Jahrbuch

2011

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Die B&C Industrieholding ist eine der größten und leistungsfähigsten Beteiligungsgesellschaften Österreichs. Sie agiert bankenunabhängig und ist keinen externen Investoren verpflichtet. Sie hat als operative Tochter der B&C Privatstiftung die Aufgabe, den Stiftungszweck – das österreichische Unternehmertum zu fördern – nachhaltig umzu-setzen. Im Fokus der B&C Industrieholding steht daher die langfristige Entwicklung ihrer Kern-beteiligungen. Die B&C Industrieholding sieht sich als strategischer Partner für österreichische Industrieunternehmen, die ihren Investitions-kriterien entsprechen.

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Der österreichische KernaktionärMission Statement

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Inhalt

I. B&C Industrieholding im Überblick

Vorwort der Geschäftsführung 07 Vorwort des Aufsichtsrates 09 Wer ist die B&C Industrieholding 10 Die wesentlichen Ereignisse 2011 14

II. Themen des Jahres 2012

Guter Rat ist wertvoll 16 Money follows strategy 22 Der Mehrwert langfristiger Orientierung 26 Abgesicherte Wachstumspfade für Familienunternehmen 29 B&C im Diskurs mit Joseph E. Stiglitz 32

III. Wesentliche Beteiligungen

Übersicht 35 Lenzing Aktiengesellschaft 36 Semperit AG Holding 39 AMAG Austria Metall AG 42 Sonstige Beteiligungen 45 Verwaltungsbeteiligungen 45

IV. Zahlen & Fakten

Kennzahlen der Beteiligungen 46 Kennzahlen der B&C Gruppe 47 Konzernbilanz zum 31. Dezember 2011 48 Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung 2011 50 Organe der Gesellschaft 51

Kontakt und Impressum 52

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I. B&C Industrieholding im Überblick

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Vorwort der Geschäftsführung

Sehr geehrte Damen und Herren!Geschätzte Geschäftspartner!

Wir sind stolz auf den erfolgreichen Ver-lauf des Jahres 2011. Die B&C Industrieholding hat mit der Kapitalerhöhung der Lenzing Aktien-gesellschaft um 0,8 Mio Aktien und dem gleich-zeitigen Secondary Public Offering von 5,9 Mio Aktien aus eigenem Bestand nicht nur die Kapital-basis von Lenzing für den sorgfältig geplanten Wachstumskurs gestärkt, sondern wir haben auch mit der Erhöhung des Streubesitzes die Attrak-tivität von Lenzing als Anlageobjekt signifikant erhöht. Internationale Investoren bzw. Fonds können wegen der deutlich besseren Liquidität der Lenzing-Aktie diese in ihre Portefeuilles auf-nehmen. Auch dadurch ist die Zukunft der Lenzing Aktiengesellschaft bestens abgesichert, und das Management kann sich mit größerer Pla-nungssicherheit den operativen Aufgaben und Herausforderungen stellen, die aus der ambitio-nierten strategischen Planung entstehen.

Gleichzeitig haben wir mit dieser Transak-tion auch für die B&C Gruppe einen Freiraum von entscheidender Bedeutung geschaffen. Gro-ße Teile des Erlöses aus dem Verkauf der Len-zing-Aktien haben wir für die vollständige Til-gung der verbliebenen Kreditverbindlichkeiten verwendet, die wir für den Rückkauf der Subs-tanzgenussrechte von der Bank Austria im Jahr 2008 aufgenommen hatten. Damit ist die B&C Industrieholding seit dem Sommer des Jahres 2011 nahezu schuldenfrei und kann sich voll auf die Weiterentwicklung der bestehenden Betei-ligungen sowie auf die Akquisition zusätzlicher Unternehmen konzentrieren.

Wir haben im Jahr 2011 unser Ziel der Fokus-sierung auf die strategischen Beteiligungen ver-folgt, indem wir weitere Non-core Assets unter Beachtung des Stiftungszweckes vorwiegend an andere strategische Aktionäre übergeben haben. Dies betraf unsere Beteiligung an der Imperial Hotels Austria AG sowie unseren Anteil an der Wiener Kühlhaus-WKF Ges.m.b.H.

Das Jahr 2011 war auch ein Jahr der perso-nellen Veränderungen. Der Aufsichtsrat der Semperit hat die Unternehmensspitze mit Thomas Fahnemann neu besetzt. Mit Unter-stützung durch den Aufsichtsrat wird nun eine fokussierte Wachstumsstrategie entwickelt, die in den kommenden Jahren eine signifikante Steigerung des Umsatzes vorsieht.

Wir haben darüber hinaus im Jahr 2011 gro-ßes Augenmerk auf die qualitative Entwicklung unserer Gesellschaft gelegt. In erster Linie betraf dies die Erarbeitung von Kriterien für professio-nelle Aufsichtsratstätigkeit. Die vorausschauende Strukturierung der Prozesse in den Gremien und Ausschüssen unserer Beteiligungsunternehmen ist einerseits wichtig für die Einhaltung des Wachstumskurses und andererseits ein Instru-ment der Risikominimierung. Gerade in Zeiten hoher Volatilität und geringer Visibilität ist es un-erlässlich, noch weiter und genauer in die Zukunft vorauszublicken als früher und mutig aus Visio-nen ausbalancierte Wachstumsziele abzuleiten.

Unsere Herausforderung als Aufsichtsrats-mitglieder für die kommenden Jahre wird es sein, Unternehmen nachhaltig an langfristigen Zielen zu orientieren und dabei flexibel auf unerwartete

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Marktturbulenzen zu reagieren. Dazu benötigen wir „Thought-Leadership“ und partnerschaft-liche Performance-Dialoge mit den Vorständen unserer Beteiligungsgesellschaften. Wir sehen uns als Partner des Managements, ohne ihm da-bei die Verantwortung für die operative Führung des Unternehmens abnehmen zu wollen. Wir bieten den Vorständen und Geschäftsführern mit unserer Orientierung an nachhaltiger Wertent-wicklung die Planungssicherheit und den Rück-halt, die es erst möglich machen, die gemeinsam vereinbarten Ziele konsequent anzupeilen und zu erreichen.

Wir generieren aus Visionen konkrete Wachstums-ziele

Unsere wirtschaftliche Unabhängigkeit er-laubt es aber auch, den Stiftungszweck der B&C Privatstiftung, die Förderung des österreichi-schen Unternehmertums, durch das Eingehen von weiteren Unternehmensbeteiligungen umzu-setzen. Wir freuen uns über die im Frühjahr 2012 erfolgte Beteiligung an der oberösterreichischen AMAG AG. Wir sind stets offen für Gespräche mit Partnern, die einen stabilen und professionell agierenden Kernaktionär in ihr Industrieunter-nehmen aufnehmen wollen. Wir sind in der Lage, Unternehmen bei der Internationalisierung, bei

der Vorbereitung auf globalen Wettbewerb und bei der Umsetzung eines Wachstumskurses zu unterstützen. Wir sehen uns auch als Gesprächs-partner von Familien oder Aktionärsgruppen, die ihre Eigentümeraufgaben weiter professionali-sieren wollen oder eine geordnete Nachfolge für ihr Unternehmen suchen.

Wir sehen uns heute für die Herausforde-rungen der kommenden Jahre gerüstet. Das ent-bindet uns aber nicht der Aufgabe, uns ständig kritisch zu hinterfragen und unsere kontinuier-liche Weiterentwicklung zu forcieren. So wie wir Partner der Führungskräfte unserer Betei-ligungsunternehmen sind, vertrauen wir auf die Unterstützung und die Begleitung durch unsere eigenen Aufsichtsräte. Dafür und für das Vertrau-en, das unsere Aufsichtsräte in uns setzen, wollen wir uns an dieser Stelle bedanken. Dank und An-erkennung schulden wir auch den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und dem Management un-serer Beteiligungsunternehmen, denn unsere Zu-sammenarbeit ist nicht nur erfolgreich, sie stellt auch eine persönliche Bereicherung dar.

Dr. Michael Junghans(Vorsitzender der Geschäftsführung)

Dr. Walter Lederer(Mitglied der Geschäftsführung)

Mag. Patrick F. Prügger(Mitglied der Geschäftsführung)

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Das Jahr 2011 war ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung der B&C Gruppe. Die Lenzing Aktiengesellschaft hat im Juni 2011 einen Re-IPO durchgeführt. Die von Lenzing und B&C angebo-tenen Aktien konnten unter schwierigen Markt-bedingungen bei nationalen und internationalen Investoren platziert werden. Die Bereitschaft der B&C, ihre Beteiligung an Lenzing von 90,5 % auf 67,7 % zu reduzieren, führte zu einer wesentlichen Erhöhung der Liquidität der Lenzing-Aktie am Ka-pitalmarkt und ermöglichte Lenzing den Aufstieg in den ATX-Index. Verbunden mit der erhöhtenResearch-Coverage der Lenzing erleichtert der Erfolg der Transaktion den internationalen Zu-gang der Lenzing Aktiengesellschaft zu Eigen- und Fremdkapital. Wir sind zuversichtlich, damit gute Voraussetzungen für die Absicherung der Weltmarkt-führerschaft von Lenzing geschaffen zu haben.

Die B&C Industrieholding verwendete die durch den Re-IPO erlangten Mittel für die Til-gung der beim Rückkauf der Genussrechte im Jahr 2008 aufgenommenen Kreditverbindlich-keiten. Dadurch kann die B&C Gruppe ihren ei-genen Wachstumskurs weiterführen und neue Kernbeteiligungen eingehen. Der Erwerb einer 29,9%igen Beteiligung an der oberösterreichischen AMAG AG im Frühjahr 2012 ist ein gutes Beispiel dafür, wie die B&C Gruppe auch in Zukunft den Stiftungszweck umsetzen will und wird.

Bei Semperit wurden nach dem Wechsel an der Unternehmensspitze die Weichen für eine Beschleunigung des Wachstumskurses gestellt. Im Fokus der strategischen Vorhaben steht in den Jahren bis 2015 ein jährliches Umsatzwachstum im zweistelligen Prozentbereich bei gleichzeiti-ger Aufrechterhaltung der Profitabilität. Dies soll durch eine Fortsetzung des Globalisierungskur-ses erreicht werden.

Um für die anstehenden Aufgaben gerüstet zu sein, wurde das Team der B&C Gruppe so-wohl in der Geschäftsführung als auch auf der Ebene der Beteiligungsmanager aufgestockt. Zur Jahresmitte 2012 werden neue Büroräumlich-keiten am Wiener Schottentor bezogen, um dem gewachsenen Team die bestmöglichen räumli-chen Voraussetzungen zu bieten. Last but not least ermöglicht der Erfolg der B&C Gruppe, dass beim bedeutendsten privaten Förderpreis für wirtschaftsnahe und unternehmensrelevan-te Forschungsprojekte, dem Houska Preis, das Preisgeld substanziell erhöht werden konnte. An dieser Stelle wollen wir den Geschäftsführern und allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der B&C Industrieholding unsere Anerkennung für ihre Leistung aussprechen, die wir auch im Vergleich zur Performance anderer Beteiligungs-gesellschaften als durchaus außerordentlich an-sehen.

Vorwort des Aufsichtsrates

Dr. Erich Hampel (Vorsitzender des Aufsichtsrates)

Mag. Georg Bauthen (Stellvertreter des Vorsitzenden des Aufsichtsrates)

Dr. Wolfgang Hofer (Mitglied des Aufsichtsrates)

Werner Floquet(Mitglied des Aufsichtsrates)

Dr. Josef Krenner(Mitglied des Aufsichtsrates)

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Die B&C Industrieholding ist eine der größten und leistungsfähigsten Industriebetei-ligungsgesellschaften Österreichs. Sie ist die operative Tochter der B&C Privatstiftung, die im Jahr 2000 von Bank Austria und Creditan-stalt errichtet wurde, und hat die Aufgabe, den Stiftungszweck – die Förderung des österreichi-schen Unternehmertums – nachhaltig unter langfristigen Gesichtspunk-ten umzusetzen.

Ihre drei industriellen Kernbeteiligungen sind die Lenzing Aktiengesellschaft, ein weltweit führender Her-steller von Cellulose-Fasern, die Semperit AG Holding, ein international führendes Un-ternehmen im Bereich der Kautschuk- und Kunststoff-verarbeitung, sowie seit dem Frühjahr 2012 die AMAG AG, ein international höchst erfolg-reicher Aluminium-Konzern.

Daneben bestehen noch verschiedene Min-derheitsbeteiligungen. Es handelt sich dabei um die vier Unternehmen Österreichische Lotterien GmbH, Vamed AG, VA Intertrading AG und Pragoholding a.s.

Bei der Allgemeinen Baugesellschaft – A. PORR AG, einem der drei größten österreichi-schen Bauunternehmen, das über eine starke Marktpräsenz in Mittel- und Osteuropa verfügt, verwaltet die B&C Industrieholding eine rund 34,3%ige Beteiligung, mit der rund 37,1 % der Porr

Stimmrechte verbunden sind, über ihre Tochter-gesellschaft, die B&C Bauverwaltung. An dieser Tochtergesellschaft hält ein Dritter ein Subs-tanzgenussrecht, über das 95 % der Ergebnisse diesem Dritten zuzurechnen sind.

Der kumulierte Umsatz aller Beteiligungs-unternehmen betrug im Jahr 2011 9,9 Mrd EUR,

das Ergebnis nach Steuern 129,1 Mio EUR nach Fremd-anteilen. Die Unternehmen beschäftigten im Jahr 2011 durchschnittlich 30.408 Mit-arbeiter und stellen somit einen bedeutenden Faktor für die österreichische Wirt-schaft dar.

Die b&c Industrieholding ist eine der größten und leis-tungsfähigsten Industriebetei-ligungsgesellschaften Öster-reichs

Die B&C Industrieholding ist der österrei-chische Kernaktionär für österreichische In-dustrieunternehmen, die im internationalen bzw. globalen Wettbewerb stehen. Sie sichert Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Wachstum der Unternehmen durch Ausübung der Kernaktionärsfunktion und durch aktive Tätigkeit in den Aufsichtsgremien der Beteili-gungsgesellschaften. Ziel der B&C Gruppe ist der Erhalt von Konzernzentralen und damit verbunden von qualifizierten Arbeitsplätzen in Österreich.

Wer ist die B&C IndustrieholdingDer österreichische Kernaktionär

Die B&C Industrieholding

¡ Umsatz aller Beteiligungen rund 9,9 Mrd EUR¡ 3 Kernbeteiligungen¡ 3 sonstige Beteiligungen¡ 1 Verwaltungsbeteiligung¡ Marktkapitalisierung der Kernbeteiligungen rund 1,5 Mrd EUR¡ 30.408 Mitarbeiter in den Beteiligungsunternehmen

Die Erträge aus Ausschüttungen von Beteili-gungsunternehmen werden entweder in österrei-chische Industrieunternehmen investiert, um dort eine Kernaktionärsstellung zu erlangen, oder sie werden zur Stärkung der Kapitalbasis bestehender, strategisch relevanter Beteiligungen verwendet.

Die B&C Industrieholding ist die unmittel-bare 100%ige Tochtergesell-schaft der B&C Privatstiftung. In diese Stiftung bzw. deren vormalige Tochtergesell-schaft B&C Holding (die Vor-gängerin der B&C Industrie-holding) wurden bei ihrer Gründung im Jahr 2000 we-sentliche bankfremde Betei-ligungen der beiden Stifter Bank Austria und Credit-anstalt eingebracht. Im Ge-genzug emittierte die B&C Holding Substanzgenuss-rechte an die Bank Austria, die somit in den Genuss beinahe des gesamten Ertrags der B&C Gruppe kam.

Im Jahr 2008 kaufte die B&C Industrie-holding diese Substanzgenussrechte zurück, sodass mit Ausnahme der Beteiligung an der A. Porr AG, an der weiterhin ein Substanzge-nussrecht der Bank Austria besteht, alle Betei-ligungen auch wirtschaftlich der B&C Gruppe zuzurechnen sind. Die Dividenden der Beteili-gungsunternehmen verbleiben somit in der B&C Industrieholding und sollen im Einklang mit dem Stiftungszweck investiert werden.

Im Fokus der B&C Industrieholding stand seit Anfang 2009 neben dem aktiven Manage-ment der strategischen Beteiligungen die Rück-führung der Kreditverbindlichkeiten, die für den Rückkauf der Substanzgenussrechte aufgenom-men worden waren. Es wurde eine ganze Reihe nicht strategischer Beteiligungen an andere In-vestoren verkauft. Unter anderem waren dies

Beteiligungen an namhaften Unternehmen wie Austria Email AG, „ALWA“ Güter- und Vermögensverwaltungs GmbH, Radisson SAS sowie Imperial Hotels Austria AG.

Seit 2011 verfügt die b&c Grup-pe über die volle unternehme-rische handlungsfreiheit

Bereits im Jahr 2011 konnten die Kreditverbind-lichkeiten, die für den Rück-kauf der Substanzgenuss-rechte aufgenommen worden

waren, getilgt werden. Seit diesem Zeitpunkt ist die B&C Gruppe von Fremdkapitalgebern wirt-schaftlich unabhängig.

Seit der Errichtung der Stiftung im Jahr 2000 hat sich der Umsatz ihrer Beteiligungsunterneh-men von damals 2,4 Mrd EUR auf 9,9 Mrd EUR mehr als vervierfacht. Diese Steigerung konnte trotz der Abgänge in Folge von umfangreichen Verkäufen von Beteiligungen, die industriell/strategisch nicht im Investmentfokus der B&C Industrieholding standen, erzielt werden. Das

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b&c Privatstiftung

100 %

b&c Industrieholding

b&c Portfoliounternehmen

Struktur der B&C Gruppe

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konsolidierte EBITDA als Kennziffer für den Erfolg der Beteiligungen stieg von 265 Mio EUR im Jahr 2006 auf 614 Mio EUR im Jahr 2011. Diese Zahlen zeigen, wie sehr und wie rasch sich aktive Aufsichtsratstätigkeit positiv auf das Unternehmenswachstum auswirken kann.

Die strategischen Ziele für die zukünftige Entwicklung sind klar formuliert:

� Die B&C Industrieholding will die führende Position unter den österreichischen Indus-triebeteiligungsgesellschaften ausbauen und mittelfristig weitere Beteiligungen an öster-reichischen Industrieunternehmen erwerben und sich dort als langfristiger Kernaktionär engagieren.

� Durch teilweise Thesaurierung von Gewin-nen in den bestehenden Kernbeteiligun-gen sollen Reserven geschaffen werden, um deren Weiterentwicklung zu ermöglichen.

� Die B&C Industrieholding nimmt ihre Rolle als Kernaktionär in den einzelnen Beteiligungs- unternehmen aktiv und professionell wahr,

um den Wachstumskurs der jeweiligen Unter- nehmen unter langfristigen und nachhaltigen Perspektiven zu unterstützen. Insbesondere bei Expansionsprogrammen, Internationali- sierung und Bestehen im globalen Wettbe- werb können von der B&C Industrieholding entsandte Aufsichtsräte gemeinsam mit unab- hängigen Experten durch Kompetenz wesent- lich zum Unternehmenserfolg beitragen.

Erfolgreiches Wachstum der B&C Industrieholding* Betriebsleistung nach IFRS

Umsatz* + 17 % p.a. EBITDA + 19 % p.a.

2006 2011

614 Mio Eur

265 Mio Eur

14.13712.311

Mitarbeiter + 5 % p.a.

2006 2011

3.109,1 Mio Eur

1.829,9 Mio Eur

2006 2011

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B&C Industrieholding GmbH als verantwortungsbewussterGesellschafter

¡ Erfahrenes Management- team mit internationalem Background¡ Festlegung der Investment-

strategie¡ Ausübung der Kernaktionärs-

funktion, das heißt aktive Wahrnehmung von Eigen-

tums- und Kontrollrechten¡ Sorgfältige Auswahl pro- fessioneller Aufsichtsräte¡ B&C Industrieholding als professionelles Backoffice für die Aufsichtsräte

� Besonderen Stellenwert für den Erfolg der B&C Industrieholding hat die Entsendung professioneller Aufsichtsräte in die Kontroll- gremien der Beteiligungsunternehmen.

Diese kommen entweder aus den Reihen der B&C Gruppe oder von dritter Seite. Die Auf- sichtsräte kontrollieren und beraten das Manage- ment der Beteiligungs- unternehmen bei der Ent- wicklung und Umsetzung einer langfristigen Wachs- tumsstrategie.

Die b&c Gruppe ist bankenun-abhängig und keinen externen Investoren verpflichtet

Die B&C Gruppe ist un-abhängig und widmet sich ausschließlich der Umset-zung des Stiftungszweckes. Sie agiert bankenunabhän-gig und ist darüber hinaus keinerlei externen Anteils-eignern oder Investoren ver-pflichtet. Diese Freiheit und die langfristige Ausrichtung bilden ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal der B&C Industriehol-ding. So wurde ein deutlicher Wettbewerbsvor-teil für neue Beteiligungsvorhaben geschaffen. Die B&C Gruppe hat – auch bedingt durch den Stiftungsauftrag – grundsätzlich keinen zeitlich begrenzten Horizont bei ihren Beteiligungen und engagiert sich ohne Exit-Strategie.

Für neue Beteiligungen gelten die gleichen Kri-terien wie für die bestehenden Kernbeteiligungen:

� Beteiligung an österreichischen Industrie- unternehmen, die über eine ausbaubare Markt- position oder über eigenständige Technolo-

gien verfügen

� Unterstützung als Spar- ringspartner des Mana- gements bei der Strate-

gieentwicklung durch Entsendung qualifizier- ter Personen in den Auf-

sichts- oder Beirat der Be- teiligungsunternehmen

� Laufende „Soll/Ist-Kon- trolle“ über Wahrneh-

mung von Aufsichtsrats- mandaten durch B&C Vertreter. Fokus: Unter-

stützung des „qualifi- zierten Kurshaltens“ der Kernbeteiligungen in

schwierigem bzw. vola- tilem Marktumfeld

Die B&C Industrieholding, als führende ban-kenunabhängige Beteiligungsgesellschaft, sieht sich als Ansprechpartner für Unternehmen, Fa-milien oder Aktionärsgruppen, die entweder ei-nen Partner für die gezielte Weiterentwicklung ihres Industrieunternehmens suchen oder die Nachfolge für die Unternehmensführung regeln wollen.

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Im Mai 2011 führte die oberösterreichische Lenzing Aktiengesellschaft, an der die B&C In-dustrieholding bis zu diesem Zeitpunkt mit 90,5 % beteiligt war, allen Marktturbulenzen zum Trotz eine Kapitalerhöhung im Volumen von 71,2 Mio EUR durch. Darüber hinaus kam es zu einem öffentlichen Angebot von Lenzing-Aktien aus dem Bestand der B&C Industrieholding, wo-durch die Beteiligung der B&C Gruppe auf rund 67,6 % sank.

Die Lenzing Aktiengesellschaft, ein führen-der Anbieter von Man-made-Cellulosefasern, der global beschafft, produziert und vertreibt, hat durch diese Transaktion nicht nur seine Ka-pitalstruktur markant gestärkt, sondern auch den Vorteil lukriert, dass durch den höheren Streu-besitz die Liquidität der Lenzing-Aktie an der Börse stieg und die Aktie somit für institutionelle Investoren attraktiver bzw. überhaupt erst zu ei-ner Anlageoption wurde. Darüber hinaus führte dies zu einem Anstieg der Coverage durch inter-nationale Wertpapier-Analysten großer Invest-mentbanken sowie zur Aufnahme in den Wiener Leitindex ATX.

Diese Transaktion war ein großer Schritt in Richtung Zukunftssicherung einer strategi-schen Kernbeteiligung. Darüber hinaus konnten mit Teilen des Erlöses aus dieser Transaktion die verbliebenen Kreditverbindlichkeiten getilgt werden, die zum Jahresende 2008 in Höhe von über 1 Mrd EUR für den Rückkauf der Substanz-genussrechte aufgenommen worden waren. Nur zweieinhalb Jahre nach der Verschuldung konn-

Die wesentlichen Ereignisse 2011

te trotz extrem volatiler und zum Teil rezessiver wirtschaftlicher Rahmenbedingungen dank ak-tivem Management diese Last gänzlich rückge-führt und somit echte unternehmerische Unab-hängigkeit erlangt werden.

Dazu beigetragen haben auch die Verkäufe der nichtstrategischen Beteiligungen, die seit dem Jahr 2009 konsequent verfolgt wurden. Im Jahr 2011 wurden z.B. die Anteile an der Imperial Hotels Austria AG und die Beteiligung an der Wiener Kühlhaus-WKF Ges.m.b.H. abgegeben.

Besonderes Augenmerk galt auch der in-ternen Weiterentwicklung der B&C Industrie-holding. Mit Patrick F. Prügger wurde ein Finanz-fachmann in die Geschäftsführung berufen, darüber hinaus wurde das Team der Beteiligungs-manager verstärkt. Die kontinuierliche Verbes-serung der Prozesse in diesen Gremien ist einer der wichtigsten Hebel für den Erfolg der B&C Gruppe und Grundlage für langfristige Wettbe-werbsvorteile.

In der zweiten Jahreshälfte fand eine Reihe von ersten Gesprächen mit Eigentümern und Führungskräften von Unternehmen statt, die die B&C Industrieholding entweder als Partner für Expansionsschritte oder für Nachfolgeregelungen vertrauensvoll kennen lernen wollten. Insbeson-dere die Vorgespräche mit dem bisher größten Aktionär der oberösterreichischen AMAG AG wurden intensiviert. Ergebnis war die Übernah-me eines Aktienpaketes in Höhe von 29,9 % im Frühjahr 2012.

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II. Themen des Jahres 2012

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Guter Rat ist wertvollDie Professionalisierung der Aufsichtsratsprozesse als zentraler Faktor für nachhaltigen Erfolg (Michael Junghans, Andreas Schmidradner)

Die B&C Gruppe nimmt ihre Verantwortung als Kernaktionär insbesondere über die aktive Einbringung in den Kontrollgremien Aufsichtsrat oder Beirat wahr. Entsendet werden je nach Er-fordernis der Beteiligungsunternehmen entweder Geschäftsführer oder Beteiligungsmanager aus den eigenen Reihen bzw. externe Experten.

Aus Sicht der B&C Grup-pe hat die Unabhängigkeit der einzelnen Aufsichtsräte höchsten Stellenwert. Die Aufsichtsräte haben sich allen Eigentümern gleichermaßen verantwortlich zu fühlen, und es ist unerlässlich, dass die klare Trennung der Aufgaben von Eigentümern, Aufsichts-rat und operativer Unterneh-mensführung beachtet wird.

Weil die Qualität der Ent-scheidungs- und Kontroll-prozesse im Aufsichtsrat ent-scheidende Bedeutung für den Unternehmenserfolg hat, setzt sich die B&C Gruppe intensiv mit der Auswahl und der Qualifi-kation der Mandatare und mit der Professionali-sierung der Arbeit in den Gremien und Ausschüs-sen auseinander. Dieses für die B&C Gruppe zentrale Thema hat in seiner kontinuierlichen Weiterentwicklung hohe Priorität.

Den Aufsichtsräten kommt nicht bloß auf-grund geänderter rechtlicher Rahmenbedin-gungen, sondern insbesondere auch wegen der zunehmenden Komplexität der Unternehmens-führung steigende Relevanz zu. Das Manage-

ment in stark volatilen Zeiten erfordert von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand ein sehr hohes Maß an Entscheidungsfähigkeit. Gerade bei erhöhter Planungsunsicherheit hat die mittel- und langfristige Zielerreichung unter Einhaltung strategischer Sicherheitsreserven einen großen Stellenwert. Aus diesem Grund ist es aus Sicht der B&C Gruppe zwingend erforderlich, dass

Aufsichtsräte in der Lage sind, sich auf Augenhöhe mit der Unternehmensführung auszutauschen. Aufsichtsräte müssen über ausreichendes Fachwissen und die entspre-chende Erfahrung verfügen, um in Aufsichtsratssitzun-gen und in vertiefenden Aus-schüssen einen Wertbeitrag leisten zu können. Für die Industriebeteiligungen der B&C Gruppe ist weiters die internationale Erfahrung der Aufsichtsräte unerlässlich, da sich die Unternehmen im globalen Wettbewerb be-

haupten müssen. Es ist unverzichtbar, dass die Aufsichtsräte den ständigen Wandel der Wett-bewerbsdynamik im Auge behalten und dessen Auswirkungen auf die Umsetzung der Unterneh-mensstrategie einschätzen können.

Die zentrale Kompetenz von aufsichtsräten ist die Erfahrung bei der Entwicklung langfristiger Strate-gien für international tätige Industrieunternehmen

Eine zentrale Kompetenz professioneller Aufsichtsräte ist deren Erfahrung bei der Ent-

Der professionelle Aufsichtsrat

¡ Strategischer Thought-Leader-ship/Impulsgeber

¡ Top-Management-Erfahrung und Internationalität

¡ Kenntnis der Branche bzw. der internationalen Kernmärkte

¡ Finanzierungs- bzw. Bilanzierungswissen¡ Abdeckung von fachspezifischen

Themen (z.B. Organisation, Technik, Innovation)

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wicklung und Umsetzung von langfristigen Un-ternehmensstrategien. Die disziplinierte Um-setzung einer Strategie ist gerade in turbulenten Zeiten erfolgskritisch. Wichtige Entschei-dungsparameter wie Wechselkurse, Import-/Export-Zölle, Subventionen oder die Höhe der verfügbaren Einkommen ändern sich oft kurz-fristig. In diesem Umfeld müssen Chancen zur Marktkonsolidierung durch Übernahmen oder zur Verbesserung des globa-len Produktionsverbundes üblicherweise unter hohem Zeitdruck ergriffen werden. Die Aufgabe der Aufsichts-räte ist es dabei, den Vor-stand zu unterstützen und zu hinterfragen, ob die lang-fristigen Auswirkungen von Entscheidungen im sich kontinuierlich ändernden Markt-, Wettbewerbs- und Technologieumfeld ausrei-chend berücksichtigt wur-den.

Die B&C Gruppe beschäftigt sich daher auch laufend mit Möglichkeiten zur Optimierung der Prozesse im Aufsichtsratsgremium. Dabei wer-den Kriterien für professionelle Aufsichtsrats-tätigkeit aufgestellt, die in den einzelnen Auf-sichtsräten diskutiert und je nach Entscheidung des Gremiums angewandt werden. Besonderen Stellenwert haben aus Sicht der B&C Gruppe fol-gende Arbeitsgrundsätze:

� Formulierung von Zielen und Kriterien für die Aufsichtsratstätigkeit

� Strukturierung des Aufsichtsrates durch Aus-schüsse

� Erstellung eines Jahresprogramms für die Tä-tigkeit des Gremiums

� Dokumentation der Beratungstätigkeit und der Kontrollmaßnahmen

� Laufende Nachkontrolle von Beschlüssen� Selbstevaluierung des Aufsichtsrates

� Jährliche Performance- Reviews mit dem Vor- stand

Bei den beiden Kernbe-teiligungen Lenzing undSemperit wurde in den ver-gangenen Jahren eine laufen-de Professionalisierung desAufsichtsrates eingeleitet.Dies steht auch in Einklang mit gesetzlichen Änderun-gen, die mehr Transparenz verlangen und die Verant-wortung der Aufsichtsräte weiter ausbauen.

Die Erweiterung des Aufgabenbereichs der Aufsichtsräte erhöht auch deren persönliches Haftungsrisiko. Durch professionelle Führung des Gremiums und bewusste Gestaltung der Prozesse können die Beratungsleistungen und die Entscheidungen so dokumentiert werden, dass das Haftungsrisiko der Aufsichtsräte mi-nimiert wird. Schließlich soll der Aufsichtsrat ein Gestaltungsgremium bleiben und im Dialog mit dem Vorstand professionell, aber unbeein-trächtigt von einschränkenden Vorsichtsmaß-nahmen seine Verantwortung wahrnehmen können.

„Die Aufsichtsräte

müssen die sich ständig

verändernde Wettbewerbs-

dynamik im Auge behalten

und deren Auswirkung auf

die Unternehmensstrategie

abschätzen.“

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aktive aufsichtsratstätigkeit ist DEr hebel zur lang-fristigen Steigerung des unternehmenswertes.

Ein Aufsichtsrat hat drei Kernfunktionen zu erfüllen:

� Personalkompetenz für den Vorstand� Beratung, Genehmigung, Kontrolle� Selbstorganisation der Aufsichtsratstätigkeit

Die erste Funktion bezieht sich speziell auf „Vorstandsangelegenheiten“, also die Auswahl der richtigen Führungspersönlichkeiten. Hierzu zählen die Zusammenstellung des Vorstands-teams und die laufende Evaluierung der Vor-standsleistungen im Rahmen eines „Perfor-mance-Dialoges“.

Bei der laufenden Überprüfung der Unter-nehmensstrategie gehen die Funktionen „inhalt-liche Gestaltung“ sowie „Kontrolle und Beratung“ Hand in Hand. Die Festlegung der Geschäfts-politik muss schließlich durch den Aufsichtsrat genehmigt werden. Zur Diskussion der strategi-schen Leitlinien empfiehlt sich die Einrichtung eines „Strategieausschusses“, der gemeinsam mit dem Vorstand die Strategie regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft und die langfristigen „Stra-tegic Game Changers“ zu antizipieren versucht. Ein Strategieausschuss kann dazu beitragen, dass die diesbezüglichen Prozesse state-of-the-art gestaltet und über Best-Practice-Vergleiche stän-dig verbessert werden.

Eine wichtige Rolle bei der Mittelfrist-planung und der Budgetierung hat der Aufsichts-rat über seine Kontrollfunktion. Dabei werden die strategischen Ziele vom Vorstand in eine ope-rative und eine finanzielle Umsetzungsplanung übersetzt, die vom Aufsichtsrat genehmigt wer-den muss. Im Zuge dieser Tätigkeit wird der Planungsprozess hinterfragt und überprüft, einzelne Maßnahmen werden diskutiert und deren Auswirkungen auf die mittelfristige Wett-bewerbs- und Kapitalstruktur abgeschätzt. Die jährliche Budgetierung, die Unternehmensstra-tegie und Mittelfristplanung bis auf die Ebene der untersten Unternehmenseinheiten herunter-bricht, ist Anlass für die Diskussion der Umsatz-

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Professionelle Aufsichtsräte haben stets eine große Themenvielfalt im Auge zu behalten

und der Renditeziele und stellt somit einen prä-zisen Fahrplan für alle Unternehmensteile dar. Die Prozesse der Mittelfristplanerstellung und der Budgetierung erlauben dem Aufsichtsrat nicht nur ein „Hinterfragen“, sondern geben ihm auch die Gelegenheit zu kompetenter Beratung und fordern somit sein umfassendes Fachwissen in all den bereits ausgeführ-ten Facetten.

Laut Aktiengesetz hat der Vorstand dem Aufsichtsrat re-gelmäßig über den Gang der Geschäfte und die Lage der Gesellschaft zu berichten. Die Aufgabe des Aufsichtsrates ist dabei die Analyse der Berichte sowie die Überprüfung der Ergebnisse. Hinzu kommen die Festlegung des Berichts-prozesses, des Umfangs und der Tiefe der Berichterstattung sowie die Überprüfung der Zweckmäßigkeit des Berichts-schemas. Aus der Analyse der Berichte erfolgen die Bera-tung von Steuerungs- oder Gegenmaßnahmen sowie das Controlling von Investitions-projekten.

Eine Kernaufgabe des Prü-fungsausschusses ist die Über-wachung der Wirksamkeit des Risikomanagement-systems, des internen Kontrollsystems und der internen Revision. Dazu zählen vor allem die Kon-

zeption und laufende Diskussion der Risikomat-rix und die Sicherstellung angemessener Risiko-erfassungs- und -berichtssysteme bzw. die Erstel-lung von systematischen Arbeitsprogrammen.

Mindestens zweimal jährlich sollte der Prüfungsausschuss an den Gesamtaufsichtsrat berichten.

Eine weitere Kernauf-gabe des Prüfungsausschus-ses ist die Überwachung der Abschlussprüfung. Der Auf-sichtsrat muss der Haupt-versammlung einen unab-hängigen Wirtschaftsprüfer vorschlagen, der frei von In-teressenkonflikten aus all-fälligem Engagement für den Vorstand ist. Nach der Wahl durch die Hauptversamm-lung ist der Prüfungsauf-trag auf Schwerpunkte für die Jahresabschlussprüfung herunterzubrechen und die Umsetzung der Prüfung zu überwachen.

Über die Genehmi-gungspflicht von einzelnen Geschäften konkretisiert der Aufsichtsrat seine Verant-wortung und den autonomen Handlungsspielraum des Vorstandes. Die Festlegung

von Wertgrenzen ist dabei ebenso ein wichtiger Hebel wie die Diskussion über die Auswirkung solcher Geschäfte auf die Unternehmensent-

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B&C Industrieholding entsendetprofessionelle Aufsichtsräte

¡ Definition des Anforderungs-profils und Auswahl des

Vorstandsteams¡ Seniore Beschluss- und Gesprächspartner für die Vorstände des Beteiligungs- unternehmens¡ Unterstützung und Beratung bei

der Entwicklung der langfristi-gen Unternehmensstrategie

¡ Kontrolle der Kompatibilität operativer Maßnahmen mit

der Strategie¡ Impulse für Adaption der

Strategie (Unterstützung beim Volatilitätsmanagement)

¡ Beratung und Kontrolle bei der Entwicklung von Reporting-

und Controllingmaßnahmen sowie des Berichtswesens

¡ Augenmerk auf Absicherung/Ausbau der Eigenfinanzie-

rungskraft des Beteiligungs-unternehmens

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wicklung, insbesondere bei Investitionen oder M&A-Aktivitäten.

Die Strukturierung der Prozesse im aufsichtsrat ist der relevante Faktor für den Erfolg des Gremiums

Zuletzt hat der Aufsichtsrat die Aufgabe zur Selbst-Organisation, einschließlich der Struk-turierung des Gremiums. Über die Gestaltung der Prozesse und die Aufgabenverteilung der Ausschüsse kann nicht nur die Effizienz der Tätigkeit gesteigert werden, sondern die Auf-sichtsräte können sich selbst fordern und im Rahmen der jährlichen Selbst-Evaluierung überprüfbar machen. Die Erstellung eines Jah-

reskalenders, die Definition von Zielen und von Schwerpunkten, die Wahl der Tagungsorte bei-spielsweise an internationalen Standorten des Unternehmens sowie die Einladung externer Experten sind Instrumente zur Optimierung der eigenen Tätigkeit. Die Sicherstellung einer gründlichen Dokumentation der Tätigkeiten und die Protokollierung von Beratungs- und Überwachungsleistungen dienen schließlich der Absicherung und dem Schutz vor Haftungs-ansprüchen.

Die B&C Gruppe sieht es als Teil ihrer Ver-antwortung, sich laufend mit Möglichkeiten zur Optimierung von Aufsichtsratsprozessen zu be-schäftigen.

¡ Vorstandsangelegenheiten¡ Unternehmensstrategie¡ Mittelfristplanung und Budgetierung¡ Laufender Soll-Ist-Vergleich¡ Personal-/Organisationsentwicklung¡ Risikomanagement/Revision¡ Abschlussprüfung¡ Genehmigungspflichtige Geschäfte¡ Unternehmensspezifische Sonderthemen

¡ AR Organisation und Prozesse

Aktive Aufsichtsratstätigkeit ist gekennzeichnet durch 10 Elemente

Elemente der aktiven Aufsichtsratstätigkeit

Personalkompetenz

BeratungGenehmigung

Kontrolle

AR intern

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Money follows strategyStrategische Unternehmensfinanzierung in Zeiten hoher Volatilität(Patrick F. Prügger, Thomas Zimpfer)

Lange Zeit war Kapital billig und fast überall verfügbar. Liquidität und Finanzierungen bilde-ten in den vergangenen Jahren auf den Märkten keinen Engpass, und viele Unternehmen konnten für Fremdkapital aus einer breiten Palette von Produkten sowie anbietenden Banken wählen.

Geld ist nicht mehr wie eine commodity am Spot-markt zu besorgen

Doch die Zeiten ändern sich. Heute lässt sich Kapital nicht mehr ohne weiteres über den Finanzierungs- und Kapitalmarkt beschaffen. Banken werden aufgrund von strengen Hinter-legungsvorschriften dazu gezwungen, Finan-zierungen restriktiv zu vergeben. Übermäßiges Wachstum in der Vergangenheit führte zu ver-minderter Risikotragfähigkeit der Banken. Dies erfordert eine Konsolidierung und Redimensio-nierung der Kreditlinien.

Die Herausforderung für Industrieunterneh-men besteht spätestens seit der Finanzmarkt- und der Schuldenkrise nun darin, unter vola-tilen Marktbedingungen einen langfristigen Plan für die Eigen- und Fremdfinanzie-rung zu entwickeln. Bei der Umset-zung des Plans kommt die stark verkürzte Visibilität auf die eige-ne Geschäftsentwicklung als Er-schwernis dazu. Die richtige Unter-nehmensfinanzierung ist als Teil der strategischen Unternehmensplanung anzusehen und hat entscheidende Bedeu-tung für die langfristige Wettbewerbsfähig-keit eines Unternehmens.

Geld ist also nicht mehr ohne weiteres wie eine Commodity am Spotmarkt zu besorgen. Im Gegenteil: Kapital, Finanzierungen und Liqui-dität sind nicht nur kurz-, sondern auch mittel- und langfristig zu planen, zu beschaffen und zu bewirtschaften. Kernelemente dieses Finanzie-rungsplans sind die Absicherung von Flexibilität, die Konzentration auf Nachhaltigkeit und natür-lich die wirtschaftliche Effizienz; am wich-tigsten jedoch ist die Kompatibilität mit der langfristigen Unternehmensstrate-gie. Dabei ist der „Preis des Geldes“ nicht nur nach Basispunkten zu bewerten. Auf die Waagschale ist auch die Unabhängig-keit der Unternehmens-führung von einzel-nen Kapital- und Kreditgebern zu legen.

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Beim „Preis des Geldes“ ist auch die Unabhängigkeit der Unternehmensführung von Geldgebern in Rechnung zu stellen

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Für die Erstellung der Finanzierungsstrategie sollte das Management das eigene Unternehmen nicht nur vom Standpunkt der Eigenkapitalgeber betrachten, sondern auch mit den Augen poten-zieller Kreditfinanciers. Dabei rückt die Frage der Bonität in den Fokus, und der Stellenwert der Beurteilung durch externe Ratingexperten gewinnt erhebliche Bedeutung.

Externe ratings werden an be-deutung gewinnen

Der Einfluss externer Bo-nitätsbeurteilung auf die Un-ternehmensfinanzierung er-fordert vom Management eine grundsätzlich neue Herange-hensweise an die Finanzpla-nung. Ein Rating basiert nicht nur auf harten Tatsachen. Weiche, interpretier- und so-mit gestaltbare Faktoren kom-men ebenso zum Tragen. Ein Ratingprozess kann und sollte daher im Detail geplant und gut vorbereitet werden. Im Rahmen der Unternehmens-planung ist es ratsam, die anvisierten Ergebnisse und die zukünftigen Bilanzstrukturen auch aus der Sicht der externen Bonitätsprüfung zu über-denken, um unnötige Geldbeschaffungskosten zu vermeiden und um etwaige Potenziale zu heben. Ein Rating ist nicht nur eine Frage von Sicherhei-ten, sondern die Bonitätsprüfung der Kreditban-ken beeinflusst direkt die Unterlegungskosten, das heißt Verfügbarkeit, Zugang, Volumen und Preis der Finanzierung.

Die Standards der internationalen Rating-agenturen sind aus diesem Grund zu beachten und haben insbesondere für Unternehmens-gruppen Relevanz, die sich eines internationa-len Hausbankenkonsortiums bedienen. Auch für kleinere Unternehmen werden diese Standards in Zukunft an Bedeutung gewinnen, weil die Ka-pital- und Geldmärkte ebenso wie die Banken als

Intermediäre sich daran ori-entieren bzw. künftig diese stärker beachten müssen.

Die Diskussion über die Finanzbranche, die derzeit in der Öffentlichkeit geführt wird, darf nicht davon ablen-ken, dass die Banken nicht nur bei klassischen Kredit-finanzierungen, sondern auch bei der Vermittlung von kapi-talmarktorientierten Finan-zierungsinstrumenten eine entscheidende Rolle spielen. Diese – wie zum Beispiel Corporate Bonds, Schuld-scheindarlehen, Unterneh-menspfandbriefe – sind in Zeiten der Kreditverknap-

pung ergänzende bzw. alternative Finanzierungs-quellen und gewinnen an Attraktivität.

Kapitalmarktorientierte Finanzierungsinstrumente gewinnen an attraktivität

Die Inanspruchnahme solcher kapitalmarkt-orientierter Finanzierungsinstrumente bedarf jedoch einer Grundlage, die in vielen Unterneh-

¡ Langfristiger Finanzierungs-plan, der flexibles Reagieren

auf Marktvolatilitäten ermöglicht; Basis für Bank-

gespräche und Rating¡ Unabhängigkeit von Finan- zierungspartnern wichtiger als der „Preis des Geldes“¡ Zusammenstellung eines partnerschaftlichen Haus- bankenkonsortiums unter langfristigen Gesichts- punkten¡ Kapitalmarktorientierte Finanzierungsinstrumente

gewinnen an Bedeutung

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men nur teilweise gegeben ist, nämlich Transpa-renz. Will ein Unternehmen seine Kapitalmarkt-tauglichkeit dokumentieren, so ist die schlüssige Darstellung von Strukturen und Prozessen er-forderlich. Die Unternehmensstrategie und die Entscheidungskriterien müssen ebenso wie ein vorhandenes Risikomanagementsystem transpa-rent sein. Es mag dem manchmal noch vorherr-schenden Selbstverständnis von Unternehmern, Eigen-tümern und Führungskräf-ten widersprechen, aber die Bereitschaft, die Überprüf-barkeit der eigenen Arbeit von vornherein anzubieten, ist ein wesentliches Merkmal der breit aufgefächerten Fi-nanzierungsfähigkeit.

Mit dieser Bereitschaft als Grundlage für eine kapital-marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens kann der aufwendige Prozess, die Un-ternehmensorganisation „fit für den Kapitalmarkt“ zu machen, beginnen. Meist hat dieses Vorhaben eine grund-legende Neuformulierung bzw. eine Präzisierung der Strategie zur Folge, die das Unternehmen stärkt und auf zukünftige Chancen ausrichtet.

Für die strategische Unternehmensfinan-zierung bedeutet dies im Regelfall, die Finan-zierungsstrategie neu zu definieren und die Zu-sammenstellung des Hausbankenkonsortiums zu definieren und gegebenenfalls zu überdenken. Für international tätige Industrieunternehmen

gilt, dass die Finanzierung dem „manufacturing footprint“ folgen soll. Bei der Erarbeitung der Finanzierungsstrategie wird auf die Qualität der Lösung, auf die richtige Zusammensetzung der Bankpartner und auf die Vermeidung von Abhän-gigkeiten geachtet. Gerade bei M&A-Aktivitäten ist die Großveranlagungsgrenze von Banken und damit die Zusammensetzung der Bankpartner

zu berücksichtigen. Bei der Strukturierung des Sicher-heitenpools muss darauf ge-achtet werden, den Zugriff der Banken je nach Rang zu optimieren. Letztendlich hat auch die Eigentümerstruktur Auswir-kung auf die externe Beur-teilung eines Unternehmens und damit auf die Finanzie-rungsmöglichkeiten. Lang-fristige Sicherheit durch die Finanzierungsstrategie ist ge-fragt, andererseits ist Flexi-bilität in Zeiten hoher wirt-schaftlicher Volatilität erfor-derlich.

Als stabiler, langfristig orientierter Kernakti-onär kann die B&C Gruppe einem Unternehmen auf der Eigentümerseite langfristige Entschei-dungshorizonte und damit zusätzliche Stabilität verleihen, damit dessen Finanzierungskosten reduzieren und letztendlich auch unter dem As-pekt der Refinanzierungskosten wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen.

„Die Standards der

internationalen Rating-

agenturen sind zu beachten

und haben insbesondere

für Unternehmensgruppen

Relevanz, die sich

eines internationalen

Hausbankenkonsortiums

bedienen.“

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Es ist evident, dass eine präzise ausgearbei-tete Strategie Grundvoraussetzung für nachhal-tigen Unternehmenserfolg ist. Deren Umsetzung sollte bei konjunkturellen Einbrüchen oder Tur-bulenzen auf den Märkten nicht vernachlässigt werden. Das Management von Unternehmen, die im globalen Wettbewerb operieren, hat komple-xe Herausforderungen zu bewältigen: volatile Bedingungen auf den Beschaffungsmärkten für Rohstoffe und Kapital, Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, unterschiedliche Kosten für Arbeit und zuzukaufende Dienstleistungen sowie Preis-druck auf den Absatzmärkten. Das Management benötigt angesichts solcher Herausforderungen einen starken Rückhalt von Eigentümerseite, um Jahr für Jahr erfolgreich sein zu können und Fortschritte auf dem Wachstumspfad zu erzielen.

Parallel zur Intensivierung des globalen Wettbewerbs steigen die Anforderungen an die

Kapitalrentabilität. Finanzinvestoren fordern – dem Anspruch ihrer Anleger folgend und selbst unter hohem Wettbewerbsdruck stehend – kon-tinuierlich steigende Ausschüttungen oder zu-mindest eine Outperformance ihrer Investments im Branchenvergleich. Es steigt nicht nur der Er-folgsanspruch an die operativen Vorstände von Unternehmen, sondern es sinkt auch die Halb-wertszeit ihres Verbleibens in den Funktionen. Dieser Trend kann zu kurzfristig orientierten Entscheidungen verleiten, die auf langfristige Sicht durchaus eine Schwächung der Marktstel-lung bewirken können.

Der Mehrwert langfristiger OrientierungEin stabiler Kernaktionär für Free-Float-Unternehmen(Michael Junghans, Andrea Hauleitner)

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Aus diesem Grund tragen langfristig orien-tierte Kernaktionäre wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Der Beitrag von kapitalmarkt-orientierten Aktionären zur Steigerung der Effi-zienz und der Rentabilität des eingesetzten Ka-pitals steht außer Zweifel. Die Mobilität solcher Investoren und die Auswirkung von Anlagetrends können jedoch zu Nachteilen für Unternehmen führen. So können Unterbewertungen negative

Auswirkungen auf die Kapitalbeschaffung und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unter-nehmens haben.

Diese Auswirkungen haben in einer Gesamt-betrachtung aller Stakeholder-Interessen – und damit auch aus volkswirtschaftlicher Sicht – Nachteile zur Folge, die langfristig wirken. Know-how im Unternehmen geht verloren, die lokalen Zulieferer verlieren meist ihre wichtigsten Ab-satzpartner, und die industrielle Wertschöpfung am Standort – der zentrale Faktor für nachhalti-gen Wohlstand – sinkt.

Nachhaltiges Unternehmenswachstum be-nötigt langfristig orientierte, stabile Eigentümer-strukturen. Strategische Kernaktionäre können den entscheidenden Beitrag dazu leisten, dass

Ein stabiler Kernaktionär unterstützt die Unternehmens-

führung beim Verfolgen eines nachhaltigen Kurses

in scheinbar undurch-sichtiger Umgebung

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sich die operative Führung eines Unternehmens auf die dauerhaft angelegte Unterstützung des Eigentümers verlassen kann und damit ein hohes Maß an Rückhalt im Vergleich zu kurzfristig ori-entierten Eigentümern erhält.

Die Erarbeitung der Strategie und das Ange-bot, in partnerschaftlichen Gesprächen zwischen Management und Aufsichtsrat die Kompatibilität der operati-ven Maßnahmen mit den lang-fristigen Zielen zu überprüfen, bilden das Fundament für die Nachhaltigkeit der Führungs-arbeit. Ein stabiler Kernaktio-när kann anderen Investoren Orientierung bieten und das Vertrauen in das Unterneh-men stärken. Dies hat Auswir-kung auf die externe Bonitäts-beurteilung und somit auf die Kapitalbeschaffung.

Ein strategischer Kernak-tionär kann nicht nur das Sprungbrett für geplan-tes Wachstum und für Expansionsschritte sein, er verleiht einem Unternehmen auch deshalb Mehrwert, weil er den Wert und das Potenzial des Unternehmens in seiner Gesamtheit sieht. Unabhängig von der Betrachtung, wie viel die einzelnen Teile eines Unternehmens nach einer

Zerschlagung bringen könnten, ist sein Ziel die langfristige Steigerung der Substanz und der Aus-schüttungsfähigkeit der Unternehmensgruppe.

Ein weiterer Vorteil, den ein strategischer Kernaktionär besser zur Geltung bringen kann als ein kurzfristig orientierter Finanzinvestor, zeigt sich bei Krisen, Marktturbulenzen oder

in konjunkturellen Schwä-chephasen. Er kann dem Management „den Rücken freihalten“ und ihm so er-möglichen, mit voller Kraft notwendige Umstrukturie-rungen umsichtig und ziel-gerichtet durchzuführen. Ein Kernaktionär verkraftet temporäre Verluste oder die Reduktion von Dividenden-ausschüttungen, sofern diese dazu beitragen, dass über den Fortbestand hinausgehend eine nachhaltige Wertsteige-rung absehbar bleibt.

Die B&C Gruppe sieht sich durch ihren Stif-tungszweck der Förderung ihrer Kernbeteiligun-gen als langfristiger strategischer Kernaktionär verpflichtet. Damit sichert sie all die positiven Ef-fekte für ihre Beteiligungen, die von einem weit-blickenden, stabilen Kernaktionär ausgehen.

Der Mehrwert eines Kernaktionärsaus Sicht der B&C Gruppe

¡ Nachhaltiges Unternehmens-wachstum benötigt langfristig orientierte, stabile Eigentümer-strukturen.

¡ Ein stabiler Kernaktionär kann anderen Investoren Orientierung bieten und das Vertrauen in das Unternehmen stärken.

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Abgesicherte Wachstumspfade für FamilienunternehmenDie B&C Industrieholding als langfristig orientierter Partner(Patrick F. Prügger, Marion Swoboda-Brachvogel)

In der öffentlichen Wahrnehmung haben Familienunternehmen derzeit Hochkonjunktur. In Zeiten wie diesen scheinen sie weit über ös-terreichische Grenzen hinausgehend das solide Rückgrat der Wirtschaft zu sein; sie überstehen Krisen, sie erhalten Arbeitsplätze so lange wie möglich, und sie strahlen den Willen zur Wei-terentwicklung und damit zum Fortbestand über Generationen aus.

Die Renaissance der Familienunternehmen wird von Schwächen und Misserfolgen großer Kapitalgesellschaften oder staatsnaher Organi-sationen gefördert, die in der Öffentlichkeit in-tensiv diskutiert werden. Dazu kommt, dass in einer Zeit der Unsicherheit und der fehlenden Orientierung Bescheidenheit als Zier gilt. Genau diese Eigenschaft wird Familienunternehmen seit Jahrzehnten zugeschrieben.

Die öffentliche Wertschätzung birgt aber auch die Gefahr, dass die potenziellen Schwach-stellen bei Familienunternehmen zu wenig Be-achtung finden. Gerade beim Übergang der Betriebsführung von einer Generation auf die nächste – oft auch mit einem Eigentumsübertrag verbunden – kann an mehreren Stellen gleich-zeitig der „Erfolgsfaden“ abreißen und den Blick auf Probleme freigeben, die – das ist die Kehrseite – für Familienunternehmen typisch sind.

Das industrielle Modell eines betriebes bedarf per-manenter Veränderung, um im internationalen Wett-bewerb bestehen zu können

Eines dieser für Familienunternehmen ty-pischen Merkmale ist, dass viele Führungs- und Entscheidungsstrukturen – speziell Schlüssel-kompetenzen aus den Bereichen Vertrieb, Gene-

ral Management und Finanzen – auf den Grün-der, der den Unternehmenserfolg entscheidend getrieben hat, zugeschnitten sind. Die Bündelung von bedeutenden Kompetenzen in seiner Person macht es in vielen Nachfolgesituationen erforder-lich, die Unternehmensstrukturen zu verbreitern und die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, sobald der „Patron“ den Generations-wechsel vollzieht.

Die b&c Industrieholding kann als strategischer Partner bei der Internationalisierung unterstützen

In Zeiten des internationalen oder gar globa-len Wettbewerbes muss das industrielle Modell eines Betriebes permanent geändert werden, um die erfolgreiche Fortführung des Unternehmens zu gewährleisten. Dies kann ein Unternehmen von Grund auf erneuern – oder alles auf den Kopf stellen, wenn Änderungen von der Beschaffung über die Produktion bis zum Verkauf Platz grei-fen. Mit den neuen Prozessen ändert sich auch die Kultur, und es erfordert sorgfältige und behutsa-me Führungsarbeit, um einen destabilisierenden Effekt des Change-Prozesses zu vermeiden.

Mit der Änderung der Geschäftsprozesse än-dern sich auch die Anforderungen an die Bilanz-struktur und an die Entscheidungsprozesse in der Geschäftsführung. Beide sind oft nicht darauf ausgerichtet, Wachstum bzw. Weiterentwicklung forciert zu unterstützen oder heftigere Konjunk-turdellen zu überstehen.

Ein Generationenwechsel an der Spitze ei-nes Unternehmens kann Defizite in der Strate-gie bzw. im Prozess der Strategieentwicklung sichtbar werden lassen. Steht das Unternehmen vor der Herausforderung, das Geschäftsmodell

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Führungskräfte. Ihre Identifikation und ihr ge-sellschaftliches Ansehen sind oft abhängig vom Erfolg des Betriebes. Eine Alternative zum eige-nen Unternehmen ist vielfach keine Option. Die-ser Umstand macht sie zu einer nachhaltigen Größe und damit zu einem verlässlichen Partner.

zu verändern, so bedarf die Formulierung einer neuen Strategie oder die Präzisierung der beste-henden Leitsätze eines hohen Maßes an Energie, Aufmerksamkeit, Sorgfalt und professioneller Erfahrung.

Manche dieser Merkmale, die in der Regel durch Professionalität in der Unternehmens-führung oder durch einen strategischen Partner ausgeglichen werden können, sind keine Allein-stellungsmerkmale von Familienunternehmen. Andere Unternehmen haben oft die gleichen Auf-gaben zu bewältigen. Familienunternehmen ver-fügen jedoch über eine Reihe spezieller Stärken, die nur sie ausspielen können und die sie für po-tenzielle Partner wie Investoren, Banken oder in-dustrielle Kooperationspartner interessant und wertvoll machen.

An erster Stelle steht die Existenzialität. Die Familienmitglieder sind mit ihren Unternehmun-gen deutlich stärker verbunden als angestellte

Familienunternehmen verfügen über Stärken, die nur sie ausspielen können und die sie für Partner attraktiv machen

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Die hohe wechselseitige Loyalität zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern und der Be-legschaft sorgt in der Regel für eine besondere Leistungskultur. Das Denken in Generationen führt dazu, dass das Verfolgen nachhaltiger Ziele quasi zum genetischen Code dieser Betriebe ge-hört. Die neue Generation von familiären Unter-nehmensführern ist vielfach hervorragend aus-gebildet. Hierdurch wird kreativer und diszipli-

nierter Gestaltungswille im Bereich der Unter-nehmensführung gestärkt.

Die B&C Industrieholding bietet sich wachs-tumsorientierten Familienbetrieben als strate-gischer Partner an. Sie bringt – abgesehen von Kapital – ihre Expertise als unterstützender, langfristig orientierter Kernaktionär von inter-national tätigen Industriebetrieben ein. Über die aktive Einbringung in den Gremien Aufsichts- oder Beirat unterstützt sie das Management da-bei, Wachstums- oder Entwicklungspotenziale zu erkennen bzw. zu heben, um zusätzlichen Mehr-wert zu generieren.

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Die B&C Gruppe im Diskurs mit Nobelpreisträger Joseph E. Stiglitz

Anlässlich der Verleihung des B&C Houska Preis, Österreichs größtem privatem Förder-preis für wirtschaftsnahe und praxisrelevan-te Forschungsprojekte, lud die B&C Gruppe Ende April den WirtschaftsnobelpreisträgerJoseph E. Stiglitz nach Wien. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion mit ausgewählten Wirt-schaftsjournalisten wurden Themen rund um die globale Entwicklung der Wirtschaft aufge-griffen.

Joseph E. Stiglitz äußerte sich unter anderem zu:

Der europäische Sparkurs Noch nie hat ein straffes Sparpaket in einem großen Land zur Budgetkonsolidierung geführt. Es gibt wenige Beispiele kleiner Länder, wo ein Sparkurs eine positive Wachstumsdynamik aus-löste. Aber Europa ist kein kleines Land, son-dern einer der größten Wirtschaftsräume der Welt. Wäre Griechenland der einzige Teil Eu-ropas, der ein Sparprogramm umsetzt, könnte man es ignorieren. Doch wenn Großbritannien, Frankreich, Spanien, Italien und andere Länder gleichzeitig den Rotstift ansetzen, ergibt das eine Art gemeinsames Sparpaket, und die wirtschaft-lichen Folgen daraus können, was Beschäftigung und Wachstum anbelangt, sehr verhängnisvoll sein.

Wird der Euro überleben?

Es kommt maßgeblich darauf an, welche Schritte die politischen Entscheidungsträger in

Europa setzen. Der Euro ist ein politisches Pro-jekt. Die Eurozone war nie ein homogener Wäh-rungsraum und hatte von Anfang an mit Schwie-rigkeiten zu kämpfen.

Als im Jänner 2010 die Griechenlandkri-se zum ersten Mal in den Vordergrund rückte, hat Joseph E. Stiglitz gehofft, dass dies zu ei-nem entschlossenen Handeln der europäischen Politiker führen würde. Nach dem Motto: Lasst uns einen Solidaritätsfonds zur Stabilisierung einrichten. Lasst uns das „Projekt Euro“ durch eine gemeinsame Fiskalpolitik zu einem erfolg-reichen Abschluss bringen.

Aber offensichtlich gibt es nach wie vor die-sen Widerwillen, das zu tun, was nötig wäre, um eine wirklich funktionierende Währungsunion zu schaffen. Es wird eine enorme Kraftanstrengung notwendig sein, um eine Krisenkonsolidierung zu bewirken, und es besteht Grund zur Sorge.

Die Entwicklung von Osteuropa

Besucht man heute Länder wie zum Beispiel Polen, ist deutlich spürbar, dass ein Wandel, eine echte Veränderung stattgefunden hat. Das gilt auch für die Tschechische Republik.

Aber es gibt auch eine andere Seite: Wir wis-sen, wie man viel Wachstum aus einer Immobili-enblase generiert. Und eine Zeit lang konnte man das sogar genießen, wie damals in den USA. Aber wenn die Blase platzt, dann entsteht dieselbe Si-tuation wie in manchen baltischen Staaten, in de-nen das BIP sehr stark gesunken ist. Ich denke, das ist ein Zeichen dafür, dass die Wirtschaft die-

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ser Länder in den ersten Jahren nach der Wende auf keiner soliden Basis errichtet worden ist.

Die Lektion daraus: Wir interpretieren man-che Erfolge während solcher Übergangsphasen falsch. Und dass die Märkte nicht immer den richtigen Weg weisen.

Die gegenwärtige Entwicklung von china

Zuerst muss festgehalten werden, dass Chinas Fähigkeit, auf die Krise von 2008/09 zu reagieren, außergewöhnlich war. Es gab viele Sorgen, da das Land so sehr vom Export abhängig war.

Wenn man sich die Ereignisse in den Mo-naten nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers ansieht, dann war der Einbruch des Handels so schlimm wie bei der Großen Depres-sion in den USA. Die Chinesen haben entschlos-

sene Maßnahmen ergriffen – keine Sparmaßnah-men, sondern das Gegenteil davon: Sie schnürten ein massives keynesianisches Konjunkturpaket, das über langfristige Investitionen langfristiges Wachstum ankurbeln sollte. Ihr Motto war: Nut-zen wir die Chance, damit unser Land in Zukunft besser funktioniert. Und es hat funktioniert, das Wachstum der letzten Jahre war wirklich ein-drucksvoll. So eindrucksvoll, dass sich die Wirt-schaft des Landes sogar in gewissem Maße über-hitzte. Und nun verlangsamt sich das Wachstum im Ausmaß einiger sinkender Prozentpunkte.

Insgesamt ist das aber eine positive Ent-wicklung, weil China dadurch die Gelegenheit hat, sich mehr auf die Qualität des Wachstums zu konzentrieren.

Eine umfassende Mitschrift der Podiumsdiskus-sion finden Sie auf www.bcholding.at

Stiglitz, der 2011 vom renommierten Time

Magazine unter die 100 einflussreichsten

Persönlichkeiten der Gegenwart gereiht

wurde, unterrichtete unter anderem an den

Universitäten Oxford, Princeton und Stanford

sowie am Massachusetts Institute of Tech-

nology. Zurzeit hat er einen Lehrstuhl an

der Columbia University in New York inne.

2001 wurde Stiglitz für seine Theorie und

Analyse zur Rolle der asymmetrischen In-

formation in den Märkten der Wirtschafts-

nobelpreis verliehen.

Darüber hinaus war er Co-Autor eines

Berichtes des Weltklimarates IPCC, der

2007 mit dem Friedensnobelpreis aus-

gezeichnet wurde.

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III. Wesentliche Beteiligungen

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Das Portfolio der B&C Gruppe umfasste per 31. März 2012 die drei Kernbeteiligungen Len-zing Aktiengesellschaft, Semperit AG Holding

und AMAG Austria Metall AG sowie weitere Beteiligungen aus den Bereichen Dienstleis-tungen, Handel und Bau.

Kernbeteiligungen Sonstige beteiligungen

b&c Industrieholding

Lenzing Aktiengesellschaft

Semperit AG Holding

67,6 %

AMAG Austria Metall AG

54,2 %

29,9 %

Pragoholding a.s.

Vamed AG

30,0 %

Österreichische Lotterien GmbH

VA Intertrading Aktien-gesellschaft

10,0 %

7,9 %

5,5 %

Verwaltungsbeteiligungen

A. Porr AG

37,7 %

Per 31. März 2012

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Lenzing AktiengesellschaftB&C Beteiligung: 67,6 %

Die Lenzing Gruppe ist ein internationaler Konzern mit Sitz in Oberösterreich und Pro-duktionsstätten in allen wichtigen Märkten sowie einem weltweiten Netz an Verkaufs- und Marketingbüros. Lenzing versorgt die globale Textil- und Nonwovens-Industrie mit Cellulose-fasern und ist der führende Anbieter in vielen Business-to-Business-Märkten. Die Palette reicht von Faserzellstoff, Cellulose-Standard- und -Spezialfasern bis zu hochwertigen Kunst-stoff-Polymerprodukten und Engineering-Dienstleistungen.

Das Unternehmen setzt mit Qualität und In-novationskraft Standards auf dem Gebiet der Man-made-Cellulosefasern. Mit über 70 Jah-ren Erfahrung in der Faserproduktion ist die Lenzing Gruppe der einzige Hersteller welt-weit, der in großindustriellem Maßstab alle drei Generationen von Man-made-Cellulose-fasern – von der klassischen Viscose- über die Modal- bis zur Lyocellfaser – unter einem Dach vereint.

Die Strategie

Aufgrund der dynamischen Marktentwick-lung und seiner führenden Position verfolgt Len-zing eine klare Wachstumsstrategie. Der zuneh-mende Wohlstand in den Schwellenländern wird den Verbrauch von Fasern noch stärker ansteigen lassen als bisher. Baumwolle kann die wachsen-de Nachfrage nur bedingt abdecken. Man-made-Cellulosefasern sind deshalb eine wichtige Alter-native, die Bedarfslücke zu schließen. Deshalb plant Lenzing, seine weltweiten Faserprodukti-onskapazitäten bis 2015 auf rund 1,2 Mio Tonnen Cellulosefasern pro Jahr auszubauen. Davon soll über ein Drittel auf die Spezialfasern Lenzing

Modal® und TENCEL® entfallen. Bis zu 70 % des für die Faserproduktion notwendigen Rohstoffes Zellstoff sollen von Lenzing selbst erzeugt werden.

Dieses strategische Kapazitätserweiterungs-programm ist das größte Expansionsprojekt in der Unternehmensgeschichte und bedeutet ei-nen Investitionsaufwand von über 1,6 Mrd EUR. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die Netto-verschuldung trotz der hohen Investitionen das 2,5-Fache des Ergebnisses vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) nicht übersteigt. Das durchschnittliche Umsatzwachstum soll weiterhin im zweistelligen Prozentbereich lie-gen. Geschäfts- und Investitionsentscheidungen werden so getroffen, dass die Rendite auf das ein-gesetzte Kapital (ROCE) zumindest 12 % erreicht. Mit dieser Strategie soll sichergestellt werden, dass Lenzing seine führende Position am Welt-markt nachhaltig ausbaut.

bestes Geschäftsjahr

2011 war für die Lenzing Gruppe das beste Geschäftsjahr in der Unternehmensgeschichte. Drei Ereignisse waren besonders prägend: Ers-tens kam es aufgrund der außergewöhnlichen Wetterlage zu einer Verknappung der verfügba-ren Baumwollmenge bei gleichzeitig steigender Nachfrage. Dies führte zu einer Explosion der Baumwollpreise. Zweitens wurden eine weite-re Ausbaustufe des neuen Viscosefaserwerks in Nanjing/China in Betrieb genommen, eine Pro-duktionslinie in Indonesien erweitert sowie an den Standorten in Österreich und Großbritan-nien der Aus- und Umbau der Spezialfaserpro-duktion vorgenommen. Drittens erfolgte eine Zweitplatzierung (Re-IPO) der Lenzing Aktien-gesellschaft an der Wiener Börse. Im Rahmen

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dieser Transaktion gab die B&C Gruppe rund 20 % ihres Aktienbestandes an das Börsepublikum ab. Gleichzeitig erfolgte eine Kapitalerhöhung um 825.000 Stück Aktien, bei der die B&C Gruppe nicht mitzog. Der Streubesitz erhöhte sich auf rund 33 % der Anteile, was den Einzug von Len-zing in das Top-Segment der Wiener Börse, den ATX, im dritten Quartal 2011 ermöglichte.

Die Kombination von Preissteigerungen, Mengen-ausweitung und Kapitalmaß-nahmen brachte den bisher größten Wachstumsschub in der Geschichte von Lenzing. Er führte zu einem Umsatz-plus von rund 22 %, wobei der konsolidierte Konzernumsatz mit 2,14 Mrd EUR erstmals die 2-Milliarden-Euro-Grenze übertraf. Das Konzernergeb-nis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) war mit 480,3 Mio EUR um 45,3 % höher als 2010. Das Konzernbetriebsergebnis (EBIT) stieg um 56,9 % auf 364,0 Mio EUR. Das Ergebnis vor Steuern (EBT) lag mit 351,9 Mio EUR um 62,3 % über dem Vorjahr und stellt damit einen Rekordwert dar.

Starke basis für weiteres Wachstum

Die gute Ertragslage 2011 konnte die ausge-wogene Bilanzstruktur und solide Eigenkapital-ausstattung trotz hoher Investitionen weiterhin sichern. Nach 758,8 Mio EUR Ende 2010 stieg das Eigenkapital bis Jahresende 2011 um 38,2 % auf 1.048,1 Mio EUR. Dies entsprach einer Eigenkapi-talquote von nunmehr 44,8 % der Bilanzsumme.

Hauptverantwortlich für diese positive Entwick-lung waren die sehr gute Geschäftsentwicklung im Konzern sowie der Eigenmittelzufluss an die Lenzing Aktiengesellschaft im Zuge der Kapital-erhöhung 2011.

Die Nettoverschuldung konnte nach 307,2 Mio EUR Ende 2010 auf 159,1 Mio EUR zum

Jahresultimo 2011 nahezu halbiert werden. Die liquiden Mittel der Lenzing Gruppe stiegen zum Bilanzstich-tag 2011 auf EUR 493,8 Mio weiter an. Die verfügbaren Kreditlinien betrugen unver-ändert gegenüber Ende 2010 rund EUR 250 Mio. Damit ist Lenzing für die Umsetzung des strategischen Investitions-programms der Gruppe auch bei starken Volatilitäten auf den Finanzmärkten optimal gerüstet.

Die Investitionen be-liefen sich 2011 auf 196,3 Mio EUR und betrafen vor allem den Ausbau der Faser- und Zellstoff-produktionskapazitäten sowie Infrastruktur-investitionen an den Produktionsstandorten in China, Indonesien, Österreich und Groß-britannien. Hinzu kamen Investitionen in den Umbau des 2010 zu 75 % übernommenen Zell-stoffwerks Biocel Paskov in der Tschechischen Republik.

Unter Berücksichtigung des kapitalintensi-ven Ausbauprogramms wurde von der Hauptver-sammlung am 19. April 2012 eine Ausschüttung von 2,50 EUR je Aktie beschlossen. Das entspricht etwa 25 % des Konzernjahresüberschusses.

Beteiligungsausmaß:67,6 % des Grundkapitals(31.12.2011)

Marktwert der Beteiligung:1.147,1 Mio EUR (31.12.2011)

Aufsichtsratspräsenz:Dr. Michael Junghans (Vorsitzender)Mag. Patrick F. PrüggerMag. Andreas Schmidradner

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ausblick

Das erste Quartal 2012 verlief im Rahmen der Erwartungen. Lenzing konnte seine Produktions-kapazitäten mit über 95 % auslasten, während am Markt die Mengennachfrage nach Fasern dem nachlassenden konjunkturellen Umfeld angepasst war. Die gegenüber dem vierten Quartal 2011 um 5,6 % niedrigeren Faserdurchschnittspreise konn-ten umsatzmäßig durch eine neue Rekordver-sandmenge weitgehend ausgeglichen werden.

Die weitere Entwicklung der Quartale könnte spiegelverkehrt gegenüber 2011 verlaufen, wobei im zweiten Halbjahr 2012 bei einer Verbesserung der globalen Wirtschaftslage mit einem weiteren Anziehen der Mengennachfrage und einem hö-heren Faserpreisniveau zu rechnen ist. Positive Signale kamen zuletzt vom privaten Konsum in China und von der moderaten Erholung der US-

Konjunktur. Marktexperten gehen aufgrund der geringeren Ernteerwartungen bei Baumwolle von ebenfalls positiven Preisimpulsen aus.

Die voraussichtlich auf rund 810.000 Tonnen steigenden Faserversandmengen im Gesamtjahr 2012 sollten für Lenzing trotz des 2012 erwarte-ten niedrigeren Faserdurchschnittspreisniveaus ein Umsatzwachstum auf rund 2,2 Mrd EUR bis 2,3 Mrd EUR ermöglichen. In Abhängigkeit von der Entwicklung der Faser- und Rohstoffpreise sowie der globalen Wirtschaft wird mit einem EBITDA zwischen 400 Mio EUR und 480 Mio EUR und einem EBIT zwischen 285 Mio EUR und 365 Mio EUR für 2012 gerechnet.

Das dynamische Expansionsprogramm von Lenzing wird plangemäß weiter vorangetrieben. Dadurch werden 2012 Investitionen von voraus-sichtlich rund 350 Mio EUR getätigt werden.

EBIT der Lenzing Aktiengesellschaftim Langzeitvergleich

Das Eigenkapital der Lenzing Aktiengesellschaft im Langzeitvergleich

Der Umsatz der Lenzing Aktiengesellschaft im Langzeitvergleich

65 Mio Eur 364 Mio Eur

2002 2011

2.140 Mio Eur

623 Mio Eur

2002 2011

1.023,7 Mio Eur

313 Mio Eur

2002 2011

Semperit AG HoldingB&C Beteiligung: 54,2 %

Die Semperit AG Holding zählt zu den wett-bewerbsstärksten Unternehmen der interna-tionalen Kautschuk- und Kunststoffindustrie. Die Tradition des in Wien ansässigen Unter-nehmens reicht bis 1824 zurück. Mit dem Sek-tor Medizin zur Herstellung von medizinischen Handschuhen und Schutzhandschuhen für in-dustrielle Anwendungen sowie mit dem Sektor Industrie zur Produktion von Hydraulik- und Industrieschläuchen, Transportbändern, Bau-profilen, Industrieformteilen, Handläufen, Komponenten der Seilbahntechnik und Gummi-folien nimmt die Semperit Gruppe eine führen-de Position auf internationalen Märkten ein.

Der Industriekonzern ist derzeit an 21 Pro-duktionsstandorten und mit zahlreichen Ver-triebsniederlassungen in Europa, Asien und Amerika vertreten. Der exzellente Ruf der Marke „SEMPERIT“ ist auf Qualität und Ver-lässlichkeit des Unternehmens und seiner Pro-dukte begründet.

Die Strategie

Strategisches Ziel von Semperit ist es, in allen Segmenten eine führende Position auf den inter-nationalen Märkten einzunehmen und langfristi-ge Wertsteigerungen zu erreichen. In den Jahren bis 2015 soll durch organisches Wachstum und selektive Zukäufe ein durchschnittliches Um-satzwachstum im zweistelligen Bereich erzielt werden. Parallel dazu sind die Qualitäts-, Innova-tions- und Kostenführerschaft sowie der Erhalt der hohen Ertragskraft der Semperit Gruppe si-cherzustellen.

Die zentralen Kennzahlen zur Beurteilung dieser Zielsetzung bilden die Gesamtkapitalren-

tabilität vor Steuern sowie die EBIT-Marge, wo es gilt, zweistellige Renditen zu verteidigen bzw. auszubauen. Die Marktdynamik in den Sektoren Medizin und Industrie unterliegt dabei unter-schiedlichen Gesetzmäßigkeiten. Während im Medizinbereich Kapazitätssteigerungen mit den langfristigen Marktchancen abzustimmen sind, unterliegt der Industriesektor mit seinen Seg-menten Semperflex, Sempertrans und Semper-form in weiten Teilen einer stark zyklischen Nachfrage. Die erforderlichen Produktionskapa-zitäten und Ressourcen müssen deshalb flexibel und rasch an die jeweiligen Nachfrageentwick-lungen angepasst werden können.

Die Stabilität des Medizinsektors in Kom-bination mit der Dynamik und Zyklizität des Industriesektors verleiht der Semperit Gruppe gemeinsam mit der internationalen Ausrichtung eine wertvolle sektorale wie auch geografische Diversifikation. Dabei kommt einer aktiven Be-schaffungspolitik sowie einem integrierten Roh-stoffmanagement aufgrund des hohen Anteils der Rohstoffe an den Gesamtaufwendungen der Sem-perit Gruppe ein besonders hoher strategischer Stellenwert zu.

hervorragendes Ergebnis

Die Semperit Gruppe konnte im Geschäfts-jahr 2011 den erfolgreichen Kurs der Vorjahre fortsetzen und erneut eine deutliche Umsatz- und Ergebnissteigerung erzielen. Parallel dazu wurden die Voraussetzungen für eine wesentli-che Beschleunigung des Wachstums geschaffen und insbesonders wichtige organisatorische wie auch personelle Weichen für die Zukunft des Un-ternehmens gestellt. So wurden Thomas Fahne-mann zum neuen Vorstandsvorsitzenden und

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Johannes Schmidt-Schultes zum neuen Vorstand für Finanzen ernannt.

Dank ihrer ausbalancierten Unternehmens-aufstellung konnte die Semperit Gruppe trotz der gesamtwirtschaftlich turbulenten letzten Jahre eine kontinuierliche Umsatz- und Ergeb-nisentwicklung erzielen. Im Geschäftsjahr 2011 wurden die Umsatzerlöse um 18,9 % auf 820,0 Mio EUR gesteigert. Diese positive Entwicklung ist einerseits auf Mengensteigerungen, andererseits auf Preiseffekte zurückzuführen, die durch den rasanten Anstieg der Rohstoffpreise ausgelöst wurden.

Aufgrund fortgesetzter Effizienzsteigerungen konn-te bei anhaltend hohen Ma-terialaufwendungen der be-triebliche Aufwand weiter verringert werden. So war es in Summe möglich, das Konzernergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) mit 112,8 Mio EUR auf Vorjahresniveau zu hal-ten. Erfreulich stabil blieb auch das Konzernbe-triebsergebnis (EBIT) mit 83,1 Mio EUR. Durch eine verringerte Ergebniszuweisung an die Min-derheitsgesellschafter von Joint-Venture-Gesell-schaften hat sich das Ergebnis vor Steuern (EBT) deutlich um 10,7 % auf 69,9 Mio EUR gesteigert. Bedingt durch einen niedrigeren Ertragsteuer-aufwand wird für 2011 ein Jahresüberschuss von 54,1 Mio EUR ausgewiesen. Das sind um 19,2 % mehr als im Vorjahr.

Solide Kapitalausstattung

Die Bilanzstruktur der Semperit Gruppe ist mit einer Eigenkapitalquote von 60,4 % per Jah-resende 2011 und liquiden Finanzmitteln von 97,9 Mio EUR als sehr solide zu beurteilen. Zur Absicherung der künftigen Expansionsmöglich-keiten wird ein ausgewogenes Verhältnis zwi-

schen Wachstumsinvestitio-nen und einer angemessenen Aktionärsvergütung ange-strebt.

Durch zukünftige In-vestitionen zur Steigerung der Kapazitäten oder zur Erschließung neuer Märkte soll eine nachhaltige Stei-gerung des Unternehmens-wertes erzielt werden. Zur finanziellen Sicherstellung des eingeschlagenen Wachs-tumskurses hat die ordentli-che Hauptversammlung der Semperit AG Holding am

23. April 2012 einen Kapitalrahmen zur Ausga-be junger Aktien und Wandelschuldverschrei-bungen beschlossen. Die Hauptversammlungs-beschlüsse erlauben es, ein breites Spektrum möglicher Finanzierungsoptionen über den Ka-pitalmarkt in den kommenden fünf Jahren zu nutzen.

Unter Berücksichtigung der anstehenden Wachstumsvorhaben wurde von der Hauptver-sammlung weiters eine Ausschüttung von 0,80 EURje Aktie beschlossen. Das entspricht etwa 30 % des Konzernjahresüberschusses.

Beteiligungsausmaß:54,2 % des Grundkapitals(31.12.2011)

Marktwert der Beteiligung:331,6 Mio EUR (31.12.2011)

Aufsichtsratspräsenz:Dr. Michael Junghans (Stellvertreter des Vorsitzenden)Mag. Patrick F. PrüggerMag. Andreas Schmidradner

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ausblick

Für das Geschäftsjahr 2012 lassen sich auf-grund der gesamtwirtschaftlichen Situation und der Volatilität der Rohstoffmärkte nur einge-schränkt Vorhersagen treffen. Es wird allerdings davon ausgegangen, dass der eingeschlagene mengenmäßige Wachstumskurs bei zufrieden-stellender Rentabilität fortgesetzt werden kann.

Im Fokus der strategischen Vorhaben und Ziele für die Jahre bis 2015 stehen eine deutliche Beschleunigung des Wachstums in den bestehen-den Geschäftsfeldern und eine weitere Globalisie-rung. Im Medizinbereich werden die Kapazitäten weiter ausgebaut. Bei Untersuchungshandschu-hen etwa sollen die Produktionskapazitäten auf

rund 21 Mrd Stück verdoppelt werden. Inklusive der Handelswaren wird eine Gesamtabsatzmen-ge von 23 Mrd Stück angestrebt, womit der glo-bale Marktanteil von 8 % auf 12 % steigen würde. Besonders starke Wachstumsimpulse werden in diesem Bereich in Brasilien, China und Russland erwartet. Aber auch der Absatz in den Kern-regionen Europa und USA soll forciert werden.

Im Sektor Industrie werden die bestehenden Werke ebenfalls weiter ausgebaut. Ein Teil dieser zusätzlichen Kapazitäten soll bereits 2012 suk-zessive zur Verfügung stehen. Der regionale Fo-kus liegt auf Europa, Südamerika und Asien.

Insgesamt sollen in den Ausbau der Kapazitä-ten bis 2013 rund 45 Mio EUR investiert werden.

39 Mio Eur83,1 Mio Eur

142 Mio Eur

EBIT der Semperit AG Holding im Langzeitvergleich

Das Eigenkapital der Semperit AG Holding im Langzeitvergleich

Der Umsatz der Semperit AG Holding im Langzeitvergleich

2002 2011

820 Mio Eur

409 Mio Eur

2002 2011

372,5 Mio Eur

2002 2011

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AMAG Austria Metall AGB&C Beteiligung: 29,9 %

Die AMAG Austria Metall AG mit Sitz im oberösterreichischen Ranshofen ist ein inter-national agierender Produzent von Primäralu-minium und hochqualitativen Aluminiumguss- und -walzprodukten, die in verschiedensten Industrien wie der Flugzeug-, Automobil-, Sportartikel-, Beleuchtungs-, Maschinenbau-, Bau- und Verpackungsindustrie eingesetzt werden. Der Metallkonzern deckt die gesamte Wertschöpfungskette mit besonderer Ausrich-tung auf eine umweltfreundliche Produktion ab.

Am Standort Ranshofen werden auf Basis einer weit über dem Branchendurchschnitt lie-genden Schrotteinsatzrate hochwertige Recy-cling-Gusslegierungen und Walzprodukte her-gestellt. Die hohe Schrotteinsatzquote in der Produktion ermöglicht den breiten Einsatz von Vorlegierungen, in dem sich wiederum eine zentrale Stärke der AMAG begründet: Die Variantenvielfalt des Produktportfolios, die deutlich über dem Branchenschnitt liegt.

Durch die hohe Kompetenzdichte in Rans-hofen werden Innovationsprojekte gemeinsam mit Kunden rasch abgewickelt und laufend neue Spezialprodukte entwickelt. Dazu kommt die Vernetzung der AMAG mit international anerkannten Ausbildungsstätten und For-schungseinrichtungen sowie ein verantwor-tungsvoller Umgang mit Risiken aus Alumini-umpreisschwankungen durch eine ausgereifte Sicherungsstrategie.

Über die 20%ige Beteiligung an der kanadi-schen Elektrolyse Alouette, einer der effizien-testen Aluminiumschmelzen der Welt, besitzt die AMAG eine langfristig abgesicherte und ökologisch zukunftsgerichtete Vormaterial-

basis mit einer Kapazität von 120.000 Tonnen jährlich. Durch die ausschließliche Versorgung mit elektrischer Energie aus Wasserkraft setzt die Alouette Industriestandards betreffend Energieeinsatz und CO2-Emissionen.

Die B&C Gruppe hat ihre 29,9%ige Beteili-gung an der AMAG Austria Metall AG im April 2012 erworben. Die Zielsetzung hierbei war, den Investitionsstandort langfristig abzusi-chern und das Unternehmen als verlässlicher Partner bei der weiteren Entwicklung zu un-terstützen.

Die Strategie

Der Schwerpunkt der strategischen Planung der nächsten Jahre liegt im organischen Wachs-tum, basierend auf dem bestehenden Geschäfts-modell. Dieses Geschäftsmodell mit einer breiten Streuung über mehrere Marktsegmente hat sich während der jüngsten Turbulenzen der Weltwirt-schaft als äußerst erfolgreich und stabil erwiesen, nachdem speziell der hohe Anteil an „Non-Com-modity“ Spezialprodukten, der sich auch in der breiten Variantenvielfalt begründet, eine Abgren-zung vom Wettbewerb unterstützt.

Die Basis der weiteren Wachstumsüberlegun-gen bilden die mittel- und langfristigen Wachs-tumsprognosen für den Aluminiumverbrauch. Dieser soll in den kommenden zehn Jahren weltweit um 70 %, in den nächsten 15 Jahren um 100 % steigen. Vor diesem Hintergrund ist auf-grund der anhaltend hohen Auslastung der Pro-duktionsanlagen sowohl in Österreich als auch in Kanada eine Erweiterung der Produktions-kapazitäten an beiden Standorten zur Sicherung eines profitablen Wachstums vor-

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gesehen. Der 2012 beschlossene Ausbau der Walzkapazitäten am Unternehmensstandort Ranshofen im Volumen von 220 Mio EUR unter-streicht diese Wachstumsambitionen.

Fortschreibung eines rekordergebnisses

Nach dem speziell gegen-über dem Branchenschnitt starken Ergebnis im Jahr 2010 ist es, allen Unsicher-heiten in der wirtschaftlichen Lage und an den Finanz-märkten zum Trotz, 2011 wiederum gelungen, ein Re-kordergebnis zu erzielen.Im Jahresvergleich stieg der Umsatz um 11,7 % von 728,0 Mio EUR auf 813,1 Mio EUR. Dieser Zuwachs ist ins-besondere auf die Entwick-lung des Aluminiumpreises und höhere Produktpreise im Markt sowie die Erzeu-gung von Produkten mit höherer Wertschöp-fung zurückzuführen. Der externe Absatz konn-te trotz der Auslastung nahe am Kapazitätslimit von 318.400 auf 322.700 Tonnen erhöht werden. Im Regionalmix dominierten Westeuropa (ohne Österreich) mit 53 % des Umsatzes, Österreich mit 16 %, das übrige Europa mit 15 %, gefolgt von Nordamerika mit 13 % und Asien/Ozeanien mit 3 %.

Das Konzernergebnis vor Zinsen, Steu-ern und Abschreibungen (EBITDA) war mit 149,7 Mio EUR um 7,7 % höher als 2010. Die-ser Anstieg gründete sich vor allem auf das höhere Preisniveau. Das Konzernbetriebs-

ergebnis (EBIT) betrug 103,6 Mio EUR nach 93,8 Mio EUR im vergangenen Jahr. Das Vor-steuerergebnis (EBT) lag mit 99,1 Mio EUR um 11,0 % über dem Vorjahreswert von 89,3 Mio EUR. Das Ergebnis nach Steuern belief sich auf 88,1 Mio EUR. Das ist ein Plus von 16 % im Vergleich zu 2010.

hohe Eigenkapital- und aus-schüttungsquote

Das Eigenkapital der AMAG-Gruppe erhöhte sich von 514,2 Mio EUR per Jah-resende 2010 auf 542,6 Mio EUR zum Ultimo 2011 und bildet damit eine solide Ba-sis für die geplanten Wachs-tumsinvestitionen. Die Ei-genkapitalquote von 62,0 % hat sich gegenüber dem Vor-jahr nicht verändert. Die Net-tofinanzverschuldung liegt bei lediglich 13 Mio EUR.

Die AMAG-Gruppe investierte im Geschäfts-jahr 2011 insgesamt 48,9 Mio EUR. Das sind ge-genüber dem Vorjahr um 2,9 Mio EUR bzw. um 6,3 % mehr. Diese Steigerung ist vor allem auf Investitionsvorhaben zurückzuführen, die die Kapazität im Segment Walzen weiter steigern sollen.

Bei der Hauptversammlung am 16. Mai 2012 wurde eine Ausschüttung von 0,75 EUR zu-züglich eines einmaligen Bonus in gleicher Höhe je bezugsberechtigter Aktie beschlossen. Das entspricht einer Ausschüttungsquote von rund 60 %.

Beteiligungsausmaß:29,9 % des Grundkapitals(Closing 25.4.2012)

Marktwert der Beteiligung:187,7 Mio EUR (12.6.2012)

Aufsichtsratspräsenz:Dr. Michael Junghans (Vorsitzender)Mag. Patrick F. Prügger

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ausblick

Der Ausblick 2012 ist aufgrund der makro-ökonomisch unsicheren Entwicklung am Welt-markt und der damit verbundenen erhöhten Vola-tilität auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten der AMAG Gruppe mit einigen Fragezeichen verbunden. Der gute Auftragseingang der letzten Monate des Jahres 2011, der hohe Auftragsstand im ersten Quartal 2012 und die absehbar positive Entwicklung des Aluminiumverbrauches erlau-ben jedoch einen vorsichtig optimistischen Blick auf das Jahr 2012 und eine Fortsetzung des einge-schlagenen Wachstumspfades.

Dank ihrer soliden Finanzierungsstruktur verfügt die AMAG Gruppe über gute Vorausset-zungen zur Realisierung ihrer Wachstumspläne. Da nach aktuellen Marktprognosen für die nächsten 15 Jahre eine Verdoppelung des Alu-miniumverbrauches zu erwarten ist sowie eine zunehmende Nachfrage nach Spezialprodukten mit hoher Festigkeit, besonderen Umformeigen-schaften und einem hohen Anteil an rezykliertem Einsatzmaterial, wird die 2011 begonnene Erwei-terung des Produktportfolios fortgesetzt. Parallel dazu gilt es, die ausgeprägten Stärken der AMAG weiterzuentwickeln.

Neben einer Steigerung der Produktions-kapazität und des bereits hohen Spezialitäten-anteils wird das Portfolio am Standort Ranshofen ab 2012 zu größeren Dicken und Breiten und hochfesten Produkten erweitert, um den wachsen-den Anforderungen aus der Transportindustrie, dem Maschinenbau sowie der Erzeuger von Windkraftanlagen Rechnung zu tragen.

Dazu sollen ein modernes Warmwalzwerk und eine neue Plattenfertigung in den Produktions-ablauf integriert und damit die Synergien am Standort bestmöglich genützt werden. Zur Versorgung des Walzwerkes mit hochwertigen Walzbarren mit hohem Recyclinganteil wird auch die Gießereikapazität sukzessive erhöht. Dieses Ausbauvorhaben mit einem Investitions-volumen von rund 220 Mio EUR zählt zu den größten in der europäischen Aluminium-industrie.

Zur weiteren Absicherung der Vormaterial-basis auf ökologisch sinnvolle Weise soll die Zu-sammenarbeit mit der Elektrolyse Alouette in Kanada verstärkt werden. Im Rahmen einer wei-teren Ausbaustufe soll die jährliche Produktions-kapazität von derzeit 600.000 Tonnen auf rund 930.000 Tonnen steigen.

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Sonstige Beteiligungen

Pragoholding a.s. (30 %)

Die Gesellschaft besitzt am Stadtrand von Prag ein Lagerhaus, vermietet diese Flächen und erbringt Dienstleistungen im Zusammenhang mitder Lagerhaltung.

Vamed aG (10 %)

Vamed bietet die gesamte Wertschöpfungs-kette im Gesundheitswesen von Projektent-wicklung über Planung, Errichtung bis zur Betriebsführung. Der Ansatz „Alles aus einer Hand“ macht die Vamed zu einem international gefragten Partner, wie mehr als 600 Gesund-heitsprojekte in über 60 Ländern eindrucksvoll bezeugen.

Verwaltungsbeteiligungen

Österreichische Lotterien Gmbh* (7,9 %)

Die österreichischen Lotterien sind ein inter-national anerkanntes Glücksspielunternehmen, das verantwortungsvoll, innovativ und partner-schaftlich agiert. Das Unternehmen bietet spiel-interessierten Erwachsenen eine breite Palette an Spielen in höchster Qualität. „Glücksspiel mit Verantwortung“ ist Grundlage allen Handelns.

Va Intertrading aktiengesellschaft (5,5 %)

Die VA Intertrading mit Sitz in Linz ist ei-nes der führenden Handelshäuser. Die Tätigkeit deckt von Stahlprodukten über Pharmaprodukte bis hin zu Nahrungs- und Futtermitteln ein brei-tes Güterportfolio ab.

* Indirekte Beteiligung

a. Porr aG (38,7 % Stimmrechtsanteil) Als Full-Service-Provider realisiert die Porr in-nerhalb Europas Bauprojekte jeder Art und jeden Umfangs. Ihre Leistungen beginnen im Frühsta-dium der Entwicklung und enden bei der schlüs-selfertigen Projektübergabe. Zudem verfügt das

Unternehmen über umfassendes Know-how im Bereich Verwertung und Betrieb. Das Angebots-spektrum reicht damit von der traditionellen Generalunternehmertätigkeit über Tiefbau, Stra-ßenbau, Tunnelbau, Umwelttechnik, Hochbau-ten und Renovierungsarbeiten bis hin zu Projekt-entwicklungen und Immobilienmanagement.

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VI. Zahlen & FaktenKennzahlen der Beteiligungen

Lenzing Kernbeteiligungen in Mio EUR aktiengesellschaft Semperit aMaG

Umsatzerlöse 2.140,0 820,0 813,1 Betriebsergebnis (EBIT) 364,0 83,1 103,6 Ergebnis vor Steuern (EGT) 351,9 69,9 99,1 Ergebnis nach Steuern und Fremdanteilen 258,7 54,1 86,0 Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 196,3 45,1 48,9 Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 309,7 29,4 104,5 Bilanzsumme 2.340,5 616,7 875,6 Eigenkapital inkl. Anteile im Fremdbesitz 1.023,7 372,5 542,6 Eigenkapitalquote in % 43,7 % 60,4 % 62,0 % Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 6.294 7.833 1.422

Österreichische Va Inter-

Sonstige beteiligungen in Mio EUR Lotterien Vamed trading

Umsatzerlöse 2.899,6 737,4 1.093,3 Betriebsergebnis (EBIT) 45,2 44,4 na Ergebnis vor Steuern (EGT) 56,2 46,0 10,9 Ergebnis nach Steuern und Fremdanteilen 50,0 34,2 na Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 3,1 7,0 na Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit na -82,7 na Bilanzsumme 452,7 594,4 na Eigenkapital inkl. Anteile im Fremdbesitz 231,3 223,6 na Eigenkapitalquote in % 51,1 % 37,6 % na Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 491 3.649 534

Verwaltungsbeteiligungen in Mio EUR Porr

Umsatzerlöse 2.212,5 Betriebsergebnis (EBIT) -43,1 Ergebnis vor Steuern (EGT) -85,7 Ergebnis nach Steuern und Fremdanteilen -74,9 Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 130,2 Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 39,5 Bilanzsumme 2.144,5 Eigenkapital inkl. Anteile im Fremdbesitz 303,2 Eigenkapitalquote in % 14,1 % Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 11.597

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Kennzahlen der B&C Gruppe(nach IFRS, Konzern)

Veränd. in Mio EUR 2006 2007 2008 2009* 2010 2011 Vj. in % Betriebsleistung 1.829,9 2.037,5 2.193,0 1.926,5 2.647,3 3.109,1 17,4 % EBITDA 264,5 338,4 300,0 299,0 517,1 614,2 18,8 % EBITDA-Marge 14,5 % 16,6 % 13,7 % 15,5 % 19,5 % 19,8 % EBIT 165,3 228,3 188,5 180,2 378,7 463,8 22,5 % EBIT-Marge 9,0 % 11,2 % 8,6 % 9,4 % 14,3 % 14,9 % Ergebnis nach Steuern ** 158,8 191,2 150,8 101,8 263,5 243,3 -7,7 %

Bilanzsumme 2.333,2 2.640,5 2.572,5 2.707,4 3.124,0 3.467,2 11,0 % Eigenkapital 1.562,4 1.673,0 627,2 632,9 915,7 1.640,2 79,1 % Eigenkapitalquote 67,0 % 63,4 % 24,4 % 23,4 % 29,3 % 47,3 % Return on Equity 10,6 % 11,8 % 13,1 % 16,1 % 34,0 % 19,0 % Return on Capital Employed 10,4 % 11,5 % 8,4 % 12,6 % 22,2 % 19,6 % Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt 12.311 13.681 13.775 13.137 13.460 14.137 5,0 % Investitionen 174,4 249,8 195,5 195,1 291,0 296,5 1,9 %

* Werte angepasst gemäß IAS 8** Aus fortgeführten Geschäftsbereichen; 2011 enthält eine außerordentliche Abschreibung aufgrund von

Wertminderung bei assoziierten Unternehmen iHv 49.214 TEUR

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Konzernbilanz zum 31. Dezember 2011(nach IFRS)

in TEUR 31.12.2011 31.12.2010 aKTIVa Langfristiges Vermögen Immaterielle Vermögenswerte 274.735 272.649 Sachanlagen 1.314.516 1.279.498 Anteile an assoziierten Unternehmen 106.228 195.707 Andere Finanzanlagen 147.260 125.024 Forderungen und sonstige Vermögenswerte 11.269 3.347 Aktive latente Steuern 37.700 42.543 1.891.708 1.918.768 Kurzfristiges Vermögen Vorräte 422.172 337.075 Forderungen aus laufenden Ertragsteuern 21.824 24.266 Forderungen und sonstige Vermögenswerte 435.017 362.609 Wertpapiere 7.812 5.162 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 688.655 440.057 1.575.480 1.169.169 Zur Veräußerung bestimmte Vermögenswerte 0 36.076 1.575.480 1.205.245 3.467.188 3.124.013

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in TEUR 31.12.2011 31.12.2010 PaSSIVa Eigenkapital Stammkapital 468.442 18 Kapitalrücklagen 159.325 120.291 Rücklagen aus sonstigem Ergebnis -5.422 905 Gewinnrücklagen 162.941 158.974 Anteil der Gesellschafter der B&C Gruppe am Konzernergebnis 181.485 207.136 Anteil der Gesellschafter der B&C Gruppe am Eigenkapital 966.771 487.324 Nicht beherrschende Anteile 673.394 428.385 1.640.165 915.709 Investitionszuschüsse 31.232 34.334 Langfristige Schulden Verpflichtungen gegenüber Dienstnehmern 135.278 139.904 Rückstellung für latente Steuern 31.315 51.347 Andere Rückstellungen 33.725 136.474 Finanzverbindlichkeiten 702.610 998.272 Andere Verbindlichkeiten 41.285 131.669 Kündbare nicht beherrschende Anteile 129.373 107.662 1.073.586 1.565.328 Kurzfristige Schulden Verpflichtungen gegenüber Dienstnehmern 4.903 4.759 Rückstellung für laufende Steuern 82.508 40.609 Andere Rückstellungen 179.400 195.176 Finanzverbindlichkeiten 171.551 60.587 Andere Verbindlichkeiten 282.020 267.603 Kündbare nicht beherrschende Anteile 1.824 5.358 722.206 574.092 Schulden in direktem Zusammenhang mit zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten 0 34.550 722.206 608.642 3.467.188 3.124.013

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Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung für das Geschäftsjahr 2011(nach IFRS)

in TEUR 31.12.2011 31.12.2010 Umsatzerlöse 2.960.900 2.508.622 Bestandsveränderungen 31.276 9.971 Andere aktivierte Eigenleistungen 31.070 34.633 Sonstige betriebliche Erträge 85.857 94.093 betriebsleistung 3.109.103 2.647.319

Materialaufwand und Aufwand für bezogene Leistungen -1.788.872 -1.451.122 Personalaufwand -404.986 -391.909 Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte -150.405 -138.389 Sonstige betriebliche Aufwendungen -337.485 -352.134 Ergebnis aus Endkonsolidierung 36.486 64.958 betriebsergebnis (EbIT) 463.841 378.723

Ergebnis aus Anteilen an assoziierten Unternehmen -65.367 8.337 Sonstiges Finanzergebnis -43.741 -39.073 Auf kündbare nicht beherrschende Anteile entfallendes Ergebnis -14.843 -23.109 Finanzergebnis -123.951 -53.845 Ergebnis vor Steuern 339.890 324.878 Steuern vom Einkommen -96.611 -61.362 Ergebnis nach Steuern aus fortgeführten Geschäftsbereichen* 243.279 263.516

aufgegebener Geschäftsbereich Ergebnis aus aufgegebenem Geschäftsbereich 9 -6.723 Konzernergebnis 243.288 256.793 davon entfallend auf Gesellschafter der b&c Gruppe 181.485 207.136 davon entfallend auf nicht beherrschende anteile 61.803 49.657

* 2011 enthält eine außerordentliche Abschreibung aufgrund von Wertminderung bei assoziierten Unternehmen iHv 49.214 TEUR

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Organe der Gesellschaft

Geschäftsführung

Dr. Michael Junghans (Vorsitzender der Geschäftsführung)

Dr. Walter Lederer (Mitglied der Geschäftsführung)

Mag. Patrick F. Prügger (Mitglied der Geschäftsführung)

Aufsichtsrat

Dr. Erich Hampel (Vorsitzender des Aufsichtsrates)

Mag. Georg Bauthen (Stellvertreter des Vorsitzenden des Aufsichtsrates)

Werner Floquet (Mitglied des Aufsichtsrates)

Dr. Wolfgang Hofer (Mitglied des Aufsichtsrates)

Dr. Josef Krenner (Mitglied des Aufsichtsrates)

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B & C Industrieholding GmbH Palais Ephrussi

Universitätsring 14, 1010 WienTel. +43 1 531 01-0

Fax +43 1 531 01-102E-Mail office@bcholding.at

www.bcholding.at

Team der B&C Industrieholding, Seite 2im Uhrzeigersinn, beginnend links hinten*: Jan Klajnert, Sigrid Engleitner,

Michael Junghans, Thomas Zimpfer, Walter Lederer, Marion Swoboda-Brachvogel, Sonja Reichinger, Andreas Schmidradner, Andrea Hauleitner, Sheila Claudia Poor,

Michaela Grünsteidl, Patrick F. Prügger

*nicht anwesend: Marie-Thérèse Pásztory-Maierhofer, Alexander Steffel

Geschäftsführung der B&C Industrieholding, Seite 6von links nach rechts: Walter Lederer, Michael Junghans, Patrick F. Prügger

Fotos: Klaus Vyhnalek

Illustrationen: Stefanie Hilgarth

Konzept, Beratung und Gestaltung: Scholdan & Company