeweiligen Organisation an. Generell kann man davon ausgehen, dass

mit der Länge eines Berichts, die Übersichtlichkeit abnimmt. Auch die Bereitschaft der

Empfänger und Empfängerinnen, den Bericht zu lesen, sinkt mit der Länge des Berichts.82

„Die Anzahl der in einem Bericht enthaltenen Daten beeinflusst seinen Informationsgehalt.“83

Die Art und Weise der Darstellung stellt ebenfalls eine Herausforderung dar. Die

Informationen sollen so objektiv und sachlich wie möglich dargestellt werden, aber sie sollen

auch ansprechend sein. Grafiken, Kommentare und Tabellen zählen zur Darstellungsform.

Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten eine zahlenmäßige Information in Form einer Graphik

darzustellen, wie zum Beispiel Säulen- oder Liniendiagramme, um nur zwei zu nennen.

Kommentierungen sollten einfach und verständlich verfasst sein. Anhand von Kommentaren

lassen sich gut zusätzliche Informationen in den Bericht einfügen, die in einer Tabelle oder

einer Grafik nicht unterzubringen sind. Auch hier ist zu beachten, dass die Informationen am

Bedarf ausgerichtet sein sollten und die Verhaltenseigenschaften der Empfänger und

Empfängerinnen zu berücksichtigen sind.84

Eine allgemeine Empfehlung aus der Praxis ist es, die einmal gewählte Form der Darstellung

eines Berichts nicht, oder wenigstens nicht zu oft, zu ändern. Der Wiedererkennungswert

wird so erhalten, was wiederum die Akzeptanz des Berichts bei den Personen, die den

Bericht empfangen, erhöht.85

Eine Möglichkeit die Zahl der Daten zu verringern ist es, diese zusammenzufassen, also zu

verdichten. Die Einzelzahlen werden mit Hilfe vorher bestimmter Größen (Klassifikationen)

gebündelt. Der Grad dieser Verdichtung richtet sich nach den Empfängern und

Empfängerinnen. Beispiele für solche Kennzahlen sind die Deckungsbeitragsrechnung.

(Küpper 238) Da eine Verdichtung durch Kennzahlen auch die Wirtschaftlichkeit des

Berichtswesens bestimmt, wird auf diese noch einmal gesondert im 5. Kapitel eingegangen.

81

Vgl. Küpper 2013, S. 237 82

Vgl. Weber 2014, S. 234 83

Küpper 2013, S. 237 84

Vgl. Küpper 2013, S. 237 85

Vgl. Weber 2014, S. 234, Ziegenbein 2007, S. 516-517


33

Informationsumfang

Bezüglich des Berichtsumfangs gibt es zwei Extreme. Es kann zu viel oder zu wenig

berichtet werden. Sowohl Weber als auch Taschner unterscheiden zwischen einem

„Eckdatenblatt“, einem „Nachschlagewerk“. Waniczek spricht diesbezüglich sogar von „2

Reporting-Philosophien“.86

Die folgenden Tabellen bilden jeweils die Vor- und Nachteile beider Extreme ab.

Vorteile Nachteile

Derselbe Bericht kann für die erste und zweite Führungsebene verfasst werden

Bei nicht übersichtlicher Gestaltung der Berichtshefte geht der Überblick für die Führungskraft leicht verloren

Rückfragen „sollten“ durch die umfassende Berichterstattung reduziert werden

Alle Führungskräfte bekommen alle Informationen (Überfluss)

Alle Führungskräfte sind über alle Unternehmensbereiche informiert

Sehr aufwändige Berichtserstellungsphase bei geringem Informationsnutzungsgrad

Abbildung 11 – Berichte als Nachschlagewerk Vgl. Waniczek 2002, S. 156

Vorteile Nachteile

Information sehr komprimiert und auf das Wesentliche beschränkt

Für die operative Steuerung zu wenig Information (parallele Detailberichte je Ressort erforderlich)

Berichterstellung für das Controlling weniger aufwendig

Führungskräfte haben keinen Überblick über alle Unternehmensbereiche

Information für den Berichtsadressaten schnell zu verarbeiten

Zusätzliche Berichte für die zweite Führungsebene

Abbildung 12 – Berichte als Eckdatenblatt Vgl. Waniczek 2002, S. 157

Der Umfang hängt weniger von der Größe einer Organisation als von den Vorlieben der

Berichtsempfänger und der Organisation. 87 Auch kleine und mittlere Unternehmen können

zu viele oder zu umfangreiche Berichte produzieren, die aufgrund dessen nicht mehr gelesen

werden.

Aus einer Studie von Horvath & Partner aus dem Jahre 2013 (Horváth & Partners KPI-

Studie 2013) geht hervor, dass das Controlling fast ein Viertel seiner Zeit mit dem Erstellen

86

Waniczek 2002, S. 156 87



34

von Berichten verbringt. Einen Ansatz um einem Zuviel an Information entgegenzuwirken

bietet das „Lean Reporting“, das schlanke Berichtswesen, welches eine Optimierung der

Berichtseffizienz herbeiführen soll. 88

Das Lean Reporting beschäftigt sich mit der Optimierung der einzelnen

Berichtsprozesse. Es sollten Möglichkeiten gefunden werden, die Berichtsprozesse

weitestgehend zu standardisieren und zu automatisieren. Eine Verschlankung der

Berichtsinhalte, wie zum Beispiel die Beschränkung auf wenige aussagekräftige

Kennzahlen, kann den Aufwand bereits senken.

3.4 Darstellungsform

Es gibt einige Empfehlungen dazu, wie die einzelnen Informationen dargestellt werden

sollten, worauf bei der Anordnung zu achten ist und wie man mit der Informationsdichte

umgehen kann. Die Art der Darstellung soll es dem Berichtsempfänger ermöglichen,

Informationen miteinander zu vergleichen und Verbindungen zwischen den einzelnen

Informationen zu erkennen.89 Es geht um Übersichtlichkeit, im Sinne der Anordnung der

Daten, die Art der Erstellung und Übermittlung.90

„Ein Bericht muss durch adäquate Gestaltung in der Lage sein, diese logischen Beziehungen

darzustellen und dem Berichtsempfänger verständlich zu machen“ 91

Übersichtlichkeit lässt sich durch einen einheitlichen Aufbau aller Berichte erreichen. Die

wiederkehrende Gestaltung bezüglich der Form (Kopf, Fußnote, Überschriften, etc.), wie

Informationen angeordnet sind und welche Gesamtsummen sie bilden, sowie eine

gleichbleibende Gliederung tragen zu einer Verbesserung der Informationsaufnahme bei den

Empfängern und Empfängerinnen bei. 92 Die Art der Erstellung bezieht sich darauf, wie

Berichte entstehen und wie sie übermittelt werden, also ob sie „mündlich, schriftlich und per

Bildschirm übermittelt werden“. 93

Es kann zwischen verbalen, tabellarischen und graphischen Darstellungsformen

unterschieden werden. „Verbale Ausführungen sind für qualitative Sachverhalte erforderlich.

Sie sind flexible einsetzbar und sollten so klar formuliert sein, dass keine

Verständnisschwierigkeiten auftreten“. 94 Allerdings ist hier zu bemerken, dass ein verbaler

88

Vgl. Bär 2014, S. 256 89


Vgl. Küpper 2013, S. 238 91

Taschner 2013, S. 145 92

Vgl. Küpper 2013, S. 238 93

Küpper 2013, S. 238 94

Küpper 2013, S. 238


35

Zusatz nicht dokumentiert ist. Zwar ist der Einsatz flexible und unkompliziert, allerdings ist

ein Missverständnis nie ganz auszuschließen.

Tabellen bieten die Möglichkeit große Datenmengen anschaulich darzustellen. Insbesondere

Datenreihen und Entwicklungen lassen sich anhand von Tabellen gut aufzeigen. 95

Der Einsatz von graphischen Darstellungen in Berichten ist weit verbreitet. Ob und wie eine

Graphik eingesetzt werden sollte hängt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der

Darstellungsform ab.96 Mit Graphiken lassen sich Inhalte besonders gut veranschaulichen. 97

Tabellen

Mit Tabellen lassen sich große Datenmengen anschaulich wiedergeben.98 Eine Tabelle

besteht meist aus einem Textteil und einem Zahlenteil. Ziegenbein empfiehlt für die Zeilen

„das Prinzip der Gleichartigkeit“ und für die Spalten „das Prinzip der Nähe“. Er weist

außerdem darauf hin, dass Lücken innerhalb der Tabelle vermieden werden sollten, da diese

den Eindruck entstehen lassen könnten, dass die Tabelle nicht vollständig ist. 99

Tabellen können schnell unübersichtlich werden, wenn sie zu viele Informationen enthalten.

Besonders wichtige Informationen sollten deshalb hervorgehoben werden.

Grafiken

Dies können sowohl Schaubilder, als auch Diagramme oder Charts sein. Zahlenmäßige

Verhältnisse werden in eine Graphik übersetzt. Auch für die Grafiken lassen sich

Gestaltungsregeln festlegen. Ziegenbein zitiert an dieser Stelle Meyers 3 Prinzipien

(Minimal-, Authentizitäts-, und Konsistenzprinzip). Dies besagen, dass nur grafisch

dargestellt werden soll, was auch wirklich benötigt wird, dass die grafische Darstellung die

Information nicht „verfälscht“ oder „verzerrt“ und, dass „eine Übereistimmung der visuellen

Darstellung mit mentalen Modellen und kognitiven Stilen erzeugt werden soll“.100

Auch Taschner nennt neben der Wahl der Form einige Gestaltungsentscheidungen, nämlich

wie viele Graphiken in einem Bericht genutzt werden sollten, in welcher Reihenfolge diese

stehen, die Gestaltung im Sinne der Farben, Schriftarten, etc., Skalierung und Beschriftung.

95

Vgl. Küpper 2013, S. 238 96


Vgl. Küpper 2013, S. 238 98



Ziegenbein 2007, S. 518


36

Ziegenbein geht insbesondere auf Landkarten, Geometrische Diagramme, Rechteck-, Punkt-

Kurven-, Flächen-, Kreis- und Polardiagramme ein.

Auf der X-Achse befinden sich die Grundtypen von Vergleichen und auf der Y-Achse die

Grundformen von Schaubildern.

Abbildung 13 – Vergleichsarten und Schaubildtypen Vgl. Taschner 2013, S. 155

Neben den von Ziegenbein vorgestellten Möglichkeiten zur Visualisierung sind Piktogramme

als Darstellungsform denkbar. Besonders anschaulich sind Infographiken, die Informationen,

wie zum Beispiel Statistiken, graphisch aufbereitet darstellen.


37

Text

Reichen die Informationen, die in der Tabelle oder Grafik dargestellt sind, nicht aus, können

diese durch Text ergänzt werden. Dies kann in Form von Beschriftungen, Kommentaren oder

Zusammenfassungen geschehen.101

3.5 Berichtszeiträume unter dem Aspekt der Aktualität

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Frequenz, also den zeitlichen Abständen, in der die

Berichte erscheinen. Weber beschreibt „die Festlegung des Berichtszyklus“ als „Trade-off-

Entscheidung“ zwischen Aktualität und Arbeitsaufwand. 102 Auch Ziegenbein nennt diese

Zusammenhänge: Während die Aktualität eines Berichts den Aufwand erhöht, kann sich das

schnelle, aktuelle Gestalten des Berichts negativ auf die Genauigkeit auswirken. 103

Es kann außerdem zwischen Berichtszyklus und Berichtszeitraum unterschieden werden.104

Während sich der Berichtszyklus auf die Zeitspanne zwischen den Berichtsterminen

beschränken, beschreibt die Berichtszeiträume die Zeitspanne, die den Inhalt der Berichte

abdeckt.105

Neben der Häufigkeit, in der Berichte erscheinen, spielt auch der Berichtszeitpunkt, also

wann ein Bericht vorliegen sollte, eine Rolle.106 Die Empfänger benötigen die Informationen

so zeitnah wie möglich. Die Schnelligkeit, in der die Informationen zur Verfügung gestellt

werden können, wird so zum Erfolgsfaktor.107 In der Praxis findet die Veröffentlichung der

Monatsberichte zum Beispiel meist um den 8. Arbeitstag statt.108 Um dies zu erreichen,

müssen die Informationen aber zunächst verfügbar sein und sie müssen zusätzlich

aufbereitet werden. Abweichungen müssen erkannt und interpretiert werden.

Ziegenbein weißt hier auf den Konflikt hin, der zwischen Aktualität und schneller

Verfügbarkeit entsteht. Als Lösung schlägt er einer Verdichtung der Informationen, Filterung

und das Arbeiten mit Schätzungen vor.109

101


Vgl. Weber 2014, S. 240 103



Vgl. Küpper 2013, S. 239 106

Vgl. Weber 2014, S. 240 107


Vgl. Weber 2014, S. 240 109

Vgl. Ziegenbein 2007, S. 524


38

3.6 Akteure im Berichtswesen

Die letzte Dimension beschäftigt sich mit den Empfängern und Empfängerinnen als Nutzer

und Nutzerinnen der Berichte und den Erstellern und Erstellerinnen. Beide können jeweils

aus mehreren Personen bestehen. Welche Personen sollen die Berichte erhalten und wer

soll die Berichte erstellen? Wer die Berichte erstellt geht meist aus der Organisationsstruktur

hervor. „Mit dem Empfänger wird der Anknüpfungspunkt zum Informationsbedarf deutlich.“110

Empfänger

Die Berichtsempfänger wurden bereits als Management und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

mit Managementaufgaben definiert. Da sich diese Arbeit mit dem internen Berichtswesen

beschäftigt, werden externe Interessengruppen hier nicht gesondert erwähnt. Es sollte aber

festgehalten werden, dass die Informationen des internen Berichtswesens auch in das

externe Berichtswesen einfließen. 111

Wer zu dem Empfängerkreis gehört kann hierarchisch oder funktional bestimmt werden.112

Die Entscheidung hängt vom Berichtszweck ab.113

Ersteller

Die Informationsfunktion ist eine klassische Controllingaufgabe.114 Die Daten, die zur

Erstellung der Berichte nötig sind, kommen meist aus dem betrieblichen Rechnungswesen.

Wer die Berichte erstellt, hängt vor allem mit den Aufbau der Organisation zusammen. 115

Wer sich innerhalb einer Organisation mit der Erstellung der Berichte beschäftigt kann

anhand der Form der Bereitstellung unterteilt werden. Taschner unterteilt diese in

Inputlieferanten, Berichtsverantwortliche und die Ersteller im engeren Sinne. Dabei sammelt

die erste Gruppe die Informationen, während die Berichtsverantwortlichen für den Prozess

zuständig sind. Die Verantwortlichkeit schließt hierbei nicht die tatsächliche Erstellung des

Berichts ein, sondern bezieht sich tatsächlich auf die „Termineinhaltung, den Umfang und die

Struktur der zu erstellenden Prozesse“ 116

110

Küpper 2013, S. 239 111


Vgl. Weber 2014, S. 241 113

Vgl. Weber 2014, S. 241, Taschner 2013, 227 114

Vgl. Weber 2041, S. 241 115

Vgl. Weber 2014, S. 241, Taschner 2013, S. 230, Küpper 2013, S. 239 116

Taschner 2013, S. 226


39

In dieser Trennung ist die Größe der Organisation von Bedeutung, da es in kleineren

Organisationen der Fall sein kann, dass ein und dieselbe Person sowohl für die

Informationsbeschaffung als auch die Berichterstellung verantwortlich ist.

3.7 Beziehungen zwischen den Gestaltungsdimensionen

Zwischen den einzelnen Dimensionen bestehen sich teilweise ergänzende und

konkurrierende Beziehungen. Diese Beziehungen sollten auch bei der Gestaltung der

Berichte beachtet werden. 117 Verbindungen bestehen zwischen Übersichtlichkeit und

Verdichtungsgrad. Je mehr Verdichtet wird, desto übersichtlicher wird der Bericht. Allerdings

nimmt die Übersichtlichkeit mit der Anzahl der Daten ab. Eine weitere Beziehung wurde

bereits erwähnt, nämlich die zwischen Genauigkeit und Aktualität. Die Beschaffung von

Daten nimmt meist viel Zeit in Anspruch und geht so zu Lasten der Aktualität.118

Diese Problematiken müssen koordiniert werden. Koch hebt hier die Berichtszwecke als

besonders wichtig hervor, da sich aus den Zwecken (und den Organisationszielen)

Merkmale ableiten lassen, so sind zum Beispiel Abstimmungen bezüglich des Inhalts, Form

und Berichtszeiträumen in Bezug auf die Empfänger und Empfängerinnen und den

jeweiligen Informationsbedarf nötig.

117

Vgl. Koch 1994, S. 63 118

Vgl. Küpper 2013, S. 239, Koch 1994, S. 63


40

4. Darstellung der Beispielorganisation

In dem nun folgenden Abschnitt sollen die bisher dargestellten Grundlagen zum

Informationsprozess und den Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens in Bezug zur

Praxis gebracht werden. Bevor sich das fünfte Kapitel direkt mit den Fragen nach der

Wirtschaftlichkeit beschäftigt, soll in diesem Kapitel die Beispielorganisation vorgestellt

werden. Neben einer kurzen Darstellung des Tätigkeitsbereichs wird die

Organisationsstruktur vorgestellt und Vorgaben bezüglich des Berichtswesens gegeben.

Die Verfasserin dieser Arbeit ist seit zwei Jahren im Bereich Finanzen bei der dargestellten

Organisation tätig. Eine durchweg objektive Darstellung der Organisation ist deshalb nur

bedingt möglich.

4.1 Die Stichting Tactical Technolgy Collective

Die Stichting Tactical Technology Collective setzt sich für eine Verbesserung der

technischen Fähigkeiten von Menschenrechtsaktivisten und den Umgang der ihnen zur

Verfügung stehenden digitalen Instrumente ein. Sie sollen befähigt werden, die

Möglichkeiten bezüglich der Nutzung von Information und Kommunikation, beim Einsatz für

gesellschaftlichen und politischen Wandel, bewusst einzusetzen.

Seit der Gründung im Jahr 2003 engagiert sich die Stichting Tactical Technology Collective

für Informations- und Meinungsfreiheit und hat weltweit vielfältig und wirksam zu einem

sicheren Einsatz von Technologie durch zivilgesellschaftliche Akteure beigetragen. Die

Arbeit der Organisation konzentriert sich auf praktische Lösungen und die Vernetzung

unterschiedlicher Akteure untereinander. Die Organisation vernetzt Praktiker, bietet

Workshops und Schulungen an, organisiert Train-the-Trainer-Seminare und andere

Veranstaltungen im Bereich der digitalen Sicherheit. Tactical Tech hat weltweit Netzwerke

und Partnerschaften mit Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen aufgebaut und war

immer darum bemüht, verschiedene Akteure zusammenzubringen. Nicht zuletzt ist die

Stichting Tactical Technology Collective für die Entwicklung innovativer Handbücher und

Toolkits bekannt, die jährlich von 2,5 Millionen Menschen online genutzt werden.

Die Stichting Tactical Technology Collective ist eine international tätige Non-Profit-

Organisation unter niederländischem Recht mit einer Betriebsstätte in Berlin. Sie beschäftigt

derzeit über 30 Personen aus unterschiedlichen Bereichen, wie IT, Information und

Kommunikation, Organisation und Logistik, sowie Verwaltung und Finanzen. Die Arbeit

finanziert sich über ein umfangreiches Spektrum, welches von Partnerverträgen mit anderen

Non-Profit-Organisationen, über staatliche Förderungen und Drittmittel reicht.


41

Organisationsstruktur

Seit Ende 2013 befindet sich die Organisation in einem Organisationsentwicklungsprozess.

Mit Hilfe einer externen Beraterin wurde die Organisationsstruktur den aktuellen

Bedürfnissen angepasst und die Verantwortlichkeiten neu verteilt.

Die Organisationsstruktur kann bis dahin als eher klassische Hierarchie beschrieben werden.

Eine funktionale Struktur des Einliniensystems, in welchem die Unterteilung in Funktionen

auf der zweiten Leitungsebene erfolgt.119

Abbildung 14 – Organisationsstruktur I

Die aktuelle Organisationsstruktur orientiert sich an der Matrixorganisation und ist somit ein

Mehrliniensystem. Die Gliederung auf der zweiten Leitungsebene erfolgt auf zwei

Dimensionen, nämlich nach dem funktionalen, als auch dem Objekt Aspekt.

Die Matrixstellen auf der ersten horizontalen wie auch vertikalen Ebene sind der

Unternehmensführung unterstellt und gegenüber allen auftretenden Schnittstellen

weisungsbefugt. Die untergeordneten Einheiten sind für die Aufgabenerfüllung zuständig.

Jede Einheit ist zwei Matrixstellen untergeordnet – der funktionalen als auch der

objektorientierten. Dies führt zu einer Kompetenzüberschneidung und so auch zu einer

hohen Anfälligkeit gegenüber Konflikten. Damit diese Matrixorganisation funktioniert muss

das Führungspersonal in Bezug auf Kommunikations-, Kooperations-, und Konfliktfähigkeit

überdurchschnittlich qualifiziert sein. 120

119

Vgl. Lang, Lang 2010, S. 59 120

Vgl. Lang, Lang 2010, S. 78

Leitung

Operations

Programm 1

Produktion


42

Abbildung 15 – Organisationsstruktur II

Während die Finanz- und Verwaltungsfunktion mehr oder weniger bestehen bleibt, wurden

die Programme neu definiert und die aktuellen Projekte angepasst. Die Hauptbereiche

werden von jeweils einem Programm Direktor geleitet. Die Projekte werden

schwerpunktmäßig zugeordnet. Die Projekte haben jeweils eine Projektleitung, die für die

Ausführung zuständig ist. Das Koordinationsteam ist die Verbindung zwischen der

Organisations- und der Programmseite.

Die geforderten Kompetenzen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und Management sind

somit höher als bei der eindimensionalen Organisationsform. Es ist ein Umdenken nötig

geworden, da die Matrixorganisation das typische hierarchische Autoritätsdenken nicht

unterstützt. Abstimmungen und Konferenzen sind nötig um Konflikte zu vermeiden und dies

bedeutet auch einen hohen zeitlicher Aufwand. Die Vorteile einer Matrixorganisation liegen

in der Flexibilität und der Gesamtzielorientierung.

Mit diesen Änderungen ist ein Managementteam entstanden, das sich einmal wöchentlich

zur Planung, Steuerung und Kontrolle trifft.


43

Anforderungen an das interne Berichtswesen

Aus den Informationen über die Organisation und der vorangegangenen Darstellung ist zu

erkennen, wie das interne Berichtswesen von diesen Veränderungen betroffen ist. Es

werden nun die Vorgaben und Ansprüche an das interne Berichtswesen formuliert.

Die folgende Darstellung basiert auf einer Zusammenfassung von Jung (im Text eingerückt),

da die Anforderungen hier zwar allgemein, aber übersichtlich und anschaulich gegliedert

sind. 121

Ziel des Berichtswesens

Unterstützung der Planungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen durch gezielte

Informationsversorgung

Informationsbedarf besteht insbesondere auf Seiten des Managementteams und der

Projektleiter. Wie eingangs erwähnt, soll der Schwerpunkt des internen Berichtswesens auf

der operativen Steuerung und nicht der strategischen Planung liegen. Das Managementteam

benötigt zahlenmäßige Informationen zum Stand der Projekte, sowie dem Einsatz der

Mitarbeiter, um sich einen Überblick über die Situation innerhalb der Programme zu

verschaffen. Die Projektleiter benötigen detaillierte zahlenmäßige Informationen über den

aktuellen Stand ihrer jeweiligen Projekte. Hinzu kommt der Bedarf an

organisationsumgreifenden Informationen über Personaleinsatz, Gemeinkosten und

Mittelverteilung.

Der Zweck dient hierbei hauptsächlich der Kontrolle, wobei natürlich gleichzeitig auch eine

Dokumentation stattfindet und die Berichte auch zur Planung herangezogen werden.

Inhaltlich sollen die Berichte zumindest eine Plan-Ist Gegenüberstellung enthalten, die

jeweils auf die entsprechende Ebene heruntergebrochen ist: Projekte, Programme,

organisationsumgreifend. Die Problematik hierbei ist, dass sich die Projekte aus

verschiedenen Förderungen finanzieren. Aufgrund dieser Tatsache, wurde das

buchhalterische Vorsystem nach den erhaltenen Fördermitteln aufgebaut und nicht nach

Projekten, um die externe Berichtserstattung zu erleichtern. Da hierbei auch die

verschiedenen Berichtsanforderungen der jeweiligen Geldgeber berücksichtigt werden, ist

die Darstellung im Vorsystem nicht einheitlich aufgebaut.

Eine Möglichkeit dies zu umgehen, wären zum Beispiel Kennzahlen, auf die in Kapitel 4.3

eingegangen wird.

Kosten/Nutzen

121

Vgl. Jung 2003, S. 152 f., online im Internet: http://www.betriebswirtschaft.info/1768.html

http://www.betriebswirtschaft.info/1768.html


44

Soll-Zustand ist ein möglichst großer Informationsnutzen beim Berichtsempfänger

und möglichst geringe Kosten bei der Berichtserstellung

Die größte Herausforderung beim Aufbau und der Gestaltung eines internen Berichtswesens

für die vorgestellte Organisation sind der Zeit- und Personalfaktor. Diese beiden Ressourcen

sind knapp und müssen deshalb besonders wirkungsvoll eingesetzt werden.

Kriterien

Nachfolgende Kriterien sind für ein effizientes Berichtswesen zu beachten:

Empfängerorientierung:

Durch Abstimmung der Berichte auf die Informationsbedürfnisse des Empfängers

wird unnötiger Kostenaufwand, sowie eine Daten Überflutung des Empfängers

vermieden.

Darstellung der Daten in der entsprechenden Verdichtung (z.B. stark verdichtete

Daten für Unternehmensführung)

Wirtschaftlichkeit

So viel wie nötig und so wenig wie möglich Berichte sollen erstellt werden.

Die Projektleitung hat erfahrungsgemäß Bedarfsberichte angefordert. Dies wird auch

zukünftig nicht ganz zu vermeiden sein. Da die Erstellung der Bedarfsberichte aber

zusätzlich Zeit und Personal in Anspruch nimmt, soll auch hier monatlich, oder zumindest

quartalsweise standardisiert berichtet werden, um die Erstellung der Bedarfsberichte zu

minimieren.

Verständlichkeit/ Übersichtlichkeit

Klar gegliederter und übersichtlicher Berichtsaufbau

Verwendung klar definierter Begriffe, die Missverständnisse ausschließen

Verlässlichkeit

Alle Daten und Informationen müssen wahrheitsgemäß sein und dürfen nicht

manipuliert worden sein.

Aktualität

Schnelle und zeitgerechte Weiterleitung der Informationen an die

Entscheidungsträger, um rechtzeitig auf Abweichungen reagieren zu können.

Aktualität spielt eine sehr wichtige Rolle. Für das wöchentlich stattfindende

Managementmeeting müssen die Informationen zumindest auf Programmebene vorliegen.


45

Die Gestaltung der Berichte soll so weit wie möglich standardisiert werden. Da Zeit eine sehr

wichtige Rolle spielt, dürfen die Berichte nicht zu umfangreich und nicht zu kompliziert sein.

Die Standardisierung soll auf Empfängerseite ein schnelles Verarbeiten der Information, im

Sinne der Wiedererkennung, ermöglichen. Auf Seiten der erstellenden Personen dient die

Standardisierung der schnellen Bearbeitung, bzw. Aktualisierung.

Interpretation

Kennzahlen, Vergleichszahlen und Prognosedaten haben eine höhere Aussagekraft

als absolute Daten, müssen allerdings interpretiert und ausgewertet werden, um

Steuerungsmaßnahmen ableiten zu können.

Reaktionsorientierung

Aus den Berichten sollen Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, z.B.

Anpassung von Plan-Daten bei Plan-Ist-Abweichungen.

Präsentation

Mündliche und schriftliche Darstellung der Berichtsinhalte unter Nutzung von

Tabellen und Diagrammen zum besseren Verständnis der Zusammenhänge.


46

5. Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der

Wirtschaftlichkeit

„Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit sollte an und für sich selbstverständlich sein. Klar ist,

dass Berichte nicht über das hinausgehen sollten, was dazu dient, dem

steuerungsrelevanten Informationsbedarf des Managements zu entsprechen.“ 122

Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, auch das ökonomische Prinzip genannt, besagt, dass

es ein bestimmtes Ziel mit dem Einsatz möglichst geringer Mittel zu erreichen gilt. Das

Minimalprinzip definiert die Erreichung eines festgelegten Ziels durch die Nutzung von

möglichst wenigen Mitteln, während das Maximalprinzip den größtmöglichen Nutzen durch

den Einsatz mit vorhandenen Mitteln beschreibt. 123

Das ökonomische Prinzip lässt sich sowohl auf Individuen (Vernunftsprinzip) als auch auf

Unternehmen anwenden. Es ist wertneutral, denn es charakterisiert lediglich die

Durchführung wirtschaftlichen Handelns. 124

Um das ökonomische Prinzip auf das Berichtswesen anwenden zu können, muss zunächst

definiert werden, welche Mittel überhaupt zur Verfügung stehen, und welches Ziel

letztendlich erreicht werden soll.

Nach Horváth haben „die auf das Berichtswesen gerichteten Wirtschaftlichkeitsziele zwei

Ausprägungen: Maximierung des Informationsnutzens, Minimierung der

Informationskosten“.125

Die eingesetzten Mittel (Input) sind betriebswirtschaftlich gesehen zum Beispiel Arbeitsmittel,

finanzielle Mittel oder Arbeitskräfte. Das Ziel (Output) sind in diesem Sinne die produzierten

Waren. Für das Berichtswesen also der Nutzen, den die Berichte haben.

Das Schwierige an der Aussage, die dieses Kapitel eröffnet ist, herauszufinden, was genau

„dem steuerungsrelevanten Informationsbedarfs des Managements“ entspricht, denn wie aus

den vorangegangenen Kapiteln deutlich wurde, kann der Informationsbedarf subjektiv als

auch objektiv sein. Die Informationsbedürfnisse der einzelnen Empfänger und

Empfängerinnen sind sehr unterschiedlich und die verfügbaren Ressourcen zur

Berichtserstellung sind knapp.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage nach Effizienz. Dabei soll unter Effizienz der

möglichst wirksame und erfolgreiche Einsatz der vorhandenen Mittel verstanden werden.

122

Haufe, online im Internet: http://www.haufe.de/finance/finance-office-professional/berichtswesen-aufbau-

eines-internen-berichtswesens-15-grundsaetze-des-berichtswesens_idesk_PI11525_HI1325397.html 123

Vgl. Holdenrieder 2013, S. 52-53 124

Vgl. Holdenrieder 2013, S. 53-55 125

Horváth 2006, S. 598

http://www.haufe.de/finance/finance-office-professional/berichtswesen-aufbau-eines-internen-berichtswesens-15-grundsaetze-des-berichtswesens_idesk_PI11525_HI1325397.html

http://www.haufe.de/finance/finance-office-professional/berichtswesen-aufbau-eines-internen-berichtswesens-15-grundsaetze-des-berichtswesens_idesk_PI11525_HI1325397.html


47

Die Effektivität setzt sich mit der Frage auseinander in wieweit die der Bericht dem Bedarf

des Empfängers entspricht und zu einer Entscheidung beiträgt, also dem Verhältnis

zwischen Output und Outcome.

Die Effizienz stellt die höchstmögliche Nutzung von Zeit, Kraft und Ressourcen in den

Mittelpunkt, also das Verhältnis zwischen Input und Output, sowie Leistung zu Kosten.

Eine effiziente Informationsverarbeitung liegt vor, wenn die Verarbeitung der Informationen

mit minimalen Ressourcen erzielt wird.

Eine Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Berichtswesens zu messen ist eine Kosten-

Nutzen Analyse, wobei die Errechnung des Nutzens sehr schwierig ist. Auf der Kostenseite

sind die Kosten für die Datenbeschaffung und Datenaufbereitung zu finden. Berücksichtigt

werden können außerdem die Zeit, die für das Lesen der Berichte vom Empfänger

verwendet wird.126

Aufgrund der Schwierigkeit den tatsächlichen Nutzen des Berichtswesens festzulegen und

die tatsächlichen Kosten auszurechnen, die durch die Erstellung der Berichte entstehen, ist

eine Kosten-Nutzen-Analyse für die vorgestellte Organisation nicht sinnvoll.

Im Folgenden sollen nun Möglichkeiten dargestellt werden, die Effizienz im Berichtswesen zu

steigern. Dabei wird nicht auf alle Möglichkeiten detailliert eingegangen.

Horváth stellt „zwei Grundformen der rationellen Berichtswesenorganisation“ vor: „Gestaltung

selbststeuernder Systeme“ und „Gestaltung von Berichtssysteme, die durch systemexterne

Maßnahmen in ihrer Struktur verändert werden können.“ 127 Auch dieser Ansatz ist aufgrund

der Größe und den vorhandenen Mitteln der Beispielorganisation nicht sinnvoll.

Steigerung der Effizienz kann auch durch den Einsatz von IT-Systemen erreicht werden,

sofern dadurch Kosten gesenkt oder Zeit gespart werden können. Der Einsatz von IT kann

Arbeitsabläufe automatisieren, persönliche Präferenzen können angepasst werden und vor

allem können größere Datenmengen verarbeitet werden.128

Eine Möglichkeit die Effektivität zu optimieren, bietet die organisatorische Gestaltung durch

die Einbeziehung verschiedener Personen oder Bereiche. Auf diesen Punkt wird deshalb

noch gesondert im Kapitel 5.1 eingegangen.

Eine weitere Möglichkeit die Effizienz zu betrachten bietet das von Koch entwickelte Modell

der Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen. Für die praktische

Umsetzung ist diese Darstellung des Berichtswesens als Kommunikation zwischen Sender

126

Vgl. Weber 2004, S. 268 127

Horváth 2006, S. 598 128



48

und Empfänger sehr hilfreich, denn für eine effiziente Gestaltung des Berichtswesens ist es

nötig, auf die möglichen Ursachen von Störungen innerhalb des Berichtsprozesses

einzugehen. Die Annahme ist hierbei, dass das Berichtswesen verbessert werden kann,

wenn die möglichen Störungen bekannt sind und so bereits bei der Gestaltung weitgehend

vermieden werden können. Kapitel 5.2 beschäftigt sich mit den Störfaktoren.

Wirtschaftlichkeit kann auch durch den Einsatz von Kennzahlen erreicht werden, da diese

Informationen zusammenfassen und so zur Übersichtlichkeit beitragen. In Kapitel 5.3 werden

deshalb einige Kennzahlen vorgestellt.

5.1 Organisation (Aufbau) des Berichtswesens

In der Praxis ist das Berichtswesen häufig eine Hauptaufgabe des Controllings und somit

eng mit der Controllingfunktion verbunden. In der vorgestellten Organisation gibt es diese

Funktion aber nicht und es ist auch nicht geplant, eine solche in näherer Zukunft zu

erschaffen. Es ist zu klären, wie das interne Berichtswesen selbst aufgebaut werden soll und

wie der Prozess des internen Berichtswesens letztendlich organisatorisch umzusetzen ist.

Hilfreich sind hier die verschiedenen Dimensionen der Aufbauorganisation aus der

Organisationstheorie: Spezialisierung, Koordination, Delegation, Formalisierung und

Konfiguration. Anhand dieser Dimensionen kann auch der organisatorische Aufbau des

internen Berichtswesens untersucht werden.129

Spezialisierung

Die Spezialisierung beschreibt die Art und Ausprägung der Arbeitsteilung. 130 Da eine

größere Spezialisierung auch entsprechende Ressourcen voraussetzt, ist eine

Spezialisierung im Sinne der Arbeitsteilung in der Beispielorganisation nicht möglich. Das

interne Berichtswesen wird als Teilaufgabe dem Operationsteam zugeordnet und bleibt im

Bereich Finanzen.

Koordination

Die Koordination bezieht sich sowohl auf die Organisation innerhalb der zuständigen Stelle

als auch der weiteren Beteiligten, wie zum Beispiel Berichtsempfänger, Inputlieferanten,

129




49

etc.131 Auch die Gestaltungsdimensionen sind abzustimmen, welchen Zweck die Berichte

erfüllen, welchen Inhalt sie haben sollen, wie sie gestaltet und kommuniziert werden, in

welchen Zeiträumen sie benötigt werden und wer zuständig ist.

Der Berichtszweck ist durch die Organisationsziele vorgegeben, denn der Zweck leitet sich

aus der Aufgabenverteilung ab. 132 Somit sind auch die Empfänger bereits bestimmt, denn

die verfolgten Zwecke ergeben sich aus den übertragenen Aufgaben. Gleiches gilt für die

Ersteller. „Damit entzieht sich die Auswahl der Berichtszwecke, Empfänger und Ersteller

vollständig der Gestaltung durch das Berichtswesen“.133

Delegation

Die Delegation befasst sich mit Fragen der Hierarchie, also der „Verteilung von Ausführungs-

und Entscheidungskompetenzen an hierarchisch nachgeordnete Stellen“. 134 Die

Entscheidung welche Aufgaben beim Management verbleiben und welche Aufgaben

abgegeben werden hängt auch von „Effizienz- und Effektivitätsüberlegungen“ ab. 135

In der Beispielorganisation findet eine Aufteilung über mehrere hierarchische Ebenen statt.

Insbesondere die Informationssammlung und eine erste Aufbereitung der Daten erfolgt durch

eine hierarchisch niedrigere Ebene. Die finale Aufbereitung, Interpretation und

Kommunikation erfolgt von höherer Stelle.

Formalisierung

Die Formalisierung befasst sich mit dem schriftlichen Festhalten der Prozesse und Regeln.

Der Formalisierungsgrad ist unter anderem abhängig von den Berichtsarten. Ein

Standardbericht kann präziser geregelt werden als ein Abweichungs- oder Bedarfsbericht.

Die Formalisierung ist besonders wichtig, um die personenunabhängige Weiterführung des

Berichtswesens zu garantieren. 136

131


Vgl. Küpper 2013, S. 805, Koch 1994, S. 107 133

Koch 1994, S. 107 134

Taschner 2013, S. 232 135

Taschner 2013, S. 232 136



50

Konfiguration

Die Konfiguration beschäftigt sich mit dem externen Aufbau der Organisation (Abteilungen,

Bereiche), sowie der Frage, ob das Berichtswesen zentral oder dezentral organisiert werden

soll. Des Weiteren ist zu klären, ob der Aufbau des Berichtswesens dem Aufbau der

Organisation folgt oder davon abweicht.137

5.2 Störfaktoren

Es werden mögliche Störfaktoren unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit betrachtet. Beide

Ansätze gehen davon aus, dass das Berichtswesen verbessert, also effizienter gestaltet

werden kann, wenn die Störungen bekannt sind, denn aus diesem Wissen lassen sich

Vorschläge und Regeln zur Gestaltung ableiten. Zunächst wird auf die

„Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen“ nach Koch eingegangen. Koch

strukturiert diese nach dem Informationsprozess (vgl. Kapitel 2.4) und unterscheidet

zwischen Störungen sowohl auf syntaktischer, semantischer und pragmatischer Ebene als

auch bezogen auf die handelnden Personen. Aus der Kenntnis der

Entstehungsmöglichkeiten lassen sich in einem zweiten Schritt Gestaltungsregeln ableiten.

Der zweite Ansatz bezieht sich explizit auf den „Störfaktor“ Mensch und betont die

„beschränkte Rationalität der Handelnden“ und die damit zusammenhängenden Heuristiken,

im Sinne von Entscheidungsverfahren, die eine subjektiv akzeptable Lösung anstreben.

Taschner nennt diese „verhaltenspsychologische Ursachen für Störungen im Management

Reporting“. Auch Taschner bietet Lösungen „zur Vermeidbarkeit von Störungen“ an, macht

aber sehr deutlich, dass sich Fehler nie ganz eliminieren lassen.138

5.2.1 Störungen nach dem Übertragungsmodell der Informationstheorie nach

Koch

Da bei der Ausführung von Berichtsprozessen die Informationsverarbeitung im Vordergrund

steht, lassen sich mit Hilfe der semiotischen Ebenen der Information und der Darstellung des

Übertragungsmodells der Informationstheorie Störungen syntaktischer, semantischer und

pragmatischer Art erkennen. 139

137


Taschner 2013, S. 214 139

Vgl. Heiden 2006, S. 18


51

Abbildung 16 - Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen

Vgl. Koch 1994, S.99

Die syntaktische Ebene beinhaltet „technische Fragen der Informationsabgabe, -bermittlung,

und –aufnahme.“ 140 Es kann sich hier zum Beispiel um Zeichenfehler handeln.

Die semantische Ebene befasst sich mit dem inhaltlichen Verständnis der Begriffe, im Sinne

der Deutung, bzw. Interpretation. 141

Die pragmatische Ebene befasst sich mit der Zweckbezogenheit und der Akzeptanz. „Sie

bezeichnen Situationen, in denen die Berichtsinformation nicht das intendierte Verhalten

auslösen und damit ihre Zweckbestimmung verfehlen“. 142

Betrachtet man zunächst die Spalte des Senders, der die Informationen auswählt und den

Bericht erstellt, können auf pragmatischer Ebene Störungen durch das Problem der

Empfängerorientierung entstehen. Dabei kann es sich um das Unterlassen oder das

verspätete Übermitteln von Informationen, die Übermittlung nicht relevanter Inhalte oder die

Überflutung zu vieler Informationen handeln. 143

140

Horváth 2006, S. 596 141

Vgl. Heiden 2006, S. 18 142

Taschner 2013, S. 185, Vgl. Koch 1994, S. 94 143

Vgl. Heiden 2006, S. 20, Jung 2007, S. 208, Pastwa 2010, S. 36


52

Beispiele sind zu umfangreiche Berichte, Doppelberichterstattungen, Bereitstellung nicht

mehr benötigter Informationen oder ungeeignete Vergleichsangaben. Zu viele Informationen

können kognitiv nicht verarbeitet werden. 144

Auf der semantischen Ebene kann es zu Störungen kommen, weil die Begrifflichkeiten von

Sender und Empfänger unterschiedlich wahrgenommen werden. Ein Beispiel hierfür sind

nicht nominierte Kennzahlen. Auch ein Bedeutungsverlust durch die Verdichtung

verschiedener Zahlen durch verschiedene Berichtsersteller kann entstehen, wenn nicht mehr

erkennbar ist, wie die Zahlen zustande gekommen sind.145

Auf Seiten der Person, die den Bericht empfängt, werden die Informationen auf der

syntaktischen Ebene wahrgenommen. Voraussetzung ist, dass die Informationen fehlerfrei

vermittelt wurden. 146

Auf der semantischen Ebene muss die Person, die den Bericht erhält die Informationen

verstehen. Die Informationen müssen also so dargestellt sein, dass sie nicht missverstanden

werden.147

Auf der pragmatischen Ebene werden die Informationen nach ihrer Zweckorientierung

beurteilt und sollten dann akzeptiert werden. Hierfür muss die den Bericht empfangende

Person die Relevanz der Informationen für den jeweiligen Tätigkeitsbereich und den Nutzen

für die Entscheidungsfindung erkennen. Die Empfänger und Empfängerinnen werden den

Bericht nicht akzeptieren, wenn sie den Nutzen nicht erkennen.148

Die Bereitschaft der Empfänger und Empfängerinnen, den Bericht zu akzeptieren hängt

außerdem von der motivationalen Einstellung gegenüber der vermittelten Informationsmenge

ab.

Ein weiterer Einflussfaktor der Akzeptanz sind Persönlichkeitsmerkmale der handelnden

Personen. Informationserkennung und Akzeptanzbereitschaft lassen sich nach Koch durch

die Berichtserstattung beeinflussen. Die Berichterstattung soll einen Beitrag zur Erreichung

der Organisationsziele erreichen, indem beim Empfänger ein bestimmtes Handeln

hervorgerufen wird. Koch unterscheidet hier zwischen sach-rationalen und sozio-

emotionalen Einflussgrößen. Die sach-rationalen Einflussgrößen wirken sich auf

Wahrnehmung und Verstehen der Berichte aus.149 Die sozio-emotionalen Einflussgrößen

wirken sich auf die Motivation der Empfänger und Empfängerinnen und die Akzeptanz der

144

Vgl. Heiden 2006, S. 20, Jung 2007, S. 208 145

Vgl. Heiden 2006, S. 36 146

Vgl. Jung 2007, S. 208 147

Vgl. Küpper 2013, S. 208 148

Vgl. Jung 2007, S. 208 149

Vgl. Koch 1994, S. 110


53

erhaltenen Informationen aus.150 Aus den Störfaktoren lassen sich nach Koch

Gestaltungsregeln ableiten, die das Berichtswesen optimieren sollen.

Abbildung 17 – Einflüsse auf die Wirkung von Berichten

Vgl. Küpper 2013, S. 245

Vermeidung von Störungen durch Gestaltungsregeln

Um die gewünschte Effizienzsteigerung zu erreichen, können empfängerorientierte

Gestaltungsregeln angewandt werden. Die Gestaltungsregeln ergeben sich aus dem

Übertragungsmodell von Koch.151 Neben der Darstellung des Wegs, den die Information von

der sendenden zu der empfangenden Person nimmt, werden hier auch die wesentlichen

Einflussgrößen auf die Nutzung der Information abgebildet. Die Gestaltungsregeln leiten sich

aus dem Wissen über diese Einflüsse ab.

150

Vgl. Koch 1994, S. 151 151

Vgl. Koch 1994, S. 99


54

Abbildung 18 – Gestaltungsmerkmale von Berichten

Vgl. Koch 1994, S. 109

Als Gestaltungsmerkmale von Berichten werden Informationsgegenstand, Aussageart

Anzahl, Genauigkeit, Verdichtungsgrad, Art der Erstellung, Übersichtlichkeit,

Darstellungsform, Übermittlungsmedium, Erscheinungsweise, Berichtstermin und

Persönlichkeitsmerkmale des Senders genannt. Dies sind die unabhängigen Variablen.

Das Verhalten der Empfänger und Empfängerinnen ist von diesen Gestaltungsmerkmalen

abhängig. Zusätzlich beeinflussen die Persönlichkeitsmerkmale der Empfänger und

Empfängerinnen sowohl den Weg als auch die Nutzung der Information. Die

Persönlichkeitsmerkmale sind also bei der Gestaltung der Berichte zu berücksichtigen. Sie

finden sich deshalb auch in den Gestaltungsregeln. Die Gestaltungsregeln sind nach den

Phasen des Informationsprozesses gegliedert.

Die Wahrnehmung der Informationen durch den Empfänger (= perzeptive

Aufnahmefähigkeit) hängt von der Anzahl der Berichtsinformationen, dem

Verdichtungsgrad und der Übersichtlichkeit der Berichte ab. Daraus folgen

Gestaltungsregeln 1 bis 3:

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/wahrnehmung/wahrnehmung.htm


55

1. Die Berichte sind auf die für den Empfänger relevante Informationsmenge zu

begrenzen.

2.

Berichte müssen übersichtlich sein. Übersichtsinformationen am Anfang des

Berichtes schärfen den Blick für anschließende Detailinformationen. Wichtige und

außergewöhnliche Sachverhalte sind hervorzuheben.

3.

Die unterschiedlichen Berichte sollten einem formal einheitlichen Berichtsaufbau

folgen.

Das Verstehen der Informationen durch den Empfänger wird maßgeblich durch die

Eindeutigkeit der Informationen und verwendeten Begriffe, die Redundanz der

Informationen, die Darstellungsform und das Übermittlungsmedium determiniert.

Als weitere Gestaltungsregeln 4 bis 7 sind zu empfehlen:

4.

Begriffe und Kennzahlen sind in den verschiedenen Berichten einheitlich zu

verwenden. Dem betrieblichen Berichtswesen sollte ein definierter Begriffs- und

Kennzahlenkatalog zugrunde gelegt werden, der über einen längeren Zeitraum

beibehalten wird.

5.

Wichtige Informationen im Bericht sind bewusst redundant zu halten, z.B. durch

eine mehrfache Nennung in unterschiedlichen Zusammenhängen oder eine

ergänzende graphische Veranschaulichung.

6.

Graphische Darstellungen sind besonders leicht und schnell aufnehmbar und

deshalb gegenüber Tabellen zu bevorzugen.

7.

Werden komplexe Informationen in Schriftform weitergereicht, hat das den Vorteil,

dass der Empfänger so das Tempo der Informationsaufnahme und des Verstehens

entsprechend seiner individuellen Aufnahmefähigkeit selbst steuern kann. Werden

dagegen viele Rückfragen erwartet, dann empfiehlt sich die Form der mündlichen

Weitergabe. Bei besonders wichtigen Informationen ist die mündliche Übermittlung

im persönlichen Gespräch der schriftlichen Form vorzuziehen. Nach

verallgemeinerbaren Untersuchungen ist die Übermittlung im persönlichen

Gespräch grundsätzlich wirksamer als die Schriftform.

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/kennzahlen/kennzahlen.htm

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/steuer/steuer.htm


56

Die Akzeptanz der Informationen hängt neben der Beurteilung der

Zweckorientierung von den Persönlichkeitsmerkmalen des Empfängers und

Senders ab sowie von der Partizipation des Empfängers an der Berichterstellung.

Als Gestaltungsregeln 8 und 9 können formuliert werden:

8.

Die Sender/Verfasser von Berichten müssen sich durch Glaubwürdigkeit

auszeichnen.

9.

Partizipation der Empfänger an der Berichterstellung steigert die

Berichtsakzeptanz.

Auf die Nutzung der Information nehmen der Prozessverlauf der

Informationsübermittlung, die fachlichen Kompetenzen sowie die Einstellung und

Motivation des Informationsempfängers Einfluss.

10. Die Anwendung der Berichtsinformationen ist in „ Sender-Empfänger-Meetings “ zu

trainieren.

Abbildung 19 – Gestaltungsregeln für Berichte

Wirtschaftslexikon.com, Stichwort: Berichtswesen, online im Internet:

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/berichtswesen/berichtswesen.htm#ber40H04

Relevanz für die Beispielorganisation

Das Wissen um die Zusammenhänge des Informationsprozesses und der

Gestaltungsmerkmale ist für die Gestaltung des Berichtswesens sehr hilfreich. Insbesondere

die Tatsache, dass auch Persönlichkeitsmerkmale beider Handelnden einen Einflussfaktor

darstellen und die Unterscheidung zwischen sach-rationalen und sach-emotionalen

Einflussfaktoren ermöglichen einen bewussten Umgang mit etwaigen Störungen. Die hieraus

entstandenen Gestaltungsregeln sind in dieser Ausführung auf die Beispielorganisation

übertragbar.

5.2.2 Störungen und Heuristiken im Berichtswesen

Eine weitere Betrachtungsweise der Störfaktoren kann bei Taschner gefunden werden. Er

nennt diese „verhaltenspsychologische Ursachen für Störungen“ und definiert diese als

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/partizipation/partizipation.htm

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/einstellung/einstellung.htm

http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/motivation/motivation.htm


57

„beschränkte Rationalität der Handelnden“.152 Er beschreibt die wesentlichen Phänomene

und deren Wirkung für das Berichtswesen. Auch Weber widmet dem menschlichen

Informationsverhalten ein Kapitel und nennt es „Fehler bei der Wahrnehmung und

Interpretation von Informationen“. 153 Auch Weber geht auf die begrenzten Fähigkeiten von

Menschen ein, die zu einer Reihe von Heuristiken führen, „die die kognitive Kapazität

„schonen“, aber durch ihre Vereinfachung auch zu Fehlern führen können“.154 Außerdem

weist Weber darauf hin, dass Menschen mit der Zeit sowohl ein „fest gefügtes Selbstbild

einerseits und Weltbild andererseits“ ausprägen. Diese Erfahrungen erschweren es,

eventuell abweichende Erkenntnisse aufzunehmen. 155

Es erfolgt die Strukturierung der Darstellung entsprechend der Phasen des

Informationsprozesses und getrennt nach den beteiligten Akteuren.

Abbildung 20 – Heuristiken und Störungen


Die einzelnen Effekte werden im Folgenden nur kurz beschrieben.156

152

Taschner 2013, S. 189 153

Weber 2014, S. 91 154

Weber 2014, S. 91 155

Vgl. Weber 2014, S. 91 156



58

Betriebsblindheit

Dieses Phänomen beschreibt nicht angemessene Tendenzen bezüglich der Wahrnehmung

und Beurteilung. Verursacht werden diese Tendenzen durch Routine. Eingeschränkte

Wahrnehmung der internen Abläufe und Zusammenhänge sind ein Beispiel. 157

Verzerrung durch Beziehung und Rollen

Die Vermittlung und Wahrnehmung der Informationsbedürfnisse stehen in Beziehung zu den

hierarchischen Positionen der Beteiligten, sowie den Erfahrungen der Akteure untereinander,

bestehenden Abhängigkeiten sowie Vertrauen oder Sympathie. Berichtsersteller und

Empfänger können nicht „losgelöst“ voneinander handeln. Beispiele sind hierfür das „weniger

schlechte Darstellen“ von Informationen oder vage Formulierungen.158

Halo-Effekt

Auch hier handelt sich um eine Verzerrung, wenn auch eine einseitige. „Der Halo-Effekt

beschreibt eine Situation, in welcher eine Person auf Grund einer einzigen, deutlich

hervorstechenden Eigenschaft beurteilt wird, welche alle anderen Merkmale überstrahlt.“159

Dieser Effekt kann sowohl positiv als auch negativ sein. Die Gefahr liegt im Verlust der

nötigen Distanz. In Bezug auf die Feststellung des Informationsbedarfs kann dies zum

Beispiel die Feststellung eines Bedarfs aus Sympathiegründen sein.160

Gruppendenken

„Gruppendenken tritt auf, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder in ihrem Bestreben nach

Zusammenhalt und Einmütigkeit ihre eigene kritische Meinung vorschnell der

Gruppenmeinung unterordnen.“161 Gründe können Zeitdruck oder Erwartungen sein. In

Bezug auf die Ermittlung des Informationsbedarfs wäre ein Beispiel, dass sich eine Gruppe

zu schnell auf den Bedarf einigt ohne nötige Gespräche zu führen.

157

Vgl. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Betriebsblindheit, online im Internet: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/betriebsblindheit/betriebsblindheit.htm 158


Taschner 2013, S. 191 160

Vgl. Weber 2014, S. 92 161



59

Kontrollillusion

„Ihr unterliegt, wer den eigenen persönlichen Einfluss auf bestimmte Situationen bzw.

Ergebnisse überschätzt“.162 Sowohl der Berichtsersteller als auch der Empfänger können der

Kontrollillusion erliegen.

Tendenz zur Bestätigung der eigenen Annahmen

„Neue Inputs und Informationen werden also den bereits bekannten Informationen

„angeglichen“, um Dissonanzen und Unsicherheit zu vermeiden.163

Selbstüberschätzung

Zum einen kann es sich hierbei um eine Überschätzung der Wahrscheinlichkeit handeln,

dass die eigenen Aussagen richtig sind, zum anderen die sich selbst zugetraute Fehler

geringer sind als sie es tatsächlich sind. „Beide Aspekte sind Ausdruck eines generell

übertriebenen bzw. Nicht abgesicherten Vertrauens von Individuen in die eigenen

Fähigkeiten und Kenntnisse“.

Verfügbarkeitsheuristik

„Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt allgemein die Tendenz von Individuen, ihre

Entscheidungen und Handlungen auf Informationen zu stützen, an die sie sich leichter

erinnern können“

Ignorieren der Stichprobengröße

Diese Störung entsteht in „Situationen, in denen der handelnde sein Urteil oder seine

Handlung auf eine (zu) kleine Stichprobe stützt, weil er diese (unbewusst) für ebenso

repräsentativ wie eine große Stichprobe hält. Ein Beispiel ist in Bezug auf das

Berichtswesen, dass Daten- und Informationssammlung zu früh abgeschlossen wird, weil

man die Daten als ausreichend repräsentativ ansieht.

162

Taschner 2013, S. 193 163



60

Verankerungsheuristik

„Der Effekt tritt immer dann auf, wenn ein anfangs wahrgenommener Reiz die nachfolgende

Wahrnehmung wesentlich beeinflusst ß dieser erste Reiz also als „Anker“ für die Einordnung

und Bewertung der nachfolgenden Reize fungiert“ 164 Ein Beispiel sind Budget oder Istwerte

aus dem abgelaufenen Geschäftsjahr als „Anker“, die dazu benutzt werden, die aktuellen

Geschäftszahlen zu bewerten.165

Konjunktionsfehler

Wenn eine Kombination von Eigenschaften oder Ereignissen sinnvoll erscheint, dann wird

dieser Kombination intuitiv eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet, als es objektiv

statistisch gerechtfertigt wäre.

Wahrheitseffekt

„Der Wahrheitseffekt beschreibt die menschliche Tendenz, Aussagen, die man bereits früher

einmal gehört oder gelesen hat, unbewusst als glaubhafter einzustufen als subjektiv völlig

neue Informationen“

Framing Effekt

Dieser Effekt „bezeichnet die Tatsache, dass die Wahrnehmung eines Problems oder

Sachverhalts durch den Informationsempfänger maßgeblich von der Art der Darstellung

beeinflusst wird. Die Präsentation der Information bildet also einen Rahmen für deren

Interpretation. 166

Information Overload

„Als Information Overload wird derjenige Teil des einem Berichtsempfänger zur Verfügung

stehenden Informationsangebots bezeichnet, welcher die kognitiv beschränkten

Informationsverarbeitungsfähigkeiten des Empfängers übersteigt.“ 167

164

Taschner 2013, S. 200 165

Weber 2014, S. 93 166

Taschner 2013, S. 205 167

Taschner 2013, S. 206, Weber 2014, S. 93


61

Labelling Effekt

Werden Schlüsselwörter mit bestimmten Reizen verbunden, so beeinflussen sie die

Wahrnehmung dieser Reize. Vom Berichtsersteller (bewusst oder unbewusst) gewählte

Formulierungen, Schlüsselwörter, Beschriftungen oder Überschriften können die

Wahrnehmung der Berichtsinhalte deutlich beeinflussen.

Rückschaufehler

„Ein Rückschaufehler tritt immer dann auf, wenn ein Individuum bei der Aufnahme von

subjektiv neuer Information unbewusst nachträglich die vorher geschätzte

Auftretenswahrscheinlichkeit dieser Information korrigiert“

Vermeidung von Störungen

Taschner weist darauf hin, dass Störungen im oben beschriebenen Sinne nie ganz

vermieden werden können. Als Möglichkeit zur Verringerung sieht er die „Bereitstellung von

Hilfsmitteln“, die „Zuweisung von Verantwortung“, „Training“, das „Vorgehen in Gruppen“ und

„Experten“.168

Unter der „Bereitstellung von Hilfsmitteln“ versteht Taschner zum Beispiel Checklisten,

festgelegte Prozeduren und Prozessbeschreibungen, aber auch technische

Expertensysteme. Die Hilfsmittel sollten die Funktion haben, die Handlungspielräume der

Akteure zu verringern. Damit geht auf der einen Seite Flexibilität und Kreativität verloren,

aber auf der anderen Seite werden so subjektive Abweichungen verringert.

Mit der „Zuweisung von Verantwortung“ soll ein selbstkritisches Vorgehen erreicht werden.

Alle am Informationsprozess beteiligten Personen sollen bestimmt und deren Rollen definiert

werden. Dies gilt sowohl für die Personen, die an der Erstellung beteiligt sind, als auch für

die Personen, die die Berichtsinformation nutzen.

Mit Training greift Taschner den auch in den Gestaltungsregeln genannten 10. Punkt auf

„Die Anwendung der Berichtsinformation ist in „Sender-Empfänger-Meetings“ zu trainieren.

Die Bewusstmachung möglicher Verzerrungen und die Möglichkeiten zur Vermeidung kann

das Auftreten derartiger Störungen verringern.

Das „Vorgehen in Gruppen“ sieht in der Gruppe eine Möglichkeit interne Fehler zu erkennen.

168



62

Mit dem Stichwort „Experten“ wird darauf hingewiesen, dass Fachpersonal zwar nicht von

möglichen Verzerrungen ausgeschlossen ist, bei diesen aber in der Regel Verzerrungen

seltener auftreten, da sie eine bessere Urteilsfähigkeit und Selbsteinschätzung auf Grund

ihrer Erfahrungen und Expertise im Bereich aufweisen. Er empfiehlt an dieser Stelle, dass

das Berichtswesen deshalb insbesondere von Personen ausgeführt werden sollten, die über

das „hierfür nötige Methoden- und Sachwissen“ verfügen. 169

Relevanz für die Bespielorganisation

Die von Taschner aufgeführten Störungen beziehen sich alle auf menschliches Handeln. Das

Wissen um mögliche Störungen während der Informationsübermittlung kann bereits durch

die Sensibilisierung dazu beitragen, diese Störungen zu vermeiden. Die vorgeschlagenen

Vorgehensweisen zur Vermeidung möglicher Störungen wurden in der Beispielorganisation

bereits teilweise umgesetzt und werden gelebt. Die Hilfsmittel, im Sinne von Checklisten und

Prozessbeschreibungen sind ohne Frage wichtig und werden bereits erstellt und regelmäßig

aktualisiert.

Die Zuweisung von Verantwortung findet im Zuge des Organisationsentwicklungsprozesses

gerade statt. Das Training ist eine sinnvolle Idee, den Prozess der

Verantwortungsübertragung zu unterstützen. Der Vorschlag geht konform mit der

Organisationskultur, die in-house Trainings lebt. Das „Vorgehen in Gruppen“ ist bereits

schwieriger umzusetzen, da ein Mangel an Personal und Zeit Ressourcen herrscht. Es wird

bei der Erstellung der externen Berichte bereits das „Vier-Augen-System“ angewandt,

welches auch auf die interne Berichte zu übertragen ist. Der letzte Vorschlag, das

Berichtswesen von Experten ausführen zu lassen, wurde bereits umgesetzt.

Die vorgestellten Störfaktoren können durch Anwendung von Gestaltungsempfehlungen und

das Wissen um menschliches Verhalten weitgehend vermieden werden. Es geht in jedem

Fall darum die subjektive Wahrnehmung des Empfangenden einzuschränken um

Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Im nächsten Schritt sollen

deshalb Kennzahlen als ein mögliches Instrument betrachtet werden.

169



63

5.3 Kennzahlen

In Zusammenhang mit den im vorangegangenen Kapitel behandelten Störfaktoren und den

Vorschlägen zur Vermeidung durch Gestaltungsregeln und der Vermeidung von

verhaltenspsychologischen Störungen, bilden Kennzahlen ein Instrument zur praktischen

Umsetzung dieser Empfehlungen.

Kennzahlen sind verdichtete Informationen. Durch den Einsatz von Kennzahlen lassen sich

bestimmte vordefinierte Sachverhalte schnell darstellen und miteinander vergleichen. 170

Voraussetzung hierfür ist, dass diese Sachverhalte messbar und zählbar sind. Durch die

konzentrierte Form dieser Sachverhalte, kann es auf der andern Seite zu

Informationsdefiziten kommen.171

Kennzahlen können unterschiedliche Funktionen haben. Sie können Ziele operationalisieren,

Zielwerte vorgeben und Steuerungsprozesse vereinfachen. Sie können aber auch eine

Kontroll- oder Alarmfunktion haben,172 oder zum Vergleich mit anderen Organisationen

herangezogen werden. Weitere Vorteile, die Kennzahlen bieten können sind die Möglichkeit

zum Selbstcontrolling und die Sensibilisierung für Zusammenhänge von Einflussfaktoren. Sie

ermöglichen einen konzentrierten Überblick und können so zur Risikominderung und dem

Erkennen von Schwachstellen eingesetzt werden. Kennzahlen können die Grundlage für

Entscheidungen aller Art, für Abweichungen der Ist- von der Soll-Vorgabe oder für ein

Frühwarnsystem bilden.173

Es gibt eine Reihe von Kennzahlen, die sich in der Praxis etabliert haben. Für Non-Profit-

Organisationen sind diese aber nur bedingt sinnvoll, wie zum Beispiel die Umsatzrentabilität

und die Eigenkapitalrentabilität, die sich auf den Gewinn (Profit) konzentrieren, auf den eine

Non-Profit-Organisation per Definition nicht hinarbeitet.174

Es sollen Kennzahlen ermittelt werden, die der Organisation und ihrer Tätigkeit entsprechen.

Zu beachten ist hierbei, dass die einmal festgelegte Ermittlung der jeweiligen Kennzahl nicht

verändert wird, um einen Vergleich über einen längeren Zeitraum zu ermöglichen.

Kennzahlen müssen zudem präzise definiert und dokumentiert werden. Sie müssen leicht zu

erfassen sein und idealerweise sollten sie automatisch aus den Daten generiert werden, die

sowieso erhoben werden. 175 Besonders gut für Non-Profit-Organisationen eignen sich

Kennzahlen, die Zielwerte definieren, wie zum Beispiel die Erreichung einer bestimmten

170

Ziegenbein 2006, S. 118 171

Jung 2003, S. 154 172

Vgl. Weber 2014, S. 176 173

Vgl. Heister 2008, S. 37 174

Vgl. Arnold 2014, S. 778 175

Vgl. Heister 2008, S. 37


64

Anzahl an Personen einer Zielgruppe oder eine Mindestanzahl an Anträgen für

Zuwendungen pro Jahr.

Im Folgenden sollen verschiedene Kennzahlen vorgestellt werden, deren Einsatz im Non-

Profit-Bereich vorstellbar ist.

Vilain stellt drei Kategorien zur möglichen Beurteilung der finanziellen Leistung einer Non-

Profit-Organisation dar und ordnet diesen aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen je zwei

zu. Die Kennzahlen werden auf Englisch genannt und nicht übersetzt, da es sich (laut

Fußnote) „um Daten auf der Grundlage des amerikanischen IRS Steuerformulars 990 aus

Daten des National Center for Charitable Statistics handelt“.176 Aus diesem Grunde, werden

sie auch hier so übernommen.

Finanzielle Leistungskraft (Fiscal Perfomance)

Es handelt sich hierbei um Kennzahlen die das Verhältnis von Einnahmen zu Ausgaben

erfassen. Dies geschieht entweder in der Gesamthöhe oder bezogen auf einzelne Aspekte

des Einkommens.

Total revenue divided by total organizational expenses

Total contributions divided by total organizational expenses

Effizienz des Fundraisings (Fundraising Efficiency)

Auch hier handelt es sich um das Verhältnis von Einnahmen zu Ausgaben. Entweder der

gesamten oder ausgewählter Einnahmen zu den gesamten Fundraisingausgaben.

Total revenue divided by fundraising expenses

Direct public support divided by total fundraising expenses

Öffentliche Unterstützung (Public Support)

Diese Kennzahlen setzen die Finanzbeiträge der Öffentlichkeit/ öffentlichen Hand ins

Verhältnis zum Vermögen oder den Gesamteinnahmen.

Direct public support divided by total assets

Total contributions divided by total revenue

176

Vilain 2006, S. 155


65

Die folgenden drei Kennzahlen sind detailliertere Ausführungen zu den oben genannten

Kennzahlen. Es handelt sich um Übersetzungen.

Program Efficiency Ratio

Diese Kennzahl wird errechnet, indem man die Programm- oder Projektkosten (oder

Ausgaben, die direkt mit der Ausführung der Ziele der Organisation in Zusammenhang

stehen) durch die Gesamtausgaben der Non-Profit-Organisation teilt. Die Kennzahl stellt

eine wichtige Information für Spender, Vorstandsmitglieder und Manager dar, weil sie

quantifiziert, wie hoch die Ausgaben der Non-Profit-Organisation für die Ausführung der Ziele

sind. Idealerweise ist das Ergebnis gleich eins, aber ein solcher Erfolg ist für die meisten

Organisationen unrealistisch.

Operating Reliance Ratio

Diese Kennzahl wird errechnet, indem man die freien Zuwendungen durch die

Gesamtausgaben teilt. Mit der Erstellung dieser Kennzahl können Manager beurteilen ob die

Non-Profit-Organisation in der Lage wäre alle Ausgaben allein durch Programmeinnahmen

zu bewältigen. Ein gutes Ergebnis dieser Rechnung ist eins und in einigen Fällen auch mehr

als eins, allerdings sind die meisten Non-Profit-Organisationen zumindest zeitweise auf

zweckgebundene Zuwendungen angewiesen.

Fundraising Efficiency Ratio

Diese Kennzahl errechnet sich, indem die freien Zuwendungen durch die Ausgaben geteilt

werden, die durch Fundraisingaktivitäten entstanden sind. Diese Kennzahl stellt dar, wie viel

Geld die Non-Profit-Organisation pro eingesetzten Dollar für Fundraisingaktivitäten,

einnehmen kann – also wie effizient die Non-Profit-Organisation im Fundraising ist. Je höher

das Verhältnis, desto effizienter ist das Fundraising.

Relevanz für die Beispielorganisation

Der Einsatz von Kennzahlen stellt eine relativ leicht umsetzbare Möglichkeit dar, die internen

Berichte kurz, aussagekräftig und übersichtlich zu gestalten. Die Voraussetzungen, im Sinne

der einheitlichen Bestimmung auf Seiten des Erstellenden, kann durch eine

Prozessbeschreibung gewährleistet werden. Die Interpretationsmöglichkeiten auf Seiten der

Empfangenden, sollten trainiert werden.


66

Besonders der Program Efficiency Ratio und Operating Reliance Ratio lassen sich bereits

mühelos errechnen, da die benötigten Informationen bereits vorhanden sind. Anders beim

Fundraising Efficiency Ratio, da die Ausgaben bezüglich Fundraising Aktivitäten zurzeit nicht

eindeutig bestimmbar sind.

Welche Kennzahlen dabei letztendlich gewählt werden ist Entscheidung des Managements.


67

6. Zusammenfassung und Ausblick

Ziel dieser Arbeit war es herauszuarbeiten, wie ein internes Berichtswesen mit

vorhandenen Ressourcen am Beispiel der Non-Profit-Organisation Tactical Technology

Collective aufgebaut werden kann und worauf bei der Gestaltung zu achten ist, damit es

auch zukünftig personenunabhängig mit geringem Aufwand weitergeführt werden kann.

Es wurde zunächst die Bedeutung von Information untersucht und festgestellt, dass das

Berichtswesen eine Informationsfunktion hat, da es die Informationen auswählt und

bereitstellt, die die jeweiligen Empfangenden benötigen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.

Neben der Informationsfunktion wurde die von Koch beschriebene Steuerungsfunktion, im

Sinne der Verhaltensbeeinflussung, angesprochen.

Im Rahmen der Information und Informationsfunktion wurden in einem nächsten Schritt die

Begriffe Daten, Wissen und Information definiert und deren Bedeutung auf das

Berichtswesen anhand der semiotischen Betrachtungsebenen in Zusammenhang gebracht.

Anschließend wurde das interne Berichtswesen begrifflich definiert. Da die

Informationsfunktion klassischerweise dem Controlling zugeordnet wird, erfolgte eine

Definition des Begriffs Controllings und die Besonderheiten des Controllings im Non-Profit

Bereich. Abschließend wurde der Informationsprozess beschrieben. Hierdurch wurde klar,

welche Aufgaben Gegenstand des Berichtswesens sind, nämlich die Informationserzeugung

und die Informationsübermittlung.

In dem darauffolgenden Abschnitt wurden die einzelnen Gestaltungsmerkmale des

Berichtswesens erläutert. Es wurde versucht, die Verbindung zwischen Informationsprozess

und Gestaltungsmerkmalen darzustellen. Als besonders wichtig stellte sich hier der

Berichtszweck dar, der die übrigen Gestaltungsdimensionen bestimmt. Die übrigen

Dimensionen „Inhalt“, „Form“, „Termin“ und „Empfänger“ wurden im Einzelnen vorgestellt

und auf deren Besonderheiten hingewiesen.

Vor der Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit,

wurde die Beispielorganisation vorgestellt und Vorgaben an die die Organisation an das

interne Berichtswesen stellt, herausgearbeitet.

Im letzten Kapitel erfolgt die Auseinandersetzung mit der Fragestellung. Es werden die

Organisationsstruktur, Störfaktoren und der Einsatz von Kennzahlen, als beeinflussbare

Größen bezüglich der Optimierung des Berichtswesens dargestellt.

Es lässt sich feststellen, dass sich ein internes Berichtswesen in der vorgestellten

Organisation gut umsetzte lässt. Die durch den Organisationsentwicklungsprozess


68

umgesetzte Organisationsstruktur bildet den Rahmen, da sich die Zielorientierung der Matrix

auch im Berichtswesen findet.

Beim Aufbau des internen Berichtswesens sollte dem Informationsprozess gefolgt werden.

Dieser beginnt mit der Informationsbedarfsanalyse. Hierbei ist festzuhalten, dass eine

Informationsbedarfsanalyse zwar auch einen zeitlichen Aufwand darstellt, es sich hierbei

aber um einen einmaligen Aufwand handelt. Aus dieser Analyse wird der Zweck

herausgehen, der wiederrum die Gestaltung der weiteren Dimensionen bestimmt. So wird

sichergestellt, dass sowohl der Informationsbedarf des Managements als auch der

Projektleitung gedeckt wird.

Bei der Erstellung sind die Gestaltungsempfehlungen zu befolgen, die zur Vermeidung der

möglichen Störfaktoren im Informationsprozess formuliert wurden. Die Heuristiken

sensibilisieren und betonen die Wichtigkeit der Empfängerorientiertheit.

Der Einsatz von Kennzahlen wird empfohlen, da durch die Anwendung Zeit, sowohl auf

Seiten der Personen die den Bericht erstellen als auch derer, die den Bericht empfangen,

gespart werden kann.

Durch eine Formalisierung, also das Festhalten der Prozesse, lässt sich das Berichtswesen

personenunabhängig gestalten.


69

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Ziegenbein, Prof. Dr. Klaus: Controlling, 9. Auflag. Leipzig: Kiehl 2007.


72

Erklärung

Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der “Prüfungsordnung für den postgradualen

und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule

Berlin”, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß

übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.

Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

Berlin, 28. Januar 2015 ____________________________

Daniela O’Halloran

Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für ... · Daniela O’Halloran,...

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