CFO JAHRBUCH 2015 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs · Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs...

Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs

CFO JAHRBUCH 2015

Accounting, Controlling,

Treasury, Finanzierung,

Strategie und vieles mehr

4

UNSER ÜBERRAGENDES GESCHÄFTSMODELL

Als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen

haben wir im Geschäftsjahr 2013 erneut eindrücklich unter Beweis gestellt, dass wir für

die uns anvertrauten Verkaufsmandate attraktive industrielle Käufer sowie namhafte Finanz-

investoren aus der ganzen Welt begeistern konnten.

ERFOLGREICHE JAHRESBILANZ 2013 (DEUTSCHLAND)

AMSTERDAM | BEIJING | CHICAGO | FRANKFURT | LONDON | LOS ANGELES | MADRID | MILAN | MOSCOW | MUMBAI | NEW YORK | PARIS | SÃO PAULO | TOKYO | VIENNA

RESULTS YOU CAN RELY ON

Verkauf(Signing)

Arena (ITA)von The Riverside Company (D)

an Capvis (CH)

Dezember 2013

Verkauf

Robert Bürkle (D)von den Gesellschaftern (D)

an nimbus (NL)

Dezember 2013

Verkauf(Signing)

Solarpark Bronkow (D)von EMMVEE (IND)an RheinEnergie (D)

Dezember 2013

Verkauf

FLEX Elektrowerkzeuge (D)vom Treuhänder (D)

an Chervon Gruppe (CN)

Oktober 2013

Verkauf

WERU (D)von Triton (D)

an H.I.G. European Capital (D)

November 2013

Verkauf

Domilens (D)von BPE (D)

an Odewald & Compagnie (D)

Oktober 2013

Verkauf

C&A Bankvon COFRA Holding (CH)

an Werhahn (D)

August 2013

Verkauf

FLABEG Solar (D)von FLABEG Holding (D)an ACWA Holding (SA)

August 2013

Verkauf

Atlantic Detroit Diesel-Allison (USA)von Daimler (D)

an Stuart&Stevens (USA)

August 2013

Verkauf

IHS (D)von Kings Park Capital (UK)an Battery Ventures (USA)

Juli 2013

Verkauf

Aqua Vital Gruppe (D)von Aheim Capital (D)

an Halder (D)

Juli 2013

Verkauf

Kammann Maschinenbau (D)von Perusa (D)

an Koenig & Bauer (D)

Juli 2013

Verkauf

ISE Automotive (D)von Nordwind Capital (D)

an Metalsa (MEX)

Mai 2013

Verkauf

Erpo Möbelwerk (D)von AFINUM (D)

an BWK (D)

Juli 2013

Kapitalerhöhung

DARAG Deutsche Versicherungs-und Rückversicherungs-AG (D)durch Keyhaven Capital (GB)

April 2013

Verkauf

Deutsche Fachpflege Holding (D)von DELTA Equity (D)

an Chequers Capital (F)

März 2013

Verkauf

StrikoWestofen (D)von BPE (D)

an AUCTUS Capital Partners (D)

Februar 2013

Verkauf

Management Engineers (DE)von der Partnerschaft (DE)

an Booz & Co. (USA)

Februar 2013

Verkauf

HOLMER Maschinenbau (D)vom Treuhänder (D)

an EXEL Industries (F)

März 2013

Verkauf

Wieland Dental (D)von BWK (D)

an Ivoclar Vivadent (LI)

Januar 2013

Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt am Main | Germany | Phone: +49 (69) 97105 400 | Fax: +49 (69) 97105 500 | www.lincolninternational.com

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CFO JAHRBUCH 2015

Das Jahrbuch für moderne FinanzchefsAccounting, Controlling,

Treasury, Finanzierung,

Strategie und vieles mehr

Herausgeber FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH, Frankenallee 95, 60327 Frankfurt am Main

Redaktion Sabine Paulus (verantw.), Antonia Kögler, FINANCE

Koordination Dorothee Groove, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH

Korrektur Anna-Luise Knetsch, F.A.Z.-Institut

Titelgestaltung & Satz Daniela Seidel, FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH

Druck & Verarbeitung Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main, www.boschendruck.de

© FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH 2015

UNSER ÜBERRAGENDES GESCHÄFTSMODELL

Als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungshaus für mittelgroße Transaktionen

haben wir im Geschäftsjahr 2013 erneut eindrücklich unter Beweis gestellt, dass wir für

die uns anvertrauten Verkaufsmandate attraktive industrielle Käufer sowie namhafte Finanz-

investoren aus der ganzen Welt begeistern konnten.

ERFOLGREICHE JAHRESBILANZ 2013 (DEUTSCHLAND)

AMSTERDAM | BEIJING | CHICAGO | FRANKFURT | LONDON | LOS ANGELES | MADRID | MILAN | MOSCOW | MUMBAI | NEW YORK | PARIS | SÃO PAULO | TOKYO | VIENNA

RESULTS YOU CAN RELY ON

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Arena (ITA)von The Riverside Company (D)

an Capvis (CH)

Dezember 2013

Verkauf

Robert Bürkle (D)von den Gesellschaftern (D)

an nimbus (NL)

Dezember 2013

Verkauf(Signing)

Solarpark Bronkow (D)von EMMVEE (IND)an RheinEnergie (D)

Dezember 2013

Verkauf

FLEX Elektrowerkzeuge (D)vom Treuhänder (D)

an Chervon Gruppe (CN)

Oktober 2013

Verkauf

WERU (D)von Triton (D)

an H.I.G. European Capital (D)

November 2013

Verkauf

Domilens (D)von BPE (D)

an Odewald & Compagnie (D)

Oktober 2013

Verkauf

C&A Bankvon COFRA Holding (CH)

an Werhahn (D)

August 2013

Verkauf

FLABEG Solar (D)von FLABEG Holding (D)an ACWA Holding (SA)

August 2013

Verkauf

Atlantic Detroit Diesel-Allison (USA)von Daimler (D)

an Stuart&Stevens (USA)

August 2013

Verkauf

IHS (D)von Kings Park Capital (UK)an Battery Ventures (USA)

Juli 2013

Verkauf

Aqua Vital Gruppe (D)von Aheim Capital (D)

an Halder (D)

Juli 2013

Verkauf

Kammann Maschinenbau (D)von Perusa (D)

an Koenig & Bauer (D)

Juli 2013

Verkauf

ISE Automotive (D)von Nordwind Capital (D)

an Metalsa (MEX)

Mai 2013

Verkauf

Erpo Möbelwerk (D)von AFINUM (D)

an BWK (D)

Juli 2013

Kapitalerhöhung

DARAG Deutsche Versicherungs-und Rückversicherungs-AG (D)durch Keyhaven Capital (GB)

April 2013

Verkauf

Deutsche Fachpflege Holding (D)von DELTA Equity (D)

an Chequers Capital (F)

März 2013

Verkauf

StrikoWestofen (D)von BPE (D)

an AUCTUS Capital Partners (D)

Februar 2013

Verkauf

Management Engineers (DE)von der Partnerschaft (DE)

an Booz & Co. (USA)

Februar 2013

Verkauf

HOLMER Maschinenbau (D)vom Treuhänder (D)

an EXEL Industries (F)

März 2013

Verkauf

Wieland Dental (D)von BWK (D)

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Januar 2013

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ICH

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Auslandsgarantie: eine sichereBasis für Ihre GeschäfteInternationale Geschäfte sind oft eine Gratwanderungzwischen Risiko und Chance – für beide Seiten. Mit unsererAuslandsgarantie haben Sie und Ihr Geschäftspartner dieGewissheit, sicher Ihr Ziel zu erreichen.

Ihr Firmenkundenbetreuer hat auch für Siedie passende Lösung.

Internationales

Kundengeschäft

Electronic

Banking

Finanzierung

Unternehmens-

nachfolge

Vermögen

Geschäfts-

konto

Karten

Pensions-

management

1822_AZ_FK_Auslandsgarantie_170x245_4c 09.07.14 14:44 Seite 1

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Überblick

Controlling

Treasury

Finanzierung

Sabine Paulus

Für schwierige Zeiten rüsten 10

Günter Tallner

Die Rolle der Banken: Strategische Begleitung bei unternehmerischen Investitionen 12

Dr. Rainer Bizenberger und Matthias Rückriegel

Wie Mittelständler ihr globales Wachstum finanzieren 15

Dr. Sarah Nitsche

Der Zahlenberg 18

Sabine Reifenberger

Controlling im Einkauf 20

Delphine de Saint Sernin und Andrej Ankerst

Renminbi: Auf dem Weg zu einer ganz normalen Währung 22

Wilbert Evers

Trendthema: TWIST-Standards im Treasury 25

Christian Million und Benjamin Koch

ROCE-basierte Kapitalrisiko- und Wachstumssteuerung durch die Treasuryabteilung 28

Markus Dentz

Durchwachsene Bilanz 31

Sabine Paulus und Markus Dentz

Debt Fonds entdecken Deutschland 34

Von Holger Clemens Hinz und Martin Kunze

Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle des Mittelstands: Aktie vs. Anleihe 37

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Kompetenz für Fach- und Führungskräfte

Zukunftsgestaltung für Unternehmen

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Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungenfinden Sie unter www.haufe-akademie.de

Recht und Steuern

Compliance

M&A

IT

Organisation

Personal

Anhang

Von Sabine Reifenberger

Chinesische Börsenversager 40

Desirée Backhaus

Die Angst vor den USA 42

Dr. Sarah Nitsche

Taten statt Worte 45

Sabine Reifenberger

Zeit für Veränderung 47

Dr. Sonnfried Weber

Bedeutung von Minderheitsbeteiligungen für Familienunternehmen 50

Dr. Christoph Ernst

Simple-Finance-IT: Wie CFOs das Innovationsrennen anführen 52

Christian Schaaf und Dr. Hermann Mitterlechner

Cybergeddon der deutschen Wirtschaft? 55

Christian Scherf

Auslagerung von Finanzprozessen rückt im Mittelstand auf die Agenda 58

Sabine Reifenberger

Gut verhandelt 61

Heinz-Josef Botthof

Der CFO der Zukunft benötigt mehr Soft Skills 63

Die Branche im Überblick 67

Firmenverzeichnis 87

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Zurück zum Inhaltsverzeichnis10

VO

RW

OR

T Für schwierige Zeiten rüsten

Nach Jahren des Aufschwungs

müssen sich CFOs jetzt wieder auf

ein schwierigeres Marktumfeld

einstellen. Wenn die Lage momentan

auch in Deutschland noch gut ist, ist

das Konjunkturhoch doch langsam

durchschritten. Außerdem haben die

geopolitischen Unruhen in der Ukrai-

ne und im Nahen Osten die Unsicher-

heit wieder nach Europa und nach

Deutschland zurückgebracht. Die Bedenken

der Investoren und Unternehmen schlagen

sich bereits an den Aktien- und Kapitalmärk-

ten nieder, die deutlich nachgegeben haben.

CFOs verhalten sich ohnehin schon abwar-

tend bei wachstumsbezogenen Investitionen.

Neben dem unsicheren wirtschaftlichen

Umfeld dürften der Fachkräftemangel,

schwankende Rohstoffpreise und die noch

nicht abzuschätzenden Folgen aus der Ener-

giewende Gründe dafür sein. Die Finanz-

chefs müssen diese Entwicklungen sorgfältig

im Auge behalten – eine Hilfe sollen die

Anregungen und Analysen des vorliegenden

Jahrbuchs sein.

Ein wichtiger Stellhebel bleibt die Innenfinan-

zierung, die stete Verbesserung des Working-

Capital-Managements gehört zum Instrumen-

tarium. Im Risikomanagement hat sich in den

vergangenen Jahren ebenfalls einiges getan:

Mit dynamischen Sicherungsstrategien und

Szenarioanalysen sollten CFOs den volatilen

Märkten begegnen. Zunehmend rücken auch

die Risiken der digitalen Welt auf die Agenda

der Finanzchefs. Das Thema Compliance

erobert langsam die kleinen und mittelständi-

schen Unternehmen, die auf den unterschied-

lichsten Wegen nachhaltige Wertesysteme in

ihren Firmen schaffen.

Mit der Expansion in neue Wachstumsmärkte

machen sich die Unternehmen unabhängiger

von den Entwicklungen in Europa. Gerade

China öffnet sich wirtschaftlich immer mehr

und wird für deutsche Unternehmen zuneh-

mend interessanter.

Neben den klassischen finanzspezifischen

Bereichen wie Accounting, Controlling,

Finanzierung, Treasury und Risikomanage-

ment ist der CFO heute aber auch noch der

Herr über angrenzende Bereiche wie IT,

Compliance, Recht, Personal. Beim Thema

M&A arbeiten der Finanzchef und der CEO

schon seit längerem Hand in Hand. Deutsche

Unternehmen spielen auch bei Großtransak-

tionen wieder mit. Diese Megadeals verän-

dern nicht nur die Konzerne, sondern ganze

Branchen.

Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs

ermöglicht dem CFO einen tiefen Marktein-

blick, um für die erneut unsicheren Zeiten

noch besser gerüstet zu sein. Namhafte

Experten informieren in diesem Jahrbuch

über das gesamte Spektrum des Arbeitsport-

folios eines CFO.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektü-

re und hoffe, Ihnen einige Tipps geben zu

können, die Sie durch das Jahr 2015 begleiten.

Sabine Paulus

Redaktion FINANCE

Sabine Paulus ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.

BEITRÄGE


ÜB

ER

BL

ICK Die Rolle der Banken: Strategische Beglei-

tung bei unternehmerischen Investitionen

Von Günter Tallner

Die Kreditnachfrage verharrt auf niedrigem Niveau, genauso wie

die Zinsen. Diese Zurückhaltung bei Investitionen haben auch die

Banken zu verantworten.

Aktuell geht es der deutschen Wirtschaft so gut wie lange nicht mehr. Wie kraftvoll insbesondere die Unternehmen in Deutschland dastehen, zeigt eine Statistik der Bundesbank: Demnach ist die

bilanzielle Eigenkapitalquote zwischen den Jahren 2000 und 2012 um 8,5 Prozentpunkte auf durchschnittlich 27,5 Prozent ange-stiegen.

Doch dies ist eine statische Betrach-tungsweise. Wie setzen die Unternehmer ihre neugewonnene Stärke aktuell ein? Nur wenige nutzen sie für signifikantes Wachstum. In vielen Gesprächen mit Unternehmern zeigt sich, dass es oft große Unsicherheiten sind, die Unternehmen von zukunftsweisenden Investitionen abhalten. So konzentrieren sie sich lieber auf das, was den Fortgang der Unternehmensab-läufe sichert. Gemäß der Studie „Vorsicht versus Vision“ der Commerzbank-Initiative „UnternehmerPerspektiven“ gehören dazu die Infrastruktur in IT und Telekommunika-tion, die Büro- und Betriebseinrichtung und der Fuhrpark. Erst danach folgen Produk-tionsanlagen, Immobilien und strategische Unternehmensbeteiligungen.

Fragt man nach den Anlässen von Investitio-nen, bestätigt sich, dass eigentlich klassische unternehmerische Ziele wie eine Ausweitung der Geschäftstätigkeit oder die Entwicklung

und Markteinführung neuer Produkte erst unter ferner liefen rangieren.

Für dieses abwartende Verhalten bei wachstumsbezogenen Investitionen gibt es zweifellos eine ganze Reihe von plausiblen Gründen. Dazu gehören auch der sich ver-schärfende Mangel an Fachkräften, schwan-kende Rohstoffpreise, die häufig noch un-gewissen Auswirkungen der Energiewende und ein weiterhin unsicheres wirtschaftliches Umfeld, auch auf den internationalen Märk-ten. So zeigt das Beispiel der Ukraine mit seinen Auswirkungen auf die deutsch-russi-schen Wirtschaftsbeziehungen, wie schnell sich die Rahmenbedingungen in Wachstums-märkten ins Negative wenden können.

Investieren ohne Kredite?

Natürlich spielen auch Bedenken in der Zusammenarbeit mit Banken eine Rolle. Viele Unternehmer haben mit Kreditfinan-zierungen in der Finanzmarktkrise schlechte Erfahrungen gemacht. Hinzu kommen die anstehenden möglichen Auswirkungen von Basel III und der Stresstest der Europäi-schen Zentralbank. Viele Unternehmer denken, dass diese Ereignisse künftig zu höheren Anforderungen an ihre Bonität und zusätzlichen Sicherheiten führen werden – und verstehen dies als absehbare Erschwer-nis beim Zugang zu Krediten. Vor diesem

Günter Tallner ist Bereichsvorstand Großkunden in der Mittelstands-bank der Com-merzbank AG.

Zurück zum Inhaltsverzeichnis 13

Hintergrund nutzen größere Unternehmen zunehmend den Kapitalmarkt, wie ein Ver-gleich der Entwicklung von Unternehmens-anleihen und Bankkrediten in den letzten Jahren zeigt.

Wie groß die „Kreditaversion“ inzwischen tatsächlich ist, hat die bereits genannte Studie der „UnternehmerPerspektiven“ dokumentiert: Zwei Drittel aller Befragten wollen ihre Investitionen möglichst ohne Fremdkapital von Banken und Sparkassen stemmen. Aus Sicht der in der Studie eben-falls befragten Wirtschaftswissenschaftler ist dies aus volkswirtschaftlicher, aber auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive nicht sinnvoll.

Bleiben strategische Investitionen auf der Strecke?

Es stellt sich daher die Frage, ob diese „Kreditaversion“ der Unternehmer sogar dazu führt, dass langfristige strategische Investitionen nicht getätigt werden, wenn sie nicht allein aus dem Cashflow oder dem Eigenkapital finanziert werden können.

Vieles spricht dafür, diese Frage mit ja zu beantworten.

Der Investitionsbedarf der Unternehmen wird u.a. durch Digitalisierung, Energiewen-de und demographischen Wandel getrieben – ein mittlerweile gängiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist „Industrie 4.0“.Durch den direkten Datenaustausch und die Vernetzung zwischen Herstellern und Kun-den wird die Wertschöpfungskette durch-gängig digitalisiert. Das schafft Effizienz-gewinne, steigert die Flexibilität, reduziert Vorlaufzeiten und ermöglicht neue Angebo-te für nachgelagerte Dienstleistungen.

Doch die Vernetzung von IT-Technologie und Industrie kostet erst einmal Geld – Unternehmer sehen bei diesem wirtschaft-lichen Megatrend derzeit eher die Kosten als die langfristig möglichen Erträge oder gar die vorausschauende Sicherung des eigenen Geschäftsmodells. Entsprechend zurück haltend ist ihre Herangehensweise. Dabei eignet sich das aktuelle Marktum-feld gut dazu, auch komplette Wachstums-bereiche dazuzukaufen. Das Interesse an Über nahmen ist inzwischen wieder spürbar

Kundenerwartungen

Qualitätssicherung oder -steigerung

Abnutzung oder veraltete Güter

Kostensenkung

Energieeffizienz und Umweltschutzbilanz

Technologischer Fortschritt in der Branche

Veränderte gesetzliche Vorgaben

Ausweitung der Geschäftstätigkeit im Inland

Entwicklung neuer Produkte

Markteinführung neuer Produkte

Verhalten der direkten Wettbewerber

Ausweitung der Geschäftstätigkeit im Ausland

n = 4.025, Mehrfachnennungen möglich, Angaben in %

Quelle: Studie „Vorsicht versus Vision“ der „UnternehmerPerspektiven“

Was sind die Gründe oder Anlässe für Investitionen?

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70

67

67

67

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gestiegen: In der Konsequenz sieht man, dass die höhere Bereitschaft zu anorganischem Wachstum die Kreditnachfrage in Deutsch-land bereits in diesem Jahr steigen lassen könnte.

Substanzerhalt im Vordergrund

Dennoch: Aufbruchstimmung sieht anders aus. Denn die mit Investitionen verbundenen Risiken sind in den Augen der Unterneh-mer nur schwer einzuschätzen, so dass viele Investitionen dann doch lieber nicht getätigt werden.

„Risikoreiches Unternehmertum“ ist nicht die Sache der deutschen Wirtschaft – die mit dieser Haltung bisher auch überwiegend gut gefahren ist. Aber was bisher richtig war, muss nicht richtig bleiben.

Das Gros der Unternehmer verfolgt nach den Ergebnissen der Studie „Vorsicht versus Vision“ eine ausgewogene Investitions-strategie. Ein Drittel agiert zurückhaltender und investiert vorrangig in den Substanz-erhalt. Nur eine Minderheit legt einen klaren Schwerpunkt auf deutliches Wachstum. Der Großteil der Unternehmer hält seine Investitionen durchaus für ausreichend und zielführend. Ganz anders sehen das die ebenfalls befragten Wirtschafts-wissenschaftler aus einer Makroperspektive. Der Standort Deutschland benötigt nach ihrer Ansicht mehr Anstrengungen insbe-sondere für Wachstums- und Innovations-projekte.

Partner und Ideengeber

Wie schafft man ein positives Investitions-klima, das Deutschlands Unternehmen ihren technologischen Spitzenplatz sichert?

Ein entscheidender Ansatzpunkt ist auch eine veränderte Herangehensweise der Kre-ditinstitute, die sich als Berater und Ideenge-ber verstehen sollten. Kundengespräche mit Banken drehen sich oft u.a. um die Frage, wie im Ausland investiert werden kann, durch welche Maßnahmen der Unternehmer seine Wettbewerbsposition verbessern kann (zum Beispiel durch Zukäufe) oder wie er mit Investitionen den steigenden Energie-kosten begegnet. Unternehmen erwarten von ihrer Bank verstärkt die Prüfung der Wirtschaftlichkeit und insbesondere der langfristigen Tragfähigkeit von Investitions-entscheidungen.

Für Kreditinstitute geht es also darum, unternehmerische Investitionen zu begleiten – und nicht zuletzt auch darum, sich in den vergangenen Jahren verlorenes Vertrauen wieder zu erarbeiten. Unternehmen wollen mit ihren Bedenken ernstgenommen werden und mögliche Lösungen diskutieren. Das bedeutet für Banken: mit klugen wirtschaft-lichen Analysen Chancen aufzuzeigen und den Blick auf das Machbare zu lenken.

Zeit für einen Perspektivwechsel

Banken dürfen sich nicht nur mit den bishe-rigen Themen beschäftigen, sondern müssen sich noch viel intensiver mit den Märkten und den Herausforderungen für ihre Kunden auseinandersetzen. Nur so wird nachvoll-ziehbar, was Unternehmen bewegt und vor welchen strategischen Entscheidungen sie stehen. Gemeinsam mit dem Kunden tragfä-hige Zukunftsstrategien zu entwickeln – das wird mehr und mehr zur Königsdisziplin der Banken. Darin liegt auch einer der Schlüssel für ein deutliches Plus bei den unternehme-risch wie gesamtwirtschaftlich so dringend benötigten strategischen Investitionen in Wachstum und Innovation.


Die deutsche Wirtschaft ist in vielen Bran-chen stark exportorientiert – Exportquote und Auslandsaktivitäten sind wichtige Indikatoren für den Unternehmenserfolg. Jedes dritte mittelständische deutsche Unternehmen generiert ein Fünftel seines Umsatzes außerhalb des Heimatmarkts – nach Experteneinschätzung wird dies in den nächsten drei bis fünf Jahren sogar auf jedes zweite Unternehmen zutreffen. Die Finan-zierung dieser Auslandsexpansion ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Über 40 Prozent der Mittelständler haben Schwierigkeiten, ihre Finanzierungsstruktur den Anforderun-gen der Globalisierung anzupassen – dies zeigt die Roland-Berger-Studie „What role can banks play in the internationalization process of European SME?“.

Richtige Finanzierung finden

Seit der Finanzkrise 2008/09 ist auf Seiten der mittelständischen Firmen der verstärkte Wunsch zu erkennen, ihre Finanzierungs-strukturen zu diversifizieren. Neben klassi-schen Fremdfinanzierungsinstrumenten wie Bankdarlehen suchen zahlreiche Unter-nehmer eine stärkere Unabhängigkeit von bankfinanzierten Standardlösungen.

Rund 50 Prozent der international tätigen mittelständischen Unternehmen in Europa halten das Instrument der Handelsfinan-

zierung für essentiell, um auslän-dische Märkte zu erschließen und Exportaktivitäten zu finanzieren. Besonders gefragt sind individuelle, länderspezifische Konzepte. Die finanzierenden Banken unterstützen ihre Kunden ferner mit Bürgschaf-ten und Akkreditiven sowie bei der Ausstellung von Import-Export-Dokumenten.

Eine zentrale Rolle bei der Finanzierung des Exportgeschäfts spielt eine möglichst umfassende Absicherung von Zins- und Wech-selkursrisiken. Mehr als 75 Prozent der Firmen favorisieren neben längerfristigen Finanzierungen mit entsprechender Zinsbindung auch Hedginginstrumente, beispielsweise Swaps, um sich gegen Währungsschwankungen auf ihren Absatz- und Beschaffungsmärkten abzusichern.

Die Vorzüge eines professionellen Cashmanagements – lange nur internati-onal agierenden größeren Unternehmen vorbehalten – finden auch im Mittelstand zunehmend Beachtung. Länder- oder regio-nenspezifische Cash-Management-Konzepte erlauben es Unternehmen, im internatio-nalen Währungs- und Finanzumfeld flexibler zu agieren. Cashpooling und E-Banking spielen eine wichtige Rolle gerade für

Wie Mittelständler ihr globales Wachstum finanzieren

Von Dr. Rainer Bizenberger und Matthias Rückriegel

Der Mittelstand bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft

und ist global erfolgreich. Die Finanzierung von Wachstum in

internatio nalen Märkten stellt jedoch vor allem kleinere und

mittlere Unternehmen vor große Herausforderungen.

Dr. Rainer Bizenberger ist Partner im Bereich Restructuring & Corporate Finance bei Roland Berger.

Matthias Rückriegel ist Partner im Bereich Restructuring & Corporate Finance bei Roland Berger.


mittelständische Firmen. Dies gilt ebenso für internationale Zahlungsverkehrsdienstleis-tungen, vor allem die Führung und Eröff-nung von Konten für Auslandszahlungen. Wer hier unterschiedliche Zahlungsziele und Usancen berücksichtigt, kann seine Cash-position verbessern und optimalen Cashflow sicherstellen (siehe Abbildungen 1 und 2).

Als Konsequenz von Basel III sind die Kapitalanforderungen an Banken heute dif-ferenzierter. Für viele Finanzierungsformen steigen sie; das eher langfristig ausgelegte Leasing dagegen wird durch niedrigere An-forderungen attraktiver. So können Mittel-ständler von verbesserten Konditionen für individuelle Sale-and-Leaseback-Finanzie-

rungen profitieren. 45 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen diese Finanzierungs-form.

Interne Finanzierung wichtiger

Wie wichtig eine stabile interne Finanzierung für Unternehmen sein kann, wurde nicht zu-letzt durch die Finanzkrise offenbar, in deren Folge sich zahlreiche Finanzierer zurück-hielten. Mehr als 90 Prozent der mittelstän-dischen Unternehmen in Deutschland sind davon überzeugt, dass Wachstum und eine stabile interne Finanzierung meist korrelie-ren. Dieses Verständnis ist zuletzt deutlich gewachsen.

Interne Finanzierungskraft

Bankkredite

Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren

Anleihen

Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren

Mezzanine

1) Mehrere Antworten möglich Quelle: Roland-Berger-Studie „Cash for Growth 2013“

Abbildung 1: Interne Finanzierungskraft/Optimierung des Working Capital ist die wichtigste Finanzierungsform für den Mittelstand (Bedeutung verschiedener Finanzierungsformen, % der Nennungen)1)

89

51

20

14

13

2

Bestandsoptimierung2)

Reduzierung Zahlungsziele Kunden2)

Erhöhung Zahlungsziele Lieferanten2)

Leasing von Anlagevermögen

Factoring/ABS

Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens

Reverse Factoring

Sale-and-leaseback

1) Mehrere Antworten möglich, 2) Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen

Quelle: Roland-Berger-Studie „Cash for Growth 2013“

Abbildung 2: Bestandsoptimierung und Verbesserung der Zahlungsziele sind wesentliche Hebel für eine Working-Capital-Optimierung (Bedeutung interner Finanzierungsformen, % der Nennungen)1)

55

46

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18

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9


Die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer ist in den vergangenen drei Jahren um drei Tage gesunken. Immer mehr Führungskräfte erkennen die Vorzüge eines systematischen Working-Capital-Managements. Eine Opti-mierung des Working Capital wird deshalb zunehmend als Zielvorgabe in den Unter-nehmen verankert (siehe Abbildung 3).

Private-Equity-Beteiligungen weiterhin beliebt

Da mittelständische Unternehmer meist die Kontrolle über ihre Firma behalten und keine Mitsprache- und Vertretungsrechte abtreten wollen, gewinnt auch der Verkauf von Minderheitsanteilen an Private-Equity-Investoren an Attraktivität. Während in 2010 nur 15 Prozent der deutschen Mittelständler diese Option in Erwägung gezogen haben, ist diese Zahl im Folgejahr auf 50 Prozent gestiegen. Zwei weitere Vorteile sehen Unternehmer in diesem Finanzierungsmo-dell: die Möglichkeit, die Nachfolgeregelung sowie die (Re-)Investitionsoptionen für das Management schnell zu klären.

Der Wunsch, sich bankenunabhängig zu finanzieren und den eigenen Finanzie-

rungsmix zu verbreitern, hat den Markt für Mittelstandsanleihen deutlich wachsen lassen. Doch Zweifel bleiben, wie nachhaltig die erfolgreiche Entwicklung dieses Segments sein wird: Verschiedene Ausfälle von Anleihen in den vergangenen Monaten haben Vertrauen gekostet. Während einige Experten dies als „reinigendes Gewitter“ betrachten und eine langfristige Stabili-sierung des Segments erwarten, blickt eine nicht geringe Zahl von Marktteilnehmern eher skeptisch in die Zukunft.

International aufgestellte und expan-dierende Mittelständler müssen sich heute nicht mehr allein auf Bankkredite zur Finanzierung ihres Wachstums beschrän-ken. Die Auswahl an Instrumenten, die die eigenen internationalen Aktivitäten finanzieren können und damit nachhalti-ges Wachstum ermöglichen, hat deutlich zugenommen. Nicht zuletzt aufgrund dieser gestiegenen Vielfalt an Finanzierungsmög-lichkeiten nimmt eine Auslandsexpansion signifikante Managementkapazitäten in Anspruch. Die besondere Herausforderung für Mittelständler liegt also darin, bedarfsge-rechte Finanzierungsinstrumente in Ab-stimmung mit der Unternehmensstrategie zu identifizieren.

Quelle: Roland-Berger-Studie „Cash for Growth 2013“

Abbildung 3: In der Praxis sind bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditäts-potentiale im Working Capital vorhanden

VerbindlichkeitenForderungenBestände

Ø Upside-Potential

I II III

10-40% 10-25% <10%


CO

NT

RO

LL

ING Der Zahlenberg

Von Dr. Sarah Nitsche

Ein effizientes Kennzahlensystem wünscht sich jeder CFO. Aber

die meisten Unternehmen häufen immer mehr KPIs an – und die

Entscheider verlieren die Übersicht bei der Unternehmenssteuerung.

Jetzt sollen auch noch nichtfinanzielle KPIs hinzukommen.

Nichts raubt den Controllern mehr Zeit als das Reporting. Gleichzeitig sind CFOs und Controller seit Jah-ren mit keinem Bereich so unzufrie-den wie mit dem Berichtswesen. Wie

groß das Unbehagen ist, hat die „KPI-Studie 2013“ von Horváth & Partners verdeutlicht, für die die Beratung mehr als 140 Finanz- und Controlling-Experten von Unternehmen aus der DACH-Region befragt hat: Jeder zweite Teilnehmer hadert demnach mit dem Berichtswesen im eigenen Unternehmen. Ein Grund dabei ist laut Horváth der Fakt, dass es vielen Firmen nicht gelingt, die Steu-erungslogik richtig zu definieren. Das Ergeb-nis sind oft viele Key Performance Indicators (KPIs), die den Geschäftsgegenstand aber trotz ihrer Masse nicht richtig abbilden.

Nur ein Spitzen-KPI

„Jedes Unternehmen hat das Ziel, nur noch über wenige KPIs zu steuern, die zum Geschäft passen. Exakt dieses Ziel haben Unternehmen vor 15 Jahren aber auch schon definiert. In der Realisierung sind sie seitdem oft wenig vorangekommen“, sagt Jens Gräf, Mitautor der Studie. Stattdessen wächst vielerorts die Masse an Kennzahlen: Neue kommen hinzu, alte werden aber nicht abgeschnitten. Diese oftmals automatischen Entwicklungen tragen dazu bei, dass der Kennzahlenberg immer höher wird – und

eine flexible, vorausschauende Unterneh-menssteuerung als Ziel in die Ferne rückt.

Um das zu vermeiden, ist die Empfehlung der Experten eindeutig: Statt auf ein Set von Einzelkennzahlen zu setzen, wie das laut Erhebung in den meisten Unterneh-men immer noch gang und gäbe ist, sind CFOs gut beraten, eine Spitzenkennzahl vorzugeben, die dann Top-down in weitere Bestandteile zerlegt wird. In der Praxis nutzt gerade einmal jedes vierte Unternehmen diesen Ansatz. Darunter ist auch der Spezi-alchemiekonzern Lanxess. Entscheidender KPI für CFO Bernhard Düttmann ist das Ebitda: „Für uns ist das der wichtigste KPI, da er für alle Mitarbeiter leicht verständ-lich ist. Weitere wichtige Kennzahlen sind für unseren Konzern das Working Capital, insbesondere die Bestandsreichweite und die Forderungslaufzeiten. Außerdem wird die Kapitalverzinsung (ROCE) bei allen Investitionsprojekten geprüft.“ Nach einem starken Jahr 2012, bei dem das Ebitda vor Sondereinflüssen bei rund 1,2 Milliarden Euro lag, sank der entsprechende Wert 2013 auf 735 Millionen Euro – vor allem bedingt durch rückläufige Kfz-Verkäufe auf dem europäischen Markt. Das Unternehmen hat mittlerweile ein umfassendes Restrukturie-rungsprogramm eingeleitet. Auch der Mann-heimer Konzern Fuchs Petrolub operiert mit einer finanziellen Spitzenkennzahl, dem sogenannten „Fuchs Value Added (FVA)“.

Dr. Sarah Nitsche ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.


Die sprachliche Ableitung des Economic Value Added hat CFO Alexander Selent erdacht, für ihn ist der Begriff das Herzstück der Unternehmenssteuerung. „Das FVA spiegelt beide Seiten: Ertrag und Vermögen. Im Ergebnis setzen wir dann das Ebit in Bezug zum eingesetzten Kapital.“ Mit der Entwicklung des FVA in den vergangenen Jahren ist Selent hochzufrieden: Seit 2002 ist der Wert kontinuierlich gestiegen, die Wachstumsrate liegt seitdem bei enormen 35 Prozent pro Jahr.

Aber auch die konsequentesten Finanz-chefs werden seit einigen Jahren vor eine neue Herausforderung gestellt. Neben den „klassischen“, den finanziellen KPIs, wächst die Bedeutung nichtfinanzieller Kennzahlen, die beispielsweise ökologische oder soziale Entwicklungen abbilden. „Die Erkenntnis, dass man ein Unternehmen nicht nur über finanzielle Indikatoren steuern kann, setzt sich langsam durch“, hat Horváth-Berater Johannes Isensee beobachtet, der gemein-sam mit seinem Kollegen Gräf die Erhebung geleitet hat. Denn diese Kennzahlen helfen dabei, die DNA des Unternehmens richtig abzubilden – und das müsse das erklärte Ziel jedes Kennzahlensystems sein, meinen die Autoren der Studie.

Testphase für Non-Financials

Gleichzeitig ist diese Entwicklung aber mit einer weiteren Fußangel versehen: Wer schon bei finanziellen Kennzahlen nicht den richtigen Fokus findet, läuft jetzt erst recht Gefahr, die wirklich relevanten Treiber nicht mehr ausmachen zu können – nicht zuletzt, da es bei der Auswahl nichtfinanzieller KPIs an externen Orientierungspunkten fehlt, wie sie bei finanziellen Indikatoren beispielwei-se durch die Wirtschaftsprüfer vorgegeben werden.

Das sieht auch Fuchs-Petrolub-Finanzchef Selent so. Das Unternehmen hat 2012 erstmals ökologische und soziale Kenn-zahlen in den Jahresbericht aufgenom-men. „Allerdings befinden wir uns in der Anfangsphase und haben deshalb noch keine Zielvorgaben für diese Bereiche defi-niert“, sagt Selent. „Aber es war uns wichtig, die traditionell ausschließlich finanziellen Ziele um diese Kennzahlen zu ergänzen. Wir möchten beispielsweise möglichst wenig Fluktuation bei den Mitarbeitern haben. Die durchschnittliche Dauer der Betriebszuge-hörigkeit und die Altersstrukturen der Mitarbeiter sind deshalb wichtige Indika-toren.“ Die Treiber der sozialen und öko-logischen Verantwortung müsse aber jedes Unternehmen für sich selbst ermitteln.

Auch Lanxess arbeitet mit nichtfinanzi-ellen KPIs, allen voran der sogenannten „Millionen-Arbeitsstunden-Quote“, die die betriebliche Unfallrate ausdrückt. Daneben werden konzernweit Umweltziele wie etwa Reduzierungen des spezifischen Energie-verbrauchs gemessen. Insgesamt kommt der Kölner DAX-Konzern auf 14 KPIs. Als zu hoch empfindet CFO Düttmann die Gesamtzahl der im Konzern genutzten Steuerungskennzahlen aber nicht, auch wenn diese leicht über dem in der Horváth-Studie ermittelten durchschnittlichen Wert von zwölf KPIs liegt: „Ich habe nicht das Gefühl, dass wir da etwas reduzieren müssen.“

Die Anzahl der KPIs ist seit dem Spin-off von Bayer im Jahr 2004 konstant, die Zielvorgabe sei von Anfang an ein schlankes Kennzahlensystem gewesen. Umsetzen lässt sich das dauerhaft nur mit einer Konsequenz, die vielen CFOs möglicherweise noch fehlt: „Wenn wir eine neue Kennzahl dazunehmen würden“, sagt Düttmann, „würde ich immer darauf achten, dass dafür eine andere gestri-chen wird.“


Controlling im Einkauf


Der Druckmaschinenhersteller Koenig & Bauer steckt im

Turnaround. Dabei hat das Unternehmen auch die Einkaufskosten

in den Blick genommen. Eine neue Struktur soll Einsparungen in

Millionenhöhe bringen.

Man könnte die Lage in der Druck-maschinenbranche wohlwollend als herausfordernd beschreiben, weniger wohlwollend als kriselnd. Das spürt auch Koenig & Bauer (KBA). 2013

musste der Konzern einen Umsatzeinbruch gegenüber dem Vorjahr von rund 1,3 auf knapp 1,1 Milliarden Euro vermelden. Unter dem Strich rutschte der Konzern mit einem Fehlbetrag von 154 Millionen Euro 2013 deutlich ins Minus, während er 2012 noch eine schwarze Null erwirtschaftete. KBA steckt seit Jahren in einem Turnaround. Auch die Projektauswahl, neue Dienstleistungen und Einsparungen sollen dazu beitragen, die Lage zu verbessern.

Ein wichtiges Turnaround-Projekt bei KBA zielt auf die Senkung der Herstellungskosten ab. Dabei spielt der Einkauf wegen des ho-hen Einsparpotentials eine besondere Rolle. Mehr als 500 Millionen Euro beträgt das Einkaufsvolumen des Druckmaschinenher-stellers, das entspricht fast der Hälfte eines Jahresumsatzes. „Die Wertschöpfungsquote liegt teilweise nur bei 45 Prozent. Der Rest entfällt auf eingekaufte Waren und Dienst-leistungen“, erklärte der damalige CFO Axel Kaufmann Ende 2013. Kaufmann, der den CFO-Posten im Mai 2014 an Mathias Dähn übergeben hat, war seit 2010 für die Finan-zen von KBA verantwortlich und initiierte das Einkaufsprojekt für den Druckmaschi-nenhersteller.

Ihm war schnell klar, dass die Kostenstruktur im Einkauf einen Beitrag zur Restrukturie-rung leisten muss. Lange hatte der Konzern beim Managen der Lieferkette Synergien ungenutzt gelassen. „Das kann man sich in unserer Branche, in der um jeden Euro gekämpft wird, nicht leisten“, sagte Kauf-mann. Der Umgang mit Zulieferern und Warenströmen war in der Vergangenheit nicht sehr stringent: Die Einkaufsstruktur war dezentral organisiert, die verschiedenen Standorte handelten weitgehend unab-hängig. Das gewährte zwar den einzelnen Einkaufsleitern viele Freiheiten, führte aber zu Parallelstrukturen. Es gab Lieferanten, die verschiedene Divisionen von KBA zu jeweils unterschiedlichen Rahmenverträgen und Preisaufstellungen belieferten.

Einkäufe bündeln

Um dies zu verhindern, hat sich der Konzern eine neue Einkaufsstruktur gegeben. Mittel-fristig sollen Einkäufe im Volumen von 250 Millionen Euro über eine neue, gebündelte Struktur abgewickelt werden. Das Unter-nehmen erhofft sich dadurch Einsparungen von 4 bis 6 Prozent dieser Summe, bezogen auf das gesamte betrachtete Einkaufsvolu-men. Einige Bereiche werden sich kurz- und mittelfristig nicht beeinflussen lassen, andere weisen dagegen deutlich zweistellige prozen-tuale Einsparmöglichkeiten auf.

Sabine Reifenberger ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.


Initiiert hat das Projekt der damalige CFO Kaufmann. Die ersten Schritte hat er mit Unterstützung einer intern zusammenge-stellten Task Force sowie der Münchener Beratungshäuser Contemplor und Conas Management im Laufe des Jahres 2013 getan. Zunehmend ging die Verantwor-tung in den folgenden Monaten auf seinen Vorstandskollegen Michael Kummert über, der bei KBA dem Bereich Produktion und Materialwirtschaft vorsteht.

Dass Kaufmann den Bereich Einkauf bei KBA ganz genau betrachtet hat, überrascht bei seinem Werdegang nicht. 1996 begann er seinen Berufsweg als Management-Assistent für den weltweiten Leiter des Zentral-einkaufs bei Siemens. Später arbeitete er unter anderem im Business Development des Einkaufs- und Logistikbereichs in der Münchener Zentrale des Elektroriesen, im Supply-Chain-Management für die euro-päischen Siemens-Werke und war Head of Business Insight & Planning beim Joint Venture Nokia Siemens Networks.

Bei seinen beruflichen Stationen vor KBA hatte Kaufmann sehr zentral gesteuerte Einkaufs- und Supply-Chain-Strukturen kennengelernt – das Gegenteil des dezen-tralen Aufbaus beim Druckmaschinenbau-er. Dort ging er den Mittelweg über ein Einkaufsnetzwerk. Dessen Schnittstelle bildet ein Einkaufsboard, in dem neben zwei Vorstandsmitgliedern von KBA auch die Werksleiter und die Einkaufsleiter der Standorte stimmberechtigt sind. Das Board gibt die Einkaufsziele und Schwerpunkte vor, für die Umsetzung sind die Einkaufs-leiter der Teileinheiten verantwortlich. So konnte der Konzern wichtige Mitarbeiter, die durch die Neuaufstellung teilweise Entscheidungsfreiheit abgeben mussten, in die Struktur einbinden. Kaufmann betonte, dass die Mitarbeiter von den neuen Pro-zessen profitieren können: „In der internen

Wahrnehmung haben Einkauf und Supply-Chain-Management stark an Wertschätzung gewonnen.“

Konzern verhandelt einheitlich

Eine erste Charge an Warengruppen im Volumen von rund 100 Millionen Euro wurde bis Ende 2013 bereits auf Einsparun-gen überprüft. Wo es sich anbietet, steuert der Konzern die Themen über das Einkaufs-board. „Wir können jetzt Verträge bündeln und als Konzern einheitlich verhandeln. Prozesse laufen standardisiert ab, und jeder Standort profitiert von den Erfahrungen der Kollegen“, bilanzierte Kaufmann damals. Weitere Warengruppen über rund 150 Milli-onen Euro sollten in den folgenden Monaten auf Bündelung überprüft werden. Einen kleinen einstelligen Millionenbetrag hatte KBA bis zu diesem Zeitpunkt ungefähr in das Projekt investiert. „Im aktuellen Pro-jektstadium sollten wir das durch sinkende Materialkosten schon refinanziert haben“, betonte der damalige CFO. Ihm gab die neue Einkaufsstruktur auch im Gespräch mit Banken und Warenkreditversicherern Rü-ckenwind. „Wir können erste Einsparungen vermelden, das ist auch für unsere Finanzie-rer ein gutes Zeichen.“

KBA will sich künftig auf seine Kernzulie-ferer konzentrieren und gegenüber seinen Lieferanten mit einer Stimme sprechen. Um die neuen Prozesse zu erklären, hat der Druckmaschinenhersteller alle bestehenden Lieferanten einer Warengruppe zum Liefe-rantentag eingeladen – und manchmal auch Konkurrenten dazugebeten. Der Konzern forciert den Wettbewerb, und das merk-ten Kaufmann zufolge auch die Zulieferer schnell: „Es hat sich herumgesprochen, dass wir jetzt stringenter einkaufen. Das ist indi-rekt auch ein Kompliment an diejenigen, die bei KBA tatkräftig mitgeholfen haben.“


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EA

SU

RY Renminbi: Auf dem Weg zu einer ganz

normalen Währung

Von Delphine de Saint Sernin und Andrej Ankerst

Chinas Währung birgt für viele immer noch Geheimnisse.

Unter nehmen sollten sich davon nicht abschrecken lassen. Die

Nutzung des Renminbi bringt im täglichen Treasury Vorteile mit

sich.

In nahezu jeder Branche hat sich China zu einem wesentlichen Wachstumsmarkt entwickelt. Daher investieren inzwischen viele Un-ternehmen strategisch im Reich der Mitte. Allerdings nutzt bislang nur eine deutlich kleinere Anzahl die chinesische Landeswährung für grenzüberschreitende Zahlungen nach oder aus China heraus. In der Regel machen von dieser Möglich-keit nur sehr große multinationale Konzerne Gebrauch. Manchen CFOs und Treasury-Abteilungen sind die bestehenden Möglichkeiten und die damit potentiell verbun-denen Vorteile noch nicht bewusst. Andere warten gezielt die weitere

Entwicklung ab, wobei die Zeichen klar auf eine weitere Deregulierung hindeuten. Doch bereits heute bietet eine Nutzung des Renminbi im Tagesgeschäft der Treasury-Abteilung klare finanzielle und operative Wettbewerbsvorteile.

Internationalisierung des Renminbi

Chinas Wachstum ist eng geknüpft an seine wirtschaftliche Öffnung. Um Shanghai bis zum Jahr 2020 zu einem der führenden Finanzzentren der Welt auszubauen, arbeitet die politische Führung in Peking darauf hin, bis zu diesem Zeitpunkt die volle Konverti-

bilität des Renminbi herzustellen. Ein erster Schritt in Richtung dieses Ziels war 2009 die Freigabe des Renminbi als Zahlungsmittel im internationalen Warenhandel. Seither hat der Renminbi immer weiter an Gewicht in der internationalen Währungslandschaft gewonnen. So wurde 2013 in Renminbi grenzüberschreitender Handel im Wert von 4,63 Billionen abgewickelt – im Jahr zuvor waren es noch 2,94 Billionen.

Nach Daten von SWIFT liegt der Renmin-bi als internationale Transaktionswährung gemessen am Wert an siebenter Stelle mit einem Anteil von 1,39 Prozent. Das mag im Vergleich mit dem US-Dollar und Euro gering erscheinen. Doch Chinas Währung hat innerhalb nur weniger Monate den Schweizer Franken, den thailändischen Baht und die norwegische Krone hinter sich ge-lassen. Nahezu 9 Prozent der Handelsströme werden inzwischen in Renminbi fakturiert. Nach dem US-Dollar ist Chinas Währung damit die zweitwichtigste Handelswährung der Welt. Die voranschreitende Lockerung des regulatorischen Rahmens in Chinas Wirtschaft verleiht ihr zusätzlichen Auf-trieb – nicht nur als Handelswährung. Das Wachstum des Marktes für den in Hongkong gehandelten Offshore-Renminbi (CNH) stärkt die Währung auch als Anlagewährung.

Unternehmen entscheiden sich aus ver-schiedenen Gründen für den Renminbi. Die

Andrej Ankerst ist bei BNP Paribas Head of Cash Manage-ment Germany & Austria.

Delphine de Saint Sernin verantwortet bei BNP Paribas das Geschäft mit Renminbi-Produkten in Europa.


Abwicklung internationaler Handelsströme ist dabei typischerweise der erste Schritt. Ein entscheidender Grund ist häufig, dass sich die Unternehmen Zugang zu einem größeren Kreis von Abnehmern und/oder Lieferanten erschließen wollen. Zudem können Unternehmen potentiell bessere Konditionen bei ihren Handelspartnern erwirken, wenn durch den Wegfall von Währungsrisiken deren Transaktionskos-ten sinken. Doch trotz solcher Vorteile zögern viele Unternehmen nach wie vor, den Renminbi zu nutzen. Hinter dieser abwartenden Haltung steht die Annahme, dass das Währungsmanagement in Renmin-bi schwieriger als in anderen Währungen sei. Angesichts der Veränderungen in den vergangenen zwei Jahren trifft dies jedoch kaum noch zu.

Liquidität in Renminbi steuern

Das Einrichten von Konten in Renminbi – gleich ob onshore (CNY) oder offshore (CNH) – ist nicht schwieriger als in jeder anderen Währung. Es bestehen dieselben Möglichkeiten, Renminbi-Zahlungsströme zu managen, etwa durch Cashpooling auf dem chinesischen Festland (CNY) oder in Hongkong (CNH) oder durch grenz-überschreitende Cashpool-Lösungen (auf Einzel- oder Multiwährungsbasis). Sowohl Überträge in CNY als auch in CNH können in bekannten kurzlaufenden Instrumenten wie Einlagen oder Geldmarktfonds ange-legt werden. Dabei liegt der Zinssatz für Einlagen auf dem chinesischen Festland meist höher als am Offshoremarkt oder bei anderen Währungen.

Der Renminbi kann im Vergleich zu Fremd-währungen auch ein wichtiges Instrument bei der Steuerung des Working Capital sein. So lassen sich etwa die Zahlungsfristen bei grenzüberschreitenden Transaktionen von in

der Regel 90 auf 210 Tage erweitern. Auch der Verwaltungsaufwand ist bei Zahlungen in lokaler Währung geringer.

Neben Handelstransaktionen „auf Rechnung“ (open account) ist darü-ber hinaus das gesamte Repertoire der Handelsfinanzierung, seien es Akkreditive, Standby-Akkreditive oder Garantien, in Renminbi verfügbar. Auch gängige Ver-fahren wie Supply-Chain-Finanzierungen können in Renminbi dargestellt werden. Auf diese Weise erhalten Treasurer die Möglichkeit, das Working Capital zu steuern und – wie in jeder anderen Region – die Stabilität ihrer Supply Chain zu erhöhen. Supply-Chain-Finanzierungen in Renminbi anstelle von Fremdwährungen erhöhen zu-dem die Reichweite und Akzeptanz solcher Angebote bei den Lieferanten.

Unternehmen, deren Hauptsitz nicht in China liegt, müssen beim Gebrauch von Renminbi ihr Währungsrisiko steuern – genau wie bei jeder anderen Fremdwäh-rung auch. Manche Unternehmen halten gezielt chinesische Währung, um von einer möglicherweise anhaltenden Aufwertung zu profitieren. Doch für diese gibt es keine Garantie, und für Spekulation ist in der Treasury-Policy von Unternehmen in der Regel nur wenig Platz. Prinzipiell gibt es für den Handel von Renminbi derzeit drei Märkte:

1) Lieferbarer Onshore-Renminbi (CNY): ein sehr liquider Markt, unterliegt jedoch Zugangsbeschränkungen.

2) Lieferbarer Offshore-Renminbi (CNH): voll konvertibel, und sein Handel unter-liegt nicht den Zugangsbeschränkungen des CNY-Markts. Treasurer können CNH-Wechselkursrisiken somit wie bei jeder anderen Fremdwährung steuern, etwa durch „netting“.


3) Nicht-lieferbare Devisenterminkon-trakte (Non-Deliverable Forwards): die „mid-rate“ der chinesischen Zentralbank (People’s Bank of China – PBoC) kann hier abgesichert werden.

Rückführung von Cash

Für Besorgnis im Zusammenhang mit Renminbi sorgt häufig die Vorstellung, dass die Gelder in China „feststecken“ und somit einem Unternehmen nicht für andere Zwecke zur Verfügung stehen. Es ergeben sich jedoch zunehmend Möglichkeiten, Cash aus China heraus zu überweisen und am Offshoremarkt in andere Währungen zu tauschen oder in einen Multi-Währungs-Cashpool einzubringen. Der direkteste Weg zur Repatriierung von Geldern sind Dividendenzahlungen. Zwar gilt es einige administrative Anforderungen zu erfüllen, doch sind diese weniger mühsam als häufig gedacht. So ist für Dividendenzahlungen mit einem Gegenwert von weniger als 50.000 US-Dollar keine Dokumentation erforder-lich. Nach Stand von Februar 2014 bestehen keine Höchstgrenzen hinsichtlich des Wertes oder der Häufigkeit von Dividendenzahlun-gen. Diese Form eignet sich am besten bei einer dauerhaften Repatriierung von Vermö-gen aus China. Gerade für Unternehmen mit viel überschüssiger Liquidität, die sowohl ihre Betriebsmittel als auch Kapitalinvestiti-onen aus eigener Kraft finanzieren können, dürfte dieser Weg interessant sein.

Seit Juli 2013 haben Gesellschaften in China die Möglichkeit, aus einem Cashpool auf dem chinesischen Festland Kredite an ausländische Gesellschaften innerhalb der-selben Unternehmensgruppe zu vergeben. Damit ist eine wesentliche Hürde bei der konzerninternen Nutzung des Renminbi ent-

fallen. Nun kann ein Kreditvertrag geschlos-sen werden zwischen der chinesischen und ausländischen Gesellschaften. Die chinesi-sche Einheit weist Zahlungen bei der Bank in Renminbi an. Diese übernimmt dann die Anmeldung bei der PBoC und überweist die Zahlung mittels eines Sonderkontos an die ausländische Konzerngesellschaft. Da es keiner Genehmigung der PBoC bedarf und für die Prüfung der Dokumentation die Bank zuständig ist, fällt der administrative Aufwand sowohl für den Kreditgeber als auch für den Kreditnehmer sehr gering aus.

Entscheidend ist, dass die Fälligkeit flexibel ist und Kredite nach Bedarf erneuert werden können. Diese Regelung hat Vorteile für das Liquiditätsmanagement, trägt sie doch den Liquiditätsbedürfnissen sowohl chinesi-scher als auch ausländischer Gesellschaften Rechnung.

Chinas Währung nimmt Fahrt auf

Die Möglichkeiten, die chinesische Wäh-rung international zu nutzen und auf CNH lautende Barguthaben wirksam zur Liquiditätssteuerung einzusetzen, entwi-ckeln sich rasant. Die 2013 neu gegründete Freihandelszone in Shanghai (SFTZ) bietet beträchtliche Möglichkeiten, Liquidität grenzüberschreitend zu steuern. Treasury- und Finanzabteilungen sollten daher ernst-haft die wirtschaftlichen und finanziellen Vorteile prüfen, die der Renminbi mit sich bringt. Chinas Währung unterscheidet sich im Hinblick auf Cash-, Liquiditäts- und Risi-komanagement immer weniger von anderen Währungen. Damit erhalten Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, ihr Treasu-ry in China in eine regionale und globale Cash- und Treasury-Management-Strategie einzubinden.


Weltweit tätige Unternehmen nutzen unzählige Konten in aller Welt für den Zahlungsverkehr, Tendenz steigend. Der Management aufwand dafür ist nicht zu unterschätzen, sind doch längst nicht alle Teilprozesse aufeinander abgestimmt. Immer mehr CFOs und Treasurer gehen daher das „Problem der großen Zahl“ – die Steuerung vieler Konten gleichzeitig – aktiv an. Sie streben nach hoher Transparenz in weitge-hend automatisierten Systemen. Bisher lag der Fokus auf der Vereinheitlichung der Bankenanbindung, der Zahlungsformate oder der globalen Kontrolle der Liquidität. In anderen Prozessen steckt aber auch noch Harmonisierungspotential, zum Beispiel in der Verbuchung und Analyse von Bankge-bührenabrechnungen. Ein vielversprechen-der Standard hierfür ist TWIST.

TWIST steht für „The Workflow Innovation Standards Team“, eine Initiative getragen von Treasurern, Fondsmanagern, Banken, Handelsplattformen, Systemlieferanten und Dienstleistern. Die Non-Profit-Organisation hat einen Standard geschaffen, um im globalen Zahlungsverkehr volle Gebühren-transparenz herzustellen: Standardisierte elektronische Dateien weisen die getätigten Transaktionen, die Volumina und die aufge-laufenen Gebühren eines Bankpartners für eine Periode aus. Per Knopfdruck lassen sich die Daten in Finanzsystemen aggregieren und auswerten. Auch wenn die TWIST-

Initiative in Deutschland nach drei Jahren Lobbyarbeit einer stetig wachsenden Anzahl großer Unter-nehmen noch in den Kinderschuhen steckt, eröffnet sie den teilnehmen-den CFOs bereits neue Handlungs-spielräume.

Was TWIST leisten soll und kann

TWIST definiert nutzerfreundliche, frei verfügbare und einheitliche XML-Standards (Extensible Markup Language; deutsch etwa: erweiterbare Programmiersprache), um die Lücke zwischen der realwirtschaftlichen und der finanzwirtschaftlichen Lieferkette zu schließen.

Der Standard sieht vor, dass Banken ihren Unternehmenskunden regelmäßig BSB-Dateien (Bank Services Billing) zur Verfü-gung stellen, die geleistete Bankgebühren im Detail aufführen. Die BSB-Dateien ersetzen nicht die gesetzlich vorgeschriebenen Kon-toabschlüsse, sie dienen eher der einfachen elektronischen Weiterverarbeitung.

Ihren Ursprung hat die TWIST-Initiative in den USA, wo Unternehmen wie General Electric das Thema in den vergangenen Jahren vorangetrieben haben. Seit gut drei Jahren nimmt das Trendthema auch in Deutschland Fahrt auf. Vorreiter wie die

Trendthema: TWIST-Standards im Treasury

Von Wilbert Evers

TWIST bietet einen vielversprechenden Weg zur vollen

Gebührentransparenz im internationalen Zahlungsverkehr. Die

Initiative kann einiges bei der Verbuchung und Analyse von

Bankgebührenabrechnungen leisten.

Wilbert Evers ist Head of Payments & Cash Management Sales Global Banking bei der HSBC.


Deutsche Post DHL und Lufthansa ha-ben ein großes Interesse daran, mit Hilfe eines weltweit einheitlichen Standards die Steuerbarkeit des internationalen Cashma-nagements zu verbessern. Mittlerweile sind auch international tätige Unternehmen aus dem gehobenen Mittelstand auf den Zug aufgesprungen. Besonders interessant ist die Initiative für Unternehmen mit vielen Ländereinheiten und stark zentralisierten Treasury-Funktionen.

Das Reporting im TWIST-Standard bietet Unternehmen und Banken mehrere Vorteile:

1. Steigerung der Transparenz: Treasu-rer erhalten durch das TWIST-Reporting vollständige Transparenz über die Volumina im internationalen Zahlungsverkehr, die Zahlungsformen und die damit einher-gehenden Bankgebühren. Das Controlling der Bankgebühren wird auf diese Weise massiv vereinfacht. Statt die Kontoab-schlüsse unterschiedlicher Banken und Gesellschaften manuell aggregieren und vergleichen zu müssen, ist dies nun – nach Vorarbeiten – mit überschaubarem Daten-verarbeitungsaufwand möglich. So können Treasurer erkennen, welche Bankleistungen das Unter nehmen in Anspruch nimmt – und welche nicht. Abrechnungen von Bankpart-nern können darauf hin kontrolliert werden, ob vereinbarte und erbrachte Leistungen zueinander passen. Nicht mehr benötigte Dienstleistungen, für die beispielsweise Mindest mengen und Paketpreise vereinbart wurden, können gekündigt werden. Des Weiteren sehen manche Unternehmen mit zentralen Treasury-Strukturen wie einer Inhouse-Bank oder einer Payment Factory die Möglichkeit, neben den Kontoauszügen auch die Bankabrechnungen zentral und automatisiert zu verbuchen.

2. Treasury Business Partnering: Die elek-tronische Verfügbarkeit der Reportingdaten

ermöglicht es den Treasurern in der Unter-nehmenszentrale, einen besseren Einblick in die Prozesse von Ländereinheiten und Niederlassungen zu gewinnen. Anhand der Daten können sie vergleichen, welche Abteilung welche Instrumente im Cashma-nagement einsetzt – und welche Preise sie dafür bezahlt. Wo noch viel mit Schecks oder Fax-Avis gearbeitet wird, bestehen Optimie-rungspotentiale. Der Treasurer kann so den operativen Einheiten als Businesspartner den Weg zum besseren Cashmanagement weisen. Trendanalysen lassen beispielsweise Auffälligkeiten oder Wiederholungsmuster bei den Kreditoren- oder Debitorenzahlun-gen erkennen. So kann das Cashmanage-ment dem Bedarf entsprechend weiterentwi-ckelt werden.

3. Prozess-Standardisierung und operati-

ve Effizienz: Eine einzige BSB-Datei kann Reports zu mehreren Konten enthalten. Systeme zur Verarbeitung und Auswertung von TWIST-Abrechnungen gibt es bereits seit längerer Zeit. Die BSB-Daten lassen sich in solche Systeme einfach hineinladen. Der Aufwand für die Steuerung und Über-wachung der Bankgebühren sinkt drastisch – der Prozess wird zu einem erheblichen Teil standardisiert und automatisiert. Damit steigen die Möglichkeiten für Analysen und Auswertungen deutlich.

4. Management der Bankbeziehungen: Auch beim Verwalten und der Kontrolle von Bankbeziehungen bietet TWIST Vorteile: Banken, die bei der Finanzierung stark ins Risiko gehen, dürfen meist auch mehr standardisierte Dienstleistungen erbringen und über Gebühren daran verdienen – so die Marktusancen. Treasurer haben mit TWIST eine ganz neue Entscheidungsgrundlage für das Management der Bankbeziehungen. Sie können Banken miteinander vergleichen und neue Ausschreibungen auf einer gesi-cherten Datenbasis aufsetzen.


5. Nutzen für die Bankpartner: Das TWIST-Reporting verbessert nicht nur die Vergleichbarkeit von Bankdienstleistungen, sondern birgt auch für Banken erhebliche Chancen: Die erhöhte Transparenz über aktuelle Erträge mit einem Kunden und über eventuelle Abweichungen von Planvor-gaben erleichtert den Banken die Einschät-zung von Kundenbeziehungen. Auch Risiken lassen sich besser kontrollieren, und aus den vorhandenen Daten können Trends abgelei-tet und Vorschläge zur Prozessoptimierung gemacht werden. Das heißt, Kunden können besser beraten und neue Leistungen können angeboten werden. Die Preisstellung wird insgesamt nachvollziehbarer und belastbar.

TWIST in der Praxis

Das Rahmenwerk der TWIST-Standards ist definiert und weltweit gültig, die Pionierar-beit ist geleistet. Unternehmen und Banken sammeln derzeit wichtige Praxiserfahrungen und weiten ihre Aktivitäten aus. Für Trea-surer lohnt sich besonders der Blick auf die Emerging Markets. Dort sind die Zahlungs-verkehrssysteme nicht so weit entwickelt und der Markt nicht so wettbewerbsinten-siv wie in Deutschland. So übertreffen die Bankgebühren für Standardleistungen in einigen Ländern Südamerikas oder Asiens die Preise in Deutschland um das Zwei- bis Zehnfache. Viele Vorgänge werden zu-dem noch manuell abgewickelt. Treasurer erhalten mit TWIST einen starken Hebel zur Prozessoptimierung und Kostensenkung.

Die Hürden für eine erfolgreiche Umstel-lung auf das TWIST-Reporting liegen in der Regel in der Datenqualität, der Konnektivi-tät und den Projektanforderungen. Mit den TWIST-Vorgaben sind zwar die Anforde-rungen an BSB-Dateien spezifiziert, nicht aber die Dateien selbst schon erstellt. Dafür müssen die Banken ihre Kundentransakti-

onen auswerten und codieren. Fehler oder Ungenauigkeiten können zu einem Wust unbrauchbarer Daten führen. Unternehmen und Banken müssen also – eigentlich eine Selbstverständlichkeit und dennoch nicht immer gegeben – in enger Abstimmung auf die Datenqualität achten und sie gegebenen-falls verbessern.

Analog definiert TWIST zwar einen Datei-standard, nicht aber die Datenübermittlung. Hierbei spielt die Konnektivität eine ent-scheidende Rolle. Die meisten BSB-Dateien werden heute als verschlüsselte E-Mails bereitgestellt, so dass sie immer noch manu-ell zusammengeführt werden müssen. Auf elektronischen Plattformen wie SWIFT File-Act oder internationalen E-Banking- oder Host-to-Host-Lösungen können die Dateien hingegen automatisiert ausgetauscht werden.

Schließlich sollten die Erfolgsanforderungen an das Projekt nicht zu hoch sein. Die Um-stellung auf TWIST-Reporting ist ein Projekt mittlerer Größe. Die benötigten Ressourcen können kurzfristig erzielte Gebühreneinspa-rungen durchaus übersteigen. Nur wenn der Treasurer auch die Prozesse und das Bank-Wallet-Management strategisch optimieren will, lohnt sich der Aufwand. Dies haben mehrere Praxisbeispiele bei deutschen Un-ternehmen bereits bewiesen.

TWIST wird in den nächsten Jahren einen hohen Stellenwert in der Entwicklung der Kunde-Bank-Beziehung einnehmen. In den USA ist das Thema etabliert, fast alle Märkte weltweit werden bald nachziehen. Die deutsche TWIST-Community ist mit drei Jahren noch recht jung, aber sehr aktiv. Diese Gruppe setzt sich jeweils zur Hälfte aus DAX-Unternehmen und international tätigen Mittelständlern zusammen. In Frank-reich wurde ebenfalls eine TWIST-Initiative gestartet, die von der deutschen Initiative unterstützt wird.


Auch sieben Jahre nach dem Beginn der globalen Finanzkrise weisen CFOs dem Thema „Kapitalrisiko-steuerung“ höchste Priorität zu. Denn in sich stetig verändernden internationalen Märkten stehen Unternehmen weiterhin vor der He-rausforderung, ihr Kapital möglichst effizient einzusetzen. Darüber hinaus führen regionale Krisenherde zu einem volatilen und risikoreichen Fi-nanzmarktumfeld, das in den Finanz- und Treasuryabteilungen immer wieder neue Fragestellungen mit sich bringt. Zusätzlich berücksichtigen Fi-nanzinstitute weiterhin verstärkt die

Kontrahentenrisiken, was für die Unterneh-men die Fremdkapitalaufnahme schwieriger und vor allem teurer macht.

Ausgehend von dieser Situation sehen sich Finanzabteilungen einer divergenten Lage mit unterschiedlichen Herausforderungen ausgesetzt:1) Unternehmenssegmente/Regionen in

wirtschaftlich schwieriger Situation: Freisetzung und Absicherung gebunde-ner Liquidität – Abschätzung globaler Liquiditätsrisiken und Schaffung von Handlungsspielräumen, um erschwerter Außenfinanzierung entgegenzuwirken

2) Unternehmenssegmente/Regionen in

wirtschaftlich guter Situation: (Innen-)Finanzierung von Wachstum und

Investitionen, Optimierung von Prozes-sen und Steuerung (Prozesseffizienz)

Um diese Divergenz effizient im Rahmen der finanziellen Unternehmenssteuerung ausbalancieren zu können, hat sich die Rolle des Treasury in den vergangenen Jahren dynamisch weiterentwickelt. Hatte der Treasurer in der Vergangenheit vorwiegend die Rolle eines Finanzierungsmanagers inne, tritt er nun vermehrt als Risiko- und sogar Revenuemanager in Erscheinung.

Entsprechend wird der Treasurer zuneh-mend Vermittler zwischen sämtlichen internen und externen Stakeholdern, verantwortet die Unternehmensfinanzierung im direkten Kontakt mit den Investoren und agiert im Auftrag des CFO als interner Ven-ture Capitalist im Rahmen seiner Einschät-zungen und der operativen Steuerung der Kapitalverwendung im Unternehmen.

ROCE als zentrale Steuerungsgröße

Die zentrale Steuerungsgröße, mit der der Treasurer in seiner neuen Rolle vermehrt operiert, lautet „Return on Capital Emplo-yed“ (ROCE). Das „Capital Employed“ (CE) bemisst dabei das gebundene Kapi-tal eines Unternehmens. Somit bietet die CE-Betrachtung ein geeignetes Instrument, um die gebundene Liquidität zu bemessen,

ROCE-basierte Kapitalrisiko- und Wachs-tumssteuerung durch die Treasuryabteilung

Von Christian Million und Benjamin Koch

Treasurer operieren vermehrt mit der Steuerungsgröße „Return on

Capital Employed“ (ROCE). Ein zukunftsorientiertes ROCE-basiertes

Steuerungskonzept verfolgt dabei zwei Perspektiven: die Kapital-

risikoperspektive und die Kapitalwachstumsperspektive.

Christian Million leitet das Bera-tungssegment Treasury und Capital Manage-ment bei Horváth & Partners.

Benjamin Koch ist Berater im Bereich Treasury bei Horváth & Partners.


freizusetzen und abzusichern. Die weiterge-hende Betrachtung des „Return“ (RO) im Rahmen des ROCE spiegelt die wirtschaftli-che Effizienz des eingesetzten Kapitals wider und wirft die Frage nach der Optimierung des Umsatzergebnisses unter Berücksichti-gung der zugrundeliegenden Risiken auf.

Der ROCE deckt holistisch beide Seiten der beschriebenen Divergenz ab. Alle Basisda-ten des ROCE laufen im Corporate Treasury in Form operativer Einzeltransaktionen zusammen und bergen somit beachtliches Potential als Grundlage für eine agile finanz-wirtschaftliche Unternehmenssteuerung auf unterschiedlichsten Granularitätsstufen. Durch die Bemessung und Optimierung der Bestandteile des Return on Capital Emplo-yed entsteht ein Treasury-basiertes sowie zukunftsorientiertes Steuerungskonzept.

Ein solcher zukunftsorientierter ROCE-basierter Steuerungsmechanismus sollte auf bestehende Datenquellen und KPIs aufset-zen und zwei Perspektiven verfolgen, die Ka-pitalrisikoperspektive und die Kapitalwachs-

tumsperspektive. Beim Blick auf die Risiken geht es darum, das global gebundene Kapital und dessen Liquidität durch die Bestimmung des „Capital at Risk“ sowie der Risiko-Reaktionszeit zu messen. Beim Blick auf das Wachstum muss der Treasurer den optimalen Einsatz für das frei(geworden)e Kapital in den Unternehmenssegmenten oder in den -regionen analysieren und dabei auch die regionalen Risiken berücksichtigen.

Die Kapitalrisikoperspektive

Es bedarf einer jederzeitigen Transparenz hinsichtlich des Capital at Risk (Risiko-profile, Reaktionszeiten und Kapitalfrei-setzungsoptionen) entlang wesentlicher Kerndimensionen, wie Assetkategorien, Geographie (Länder, Produktionsstätten) und Organisation der Gesellschaften, um frühzeitig und ohne signifikante Kapitalver-luste agieren zu können. Ein Modell, das eine vollständige globale Transparenz über das gebundene Kapital entlang der Kerndi-mensionen ermöglicht, umfasst die Prozesse Überwachung, Analyse und Optimierung.

Die gesamte Kapitalbindung eines Unter-nehmens kann dabei in zwei Assetkategorien (vgl. Abbildung 1) unterteilt werden, zum einen in die Kapitalbindung im Working Ca-pital (WC), zum anderen in die Kapitalbin-dung im Anlagevermögen (AV). Für beide Kategorien muss in der Überwachung eine quantitative (Wert z.B. in Euro) und quali-tative (Umschlag in Tagen) Betrachtung der zugrundeliegenden Kennzahlen stattfinden.

Um weltweite Transparenz zu bekommen, wird das gebundene Kapital, das sich „at risk“ befindet und einer erhöhten Reaktions-zeit bedarf, um in liquide Mittel überführt zu werden, analysiert. Die Capital-at-Risk-Berechnung muss dabei anhand von mindes-tens zwei Indikatoren erfolgen, zum einen

Quelle: Horváth & Partners

Abbildung 1: Aufteilung der gesamten Kapitalbindung in Assetkategorien

∑ gesamte Kapitalbindung

Umlauf-vermögen

Zyklus I KPI: CCC

(Cash Conver-sion Cycle)

1) Working Capital (WC)

Unverzinste, kurzfristige

Verbindlichk.

2) Anlagevermögen (AV)

2.1) materiell:

Grundstücke/ Gebäude

Anlagen/ Ausstattung

Zyklus IIKPI: ACE(Average

Capital Employed)

2.2) immateriell:

Finanz- Anlagen

I. Ver- mögens-

gegenstände


anhand eines Indikators für den potentiellen Verlust des Capital Employed, zum anderen anhand eines Indikators für den benötigten Zeitraum zur Absicherung oder Freisetzung des Capital at Risk.

Abbildung 2 zeigt beispielhaft, wie die aggregierte Capital-at-Risk-Berechnung für eine ausgewählte Assetkategorie A aussehen könnte. Die Berechnung kann je Datenset (d.h. beliebige Auswahl gewünschter Kern-dimensionen) durchgeführt werden, um das Capital at Risk eines gewählten Portfolios zu analysieren.

Die Berechnung des Capital at Risk stellt dabei jedoch noch keinen Indikator für das Kapitalrisiko des betrachteten Portfolios dar. Es ist notwendig, das Capital at Risk mittels des essentiellen Indikators „Reaktionszeit“ zu gewichten, um eine vergleichbare und aggregierbare Kapitalrisikoperspektive einnehmen zu können.

Um den Kapitalrisiko-Indikator eines ge-wählten Teilportfolios zu reduzieren, stehen verschiedene Hebel zur weiteren Analyse und Simulation zur Verfügung:• Reduzierung der Reaktionszeit• Reduzierung der Risiko-Multiplikatoren

via finanzielle oder organisatorische Maßnahmen

• Reduzierung der Kapitalbindung

Die gesamtheitliche Portfoliooptimierung sollte unterschiedlichste Ansatzmöglichkei-ten in Betracht ziehen. Die Optimierung des gebundenen Kapitals im Umlaufvermögen kann zum Beispiel durch die weitere Ent-wicklung des Working-Capital-Managements oder mit Hilfe von innovativen Ansätzen wie dem Aufbau von Closed-Loop-Payment-Sys-temen, die das Bezahlen an Akzeptanzstel-len innerhalb eines geschlossenen Verbunds erlauben, erreicht werden.

Die Kapitalwachstumsperspektive

Die Kapitalwachstumsperspektive ist analog zur Kapitalrisikoperspektive zu betrachten, mit dem Ziel, den Umsatz unter Berücksich-tigung zugrundeliegender Risiken bei einem verbesserten Kapitaleinsatz zu optimieren. Der Steuerungsmechanismus sollte dabei wiederum aus den drei Prozessen Überwa-chung, Analyse und Optimierung bestehen. Das bedeutet konkret: Unternehmen sollten ihre Wachstumsoptionen in Kerndimensi-onen stetig messen, das Wachstum-Risiko-Profil allokieren und eine Portfoliobetrach-tung zur Bildung von Optimierungsszenarien vornehmen.

Die Kapitalwachstumsperspektive liefert eine Indikation für die risikoadjustierte Be-wertung bestehender Unternehmenssegmen-te, Branchen und geographischer Regionen sowie Standorte im Rahmen einer unterneh-merischen Wachstumsperspektive.

Zur Vereinfachung der Optimierung sollte die Prämisse zugrundegelegt werden, dass das frei(geworden)e Kapital aus der Kapi-talrisikoperspektive als Investitionskapital durch den Treasurer neu zugewiesen wird. Zielsetzung der Kapitalwachstumsperspekti-ve ist es, das Gesamtportfolio des Unterneh-mens zu optimieren und konkrete Hand-lungsempfehlungen zu entwickeln.

Quelle: Horváth & Partners

Abbildung 2: Beispiel Berechnung der Kapitalrisikoperspektive

Assetkategorie A

CE-Wert (Euro) Risk Multiplier (%)

Capital at Risk (Euro)

gewichtet mit Reaktionszeit (Tage)

Asset-Kapitalrisiko-Indikator

x

=

x

=


FIN

AN

ZIE

RU

NG

66 Millionen Euro – einen so großen Schluck aus der Mezzanine-Pulle wie PCC hat sich kaum einer gegönnt. Der mittelständische Chemiedistributor aus Duisburg hat in den Jahren 2004 bis 2006 gleich fünfmal bei Standard-Mezzanine zugegriffen: zweimal bei „Preps“, zweimal bei „H.e.a.t.“ und einmal bei „Stage“. Mit dem Geld konnten die Duisburger ihre Expansion in Polen vorantreiben. „Inzwischen haben wir das Mezzanine aus den Programmen über Bonds refinanziert“, sagt Finanzdirektor Thomas Meuthen heute. Ein guter Deal für den Che-miedistributor.

Wie den Duisburgern erging es vielen Mit-telständlern. Das Stahlkonglomerat Georgs-marienhütte, der Tunnelbauer Herrenknecht oder der Edelstahlschrotthändler KMR Stainless haben Mittel aus den Programmen bezogen und konnten expandieren. Am Ende der Laufzeit haben sie das Kapital aus liquiden Mitteln oder mit Bankkrediten zurückgeführt. Einige wie der Fruchtsafther-steller Valensina haben Mini-Bonds genutzt, um Standard-Mezzanine abzulösen. Immer-hin gut 80 Prozent der Befragten Mezzanine-nutzer sahen ihre Erwartungen im Nachgang erfüllt, erbrachte eine FINANCE-Umfrage bereits im Herbst 2010.

Dennoch wird das Kapitel Standard-Mezza-nine vermutlich nicht als Erfolgsgeschichte in die Annalen der Mittelstandsfinanzierung

eingehen. Zu viele Pleiten, zu viel Pech und zu viele Pannen trafen die Programme. Ein erster Warnschuss kam bereits im Mai 2006, als sich herausstellte, dass der Nici-Groß-aktionär und Vorstand Ottmar Pfaff über Jahre hinweg die Bilanzen manipuliert und Scheingeschäfte vorgetäuscht hatte. Als das sorgsam aufgebaute Lügenkonstrukt in sich zusammenfiel, waren gleich vier Mezzanine-Programme betroffen, die zusammen 40 Millionen Euro bereitgestellt hatten: zwei-mal „Preps“, je einmal „Equinotes“ und „CB Mezzcap“.

Dutzende Pleiten

Wer gehofft hatte, Nici sei ein Einzelfall, sah sich bald getäuscht. Rohde Schuhe, Schieder Möbel, Kemmer Technologies und viele mehr – es folgten Dutzende Pleiten und Zahlungsausfälle. „Manche haben auch das Refinanzierungsrisiko unterschätzt und nicht genug Geld zur Seite gelegt“, sagt ein Banker. Die Rückzahlungsmodi waren schließlich allesamt auf einen Zeitpunkt ausgerichtet. Prolongationen oder auch Refinanzierungen über den jeweiligen Mezzanineanbieter waren nahezu unmög-lich, das dicke Ende kam dann am Schluss. Neue Programme gab es nach 2007 nicht mehr, obwohl die Preps-Initiatoren ande-res geplant hatten. „Es war unser erklärtes

Durchwachsene Bilanz

Von Markus Dentz

Im Frühjahr 2014 ist das letzte Standard-Mezzanine-Programm

ausge laufen. Unternehmen sind damit zum Teil zwar gut gefahren,

doch für die meisten Investoren waren die Programme keine

Erfolgsgeschichte, wie Recherchen von FINANCE zeigen.

Markus Dentz ist Chefredakteur beim Magazin FINANCE.


Ziel, nach Ende der Laufzeit das Kapital mit neuen Preps-Transaktionen zu refinan-zieren“, sagt Sami Chakroun, Partner beim Preps-Initiator Capital Efficiency Group (CEG), gegenüber FINANCE. Doch das letzte Programm, „Puls II“, wurde 2007 bei Investoren platziert, danach galten die Programme als nicht mehr platzierbar. In Zeiten, als die Finanzkrise schon mächtig schwelte, scheuten die Investoren das Risiko und waren für Standard-Mezzanine nicht mehr zu begeistern.

Frühe Programme besser als späte

Nach dem Ablauf des letzten Programms im April ist klar, dass ihre Zurückhaltung den Investoren wohl große Verluste erspart hat: Die Programme sind in vielen Fällen deutlich hinter den Erwartungen zurückge-blieben. Wie FINANCE-Recherchen erge-ben haben, unterscheidet sich die Perfor-mance der verschiedenen Programme zum Zeitpunkt der planmäßigen Rückzahlung („Scheduled Maturity“) erheblich.

Ein Trend ist aber ablesbar: Die frühen Pro-gramme schlagen sich in der Regel besser als die späten. Exemplarisch dafür steht der Trend beim Marktführer Preps, der von Anfang 2004 bis Ende 2007 aktiv war und in sechs Transaktionen über 2,1 Milliarden Euro platziert hat – rund 40 Prozent des knapp 5 Milliarden Euro schweren Marktes. So zählen die ersten beiden Preps-Transakti-onen zu den besten Programmen überhaupt. Selbst die Nachranggläubiger („Junior Note“) erhielten noch eine positive Rendite auf ihr eingesetztes Kapital.

Doch mit jeder weiteren Transaktion ver-schlechterte sich das Ergebnis. Lediglich die vierte Transaktion schlug sich schlechter als die fünfte. Bei den letzten Preps-Deals trafen die Verluste dann nicht mehr nur die Nach-

ranggläubiger, sondern auch die erstrangige A-Tranche. Auch bei H.e.a.t. Mezzanine, dem Programm der HSBC, mit drei Transaktio-nen und einem platzierten Volumen von 813 Millionen Euro zweitgrößter Anbieter im Markt, schneiden die Verluste tief in die ge-rateten Tranchen hinein. Bereits bei der ers-ten Transaktion 2005 haben Investoren der B-Class lediglich 86 Prozent ihres Einsatzes zurückerhalten, die späteren Transaktionen schlugen sich noch schwächer. Deshalb er-klärten sich die Investoren bereit, die „Legal Maturity“, zu der sämtliche Ansprüche aus den Wertpapieren erlöschen, zu verlängern.

Investoren können nach der planmäßigen Rückzahlung noch mit Erlösen rechnen. „Die Endfälligkeit wurde um bis zu vier Jah-re hinausgeschoben“, sagt H.e.a.t.-Initiator Michael Auracher. „Dies erlaubt es, Darle-hen an Portfoliounternehmen unter genau bestimmen Voraussetzungen zu verlängern.“ Wie H.e.a.t. hoffen auch andere Programme auf Rückflüsse von Ausleihungen nach dem offiziellen Ende der Programmlaufzeit.

Relativ gut geschlagen hat sich die erste Transaktion der Deutschen Bank und der Mittelstandsbank IKB, die ihre Kräfte beim Standard-Mezzanine gebündelt hatten: Bei Equinotes I haben die Investoren der Nachrangtranchen eine positive Rendite erzielt. „Die Qualität der Unternehmen war sehr gut“, sagt ein Investor anerkennend. Allerdings fällt auch hier die zweite Transak-tion schwächer aus: Equinotes II verzeichnet Defaults in Höhe von 26 Prozent, Investoren gerateter Tranchen erhielten das Kapital zum Teil nicht zurück. Heute räumen die Equinotes-Initiatoren auf die Fragen von FINANCE schriftlich ein: „Die risikotragen-den Teile der First-Loss-Tranchen entwickel-ten sich vor dem Hintergrund der wirtschaft-lichen Rezession und der mit einem solchen Investment eingegangenen Risiken auch nicht völlig unerwartet.“


Als Grund für die immer schwächer wer-denden Transaktionen nennt Preps-Initiator Sami Chakroun besonders die Auswirkun-gen der globalen Finanzkrise: „Je näher der Finanzierungszeitpunkt an der Krise lag, desto stärker waren die Auswirkungen für die betroffenen Unternehmen und somit auch für die Programme.“ In dasselbe Horn bläst H.e.a.t.-Initiator Michael Auracher: „Die Performance der Programme und Transaktionen wurde maßgeblich von der globalen Finanzkrise und der nachfolgenden Rezession beeinflusst.“

Mangelhafte Prüfungen

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist zwar ein einleuchtender Grund, gibt aber keine hinreichende Erklärung für die vielen Insolvenzen, die in einer großen Zahl auch schon vor dem Sommer 2008 auftraten, als noch Hochkonjunktur herrschte. Experten sehen einen wichtigen Grund dafür in den Vergabestandards. „Generell fand keine Due Diligence statt“, kritisiert Mezzanine-Spezia-list Frank Golland, Partner bei dem Fonds M Cap Finance. „Darüber hinaus haben viele Anbieter auch keine internen Prüfungen wie etwa Cashflow-Projektionen vorgenommen, sondern allein auf das rudimentäre und ver-gangenheitsorientierte Moody’s RiskCalc-Kennzahlensystem abgestellt.“

Auch der zunehmende Wettbewerb führte zu einer weiteren Lockerung der Prüfungen. Während am Anfang lediglich Preps um Kunden warb und sich die besten Unterneh-men herauspicken konnte, buhlten in der Hochphase 2006 acht unterschiedliche Platt-formen um eine begrenzte Anzahl von Un-ternehmen. Der Käufermarkt führte dazu, dass die unter Abschlussdruck stehenden Manager die Qualitätsstandards herunter-schrauben mussten – was die Initiatoren bis heute allenfalls hinter verschlossener Hand

zugeben. Bei den Programmen des Jahr-gangs 2007, die am schlechtesten abschnitten, kamen der hohe Wettbewerbsdruck und die zunehmend fragile Konjunktur zusammen. Doch die Risiken wurden an Kapitalmarkt-investoren ausgelagert, während die Initiatoren weiterhin Gebühren kassierten. Diese sogenannten „Originate-to-Distribute-Modelle“, bei denen Darlehen mit dem Ziel der unmittelbaren Verbriefung vergeben werden, sind nach den Erfahrungen mit den US-Subprime-Krediten inzwischen in Verruf geraten.

Wasserdicht belegen lässt sich zwar nicht, dass Risiken systematisch ausgelagert wur-den – der Vorwurf hält sich aber hartnäckig. Zum Teil hielten die initiierenden Banken die riskantesten Tranchen übergangsweise aber auch selbst und verkauften sie später deutlich unter par. So verwundert es nicht, dass auch die Institute – trotz der hohen Gebühreneinnahmen – am Ende angesichts der zahlreichen Insolvenzen selbst wenig begeistert von den Programmen waren. Es zeigte sich auch, dass Mittelständler mit dem komplexen Kapitalmarktinstrument teilwei-se schlicht überfordert waren.

So endet das Kapitel Standard-Mezzanine vorerst still und leise. Die Erfahrungen sind zwiespältig: Viele Unternehmen nutzten es gut, Teile kamen damit weniger gut zurecht. Für Buy-and-Hold-Investoren konnte das Risiko-Rendite-Verhältnis nach zahlreichen Ratingherabstufungen nicht mehr stimmen, Nachranginvestoren gingen häufig komplett leer aus. Einen guten Schnitt erzielten man-che tradingorientierten Non-par-Investoren, die Anleihen deutlich unter Nennwert kauften und eine attraktive Rückzahlung erhielten. Seit 2007 gab es bis heute keine Transaktion mehr. Auch wenn sicher nicht al-les schlecht war und einige gute Erfahrungen machten: Ein Standard-Mezzanine-Revival wird es vermutlich nicht geben.


Es ist der Befreiungsschlag für die angeschlagene Werkstattkette, die finanzielle Neuausrichtung ist seit Anfang 2014 abgeschlossen: Wie im Dezember 2013 angekündigt, hat A.T.U Auto Teile Unger die Schul-den in zwischen um mehr als 600 Millionen Euro gesenkt. Gleichzeitig steht der Werkstattkette frisches Kapital über mehr als 100 Millionen Euro zur Verfügung. Von Hayfin Capital Management bekommt A.T.U zudem eine 2018 fällige, vor-rangig besicherte Kreditlinie über

75 Mil lionen Euro. Bis dato war dieser Debt Fonds höchstens Insidern bekannt.

Hayfin investiert in ein breites Spektrum von langfristigen Finanzierungslösungen: Seniortranchen, Unitranche-Finanzierun-gen, Mezzanine- und PIK-Finanzierungen gehören dazu, der Fokus liegt auf Senior Loans. Meist beteiligt sich Hayfin an Finanzierungen gemeinsam mit Banken. Es gibt aber auch Situationen, in denen der Investor von Banken oder Beratern von Unternehmen angesprochen wird, ob er Liquidität für eine sehr flexible oder sehr spezifische Finanzierung zur Verfügung stellen kann. Dies kann zum Beispiel die Rückzahlungsmodalitäten oder andere Kreditbedingungen betreffen oder auch die Höhe des Engagements in illiquiden Kredit-situationen.

Dass ein Debt Fonds als alternativer Kre-ditgeber agiert, ist in Deutschland immer wieder zu sehen. „Die Fonds gehen in Situa-tionen, die für die Bank teilweise zu riskant sind“, erklärt Ansgar Zwick, Europachef der auf Restrukturierungen spezialisierten In-vestmentbank Houlihan Lokey. Bei Restruk-turierungen können sie eine Rolle spielen, wenn traditionelle Banken nicht mehr können oder wollen. Auch bei Akquisitions-finanzierungen im LBO-Bereich sind in den vergangenen dreieinhalb Jahren Debt Fonds immer wieder als Kapitalgeber aufgetreten. Für eine größere Flexibilität müssen Unter-nehmen aber auch bezahlen – die Margen können sich dann im zweistelligen Bereich bewegen, ist aus dem Markt zu hören.

Unitranche auf dem Vormarsch

Die Debt Fonds können Finanzierungen in ganz unterschiedlichen Formen ausreichen – als erstrangiges Fremdkapital, Mezzanine oder als Unitranche-Finanzierung. „Uni-tranche ist gedanklich eine Kombination aus Mezzanine- und Senior-Darlehen, die aus ei-ner Hand kommt“, erklärt Norbert Schmitz, Finanzierungsspezialist des Beratungshauses Altium Capital. „Das hat den Charme, dass man nicht mit mehreren Parteien verhandeln muss, sondern eine schnelle Entscheidung hat.“ Unitranche- Finanzierungen enthalten Elemente vorrangiger und nachrangiger

Debt Fonds entdecken Deutschland

Von Sabine Paulus und Markus Dentz

Sie heißen Hayfin, Bluebay oder ICG und wollen Unternehmen Kredit

geben. Debt Fonds gewinnen als Kreditgeber in Spezialsituationen

wie Übernahmen oder Restrukturierungen an Bedeutung – und

können eine spannende Alternative zu Bankfinanzierungen sein.

Markus Dentz ist Chefredakteur beim Magazin FINANCE.

Sabine Paulus ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.


Darlehen. Zudem gibt es keine laufenden Tilgungen, dafür muss das kreditnehmende Unternehmen am Ende der Laufzeit die gesamte Summe auf einmal refinanzieren. „Ein wichtiger Vorteil liegt in der endfäl-ligen Bullet-Struktur der Finanzierungen, der Nachteil sind aber die höheren Margen, die zwischen 7 und 8 Prozent liegen“, sagt Schmitz.

Diese Art der Finanzierung etabliert sich seit mehr als drei Jahren im deutschen Markt. Der Finanzierer Ares Capital hat 2013 beispielsweise dem Finanzinvestor Chequers Capital bei der Übernahme des Pflegedienst-leisters Deutsche Fachpflege Holding eine Akquisitionsfinanzierung über eine Unit-ranche-Konstruktion zur Verfügung gestellt. Der Private-Equity-Investor Stirling Square Capital Partners hat 2013 gemeinsam mit dem Management den hessischen Kunst-stofflagenhersteller CPL Cartonplast von Synergo SGR und weiteren Gesellschaftern übernommen. Der Investor Bluebay stellte bei diesem Deal zusammen mit Hayfin die Finanzierung bereit. Doch diese Unitranche-Finanzierungen sind nicht die gängigsten Finanzierungsspielarten von Debt Fonds.

Spannend ist, dass sich unterschiedliche Spieler dem Segment zuwenden: Adressen, die früher als Mezzanine-Häuser bekannt waren wie ICG und Babson, bieten nun über PIK, Mezzanine, Unitranche bis zu klassischem Senior Debt vieles an. Einige Fonds, die sich auf Distressed Investments spezialisiert hatten wie Bluebay, agieren sehr flexibel, wenn sie eine Mindestrendi-te erzielen können. Selbst Megafonds aus dem Private-Equity-Bereich wie KKR oder Oaktree, die spezielle Töpfe für das Kredit-geschäft aufmachen, treten auf. „Aus unserer Sicht verschwimmen hier die Unterschiede immer mehr“, sagt Norbert Schmitz von Altium. „Die Fonds müssen sich breiter aufstellen, sonst wird es schwierig, passende

Investitionsmöglichkeiten zu finden.“ Nicht jeder spricht gerne über sein Engagement: So lehnte etwa der Fonds Highbridge auf Anfrage von FINANCE einen Kommentar ab.

Comeback der Debt Fonds

Für mittelständische Unternehmen in Deutschland sind Debt Fonds schon seit mehreren Jahren als Kapitalgeber bekannt. Bereits 2006 gab es verschiedene Hedge-fonds wie Citadel, Fortress, Oaktree, Long-acre, Black Diamond oder Cerberus, die in deutsche Mittelständler investiert haben (Titelgeschichte FINANCE „Die neuen Geldgeber“, April 2006). Der Ferienflieger LTU, der Warenhauskonzern KarstadtQuel-le oder der Mainzer Kabelnetzbetreiber Primacom haben sich mit Hilfe von Hedge-fonds refinanziert. Gerade Unternehmen, die mit dem Rücken zur Wand stehen, oder riskante Übernahmen meiden Banken wie ein gebranntes Kind das Feuer.

Mit dem Einbruch der Finanzkrise ver-schwanden diese Finanzierungen aber erst einmal. „Es gibt aus meiner Sicht einen klaren Unterschied zum früheren Ansatz. Heute gibt es auch Fonds als reine Finanzie-rer, die keine Loan-to-own-Strategie als Plan B haben“, erklärt Ansgar Zwick von Houli-han Lokey. Die Finanzierung wird nicht als möglicher Einstieg über das Hintertürchen gesehen.

Der Investor Hayfin beispielsweise ist eige-nen Angaben zufolge im Wesentlichen an profitablen Unternehmen mit guter Markt-position interessiert. Hier sieht sich der In-vestor als langfristiger Partner und verfolgt keine Loan-to-own-Strategie, die sich gegen die Eigentümer der Unternehmen richtet, die finanziert werden. „Der Fonds Avenue Europe Capital Solutions hat keine Inten-


tion, die zu finanzierenden Unternehmen zu übernehmen“, sagt auch Bertram Schütz, Manager bei Avenue Capital in München. „Unser Fokus ist ganz eindeutig auf der Fremdkapitalseite.“

Im Regelfall liegen die Volumina der Finanzierungen, die Debt Fonds anbieten, zwischen 20 Millionen und 100 Millionen Euro. Aber es gibt auch Ausreißer nach oben. Der Private-Equity-Investor KKR hat im Frühjahr 2013 dem spanischen Bau-materialienhersteller Uralita eine Kredit-finanzierung in Höhe von mehr als 320 Mil-lionen Euro zur Verfügung gestellt. „Das ist unseres Wissens nach die größte Kreditfinan-zierung, die bisher von einem Debt Fonds an ein europäisches Unternehmen vergeben wurde“, sagte Wolfram Distler, Partner bei der Kanzlei DLA Piper im Dezember 2013. Die von Debt Fonds ausgereichten Darlehen laufen im Regelfall fünf bis sieben Jahre und liegen damit im selben Laufzeitenspektrum wie syndizierte Bankkredite. Gerade im Buy-out-Markt sind Banken und Debt Fonds die größten Wettbewerber.

Zusätzlich stehen die Debt Fonds vor der Herausforderung, dass sie den Unterneh-men keine kurzfristigen Betriebsmittel-linien oder Garantien bzw. Letters of Credit anbieten können. Sie sind deshalb für Firmen mit großem Exportgeschäft keine Alternative zu Banken. Kompliziert wird es auch, wenn der Kreditnehmer das Working Capital mit einem revolvierenden Darlehen finanzieren will. „Atmende Finanzierun-gen mit laufender Inanspruchnahme und Rück zahlungen können Debt Fonds nicht un mittelbar leisten“, sagt der DLA-Piper-Anwalt Distler.

Doch die Fonds haben dieses Problem erkannt und arbeiten bei Finanzierungen mit Betriebsmittelbedarf aktiv mit den Banken zusammen.

Banken und Fonds als Partner

Obwohl die Debt Fonds nicht alle Finan-zierungspielarten leisten können, sind sie bei klassischen Kreditfinanzierungen inzwi-schen ein alternativer Kapitalgeber zu den Banken geworden. „Debt Fonds konnten in den vergangenen 18 Monaten aufgrund der entstandenen Lücke in der Banken-finanzierung für den Mittelstand attraktive Debt -Investitionen tätigen“, erklärte der Finanzierer Alcentra, an dem BNY Mellon 97,2 Prozent der Anteile hält, Anfang 2014 gegenüber FINANCE.

Diese Position wollen die Debt Fonds ausbauen. Der Markt sei noch sehr jung und werde weiter wachsen, sind Markt-teilnehmer überzeugt. Ob Debt Fonds in Deutschland in ein paar Jahren allerdings einen ähnlichen Marktanteil wie in Groß-britannien, Frankreich oder den USA haben werden, ist fraglich. Hierzulande ist zum einen genug Bankenliquidität vorhan-den, und zum anderen ist in Deutschland für Kreditgeschäfte grundsätzlich eine Bank lizenz nötig. „Es gibt Interesse an Debt-Fonds-Finan zierungen, in Deutsch-land wachsen die Bäume aber nicht in den Himmel“, erklärt Norbert Schmitz von Altium. Der Koalitionsvertrag von CDU/CSU und SPD stellt zudem eine weitere Verschärfung der Finanzaufsicht für Debt Fonds in Aussicht.

Dennoch sind sie für CFOs und Private-Equity-Investoren momentan eine spannen-de neue Möglichkeit für Finanzierungen – besonders weil die Fonds kaum Interesse an Zusatzgeschäft haben. Das kann aber auch Nachteile haben. „Warten Sie ab, wenn es regnet“, sagt Ansgar Zwick. „Dann können Debt Fonds hemdsärmeliger agieren als Banken, denn sie sind in der Regel transak-tionsorientiert und nicht auf Zusatzgeschäft aus.“


Die erhöhten Anforderungen an Kredit-institute für die Kreditvergabe an Privat- und Geschäftskunden haben in den ver-gangenen Jahren dazu geführt, dass sich ein neues Marktsegment für Anleihen von mittelständischen Unternehmen etabliert hat. Zahlreiche Mittelständler sahen sich insbesondere vor dem Hintergrund aus-laufender Mezzanine-Finanzierungen dazu gezwungen, alternative Finanzierungsquellen zu erschließen.

Gerade das Interesse kontinentaleuropä-ischer Anleger an verzinsten, einfach strukturierten Anlageinstrumenten im Nachgang der Finanzkrise machen die so-genannten Mittelstandsanleihen interessant. Inzwischen ist daraus eine neue Plattform zur Wachstums- und Nachrangfinanzierung für den Mittelstand entstanden.

Die Gründe für mittelständische Firmen, eine Anleihe zu emittieren, sind dabei insbe-sondere folgende:• Verbesserung und Verbreiterung der

Kapitalgeberbasis• Diversifikation der Kapitalstruktur• Limitierter Zugang zur Bankenfinanzie-

rung (Stichwort Basel II und III)• Höhere Flexibilität bei der Mittelverwen-

dung• Höhere Flexibilität bei der Ausgestaltung

(z.B. Anleihenebenbedingungen oder sogenannte „Covenants“)

• Geringere Anforderungen an die Dokumentation und das Re-porting

• Steigerung des Bekanntheitsgra-des bei Investoren durch Börsen-notierung

• Zugang zum Kapitalmarkt ohne Anteilsabgabe der Gesellschafter

Institutionelle Anleger dominieren Anlageklasse

Die ersten Emissionen waren zunächst von Unternehmen mit bekannten Markennamen geprägt, was zu einem hohen Platzierungs anteil bei Retailkunden, also den klassischen Privatanlegern, führte. Dieses Anleger-segment hat aufgrund der hohen Volatili-tät der Mittelstandsanleihen jedoch zu-sehends an Bedeutung für eine erfolgreiche Platzierung verloren. Nunmehr dominieren institutionelle Anleger diese Anlageklasse.

Die Qualität einer Anleiheemission ist von vielen Parametern abhängig. Potentielle Emittenten müssen im Vorfeld prüfen, ob das Unternehmenskonzept, die Branche, die Unternehmensmarke, die Mittel-verwendung und schließlich die Art der Vermarktung für eine erfolgreiche Emission geeignet sind. Dabei müssen Emittenten kritisch prüfen, ob sich eine Emission aus Kosten-Nutzen- Gesichtspunkten lohnt und

Kapitalmarkt als Finanzierungsquelle des Mittelstands: Aktie vs. Anleihe

Von Holger Clemens Hinz und Martin Kunze

Für den Mittelständler kann die Emission einer Unternehmens-

anleihe der erste Schritt sein, um sich langsam dem Kapitalmarkt

anzunähern. Doch auch ein Börsengang bietet wachstumsorientier-

ten Unternehmen eine spannende Alternative.

Holger Clemens Hinz ist Mana-ging Director der quirin bank AG.

Martin Kunze ist Associate Director der quirin bank AG.


ob die notwendige Kapitalmarktfähigkeit gegeben ist.

Investmentbank als Vermittler

Grundsätzlich kann ein Unternehmen frei entscheiden, in welcher Form es eine Emission durchführen möchte. Haben in den Anfängen des neuen Marktsegments die mittelständischen Unternehmen, auch getrieben durch Berater und Börsen, eine in allen Teilen bankenunabhängige Emission von Anleihen favorisiert, ist heute im Regelfall eine Investmentbank beteiligt. Sie kann dem Unternehmen beispielsweise zu einem besseren Investorenzugang verhelfen. Gerade die Ausfälle bei den Mittelstandsan-leihen und alternativen Anlageinstrumenten, wie den Genussrechten am Beispiel Prokon, machen die Rolle der Investmentbank als Inter mediär zwischen Investoren- und Unternehmensinteressen deutlich. Bei den Überlegungen dürfen die Emittenten zudem nicht unterschätzen, welche zeitlichen und personellen Ressourcen bei einer Emis-sion und darüber hinaus, z.B. in Form von Investor-Relations-Tätigkeiten, gebunden werden.

Schaut man sich die Emissionsvolumen über den Zeitverlauf seit Entstehen der Anla-geklasse der Mittelstandsanleihen an, ist zu beobachten, dass die durchschnittlichen Emissionsvolumina gegen 40 Millionen Euro konvergieren. Der Median liegt bei 30 Millionen Euro. Klassische Laufzeiten bei Erstemission sind dabei fünf Jahre. Es ist davon auszugehen, dass, bedingt durch die anstehende Refinanzierungswelle der ersten Generation von Emittenten, die Emissi-onstätigkeit anhalten wird. Die anhaltende Niedrigzinsphase der Zentralbanken und der Mangel an alternativen Anlageinstrumenten mit attraktiven Renditen wirken sich zusätz-lich positiv aus.

Eigenkapitalfinanzierung über die Börse

Im Gegensatz zu einer Finanzierung über Anleihen, mit der Unternehmen in der Regel ihre Refinanzierungen stemmen und bestehende Verbindlichkeiten ablösen, zielt die Eigenkapitalfinanzierung vorranging auf wachstumsorientierte Unternehmen ab. Sie dient daneben aber auch als Exit-Möglich-keit für bestehende Gesellschafter. Gerade Beteiligungsgesellschaften nutzen den IPO (Initial Public Offering) neben dem traditio-nellen Trade Sale gern.

Der Zugang zu Eigenkapital ist in der aktuellen Finanzierungslandschaft lang-fristig als der wichtigste Erfolgsfaktor für die Inno vations- und Expansionskraft eines Unternehmens anzusehen. Vor dem Hintergrund des Unabhängigkeitsstrebens der Unter nehmer und Unternehmerfamilien steigt damit insbesondere die Bedeutung des direkten Kapitalmarktzugangs über die Börse. Mit dem Börsengang bieten sich für Unternehmen viele Vorteile und Chancen.

Gründe, die regelmäßig für den Schritt an den Kapitalmarkt sprechen, sind unter anderem:

• Finanzierung von Akquisitionen• Schaffen einer Akquisitionswährung

Aktie• Möglichkeiten der Incentivierung von

Mitarbeitern (Optionspläne und Mit-arbeiterbeteiligungsprogramme)

• Erhöhung des Bekanntheitsgrades• Vermögensdiversifikation (Anteilsfungi-

bilität für Gesellschafter)• Regelung der Unternehmensnachfolge

Auch wenn all diese Gründe objektiv betrachtet für einen Börsengang und für ein Sichöffnen gegenüber dem Kapital-markt sprechen, ist zu beobachten, dass


insbe sondere im Mittelstand immer noch eine gewisse Skepsis dem Kapitalmarkt gegenüber vorherrscht. Diese lässt sich unter anderem auf die damit verbundenen Folgepflichten hinsichtlich Transparenz, Kommunikation und Veröffentlichung von Finanzinformationen zurückführen.

IPOs in Deutschland schleppend

Das zurückliegende halbe Jahr war mit Blick auf die Börsengänge in Europa sehr erfolgreich. Die Untersuchungen der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeigen, dass mit insgesamt 145 Börsengängen und einem Gesamtvolumen von 22,3 Milliarden Euro wieder das Vorkrisenniveau von vor 2007 erreicht werden konnte. Befeuert wurde der IPO-Markt vor allem durch die hohen Indexstände, die insbe sondere Beteiligungsgesellschaften attraktive Bewertungsniveaus für ihre Exits liefern.

In Deutschland hat das Börsenjahr für Neuemissionen hingegen etwas schleppend begonnen. Mit insgesamt sechs Emitten-ten und einem Volumen von knapp unter 1 Milliarde Euro rangiert der Frankfurter Aktienmarkt weit abgeschlagen hinter den Börsenplätzen London (54 mit 9,9 Milli-arden Euro) und NYSE Euronext (22 mit 4,5 Milliarden Euro). Kurz vor Redaktions-schluss standen mit dem Internetinkubator Rocket Internet und dem Online-Versand-händler Zalando, einem einstigen Portfo-liounternehmen der Rocket Internet, gleich zwei TMT-Unternehmen in Deutschland als schwergewichtige Börsenneulinge in den Startlöchern, was die Hoffnung auf eine Revitalisierung des Primärmarkts weckt.

Die expansive Geld- und Zinspolitik der Zentralbanken gepaart mit neuen Höchst-ständen am Aktienmarkt bietet ein gutes Umfeld für Börsengänge. Investoren suchen neue Anlagemöglichkeiten. Daher wird sich – geopolitische Entwicklungen außen vor gelassen – kaum ein besseres Fenster für weitere Börsengänge bieten als im Moment. Spätestens Ende des ersten Quartals 2015 sollte das Fenster der Opportunität am Kapi-talmarkt sperrangelweit offen stehen.

Es ist zu erwarten, dass sich in den kommenden Monaten mehr Firmen auf das Parkett wagen als in den vergangenen drei Jahren zusammen. Die Gründe: Mittelstän-dische Unternehmen können über einen Börsengang ihre Unabhängigkeit wahren und müssen keine Beteiligungsgesellschaft mit an Bord holen. Zudem stehen Exits von Beteiligungsgesellschaften bei reiferen technologiegetriebenen Unternehmen vor der Tür.

Angesichts der zunehmenden Regulierung des kreditgebenden Gewerbes und der damit einhergehenden restriktiveren Geldverga-bepolitik wird der Kapitalmarkt als zusätz-liche Finanzierungsquelle für Unterneh-men – gleich, ob Eigen- oder Fremdkapital – langfristig unersetzlich werden. Einzelne Marktteilnehmer erwarten einen dramati-schen Umschwung hinsichtlich der Refi-nanzierungsquellen für Unternehmen hin zum angelsächsischen Verteilungsmodus der Kapitalia bereits in den kommenden 24 Mo-naten. Für den traditionellen Mittelständler kann hierbei die Emission einer Unterneh-mensanleihe der erste Schritt sein, um sich als „Börsenneuling“ langsam den Gepflo-genheiten des Kapitalmarkts anzunähern.


Chinesische Börsenversager


Das Modell China-IPO steht vor dem Scheitern: Die Performance

der Aktien ist enttäuschend, viele Firmen wirken intransparent und

verschlossen. Auch die deutschen Repräsentanten müssen sich

unangenehme Fragen gefallen lassen.

Die Kinghero AG suchte zu Jahres-beginn 2014 dringend einen Mana-ger: den ihrer eigenen Tochter. Im August 2010 wurde die Kinghero AG in Frankfurt gelistet, als Holding der

chinesischen Kinghero Fashion. Der dortige Manager Zhang Yu war jedoch für den Vor-stand der deutschen AG über Wochen nicht zu erreichen. Ebenso unklar war die Finanz-lage in der chinesischen Tochter. Bis Ok-tober 2013 hatte Yu als CEO auch der AG vorgestanden. Er wurde abberufen, nachdem Kinghero den Jahresabschluss nicht termin-gerecht fertigstellen konnte, weil Dokumen-te aus den Tochtergesellschaften fehlten. In der Folge bemühten sich der Aufsichtsrat und der Vorstand der AG, einen Einblick in die Finanzlage der Töchter zu erhalten. In einer Mitteilung äußerten sie den Verdacht, dass Zhang Yu womöglich das Vermögen der Kinghero-Gruppe als Sicherheiten für per-sönliche Geschäfte verwendet haben könnte. Gegen Yu liefen bereits Gerichtsverfahren in China. Das Nachsehen hatten die Aktionäre: Die Kinghero-Aktien büßten massiv an Wert ein, zum 20. März 2014 beendete die Börse den Handel im Entry Standard.

Der verschwundene CEO blieb kein Einzel-fall: Anfang Juli 2014 teilte der chinesische Verpackungsmaterialhersteller Youbisheng Green Paper „eine ungeklärte Abwesenheit des Vorstandsvorsitzenden“ mit. Im August kündigte der Aufsichtsrat der deutschen

Holding an, zum Schutz der Gläubiger Insolvenzantrag zu stellen. Begründung: Die tatsächliche Finanz- und Liquiditätslage der operativen chinesischen Gesellschaft sei „weiter ungeklärt“.

Tückisches Konstrukt

Die Fälle zeigen, welche Tücken das Kon-strukt der China-IPOs birgt. Die meisten fol-gen einem ähnlichen Prinzip: In Deutschland ist eine Holding börsennotiert, das operative Geschäft liegt bei Töchtern im Ausland. „Häufig ist zudem eine Zwischenholding mit Sitz in einer Offshore-Jurisdiktion mit günstigen steuerlichen Bedingungen dazwi-schengeschaltet“, sagt Konrad Bösl, Vorstand der Corporate-Finance-Beratung Blättchen & Partner. Die Mittel aus dem IPO fließen in der Regel an die operativen Töchter und werden dort eingesetzt. Wie genau, lässt sich aus der Ferne schwer nachprüfen.

Ein offen ausgesprochener Untreueverdacht wie bei Kinghero zählt zu den drastischsten Fällen. Doch die Transparenzvorschriften machen auch anderen China-IPOs Probleme. Mindestens drei Emittenten wurden nach Informationen von FINANCE zwischen Ja-nuar 2013 und dem Ende des ersten Quartals 2014 wegen verspäteter Vorlage von Finanz-berichten verwarnt oder mit Strafzahlungen belegt.



Dem Lederwarenproduzenten Powerland, dessen Holding seit April 2011 im Prime Standard notiert ist, hat der Prüfer BDO im Sommer 2013 das Testat für den Jahresbe-richt 2012 verweigert. Die Vorwürfe: Umsät-ze mit südafrikanischen Kunden über rund 35 Millionen Euro und Forderungen über 5,5 Millionen Euro seien nicht ausreichend nachgewiesen. Sichteinlagen über gut 61 Millionen Euro habe BDO nicht nachprüfen können, weil Powerland einen Prüfbesuch bei den chinesischen Banken abgelehnt habe. Das Unternehmen entgegnete damals, man habe mit BDO-Vertretern Besuche bei den Banken gemacht, erachte aber die Bitte nach weiteren Besuchen bei den Hauptstel-len der Banken als „sehr ungewöhnlich“.

Was in solchen Fällen in Chinas Banken üblich ist, lässt sich kaum nachvollziehen. Erneut wollte man es mit dem Testat bei Powerland nicht versuchen: zu teuer, zu aufwendig. Auf einer Hauptversammlung im März 2014 standen die Feststellung des Jahresabschlusses und die Billigung des Konzernabschlusses auf der Tagesordnung. Zum Streitthema wurden sie nicht: Die Guo GmbH um Powerland-CEO Shunyuan Guo, mit 58 Prozent Hauptaktionär, war laut Powerland auch in dem Punkt voll stimmbe-rechtigt.

Schwierige Haftungsfragen

Ein gewichtiger Hauptaktionär ist für China-IPOs typisch. Der Streubesitz hat meist nur begrenzten Einfluss: „Der Freefloat liegt typischerweise zwischen 10 und 25 Prozent. Häufig kommen die Hauptaktionäre aus China und sind in Personalunion auch im Vorstand in der deutschen AG sowie in den operativen Einheiten tätig“, sagt Corporate-Finance-Berater Bösl. Durch den geringen Freefloat haben chinesische Großaktionäre aus den unternehmenseigenen Reihen mit

ihren Aktienpaketen oft massiven Einfluss auf die deutsche Holding-AG. Doch viele haben das Interesse verloren: Die Titel sind kaum liquide, die Kursperformance fast aller China-Aktien enttäuschte. Die Großaktio-näre haben Geld verloren, die Börsennotie-rung der Holding in Deutschland verursacht laufende Kosten. Das führt bei den kleineren Gesellschaften teils zu absurden Situationen: „In aller Regel liegt das Kapital aus dem IPO bei der chinesischen Tochter. Wenn sie den Geldhahn zudreht, kann für die deut-sche Holding schon die Bezahlung eines Wirtschaftsprüfers schwierig werden“, sagt Holger Alfes, Rechtsanwalt im Frankfurter Büro der Kanzlei Noerr.

Um Vertrauen bei den deutschen Aktionä-ren zu gewinnen, sind renommierte Manager in Vorstand und Aufsichtsrat hilfreich. Doch Beobachter berichten, dass es für man-che schwer wird, Posten zu besetzen. Die Zurückhaltung gegenüber China-IPOs ist nachvollziehbar. Es ist nicht klar definiert, wie weit zum Beispiel ein deutscher Vor-stand gehen muss, um seine Sorgfaltspflicht gegenüber der Gesellschaft und den Aktio-nären der Holding-AG zu erfüllen: Muss er im Zweifel auf eigene Kosten nach China fahren, um sich vom Zustand der operati-ven Töchter zu überzeugen, wenn diese auf Anfragen nicht reagieren? Wie detailliert muss er das lokale Management und die internen Verrechnungsmöglichkeiten für Kapital überprüfen? Wann sollte er skep-tisch werden, und was muss er dann tun? „Es gibt noch keine Präzedenzfälle. Aber es ist nicht ausgeschlossen, dass solche haf-tungsrechtlichen Fragen einmal die Gerichte beschäftigen werden“, analysierte Rechts-anwalt Alfes die Situation im Frühjahr 2014. Die Erkenntnis aus den bis dato gemachten Erfahrungen ist für ihn klar: „Allein über eine Holdinghülle in Deutschland lässt sich Corporate Governance nicht bis nach China überwachen.“


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In kaum einem Land ist es für deutsche Unternehmen so schwierig, Geschäfte zu machen, wie im Iran. Mit ihrem umstrittenen Atompro-

gramm hatte sich die Islamische Republik ins Abseits geschossen. Nachdem die EU und vor allem die USA jahrelang ihre Em-bargos verschärft hatten, stehen die Zeichen 2014 nun erstmals wieder auf Entspannung. Am 20. Januar setzten die westlichen Staaten einen Teil ihrer Sanktionen für sechs Monate aus (siehe Kasten S. 44). Im Gegenzug fährt der Iran seine Urananreicherung seitdem zu-rück und gewährt den Inspektoren der inter-nationalen Atombehörde mehr Einblick in sein Atomprogramm. Im Juli wurde die Frist noch einmal um vier Monate verlängert: Die Parteien konnten sich noch nicht auf ein dauerhaftes Abkommen zur Beschränkung der iranischen Atomaktivitäten einigen.

Politisch ist diese Annäherung ein Meilen-stein, wirtschaftlich ist sie momentan kaum mehr als ein symbolischer Schritt: Zwar kommen die Lockerungen Exporteuren von Nahrungsmitteln und Pharmaprodukten zugute, weil Iraner für die Bezahlung dieser humanitären Güter jetzt wieder Zugriff auf eingefrorene Auslandsvermögen erhalten. Auch Logistiker und Versicherungen könn-ten profitieren, weil ihre Dienstleistungen rund um den Öltransport nun zumindest teilweise nicht mehr unter die Sanktionen fallen. Doch viele Exporteure klassischer

Investitionsgüter schauen in die Röhre. „Unternehmen sollten den Schritt nicht überbewerten, weil er nur sehr partiell Vor-teile bringt und zeitlich begrenzt ist“, sagt Hartmut Häselbarth, Rechtsanwalt bei der Wirtschaftskanzlei Shearman & Sterling in Frankfurt. „Sie sollten die Lockerungen viel-mehr als Weckruf verstehen, ihre Kontakte zu iranischen Kunden nun wieder aufzufri-schen, um für weitergehende Lockerungen der Sanktionen in der Zukunft gewappnet zu sein.“ In Folge des Embargos hatten einige deutsche Unternehmen ihre Geschäftsbe-ziehungen im Iran auf Eis gelegt, um nicht gegen Sanktionen zu verstoßen.

Jetzt gilt es, sich wieder in Stellung zu bringen – bevor die Wettbewerber es tun. Einige Unternehmen hätten sich jedoch umfangreichere Erleichterungen erhofft: „Die bisherigen Lockerungen sind ein erster Schritt, aber an den für uns wirklich wich-tigen Stellen, der Wiederherstellung eines sicheren und vielleicht direkten Zahlungs-weges, hat sich bisher noch nichts geändert“, sagt Michael Faller, Finanzdirektor bei Primex Steel Trading. Der Düsseldorfer Stahlhändler unterhält ein Büro in Teheran und ist seit mehr als 40 Jahren im Iran tätig. In den vergangenen Jahren ist der Export dorthin aber fast zum Erliegen gekommen. Kein Einzelfall, wie die Zahlen der Deutsch-Iranischen Handelskammer belegen: Noch 2010 betrug das deutsche Handelsvolumen

Die Angst vor den USA

Von Desirée Backhaus

Die EU und die USA haben einen Teil ihrer Iran-Sanktionen vorüber-

gehend gelockert. Deutsche Exporteure wittern neue Geschäfts-

chancen. Doch der Zahlungsverkehr ist weiter beschränkt. Banken

fürchten drakonische Strafen aus den USA – nicht zu Unrecht.

Desirée Backhaus ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.


mit dem Iran demnach 4,7 Milliarden Euro – 3,8 Milliarden Euro davon waren Exporte aus Deutschland, die Importe waren mit 900 Millionen Euro deutlich geringer. 2012 ist das Handelsvolumen wegen der Sanktionen auf nur noch 2,8 Milliarden Euro eingebro-chen (Exporte: 2,5 Milliarden Euro).

Geld nur über Mittelsmänner

Dieser Absturz ist vor allem auf die 2010 verschärften Sanktionen im Zahlungsver-kehr zurückzuführen, da sind sich Experten und betroffene Unternehmen einig. Und genau dieser Transfer von Geldern ist bei der Lockerungsrunde weitgehend außen vor geblieben. Geld an Geschäftspartner im Iran zu überweisen oder von dort Zahlungen zu erhalten ist für Unternehmen wie Primex Steel Trading deshalb heute nur noch über Umwege möglich. Solange kein geordneter Kanal für Zahlungen wieder geöffnet wird, dürften die Handelsvolumina daher auch nur geringfügig steigen.

Seit 2012 sind iranische Banken vom Netz-werk des Finanznachrichtendienstleisters Swift abgetrennt, der internationale Zah-lungsverkehr des Irans ist damit lahmgelegt. „Heute kann Geld nur noch über Mittels-männer in Drittländern wie der Türkei, Weiß-russland oder China fließen“, sagt Michael Tockuss, Vorstand der Deutsch-Iranischen Handelskammer. „Dafür muss der iranische Importeur aber auch über Guthaben im Aus-land verfügen, etwa durch eigene Exporte, Altvermögen oder über Exil-Iraner.“

Europäische Banken hatten sich schon seit 2010 schrittweise aus Finanzgeschäften mit dem Iran zurückgezogen – sowohl aus dem Zahlungsverkehr als auch aus dem Akkredi-tivgeschäft. Wie ein Bankenvertreter gegen-über FINANCE erklärte, seien die Sanktio-nen zum einen so komplex und aufwendig

nachzuvollziehen, dass es sich häufig nicht mehr rechne, im Iran Geschäfte zu machen. Zum anderen – und das wiegt noch schwerer – fürchte man Strafen aus den USA, heißt es. Die Amerikaner hatten ihr Embargo 2010 verschärft. Seitdem müssen ausländische Banken, die Iran-Sanktionen umgehen, mit schmerzhaften Konsequenzen rechnen: Sie könnten vom US-Finanzmarkt ausgeschlos-sen werden und müssten dann Geschäfte in den USA ebenso unterlassen wie das Dollar-Clearing, Vermögen vor Ort kann die Regierung einfrieren. Für viele europäische Großbanken wäre das ein Desaster.

Dass die USA es ernst meinen, zeigte jüngst der Fall der BNP Paribas: Die französische Großbank musste im Juli 8,9 Milliarden US-Dollar Strafe zahlen, weil sie zwischen 2002 und 2009 bewusst finanzielle Transaktionen von mehr als 30 Milliarden Dollar verheim-licht hatte, die gegen US-Sanktionen gegen den Iran und den Sudan verstießen. Darüber hinaus darf die BNP Paribas in einigen Re-gionen und Geschäftsbereichen im Jahr 2015 kein US-Dollar-Clearing vornehmen und ist damit auf Korrespondenzbanken angewie-sen. Zuvor hatten bereits Barclays, die Royal Bank of Scotland, HSBC und Standard Chartered wegen ähnlicher Vorwürfe Straf-zahlungen in den USA leisten müssen – bei der BNP Paribas stießen die US-Behörden aber in neue Sphären vor.

Die Härte der Amerikaner hat auch die Deutsche Forfait zu spüren bekommen: Das US-Finanzministerium hat den Spezialis-ten für Außenhandelsfinanzierung Anfang Februar auf seine Sanktionsliste gesetzt. Das Unternehmen soll den Handel mit dem iranischen Staatsbetrieb National Iranian Oil erleichtert haben. Die Deutsche Forfait be-streitet dies und versucht die Vorwürfe seit Monaten aus dem Weg zu räumen – bislang ohne Erfolg. Für den Außenhandelsfinanzie-rer hat die Aufnahme auf die schwarze Liste


gravierende Folgen: Die Kurse der Aktie und der Mittelstandsanleihe stürzten ab, die Ratingagentur Scope hegt Zweifel an der Überlebensfähigkeit der Deutschen Forfait: Sie senkte das Rating des Mittelstandsfinan-zierers im Juli von B– auf CCC.

Die Fälle zeigen, dass die USA trotz der Lockerungen weiter eine harte Linie fahren. Europäische Banken werden daher zumin-dest vorerst nicht auf breiter Basis in das Irangeschäft zurückkehren, heißt es von Bankenseite gegenüber FINANCE. Solan-ge die Aussetzung der Strafmaßnahmen zeitlich begrenzt ist, mangelt es ohnehin an Planungssicherheit.

Eingeschüchterte Banken

Für deutsche Unternehmen, die in dem Land Geschäfte machen, erschwert dies den Handel erheblich. Die Deutsch-Iranische Handelskammer kennt in ganz Deutschland lediglich sechs Institute, die noch Zahlun-gen mit Iranbezug abwickeln. Nennen will Handelskammer-Chef Michael Tockuss diese nicht: „Das wäre viel zu heikel.“ Die Banken müssten damit rechnen, zur Unterlassung gezwungen zu werden. Nicht einmal an Unternehmen gibt er die Daten einfach so heraus. Seine Behörde erfragt zunächst nur die Eckdaten: Wie hoch ist die Summe? Um welches Produkt geht es? Liegt ein Bescheid des Bundesamtes für die Ausfuhrkontrolle vor? Diese Daten leitet die Handelskammer dann an die Banken weiter, die sich anschlie-ßend mit dem Unternehmen in Verbindung setzen können. Transaktionen bis zu 10 Milli-onen Euro könnten so gut abgewickelt wer-den, sagt Tockuss: „Das kostet aber natürlich auch dementsprechend.“ 3 bis 4 Prozent der Transaktionssumme seien üblich.

Der Stahlhändler Primex Steel liefert mitt-lerweile nur noch gegen Vorkasse Ware in

den Iran: „Früher haben wir dort immer mit Garantien gearbeitet. Heute ist an Akkredi-tive überhaupt nicht mehr zu denken“, sagt Faller. Er hätte sich von den Lockerungen erhofft, dass wenigstens ein geordneter Kanal für den Zahlungsverkehr mit dem Iran wieder geöffnet wird: „Der kann dann ja auch kontrolliert werden.“

Dieser Wunsch ging am 20. Januar nicht in Erfüllung. Wenn sich die UN-Vetomächte, Deutschland und der Iran in den nächsten Verhandlungsrunden darauf verständigen könnten, wäre dies ein wichtiger Fortschritt für deutsche Exporteure.

Mit den Beschlüssen vom 20. Januar erfüllen

die UN-Vetomächte und Deutschland ihren

Teil der Abmachung, die sie bei der Genfer

Atomkonferenz Ende November 2013 mit

dem Iran geschlossen haben. Die Lockerun-

gen gelten vorerst nur bis zum 24. November,

innerhalb dieser Zeitspanne soll möglichst

eine dauerhafte Lösung gefunden werden.

• EU-Unternehmen dürfen wieder petroche-

mische Produkte, Gold und Edelmetalle

aus dem Iran importieren.

• Europäischen Firmen ist es wieder erlaubt,

Versicherungen und Transportdienste

für den Export von iranischem Rohöl in

Drittstaaten zu verkaufen. Die Einfuhr von

Rohöl und Ölerzeugnissen bleibt jedoch

verboten.

• Iraner erhalten stufenweise wieder Zugriff

auf eingefrorenes Auslandsvermögen

in Höhe von 4,2 Milliarden US-Dollar (3,1

Milliarden Euro).

• Die EU hat die Schwellen, von denen an

sich Unternehmen Geldtransfers mit dem

Iran genehmigen lassen müssen, angeho-

ben. Die Grenze hängt vom Zweck und

Empfänger der Transaktion ab.

Quelle: FINANCE

Gelockerte Iran-Sanktionen


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„Wir haben keine klassische Compliance-Organisation und halten das auch nicht für notwendig“, sagt Frank Straub, Verwaltungs-ratschef der Schwesterunternehmen Blanco und Blanco Professional. Damit scheint er viele Vorbehalte zu bestätigen. Während Großkonzerne das Thema Compliance längst nicht mehr nur zur Gefahrenabwehr, sondern mittlerweile sogar als PR-Instru-ment nutzen und keine Gelegenheit scheuen, mit neuen Kommunikationskampagnen oder Multimediaprojekten an die Öffentlichkeit zu gehen, gibt es ausgerechnet im deutschen Mittelstand keine Spur von Compliance-Enthusiasmus.

Nicht bloß Sozialromantik

Dieses Bild spiegeln auch Befragungen von Mittelständlern immer wider, wie jüngst die Studie „Compliance Management“ von Agamon Consulting. Ein gutes Viertel der 150 Befragten hat bislang keine Compliance-Aktivitäten unternommen. Den Befund bestätigt Jörg Viebranz, Compliance-Part-ner bei der Beratungsmarke Comformis von Digital Spirit – und relativiert ihn im gleichen Atemzug: „Auch wenn kleinere Unternehmen meistens keine systematische Compliance-Organisation haben, heißt das nicht, dass sie nicht gesetzestreu sind. Sie ha-ben einfach nur keine als solche bezeichnete Organisation.“

So ist es auch bei Blanco: „Ich habe über 20 Jahre lang als geschäftsfüh-render Gesellschafter eine werteori-entierte Unternehmenskultur voran-getrieben“, sagt Straub. Am Anfang habe er sich noch eine sozialromantische Ader nachsagen lassen müssen, heute sei der Ansatz etabliert. Als Chef des Verwaltungs-rats sieht der Enkel des Firmengründers da-rin immer noch eine seiner zentralen Aufga-ben – auch wenn er sie nicht „Compliance“ nennt. Aber der Küchenarmaturenhersteller verfügt über eine Reihe von Instrumenten, die typische Bestandteile eines Compliance-Management-Systems (CMS) sind. Dazu gehören eine Selbstverpflichtung der Mitar-beiter zu ethisch und moralisch korrektem Handeln oder allgemeine Unternehmens-leitlinien. Gerade bei Familienunternehmen steht oftmals der persönliche Ruf auf dem Spiel: Läuft etwas schief, ist der Name der Gründerfamilie beschmutzt.

Auch der Outdoor-Ausrüster Vaude betont seine Werte in der Öffentlichkeit: „Wir wollen der nachhaltigste Ausrüster Euro-pas werden, mit dieser Aussage exponieren wir uns natürlich“, sagt Chefin Antje von Dewitz. Die Tochter des Unternehmens-gründers Albrecht von Dewitz wehrt sich gleichzeitig gegen zu viel Formalismus. „Compliance? Wir denken in anderen Systematiken. Wir wollen keine eigenständi-ge Compliance-Abteilung. Aber wir haben

Taten statt Worte

Von Dr. Sarah Nitsche

Was die Großkonzerne vorleben, schreckt viele Mittelständler ab:

Compliance ist für kleinere Unternehmen häufig ein Fremdwort.

Trotzdem gelingt es ihnen auf den unterschiedlichsten Wegen,

nachhaltige Wertesysteme in ihren Betrieben zu schaffen.

Dr. Sarah Nitsche ist Redakteurin beim Magazin FINANCE.


einen klaren Verhaltenskodex, der sich auf die Themen Nachhaltigkeit und Verantwor-tung konzentriert, und das leben wir.“ Dazu gehören umfassende Kontrollsysteme, mit denen Vaude eine sozial faire Produktion gewährleisten möchte, außerdem erstellt das Unternehmen gerade den ersten Nachhaltig-keitsbericht nach den Vorgaben der Global Reporting Initiative.

Aber es gibt auch mittelständische Unter-nehmen, die bewusst auf eine umfassende Compliance-Organisation setzen. Zu ihnen zählt der Immobiliendienstleister Cor-pus Sireo, der mittlerweile von Swiss Life übernommen worden ist. Bei Corpus Sireo hat Thomas Muth 2009 mit dem Aufbau der Organisation begonnen. Die „Ein-Mann-Compliance-Abteilung“ sei zwar anfangs zum Teil misstrauisch beäugt worden, doch Muth ist heute mit der Organisation sehr zu-frieden: „Wir sind – auch nach regelmäßigen Querchecks durch unsere Prüfer – sicher, mit unserem Compliance-System gut, wenn nicht sogar beispielhaft aufgestellt zu sein“, sagt Muth, der mittlerweile im Vorruhestand ist. Um möglichst effizient arbeiten zu können, hat er die Compliance-Kontrollen in die bestehenden Prozesse integriert.

Anfängliches Misstrauen

Das CMS von Corpus Sireo verfügt heute über alle Komponenten, mit denen auch Großkonzerne arbeiten: Grundwerteer-klärung, Null-Toleranz-Policy, Richtlinien, Kontrollen und ein Compliance-Reporting. In vielen Punkten unterscheidet das Kölner Unternehmen sich unter dem Strich damit auch nicht von anderen wie Vaude oder Blanco, die über ähnliche Systeme verfügen. Mit einer Ausnahme: Fester Bestandteil des CMS bei Corpus Sireo ist auch eine Hinweis-geber-Hotline. Gerade der Einsatz dieses Instruments ist bei Mittelständlern aber

noch kaum verbreitet: „Whistleblowing-Systeme sind als Blaupause für Großkon-zerne entwickelt worden“, sagt Berater Viebranz. „Kleinere Unternehmen, in denen jeder jeden kennt, tun sich oft schwer damit, solche Instrumente auf ihre Wirklichkeit zu übertragen.“ Vor allem aber haben sie die Sorge, dass sie eine gute Unternehmenskul-tur zerstören, statt sie zu fördern. „Wir set-zen ganz bewusst kein Whistleblower-System ein, weil wir kein gegenseitiges Anschwärzen wollen. Die Mitarbeiter sollen miteinander reden, bevor sie übereinander reden“, sagt Frank Straub. Verstöße würden durch die überschaubare Unternehmensgröße früher oder später ohnehin bekannt, glaubt er.

Kunden fragen nach Compliance

Manchmal können auch ganz unkonven-tionelle Ansätze das Werteverständnis und auch das Betriebsklima fördern, weiß Antje von Dewitz. Statt strikter Geschen-kerichtlinien, wie sie heute in vielen großen Unternehmen gang und gäbe sind, hat sich bei Vaude eine andere Lösung als Tradition etabliert: „Wir haben eine Geschenkericht-linie. Aber die schreibt nur vor, dass alle Geschenke an unsere Mitarbeiter gesammelt werden. Die flüssigen Geschenke trinken wir dann einmal im Jahr gemeinsam aus, die festen werden verlost“, lacht von Dewitz.

Ob sich solche unbürokratischen Ansätze für jedes Unternehmen eignen, hängt aller-dings auch stark vom Geschäftsgegenstand ab. Bei Corpus Sireo hilft die Existenz des CMS spürbar im Umgang mit potentiellen Geschäftspartnern: „Seit etwa zwei Jahren hinterfragen viele Auftraggeber gezielt das interne Compliance-Verhalten. Aufgrund unserer Vorarbeiten sind wir glücklicher-weise in der Lage, all diesen Ansinnen aus dem Stand sofort gerecht zu werden“, sagt Thomas Muth.


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Im Frühsommer 2014 hatte Symrise-CFO Bernd Hirsch nach eigenen Angaben ein Schlafdefizit, ein von Anstrengung ge-zeichnetes M&A-Team und ein paar neue Falten. Im Gegenzug dafür hatte er mit fünf Symrise-Kollegen und einigen Beratern einen M&A-Deal getätigt, der den Holz-mindener Aromenhersteller grundlegend verändert hat. Die mit 1,3 Milliarden Euro bewertete Übernahme des französischen Konzerns Diana aus den Händen des Private-Equity-Hauses Ardian hat Symrise in eine neue Größenordnung katapultiert: Der Nettoumsatz des Konzerns von rund 1,8 Milliarden Euro im Jahr 2013 legte durch den Zukauf um 23 Prozent zu, für 2013 ergab sich dadurch ein Pro-forma-Wert von 2,25 Milliarden Euro.

Eine ganze Reihe deutscher Unternehmen hat sich im ersten Halbjahr 2014 als Käufer im Largecap-Segment betätigt. Der Blick auf die M&A-Statistik für die ersten Monate zaubert vielen aus der Beraterbranche ein Lächeln auf die Lippen. Das Volumen der angekündigten Transaktionen mit deutschen Käufern hat sich bis zum Stichtag 8. Mai 2014 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum von fast 16 Milliarden Euro auf mehr als 32 Milliarden Euro glatt verdoppelt, zeigt eine Datenauswertung des Dienstleisters Dealo-gic für FINANCE. Insgesamt waren bis zu diesem Stichtag bereits 614 M&A-Deals mit einem Gesamtvolumen von 45,2 Milliarden

Euro angekündigt, an denen deut-sche Firmen als Käufer, Verkäufer oder Target beteiligt waren. Im Vor-jahreszeitraum lag zwar die Anzahl der Deals mit 672 Transaktionen etwas höher, diese erbrachten jedoch nur ein Volumen von 27,2 Milliarden Euro.

Steigende Multiples

Gute gesamtwirtschaftliche Rahmenbedin-gungen und ein guter Zugang zu Finanzie-rungen tragen ihren Teil zu einem aktiven M&A-Geschehen bei. Viel entscheidender ist für Kaufinteressenten jedoch das Zielob-jekt. Die gute Nachricht ist, dass Beobachter wieder mehr attraktive Targets am Markt sehen. Die schlechte Nachricht: Viele sind teuer. „Das Preisniveau ist zuletzt deut-lich gestiegen. Für viele Verkäufer ist der Zeitpunkt für einen Ausstieg daher gerade günstig“, sagt Thomas Meyding, Partner im Stuttgarter Büro der Kanzlei CMS Hasche Sigle. Er sieht in klassischen Bieterverfahren auch eine steigende Nachfrage von poten-tiellen Käufern – und diese Konkurrenz belebt anscheinend das Geschäft. „Eine Viel-zahl der Gebote, wenn auch nicht alle, liegen innerhalb der Wertbandbreiten, die sich die Verkäufer vorstellen“, verrät Meyding.

Auch Hans Bethge, geschäftsführender Partner bei der Beratung Angermann M&A

Zeit für Veränderung


Deutsche Unternehmen spielen bei Großtransaktionen wieder mit.

Die Megadeals verändern nicht nur Unternehmen, sondern mitunter

ganze Branchen.



International, beobachtet steigende Preise bei Transaktionen: „Selbst im Mid-Cap-Seg-ment sehen wir schon wieder Bewertungen mit dem 8- bis 9-fachen Ebit, davon hätten wir vor einem Jahr höchstens geträumt.“ In Branchen, die wie die Pharma- oder Chemiebranche eine Konsolidierungsphase durchmachen, ist das Niveau seiner Ein-schätzung nach schon „extrem hoch“.

Viele Unternehmen, und mit ihnen ganze Branchen, stellen sich durch große Zu- und Verkäufe neu auf. „Es wird in vielen Branchen zu Deals kommen, die Strukturen verändern. Da muss jedes Unternehmen überlegen, wie es sich positioniert“, findet auch Symrise-CFO Hirsch. Er hat ein Trans-aktionsmultiple von etwa dem 14-fachen des Ebitda 2013 für Diana gezahlt. Kein Schnäppchen, aber für den Aromenherstel-ler strategisch gerechtfertigt: Diana liefert unter anderem Inhaltsstoffe für Heimtier-nahrung und soll Symrise dadurch ein neues Geschäftsfeld eröffnen. Beobachtet hatte der Finanzchef das Unternehmen schon rund drei Jahre, im Januar stand Diana dann zum Verkauf.

Die gute Marktlage war zwar keine Be-dingung für den Deal, kam aber auch Hirsch gelegen. Der Diana-Verkauf war als Bieterverfahren aufgesetzt, finanzielle Schlagkraft war ein wichtiges Argument. Der Aromenhersteller, der zu Beginn von Hirschs Amtszeit 2009 noch klar auf Stabi-lisierung programmiert war, konnte durch seinen Status im Investmentgrade punkten. „Für Unternehmen mit guter Bonität stehen alle Türen offen. Davon hat auch Symrise profitiert“, sagt Hirsch. Er war zunächst eine zwölfmonatige Brückenfinanzierung ein-gegangen, die er kurze Zeit später ablöste. Dazu begab Symrise einen Bond über 500 Millionen Euro mit fünf Jahren Laufzeit und erzielte 400 Millionen Euro im Rahmen

einer Kapitalerhöhung. Im Juni 2014 sicherte sich das Unternehmen bei seinen Kernban-ken zudem kurz- und mittelfristige Darlehen in Höhe von 400 Millionen Euro.

Während die anfängliche Brückenfinan-zierung bei M&A-Deals nach wie vor als Standard gilt, hat Andreas Riedl, CFO bei Surteco, darauf verzichtet. Der Hersteller von Oberflächenmaterialien hat Ende 2013 mehrere Gesellschaften von Süddekor über-nommen, der Umsatz des Konzerns wuchs dadurch pro forma von gut 400 auf rund 650 Millionen Euro. Surteco hatte die Über-nahme im Oktober 2013 zunächst mit einer Kapitalerhöhung finanziert, die einen Brut-toemissionserlös von rund 80 Millionen Euro brachte, sowie durch vorhandene liquide Mittel. Die Kapitalerhöhung wurde parallel zum Zukauf umgesetzt – wäre sie geschei-tert, hätte es den Deal nicht gegeben. Doch die gesamtwirtschaftliche Lage war stabil, der Markt blieb offen. „Es erschien uns zu riskant, diese für Surteco transformatorische Transaktion durch Kredit vorzufinanzieren“, begründet CFO Riedl den Schritt. „Durch die Kapitalerhöhung konnten wir sicherstel-len, dass wir die Covenants jederzeit einhal-ten und die Finanzierung wasserdicht ist.“

Verschuldungsgrad im Blick

Angenehmer Nebeneffekt: Der Streubesitz der Aktie stieg durch die Kapitalerhöhung von 22 auf 45 Prozent, dies sicherte Surteco den Aufstieg in den SDax. In den kommen-den Monaten liegt das Hauptaugenmerk auf der Integration, die bis 2016 abgeschlos-sen sein soll. „Es gibt genug Beispiele für Unternehmen, die sich mit transformatori-schen Deals in die Nesseln gesetzt haben. Zu schnelles externes Wachstum kann die Managementkapazitäten schnell überstei-gen“, sagt Riedl.


Der Chemie- und Pharmakonzern Merck in Darmstadt hat Erfahrung mit Milliarden-übernahmen. Die im Mai 2014 abgeschlosse-ne Übernahme von AZ Electronic Materials für umgerechnet 1,9 Milliarden Euro ist bei einem Konzernumsatz von 10,7 Milliarden Euro „gut stemmbar“, sagt Andreas Stickler, Head of Mergers & Acquisitions bei Merck. Allerdings verordnet auch Merck sich mitun-ter Ruhepausen am M&A-Markt. „Ein wich-tiger Faktor ist bei uns der Verschuldungs-grad. Wir würden beispielsweise nicht durch eine Transaktion unseren Investmentgrade-Status gefährden.“ Der Konzern, der noch immer zu rund 70 Prozent in Familienhand liegt, gibt sich in diesem Punkt konservativ. Der letzte transformatorische Deal, die 5,3 Milliarden Euro schwere Übernahme von Millipore, liegt schon vier Jahre zurück. „Danach mussten wir erst einmal wieder finanzielle Mittel aufbauen“, sagt Stickler.

Die AZ-Übernahme durch Merck war nur einer von vielen großen M&A-Deals in den ersten Monaten des Jahres 2014. Insbeson-dere Unternehmen aus dem Pharmasektor waren am M&A-Markt aktiv, die Branche zeigt deutliche Anzeichen für eine Neuord-nung. Kurz nachdem die Schweizer Novartis mit Hilfe mehrerer Milliardendeals ihr Portfolio neu sortierte, griff auch der Bayer-

Konzern am M&A-Markt zu. Die Leverku-sener bieten rund 10,4 Milliarden Euro für das Geschäft mit rezeptfreien Medikamen-ten des US-Konzerns Merck & Co. Dem Konzern zufolge ergibt das für 2013 pro forma ein Ebitda-Multiple des 21-fachen. Zur Transaktion gehören allerdings noch weitere Vereinbarungen, darunter Entwick-lungs- und Vermarktungskooperationen. Solche Elemente machen es schwer, Transak-tionen von außen zu beurteilen, gibt Stickler zu bedenken. Er beobachtet immer mehr Transaktionen mit Swap-Elementen: „Reine Cash-Deals sind weniger interessant, da die meisten Unternehmen nicht noch mehr Cash wollen. Sie setzen lieber auf den Tausch von Assets oder auf zusätzliche Kooperationen.“

Den Trend zu höheren Bewertungen sieht aber auch er – besonders in der Pharma-branche, die durch die Großtransaktionen der vergangenen Monate stark in Bewegung gekommen ist. Bei AZ habe die Bewertung gepasst, sagt Stickler, der AZ schon länger auf der Watchlist hatte. Ohnehin sei Merck in Bewertungsfragen nicht kompromissbe-reit. Die generelle Preisentwicklung in der Branche verfolgt er dennoch mit Sorge: „Das Bewertungsniveau macht es zunehmend schwer, Deals zu finden, die man noch recht-fertigen kann.“


Familienunternehmen bevorzugen auch bei der Finanzierung Bewähr-tes. Traditionell greifen sie daher auf Fremdkapital in Form eines Bankkredits, eigene Einlagen und Gewinnthesaurierung zurück. Nur langsam öffnen sie sich alternativen

Finanzierungsvarianten. Beteiligungskapi-tal begegnen viele immer noch mit einer gewissen Skepsis. Sie befürchten, dadurch ihre unternehmerische Entscheidungsfrei-heit zu gefährden und dem Investor starke Mitsprache- und Kontrollrechte zugestehen zu müssen.

Zu den regelmäßig angeführten Bedenken gegenüber Beteiligungsgesellschaften zählen auch die unterschiedlichen Unternehmens-kulturen sowie die zu hohen Renditeer-wartungen von Beteiligungsgesellschaften. Zudem glauben die Familienunternehmen, der Investor werde auf einen schnellen Exit drängen.

Unabhängig davon bietet eine Eigenkapital-verstärkung in Form einer Minderheitsbetei-ligung einige spezifische und für Familienun-ternehmer wesentliche Vorteile:• Die Altgesellschafter bleiben, abgesichert

durch das mehrheitliche Stimmrecht, Herr im Haus und behalten ihre unter-nehmerische Entscheidungsfreiheit.

• Sie ergänzen traditionelle Finanzie-rungsformen und erweitern den unter-

nehmerischen Handlungs- und Wachs-tumsspielraum. Die Verbesserung der Eigenkapitalbasis bietet auch Fremdka-pitalgebern einen Hebel für die Vergabe weiterer Kredite.

• Nahezu jeder Mittelständler ist früher oder später von den Auswirkungen der Globalisierung betroffen. Vor diesem Hintergrund wird eine starke Finanzaus-stattung immer wichtiger.

• Ein institutioneller Investor als Minder-heitsgesellschafter erwartet eine transpa-rente und zeitnahe Informationspolitik. Zu diesem Zweck steigen häufig die Anforderungen an das Rechnungswesen und das Controlling. Hiervon profitiert nicht zuletzt der Mittelständler selbst bei seinen unternehmerischen Entscheidun-gen.

Spektrum der Investoren

Bei der Wahl eines in Frage kommenden Investors sollten sich Familienunternehmen bewusst machen, wie stark sich Beteiligungs-gesellschaften in ihrem Geschäftsansatz unterscheiden. Klassische Private-Equity-Gesellschaften mit oftmals angloamerika-nischem Hintergrund beteiligen sich im Interesse ihrer institutionellen Kapitalgeber. Ihr Geschäftsziel ist oft die mehrheitliche oder vollständige Übernahme von größeren Unternehmen. Um den überdurchschnittli-

Bedeutung von Minderheitsbeteiligungen für Familienunternehmen

Von Dr. Sonnfried Weber

Während sich große Unternehmen und Konzerne an kurzfristigen

Quartalszielen orientieren (müssen), zeichnet sich der erfolg reiche

Familienunternehmer durch das Streben nach der langfristigen

Sicherung und Steigerung des Unternehmenswerts aus.

Dr. Sonnfried Weber ist Sprecher der Geschäftsfüh-rung der BayBG Bayerische Beteiligungsge-sellschaft mbh.


chen Renditeerwartungen ihrer Kunden zu entsprechen, arbeiten sie mit einer kürzeren Haltedauer, starker Einflussnahme auf die Geschäftsführung und mit hohen Transakti-onsvolumen.

Moderate Private-Equity-Gesellschaften stehen mit mittelgroßen Investitionsvolu-mina (meist ab etwa 5 Millionen Euro) für etwas gemäßigtere Renditeerwartungen und geringere Einflussnahme. Diese Gesell-schaften sind häufig im banknahen Umfeld angesiedelt.

Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBGs), eine Besonderheit der deutschen Beteiligungslandschaft, sind auf die Stärkung des heimischen Mittelstands ausgerichtet. Diese MBGs arbeiten daher zwar markt-wirtschaftlich renditeorientiert, aber nicht renditemaximierend. Sie bieten gerade kleineren und mittelgroßen Familienunter-nehmen mehr Flexibilität in der Vertragsge-staltung, so dass der Familienunternehmer mehrere seiner Hauptziele kombinieren kann.

In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass kleine und mittlere Unternehmen

zunächst eine Vorstufe einer echten Betei-ligung wählen. Sie greifen nämlich zunächst auf Mezzanine-Kapital, zum Beispiel in Form einer stillen Beteiligung, zurück. So können sie die wirtschaftliche Eigenkapi-talbasis stärken, ohne Gesellschaftsanteile abzugeben. Die Unternehmen können im Umgang mit einem Investor dessen erhöhte Transparenzanforderungen und die sich da-raus ergebenden Auswirkungen im Tagesge-schäft sehen. Wächst mit den Jahren das Ver-trauen zwischen Finanzierungs partner und Familienunternehmen, so wird bei höherem Investitionsbedarf für Markterschließung, Produktentwicklung oder auch familien-externer Unternehmensnachfolge eine Minderheitsbeteiligung als mögliche Lösung eher in Erwägung gezogen.

Dass Beteiligungskapital in der Realität, anders als in der öffentlichen Diskussion vielfach impliziert, längst ein Mittelstands-geschäft ist, belegen die Zahlen einer aktuel-len Statistik des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK). Rund 90 Prozent aller Unter nehmen, die im Jahr 2013 Beteiligungskapital aufgenommen haben, beschäftigen weniger als 200 Mit-arbeiter.

0–9 Beschäftigte

10–19 Beschäftigte





1.000–4.999 Beschäftigte

5.000 und mehr Beschäftigte

* Unternehmen, bei denen die Mitarbeiterzahl nicht bekannt ist, wurden herausgerechnet.

Quelle: BVK

Neuengagements von Beteiligungsgesellschaften nach Mitarbeiterzahl der Unternehmen (in %)*

39,1

18,4

27,8

6,5

3,4

2,7

1,8

0,3


IT

In vielen Branchen gleicht sich das Bild: Fast schon im Wochentakt entstehen neue Geschäftsmodelle und damit auch neue Umsatzströ-me. Energieversorger bieten auch Bankdienstleistungen an, Versi-

cherungskonzerne betreiben Tankstellen, Fertigungsunternehmen, die früher einfach ab Werk geliefert haben, sorgen jetzt gleich noch für Montage, Betrieb und Wartung. Welche dieser Erlösquellen lohnen sich? Wo überwiegen die Risiken? Finanzmanager brauchen darauf belastbare Antworten.

Die neue Rolle des CFO

Gefragt sind jetzt weitsichtige CFOs, die sich als Strategen, Berater der Fachbereiche und operative Leitfiguren in Personalunion positionieren. Tatsächlich verstehen sich jedoch nur wenige Finanzmanager bislang als Treiber des Fortschritts. Eine Studie des unabhängigen Meinungsforschungsinsti-tuts Forrester zeigt, dass für 72 Prozent in erster Linie ein reibungsloser Ablauf der Finanzprozesse wichtig ist. Woran liegt das? Einen Grund dafür hat eine auf CFOs spe-zialisierte Onlineplattform identifiziert: In vielen Finanzabteilungen fehlen schlicht die technischen Möglichkeiten, um Abläufe zu optimieren. Nur jeder zweite Finanzentschei-der konzentriert sich außerdem derzeit auf Planungen und Analysen – und das, obwohl

76 Prozent aller Befragten gerade diesem Aufgabenbereich eine erhebliche Bedeutung für die Innovationskraft ihres Unternehmens beimessen.

Im globalen Wettbewerb müssen prädiktive Analysen, Prognosen und Risikoprävention eigentlich ganz oben auf der C-Level-Agen-da stehen. Wie entwickeln sich die Umsätze und Märkte? Was heißt das für Kunden, Zulieferer, Wettbewerber und das eigene Geschäftsmodell? Wie lassen sich Cashflow und Liquidität sichern und zugleich Wachs-tumschancen nutzen? Wissen wie dieses ist heute essentiell.

Die Industrie 4.0 wirft viele Fragen auf: Wenn Produktionsanlagen und sogar einzel-ne Bauteile intelligent werden und mit der Auftragsabwicklung vernetzt sind, erreicht die Fertigung eine ganz neue Stufe in ihrer Entwicklungsgeschichte. Individuelle Artikel lassen sich zum Preis von Massenprodukten herstellen, radikal neue Geschäftsmodelle werden möglich. Diese zu identifizieren erfordert mehr als nur unternehmerisches Gespür. Zeitlicher Vorsprung ist heute wert-voller denn je.

Die notwendigen Daten sind vielfach in den Unternehmen bereits vorhanden. Wir sprechen heute eben auch über Big Data. Es braucht jedoch eine hochleistungs-fähige und intelligente IT, mit deren Hilfe

Simple-Finance-IT: Wie CFOs das Innovationsrennen anführen

Von Dr. Christoph Ernst

Vorstände haben erkannt, dass ihr Unternehmen in Zeiten von

Industrie 4.0 wieder Gas geben und Innovationen auf die Straße

bringen muss. Im Fahrersitz: der CFO. Mit einer IT nach der Devise

„Simple Finance“ kann er das Finanzwesen stärken.

Dr. Christoph Ernst leitet das Centre of Excellence for Finance bei SAP Deutschland.


sich Millionen von Daten in Sekunden-schnelle auswerten lassen – externe wie interne Informationen, strukturiert und unstruk turiert. Transparenz und zuverläs-sige Prognosen werden so zu strategischen Werkzeugen.

Noch können viele CFOs ihre Beraterrolle nicht erfüllen, da sie von ihren IT-Systemen rein auf rückschauende Analysen beschränkt werden. Was sind also die Voraussetzungen für eine Finanzfunktion mit Weitblick?

CFO-Bereich auf einer Plattform

Der Schlüssel ist eine durchgängige Plattform für alle Finanzprozesse. Eine Plattform, die nicht nur die Finanzbuch-haltung unterstützt, sondern ebenso Planung und Analyse, das Treasury, die operativen Prozesse, Governance und das Risiko- und Compliance-Management. Inzwischen gibt es Lösungen, die es CFOs ermöglichen, beliebige Informationen aus dem Unternehmen direkt zusammen-zuführen und in Echtzeit auszuwerten. Wie viele Daten das sind, ist unerheblich. Risikoeinschätzungen, Statistiken oder Erfahrungswerte lassen sich dabei ganz einfach einbeziehen. Aus bloßen Planzah-len werden umfassende Szenarien, die eine reaktionsschnelle Unternehmenssteuerung ermöglichen. Welche Kunden, Produkte oder Services liefern hohe Deckungsbeiträge? Welche Abteilungen tragen wie stark zur Wertschöpfung bei?

Die Antworten stehen auch unterwegs jederzeit bereit: Direkt auf das Smart phone oder Tablet liefern mobile Geschäfts-lösungen anschauliche Dashboards und Ad-hoc-Berichte. Über Szenarioanalysen können Finanzmanager beispielsweise sofort ermitteln, was eine Geschäftsidee unter dem Strich bringt.

Alle Finanzdaten an zentraler Stelle

Eine solche Entscheidungsunterstützung braucht eine einheitliche Datenbasis. Wenn alle finanzwirtschaftlichen und operativen Daten aus sämtlichen Gesellschaften und Niederlassungen an einer Stelle vorliegen, wird eine zeitraubende Konsolidierung überflüssig. Erst ein zentrales Hauptbuch schafft eine verlässliche Echtzeitsicht auf alle Kennzahlen eines Konzerns.

Die Vorteile: Der manuelle Arbeitsaufwand reduziert sich drastisch und Ad-hoc-Re-porting wird möglich. Unternehmen müssen nicht mehr bis zum nächsten Stichtag auf den Quartalsabschluss warten: Vorläufige Berichte und „Live-Informationen“ sind jederzeit verfügbar. Die Ergebnisse lassen sich dann sogar direkt über ein IT-gestütztes Disclosuremanagement für die „Last Mile of Finance“ nutzen – von der Erstellung über die Veröffentlichung bis hin zur Archivie-rung aller Abschlüsse.

Auch das Cashmanagement können Ent-scheider so transparenter gestalten. Über welche Barmittel verfügt das Unternehmen aktuell, und wie sieht der Bedarf aus? Wo stehen die Laufzeiten für Forderungen und Verbindlichkeiten? Welche Zahlungseingän-ge lassen sich beschleunigen? Der Status quo ist direkt ersichtlich, und die weitere Ent-wicklung der Liquidität lässt sich simulieren.

Zwischen Leistung und Komplexität

All diese Prozessverbesserungen geben CFOs und den Finanzabteilungen neue Werkzeuge an die Hand, die heute den Unterschied im Wettbewerb ausmachen. Sobald sich Industrie 4.0 und das digitale Business etabliert haben, werden sie sogar erfolgsentscheidend für Unternehmen sein. Die Finanz-IT muss deshalb jetzt neue tech-


nische Möglichkeiten eröffnen: von der vor-ausschauenden Analyse bis hin zum siche-ren, personalisierten mobilen Datenzugriff in Echtzeit. Gleichzeitig muss sie einfacher werden, damit die neue Innovationskraft der Finanzfunktion nicht gleich wieder ausge-bremst wird. Wie sich dieser Balanceakt in der Praxis meistern lässt? Gemeinsam mit vielen Finanzexperten aus allen Branchen wurden drei Voraussetzungen definiert.

1. Einheitliches Portfolio: Statistikmodul, Planungssoftware, Applikationsserver, Datenbank: Jahrzehntelang brauchten Unternehmen viele Einzellösungen für das Finanzwesen. Der Wartungsaufwand war enorm, die Prozesse waren nur teilweise integriert. Heute lassen sich diese Lösungen auf einer Plattform zusammenführen. Die IT wird konsolidiert, und die Betriebskosten sinken. Summa summarum können Unter-nehmen bis zu 37 Prozent ihrer Kosten für die Finanz-IT einsparen – wie eine Forrester-Studie vom April 2014 ergab. Noch wichtiger jedoch: Die Lösungen greifen auf die gleiche Datenbasis zu. Alle Mitarbeiter haben jederzeit aktuelle, verlässliche Informationen parat. Damit ist die Grundlage für fundierte strategische und operative Entscheidungen in Echtzeit geschaffen.

2. Einfacher Betrieb: Das klassische On-Premise-Modell auf eigenen Servern gibt es zwar weiterhin. Inzwischen können Unter-nehmen ihre gesamte Finanz-IT aber auch als Managed Service aus der Cloud bezie-hen. Die Software wird über das Internet bereitgestellt und auf Subskriptionsbasis abgerechnet. Statt Investitionsausgaben (CAPEX) fallen nur noch Betriebskosten (OPEX) an. Darüber hinaus ist die Im-plementierung einer Cloud-Lösung in der Regel nach wenigen Wochen abgeschlossen. Entscheider werden schneller leistungs- und reaktionsfähig. Im Gegensatz zur Public Cloud wird die Software auf einem Server

bereitgestellt, der nur dem Unternehmen zur Verfügung steht. Das heißt, die Lösung lässt sich vergleichsweise schnell und einfach an individuelle Anforderungen anpassen und ist vor allem extrem sicher. Updates erfolgen in enger Abstimmung mit dem Unternehmen, der Support nach klar definierten Service-Level-Agreements.

3. Intuitive Bedienung: Die leistungs-stärkste Software macht sich nur dann bezahlt, wenn die Anwender auch gern mit ihr arbeiten. Im Zeitalter von Smartphones und Tablets sind die Erwartungen beson-ders hoch: Trotz umfangreicher Funktionen müssen sich Geschäftsanwendungen daher heute so einfach bedienen lassen wie mobile Apps. Moderne Benutzeroberflächen und rollenbasierte Zugänge machen es möglich. Jeder Anwender bekommt nur die Funktio-nen und Informationen präsentiert, die für ihn und seine Aufgaben relevant sind – und das ebenso einheitlich wie übersichtlich. Konsolidierte Daten sorgen dafür, dass jeder Mitarbeiter beliebig Analysen durchführen und Berichte erstellen kann. Einfach per Selfservice, ohne Support der IT-Abteilung.

Motor für das Finanzwesen

Der CFO kann das Innovationsrennen in seinem Unternehmen aus der Pole Positi-on starten. Aber auf das richtige Fahrwerk kommt es an: Das Finanzwesen braucht eine IT, die Accounting, Treasury und Controlling auf zentraler Basis vereint und dem Ge-schäft neue Chancen eröffnen kann. Diese „Simple Finance“ muss die Vorteile von Big Data, Cloud Computing und mobilen Apps konsequent ausschöpfen, damit sich im globalen Wettbewerb jede Hürde sicher nehmen lässt. In vielen Unternehmen sind die Budgets und die Unterstützung des Vorstands jetzt da. Es ist Zeit, die perfekte Startposition einzunehmen.


Unser modernes Geschäftsleben hat sich in der digitalen Welt bislang gegen Angriffe als erstaunlich widerstandsfähig erwiesen. Cyberattacken haben jedoch fast immer dieselbe Dynamik: Die Angreifer sind den Verteidigern einen Schritt voraus. Das Vor-dringen der Digitalisierung in immer mehr Lebensbereiche eröffnet auch neue Angriffs-punkte. Oft gibt es für Nutzer heute keine Unterschiede mehr zwischen einer privaten und dienstlichen Nutzung ihrer Smartpho-nes oder Laptops, so dass wichtige Daten in immer offeneren Systemen liegen, sofern sie überhaupt noch lokal gespeichert sind. Viele Unternehmen verlagern ihre Datenschätze in die Cloud – und geben damit wieder etwas mehr Kontrolle aus der Hand.

Angriffsdynamik überrascht

Gleichzeitig bilden sich mehr und mehr digi-tale Schnittstellen mit Partnerunternehmen und Dienstleistern. Auf diese Art und Weise wird sowohl die Vernetzung auf technischer Ebene zwischen Geräten und Program-men als auch zwischen Unternehmen und Wirtschaftspartnern stetig komplexer und vielschichtiger. Die Widerstandsfähigkeit unseres Wirtschaftssystems wird dadurch Schritt für Schritt untergraben.

Die Dynamik und Folgen von Angriffen werden zunehmend unvorhersehbarer und

überraschen teilweise auch Sicher-heitsprofis. Das Weltwirtschaftsfo-rum schreibt: „Eine Zukunft, in der Angreifer (egal ob Hacker, Krimi-nelle aus dem Bereich des organi-sierten Verbrechens oder nationales Militär) einen überwältigenden, entscheidenden und dauerhaften Vorteil gegenüber den Verteidigern haben, könnte nur eine zerstöreri-sche Technologie weit entfernt sein. [...] Das Internet wäre nicht länger ein vertrauenswürdiges Medium für Kommunikation oder Handel; Konsumenten und Unternehmen würden es zunehmend meiden. Der Cyberspace wäre nicht mehr unterteilt in Angreifer und Verteidiger, sondern in Räu-ber und Beute.“

In vielen Unternehmen sind diese neuen Gefahren unter dem Stichwort „Cyberrisi-ken“ durchaus auf der Agenda der strate-gischen Managementebene angekommen. Gerade CFOs stehen heute zunehmend in der Pflicht, die nötigen Maßnahmen für den Informationsschutz zu verantworten, weil es einen unternehmensübergreifenden Ansatz geben muss, um den Verlust von sensiblen Daten zu verhindern. Dies ist nicht nur eine Frage der Budgetierung, sondern auch der Verantwortung für die Unternehmenswerte sowie des Durchgriffs auf die verschiedens-ten Unternehmensbereiche.

Cybergeddon der deutschen Wirtschaft?

Von Christian Schaaf und Dr. Hermann Mitterlechner

Das Weltwirtschaftsforum listet in seinem Report „Global Risks

2014“ erstmalig ein „Cybergeddon“ als eines der Toprisiken für die

Weltwirtschaft auf. Gerade CFOs stehen daher in der Verantwor-

tung, den Sicherheitsüberlegungen eine höhere Priorität zu geben.

Christian Schaaf ist Geschäftsfüh-rer der Sicher-heitsberatung Corporate Trust.

Dr. Hermann Mitterlechner ist Leiter Financial Lines bei der Zurich Gruppe Deutschland.


Gerade bei solch sensiblen und unterneh-menskritischen Themen können wesentli-che Maßnahmen oftmals nur auf höchster Ebene ergriffen werden. Dazu ist es jedoch notwendig, die Problematik und weitreichen-den Auswirkungen umfassend zu verstehen. Trotz des Namens sind Cyberrisiken nämlich nur teilweise IT-Risiken. Sie haben auch mit strukturierten Prozessen, dem Vertrauen von Marktteilnehmern sowie der Loyalität von Mitarbeitern zu tun. Der Mensch ist weiterhin der entscheidende Faktor. Nicht nur die eigenen Daten, sondern auch die von Kunden und Partnern dem Unternehmen anvertrauten Informationen zu schützen wird mehr und mehr zu einer wettbewerbs-entscheidenden Frage und ist damit auch ein wichtiger Faktor für das Management.

Sicherheitslücke erkennen

Gerade mittelständische Unternehmen tun sich häufig schwer, ihr eigenes Risiko einzuschätzen, weil es keine standardisierten Mechanismen für die Bewertung gibt und Entscheidungsträger die Themen oftmals nicht vollständig überblicken können. Im Fall der IT-Sicherheit liegt aber genau hier das Problem: Fehlt die IT-Sicherheit in ei-nem Unternehmen, hat das zunächst einmal keine sichtbaren Auswirkungen. In den Fokus rückt diese Sicherheitslücke erst dann, wenn es bereits zu spät ist.

Und hier zeigt sich dann das zweite Prob-lem: Selbst konkrete IT-Sicherheitsvorfälle (z.B. ein Mitarbeiter, der bei seiner Kündi-gung noch schnell ein paar Informationen mitnimmt, oder ein Hacker, der bei einem Einbruch einige Dateien vom internen File-server kopiert) werden nicht immer gleich erkannt, und der entstandene Schaden ist meistens nur schwer monetär zu beziffern.

Das Schreckensszenario „Cybergeddon“ wird nur durch ein vernünftiges Zusammen-wirken von Technik, Mensch und Prozess be-herrschbar sein. Gut ausgebildete, motivierte und dem Unternehmen loyal verbundene Arbeitnehmer sind mindestens genauso wichtig wie optimal aufeinander abgestimm-te technische Sicherheitsvorkehrungen und eine Absicherung der Restrisiken. Kleinste Löcher im System können heute bereits riesige Schäden verursachen. 100 Prozent Sicherheit kann es jedoch nie geben. Daher sind zunehmend Lösungen gefragt, die es möglich machen, diese Restrisiken entspre-chend abzusichern.

Die Versicherungsbranche hilft genau dort mit neuen Versicherungstypen, die Auswir-kungen von Angriffen für Unternehmen beherrschbarer machen sollen. Wichtig kann in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Drittschadenkomponente sein, also die Haft-pflichtversicherung im Zusammenhang mit IT-Sicherheit, Datenschutz und Vertraulich-keit. Sie gewährt Deckung für die Haftpflicht im Zusammenhang mit der Beeinträchtigung von Daten- und Computersystemen und entschädigt auch bei Verteidigungsaufwen-dungen als Reaktion auf behördliche oder gerichtliche Verfahren. Sie sollte auch das Verhalten von Serviceprovidern oder ande-ren Akteuren umfassen, die das versicherte Unternehmen beauftragt hat.

Außerdem wichtig ist die Deckung der Kosten für die „Verletzung der Vertrau-lichkeit oder des Datenschutzes“. Dieser Versicherungsschutz beinhaltet die Kosten für die Benachrichtigung von Betroffenen und Ordnungsbehörden, für die Untersu-chung des Schadens und für die Beratung im Bereich Public Relations, um negative Aus-wirkungen auf das geschäftliche Ansehen zu minimieren.


Hilfe bei Erpressung

Darüber hinaus gibt es die Eigenscha-denkomponente „Ersatz von computer-gespeicherten Daten und Programmen“. Dieser Baustein bietet Deckung für die Kosten, die durch einen beauftragten IT-Sachverständigen oder die Einrichtung neuer Nutzerkonten entstehen. Weitere Bausteine im Bereich der Eigenschaden-deckung bieten Deckung für „betriebliche Ertragseinbußen“ bei Betriebsunter-brechungen durch einen Sicherheits-vorfall sowie für Erpressungsgelder bei „cyber bezogenen Erpressungsandrohun-gen“.

Diese Drohungen richten sich heute zumeist darauf, Computersysteme – wie Web server oder auch Produktionssyste-me – mit schädlichen Codes zu infizieren oder durch einen Angriff von mehreren Rechnern zu überlasten (Denial-of-Service), falls das Unternehmen den Forderungen der Erpresser nicht nachkommt. Aktuelle Fälle zeigen, dass auch personen bezogene Daten oder andere geschäftlich relevante Informationen entwendet werden, um Unternehmen anschließend mit der Drohung zu erpressen, diese an nicht autorisierte Personen weiterzugeben. Die finanziellen Folgen solcher Erpressungen sind oft enorm. Die Deckung schließt auch Belohnungszahlungen für Hinweise ein,

die zur Verhaftung oder Verurteilung von solchen Erpressern führen.

Im Rahmen solcher Cyber- und Daten-schutzversicherungslösungen geht es aber nicht nur um den finanziellen Schutz, sondern auch um eine umfassende Absi-cherung des Risikos. Unternehmensbe-ratungen für Sicherheitsdienstleistungen stehen deshalb weltweit bei Schadenfällen oder Cybererpressungen mit Experten für die IT-Forensik, Ermittlungen zu den Tätern oder für das Krisenmanagement bei Datenverlusten zur Verfügung. Darüber hin-aus unterstützen solche Beratungen bereits im Vorfeld bei der Risikobewertung und bei der Planung präventiver Maßnahmen.

Unternehmen brauchen mitunter externe Hilfe, um die richtige Balance zwischen Sicherheit, Usability und Datenschutz zu finden – auch und vor allem bei neu-en Themen wie Cloud, Mobile oder beim Einsatz neuer Betriebssysteme. Im Rahmen einer Schutzbedarfsanalyse kann das Unternehmen die wirklich wertvollen Assets identifizieren. Für die Prüfung der tatsächlichen Bedrohungssituation können beispielsweise auch aktuelle Industriespio-nagefälle im Unternehmen durchgespielt werden. So erlangen Firmen in kurzer Zeit einen Überblick, wie strukturiert die Sicher-heitsprozesse sind und ob man angemessen auf solche Angriffe hätte reagieren können.


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Die Nutzung von Outsourcing und Shared-Services-Centern für die Abwicklung transaktionsorientierter Finanzprozesse ist in Großunterneh-men bereits an der Tages ordnung.

Die hier realisierten Einsparungen an Ressourcen und Kosten motivieren aktuell immer mehr mittelständische Unternehmen, sich ebenfalls mit dem Thema auseinan-derzusetzen. Auch wenn es bei ihnen um wesentlich weniger Mitarbeiter und ge-ringere Prozessvolumen geht – das Thema Finance & Accounting Outsourcing hat den gehobenen Mittelstand erreicht. Nicht ohne Grund: Ob Konzern oder Mittelständler, hier wie dort müssen Kosten reduziert, Pro-zesse optimiert und entscheidungsrelevante Finanzinformationen möglichst schnell bereitgestellt werden – und dies über viele Länder und Standorte hinweg. Mittelständi-sche Unternehmen fragen sich: Ab welcher Unternehmensgröße ist die Auslagerung sinnvoll? Und sollten die Prozesse intern oder zu einem Dienstleister ausgelagert werden?

Druck auf Finanzabteilungen steigt

Die Entwicklung im Finanzwesen betrifft alle. Spezialisten für die Automatisierung von Finanztransaktionsprozessen erhalten direkte Rückmeldung von Finanzver-antwortlichen in Unternehmen unter-

schiedlicher Branchen und Größen. Die Einschätzungen der CFOs gleichen sich. Das schnelllebige Geschäft stellt immer höhere Anforderungen an die Finanzabteilung. Angesichts steigender Kosten nimmt der Druck zu. Schneller, flexibler, automati-sierter lauten die Forderungen, die sich in herkömmlichen Organisationsformen immer schwerer bewältigen lassen. Es steigt die Bereitschaft, die bestehenden Strukturen komplett zu überdenken und gänzlich neue Lösungswege zu suchen.

Mittelstand ist nicht mehr zu klein

Großunternehmen haben oft schon reagiert. Sie lagern mit Outsourcingkonzepten in beträchtlichem Umfang Finanzprozesse aus oder bündeln standardisierbare Abläufe in zentralen Shared-Services-Centern. Diese Unternehmen beschäftigen in der Regel Hunderte von Mitarbeitern in ihren Finanz-abteilungen. Im Mittelstand stellt sich die Situation anders dar. Auch hier sind viele Unternehmen in mehreren europäischen Ländern tätig und müssen entsprechend komplexe Finanzprozesse bewältigen. Ihre Finanzabteilungen umfassen aber häufig nur 60 bis 80 Mitarbeiter. Mit diesen Größen-verhältnissen schätzen sie sich selbst als zu klein ein für die Auslagerung von Finanzpro-zessen oder den Einsatz von Shared Services. Hier liegt Optimierungspotential brach.

Auslagerung von Finanzprozessen rückt im Mittelstand auf die Agenda

Von Christian Scherf

Outsourcing schlägt Shared Services im Systemvergleich bei der

Auslagerung von Finanzprozessen – und ermöglicht bereits für den

gehobenen Mittelstand drastische Einsparungen.

Christian Scherf ist Geschäftsführer der OpusCapita GmbH.


Kleine Schritte vs. Gesamtkonzept

In einem ersten Schritt versuchen viele dieser Unternehmen, das Potential mit der Auslagerung von Teilen des Purchase-to-Pay-Prozesses zu nutzen. Sie geben zum Beispiel das Scannen von Papierrechnungen außer Haus, übertragen die Zahlungsabwick-lung einem Dienstleister oder nutzen exter-ne Services für ihr Liquiditätsmanagement. Derartige Auslagerungen samt integrierter Automatisierung sind grundsätzlich sinnvoll, denn jede Teilprozessoptimierung reduziert die Aufwände und Risiken manueller und fehleranfälliger herkömmlicher Abläufe.

Die größeren Effekte können aber erzielt werden, wenn sich die Unternehmen nicht auf bestimmte Teilprozesse beschränken, sondern bereit sind, gemeinsam mit ei-nem versierten Dienstleister die gesamten Finanzprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Das Ergebnis ist ein maßgeschneidertes Optimierungskonzept. Je nach individuellen Voraussetzungen und Präferenzen kann dann beispielsweise eine Lösung im Rahmen von Software-as-a-Service (SaaS) implemen-tiert oder – oft die beste Wahl – der gesamte Prozess vom Rechnungseingang bis zur Zahlungsabwicklung im Rahmen von Busi-ness Process Outsorcing (BPO) ausgelagert werden.

Es gibt eine Vielzahl funktionierender Praxisbeispiele in diesem Bereich, auch bei Unternehmen mit Finanzabteilungen mit zwischen 20 und 80 Mitarbeitern. Solche Unternehmen lagern häufig transaktionsori-entierte Finanzprozesse wie Order-to-Cash und Purchase-to-Pay aus. Selbst bei den kleineren Unternehmen können damit schon deutlich messbare Einsparungen erzielt werden.

Treibende Kraft für die Auslagerung derar-tiger Finanzprozesse sind in erster Linie die

Kosten. Nach Studien eines renommierten Marktforschungsinstituts sind sie für 69 Pro-zent der Entscheider der ausschlaggebende Faktor, wenn es um die Beschäftigung mit Finance & Accounting Outsourcing geht. Je intensiver Finanzverantwortliche sich dann mit dem Thema auseinandersetzen, desto mehr rücken weitere Vorteile in den Fokus. Mit dem Know-how und den modernen Technologien des Outsourcing-Dienstleisters können auch Finanzprozesse automati-siert sowie Flexibilität und Skalierbarkeit innerhalb der Finanzorganisation gesteigert werden. Finanzverantwortliche können ihre Zeit und Ressourcen verstärkt für wesentli-che Kernaufgaben einsetzen.

Outsourcing vs. Shared Services

Wenn sich Unternehmen für die Auslage-rung ihrer Finanzprozesse entscheiden, stellt sich ihnen oft eine Grundfrage: Outsourcing oder Shared Services? Beide Systeme ver-folgen ähnliche Ziele: Kostensenkung und Effizienzsteigerung durch Prozess-Standar-disierung, Nutzung von Skaleneffekten und Spezialisierung. Beim Outsourcing über-nimmt ein externer Partner die Umsetzung dieser Ziele, beim Shared-Services-Center ein interner Verantwortungsbereich.

Für mittelständische Unternehmen ist die Frage leichter zu beantworten als für Großkonzerne. Beim Aufbau von Shared-Services-Centern für die Auslagerung von finanziellen Transaktionsprozessen fangen die Unternehmen bei null an. Die erforder-lichen Organisationsstrukturen müssen erst einmal entwickelt, die technischen Voraus-setzungen geschaffen und die Mitarbeiter qualifiziert werden. Das verursacht sowohl beträchtliche Implementierungs- als auch laufende Personal- und Betriebskosten. Zu-dem darf nicht außer Acht gelassen werden, dass bei den Transaktionsmengen und Pro-


zessvolumen, die über das Shared-Services-Center abgehandelt werden, eine bestimmte kritische Masse notwendig ist, um überhaupt Skaleneffekte realisieren zu können. Für die meisten mittelständischen Unternehmen folgt daraus: Die Einrichtung eines Shared-Services-Center kann schnell teuer werden, während mangels Volumen das Einspar-potential nicht ausgeschöpft wird.

Beim Outsourcing stellt sich die Lage anders dar. Alle technischen und perso-nellen Voraussetzungen sind beim Dienst-leister bereits vorhanden. Die Nutzung der Outsourcing-Center durch mehrere Kunden sorgt für die notwendige Masse an Trans-aktionen. Hinzu kommt: Die Prozesse, die die Kunden als nicht zu ihrem Kerngeschäft gehörend auslagern, machen das Kernge-schäft des Dienstleisters aus. Es ist seine Auf-gabe, als Spezialist die Standardisierung und Automatisierung stetig weiter voranzutrei-ben und gemeinsam mit den Kunden das vol-le Optimierungspotential auszureizen. Ein guter Dienstleister hat wie ein spezialisierter Zulieferer in einer industriellen Wertschöp-fungskette zu agieren, der seine Leistungen dank dieser Fokussierung schneller, besser und kostengünstiger als ein Shared-Services-Center bereitstellen kann. Die Erfahrungen bestätigen: Outsourcing schlägt Shared Services – gerade im Mittelstand.

Sicherheit hat für Unternehmen in allen Bereichen zunehmend Relevanz. Gesprä-

che mit CFOs zeigen immer wieder: Die NSA-Affäre, aktuelle Datenschutzdis-kussionen sowie jüngst bekanntgewordene Sicher heitslücken haben in Deutschland insgesamt die Sensibilität erhöht. Das wirkt auch auf den Finanzbereich. Unter-nehmen haben Bedenken, Kundendaten weiterzugeben, und sehen die Einhaltung ihrer Sicherheitsstandards gefährdet. Hier ist von den Dienst leistern neben Sorgfalt vor allem Transparenz gefordert. Weiche Faktoren spielen besonders im Mittelstand neben den harten Fakten der Kostenredu-zierung eine hervorgehobene Rolle bei der Zufriedenheit mit dem Dienstleister. Das zeigen auch die Ergebnisse eines renom-mierten Marktforschungsinstituts. Bei der Auswahl eines Outsourcing-Partners sind für 91 Prozent der Entscheider das Vertrauen und die Qualität der Kommunikation und für 85 Prozent die Sensibilität im Umgang mit den Kunden mitarbeitern wesentliche Faktoren.

Ein Baustein für das Vertrauen in Outsourcing-Dienstleister ist die konsequente Einhaltung europäischer Standards. Manche Unternehmen legen außerdem Wert darauf, dass Rechen zentren ausschließlich in der Europäischen Union gelegen sind. Den Unternehmen muss ein hohes Maß an Sicherheit sowie Datenschutz garantiert werden. Darüber hinaus muss gewährleistet sein, dass alle Compliance-Regeln minutiös eingehalten werden.


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Bei vielen Situationen sitzt – von der Gegenseite unbemerkt – ein unsichtbarer Dritter am Tisch. Ein Shadow Negotiator berät seinen Mandanten im Verborgenen und gibt ihm Argumente für die nächsten Verhandlungsschritte an die Hand. Shadow Negotiator begleiten Unternehmen und Institutionen in komplexen Verhandlungen, werden aber auch in Krisenfällen, etwa bei Geiselnahmen, hinzugezogen. Wichtige Hinweise zu Verhandlungsstrategien und Taktiken lassen sich dabei oft auch auf ganz alltägliche Situationen übertragen. Der Au-tor und Verhandlungsberater Foad Forghani hat FINANCE seine Tipps für drei typische Verhandlungssituationen aus dem CFO-Alltag verraten.

Die Gehaltsverhandlung

Jede Führungskraft muss früher oder später mit einem Mitarbeiter über Gehaltsfragen sprechen. Was aber tun, wenn der Mitarbei-ter zwar ein geschätzter und fachlich kompe-tenter Kollege ist, seine Gehaltsforderungen aber überzogen sind? „Auf keinen Fall sollte man den Mitarbeiter kompromisslos aus der Tür weisen. Das würde ihm jegliche Moti-vation rauben“, warnt Verhandlungsberater Forghani. Besser ist es aus seiner Sicht, dem Mitarbeiter ein Stück weit entgegenzukom-men. Dieses Entgegenkommen sollte ein Chef aber freilich nur zeigen, wenn sich

auch der Mitarbeiter ein Stück weit bewegt.

Wer auf Positionen und Titel fixiert ist, wäre vielleicht bereit, für einen neuen Titel auf Teile seiner Gehaltsforde-rung zu verzichten. Will der CFO seinen Mitarbeiter halten, muss er sich jedoch bei der Kompromissfindung nennenswert bewe-gen: Fordert jemand 1.500 Euro mehr Gehalt und der Chef bietet ihm neben einem neuen Titel nur 200 Euro, ist kein positiver Effekt zu erwarten.

Oft haben Vorgesetzte Forghanis Beob-achtung zufolge Erfolg damit, die Ziele des Mitarbeiters abzustufen: Sie können das Erreichen einer bestimmten Gehaltssumme beispielsweise über einen Zeitraum von drei Jahren strecken oder einen Teil der geforder-ten Summe an bestimmte Extraleistungen knüpfen. Allzu lange hinhalten sollte man den Mitarbeiter aber nicht: „Es ist dabei wichtig, die volle Summe für einen bestimm-ten Moment in Aussicht zu stellen, damit der Mitarbeiter sein ursprünglich gesetztes Ziel auch erreichen kann“, rät Forghani.

Die Bankverhandlung

Bankverhandlungen gehören für viele CFOs zum Alltag. Besonders wenn es im Unter-nehmen nicht mehr rundläuft, ist der CFO

Gut verhandelt


Ob Banken, Mitarbeiter oder Kollegen: CFOs müssen nahezu

täglich verhandeln. Oft geht es um viel Geld, häufig drängt die

Zeit. Verhandlungsberater Foad Forghani verrät, wie CFOs auch in

komplexen Situationen zum gewünschten Ergebnis kommen.



dabei auf den ersten Blick in der schwä-cheren Position. Doch das ist nur die halbe Wahrheit, sagt Forghani. „Menschen neigen bei Verhandlungen dazu, sich in erster Linie auf die eigenen Bedürfnisse zu konzentrie-ren. Doch in Verhandlungen hilft es, von Zeit zu Zeit die Perspektive zu wechseln“, rät er. Bei Bankverhandlungen laufen seiner Wahr-nehmung nach oft mehrere Verhandlungs-stränge parallel – und genau das macht eine Verhandlung kompliziert, sagt der Shadow Negotiator.

Bei Bankverhandlungen gibt es in der Regel mindestens drei Verhandlungsebenen. Die erste ist offensichtlich: Der CFO verhandelt mit dem Banker über den Kredit. Doch der Banker muss intern belegen können, dass das Risiko für den Kredit tragbar ist, und führt dazu wiederum Gespräche mit Kollegen und Aufsichtsgremien. In einem dritten Verhandlungsstrang wiederum will sich die Bank gegenüber der Öffentlichkeit möglichst positiv darstellen und stimmt ihre Handlungen auch unter diesem Aspekt ab. Auch die beiden letzten Verhandlungssträn-ge beeinflussen die eigentliche Hauptver-handlung, die zwischen CFO und Banker.

Der vermeintliche Gegenspieler ist in dem Fall also nicht unbedingt ein Opponent. Viel-mehr sollte der CFO durch Gespräche und Nachfragen herausfinden, welche Verhand-lungsmunition sein Gegenüber braucht, um den Kredit intern rechtfertigen zu können. „Die passenden Belege und Begründungen zu liefern fällt einem CFO, der Unterneh-men und Geschäftsmodell von Grund auf kennt, oft leichter als dem Banker“, sagt For-ghani. Ist die interne Position des Bankers erst einmal gesichert, laufen auch die Kredit-verhandlungen mit dem CFO reibungsfreier. Forghani fasst die Strategie so zusammen: „Manchmal muss ich in Verhandlungen das Problem des Gegenübers lösen, bevor er meines lösen kann.“

Der M&A-Deal

Zähe M&A-Verhandlungen sind in Finanz-abteilungen ein Klassiker: Das Unternehmen ist an einer Übernahme interessiert, doch die Verhandlungen mit dem Verkäufer stocken. Er hält den Preis für zu niedrig, die wieder-kehrenden Ausführungen zur Kaufpreis-ermittlung leuchten ihm nicht ein. Bei den meisten M&A-Verhandlungen kommt ir-gendwann dieser Punkt, an dem beide Seiten sich gegenseitig mit Zahlenreihen, Multiples und Umsatzprognosen überfluten – ohne dem Abschluss auch nur ein kleines Stück näherzukommen. „Oft wird aus M&A-Ver-handlungen ein reines Gezerre um Zahlen“, beobachtet Verhandlungsberater Forghani.

Er rät, stattdessen die Interessen des Ge-genübers zu analysieren und im Gespräch darauf zu achten, welche Themen dem Ver-käufer neben dem Preis noch wichtig sind. „Dann kann man den Verhandlungskuchen entsprechend vergrößern“, sagt Forghani. Gelungene Beispiele kennt er aus der Praxis: „Es gab einen Verkäufer, der sehr auf seine Reputation und Außenwirkung bedacht war. Er war bereit, den Verkaufspreis zu senken, wenn dafür sein Name noch für einige Jahre Bestandteil des Unternehmensnamens bleibt.“

Wer verhandelt, sollte sich nicht allein auf Dokumente und Worte stützen, rät Forgha-ni. Handlungen und Entscheidungen des Gegenübers sagen oft mehr über dessen Interessen als Worte: „Nehmen wir an, der Verkäufer ruft den Käufer innerhalb einer Woche zweimal an, um noch mal über den Preis zu sprechen. Ein unerfahrener Verhandler wäre vermutlich genervt, weil er das Feilschen um den Preis im Vordergrund sieht. Dem erfahrenen Verhandler dage-gen signalisiert die Tatsache, dass sich der Verkäufer wiederholt gemeldet hat, in erster Linie sein Interesse an einem Abschluss.“


Die Komplexität im Arbeitsalltag nimmt enorm zu. In vielen Fällen ist es nicht mehr möglich, dass ein einzelner Kopf Ent-scheidungen ganzheitlich vorbereiten und sicher treffen kann. Für gute, sichere und qualitativ hochwertige Entscheidungen benötigen wir Menschen mit unterschied-lichen Fähigkeiten und müssen uns mit diesen intensiv austauschen. Der Quer-denker wird immer wichtiger. Auch die enorme Ver änderungsgeschwindigkeit ist eine große Herausforderung. Routine kann sich in vielen Fällen nicht mehr einstel-len. Ad- hoc-Anfragen und ständig neue, spezifizierte Kennzahlen dominieren den Alltag im Controlling. Zusätzliche Anforde-rungen ergeben sich durch die sich ändern-den Rechtsordnungen im internationalen Geschäft.

Zudem hat sich der Anspruch an das Controlling in den letzten Jahren massiv geändert. Die reine Darstellung der ver-gangenheitsorientierten Zahlen und des Forecast genügen nicht mehr. Der Controller soll die Fachbereiche bei der Gestaltung der Zukunft unterstützen. Seine Expertenrolle zeigt sich nun in Simulationen und Hoch-rechnungen auf Basis von Ist-Zahlen, mit denen er Aussagen über die Zukunft machen soll. Der Controller als Businesspartner ist gefragt. Er schafft Akzeptanz, weil er nicht nur seine Zahlen, sondern auch das Geschäft an sich versteht.

Auch die Strukturen im Controlling ändern sich: vom zentralen zum de-zentralen Controlling, der direkten Zuordnung zum Fachbereich. Im Zuge dessen verändert sich auch einiges für den CFO: Die Mitar-beiter in seinem Umfeld benötigen andere und neue Fähigkeiten und sind ihm in einigen Fällen nicht mehr direkt unterstellt. Damit nimmt der Koordinations-aufwand eines jeden CFO zu.

Die Unternehmen und damit natürlich auch die einzelnen Entscheider sind gezwungen, immer schneller weitreichende Entscheidun-gen zu treffen. Damit Unsicherheiten und Risiken in dieser Situation überschaubar bleiben, benötigen die Entscheidungsträger umfangreichere Daten in deutlich kürzeren Rhythmen. Diese erfüllen nur dann ihren Zweck, wenn sie die für die handelnde Person wichtigen und klaren Steuerungsin-formationen enthalten.

Die Fachkompetenz des CFO verändert sich vor diesem Hintergrund massiv. Auch er wird sich immer mehr spezialisieren müssen, um den Aufgaben und Anforderungen gerecht werden zu können. Spezialisierung birgt leider immer die Gefahr, das Ganzheitliche aus dem Blick zu verlieren. Alle sind hervor-ragend qualifiziert, es fällt aber schwer, den anderen zu verstehen. Jetzt zählt es mehr denn je, über die Voraussetzungen für eine

Der CFO der Zukunft benötigt mehr Soft Skills

Von Heinz-Josef Botthof

Im Zuge einer stärkeren Spezialisierung wird die interne Zusammen-

arbeit immer wichtiger und komplexer. Dabei sind neue Führungs-

qualitäten der CFOs gefragt.

Heinz-Josef Botthof leitet den Bereich Management-training bei einer Unternehmens-beratung und ist Trainer der Haufe Akademie.


wirksame Verständigung in der Abteilung und über die Abteilungsgrenzen hinaus nachzudenken. Kommunikation, Teamfä-higkeit, Führungskompetenz und Konflikt-fähigkeit sind nur eine Auswahl der vielen Fähigkeiten, die dafür nötig sind.

Kommunikation ist alles

Die bedeutendste dieser Komponenten ist sicherlich die Kommunikationsfähig-keit. Der CFO muss bei Einzelgesprächen, in Besprechungen und auch in seiner Führungsrolle ständig kommunizieren. Ein gutes Gespräch ist empfängerorien-tiert ausgerichtet. Ein Gespräch mit einem Spezialisten eines anderen Fachbereichs muss anders aufgebaut sein als das Gespräch mit einem Spezialisten aus dem eigenen direkten Umfeld. Obwohl das eigentlich selbstverständlich sein sollte, fällt die Umset-zung oft schwer.

Häufig gibt es zu wenig Zeit für die Vorbe-reitung, um Gespräche gut zu strukturieren und die Inhalte empfängerorientiert zu ord-nen. Für das Gespräch selbst ist meist eben-falls zu wenig Zeit eingeplant, und es wird versucht, Dinge stark zu verdichten. Inhalte werden extrem kurz dargestellt. Das Risiko dabei liegt darin, missverstanden zu werden. Denn gute Kommunikation ist immer ein Dialog, bei dem zunächst das gemeinsame Ziel abgestimmt wird.

Während des Gesprächs sollte der Sender den oder die Empfänger sehr genau beob-achten und deren Feedback (nonverbal) in seine Ausführungen einbinden. Je komplexer ein Sachverhalt ist, umso wichtiger ist es, das verbale Feedback der einzelnen Empfänger wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Dieser Austausch sollte der Kern eines Ge-sprächs sein und nicht nur die reine Mittei-lung von Informationen.

Denn am Ende eines jeden guten Ge-sprächs steht ein für alle Seiten eindeutiges, akzeptables Ergebnis! Selbstverständlich bedeutet das nicht, dass alle sich stets und immer einig sind. Es verdeutlicht aber, dass am Gesprächsende allen Teilnehmern die Einigkeit oder auch die Differenz deutlich vor Augen steht. Daran kann dann das weitere zielorientierte Handeln ausgerichtet werden.

Empathie als Führungsstärke

Emotionale Intelligenz spielt im Umgang miteinander ebenfalls eine wesentliche Rolle. Zum einen sollte man die eigenen Emotionen unter Kontrolle haben, denn es ist nicht immer sinnvoll, die eigene positive (oder auch negative) Emotion für andere sichtbar zu machen. Dadurch erscheint man in einer machtorientierten Kultur unter Umständen angreifbar. Um die eigenen Ge-fühle kontrollieren zu können, benötigt man Klarheit über das eigene Reaktionsverhalten in Alltagssituationen. Ein gesundes Selbst-bewusstsein ist dabei hilfreich. Außerdem ist es wichtig zu wissen, welche Gefühle man durch das eigene Handeln oder durch die eigenen Aussagen bei dem Gesprächspartner auslöst.

Bereits in der Vorbereitung sollte man sich verdeutlichen, welche Reaktion man bei dem Gegenüber auslösen wird oder erwar-ten kann. Darauf kann man reagieren und die Inhalte verändern, anders strukturieren, anders darstellen und anpassen. Oder sich bewusst dafür entscheiden, einer Konfron-tation nicht auszuweichen. Dann ist man besser vorbereitet und kann ganz anders mit der Konfrontation umgehen. Diese Rück-sichtnahme führt nicht dazu, dass Dinge nicht angesprochen werden. Sie können aber anders formuliert werden, und damit ist ein konstruktives Klima im Gespräch möglich.


Man sollte sich klarmachen, dass das kaufmännische Denken des CFO nicht im Fokus aller anderen Gesprächspartner steht. Menschen mit technischen, wissenschaftli-chen oder sozialen Ausbildungen sind in der Konsequenz einfach anders geprägt.Vor dem Hintergrund dieser Kenntnisse müssen Ziele und Inhalte verständlich und sicherlich häu-fig auch differenziert aufbereitet werden.

Veränderte Führungsaufgabe

Die anfangs genannten Veränderungen wir-ken sich nicht nur auf die Kommunikation, sondern auch auf die Führungsaufgabe des CFO erheblich aus. Wer ein Team von Spe-zialisten führt, muss bereit sein, loszulassen. Ziele werden abgestimmt und Hintergründe werden erläutert. Danach muss der CFO die Mitarbeiter frei handeln lassen. Ständige Eingriffe in die Arbeit der Mitarbeiter füh-ren häufig zu deutlicher Demotivation. Die

Rolle des CFO ist es, durch seine Kontakte im Unternehmen die Bedürfnisse der Ent-scheider zu erkennen und diese an die Mitar-beiter weiterzugeben. Gemeinsam müssen Lösungen gefunden werden, wie man diesen Ansprüchen begegnen kann und will. Gleichfalls ist der CFO Ansprechpartner für den Mitarbeiter, wenn er Rückendeckung benötigt oder Sachverhalte (gesetzliche Vor-gaben) durchgesetzt werden müssen.

Wie kann man sich auf dieses veränderte Führungsumfeld vorbereiten? Die wichtigste Vorbereitung ist, das eigene Bewusstsein für die eben skizzierten Anforderungen zu schärfen und sich in der Kommunikation und in seinem Handeln zu reflektieren. Dazu gehört auch, sich Meinungen, die von der ei-genen abweichen, anzuhören und sich damit auseinanderzusetzen. Wenn die Mehrzahl der handelnden Personen die eigenen Soft Skills ausbaut, hat dies einen sehr positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur.

BERATER FINANZ- & IT-DIENSTLEISTER

SOZIETÄTEN

Anhang – Die Branche im Überblick

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Roland Berger Strategy

Consultants GmbH

Mies-van-der-Rohe-Straße 6

80807 München

Telefon:

+49 89 92 30-0

Telefax:

+49 89 92 30-82 02

Internet:

www.rolandberger.com

Ihr Ansprechpartner:

Matthias Rückriegel

+49 69 299 24-61 48

matthias.rueckriegel@

rolandberger.com

UNTERNEHMENSDATEN

Vorstand/Geschäftsführung:

Bouee, Charles-Edouard

Mitarbeiter:

rund 2.400

Standorte:

Berlin, Düsseldorf, Frankfurt

am Main, Hamburg, München,

Stuttgart; weltweit 49 Offices

in 36 Ländern

WARUM WIR DER RICHTIGE PARTNER FÜR SIE SIND

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit rund 2.400 Mitarbeitern und 49 Büros in 36 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märk-ten erfolgreich aktiv. Roland Berger berät international führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie öffentliche In-stitutionen. Das Beratungsangebot umfasst alle Fragen strategischer Unternehmensführung – von der Ausrichtung bzw. Einführung neuer Geschäftsmodelle und -prozesse sowie Organisationsstrukturen bis hin zur Technologiestrategie. Roland Berger ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 220 Partnern. Unsere Strategieberatung ist in globalen Kompetenzzentren organi-siert. Industrie-Kompetenzzentren decken die großen Branchen ab, und funktionale Kompetenzzentren bieten Know-how zu übergrei-fenden methodischen Fragestellungen. Für jedes Beratungsprojekt wird individuell das beste interdisziplinäre Team aus Experten mit branchenspezifischem und funktionalem Know-how zusammenge-stellt. Gemeinsam mit unseren Klienten entwickeln wir maßgeschnei-derte, kreative Konzepte. Besonders wichtig ist uns die Begleitung der Umsetzungsphase. So schaffen wir echten Mehrwert für unsere Klienten. Unser Beratungsansatz gründet sich dabei insbesondere auf unsere Kernwerte „Entrepreneurship“, „Excellence“, „Empathy“.

BRANCHENAutomobil, Chemie, Energie, Transport/Shipping, öffentlicher Sektor, Pharma, Finanzsektor, InfoCom, Consumer Goods & Retail, Operations Strategy, Restructuring & Corporate Finance

REFERENZENAuf unsere Beratung vertrauen 30 Prozent der weltweit größten Unternehmen.

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Horváth & Partners gilt bei Topmanagern als erste Adresse, wenn es um Beratung auf dem Gebiet Controlling und Finanzen geht. Dies zeigen u.a. die Spitzenplatzierungen in der „Hidden Champions“-Studie von Prof. Dr. Dietmar Fink, wo unser Unternehmen bereits vier Mal in Folge mit deutlichem Abstand den ersten Platz in dieser Themenkategorie belegte.

Wir sind Spezialisten für Unternehmenssteuerung – für das Gesamt-unternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche. Wir stehen für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Des-halb begleiten wir unsere Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zu ihrer Verankerung in Prozessen und Systemen. Unser Beratungsansatz beruht auf einer intensiven, partnerschaft-lichen Zusammenarbeit mit unseren Kunden und führt zu funktionie-renden, von den Kunden akzeptierten Lösungen.

LEISTUNGSSPEKTRUMCFO-Strategie, Finance Transformation (Organisation & Prozesse), Planung & Budgetierung, KPI & Management Reporting, Konzern-steuerung & Legalberichterstattung, Operative Steuerung, Kosten- und Ergebnisrechnung, Accounting Excellence, Tax Accounting, Treasury & Capital Management, Risk Management & Compliance, Business Intelligence

BRANCHENalle Branchen aus Industrie, Handel und Dienstleistung sowie öffentliche Verwaltung

REFERENZENGerne nennen wir Ihnen auf Anfrage einige Referenzen. Sprechen Sie uns an.

KONTAKTDATEN

Horváth & Partners

Phoenixbau, Königstraße 5

70173 Stuttgart

Telefon:

+49 711 66 919-0

Telefax:

+49 711 66 919-10 75

E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.horvath-partners.com


Dr. Michael Kieninger

+49 711 66 919-0

mkieninger@

horvath-partners.com

UNTERNEHMENSDATEN


Helmut Ahr,

Dr. Michael Kieninger

(Sprecher),

Dr. Uwe Michel,

Prof. Dr. Christof Schimank

Mitarbeiter:

über 500

Standorte:

Abu Dhabi, Berlin, Buda-

pest, Bukarest, Düsseldorf,

Frankfurt am Main, Hamburg,

Jeddah, München, Stuttgart,

Wien, Zürich

FINANZ- & IT-DIENSTLEISTER

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Weil Sie in der BayBG einen Partner finden, der mit bisher mehr als 2.500 realisierten Engagements eine nahezu einzigartige Erfahrung besitzt.

Weil die BayBG individuell strukturierte, auf die jeweilige Unter-nehmenssituation zugeschnittene Beteiligungsmodelle anbietet.

Weil die BayBG ihre Partnerunternehmen mit ihrem langjährigen Know-how und Do-how als Sparringspartner begleitet und wichtige Kontakte aus ihrem über 40 Jahre gewachsenen, breiten Netzwerk vermittelt.

Weil die BayBG ihre Partnerunternehmen langfristig begleitet und entwickelt.

Die BayBG unterliegt keinem Exitdruck.

Wir kennen die Probleme des Mittelstands. Durch einen breiten Gesellschafterkreis sind wir banken- und industrieneutral.

LEISTUNGSSPEKTRUMEigenkapital, Minderheitsbeteiligung, stille Beteiligung von 10.000 Euro bis 7 Millionen Euro; Beratung, Netzwerk

BRANCHENUniversalbeteiligungsgesellschaft: grundsätzlich für alle Branchen offen

REFERENZENDie BayBG ist aktuell bei rund 500 Unternehmen engagiert. Firmenbeispiele unter: www.baybg.de

KONTAKTDATEN

BayBG Bayerische

Beteiligungsgesellschaft mbH

Königinstraße 23

80539 München

Telefon:

+49 89 12 22 80-100

Telefax:

+49 89 12 22 80-101

E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.baybg.de


Josef Krumbachner

+49 89 12 22 80-172

josef.krumbachner@

baybg.de

UNTERNEHMENSDATEN


Dr. Sonnfried Weber

(Sprecher),

Peter Pauli

Mitarbeiter:

67

Standorte:

München, Nürnberg

Mittelstandsbank

Weil wir für jedes zweiteUnternehmen bereits dieBank an Ihrer Seite sind.

Kirsten Schnieders-SchreweDirektorin Mittelstandsbank

Ein Großteil der deutschen Unternehmen hat sich bereits für die Leistungen unserer Mittelstandsbankentschieden. Und wir arbeiten auch weiterhin hart daran, Firmenkunden erfolgreich zu begleiten:mit individuellen Finanzierungslösungen, kompetenter Beratung anhand der Wertschöpfungskettesowie detailliertenMarkt- und Branchenkenntnissen im In- und Ausland. Und das alles aus einer Hand.Überzeugen Sie sich selbst von unserem Angebot. www.commerzbank.de/mittelstandsbank

Kunde:

Com

merzbank

Jobnummer:ACOB05/09/140738D

DU-Termin:25.07.

Produkt:MSB

MittelstandsbankKampagne:MSB

Marktführer

Medium:

CFO

-Jahrbuch

Datum:22.07.14

Form

at:

170x245(+

3mm)

Profil:

39L

CYA

NMAGENTA

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thjnkdefiniertkeineÜberfüllungen.D

iese

sind

vomentsprechendenDienstleisteranzulegenundzu

überprüfen.

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KONTAKTDATEN

Commerzbank AG

Kaiserplatz

60261 Frankfurt am Main

Telefon:

+49 69 136-483 13

Telefax:

+49 69 405 65-48 51

E-Mail:

gabriele.hopf@

commerzbank.com

Internet:

www.commerzbank.de/

mittelstandsbank

Ihre Ansprechpartnerin:

Gabriele Hopf

+49 69 136-483 13

gabriele.hopf@

commerzbank.com

UNTERNEHMENSDATEN


Martin Blessing (Vorsitzen-

der), Frank Annuscheit, Mar-

kus Beumer, Stephan Engels,

Michael Reuther, Dr. Stefan

Schmittmann, Martin Zielke

Mitarbeiter:

rund 54.000

Standorte:

rund 1.200 Filialen in

Deutschland sowie

Filialen, Tochter- und

Beteiligungsgesellschaften

und Repräsentanzen in

mehr als 50 Ländern


Die Mittelstandsbank der Commerzbank versteht sich als strategi-scher und verlässlicher Partner für deutsche Firmenkunden sowie für ausländische Unternehmen mit Geschäftsbezug zu Deutschland oder Polen.

Dabei setzt sie ihre Expertise, ihre Stärke als international vertretene Großbank und ihr hohes Kunden- und Branchenverständnis gezielt dafür ein, die jeweils am besten geeigneten Finanzierungslösungen für ihre Kunden zu arrangieren. Die Betreuer prüfen und identifizie-ren alle Auswirkungen alternativer Lösungen auf die Gesamtsituation sowie die Pläne und Anforderungen des Kunden. In enger Verzah-nung mit Corporates & Markets, dem Investmentbanking-Segment der Commerzbank, erhalten Unternehmen so fundierte Empfehlun-gen, welches Finanzierungsinstrument unter Kosten-, Liquiditäts- und Bilanzgesichtspunkten welchen Beitrag zur Finanzierungsstruktur leisten kann.

LEISTUNGSSPEKTRUMDie Commerzbank ist eine führende Bank in Deutschland und Polen. Auch weltweit steht sie ihren Kunden als Partner der Wirtschaft in allen Märkten zur Seite. Die Commerzbank verfügt mit rund 1.200 Filialen über eines der dichtesten Filialnetze der deutschen Privatbanken und betreut insgesamt fast 15 Millionen Privat- sowie 1 Million Geschäfts- und Firmenkunden.

BRANCHENFinanzdienstleistungen

SIESEHENEINENCFO

WIRSEHEN� DEN ENTSCHEIDER, DER DEN

WEG FÜR VERÄNDERUNGEN IMUNTERNEHMEN ERMÖGLICHT

� DEN VERANTWORTLICHENFÜR DIE OPTIMIERUNG DERLIQUIDITÄTSMANAGEMENT�PROZESSE

� DIE FÜHRUNGSKRAFT, DESSENZIEL DIE OPTIMIERUNG DESWORKING CAPITAL UNDKOSTENSENKUNGEN SIND

� DEN MACHER, DER DIE RICHTIGEWACHSTUMSSTRATEGIEENTWICKELT

� EINEN VISIONÄR, DER DENMEHRWERT VON VALUE BYAUTOMATION ERKENNT

Passion for financial management

Part of Itella Group

OpusCapita ist ein Anbieter von Lösungen zur Automatisierung von Finanzprozessen per Outsourcing oder als Service –fürmehr als 10.000 Kunden in über 50 Ländern. Das Unternehmen hat Niederlassungen in 9 europäischen Ländern undbeschäftigt 2.100 Spezialisten. 2013 erzielte die Unternehmensgruppe einenNettoumsatz von 263Millionen EUR.Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Finnland.www.opuscapita.de

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Als führender Anbieter von Lösungen zur Automatisierung von Finanzprozessen per Outsourcing oder als Service unterstützt das finnische Staatsunternehmen OpusCapita seit über 20 Jahren mehr als 10.000 Kunden in über 50 Ländern. OpusCapita Deutschland ermöglicht mittleren bis großen Unternehmen, Kosten einzusparen, Skalierbarkeit zu verbessern, Transparenz zu erhöhen und durch optimierte Prozesse Kontrollmöglichkeiten zu steigern.

LEISTUNGSSPEKTRUMOpusCapita ist Ihr Partner zur Optimierung von Prozessabläufen im gesamten Finance&Accounting-Bereich: Rechnungsprüfung, Zahlungsverkehr, Debitoren- und Kreditorenmanagement, Haupt-buch- und Anlagenbuchhaltung. Optimierungspotentiale werden freigesetzt durch unsere Ansätze im Bereich Shared Services Center Support, Business Process Outsourcing und Business Process Auto-mation. Dies ermöglicht unter anderem eine höhere Transparenz und Qualität in Rechnungsworkflows (Rechnungseingang und -ausgang), in der Liquiditätsplanung, im Working Capital Management, im KPI-Reporting, im Multichannelrechnungsempfang und im e-Invoicing. Das Angebot im Bereich „Business Process as a Service“ kombiniert Softwarelösungen mit Prozessautomatisierung sowie Outsourcing und bestehendem Shared Service Center Support. Dadurch werden Purchase-to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse effizienter gestaltet.

BRANCHENUnser Angebot führt zu Kosteneinsparungen von 30 bis 50 Prozent und richtet sich an Unternehmen in nahezu allen Branchen.

REFERENZENFinanzprozessoptimierung erfordert oft auch Diskretion. Anstelle einer öffentlichen Liste beschreiben wir Ihnen auf Anfrage gern Referenzprojekte. Sprechen Sie uns an.

KONTAKTDATEN

OpusCapita GmbH

Büttnerstraße 21

30165 Hannover

Telefon:

+49 511 336 30-0

Telefax:

+49 511 336 30-29 75

E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.opuscapita.de


Christian Scherf

+49 511 336 30-27 77

christian.scherf@

opuscapita.com

UNTERNEHMENSDATEN


Christian Scherf,

Ralf Schmitt

Mitarbeiter:

insgesamt 2.100,

davon 100 in Deutschland

Standorte:

Hannover, Halle/Saale

Wollen Sie als Mittelständler Ihren Unternehmenserfolg einerGroßbank anvertrauen, für die Sie nur eine Kundennummer sind?Oder wollen Sie einen fairen Partner auf Augenhöhe?

Dann lernen Sie die quirin bank kennen.Als etablierte, unabhängige Unternehmerbank stehen wir mittelständischen Unternehmenund Unternehmern bei der Umsetzung von Finanzierungslösungen zur Seite.

Die Unternehmerbank

quirin bank AG, Investment Banking:Schillerstraße 20, 60313 Frankfurt am MainTelefon: 069 247 50 49-30E-Mail: [email protected]

Wir bieten individuelle Lösungen für Ihre Unternehmensziele:Industrie-/UnternehmensanleihenBörseneinführungenKapitalerhöhungenWandel- und OptionsanleihenÜbernahmen & Fusionen

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KONTAKTDATEN

quirin bank AG

Schillerstraße 20

60313 Frankfurt

Telefon:

+49 69 247 50 49-30

Telefax:

+49 69 247 50 49-33

E-Mail:

unternehmerbank@

quirinbank.de

Internet:

www.investment-banking.

quirinbank.de


Holger Clemens Hinz

+49 69 247 50 49-30

[email protected]

UNTERNEHMENSDATEN


Karl Matthäus Schmidt,

Johannes Eismann, Dr. Marcel

Morschbach, Stefan Spannagl

Mitarbeiter:

190

Standorte:

Hauptsitz: Berlin

Unternehmerbank: Frankfurt

Honorarberatung: Darmstadt,

Düsseldorf, Frankfurt, Frei-

burg, Hamburg, Hannover,

Hof, Köln, München, Nürn-

berg, Stuttgart


Mittelständische Unternehmen brauchen maßgeschneiderte Finan-zierungsdienstleistungen. Unser komplementärer Aufbau stellt sicher, dass wir Ihnen als kompetenter Partner umfassend zur Seite stehen können. Was wir unter Service verstehen, geht weit über Finanzie-rungsfragen hinaus: persönliche und individuelle Betreuung, Unab-hängigkeit und Innovationskraft gepaart mit langjähriger Erfahrung als Garant für Ihren Unternehmenserfolg.

LEISTUNGSSPEKTRUMUnsere Services konzentrieren sich auf die Entwicklung, Umsetzung und Optimierung von Finanzierungsstrategien zur Werterhaltung, Wertsteigerung und Wertrealisierung von mittelständischen Unter-nehmen. Zentrale Firmenphilosophie ist die langfristig ausgerichtete Begleitung von Unternehmen vor, bei und auch nach Kapitalmarkt-transaktionen von bis zu 250 Millionen Euro. Ob Stärkung der Eigenkapitalbasis oder sinnvoller Einsatz von Fremdkapitalfinanzie-rungen über IPO, Kapitalerhöhung, Industrie- oder Wandelanleihe, Schuldscheindarlehen oder M&A – wir sind Ihr kompetenter Partner im Mittelstand.

BRANCHENFokus: Capital Goods (Industrial/Automotive), Technology, Chemical/Agrar, Consumer/Retail, Transport/Logistik, TMT, Real Estate

REFERENZENGrand City Properties S.A., German Pellets GmbH, More & More AG, Air Berlin PLC, Ichor Coal, Mologen AG, Impreglon SE, Biopetrol Industries AG, Senator Entertainment AG

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WARUM WIR DER RICHTIGE PARTNER FÜR SIE SINDKONTAKTDATEN

SAP Deutschland

SE & Co. KG

Hasso-Plattner-Straße 7

69190 Walldorf

Telefon:

+49 800 534 34 24

E-Mail:

[email protected]

Internet:

www.sap.de

SAP ist führender Anbieter von Unternehmenssoftware mit Stamm-sitz in Walldorf. Seit der Gründung im Jahr 1972 hat sich SAP durch Innovation und Wachstum zum führenden Anbieter von Unterneh-menssoftware entwickelt. Mehr als 253.500 Kunden weltweit sind dank der Anwendungen und Services von SAP in der Lage, rentabel zu wirtschaften, sich ständig neuen Anforderungen anzupassen und nachhaltig zu wachsen.

LEISTUNGSSPEKTRUMMit SAP-Lösungen für das Finanzmanagement überblicken Sie die gesamten Leistungen Ihres Unternehmens in Echtzeit. Analysen und Prognosen helfen bei der Budgetplanung. Sie gewinnen an Flexibilität und können Ihre finanzwirtschaftlichen Abläufe beschleunigen und vereinfachen. Ganz gleich, wie groß Ihr Unternehmen ist.

BRANCHENalle Branchen

REFERENZENDie meisten DAX-30-Unternehmen setzen auf SAP-Lösungen für das Finanzmanagement. Sie gestalten so einheitliche, effiziente und rechtssichere Finanzprozesse, die den steigenden Anforderungen des globalen Geschäfts gewachsen sind.

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KONTAKTDATEN

Zurich Gruppe Deutschland

Solmsstraße 27–37

60486 Frankfurt am Main

Telefon:

+49 69 71 15-29 00

Telefax:

+49 69 71 15-33 95

E-Mail:

[email protected]

Internet:

http://www.zurich.de

Ihre Ansprechpartner:

Kautionsversicherung

Andreas Renner

+49 69 71 15-29 27

[email protected]

Absicherung politischer

Risiken

Heiko Schlick

+49 69 71 15-24 45

[email protected]

UNTERNEHMENSDATEN

Zurich Insurance plc Nieder-

lassung für Deutschland

Verwaltungsratsvorsitzender:

Dr. Axel Lehmann

Hauptbevollmächtigter der

Niederlassung: Ralph Brand

Mitarbeiter: weltweit 55.000

Standorte:

Frankfurt am Main sowie

Tochtergesellschaften

und Filialen in Europa,

Nordamerika, Lateinamerika,

im asiatisch-pazifischen

Raum, im Nahen Osten

sowie in weiteren Märkten


Die Zurich Gruppe Deutschland ist ein führender Versicherer in Europa.

Die Geschäftseinheit Kreditversicherung bietet Unternehmenskun-den jeder Größe flexible Bürgschafts- und Garantielösungen an. Besonders erfolgreich ist sie bei länderübergreifenden Projekten mit komplexen Verträgen und sehr hoher wirtschaftlicher Kapazität sowie bei Konsortialfinanzierungen im Bereich M&A.

Darüber hinaus schützt Zurich vor politischen Risiken und sichert Investitionen und Beteiligungen im Ausland z.B. gegen Enteignung ab. Auch im Falle, dass staatliche Institutionen beispielsweise ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen, schützt Zurich. Darüber hinaus bietet Zurich neben der Warenkreditversicherung mit flexib-lem Aufbau auch Top-Up-Cover und Speziallösungen an.

Zurich Insurance Plc Niederlassung für Deutschland – so die offizi-elle Bezeichnung der deutschen Einheit – ist eine Niederlassung des europäischen Rechts- und Risikoträgers der Zurich Gruppe in Irland mit einem Rating von AA– (Standard & Poor’s). Das Unternehmen befindet sich in einhundertprozentigem Besitz des schweizerischen Mutterhauses Zurich Insurance Group. Der Konzern ist ein füh-render Mehrspartenversicherer mit einem globalen Netzwerk von Tochtergesellschaften und Filialen in Europa, Nordamerika, Latein-amerika, im asiatisch-pazifischen Raum, im Nahen Osten sowie in weiteren Märkten.

REFERENZENAls globaler Versicherer belegt Zurich den zweiten Platz unter den angesehensten Sach- und Unfallversicherern und Platz 102 unter den Fortune-Global-500-Unternehmen (Fortune-List). Darüber hinaus sind 27 von 30 DAX-Unternehmen bei Zurich versichert.

ANHANG – FIRMENVERZEICHNIS

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NISFirmenverzeichnis

BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50BNP Paribas S.A. Niederlassung Frankfurt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Commerzbank AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Corporate Trust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Haufe Akademie GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Horváth & Partners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28HSBC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

OpusCapita GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

quirin bank AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Roland Berger Strategy Consultants GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

SAP Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Zurich Gruppe Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Politische Entwicklungen lassen sich kaum vorher-sehen. Mit ihrer großen Dynamik haben sie einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung Ihres Unternehmens. Sichern Sie Ihre Investiti-onen und Beteiligungen im Ausland – zum Beispiel gegen Enteignungen – ab: Mit Zurich als Partner an Ihrer Seite schützen Sie Ihre Geschäfte gegen Auswirkungen politischer Umbrüche und Gewalt.

Und auch bei politischer Willkür bieten wir Ihnen Stabilität: Falls etwa staatliche Institutionen beispielsweise ihren Zahlungsverpflichtun-gen nicht nachkommen, schützt Sie die Deckung von Zurich. Mit individu-ellen Lösungen und dem weltweiten Zurich Netz-werk entwickeln Sie Ihr Geschäft im Ausland sicher und erfolgreich weiter.

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Die globalisierte Wirtschaft ist abhängig

von politischenentWicklungen – Wir

sorgen für stabilität.

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CFO JAHRBUCH 2015 Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs · Das Jahrbuch für moderne Finanzchefs...

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