JUSTUS-LIEBIG-

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

Professur für Betriebswirtschaftslehre IVmit dem Schwerpunkt Industrielles Management und Controlling

an der Justus-Liebig-Universität Gießen

UNIVERSITÄTGIESSEN

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation

im Unternehmen

CURSOR Software AG - CRM-Kongress am 28./29.10.2004 in Berlin

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Inhalt

Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar – und wenn ja, wie?

CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge

Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM

Lesson Learned

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Die zunehmende Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM) resultiert aus parallelen, zunächst unverbundenen Entwicklungen

Absatzmarkt als Engpass

Kundenorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung

Customer Relationship Management (CRM):IT-gestützter Aufbau, Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen mit dem Ziel, durch die optimale Befriedigung von Kundenbedürfnissen eine optimale Kundenprofitabilität zu realisieren

IT-Entwicklung als Chance

Einsatz leistungsfähiger Datenbank-und Auswertungssysteme (Data Warehouse, Data Mining, OLAP)

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Die Implementierung von CRM muss – wie jede andere Maßnahme auch – auf den Beitrag zum Erfolg des Unternehmens hin überprüft werden

Denn: Nur langfristig rentable (und solvente) Unternehmen können am Markt überleben!

Input(Ressourcen) Produktion

Output(Sachgüter,

Dienstleistungen)

Unternehmenserfolg

Einperiodige Erfolgsmessung (traditionell):

Operativer Gewinn = Erlöse – KostenReturn on Investment = Operativer Gewinn / Kapitaleinsatz

Mehrperiodige Erfolgsmessung (wertorientiert):

Kapitalwert (NPV) = – Kapitaleinsatz + Cashflow1 / (1+i)1 + … + CashflowT / (1+i)T

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Die Aussagen aus der Praxis zum Erfolgsbeitrag von CRM im Unternehmen sind divergent

In einer Studie über 35 deutschsprachige Großunternehmen, die CRM implementiert haben, ergibt sich bezogen auf das IT-Investment

ein durchschnittlicher CFROI von 53% über drei Jahre als unmittelbare Projektrenditeein durchschnittlicher Kapitalwert (NPV) von 5,8 Mio. Euro als unmittelbarer Projekterfolgeine durchschnittliche Amortisationszeit (Break Even) von 23 Monaten

(Selchert, M.: CFROI of Customer Relationship Management, 2003)

Andere Quellen sprechen von 50 – 70% aller CRM-Projekte, diedie avisierten Ziele nicht erreichen bzw. von den implementierenden Unternehmen als gescheitert betrachtet werden

(Henn, H./Duffner, A.: CRM und ROI, in: CRM Guide, 2004)

Begründung?

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Die Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation lassen sich mit bestehenden buchhalterischen Kenngrößen nur eingeschränkt messen

CRM-KostenCRM-ErlöseCRM-Erfolg

Schematische Darstellung von Kosten- und Erlöswirkungen von CRM-Projekten im Zeitablauf

Problem 3:Nur Kosten sind weit-

gehend zurechenbar und messbar, Erlöse aufgrund von Verbundeffekten nur

sehr eingeschränkt

Problem 2:Erlöse fallen vor allem in

der Zukunft an; hohes Investment erforderlich

Problem 1:In frühen Phasen werden Kosten

stärker wahrgenommen als Erlöspotenziale / unzureichende

Periodisierung bzw. Abgrenzung vonAuszahlungen

Problem 4:Erfolge in späteren Phasen

werden mit dem Anfangsinvestment oft nicht mehr

verbunden / mangelndeInvestitionskontrolle

Zeit

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Konsequenzen für die Messung des Erfolgsbeitrags von CRM

Sowohl traditionelle als auch wertorientierte monetäre Kennzahlen sind für die Messung des Erfolgsbeitrags von CRM in der Praxis nicht geeignet

Im Kern des Problems steht dabei die Messung der Erlöswirkungen

Anfall erst in späten Phasen

Unsicherheit

Verbundeffekte / mangelnde Zurechenbarkeit

Konsequenz: Die Beurteilung der Erfolgswirkung des CRM-Einsatzesmuss mit der mehrdimensionalen Analyse der relevanten Werttreiber verknüpft werden, die die sachlogischen Wirkungszusammenhängeim Unternehmen abbilden

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Inhalt

Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar – und wenn ja, wie?

CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge

Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM

Lesson Learned

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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CRM wirkt in sechs interdependenten Dimensionen auf das Wertsteigerungsziel im Unternehmen

Das CRM-Wirkungsnetz

Umsatz Kosten

QualitätWissen

ZeitKundenbindungWert-

steigerungdurch CRM

Beachte: Die Wertsteigerung durch CRM erfolgt nicht automatisch, sondern ist dasErgebnis vielfältiger Managementanstrengungen in den sechs Dimensionen

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Das Shareholder-Value-Netzwerk nach Rappaport: Systematisierung des Einflusses von CRM auf die Steigerung des Unternehmenswerts

Steigerung des Shareholder

Values (Unter-nehmenswert)

Freier Cashflow

Kapitalkostensatz

Fremdkapital

ZielsetzungBewertungs-komponentenWerttreiber

Umsatz

Kosten

Qualität

Wissen

Zeit

Kundenbindung

CRM-Einsatz

Investitionen in UmlaufvermögenInvestitionen in Anlagevermögen

UmsatzwachstumBetriebliche

GewinnmargeGewinnsteuersatz

Dauer derWertsteigerung

Kapitalkosten

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Dimension 1: Durch den CRM-Einsatz lassen sich Umsatzsteigerungen erzielenUmsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

DiversifikationMarkt-erweiterung

Neue Märkte

Produkt-innovationen

Markt-durchdringung

Bestehende Märkte

Neue Produkte

Bestehende Produkte

Systematik auf Basis der Ansoff-Matrix

Cross-Selling: Angebot von Zubehör /Zusatzdienstleistungen

Up-Selling: Verkaufvon höherwertigen

Produkten mit besseren Margen

Übertragung von Wissen über Kunden

in neue Produkt-Markt-Felder

Ausnutzen von Netz-effekten (Kundennutzen steigt bei wachsender

Verbreitung)

Besseres Ausnutzen bestehender

Kundenbeziehungen

Identifikation vonneuen Kundengruppen

durch Profilbildung

Identifikation vonMultiplikatoren

(„early adopters“)

Identifikation von Schlüsselkunden für

die Produktentwicklung

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Dimension 2: Durch Einsatz von CRM werden Kosten reduziert

CRM stößt insbesondere im Bereich Marketing/Vertrieb die Gestaltung von effektiveren (do the right thing) wie effizienteren (do things right) Prozessen an

Reduktion der Prozesskosten für Akquise und Betreuung der KundenIdentifikation von A-, B- und C-Kunden auf Basis von Ist- und PotenzialgrößenFokussierung personalintensiver Betreuung auf Schlüsselkunden („service attention“)Abgabe von C-Kunden an Call-CenterVoraussetzung: Analyse und ggf. Redesign aller betroffenen ProzessenStudie von AC Nielsen belegt Effizienzsteigerung von bis zu 100%

Senkung von Marketing- und Vertriebskosten durch zielgruppenspezifische AnspracheErfolgsbeispiel: www.competence-site.deLerneffekte bei Datenanalyse und Kampagnenmanagement (Data Mining vs. OLAP)

Verbesserung von Service und ReklamationsbearbeitungBeispiel: Erhöhung der fallabschließenden Bearbeitung aller eingehenden Anrufe im Call Center

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

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Dimension 2: Durch Einsatz von CRM werden Kosten reduziert (Fortsetzung)

CRM stößt insbesondere im Bereich Marketing/Vertrieb die Gestaltung von effektiveren (do the right thing) wie effizienteren (do things right) Prozessen an

Langfristige Reduktion von IT-Kosten z.B. Nutzung integrierter Software-KonzepteBeseitigung „manueller“ Schnittstellen

Höhere MitarbeiterzufriedenheitReduktion von Fehlerquoten

Schlankere Prozesse auch in nachgelagerten Bereichen wie Entwicklung, Operations und Logistik Beispiel: Beitrag zur Vermeidung des so genannten „Peitschenschlageffekts“ in mehrstufigen Supply Chains

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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Dimension 3: Durch CRM wird Wissen über den Kunden aufgebaut

Keine Engpasseigenschaften:Einmal über den Kunden gewonnenes Wissen lässt sich im Unternehmen beliebig oft kopieren

Konstante oder wachsende Grenzerträge:Aufbau von CRM erfordert vor allem hohe AnfangsinvestitionenSind diese getätigt, dann ist die laufende Nutzung zu geringen Kosten möglich

Wissen wird zur eigenständigen Ressource:Lösung des Kundenwissens von individuellen Mitarbeitern z.B. im Vertrieb

Fokussierung auf Daten statt Informationen:CRM-Systeme dürfen nicht nur zur Daten-sammlung genutzt werden

Vernachlässigung von Kosten der Datenbe-schaffung:

Motivation der Mitarbeiter zur (zeitauf-wendigen) Eingabe von Informationen

Fach- und Machtpromotion im Rahmen der CRM-Einführung

Motivation von Kunden zur Weitergabe von Informationen

Beispiel: Pay-Back-KarteAutomatisierung der Datenbeschaffung

Beispiel: Profilbildung bei amazon.de

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

Chancen Risiken

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Dimension 4: Durch die Koppelung von CRM mit den Bereichen Entwicklung/Konstruk-tion wird Aktions- und Responsepotenzial am Markt beschleunigt

Vorteil 1: Früherer Markteintritt Umsatz- und ErfahrungsvorsprüngeI.d.R. höhere Marktanteile Standardsetzung bezogen auf Normen, Aus-stattung und Service Mehr Zeit zum Aufbau von Markenimage und Kundenbindung

Vorteil 2: Späterer Entwicklungsbeginn Verwendung neuer/moderner TechnologienAktuellere Informationen über Verbraucher-bedarfe, gesetzliche Bestimmungen und be-hördliche Vorschriften bzw. Auflagen

Entwicklungs-beginn

MarkteinführungZeit

Wettbewerber

Umsatz-/Kosten-vorsprung

Entwicklungs-beginn

MarkteinführungZeit

Wettbewerber

Informations-vorsprung

Quelle: Homburg, Christian/Daum, Daniel (1997): Marktorientiertes Kostenmanagement

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

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Dimension 5: Durch CRM lassen sich für den Kunden bei gleicher oder niedrigerer Kostenstruktur qualitativ hochwertigere Leistungen erbringen

Klare Profilbildung zur Identifikation unterschiedlicher BedürfniskategorienPräzisere Identifikation von KundenbedürfnissenKostengünstige Kompromisslösungen zwischen Standardisierung undIndividualisierung des Leistungsangebots

Erleichterung der Informationsweitergabe in der VorkaufphaseBereitstellung von Produktinformationen z.B. über Online-KatalogeAbwicklung von Produktberatung über Hotlines

Optimierung der Produktkonfiguration durch Delegation an den KundenBeispiel: www.dell.de, www.opodo.de

Nebeneffekt: Erhebliche Kosteneinsparungen im Bereich AngebotserstellungMehrdimensionale Kundenansprache durch Kombination von Internet und Hotline/Call Center

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

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Dimension 5: Durch CRM lassen sich für den Kunden bei gleicher oder niedrigerer Kostenstruktur qualitativ hochwertigere Leistungen erbringen (Fortsetzung)

Verbesserte Service- und Betreuungsleistungen in der NachkaufphaseAbbau von kognitiven Dissonanzen beim Kunden als wichtiger Ansatzpunkt für verbesserte Kundenzufriedenheit

Reduktion von externen FehlerquotenReduktion von Bearbeitungs- und Lieferfehlern durch Reduktion manueller Schritte

Umsatz Kosten

ZeitQualität

Kundenbindung Wert Wissen

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Dimension 6: CRM ist ein wichtiges Instrument innerhalb des Kundenbindungs-managements

Die Kosten für Neukundentransaktionen liegen in vielen Branchen um ein Vielfachesüber den Kosten für Transaktionen mit Altkunden

Umsatz Kosten

QualitätWissen

Kundenbindung Wert Zeit

Kunden-nähe

Kunden-zufriedenheit

Kunden-bindung

Höhere Umsätze

Geringere Kosten

VerbesserteNeukunden-gewinnung

CRM-Einsatz

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Inhalt

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Entwicklungspfad von CRM: Vom IT- und Vertriebstool hin zur strategisch geprägten Führungsphilosophie

IT-Orientierung

Vertriebs-orientierung

Führungs-philosophie

kundenfreundliche Beziehungspflege

Ausschöpfen von Kundenpotenzialen

CRM als strategischerWettbewerbsvorteil

Selbst bei Alleinanbietern istCRM aus strategischer Sichtrelevant, da immer ein Wettbe-werb um die Gesamtkaufkraft(Share of Total Wallet) besteht

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Aus Kundensicht setzt sich der Erfolg einer Transaktion mit dem Unternehmen aus verschiedenen Teilkomponenten zusammen

WahrgenommenerNutzen aus der

Transaktion

Zahlungsmittel-abfluss

Beziehungs-kosten

Nettoerfolg (Konsumentenrente)= + +

Differenzierungs-strategie Preisstrategie (traditionell

vernachlässigt)

Traditioneller Ansatz des strategischen Managements nach Porter

Traditioneller Fokus durch CRM

Neuer Fokus durch CRM

Weißenberger, B.: Zur Bedeutung von Vertrauensstrategien, in: zfbf, 1998

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Beziehungskosten sind Kosten, die dem Kunden im Laufe der Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen außerhalb der Kaufpreiskomponenten entstehen

Beziehungskosten werden auch als Transaktionskosten bezeichnet

Suchkosten:Identifikation von Anbietern, die eine möglichst gute Problemlösung bietenScreening des Unternehmens, z.B. bei langlebigen oder komplexen ProduktenRückgriff auf Erfahrungen mit bestehenden Anbietern

Anbahnungs- und Kommunikationskosten:Angebotserstellung / ProduktkonfigurationLeichtigkeit und Schnelligkeit des Zugangs zum Hersteller als Kostenkomponente

Misstrauenskosten:Unsicherheit durch Informationsdefizite bezüglich des Produktnutzens (Vertrauensgüter)

Durch Kommunikation teilweise abbaubarBeachte: zum Teil durch CRM erst verursacht (Datenschutz)

Durch den Einsatz von CRM lassen sich Beziehungskosten reduzieren und damit den Nutzen des Kunden aus der Geschäftsbeziehung erhöhen.

Aber: CRM darf für den Kunden nicht zur belastenden Kostenkomponente werden!

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CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge

Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM

Lesson Learned

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Lessons Learned

Der Einsatz von CRM stellt in vielen Branchen einen wichtigen Wertsteigerungshebel dar: Langfristig werden Erlöse erhöht und Kosten reduziert

Die alleinige Betrachtung von monetären Messgrößen versagen jedoch häufig bei der Bewertung von CRM-Projekten – sie sind lediglich in der langfristigen Erfolgskontrolle („ex-post-Sicht“) sinnvoll

Der Erfolg von CRM ist vielmehr über eine Gesamtsicht der relevanten Wirkungszusammenhänge abzubilden

UmsatzsteigerungKostenreduktionGenerierung von kundenbezogenem WissenErhöhung der Aktions- und ResponsegeschwindigkeitVerbesserung der LeistungsqualitätIntensivierung der Kundenbindung

CRM reduziert Beziehungskosten aus Sicht des Kunden und damit ein wichtiges Instrument in der wettbewerbsstrategischen Positionierung