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  • Change-Fitness-Studie 2016Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen

    Haltung und Handwerk im Change

  • Change-Fitness-Studie 2016

  • Change-Fitness-Studie 2016

    Liebe Leser der Change-Fitness-Studie 2016,

    der Erfolg von Vernderungen wird bestimmt von der inneren Einstellung der handelnden

    Personen und von den Werkzeugen, die fr die Umsetzung bereitgestellt werden. Das

    Zusammenspiel von Haltung und Handwerk hat mehr denn je Einfluss auf die Change-

    Fitness der Unternehmen.

    Wir analysieren in dieser Studie die Entwicklung der Change-Fitness der letzten 6 Jahre

    und werfen einen Blick auf die unterschiedlichen Wahrnehmungen aus den Perspektiven

    der Unternehmensleitung, der Fhrungskrfte und der Mitarbeiter.

    Was die erfolgreichen Vernderer anders machen, wie die Generation Y zum Thema steht

    und auf welche Herausforderungen und Trends die Unternehmen sich einstellen sollten,

    diese Themen runden die Studie ab.

    Fest steht, Change-Management ist keine Projektaufgabe mehr, sondern ein Handwerk,

    das es mit einer entsprechenden Haltung auszuben gilt. Fr die Unternehmensspitze

    bedeutet dies, nicht dem eigenen Blick auf den Change alleine zu vertrauen, sondern nicht

    nachzulassen im Bemhen, sich ein Gesamtbild ber alle Ebenen zu verschaffen.

    Die Ergebnisse belegen, dass sich der Zustimmungsabbruch ab dem mittleren Manage-

    ment verfestigt hat. Die Konsequenzen daraus knnen fr manche Organisationen

    insbesondere vor dem Hintergrund der steigenden Vernderungsdynamik (Demographie,

    Digitalisierung, Diversity) einschneidend sein.

    Diese und weitere spannende Ergebnisse finden Sie in unserer Change-Fitness-Studie 2016.

    Wir wnschen Ihnen viel Freude bei der Lektre und einen hohen Erkenntnisgewinn.

    Change-Fitness-Studie 2016Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen Haltung und Handwerk im Change

    Claudia Schmidt

    MUTAREE GmbH

    Prof. Dr. Sonja Sackmann,

    Institut fr Entwicklung zukunftsfhiger

    Organisationen der Universitt Bw Mnchen

  • Change-Fitness-Studie 2016

  • Change-Fitness-Studie 2016

    Inhaltsverzeichnis

    I. Management Summary 7

    II. Hintergrundinformationen zur Studie 12

    III. Jahresvergleich 2010/2012/2014/2016 18

    IV. Change-Fitness aus Sicht der Hierarchien 22

    a. Organisationale Fhigkeiten zur Identifikation von Vernderungsnotwendigkeit

    und Reaktionsgeschwindigkeit 22

    b. Kultur im Change 23

    c. Fhrung im Change 25

    d. Steuerung im Change 30

    e. Kommunikation und Beteiligung im Change 34

    f. Qualifikation im Change 36

    V. Change der Generationen Einfluss des Lebensalters auf den

    Vernderungsprozess 40

    VI. High und Low Changer 2016 44

    VII. Gegenwart und Zukunft des Change-Managements:

    Ein Blick auf Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Trends 47

    a. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in Vernderungsprozessen 47

    b. Vernderungsbedarf, Trends und Best Practices im Change-Management 52

    VIII. Haltung und Handwerk Vom Erkennen zum Wollen, vom Wollen zum Machen 59

    IX. Fazit 63

  • Organisationen verndern nicht:Menschen tun es vom Ich zum Wir

  • Change-Fitness-Studie 2016

    I. Management Summary

    Jahresvergleich Nahezu alle der befragten Unternehmen (95 %) waren in der Vergangenheit von Vernde-

    rungsprozessen betroffen. Der Status quo der Change-Fitness basiert auf dem Ergebnis

    von 408 ausgewerteten Fragebgen, die die Erfahrungen vergangener Vernderungs-

    vorhaben aus drei Perspektiven abbilden: Unter nehmensleitung, Fhrungskrfte und

    Mit arbeiter.

    Untersuchungsdesign der Change-Fitness-Studie 2016

    Die bisher durchgefhrten Vernderungsinitiativen wurden insgesamt mit einem eher

    migen Erfolg bewertet. Definiert man Erfolg mit einer Ziel erreichung zwischen 75 %

    und 100 %, so ist in den letzten Jahren eine Abwrtsspirale erkennbar. Aktuell bewerten 20 %

    der Befragten ihre umgesetzten Vernderungsinitiativen mit einer Erfolgsquote zwischen

    75 % und 100 %. Damit verschlechtert sich die Erfolgsquote um 5 % Punkte gegenber der

    2014er-Studie. Der Erfolg ist rcklufig, nicht still steht dagegen die Ver nderungsdynamik

    im Gegenteil. Herausforderungen, die z. B. aus der Digitalisierung oder der demographischen

    Entwicklung resultieren, fordern Unternehmen, Fhrungskrfte und Mitarbeiter bereits

    heute bestndig und zwingen uns, unsere Lern- und Vernderungs geschwindigkeit an die

    neuen Gegebenheiten wie das Auftauchen disruptiver Geschfts modelle und den wach-

    senden Wettbewerbsdruck deutlich zu steigern.

    - Screeningfragen zur Change-Fitness:

    Segmentierungen:- Erfolgsquoten bisher durch- gefhrter Vernderungsprojekte

    Organisationale Fhigkeiten zur Identifikation von Vernderungsnotwendigkeit und Reaktionsfhigkeit

    Kultur

    Erfahrung

    Steuerung

    Kommunikation und Beteiligung

    Qualifikation

    Wirksamkeit vonChange-Management =Haltung & Handwerk

    Jahresvergleiche 2010/2012/2014/2016

    Hierarchien

    Generationen

    Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Vernderer

    7

  • Change-Fitness-Studie 2016

    Wie schtzen Sie die prozentuale Erfolgsquote der bisher durchgefhrten Vernderungen in Ihrem Unternehmen ein? (n = 394 in 2016)

    Grafik 1: Erfolgsquote der bisher durchgefhrten Vernderungen

    Die Entwicklung der Teilnehmerzahlen und die direkten Rckmeldungen zur Studie knnen

    u. a. vermuten lassen, dass das Thema Change einen festen Platz auf der Management-

    Agenda erobert hat. Die Teilnehmerzahl an unseren Studien stieg von 184 (2010) ber

    298 (2012) und 345 (2014) auf 408 in der aktuellen Studie 2016.

    Im Vergleich zu den Vorjahresstudien ist ein negativer Trend bezogen auf die Umsetzung

    von vernderungsrelevanten Vorgaben durch Mitarbeiter, die Untersttzung der Vernderung

    durch die Unternehmenskultur sowie die offene Kommunikation der Risiken feststellbar.

    Dies deutet auf eine gewisse Change-Mdigkeit und Abnutzung der bislang eingesetzten

    Strategien und Instrumente hin.

    Change-Fitness aus Sicht der HierarchienWie im Vorjahr haben wir die sieben Parameter (Identifikation von Vernderungsnotwendig-

    keit und Reaktionsge schwindigkeit, Kultur, Fhrung, Steuerung, Kommunikation,

    Beteiligung und Qualifizierung) der Change-Fitness ber drei Hierarchiestufen hinweg

    abgefragt. Die Ergebnisse zeigen ber weite Teile einen Zustimmungsabbruch zwischen

    Unternehmensleitung und Fhrungskrften / Mitarbeitern.

    Aus Mitarbeiterperspektive wird weder die Notwendigkeit fr Vernderungen rechtzeitig

    erkannt, noch wird der Vernderungsprozess schnell genug angestoen.

    8

    Hufigkeit in % 20142016 2012 2010

    0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

    30

    25

    20

    15

    10

    5

  • Change-Fitness-Studie 2016

    Die Unternehmensleitung bewertet die Unternehmenskultur als positiv verstrkendes

    Element in der Vernderung deutlich besser als Fhrungskrfte und Mitarbeiter dies

    tun. Nicht nur an dieser Stelle werden Abweichungen in der Wahrnehmung sichtbar, die

    darauf schlieen lassen, dass das Top-Management wenig Bezug zur Basis hat.

    Diese Erkenntnis wird in den Abschnitten Fhrung, Steuerung und Kommunikation im Change

    besttigt. Mitarbeiter und Fhrungskrfte definieren zahlreiche Handlungsfelder, wie etwa

    zu geringe Kenntnis von Rolle und Verantwortung des Einzelnen im Vernderungs prozess,

    eine mangelnde Ressourcenausstattung, das fehlende Commitment im mittleren

    Management, das fehlende Messen des Engagements im Vernderungsprozess sowie

    eine unzureichende Kommunikation vor, whrend und nach dem Change.

    Lcken weist auch die Qualifikation fr den Change und seine professionelle Begleitung

    auf, und zwar auf allen Hierarchieebenen. Wachsende Belastungen, die sich aus ver-

    schiedenen Vernderungstreibern wie z. B. Demographie, Digitalisierung oder Diversity

    ergeben, fordern vom Top-Management zustzlich einen behutsameren Umgang

    mit den Ressourcen. Die Zeit fr eine Trendwende zur Entwicklung von Burn-on- anstatt

    Burn-out-Strategien ist reif.

    GenerationenAuffallend anders positioniert sich die sogenannte Generation Y, der man durch ihr

    Streben nach Unabhngigkeit gerade im beruflichen Umfeld so etwas wie eine eingebaute

    Burn-out-Sperre nachsagt. Diese Generation ist es gewohnt, sich in schnell verndernden

    gesellschaftlichen Umfeldern zu bewegen und sich einzubringen, wenn ihr Einsatz wert-

    geschtzt wird. Die dezidierte und klare Haltung dieser jngeren Generation spiegelt sich

    wider in den Clustern der Change-Fitness-Studie nach Alterssegmenten. Es scheint u. a.

    mglich, dass die jngere Generation bezogen auf Vernderungsfhigkeit und -bereitschaft

    hhere Ansprche stellt.

    High und Low Change 2016In den vergangenen Studien gab es in allen 7 Bereichen (Wahrnehmungs- und Reaktions-

    geschwindigkeit, Kultur, Fhrung, Steuerung, Kommunikation, Beteiligung und Qualifizierung)

    signifikante Unterschiede in Erfolg und Handhabung von Vernderungsinitiativen zwischen

    erfolgreichen und weniger erfolgreichen Vernderern. Diesmal konnte nur eine signifikante

    Abweichung ermittelt werden. Dieser Unterschied liegt in der erfolgreichen Umsetzung

    strategischer Neuausrichtungen. Im Ker