Business Case für Supply Chain Risk Management In 5 Schritten zur Argumentationsgrundlage für ganzheitliches Risikomanagement

Business Case für Supply Chain Risk Management

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Zusammenfassung

Die meisten Führungskräfte in den Bereichen Beschaffung und Supply Chain Management wissen, dass Lieferkettenrisiko ein wichtiges Thema ist. Risiken in der Lieferkette zu managen und die Versorgung zu sichern hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Unternehmen investieren zunehmend in ihr Risikomanagement. Um das Thema Supply Chain Risk Management ganz nach oben auf die Agenda zu bringen, bedarf es neben der Überzeugungsarbeit vor allem eines fundierten Business Case.

Im Folgenden unterstützen wir Sie dabei, diesen zu erstellen. Zunächst betrachten wir die Herausforderungen und analysieren, wie diese bewältigt werden können. Darauf folgt in 5 wesentlichen Schritten die Erstellung des Business Case. Berücksichtigt wird dabei stets der Einsatz moderner Methoden und Technologien, um Risiken in der Lieferkette effizient und unter optimalem Ressourceneinsatz zu managen.

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Im Hinblick auf die Beschaffung und die Sichtweise eines Unternehmens auf seine Lieferanten und die Lieferkette bestehen zwei grundlegende Aktivitäten für die Wertschöpfung: die Wahrnehmung von Chancen und das Risikomanagement.

Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, wie ihre Lieferanten und die Lieferkette dazu beitragen können, einen Wertbeitrag zu leisten, der letztendlich zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber Mitbewerbern führt. Dies kann von einer Low-Cost-Strategie oder von Einsparungen durch Kostenvermeidung herrühren und zu einer höheren Effizienz im Unternehmen beitragen. Wettbewerbsvorteile können darüber hinaus auch dadurch entstehen, dass das Umsatzwachstum durch Innovationen gefördert wird, die ihren Ursprung in der Lieferkette haben, z. B. durch strategisches Sourcing, das es ermöglicht strategische Entscheidungen zu treffen, um neue, innovative Lieferanten mit ins Portfolio aufzunehmen.

Die andere Seite der Wertgleichung ist das Risikomanagement. Chancen sind wichtig, aber auch das Management des Risikos, das jeder Lieferkette innewohnt. Moderne und intelligente Organisationen wissen, dass sowohl das Risiko- als auch das Chancenmanagement in Bezug auf die Lieferkette für einen nachhaltigen Erfolg entscheidend sind. Viele Unternehmen und Führungskräfte konzentrieren sich jedoch mehr auf die offensichtlichen Chancen.

Denn eine Diskussion über eine Akquisition, ein spannendes interessantes neues Produkt oder eine technische Innovation wird für den Vorstand vielleicht als interessanter angesehen, als eine Analyse des Risikos der wichtigsten strategischen Lieferanten.

Ein Bericht der Hackett Group1 identifizierte einige der Gründe, warum der Einkauf Schwierigkeiten hatte, dem Versorgungsrisiko zu begegnen (und deshalb in vielen Unternehmen in ein schlechtes Bild rückte). Eine Umfrage ergab, dass 94 % der Befragten der Aussage „Der Einkauf wird für Lieferantenrisiken verantwortlich gemacht, es fehlt jedoch ein Mandat oder Ressourcen, um die Probleme anzugehen“ zustimmten. Weitere 78 % gaben an, dass der Einkauf „meist auf Risiken reagiert, um die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen, anstatt das Problem wirklich vorausschauend anzugehen.“

Warum benötigen Sie einen Business Case?

Viele Unternehmen haben bereits in Supply Chain Risk Management investiert, sei es in Form von internen Ressourcen, Schulungen, Tools oder Technologien. Den noch sehen wir in zahlreichen Unternehmen immer noch das Gegenteil: Die Not wen dig keit für Risikomanagement ist vorhanden – jedoch fehlen die richtigen Argu mente, um alle notwendigen Stakeholder ins Boot zu holen und zu überzeugen. Warum ist das so?

„Der Wertbeitrag der Beschaffung beruht nicht nur auf Einsparungen, sondern auch auf Innovation und erfolgreichem Risikomanagement.“

1 Hackett Group, „Integrated Risk Management: A Playbook for Procurement“

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Grundsätzlich ist die Investition in das Risikomanagement darauf ausgerichtet, etwas zu vermeiden, und nicht, etwas zu bewirken. Investitionen in Marketing, neue Betriebsausstattung oder sogar Forschung und Entwicklung haben in der Regel greifbare Ergebnisse – ein neuer Schokoriegel, mehr Output, eine Social Media-Kampagne. Andererseits bedeutet die Investition in ein verbessertes Risikomanagement in der Lieferkette, dass nichts passiert – das Unternehmen hat keine Reputationsrisikokrise, Fabrikstillstand oder Lieferengpässe.

Das ist zwar eindeutig wichtig, jedoch fehlt der greifbare Charakter vieler anderer Investitionsergebnisse, was eines der Probleme ist, die es zu überwinden gilt. Die Verknüpfung der Verbesserungen des Risikomanagements mit Geschäftsergebnissen oder messbaren Vorteilen – wie z.B. besserer Kundenservice oder effizienterer Betrieb – kann eine Herausforderung darstellen. Das bedeutet, dass der Business Case sehr explizit auf die möglichen Auswirkungen des Supply-Chain-Risikos auf das Unternehmen eingehen muss; es handelt sich nicht unbedingt nur um eine einfache numerische Return-on-Investment-Berechnung.

Dennoch sind die Belege für eine Professionalisierung des Risikomanagements in der Lieferkette überwältigend, und das wachsende Angebot leistungsfähiger und effektiver Tools – oft cloudbasiert und unter Verwendung modernster Technologien (wie künstlicher Intelligenz) – macht es einfacher denn je, einen überzeugenden Business Case zu erstellen. Allerdings muss der Business Case in einer angemessenen Geschäftssprache das Problem erklären, das durch die Investition gelöst werden muss, und wie die Situation sich dadurch verbessern wird. Der Business Case muss überzeugend, solide und professionell sein, um das Unternehmen zum Handeln und Investieren zu motivieren.

2 Allianz Risk Barometer 2018

„Die Belege für eine Professionalisierung des Risikomanagements in der Lieferkette sind überwältigend, und das wachsende Angebot leistungsfähiger und effektiver Tools – oft cloudbasiert und unter Verwendung modernster Technologien (wie künstlicher Intelligenz) – macht es einfacher denn je, einen überzeugenden Business Case zu erstellen.“

Allianz Risk Barometer 20182: „Angst vor Betriebsunterbrechung bei deutschen Unternehmen gestiegen. Zum sechsten Mal in Folge führt die Betriebsunterbrechung die Rangliste der weltweit größten Risiken an. Denn ein Stillstand kann verheerende Folgen für Umsatz und Ertrag haben. Die Unternehmen sehen sich einer immer größer werdenden Zahl an Störszenarien gegenüber, die von traditionellen Risiken wie Feuer, Naturkatastrophen oder Unterbrechungen der Lieferkette bis hin zu neuen Gefahren durch die fortschreitende Digitalisierung reichen.“

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1. Lieferkettenrisiko für Ihr Unternehmen

Ziel dieses Schrittes ist es, sicherzustellen, dass alle Stakeholder genau verstehen, was Risiken in der Lieferkette bedeuten. Dazu gehört es, einige Schlüsselfragen zu stellen, um aufzuzeigen, wo das Risiko auftritt, und es kann auch bedeuten, Beispiele früherer Risikovorfälle aufzuzeigen.

3. Ihre Lösung für ein Risikomanagement

Der nächste Schritt ist die Beschreibung Ihrer Vision für ein zukünftiges Supply Chain Risk Management. Notwendig ist ein durchgängiger Risikomanagementprozess, in dem nicht nur kritische Risiken identifiziert und Maßnahmenpläne erstellt werden, sondern in dem auch erforderliche Ressourcen zugewiesen sind. Dazu gehören unter anderem Tools und der Einsatz intelligenter Technologien, die aus der Datenflut relevante Informationen für Risikowarnungen herausfiltern.

2. Auswirkungen und Kosten durch das Risiko Ihr Business Case muss ein überzeugendes Argument für Investitionen liefern. Es reicht nicht, den Budgetverantwortlichen das Problem aufzuzeigen. Sie müssen die konkreten Auswirkungen einer Gefährdung auf die Geschäftsergebnisse darstellen.

4. Konkrete Umsetzung der Lösung

Hier beschreiben Sie, was im gesamten vorgeschlagenen Veränderungs- und Investitions-programm berücksichtigt werden muss. In den meisten Fällen wird dies die Einführung einiger Werkzeuge, Plattformen oder Systeme zur Unterstützung eines besseren Supply Chain Risk Managements und ihre Auswirkungen auf (Beschaffungs-)Prozesse, Menschen und Unternehmensführung rund um das Lieferkettenrisiko beinhalten.

5. Kosten-Nutzen-Analyse Ihres Plans

Der Business Case sollte Kennzahlen identifizieren, mit denen der Erfolg der Investition messbar ist. So bringt Risikomanagement zum einen Kostenvorteile wie verbessertes Working Capital, reduzierte Versicherungskosten oder Einsparung manueller Arbeit im Einkauf. Zum anderen bedeutet es Kostenvermeidung durch das reduzierte Risiko von Umsatzeinbußen oder Produktionsausfällen etc.

Wie also sollte man am besten vorgehen? Wir empfehlen diese Schritte:

Zeigen Sie Ihr

Lieferkettenrisiko auf

Erläutern Sie Auswirkungen

und Kosten

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Genehmigung

Implementieren Sie das Programm

Beschreiben Sie die Vision des

Risikomanagements in der Lieferkette

Schlagen Sie einen Plan vor

Analysieren Sie Kosten und Nutzen

Die folgende Grafik zeigt, wie sich die verschiedenen Elemente zu einem umfassenden Business Case zusammenfügen, der dann das zu implementierende Programm antreibt.

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SCHRITT 1: Beschreiben Sie das Lieferkettenrisiko für Ihr Unternehmen

Zunächst müssen Sie Ihren Stakeholdern das Problem aufzeigen

> Wie hoch ist die Transparenz innerhalb Ihres Lieferantennetzwerks auf einer Skala von 1-10? (10 ist die beste Bewertung.)

> Wie viele Ihrer direkten Lieferanten überwachen Sie?

> Haben Sie Transparenz über Lieferanten und Lieferketten, welche das größte Risiko innehaben?

> Welche Lieferanteninformationen sind verfügbar?

> Wie werden Lieferanteninformationen und -daten erhoben und auf dem neuesten Stand gehalten?

> Wissen Sie, wo Ihre wichtigsten Waren (Rohstoffe oder Komponenten) hergestellt werden?

> Haben Sie Prozesse zur Identifizierung von mehrstufigen Lieferkettenrisiken, z. B. Risiken und Unterbrechungen in den Sub-Lieferantenstrukturen, die sich direkt auf Ihr Unternehmen auswirken würden?

> Analysieren und segmentieren Sie Lieferanten anhand ihrer Risikoprofile?

> Wie sieht Ihr Prozess aus, um auf neue und aufkommende Risiken aufmerksam gemacht zu werden – von finanziellen Problemen mit Lieferanten, Naturkatastrophen, bis hin zu Risiken bei Lieferanten vor Ort wie Brände oder Explosionen?

> Welche Notfallpläne gibt es, um darauf zu reagieren, wenn ein potenzielles Risiko zu einem tatsächlichen Risikoereignis wird?

> Wie stellt Ihr Unternehmen die Einhaltung von Regulatorien und Vermeidung von Reputationsrisiken bezüglich moderner Sklaverei, GDPR (allgemeine Datenschutzbestimmungen) oder Kinderarbeit in der Lieferkette sicher?

> Wo und wie hat das Unternehmen in der Vergangenheit Risikoereignisse bzw. Unterbrechungen in der Lieferkette erlebt?

Der Business Case sollte zunächst darlegen, wie Risiken in der Lieferkette derzeit innerhalb des Unternehmens gemanagt werden, wobei Stärken und – was noch wichtiger ist – Schwächen und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden. Ziel sollte es sein, die Situation ehrlich zu beschreiben und gleichzeitig Klarheit über die Lücken und Schwächen zu vermitteln. Hier sind einige Schlüsselfragen, die helfen können, diese Beschreibung zu strukturieren:

Die Beantwortung dieser Fragen sollte Ihnen ein gutes Verständnis dafür vermitteln, wo Sie handeln sollten und wo es Lücken in den Prozessen gibt, die verbessert werden können. Zusätzlich zu diesen Fragen kann es auch hilfreich sein, diese mit Beispielen vergangener Risikoprobleme zu belegen, die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen hatten.

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SCHRITT 2: Beschreiben Sie die Auswirkungen und Kosten des Lieferkettenrisikos für Ihr Unternehmen

Ihr Business Case muss überzeugende Argumente für diejenigen liefern, die das Budget innehaben. Denn die Herausforderung besteht darin, dass das Verständnis für die Relevanz von Risikomanagement nicht ausreicht, um darin zu investieren.

Führungskräfte können hier von erfolgreichen Verkaufstechniken lernen. Die klassische Huthwaite SPIN-Verkaufsmethodik (Situation, Problem, Auswirkungen, Bedarfsabrechnung) legt nahe, dass es für den Verkauf nicht ausreicht, dem Käufer (oder in diesem Fall den Stakeholdern) das Problem aufzuzeigen. Selbst wenn diese verstehen, dass ein reales Problem existiert, ist es wichtig, dass die Konsequenzen dargestellt werden.

Ebenso verhält es sich auch mit einem Supply Chain Risk Management Business Case. Es reicht nicht, den Budgetverantwortlichen das Problem aufzuzeigen. Sie müssen die konkreten Auswirkungen einer Gefährdung auf die Geschäftsergebnisse darstellen.

Beispiel: „Wenn wir nicht wissen, wann ein Erdbeben eine Fabrik getroffen hat, können wir mit einer Versorgungslücke konfrontiert werden oder gar mehr nicht in der Lage sein, unser Produkt überhaupt zu liefern, was zu Umsatzeinbußen, unzufriedenen Kunden, sinkenden Marktanteilen und vielleicht sogar zu Strafen führt."

Oder: „Wenn wir keine Vorankündigung erhalten, dass ein Lieferant in unserer Lieferkette gegen die Corporate Social Responsibility Richtlinien verstößt, können wir keine angemessene und koordinierte Reaktion vorbereiten, was zu einem Verbraucherboykott mit einer starken Verwässerung des Markenwerts genauso wie zu einem kurzfristigen Absatzerfolg führen kann.“

Darüber hinaus gibt es Compliance-Anforderungen und Regularien, welche Transparenz über Lieferketten und Gefährdungen verlangen. Sowohl Regulierungsbehörden als auch Aktionäre haben vermehrt Interesse am Umgang mit Sklaverei, GDPR bis hin zu CO2-Reduktion und Umweltfragen in der Lieferkette.

Auch hier können Schlüsselfragen helfen, die Auswirkungen zu beschreiben:

> Was würde passieren, wenn ein wichtiger Rohstoff oder eine wichtige Komponente tage- oder wochenlang nicht geliefert werden könnte?

> Was würden Sie tun, wenn ein Großlieferant aus dem Geschäft ausscheidet?

> Wie würden Sie reagieren, wenn einer Ihrer wichtigsten Partner oder Lieferanten ein großes Cyber-Risikoereignis erlebt oder wenn bei diesem Partner ein Verstoß gegen Menschenrechts- oder Umweltvorschriften festgestellt wird?

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Unternehmen und Beschaffungsfunktionen, die sich lediglich auf Kostenminimierung konzentrieren und Risiken in der Liefer kette ignorieren, laufen Gefahr, dass durch einen einzigen großen Risikovorfall mit Lieferketten unterbrechung sämtliche Einsparungen zunichte gemacht werden können.

Beschreiben Sie deshalb konkrete monetäre Auswirkungen durch Zahlen und fügen Sie reale Beispiele hinzu. Dieses können vergangene Ereignisse aus ähnlichen Unternehmen in Ihrer Branche oder sogar aus Ihrem eigenen Unternehmen sein, welche drastische Folgen hatten. (Sehen Sie sich einige Beispiele für allgemein bekannte Ereignisse im Zusammenhang mit finanziellem Risiko, Reputationsrisiko, Naturkatastrophenrisiko, durch den Menschen verursachtem Risiko, geopolitischem Risiko und Cyberrisiko an.)

Bei den Beispielen kann es sich natürlich um vergangene Katastrophen handeln. Nichtsdestotrotz sollte nicht aus den Augen gelassen werden, dass Risikomanagement auch

Risikoereignis Auswirkungen

Lieferunterbrechung, die zu Produktionsausfällen oder mangelnder Kundenbelieferung führt.

Verlust kurzfristiger Umsätze; Reputationsschäden an der Marke; erhöhte/ungeplante Kosten für die Risikobewältigung

Insolvenz des Lieferanten oder Geschäftsauflösung Preiserhöhungen für Waren oder Dienstleistungen; Verlust eines guten Lieferanten, der zu Veränderungen in der Marktdynamik führt

Reputationsrisiko in der LieferketteUmsatz- und Markenverluste; schädliche Publicity; persönliche Belastung für das Top-Management

Preisschwankungen auf dem Markt (getrieben durch geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen usw.)

Erhöhung der Kosten/Verlust von Einsparungen; reduzierte Gewinnmarge; potenzieller Verlust von Wettbewerbsvorteilen

„Wenn man sich nur auf Kostenminimierung konzentriert, aber das Unternehmen nicht schützt, ist es, als würde man alle Einsparungen wegwerfen“ (Bill DeMartino, riskmethods)

bedeutet, Geschäftsprozesse zu verbessern. Durch besseres Bewusstsein für Risiken in der Lieferkette können Organisationen ihre Lieferantenbasis besser verstehen. Dies führt wiederum zu effektiven Warengruppenstrategien, fundierteren Verhandlungen und weiteren Vorteilen. Es kann sogar dazu beitragen, die Produktqualität zu verbessern, durch ein besseres Verständnis der Lieferkette sowie der Risiken und Chancen in Bezug auf Rohstoffe und Komponenten.

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SCHRITT 3: Beschreiben Sie, wie das Supply Chain Risk Management aussehen sollte

Nachdem Sie die aktuelle Situation und die Auswirkungen der aktuellen Schwachstellen dargelegt haben, ist Ihr nächster Schritt die Beschreibung der Vision für ein zukünftiges Supply Chain Risk Management. Wie werden die verbesserten Prozesse, Leistungen und Ergebnisse aussehen? Wie wird die Technologie diese Veränderungen und Verbesserungen unterstützen? Was werden die spürbaren Unterschiede gegenüber der Ist-Situation sein?

> Es wird entsprechendes Personal mit einem angemessenen Umfang an zugewiesenen Ressourcen zur Verfügung stehen, welches mit dem Thema Risikomanagement betraut ist.

> Ihre kritischen Risiken werden identifiziert und Pläne zur Bewältigung und Minderung erstellt.

> Das Risiko in der Lieferkette wird regelmäßig auf Management-Ebene überprüft.

> Es werden Prozesse und Tools etabliert, über die Sie Benachrichtigungen im Risikofall erhalten und im Krisenfall schnell reagieren können.

> Die Technologie hilft, die spezifischen und relevanten Informationen zu identifizieren, die für Ihr Unternehmen wirklich wichtig sind, und hilft Ihnen so, Risiken besser zu managen.

> Sie vermeiden die direkten Folgen von Risikoereignissen, wie z.B. Produktmangel, Preiserhöhungen, Umsatzeinbußen oder höhere Versicherungsprämien.

Gehen Sie also von den identifizierten Schwachstellen aus und legen Sie dar, wie der Soll-Zustand durch ein ganzheitliches Supply Chain Risk Management sein soll. Hierbei sollte eine Lösung berücksichtigt werden, die über Risikoereignisse informiert, jedoch sicherstellt, dass aktuelle und relevante Informationen herausgefiltert werden. Bei der riesigen Menge an Daten und Informationen, die heute verfügbar sind, geht es darum, festzustellen, was für Ihr Unternehmen wirklich wichtig ist. Das bedeutet, intelligente Technologien einzusetzen, die auf künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen basieren, um das wirklich Relevante vom Rest zu trennen.

Wenn Sie den Soll-Zustand bzw. Ihre Vision beschreiben, können Sie die folgenden Punkte beispielhaft hinzuziehen (und entsprechend individuell für Ihre Organisation adaptieren und ändern):

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Eine der Möglichkeiten, diese Informationen zu präsentieren, besteht darin, einen Vorher-Nachher-Vergleich zwischen den aktuellen Praktiken und den Praktiken nach der Investition anzustellen. Die folgende Tabelle zeigt einige Beispiele dafür.

Risikomanagementthema Unsere aktuelle Praxis Die Vision

Lieferantenvisibilität und -informationen

Mehrere Informationsquellen, begrenzte Transparenz unter den Top-100-Lieferanten

Zugängliche, systematisierte Stammdaten für alle Lieferanten, einschließlich der wichtigsten Daten, die regelmäßig aktualisiert und verifiziert werden

Mehrstufige Risikotransparenz

Wenig oder gar keine Kenntnis jenseits der Direktlieferanten in den Sub-Lieferantenstrukturen – keine Analyse von Multi-tier- oder Netzwerkrisiken

Risikomanagement (Analyse, Information, Aktualisierung und Warnung) für alle wichtigen Lieferanten auf mehrstufigen Ebenen

Proaktiver Ansatz zur Risikoidentifizierung

Kein Verfahren zur Vorhersage von Risikoereignissen oder zum Erwerb von Kenntnissen außer Ad-hoc-, lieferantengesteuerten oder reaktiven Prozessen

Strukturierte Notfallplanung plus Frühwarnsysteme und eine Plattform mit Benachrichtigungen und Updates

Risiko Reporting Ad-hoc; erfordert erheblichen manuellen Aufwand

Weitgehend automatisiert und beinhaltet Änderungen im Risikoprofil, Risikoereignisse, ergriffene Maßnahmen etc.

Sourcing Basierend auf Preis, Qualität und Präqualifikationsbewertung

Basierend auf Preis, Qualität, Präqualifikationsbewertung und Risiko

Um einen Eindruck davon zu erhalten, wie Supply Chain Risk Management andere Unternehmen verändert hat, werfen Sie einen Blick auf einige Erfolgsgeschichten von riskmethods-Kunden.

Schritt 3: Beschreiben Sie, wie Supply Chain Risk Management aussehen sollte

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SCHRITT 4: Erläutern Sie den Plan: Wie erreicht man die Supply Chain Risk Management Vision?

Als nächstes sollten Sie beschreiben, wo genau Sie investieren möchten und wie diese Investition umgesetzt wird. In den meisten Fällen wird dies die Einführung einiger Werkzeuge, Plattformen oder Systeme zur Unterstützung eines besseren Supply Chain Risk Managements beinhalten.

Menschen

Besteht Bedarf an zusätzlichem Personal oder an strukturierter Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, um die Kompetenzen der Supply Chain Risk Manager zu erhöhen? Dies kann eine detaillierte Schulung einiger Mitarbeiter erfordern. In anderen Fällen kann es ausreichen, das allgemeine Bewusstsein für die Probleme zu schärfen, ohne ein tiefes Fachwissen aufzubauen. So oder so stellt sich die Frage, was zur Umsetzung bereitgestellt wird, wie wird es bereitgestellt, von wem und wann?

Tools

Es ist schwierig, einen Business Case für ein verbessertes Risikomanagement zu erstellen, ohne Technologie zu berücksichtigen. Die riesige Menge an Daten und Informationen, die über die Lieferketten für jedes Unternehmen von angemessener Größe verfügbar ist, ist ohne entsprechende Automatisierung und Systematisierung praktisch nicht zu bewältigen. Wenn Sie also vorschlagen, in Tools für Risikomanagement zu investieren, sollten Sie darlegen, wie diese Tools das Risikomanagement verbessern, wie sie umgesetzt werden und welche Integrationsprobleme (mit bestehenden Systemen) gelöst werden müssen. Einige Risikoplattformen sind relativ schnell und einfach zu implementieren; andere Optionen können einen erheblichen Aufwand erfordern, sodass sich die Amortisierung verzögert.

Es gibt vier wichtige Bereiche, die hier als Teil des gesamten Veränderungs- und Investitionsprogramms berücksichtigt werden müssen: Menschen, Werkzeuge, Prozesse und Unternehmensführung. Dies ist natürlich abhängig von der jeweiligen Organisation. Wenn es sich ausschließlich um Investitionen in ein Risikomanagement-Tool handelt, müssen möglicherweise nicht alle diese Bereiche abgedeckt werden. Aber auch in diesem Fall wird es in der Regel zumindest prozessual einige Auswirkungen geben, wenn aus der Investition so viel Wert wie möglich gewonnen werden soll. Wenn eine Organisation jedoch eine komplette Transformation des Umgangs mit Risiken in der Lieferkette anstrebt, müssen möglicherweise alle vier dieser Bereiche behandelt werden.

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Einige Business Cases enthalten einen detaillierten Projektplan für die vorgeschlagene Investition. Andere Unternehmen bevorzugen einen vollständigen Plan, um der Genehmigung des Business Case zu folgen. Es gibt hier kein richtiges oder falsches Vorgehen; der beste Ansatz hängt davon ab, wie das Unternehmen den Prozess der Investition bevorzugt handhabt.

Der Nachteil eines detaillierten Plans in dieser Phase ist, dass die Arbeit umsonst war, wenn die Investition nicht genehmigt wird. Ein Business Case wiederum, der keine wirklichen Details zum Plan enthält, könnte diejenigen, die ihn genehmigen müssen, jedoch zu der Frage veranlassen, ob wirklich alles berücksichtigt wurde. Es könnte der Eindruck entstehen, dass nicht alle Kosten bewertet wurden oder dass die Antragsteller den Aufwand, der zur Umsetzung der Empfehlung erforderlich sein könnte, nicht verstehen.

Oftmals ist die beste Lösung ein Ansatz, der in verschiedener Hinsicht flexibel ist. Der Business Case sollte genügend Details enthalten, um zu zeigen, dass er gut durchdacht ist und sehr wahrscheinlich funktioniert und dass es keine unangenehmen Kostenüberraschungen geben wird. Dies bedeutet, dass er einen klaren Überblick darüber geben muss, was zu tun ist, wann es zu tun ist, welche Auswirkungen auf die Ressourcen zu erwarten sind und wer die Arbeit ausführen wird. Ein Überblick über die wichtigsten Risiken für den Business Case (d. h., was könnte die Anlageerträge verhindern) kann ebenfalls aufgenommen werden. Das bedeutet nicht, dass ein vollständiger Projektplan mit Ressourcenzuweisung und -identifikation, täglicher Aktivität und sogar Risikofragen notwendig ist. Die genaue Balance hängt von den eigenen Erwartungen und der Arbeitsweise Ihres Unternehmens in Bezug auf die Entwicklung und Präsentation von Business Cases ab.

Schritt 4: Erklären Sie den Plan: Wie erreicht man die Supply Chain Risk Management Vision?

Prozess

Sind Änderungen in den Beschaffungsprozessen erforderlich, um bei Veränderungen im Risikomanagement zu helfen? Muss beispielsweise Ihr Onboarding-Prozess für Lieferanten überprüft oder verschärft werden? Ist ein Prozess erforderlich, um kritische Lieferanten zu identifizieren oder um sicherzustellen, dass angemessene Informationen (die zu einem effektiven Risikomanagement beitragen) von Lieferanten eingeholt werden?

Regelungen

Müssen Sie die Regelungen rund um das Lieferkettenrisiko ändern? Dies kann neue oder überarbeitete Richtlinien (zur Unterstützung von Prozessänderungen) oder Berichts- und Überprüfungsanforderungen zur Folge haben. Einige Unternehmen erstellen einen vierteljährlichen Risikobericht über die Lieferkette, der beispielsweise auf höheren Ebenen formell überprüft werden kann.

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SCHRITT 5: Erläutern Sie Kosten und Nutzen

Ein Business Case ist ohne eine Analyse der Kosten und Nutzen nicht vollständig. Dies ist Ihr letzter Schritt, um für das Supply Chain Risk Management zu argumentieren. Stellen Sie sicher, dass Sie die internen Finanzrichtlinien des Unternehmens berücksichtigen.

BESCHREIBEN SIE DIE KOSTENObwohl mit einem Supply Chain Risk Management-Programm indirekte Kosten verbunden sein können, ist es in der Regel so, dass die Genehmigung neuer Technologien die größte Hürde darstellt. Angenommen, es gibt eine Technologiekomponente für die Investition, dann sollten folgende Kostenkategorien berücksichtigt werden:

> Kosten für Kerntechnologien, Lizenzgebühren oder Jahres-/Monatsabonnements (insbesondere bei cloudbasierten Plattformen)

> Sonstige technologiebezogene Kosten, falls relevant (z.B. Wartung, Upgrades)

> Schulungskosten: formell oder informell, können mit einer Systemimplementierung verbunden oder zentraler Bestandteil des Programms sein

> Integration: Kosten für die Entwicklung von Schnittstellen und Zusammenführungen zwischen dem neuen System und allen bestehenden Systemen

> Kommunikation: alle Kosten, die mit der Einführung eines neuen Systems verbunden sind

> Rekrutierungskosten: falls zusätzliches Personal benötigt wird

„Der Nettobarwert ist der Barwert der Cashflows mit der erforderlichen Rendite Ihres Projekts im Vergleich zu Ihrer Anfangsinvestition."

(Joe Knight, Finanzexperte)

Unternehmen haben ihre eigenen Richtlinien, wie sie die finanziellen Bestandteile des Business Case berechnen und darstellen. Zukünftige Kosten und Nutzen werden in der Regel auf einen Barwert abgezinst, der die Ansicht widerspiegelt, dass kurzfristig ausgegebene oder gewonnene Gelder mehr zählen als in ferner Zukunft eingesparte oder ausgegebene. Unternehmensrichtlinien zu Aspekten wie dem zu verwendenden Diskontsatz müssen verstanden und befolgt werden.

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FOKUS AUF DEM NUTZENHistorisch gesehen ziehen viele Investitionsprogramme einen langen Zeitraum in Betracht, um die Vorteile, die die hohen Investitionskosten ausgleichen, über viele Jahre hinweg aufzuzeigen. Das gilt für Investitionsgüter, aber auch für viele andere softwarebasierte Produkte, die mit hohen Anschaffungskosten für Lizenzen verbunden sind (oft gefolgt von laufenden Wartungskosten pro Jahr).

Das Wachstum von cloudbasierten Optionen, die in der Regel keine Einmalinvestition sind, sondern auf monatlichen Zahlungen basieren, hat viele Business Cases attraktiver gemacht. Es wird noch einige Kosten im ersten Jahr geben, wie z.B. Schulungen und vielleicht einige Integrationskosten, aber im Allgemeinen kann der Business Case über einen kürzeren Zeitraum erstellt werden.

Die klare und überzeugende Darstellung der Vorteile ist wohl das kritischste Element des Business Case. In welchen Bereichen erwarten Sie Vorteile im Hinblick auf das Supply Chain Risk Management? Die Vorteile lassen sich in drei Haupttypen einteilen.

1. Quantifizierbare Kostenvorteile

> Verbesserung des Working Capital und der Kapitalrendite: Eine Reduzierung der Lagerbestände durch ein besseres Risikomanagement kann zu einer geringeren Mittelbindung im Lager und damit zu einer Reduzierung des Working Capital führen.

> Geringere Versicherungskosten: Durch den Nachweis des Risikomanagements bieten Versicherungsgesellschaften ihren Kunden oft reduzierte Prämien an.

> Weniger manuelle Arbeit für die Einkäufer: Die Reduzierung des Arbeitsaufwands durch Informationsbeschaffung, Lieferantenbindung, Datenverarbeitung – selbst ein bis zwei Stunden pro Woche – kann in einem großen Unternehmen mit vielen Mitarbeitern zu erheblichen Einsparungen führen.

> Verringerte oder vermiedene Kosten für bestehende Datenanbieter, wenn neue Technologien eingeführt werden.

2. Kostenvermeidung

> Betriebliche Effizienz: Besseres Risikomanagement bedeutet mehr Betriebszeit und Produktivität und eine verringerte Gefahr für Stillstand oder Verlangsamung.

> Zeit und Mühe des Personals: Durch eine verringerte Gefahr für koordinierte Reaktion auf ein Risikoereignis werden Kosten in Bezug auf Personal- und Managementaufwand vermieden.

> Vermeidung von Preiserhöhungen: Die frühzeitige Kenntnis eines Risikoereignisses ermöglicht schnelleres Handeln, was die Wahrscheinlichkeit verringert, dass der Käufer höheren Preisen auf dem Markt ausgesetzt ist.

Schritt 5: Erläutern Sie Kosten und Nutzen

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Eine kleine Hilfe bei der Messung des ROI eines SCRM-Programms finden Sie hier: SCRM ROI-Rechner.

Die Argumentation für die Vorteile ist nur halb so wertvoll, wenn man nicht erklärt, wie man diese messen wird. Stellen Sie sicher, dass Sie deutlich machen, inwiefern Sie messen können, ob die Investition erfolgreich war. Ihr Business Case sollte KPIs (Key Performance Indicators) oder Kennzahlen identifizieren, die helfen, das Ergebnis der Investition zu identifizieren und zu messen, ob sie ihre Ziele erreicht hat.

So weit wie möglich sollten messbare Zahlen verwendet werden. In einigen Bereichen (wie der Vermeidung von katastrophalen Risikoereignissen oder -folgen) werden wir zwangsläufig etwas messen, was nicht passiert ist. In anderen Fällen wird es jedoch Zahlen geben, die sowohl spezifische als auch laufende Investitionen in Fähigkeiten und Tools für Risikomanagement befürworten.

3. Umsatz und Reputation

> Reduziertes Risiko für Reputationsschäden durch Produktprobleme, Engpässe usw. Dies kann auch direkte Kosteneffekte haben, z.B. die Betriebskosten von Produktrückrufen oder Werbung zur Beruhigung der Kunden.

> Geringeres Risiko für Umsatzeinbußen, z.B. größere Risikoereignisse, die zu Ausfällen oder sogar Produktrücknahmen oder Rückrufaktionen führen.

Schritt 5: Erläutern Sie Kosten und Nutzen

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FazitIm Risikomanagement ist es notwendig, präventiv zu agieren, um Dinge zu verhindern – bzw. den Schaden dessen, was nicht zu verhindern ist, zu mindern. Dies bedeutet, dass die Erstellung dieses Business Case möglicherweise mehr Überlegungen erfordert als einer, der sich mit der Steigerung des Umsatzes oder der Entwicklung neuer Produkte beschäftigt. Wenn man aber alle aktuellen Schwachstellen aufzeigt, die potenziellen Auswirkungen von Ereignissen in der Lieferkette identifiziert, die Vision für eine verbesserte Situation entwirft, einen Plan vorschlägt und die Kosten und Nutzen analysiert, kann ein überzeugender Business Case erstellt werden.

Sobald man die Vorteile eines leistungsstarken Supply Chain Risk Management-Programms aufzeigt, wird deutlich, dass sie weitreichend, vielfältig und potenziell erheblich sind. Ein Business Case aus der richtigen Kombination aus konkreten Zahlen und Fakten, mit einigen Beispielen belegt, ist ein effektives Instrument, um alle Stakeholder ins Boot zu holen.

Sind Sie bereit, mit Ihrem eigenen Business Case zu beginnen? Kontaktieren Sie uns für eine Demo oder um mehr über SCRM oder riskmethods in einem persönlichen Gespräch zu erfahren!

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