Band 1 Organisations-Controlling - GoBS Hochschule · 2019-09-05 · Die GoBS German open Business...

Die GoBS German open Business School – Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung versteht sich als Partner der heimischen Wirtschaft und bietet Unternehmen durch praxisorientierte Forschung Anregungen und Unterstützungen. Mit der vorliegenden Schriftenreihe werden anwendungsnahe Forschungsleistungen dokumentiert und Interessenten zur Verfügung gestellt.

Mit dem ersten Band der Schriftenreihe wird das Ziel verfolgt, zunächst die konzeptionellen Grundgedanken des „Organisations-Controllings“ als Ansatz zur systematischen Entwicklung von Organisationsstrukturen darzustellen und sodann an ausgewählten Praxisbeispielen Fragen der konkreten Umsetzung in die Unternehmenspraxis zu illustrieren. Damit liegt ein kompakter Einstieg in das Organisations-Controlling vor, der auch als Grundlage für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Organisationsmanagements genutzt werden kann.

Band 1

Organisations-Controlling

Jens Grundei · Oliver Pulcher · Ludger Becker / Norbert Stöhr

GoBS-Schriften für Wirtschaft und Verwaltung

ISBN 3-89275-300-8

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© 2012 by

MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6, 45141 Essen Tel. 0201 81004-351 Fax 0201 81004-610

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ISBN 3-89275-300-8


Band 1


Jens Grundei ∙ Oliver Pulcher ∙ Ludger Becker / Norbert Stöhr

Dieses Werk erscheint in der Reihe GoBS-Schriften für Wirtschaft und Verwaltung, her-ausgegeben von der GoBS German open Business School – Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung, Berlin.

Zu dieser Reihe

Die GoBS German open Business School – Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung sieht ihre Aufgabe als Hochschule für Berufstätige in einem gelungenen Transfer zwi-schen Berufstätigkeit und wissenschaftlich ausgerichtetem Studium, damit Unternehmen und ihre Mitarbeiter die Herausforderungen der Zukunft bewältigen können.

Als offene Hochschule erkennt die GoBS die in dem beruflichen Umfeld erworbenen Kompetenzen an und reflektiert sie vor dem wissenschaftlichen Hintergrund der Studi-engänge. Die Lehre lebt hierbei von einem systematischen Theorie-Praxis-Transfer, der auch durch eine spezielle Hochschuldidaktik untermauert wird. Die Einbindung wissen-schaftlicher Erkenntnisse aus der Forschung in die Lehre ist für alle Hochschulen ein Auftrag; für die GoBS ist es eine Mission und ein permanenter Ansporn, wissenschaftli-che Beiträge für die Praxis zu liefern.

Als Partner der heimischen Wirtschaft bietet die GoBS hierbei eine Unterstützung für Unternehmen, indem durch praxisorientierte Forschung Anregungen in die Unternehmen getragen werden.

Mit der vorliegenden Schriftenreihe sollen anwendungsnahe Forschungsleistungen do-kumentiert und Interessenten in den Unternehmen sowie selbstverständlich auch den Studierenden der GoBS zur Verfügung gestellt werden.

Prof. Dr. habil. Annette Mayer Prof. Dr. habil. Jens Grundei Rektorin Prorektor für Forschung

Vorwort

Der Gestaltung von Organisationsstrukturen wird einerseits eine äußerst bedeutende Funktion im Rahmen der Unternehmensführung zugesprochen. Wie man die Unterneh-mensorganisation systematisch weiter entwickelt, ist jedoch häufig unklar, insbesondere wenn es um die Gestaltung der Aufbau- und Führungsstrukturen geht. So sind Reorga-nisationen immer wieder mit bestimmten Problemen konfrontiert: Es erfolgt kein hinrei-chendes Abwägen alternativer Gestaltungsmöglichkeiten, die Gestaltung erfolgt unter Zeitdruck häufig (zu) stark an Personen orientiert und unterliegt Einflüssen wie Macht und Moden. Die Gestaltungsparameter ebenso wie die Nutzenpotenziale von Organisa-tionsstrukturen scheinen sich einem systematischen Controlling, wie es für zahlreiche andere betriebswirtschaftliche Funktionen längst üblich ist, zu entziehen.

Vor diesem Hintergrund hat der Erstautor in Gemeinschaft mit dem Arbeitskreis „Orga-nisation“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. das Konzept des Organisations-Controllings entwickelt. Ein solches Organisations-Controlling erfüllt wichtige Funktionen im Rahmen des Organisationsmanagements. Es soll sicherstellen, dass organisatorische Regelungen wie vorgesehen eingehalten werden und rechtlichen Standards entsprechen (Conformance-Controlling) und dass die Organisationsformen effizient sind (Performance-Controlling). Die Gewährleistung von Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit der Organisation erfordert die Nachverfolgung durchgeführter Reorganisationen (Follow-up) ebenso wie die proaktive Überprüfung bestehender Struk-turen (Check-up). Damit sind anspruchsvolle, gleichwohl zu bewältigende Anforderun-gen skizziert.

Mit dem vorliegenden Band wird das Ziel verfolgt, in möglichst konziser Form zunächst die konzeptionellen Grundgedanken des Organisations-Controllings zusammenzufassen und sodann an ausgewählten Praxisbeispielen Fragen der konkreten Umsetzung in die Unternehmenspraxis zu illustrieren. Damit liegt ein kompakter Einstieg in das Organisa-tions-Controlling vor, der auch als Grundlage für die Gestaltung eines unternehmens-spezifischen Organisationsmanagements genutzt werden kann.

Berlin, im August 2012

Prof. Dr. habil. Annette Mayer Prof. Dr. habil. Jens Grundei

Rektorin der GoBS Hochschule Prorektor für Forschung der GoBS Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung für Wirtschaft und Verwaltung German open Business School German open Business School

Inhalt

A Organisations-Controlling Idee – Aufgaben – Konzeption Jens Grundei

5 B Bedeutung und Umsetzung des Organisations-Controllings bei der DFS Deutsche Flugsicherungs GmbH Interview mit Oliver Pulcher

21 C Organisations-Controlling bei Bayer Ludger Becker / Norbert Stöhr

27 Die Autoren

48

Organisations-Controlling: Idee – Aufgaben – Konzeption

5

A Organisations-Controlling Idee – Aufgaben – Konzeption

Jens Grundei1

1 Prof. Dr. rer. oec. habil. Jens Grundei Ist Prorektor für Forschung und Professor für Unternehmensführung und Organisation an der

GoBS German open Business School.


6

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 6

1 Grundgedanke des Organisations-Controllings ......................................................... 7

2 Charakteristik und Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings ............................. 8

3 Kernaufgaben des Organisations-Controllings ........................................................ 10

3.1 Bestimmung des Controlling-Gegenstands ....................................................... 11 3.2 Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien ........................................... 11

3.2.1 Conformance ....................................................................................... 11 3.2.2 Performance......................................................................................... 13

3.3 Erhebung des Istzustands ................................................................................ 15 3.4 Bestimmung von Soll-Ist-Differenzen und Ableitung von Konsequenzen ........... 16

4 Nutzen des Organisations-Controllings .................................................................. 17

Literatur ....................................................................................................................... 19

Abbildungsverzeichnis

1 Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings mit Beispielen ................................... 9

2 Organisations-Controlling im Lebenszyklus eines Organisationssystems .................. 10

3 Aufgaben des Organisations-Controllings .............................................................. 10

4 Bewertungskriterien und Sollwerte am Beispiel der Prozessorganisation ................. 15

5 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen ................................ 18


7

1 Grundgedanke des Organisations-Controllings

Die große Bedeutung der Gestaltung effizienter Organisationsstrukturen ist im Grunde in Theorie und Praxis weitgehend unstrittig. Dies zeigt sich einerseits bereits in relativ klei-nen (insbesondere aber rasch wachsenden) Unternehmen. Sie tritt aber vor allem deut-lich zutage, wenn man sich die Größenordnung international operierender Konzerne mit häufig mehreren hunderttausend Mitarbeitern vor Augen führt. Ein erfolgreiches Organi-sationsmanagement entscheidet hier mit über die Wettbewerbsfähigkeit von Unterneh-men. Während die Managementwissenschaft in vielen Bereichen ein beachtliches In-strumentarium für praktische Gestaltungsprobleme bereitstellt, erscheint das Unterstüt-zungspotenzial einer anwendungsbezogenen Organisationsforschung für das „Organization Design“ noch immer begrenzt.2

Die Unternehmenspraxis sieht sich dennoch mit der Notwendigkeit einer Optimierung von Organisationsstrukturen konfrontiert. Dabei geht es einerseits um ‚ewige‘ Gestal-tungsfragen (etwa Zentralisierung vs. Dezentralisierung) oder auch ‚modernere‘ Proble-me wie Hierarchieabflachung, Lean Management und Prozessgestaltung. Ein einender Gestaltungsansatz, der im Sinne eines Vorgehensmodells den verschiedensten Gestal-tungsfragen übergeordnet werden kann, fehlte dennoch bis vor kurzem. Dieser Umstand ist alles andere als unbedenklich, da hierdurch eher wenig rationalen Einflüssen wie Moden, Macht und Mythen der Organisation zu viel Raum überlassen wird und eine einheitliche, verbindende Herangehensweise an Organisationsprobleme fehlt. Während es den Anschein hat, dass nahezu alle anderen Unternehmensfunktionen einem stren-gen Controlling unterzogen werden, fehlt dies ausgerechnet bei einer der vornehmsten Managementfunktionen.

Maßgebliche Ursachen für dieses Defizit dürften darin zu sehen sein, dass Organisati-onsmaßnahmen nur in Teilen rechenbare Ergebnisse erzielen und dass Ergebnisse, die zeitlich nach einer Reorganisation eintreten, meist nicht eindeutig organisatorischen Veränderungen zugerechnet werden können.3 Umso mehr erscheint es lohnend, den allgemeinen Controllinggedanken auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen zu übertragen und so zu einer Systematisierung der Organisationsgestaltung zu gelangen.

2 Siehe zu einem hervorragenden Überblick über die Organisationsforschung Wolf (2011) und zu der eher pessimistischen Einschätzung auch v. Werder (2004).

3 Krüger/v. Werder/Grundei (2008), S. 4.


8

Im vorliegenden Beitrag werden demgemäß die wesentlichen konzeptionellen Grundzü-ge eines Organisations-Controllings (OC) vorgestellt.4 Hierzu zählen zunächst die Klä-rung von Charakteristik, Zielen und Arbeitsgebieten des OC sowie, darauf aufbauend, die Bestimmung seiner Kernaufgaben. Abschließend wird aufgezeigt, welche erhebli-chen Nutzenpotenziale ein Organisations-Controlling birgt.

2 Charakteristik und Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings

In Übertragung des allgemeinen Controllinggedankens lässt sich OC in funktioneller Hinsicht als die Gesamtheit der Aufgaben, Methoden und Techniken zur Planung, Steue-rung, Überwachung und Kontrolle organisatorischer Veränderungen beschreiben.5 Nachdem ein ausgebautes Geschäfts-Controlling heute zum Standard guter Unterneh-mensführung gehört, ist zu überlegen, welche Schritte geeignet sind, die Organisations-architektur sowie die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens insgesamt, seiner operativen Einheiten und Center einer regelmäßigen, rationalen Beurteilung und Über-prüfung zuzuführen.

Das Organisations-Controlling bezieht sich erstens auf die vorhandenen Organisations-regelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (Organisation als Ergebnis des Organisierens) sowie zweitens auf die Tätigkeiten der organisatorischen Gestaltung (Organisation als Prozess des Organisierens).6 Organisationsregelungen lassen sich da-nach unterscheiden, ob sie (primär) die Aufbauorganisation („Strukturorganisation“) oder die Ablauforganisation („Prozessorganisation“) betreffen. Mit der Betrachtung von Reorganisationsprozessen wird der Fokus auf den Prozess der organisatorischen Gestal-tung selbst und damit auf die Art der Durchführung von Reorganisationsprojekten ge-richtet. Dieser Aspekt wird in diesem Beitrag jedoch nicht näher betrachtet.

Die Beurteilung der Organisation richtet sich zunächst auf die Performance. Sie bildet das erste Zielfeld des OC. Die Bewertung des spezifischen Erfolgsbeitrags der Organisa-tion lässt sich indes nicht aus einem existierenden Geschäfts-Controlling ableiten. Der Unternehmenserfolg insgesamt ist von so vielen Einflussfaktoren abhängig, dass es der

4 Der Beitrag folgt (insb. in den Kapiteln 2 und 3) den Darstellungen bei v. Werder/Grundei (2006); v. Werder/Grundei (2007); Krüger/v. Werder/Grundei (2008).

5 Vgl. hierzu Krüger (2006), S. 88 ff.; v. Werder/Grundei (2006), S. 19. 6 Siehe zum Organisationsbegriff hier nur Schreyögg/v. Werder (2004), Sp. 967 ff.


9

Betrachtung dezidiert organisationsbezogener Subziele bedarf, um eine Beurteilung alternativer Organisationsstrukturen vornehmen zu können.7

Angesichts der erheblichen und weiter zunehmenden Bedeutung juristischer Vorschriften und verpflichtender (interner) Kodizes für die Organisationsgestaltung müssen sich Un-ternehmen die Frage stellen (lassen), ob relevante externe Normen beachtet (Complian-ce) und die getroffenen Organisationsregelungen im Unternehmen auch wirklich wie vorgesehen gelebt werden (Observance). Organisation und Organisationsänderungen sind also auch im Hinblick auf das zweite Zielfeld der Conformance zu überprüfen. Somit ergeben sich insgesamt sechs Arbeitsgebiete, die ein ausgebautes, integriertes OC ab-zudecken hätte (vgl. Abb. 1).8

Abb. 1: Arbeitsgebiete des Organisations-Controllings mit Beispielen

Wie die folgende Abbildung 2 illustriert, kann Organisations-Controlling einerseits im Sinne einer ex post-Kontrolle nach einer bereits abgeschlossenen Reorganisation durch-geführt werden, um den Grad der Zielerreichung zu ermitteln und gegebenenfalls An-passungsmaßnahmen anzustoßen (Follow-up). Andererseits sollte ein effektives Organi-sations-Controlling auch proaktiv die existierenden Organisationsformen hinsichtlich Effizienz und Ordnungsmäßigkeit kritisch hinterfragen und damit erforderliche Reorgani-

7 Vgl. hierzu Grundei (1999), S. 70 ff., und Frese/Graumann/Theuvsen (2012), S. 286 ff., beide mit weiteren Nachweisen.

8 Quelle: Krüger/v. Werder/Grundei (2008), S. 5.

ConformanceComplianceObservance

Performance

Aufbau-organisation

Prozess-organisation

Reorganisa-tionsprozess

Ziel

Objekt

Ist die Stelledes Datenschutz-

beauftragteneingerichtet?

WerdenSicherheits-vorschrifteneingehalten?

Wurden dieArbeitnehmer

beteiligt?

Hat sich dieBeschaffungs-effizienz durchZentralisationverbessert?

Wie schnellwerdenAnträge

bearbeitet?

Welche Kostenwaren mit der

Reorganisationverbunden?


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sationen auslösen. Es steht dann am Beginn und nicht am Ende einer Reorganisation und entspricht damit dem Gedanken einer ex ante-Kontrolle (Check-up). Eine solche regelmäßige kritische Würdigung vorhandener Prozesse und Strukturen stellt eine pro-jektunabhängige OC-Aufgabe dar, die über das konventionelle Verständnis vieler Orga-nisationsabteilungen hinausgeht.

Abb. 2: Organisations-Controlling im Lebenszyklus eines Organisationssystems

3 Kernaufgaben des Organisations-Controllings

Ein systematisch durchgeführtes Organisations-Controlling umfasst in allen sechs Ar-beitsgebieten im Kern vier Teilaufgaben, die im Folgenden skizziert werden (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Aufgaben des Organisations-Controllings

Initialisierung Konzipierung Implemen-tierung Nutzung Anpassung

-Anstoß-Problem-identifikation

-Projekt-auftrag

- Gestaltungs-alternativen

- Effizienz-bewertung

- Lösungs-vorschlag

- ‚Umbau‘- Einführung


Lebenszyklus eines Organisationssystems

Check-up Follow-up

1) Auswahl des Controlling-Gegenstands

3) Erhebung des Istzustands

2) Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien (Sollmaßstäbe)

4) Auswertung und Konsequenzen


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3.1 Bestimmung des Controlling-Gegenstands

Die Festlegung des Controlling-Gegenstands kann sich prinzipiell an den beiden in Abb. 1 verwendeten Dimensionen orientieren. Bei der Ersteinführung eines OC wird man vermutlich schrittweise vorgehen und sich zunächst auf einzelne erfolgskritische Aufga-ben bzw. Geschäftsbereiche oder Kernprozesse konzentrieren. Auf Dauer entspricht eine Beschränkung auf einzelne Arbeitsgebiete nicht einem ganzheitlichen OC, denn Prozesse und Strukturen der Organisation sind ebenso wechselseitig verbunden wie Conformance-Bedingungen auf die Performance ausstrahlen und umgekehrt.

Konzeptionell überzeugender ist es letztlich, die gesamte Organisation entsprechender Bewertungen zu unterziehen, auch wenn dies aus Kapazitätsgründen größere Zeiträume in Anspruch nimmt. Die in diesem Band aufgenommenen Praxisbeispiele DFS und Bayer zeigen, dass viele Facetten der Organisationsgestaltung wie etwa das Stellengefüge gerade auch von innerorganisatorischen Vergleichen leben und deshalb längerfristig nicht auf einen Bereich beschränkt bleiben können. Dies würde im Übrigen nicht nur die Verwertbarkeit der Ergebnisse, sondern wohl auch die Akzeptanz des Konzepts im be-treffenden Unternehmen verschlechtern.

3.2 Festlegung und Gewichtung der Prüfungskriterien

Die Festlegung der Bewertungsmaßstäbe ist ein Eckpfeiler eines funktionsfähigen Orga-nisations-Controllings. Sie umfasst die Definition und ggf. Gewichtung der anzuwen-denden Bewertungskriterien sowie die Vereinbarung konkreter Sollgrößen für jedes Beurteilungskriterium. Zur Systematisierung dieser komplexen Aufgabe kann an die beiden grundlegenden Zielfelder des OC angeknüpft werden, so dass Conformance- und Performance-Maßstäbe zu unterscheiden sind.

3.2.1 Conformance

Mit dem Conformance-Controlling soll sichergestellt werden, dass für die organisatori-sche Gestaltung relevante Rechtsnormen (oder auch vergleichbare Standards wie sie sich etwa aus dem Deutschen Corporate Governance Kodex für die Spitzenorganisation er-geben) eingehalten werden (Compliance), und dass die festgelegten organisatorischen Regelungen tatsächlich in der vorgesehenen Weise befolgt werden (Observance).


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Die Compliance-Funktion des Organisations-Controllings zielt demnach auf die Beach-tung organisationsbezogener Bestimmungen. Das deutsche Recht enthält für die Berei-che Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Reorganisationsprozess im Einzelnen eine Fülle von Bestimmungen.9 Zu den für das Organisationsrecht besonders einschlägi-gen Rechtsgebieten zählen etwa das Gesellschafts- und Konzernrecht, das Betriebsver-fassungsrecht, das Mitbestimmungsrecht, das Arbeitsrecht und das Sicherheitsrecht (z.B. Arbeitsschutz-, Datenschutz-, Verbraucherschutz- und Umweltschutzrecht). Folglich bilden die auf die Aufbau- bzw. die Ablauforganisation oder auch den Reorganisations-prozess an sich gerichteten Rechtsnormen die Sollmaßstäbe für das Compliance-Controlling. Es bedarf keiner näheren Begründung, dass eine weitergehende Aufarbei-tung relevanter Rechtsnormen den hier verfügbaren Rahmen bei weitem sprengen wür-de und im Übrigen auch stark von der unternehmensspezifischen Situation des Einzel-falls abhängig ist. Exemplarisch schreibt § 4f Abs. 3 BDSG vor, dass ein Datenschutzbe-auftragter der Geschäftsleitung direkt zu unterstellen ist und auf dem Gebiet des Daten-schutzes weisungsfrei ist. Für die Organisation einer Unternehmensfunktion (wie des Datenschutzes) prinzipiell in Frage kommende Gestaltungsalternativen10 sind damit nicht unerheblich eingeschränkt.

Mit dem Observance-Controlling soll gewährleistet werden, dass die vom Unternehmen selbst gesetzten organisatorischen Regeln auch wie vorgesehen befolgt werden. Dem-entsprechend bilden hier die Organisationsregelungen selbst die Sollmaßstäbe des Or-ganisations-Controllings. Auch diesem Aspekt des Organisations-Controllings kommt große praktische Bedeutung zu, da sich bekanntermaßen häufig informale Organisati-onsformen mit ‚inoffiziellen‘ Kommunikations- und Einflussbeziehungen herausbilden, die für das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter von erheblicher Relevanz sein kön-nen.11 Zu denken ist etwa an den informellen Informationsaustausch, der im Laufe der Zeit gewachsenen persönlichen und nicht den eigentlich vorgesehenen Liniensystemen folgt, an die Bildung informaler Gruppen, die eher der Befriedigung von Bedürfnissen nach sozialen Kontakten dienen, an informale Führer, die einen ungebührlichen Einfluss auf Entscheidungen nehmen oder an Verhaltensnormen, die jenseits offizieller Verhal-tenserwartungen das Handeln der Organisationsmitglieder (mit) bestimmen.12 Dabei

9 Vgl. v. Werder (1988), S. 105. 10 Siehe dazu im einzelnen v. Werder/Grundei (2000), S. 102 ff. 11 Vgl. etwa Nadler/Tushman (1988), S. 28 und passim. 12 Vgl. auch Vahs (2009), S. 122 ff.


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sollte nicht übersehen werden, dass informale Strukturen – neben den unbestreitbaren Problemen, die sie mit sich bringen – durchaus zur Verbesserung der Performance füh-ren können und insoweit nicht generell als schlecht zu qualifizieren sind.

3.2.2 Performance

Die Performancebewertung steht bei Reorganisationen üblicherweise im Vordergrund. Wie oben erläutert wurde, bedarf es hierfür systematisch hergeleiteter, speziell auf den Objektbereich ausgerichteter Bewertungskriterien zur Einschätzung der Organisationsef-fizienz. Eine ausführliche Ableitung geeigneter Bewertungskriterien stellt ein Kernprob-lem des Organisations-Controllings dar, das hier nur in seinen Grundzügen skizziert werden kann. Ausgehend von den nachfolgend widergegebenen Grundlagen wurden inzwischen weitergehende Kriterienkataloge entwickelt.13

Für aufbauorganisatorische Gestaltungsprobleme geeignete Bewertungskriterien lassen sich unter Rückgriff auf die beiden Kerndimensionen der Arbeitsteilung herleiten.14 Der Grundgedanke der Beurteilung liegt dabei darin, die mit einer bestimmten Organisati-onsalternative zu erreichende Entscheidungsqualität dem dafür entstehenden Koordina-tionsaufwand gegenüberzustellen. Bei der Gestaltung der (vertikalen) Delegation liegt das Hauptaugenmerk demnach auf der Frage, ob einer tendenziell höheren Entschei-dungsqualität übergeordneter Einheiten (Zentralisationseffekt) oder aber der Einsparung des damit verbundenen Zeit- und Ressourcenaufwands durch Delegation auf nachge-ordnete Einheiten (Dezentralisationseffekt) der Vorzug gegeben wird (Delegationseffizi-enz). Mit Blick auf die (horizontale) Bereichsbildung thematisiert das Beurteilungsfeld der Potenzialeffizienz die Ausschöpfung von Ressourcen- und Marktpotenzialen. Eine organisatorische Zusammenfassung von Potenzialen bietet grundsätzlich ökonomische Vorteile z.B. durch Spezialisierung und Größendegression (Poolungseffekt). Arbeitstei-lung hat hingegen insoweit zur Konsequenz, dass vorhandene Potenziale aufgespalten werden bzw. ihre effiziente Nutzung verhindert wird. Die Entkopplung der Bereiche von gemeinsam genutzten Potenzialen kann aber zugleich eine niedrige Belastung mit Ab-stimmungskosten bedeuten (Entkopplungseffekt). Durch die organisatorische Trennung zusammenhängender Handlungskomplexe entstehen zudem Interdependenzen zwischen Organisationseinheiten. Auf dem Beurteilungsfeld der Interdependenzeffizienz wird

13 Siehe hierzu insb. die Übersicht bei Grundei/Becker (2009), S. 119 ff. 14 Grundlegend Frese/v. Werder (1993), S. 24 ff.


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deshalb erfasst, inwiefern eine Organisationslösung die Koordination von Interdepen-denzen ermöglicht (Integrationseffekt) oder den damit einhergehenden Abstimmungs-aufwand zugunsten der Unabhängigkeit der Bereiche vermeidet (Unabhängigkeitsef-fekt).

Für ein Controlling der Prozessorganisation haben sich inzwischen einige zentrale Indi-katoren herausgebildet, die sich zur Beurteilung der Prozesseffizienz eignen. Die wich-tigsten Indikatoren lassen sich nach der jeweils erzielten Prozessqualität einerseits und dem dafür erforderlichen (Zeit- und Ressourcen-)Aufwand andererseits gliedern.15 Die Qualität eines Prozesses lässt sich etwa anhand der erzielten Kundenzufriedenheit able-sen. Diese kann direkt über Befragungen der (internen wie externen) Kunden oder indi-rekt durch geeignete Messgrößen wie etwa die Einhaltung von Terminen, Kundenrekla-mationen oder Kundenabgängen gemessen werden. Ferner werden verschiedene Fehler-indikatoren zur Einschätzung der Prozessqualität herangezogen. Ein Beispiel ist der First Pass Yield, mit dem die Anzahl der abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte einer Periode ohne Nacharbeit zu allen in der Periode abgeschlossenen Bearbeitungsobjekten ins Verhältnis gesetzt wird.

Der Prozessaufwand bestimmt sich zur Hauptsache nach den Prozesskosten und der Prozesszeit, die zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist. Einen Indikator für den Prozessaufwand markiert z.B. der Personalaufwand. Zur Messung der Prozesszeiten kommen z.B. die Durchlaufzeit (Gesamtdauer der Bearbeitung bis das Ergebnis vorliegt) oder die Zykluszeit (gesamter Zeitaufwand der Bearbeitung für alle, auch parallel ablau-fenden Teilprozesse) in Betracht.

Für die einzelnen Bewertungskriterien sind schließlich – soweit möglich – konkrete Soll-werte vorzugeben. Dabei kann es sich um Vorgaben der Unternehmensleitung handeln oder die Werte werden aus übergeordneten (Unternehmens-)Zielwerten abgleitet, etwa mit Instrumenten wie der Balanced Scorecard oder dem Policy Deployment. Darüber hinaus ist an Erkenntnisse aus der Forschung oder an Benchmarks zu denken. Im Ergeb-nis sollte eine Liste von Bewertungskriterien und Sollgrößen nach dem folgenden Bei-spiel vorliegen (vgl. Abb. 4).16

15 Siehe zu Prozessbewertungskriterien eingehend Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 239 ff. 16 Abbildung nach Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 280.


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Abb. 4: Bewertungskriterien und Sollwerte am Beispiel der Prozessorganisation

Liegt eine größere Zahl von Bewertungskriterien vor, so ist in einem konkreten Projekt ggf. zunächst eine Auswahl zu treffen bzw. eine Gewichtung vorzunehmen. Eine Kriteriengewichtung ist grundsätzlich zu empfehlen, da bei der Bewertung alternativer Organisationsformen regelmäßig mit dem Auftreten von Zielkonflikten zu rechnen ist. Geeignete Methoden hierfür sind etwa die stufenweise Zielgewichtung und die Bildung einer Präferenzmatrix.17 Dabei sollte unbedingt eine Ausrichtung an der Unternehmens-strategie18 erfolgen, um einen Strategie-Struktur-Fit zu gewährleisten.19

3.3 Erhebung des Istzustands

Mit der Istanalyse wird der tatsächliche Zustand der Organisation erhoben. Kernaufga-ben dieses Schrittes umfassen demnach die Erhebung/Messung, die Dokumentation und die Bewertung. Zur Gewinnung der erforderlichen Informationen kommen grundsätzlich alle gängigen Erhebungstechniken in Betracht.20

17 Vgl. Schmidt (2009), S. 187 ff. 18 Bzw. auch Geschäftsbereichsstrategie, Funktionalbereichsstrategie etc. (vgl. zu den ver-

schiedenen Strategietypen Welge/Al-Laham, 2008, S. 456 ff.). 19 Siehe zur Umsetzung im Hause Siemens Suske/Grundei (2006), S. 257 f. 20 Siehe hierzu Schmidt (2009), S. 197 ff.

Prozesszeit

Messgröße Berechnung Soll-Wert

Durchlaufzeit: Zeitaufwandin Arbeitstagen für dieBearbeitung derProzessobjekte

Bewertungs-kriterium

Termintreue

Prozessqualität

Prozessaufwand

DLZ =

Σ (Endtermin – Beginntermin)abgeschlossener Bearb.objekte

Σ abgeschlossene Bearb.objekte

4 Arbeits-tage

Termintreue: Anteil anObjekten, die ohne Termin-abweichung fertig gestelltwerden

TT =

Σ abgeschlossene Bearb.objekteohne Terminabweichung

Σ abgeschlossene Bearb.objekte90%

First Pass Yield: Anteil anObjekten, die ohne Nach-arbeit fertig gestelltwerden

FPY =

Σ abgeschlossene Bearb.objekteohne Nacharbeit

Σ abgeschlossene Bearb.objekte85%

Personalstunden: Arbeits-aufwand in Stunden fürdie Bearbeitung derProzessobjekte

PH =

Σ Personalstundenabgeschlossener Bearb.objekte

Σ abgeschlossene Bearb.objekte140 Personal-stunden


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Dabei ist grundsätzlich die faktisch ‚gelebte‘ Aufbau- bzw. Ablauforganisation zu be-stimmen. Während dies im Falle einer Conformance-Prüfung den Hauptgegenstand der Isterhebung ausmacht, sind für eine Performance-Prüfung zusätzlich die realisierten Ausprägungen der Erfolgsindikatoren zu erheben (Follow-up). Ziel eines (‚proaktiven‘) Performance-Controllings sollte es sein, Verbesserungsmöglichkeiten der organisations-bezogenen Effizienz aufzudecken (Check-up). In diesem Fall wäre folglich im Rahmen der Istanalyse zu diagnostizieren, ob beispielsweise überhaupt organisatorische Interde-pendenzen bzw. Potenziale existieren und ob bzw. mit welchem Aufwand diese bislang abgestimmt werden. Somit ließe sich etwa feststellen, dass Ressourcenpotenziale vor-handen sind, die sich durch eine Verbesserung der bereichsübergreifenden Koordination effizienter ausschöpfen ließen.

3.4 Bestimmung von Soll-Ist-Differenzen und Ableitung von Konsequenzen

Auf der Grundlage der erhobenen Soll- und Istgrößen lassen sich kriterienspezifische Soll-Ist-Vergleiche durchführen. Die Kernfrage lautet an dieser Stelle, welche Implikatio-nen sich ergeben, wenn die Auswertung bedeutende Conformance- oder Performance-Defizite ergibt. Zunächst wird es im Regelfall erforderlich sein, die Ursachen aufgedeck-ter Mängel genauer zu untersuchen. So sind etwa die möglichen Gründe für Abwei-chungen von den formal geltenden organisatorischen Regelungen vielfältig und umfas-sen die Unkenntnis bzw. Unklarheit von Vorschriften ebenso wie das Unvermögen oder die Unwilligkeit der Mitarbeiter, den Regelungen Folge zu leisten. Selbstredend können informale Arrangements auch sinnvoll und zur Unternehmenszielerreichung geradezu notwendig sein. Selbst in diesem Fall ist ihre Kenntnis jedoch wünschenswert, da hier-durch eventuell Unzulänglichkeiten der formalen Organisation diagnostiziert werden können.

Je nach Ergebnis der Abweichungsanalyse sind unterschiedliche Konsequenzen einzulei-ten. So müssen gegebenenfalls die Performanceziele revidiert, organisatorische Rege-lungen modifiziert oder durch Anreiz- und Führungssysteme flankiert werden, wenn dysfunktionale Verhaltensweisen der betreffenden Mitarbeiter diagnostiziert wurden. Die proaktive Rolle des OC müsste sich z.B. im Entwurf neuer Strukturen und Prozesse aus-drücken. Die damit angestoßenen Anpassungsmaßnahmen sollten in nachfolgenden Organisationsprüfungen wiederum auf ihre Umsetzung und Zweckmäßigkeit überprüft werden. Auf diese Weise kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Organisa-tion in Gang gesetzt werden – der Kreis zur ersten Phase schließt sich. Das in diesem Band vorgestellte Praxisbeispiel der Bayer AG zeigt, wie im Zuge der Anwendung des


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Organisations-Controllings am konkreten Beispiel der Leitungsspannenoptimierung Abweichungen von Idealwerten genutzt werden, um zu lernen, welche Faktoren im Einzelfall hierfür verantwortlich sind und Differenzen überzeugend rechtfertigen können.

4 Nutzen des Organisations-Controllings

Das hier skizzierte Grundkonzept eines Organisations-Controllings lässt bereits erken-nen, dass ein systematisch betriebenes OC zahlreiche Nutzenpotenziale birgt. Ebenso fraglos ist, dass hierfür auch ein – wenn auch im Einzelfall dosierbarer – Aufwand zu betreiben ist. Insofern soll noch einmal deutlich herauspräpariert werden, welche Vortei-le das Organisations-Controlling-Konzept bietet.

Zunächst führt das Organisations-Controlling zu einer Fundierung und Objektivierung von Organisationsentscheidungen. Allein die saubere Dokumentation der Organisation bzw. von Organisationsprojekten schafft ein erhebliches Maß an Transparenz und Nach-vollziehbarkeit von Gestaltungsentscheidungen. Dies erleichtert wiederum die schritt-weise Fortentwicklung der Organisation. Damit lassen sich auch ‚irrationale‘ Einflüsse wie Managementmoden, Macht, persönliche Präferenzen etc. reduzieren, die im Rah-men der Organisationsgestaltung eine nicht unerhebliche Rolle spielen. Schließlich wird durch das systematische Vorgehen auch das Führen von Nachweisen gefördert und damit ggf. in Streitfällen der Ausschluss eines Organisationsverschuldens erleichtert.

Für die Förderung der Performance spricht, dass ein OC generell geeignet ist, die Effizi-enz alternativer Organisationsformen kontinuierlich und systematisch zu hinterfragen und (damit) zu verbessern, wobei auch und gerade bereichsübergreifende Aspekte der Organisationsgestaltung in den Blick genommen werden. Durch die verbesserte Ab-stimmung von Strategie und Struktur kann eine wirkungsvollere Strategieumsetzung erreicht werden.

Ferner ist nicht zu unterschätzen, dass ein systematisch betriebenes Organisations-Controlling ein geeignetes Instrument zur sachlichen Zusammenarbeit darstellt. Es wird somit erheblich vereinfacht, ein gemeinsames Verständnis über zu erreichende Ziele zu erreichen und Übereinkünfte hinsichtlich Alternativenbewertungen zu erzielen. Je detail-lierter die Dokumentation erfolgt, umso besser können diese Vorteile auch über längere Zeiträume hinweg (etwa im Rahmen eines Follow-ups) genutzt werden.

Im Zuge organisatorischer Veränderungen wird schließlich immer wieder auf die große Bedeutung eines effektiven Change Managements hingewiesen. Gleichzeitig wird be-


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klagt, dass dieses entweder gar nicht erfolgt, unzureichend dimensioniert ist oder zu spät einsetzt. Typische (Miss-)Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen fasst Abb. 521 zusammen.

Abb. 5: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Führt man sich die Vorgehensweise und die erörterten Nutzenpotenziale des Organisati-ons-Controllings vor Augen, so soll hier abschließend die These formuliert werden, dass ein richtig verstandenes Organisations-Controlling gleichsam einen integrierten Ansatz zur Gestaltung organisatorischer Veränderungsprozesse markiert. So erlaubt es das OC, Betroffene in die Auswahl von Kriterien und die Alternativenbewertung einzubeziehen, somit Transparenz über die verfolgten Ziele herzustellen und Partizipation zu ermögli-chen. Über die genannten Punkte hinaus wird mitunter beklagt, dass im Rahmen von Veränderungsprozessen oft einseitig auf ‚harte‘ ökonomische Kriterien abgestellt wird. Da die oben skizzierten Bewertungskriterien nur das grundlegende Vorgehen des OC veranschaulichen sollen, sei noch einmal betont, dass es der Ansatz des OC problemlos ermöglicht, auch eher ‚weiche‘ verhaltensbezogene Kriterien mit in die Organisationsbe-urteilung einzubeziehen.22

21 Quelle: Vahs (2009), S. 418. 22 Siehe dazu auch bereits Grundei (1999) und Grundei/Becker (2009), S. 123 ff.


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Literatur

Frese, Erich/Graumann, Matthias/Theuvsen, Ludwig (2012): Grundlagen der Organisati-on. 10. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

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Bedeutung und Umsetzung des Organisations-Controllings bei der DFS

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B Bedeutung und Umsetzung des Organisations- Controllings bei der DFS-Deutsche Flug- sicherung GmbH

Interview mit Oliver Pulcher1

1 Dipl. Wi.-Ing. Oliver Pulcher verantwortet den Bereich Unternehmensorganisation bei der DFS mit den Fachgebieten

Organisationsentwicklung, Prozess-/Qualitätsmanagement und Organisationscontrolling.


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DFS Unternehmensprofil

Die DFS Deutsche Flugsicherung GmbH ist ein bundeseigenes, privatrechtlich organisier-tes Unternehmen mit 6.000 Mitarbeitern. Die DFS sorgt für einen sicheren und pünktli-chen Flugverlauf. Die Mitarbeiter koordinieren täglich bis zu 10.000 Flugbewegungen im deutschen Luftraum, im Jahr rund drei Millionen. Deutschland ist damit das verkehrs-reichste Land in Europa. Das Unternehmen betreibt Kontrollzentralen in Langen, Bre-men, Karlsruhe und München. Zudem ist die DFS in der Eurocontrol-Zentrale in Maast-richt vertreten und in den Kontrolltürmen der 16 internationalen Flughäfen. Die DFS erbringt weltweit Beratungs- und Trainingsleistungen und entwickelt und vertreibt Flug-sicherungssysteme. Auch flugrelevante Daten, Luftfahrtpublikationen und Flugberatung gehören zum Angebot. Die DFS hat folgende Geschäftsbereiche: Center, Tower, Aeronautical Solutions und Aeronautical Information Management.

Können Sie kurz etwas zur DFS sagen. Vor welchen aktuellen Herausforde-rungen steht die DFS?

Wunsch der Politik sowie der Kunden ist es, dass alle Flugsicherungsorganisationen in Europa gleichermaßen die zentralen Anforderungen hohes Sicherheitsniveau, niedrige Flugsicherungskosten, wenig Verspätungen und kaum Umwege erfüllen.

Seit 1.1.2012 ist dieser Wunsch EU-Gesetz: Mit dem sogenannten EU Performance Scheme führt die EU verbindliche Leistungsvorgaben ein, die alle Flugsicherungen erfül-len müssen. Was die Kosten betrifft, werden von 2012 an die Flugsicherungsgebühren europaweit von den jeweiligen nationalen Aufsichtsbehörden für Zivilluftfahrt bindend festgelegt. Das ist die sogenannte Ökonomische Regulierung.

Für die DFS bedeutet dies, dass es keine Vollkostendeckung mehr gibt. Vor 2012 konn-ten die flugsicherungsbedingten Kosten über die Flugsicherungsgebühr dem Nutzer, also den Airlines, in Rechnung gestellt werden. Mit der Ökonomischen Regulierung muss die DFS seit 2012 das Kosten- und Verkehrsrisiko größtenteils selbst tragen. Konsequenz ist: Sinkt der Verkehr dramatisch – wie zurzeit - hat die DFS nur einen Stellhebel, den Ein-nahmerückgang auszugleichen: Sie muss das Geld an anderer Stelle einsparen. Die Einnahmeseite können wir nicht beeinflussen.


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Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich für die Unternehmens-organisation in Ihrem Hause?

Für die DFS hat mit der EU-Regulierung ein neues Zeitalter begonnen. Selbstverständlich muss auch die Organisationsgestaltung einen aktiven, messbaren Beitrag zur Verbesse-rung der DFS-Gesamtperformance und Erreichung der EU-Regulierungsvorgaben erbrin-gen.

Die Strukturen und Prozesse in der DFS müssen konsequent mit Blick auf ihre Zweckmä-ßigkeit, Effizienz, Zukunftsfähigkeit und Sicherheit „controlled“ werden. Um dies konti-nuierlich sicher zu stellen, arbeiten wir, vom Zentralbereich Unternehmensorganisation, sehr intensiv und eng mit den jeweiligen Bereichs- bzw. Prozessverantwortlichen zu-sammen.

Was war die Motivation, das Organisationsmanagement am Grundgedanken des Organisations-Controlling auszurichten?

Mit dem Thema Organisations-Controlling befassen wir uns seit einigen Jahren. Über verschiedene Entwicklungsstufen haben wir in den letzten Jahren das Organisations-management am Grundgedanken des Organisations-Controllings ausgerichtet und op-timieren es kontinuierlich weiter.

Es gab für uns viele Gründe und Motive für die Einführung des Organisations-Controllings in der DFS. Ich möchte zwei Aspekte einmal besonders hervorheben:

Zum Einen war uns sehr wichtig mit dem Organisations-Controlling insgesamt mehr Transparenz in die Organisationsgestaltung zu bringen. Um dies zu erreichen haben wir einen DFS-weit einheitlichen und systematischen Organisationsprozess im Unternehmen verankert.

Andererseits sollte das Organisations-Controlling die Geschäftsführung und die Füh-rungskräfte bei ihrer originären Führungs- und Gestaltungsaufgabe unterstützen, Orga-nisationsalternativen systematisch und transparent zu bewerten, Effektivitäts- und Effizi-enzeffekte verschiedener Alternativen frühzeitig zu identifizieren um dann anschließend die bestmögliche Variante umzusetzen.


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Umfasst die Organisationsbewertung sowohl die Aufbau- als auch die Ab-lauforganisation?

Ja, wir betrachten beides. In unserem Tool zur Bewertung von Organisations-Alternativen werden insgesamt 5 Perspektiven analysiert: Strategie- bzw. Compliance-Fit, Leadership & Verhalten, Prozesseffizienz, Ressourceneffizienz und Change-Management.

Für jede Perspektive gibt es standardisierte Unterkriterien, die zur Bewertung von Orga-nisationen herangezogen werden können. Insgesamt sind es 30.

Die sinnvolle Auswahl der zu bewertenden Kriterien legen wir gemeinsam mit den Fach-bereichen abhängig von der jeweiligen Situation fest.

Welche Aufgaben bzw. Leistungen gehören bei der DFS zum Organisations-Controlling?

Um die Ziele des Organisations-Controllings erreichen zu können, ist der zentrale Be-reich Unternehmensorganisation mit entsprechenden Kompetenzen von der Geschäfts-führung ausgestattet worden. Hier einige Beispiele, welche Aufgaben von uns wahrge-nommen werden:

1. Wir schlagen die organisatorischen Rahmenbedingungen für die Gesamtorgani-sation der DFS im Rahmen unserer fachlichen Richtlinienkompetenz vor, lassen diese durch die GF verabschieden und überwachen deren Einhaltung.

2. Wir überprüfen alle organisatorischen Änderungen in der DFS im Vorfeld der Umsetzung und sprechen ggfs. Vorgaben oder Auflagen zur Umsetzung aus.

3. Wir überwachen alle laufende Reorganisationsprozesse in der DFS – teilweise begleiten und steuern wir Organisationsprojekte auch selbst.

4. Wir überprüfen den Erfolg abgeschlossener Reorganisation in Einzelfällen mit-tels sogenannter „Follow-Up-Untersuchungen“.

5. Wir führen Stellen- und Funktionsüberprüfungen durch und

6. wir berichten regelmäßig an die Geschäftsführung, welche Organisationsvorha-ben im Unternehmen gerade laufen bzw. geplant sind.


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Erfolgt die Bewertung von Organisationsstrukturen sowohl hinsichtlich der Compliance als auch der Performance?

Bei der Bewertung von Organisationsvarianten betrachten wir – wie vorher schon ge-sagt - auch den Compliance-Aspekt, also inwiefern die jeweilige Aufbau- bzw. Ablauf-organisation konform ist mit internen oder externen Vorgaben bzw. Gesetzen.

Welche Instrumente verwenden Sie zur Erhebung des Ist-Zustands?

Grundsätzlich bedienen wir uns aller gängigen Methoden und Instrumente der Organisa-tionsgestaltung. Die „Auswahl und Dosierung“ ist abhängig vom jeweils betrachteten Bereich, der Situation und des Umfeldes. Die Informationsgewinnung zum Ist-Zustand eines Bereiches erfolgt überwiegend durch Interviews und Workshops. Zusätzlich nutzen wir natürlich im Vorfeld alle verfügbaren Dokumente, Berichte und Auswertungen, um uns ein Lagebild zu verschaffen. Dazu gehören z.B. Organigramme, Prozess- und Stel-lenbeschreibungen, Qualitätsmanagement- bzw. Prozessverbesserungsberichte, Kosten- und Kapazitätsauswertungen usw.

Wird das Organisations-Controlling durch eine Software unterstützt?

Wir haben keine spezielle „Organisations-Controlling“-Software im Einsatz. Unser Be-wertungstool ist bspw. eine Access-Datenbank-Anwendung, die sehr einfach und prag-matisch einsetzbar ist. Es gibt aber intensive Überlegungen, den gesamten Organisati-onsprozess technisch bspw. durch einen entsprechenden Workflow zu unterstützen und zu optimieren, um einen höheren Automatisierungsgrad zu erzielen.

Welche Einheit in Ihrem Hause ist für das Organisations-Controlling zustän-dig? Lässt sich das Organisations-Controlling klar abgrenzen von anderen Zuständigkeiten (z.B. Interne Revision)?

„Die Performance des eigenen Organisationsbereiches zu controllen“ ist eine grundsätz-liche Management-Aufgabe und Job jeder Führungskraft. Insofern ist die Wahrnehmung dieser Aufgaben m.E. im Unternehmen verteilt.

Hier in der DFS nimmt der Zentralbereich Unternehmensorganisation im zuvor genann-ten Kompetenzumfang Organisations-Controlling-Aufgaben für die Geschäftsführung wahr. Daneben gibt es natürlich noch andere Abteilungen, z.B. Revision, Qualitätsma-


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nagement, Recht, die “Organisations-Controlling-Aufgaben“ wahrnehmen, deren Leis-tungsauftrag aber klar von dem meines Bereiches abgegrenzt ist.

Gibt es bereits Lessons Learned? Was würden Sie aus Ihrer Erfahrung Unter-nehmen empfehlen, die ein Organisations-Controlling implementieren möch-ten?

Die Ausrichtung des Organisationsmanagement am Grundgedanken des Organisations-Controllings und die Einführung entsprechender Instrumente ist ein Change-Prozess im Unternehmen und insbesondere für die Organisationsverantwortlichen.

Erfolgskritisch sind aus meiner Sicht vier Punkte:

1) Ein klarer Wille und Auftrag der Unternehmensleitung durch die Einführung von Organisations-Controlling das Organisationsmanagement kontinuierlich zu ver-bessern.

2) Ein Verantwortlicher für die Einführung und Verankerung der Organisations-Controlling-Prozesse im Unternehmen mit entsprechender Kompetenzausstat-tung und Anbindung an die Unternehmensleitung

3) Ein enger, regelmäßiger Austausch mit Führungskräften sowie eine intensive Zusammenarbeit mit dem Personal- bzw. Finanz-/Controlling-Bereich, um den „Mehrwert“ des Organisations-Controllings immer wieder zu verdeutlichen, ein gemeinsames Verständnis zu erzielen und entsprechende Vorgaben, Instrumen-te und Abläufe unternehmerisch sinnvoll zu verankern.

4) Der Prozessverantwortliche für die Einführung des Organisations-Controllings muss darauf achten, dass die Instrumente, Regeln und Vorgaben des Organisa-tions-Controllings im Unternehmen nicht zur “Bürokratisierung“ beitragen. Der Mehrwert der Methoden muss für alle Beteiligten deutlich werden.

Welche nächsten Schritte plant man bei der DFS?

Wie bereits erwähnt, gibt es bei uns aktuell Überlegungen, den Organisations-Controlling-Prozess stärker durch entsprechende Workflows zu automatisieren.

Organisations-Controlling bei Bayer

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C Organisations-Controlling bei Bayer

Ludger Becker1 / Norbert Stöhr2

1 Dipl.-Vw. Ludger Becker ist Leiter des Bereichs Corporate Organization im Corporate Center der Bayer AG. 2 Dr. Norbert Stöhr arbeitet im Bereich Corporate Organization im Corporate Center der Bayer AG.


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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. 28

1 Der Bayer Konzern .................................................................................................. 29

2 Corporate Organization ........................................................................................... 30

3 Analysen von Führungsspannen und Hierarchieebenen ............................................ 32

3.1 Auslöser ......................................................................................................... 32 3.1.1 Ein neues Funktionsmodell für die Personalfunktion .............................. 32 3.1.2 Das Global HR Production System ......................................................... 33 3.1.3 Die Verfügbarkeit von Job-Gruppen und Job-Familien ........................... 34 3.1.4 Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen ................................................ 35

3.2 Span of Control-Optimierungsprojekte ............................................................. 35 3.2.1 Projektidee ........................................................................................... 35 3.2.2 Entscheidung des Konzernvorstands ..................................................... 39 3.2.3 Projektdurchführung ............................................................................. 39 3.2.4 Erkenntnisse aus der Projektarbeit ........................................................ 43

4 Die Zukunft des Organisations-Controllings bei Bayer .............................................. 46

Literatur ....................................................................................................................... 47

Abbildungsverzeichnis

1 Überblick über die Vertragsstufen-Verteikung nach Hierarchieebenen ...................... 40

2a Führungsspannen über Hierarchieebenen hinweg .................................................... 41

2b Führungsspannen über Hierarchieebenen hinweg .................................................... 42


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1 Der Bayer Konzern

Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte der Konzern mit rund 112.000 Beschäftigten einen Umsatz von 36,5 Milliarden Euro. Die Investitionen beliefen sich auf 1,7 Milliarden Euro und die Ausgaben für Forschung und Entwicklung auf 2,9 Milliarden Euro.

Die Bayer AG definiert die gemeinsamen Werte, Ziele und Strategien des gesamten Konzerns. Drei Teilkonzerne und drei Servicegesellschaften arbeiten eigenverantwortlich unter der Führung der Management-Holding. Der Konzernvorstand wird bei der strategi-schen Führung des Unternehmens durch das Corporate Center unterstützt.

Das operative Geschäft des Bayer-Konzerns obliegt den Teilkonzernen:

• Bayer HealthCare gehört zu den weltweit führenden innovativen Unternehmen in der Gesundheitsversorgung mit Arzneimitteln und medizinischen Produkten.

• Bayer CropScience nimmt mit leistungsfähigen Produkten, zukunftsweisenden Innovationen und starker Kundenorientierung weltweit Spitzenpositionen im Pflan-zenschutz und bei der Schädlingsbekämpfung im nicht-landwirtschaftlichen Bereich ein.

• Bayer MaterialScience ist ein führender Hersteller von hochwertigen Werkstoffen, z. B. Polycarbonat und Polyurethan sowie innovativen Systemlösungen, die in zahlrei-chen Produkten des täglichen Lebens Anwendung finden.

Zentrale Servicefunktionen sind in drei Dienstleistungsgesellschaften zusammengefasst:

• Bayer Business Services ist das internationale Kompetenzzentrum des Bayer-Konzerns für IT-basierte Dienstleistungen.

• Bayer Technology Services bildet das weltweite technologische Rückgrat und ist ein wichtiger Innovationsmotor für den Bayer-Konzern.

• Currenta (ein Joint Venture der Bayer AG und der Lanxess AG) bietet Dienstleistun-gen im chemisch-technischen Bereich an.


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2 Corporate Organization

Corporate Organization ist die Organisationsabteilung bei Bayer; sie gehört dem Bereich Human Resources and Organization im Corporate Center an. Corporate Organization berät und unterstützt den Konzernvorstand, die Arbeits- und Servicegebietsorganisatio-nen sowie die Bayer-Landesorganisationen bei der Ausrichtung, Gestaltung, Optimie-rung und Umsetzung einer effizienten Aufbau- und Führungsorganisation.

Dies konkretisiert sich in den fachlichen Schwerpunkten Organisationberatung, Organi-sationsmanagement, Stellenbewertung sowie verschiedenen ergänzenden Themen wie Weiterentwicklung der IT-Systeme für die Personal-Funktion, Berechtigungen, Reporting-Konzepte und Compliance.

Seit dem Jahr 2011 wird ein internes Seminar „Managing Reorganizations“ angeboten, welches Corporate Organization betreut. Dieses Seminar soll Kollegen in den strategisch arbeitenden Personalbereichen sowie Linien-Manager, die vor Strukturveränderungen stehen, dazu befähigen, Organisationsprojekte professionell zu leiten.

Corporate Organization leitet oder begleitet Organisationsprojekte, beschäftigt sich aber auch zunehmend mit Themen des Organisations-Controllings. Wir verstehen darunter die Analyse von Indikatoren, welche die Organisation charakterisieren, incl. ihrer Ent-wicklung im Zeitverlauf. In diesem Zusammenhang geht es auch darum, die Nachhaltig-keit von Reorganisationen sicherzustellen, was bedeuten kann, dass Implementierungs-fehler auffallen, die man dann korrigiert.

Indikatoren, welche die Struktur-Organisation beschreiben, sind z.B.:

• Zahl der Positionen in den Teilkonzernen, Regionen und Ländern;

• Leitungsspannen und Hierarchieebenen sowie

• Zusammensetzung des Stellenkegels (wir verstehen unter Stellenkegel den absolu-ten und relativen Vergleich von Positionen verschiedener hierarchischen Gruppen: Konzernführungskreis, Obere Führungskräfte, Leitende Angestellte, Leitende Mit-arbeiter, Tarif-Mitarbeiter).


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Dazu kommen weitere Indikatoren, welche Attribute der Personen in den Blick nehmen, wie z.B.

• Diversity and Inclusion,

• Demographie,

• Beförderungen sowie

• Ein- und Austritte.

Wie auch bei anderen Erscheinungsformen des Controllings hängt die Akzeptanz und Nutzung von Analysen in starkem Maße von einer zielgruppengerechten Darstellung der Ergebnisse ab. Die Bedienung früherer informationstechnologischer Applikationen war leider nur bedingt benutzerfreundlich; Informationen zu bestimmten Themen waren nur sehr aufwendig erstellbar. Nicht selten waren wochenlange Recherchen erforderlich, um Präsentationen zu erstellen, die heute nahezu „auf Knopfdruck“ verfügbar sind.

Corporate Organization hat sich insbesondere in jüngerer Zeit zum Ziel gesetzt, die ver-fügbaren Darstellungs-Möglichkeiten zu optimieren und Informationen graphisch an-schaulich aufzubereiten. Hierbei kommt eine Fülle traditioneller und neuartiger IT-Werkzeuge zum Einsatz. Entsprechende Fortschritte haben auch die Konsequenz, dass sich zunehmend über die Grenzen der Teilkonzerne hinweg ein Netzwerk von Experten bildet, in welchem man sich über Fragen des Organisations-Controllings austauscht.

Eines der wichtigsten Themen des Organisations-Controllings soll nun im Detail vorge-stellt werden, die Analyse von Führungsspannen und Hierarchieebenen (auch Span-of-Control-Analyse genannt – SoC-Analyse; die Begriffe werden hier synonym verwendet). Die Führungsspanne ist in diesem Zusammenhang definiert als die Zahl der einem Vor-gesetzten direkt unterstellten (d.h. verantwortlich geführten) Mitarbeiter3.

3 Wenn hier und in der Folge von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Rede ist, so wird aus Gründen der Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form verwendet, natürlich sind aber immer beide Geschlechter gemeint.


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3 Analysen von Führungsspannen und Hierarchieebenen

3.1 Auslöser

SoC-Analysen sind seit langer Zeit ein Thema von Organisationsabteilungen in vielen Unternehmen.4 Es gibt aber mehrere Faktoren, die dazu führten, dass gerade im Jahre 2010 das Thema prominent auf der Agenda des Bayer-Konzerns plaziert werden konnte.

3.1.1 Ein neues Funktionsmodell für die Personalfunktion

Bayer führte im Jahr 2006 für die HR-Funktion ein neues Funktionsmodell ein (basierend auf dem „Drei-Box-Modell“ von Dave Ulrich5). Die HR-Bereiche der wichtigsten Länder des Konzerns wurden sukzessive in dieses Modell überführt6, es konkretisiert sich bei Bayer durch die folgenden Elemente:

• HR online: Im Intranet sind HR-Informationen umfangreich online verfügbar7. Eine Fülle von Transaktionen ist für alle Mitarbeiter als Self Services implementiert, z.B. die Pflege der Privatadresse, das Aufgeben von Abwesenheiten und die Teilnahme an Aktienprogrammen. Es gibt ferner Self Services für Manager, wie z.B. die Be-wertung von Stellen, die Bewertung der Performance von Stelleninhabern u.v.m.

• HR direct: Im Shared Services Center sind administrative Aufgaben gebündelt. In einem Front Office bearbeiten Generalisten einen Großteil der Anfragen zu HR-Themen sofort und antworten telefonisch oder per Email. Einige Anfragen, die

4 Siehe z.B. Graicunas, V.A.: Relationship in Organization, in: Papers on the Science of Ad-ministration, Gulick, L. / Urwick, L. (Hrsg.), New York 1937, S. 181 – 187; Barkdull, C.W.: Span of Control: a Method of Evaluation, in: Michigan Business Review 15 (1963), S. 22 – 32; Keren, M. / Levhari, D. : The Optimum Span of Control in a Pure Hierarchy, in: Manage-ment Science 25 (1979), S. 1162 – 1172.

5 Ulrich, Dave: Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Deliver-ing Results, HR Value Proposition; Harvard Business Review Press (1996); Hunter, Ian; Saunders, Jane: Transforming HR - How to Get Shared Services, Outsourcing and Business Partnering to Deliver What You Want; A Specially Commissioned Rep (Thorogood Profes-sional Insights) von Thorogood (2005);kurz dargestellt von Prieß, Arne und Gorges, Heike: HR-Transformation: Wozu und wie?, Personalmagazin, Haufe, (04/2011), S. 24-27.

6 Peters, Jan: Eine globale Personalfunktion für einen globalen Konzern, Zeitschrift für Organi-sation, Schäffer Poeschel, (04/2010), S. 234-241.

7 unter strenger Beachtung datenschutzrechtlichen Gegebenheiten in den verschiedenen Ländern


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nicht sofort gelöst werden können, werden an ein Back Office weitergereicht, wo sie von Spezialisten bearbeitet werden.

• HR Center of Expertise: Hier arbeiten Experten, die global “best practices” identifizieren und auf dieser Basis Konzepte und Lösungen für Bayer entwickeln. Die verschiedenen HR-Prozesse werden durch Global Process Owner betreut, wel-che zunächst für ihre Implementierung verantwortlich waren und seither die Effizi-enz und Benutzerfreundlichkeit erhöhen. Dabei wird gleichzeitig auch eine Komp-lexitätsreduktion angestrebt.

• HR Business Partner: Sie arbeiten als Partner für Leitungskreise und Manager der Teilkonzerne und Landesgesellschaften, sie unterstützen diese strategisch. Gleichermaßen verstehen sich die Business Partner als Interessenvertreter der Mit-arbeiter.

3.1.2 Das Global HR Production System

Die Umsetzung dieses Funktionsmodells umfasste die konzeptionelle Entwicklung und Einführung einer IT-Infrastruktur für die Personalfunktion auf SAP-Basis, in welcher mitt-lerweile nahezu der komplette Bayer-Konzern mit seinen Organisationsstrukturen und Personen (Mitarbeitern) abgebildet ist. Bayer-intern nennt man dieses angereicherte SAP-Modul Global HR Production System (GHP).

Steigende Anforderungen an Reporting-Möglichkeiten führten dazu, dass nach und nach zusätzliche Analysemöglichkeiten geschaffen wurden, indem man weitere HR-Daten auf das System brachte. GHP wurde so zunehmend zur exklusiven „Single Source of Truth“, einer einzigen zuverlässigen Informationsquelle für jegliche Daten für personalwirt-schaftliche Fragestellungen.

GHP erlaubt es uns auch, die Organisationsstrukturen des Bayer-Konzerns komplett im Intranet abzubilden. Hierbei werden nur konzernöffentliche Daten angezeigt8. Somit haben weltweit alle Mitarbeiter des Konzerns Zugriff auf die Strukturen.

Die Organisationsdaten aus GHP werden hierfür einmal täglich in eine separate Daten-bank übertragen, von wo aus sie mit einer weiteren Anwendung tagesaktuell im Intra-net publiziert werden; diese Anwendung ist heute eine der meistgenutzten Intranet-

8 unter strenger Beachtung einschlägiger datenschutzrechtlicher Regeln in den verschiedenen Ländern, in denen der Bayer-Konzern tätig ist


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Applikationen bei Bayer. Durch die Nutzung der separaten Datenbank werden Perfor-mance-Probleme in GHP vermieden, zu denen es sonst kommen könnte, wenn die Auf-bereitung von Organisationsstrukturen infolge von Nutzer-Anfragen im produktiven System erfolgen würde.

Die Online-Verfügbarkeit von Organisationsstrukturen trägt in starkem Maße zur Quali-tätssicherung bei, denn Fehler werden transparent, sie können dann gemeldet und kor-rigiert werden. Die Bereinigung fehlerhafter Daten ist ein gewünschter Nebeneffekt der Publikation von Strukturen. Wir stellen aber auch zunehmend fest, dass die geschaffene Transparenz dazu beiträgt, dass Strukturen als suboptimal wahrgenommen und hinter-fragt werden. So kann man zu Recht behaupten, dass durch diese Organisationsdarstel-lung bereits mehrere Reorganisations-Projekte angestoßen wurden.

Corporate Organization entwickelt derzeit ergänzende, nicht konzernöffentliche Sichten auf die Organisation, die bestimmte Bereiche des Organisations-Controllings unterstüt-zen. Prinzipiell können wir jegliche in GHP verfügbare Information im Intranet abbilden. Hierbei geht es dann aber auch um sensitive Daten, bis hin zu vergütungsrelevanten Informationen. Wir haben deshalb begleitend ein Berechtigungskonzept entwickelt, welches sicherstellt, dass diese speziellen Sichten nur denjenigen zugänglich sind, für die sie bestimmt sind.

3.1.3 Die Verfügbarkeit von Job-Gruppen und Job-Familien

In einem Demographie-Projekt wurde festgestellt, dass Analysemöglichkeiten für Unter-nehmensfunktionen nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung standen. So war Hu-man Resources z.B. bis dato nicht hinreichend auskunftsfähig zu der Fragestellung, wie viele Verfahrensingenieure in den Folgejahren aufgrund von Verrentungen und zu erwar-tenden Austritten neu eingestellt werden müssten.

Dies gab den Anstoß dazu, alle Unternehmensfunktionen in insgesamt 15 Job-Gruppen abzubilden (z.B. Human Resources). Die Job-Gruppen über alle Unternehmensfunktionen hinweg enthalten verschiedenartige Tätigkeiten, die sich in insgesamt 76 Job-Familien konkretisieren (z.B. HR Business Partner, HR Operation und Strategic HR & HR Experts in der Job-Gruppe Human Resources). Jede Job-Familie besteht aus globalen Jobs; der Begriff „global“ drückt in diesem Kontext aus, dass ein Job (eine generische Stellenbe-schreibung) global verwendet wird, um die Beschreibung von Stelleninhalten zu stan-dardisieren.


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Über einen längeren Zeitraum hinweg wurden weltweit alle Stellen im Bayer-Konzern zunächst durch Job-Familien und dann durch globale Jobs kategorisiert. Diese Zuord-nungen sind auf GHP verfügbar und auch im Intranet für alle sichtbar.

3.1.4 Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen

Durch Mitarbeiterbefragungen wurden Verbesserungspotenziale in der Konzernstruktur entdeckt, besonders im Hinblick auf eine beschleunigte Entscheidungsfindung und eine größere Kundennähe des Managements.

3.2 Span of Control-Optimierungsprojekte

3.2.1 Projektidee

Diese Auslöser führten dazu, dass bei Corporate Organization im Jahr 2010 eine Projekt-idee entwickelt und konkretisiert wurde, auf deren Basis man im gesamten Bayer-Konzern die Führungsspannen und damit die Hierarchieebenen systematisch analysieren und optimieren wollte.

Einige einfache Ansätze aus der Praxis gehen von einer festen Führungsspanne für ein Unternehmen über alle Unternehmensfunktionen hinweg aus, die häufig als zwischen 6 und 8 liegend angegeben wird. Dies mag im Hinblick auf die Berechnung von Durch-schnitten akzeptabel sein. Die verschiedenen Unternehmensfunktionen mit unterschied-lichen Charakteristika hinsichtlich der Führung und Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern könnten auf dieser Basis jedoch nicht adäquat abgebildet werden.

Für den Zweck einer Optimierung der Organisation, die auch einen gewissen normativen Charakter haben soll, erschien eine derartige Herangehensweise somit als zu simpel.

Auf der Basis von Benchmarks und wissenschaftlichen Erkenntnissen wurden daher gemeinsam mit Experten aus den Teilkonzernen für die 76 Job-Familien drei Kategorien von Soll-Führungsspannen entwickelt.

• „Special“ (5-7 direkte Mitarbeiter): „Special“ ist die angemessene Führungs-spanne, wenn ein hohes Maß an inhaltlicher Einflussnahme durch die Leitung nötig ist. Dazu zählen Experten-Organisationen, wie sie z.B. in Forschung und Entwick-lung oder in Ingenieur-Bereichen vorkommen.


36

Auf beiden Seiten des Intervalls gibt es Grenzzonen, wo die Regeln zwar nicht mehr eingehalten werden, aber auch noch nicht deutlich verletzt sind. Für „speci-al“ sind das 3 oder 4 sowie 8 oder 9 direkte Mitarbeiter.

Für Berechnungs-Algorithmen nutzen wir als normative numerische Vorgabe der Soll-Führungsspanne der Kategorie „special“ häufig den Mittelwert des zugehöri-gen Intervalls (6 direkte Mitarbeiter).

• „Regular“ (8-12 direkte Mitarbeiter): „Regular“ trifft auf die überwiegende Mehrheit der Führungsaufgaben zu, Managementaufgaben und direkte Einfluss-nahme sind balanciert. Hier sind zum Beispiel viele der Marketing-Funktionen zu finden. In fast allen Job-Familien gibt es Führungsaufgaben, die „regular“ als emp-fohlene Führungsspanne haben.

Die Grenzzone für diese Kategorie liegt bei 6 oder 7 sowie bei 13 oder 14 direkten Mitarbeitern.

Als normative numerische Vorgabe der Soll-Führungsspanne der Kategorie „regu-lar“ nutzen wir ebenfalls den Mittelwert des zugehörigen Intervalls (10 direkte Mitarbeiter).

• „Large“ (10-20 direkte Mitarbeiter): „Large“ wird empfohlen bei Führungspositi-onen, in deren Bereich viele ähnliche Aufgaben anfallen und wenig direkte Ein-flussnahme erforderlich ist. Diese findet man z.B. in der Produktion oder im Accounting.

Die Grenzzone für diese Kategorie liegt bei 8 oder 9 sowie bei 21-24 direkten Mit-arbeitern.

Als normative numerische Vorgabe der Soll-Führungsspanne der Kategorie „large“ nutzen wir wiederum den Mittelwert des zugehörigen Intervalls (15 direkte Mitar-beiter).

Diese Führungsspannen sollten grundsätzlich erreicht werden; Abweichungen sollten überzeugend erklärt werden können. Eine Optimierung von Führungsspannen ist grund-sätzlich in beide Richtungen möglich; denn die geführten Organisationen können zu groß oder zu klein sein.

In engem mathematischen Zusammenhang mit den Führungsspannen steht eine Analyse der Zahl der Hierarchieebenen, die ebenfalls im Projekt durchgeführt wird.


37

Für eine einfache Darstellung dieses Zusammenhangs sei die Führungsspanne über die gesamte Organisation einheitlich.

Es seien für eine Organisation:

P die Zahl der maximal führbaren Stellen

i die Zahl der Hierachieebenen

F die (einheitliche) Führungsspanne

P ergibt sich wie folgt:

P

In der betrieblichen Praxis kommen häufig Führungsspannen von 6-8 vor.

Man kann leicht nachrechnen, dass auf Basis dieser vereinfachten Zusammenhänge

• mit einer Führungsspanne von 6 und 7 Hierarchieebenen mehr als 55.000 Stellen,

• mit einer Führungsspanne von 7 und 7 Hierarchieebenen mehr als 135.000 Stellen und

• mit einer Führungsspanne von 8 und 7 Hierarchieebenen fast 300.000 Stellen geführt werden können.

Der gesamte Bayer-Konzern könnte theoretisch somit z.B. mit 7 Hierarchieebenen und einer Führungsspanne von 7 geführt werden. Diese Werte können natürlich nur sehr grobe Indikationen sein; sie zeigen aber auf, wie Organisationen prinzipiell aussehen könnten.

Erweitert man den Blick nun um die oben eingeführten Kategorien („special“, „regular“ und „large“), dann lassen sich Archetypen ableiten, welche beschreiben, wie unter-schiedliche Unternehmensfunktionen oder Landesorganisationen idealerweise aufge-stellt sein sollten.


38

Die Optimierung der Führungsspanne im Sinne einer Reduktion von Hierachie-Ebenen wird wegen des dargestellten mathematischen Zusammenhangs manchmal auch als „Delayering“ bezeichnet.9

Delayering kann helfen, Vorteile zu erschließen:

• Entscheidungsfindungs- und Informationsverarbeitungsprozesse10 werden be-schleunigt, da die Optimierung der Führungsspannen auch mit einer Optimierung von Gremien-Strukturen einhergeht.

• Mitarbeiter sind höher motiviert, wenn sie mehr selbst entscheiden können. Dies ist der Fall, wenn weniger Hierarchieebenen in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.

• Die Kommunikation in der Organisation verbessert sich (und damit die Organisati-onseffizienz).

• Es werden Anreize für mehr Innovationen geschaffen.

• Die Zurechenbarkeit von Ergebnissen zu Personen oder zu Teams verbessert sich, weil Zuständigkeiten klarer werden.

Delayering ist aber auch mit Risiken verbunden:

• Die beschleunigte Entscheidungsfindung kann zu suboptimalen Entscheidungen führen.

• Die Eliminierung von Führungspositionen mindert die Möglichkeiten, Nachwuchs-kräfte zu Managern zu entwickeln.

• Die Arbeitsbelastung durch Führungsaufgaben steigt an.

• Üblicherweise empfinden die betroffenen Manager Delayering als unangenehm, weshalb die Verbundenheit mit dem Bereich bzw. sogar die Loyalität mit dem Un-ternehmen sinken kann.

9 Der Begriff „Delayering“ wird bei Bayer nicht verwendet, denn eine SoC-Analyse kann auch wachsenden Organisationen helfen, sich in geordnete Strukturen hineinzuentwickeln. Die Vor- und Nachteile entsprechen aber den hier beschriebenen.

10 Siehe hierzu auch Christian Thiel: Leitungsspanne und Hierarchietiefe von Organisationen; erschienen in der Reihe Management, Organisation und Information (Lindstädt, Hagen (Hrsg.)), Band 18, Rainer Hampp-Verlag (2009).


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Die grundsätzliche Vorgehensweise in einem Span of Control-Projekt ist kaskadierend, also beginnend mit der Top-Ebene und dann Ebene für Ebene tiefer in die Organisation hinein. Man betrachtet demzufolge zunächst das Executive Committee eines Teilkon-zerns oder einer Service-Gesellschaft und passt dort ggf. die Führungsspanne an, was auch zu Veränderungen auf den darunterliegenden Ebenen führen kann. Beispielsweise könnten Organisationseinheiten oder Stellen von weiter unten nach oben gezogen wer-den, wenn auf der obersten Ebene die Führungsspanne zu klein ist.

Es folgt die Analyse der evtl. bereits modifizierten Leitungsteams für die zweite Ebene usw.

3.2.2 Entscheidung des Konzernvorstands

Corporate Organization stellte die Projektidee dem Konzernvorstand vor, der sie begrüß-te und darum bat, Projekte breit zu initiieren und, wo erforderlich, zu begleiten. Da es als wichtig und für den Projekterfolg entscheidend erachtet wurde, Betroffene zu Betei-ligten zu machen, wurde entschieden, dezentral vorzugehen. Somit wurde der Eindruck vermieden, „die Holding“ erlasse per Governance bindende Vorgaben im Hinblick auf die Organisationsstrukturen in den Bereichen.

Externer Begleitung durch Unternehmensberater bedurfte es nicht, da sowohl die GHP-zentrierte Infrastruktur bereit stand und tiefes methodisches Wissen zu diesen Themen intern verfügbar war.

Alle Bayer-Bereiche waren nunmehr gefragt, die Analyse des eigenen Organisationsauf-baus vor dem Hintergrund dieses Ansatzes durchzuführen bzw. bei geplanten Verände-rungen die Erkenntnisse aus der SoC-Analyse mit einfließen zu lassen. Einige dieser Projekte sind mittlerweile schon abgeschlossen, andere sind noch in Durchführung oder Planung.

3.2.3 Projektdurchführung

Die Projektteams in den verschiedenen Bereichen bestehen gewöhnlich aus den zustän-digen HR Business Partnern und weiteren Organisationsexperten.

Es stehen für die Projekte IT-gestützte Analyse-Werkzeuge bereit, welche über vorgege-bene Templates standardisierte Organisationsdarstellungen generieren. Die Darstellun-gen enthalten Informationen zu den Hierarchie-Ebenen und den Führungsspannen (di-rekte Führungsspanne und durchschnittliche Führungsspanne der verantworteten Orga-


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nisationsstruktur). Ein Farbcode verdeutlicht das Einhalten (grün), das grenzwertige Einhalten (gelb) und größere Abweichungen (rot) von den Soll-Führungsspannen. Die durchschnittliche Führungsspanne errechnet sich als arithmetisches Mittel der Führungs-spannen aller Organisationseinheiten in der verantworteten Struktur.

Die Darstellung enthält auch eine normative Vorgabe, wie die ideale durchschnittliche Führungsspanne aussehen sollte; sie wird auf Basis der Soll-Führungsspannen ermittelt. Eine exakte Zahl kann nicht berechnet werden; das arithmetische Mittel der optimalen Führungsspannen auf Basis einer als suboptimal eingeschätzten Organisation kann nur eine Indikation, nicht aber das anzustrebende Ziel darstellen.

Schließlich enthält die Organisationsdarstellung anonymisierte Informationen über die Vertragsstufen der Stellen der außertariflichen Mitarbeiter. Durch Vertragsstufen werden bei Bayer Gehaltsbänder identifiziert, Intervalle, in welchen die Gehälter der Stelleninha-ber gewöhnlich liegen. Somit lässt sich zusätzlich relativ einfach erkennen, ob festgeleg-te Stellenbewertungsprinzipien eingehalten wurden.

Eine weitere standardisierte Präsentation zeigt auch detaillierte Analysen für die einzel-nen Hierarchieebenen. Pro Hierarchieebene gibt es einen Überblick über die Aufteilung der Stellen nach Vertragsstufen.

Level 4.2+ 4.1 3 / 2 1.xNon-

Exempt 1 12 5 3 1 3 13 32 16 4 2 68 99 69 5 30 208 290 6 291 538 7 37 180 8 1 74 9

10 Total 6 18 130 636 1.168

Abb. 1: Überblick über die Vertragsstufen-Verteilung nach Hierarchieebenen


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Hieraus kann man ablesen, ob es vielleicht sog. Obere Führungskräfte oder Leitende Angestellte gibt, die relativ tief (zu tief) in der Hierarchie arbeiten. Bei Bedarf können die Analysen noch weiter nach Job-Gruppen und Job-Familien aufgefächert werden.

Schließlich gibt es eine standardisierte Präsentation in zwei Varianten, in welcher die durchschnittliche Führungsspanne pro Hierarchieebene sowie die Zahl der Organisati-onseinheiten und Stellen in der jeweiligen Hierarchieebene aufgezeigt werden. Man kann hieraus erkennen, ob evtl. „Probleme“ in einer bestimmten Hierarchieebene kon-zentriert auftreten und ein Projekt sich hierauf konzentrieren sollte.

Average

SOC OrgUnits Direct Rep. 1 9,0 1 9 0,2% 2 7,6 8 61 1,6% 3 4,9 49 239 9,9% 4 3,9 134 527 27,1% 5 4,2 199 829 40,2% 6 2,6 83 217 16,8% 7 3,6 21 75 4,2% 8 9

10 Total 4,0 495 1.957 100,0%

Abb. 2a: Führungsspannen über Hierarchieebenen hinweg

Das mit diesen Unterlagen ausgestattete Projekt-Team geht zunächst in den Leitungs-kreis der jeweiligen Organisation und präsentiert dort die Projektidee und die Spezifika für die Organisation. Hieraus ergeben sich gewöhnlich mehr oder weniger intensive Diskussionen über die betrachtete Organisation.

Ineffizienzen in der Organisationsstruktur beruhen immer teilweise auf schlecht gepfleg-ten Daten in GHP. Somit kommt es üblicherweise zu einer ersten Projektphase, in wel-cher die in GHP dargestellten Organisationsstrukturen überprüft und ggf. bereinigt wer-den.


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Abb. 2b: Führungsspannen über Hierarchieebenen hinweg

Zu den Vorarbeiten für das eigentliche Reorganisationsprojekt zählt auch eine Analyse im Hinblick auf Organisationseinheiten, die einen Leiter, aber keine oder nur 1-2 Mitar-beiter haben. Organisationseinheiten ohne Mitarbeiter können normalerweise zügig aufgelöst werden; dies ist i.a. lediglich eine technische Bereinigung. Organisationsein-heiten mit 1-2 Mitarbeitern können aber häufig auch aufgelöst werden, indem die 1-2 Mitarbeiter in die nächsthöhere Organisationseinheit transferiert werden, wodurch sie dann allerdings auf der gleichen Hierarchieebene wie der frühere Chef arbeiten.

Die beiden exemplarischen Abbildungen weisen darauf hin, dass die Leitungsspanne in der hier betrachteten Organisation mit zunehmender Hierarchieebene tendenziell ab-nimmt. Ausgehend von den gebildeten Kategorien würde man eigentlich zunehmend gleichartige und weniger anspruchsvolle (Führungs-)Aufgaben erwarten, und die Füh-rungsspannen müssten sich erhöhen. Im Projekt ist das zu analysieren, und Optimie-rungsvorschläge sind zu erarbeiten.

Diese zielgerichteten Diskussionen werden in einem oder mehreren Einzelgesprächen mit den in dem jeweiligen Leitungskreis vertretenen Managern konkretisiert - im Hinblick auf ihre jeweilige verantwortete Struktur. Hieraus ergeben sich Vorschläge für diese betreffende Struktur, manchmal aber auch für die Organisation insgesamt.

Das Projektteam konsolidiert diese Vorschläge, bewertet die Ergebnisse vor und präsen-tiert sie erneut im Leitungskreis. Dort kommt es zu einem abschließenden Austausch und


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zu Entscheidungen hinsichtlich einer evtl. Implementierung von Veränderungsmaßnah-men.

Das ist die Grundlage für die nächste Projektphase: die Analyse der nächsttieferen Ebe-ne, welche nach denselben Prinzipien durchgeführt wird. Die Projekte werden somit durch die Organisation kaskadiert, so lange betrachtete Einheiten eine gewisse kritische Masse haben.

3.2.4 Erkenntnisse aus der Projektarbeit

Die Methode der Analyse von Führungsspannen und Hierarchieebenen und der sich anschließenden Optimierung der Aufbauorganisation ist nicht statisch, sondern bedarf nach wie vor der Verfeinerung und Weiterentwicklung.

Insbesondere müssen die normativen Soll-Führungsspannen, die insbesondere in den Durchschnitten bisher nur relativ selten erreicht werden, immer wieder überprüft wer-den; vielleicht sind sie bisher zu anspruchsvoll definiert. Aber auch wenn wir die Vorga-ben senken müssen, so ist durch die intensive Beschäftigung mit dem Thema doch für die Organisation klar, dass in vielen Fällen Führungsspannen erhöht werden können.

Drei Beispiele sollen die Diskussionen noch etwas konkreter illustrieren:

• Eines der beteiligten Projektteams erfuhr durch die Analysegespräche, dass die Regionenleiter einer großen Vertriebsorganisation nicht „nur“ die Außendienst-Mitarbeiter führen, sondern auch selbst mit wichtigen Kunden in regelmäßigem Kontakt sind. Somit verbringen sie einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Führungsaufga-ben, einen anderen wichtigen Teil aber auch mit Kundenbesuchen bzw. Kundenge-sprächen. Ihre Arbeit ist daher mit der Führungsaufgabe nur unvollständig be-schrieben; vielmehr sind sie auch (hochqualifizierte) Sachbearbeiter in der jeweili-gen Struktur.

• In Produktionsbereichen fiel auf, dass in vielen Organisationen Schichten durch Meister geführt werden, welche jeweils ca. 10 Mitarbeiter leiten. Infolge eines ho-hen Rationalisierungsgrades der analysierten Einheiten wird diese Struktur von den beteiligten Kollegen als sehr effizient empfunden, was auch explizit durch ein Pro-jekt bestätigt wurde. Dies führte dazu, dass einige Job-Familien rekategorisiert wurden (von „large“ auf „regular“).


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• Man erkannte, dass das Strategische Marketing häufig durch Marketing-Experten geprägt wird, die in intensivem Kontakt mit dem jeweiligen Manager stehen und man als Team gemeinsam viel Zeit miteinander verbringt, um über Strategien zu diskutieren. Somit wurde das Strategische Marketing rekategorisiert (von „regular“ auf „special“).

Leitungskreise können sich häufig sehr schnell für die SoC-Projekte begeistern, insbe-sondere solange man auf einer relativ hohen Aggregationsebene bleibt. Gerade auch neu in ihre Rolle gekommene Führungskräfte erhalten so einen neuen Blick auf ihre verantwortete Organisation und auf Optimierungsmöglichkeiten für dieselbe.

Manchmal schneller, manchmal langsamer kommt es jedoch in der Folge zu sehr kon-kreten Diskussionen über strukturelle Optionen. Nicht selten wird dann ausführlich über Ausnahmen verhandelt, als Argumentation dienen häufig wahrgenommene Sondersitua-tionen oder lokale Gegebenheiten.

Es wurde in Diskussionen in den Projekten hin und wieder kritisch angemerkt, dass Span-of-Control-Analysen nur einige wenige Aspekte im Blick hätten und andere Rah-menbedingungen (insbesondere Geschäftserfordernisse) nicht adäquat berücksichtigt würden. Wenn die Optimierung der Führungsspannen das oberste Ziel bei der Erhöhung der Organisationseffizienz wäre, so wäre diese Kritik sicherlich berechtigt. Corporate Organization versteht die Span-of-Control-Effizienzkriterien jedoch nur als eine Kriterien-Gruppe unter mehreren. So kommt es natürlich auch zu Situationen, in denen ein Pro-jektteam erkennt, dass eine unter Span-of-Control-Gesichtspunkten schlecht aufgestellte Organisation doch eine effiziente Struktur hat, da hier andere Aspekte dominant sind.

Wir versuchen, diese Einflussfaktoren systematisch zu erfassen und bei der weiteren Optimierung der Leitungsspannen zu berücksichtigen, so dass man nicht jedesmal wie-der neu über lokale Spezifika diskutieren muss.

Häufig ist der Start von Projekten mit sehr hohen Erwartungen im Hinblick auf schnell ansteigende (durchschnittliche) Führungsspannen verbunden. Derartige Erwartungen könnten nur erfüllt werden, wenn die Projektleitung einen klaren Auftrag für eine harte Implementierung hätte, die auch verschiedenste Personalmaßnahmen bis hin zu be-triebsbedingten Kündigungen oder dem Angebot von Aufhebungsverträgen zur Folge hätte.


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Wenn ein Unternehmen sich eher evolutionär verändern will – wie es im Bayer-Konzern der Fall ist – so werden SoC-Projekte erst mittel- bis langfristig Früchte tragen. Bei Bayer ist es gelungen, das Wissen über die hier angesprochenen Zusammenhänge in die Breite der Organisation hineinzutragen. So werden nunmehr bei jeglichen Reorganisations-maßnahmen auch die Führungsspannen betrachtet und ggf. optimiert (und damit auch die Zahl der Hierarchieebenen). Auch bei Wiederbesetzungen von Stellen infolge des Ausscheidens eines Stelleninhabers spielen Erwägungen zu Führungsspannen eine Rolle. Manchmal wird dann die Organisation umstrukturiert, so dass Führungsfunktionen ent-fallen können.

Bereits beschrieben wurde, dass die Organisationsstrukturen des Bayer-Konzerns kom-plett im Intranet verfügbar sind und dass weitere Sichten entwickelt werden.

Eine bereits existierende Sicht auf die Organisation enthält Span-of-Control-Analysen, je nach Zielgruppe mit oder ohne Informationen über die Bayer-Vertragsstufen. Auch diese Zusatzinformationen sind tagesaktuell.

Die Einführung dieser neuen Sicht und die damit einhergehende erhöhte Transparenz verstärkte ein weiteres Mal das Interesse an Fragen der Aufbau-Organisation, insbeson-dere auch an den konkret dargestellten Themen.


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4 Die Zukunft des Organisations-Controllings bei Bayer

Wir führen die SoC-Analysen bis jetzt auf der Basis besetzter Stellen durch. Bereits ange-stoßene Datenbereinigungs-Aktivitäten werden es ermöglichen, die Analysen noch ziel-sicherer auf Basis eines „genehmigten Stellenplans“ (bestehend aus besetzten und denjenigen vakanten Stellen, für die Bayer konkret rekrutiert) durchzuführen.

Die Herausforderung der Zukunft wird sein, weitere Themen des Organisations-Controllings so aufzubereiten, dass sie durch geeignete Key Performance Indikators beschrieben und transparent gemacht werden können.

Die Notwendigkeit der begleitenden Kommunikation sollte dabei nicht unterschätzt werden. HR Business Partnern und andere Experten muss gut erklärt werden, welche Vorteile sie für ihre Arbeit haben, wenn sie sich mit zunächst etwas theoretisch anmu-tenden Themen beschäftigen. Als Beispiel dafür sei die oben erklärte Kategorisierung der Stellen mit Job-Familien erwähnt. Der Prozess lief ein wenig schleppend an, da die Ziele des Projektes noch nicht allen Beteiligten klar waren. Nach und nach wurde aber der Nutzen immer transparenter, und dies führte zu einer deutlich beschleunigten Da-tenpflege durch die Beteiligten.

Ebendiese Vorteile gilt es auch in neu zu erschließenden Bereichen des Organisations-Controllings geeignet zu kommunizieren.


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Literatur

Barkdull, C.W. (1963): Span of Control: A Method of Evaluation. In: Michigan Business Review, Vol. 15, S. 22-32.

Graicunas, V.A. (1937): Relationship in Organization. In: Papers on the Science of Ad-ministration, Gulick, L./Urwick, L. (Hrsg.), New York, S. 181-187.

Hunter, Ian/Saunders, Jane (2005): Transforming HR – How to Get Shared Services, Outsourcing and Business Partnering to Deliver What You Want, A Specially Com-missioned Rep (Thorogood Professional Insights).

Keren, M./Levhari, D. (1979): The Optimum Span of Control in a Pure Hierarchy. In: Management Science, Vol. 25, S. 1162-1172.

Peters, Jan (2010): Eine globale Personalfunktion für einen globalen Konzern. In: Zeit-schrift Führung und Organisation, H. 04/2010, S. 234-241.

Prieß, Arne/Gorges, Heike (2011): HR-Transformation: Wozu und wie? In: Personalma-gazin, H. 04/2011, S. 24-27.

Thiel, Christian (2009): Leitungsspanne und Hierarchietiefe von Organisationen. Rainer Hampp-Verlag, Reihe Management, Organisation und Information, Band 18.

Ulrich, Dave (1996): Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, HR Value Proposition, Harvard Business Review Press.

Die Autoren

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Prof. Dr. habil. Jens Grundei

studierte Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universi-tät Berlin und der University of Illinois at Urbana-Champaign. In seiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter bzw. Assistent am Lehrstuhl für Organisation und Unternehmensführung an der Technischen Universität Berlin folgten 1999 die Promotion und 2005 die Habilitation.

Professor Grundei verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung in den Bereichen strategische Unternehmensführung, Organisationsgestaltung und Human Resource Management. Er folgte im Jahr 2008 einem Ruf auf eine Professur mit dem Schwerpunkt Organisation und Personal an der FOM Hochschule. Dort wurde er auch zum wissenschaftlichen Studienleiter für die Master-Programme ernannt. Er wechselte Anfang 2012 an die GoBS German open Business School, wo ihm neben einer Professur für Unternehmensführung und Organisation auch die Funktion des Prorektors für For-schung übertragen wurde.

Die Arbeitsgebiete von Professor Grundei sind Organization Design, Corporate Governance und strategisches Management. Auf diesen Gebieten ist er forschend und beratend tätig. So hat er bislang drei Bücher und ca. 50 Aufsätze publiziert und hat namhafte Unternehmen im Bereich Organisationsgestaltung und Corporate Governance beraten. Als Mitglied im Arbeitskreis „Organisation” der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft und im Beirat der Gesellschaft für Organisation pflegt er intensive Kontakte zur Unternehmenspraxis.

Dipl. Wi.-Ing. Oliver Pulcher

studierte von 1995 bis 2000 Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe (TH).

Bevor er 2005 zur Deutsche Flugsicherungs GmbH (DFS) als Projektleiter HR Shared Services Center kam, war er als Unter-nehmensberater für die Mummert Consulting AG tätig.

Seit 2007 verantwortet er den Bereich Unternehmensorgani-sation bei der DFS mit den Fachgebieten Organisations-

entwicklung, Prozess-/Qualitätsmanagement und Organisationscontrolling.

Er ist verheiratet und hat zwei Söhne.

Die Autoren

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Dipl.-Vw. Ludger Becker

ist Leiter des Bereichs Corporate Organization im Corporate Center der Bayer AG. Seine Schwerpunkttätigkeit besteht in der Beratung der Konzernteile in den Bereichen Organi-sationsdesign, organisatorische Effektivität, Führungsorgani-sation, Organisationsmanagement und Gestaltung von Mana-gementsystemen und -prozessen.

Zu seinem Verantwortungsbereich gehört außerdem die Be-wertung von Management-Positionen (nach Hay) im Konzern. Seit 2006 hat er eine Lehrbeauftragung an der TU Berlin und ist seit 2011 Leiter (Praxis) des Arbeitskreises Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft.

Ludger Becker hat über 15 Jahre internationale Organisationserfahrung bei Bayer und war zuvor dreieinhalb Jahre im niederländischen Akzo Konzern – zuletzt im Produkt Management – tätig.

Er ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Dr. Norbert Stöhr

Ist Betriebswirt und Diplom-Informatiker. Er arbeitet im Be-reich Corporate Organization im Corporate Center der Bayer AG und ist global verantwortlich für Organisationsmanage-ment und den Prozess Stellenbeschreibung und -bewertung. Zu seinem Aufgabenbereich gehören ferner Schulungen für HR Business Partner und Linienmanager im Hinblick auf das professionelle Leiten und Unterstützen strategischer Reorgani-sationsprojekte.

Zuvor war er Leiter des Liaison Office des Bayer-Konzerns in Beijing (VR China); er blickt außerdem auf mehrere Jahre internationaler Tätigkeit als Organisationsberater und Stellenbewerter zurück.

Vor Eintritt in den Bayer-Konzern war Norbert Stöhr Projektleiter Unternehmensentwick-lung bei der Verlagsgruppe Handelsblatt und Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Deut-schen Bundestag.

Er ist verheiratet und hat eine Tochter.

Die GoBS German open Business School – Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung versteht sich als Partner der heimischen Wirtschaft und bietet Unternehmen durch praxisorientierte Forschung Anregungen und Unterstützungen. Mit der vorliegenden Schriftenreihe werden anwendungsnahe Forschungsleistungen dokumentiert und Interessenten zur Verfügung gestellt.

Mit dem ersten Band der Schriftenreihe wird das Ziel verfolgt, zunächst die konzeptionellen Grundgedanken des „Organisations-Controllings“ als Ansatz zur systematischen Entwicklung von Organisationsstrukturen darzustellen und sodann an ausgewählten Praxisbeispielen Fragen der konkreten Umsetzung in die Unternehmenspraxis zu illustrieren. Damit liegt ein kompakter Einstieg in das Organisations-Controlling vor, der auch als Grundlage für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Organisationsmanagements genutzt werden kann.

Band 1


Jens Grundei · Oliver Pulcher · Ludger Becker / Norbert Stöhr


ISBN 3-89275-300-8

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Band 1 Organisations-Controlling - GoBS Hochschule · 2019-09-05 · Die GoBS German open Business...

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