C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

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R = 232G = 82B = 81

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R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

R = 100G = 101B = 103

C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

C = 10M = 7Y = 9K = 0

R = 184G = 179B = 175

C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

C = 0M = 30Y = 40K = 0

R = 248G =195B = 156

In kurzen Artikeln stellen DDV-Mitglieder innovative Themen zur Digitalisierung im Dialogmarketing vor.

Die 2017 erschienenen Beiträge über neuste Erkenntnisse, interessante Fallstudien und aktuelle

Projekte der Unternehmen werden in dieser neuen Broschüre zusammen gefasst.

Bran

chen

tren

ds 2

Branchentrends im Dialogmarketing

Wissen und Know-How zur digitalen Transformation

Liebe Leserin, lieber Leser,

mit den „Branchentrends im Dialogmarketing“

veröffent licht der DDV regelmäßig informative

Artikel über neueste Erkenntnisse aus Bereichen wie

Digitalisierung, Marketingtrends, CRM oder Customer

Journey – um nur einige Beispiel zu nennen – sowie

aktuelle Projekte von Branchenexperten und Mit-

gliedsunternehmen. In der vorliegenden Printaus-

gabe sind die einzelnen Ausgaben des vergangenen

Jahres zusammengestellt.

Eine Marketingform, die den Kunden in den Mittel-

punkt stellt, ist ohne Daten nicht denkbar. Unsere

Mitglieder beschäftigen sich damit, ihre Kunden zur

richtigen Zeit, am richtigen Ort mit dem richtigen An-

gebot anzusprechen – individuell, persönlich und

ohne die Menschen zu belästigen. Mit der Digitali-

sierung und den dank ihr anfallenden riesigen Daten-

mengen ist diese Aufgabe einerseits einfacher, denn

es stehen mehr Informationen zur Verfügung.

Andererseits ist sie weit schwieriger als früher, denn

mehr denn je gilt es, klug mit Daten umzugehen

und das Vertrauen der Menschen zu verdienen und

zu gewinnen.

Herzlichst

Patrick Tapp Martin Nitsche

Präsidenten des Deutschen Dialogmarketing Verbandes

Wir schaffen als Verband der Data Driven Economy

gemeinsam mit unseren Mitgliedern substanzielle

Werte, indem wir für individuelle Beziehungen

zwischen Menschen, Marken und Unternehmen sor-

gen. Diese Beziehungen sind in unserer zunehmend

vernetzten Welt wertvoller als je zuvor und sind der

entscheidende Wettbewerbsvorteil in umkämpften

Märkten. Je besser Unternehmen die Bedürfnisse

und Wünsche ihrer Kunden kennen, desto eher

können sie sie bedienen, begeistern und binden.

Davon profitieren alle Beteiligten.

Lassen Sie sich von den Branchentrends im Dialog-

marketing inspirieren – wir wünschen Ihnen viel

Spaß beim Lesen!

Der Deutsche Dialogmarketing Verband ist einer

der größten nationalen Zusammenschlüsse von

Dialogmarketing-Unternehmen in Europa und gehört

zu den Spitzenverbänden der Kommunikations-

wirtschaft in Deutschland.

Im DDV sind Auftraggeber von Dialogmarketing

und ihre Dienstleister vertreten, u. a. Dialog-

marketing- und Online-Agenturen, Adress- und In-

formationsdienstleister, E-Mail-Dienstleister,

Customer Services- und TeleMedien-Dienstleister,

Direct-Mail-Unternehmen sowie Werbungtreibende

aus verschiedenen Wirtschaftszweigen. Der Ver-

band sorgt für den Interessenausgleich zwischen

Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Verbraucher –

für die Freiheit der Kommunikation und die Mög-

lichkeiten, Dialogmarketing in seiner Vielfalt

gestalten und einsetzen zu können.

Schwerpunkte des Verbandsengagements sind

politische Arbeit, Informationsaustausch, Qualitäts-

sicherung und Nachwuchsförderung.

Weitere Informationen finden Sie unter:

www.ddv.de

6

Kundenmanagement

Der Dialog bestimmt, wohin die Reise gehtTina Herrchen, gkk DialogGroup

12

EPOMS, Touchpoints und Customer Journey:

Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen

Anne M. Schüller

20

Was kommt, was bleibt?

Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-Trends

Sebastian Pieper, artegic AG

28

Digitalisierung

Herausforderungen und Chancen für Unternehmer

Martin Nitsche, Solveta GmbH

und Präsident des

Deutschen Dialogmarketing Verbands e.V.

34

Studie Digital Dialog Insights 2017

Von der User Centricity zur Customer Centricity

Prof. Dr. J. Seitz, Hochschule der Medien Stuttgart

Prof. H. Eichsteller, Hochschule der Medien Stuttgart

Dr. W. Drechsler, Interactive Media CCSP

H. Schibbe, Mapp

40

Populäre Mythen in der Marketing Automation

Martin Philipp, SC-Networks

46

Warum „One-to-One Multichannel“?

Mark Brauch, PAYBACK GmbH

Christian Heinrich, DekaBank

Meinert Jacobsen, mar,an,con

Petra Maelzer, Inxmail GmbH

Horst Müncheberg, PAYBACK GmbH

Nikolaus von Graeve, rabbit eMarketing GmbH

Marcus Wailersbacher, defacto realations GmbH

Inhalt

Branchentrends im Dialogmarketing

Kundenmanagement Der Dialog bestimmt, wohin die Reise gehtAutor: Tina Herrchen

Die Bedeutung des Kundenwertes als Einflussgröße

für den Wert des Unternehmens nimmt immer stärker

zu. Allein in den letzten zehn Jahren hat sich der Cus­

tomer Value verdoppelt, während der Brand Value,

der Markenwert, in diesem Zeitraum um fast die Hälf­

te gesunken ist. Zu diesem Ergebnis kommt der

Harvard Business Review nach Analyse der Daten

von rund 6000 M&A­Transaktionen weltweit. Die Fra­

ge „warum starke Beziehungen zum Kunden starke

Marken übertrumpfen?“, beantworten die Autoren

mit „dramatischen“ Verschiebungen der Investments

weg von markengetriebenen Firmen hin zu Unterneh­

men mit langjährigen, loyalen Kundenbeziehungen.

Ergo heißt das für die Dialog-Agenturen, dass ihr Teil

am Unternehmenswert, den sie mit dem Customer

Value beitragen, sehr wichtig für die Kunden ist.

Kundenmanagement

Der Dialog bestimmt, wohin die Reise geht

8 | DDV 3.2017

Brachentrends | Kundenmanagement

Dialog mit Marken? „Alles Quatsch!“, schallte es vor kurzem wieder einmal aus den Reihen der klassischen

Werber und Mediaplaner. Dabei ist wissenschaftlich bewiesen: Jeder Euro, der für dialognahe Kommu nikation

ausgegeben wird, zahlt mehr auf den Unternehmenswert ein als die Marke. Ein Grund mehr für Unternehmens-

lenker, in der digitalisierten Welt die Koordinaten ihrer Marketingstrategie neu aus zurichten.

Mobilität nicht ohne Kulturwandel

Das gilt vor allem in Zeiten der zunehmenden Mobili­

tät. Die Menschen kommunizieren überall und zu je­

der Zeit auf allen möglichen Endgeräten. Schon heute

geben laut einer aktuellen Studie der Stiftung für Zu­

kunftsfragen über zwei Drittel der Bundesbürger (68

Prozent) an, ein Smartphone zu besitzen. Über drei

Viertel der Deutschen surfen mobil, fast zwei Drittel

sind in sozialen Netzwerken aktiv und mehr als jeder

Zweite schaut sich unterwegs Videos an. Wir haben

immer unser Smartphone dabei oder tragen Wearab­

les wie Smartwatches oder Fitnessarmbänder. Die

Menschen erwarten, dass Unternehmen und damit

auch ihre Marken überall dort präsent sind, wo sie

sich gerade selbst aufhalten. Mit dem „Mobile CRM“

und dem sich veränderten Verhalten der Menschen

entstehen ganz neue Bedürfnisse und Erwartungen,

die sich zum Beispiel in veränderten Servicezeiten

der Unternehmen widerspiegeln werden.

Doch ist Ihr Unternehmen entsprechend aufgestellt,

um die gestiegenen Erwartungen der Konsumenten

im Service und beim Markenerlebnis zu erfüllen?

Wir wissen, dass die Menschen je nach Situation die

Kommunikationskanäle wechseln – so wie es gerade

für sie passt und am geeignetsten ist. Das stellt die

Kommunikations­Experten vor die Aufgabe, die

Kommunikation sauber zu orchestrieren. Ziel muss

es sein, den Kunden im Dialog zu begeistern und da­

durch wiederum die Kundenbindung zu steigern.

Diese Nähe zum Kunden erreicht man jedoch nur,

wenn man als Unternehmen auf eine zentrale Daten­

basis mit den relevanten Informationen zurückgreifen

kann. Und vor allem in der Lage ist, diese Daten sinn­

voll über alle Kanäle hinweg in der Kundenkommuni­

kation einzusetzen.

Wie sieht eigentlich Ihre Mobilitätsstrategie für die

Zukunft aus? Eins ist sicher: Wir werden eine weiter

wachsende Zahl an Touchpoints haben, also Orte, an

denen Personen mit Produkten, Unternehmen oder

Marken in Berührung kommen. Ein stark wachsender

Kanal im digitalen Servicebereich ist zum Beispiel

Chat. Video­Telefonie ist ebenfalls ein zukunftsträch­

tiges Thema.

DDV 3.2017 | 9

Der Customer Value wird zur steigenden Einflussgröße auf den Unternehmenswert

10 | DDV 3.2017

Brachentrends | Kundenmanagement

Keine Angst vor Fehlern

Website, Newsletter, Telefon und Chat – all diese

dialogorientierten Kanäle gilt es einzubinden und pro­

fessionell zu bedienen. Dabei verschiebt sich die Be­

deutung der unterschiedlichen Kommunikationswege.

Calls werden qualitativ wesentlich anspruchsvoller

werden, weil die Kunden besser vorinformiert sind.

Das heißt, sie machen sich im Internet schon schlau

und stellen dann nur noch ganz gezielte Fragen an

die Kundenbetreuer, die das Web ihnen vielleicht

nicht beantworten kann.

Es ist heute keine Frage mehr, ob ein Unternehmen

einen neuen Kanal besetzt. Vielmehr muss es darum

gehen, gezielt auszuwählen, welche Kanäle passen,

um die Zielsetzung zu erfüllen – und schnell dabei zu

sein. Sonst ist man als Unternehmen und Marke

rasch im Aus, weil man den Anforderungen der Kon­

sumenten nicht mehr entspricht und gerecht wird.

Was damit einhergeht ist eine kulturelle Veränderung,

auch für das Unternehmen: Da wir nicht jeden neuen

Kanal perfekt belegen können, müssen wir also mehr

Mut zum Scheitern entwickeln und eher etwas

schnell machen, um präsent zu sein. Dafür müssen

wir Fehler in Kauf nehmen. Die Halbwertszeit von

Fehltritten und Fehlern ist jedoch generell kürzer, als

zu lange zu warten und dann diese Lernkurve später

aufholen zu müssen. „Trial and error“ – frei nach der

heuristischen Methode, Probleme zu lösen, darf

ruhig experimentiert und daraus gelernt werden.

Das Unternehmen Samsung zeigt, dass die Anzahl

von Kommunikations­Kanälen, die es im Einsatz hat,

von drei in 2009 auf neun in 2017 wachsen wird. Das

Gesamtvolumen ist seit 2009 um 300 Prozent ge­

wachsen. Auch dort verschiebt sich die Bedeutung

der Kommunikationskanäle: Das Call­Volumen scheint

auf den ersten Blick zu sinken – jedoch nicht in abso­

luten Zahlen. Aber in der Bedeutung im Vergleich zu

den anderen Kanälen. Self-Service ist, als Beispiel,

gewachsen. Social Media nimmt weiterhin zu. Ver­

meidet das die Calls? Da müssen wir in der Analyse

tiefer einsteigen. Und wir müssen direkter schauen,

welche Anfragen kommen. Wie gehen wir damit um?

Kundenzufriedenheit wird von uns daher mittels tele­

fonischer Befragungen und Bewertungen im Web

kontinuierlich und für jeden Kanal gemessen.

Wie sich der Kundenkontakt bei Samsung entwickelt.

DDV 3.2017 | 11

CRM bietet Chance auf echten Dialog

Die Entwicklung geht auch immer stärker in Richtung

individualisierte Produkte und personalisierte Services.

Die Menschen nehmen also immer mehr Einfluss, in­

dem sie sich mitteilen, indem sie in Internet­Foren

ihre Meinung sagen. „Social CRM“ muss daher die

unterschiedlichen Kanäle integrieren. Das bietet Mar­

ken dann eine Chance auf einen echten und direkten

Dialog. Darüber erhalten wir natürlich wertvolles

Feedback von den Menschen. Menschen durch­

leuchten Produkte, Dienstleistungen und Services

und teilen ihre Meinungen und Erfahrung mit anderen

Nutzern und natürlich auch mit den Unternehmen

selbst. Das heißt, das Geflecht und die Interaktion

zwischen Unternehmen, deren Mitarbeitern, Kunden

und Interessenten oder auch zwischen Meinungsbild­

nern werden immer komplexer. Unternehmen, die

wirklich einen Dialog wünschen, wandeln sich dahin­

gehend, dass sie das Feedback mit allen Konsequen­

zen berücksichtigen. Es nimmt im Prinzip Einfluss auf

ihre Unternehmensabläufe und auf die Produktent­

wicklung. Ein Konsument, der sein Feedback gibt,

erwartet, dass ein Unternehmen dies antizipiert. Hier

ist die Authentizität der Unternehmen ganz wichtig.

Digitale Transformation bedeutet nicht nur das Sam­

meln von Daten, sondern neue Kommunikationswege

zu und mit den Menschen aufzubauen und diese un­

ter Einbindung aller mobilen Kanäle zu nutzen. Die

Digitalisierung ermöglicht eine bessere und schnelle­

re Interaktion mit den Kunden. Die Einblicke und Infor­

mationen, die wir daraus generieren, werden zum

Katalysator für eine bessere Customer Experience.

Brand Value vs. Customer Value

Wir bedienen viele relevante Touchpoints einer Marke,

die das Markenerlebnis der Kunden unserer Kunden

positiv beeinflussen. Wir sind die Stimme unserer

Kunden. Wir schreiben und kommunizieren für unsere

Kunden und haben somit einen maßgeblichen Anteil

an einer erfolgreichen Customer Journey. Der Weg,

den der Konsument bis zur Kaufentscheidung geht

und auch danach im Service, umfasst verschiedene

Kontaktpunkte mit dem Produkt und mit dem Unter­

nehmen, die idealerweise mit passenden Marketing­

maßnahmen begleitet werden sollten. Eine erfolg reiche

Customer Journey drückt sich am Ende in Kundenzu­

friedenheit und somit dem Customer Value aus. .

Autor: Tina HerrchenDirector Strategy

gkk DialogGroupHanauer Landstraße 17260314 FrankfurtTel.: +49 69 7544-75tina.herrchen@gkk.de

Dialogue is King: In ihrem Text ver-rät Tina Herrchen, wie durch zufrie-dene Kunden der Unternehmens-wert gesteigert werden kann.

C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

C = 0M = 80Y = 75K = 0

R = 232G = 82B = 81

C = 78M = 15Y = 31K = 22

R = 0G = 133B = 144

C = 0M = 0Y = 0K = 100

R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

R = 100G = 101B = 103

C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

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C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

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Branchentrends im Dialogmarketing

EPOMS, Touchpoints und Customer Journey: Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehenAutor: Anne M. Schüller

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller)

Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitar­

beitern, Produkten, Dienstleistungen, Plattformen

und Marken in Berührung kommt. Online wie offline

zeigt sich in solchen „Momenten der Wahrheit“, was

die Werbeversprechen eines Anbieters tatsächlich

taugen.

Sie sind die Bewährungsproben einer Kundenbe-

ziehung und entscheiden über hopp oder topp. Be­

gehrlichkeit, Immer­wieder­Kauflust und positive

Mundpropaganda gezielt auszulösen ist deshalb die

einzige Wahl. Customer Obsession ist hierfür ein

Muss. Und dazu muss man die Kaufreise des Kunden

verstehen.C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

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R = 232G = 82B = 81

C = 78M = 15Y = 31K = 22

R = 0G = 133B = 144

C = 0M = 0Y = 0K = 100

R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

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C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

C = 10M = 7Y = 9K = 0

R = 184G = 179B = 175

C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

C = 0M = 30Y = 40K = 0

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EPOMS, Touchpoints und Customer Journey: Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen

14 | DDV 6.2017

Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey

Die Spielregeln im Markt werden heute von den Konsumenten diktiert. Eine Obsession für Kunden belange ist

somit ein Muss. Das Marketing der Zukunft orientiert sich deshalb an Touchpoints – und an der Customer

Journey. Sie stellt die proto typische „Reise“ eines Kunden durch die Unternehmenslandschaft dar.

Doch bei einer Umfrage unter 176 Marketingverant­

wortlichen aus verschiedenen Branchen fand die

Digital Brand Leadership-Studie der Esch Brand

Consultants kürzlich heraus: Gerade mal 34 Prozent

der befragten Unternehmen erfassen Customer

Journeys ganzheitlich über analoge und digitale

Kanäle.

23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7

Prozent nur die digitalen Touchpoints an. 24 Prozent

erfassen die Customer Journey gar nicht. Wer das

aber nicht oder nur unvollständig tut, der stochert im

Trüben, verlässt sich auf falsche Einschätzungen und

folgt gefährlichen Ratespielen.

Kunden kaufen nicht in Kanälen

Ursprünglich stammt der Begriff Customer Journey

aus dem E­Commerce. Er beschreibt den Weg des

Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis

zum Kauf. Was bei dieser Betrachtung gerne verges­

sen wird:

Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin

und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen

Touchpoints. Und die Erlebnisse bei Ge­ oder Ver­

brauch, die dann zu Wiederkauf und Weiterempfehlun­

gen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja.

Höchst selten folgt er dabei den vom Anbieter vorge­

dachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor

sich hin agieren, oft sogar miteinander konkurrieren.

Kunden kaufen auch nicht in Kanälen, sondern an

Touchpoints. Zunächst muss man also den vorherr­

schend unternehmensfokussierten Blickwinkel ver­

lassen.

Die tatsächliche, kundenindividuelle „Offline-Online-

Customer­Journey“ und ihr durchgehend positiver

Verlauf müssen vielmehr Dreh­ und Angelpunkt aller

Unternehmensaktivitäten sein. Und alles, was der

Anbieter via Werbung verspricht, muss nicht nur ein­

gehalten, sondern idealerweise sogar überboten

werden. Erwartung plus x ist das Stichwort.

Wenn einer eine Reise tut …

Nicht nur auf einer echten Reise, sondern auch auf

einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Ser­

vicelandschaft eines Anbieters kann man viel erle­

ben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur

in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern

oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben

will man von seiner Reise erzählen.

So sammelt der Kunde an jedem Touchpoint Eindrü­

cke, macht Nutzungserfahrungen oder hat Anwende­

rerlebnisse, Customer Experiences (CX) und im Web

User Experiences (UX) genannt, die sich zu einem

Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer

der richtige für mich – oder auch nicht.

Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv,

häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht

sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er gefragt

und ungefragt weiterverbreitet. Viel wichtiger als die

Anzahl der Touchpoints an sich ist also am Ende, was

der Kunde enttäuschend, okay oder begeisternd findet.

In eintägigen Großgruppen-Workshops mit Mitarbei­

tern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Un­

ternehmenslandschaft tatsächlich begegnet, lassen

sich Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte

Touchpoints gezielt optimieren. Ist die Methodik erst

mal bekannt, kann sie danach im Unternehmen – zum

Beispiel mithilfe eines Customer Touchpoint Managers

– kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Kunden betrachten das Unternehmen als Einheit

Aus Sicht des Kunden gibt es keine Trennung zwi­

schen Online und Offline oder zwischen Service, Sales

und Marketing. Jeder in der Leistungskette, und das

betrifft auch die von außerhalb zugebuchten Dienst­

leister, muss einen perfekten Job machen. Und nicht

nur die direkten Kontaktpersonen, auch all die, die

„nur“ indirekt mit den Kunden zu tun haben, wie etwa

Buchhaltung oder Logistik, müssen kundenorien tiert

denken und handeln. Hervorragende Unternehmen

liefern ihren Kunden an allen Touch­points die beste

Erfahrung, und zwar über die gesamte Reise hinweg.

DDV 6.2017 | 15

16 | DDV 6.2017

Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey

Betrachtet man das auf diese Weise, dann wird sehr

schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kunden­

sicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig

irrelevant sind. Unnötige Touchpoints lassen sich

ausschließen oder deaktivieren, um Kosten zu sparen.

Vermeintlich kleine Touchpoints können aus Kunden­

sicht große Painpoints sein. Diese müssen schnells­

tens gefunden und ausgemerzt werden.

Lovepoints hingegen müssen verstärkt und gepampert

werden. Wirkungszusammenhänge zwischen den

Touchpoints müssen erkannt und Kannibalisie rungs­

effekte aufgedeckt werden. Hat man die Kontaktmög-

lichkeiten in eine kundenlogische Abfolge gebracht,

lässt sich deren Zusammenspiel nun synchronisie­

ren, optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Die Phasen einer Customer Journey

Aus Kundensicht sind die wesentlichen Phasen einer

prototypischen Kaufreise diese:

• Die Recherchephase: Immer mehr anschaffungs­

willige Kunden steuern zunächst die webbasierten

O-Töne Dritter an. Hierbei greifen Interessenten

auf durchschnittlich zehn Webinhalte zu, bevor sie

eine Entscheidung treffen. Je nach Branche fallen

weit mehr als die Hälfte aller Kaufvorentscheidun­

gen im Internet. Im B2B sind es sogar bis zu 90

Prozent, weil nahezu die komplette Vorrecherche

online passiert. Das bedeutet: Ohne es zu merken,

verlieren schlechte Anbieter die meisten poten­

ziellen Kunden alleine durch das Web.

• Die Presales­Phase: Erst jetzt kommt der Anbieter

aktiv ins Spiel. Durch ein Beratungsgespräch oder

die Begleitung beim Gang durch den Webshop

bereitet er das Kauf­Ja des Kunden vor. Doch

kommt die Entscheidung durch eine Weiteremp­

fehlung zustande, ist der Anbieter bis zum Moment

des Kaufs oft nicht einmal involviert. Außerdem zu

beachten: Beim Kundengewinnen wird sehr viel

Geld verbrannt, erst nach dem Kauf­Ja wird am

Kunden verdient.

• Das Kauf-Ja: Aus Sicht des Kunden ist dies ein

großer Moment, denn er entscheidet darüber, wie

seine Zukunft mit diesem Anbieter verläuft. Zudem

muss er sich von Geldmitteln trennen, was im

Schmerzzentrum des Gehirns verarbeitet wird. Im

Moment des Kauf­Jas sollte also so viel Positives

wie möglich passieren, um Unsicherheit oder

Kaufreue zu minimieren.

• Die Loyalty-Phase: Sie soll stabile, dauerhafte

Kundenbeziehungen aufbauen, den Kunden zum

Fan machen und Wiederkäufe initiieren. Genau

hier werden nach wie vor die meisten Fehler be­

gangen. Am Service wird kräftig gespart, wohin­

gegen Neukunden jede Menge Goodies erhalten.

Während man also vorne kostenintensiv baggert,

laufen einem hinten die vernachlässigten Be­

standskunden davon, und dies so schnell wie nie­

mals zuvor. Obendrein machen sie schlechte

Mundpropaganda und vertreiben so gutes neues

Geschäft. Wer also treue Kunden will, muss Kun­

dentreue belohnen.

• Die Influencer-Phase: Nicht Werbegeplärre, Banner-

terror und Preisschleuderei, sondern begeisterte

Kunden, die als Botschafter missionarisch agieren,

sorgen für das beste Neugeschäft. Man muss seine

Kunden also bis zum Empfehler weiterentwickeln.

Content muss sowohl inhaltlich als auch funktional

so aufbereitet werden, dass er „shareable“ ist.

„Würden die Menschen so etwas teilen?“ ist die

Anforderung heute. Denn Teilen ist wertvoller als

Liken.

Hat man die dazugehörigen Obertouchpoints ermittelt,

können diese in Untertouchpoints aufgesplittet

werden, zum Beispiel beim Schalterraum einer Bank.

Oder man stellt die unterschiedlichen Reiserouten

verschiedener Personas dar. Bei Fressnapf, einem

Anbieter für den Bedarf tierischer Mitbewohner,

wurde sogar eine Welpen­Journey entwickelt.

DDV 6.2017 | 17

Human Touchpoints sind oft erfolgsentscheidend

Speziell bei Dienstleistern kann das Gesamt der

Touchpoints wie folgt unterteilt und gegliedert wer­

den, um die einzelne Facetten aus Kundensicht in

den Fokus zu rücken:

• Human Touchpoints,

• Process Touchpoints,

• Product Touchpoints,

• Document Touchpoints,

• Location Touchpoints.

Betrachten wir zum Beispiel ein Hotel, dann sind die

Mitarbeiter, mit denen man an vielen Punkten in Be­

rührung kommt, die Human Touchpoints. Prozesse

wie der Ein­ oder Auscheckvorgang sind Process

Touchpoints. Die Zimmerausstattung ist ein Produkt

Touchpoint. Das Informationsmaterial auf dem Zim­

mer oder die Speisekarte sind Document Touch­

points. Und der Parkplatz oder die Wellness zone sind

LocationTouchpoints.

Meist spielt der Human Touch die entscheidende Rol­

le. Im Kfz­Handel kann es passieren, dass ein Kunde

seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den

angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger

Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und wei­

ter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Ver­

käufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augen

blicken durch einen miserablen Kundendienst ver­

nichtet wird. Bereits das zweite Auto „verkaufen“ also

die Service-Mitarbeiter. Wenn man sich allerdings

in die Service-Bereiche der Händler begibt, ist davon

wenig zu spüren. Manchmal verstecken sich diese

sogar im Keller, und dort sieht es aus wie im Bau­

markt. Besser ginge es über eine breite Treppe in den

ersten Stock, um zu zeigen, wie wertvoll eine beste­

hende Kundenbeziehung ist.

Wie war’s? Über Können, Wollen und Dürfen

Im Gegensatz zu selbstfokussierten Servicelevels,

die die Abläufe in erster Linie für das Unternehmen

bequem machen sollen, fragt man im Touchpoint­

Management so: „Wie wünscht sich der Kunde unsere

Prozesse?“ Und so: „Wie können wir sicherstellen,

dass seine Erfahrungen mit uns an allen Touchpoints

positiv sind?“

Damit die Beschäftigten in herausragender Weise

agieren, braucht es also drei Komponenten: das Kön­

nen, das Wollen und das Dürfen. Dabei ist meist nicht

das Können oder das Wollen der wahre Knackpunkt,

sondern das Dürfen. Eingezwängt in ein Korsett aus

Regeln, Standards und Normen ist es den Mitarbeitern

oft einfach nicht möglich, Probleme unkompliziert,

schnell und kundenfreundlich zu lösen, selbst wenn

sie es wollten.

Noch schlimmer als ein lustloser ist aus Kundensicht

aber ein machtloser Ansprechpartner. Die Spielfelder,

in denen Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln

dürfen, müssen demnach vergrößert werden. Dazu

ist ein beziehungsorientierter Ansatz elementar. Echte

zwischenmenschliche Interaktionen – und nicht pro­

zessorientiert abzuwickelnde Transaktionen – sind

hierbei gefragt.

EPOMS hilft bei der Reiseplanung

Für eine im Marketing sehr geläufige Gruppierung

von Touchpoints lässt sich das Akronym EPOMS

verwenden:

• Earned Touchpoints, also solche, die man sich

durch gute Arbeit verdient (Bewertungen, Presse­

berichte, Weiterempfehlungen usw.),

• Paid Touchpoints, also solche, die ein Unternehmen

sich kauft (Anzeigen, Bannerwerbung, Adwords,

TV­ und Radiospots, Plakate usw.),

• Owned Touchpoints, also solche, die man besitzt

(Website, Unternehmensblog, Kundenmagazin,

Online-Shop, Firmengebäude, Ladengeschäft usw.),

18 | DDV 6.2017

Brachentrends | EPOMS, Touchpoints, Customer Journey

• Managed Touchpoints, also solche, die man an

Drittplätzen managed (Facebook, Apps im exter­

nen App-Store, externes Callcenter, Messestand,

Regalplatz im Handel usw.),

• Shared Touchpoints, also solche, die ein User mit

anderen teilt (Erfahrungsberichte, Erklärvideos,

E­Books, Presseartikel, Forenbeiträge usw.).

Die Paid und die Owned Touchpoints lassen sich

relativ leicht „kontrollieren“. Bei den Managed Touch­

points hat die Kontrolle allerdings Grenzen, weil der

Betreiber der Plattform die dortigen Regeln diktiert.

Unangekündigt kann er sie jederzeit ändern. Dies

kann sehr viel Arbeit von heute auf morgen zunichte­

machen. Zudem kann eine Plattform ruckzuck wieder

von der Bildfläche verschwinden. Deshalb gehören

Kernaktivitäten und kommunikative Kron juwelen

immer auch auf eigene Präsenzen.

Earned und Shared Touchpoints:

die Bedeutung nimmt zu

Seitdem Anbieterwerbung zunehmend blockiert wird,

haben die Earned und die Shared Touchpoints enorm

an Bedeutung gewonnen. Dabei tappen Unterneh­

men sehr oft im Dunkeln. Denn diese lassen sich

nicht „kontrollieren“. Man muss sich das, was dort

passiert, durch herausragende Leistung verdienen.

Denn Durchschnitt wird niemals empfohlen. Als

Empfehler steht man mit seinem guten Ruf für einen

Anbieter ein. Man will sich mit Ihnen schmücken.

Deshalb spielen Superlative und Sympathie eine

maßgebliche Rolle. Damit man in seinem Umfeld ein

gutes Bild abgeben kann, sollte Content zugleich

nützlich und unterhaltsam sein. Je emotionaler, desto

viraler ist das Motto.

Gekaufte Empfehler sind dabei von wenig Belang.

Marketingressourcen müssen vor allem dorthin gelei­

tet werden, wo das kostenfreie, freiwillige Influencing

via Mundpropaganda und Weiterempfehlungen in­

tensiviert werden kann. Exzellente Kundenerfah­

rungen sind hierfür ein Muss.

Zudem ist dafür zu sorgen, dass einem die einmal

gewonnenen Kunden erhalten bleiben. Dazu muss

man in die Loyalisierungsphase investieren. Doch 76

Prozent der Marketingbudgets fließen nach wie vor in

die Vorkaufphase, fand eine Untersuchung von Brand

Trust heraus. Das liege daran, meint Studienautor

Christoph Hack, dass sich viele Unternehmen vor al­

lem über schnelle Wachstumsziele definieren. Zudem

werden Manager für die falschen Ziele bezahlt.

Oft wird das falsche gemessen

Nur weil man Kennzahlen will, wird sehr oft das Fal­

sche getan. Erfolge via Earned oder Shared Touch­

points lassen sich meist nur auf Umwegen ermitteln.

Im Online-Bereich gibt es Social Media Monitoring

Tools zu diesem Zweck. Offline sind punktuelle Kun­

denbefragungen sehr zu empfehlen. Entsprechende

Fragen klingen zum Beispiel so:

• Wie haben Sie eigentlich zuallererst von

uns erfahren?

• Wie sind Sie ursprünglich auf uns

aufmerksam geworden?

• Wo haben Sie denn zum allerersten Mal

von uns gehört?

• Wer oder was hat Sie bei Ihrer Entscheidung

am stärksten beeinflusst?

Die Geschichten, die Sie im Zuge solcher Befragungen

zu hören bekommen, können nicht nur faszinierend,

sondern auch sehr erhellend sein. Konzentrieren Sie

sich vor allem darauf, wie Sie gefunden wurden, wo­

durch die Vorauswahl oder eine Entscheidung maß-

geblich beeinflusst wurde und welche Muster sich

daraus ergeben.

So entdecken Sie zum Beispiel sehr schnell, welche

Ihrer Informationen besonders gern mit wem ge­

teilt und welche Ihrer Leistungen vehement weiter­

empfohlen werden. Sind solche Zusammenhänge

nämlich bekannt und durchanalysiert, können sie in

Zukunft ganz gezielt nachgebildet und wiederholbar

gemacht werden. .

DDV 6.2017 | 19

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller

Touch.Point.Sieg.

Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation

Gabal Verlag 2016, 380 Seiten, gebunden

29,90 Euro

ISBN: 978-3-86936-694-4

Autor: Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum.

2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

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Branchentrends im Dialogmarketing

Was kommt, was bleibt? Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-TrendsAutor: Sebastian Pieper

Die digitale Transformation wird angeführt von einer

radikalen Kundenzentrierung im Marketing. Der

Anspruch von Kunden an Best­in­Class Erlebnisse

und persönliche Wertschätzung kann in einem zu­

nehmend schärferen Wettbewerb kurzfristig nur im

Marketing erreicht werden. Dabei wird das Marketing

zur Speerspitze, um auch die für kundenzentrierte

Nutzungserlebnisse nötigen Fähigkeiten im Hinter­

grund, wie Datenverfügbarkeit, Prozess­Automati­

sierung und analytische Intelligenz voranzutreiben.

Der hohe Time­to­Market­Druck in der Transformati­

on wird forciert von einem Markt, in dem durch Digi­

talisierung Markteintrittsbarrieren sinken, neue

Geschäftsmodelle möglich werden und sich Wert-

schöpfungsketten ändern. Eine große Rolle spielen

auch der steigende Rentabilitätsdruck in Unterneh­

men und die steigenden Ansprüche der Kunden,

die heutzutage mobil, always on, vernetzt, social,

wechselbereit und zunehmend an Best­in­Class

Nutzungserlebnisse gewohnt sind.

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R = 226G = 0B = 26

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Was kommt, was bleibt?

Die fünf wichtigsten digitalen Marketing-Trends

22 | DDV 7.2017

Brachentrends | Digitales Marketing

In einer Studie untersuchte die artegic AG, wie Entscheider aus deutschen Unternehmen verschiedenster

Industriezweige die Relevanz, Aktualität und Auswirkungen ausgewählter digitaler Marketing-Trends der

nächsten Jahre beurteilen. Die Mehrheit der befragten Entscheider geht davon aus, dass diese Trends

spätestens in zwei Jahren etabliert sein werden. Ziel der Studie war es, ein Meinungsbild der Unternehmen

zu gewinnen.

Marketing wird zur Speerspitze einer kundenzentrierten Customer Experience

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Marketing Automation wird in Realtime auf

Kunden reagieren müssen

Relevanz in der Marketing- und Servicekommu ni-

kation heißt künftig nicht mehr nur, Kommunikation

auf Grundlage bestehender Datenbestände, bei­

spielsweise der Kaufhistorie, für den einzelnen

Kunden zu individualisieren. Relevanz in der Kommu­

nikation wird zunehmend über Aktualität und

Geschwindigkeit und die Berücksichtigung von

Nutzungskontexten des Kunden gewonnen, wie den

Standort, das Wetter oder das genutzte Endgerät.

Dafür wird die Fähigkeit zu echtem Real­Time­

Marketing erfolgskritisch. Unternehmen müssen in

der Lage sein, in Echtzeit mit vorab noch nicht be­

kannten Daten umgehen zu können, sie zu analysie­

ren und anhand der Analyseergebnisse ohne

Zeitver zögerung die richtigen Kommunikationsmaß­

nahmen auszusteuern bzw. kommunizierte Inhalte

dynamisch anzupassen.

CRM wird Beziehungstypen und emotionale

Aspekte der Kundenbeziehung verstehen müssen

Viele Unternehmen orientieren sich heute in ihrem

CRM an einer primär transaktionsorientierten Käufer­

Verkäufer­Beziehung zum Kunden. Die Vielseitigkeit

der Kundenbedürfnisse nach Beziehungen mit Un­

ternehmen bzw. Marken wird dabei nur unzureichend

berücksichtigt.

In Zukunft wird es darum gehen, komplexere und

emotionale Beziehungstypen zu beherrschen und

Kunden richtig zuzuordnen. Dafür sind relevante Be­

ziehungstypen zu identifizieren und Indikatoren (etwa

Formulierungen in Social Media Posts) zu model­

lieren, nach denen sich Kunden zuordnen lassen. Die

Berücksichtigung des Beziehungstyps des einzelnen

Kunden hilft dabei, Marketing- und Servicekommuni­

kation noch kundenzentrierter zu machen und die

wahren Beweggründe zu adressieren. Die Kategori­

sierung von Kunden nach Beziehungstypen sollte in

einen automatisierten kontinuierlichen Prozess über­

führt werden, der in Echtzeit auf Veränderungen der

Indikatoren reagiert.

DDV 7.2017 | 23

24 | DDV 7.2017

Brachentrends | Digitales Marketing

Internet of Things wird Kontaktpunkt und

Datenlieferant im Marketing

Das Internet of Things – insbesondere im B2C­

Bereich – eröffnet neue Potenziale für das digitale

Dialogmarketing. Consumer Produkte, etwa Fitness

Tracker oder Smart Homes, erzeugen in zu neh-

mendem Umfang Daten, aus denen sich für eine

wachsende Anzahl von Nutzern ein besseres Kunden­

verständnis gewinnen lässt. Unternehmen erfahren

nicht mehr nur, welche Produkte ein Kunde kauft, son­

dern z. B. auch wie und in welchen Kontexten er diese

Produkte nutzt. Die Fähigkeit, diese Informa tionen

für die Optimierung nicht nur der Produkte sondern

auch der Marketing- und Servicekommu nikation ein-

zu setzen, wird ein wesentlicher Bestand teil der Wett­

bewerbsfähigkeit. Darüber hinaus eröffnen sich durch

vernetzte Endgeräte neue Kom munikations kanäle.

Smartwatches und andere Wearables, Connected

Cars, Smart Homes, vernetzte Haushaltsgeräte etc.

bieten ein großes Potenzial, um nicht nur Daten zu

erfassen, sondern auch mit dem Kunden zu kommu­

nizieren. Auch wenn dies mit vielen vernetzten Endge­

räten noch nicht möglich ist, gilt es bereits jetzt

Anwendungsszenarien konzeptionell vorzudenken.

Geofencing, Beacons, Proximity- und Location-

Based Marketing werden allgegenwärtig

Wirklich kundenzentrierte Kommunikation ist ohne

Einbezug des Standorts des Kunden nicht mehr

möglich. Geofencing für standortbezogene Dienste

und Kommunikation, z.B. um Kunden in der Fuß-

gängerzone zum nächsten PoS zu führen oder In-

Store zu navigieren, werden zum must have. Nach

Experimenten mit nicht­kundeneindeutigen Diensten

wie Beacons bedeutet dies wachsende Investitionen

in wirklich kundengenaue Trackingtechnologien und

trackingfähige Apps. Außerdem gilt es, Inhalte zum

Zeitpunkt der Nutzung dynamisch an den Standort

des Kunden anzupassen, um Veränderungen, zeit­

liche Verzögerungen in der Wahrnehmung oder den

Nutzungskontext richtig zu berücksichtigen. Um in

Echtzeit auf den Standort (insbesondere Standort­

veränderungen) mit der richtigen Marketing­ und

Servicekommunikation reagieren zu können, wird die

Geschwindigkeit in der Marketingfähigkeit erfolgs­

kritisch. Klassisches Kampagnenmanagement mit

Planungsvorlauf wird durch Real Time Marketing

Automation ersetzt werden. .

Autor: Sebastian Pieperartegic AGZanderstraße 753177 BonnTel: +49 228 22 77 97-0Fax: +49 228 22 77 97-900pr@artegic.dewww.artegic.comhttp://twitter.com/artegichttp://facebook.com/artegic

Sebastian Pieper ist Manager Marketing bei der artegic AG. Der International Marketing & Media Manager M.A. und gelernte Medienkaufmann war zuvor bei THQ Entertainment sowie als Freelancer im Bereich Mar-keting & Kommunikation tätig.

DDV 7.2017 | 25

Die Studienergebnisse im Überblick93 Prozent der Befragten sehen im Marketing künftig die Speerspitze der kundenzentrierten Customer Experience. Aber auch die anderen Trends sind von hoher Bedeutung für die befragten Unternehmen. Besonders wichtig ist es für die Unternehmen auch in Realtime auf den Kunden reagieren zu können (89,8 Prozent) und die emotionalen Aspekte im CRM zu berücksichtigen (84,9 Prozent). Das Internet of Things und Location Based Marketing werden auch als wichtig eingestuft, allerdings fällt hierbei auch auf, dass 20 Prozent die Bedeutung nicht einschätzen können.

Für mehr als die Hälfte der Be-fragten sind neben der Bedeutung von Marketing als treibende Kraft in der Customer Experience (78 Prozent) auch Real Time Marketing Auto mation (57 Prozent) sowie ein besseres Verständnis von Beziehungstypen und emotionalen Aspekten im CRM (54 Prozent) präsent. Vor allem in den nächsten zwei Jahren werden auch das Internet of Things (45,2 Prozent) und Location-Based Marketing (48 Prozent) an Bedeutung gewinnen und auch in den nächsten 3-5 Jahren einen weiteren Entwicklungsschub machen.

26 | DDV 7.2017

Brachentrends | Digitales Marketing

Ihr Geschäft sehen die befragten Entscheider am stärksten davon beeinflusst, kundenzentrierte Customer Experience zu betreiben (96,1 Prozent). In Realtime auf die Bedürfnisse des Kunden zu reagieren und emotionale Aspekte in das CRM miteinzubeziehen folgen dicht darauf mit 82,8 Prozent und 82,7 Prozent. Weniger stark sehen sich die befragten Unter nehmen vom Internet of Things als Kontakt-punkt und Datenlieferant für das Marketing beeinflusst. Interessanterweise sehen sich auch nur wenige der Befragten von Geofencing und Location Based Marketing betroffen, obwohl das auch gute Möglichkeiten sind, um in Realtime auf Kunden zu reagieren und sich an deren Bedürfnisse anzupassen.

Auf die Auswirkungen der Trends sieht sich die Hälfte der befragten Unternehmen vorbereitet. Sehr gut vorbereitet fühlen sich allerdings die Wenigsten. Im Schnitt sehen sich über 30 Prozent als mittelmäßig vorbereitet. Für die kundenzentrierte Customer Experience und Realtime Marketing Automation sind die Unternehmen am besten vorbereitet.

Auf Location Based Marketing und das Internet of Things sehen sich die Unternehmen am schlechtesten vorbereitet. Das spiegelt auch die Präferenzen in der Wichtigkeit wieder und kann dadurch erklärt werden, dass das momentane Geschäft der Unternehmen von diesen beiden Trends am wenigsten tangiert wird.

DDV 7.2017 | 27

Bei der Entwicklung der Kanäle liegt Location Based Marketing mit 82,2 Prozent gleich hinter Mobile Messenger Marketing (85 Prozent) ganz oben, ein starker Anstieg der Bedeutung wird vermutet.

Das lässt darauf schließen, dass gerade dieser Trend noch mehr an Aktualität und Wichtigkeit gewinnt und in Zukunft mehr Unternehmen beeinflussen wird. Kanäle wie Marketing per Push-Notifications, Proximity Marketing, Search Engine Advertising und eMail-Marketing werden in den nächsten drei Jahren ebenfalls weiter an Bedeutung gewinnen. Für Affiliate Marketing und Display Advertising wird eher eine gleich bleibende Bedeutung vermutet, bei diesen Kanälen halten es die befragten Entscheider sogar für am ehesten wahrscheinlich, dass die Bedeutung sinken wird.

Branchentrends im Dialogmarketing

Digitalisierung Herausforderungen und Chancen für UnternehmerAutor: Martin Nitsche

1. Technologische Herausforderungen

Die Menge der produzierten Daten wächst ex­

ponentiell: Im Jahr 2025 werden weltweit rund 163

Zettabyte (das ist eine 163 mit 21 Nullen) an Daten

generiert – das ist das zehnfache an Daten im Ver­

gleich zum Jahr 2016. Und ein Großteil dieser Daten

wird künftig von Maschinen produziert. Verstärkt wird

diese Entwicklung durch den Trend zur Vernetzung

der Geräte untereinander (Stichwort: Internet of

Things). Die Anzahl der Verbindungen steigt dabei

aufgrund der steigenden Anzahl von Sensoren nach

dem Metcalfschen Gesetz ebenfalls exponentiell.

Bereits heute ist es unmöglich, die vorhandenen Da­

tenmengen von Menschenhand aus zuwerten. Die

Verarbeitung der Daten und die Ableitung von Hand­

lungen nehmen Computer vor. Durch die Fortschritte

in der künstlichen Intelligenz wird sich der Trend zur

Automatisierung verstärken und die menschliche

Einflussnahme nimmt ab. Bis hin zu dem Punkt, an

dem für Menschen der Eingriff unmöglich wird.

Digitalisierung

Herausforderungen und Chancen für Unternehmer

30 | DDV 8.2017

Brachentrends | Digitalisierung

Die Digitalisierung ist dabei, die Art und Weise wie wir leben und arbeiten komplett zu verändern. Sie ist in

ihrer Bedeutung mit der Einführung des Buchdrucks durch Gutenberg vergleichbar, wenn nicht sogar rele-

vanter. Wie in jeder Situation der Unsicherheit ist unklar, welche der möglichen Wege Erfolge versprechen.

Umso wichtiger ist eine geschickte unternehmerische Kombination von Flexibilität, Fehlertoleranz, Mut und

Geschwindigkeit.

Das Thema Digitalisierung kann in drei Be standteile zerlegt werden: technologische, ge sellschaftliche und

politische Heraus for de rungen.

2. Gesellschaftliche Herausforderungen

Für Konsumenten bedeutet die Digitalisierung einen

deutlichen Komfortgewinn. Noch nie waren der Zu­

griff auf Informationen, die Möglichkeiten zur

Kommu nikation und der Erwerb von Waren einfacher

als heute. Immer mehr tägliche Arbeiten werden

durch Computer übernommen oder zumindest durch

sie unterstützt. Parallel dazu steigen die Erwartungen.

Reichte es früher, dass ein Paket nach mehreren Ta­

gen eintraf, ist inzwischen die Next­Day­Delivery zum

Standard geworden. Die Lieferung innerhalb von we­

nigen Stunden ist der logische nächste Schritt. Un­

ternehmen, die bei steigenden Erwar tungen

gleich bleibende Leistungen bieten, katapultieren sich

selbst aus dem Markt. Gleichzeitig schüren die

Veränderungen Verunsicherung und Angst. Ins be­

sondere der zunehmende Austausch mensch licher

Arbeitskraft durch automatisierte Sys teme erhöht die

Furcht vor Arbeitslosigkeit.

3. Politische Herausforderungen

Auch Politiker sind mit den Entwicklungen der

Digitalisierung aktuell überfordert und wissen weder,

welche konkreten Auswirkungen sich ergeben, noch

welche Lösungen geeignet sein könnten. Hinzu

kommt, dass es meist an fachlichem Know­how

mangelt. Die Hinzunahme von Experten erweist sich

als schwierig oder unmöglich (Beispiel: Cyber-

Streitkräfte). Das Wesen der Politik ist der Versuch,

unterschiedliche Interessen zum Ausgleich zu brin­

gen. Einfache Lösungen werden angestrebt, sind

aber bei diesem komplexen Thema oftmals un mög-

lich. Wie man am Verfahren zur europäischen Daten­

grundverordnung sieht , ist das Ergebnis ein

büro kratischer Moloch, der keinem wirklich hilft.

Letztlich hat die Geschwindigkeit der Veränderung

zugenommen. Die fachliche Überforderung mit kom-

plexen Problemen und der gleichzeitige Druck nach

schnellen, einfachen Lösungen führen zu aktionis-

tischem Populismus, aber nicht zur langfristigen Wei­

terentwicklung von Staat und Gesellschaft.

DDV 8.2017 | 31

32 | DDV 8.2017

Brachentrends | Digitalisierung

Doch welche Lösungsansätze gibt es? Es gilt das

Darwinsche Gesetz: Nur die Anpassungsfähigsten

wer den überleben. Unternehmen müssen sich mit

der Digitalisierung auseinandersetzen und sich

wei ter entwickeln. Betroffen ist jedes Unternehmen

und jeder Unternehmensbereich, völlig unabhän­

gig von Branche, Größe oder Standort.

In Marketing & Vertrieb steigt die Zahl der Vertriebs­

kanäle, neue kommen laufend hinzu. Die Be­

herrschung der Omni­Kanal­Welt wird für den

Ver triebs erfolg entscheidend. Gleichzeitig steigen die

Transparenz (z.B. Preissuchmaschinen) und die In­

formationsüberlastung (Spam) auf Kundenseite. Die

richtige Botschaft (Content) zum richtigen Zeit punkt

auf dem richtigen Kanal wird wichtiger denn je.

Die steigenden Kundenanforderungen an die Vielfalt

und Individualität der Produkte werden zu einer

Explosion der Komplexität in Einkauf, Produktion &

Logistik führen. Gleichzeitig muss die Durch lauf­

ge schwindigkeit erhöht werden. Die Anforderungen

an die Ausbildung der Mitarbeiter werden massiv

stei gen. Gerade hier wird der Einsatz von Big Data

und künstlicher Intelligenz zum Management der

Pro zesse wesentlich beitragen müssen.

Das Beherrschen der Informationstechnologie wird

für Unternehmen überlebensnotwendig, eine schwa­

che IT zum Wettbewerbsnachteil, der zum Konkurs

führen kann. Die größte Herausforderung ist die Ab-

lösung der starren IT-Systeme der letzten Generation

durch agile, überwiegend cloudbasierte Lösungen.

Das Management des Change­Prozesses ist die

„sine qua non“ Bedingung für den Erfolg. Die absolute

Mitarbeiterzahl wird in den meisten Unternehmen

sinken, die typischen HR­Aufgaben wie Lohn buch­

haltung komplett automatisiert. Die Auswahl der rich­

tigen zukünftigen und die Weiterentwicklung der

vorhandenen Mitarbeiter werden zur Kernaufgabe

der Personalabteilungen.

Was tun? Die Entwicklung des Unternehmens und

das Management von Veränderungen sind absolute

Führungsaufgaben. Aus meiner Sicht sind drei Dinge

nötig, um Unternehmen zum digitalen Erfolg zu ver-

helfen:

1. Klare Vision & Ziele: Wenn man nicht weiß, wohin

man will, ist es egal wie schnell man läuft. Erarbeiten

Sie eine digitale Vision und leiten Sie daraus konkrete

lang­, mittel­ und kurzfristige Ziele ab.

2. Unterstützen: Geben Sie Ihren Mitarbeitern

eine Chance, die anstehenden Veränderungen zu

begreifen und auch umzusetzen. Vereinfachen

Sie die Strukturen und versuchen Sie die Agilität

der Prozesse zu er höhen.

3. Kommunizieren: Mitarbeiter, Kunden, Anteils­

eigner, Presse – alle müssen mitgenommen werden.

Dabei hilft nur intensive interne und externe Kommu­

nikation.

Es gilt: Nur im Dialog mit Kunden und Mitarbeitern

kann der Erfolg gesichert werden! .

DDV 8.2017 | 33

Autor: Martin NitscheGeschäftsführer Solveta GmbHRehhagen 1025421 PinnebergTel: +49 4101 379254martin.nitsche@solveta.com www.solveta.com undPräsident desDeutschen Direktmarketing Verbandes e.V.www.ddv.de

Branchentrends im Dialogmarketing

Studie Digital Dialog Insights 2017 Von der User Centricity zur Customer CentricityAutoren: Prof. Dr. J. Seitz, Prof. H. Eichsteller, Dr. W. Drechsler, H. Schibbe

Die Plattformökonomie erhöht

den Druck auf die Kundenorientierung

Die digitale Wirtschaft ist eine Plattformökonomie.

Mit dieser Aussage hat man 2015 bei den meisten

Managern und Entscheidern noch viele Fragezeichen

gesetzt. Mittlerweile setzt sich allerdings die Erkenntnis

durch, dass Konsumenten bei ihrer Online­Nutzung

Plattformen bevorzugen. Dies spiegelt sich u.a. in einem

anhaltenden Anstieg der E­Commerce Umsätze wie­

der. Nutzer entscheiden sich dabei immer mehr für

Plattformen, die sie kennen und denen sie ver trauen.

Nicht verwunderlich ist daher auch, dass die Reaktions­

muster auf die Plattformen unterschiedlich sind. Einige

Unternehmen versuchen, selbst zur Plattform zu wer­

den, andere Unternehmen wiederum optimieren ihre

Präsenz auf den bestehenden Plattformen. Wer

selbst eine Plattform sein möchte, muss die Kunden

umso mehr mit herausragenden Vorteilen an sich

binden. Es geht um die Präferenz gegenüber den vie­

len anderen Wegen, die dem Kunden zur Verfügung

Warum der Dauerbrenner Kundenorientierung in der digitalen Wirtschaft an Bedeutung gewinnt

Von der User Centricity zur Customer Centricity

36 | DDV 9.2017

Brachentrends | Customer Centricity

In der neuen Digital Dialog Insights-Studie unterstreichen die befragten Experten die Bedeutung der Kunden-

orientierung für ihre Unternehmen und zeigen hohe Investitionsbereitschaft. Es besteht die Notwendigkeit,

Customer-Centricity-Konzepte auch auf potenzielle Käufer auszuweiten, um in der digitalen Plattform-

ökonomie bestehen zu können. Dafür ist eine Transformation der Marketing- und Sales-Abteilungen er-

forderlich. Die Studie zeigt, in welchen Bereichen ein besseres Verständnis für die Kunden und deren

Bedürfnisse mehr Qualität in die Werbung bringt.

stehen. Dies klappt nur, wenn Einfachheit der Nutzung

und Angebotsattraktivität zusammenkommen. Dies

wirkt sich deutlich auf den digitalen Dialog aus. Der

User und seine Bedürfnisse müssen besser verstanden

und in die Kommunikation integriert werden. Um dies

zu erreichen, müssen Unternehmen die Chancen einer

Plattformökonomie nutzen und die notwendige Basis

für den erfolgreichen digitalen Dialog mit den Usern

und damit mit ihren (zukünftigen) Kunden schaffen.

Dabei zeigt sich immer mehr, dass Kunden auf Quali­

tät Wert legen und an Plattformbetreiber, Werbung­

treibende und an die Kampagnen höhere Ansprüche

haben.

Die DDI-Studie 2017 bestätigt

die Bedeutung der Kundenorientierung

Daher ist es nicht verwunderlich, dass in der neuen

Studie Digital Dialog Insights dem Thema Customer

Centricity eine extrem hohe Bedeutung zugespro­

chen wurde. In der Gemeinschaftsstudie der Hoch­

schule der Medien und der United Internet Media

befragen wir Jahr für Jahr Experten und Entscheider

aus der Marketingbranche zu aktuellen Themen der

Marketingkommunikation. Über 120 Teilnehmer waren

dieses Jahr wieder dabei. 85 % der Experten sehen

eine sehr hohe Bedeutung der Customer Centricity

für den Unternehmenserfolg, in 75 % der Unter-

nehmen ist Kundenorientierung erklärte Strategie,

und immerhin rund 50 % sehen die Kundenorientie­

rung auch als gelebte Strategie.

Nun ist die Tatsache, dass die Kundenorientierung

ganz oben auf der Agenda von Unternehmen steht,

noch keine tiefgreifende Erkenntnis. Es handelt sich

eher um die Bestätigung einer in der einschlägigen

Presse lange kolportieren Vermutung. Spannend ist

aber, dass das Ende der Fahnenstange offensichtlich

noch lange nicht erreicht ist. Über 90 % der Experten

sehen eine steigende Bedeutung des Themas und

wollen investieren. Rund 80 % der Experten sehen

Investitionen in erhöhte Datenqualität als wichtig an,

ähnlich hoch sind die Werte bei der Ausrichtung der

werblichen Inhalte auf die Customer Journey. Offen­

sichtlich ist Kundenorientierung nicht länger nur eine

grundlegende Philosophie, eine Guideline im Handel.

Die Kundenorientierung ist vielmehr ein konkret zu

bearbeitendes Set an Initiativen zur Ausrichtung des

Unternehmens am Kunden. Davon profitieren Soft­

ware­Unternehmen, aber auch Mitarbeiter und

Dienst leister mit entsprechenden Fähigkeiten.

DDV 9.2017 | 37

38 | DDV 9.2017

Brachentrends | Customer Centricity

Erfreulich ist, dass Kunden und Unternehmen hier

hohe Überschneidungen in ihren Interessen haben.

In unserer Befragung mit fast 1000 Endkunden hat

sich dies klar gezeigt: 75 % der Kunden wünschen

sich eine individuellere Ansprache. Sie sehen die Un­

ternehmen hier noch nicht am Ziel und bemängeln

eine fehlende Ausrichtung auf ihre Bedürfnisse.

Investitionen in die Kundenorientierung

werden weiter steigen

Wir sehen für die kommenden Jahre weiter steigende

Investitionen in die Kundenorientierung. Zwar wird

rechtliche Unsicherheit durchaus von 60 % der Ent­

scheider und Experten als Hürde für die weitere Ent­

wicklung erkannt, allerdings sehen die Experten die

auf die User aussteuerbaren Kanäle als die Zukunfts­

felder der Mediainvestitionen. Zu den sicher span­

nen dsten Bereichen in Sachen Kundenorientierung

gehört die Qualifizierung derjenigen Konsumenten,

die noch nicht in den Kundendatenbanken der Unter­

nehmen erfasst sind. Es ist durchaus gängig, dass

über 90 % der Website-Besucher eines Unterneh­

mens noch keine Kunden sind oder nicht als solche

erkannt werden.

Eine Auflösung dieser blinden Flecken sowohl im

Mediaeinkauf als auch auf Unternehmens­Websites

und Landing Pages ist dringend erforderlich, um die

Marketingeffektivität weiter zu steigern und Wett­

bewerbsnachteile gegenüber den angelsächsischen

Internetplattformen zumindest teilweise auszuglei­

chen. Egal, ob man es als „User­centric“­ oder „People­

based“-Marketing bezeichnet, den nächsten großen

Effektivitätssprung werden wir im Ausbau der

Kunden orientierung im Upper­Funnel, der frühen

Phase der Customer Journey, sehen. Auch wenn viele

Marketing entscheider es noch nicht wahrhaben

wollen, die reine Massenkommunikation wird für zu­

nehmend weniger Kommunikationsszenarien zum

Mittel der Wahl.

Bedeutung Customer-Centricity-Initiativen – Top-2-Wert

69 %

62 %

60 %

58 %

54 %

50 %

42 %

34 %

34 %

Optimierung der Bestandskundenkommunikation

Personalisierte Kommunikation auf Basis vonKundenpräferenzen

Ausrichtung des Produktportfoliosan die Bedürfnisse der Kunden

Individualisierung von Verkaufsförderung anhandvon Kundenwissen

Umsetzung von User Centered Design(benutzerorientierte Gestaltung)

Aufnahme von Kundenfeedback und Verarbeitungin der Organisation

Ausrichtung der Preisgestaltung am Wissen über den Kunden

Realisierung von Loyalty Programmen

Differenzierung von Preisen nach Käufergruppen

Frage: Und wie ist Ihre Experteneinschätzung zur Bedeutung der oben angeführten, möglichen Customer-Centricity- Initiativen in den Unternehmen Ihrer Branche heute?

DDV 9.2017 | 39

Konsequente Kundenorientierung erfordert

eine Marketingtransformation

Zurecht wird dabei die Frage gestellt, wie Marketing­

organisationen massenhaft personalisierte Kommuni­

kation wirtschaftlich betreiben können. Dies wird

nicht ohne eine Transformation der Marketingorgani­

sationen und Prozesse möglich sein. Die Agilität

moderner Newsrooms kann dabei ein Vorbild fürs

Marketing sein.

Der zweite wichtige Bestandteil ist die Automati­

sierung. Personalisierte Marketingprogramme können

auf Signale von Kunden reagieren und dement-

sprechend automatisiert agieren. Wer nach einer

Waschmaschine sucht, darf nicht länger nur seine

zuletzt angeschauten Produkte sehen. Es wird zur

Pflicht, dass Hersteller diesen „In­Market“­Kon su­

menten personalisierte Empfehlungen geben und

beispielsweise die Vorteile der nächsthöheren Ge-

rätekategorie aufzeigen. Und ja: idealerweise per

Video. In Konsumenten, die so kurz vor dem Kauf

stehen, sollte man investieren. .

Autor: Prof. Dr. Jürgen Seitz ist einer der führenden Experten für digitales Marketing in Deutschland. An der Hochschule der Medien in Stuttgart unterrichtet und forscht Prof. Dr. Seitz zurzeit in den Bereichen digitales Marketing und digitale Geschäftsmodelle.

Autor: Prof. Harald Eichsteller hat nach 20 Jahren als Manager in Industrie, Beratung, Agentur und Medien die Seiten gewechselt und lehrt seit 2003 an der HdM, Stuttgart, wo er 2007 die Medienmasterstudiengänge konzipierte und seitdem als Studiendekan leitet.

Autor: Dr. Wenzel Drechsler leitet als Head of UIM Market Research and Media Consulting den Bereich für Marktforschung und Mediaberatung bei United Internet Media. Zuvor war er verantwortlich für die Markt- und Mediaforschung bei Interactive Media CCSP.

Autor: Holger Schibbe verantwortet seit 2007 als Head of Customer Acquisition & Dialog Solutions den gesamten Dialogmarketing-Bereich des Qualitätsvermarkters United Internet Media. Davor war er als Leiter CRM für die ProSiebenSat1-Gruppe tätig und baute als Mitglied der Geschäftsleitung die eCircle AG (heute Mapp) mit auf.

FAKTEN

MYTHEN

C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

C = 0M = 80Y = 75K = 0

R = 232G = 82B = 81

C = 78M = 15Y = 31K = 22

R = 0G = 133B = 144

C = 0M = 0Y = 0K = 100

R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

R = 100G = 101B = 103

C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

C = 10M = 7Y = 9K = 0

R = 184G = 179B = 175

C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

C = 0M = 30Y = 40K = 0

R = 248G =195B = 156

Branchentrends im Dialogmarketing

Populäre Mythen in der Marketing Automation

Autor: Martin Philipp

FAKTEN

MYTHEN

C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

C = 0M = 80Y = 75K = 0

R = 232G = 82B = 81

C = 78M = 15Y = 31K = 22

R = 0G = 133B = 144

C = 0M = 0Y = 0K = 100

R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

R = 100G = 101B = 103

C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

C = 10M = 7Y = 9K = 0

R = 184G = 179B = 175

C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

C = 0M = 30Y = 40K = 0

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Populäre Mythen in der Marketing Automation Marketing Automation ist ohne Strategie und Softwareunterstützung nicht umsetzbar

42 | DDV 9.2017

Brachentrends | Marketing Automation

Um das Thema Marketing Automation ranken sich zahlreiche Mythen: Marketing Automation ist ausschließ­

liche Sache des Marketings. Marketing Automation ist das Allheilmittel für eine erfolgreiche Neukunden-

akquise. Wie ist es um den Wahrheitsgehalt dieser Mythen bestellt? Sind sie wahr? Oder doch falsch? Und

wie setzen Unternehmen Marketing-Automation-Tools überhaupt ein?

Nicht nur das Marketing profitiert von automatisierten Prozessen – auch wenn sie insbesondere den mess­

baren Beitrag des Marketings zur Umsatzgenerierung erhöhen und die Lead­Generierung effizienter gestalten.

Ziel der Marketing Automation ist es auch, jegliche Marketingaktivitäten so auszurichten, dass die nachge-

stellten Teams und vor allem der Vertrieb davon profitieren. Daher ist es wichtig, die Ziele und Prozesse mit

den Geschäftsvorgaben und die Informationsflüsse in den Systemen abzugleichen. Mythen und Fallstricke

lauern dabei an jeder Ecke.

FAKTEN

MYTHEN

C = 0M = 100Y = 100K = 0

R = 226G = 0B = 26

C = 84M = 46Y = 41K = 66

R = 7G = 55B = 64

C = 0M = 80Y = 75K = 0

R = 232G = 82B = 81

C = 78M = 15Y = 31K = 22

R = 0G = 133B = 144

C = 0M = 0Y = 0K = 100

R = 26G = 23B = 27

C = 0M = 0Y = 75K = 0

R = 100G = 101B = 103

C = 28M = 24Y = 24K = 8

R = 184G = 179B = 175

C = 10M = 7Y = 9K = 0

R = 184G = 179B = 175

C = 0M = 50Y = 100K = 0

R = 242G = 148B = 0

C = 0M = 525Y = 100K = 0

R = 253G = 196B = 0

C = 0M = 30Y = 40K = 0

R = 248G =195B = 156

Mythos 1:

Marketing Automation ist als „Nebenbeiprojekt“

realisierbar

Der gewinnbringende Einsatz einer Marketing­Auto­

mation-Software im Rahmen der geschäftlichen

Strategie kann ohne ein begleitendes, internes

Change Management nicht gelingen. Kritisch für die

erfolgreiche Implementierung ist das volle Enga­

gement der Marketing­ und Vertriebsleiter. Ein

Sponsor auf Vorstandsebene ist ebenfalls von Vorteil,

da er als Mediator zwischen Marketing und Vertrieb

fungieren kann. Außerdem ist es notwendig, Ziele,

KPIs und Quick­Win­Projekte frühzeitig zu definie­

ren – als Orientierungsrahmen für nötige Ressourcen,

Fristen und Ergebnisse. Es gibt zwei grund legende

Ansätze für die Implementierung: Entweder auto­

matisieren Unternehmen zunächst bestehende Pro­

zesse und optimieren sie im Anschluss. Oder man

beginnt mit dem Neudesign der Prozesse, gefolgt

von ihrer Optimierung. Beide Wege bieten Vor­ und

Nachteile, die es zu bedenken gilt.

Mythos 2:

Marketing Automation betrifft allein

das Marketing

Wer träumt nicht von der reibungslosen Zusammen­

arbeit zwischen Marketing und Vertrieb? Doch die

Realität sieht oftmals anders aus. Abhilfe schafft

Marketing Automation: Beide Unternehmensbe reiche

profitieren von einem kollaborativen und zugleich

effizi enten Arbeitsstil, der beiden Abteilungen große

Synergie-Effekte verspricht: In der Neukundenakquise

verkürzen sich Vertriebszyklen – bei einer schnelleren

Marktdurchdringung. Zudem können Unternehmen

aufgrund einer gestärkten Kundenbindung mehr

Folgegeschäfte abschließen. Damit Unternehmen ihre

Marktanteile langfristig vergrößern können, sollten

beide Teams auf Grundlage gemeinsamer Prozesse

arbeiten: Auf strategisch geplante Marketingmaß-

nahmen folgen gezielte Vertriebsaktivitäten. Hier emp­

fiehlt es sich, Marketingkampagnen gemäß definierter

Umsatz ziele anzulegen, während entsprechende On­

line­Prozesse die Lead­Generierung bedarfsgerecht

unterstützen. Zunächst ist es dabei sinnvoll, den Fo­

kus auf die Qualität des Marketing­Outputs zu legen.

Erst wenn die Qualität stimmt, lässt sich die Quantität

erhöhen. Und dann wird der Output des Marketings

zum Input des Vertriebs.

DDV 9.2017 | 43

MYTHEN

44 | DDV 9.2017

Brachentrends | Marketing Automation

Mythos 3:

Marketing Automation kann ohne

Softwareunterstützung gelingen

Einige Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in

die Auswahl der Marketing-Automation-Lösung.

Auch die Softwareanbieter stellen ihre Produkte

gerne in den leuchtendsten Farben dar. Doch der

alleinige Einsatz einer solchen Lösung ist kein

Garant für eine erfolgreiche Marketing Automation.

Marketing Automation ist vielmehr eine Arbeitsweise

– ein Prozess, der sich nicht einfach durch ein Soft­

ware-System integrieren lässt. Das Change Mana-

gement im Unternehmen hängt eher von der

Be teiligung der Geschäftsführung ab als von der

Technologie. Und es beeinflusst Arbeitsabläufe quer

durch das Unternehmen. Eine bloße Datenintegration

ohne entsprechende Neuausrichtung der Prozesse

garantiert daher noch keinen Erfolg. Es gilt, strate­

gische Entscheidungsprozesse und einzusetzende

Technologien voneinander zu trennen. Denn davon

profitieren Marketing und Vertrieb gleichermaßen:

Erst wenn die Marketing-Automation-Lösung alle An­

forderungen erfüllt, werden die Anwender gern damit

arbeiten. Die vielerorts gängige Praxis, die Auswahl

der Software dem IT-Team zu überlassen, stellt dem

unnötig Steine in den Weg.

Mythos 4:

Marketing Automation eignet sich lediglich für

die Neukundenakquise

Als Mittel zum Zweck im Bereich der Neukunden­

akquise verkürzt Marketing Automation den Ver­

triebs zyklus, sodass Unternehmen eine schnellere

Markt durchdringung erzielen können. Doch zu den

Zielen eines Unternehmens gehört auch der Ab­

schluss von Folgegeschäften. Für die Akquise und für

das Geschäft mit Bestandskunden bedarf es jedoch

völlig verschiedener Marketing-Maßnahmen – mit

unterschiedlichem Ressourcenbedarf und un­

terschiedlichen Renditen. Die Kombination beider

Vertriebsarten kann den Marktanteil entscheidend

vergrößern. Doch: Einen Neukunden zu gewinnen, ver­

ursacht bis zu siebenmal höhere Kosten im Vergleich

zum gleichwertigen Vertragsabschluss mit einem Be­

standskunden. Genauso verhält es sich mit dem

Arbeitsaufwand. Durch den Einsatz einer Marketing­

Automation-Software lassen sich auch Bestands-

kunden wieder in den großen Pool aller Kontakte

zurückgeben. Durch entsprechende Maßnahmen

kann das Marketing deren Interesse auch für Cross­

Selling-Angebote neu entfachen oder mögliche Folge­

geschäfte einleiten.

Mythos 5:

Für erfolgreiches Marketing bedarf es nur

eines CRM-Systems

Zum Kerngeschäft des Marketings gehört die Neu­

kundenakquise, was die Zukunft von Unternehmen

sichert. Viele Unternehmen versuchen nach wie vor,

ihre Marketingprozesse in Customer­Relationship­

Management-Systemen (CRM) abzubilden. Das

kann nicht gelingen, weil CRM­Tools den Vertrieb

operativ unterstützen – nicht aber die Neukunden­

akquise des Marketings. Für das Management von

Folgeschäften mit Bestandskunden entwickelt, reprä­

sentiert ein CRM-System lediglich den Zielort für

Datensätze, die das Marketing dem Vertrieb liefert.

Damit ist ein CRM das zentrale System, um den Sta­

tus von Verkaufsmöglichkeiten zu erfassen. Doch es

eignet sich keinesfalls für eine softwaregestützte, au­

tomatisierte Lead­Generierung.

FAKTEN

DDV 9.2017 | 45

Autor: Martin Philipp hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung, Vermarktung und dem Vertrieb von beratungsaufwendigen, webbasierten Produkten und Lösungen im B2B-Umfeld. Der diplomierte Betriebswirt ist Mitgeschäftsführer bei SC-Networks und verantwortet seit 2007 das Neukundengeschäft und die Kundenbegeisterung.

Martin PhilippEnzianstr. 282319 Starnberg Tel. +49 (0)8151/555-160philipp@sc-networks.comwww.sc-networks.com

Über SC-Networks und Evalanche Die SC-Networks GmbH mit Sitz in Starnberg, Hersteller der E-Mail-Marketing-Automation-Lösung Evalanche, wurde 1999 gegründet und unterhält je eine Vertretung in der Schweiz und Österreich. Evalanche wurde speziell für Agenturen und Marketing-Abteilungen größerer Unternehmen entwickelt und bietet eine Vielzahl von Marketing-Automation-Funktionalitäten für ein wirkungsvolles Lead Management. Evalanche wird in einem TÜV-zertifizierten Rechenzentrum in Deutschland gehostet und ist selbst seit 2011 in den Bereichen Funktionalität und Datensicherheit vom TÜV Süd zertifiziert. 2015 wurde SC-Networks vom TÜV Hessen nach ISO/IEC 27001zertifiziert. Mehr als 3.000 Unternehmen setzen Evalanche international ein.

Mythos 6:

Marketing lässt sich über ein CMS abwickeln

Nein, auch das Content-Management-System – kurz

CMS – ist nicht geeignet für die Aufgaben des Marke­

tings, das einen Verwahrungsort für Kontaktdaten

benötigt. Als zentrale Sammelstelle für verschiedenste

Inhalte eignet sich ein CMS her vor ragend als Kolla-

borationsraum für Redakteure und Webmaster: Es

definiert die Inhalte, die der Website­Besucher zu

sehen bekommt, und unterstützt die Organisation

und Verwaltung des digitalen Contents wie Texte,

Bilder, Audio­ und Videodateien. Aber für die Out­

bound­Kommunikation oder die Festlegung und

Verarbeitung von Geschäftsregeln ist es genauso

wenig geeignet wie für die Qualifizierung von Kontakten

oder die Identifikation von Verkaufsmöglichkeiten.

Mythos 7:

Marketing kann mithilfe eines Onlineshops

gelingen

Ein Onlineshop ist der Ort, an dem Käufer und Verkäufer

die Weitergabe von Waren oder Diensten gegen eine

Vergütung aushandeln. Onlineshop-Systeme hand-

haben transaktionelle Kommunikation und Prozesse,

die auf die Kaufentscheidung hin folgen. Sie sind

nicht darauf ausgelegt, vor der Kaufentscheidung

Personendaten zu speichern – und daher völlig unge­

eignet für die Aufgaben des Marketings. Stattdessen

verfügt ein Onlineshop lediglich über die Datenhistorie

zu getätigten Einkäufen, verwaltet hingegen aber

nicht die Werbekommunikation, die den Verkauf

initiieren soll.

Neues Whitepaper klärt auf

Weiterführende Informationen erhalten Interessierte

im Whitepaper „Marketing Automation ist nicht bloß

ein Software-System, sondern eine digitale Strategie

– One size will never fit everyone!“. Das Whitepaper

steht unter: https://www.sc­networks.de/wp­

c o n t e n t / u p l o a d s / 2 0 1 7 / 0 8 / W h i t e p a p e r _

Marketing_Automation_One_size_will_never_fit_

everyone_evalanche.de_.pdf zum kostenfreien

Download zur Verfügung. .

Branchentrends im Dialogmarketing

Warum „One-to-One Multichannel“? Autoren: Nikolaus von Graeve, Marcus Wailersbacher, Mark Brauch, Horst Müncheberg, Meinert Jacobsen, Christian Heinrich, Petra Maelzer

Warum „One-to-One Multichannel“? Neue Geschäftsmodelle zerstören alte Branchen

48 | DDV 12.2017

Brachentrends | One-to-One Multichannel

Der 16. Juni 2017 war ein schwarzer Freitag für Aktionäre großer amerikanischer Lebensmittel-Einzel-

händler wie Walmart, Target, Costco und Kroger: Deren Aktien fielen an diesem und den folgenden Tagen um

6 bis 16 Prozent. Binnen kürzester Zeit wurde ein Börsenwert von über 25 Milliarden US-Dollar allein bei

diesen vier großen Händlern vernichtet .

Was war geschehen: Amazon hatte an diesem Tag

die Übernahme der Bio-Lebensmittelkette Whole

Foods Market angekündigt, einem vergleichsweise

kleinen US-amerikanischen Unternehmen mit gerade

einmal 460 Filialen. Die Tatsache, dass die Übernah­

me eines Nischenanbieters durch Amazon den Wert

von Wettbewerbern massiv senkt, die um ein Viel­

faches größer sind, zeigt die Macht der digitalen

Transformation. Im Vordergrund steht dabei nicht

die Übernahme eines Lebensmittelhändlers. Viel­

mehr hat sich ein digitaler Global Player, der über

den größten Datenschatz hinsichtlich Kaufdaten,

Produktinteresse und entsprechender Präferenzen

verfügt, nun auch seinen Weg in die analoge Welt ge­

ebnet – das ist digitale Disruption.

Neue Geschäftsmodelle zerstören alte Branchen,

und zwar nicht binnen Jahrzehnten, sondern binnen

weniger Jahre oder sogar Monate. So revolutionierte

beispielsweise Uber das Taxi-Geschäft in den USA

und vielen weiteren Ländern der Welt. Das deutsche

Pendant myTaxi ist in kürzester Zeit zu einem ernst zu

nehmenden Konkurrenten der Taxizentralen ge­

worden und hat das Geschäft spürbar verändert.

Amazon Go definiert die Art des Offline­Einkaufens

neu, indem man einfach in den Laden geht, die ge­

wünschten Produkte aus dem Regal nimmt und wie­

der geht – ohne Kasse, ohne Schlange.

Jede Technologie stößt irgendwann an Grenzen

Für Unternehmen bietet die digitale Transformation

große Chancen, aber auch große Risiken. Warum

sind viele Manager so zurückhaltend, diese Heraus­

forderung anzunehmen? Die Antwort ist leicht: Weil

sie „Ballast“ mitschleppen und weil sie Verantwor­

tung für ihre Mitarbeiter tragen. Ein gutes Beispiel

für diese Situation ist die Entwicklung der Elektro­

mobilität. Jede Technologie stößt irgendwann an

Grenzen. Neu entwickelte Technologien sind zwar

zunächst ineffizienter, aber sie haben das größere

Potenzial – so auch beim Elektromotor als PKW­An­

trieb. Die entscheidende Frage ist: WANN ist der

richtige Zeitpunkt zum Umstieg gekommen?

Anhand der S-Kurve aus dem strategischen In no-

vations management lässt sich dies sehr gut veran­

schaulichen. Springen Unternehmen zu früh, ist der

Markt noch nicht reif. Springen sie zu spät, hat der

Wettbewerb möglicherweise einen unein holbaren

Vorsprung. Die meisten Menschen, die in Unterneh­

men strategische Entscheidungen treffen müssen,

wissen das. Und sie verstehen es auch. Aber: Sie

haben mit der größten Management-Heraus for-

derung des 21. Jahrhunderts zu kämpfen: Wie ma­

nagen wir Organisationen, die sich relativ langsam

wandeln, in einem Umfeld, in dem sich die Technologie

rasend schnell verändert?

DDV 12.2017 | 49

1 http://www.handelsblatt.com/finanzen/maerkte/aktien/amazon­schluckt­whole­foods­market­bezos­schickt­die­neue­konkurren­

auf­talfahrt/19943594.html sowie online verfügbare Charts der genannten Unternehmen

50 | DDV 12.2017

Brachentrends | One-to-One Multichannel

Dieses Dilemma wird durch „Martec‘s Law“ dar­

gestellt. Änderungen im Verhalten und in der Kultur

brauchen Zeit und führen bei Menschen, Prozessen

und Technologien in Organisationen zu einem er­

heblichen Mehraufwand – Organisationen und Men­

schen können sich nicht so rasch verändern wie

Technologie. Die Folgen sind absehbar. Der Abstand

zwischen dem Wandel der Technologie und dem

Wandel der Organisation nimmt stetig zu. Zwar lässt

sich die Geschwindigkeit der Veränderung in Organi­

sationen erhöhen, aber nicht im selben Maße wie die

Technologie sie vorgibt.

Was es nun braucht, ist ein Paradigmenwechsel und

eine völlig neue Art und Weise des Vorgehens. Es

braucht eine Disruption.

Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel

in der Kommunikation

Eine solche komplett neue Art des Vorgehens bedarf

es auch bei der Kommunikation mit unseren Kun­

den: Weg von der „Gießkanne“ mit derselben Werbe­

botschaft an alle – egal ob sie passt oder nicht. Weg

von dem Aufdrängen, hin zum Dialog auf Augen­

höhe. In einer Frequenz, die unser Kunde möchte,

auf einem Kanal, über den er oder sie bevorzugt

kommunizieren möchte. Es bedarf Technik und Takt­

gefühl. Für diesen Paradigmenwechsel in der

Kommunika tion braucht es drei wesentliche Elemen­

te: Infrastruktur, Technologie und deren Anwendung.

Das folgende Bild soll dies illustrieren:

DDV 12.2017 | 51

Die Infrastruktur in diesem Bild ist die Straße. Über-

tragen auf Kundenkommunikation sind dies die Daten:

Content, E­Mail­Adressen, Einwilligungen, Klick­ Daten,

Informationen zu Präferenzen etc. Das Fahrzeug

steht für die Technologie: Das kann ein reines E­Mail­

System sein oder eine komplette Marketing-Cloud.

All dies wird gesteuert von einem Menschen.

Entscheidend ist nun, dass die drei Elemente Infra­

struktur, Technologie und Mensch in einen Gleich­

klang gebracht werden müssen: Ein Ferrari kann auf

einem Feldweg seine Leistung nicht abrufen. Eine

vierspurige Autobahn, auf der ein Eselskarren fährt,

macht den Esel nicht viel schneller. Und ein Formel­

1­Fahrer in einem Golf 3 wird keinem Red Bull Boliden

gefährlich werden, egal wie gut sein fahrerisches

Können ist. Das würde allerdings anders aussehen,

wenn beide auf einem Feldweg unterwegs sind – es

wäre trotzdem eine gigantische Ressourcenver­

schwendung.

Das „4-R-Paradigma“

Wenn diese drei Elemente – Infrastruktur, Technologie

und deren Anwendung – zusammen schwingen,

können Unternehmen mit ihren Kunden nach einem

Modell kommunizieren, das als das „4­R­Paradigma“

bezeichnet wird: Die RICHTIGE Botschaft, zum RICH­

TIGEN Zeitpunkt, über den RICHTIGEN Kanal an die

RICHTIGE Person. Das ist natürlich nur ein kleiner

Teil der Agenda, die das Management eines Unter­

nehmens schaffen muss, um die digitale Transfor­

mation zu meistern. Aber es ist ein extrem wichtiger

Baustein: Es geht nämlich im Kern um Kommunika­

tion, um die Vermittlung einer Vision, und letztlich

auch darum, bei dem Thema „Digitalisierung“ und

dem Erleben von digitalem Wandel den „Human

Touch“ nicht aus den Augen zu verlieren. Das Ziel ei­

ner respektvollen Kundenbeziehung erreichen Unter­

nehmen dann, wenn sie es – bei aller Technologie –

auch schaffen eine emotionale Bindung zu ihren

Kunden aufzubauen, die sich nicht in der möglichst

präzisen Ansprache mit einzelnen Kommunikations­

Schnipseln begnügt, sondern für seine Kunden und

Stakeholder ein großes, in sich rundes Bild zeichnet.

Die sinnhafte und wertsteigernde Vernetzung von

Kanälen und Informationen trägt zum Wohlfühlfak­

tor des Kunden­ bzw. Kauferlebnisses bei. Und das

zahlt sich am Ende auch für das Unternehmen aus.

Marketing Automation

Lead Scoring

Upselling

Lead Nurturing

Conversion-Kampagnen

Trigger-Kampagnen

TransactionalMails

Lifecycle

Behavioural Campaigns

Seite 2

Content Marketing

CMS

Storytelling

Shopsysteme

Recommendation Engines

Website-Individualisierung

Dialog Marketing

Permission

Opt-In

One-to-One

Loyalty-Programme

CRM Content Marketing

Targeting/Retargeting

Analytics

SEO/SEA

Event

Omnichannel

Display Marketing

E-Mail-Marketing

Below the line

Social Media MarketingMultichannel

Cross Channel

Print

Callcenter

Customer Journey

Predictive Analytics

Target Audience

Persona

Digital-Asset-Management

XML/JSON

Daten-Feed

Cross Selling

Tracking

Customer Journey

POS

Mobile Marketing

Display Marketing

² https://de.wikipedia.org/wiki/S­Kurven­Konzept3 http://chiefmartec.com/2016/11/martecs­law­great­management­challenge­21st­century/

52 | DDV 12.2017

Brachentrends | One-to-One Multichannel

Fazit

Resultierend aus der Entwicklung, die das Kommuni­

kationsverhalten der Kunden genommen hat, ist die

One­to­One Multichannel Kommunikation die heutige

Erwartungshaltung. Sie ist die Zukunft – für jedes

Unternehmen, das in einem regelmäßigen und dauer-

haften Austausch mit seinen Kunden steht.

In welcher Ausprägung dabei eine Multichannel

Kommunikation entsteht, entscheidet jedes Unter­

nehmen anhand der eigenen relevanten Kennzahlen.

Der Zeitfaktor für die Umsetzung wird entscheidend

dadurch beeinflusst, wie schnell es dem Unterneh­

men gelingt, den tatsächlichen Paradigmenwechsel

zu vollziehen: angefangen beim Durchbrechen ein­

geschliffener Denk­ und Verhaltensmuster der Mitar­

beiter und Kommunikations­Verantwortlichen (die

sogenannten „Kanalfürsten“ überzeugen und gewin­

nen), über das Modellieren vorherrschender Prozesse

bis hin zur Vereinheitlichung unterschiedlicher

Daten silos und Technologien. Erst durch aktives Be­

arbeiten dieser Herausforderungen begeben sich

Unternehmen auf den Weg in Richtung eines ver­

netzten Kundenerlebnisses.

Die Veränderungen betreffen also vier verschiedene

Bereiche: Einmal die grundsätzliche Organisation

des Unternehmens und die Frage wer welche Verant­

wortung übernehmen kann und soll. Dazu gehören

ebenso die internen Prozesse und Abläufe, die abtei­

lungsübergreifender und komplexer werden können.

Technologische Veränderungen und die Auswahl zu­

künftig zu verwendender Daten, ist auf den ersten

Blick der einfachste Schritt. Tatsächlich setzt dies

aber eine klare Vision und eine Auseinandersetzung

mit allen beteiligten Personen und Abteilungen vor­

aus. So wird dieser Schritt auch deutlich komplexer

als zunächst gedacht.

Jede Technologie ist nur so gut wie die Menschen,

die diese bedienen. Deshalb gehört ein großes Augen-

merk auf die Ausbildung und Unterstützung der

Menschen, die an der Schnittstelle mit diesen neuen

Technologien arbeiten. Aber auch darauf, eine Atmo­

sphäre und Kultur zu pflegen, in der Verhaltensände­

rungen unterstützt und ermöglicht werden. .

DDV 12.2017 | 53

Mark BrauchDirector Digital | DirectmarketingPAYBACK GmbHTheresienhöhe 1280339 München

Christian HeinrichMarketingservice und Dialogkommunikation DekaBankDeutsche GirozentraleMainzer Landstraße 1660325 Frankfurt am Main

Meinert JacobsenGeschäftsführer mar,an,conGesellschaft für Marketing, Analysen und Consulting mbHKönigswinterer Straße 41853227 Bonn

Petra MaelzerStrategic Business DevelopmentInxmail GmbHWentzingerstr. 1779106 Freiburg

Horst MünchebergDirector Brand | POS | Direct MarketingPAYBACK GmbHTheresienhöhe 1280339 München

Nikolaus von GraeveGeschäftsführerrabbit eMarketing GmbHKaiserstraße 6560329 Frankfurt

Marcus WeilersbacherGeschäftsführer, Chief Sales Officer (CSO)defacto realations GmbHAm Pestalozziring 1-2 91058 Erlangen

Tel +49 89 99741-215mark.brauch@PAYBACK.net www.payback.de

Tel +49 69 7147-3346christian.heinrich@deka.de www.dekabank.de

Tel +49 228 338300-00meinert.jacobsen@ marancon.de www.marancon.de

Tel +49 761 296979861petra.maelzer@inxmail.dewww.inxmail.de

Tel +49 89 99741-553horst.muencheberg@ payback.net www.payback.de

Tel +49 69 256288-00n.graeve@ rabbit-emarketing.de www.rabbit-emarketing.de

Tel +49 9131 9712-2812marcus.wailersbacher@defacto-x.de www.defacto-x.de

Über den DDV-ThinkTank One-to-One Multichannel:Entscheidungsträgern Handlungsanweisungen mit auf den Weg zu geben, anhand derer One-to-One Multichannel Stra-tegien, erarbeitet, etabliert und umgesetzt werden können – das ist das Ziel des ThinkTank. Deutlich werden muss dabei die Notwendigkeit, dass für eine erfolgreiche One-to-One Multichannel Strategie die Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmenskreise (beispielsweise Vertrieb, Marketing, Geschäfts-führung, IT) unerlässlich ist. Der Nutzen einer Mul-tichannel Strategie muss mit Zahlen belegbar sein. Nur eine belegbare Strategie ist eine verfolgenswerte Strategie. Cases sind hierfür essentiell wichtig.

Der ThinkTank wird sich im Rahmen einer Themenreihe verschiedener Fachbeiträge annehmen, um seinen Wissen-stand – gespeist aus einem Querschnitt an Praxiserfahrung aus dem Alltag in Agenturen, Unternehmen, Technologiean-bietern, Data-Analyts, Loyality Programmen, eCommerce-Ex-perten – zum umfassenden Thema „One-to-One Multichannel Strategie“ mit der Öffentlichkeit zu teilen.

Für weitere Informationen oder Rückfragen stehen

Herr von GraeveVorsitzender des ThinkTankE-Mail: n.graeve@rabbit-emarketing.de oder Herr von Nagy E-Mail: b.vonnagy@ddv.de

gerne zur Verfügung.

Mitglieder des ThinkTanks und Autoren:

Herausgeber:

DDV Deutscher Dialogmarketing Verband e. V.

Hahnstraße 70

60528 Frankfurt

Telefon 069 / 401 276 ­ 500

Fax 069 / 401 276 ­ 599

info@ddv.de

www.ddv.de

© 2018 DDV e.V.

Alle Rechte vorbehalten.

Nachdruck, auch auszugsweise,

nur mit Genehmigung des DDV.

Koordination DDV:

Martina Rambach

m.rambach@ddv.de

Gestaltung:

Bea Bug

be­a­bug

Gesellschaft für GUTe Kommunikation

b@be­a­bug.de

Stand: Februar 2018

Impressum

54 | DDV