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Nr. 16 - Dezember 2003Betriebsrats-Informationen für die Beschäftigten der Philips PSB

Liebe Leserinnenund Leser!

Euer Betriebsrat

■■■■■ Arbeitszeit in erhebArbeitszeit in erhebArbeitszeit in erhebArbeitszeit in erhebArbeitszeit in erheblichem Maßelichem Maßelichem Maßelichem Maßelichem Maßevvvvverfällt verfällt verfällt verfällt verfällt vor allem im indirekten Be-or allem im indirekten Be-or allem im indirekten Be-or allem im indirekten Be-or allem im indirekten Be-reich.reich.reich.reich.reich. So v So v So v So v So verfallen Stunden,erfallen Stunden,erfallen Stunden,erfallen Stunden,erfallen Stunden, wenn der wenn der wenn der wenn der wenn derso genannte Gleitzeittopf überläuft,so genannte Gleitzeittopf überläuft,so genannte Gleitzeittopf überläuft,so genannte Gleitzeittopf überläuft,so genannte Gleitzeittopf überläuft,aber auch Stunden, die außerhalbaber auch Stunden, die außerhalbaber auch Stunden, die außerhalbaber auch Stunden, die außerhalbaber auch Stunden, die außerhalbder Kder Kder Kder Kder Kernarbeitszeit (in der Regelernarbeitszeit (in der Regelernarbeitszeit (in der Regelernarbeitszeit (in der Regelernarbeitszeit (in der Regelzwischen 7:00 Uhr und 18:00 Uhr)zwischen 7:00 Uhr und 18:00 Uhr)zwischen 7:00 Uhr und 18:00 Uhr)zwischen 7:00 Uhr und 18:00 Uhr)zwischen 7:00 Uhr und 18:00 Uhr)erbracht werden. Es ist zu erkennen,erbracht werden. Es ist zu erkennen,erbracht werden. Es ist zu erkennen,erbracht werden. Es ist zu erkennen,erbracht werden. Es ist zu erkennen,dass in weitem Umfang Betriebsvdass in weitem Umfang Betriebsvdass in weitem Umfang Betriebsvdass in weitem Umfang Betriebsvdass in weitem Umfang Betriebsver-er-er-er-er-einbarungen nicht eingehalten wer-einbarungen nicht eingehalten wer-einbarungen nicht eingehalten wer-einbarungen nicht eingehalten wer-einbarungen nicht eingehalten wer-den und es geht bereits soden und es geht bereits soden und es geht bereits soden und es geht bereits soden und es geht bereits soweit,weit,weit,weit,weit, dass dass dass dass dassdas das das das das Arbeitszeitgesetz vArbeitszeitgesetz vArbeitszeitgesetz vArbeitszeitgesetz vArbeitszeitgesetz verletzt wirderletzt wirderletzt wirderletzt wirderletzt wird(max.(max.(max.(max.(max. Arbeitszeit pro Arbeitszeit pro Arbeitszeit pro Arbeitszeit pro Arbeitszeit pro TTTTTag 10 Stun-ag 10 Stun-ag 10 Stun-ag 10 Stun-ag 10 Stun-den, Ruhezeit 11 Stunden).den, Ruhezeit 11 Stunden).den, Ruhezeit 11 Stunden).den, Ruhezeit 11 Stunden).den, Ruhezeit 11 Stunden).Dass der Gesetzgeber sich etwas dabeigedacht hat solche Gesetze zu erlassen,zeigt sich daran, dass es vermehrt zu Ge-sundheitsschäden kommt, wenn diese Re-geln verletzt werden. So sind uns Fälle vonGehörsturz (mit bleibendem Tinnitus) aberauch andere Erkrankungen bekannt ge-worden.

UrsachenforschungDie Ursachen für diese Situation sind viel-fältig. Zum einen ist unsere Auftragslageso gut, dass die Linie Durchsätze machtwie nie zuvor. Natürlich ist zu diesem Zeit-punkt auch wichtig, dass eine hohe Anla-genstabilität und Prozessstabilität erreichtwird. Dass unseren Technikfachkräften,Prozessingenieuren und –Technikern ausKostengründen die Arbeitszeiten gekürztwurden, soll hier nur am Rande erwähntwerden. Parallel werden aus eben diesemGrund, Kosten zu sparen, Kolleginnen und

Kollegen zum Aufbau der LCOS Linie„verliehen“ und fehlen uns natürlich. Auchder schleichende Personalabbau in diesemBereich setzt sich fort. So werden aus-scheidende Kolleginnen und Kollegen nichtersetzt.

ProblemstellungIm Moment gibt es in den Chefetagen einModewort - „Nachhaltigkeit“. Damit sollerreicht werden, dass Aktionen, die durch-geführt werden, auch längerfristig zumErfolg führen. Was tatsächlich getriebenwird, ist „Firefighting“ – es wird nur ge-löscht aber keine Brandvorbeugung getrie-ben. So werden Probleme nur kurzfristigbehoben, sei es aus Zeitmangel oder feh-lenden Investitionen. Hier wird eine klas-sische Führungsaufgabe, wohl mehr be-wusst als unbewusst, vernachlässigt. Indemman sich rechtzeitig auf solche Situatio-nen vorbereitet, kann man sie auch mei-stern. Bereits im Rahmen der Kurzarbeit2002 gab es Ideen aus der Belegschaftund vom Betriebsrat, wie so etwas ausse-hen könnte. So haben wir empfohlen Schu-lungen zu machen, Anlagen aufzubauenund zu qualifizieren, Liegengebliebenesaufzuarbeiten und Projekte zu Ende zubringen. Denn wie die Erfahrung und dieGegenwart zeigt, hat man bei einer hohenAuslastung dazu keine Zeit mehr.

Schon vor 4 Monaten, als der Auftrags-anstieg für jeden deutlich sichtbar war, hatder Betriebsrat die Geschäftsführung auf-gefordert tätig zu werden. Diese ist letzt-endlich auch tätig geworden, in unseren

Tausende von Stunden verfallen

Arbeiten ohne EndeDieses Quartal steht ( wieder einmal )unter den Zeichen eines „Quartalsren-nens“. Die Produktionsziele sind enorm,die Zeit ist knapp, und wie eigentlich im-mer in den letzten Jahren gab es Streitum die Arbeit zwischen Weihnachten undNeujahr. Der Konflikt ist gelöst, und derBetriebsrat hat erhebliche Zugeständnis-se gemacht, um nicht als möglicher Ver-hinderer der Zielerreichung dazustehen.

Das ändert nichts daran, dass im gesam-ten Betrieb - und nicht nur in der Ferti-gung - ein beispielloser Leistungsdruckaufgebaut worden ist. In diesen BR-News schlägt sich das in mehreren un-abhängig voneinander entstandenen Ar-tikeln zum Thema nieder. Trotz einigerÜberschneidungen haben wir uns ent-schlossen, diese Artikel unverändert ab-zudrucken.

Auch eine Art Quartalsrennen ist das re-gelmäßige Aufwachen der Personalab-teilung zum Jahresende, wo man dannirgendwann feststellt, was alles eigent-lich noch vor Jahresende schnell gere-gelt werden sollte: Reinraumkleidung,Leistungsbewertung, Jahresendabschal-tung, Gefährdungsbeurteilung. Was unsdabei in letzter Zeit sehr geärgert hat:Überall erzeugt die GeschäftsleitungZeitdruck, eins ist wichtiger als das an-dere; aber wenn wir dann unsere Haus-aufgaben gemacht, Verhandlungsvor-schläge formuliert haben, vermodert dasGanze kommentarlos in irgendwelchenSchubladen. Arbeitsorganisation ist lei-der in vielen Bereichen unserer Firmaeine unbekannte Kunst.

Nun, wir werden sehen, ob die Placke-rei etwas einbringt, oder ob wie schonöfter nur die „Leistungsträger“ ihreSchäfchen ins Trockene bringen. In je-dem Fall wünschen wir schöne Feierta-ge – mit oder ohne Bonus – und vielGutes fürs Neue Jahr.

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Augen jedoch viel zu spät. Die Belegschaftwurde mit den Problemen zu lange allei-ne gelassen, indem Leistung immer wei-ter verdichtet wurde und Ressourcen im-mer weiter gekürzt werden.

Ein in vielen Augen adäquates Mittel istin diesem Moment die Anhebung der Ar-beitszeiten. Wie bereits erwähnt wurdeaber statt dessen die Arbeitszeit verkürzt.Das treibt einzelne dann dazu ihre Pro-bleme auf eigene Weise zu lösen. So kannman

■ Arbeit mit nach Hause nehmen

■ Abstempeln und dann wieder an denArbeitsplatz zurückkehren

■ Stunden einfach nur verfallen lassen

■ Arbeiten weniger gründlich ausführen,d. h. die Qualität leidet, aber Zeit wirdgespart

Viele werden sagen „ganz schön blöd“,aber so einfach ist das nicht. So gibt eswie bei den Ursachen auch hier vielfältigeGründe. Die einen machen es wegen ihreshohen Pflichtbewusstseins gegenüber derFirma, andere glauben ihre Karriere pu-schen zu können. Der schlimmste Beweg-grund Stunden zu verschenken ist aber invielen Fällen die nackte Angst. Dass mitdiesem Verhalten die Situation eher ver-schlimmert wird, weil Probleme nichtsichtbar werden, ist sicherlich vielen nichtbewusst. Ein gefährliches Spiel, denn au-ßer dem Produkt wird bei einer dauerhaf-ten persönlichen Überlastung auch dieGesundheit beeinträchtigt. Man kann jaauch ein Auto nicht dauernd mit Vollgasfahren.

Natürlich ist es keine Lösung einfach we-niger zu fertigen. Deshalb ist es notwen-dig ein paar schlaue Lösungsmöglichkei-ten zu finden. Wichtig ist, dass die Ge-schäftsführung und die Führungskräfte die

Belegschaft nicht alleine lassen. Jeder soll-te erkennen können, in welche Richtungdie Reise geht. Wenn man schon versuchtmit wenigen Ressourcen – immer wenigerMenschen, mit weniger Arbeitszeit undweniger Geld für Investitionen – fast Un-mögliches zu leisten gehört dies vorberei-tet.

Aufgaben gehören sinnvoll verteilt, so dasssie der Einzelne auch bewältigen kann.Auch sollte man sich verkneifen in solchenSituationen alles haben zu wollen. Des-halb müssen Prioritäten gesetzt werdenum auch das Richtige zu tun. Die beste-henden Regeln können dabei helfen dieseProbleme zu stemmen. So gelingt es durchunseren im Jahr 2001 abgeschlossenenAnerkennungstarifvertrag zumindest inder Fertigung den Hochlauf zu gestalten.

Aber auch die ermöglichte Vergabe von37,5 und 40 Stundenverträgen sollte ge-nutzt werden. Natürlich soll dies nicht imGießkannenprinzip geschehen, sonderneinfach nur unter dem Aspekt was nötigist. Selbst der Manteltarifvertrag gibtdurch die Möglichkeit Mehrarbeit zu be-antragen hier Lösungsansätze her, die maneinfach nur nutzen muss. Den Faktor Ar-beitszeit nur unter dem Gesichtspunkt„Kosten“ zu betrachten ist völlig unange-bracht.

Andererseits sollte unsere Geschäftsfüh-rung gut überlegen ob es nicht manchmalwirklich besser bzw. lohnender ist, eineNeueinstellung zu tätigen, statt laufendnur die immer kleiner werdende Beleg-schaft zu belasten. Um längerfristig Er-folg haben zu können gehört eine funk-tionierende und zielgerichtete Personal-planung zu den wirksamen Instrumenten.

„Von nix kommt nix“, denn irgendwanngeht es nicht mehr, immer mehr Leistungzu bringen und in Sachen Arbeitszeit im-mer am Anschlag zu sein.

Aber wie man auch so schön sagt „Hilfdir selbst dann hilft dir Gott“ ist maßgeb-lich Eigenverantwortung gefragt. Dies be-deutet rechtzeitig eine Arbeitsüberlastungbei der Führungskraft zu eskalieren. Nichterst dann, wenn man völlig am Ende odervielleicht schon krank ist. Dazu gehörtauch das Einfordern von Prioritäten umdeutlich zu machen, dass nicht alles aufeinmal geht. Werden die vorgenannten„Hilfeschreie“ nicht gehört, ist immernoch ein gutes Mittel einfach pünktlichFeierabend zu machen.

Der Betriebsrat hat die Geschäftsleitungmehrfach aufgefordert tätig zu werdenund gemeinsam mit dem Betriebsrat Lö-sungsmöglichkeiten zu finden. Ignoriertdie Geschäftsführung die Mitbestim-mungsrechte des Betriebsrates und dieGesetze weiterhin, werden wir entspre-chende rechtliche Mittel ausschöpfen.Nicht weil wir rechthaberisch oder stursind, sondern um Einzelne vor weit rei-chenden gesundheitlichen Schäden zuschützen. Aber auch um ein Klima zuschaffen in dem wir unsere Produktions-ziele ohne jedes Mal in Kraftmeierei ver-fallen zu müssen schaffen können.

Als erster guter Schritt ist es dem Be-triebsrat gelungen, die Überwachung derArbeitszeiten der A-Verträge durchzuset-zen. Dies ist jedoch nur ein kleiner Schrittund wir hoffen, dass mit diesem erstenZugeständnis nicht nur Augenwischereibetrieben wird. ■

Herausgeber:IG Metall Stuttgart

www.igmetall-stuttgart.deeMail: igm.stgt.presse@gmx.de

Verantwortlich:Jürgen Stamm, 1. Bevollmächtigter

Redaktion:Manfred Dautel, Jörg Dornburg,Jürgen Mann, Dietmar Schenk

Druck:hartmanndruck, Wildberg

Dezember 2003

Lösungsansätze

Kein Selbstzweck

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§ 87 BetriebsverfassungsgesetzMitbestimmungsrechte(1) Der Betriebsrat hat, soweit eine ge-setzliche oder tarifliche Regelung nichtbesteht, in folgenden Angelegenheitenmitzubestimmen:

1. Fragen der Ordnung des Betriebs unddes Verhaltens der Arbeitnehmer im Be-trieb;

2. Beginn und Ende der täglichen Ar-beitszeit einschließlich der Pausen so-wie Verteilung der Arbeitszeit auf dieeinzelnen Wochentage;

3. Vorübergehende Verkürzung oderVerlängerung der betriebsüblichen Ar-beitszeit;

7. Regelungen über die Verhütung vonArbeitsunfällen und Berufskrankheitensowie über den Gesundheitsschutz imRahmen der gesetzlichen Vorschriftenoder der Unfallverhütungsvorschriften;

(2) Kommt eine Einigung über eine An-gelegenheit nach Absatz 1 nicht zustan-de, so entscheidet die Einigungsstelle.Der Spruch der Einigungsstelle ersetztdie Einigung zwischen Arbeitgeber undBetriebsrat.

Arbeitszeitgesetz

§ 1 Zweck des GesetzesZweck des Gesetzes ist es,1. die Sicherheit und den Gesundheits-schutz der Arbeitnehmer bei der

Arbeitszeitgestaltung zu gewährleistenund die Rahmenbedingungen für

flexible Arbeitszeiten zu verbessern so-wie

2. den Sonntag und die staatlich aner-kannten Feiertage als Tage der

Arbeitsruhe und der seelischen Erhe-bung der Arbeitnehmer zu schützen.

ArbZG § 3 Arbeitszeit der Arbeit-nehmerDie werktägliche Arbeitszeit der Arbeit-nehmer darf acht Stunden nicht über-schreiten. Sie kann auf bis zu zehnStunden nur verlängert werden, wenninnerhalb von sechs Kalendermonatenoder innerhalb von 24 Wochen imDurchschnitt acht Stunden werktäglichnicht überschritten werden.

ArbZG § 5 Ruhezeit1) Die Arbeitnehmer müssen nach Be-endigung der täglichen Arbeitszeit eineununterbrochene Ruhezeit von minde-stens elf Stunden haben.

■■■■■ In Deutschland handeln GeIn Deutschland handeln GeIn Deutschland handeln GeIn Deutschland handeln GeIn Deutschland handeln Gewerk-werk-werk-werk-werk-schaften und schaften und schaften und schaften und schaften und Arbeitgeber die Arbeitgeber die Arbeitgeber die Arbeitgeber die Arbeitgeber die Ar-Ar-Ar-Ar-Ar-beitsbedingungen eigenbeitsbedingungen eigenbeitsbedingungen eigenbeitsbedingungen eigenbeitsbedingungen eigenvvvvverantwerantwerantwerantwerantwort-ort-ort-ort-ort-lich untereinander aus. Der Staatlich untereinander aus. Der Staatlich untereinander aus. Der Staatlich untereinander aus. Der Staatlich untereinander aus. Der Staatdarf sich nicht einmischen.darf sich nicht einmischen.darf sich nicht einmischen.darf sich nicht einmischen.darf sich nicht einmischen.Diese „Tarifautonomie“ ist durch die Ver-fassung geschützt. Im Grundgesetz Arti-kel 9 Absatz 3 heißt es: „Das Recht, zurWahrung- und Förderung der Arbeits- undWirtschaftsbedingungen Vereinigungen zubilden, ist für jedermann und für alle Be-rufe gewährleistet. Abreden, die diesesRecht einzuschränken oder zu behindernversuchen, sind nichtig, hierauf gerichteteMaßnahmen sind rechtswidrig.“

rechts, nämlich der Koalitionsfreiheit. Sieerlaubt dem Einzelnen, sich mit anderenzusammenzuschließen, um einem über-mächtigen Vertragspartner – dem Arbeit-geber – gegenüber bestehen zu können.

Niemand wird aber gegen seinen Willentariflichen Normen unterworfen; Arbeit-geber und Arbeitnehmer können frei ent-scheiden, ob sie einem tariffähigen Ver-band beitreten und sich dessen Sachkun-de und Verhandlungsstärke anvertrauenwollen. Damit stehen Gewerkschaften undVerbände ständig unter dem Druck, ihreLeistungsfähigkeit zu beweisen. Lebens-fremde Interessenwahrnehmung führt zuMitgliederverlust.

Alle konkreten rechtlichen Grundlagen fürTarifverträge sind im Tarifvertragsgesetzfestgeschrieben. Nur Gewerkschaften dür-fen Tarifverträge abschließen.

Damit ist ein Schutz der Arbeitnehmerbeabsichtigt. Indem die Flächentarifver-träge Mindestbedingungen der Arbeitsver-hältnisse regeln, verhindern sie, dass sichArbeitssuchende beim Anbieten ihrer Ar-beitskraft gegenseitig unterbieten. Oderdass Betriebsräte unter Druck Vereinba-rungen unterschreiben, die Sozialdumpingund einen Unterbietungs-Wettbewerb inGang setzen.

Darüber hinaus ist die Tarifautonomie einnotwendiger Bestandteil eines Grund-

Tarifverträge und Tarifpolitik werden inden letzten Jahren zunehmend angegrif-fen. Arbeitgeberverbände, liberale undkonservative Politiker kritisieren „zu star-re Regelungen“, Unternehmen flüchten vorden Verpflichtungen aus den Verbänden.

Der Tarifpolitik wird vorgeworfen, sie tra-ge durch Absicherung hoher Löhne Mit-schuld an der Arbeitslosigkeit. Plädiertwird für Tarifverträge, die unverbindlichersind und Regelungen, die im Betrieb ver-einbart werden.

Die IG Metall lehnt Veränderungen ab,welche die Konkurrenz der Beschäftigten

Ein Plädoyer für die Tarifautonomie

Keineswegs überholt

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Tarifverträge schützen

Kein Globalisierungs- Dumping

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Wie kommen wir dorthin?

untereinander verschärfen. Für die IGMetall ist der Flächentarifvertrag auchzukünftig das wichtigste Instrument, dieArbeitsbedingungen und Entlohnungsfra-gen ihrer Mitglieder zu gestalten. Geradeangesichts der Globalisierung und der gro-ßen Umbrüche ist es wichtig, dass derharte Konkurrenzkampf der Unternehmennicht unmittelbar auf die Arbeitsbedingun-gen der Beschäftigten durchschlägt.

Um den „Fesseln“ des Flächentarifvertra-ges zu entkommen, wird derzeit populi-stisch behauptet, dass eben diese Öffnungs-klauseln – also Abweichungsmöglichkei-ten - enthalten müssten. Es sei daher diePflicht des Gesetzgebers, die entsprechen-den Gesetze anzupassen (Tarifvertragsge-setz und Betriebsverfassungsgesetz).

Durch diese Diskussion werden die Geset-zeslage und die Tarifpolitik unzulässig ver-mischt und vereinfacht. Die Suche nachdifferenzierten und flexiblen Regelungenist ein zentrales Problem der Tarifpolitik,für das der Gesetzgeber zwar die Instru-mente schaffen muss (und im Tarifver-tragsgesetz auch geschaffen hat), abertrotzdem kaum eine Lösung liefern kann.

Tarifverträge müssen nicht starr sein

Das Tarifvertragsgesetz kennt nicht nurbranchenspezifische Flächentarifverträgeder traditionellen Art. Den Tarifvertrags-parteien stehen unendlich viele Gestal-tungsformen zur Verfügung, wenn sie be-triebliche Besonderheiten berücksichtigenwollen. Dies ist auch bei uns durch denTarifvertrag zwischen der IG Metall undder Semiconductors GmbH erfolgt undbisher auch sehr erfolgreich umgesetztworden, unter Einbeziehung der Betriebs-räte. Betriebliche Regelungen, die von Ta-rifverträgen abweichen, können von denTarifvertragsparteien abgesegnet werden.Insgesamt ist der Gestaltungsspielraum

bei Tarifverträgen weitaus größer als beiBetriebsvereinbarungen und Arbeitsver-trägen.

Die Tarifvertragsparteien verfügen übereine erhebliche vom Grundgesetz verbürg-te Regelungsfreiheit. Der Gesetzgeberkann zwar Einfluss nehmen, wenn sicheklatante Fehlentwicklungen zeigen, aberer kann niemals die vielfältigen Besonder-heiten von Branchen, Regionen und Wett-bewerbslagen berücksichtigen. Wenn dieArbeitgeber nun vom Gesetzgeber ein Zu-rückdrängen von tariflichen zu Gunstenvon betrieblichen Lösungen fordern, soversuchen sie einfach, die vermeintlicheGunst der Stunde beim parteipolitischenSchacher für ihre Zwecke zu missbrau-chen.

Bevorzugt wird das angeblich zu hoheLohnniveau als Argument für die Be-schneidung der Tarifautonomie herange-zogen. Dies sei, so die Befürworter der sogenannten Öffnungsklauseln, eben nurdadurch zu ändern, dass auf Betriebsebe-ne abweichende Regelungen – die sichdann keinesfalls ausschließlich auf dieHöhe der Löhne und Gehälter beschrän-ken müssen – erlaubt sein müssten.

Eine angemessene Arbeitsvergütung lässtsich nicht allgemein gültig definieren.Staatliche Regelungsversuche waren nochnie erfolgreich. Löhne und Gehälter müs-sen zwischen den Beteiligten ausgehandeltwerden. Der einzelne Arbeitnehmer istaber dem Verhandlungspartner Arbeitge-ber in aller Regel völlig ausgeliefert. Des-halb ist heute der Normalfall, dass sichdie Arbeitnehmer in Gewerkschaften zu-sammenschließen und diese sach- undbranchenkundigen „Spezialisten“ stellver-tretend für ihre Mitglieder die Konditio-nen aushandeln. Die beschäftigungspoli-

tischen Konsequenzen werden regelmäßigbei Tarifverhandlungen von beiden Seitendiskutiert und im Ergebnis von beidenSeiten akzeptiert.

Entschließen sich Arbeitgeber, ihre Inter-essen gebündelt in einem Verbandstarif-vertrag wahrzunehmen, so entsteht das ta-rifpolitische Problem, dass Unterschiedezwischen Teil-Branchen und Betrieben nureingeschränkt berücksichtigt werden kön-nen. Dieses Problem hat die tarifpolitischeDiskussion schon immer beschäftigt unddie Verhandlungen belastet. Es hat sich alsFolge des globalen Wettbewerbs erheblichverschärft. Die Tarifpraxis reagiert jedochdarauf keineswegs so unbeweglich und un-differenziert, wie die Kritik behauptet. Sieerprobt vielmehr kreativ und intensiv eineVielzahl von Modellen, die betrieblichenBesonderheiten entsprechende Regelungs-und Handlungsspielräume verschaffensollen. Gerade so wie in unserem Tarifver-trag zwischen IG Metall und Philips Se-miconductors.

Der Gesetzgeber kann hier kaum helfen.Seine Regelungsinstrumente sind viel zuundifferenziert. Insbesondere der Vorschlageiner gesetzlichen Öffnungsklausel, der zu-folge ohne Rücksicht auf die bestehendeWettbewerbslage und Tarifvertragspraxisalle Flächentarifverträge für betrieblicheRegelungen geöffnet würden, hätte für daseingespielte System kollektiver Interessen-vertretung verheerende Folgewirkungen.

Eine gesetzliche Tariföffnung wäre nichtnur höchst unzweckmäßig, sondern dar-über hinaus auch verfassungswidrig, weildadurch nicht nur Tarifverträge ihreDurchsetzungskraft, sondern zugleich dieVerbände ihre Bedeutung verlören. Des-halb müssen wir dafür sorgen, dass diebestehenden Regelungen nicht zu unserenUngunsten verändert werden! ■

Die freie Marktwirtschaft

Ihr sollt die verfluchten Tarife abbauen.Ihr sollt auf euern Direktor vertrauen.Ihr sollt die Schlichtungsausschüsse verlassen.Ihr sollt alles Weitere dem Chef überlassen.Kein Betriebsrat quatsche uns mehr herein,wir wollen freie Wirtschaftler sein!Fort, die Gruppen - sei unser Panier!Na, ihr nicht. Aber wir.Ihr braucht keine Heime für eure Lungen,keine Renten und keine Versicherungen,Ihr solltet euch allesamt was schämen,von dem armen Staat noch Geld zu nehmen!

Ihr sollt nicht mehr zusammenstehn- wollt ihr wohl auseinandergehn!Keine Kartelle in unserm Revier!

Ihr nicht. Aber wir.Wir bilden bis in die weiteste Ferne

Trusts, Kartelle, Verbände, Konzerne.Wir stehen neben den Hochofenflammen

in Interessengemeinschaften fest zusammen.Wir diktieren die Preise und die Verträge

- kein Schutzgesetz sei uns im Wege.Gut organisiert sitzen wir hier...

Ihr nicht. Aber wir.

Kurt Tucholsky (1890 – 1935)

K. Tucholsky Fortsetzung von Seite 3 Fortsetzung von Seite 3 Fortsetzung von Seite 3 Fortsetzung von Seite 3 Fortsetzung von Seite 3

Neue Gesetze unnötig

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Was kann der bzw.die Einzelne machen?

Dieser Artikel ist seiner Zeit voraus. Erhieß ursprünglich nur „Endlich fertig“ undwurde geschrieben, als wir noch fest da-von überzeugt waren, dass der Abschlusseiner Reinraum- Vereinbarung nur noch einFrage von Tagen sein könne. Wie man sichdoch täuschen kann!

Obwohl das Thema seit vielen Monaten aufder Tagesordnung steht, obwohl die Ge-schäftsleitung uns vor Wochen nochmals aufsSpektakulärste von der unvergleichlichenDringlichkeit des Projektes „Neue Reinraum-kleidung“ überzeugt hat, obwohl wir in größ-ter Eile Entwürfe unterbreitet haben, liegtuns heute, zum Redaktionsschluss am 4.12.,keinerlei Stellungnahme der Geschäftsleitungvor.

Wir haben uns entschlossen, nun erst rechtden Artikel in der geplanten Form zu brin-gen. Denn veräppeln können wir uns selbst.

■■■■■ Es hat uns, ehrlich gesagt, zeit-Es hat uns, ehrlich gesagt, zeit-Es hat uns, ehrlich gesagt, zeit-Es hat uns, ehrlich gesagt, zeit-Es hat uns, ehrlich gesagt, zeit-weise schon genervt, das endlose Ge-weise schon genervt, das endlose Ge-weise schon genervt, das endlose Ge-weise schon genervt, das endlose Ge-weise schon genervt, das endlose Ge-rangel um die neue Reinraumklei-rangel um die neue Reinraumklei-rangel um die neue Reinraumklei-rangel um die neue Reinraumklei-rangel um die neue Reinraumklei-dung.dung.dung.dung.dung. Aber jetzt haben wir es ge-Aber jetzt haben wir es ge-Aber jetzt haben wir es ge-Aber jetzt haben wir es ge-Aber jetzt haben wir es ge-schafft. Die neue Kleidung ist in al-schafft. Die neue Kleidung ist in al-schafft. Die neue Kleidung ist in al-schafft. Die neue Kleidung ist in al-schafft. Die neue Kleidung ist in al-len Einzelheiten deflen Einzelheiten deflen Einzelheiten deflen Einzelheiten deflen Einzelheiten definiert,iniert,iniert,iniert,iniert, die Zula- die Zula- die Zula- die Zula- die Zula-gen dafür sind neu festgelegt, undgen dafür sind neu festgelegt, undgen dafür sind neu festgelegt, undgen dafür sind neu festgelegt, undgen dafür sind neu festgelegt, undwir haben eine ganz neue Betriebs-wir haben eine ganz neue Betriebs-wir haben eine ganz neue Betriebs-wir haben eine ganz neue Betriebs-wir haben eine ganz neue Betriebs-vvvvvereinbarung über die ereinbarung über die ereinbarung über die ereinbarung über die ereinbarung über die Arbeit imArbeit imArbeit imArbeit imArbeit imReinraum.Reinraum.Reinraum.Reinraum.Reinraum.Rufen wir uns die Ausgangssituation in Er-innerung: Die Geschäftsleitung wollte husch-

husch auf dem billigsten und schnellsten Wegeine neue Bekleidung einführen, die unserebisherige angeblich überhaupt nicht mehr dis-kutable Kleidung ersetzt. Hauptsache, daswar die Marschrichtung, ein Overall undÜberschuhe, dem neudeutschen Trend folgend„Booties“ genannt, sind dabei.

Lassen wir die fruchtlosen Auseinanderset-zungen beiseite, in denen wir vergeblich einetechnische Begründung für die geforderteVerschlechterung des Standards unserer re-lativ komfortablen heutigen Kleidung verlang-ten. Es blieb letztendlich nichts übrig als dieFeststellung, dass in allen anderen Firmenauch so eine Kleidung getragen wird und dasswir uns da nicht ausschließen können.

Wir haben letztlich die Meinung der Ge-schäftsleitung akzeptiert, dass wir für Kun-den nur zu anderen Anbietern konkurrenzfä-hig seien, wenn wir auch in unserem Klei-dungskonzept demonstrieren, dass wir aufdem neuesten Stand sind.

Wir haben aber gegen erheblichen Widerstandder Verantwortlichen dafür gesorgt, dassdurch umfangreiche Trageversuche sowohlverschiedene Anbieter verglichen als auch dieSchwachstellen der angebotenen Kleidungs-konzepte so weit wie möglich ausgemerztwurden. Wir sind überzeugt, dass wir damiterreicht haben, dass die neue Kleidung inSachen Tragekomfort kein wesentlicher Rück-schritt gegenüber der bisherigen ist.

Einen, wenn auch bescheidenen, Ausgleich fürdie Mehrbelastung durch die neue Kleidung

haben wir in Form der Zulagen-Neuregelungerreicht. Wir wollen nicht verschweigen, dassdies der härteste Brocken in den ganzen Ver-handlungen war.

Was für Unbeteiligte auf den ersten Blickvielleicht nicht als große Errungenschaft zuerkennen ist, ist die neue Betriebsvereinba-rung über die Arbeit im Reinraum. Mit die-ser Vereinbarung sind endlich verbindlicheSpielregeln in einem Bereich eingeführt wor-den sind, in dem bisher ungeregelt und ziem-lich willkürlich Verhaltensmaßregeln undVorschriften, auch bezüglich Kleidung ( dieBetroffenen kennen zur Genüge das laufen-de Hin und Her mit den Handschuhen ), er-lassen worden sind, und das leider nicht im-mer zum Wohl der im Reinraum Arbeiten-den.

Von nun an sind alle Änderungen an der Klei-dung vom Betriebsrat zu genehmigen. Es istgeregelt, wo Abweichungen von der strengenKleiderordnung zulässig sind, und nicht zu-letzt wurden vernünftige Regeln für Bespre-chungen im „ 9 Uhr „- Besprechungsraumvereinbart.

Ausdrücklich ist festgelegt, dass auf die ge-sundheitlichen Belange der BeschäftigtenRücksicht zu nehmen ist und - das ist für dieZukunft wichtig -, dass regelmäßig über Ver-besserungsmöglichkeiten in diesem Bereichberaten werden muss.

Diese neuen Vereinbarungen sind ein wichti-ger Schritt dahin, dass wir als BetriebsratEinfluss darauf haben, dass nicht leichtfertigoder gar willkürlich die belastenden Arbeits-bedingungen im Reinraum verschlechtertwerden können. ■

Ha, es geht doch !!! Haben wir unsdoch gleich gedacht. Kaum sind dieFührungskräfte in Schicht und schonläuft’s wie am Schnürchen.Auf diese Unterstützung haben die Kolle-ginnen und Kollegen längst und sehnsüch-tig gewartet. Endlich wird wieder die Füh-rungskraft vor Ort gebraucht, um einenimmensen Motivationsschub allein durchintensive Beobachtung der Problemstel-len auszulösen, der die Wafermoves proTag in ungeahnte Regionen katapultiert.Die Arbeit geht durch diese Unterstützungwie von selbst von der Hand.

Vorbei ist die Zeit, wo noch versucht wur-de auf eigene Faust die notwendigenSchritte in die Wege zu leiten. Die Füh-rungskräfte richten´s durch ihre bloßeAnwesenheit. Die Wafer flutschen durchdie Anlagen, dass einem Angst und Bangewird. Nichts bremst, kein verrutschterMundschutz mehr, die Druckknöpfe der

Kleidung fest verschlossen und die Haubeeng anliegend, das ist das Geheimrezept.Die Waferboxen werden mit der Präzisi-on einer Wasserwaage transportiert. Par-tikelprobleme und Schrottwafer gehörenschon fast der Vergangenheit an.

Eine wahre Augenweide, wie die Takt-Charts anschwellen, um jenseits der 8000Wafer pro Stunde ins Nichts zu laufen.Nichts scheint mehr unmöglich. Da mucktkein Robby mehr, da zuckt kein Flowcon-troller und die Vacuumpumpen singen dasLied der ständigen Umdrehung. Keine Pro-bleme.

Hurra, unsere Führungskräfte haben über-sinnliche und telepatische Fähigkeiten. Wirhaben es geschafft, ihr seid willkommen.Das Non Plus Ultra. Das Maß aller Din-ge. Endlich wird alles gut. Der obersteDruckknopf hält.

Schöne Weihnachten ! Dietmar Schenk

Reinraumkleidung

Endlich fertig oder Eile mit Weile

Hurra- Alles wird gut !

Reinraumkleidung 2010Reinraumkleidung 2010Reinraumkleidung 2010Reinraumkleidung 2010Reinraumkleidung 2010

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■■■■■ Manager haben heute Manager haben heute Manager haben heute Manager haben heute Manager haben heute VVVVVisionen.isionen.isionen.isionen.isionen.Zu haben, wenigstens zu haben. DasZu haben, wenigstens zu haben. DasZu haben, wenigstens zu haben. DasZu haben, wenigstens zu haben. DasZu haben, wenigstens zu haben. Dassollten sie unbedingt.sollten sie unbedingt.sollten sie unbedingt.sollten sie unbedingt.sollten sie unbedingt. J J J J Jede anstän-ede anstän-ede anstän-ede anstän-ede anstän-dige Fdige Fdige Fdige Fdige Firma hat heute einen ganzenirma hat heute einen ganzenirma hat heute einen ganzenirma hat heute einen ganzenirma hat heute einen ganzenSack vSack vSack vSack vSack voll oll oll oll oll VVVVVisionen.isionen.isionen.isionen.isionen. Da b Da b Da b Da b Da bleibt für je-leibt für je-leibt für je-leibt für je-leibt für je-den Manager eine übrig.den Manager eine übrig.den Manager eine übrig.den Manager eine übrig.den Manager eine übrig.Visionen – was für ein hehrer, was für einbedeutungsschwangerer Begriff! Wer liebtnicht solche Begriffe? Das hat etwas mitZukunft zu tun, so etwa wie ein Traum.Aber ein ganz wichtiger, so wie es MartinLuther King ausgerufen hat: „I have adream!“

Eine Vision zu haben, das zeichnet einenMenschen aus, so etwas hat nicht jeder.Deshalb wahrscheinlich lieben ManagerVisionen und deshalb beglücken sie unsimmer wieder aufs Neue mit den Ihrigen.Sie zeigen uns damit, dass sie wissen wo’slanggeht, dass sie Ziele vor Augen haben.

Und wir Nicht-Visionäre erschaudern dannob der Strahlkraft solcher Visionen: dieZiele der PD erfüllen, Kundenwünsche er-füllen, die Linie auslasten, wettbewerbs-fähig bleiben oder werden, neue Produktean Bord holen, ein Gebäude vermieten,Kosten verringern.

Ihren praktischen Niederschlag findensolche Visionen dann meist in schlichtenQuartalszielen. Quartale sind überschau-bare Zeiträume. Da lassen sich prächtigZiele festlegen und verfolgen, da lassensich elegant Prioritäten ändern, da stelltniemand den Anspruch, über das jeweiligeQuartalsziel hinauszuschauen. Denn keinQuartalsziel hat irgendetwas mit den vo-rigen oder den nachfolgenden zu tun. PerDefinition nicht. Das erspart das Nachden-ken über längere Zeiträume.

Aus den Quartalszielen entstehen Sach-zwänge und Termindrücke. Dann werdenVisionäre zu Buchhaltern. Da wird jederEuro zweimal umgedreht, da werden ren-tabelste Investitionen verweigert, weil dieAusgaben nicht geplant waren, weil sie sichnicht mehr im selben Quartal rechnen. Dawird anders herum aber auch durchausmal Geld mit vollen Händen ausgegeben,um einen Kostenplan nicht Lügen zu stra-fen oder wenn ein Quartal sowieso ver-korkst ist.

So ist das eben in der freien Wirtschaft:Man ist frei alles zu tun, was die Aktionä-re kurzfristig bei der Stange hält. Ob daslangfristig funktioniert - was soll’s? Ka-pital denkt kurzfristig, für den Augenblick.(Denkt Kapital eigentlich? Aber das wärejetzt schon fast philosophisch. Hat mitVisionen nichts zu tun, gar nichts.)

So ist das eben. Es gibt nur ein einzigesZiel in der Wirtschaft, das zählt: Geld ver-dienen. Und das ist alles, bloß keine Visi-on. Visionen passen nicht ins moderneWirtschaftsverständnis. Visionen sind et-was für einen langen Atem, Geld will aberschnell verdient sein.

Also, liebe Manager: Lasst doch das Ge-schwafel von den Visionen, lasst diesenaufgeblasenen Etikettenschwindel. Sagteinfach und ehrlich: Das und das schreibtuns das Topmanagement vor, und unser Jobist es, das umzusetzen. Selbst dann, wennwir mal nicht zu hundert Prozent dahin-ter stehen.

Wir, das Fußvolk, würden das verstehen.Wir sind nicht so beschränkt wie ihrglaubt. Man muss seine eigene Abhängig-keit und Ohnmacht nicht hinter inhalts-leeren Floskeln verstecken. Womöglichkönnten wir besser miteinander umgehen,wenn Offenheit und Ehrlichkeit wiederTugenden würden.

Übrigens: Das Fremdwörterlexikon über-setzt „Vision“ an erster Stelle mit „Trug-bild, Einbildung“.

Jürgen Mann

LeserbriefLeserbriefLeserbriefLeserbriefLeserbrief

Wie aus wenig viel wirdZum bevorstehenden Weihnachtsfest erhoffen sich manche viel. Auch unsere Ge-schäftsleitung erhofft sich dies, möchte zum Jahreswechsel mit reichlich Wafernbeschenkt werden, um in die schwarzen Zahlen zu kommen. Beschenkt zu werdenbedeutet ja zunächst einmal wenig eigenen Einsatz. Langfristig gilt aber auch hierdie Lebensweisheit: von Nix kommt Nix. Wer Beziehungen pflegen will, muss sicheinbringen.

Uns wird zum Erreichen der Jahresziele alles abverlangt. Das ist in schwierigenZeiten gerechtfertigt. Darf man dafür aber nicht Unterstützung erwarten? DasGegenteil scheint oftmals der Fall zu sein. Es wird gespart um jeden Preis, anGrundlegendem, an absolut Notwendigem. Dem Zimmermann wird sein Handwerks-zeug, der Hammer genommen, mit der Auflage in derselben Zeit noch mehr Dach-stühle zu errichten, anstatt ihn mit einem Elektronagler auszustatten. Das fördertFrustration statt der gerade jetzt erforderlichen Motivation. Vielleicht kommt dieErkenntnis zu spät: „Jetzt isch die Gois verreckt, grad nachdem i ihr s’Fressaabgwöhnt hab.“

Unsere Geschäftsleitung möchte alles gleichzeitig. Das kennen wir von unserenKindern. Denen bringen wir spätestens zu Weihnachten bei, dass es so nicht geht.Was wir brauchen sind die richtigen Prioritäten und ein klein wenig Unterstützung,um diese zu verfolgen. Nur so kann Motivation und Identifikation wachsen und auswenig viel werden. Mit weniger alles zu erreichen, können wir nicht.

Die Adventszeit ist sicher eine gute Gelegenheit zur Besinnung. Unser Unterneh-men darf nicht weiter ausgehöhlt werden. Gebt ihm mehr Seele, dann stimmt esletztendlich auch finanziell.

Ein Appell

Vision oder Wirklichkeit

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■■■■■ Das Jahr 2003, in der Bundesre-Das Jahr 2003, in der Bundesre-Das Jahr 2003, in der Bundesre-Das Jahr 2003, in der Bundesre-Das Jahr 2003, in der Bundesre-pubpubpubpubpublik das Jahr der Schwerbehinder-lik das Jahr der Schwerbehinder-lik das Jahr der Schwerbehinder-lik das Jahr der Schwerbehinder-lik das Jahr der Schwerbehinder-ten,ten,ten,ten,ten, geht zu Ende. geht zu Ende. geht zu Ende. geht zu Ende. geht zu Ende. WWWWWas hat sich beias hat sich beias hat sich beias hat sich beias hat sich beiPSB getan in diesem besonderenPSB getan in diesem besonderenPSB getan in diesem besonderenPSB getan in diesem besonderenPSB getan in diesem besonderenJahr?Jahr?Jahr?Jahr?Jahr?Wir erinnern uns: Herr Kuckhermann hat-te angekündigt, dass man anstrebe, dieSchwerbehinderten-Quote deutlich zu er-höhen. Tatsächlich lief auch eine Vielzahlvon Aktionen gemeinsam mit der Perso-nalabteilung:

■ Rechtzeitiges Beantragen der Erwerbs-unfähigkeits-Rente bei Krankheit.

■ Sondervereinbarungen für Arbeitszeitund Schichtmodelle für Erkrankte wurdenerarbeitet und umgesetzt.

■ Gleichstellungsanträge wurden gestelltund mit Personal befürwortet.

■ Kollegen/innen wurden erfolgreich überdie Ausstellung eines Schwerbehinderten-Ausweises beraten, ebenso zu Wider-spruchsverfahren.

■ Bei Einstellungen wurde beachtet, obschwerbehinderte Menschen dabei sind,und versucht diese einzustellen.

Alles in allem darf man den beteiligtenStellen ( Personal, Vorgesetzte, Betriebs-rat, Schwerbehinderten-Vertretung SBV)eine gute und aktive Zusammenarbeit be-scheinigen. Wichtig und erfreulich für dieSBV war, dass die Belegschaft ebenfallsoffen für die betroffenen Menschen warund ist. Das ist nicht in allen Betriebenso.

Leider musste die SBV auch weniger be-friedigende Erfahrungen machen: Sobaldes um Sonderprojekte geht, machen Ge-schäfts- und Personalleitung leider immerwieder kurz vor dem entscheidenden „Ja“einen Rückzieher.

Wochenlang arbeitet die SBV daran, fürden Arbeitgeber attraktive Möglichkeitenfür die Integration von schwerbehindertenMenschen (SBM) anzubieten. Bei Vorbe-sprechungen und Planungen sind alle Be-teiligten Feuer und Flamme, doch sobaldes um die Umsetzung geht, wird auf ein-mal gekniffen.

Ein typisches Beispiel: Bei SBM, die vomIntegrationsfachdienst oder dem Arbeits-amt vermittelt werden und die sogar diepassende Qualifikation haben, schreckt dieGeschäftsleitung immer wieder vor einerEinstellung zurück, offensichtlich immermit dem Hintergedanken, dass man so je-mand eventuell nicht mehr los wird.

Das stimmt aber nicht. Ein SBM hat wieein normal Arbeitender seine 6 MonateProbezeit. Erst danach wird bei einer Kün-digung die Anhörung vom Integrationsamtbenötigt.

Um Firmen zur Einstellung von SBM zumotivieren, wird vom Arbeitsamt und denIntegrationsämtern Unterstützung ange-boten, beispielsweise 4-8 Wochen Probe-beschäftigung, sowie bei erfolgter Einstel-lung ein Lohnzuschuss über 1 Jahr. Beider Einrichtung von besonderen Arbeits-plätzen können bis zu 50% der Investiti-on erstattet werden.

Doch vor all diesen Möglichkeiten hat manin dieser Firma anscheinend Angst. Oderbesser, man ist unsicher, weil man es ein-fach noch nie gemacht hat und sich nichttraut. Wie war das noch mal mit der Ab-sichtserklärung von Herrn Kuckhermann?

Aber sehen wir doch die Realität an! Wirhaben doch bisher nur beste Erfahrungenmit SBM gemacht. Unsere schwerbehin-derten Kollegen /innen sind alle sehr mo-tiviert, bringen hohe Leistungen und sindmeist überhaupt nicht als Schwerbehin-derte zu erkennen. Wirklich schwere Fällehaben wir bei PSB doch gar keine. Nurakute Fälle bedürfen besonderer Betreu-ung.

Daher ist es unser Ziel für 2004, solchebisher halbherzigen Aktivitäten tatsäch-lich umzusetzen. Es ist nebenbei die ge-setzliche Pflicht der Firmen, diesen Per-sonenkreis zu unterstützen.

Vergessen wir nicht: Schneller als mandenkt kann man selbst Betroffener sein!Darum gilt es Vorurteile gegenüberSchwerbehinderten abbauen und Mut zuNeuem zu zeigen. ■

Frohe Weihnachten und einen gutenRutsch ins neue Jahr wünscht allenDie Schwerbehindertenvertretung vonPSB

Schwerbehinderungund BerufDas Integrationsamt des Landes-wohlfahrtsverbandes ist für alleFragen rund um das Thema„Schwerbehinderung und Beruf“der richtige Ansprechpartner – fürArbeitnehmer, Arbeitgeber, betrieb-liche Vertrauensleute und Selbst-ständige. Zur Integration schwerbe-hinderter Menschen ins Arbeitsle-ben bietet der LWV Arbeitgebernwie Arbeitnehmern eine Vielzahlvon Unterstützungsmöglichkeitenan. Wie das konkret aussehen kann,zeigt ein Informationsfilm des In-tegrationsamts.

Der Integrationsarbeit in einem Be-trieb dient insbesondere die Integra-tionsvereinbarung . Damit kann derIntegrationsprozess schwerbehin-derter Menschen über konkreteZielvereinbarungen gesteuert wer-den.

Im Bereich des Schwerbehinder-tenrechts sorgen zahlreiche Schu-lungs- und Bildungsmaßnahmen desIntegrationsamts dafür, dass dieVertrauenspersonen schwerbehin-derter Menschen, Beauftragte derArbeitgeber, Betriebs- und Perso-nalräte und andere an der Rehabi-litation schwerbehinderter Men-schen Beteiligte über die neuestenEntwicklungen auf dem Laufendensind.

Wie gut die Zusammenarbeit zwi-schen Integrationsamt und Unter-nehmen aus dem privaten wie demöffentlichen Sektor funktionierenkann, zeigt die jährliche Auszeich-nung von beispielhaft behinderten-freundlichen Betrieben , die derLWV seit 1995 durchführt.

Landeswohlfahrtsverband

Württemberg-Hohenzollern

Postfach10 60 22

70049 Stuttgart

E-Mail: info@lwv-wh.de

Telefon: 07 11/ 63 75-0

Kontaktzeiten:Mo-Do: 9.00 – 12.00,

13.30-15.00 Uhr

Fr: 9.00 – 12.00 Uhr

Bilanz der Schwerbehinderten-Vertretung

Leere Versprechungen

Behindert/nicht behindert -ein Unterschied?

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■■■■■ In Krisenzeiten vIn Krisenzeiten vIn Krisenzeiten vIn Krisenzeiten vIn Krisenzeiten versuchen Unter-ersuchen Unter-ersuchen Unter-ersuchen Unter-ersuchen Unter-nehmen,nehmen,nehmen,nehmen,nehmen, e e e e exakt zu messen,xakt zu messen,xakt zu messen,xakt zu messen,xakt zu messen, was ihre was ihre was ihre was ihre was ihreMitarbeiter leisten. Damit schadenMitarbeiter leisten. Damit schadenMitarbeiter leisten. Damit schadenMitarbeiter leisten. Damit schadenMitarbeiter leisten. Damit schadensie sich oft selbstsie sich oft selbstsie sich oft selbstsie sich oft selbstsie sich oft selbstJetzt wird es ernst. ‚Wir messen IhrePersönlichkeit”, verkündet Rüdiger Mün-gersdorff. Dazu habe man zwölf Parame-ter ausgewählt, darunter die Schrittdyna-mik, die Auftrittsstärke und die so genann-te Hemmschwelle. Die Teilnehmer der “So-phia-Werkstatt” des Karlsruher Bera-tungsunternehmens Synnecta müssen anverschiedenen Stationen im Raum antre-ten. Um ihre Auftrittsstärke zu testen, stei-gen sie in einen kleinen Sandkasten, undder Prüfer misst die Eindrucktiefe ihresSchuhabdrucks. Um ihre Hemmschwellezu ermitteln, sollen sie, ohne zu zögern,einen Baustein-Turm zerstören.

Die Synnecta-Berater sind mit vollemErnst dabei. „Ich messe, was objektiv ist,und nicht, was Sie für richtig halten“, kon-tert einer die Kritik eines Getesteten anseinem Ergebnis.

Die Bewertungen sind vollkommen will-kürlich und werden mit blumigen Nonsens-Erklärungen begründet. “Ich habe IhreSchrittdynamik aus dem Quotienten derNachziehbeschleunigung und der innerenDynamik berechnet”, erklärt ein Tester.

Der Unsinn wirkt. Irgendwie ist jederempfänglich für Lob und Tadel, will sichrechtfertigen oder findet das Ergebnis un-gerecht. „Mich hat das an das Leistungs-bewertungssystem in unserem Unterneh-men erinnert“, kommentiert ein Teilneh-mer.

Ernst gemeint war die “Persönlichkeits-messung per Schrittdynamik” indes nicht- sie sollte die Teilnehmer nur zum Nach-denken bringen. Weiterbildner, Führungs-kräfte und Projektleiter sind nach Horn-bach in der Südwestpfalz gekommen, umsich drei Tage lang intensiv mit dem The-ma “Messen” zu befassen. Denn das ist inder Personalarbeit aktueller denn je - egal,ob es darum geht, die Leistung des einzel-nen Mitarbeiters zu erfassen oder Füh-rungskompetenzen zu ermitteln. Immerkomplizierter werden die Modelle, bei de-nen Mitarbeiter sich dem Feedback vonVorgesetzten, Kollegen und Kunden stel-len müssen und anhand zahlreicher Kri-terienlisten bewertet werden.

“Beim Messen geht es immer darum, dassdie Welt einfacher wird”, erklärt Berater

Müngersdorff. Die Idee dabei sei, dass eseine Einheit gibt, die in der Vielheit denVergleich möglich macht. Dahinter steckeoft die trügerische Annahme, nur was ge-messen werde, lasse sich auch verbessern.In den Naturwissenschaften sei das nochmöglich, im Personalbereich werde es je-doch schnell problematisch. Denn wiemisst man zum Beispiel Führungsqualität,Verantwortung oder Innovationsfreudig-keit? Kann man Qualitäten in Quantitä-ten umwandeln? Was geht dabei verloren?Und ist das, was man misst, überhaupt re-levant? Messen stärke den Machbarkeits-wahn der Manager und führe zur Unselbst-ständigkeit der Gemessenen, behauptetMüngersdorff. Es schwäche dasVerantwortungsgefühl der Mitarbeiter, unddas koste die Unternehmen letztlich enormviel.

Doch gerade in Krisenzeiten wollen Ma-nager vor allem Zahlen sehen. Je schlech-ter die Lage, umso aufwändiger würdendie Messsysteme und umso größer die Bü-rokratie, beobachtet Dieter Frey, Professorfür Sozial- und Wirtschaftspsychologie ander Ludwig-Maximilians-Universität Mün-chen. Am Ende seien die Mitarbeiter wiegelähmt.

‚Wenn die Unternehmensleitung nur aufZahlen setzt, ist das nichts anderes als dasuneingestandene Versagen der Führung”,behauptet der Psychologieprofessor. Aufdiese Weise mache man oft das kaputt,was nicht gemessen werden kann und ge-rade das sei häufig viel wichtiger.

Das sieht auch der St. GallerManagementprofessor Fredmund Malikso: “Je wichtiger etwas im Personalbereichist, umso weniger ist es quantifizierbar.”Die Fixierung auf Messwerte führe zu ei-nem “Reduktionismus schlimmster Artund zur Eindimensionalität genau dort, wodas Gegenteil notwendig wäre”. Was imPersonalbereich “Messen” genannt wer-de, sei in der Regel eine Pseudo-quantifizierung.

Wie tückisch Messwerte sein können, be-legen Untersuchungen von Dieter Frey zurVorgesetztenbeurteilung. Dabei fand derMünchner Psychologieprofessor heraus,dass autoritäre Chefs stets bessere Bewer-tungen bekommen als kooperative Vorge-setzte. Der Grund: Die Mitarbeiter habenAngst, die Wahrheit zu sagen. “Ein guterWert kann also bedeuten, dass der Chef

autoritär ist und sich keiner traut, seineMeinung zu äußern”, sagt Frey. Dagegenkönne ein mittlerer Wert darauf hinwei-sen, dass ein offenes Klima herrscht unddie Mitarbeiter keine Angst haben, ihremChef ein kritisch-konstruktives Feedbackzu geben.

Je mehr gemessen werde, desto demoti-vierter seien die Mitarbeiter. Besondersdeutlich sei das bei der leistungsorientier-ten Bezahlung zu beobachten, der häufigMessungen vorausgehen. Bei verschiede-nen Untersuchungen seien rund drei Vier-tel der Mitarbeiter der Meinung gewesen,sie müssten eigentlich mehr Geld bekom-men. “Die Mehrheit ist also unzufriedenerals vorher”, resümiert der Psychologe.

“Empirisch gibt es kaum einen Zusam-menhang zwischen dem Erfolg eines Un-ternehmens und seinem Vergütungssy-stem”, erklärt auch Bruno Frey, Profes-sor am Institut für EmpirischeWirtschaftsforschung an der UniversitätZürich. Wenn es um die Motivation derMitarbeiter gehe, müsse man stets zwi-schen der so genannten intrinsischen undder extrinsischen Motivation unterschei-den. Ein Mensch, der Spaß bei seinem Jobhabe, kümmere sich einfach darum, dassalles gut läuft, und arbeite auch freiwilligmehr. Extrinsisch motivierte Mitarbeiterarbeiteten dagegen nur mehr, wenn sieauch dafür bezahlt werden. Ihre Motiva-tion ist direkt an die monetäre Kompen-sation gekoppelt. Durch einen Leistungs-lohn werde intrinsische Motivation redu-ziert oder sogar zerstört, wie empirischeUntersuchungen zeigten. “Die Mitarbei-ter machen nur noch das, was Geld bringt.Sie reagieren wie ein abgerichtetes Hünd-chen.”

Doch ist die intrinsische Motivation ersteinmal zerstört, lässt sie sich nur schwerwieder aufbauen. “Da helfen auch Appel-le an eine höhere Arbeitsmoral und mehrEngagement nichts”, weiß der SchweizerProfessor. Sein Rat lautet daher: Abbauder Kontrolle. Schließlich könne ein Vor-gesetzter sowieso nur einen Bruchteil derTätigkeiten seiner Mitarbeiter beobach-ten, und gerade im heute so wichtigen Wis-sensbereich lasse sich mit verschärfterKontrolle überhaupt nichts erreichen. Dakönne man dem Mitarbeiter nur noch sa-gen: “Hier ist deine Aufgabe. Bitte versu-che, sie so gut wie möglich zu lösen.” ■

Von Bärbel Schwertfeger

Der nachfolgend abgedruckte Artikel ist ein interessanter Beitrag zum Thema Leistungsbewertung, über das wir bekanntlich derzeitmit der Geschäftsleitung verhandeln. Er rückt beliebte markige Sprüche wie „Leistung muss sich lohnen“ in das diffuse Licht derzweifelhaften Möglichkeiten und Methoden leistungsorientierter Vergütung. Aus: DIE ZEIT Nr. 48 / 20. November 2003

Frau Meier in Zahlen

Gute Noten für autoritäre Vorgesetzte

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■■■■■ Zur Zeit kZur Zeit kZur Zeit kZur Zeit kZur Zeit kommt es dick:ommt es dick:ommt es dick:ommt es dick:ommt es dick: Nach Mar- Nach Mar- Nach Mar- Nach Mar- Nach Mar-tin Hafner scheiden nun auch Blankatin Hafner scheiden nun auch Blankatin Hafner scheiden nun auch Blankatin Hafner scheiden nun auch Blankatin Hafner scheiden nun auch BlankaIvancic und Hans Hartmann altershal-Ivancic und Hans Hartmann altershal-Ivancic und Hans Hartmann altershal-Ivancic und Hans Hartmann altershal-Ivancic und Hans Hartmann altershal-ber aus dem Betriebsrat aus.ber aus dem Betriebsrat aus.ber aus dem Betriebsrat aus.ber aus dem Betriebsrat aus.ber aus dem Betriebsrat aus.Blanka darf man ruhig als „Spätberufe-ne“ bezeichnen: Erst nach langer „unauf-fälliger“ Dienstzeit sind ihr nach eigenerAussage anlässlich der Umstrukturie-rungswelle in der damaligen SMST dieAugen darüber aufgegangen, wie wenigSchutz nicht organisierte Arbeitnehmer imZweifelsfall doch haben.

Folgerichtig begann sie sich zunehmendzu engagieren und wurde bei der letztenBetriebsrat-Wahl als stimmenstärksteFrau erstmals in den Betriebsrat gewählt.Sie hat sich vorwiegend auf den GebietenUmweltschutz, Arbeitssicherheit und Ge-sundheitsvorsorge betätigt. Familiäre und

Für Blanka Ivancic und Hans Hartmann

Macht’s gut!

gesundheitlich Gründe haben dazu beige-tragen, dass sie nun kurzfristig ein Vorru-hestandsangebot angenommen hat.

Hans war schon länger „betriebsrätlich“aktiv. Er war bereits in der letzten Amts-periode festes Betriebsrat-Mitglied unddort stark als Sprecher des Umwelt- undSicherheitsausschusses engagiert. In die-ser Amtsperiode war er als Ersatzmitgliedebenfalls häufiger Teilnehmer bei Betriebs-rats-Sitzungen und kümmerte sich weiter-

■■■■■ Meetings soMeetings soMeetings soMeetings soMeetings soweit das weit das weit das weit das weit das AAAAAuge reicht:uge reicht:uge reicht:uge reicht:uge reicht:Abteilungsmeeting, Staffmeeting,Abteilungsmeeting, Staffmeeting,Abteilungsmeeting, Staffmeeting,Abteilungsmeeting, Staffmeeting,Abteilungsmeeting, Staffmeeting,Produktionsstatus,Produktionsstatus,Produktionsstatus,Produktionsstatus,Produktionsstatus, TRBTRBTRBTRBTRB,,,,, MQS-Mee- MQS-Mee- MQS-Mee- MQS-Mee- MQS-Mee-ting,ting,ting,ting,ting, Usermeeting, Usermeeting, Usermeeting, Usermeeting, Usermeeting, PE-Meeting... PE-Meeting... PE-Meeting... PE-Meeting... PE-Meeting... WirWirWirWirWirhaben ja sonst nichts zu tun, könntehaben ja sonst nichts zu tun, könntehaben ja sonst nichts zu tun, könntehaben ja sonst nichts zu tun, könntehaben ja sonst nichts zu tun, könnteman meinen.man meinen.man meinen.man meinen.man meinen.Diese Aussage fällt zurzeit verstärkt und imbesonderen auf die Einführung des neuen07:30 Meetings, in dem sogenanntePriostrecken besprochen werden, die ab06:00 Uhr bereits im System zur Verfügungstehen. Es dauert ja nur 5 Minuten, so dieAussage der Verantwortlichen und Meeting-Initiatoren. Dass es meistens nicht bei die-sen 5 Minuten bleibt, zeigt die Vergangen-heit. Anschließend folgt das 08:00 UhrMeeting wo die Punkte des 07:30 Meetings

mit eingebracht werden sollen. Anschließenddann das 09:00 Uhr Meeting, wo die Punk-te des 08:00 Uhr und 07:30 Meetings noch-mals eingehend besprochen werden. Dassalle Meetings auch Vorbereitungszeit brau-chen, weil man aussagefähig sein muss, hatsich anscheinend noch niemand überlegt.

Gemeinsame Besprechungen sind sichernotwendig, um die Informationen für einenreibungslosen Ablauf gemeinsam auszutau-schen und weiter zu kommunizieren. Bedachtwerden sollte jedoch, das sich dieser Zeit-aufwand nicht immer rechnet, schon garnicht, wenn der Zeitaufwand um über „ver-gossene Milch“ des Vortags zu diskutierenrelativ hoch ist. Nichts wird unversucht ge-lassen um die nicht erreichten Pläne desVortags nochmals Revue passieren zu las-

sen, obwohl die Probleme be-kannt, diskutiert und adressiertsind. Um die Konstellation desVortags, warum was im vorge-gebenen Zeitraum nicht erreichtwurde, nochmals zu analysieren,würde noch die Möglichkeit be-stehen um 10:30 Uhr ein Mee-ting abzuhalten um der Sachemal so richtig auf den Grund zugehen. Vielleicht läßt sich hiernoch das eine oder andere sen-sible Thema ansprechen, für das

Are you ready to rumble ?

Meetings – oder die Zeit desungemütlichen Beisammenseins

im 09:00 Uhr Meeting das Klima zu ange-spannt ist.

Die Herausforderung liegt dann ausschließ-lich darin, die ganzen Meetings zeitlich zukoordinieren, und sich eingehend darauf vor-zubereiten. Denn nichts scheint schlimmerin dieser Firma, als das eine Frage nicht zurvölligen Zufriedenheit des Fragenden beant-wortet werden kann. Des weiteren fehlt esnoch an der Kultur, dass in manchen Mee-tings kritische Fragen nicht gern gehörtwerden, der Auftritt als Bittsteller unange-nehm ist, oder die „Ober sticht Unter“ Hier-archie gnadenlos durchschlägt.

Aber so soll es wohl sein, denn wir treffenuns doch gern um uns gemeinsam auszu-tauschen und Kultur zu erlernen und zu er-leben, egal wie sie aussieht.

Zeit hin oder her. ■

hin aktiv mit um die Themen Arbeitssicher-heit und Reinraumkleidung.

Es ist immer ein Verlust, wenn erfahreneund beliebte Kolleginnen und Kollegengehen, im Betriebsrat vielleicht noch mehrals bei vielen anderen Tätigkeiten. Wirwerden Hans und Blanka vermissen, gön-nen ihnen aber gleichzeitig von Herzenihren hoffentlich angenehmen, stressar-men und gesunden Ruhestand. Macht’sgut, ihr beiden! ■

BR-SprechstundeUm den Kolleginnen und Kollegen ausdem Gebäude 31 den lästigen Wegzum Gebäude 88 zu ersparen, habenwir probeweise eine regelmäßigeSprechstunde eingerichtet: Jeden

Dienstag von 13:00 bis 15:00 Uhrhält sich im 31/3 im

Raum Nay (das ist der erste Besprechungsraumlinks auf der Bürofläche) ein BR-Mit-glied für Beratung, Auskünfte, Gesprä-che... zur Verfügung. Voranmeldung istnormalerweise nicht erforderlich.

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■■■■■ Im abgelaufenen Jahr wurdenIm abgelaufenen Jahr wurdenIm abgelaufenen Jahr wurdenIm abgelaufenen Jahr wurdenIm abgelaufenen Jahr wurdenmehr Stellen abgebaut als jemalsmehr Stellen abgebaut als jemalsmehr Stellen abgebaut als jemalsmehr Stellen abgebaut als jemalsmehr Stellen abgebaut als jemalszuvzuvzuvzuvzuvororororor,,,,, allerdings ausschließlich im so allerdings ausschließlich im so allerdings ausschließlich im so allerdings ausschließlich im so allerdings ausschließlich im sogenannten indirekten Bereich. Dasgenannten indirekten Bereich. Dasgenannten indirekten Bereich. Dasgenannten indirekten Bereich. Dasgenannten indirekten Bereich. Dasbedeutet,bedeutet,bedeutet,bedeutet,bedeutet, weniger weniger weniger weniger weniger TTTTTechnikerechnikerechnikerechnikerechniker,,,,, Inge- Inge- Inge- Inge- Inge-nieure und Kaufleute sorgen dafürnieure und Kaufleute sorgen dafürnieure und Kaufleute sorgen dafürnieure und Kaufleute sorgen dafürnieure und Kaufleute sorgen dafür,,,,,dass die Fdass die Fdass die Fdass die Fdass die Fertigung mehr Produkteertigung mehr Produkteertigung mehr Produkteertigung mehr Produkteertigung mehr Produktemacht. Kann das gut gehen?macht. Kann das gut gehen?macht. Kann das gut gehen?macht. Kann das gut gehen?macht. Kann das gut gehen?Wir wissen nicht, ob der Kurs der Füh-rung der Semiconductors GmbH einer ziel-gerichteten Strategie folgt. Falls ja, dannist sie uns zumindest bisher verborgengeblieben. Deshalb können wir nur ausunseren eigenen Beobachtungen Rück-schlüsse ziehen und die machen uns be-sorgt.

In der Automobilindustrie werden so ge-nannte Crash Tests durchgeführt: Mit Test-puppen besetzte Autos werden gegen dieWand gefahren. Mit Hilfe der daraus ge-wonnenen Erkenntnisse soll die Sicherheitder Autos erhöht werden.. Bei uns wirddie Unterstützung der Fertigung durchTechniker und Ingenieure auf ein Minimumreduziert, die Qualitätsziele werden erhöhtund die Vorgaben für die Durchlaufzeitenwerden nach unten geschraubt. Das istauch so etwas Ähnliches wie ein Crash-test – allerdings am lebenden Objekt undmit vollem Risiko.

Nun soll hier nicht der Eindruck erwecktwerden, dass es reicht allein eine bestimm-te Zahl von Technikern und Ingenieuren

zu haben, und schon ist alles in besterOrdnung.

Doch während die Automobilindustriewohlweislich nicht am lebenden Objektherum experimentiert, wird bei uns nichtüber den sinnvollen Einsatz von Personalnachgedacht. Sondern es werden Datenvon außerhalb blind und unreflektiertumgesetzt – ob sie nun auf unsere Ver-hältnisse übertragbar sind oder nicht. Neu-deutsch heißt das „Benchmarking“.

Dass das kaum gut gehen kann, sollte ei-gentlich offensichtlich sein. Denn durchden drastischen Personalabbau im indirek-ten Bereich bei der Fertigung steigt dieBe- und Überlastung der Kolleginnen undKollegen immer mehr an. Damit wurdensehr teure Erfahrungen gemacht. Die Fol-gen lasten auf dem Betriebsergebnis.

Die wahre Leistungsfähigkeit der Beleg-schaft ist in der entstandenen Unsicher-heit nicht mehr erkennbar. Denn zunächstheißt es einmal: recovern, also das „Ver-siebte“ nachholen. Obendrauf wird dannnoch zusätzlicher Durchsatz – also grö-ßere Stückzahlen gefordert. Und statt dassdaraus gelernt wird, müssen aus Kosten-gründen noch mehr Menschen gehen.

Einige Kolleginnen und Kollegen haben unsRichtung LCOS verlassen, andere sinddorthin ausgeliehen. Bei uns stehen An-lagen nutzlos herum, weil die Fachleutefehlen, um sie wieder einsatzbereit zumachen. Dieser Nachteil soll dann durchnoch mehr Druck auf die Kolleginnen undKollegen in der Fertigung ausgeglichenwerden. Da kann sich jeder an fünf Fin-

gern abzählen, dass dies auf Dauer nichtgut gehen kann. Doch wie bereits eingangserwähnt: eine schlüssige Strategie ist nichtzu erkennen, wie mit sinnvollem Personal-einsatz und Personalplanung eine gutfunktionierende Fertigung betrieben kannund zukunftsträchtige Produkte nachBöblingen kommen können.

Die Belegschaft hört immer nur das stän-dige Jammern einer anscheinend hilf- undplanlos agierenden Geschäftsführung. Siewiederholt gebetsmühlenartig, dass dieBelegschaft zu teuer sei, nicht lang genugarbeite und dass der Standort Deutsch-land ohnehin auf dem absteigenden Astsei. Wer dermaßen eine Belegschaft de-motiviert und nichts, aber auch gar nichtsdafür tut, dass die Belegschaft Zuversichtschöpfen kann, der darf sich nicht wun-dern, dass immer mehr eine „lmAA“ Hal-tung einnehmen. Denn erkennbar wirdausschließlich, dass die finanziellen Ziele– die in aller erster Linie nur die Erfolgs-prämie für die Führungsmannschaft si-chern – das Wichtigste sind.

Diese Führungsmentalität muss sichgrundlegend ändern, sonst wird das Ge-jammere der Geschäftsführung zur selbst-erfüllenden Prophezeiung, nämlich dassunser Standort unattraktiv wird. Die Be-legschaft bringt schon seit längerem ih-ren Beitrag für den Erhalt dieses Stand-orts. Auf den der Geschäftsführung war-ten wir noch. Es bleibt zumindest die Hoff-nung auf das nächste Jahr. ■

Die Leistungsverdichtung nimmt zu

Mit immer weniger immer mehr?

Crash Test

Sinnvolle Planung unbekannt

Die Belegschaft wird ausgemergelt

Immer nur die alte Leier

Motivation ist angesagt

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■■■■■ WWWWWas ist eigentlich ein Bonus? Dasas ist eigentlich ein Bonus? Dasas ist eigentlich ein Bonus? Dasas ist eigentlich ein Bonus? Dasas ist eigentlich ein Bonus? Dasist ganz einfach zu erklären. Einist ganz einfach zu erklären. Einist ganz einfach zu erklären. Einist ganz einfach zu erklären. Einist ganz einfach zu erklären. EinBonus hat so ein bisschen was mitBonus hat so ein bisschen was mitBonus hat so ein bisschen was mitBonus hat so ein bisschen was mitBonus hat so ein bisschen was miteinem Bonbon zu tun.einem Bonbon zu tun.einem Bonbon zu tun.einem Bonbon zu tun.einem Bonbon zu tun. J J J J Jeder veder veder veder veder von euchon euchon euchon euchon euchweiß, dass ein Bonbon etwas Beson-weiß, dass ein Bonbon etwas Beson-weiß, dass ein Bonbon etwas Beson-weiß, dass ein Bonbon etwas Beson-weiß, dass ein Bonbon etwas Beson-deres und Leckeres ist. Ein Bonusderes und Leckeres ist. Ein Bonusderes und Leckeres ist. Ein Bonusderes und Leckeres ist. Ein Bonusderes und Leckeres ist. Ein Bonusist so was Ähnliches.ist so was Ähnliches.ist so was Ähnliches.ist so was Ähnliches.ist so was Ähnliches.Ich mach da mal ein Beispiel: Wenn deinPapa von dir möchte, dass du deine Haus-aufgaben ganz besonders toll machst, ver-spricht er dir ein Päckchen Bonbons. Be-vor du anfängst deine Hausaufgaben zumachen, sagt dir dein Papa wie er dieHausaufgaben haben möchte. Wenn duGlück hast, kuckt dir dein Papa ab und zuüber die Schulter und sagt dir ob du allesrichtig machst. Wenn du ganz viel Glückhast, hilft er dir wenn er sieht, dass du et-was falsch machst. Wenn du dann fertigbist und dein Papa ist ganz ganz doll zu-frieden, bekommst du deine Bonbons.

Was ist eigentlich ein Bonus bei PhilipsSemiconductor in Böblingen? Das ist ei-gentlich nicht ganz einfach. Das ist näm-lich so: Irgendwo auf der Welt oder inEindhoven oder in Hamburg sitzen Men-

schen, die sich ganz viele Abkürzungenausdenken. Diese Menschen heißen dannCOO, Chief Finance Manager oder so ähn-lich. Die denken sich dann so Sachen auswie IFO oder PSB SAL. & OCOO per %Capacity Mask. Um dann zu sagen, wofürsie einen Bonus zahlen wollen, schreibensie die vielen Abkürzungen und Kleinge-drucktes auf einen Zettel. Der Zettel wirddann an ein schwarzes Brett, das gar nichtschwarz ist, gehängt. Weil fast niemandversteht, was auf dem Zettel steht, weißauch fast niemand, was er tun muss umden Bonus zu kriegen. Manche kucken sichden Zettel auch gar nicht mehr an, weilsie so was doof finden. Es gibt auch wel-che, die sich trauen zu fragen warum dasso kompliziert gemacht wird. Die kriegendann gesagt, dass das so sein muss, weildas der Chef irgendwo auf der Welt sohaben will. Schön ist, dass man manch-mal trotzdem einen Bonus kriegt. Manweiß oft nicht warum, trotzdem schön.

In den nächsten Folgen von Löwenzahnwerden wir euch erklären was COO, Klein-gedrucktes und OCOO heißt und warumschwarze Bretter nicht immer schwarzsind. J. Lustig ■

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