„Unsere Zukunft liegt in den alten Stärken“Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen im digitalen Zeitalter? Und wie reagiert die Deutsche Bank mit ihrer neuen „Strategie 2020“ darauf? Ein Gespräch mit dem neuen Vorstandsmitglied Christian Sewing

Herr Sewing, es passiert gerade eine Menge bei

der Deutschen Bank – Sie selbst sind ein Teil

davon. Kürzlich haben Sie die „Strategie 2020“

mit vorgestellt. Worum geht es?

Die neue Strategie liefert die Grundlage für eine

starke Deutsche Bank in Deutschland. Wir möchten

die führende Bank für anspruchsvolle Privat- und

Firmen kunden werden. Dafür haben wir viele, durch-

greifende Weichenstellungen beschlossen.

Welche sind das?

Um unseren Anspruch zu erreichen, nehmen wir vier

Ziele in den Blick. Erstens: Wir brauchen eine einfache

und effi zientere Struktur mit sorgfältig ausgesuch-

ten Produkten und Standorten, wettbewerbsfähigen

Kosten und einer guten Infrastruktur. Zweitens: Wir

wollen weniger Risiken, beispielsweise bei Geschäf-

ten in Hochrisikoländern. Drittens: Wir wollen unsere

Kapitalstärke verbessern. Und viertens: Wir wollen,

dass die Deutsche Bank besser und disziplinierter

geführt wird. Dazu bilden wir neue Teams, stärken

die persönliche Verantwortung und passen das

Vergütungssystem an, um Leistung und Verhalten

besser zu berücksichtigen. Wir wissen genau, wohin

wir wollen. Aber wir müssen das jetzt auch umsetzen,

und damit ist es uns sehr ernst.

Sie sind als Vorstandsmitglied für das Privat- und

Firmenkundengeschäft der Deutschen Bank zu-

ständig. Welche Rolle wird das zukünftig spielen?

Die gute Betreuung von Privat- wie von Firmenkun-

den ist ein wichtiges Kerngeschäftsfeld der Bank. Wir

unterstützen unsere Kunden beim komfortablen täg-

lichen Banking genauso wie bei der Geldanlage mit

unserer Anlage- und Kapitalmarktkompetenz. Und

als globale Hausbank für den Mittelstand bieten wir

Firmenkunden persönliche Betreuung und unser

Christian SewingDer 45-Jährige wurde Anfang 2015

in den Vorstand der Deutschen Bank

berufen. Dort verantwortet er den

Bereich Privat- und Firmenkunden

sowie das Wealth Management.

Vorher bekleidete er eine Reihe von

hochrangigen Führungspositionen

in den Bereichen Risikomanagement,

Risikostrategie, Recht, Revision

und Audit in Frankfurt am Main, Singa-

pur, Tokio und London. Sewing

begann seine Karriere 1989 mit einer

Ausbildung zum Bankkaufmann

bei der Deutschen Bank in Bielefeld.

tiefes Wissen von Branchen und Märkten. Dazu ge-

hört auch, dass wir unsere Tradition leben: Unsere

Kraft liegt in der tiefen Verwurzelung der Deutschen

Bank in Deutschland und in Europa und in unserem

weltweiten Netzwerk.

Trotzdem macht die Bank heute einen Großteil des

Geschäfts in New York, Tokio oder Singapur.

Ja, wir sind eine globale Bank. Aber Deutschland ist

unser Heimat- und zugleich auch unser wichtigster

Markt. Diese Wurzeln wollen wir nicht nur pfl egen,

sondern wachsen lassen.

Aber was bedeutet das konkret für mittelständische

Firmenkunden – in einer Zeit, in der Banken mit der

Kreditvergabe kaum noch Geld verdienen können?

Es geht doch um viel mehr als nur Kredite. Es gibt eine

Fülle von Themen: Das Liquiditäts- und Risikomanage-

ment spielt eine immer größere Rolle. Die Handels-

fi nanzierung bekommt eine höhere Bedeutung. Wir

begleiten den Mittelstand in neue Märkte, vermitteln

öffentliche Fördermittel, helfen bei der Altersversor-

gung der Mitarbeiter oder bei der Übernahme ande-

rer Unternehmen. Und nicht zuletzt sind wir auch

Ansprechpartner für die sichere Anlage des privaten

Vermögens der Unternehmer. Gerade das ist ein Be-

reich, der oft vernachlässigt wird. Was unser Wissen

und unsere Kenntnisse angeht, muss ich mir keinerlei

Gedanken um unsere Wettbewerbsfähigkeit machen.

Wichtiger ist für mich die Frage: Wie kann ich dieses

Wissen für die Kunden besser nutzbar machen?

Und wie lautet Ihre Antwort?

Zum Beispiel durch schnellere Entscheidungswege

und kundenorientierte, klare Verantwortlichkeiten

innerhalb der Bank. Das ist mir auch ein persönliches

Anliegen. Ich habe vor 26 Jahren meine Banklehre

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In Deutschland verwurzelt, in der Welt zu Hause: Christian Sewing plädiert für eine Neuausrichtung, die den Traditionen treu bleibt

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bei der Deutschen Bank in Bielefeld gemacht. Das

war damals eine Hauptfi liale mit direkter Anbindung

an die Zentrale – also genau so, wie unsere Regionen

heute wieder zugeschnitten sind. Ich habe in Biele-

feld gelernt, wie stark man sein kann, wenn man seine

Kräfte richtig bündelt und vor Ort als gemeinsames

Team auftreten kann. Diesem Ziel verschreiben wir

uns auch heute. Ich höre das auch immer wieder bei

meinen Gesprächen mit Mittelständlern und Familien-

unternehmern: Sie wünschen sich eine starke Bank

vor Ort und einen konkreten Ansprechpartner, mit

dem sie vertrauensvoll zusammenarbeiten können.

In welchem Maße können Sie dabei aus

Vorhandenem aufbauen?

Die Basis dafür haben wir bereits in den vergangenen

Jahren gelegt. Der Aufbau der Privat- und Firmenkun-

denbank ist ein Beispiel dafür. Dank der grundlegenden

Arbeit vieler Kollegen können wir uns heute aus einer

guten Position heraus weiterentwickeln. Nicht umsonst

haben unsere Kunden uns zum vierten Mal in Folge

beim „Euromoney“-Survey zur Nummer 1 im Cash Ma-

nagement in Deutschland und in Westeuropa gewählt.

Nicht nur die Deutsche Bank, auch ihre Kunden im

Mittelstand müssen sich starken Veränderungen in

ihrem Umfeld anpassen. Hat das berühmte Modell

der „Hidden Champions“ angesichts immer globaler

ausgerichteter Volkswirtschaften noch eine Zukunft?

Jetzt sprechen Sie zwar über sehr unterschiedliche

Unternehmen, aber Sie haben recht: Eine Gemein-

samkeit zwischen uns und unseren Kunden ist, dass

wir unsere Stärken besser ausspielen müssen, wenn

wir langfristig erfolgreich sein wollen. Dem Mittel-

stand geht es gut, aber er wird sich anpassen müssen.

Dazu trägt vor allem eine neue Unübersichtlichkeit

bei: Die Wettbewerber von morgen kommen aus

Bereichen, die keiner vermutet.

Nennen Sie ein Beispiel.

Apple greift die Uhrenindustrie an, Google die Autoher-

steller, Amazon wird vielleicht irgendwann eine eige-

ne Logistik aufbauen. Auch der klassische Mittelstand

erfährt zunehmend Druck durch Hightech-Unterneh-

men, Stichwort Industrie 4.0. Die Grenzen zwischen

Hardware und Software verschwimmen und damit

auch die traditionellen Grenzen zwischen Branchen.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?

Die gibt es auf ganz unterschiedlichen Gebieten. In

der Wissenschaft: Deutschland muss mehr und bes-

ser ausbilden, damit es auch in Zukunft ausreichend

Fachkräfte gibt. Die demografi sche Entwicklung:

Mittelständler brauchen neue Ideen, um im „War

for Talent“ nicht gegen die Großen zu verlieren.

Und drittens das Thema Innovation: Ich glaube, wir

müssen unsere Stärken als Erfi nder neu entdecken.

Die Zyklen werden immer kürzer, die Investitionen

steigen. Wir selbst merken das als Bank sehr stark

im IT-Bereich.

Die Digitalisierung spielt ja auch in der neuen

Strategie der Deutschen Bank eine wichtige Rolle.

Wie wichtig sind Effi zienzverbesserungen für Sie?

Bei der Digitalisierung geht es meiner Ansicht nach

nicht nur um Effi zienzverbesserungen, sondern um

viel mehr: Es geht um die Frage, wie anders unser

Geschäft schon in ein paar Jahren aussehen wird.

Ich behaupte: Es gibt in Deutschland kein einziges

Unternehmen, das ohne eine Digitalisierungstrate-

gie auskommt. Das betrifft sogar den Bäcker, der

vielleicht schon bald Brötchen mit Kundennamen

verkauft. Heute von Vernetzung in der Produktion zu

sprechen kann nur der Anfang sein. Aus Industrie 4.0

muss Mittelstand 4.0 werden.

„Wir müssen unsere Stärken als Erfi nder neu entdecken“

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Welche weiteren Folgen hat das?

Diese Veränderungen sind für ein Unternehmen al-

lein nicht mehr zu stemmen. Deshalb wird es – Stich-

wort Connectivity – viel mehr Zusammenschlüsse,

Verfl echtungen, Teamwork über Branchengrenzen

hinweg geben. Gleichzeitig müssen Unternehmen

aber darauf achten, sich dadurch nicht verletzlich zu

machen. Nehmen Sie die Deutsche Bank als Beispiel:

Wir werden im Zuge unserer Digitalisierungsstrate-

gie viele Bereiche der IT, die bisher von Dienstleis-

tern betreut wurden, wieder selbst übernehmen. Das

Wissen, das geistige Eigentum, das Know-how wird

zunehmend zur Kernkompetenz. Auf der anderen

Seite gründen wir in Berlin ein Innovation Lab und

arbeiten intensiv mit Start-ups zusammen auf der

Suche nach Ideen, Dinge ganz neu zu machen. Dank

unserer Beratungskompetenz können davon auch

unsere Kunden profi tieren.

Wie digital wird die Deutsche Bank?

Bereits jetzt will die breite Mehrheit unserer Kunden

das tägliche Bankgeschäft digital beziehungsweise

online abwickeln. Entsprechend werden wir alle

Zugangswege vernetzen und integrieren, damit der

Kunde überall und jederzeit zu seiner Deutschen

Bank gelangt. So wollen wir ein einheitliches Kun-

denerlebnis über alle Zugangswege und Bereiche

hinweg schaffen. Schwächt dies die direkte Bezie-

hung von Bank und Kunde? Nein, im Gegenteil: Wir

gewinnen Zeit für all die Fragen, die sich eben nicht

automatisieren lassen. Und dann können wir unsere

eigentliche Aufgabe besser erledigen.

Und welche ist das?

Ich habe eben schon davon gesprochen, dass wir

unsere Tradition leben müssen. Die Deutsche Bank

wurde vor rund 150 Jahren mit dem ausdrücklichen

Ziel gegründet, deutsche Unternehmen auf dem Weg

in fremde Länder und Märkte zu unterstützen. Wenn

wir über Strategie und Standorte, Digitalisierung und

Dienstleistungen sprechen, dann geht es immer um

diesen Kern, der uns bis heute ausmacht.

INTERVIEW: BORIS BURAUEL

Herr von Haller, die Deutsche Bank gilt

gerade im Geschäft mit Firmenkunden

als gut aufgestellt. Was kann die Bank

besser machen?

Wenn Sie die 1000 deutschen Weltmarkt-

führer oder die 500 größten deutschen

Familienunternehmen nehmen, stehen wir

tatsächlich sehr gut da – in beiden Grup-

pen sind neun von zehn Unternehmen

heute Kunden der Deutschen Bank. Aber

man darf bekanntlich nie damit aufhören,

besser zu werden.

Als Co-Leiter des Bereiches Deutsche

Bank Privat- und Firmenkunden kümmer-

ten Sie sich in den vergangenen Jahren

primär um die Geschäfts- und Firmenkun-

den. Worauf kam es Ihnen dabei an?

Im Grunde ist unsere Aufgabe doch leicht

zu beschreiben, denn sie besteht nur aus

drei Aspekten: Wir müssen die Bedürfnisse

unserer Kunden verstehen, unsere eige-

nen Fähigkeiten als Bank genau kennen

und dann beides intelligent miteinander

verbinden. Natürlich ist die Arbeit in der

Praxis nicht ganz so einfach wie in der

Theorie – damit wir sie leisten können,

brauchen wir als Bank auch die richtige

Organisation. Deshalb muss es uns immer

darum gehen, unsere eigene Organi-

sation der veränderten Situation unserer

Kunden anzupassen.

Was wird Ihre künftige Rolle bei der

Deutschen Bank sein?

Künftig werde ich dem Vorstand der

Deutschen Bank mit meinen Erfahrungen

Interview: „Den Mittelstand ins Zentrum stellen“

Wilhelm von Haller (63) war viele Jahre lang verantwortlich im Firmenkunden-geschäft der Deutschen Bank tätig. Heute unterstützt der Mittelstandsexpertedie Bank mit seinen Erfahrungen und Kontakten

aus über 30 Jahren im Bankgeschäft in

allen Markt- und Kundenbelangen unter-

stützend zur Verfügung stehen. Außerdem

bleibe ich Vertreter in vielen Verbänden,

Vereinigungen und Stiftungen des Mittel-

standes, zum Beispiel im Kuratorium der

Stiftung Familienunternehmen.

Sie sorgen also auch für eine persönliche

Kontinuität in der Zusammenarbeit

mit mittelständischen Unternehmen.

Genau. Ein vertrauensvolles Netzwerk

entsteht nur langfristig, das gilt gerade bei

mittelständischen Unternehmen, die

oft auf gewachsene Beziehungen zurück-

greifen. Erfahrung ist da ein sehr wichtiges

Gut. Ich stelle Kontakte her, bringe Ge-

schäftspartner zusammen. Und ich kann

dank meiner langjährigen Zusammenar-

beit mit Unternehmern deren Bedürfnisse

verstehen und ihren Anregungen inner-

halb der Deutschen Bank an den richtigen

Stellen Geltung verschaffen. Davon können

beide Seiten profi tieren.

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