04 /10 CMM

MagazineHeft 4 Oktober/November/Dezember 2010 CHF 15.–

SwiSS MagaziNe FOr CONtaCt CeNter, iNteraCtiON aND teleCO MMuNiCatiON

Human ResourceWirkungsfaktor Stimme: neue Erkenntnisse für Callcenter und Sprachportale

RechtAufzeichnung von Gesprächen: rechtliche Theorie und unternehme­rische Praxis

CRMMarkenversprechen: das Contactcenter als Marken­botschafter

www.cmm-magazine.ch

Golden Headset awards 2010die besten Contactcenter der schweiz: die Qualitäts-leader in den Kategorien Innovation, Customer Focus und Corporate social responsibility im exklusiv-Porträt

CMM 04 /10

CMM 04 /10

BerlinBratislavaBukarestIstanbulLeipzigLinzWienZürich

www.yourccc.com

© Competence Call Center 2010

COMPETENCE IST UNSER VERSPRECHEN.

COMPETENCE CALL CENTER ZÜRICH

3

Ausgabe 04/10_Editorial

04 /10 CMM

liebe CMM-leserinnen und -leser

Ich hatte in den letzten Tagen viele Gespräche zum The­

ma Benefit – den konkreten Kundennutzen. Dieser Nut­

zen kann grundsätzlich ein rationaler Leistungsnutzen,

ein egoistischer Kennernutzen (Überlegenheit), ein sozi­

aler Trendnutzen (Zugehörigkeit) oder ein sensorischer

Geltungsnutzen (Prestige) sein.

Auf Einladung von Iris Gordelik, der Grande Dame des

Contactcenter­Headhuntings, zur Auftakt­Veranstaltung

der be.connected in Frankfurt durfte ich den sozialen

Trendnutzen geniessen. Allein für diesen Abend und den

legendären Vortrag des renommierten Dirigenten Christian

Gansch zum Thema «Vom Solo zur Sinfonie – Was Unter­

nehmen von Orchestern lernen können» hat sich die Rei­

se nach Frankfurt gelohnt. Ich erfuhr, was es heisst, ein

Weltklasse­Orchester zu dirigieren. Was es in Dirigenten­

sprache bedeutet, abteilungsübergreifendes Bewusst­

sein zu schaffen. Warum es ohne emotionale Akzeptanz

keine Veränderung gibt. Welches das Fundament der Füh­

rungskompetenz ist. Dass der Dreiklang des Erfolgs Hand­

werk, Technik und Disziplin lautet. Warum Routine Still­

stand bedeutet, und warum Change keine Vision, sondern

Alltag sein muss. Und vor allem: Warum Werte Praxisbe­

zug benötigen, und keine Verbalakrobatik. Völlig unge­

schminkt und «politisch unkorrekt» wurde also ein auser­

wählter Kreis (sozialer Trendnutzen) mit Themen konfron­

tiert, die niemand von uns jemals auszusprechen wagt,

weil er vermutlich unmittelbar von der Sprachregel­Polizei

abgeführt wird. Der Dirigent jedoch darf das. Darf Tabus

brechen. Darf unpopuläre, vermeintlich altmodische The­

men herausarbeiten, weil er in «seiner» Welt der Musik

bleibt und nicht einmal ansatzweise die direkte Überlei­

tung in die Wirtschaft und den Kundenservice sucht. Er

muss die metaphysische Wortakrobatik der Manager­do­

minierten Geschäftswelt nicht mitmachen. Und so hörten

wir gespannt zu, wie aus Einzelkämpfern Teams und aus

Teams Spitzenteams werden. Das hat mich sehr fasziniert.

Und inspiriert für die aktuelle Ausgabe.

Das Thema Customer Benefit wird Ihnen in dieser letzten

Print­Ausgabe für 2010 auf Schritt und Tritt begegnen.

Sei es in den Porträts der Preisträger der Golden Headset

Awards, die ihr Schaffen ganz gezielt auf den rationalen,

sozialen und sensorischen Benefit­Gedanken ihrer Kun­

den ausgerichtet haben – und damit sehr erfolgreich

sind. Erfahren Sie, warum beim Thema Voice (Biometrie

und Portale) der Ton die Musik macht, und wie die Kun­

den davon profitieren können. Und warum es für den so­

zialen Nutzen sein Markenversprechen konsequent ein­

zuhalten.

Viel Freude beim Lesen und ein

erfolgreiches 4. Quartal wünscht

Ihnen

Claudia Gabler

Chefredaktorin

Contact Management Magazine

c.gabler@cmm­magazine.ch

Überraschend: die Gemeinsamkeiten zwischen Orchester- und

Contactcenter-Strukturen

Customer Benefit

CMM 04 /10

Treffpunkt der Finanzelite

20. Finance Forum 2. und 3. November 2010

Kongresshaus Zürich

Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und Technik

Partner

Konferenz Kundenmanagement: Mehrwert schaffen

Experten-Keynotes

Fachreferate

Informationstechnologien in der UnterhaltungsindustrieProf. Dr. Markus Gross, Head of the Computer Gra-phics Laboratory, Director of Disney Research Zurich

Digital Channel Transformation – Next Generation Multichannel BankingHenrik Lang, Executive Partner, Leader Strategy & Transformation Management Consulting, IBM Schweiz AG

Herausforderungen und Lösungen für den Weg zum kundenzentrierten UnternehmenProf. Dr. Marcus Schögel, Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG)

Kundenmanagement im unteren Retail-segment – Erfolg durch individuelle Kunden-ansprache Dr. David B. Sarasin, Mitglied der Geschäftsleitung, Bank Linth LLB AG

Social Media: Erfolgsfaktor für die Anlageberatung Michael Diefenthäler, Manager Business Develop-ment, Interactive Data

AXA Bank – eine massgeschneiderte und fokussierte Direkt-Bank Urs Widmer, CEO der AXA Bank und Mitglied der Geschäftsleitung der AXA Winterthur

Jetzt anmelden unter:www.fi nance-forum.com/anmeldung

20 Jahre

504 /10 CMM

Ausgabe 04/10_Inhalt_ImpressumiMpreSSuMContact Management Magazine Swiss Magazine for Contactcenter,Inter action and Telecommunication

redaktion und Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH­8623 Wetzikon ZHTelefon 043 488 18 44Fax 043 488 18 43info@profilepublishing.ch

Verlags- und anzeigenleitung:Karin Stich stich@profilepublishing.ch

Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm­magazine.ch

redaktoren:Roswitha HechlerBeat Hochuli

Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (sunrise), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Matthias Wind (Gartner Switzerland)

lektorat:Nadya Dalla Valle

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbHKüenzi & Partner Adliswil

druck:Bechtle Verlag&DruckZeppelinstrasse 116, 73730 Esslingen

Verkaufspreis:Fr. 15.– pro ExemplarIm Abonnement Fr. 45.–

erscheinung:4 x jährlich

IsBn-nr.:3­907659­94­5

Copyright:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Kooperationen:CallNet.chSwiss CRM Forum

weitere Magazine vom gleichen Verlag:ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

Alle Rechte vorbehalten.

Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und ge­nauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeich­neten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht un­bedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingerei­chte Manuskripte und Bilder kann kei­ne Haftung übernommen werden.

RubrikenEditorial 3

Impressum 5

Szene News 6

Kolumne Pro & Contra 27

Events 53

Exklusiv Golden Headset awards 2010 8

Die Contactcenter­Qualitätsleader der Schweiz

Review swiss contact day 2010 12

Besucherrekord beim Schweizer Branchentreff

CRM das Contactcenter als Markenbotschafter 16

Das Markenversprechen am Touchpoint Contactcenter

Callcenter und Kundenservice 20

Ideenquelle für neue Serviceprodukte

darfs zum dessert noch ein Kaffee oder schnaps sein? 22

Lernerfahrungen aus der Touristik für die Callcenter­Industrie

Ceos im Gespräch 23

Tectum CEO Theo Reichert im CMM­Zukunftsgespräch

TECHNOLOGY themenspecial sprachbiometrie 24

Der individuelle Schlüssel Ihrer Stimme

spracherkennung 26

Herausforderung Schweiz?

Konvergenz und CrM 28

Transformation durch Facebook und Smartphones

Immer recht freundlich – aber wer soll das bezahlen? 32

Return von Customer­Interaction­Center­Strategien

erMs 34

E­Mails und Briefe automatisiert beantworten

Recht aufzeichnung von Gesprächen 48

Rechtliche Theorie und unternehmerische Praxis

HUMAN RESOURCE wirkungsfaktor stimme 50

Neue Erkenntnisse für Callcenter und Sprachportale

employee empowerment 52

Mitarbeitermotivation, Entwicklung und Eigenverantwortung

www

www

www

www

www

6

Szene_News

CMM 04 /10

Szene_News

Giuseppe Genetelli neu bei der

Zürich Versicherung

Mit Giuseppe Genetelli (44) konnte

die Zürich Versicherungs­Gesell­

schaft AG einen erfahrenen und bes­

tens vernetzten Mann aus der Dienst­

leisterbranche für die Leitung des

Kundenservice Center Schweiz ge­

winnen. Genetelli wechselt von der

internationalen Transcom WorldWide

Gruppe, wo er zuletzt als CEO/Coun­

try Manager Switzerland tätig war. Davor leitete er als CEO

erfolgreich die Trendcommerce Gruppe in St. Gallen. Der

ursprünglich aus der Maschinenindustrie kommende Tes­

siner ist schon seit über 15 Jahren im Customer­Care­ und

Callcenter­Umfeld in leitenden Positionen – früher auch bei

der rbc solutions AG sowie der Credit Suisse – tätig.

Helsana-Kundendienste mit

Best-Practice-Zertifizierung

Dem grössten Schweizer Gesund­

heitsversicherer Helsana wurde von

der SQS die Zertifizierung «Best

Practice in Customer Service

(EN15838/ISO900)®» verliehen.

Das Qualitäts­ und Managementsys­

tem hilft den Kundendiensten der

Helsana operationelle Exzellenz zu

erreichen und die Kundenerwartungen konstant und

nachhaltig zu erfüllen. «Wir sind sehr stolz auf diese Aus­

zeichnung, auf die wir uns fast ein Jahr intensiv vorberei­

tet haben. Wir wollen damit unsere hohe Kundenorientie­

rung verbessern und zusätzlich unterstreichen», sagt

Michael Meier, Leiter Kompetenzzentrum Kundenservice

bei Helsana. Das von der Schweizerischen Vereinigung

für Qualitäts­ und Managementsysteme und Yukon­

Daylight – Business Architects entwickelte Kombizerti­

fikat hilft Unternehmen, ihre Kundenserviceprozesse zu

professionalisieren und ständig im Sinne der Kunden zu

verbessern. Weitere Infos zum Kombizertifikat: www.yu­

kondaylight.com

PreMIUMcommunications ernennt

Vertriebschef

Thomas Güther übernimmt die Posi­

tion als neuer CSO der PREMIUM­

communications Group. Mit Thomas

Güther setzt das Unternehmen auf

einen international erfahrenen Ver­

triebsmanager mit hervorragender

Kenntnis der Callcenter­Branche.

Vor dem Wechsel zur PREMIUM­

communications Group war Thomas Güther als Director

Business Development verantwortlich für das Neukun­

dengeschäft beim Callcenter­Konzern Sitel. Davor war er

als Manager Sales bei NextiraOne und Head of Sales beim

Schwetzinger Callcenter­Betreiber Alex & Gross Group.

Ziel ist es, die Wachstumsstrategie im deutschen Call­

center­Markt weiter zu verfolgen.

wechsel bei Bucher + suter

Per 1. August 2010 übernahm Philipp

Wengi bei Bucher + Suter die Funk­

tion als Sales Manager Schweiz. Er

ersetzt damit Martin Fischer, der die

Firma per Ende April auf eigenen

Wunsch verlassen hat. Philipp Wengi

ist seit mehr als zehn Jahren als Sys­

temadministrator und Projektleiter

mit Führungserfahrung in der Finanz­

und ICT­Branche tätig. Bei seinem letzten Arbeitgeber,

Sunrise Communications AG, zeichnete er für den tech­

nischen Betrieb des Contactcenters verantwortlich.

CCC eröffnet zweiten

standort in Berlin

Ab sofort bietet Competence

Call Center Outsourcing­Ser­

vices an neun Standorten:

«Positive wirtschaftliche Ent­

wicklungen, rasantes Wachs­

tum und neue Geschäftspartner haben uns zur Expansi­

on in Berlin bewogen», erklärt COO Christian Legat. Im

neuen Office stehen auf zwei Stockwerken mehr als 400

Arbeitsplätze für vorerst 450 neue CCC­Mitarbeiter bereit

– eine neuerliche Erweiterung ist noch für das Jahr 2011

geplant. Gelegen im Berliner Bezirk Prenzlauer Berg –

einem Geschäftszentrum der Hauptstadt – ist das Gold­

punkthaus eine ideale Niederlassung für CCC und seine

Auftraggeber.

Giuseppe

Genetelli

vernetzt?vernetzt?

Thomas Güther

Philipp WengiMichael Meier

7

News_Szene

04 /10 CMM

eKZ-Kundendienstmitarbeiter

zertifiziert

Die 30 Mitarbeiter des Kunden­

dienstes der Elektrizitätswerke des

Kantons Zürich haben nach erfolg­

reicher schriftlicher Prüfung das

Zertifikat «Best Practice in Custo­

mer Service» erhalten. Der EKZ­Kun­

dendienstleiter Francesco Canzano

ist stolz auf sein Team: «Das Schu­

lungsprogramm motiviert die Mitar­

beiter und stärkt ihre Kompetenz.» Das «Foundation Trai­

ning in Customer Service» entstand aus der PIDAS­inter­

nen Schulungsinitiative. Francesco Canzano wird im Rah­

men des diesjährigen Customer Care Day in Zürich

passend zum Thema einen Vortrag über Qualitätsma­

nagement und Mitarbeitermotivation halten. Infos und

Anmeldung: www.pidas.com

Buchtipp: swiss Contactcenter

report 2010

Marktstudie Contactcenter Schweiz

im europäischen Vergleich. Ein Muss

für alle Contactcenter­Entscheider:

Als Bestandesaufnahme des schwei­

zerischen Contactcenter­Markts wer­

den auf über 100 Seiten, mit mehr

als 50 Grafiken und Tabellen, in

neun übersichtlichen Kapiteln, die Situation und die Ent­

wicklung dieses dynamischen Marktes dargestellt. Ver­

gleiche mit anderen europäischen Studien zeigen zudem

die Eigenheiten und Entwicklungstendenzen transparent

auf. Jetzt bestellen unter www.cmm­magazine.ch

die neue lehre 2011: «Fachfrau/-mann Kundendialog»

Seit mehreren Jahren setzt sich der Branchenverband Call­

Net.ch, für eine eigene Berufslehre in der Branche ein. Zu­

sammen mit den Verbands­Mitgliedern erarbeitete Call­

Net.ch die Verordnung und die Lerninhalte für diese neue

Grundbildung. Im Herbst 2011 starten die ersten Lehr­

linge im Beruf Fachfrau/­mann Kundendialog. Die drei­

jährige Grundbildung mit eidgenössischem Fähigkeits­

zeugnis fokussiert sich auf kommunikative Schulabgän­

ger mit ausgeprägtem Dienstleistungssinn, welche ihren

beruflichen Weg in einer Funktion an der Kundenschnitt­

stelle sehen. Infos: www.callnet.ch

die besten sommerfeste

Competence Call Center fei-

erte das 12. Jubiläum. Die

Gastgeber Thomas Kloibho­

fer, CEO und Christian Legat,

COO luden 200 internationa­

le Gäste in die Wiener Glori­

ette im Schlosspark Schönbrunn, um konstantes Wachs­

tum, zahlreiche internationale Auszeichnungen und ei­

nen neuen Standort in Berlin zu feiern. Auch aus der

Schweiz reisten Geschäftspartner und Freunde an, um

12 Jahre CCC in stimmungsvollem Ambiente zu feiern.

rbc soluations aG lud zur

sommerabend-Party, wel­

che dieses Jahr mit einem

ganz speziellen Programm

startete. Das Opernhaus

backstage zu erleben, war

eine etwas andere kulturelle

Erfahrung und ein gelungener Auftakt des Abends. Nach

einem Apéro beim Bernhard Theater wurden die Gäste in

der Frauenbadi/barfussbar herzlich begrüsst. Das ein­

malige Ambiente dieser Lokalität im Herzen von Zürich

hat in Kürze den Geschäftsalltag für einen Abend verges­

sen lassen und für eine gute Stimmung und vergnüg­

liches Beisammensein gesorgt.

cosma dialog ag Geschäfts­

führerin Barbara Schär liess

sich für ihr 10­jähriges Fir­

menjubiläum etwas ganz

besonders einfallen: Sie lud

70 Geschäftspartner zu

einem Golferlebnis der et­

was anderen Art in den Golfclub Limpachtal. Bei strah­

lendem Sonnenschein wurden abends die besten Team­

und Einzelleistungen feierlich prämiert. Niemand musste

leer ausgehen: Abends wurden alle Gäste mit einem fei­

nen Dinner belohnt. Mit Boogie Woogie Power brachte

Show­Talent Nico Brina die Stimmung zum Sieden.

vernetzt!www.gordelik.agvernetzt!

Frédéric Monard,

PIDAS

Marktstudie Contact Center Schweiz im europäischen Vergleich

SWISS CONTACT CENTER

REPORT2010

Mit freundlicher Unterstützung von:

8

Golden Headset Awards_Die Gewinner

aUsGeZeICHnet: dIe Besten ContaCtCenter der sCHweIZ Text: Claudia Gabler, Fotos: Felix Brodmann (fotodienst) und Stefan Wermelinger

Die gewiNNer Der gOlDeN HeaDSet awarDS 2010_wer hat den besten Customer Service im ganzen land? Die innovativsten, kundenorientiertesten und sozial engagiertesten Contactcenter der Schweiz wurden im rahmen des swiss contact day am 15. September im Kursaal Bern vom Verband Callnet.ch und dem Branchenmedium Contact Management Magazine mit dem golden Headset award ausgezeichnet. gemeint ist hiermit die Schweizer auszeichnung für die besten Contactcenter-projekte des landes.

Insgesamt haben sich in diesem Jahr 16 Unternehmen in

den Kategorien Innovation, Customer Focus und Corpo­

rate Social Responsibility beworben. Drei Einreicher ha­

CMM 04 /10

ben es je Kategorie in die enge Auswahl der Nominierten

geschafft. «Der Golden Headset Award ist die Messlatte

für herausragende Leistungen in unserer Branche», er­

9

Die Gewinner_Golden Headset Awards

04 /10 CMM

T S STELECOMMUNICATION SUPPORT SERVICES AG

die nominierten in der Kategorie Innovation:SBB mit dem Projekt KAIZEN

Sunrise mit dem Projekt Telesales Inbound

UBS AG mit dem Supportprojekt Assist

klärt Dieter Fischer, Initiator der Award Ceremony und

Präsident des Branchenverbandes CallNet.ch. «Es ist

also eine grosse Auszeichnung und Leistung, zum engen

Kreis der Nominierten zu zählen», so Fischer.

Best in Class

Neben der Auswahl der Nominierten war es Aufgabe der

10­köpfigen Jury, die Sieger der drei Kategorien auszuwäh­

len. Hierfür hat man allen Nominierten vor Ort Besuche

abgestattet. «Es war schön zu sehen, mit welch leiden­

schaftlichem Einsatz für die Serviceorganisation, die Kun­

den und die Mitarbeiter die Outperformer der Branche un­

terwegs sind», erklärt Peter Peterlechner, Jurymitglied

und Geschäftsführer der customer connection GmbH. Die

Jury mit Vertretern aus der Branche, Wissenschaft, Ge­

werkschaft und Konsumentenschutz hat also entschieden

und drei Unternehmen mit dem Golden Headset Award

2010 ausgezeichnet:

Gewinner in der Kategorie Innovation:

UBs aG mit dem Projekt «assist – ein dynamisches

Mehrkanal-supportmodell»

Das Team rund um Renato Galli, Head Advisor Service

Center, hat das Supportmodell Assist implementiert.

Dieses vereint Information, Selbsthilfe, Support und

Feedback. Prävention statt Reaktion lautet das Motto.

Die Supportanfragen konnten deutlich gesenkt werden,

obwohl die Anzahl der Applikationen verdreifacht wurde.

So konnte das Team im Advisor Service Center die Anlie­

gen der Mitarbeiter bei gleichbleibendem bzw. sogar

rückläufigem Personalbestand effizienter bedienen.

Karsten Fuhrmann, Leiter Business Support bei der AXA

Winterthur und Juror der Golden Headset Awards 2010:

«Wir alle kennen das: Systeme werden komplexer, Pro­

zesse immer verschachtelter und bei Produkten gibt es

oft mehr Ausnahmen als Regeln. Der Mitarbeiter wird

ständig mit neuen Anforderungen konfrontiert. Die UBS

hat mit dem Projekt Assist dafür eine Lösung gefunden.

Uns hat besonders der Ansatz «Hilfe zur Selbsthilfe»

überzeugt – die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt,

sich in der komplexen Welt wieder besser zurechtzufin­

den», so Fuhrmann.

10 CMM 04 /10

Gewinner in der Kategorie Corporate social responsibi-

lity: esPas mit dem Projekt Integrationsarbeitsplätze

ESPAS ist eine Stiftung, welche Arbeitsplätze für Men­

schen mit einer Erwerbsbeeinträchtigung psychischer

oder physischer Natur anbietet. Diese Aufgabe bedeutet

eine anspruchsvolle Gratwanderung zwischen dem sozi­

alen und wirtschaftlichen Auftrag der Unternehmung,

welche ESPAS bravourös meistert. Zuletzt mit einer gros­

sen Herausforderung, ein deutschsprachiges Grosspro­

jekt auch auf Französisch professionell abzuwickeln. Das

Team rund um Marcel Fluri (Geschäftsführer), Regula

Hechler (Abteilungsleiterin) und André Huber (Gruppen­

leiter) setzten alles daran, um diesen für ESPAS so wich­

tigen Auftrag zu sichern. So wurden intern aus verschie­

denen Abteilungen MitarbeiterInnen an Integrationsar­

beitsplätzen rekrutiert und geschult. ESPAS konnte den

Auftrag sichern und beweisen, dass eine Non­Profit­Or­

ganisation gegenüber Unternehmen aus dem ersten Ar­

beitsmarkt konkurrenzfähig ist. «ESPAS hat mit diesem

Projekt eindrucksvoll gezeigt, dass verantwortungsvolles

unternehmerisches Handeln unter Berücksichtigung des

sozialen und gesellschaftlichen Auftrags möglich ist. Be­

sonders beeindruckt hat uns hierbei, dass das Team den

Vergleich mit dem 1. Arbeitsmarkt nicht scheuen muss.

Dazu gratulieren wir ESPAS sehr herzlich und sind stolz

darauf, dass wir dieses Team zu den besten der Schweiz

zählen dürfen», sagte Nicole Strausak, Contactcenter­

Directrice von der Sunrise AG und Jurorin der Golden

Headset Awards 2010.

Gewinner in der Kategorie Customer Focus: orange

Communications sa mit dem Projekt rückrufdienst

Eines der unbeliebtesten Callcenter­Themen ist gewiss

die Warteschleife. Vielfach diskutiert, bemängelt, geäch­

tet ist diese bei den Kunden und wird häufig als Grund

zur Unzufriedenheit mit dem Anbieter genannt. Orange

hat den Spiess umgedreht, indem sie als erstes Teleko­

munternehmen in der Schweiz die Kundinnen und Kun­

den zurückruft, um ihnen Wartezeiten am Telefon bzw.

wiederholte Anrufversuche zu ersparen. «Orange hat mit

diesem Projekt eindrucksvoll bewiesen, dass sie verste­

hen was Customer Focus bedeutet: Auf die Kunden hö­

ren, ihr Feedback ernst nehmen und Massnahmen ergrei­

fen. Orange hat aus einer Not eine Tugend gemacht und

gewinnt mit dem grund­unsympathischen Thema Warte­

schleife Kundenherzen. Indem man die Kunden zurück­

ruft, anstatt sie warten zu lassen. Und zwar be­

reits nach wenigen Minuten», erklärte Prof. Dr.

Nils Hafner, Studienleiter CAS Customer Focus

an der Hochschule Luzern und Juror der Golden

Headset Awards 2010. «Die Marktreaktionen

dieses Services sind durchwegs positiv und die

Akzeptanz liegt bei über 95%. Der Kundenauf­

wand mit Wartezeit am Telefon und für wieder­

holte Anrufversuche hat sich um über 2.000

Stunden pro Monat reduziert», erklärt der Pro­

jektverantwortliche seitens Orange, Thomas

Portmann. Customer Focus in Reinkultur, be­

fand die Jury und war sich einig, dass dieses

kundenfokussierte Projekt ein wunderbares

Vorbild für die gesamte Branche ist.

die nominierten in der Kategorie Customer Focus:Helsana Krankenversicherung mit dem Projekt

Coachingbasiertes Qualitätsmanagement im Verkauf

Hilti Corporation mit dem Projekt Global Contactcenter

Orange Communications mit dem Projekt Rückrufdienst

die nominierten in der Kategorie Corporate social responsibility: ESPAS mit dem Projekt Integrationsarbeitsplätze

rbc Solutions AG mit der Weihnachts­Spendenaktion

Teleperformance Schweiz mit dem Projekt

Orangenverkauf

Golden Headset Awards_Die Gewinner

1104 /10 CMM

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Als Highlight der Award Ceremony wurde Branchen­Pio­

nier und Entrepreneur Roger Meili (ProfileConsulting) für

sein Lebenswerk ausgezeichnet. Als Laudator Andreas

Wetter, VR Präsident bei Orange und selbständiger Un­

ternehmer/Investor der Wetter & Partner GmbH, den

Preisträger als Visionär, Unternehmer, Pädagogen, Kul­

turschaffenden, Verleger und sehr geschätzten verläss­

lichen Partner beschrieb, wusste das Auditorium bereits,

dass es sich nur um Roger Meili handeln kann. Seit 20

Jahren als Unternehmer in der Callcenter­Industrie aktiv,

hat der Entrepreneur stets neben seinen eigenen Unter­

nehmungen (optimas AG für Marktbearbeitung, später

Hall of Fame – auszeichnung für ein lebenswerk

LibertyCall, Fusionierung mit extratel, Eröffnung eines

Callcenter­Hotels in Wallisellen, 2009 Übernahme durch

die Teleperformance und Neugründung der Profile Con­

sulting) wichtige Beiträge für die gesamte Branche

geleis tet. So gründete er 1997 den Branchenverband

CallNet.ch, dessen Präsidentschaft er für sechs Jahre

übernahm, und dem er auch heute noch als Ehrenpräsi­

dent zur Seite steht. Seit 18 Jahren engagiert sich Roger

Meili intensiv für das Thema Aus­ und Weiterbildung für

die Branche und ist u.a. Lehrbeauftragter sowie Haupt­

dozent für den Diplomlehrgang Callcenter­Manager DAS

an der FHNW. «Rogers Enthusiasmus, Drive, Professiona­

lität und Überzeugungskraft auch schier Unmögliches

zur Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden zu lösen

hat mich ganz besonders motiviert. Darüber hinaus hat

ihn seine absolute Verlässlichkeit für mich zu einem sehr

wertvollen und geschätzten Partner gemacht. Erfolge

UND Rückschläge sind die Treibfeder für ihn», so der Lau­

dator Andreas Wetter.

die Golden Headset awards 2010 wurden präsentiert von Contact Management Magazine und dem Branchenverband Callnet.ch. die nächste award Ceremony findet am 15. september 2011 im rahmen des swiss contact day 2011 in Bern statt. Infos unter www.swisscontactday.ch

Die Gewinner_Golden Headset Awards

CMM 04 /1012

Review_swiss contact day 2010

stark verändert. Es liegt auf der Hand, dass diese Entwick­

lung noch lange nicht fertig ist und immer schneller voran­

schreitet. Doch wie geht es weiter und wie geht unsere

Branche damit um? Antworten auf diese Fragen gaben die

drei Keynote­Speaker am swiss contact day.

Inspirierende Keynotes

Den Auftakt zu den Keynotes des Vormittagsprogramms

machte Alexander Wunschel. Er ist Präsident des Marke­

ting Clubs München und hat zum Thema «Kundendialog

2.0: Das Abenteuer Customer Empowerment» referiert –

und aufgezeigt, wie Kommunikation heute aussieht und

wie Firmen erfolgreich damit umgehen können. Nach der

Pause dann ein weiterer Höhepunkt – Nicola J. Millard,

die als Customer Experience Futurologist bei der British

Telecom (BT) arbeitet. Der englischsprachige Vortrag lau­

tete «The Networked Expert: Enhancing Service in an Age

of Advice Seeking». Die Expertin konnte das Publikum

mit ihren Gedanken und Innovationen begeistern.

Die letzte Keynote wurde von Tim Cole, Publizist für Inter­

net, Technik und Wissenschaft, gehalten. Mit der These

«Unternehmen 2020 – das Internet war erst der Anfang»

hat Tim Cole aufgezeigt, wie das Unternehmen sich in Zu­

kunft auf die Kunden einstellen kann. Er hat unter dem

gleichnamigen Titel ein Buch veröffentlicht. Am Nachmit­

tag fanden weitere spannende Vorträge statt. Wie ge­

wohnt war das Nachmittagsprogramm auf verschiedene

der neUe KUndendIaloG 2.0Text: Raphael Raetzo, Fotos: Felix Brodmann (fotodienst)

BraNCHeNtreFF_auch dieses Jahr war der swiss contact day – der Jahresevent der schweize rischen Contactcenter-Branche – ein wahrer erfolg. unter dem Motto «Der neue Kunden dialog» haben fast dreihundert Besucher einen einblick in die zukunft gewonnen.

Wir stecken in einer neuen Welt, oder jedenfalls kurz davor.

Neue Technologien, neue Kommunikationsformen, neue

soziale Verhaltensmuster stellen insbesondere die Contact­

center­Branche vor neue Herausforderungen. Wie kommu­

nizieren wir mit Kunden, für welche E­Mail bereits als alt­

modisch gilt? Wie gehen wir mit Kunden um,

die viel anspruchsvoller sind und vor einem

Kauf sich in einer riesigen Online Community

beraten lassen? Wie gehen wir mit den Social

Media – Facebook, Twitter, Flickr, Blogs usw.

– um? Welche Rolle spielt das Contactcenter

in dieser neuen Welt? Diese und weitere Fra­

gen sollten am swiss contact day – dem Jah­

resevent der schweizerischen Contactcenter­

Branche – beantwortet werden.

der neue Kundendialog 2.0

In der Technologie und spezifisch in der Kom­

munikationstechnologie tut sich heutzutage

einiges. Die Halbwertszeiten von Innovati­

onen sinken exponentiell – während es fast

40 Jahre gedauert hat, bis das Radio eine Verbreitung von

50 Millionen hatte, dauerte es beim Fernseher noch 13 Jah­

re. Beim iPod etwa 4 Jahre. Bei Facebook nur noch wenige

Monate. Und Facebook hat vor kurzem die 500­Millionen­

Grenze von angemeldeten Usern überschritten. Milliarden

von Tweets, Twitter­Meldungen, werden monatlich abge­

geben. Die sozialen Netzwerke oder auch das Web 2.0 ha­

ben auch zu einem neuen sozialen Verhalten geführt,

welches auch das Kommunikations­ und Konsumverhalten

Besucherrekord! Rund 300 Contactcenter-Entscheider besuchten den

swiss contact day 2010 Bern.

In Höchstform: Der Star unter den Diskussionsleitern

und Events auf den Punkt-Bringer Prof. Dr. Nils Hafner,

Hochschule Luzern

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swiss contact day 2010_Review

Anzeige

Power-Frau: Keynote-Referentin Nicola J. Millard,

Customer Experience Futurologist bei BT

Das Internet war erst der Anfang: Star-Referent

und Bestsellerautor Tim Cole

Alexander Wunschel, Präsident des Marketing Clubs

München, gewährte Einblicke in das Abenteuer Customer

Empowerment

Tracks verteilt. Im Zentrum standen dabei verschiedene

Kunden­ und Best Practice Cases. Alle Vorträge können

selbstverständlich online unter www.swisscontactday.ch

runtergeladen werden. Auch auf Twitter lief während des

Events einiges. Einige fleissige «Zwitscherer» haben den

Event unter #scd10 laufend kommentiert.

Golden Headset awards

Den Abschluss des Events bildete die Verleihung der Gol­

den Headset Awards. Zum zweiten Mal wurden in diesem

Jahr hervorragende Projekte oder Konzepte in den Kate­

gorien Innovation, Customer Focus und Corporate Social

Responsibility ausgezeichnet. Dazu wurde wieder eine

herausragende Persönlichkeit für ihr Lebenswerk geehrt.

Wer die Gewinner waren, können Sie im nachfolgenden Ar­

tikel unter http://www.pressetext.ch/news/100920008/

ausgezeichnet­die­besten­contactcenter­der­schweiz/

?cache=off lesen.

Bildmaterial

Alle Fotos zum Event und zur Award Ceremony: http://

www.fotodienst.ch/browse.mc?album_id=3259&start=1

rückblick

2006 wurde der swiss contact day zum ersten Mal durch­

geführt, Dieses Jahr fand bereits die 5. Ausgabe statt, fast

300 Teilnehmer waren anwesend. Zentral am swiss contact

day sind jedoch nicht nur die hochstehenden Referate.

Auch die Ausstellermesse sowie die zahlreichen Möglich­

keiten zum Networking sind im Fokus. Die gesamte Bran­

che trifft sich – darunter Callcenter­ und Marketing­Mana­

ger, Supplier und weitere Persönlichkeiten aus der Bran­

che. Ein Tag also, den niemand verpassen sollte und für

den man sich am besten bereits für die kommende Ausga­

be, welche am 15. September 2011 stattfindet, anmeldet.

Weitere Informationen unter www.swisscontactday.ch –

dort können Sie auch alle Referate runterladen. Oder be­

suchen Sie uns auf XING und Facebook.

14 CMM 04 /10

Publireportage_Orange

menüs gehören bei Hotline­Nummern häufig dazu.

«Orange ist diesbezüglich einen neuen Weg gegangen

und hat letztes Jahr einen Rückrufservice eingeführt», er­

klärt Tonio Meier. Wenn alle Agents ausgelastet sind, ha­

ben die Kunden die Möglichkeit, sich von Orange zurück­

rufen zu lassen. Sobald ein Mitarbeiter wieder frei ist,

ruft er den Kunden an. Das System hat sich bereits bei

der Einführung sehr bewährt, mittlerweile nutzen über

90 Prozent aller Wartenden diesen Service. Neben weni­

ger Wartezeiten für die Kunden hat es auch noch den po­

sitiven Nebeneffekt, dass die Kunden im Gespräch grund­

dIe sCHlüsselFaKtoren Für KUndennäHeThomas Kull

CuStOMer FOCuS_Bei über zwei Millionen anrufen pro Jahr ist eine funktionierende Organi-sation die Basis für guten Kundenservice. Das Callcenter von Orange zeigt, wie die Nähe zum Kunden und durchdachte prozesse erfolg bringen. im rahmen der neuen Strategie «My-Customer» investiert Orange weiter in ihren Kundendienst.

Punkt 7.00 Uhr beginnt die Frühschicht im

Orange­Callcenter. Genau um diese Uhrzeit

muss sich der Callcenter­Agent ins System

eingeloggt haben. Denn ab dann vermittelt

das CRM pro Stunde rund zehn Anrufe an ihn.

Pro Arbeitstag beantwortet er 75 bis 80 An­

rufe, ein Gespräch dauert im Schnitt fünf Mi­

nuten. Der Arbeitstag eines Call Center Agents

muss klar strukturiert sein: Wenn 7000 Kun­

den binnen 24 Stunden eine Auskunft wün­

schen, müssen die Prozesse stimmen, die Abläufe funk­

tionieren, die Organisation klar sein.

orangeMe: nachfrage liegt weit über den erwartungen

Noch immer ist die häufigste Ursache für einen Kontakt

mit dem Kundendienst die Telefonrechnung. Seit Anfang

September laufen die Drähte bei Orange jedoch haupt­

sächlich wegen der Einführung des innovativen Preis­

plans OrangeMe heiss. «Die Nachfrage nach diesem neu­

en Preisplan übertraf alle unsere Erwartungen. Das

brachte uns an die Kapazitätsgrenzen», gesteht Tonio

Meier, Leiter Customer Services bei Orange. Wegen der

spezifischen Ausbildung und der rasch ändernden Inhalte

gibt es zwar keinen eigentlichen Ersatzpool von Agents,

selbstverständlich verfügt Orange aber über Möglich­

keiten, ihre Kapazitäten auch kurzfristig zu erhöhen. Mei­

stens sind aber Spitzen voraussehbar. So kann die Kapa­

zität des Callcenters innerhalb von fünf Wochen um rund

15 Prozent gesteigert werden. Dies ist unter anderem ein

wichtiger Grund dafür, dass das Callcenter von Orange in

der Schweiz angesiedelt ist. Orange will flexibel und

schnell auf Marktgeschehnisse reagieren können. Zudem

unterstützt die kulturelle Nähe zwischen Kunden und

Agenten den Dialog und die gegenseitige Vertrauensbil­

dung. Beides zentrale Elemente, wenn es darum geht, den

Kunden den bestmöglichen Service ganz im Sinne von

«Der Kunde ist König» bieten zu können.

reduktion der wartezeiten mit neuem rückrufservice

Wartezeiten in Endlosschlaufen und komplizierte Sprach­

sätzlich zufriedener sind. Auch in der Callcenter­Branche

hat man von diesem Erfolg Notiz genommen. Mit dem

Rückrufservice gewann Orange in der Kategorie Kunden­

fokus den Golden Headset Award 2010.

Tonio Meier stellt die Kundenzufriedenheit und das Ver­

trauen der Kunden zur Unternehmung klar ins Zentrum:

«Kundenservice bedeutet auch, jedem Kunden die Wahl

zu lassen, wie er Service erfahren möchte. Vom persön­

lichen Besuch im Orange Center, über das Callcenter, das

Internet bis hin zu Transaktionen, welche direkt über das

Handy abgewickelt werden können, ist alles möglich. Da­

bei sind durchdachte Prozesse – in jedem Kanal – das

A und O um die Kunden zufriedenstellen zu können. Un­

sere Kunden sollen immer die Möglichkeit haben, mit uns

persönlich Kontakt aufzunehmen.»

Tonio Meier,

Leiter Custo-

mer Services

bei Orange

Jedem sein eigenes abonnement mit orangeMe

Das neue Angebot OrangeMe lässt Kundinnen und

Kunden ihre Mobilfunkabos selber zusammenstellen.

Je nachdem, wie viel die Kunden telefonieren, SMS

verschicken und mobil surfen wollen, ergibt sich ihre

Monatsgebühr. Wer zum Beispiel zum Pauschalpreis

telefonieren will, aber keine SMS schreibt und keinen

mobilen Internetzugang braucht, zahlt dafür nur

CHF 90.–/ Monat.

Weitere Informationen: www.orange.ch/orangeme

1504 /10 CMM

Orange_Publireportage

support kann aus der Ferne auf Mobiltelefone

Zugreifen

Besondere Anforderungen an die Callcenter­Agents stel­

len Smartphones aufgrund ihrer zahlreichen Funktionali­

täten. Bereits heute ist jedes zweite verkaufte Gerät bei

Orange ein Smartphone. Wenn bei der Nutzung spezi­

fische Fragen auftauchen, kann die Hotline beigezogen

werden. Wer jedoch sein neues Mobile von Grund auf

kennenlernen will oder speziellen technischen Support

braucht, nutzt die Orange Expert Assistance unter der

Nummer 0900 780 780. Dieser exklusiv von Orange an­

gebotene Dienst bietet Hilfe bei der Einrichtung des

Smartphones und bei Fragen zur optimalen Nutzung. Die

Hilfe beschränkt sich dabei nicht auf telefonische Anlei­

tungen. «Klicken Sie hier, jetzt klicken Sie dort, bestäti­

gen Sie da. Das bringt nicht den gewünschten Erfolg»,

stellt Tonio Meier fest. Darum können die Mitarbeitenden

der Orange Expert Assistance in Absprache mit dem Kun­

den direkt auf dessen Gerät zugreifen und Lösungen in

Echtzeit präsentieren. Auch wenn diese Leistungen kos­

tenpflichtig ist, sind die Anrufer vom Angebot be­

geistert.

Perspektiven binden Mitarbeiter und Know-how

Der zunehmenden Komplexität, welcher die Callcenter­

Agents ausgesetzt sind, kann nur mittels guter Ausbil­

dung und laufenden Schulungen begegnet werden. Für

Tonio Meier steht der Orange Career Path deshalb ganz

oben, wenn es um die langfristige Bindung der Mitarbei­

tenden an Orange geht. «Nur wenn die Mitarbeiter Zu­

kunftsperspektiven haben, bleibt ihr Wissen bei Oran­

ge.» Orange setzt viel daran, die Mitarbeiter des Callcen­

ters zu fordern und zu fördern. Für 20 Prozent aller

Agents ist das Callcenter die erste Sprosse auf der Oran­

ge­Karriereleiter. Wer sich behauptet, dem stehen Wege

offen. Langjährige Mitarbeiter mit ausgewiesener Erfah­

rung haben die Möglichkeit, in einem Spezialistenteam

wie der Orange Expert Assistance eingesetzt zu werden

oder beispielsweise in den Verkauf von Orange zu wech­

seln und sich so weitere Türen innerhalb des Unterneh­

mens zu öffnen.

Individuelle lösungen dank moderner technologie

Nebst der persönlichen Komponente spielt auch die

Technik eine wichtige Rolle. Ruft ein Orange­Kunde mit

dem Handy an, füttert das CRM den Bildschirm des

Agents sofort mit individuellen Kundendaten. Der Agent

erhält konkrete Vorschläge, wie der Kunde seinen Preis­

plan optimieren kann, oder wo er von besonderen Ange­

boten profitieren könnte. Es ist dann an ihm, diese Chan­

ce zu nutzen und den Kunden durch eine gute Beratung

zufriedenzustellen. Das ist genau, was Tonio Meier von

seinen Mitarbeitenden erwartet. Denn er ist fest über­

zeugt: «Jeder Kontakt bietet Orange eine Chance, die

Kunden noch besser zu verstehen und ihnen die nötige

Unterstützung zu geben und somit die Bindung an Oran­

ge zu erhöhen. Denn Orange will in der Schweiz die zu­

friedensten Kunden mit der höchsten Loyalität haben.»

orange Communications sa

Orange Kundendienst

0800 700 700

info@orange.ch, www.orange.ch

CMM 04 /10

CRM_Customer Experience Management

• Erstens ist der Kundenservice über das Telefon eine sehr

persönliche Sache. Der Kontakt erfolgt von Mensch zu

Mensch, und beide Gesprächspartner beeinflussen sich

gegenseitig. Da liegt es nahe, dass eine gewisse Tages­

formabhängigkeit auch in der professionellsten Kunden­

serviceabteilung vorliegt. Insbesondere, wenn durch ein

hohes Anrufvolumen oder dysfunktionale Technologie

zusätzlicher Stress auf beiden Seiten entsteht.

• Zweitens ist es daher nachweislich so, dass Kunden

wenig von diesem Touchpoint erwarten. Wie sollten sie

auch? Die klassische Sichtweise des Top­Manage­

ments auf den Kundenservice ist halt effizienzorien­

tiert. Es geht darum «haltbaren Service zu vernünf­

tigen Kosten zu liefern». Gleichzeitig werden im Marke­

ting jedoch teilweise unvernünftige Beträge ausgege­

ben, um Kunden von den Werten der Marke zu

überzeugen oder um Kunden gar zu überraschen.

Customer experience Management

Um diese zwei Probleme im Rahmen eines «Customer Ex­

perience Managements» sinnvoll steuern zu können, ist

es notwendig zu formulieren, was der Kunde unter Mar­

keting­Gesichtspunkten am Telefon erleben sollte.

das ContaCtCenter als MarKenBotsCHaFterProf. Dr. Nils Hafner

CuStOMer experieNCe MaNageMeNt_Die aktive gestaltung der unternehmensmarke ist heute eine der wichtigsten aufgaben des Managements. Kunden sollen möglichst schnell erkennen können, wofür das unternehmen steht und wofür nicht. ziel ist eine langfristig tragfähige Differenzierung im wettbewerb. Das bedeutet aber auch, das Versprechen, das die Marke macht, an jedem touchpoint, den das unternehmen kontrollieren kann, wirklich zu lieFerN. gerade im Contactcenter fällt das oft schwer. Dieser artikel zeigt, was es zu beach-ten gilt, und warum klare Serviceversprechen die Marke stärken und nicht schwächen.

Welche Ausführungen man dieser Tage in der internatio­

nalen Fachpresse auch liest, die Autoren sind sich weitge­

hend einig: Es geht nach der gerade überstandenen Wirt­

schafts­ und Finanzkrise für Unternehmen vor allem um

die Wiedergewinnung von Vertrauen. Und nach wie vor

gilt: Die Unternehmensmarke als Waren­ und Herkunfts­

nachweis von Gütern und Dienstleistungen spielt dabei

eine wichtige Rolle für die Kaufentscheidung. Marken dif­

ferenzieren nachweislich, und Unternehmen können durch

den Aufbau eines entsprechenden Brandimages diesen

Erfolg bei den Kunden gezielt beeinflussen.

Dafür ist es notwendig zu definieren, welches Verspre­

chen die Marke macht. Und der Kunde soll natürlich an

jedem Kontaktpunkt mit dem Unternehmen erleben, dass

dieses Versprechen auch eingehalten wird. Genau darin

liegt heute die Herausforderung für das Management.

Denn: Insbesondere an den Touchpoints, an denen es zu

besonders vielen Kontakten mit dem Kunden kommt,

gleicht der Versuch eines einheitlichen Kundenerleb­

nisses einer Sisyphosarbeit. Natürlich, Contactcenter

sind heute auf der Liste der beliebtesten Touchpoints

recht weit unten. Das hat mit zwei voneinander nicht ganz

unabhängigen Sachverhalten zu tun:

Der Gedanke des «Care»,

des Besorgtseins um den

Kunden, ist eine Voraus-

setzung, um überhaupt mit

dem Kunden langfristig

eine Beziehung aufbauen

zu können.

16

04 /10 CMM 1704 /10 CMM

Customer Experience Management_CRM

• Feiern Sie hervorragende Betreuung, indem Sie beson­

ders gelungene Fälle im ganzen Unternehmen bekannt

machen.

Nur so können Emotionen zwischen dem Unternehmen,

den Agents am Telefon und den Kunden weitergegeben

werden. Und zu emotionalisieren ist ja ebenfalls das Ziel

einer Marke. Das ist altbekannt. Neu scheint hier die Er­

kenntnis, dass Emotionen durch sozialen Kontakt weiter­

gegeben werden können. Vom Unternehmen an den Kun­

den, vom Kunden an seine Freunde und Freundesfreunde.

Die amerikanischen Forscher Nicholas A. Christakis und

James H. Fowler haben diesen Sachverhalt in ihrem Buch

«Connected» untersucht.

Das scheint nach unseren Erfahrungen in der Praxis zu

funktionieren. Zappos.com ist in den letzten zehn Jahren

in den USA zunehmend zum Synonym für guten Kunden­

service geworden. Mehr kann man von einer Marke nicht

verlangen. Und auch die Frage nach der Profitabilität

kann man bejahen. Zumindest für Tony Hsieh: Im letzten

Jahr verkaufte er sein Unternehmen für nahezu eine Mil­

liarde US­Dollar an den wesentlich grösseren Branchen­

primus Amazon.com.

Nun mag man einwenden, dass ein derartiges Konzept

nur in Amerika gut ankommt. Betrachtet man jedoch

schweizerische Marktverhältnisse, so fällt zumindest in

einer Branche etwas auf: Swisscom ist profitabler Markt­

leader in der Telekommunikation, die Cablecom hinge­

gen, die aufgrund von Sparmassnahmen für ihren eben­

so spärlichen Kundenservice legendär wurde, will sich

von ihrer «belasteten» Marke trennen und in UPC umben­

ennen. Hoffentlich hilfts.

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den «CAS Customer Focus» an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Au-tor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem The-ma seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzu-gewinnen.

Die Identifikation des Mitarbeiters mit seinem Arbeitge­

ber und dessen Markenwerten ist dabei eine Conditio

sine qua non. Experten sprechen hier vom sogenannten

Employer Branding. Diesen Weg gehen professionelle

Firmen, die den Kunden als wichtigste Quelle ihres Er­

folges erkannt haben heute schon konsequent. «Ich bin

Swisscom» lautet daher der letzte Satz in der Hotline­

Servicecharta der Swisscom. Und: «Ich setze mich mit

Herzblut für die beste Lösung ein.»

Genau dieser Gedanke des «Care», des Besorgtseins um

den Kunden also, ist eine Voraussetzung, um überhaupt

mit dem Kunden langfristig eine Beziehung aufbauen zu

können und so auch nachhaltig den Vertrauenswettbe­

werb zu gewinnen (vgl. Abbildung 1). Nur wer es erlebt,

dass das Unternehmen die Perspektive des Kunden ein­

nehmen kann und in seinem Interesse handelt, fühlt sich

auch gut aufgehoben. Dagegen haben die wenigsten

Menschen Verständnis dafür, wenn in der Werbung ein

hochstehendes Markenversprechen abgegeben wird,

welches im Einzelkontakt nicht gehalten wird.

der genetische Markencode

Tony Hsieh, der CEO des Internethändlers Zappos.com,

geht noch einen Schritt weiter. Er definiert den Kunden­

service über das Telefon sogar als Teil des «genetischen

Markencodes» des Unternehmens. Unter der Überschrift

«Wie gute Kundenbetreuung funktioniert» formuliert er

im Harvard Business Review sieben Grundregeln:

• Machen Sie die Kundenbetreuung zur obersten Priori­

tät nicht nur einer speziellen Abteilung, sondern des

gesamten Unternehmens.

• Geben Sie den Kundenbetreuern eigene Kompetenzen.

Sie sollten nur selten einen Vorgesetzen fragen müs­

sen, um ein Kundenanliegen zu klären.

• Trennen Sie sich von Kunden, die unersättlich sind oder

die Freundlichkeit Ihrer Angestellten missbrauchen.

• Messen Sie nicht die Dauer der Gespräche, versuchen

Sie keine zusätzlichen Verkäufe zu generieren, und

verwenden Sie keine Gesprächsleitfäden.

• Verstecken Sie Ihre Telefonnummer nicht vor der Öf­

fentlichkeit. Sie wollen schliesslich mit dem Kunden

reden.

• Verstehen Sie die Kosten der Gespräche mit den Kun­

den als Marketinginvestitionen, nicht als Ausgaben.

Langfristige Kundenbeziehungen setzen nachhaltige

Kundenbetreuung voraus.

18 CMM 04 /10

Produktenews

Plantronics Savi™ Office_Professionelles Headset

Plantronics savi™ office: professionelles Headset für

Bürokommunikation

Das schnurlose DECT­Headset­System Savi™ Office von

Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als

auch mit dem PC für Unified Communications genutzt

werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration

beider Anwendungen. Mixen Sie z. B. beide Audiokanäle

für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC mit

Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Festnetzte­

lefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC gespei­

cherte Medien über das Festnetztelefon ab. An einer Ba­

sisstation können mehrere Headsets angemeldet

werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot­Desking. Dank

adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe

zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Strom­

verbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

axavis

Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg

Tel. +41 (0)61 965 95 95, Fax +41 (0)61 965 95 99

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Eigenschaften:

• Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztele­

fon und VoIP

• DECT­Technologie für ausgezeichnete Klangqualität

• Mixen von Festnetztelefon­ und PC­Audio (z. B. für Kon­

ferenzschaltung)

• Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets

• Nutzung des Wideband­Frequenzspektrums sorgt für

natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprach­

verständlichkeit

• Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot­Desking und

Schichtbetrieb

• Noise­Cancelling­Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche

heraus

• Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung

über das Headset für alle gängigen Softphones

• Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby

• Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf­ und Ohrbü­

gel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

• Erstes DECT­Headset mit Farbdisplay und Touch­

screen und Bluetooth®­Integration

• Multiuse­Technologie: Festnetztelefon, Mobiltelefon

und PC (Softphone)

• Geräuschunterdrücken des Mikrofon und

DSP­Technologie

• SmartSetup­Assistent mit automatischer Konfiguration

• UC kompatibel

• Wideband & Narrowband (150 Hz – 6800 Hz)

• Gehörschutztechnologie mit Jabra SafeTone

• Energiesparfunktion

• Bis zu 10 Stunden

Gesprächszeit

• Touchpanel am Headset

• 3­in­1 Trageform

DECT _Bluetooth®-Headset mit Touchscreen GN9470

suprag aG

Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich

Tel. 01 317 20 60

info@suprag.ch, www.suprag.ch

Mit einem völlig neuen Konzept vereinfachen die Head­

sets der Jabra PRO™ 9400­Serie Installation und Bedie­

nung und machen die Kommunikation fühl­, hör­ und

sichtbar. Erstmalig integriert die Basisstation einen far­

bigen Touchscreen. Ebenso vereint das GN 9470 Blue­

tooth® mit der DECT­Technologie nach neuestem Stan­

dard. Durch das Einbinden des Mobiltelefons über die

Basisstation und die Verwendung der digita len und

abhörsiche ren Übertragungstechnik DECT können Sie si­

cher und bequem Gespräche bis zu 150 Meter vom

Schreibtisch entfernt annehmen – egal, welches Telefon

klingelt.

1904 /10 CMM

CCC_Publireportage

der CallCenter-aGent als MarKenBotsCHaFterCarita Vallinkoski, Expansion Management, Competence Call Center

uNterNeHMeNSrepräSeNtaNt_eine offene und freundliche persönlichkeit, eine positive einstellung, Hilfsbereitschaft, empathie und lösungsorientierung sind die eigenschaften, die einen professionellen Callcenter-agent auszeichnen.

Die Callcenter­Branche ist ein dynamisches Business, in

dem Unternehmen ständig neuen Entwicklungen und An­

forderungen gegenüberstehen und proaktiv auf diese zu

reagieren haben. Technologien, fachliches Know­how

und Innovationen ermöglichen eine effektive Projektab­

wicklung und flexible Adaptionen an neue Anforde­

rungen. Trotz alldem spielt der Callcenter­Agent immer

die Schlüsselrolle im erfolgreichen Callcenter­Business,

da er die Stimme zwischen dem Unternehmen und dem

Endkunden ist. Er repräsentiert das Image des Auftrag­

gebers unmittelbar.

Von einem guten Callcenter­Agent wird erwartet, über

das notwendige Wissen zum Projekt zu verfügen. Darü­

ber hinaus sind die richtigen Qualifikationen in Bezug auf

Kundenkommunikation und soziale Kompetenzen aus­

schlaggebend für erfolgreiche Kundenkontakte.

sprachrohr des Unternehmens

Der Callcenter­Agent ist Visitenkarte des Unternehmens,

für das er professionellen Kundenservice anbietet. Er ist

dessen Repräsentant und derjenige mit dem meisten

Kontakt zum Kunden. Er hinterlässt einen unmittelbaren

Eindruck, der das Unternehmen und Produkt widerspie­

gelt, und der über Sympathie oder Antipathie sowie Zu­

friedenheit und Treue des Kunden entscheidet. Im

schlimmsten Falle kann ein unerfreulicher Kontakt sogar

den Weggang des Kunden zu einem Mitbewerber bedeu­

ten. Der Callcenter­Agent ist Dialog­, Kommunikations­,

Competence Call Center Zürich

Hardturmstrasse 123, CH­8005 Zürich

Telefon +41 (0)44 553 70 00

competence@yourccc.com, www.yourccc.com

und Sales­Kanal in einem, er stellt das Sprachrohr zum

Endkunden dar. Aus diesem Grund sollten Callcenter alles

tun, damit jeder einzelne Kundenkontakt ein Erfolg wird.

Damit der Agent effektiv, kompetent, qualitativ hochwer­

tig und freundlich kommuniziert benötigt er:

• eine positive Einstellung sowie Kunden­, und Lösungs­

orientierung

• eine gute, fundierte Einschulung

• Hintergrunderklärungen (zum Projekt bzw. dem ange­

botenen Service)

• die Überzeugung, dass das wofür er steht «gut und

richtig» ist.

Im optimalen Fall verinnerlicht der kompetente Callcenter­

Mitarbeiter das projektbezogene Know­how und die Unter­

nehmensphilosophie des Partnerunter­

nehmens so weit, dass sein Service nicht

mehr von einem Inhouse­Mitarbeiter zu

unterscheiden ist. Umfassende Trainings

und Coachings sollten deshalb als konti­

nuierliche Prozesse seinen Weg begleiten.

Unternehmerisches Denken zu fördern,

erlaubt die Identifizierung der Kunden­

berater mit dem Unternehmen: Denkt

ein Callcenter­Agent wie ein Mitarbeiter

des Unternehmens, für das er Services

bietet oder Produkte verkauft, wird er

dieses in Folge so gut wie möglich vertre­

ten. Gelingt es einem Callcenter, diese Einstellung und

das Gefühl bei den eigenen Callcenter­Agents hervorzuru­

fen, wird jeder Kontakt zum Kunden optimal genutzt.

Competence Call Center Zürich

Carita Vallinkoski,

Expansion

Management,

CCC AG

20

CRM_Das Callcenter als Innovationstreiber

werden, mag das organisatorische Gründe haben. Für

den Kunden ist es umständlich, und das Callcenter

wird es schnell erfahren.

• wie schätzen die Kunden die Konkurrenz ein?

Viele Kunden informieren sich sehr ausführlich über

die verschiedenen Anbieter, beobachten den Wettbe­

werb genau und wissen detailliert Bescheid, welche

Vor­ und Nachteile die Angebote haben. So können sie

sehr genau sagen, warum sie sich gerade für das eige­

ne Unternehmen und keinen anderen Anbieter ent­

schieden haben. Und sie liefern die unmittelbare Kun­

densicht auf die eigene Marktposition!

IdeenQUelle Für neUe serVICeProdUKte Birthe Hora

KuNDeNSerViCe_alles scheint es irgendwo schon einmal gegeben zu haben – wie also kann ein unternehmen immer wieder neue produkte und leistungen anbieten? wer sich im Verdrängungswettbewerb durchsetzen will, muss immer schneller immer neue und bessere ideen haben, um Kunden zu binden. woher aber weiss man, was die Kunden wirklich brau-chen und wollen? Callcenter und Kundenservice – das Ohr zum Kunden – können hier weiter-helfen. ideen daraus lassen sich noch mehr für die weiterentwicklung nutzen.

was Kunden dem Callcenter und Kundenservice

verraten

Kundenservice wie Callcenter erhalten persönliche Infor­

mationen direkt von den Kunden. Vor allem zu fünf we­

sentlichen Fragen lassen sich so wichtige Informationen

leicht gewinnen:

• wie zufrieden sind die Kunden?

Unzufriedene Kunden lassen ihren Ärger los und sa­

gen relativ deutlich, wenn der Service nicht passt,

zum Beispiel, weil sie zu lange in der Warteschleife

hingen, die Hotline zu teuer finden oder auch, dass sie

bereits wiederholt anrufen mussten, weil ihnen nicht

gleich geholfen wurde. Ausserdem erzählen sie am Te­

lefon, wie ihnen Produkt, Verpackung, Lieferzeit etc.

gefallen, und geben darüber hinaus sogar weitere

Auskünfte über ihre Ansprüche: «diesen Handy­Tarif

würde ich sogar bezahlen, wenn wenigstens die Mail­

boxabfrage inklusive wäre und ich im Monat 100 SMS

frei hätte.»

• wie zuverlässig funktioniert die technik?

Wenn das Mobilfunknetz ausfällt oder das Online­

Banking nicht funktioniert, fordern Kunden die schnel­

le Behebung des Problems – vom Callcenter. Dem ge­

ben sie nicht nur Hinweise auf den genauen Fehler,

sondern erklären auch, wie er sich auswirkt und was

für Folgen entstehen. Oft sind sie bereit, Screenshots

von der Fehlermeldung umgehend zu mailen oder

ähnliche Hilfestellung zu geben, damit der Fehler be­

hoben werden kann.

• wie nehmen Kunden die Prozesse wahr?

Wie gut funktionieren die Prozesse wirklich, und wie

anwenderfreundlich sind sie gestaltet? Prozesse zu

entwickeln, abzustimmen und zu schulen ist sicher

kompliziert. Aber für den Kunden zählt nur, dass alles

funktioniert – selbsterklärend und einfach. Wenn etwa

ein Online­Kundenportal eines Mobilfunkanbieters so

angelegt ist, dass die letzten Umsätze erst nach meh­

reren Klicks auf verschiedene Unterseiten angezeigt

CMM 04 /10

Fresh Ideas: Contactcenter erhalten wertvolle

Feedbacks direkt vom Kunden – eine grosse Chance

für Unternehmen und ihre Serviceprodukte.

21

Das Callcenter als Innovationstreiber_CRM

können. Etwa in einem moderierten Internetforum, in das

Nutzer Fragen einstellen können und Probleme der ande­

ren Kunden kommentieren können. Produktseiten in so­

zialen Netzwerken wie Facebook etc. haben einen ähn­

lichen Effekt. Kunden können ihre Erfahrungen mitteilen,

erhalten Anregungen und teilen im Idealfall auch ihre Be­

geisterung.

2. serviceprodukte, die den Kunden zum Fan des Unter-

nehmens machen

Kundenpflege erlebt in diesem Jahr eine Renaissance. 26

Prozent der Unternehmen halten Kundenbindung für ei­

nen der wichtigsten Erfolgsfaktoren, und fast 95 Prozent

sehen die Verbesserung des Kundendialogs als entschei­

dend dafür (BBDO Consulting Studie 2009). Kundenpfle­

ge zeigt sich nicht zuletzt im Kundenservice. Wie werden

Reklamationen behandelt, wie gut wird auf Kunden ein­

gegangen? Wirken sich Kundenbeschwerden auf die Ver­

besserung von Produkten und Leistungen aus, und wird

Kunden das auch zurückgemeldet? Serviceprodukte leis­

ten einen wichtigen Beitrag dazu. So könnte zum Bei­

spiel ein Serviceprodukt darin bestehen, Kunden syste­

matisch mitzuteilen, was sich im Unternehmen aufgrund

ihrer Rückmeldung verändert hat.

Wer neue Serviceprodukte aus den kundeneigenen Ideen

entwickelt, nutzt eine Ideenquelle, die im Unternehmen

ohnehin vorhanden ist; und er kann gleichzeitig relativ

sicher sein, dass die neuen Entwicklungen bei den Kun­

den ankommen. Die Sichtweise von Kundendienst und

Callcenter als reine Cost­Center wird dann schnell über­

holt sein.

Ideen aus Kundenservice und Callcenter generieren, das ist nur ein Thema von Birthe Hora – als Beraterin und Managerin auf Zeit sorgt sie dafür, dass Strategien im Unternehmen umgesetzt und von Mitarbeitern unter-stützt werden. Weitere Informationen unter www.birthehora.com

• wie gut kommt das Marketing an?

Welche Wirkung erzielte die letzte Kampagne, wie

wird die neue Aktion wahrgenommen? Kunden geben

ehrlich Feedback, wie Werbung und Marketingakti­

onen auf sie wirken. Sind die Versprechungen glaub­

haft? Ihr schonungsloser und unabhängiger Blick von

aussen ist sehr nützlich, um die unternehmensinterne

Sicht mit der Realität abzugleichen.

neue serviceprodukte aus den Kundenideen

entwickeln

Aus diesen Rückmeldungen lassen sich relativ schnell

neue Service­Produkte entwickeln, die dem Kunden nüt­

zen und ihn so ans Unternehmen binden:

1. serviceprodukte, die den Kunden zum Fan des Pro-

dukts machen

Je technisch ausgefeilter und komplexer die Produkte

werden und je schwieriger ihre Bedienung, desto wich­

tiger wird es, Kunden das Leben mit dem Produkt zu er­

leichtern. Was genau kann das Handy, das Auto, der Pay­

TV­Anschluss? Immer mehr Kunden nutzen einen Gross­

teil der Funktionen gar nicht, weil sie sie schlicht nicht

verstehen. Häufen sich die Fragen dazu im Callcenter und

gibt es gleichzeitig Beschwerden, die Bedienungsanlei­

tung sei zu kompliziert, lohnt sich vielleicht ein Video­

Service zur Produkterklärung. So können Kunden zum

Beispiel eine SMS an eine Nummer schicken und bekom­

men umgehend ein kurzes Video aufs Handy geschickt,

das zeigt, wie das Produkt zu bedienen ist. Etwa, um die

Bluetooth­Funktion im Handy einzuschalten, oder auch,

um Navigationseinstellung im neuen Auto vorzuneh­

men.

Kunden zu Fans machen, das gelingt auch, indem sie ihr

Wissen und ihre Erfahrungen mit den Produkten teilen

04 /10 CMM

Anzeige

CMM 04 /1022 CMM 04 /10

CRM_Serie

darFs ZUM dessert noCH eIn KaFFee oder eIn sCHnaPs seIn?Bernhard Gandolf und Wolfgang Schwarz

teil 1: alle aBgreNzuNg iSt SCHwer_im rahmen unserer sechsteiligen Serie zeigen Bernhard gandolf, Certified Mana gement Consultant/BDu und wolfang Schwarz, inha ber des gourmet-restaurants und Nobelhotels «Kloster am Spitz» auf, welche lernerfahrungen sich aus der touristik übertragen lassen.

Jahrhunderte dauerte es, bis es ein Klassifizierungssys­

tem für Restaurants und Hotels gab. Dass guter Service

Geld kostet, ist eine alte Weisheit. Doch wie benennt man

das Kind richtig, ohne einen Fehlschlag zu riskieren? Call­

center kämpfen mit vergleichbaren Herausforderungen.

Es gibt viele Parallelen zwischen einem Callcenter und

einem Restaurant oder Hotel. Schliesslich handelt es sich

um Dienstleistungsorganisationen mit einem starken Fo­

kus auf den Leistungsempfänger und bedeutendem Per­

sonaleinsatz. Beide Welten – Gastronomie/Hotellerie und

Callcenter – gelten nicht unbedingt als anspruchslose Jobs

mit gigantischen Verdienstmöglichkeiten.

alle abgrenzung ist schwer

«Hotellerie gibt es schon immer», könnte man meinen.

Falsch! Das erste rein auf Beherbergung ausgerichtete

Haus mit Rezeption eröffnete am 25.01.1774 in London

seine Pforten: Es trug den klangvollen Namen «Grand

Hotel». Bis dahin waren Privatzimmer, Gaststätten mit

Schlafmöglichkeit oder Wohnquartiere Usus. Den Begriff

Hotel kannte niemand. Obwohl nur ein Jahr später, 1775,

der Schotte Alexander Cumming (1731–1814) sein Patent

für einen Siphon für das Water Closet (WC) von Sir John

Harrington (1561–1612) anmeldete, dauerte es noch bis

1829, bis eine neue Hotelkategorie geboren wurde. Am

14. Oktober eröffnete damals in Boston das Hotel «Tre­

ment House» – das erste Hotel weltweit mit WC und Bad

in den Zimmern. Es schuf die neue Klasse der «Comfort

Hotels». Der Deutsche Hotel­ und Gaststättenverband

e.V. unterteilt die Häuser seiner Mitglieder 181 Jahre spä­

ter in fünf Kategorien: Das bekannte System der Sterne­

Vergabe reicht von einem – der sogenannten Touristen­

klasse – bis zur Luxusvariante mit fünf Sternen. Die An­

zahl der Sterne gibt dem Kunden vorab eine Information

über Mindeststandards, angebotene Leistungen und ei­

nen groben Rahmen zur Preiskategorie.

Bei Restaurants sieht es nicht viel anders aus. Jahrhun­

derte dauerte es, bis externe Bewertungssysteme wie Gui­

de Michelin und Gault Millau Anfang des 20. Jahrhunderts

erstmals in der Geschichte anerkannte Kategorien schu­

fen, nach denen sich die Gastronomie bis heute richtet.

1973 kreierte das US­Unternehmen Rockwell den Begriff

«Callcenter», als es die erste automatische Anrufvertei­

lung (ACD) für den Kunden Continental Airlines entwi­

ckelte. Heute steht die Bezeichnung auch für die junge

Branche der Callcenter­Dienstleister. Diese ist von dem

oben beschriebenen Status eines Klassifizierungssys­

tems mit eindeutigen Regeln noch ein ganz grosses Stück

weit entfernt. Den Claim «Qualitätsanbieter zu sein»,

kommunizieren fast alle Outsourcing­Anbieter. Doch wie

gut ist ein Qualitätsanbieter? Im übertragenen Sinne

steht man mit In­ und Outbound­Spezialisten, B2C­ und

B2B­Anbietern da, wo die Hotellerie vor rund 175 Jahren

stand...

Der nächste Schritt wäre eine Einigung auf ein Zertifizie­

rungs­ und Klassifizierungssystem. Hoffen wir, dass das

nicht noch einmal zweihundert Jahre dauert!

Bernhard Gandolf, ist Certified Management Consultant/BDU und Inha-ber von eisq european institute for service quality. www.eisq.euWolfgang Schwarz, besuchte die «Kaderschmiede» Tourismusschulen Bad Gleichenberg. Heute ist er Inhaber des Nobel hotels und Haubenlo-kals Kloster am Spitz in Purbach/ Österreich. www.klosteramspitz.at

Es gibt viele Parallelen zwischen einem Callcenter und

einem Restaurant oder Hotel.

23

CEO Interview_CRM

trauen ihrer Peer Group mehr als anderen Akteuren. Hier

bieten sich riesige Chancen für die Callcenter 2.0, die den

Kunden über virtuelle Lösungen interaktiv und umfas­

send beraten sowie individuell auf seine Wünsche einge­

hen können. Angebots­Marketing auf One­to­One­Basis

wird zum Schlagwort der Zukunft.

CMM: Welche Pläne haben Sie für das internationale Ge-

schäft von Tectum?

reichert: Idealerweise bauen wir unser internationales

Geschäft mit der geographischen Expansion unserer

Kunden aus. Aufgrund unserer

guten Leistungen haben wir ei­

nen Kunden auch beim Standor­

taufbau in der Schweiz, Polen

und Bulgarien begleitet, um von

dort aus weitere Markteintritte

und ­ausweitungen zu unterstüt­

zen. Diese erfolgreiche Strategie

verfolgen wir daher auch mit an­

deren Kunden.

CMM: Welche Rolle wird der

Standort Wallisellen (Schweiz)

dabei spielen? Sehen Sie hier

Wachstumspotenzial?

reichert: Die Schweiz ist in un­

serem Wachstumsszenario für

die nächsten fünf Jahre ein sehr

wichtiger Standort. Wir haben

vor einigen Jahren mit einem

Kunden begonnen und uns nach

einem intensiven Lernprozess

mit innovativen Vertriebskon­

zepten neue Kundengruppen erschlossen. So konnten

wir zusätzlich zum B2B­ auch das B2C­Geschäft – mit

dem wir in Deutschland sehr stark sind – ausbauen.

Die Schweiz hat im BPO­Geschäft noch gutes Entwick­

lungspotential. Denn sie ist aufgrund ihres sehr hohen

Bildungs­ und Einkommensstandards aufgeschlossen

gegenüber innovativen Kommunikationslösungen und

Angebotsalternativen. Wir sehen hier daher gute Chan­

cen für individuelle CRM­Konzepte.

CMM: Herr Reichert, wie stellt sich die Tectum Group für

die Zukunft auf?

reichert: Das Wachstum der TECTUM Group war bislang

durch die drei Säulen Top­Qualität, Schnelligkeit und ko­

stenorientiertes Handeln für den Kunden geprägt. So ha­

ben wir uns den Ruf als Spezialist für Vertriebsaufgaben

erarbeitet. Allerdings verändern sich momentan die Kom­

munikationskanäle in exponentieller Geschwindigkeit.

Dazu gehören Social Media und die M2M­Kommunikati­

on. Unser Ziel ist es, bis 2015 Qualitätsführer für Ver­

triebsaufgaben und zum Inno­

vationsführer für unsere Kunden

zu werden.

CMM: Wie sieht für Sie das Call-

center 2.0 aus?

reichert: Da Outbound zumin­

dest in Deutschland aufgrund

der absehbaren legislativen Re­

gulierung die nächsten Jahre

nicht überleben wird, findet in

der Branche ein grundsätzlicher

Wandel statt. Das Callcenter 2.0

wird sich auf intelligenten In­

bound konzentrieren, um anru­

fende Kunden mit ausführlicher

Produkt­ und Serviceberatung

für fortschrittlichere Anwen­

dungen zu begeistern. Zudem

macht die Konvergenz der Medi­

en zukünftig eine andere Kun­

denansprache notwendig. So

sind die Digital Natives, also die

junge Zielgruppe von heute, und die Masse von morgen,

zunehmend in sozialen Netzwerken präsent. Eine grosse

Herausforderung für das Marketing und den Vertrieb von

Unternehmen, der wir uns gern stellen.

Auch Performance­Marketing ist aufgrund schrump­

fender Budgets ein Gewinner der Krise. Gegenwärtig

werden jene Werbekanäle ausgebaut, deren Leistung

klar gemessen werden kann. So können Unternehmen

Leistungen nachweislich optimieren. Zudem wird Emp­

fehlungsmarketing immer wichtiger, denn Kunden ver­

04 /10 CMM

Ceos IM GesPräCH Jan Küppers

KOMMuNiKatiONSprOFi_Vor zwölf Jahren gegründet gehört die tectum group heute mit in-ternationalen Standorten zu den top Sieben der deutschen Branche. theo reichert, seit august CeO des Kommunikationsdienstleisters, erklärt im exklusiven interview das Callcenter 2.0 und zeigt auf, vor welche Herausforderungen die evolution der internetnutzung das Marketing und den Vertrieb stellt.

Theo Reichert, CEO des Kommunikations-

Dienstleisters Tectum

24

Technology_Sprachbiometrie

System mit seiner individuellen Stimme bekannt machen.

In einem kurzen Aufnahmeprozess, der durch einen Anruf

erfolgen kann, dem «Enrollment», wird ein Stimmprofil je­

des Benutzers erstellt. Der Anrufer fügt sich dabei mit sei­

nen individuellen Stimm­Parametern in die Datenbank

des Sprecherverifizierungssystems als bekannter Nutzer

ein. Das Stimmprofil besteht so aus mehreren tausend

einzelnen Daten, die für die nachfolgenden Vergleiche ge­

nutzt werden können. Es variiert von Person zu Person,

entsprechend der physischen Merkmale wie z.B. Grösse

und Form des Kehlkopfes, der Länge und Schwingungsra­

te der Stimmbänder oder auch andere stimmliche Unter­

schiede wie Dialekt, Akzent, Sprachfehler und Sprachge­

wohnheiten. Bei der nächs ten Benutzung des Systems

wird die Stimme des Anrufers mit dem gespeicherten Pro­

fil verglichen. Stimmen beide überein, erhält der Anrufer

Zugang. Ist dies nicht der Fall, wird der Anrufer abgewie­

sen. Die Sicherheit der Sprecherverifizierung ist deutlich

höher als bei der Stimmerkennung durch den Menschen

selbst. Menschen lassen sich durch Stimmenimitatoren

täuschen, eine Sprecherverifizierung nicht.

wie sicher ist dieses Verfahren?

Das abgebildete Diagramm zweier Frequenzanalysen

zeigt, wie vielschichtig die menschliche Stimme ist. Die

grosse Anzahl von Datenpunkten und Parametern wird

genutzt, um den Anrufer eindeutig zu verifizieren. Die Si­

cherheit des Verfahrens wurde in umfangreichen und un­

abhängigen Tests wiederholt nachgewiesen und durch

eine Zertifizierung nach den Richtlinien der Common Cri­

teria durch das deutsche Bundesamt für Sicherheit in der

der IndIVIdUelle sCHlüssel IHrer stIMMeDetlev Artelt

SpraCHBiOMetrie_unzählige piNs und passwörter gehören bald der Vergangenheit an, wenn Sie einfach nur mit ihrer Stimme eine zahlung, den einkauf oder den zugang zu einem gebäude autorisieren.

Die menschliche Stimme ist einzigartig. Keine zwei Stim­

men auf der Welt gleichen sich vollständig. Dieses biome­

trische Merkmal lässt sich im Gegensatz zu anderen Ei­

genschaften wie Fingerabdruck und Iris­Scan sehr gut und

einfach über Entfernungen hinweg übertragen. Als Hilfs­

mittel ist dabei kein aufwendiges Gerät, sondern lediglich

moderne Telekommunikation erforderlich. Daraus ergibt

sich ein hoher Nutzwert für ganz unterschiedliche Anwen­

dungen. Neben den schon bekannten Verfahren Spracher­

kennung und Sprachsynthese gerät das biometrische Ver­

fahren der Sprachbiometrie oder auch Sprecherverifizie­

rung immer mehr ins Rampenlicht und findet Einsatz in

unternehmenskritischen Anwendungen. Sprecherverifi­

zierung nutzt die Einzigartigkeit jeder menschlichen Stim­

me zu Überprüfung von Identitäten. Auf Basis der Stimm­

daten werden Vergleiche erstellt, die jede Stimme eindeu­

tig werden lässt. Dabei ist es egal, was der Anrufer sagt,

denn der Unterschied liegt in seiner stimmlichen Einzigar­

tigkeit. Am Telefon und bei anderen akustischen Syste­

men ist so eine bequeme und sichere Authentifizierung

eines Benutzers möglich. Optional kann die Sicherheit der

Identifizierung in Kombination mit einer Spracherkennung

nochmals erhöht werden. So lassen sich zusätzlich vom

Anrufer gesprochene Passwörter oder PIN­Nummern ab­

fragen und mit einer Datenbank überprüfen, bevor die ei­

gentliche Sprecherverifizierung gestartet wird.

wie funktioniert die sprecherverifizierung?

Um sicher zu funktionieren, muss das Verfahren erst ein­

mal etwas zum Verifizieren, also zum Vergleichen, vorlie­

gen haben. Dazu muss sich jeder Benutzer anfangs dem

CMM 04 /10

Vergleich zweier Stimmprofile (© Voicetrust)

25

Sprachbiometrie_Technology

Beispiele aus der Praxis

«Unternehmen wie IBM nutzen die zertifizierte Stimmbi­

ometrie schon seit Jahren für innovative, Kosten senken­

de Helpdesk Services», sagt Joachim Fischer, CEO von

VoiceTrust aus München. «Wir binden jeden Stimmab­

druck an eine Wortkombination, die nachgesprochen

werden muss. Eine Weiterverwendung und ein Miss­

brauch der Stimmabdrücke sind damit ausgeschlossen,

im Biometriekontext eine Besonderheit und aus Sicht

der Datenschützer vorbildlich.» Auch Unternehmen aus

der Luftfahrt setzen bereits erfolgreich Systeme zum

Passwort­Reset ein. «Bei Lufthansa Systems wird die Lö­

sung zur biometrischen Stimmerkennung United Voice

ID von Sikom eingesetzt und erzielt dort Prozessopti­

mierung, Kostenreduktion und eine Erhöhung der Si­

cherheit beim Passwort­Reset. Wir sind stolz, als ein­

ziger externer Partner das Projekt von Anfang bis Ende

begleitet zu haben», sagt Jürgen Hoffmeister, Geschäfts­

führer der Sikom GmbH.

Für den privaten Gebrauch oder für kleine Unternehmen

ist die iPhone App Voice­Safe erhältlich, mit der Sie Ihre

«alte Sammlung» an Passwörtern und Zugangsdaten si­

cher auf dem Gerät speichern und nur mit Ihrer Stimme

Zugang zu den Daten erhalten.

Fazit

Es steht ausser Frage, das Sprachbiometrie einen sehr

hohen Nutzwert hat. Wir werden in den nächsten Jahren

viele neue Szenarien sehen, die diese Technologie nut­

zen. Die unabhängigen Berater der aixvox arbeiten be­

reits an Projekten zum Einsatz in der Meinungsfor­

schung, im Bereich der Gebäudesteuerung und freuen

uns über weitere innovative Projektanfragen, die eine si­

chere und effiziente Bedienung von Maschinen und Ge­

räten mit der Stimme erlauben. Denn Sprechen ist so viel

einfacher als Tippen!

04 /10 CMM

Informationstechnik (BSI) bestätigt. Die verschiedenen

Produkte sind unterschiedlich skalierbar. Durch entspre­

chende Einstellungen kann sowohl «Falsches Zurückwei­

sen» (Komfort) als auch «Falsches Akzeptieren» (Sicher­

heit) an die jeweiligen Erfordernisse optimal angepasst

werden. Täuschungsversuche, z.B. mittels digitaler Auf­

nahme, werden durch das Challenge­/Response­Verfah­

ren (Live­Test) abgewehrt. Hier wird dem Anrufer einfach

ein weiterer Begriff genannt, der in dem Moment gespro­

chen werden muss und somit zur Sekunde überprüft

wird. Dieser Begriff kann vorher nicht aufgenommen wer­

den, da er dem Anrufer noch unbekannt ist.

Marktzahlen zu Biometrie

Der weltweite Umsatz mit Biometrie Lösungen soll 2014

bei ca. 9,4 Milliarden US­Dollar liegen, glaubt man einer

Studie der International Biometric Group. Allein für Euro­

pa prognostiziert Frost & Sullivan einen Umsatz von einer

Milliarde Euro für 2015. Die Roland Berger Strategy Con­

sultants haben für den deutschen Biometrie­Markt (ak­

tuell 216 Millionen Euro) einen Umsatz in diesem Jahr von

über 300 Millionen Euro vorausgesagt.

BuchtippDer voice compass ist das Standard­

werk für Informations­ und Telekom­

munikationstechnologie und be­

leuchtet den Bereich der Sprachan­

wendungen und Unified Communi­

cations in aller Tiefe. Er wendet sich

an Experten und Laien, erklärt Ein­

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26

Technology_Spracherkennung

Call steering verbessert den service

Sprechen ist die natürlichste Sache der Welt, die Grund­

lage für Kommunikation schlechthin. Deshalb ist es nicht

verwunderlich, dass sich viele Menschen telefonisch be­

raten oder helfen lassen, anstatt den schriftlichen Weg

einzuschlagen. Genauso unkompliziert, wie das Ge­

spräch zwischen zwei Menschen sein kann, muss auch

ein synthetisches Sprachdialog­Sys tem funktionieren.

Bei vielen Unternehmen in der Telekommunikationsbran­

che als auch im Bankensektor weltweit sind diese Sys­

teme bereits im Einsatz, die Schweiz hinkt hier noch et­

was hinterher. Warum das so ist, haben wir Michael Ma­

ria Bommer, General Manager DACH bei Nuance, gefragt:

«In der Schweiz sollte ein Sprachdialog­Sys tem Deutsch,

Französisch und Italienisch beherrschen – und dies ist

heute auch möglich. In letzter Zeit war ausserdem fest­

zustellen, dass Schweizer Unternehmen dem Thema

Sprachlösung offener gegenüber stehen. Mittlerweile

sind Callcenter­Lösungen so weit fortgeschritten, dass

sie eine völlig frei formulierte Spracheingabe erlauben.

Dieses so genannte Call Steering stellt eine spürbare Ver­

besserung der telefonischen Kundenbetreuung dar, denn

Anrufer sagen ganz natürlich, was sie wünschen und wer­

den schnell an die gewünschte Stelle weitergeleitet, be­

richtet der Voice­Experte.

Über die Akzeptanz von Sprachdialog­Systemen entschei­

det am Ende vor allem der Kunde. Für ihn ist entschei­

dend, ob er die Anwendung als nützlich und stimmig emp­

findet. Dies ist nicht unbedingt über eine aufwendige Di­

alogführung zu erreichen, sondern abhängig davon, ob

die gewünschten Informationen

und Dienste schnellstmöglich

und bequem bzw. einfach er­

reichbar sind. «Der Vorteil für

den Kunden liegt auf der Hand:

Anrufe können schneller bear­

beitet werden, Wartezeiten wer­

den verkürzt. Anfragen, die das

System nicht lösen kann, gehen

an einen persönlichen Berater

weiter. Das Ergebnis? Zufrieden

gestellte Kunden», schliesst

Bommer.

sPraCHerKennUnGClaudia Gabler

SelFSerViCe_Banken tun es, telkos tun es, Flughäfen tun es: Sie alle dirigieren tausende Kunden täglich über sprachgesteuerte portale an ihr ziel. Ob Kunden das mögen, und ob es auch in der Schweiz tatsächlich funktioniert, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Ich war den ganzen Sommer über auf der Suche nach gu­

ten Sprachportalen in der Schweiz – und fand tatsächlich

einige: Phonebanking beispielsweise im Bankenwesen –

hat sich absolut durchgesetzt, schon fast ein bisschen

«old fashioned», aber immer noch beliebt bei den Kun­

den, für die es schnell und anonym gehen soll. Fahrpla­

nauskunft – ein Klassiker und einer der liebsten Callcen­

ter­Witze seit der Erfindung selbiger. Seit 12 Jahren unter

den Favoriten: die Fahrplanauskunft der Deutschen Bahn

(youtube.com).

Auch bei IKEA wurde ich mit einer guten Lösung über­

rascht. Und dann... Dann wurde es schwierig. «Wurde

nicht gut von unseren Kunden angenommen», hiess es

bei Gerd Keuser, Technical Support Swisscom. «Spra­

chen (4), Dialekte (26), Ausländeranteil (20 Prozent) –

das verunmöglicht faktisch ein gutes Sprachportal» hiess

es seitens Cablecom Vice President Customer Care Frank

Zelger. Aber was können die neuen Systeme tatsächlich?

Und können sie dem komplexen Schweizer Markt gerecht

werden?

CMM 04 /10

Michael-Maria Bommer,

General Manager DACH

bei Nuance

In der Schweiz muss ein Sprachdialog-System

mehrere Sprachen und Dialekte beherrschen.

27

Spracherkennung_Technology

Pierre-luc Marilley

leiter Kundensupport, swisscom

Voice­Lösungen sind ein schwieriges The­

ma, weil der Benefit für den Kunden nicht

eindeutig ist. Dahinter steht zumeist nicht

der Kundenwunsch, sondern der unternehmerische

Wunsch, die Selfcare­Rate zu erhöhen und das Callvolu­

men künstlich zu reduzieren. Mein Traum ist sogar ein

Callcenter ohne IVR. Aber die breite Produktpalette inkl.

technischem Support ist bei uns eine echte Herausforde­

rung. Die Frage lautet doch: Was hat der Kunde wirklich

davon? Die beste Effizienzsteigerung ist doch der zufrie­

dene Kunde, der nicht fünf Mal anruft, weil sein Anliegen

beim ersten Call erledigt wurde. Es ist der zufriedene Kun­

de, der uns weiterempfiehlt. Als Nummer 1 tragen wir viel

Verantwortung. Erst, wenn ich davon überzeugt bin, dass

eine solche Lösung das Kundenerlebnis verbessert, wird

diese bei der Swisscom zum Einsatz kommen.

04 /10 CMM

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ist Spracherkennung ein geeignetes instrument im Kundenservice? Nur, wenn sie für den Kunden einen echten Vorteil bringt, sind sich unsere experten einig:

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Kanäle Zürcher Kantonalbank

Unser sprachgesteuertes Phone Banking

bringt unseren Kunden klare Vorteile: 24

Stunden Verfügbarkeit sowie schneller und direkter Zugriff

auf die Kontodaten sind hierbei überzeugende Argumente.

Rund 13 000 Calls gehen pro Monat über unser sprachge­

steuertes Portal ein. Unsere Kunden sind routiniert und kön­

nen problemlos mit dem System umgehen. In diesem Fall

benötigen unsere Kunden keinen Mitarbeiter, sondern ra­

sche, unbürokratische Info zu ihren Kontobewegungen. Un­

sere Kunden haben sich mit dem System angefreundet und

für uns ist es in punkto Entlastung für das Callcenter sehr

wichtig, jedoch im Bereich «Neue Technologien» veraltet.

Ich denke, dass die ZKB in den nächsten Jahren eine Alterna­

tive entsprechend den neuen verfügbaren Technologien lan­

cieren wird.

CMM 04 /1028

Technology_Konvergenz und CRM

weiter. Deshalb erstellen sie auch keinen allgemeinen

«CRM Magic Quadrant», wie sie dies für klarer definier­

und abgrenzbare technologische Marktsegmente zu tun

pflegen. Auch die Analysten von Forrester gliedern das

«weite Feld» auf in Sales­Force­Automatisierung, Analy­

tics, Marketing, Kundendienst, Support, Kollaboration,

soziale Medien, Integration, Datenverwaltung, Datenab­

gleichung und so fort. Diese Ausdifferenzierung des

CRM­Felds mag zwar auf den ersten Blick Verwirrung stif­

ten. Gleichzeitig ist aber auch klar: Kundenbeziehungen

werden in einer globalisierten Geschäftswelt immer kom­

plexer – und die zunehmende Komplexität im CRM ist ein

getreues Abbild dieses weltweiten Prozesses.

Ebenfalls ein Abbild der globalisierten Kommunikation

ist die viel zitierte Cloud. Versteht man darunter für ein­

mal nicht bloss den Marketing­Hype, den die ICT­Herstel­

ler daraus gemacht haben, sondern schlicht und einfach

das Internet und vor allem seine Weiterentwicklung zum

Web 2.0, wird auch verständlicher, weshalb die schein­

bar verwirrende zunehmende Komplexität im CRM als

Vorteil gewertet werden muss. Einerseits vervielfältigen

sich durch die Cloud zwar die «Moving Targets» für alle

Beteiligten exponentiell. Andererseits aber eröffnen sich

dadurch auch bislang ungeahnte Möglichkeiten punkto

Flexibilität und vor allem Innovationen im CRM. Cloud­

basierte Dienste, Web­Services­basierte Social­Networ­

king­Verbindungen und geräteunabhängige Software­

Tools überziehen immer schneller das weite CRM­Feld.

transForMatIon dUrCH FaCeBooK Und sMartPHones Beat Hochuli

MultiCHaNNel CrM_Konvergenz im Customer relationship Management verlangt heute nicht mehr nur das zusammenspiel verschiedener technologien, sondern auch die integra tion von inhalten. Soziale Netzwerke müssen vermehrt in die Kundenkommunikation mitein be zo-gen werden.

Konvergenz ist ein relativer Begriff. Auf der rein techno­

logischen Ebene versuchen Contactcenter und Kunden­

service­Abteilungen seit nunmehr über zehn Jahren her­

kömmliche Telefonie, Mobilfunk, VoIP (Voice over IP) und

andere Datendienste miteinander zu kombinieren, um

dadurch ein möglichst breites Spektrum von Kunden­

kommunikations­Kanälen abzudecken. In der Regel sind

solche zumeist «hybriden» Lösungen heutzutage weitge­

hend implementiert – wenn dabei auch im strikt tech­

nischen Sinn nicht von vereinheitlichter Konvergenz ge­

sprochen werden kann. Strategisch gesehen ist diese

schrittweise Integration sicher die einzig richtige Vorge­

hensweise – und vom technologischen Standpunkt aus

ist auch klar, dass der Trend hin zu einer «echten» Kon­

vergenz auf der Basis des Internet­Protokolls (IP) nicht

aufzuhalten ist.

Für Unternehmen und Contactcenter interessanter ist ge­

genwärtig aber die Frage, wie die immer zahlreicheren

datenbasierten Internetmedien «konvergent» die und in

der Kundenkommunikation fruchtbar gemacht werden

können. Mit anderen Worten: Wie lässt sich das Custo­

mer Relationship Management (CRM) erweitern und er­

gänzen? Wie können all die geschäftsrelevanten Informa­

tionen, die bestehende und potenzielle Kunden in Web­

2.0­Communities und Blogs austauschen, integriert wer­

den? Und schliesslich: Wie lassen sich Web 2.0­Medien

ihrerseits durch Unternehmen und Contactcenter als

Kundenservice­Kanäle verwenden?

Komplexität als Vorteil

Die Tatsache, dass CRM selber mittlerweile ein – mit

T heodor Fontane gesprochen – buchstäblich «weites Feld»

geworden ist, kann in diesem Zusammenhang nur als Vor­

teil gewertet werden. Die Marktforscher von Gartner bei­

spielsweise unterteilen dieses «weite Feld» in zahlreiche

Unterregionen wie CRM für Contactcenter, Social CRM,

CRM für Multichannel­Kampagnen­Management und so

wer sich jetzt nicht intensiv mit der bereits im gang befindlichen CrM-transformation befasst, wird früher oder später vom Markt – das heisst vom Kunden – bestraft.

CMM 04 /10

04 /10 CMM 29

Konvergenz und CRM_Technology

tin für Geschäftsapplikationen. Im Klartext: Unterneh­

men, die den Zug verpassen, werden an Wettbewerbsfä­

higkeit einbüssen.

web 2.0 und mobile Geräte

Dale Vile wiederum, Analyst bei der Marktforschungsfir­

ma Freeform Dynamics, gibt zu bedenken, dass auf der

Anbieterseite vieles noch Hype sei. «Während viel darü­

ber geredet wird, wie CRM­Systeme den Unternehmen

dabei helfen können, mit sozialen Netzwerken im Busi­

ness­to­Consumer­ und Business­to­Business­Umfeld

umzugehen, ist in der Praxis noch nicht viel passiert. Die

Lösungen sind noch nicht ausgereift und die herkömm­

lichen CRM­Hersteller pflegen in diesem Bereich gegen­

wärtig eine eher langsame Denkungs­

art», moniert er. Vile ist zwar überzeugt

davon, dass auch die traditionellen

CRM­Anbieter aufholen werden. Aller­

dings sei es unabdingbar, dass viele In­

novationen und vor allem Best Practi­

ces erst noch wirklich um gesetzt wer­

den müssten. Zum einen stünden ja

auch die sozialen Netzwerke erst in

den Kinderschuhen – und andererseits

entwickelten sich die Gerätetechnolo­

gien weiterhin sprunghaft. Für ihn ist

jedenfalls klar, dass das Zeitalter der

Smartphones und der iPads der CRM­

Transformation noch einen zusätz­

lichen scharfen Dreh verleihen wird.

Mit anderen Worten: Die Weiterentwick­

lung der sozialen Medien und Netz­

werke sowie die immer funktionsrei che­

ren mobilen Geräte setzen sowohl die

CRM­Anbieter als auch Contactcenter unter einen dop­

pelten Flexibilitäts­ und Innovationsdruck.

Der Umstand, dass in beiden Bereichen der Horizont

recht weit ist, kann für die Business­Anwender nur von

Vorteil sein. Allerdings gilt eine Faustregel: Wer sich jetzt

nicht intensiv mit der bereits im Gang befindlichen CRM­

Transformation befasst, wird früher oder später vom

Markt – das heisst vom Kunden – bestraft. Wie bei der

«traditionellen» Konvergenz der Basistechnologien gilt

auch bei der Konvergenz der Medien/Inhalte/Kanäle:

Unternehmen und Contactcenter müssen eine entspre­

chende Strategie entwickeln, die Spielraum für innova­

tive Zusatzlösungen bietet. Trotz viel Hype um soziale

Netzwerke und Mobilgeräte ist jetzt der Zeitpunkt, kon­

krete Massnahmen zu ergreifen. Da es fixfertige Patent­

lösungen eh nie geben wird, besteht später immer genü­

gend Bedarf an Integrationsarbeit.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

Facebook statt Helpline

Die Analysten von Gartner sind der Ansicht, dass bereits

heute annähernd 50 Prozent der Kundendienst­Konver­

sationen in der Cloud abgewickelt werden – inklusive

VoIP selbstverständlich. Bis 2013 soll dieser Anteil auf 66

Prozent anwachsen. «Mit dem Siegeszug der sozialen

Web 2.0­Medien konzentriert sich der Kundensupport,

der auf traditionelle Contactcenter fokussiert war, mehr

und mehr in der Cloud. Dort können Agents mit ihren

Kunden in Echtzeit interagieren – sei dies in sozialen

Netzwerken, auf Such­ und Wissens­Sites oder via mobi­

le Geräte», ist Fergus Griffin, zuständig für Cloud­Ser­

vices bei Salesforce.com, überzeugt. «Die Kunden grei­

fen nicht mehr auf die Helpline zurück, wenn sie ein Pro­

blem haben – sie tweeten über ihre Schwierigkeiten oder

diskutieren sie mit ihren Freunden auf Facebook», resü­

miert er etwas überspitzt.

Griffin ist sich sicher, dass Unternehmen sich künftig

nicht mehr hinter rigiden traditionellen Systemen ver­

schanzen können. Die Web 2.0­Revolution zwinge sie

dazu, auf jedem Kanal die optimalen «Customer Expe­

riences» zu gewährleisten, um die Kundenloyalität zu

verstärken. Unternehmen, die nicht in der Lage seien,

ihre Kunden dort abzuholen, wo sie sich in der Cloud auf­

halten, verpassten heute schon 50 Prozent der Gelegen­

heiten für Kundendienst­Kontakte, mahnt er. Etwas nüch­

terner, wenn auch in derselben Stossrichtung, lassen

sich die Analysten von IDC vernehmen. «Der Markt für

CRM­Applikationen wird durch die sozialen Medien und

die Social Networks massiv umgekrempelt. Durch die In­

tegration dieser Technologien in das CRM Framework

eines Unternehmens werden Marktanteile dazugewon­

nen», erklärt beispielsweise Mary Wardley, IDC­Spezialis­

Eine Frage, die beschäftigt: Wie lassen sich Web 2.0-Medien

als Kundenservice-Kanäle verwenden?

04 /10 CMM

30 CMM 04 /10

Publireportage_Bucher + Suter AG

InteGratIon der soCIal-MedIa-KanäleMike Kulik und Mirjam Uhde

SOCial CrM_Social Media werden das Kommunikationsverhalten unserer gesellschaft nach-haltig verändern. wie kann die technik mit dieser Veränderung Schritt halten? wie wird ein modernes Contactcenter den Kundenbedürfnissen gerecht? Bucher + Suter hat mit Spitzen-herstellern integrationslösungen erarbeitet, die sich in bestehende infrastrukturen einbinden lassen.

Es ist offensichtlich: Social Media und damit die sozialen

Netzwerke (Anwendungsplattformen) werden die Art und

Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden umgehen, de­

finitiv verändern. Und diese Veränderung scheint dies­

mal von langfristiger Natur zu sein. Die Social­Media­

Kommunikation widerspiegelt in elektronischer Weise,

was man auf einem belebten Dorfplatz beobachten kann:

Die Leute erzählen von sich, schwatzen, diskutieren,

bringen Beschwerden an oder geben Empfehlungen ab.

Die Unternehmen haben das Potenzial der online­basier­

ten Kommunikation zweifellos erkannt, der Einsatz von

sozialen Netzwerken gewinnt zunehmend an Bedeutung.

So werden z.B. Twitter u.a. für die Verbreitung von Echt­

zeit­Informationen mit grosser Reichwei­

te, für die Meinungsforschung oder für

die Steigerung des Bekanntheitsgrades

verwendet.

Mit social CrM auf Kundenbedürfnisse

eingehen

Gerade mit Twitter hat man einen Absatz­

kanal gefunden, mit dem News oder

Trends schnell und unkompliziert an gros­

se oder kleine Zielgruppen verbreitet wer­

den können. Unternehmen engagieren

Social­Media­Spezialisten, die bei der Er­

stellung und Umsetzung ihrer Social­

CRM­Strategie massgeblich beteiligt sind.

Warum dieser Aufwand? Dadurch, dass

die Kunden im Social­Media­Bereich ihre

«Cyber­Spuren» hinterlassen, teilen sie

den Unternehmen indirekt mit, wo und

wie sie ihre Zeit verbringen, und was sie

von Produkten oder Situationen halten.

die rolle des Contactcenters im rah-

men von social Media

Dadurch, dass die Endkunden im Social­

Media­Bereich Wesentliches über ihr

Empfinden zu einer Firma, einem Produkt oder einer Lö­

sung kundgeben, lohnt es sich als Unternehmen, eben­

falls auf diesem Kanal zu kommunizieren. Welche Stelle

eines Unternehmens macht das? Es liegt fast auf der

Hand, dass dafür Social­Media­Spezialisten oft in Form

von Contactcenter­Agents eingesetzt werden. Dabei ist

es wichtig, dass sie auf kontrollierte Art vorgehen. Zwei

Szenarios, über die es sich lohnt, nachzudenken:

• Contactcenter­Agents können Kommentare aus Social­

Media­Kanälen von anderen Kanälen trennen; z.B., in­

dem sie sie weg vom öffentlichen in einen geschützten

(privaten) Bereich transferieren, gestützt auf vordefi­

nierten Prozessen.

3104 /10 CMM

Bucher + Suter AG_Publireportage

• Kleine und spezialisierte Teams können spezifische

Social­Media­Interaktionen moderieren, und so ihre

Social Network Community mit relevanten News und

Marketing versorgen.

riesige Investitionen seitens Contactcenter-

lieferanten

Hersteller wie Cisco Systems, I3, Avaya und Genesys ha­

ben Produktestrategien entwickelt, um diesen neuen

Kommunikationsbedürfnissen gerecht zu werden, respek­

tive, um Social Media in die bestehende ICT­Infrastruktur

integrieren zu können. Die Investitionshöhe, welche diese

Hersteller eingehen, ist finanzpolitisch überhaupt nicht

konservativ: Sie wetteifern mit ganzen Plattform­Entwick­

lungs­Strategien um den gewichtigen Impact, den Social

Media auf das nachhaltige Business haben werden.

lancierung von neuen sozialen netzwerken

In den kommenden Monaten werden einige dieser Herstel­

ler Erweiterungen von bestehenden Plattformen oder so­

gar ganz neue Plattformen in den Markt einführen, welche

es ihren Kunden ermöglichen, verschiedene Social­Media­

Kanäle in ihre Kundenservice­Strategie einzubinden. Die

Unternehmen werden lernen, das riesige Online­Netzwerk,

in dem sie mit ihren Endkunden täglich verbunden sind, zu

ihrem Vorteil zu nutzen. Und sie werden auch lernen, wie

sie diese Netzwerke richtig einsetzen, um ihre eigene(n)

Firmenmarke(n) schützen können.

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Telefon +41 (0)31 917 52 00

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Intelligentes Filtern von tweets

Neue soziale Netzwerke verlangen

nach neuen, intelligenten Integrati­

onslösungen. So hat Bucher + Suter

mit b+s Multi­Channel Application

Link (MCAL) eine Framework­Lösung

entwickelt, um soziale Netzwerke wie

Blogs, Twitter und Facebook in Cisco

Unified Contact Center Enterprise

(UCCE) einzubinden. Eine Twitter­Inte­

gration zum Beispiel ermöglicht Un­

ternehmen ein intelligentes Filtern

von öffentlichen Social Media Up­

dates («Tweets»), indem sie ständig

nach Stichworten, die der jeweiligen

Branche oder Marketingkampagne

entsprechen, scannen. Wenn diese öf­

fentlichen Tweets den definierten Kri­

terien entsprechen, werden sie zur

weiteren Bearbeitung zum Cisco UCCE

weitergeleitet. Mittels intelligentem

Routing gelangen diese Tweets zu den

Agents, welche sich für die Beantwor­

tung am besten dafür eignen. Ausser­

dem werden der Twitter­Account und

die Tweets archiviert und verfolgt. Bei Bedarf kann die

Konversation vom öffentlichen in den privaten Bereich

verschoben werden, wo der Austausch zwischen Unter­

nehmung und Einzelperson in einem geschützten Rah­

men weitergeführt werden kann.

Moderne social-Media-Integrationslösungen

Bucher + Suter (b+s) ist ein führender Software­Anbieter

für integrierte Contactcenter­Lösungen, speziell für Cis­

co­Contactcenter­Plattformen. In den letzten Monaten

hat b+s eng mit Spitzenherstellern zusammengearbeitet,

um Social­Media­Integrationslösungen zu erarbeiten.

Diese Lösungen richten sich an Unternehmen mit weitrei­

chenden Multi­Channel­Applikationen, sodass ihre Kun­

den sie mit mobilen Smartphones, E­Mails, Chats oder

SMS kontaktieren können.

32

warehersteller zum Tragen. Die Frage ist: Wie kann man

möglichst flexibel und intelligent die notwendigen Funk­

tionen an alle Stellen des Unternehmens verteilen, ohne

ein Vermögen zu investieren? Es gibt grundsätzlich ver­

schiedene Finanzierungsmodelle wie Miete, Kauf, Lea­

sing – hier bieten alle Lieferanten eigentlich das, was der

Einkäufer gerade benötigt. Über den Zeitraum X hat das

IMMer reCHt FreUndlICH – aBer wer soll das BeZaHlen?Michael Bäcker und Ralf Mühlenhöver

returN VON CuStOMer-iNteraCtiON-CeNter-StrategieN_Die antwort auf die Frage nach neuen Konzepten in der arbeit mit dem Kunden ist klar – unklar ist jedoch, wie das alles umgesetzt werden soll. Dem wunsch der Kunden folgend etabliert sich der gedanke, mehr zu bieten als eine Bestell- und eine Support-Hotline. eine hohe Customer intimacy zu schaffen, ist die Mission vieler Vertriebs- und Serviceorganisationen, die sich mit der umfassenden philo sophie in einem Customer interaction Center umsetzen lässt. Jedes unternehmen will sei-ne Kunden so lange behalten, wie es geht, und der Schlüssel dazu ist deren zufriedenheit.

Aus diesem Gesichtspunkt heraus macht auch der War­

tungsvertrag meines Heizungsmonteurs Sinn: Er ver­

dient nichts an den 5 CHF im Monat. Aber er bleibt in Kon­

takt mit mir, tauscht mal einen Perlator aus, bringt mal

einen neuen Badewannenstöpsel mit, er sieht, dass die

Kinder grösser geworden sind und hält Smalltalk. Und ir­

gendwann fragt der Hausherr nach einer Kombination

aus Solaranlage und Pellet­Kessel – et voilà! Denn genau

darum geht es: Derjenige zu sein, den der Kunde fragt,

wenn es soweit ist, ohne dass dieser im Branchenbuch

nachschaut. Eben weil er sich immer auf seinen Liefe­

ranten verlassen konnte und dieser bisher immer eine

Lösung für alles hatte.

Sicherlich ist dies, auch oder gerade in grösseren Orga­

nisationen, immer eine Frage der Ressourcen: Wenn das

Management erkannt hat, worum es eigentlich geht, sind

organisatorische Umbauten, Prozessoptimierungen und

das richtige Mindset bei den Mitarbeitern oft weitaus

schwieriger zu etablieren als eine technische Lösung.

Wenn man genügend engagierte Mitarbeiter, die richtige

Zeit und das passende Budget hat, lassen sich durch ge­

zielte Aufklärung und Kommunikation wahre Wunder er­

zielen. Der positive Nebeneffekt: Diese Weiterentwick­

lung tut den eigenen Mitarbeitern gut, und kommt den

Kunden dadurch doppelt zugute. Perspektivisches Den­

ken steht in den Führungsetagen, besonders nach dem

wirtschaftlichen Chaos der letzten Jahre, wieder hoch im

Kurs. Dieser Wertekonservativismus hat geholfen, die

Krise auch als Chance zu verstehen und die Unternehmen

neu zu positionieren.

Natürlich ist eine solche Umsetzung aber auch ein IT­ und

TK­Projekt. Die Problematik besteht in der Teilung eines

Programmbudgets in die einzelnen Projektbudgets – von

denen das Projektbudget «IT­Umstrukturierung zur Ver­

besserung der Kundenbeziehungen» oft nur unter

Schmerzen und zähen Verhandlungen abgesegnet wird.

Hier kommen die Lizenzmodelle der verschiedenen Soft­

CMM 04 /10

Technology_Strategie

Kundenorientierung bei der aduno-GruppeDie technische Lösung ist ein multimediales Contact

Center, das an einer beliebigen TK­Anlage, integriert

in CRM und ERP, seinen 24 / 7­Dienst leistet. Es liefert

dem Management automatisch die Reports über die

Kundenkommunikation, oder exportiert detaillierte In­

formationen an die Business Intelligence. Zur Zielkon­

trolle, Steuerung und Prognose ist es wichtig, ein

funktionierendes Berichtswesen an der Hand zu haben

– kontinuierliches Nachjustieren der Leistung dient der

Verbesserung. Die Aduno­Gruppe, Betreiberin diver ser

Bezahlservices wie cashgate und Viseca (Master und

Visa Card), betreibt das Verfahren von «Plan­Do­

Check­Act» zur langfristigen Steigerung der Mitarbei­

ter­ und Kundenzufriedenheit als strategische Mass­

nahme. Es wird eine Multimedia Contact Center Soft­

ware des internationalen Herstellers Voxtron einge­

setzt, die u. a. entsprechende Leistungskennzahlen

(KPIs) wie AHT (Average Handling Time), Servicelevel

und Abandon Rate (Anzahl der Aufleger) bereitstellt.

© Karn G. Bulsuk

33

Diese Entscheidung wird bei komplexeren Aufgabenstel­

lungen ungleich schwieriger, wenn sich deren Sinnhaftig­

keit oder Return nicht kurzfristig erschliesst oder direkt

messen lässt. Die Verbesserung des Kundenservice,

letztendlich zur Gewinnsteigerung, ist – als erklärtes Ziel

bei der Umsetzung eines Customer Interaction Center im

Unternehmen – eine solche Aufgabenstellung. Die ange­

strebten Optimierungen, oder das Potenzial hierzu, be­

stehen aus vielen Bausteinen, die in einem Gesamtkon­

zept definiert und als Servicephilosophie vom Top­Ma­

nagement getragen werden müssen.

Leider wird immer wieder vergessen, dass Technik nur ein

Aspekt der Lösung ist und diese allein vom Kunden nicht als

eine Neuorientierung zu seinen Gunsten wahrgenommen

wird. Der Nutzen und der dadurch entstehende Return On

Invest (ROI) kann im Unternehmen durch Fragestellungen

aus unterschiedlichen Blickwinkeln erörtert werden:

• Welchen Wert hat ein Kunde in seiner Lebenszeit für

das Unternehmen?

• Steht der Nutzen eines weiteren technischen Leis­

tungsmerkmales oder eines weiteren Kommunikati­

onsmediums im richtigen Verhältnis zu dem finanzi­

aber keine Auswirkungen auf die Höhe der Investition.

Die moderne IT bietet hier auch einige Lösungen an, die

auf die finanzielle Situation ihrer Nutzer bedacht sind:

Wenn die Software gekauft wird, sind eine flexible Lizen­

zierung des Multi­Media­Routings, Free Seating und ein

Concurrent User Modell unabdingbar. Von Pay­per­Use,

Cloudcomputing und SaaS (Software­as­a­Service) über

Hosting und Housing bis hin zum Outsourcing mit oder

ohne Leaseback von ganzen IT­Abteilungen reicht dann

das Portfolio von Möglichkeiten, wenn die Systeme nicht

direkt beim Benutzer stehen sollen. Die Frage ist nur, ob

diese Modelle zu den Anforderungen und Präferenzen der

Unternehmen passen. Themen wie Datenhaltung und Da­

tensicherheit, Integration in Geschäftsanwendungen und

Anbindung an die TK­Anlage sowie die Anmeldung vieler

lokaler Clients mit Groupware­ oder CTI­Funktionen sind

hier oftmals nicht befriedigend gelöst.

04 /10 CMM

Strategie_Technology

Klassische Matrix für Investitionsentscheidungen, Quelle: Michael Bäcker, MSc / Voxtron GmbH

ellen und administrativen Aufwand?

• Wird ein zusätzlicher Zugangskanal von den Kunden

angenommen? Oder sogar gefordert?

• Erreicht man nur eine Verteilung auf unterschiedliche

Kanäle bzw. Medien (dies erzeugt mehr Aufwand)

oder wirklich eine messbare Steigerung der Kommuni­

kation in quantitativer oder qualitativer Art?

• Können die Mitarbeiter die neuen Möglichkeiten nut­

zen, weil sie sinnvoll, in adäquater Zeit, eingeführt

wurden?

• Gibt es neue (oder existierende) korrespondierende

Kommunikations­ und Service­Prozesse?

(Quelle der Checkliste: Voxtron GmbH)

Der Wert eines Customer Interaction Center besteht in der

Schaffung von langfristigen Potenzialen, die sowohl ak­

quisitorische Massnahmen – durch Cross­ und Up­Selling

bei Bestandskunden – als auch das Neukundengeschäft

betreffen. Diese müssen, wie bei allen strategischen Inve­

stitionen, erkannt und danach operativ genutzt werden.

Aus Sicht der Shareholder bestehen die Verbesserung der

Kundenkommunikation und ihr Wert in erster Linie aus

gesteigerten wirtschaftlichen Ergebnissen.

Einem Customer Interaction Center liegt eine ganzheit­

liche Philosophie zugrunde, die beschreibt, wie alle Mit­

arbeiter des Unternehmens als Einheit seine Kunden be­

treuen können – es liegt also nahe, auch allen Mitarbei­

tern die nötigen Tools dafür zur Verfügung zu stellen.

Man muss sich daher heute eigentlich fragen: «Was

spare ich als Unternehmen wirklich ein, wenn ich nicht in

den Service für meine Kunden investiere?» – Wenn man

das Potenzial einerseits und die Kosten andererseits ab­

wägt und das Ergebnis im Rahmen der eigenen Markt­

und Wettbewerbssituation betrachtet, liegt die Antwort

meistens auf der Hand.

Michael Bäcker ist Vertriebsleiter bei der Voxtron GmbH und beschäftigt sich u. a. mit Business Intelligence und Kundeinteraktionsstrategien, Ralf Mühlenhöver ist Geschäftsführer und setzt seit 15 Jahren mit seinem Team Kundenprojekte in ganz Europa um.

CMM 04 /1034

Technology_ERMS

lisierte Inhalte und generiert die passenden Textbau­

steine für die Beantwortung der Anfragen. Dabei ist es in

der Lage, Inhalte sprachübergreifend und schreibfehler­

tolerant zu interpretieren. Aufgrund historischer Antwor­

ten erkennt das ERMS Inhalte und Zusammenhänge ein­

gehender Kundenmitteilungen und zieht daraus selb­

ständig Rückschlüsse für die Beantwortung. Die durch

das System generierten Antwortbausteine entsprechen

den Regeln der Rechtschreibung und sind grammatika­

lisch korrekt und stilistisch ansprechend formuliert. So

machen die Botschaften bei den Empfängern auch formal

einen guten Eindruck.

neu können auch Briefe automatisiert bearbeitet

werden

Neu kann mit dem ERMS auch eingehender Schriftgut­

verkehr bearbeitet werden. Briefe werden digitalisiert

und anschliessend zusammen mit den elektronischen

Anfragen bearbeitet – mit dem einen Unterschied, dass

die Antwortbriefe meistens im Fulfillment ausgedruckt

und verschickt werden. Damit erhöht sich die Effizienz in

der Bearbeitung, zudem wird das physische Archivieren

der Briefe hinfällig. Wertvoll ist diese neue Funktion auch

für die Kontrolle. So lässt sich beispielsweise die durch­

schnittliche Bearbeitungszeit der Anfragen abfragen.

drei wege für die Beantwortung

Da in der Regel bis gegen 80 Prozent der Kunden­

anfragen wiederkehrende Inhalte aufwei­

sen, ist eine weitgehende Automatisie­

e-MaIls Und BrIeFe aUtoMatIsIert BeantwortenTobie Witzig

erMS_Serviceorientierte unternehmen sehen sich mit einer steigenden Flut von eingehenden schriftlichen anfragen konfrontiert, die sie rasch und fachgerecht bearbeiten müssen. eine Möglichkeit ist, diesen prozess zu automatisieren. Seit über drei Jahren wird mit dem enterprise- Mail-response-Management-System Mediatrix erMS das automatisierte Beantworten der elektronischen und neu auch der physischen Kundenpost angeboten. Bereits ab 80 eingängen pro tag lohnt sich diese Dienstleistung, die nebst Qualitätsvorteilen die effizienz um 30 bis 55 prozent steigert.

Höhere Kontaktintensität

Mit den elektronischen Medien hat sich die Kontaktinten­

sität zwischen Kunden und Unternehmen erhöht. Durch

die zeitnahen Kommunikationskanäle sind die Kunden

zudem anspruchsvoller geworden – insbesondere, was

die Beantwortungsfrist anbetrifft. Unternehmen sind also

gefordert, rasch zu reagieren. Gut, gibt es da die Möglich­

keit, die Kundenpost automatisiert zu beantworten.

Beantwortungs-service auf Basis eines lernfähigen

systems

Auf Basis des multichannel­fähigen, technisch führen­

den Enterprise­Response­Management­Systems Medi­

atrix ERMS können Kundenanfragen, die per E­Mail, Fax,

Brief oder SMS eingehen, automatisiert beantwortet

werden. Das System klassifiziert und interpretiert digita­

ERMS_Technology

gänzt er die vom System vorgeschlagenen Textbausteine

mit individuellen Zusatzinformationen (2nd Level). An­

fragen mit komplexen Inhalten leitet er an den Auftragge­

ber weiter (3rd Level).

Positiv für die Kundenbeziehung

Wenn die Dienstleistung für die Beantwortung von elek­

tronischen Kundenanfragen genutzt wird, bedeutet das

nicht, dass der Kontakt zu den Kunden verloren geht. Im

Gegenteil. Die Steigerung der Beantwortungseffizienz

und ­qualität wirkt sich positiv auf die Kundenbeziehung

aus. Zudem können Kundendienst­Mitarbeitende über

Chat­ und Internetanwendungen auch in Realtime mit

den Kunden kommunizieren. Möglich sind beispielsweise

umfassende Online­Beratungsdialoge, die sich jederzeit

in ein persönliches Telefongespräch mit einem Agenten

überführen lassen. Für das Reporting steht zudem eine

breite Palette von Standard­ und Individualreports zur

Verfügung. Die Option «Verschlagwortung» ermöglicht

es, die Anfragen zu kategorisieren und kundenspezi­

fische Kampagnen aufzusetzen, die ebenfalls durch das

System gesteuert werden.

Tobie Witzig ist CEO rbc Solutions AG, Meilen (tobie.witzig@rbc.ch)

rung der Responsebearbeitung möglich. Die Art der Be­

arbeitung richtet sich nach der Komplexität der Mittei­

lungen: Bei eindeutig interpretierbaren Anfragen löst der

Mitarbeiter im Service Center die Antwort direkt ab Sy­

stem aus (1st Level). Bei anspruchsvolleren Anfragen er­

erMs – das wichtigste im überblick

• Keine Investitions­ und Unterhaltskosten: Nutzung

der Lösung im Lizenzmodell (ASP Application

Service Providing)

• Treffergenauigkeit von bis zu 97 Prozent bei der Ver­

teilung der elektronischen Dokumente

• Effizienzsteigerungen um 30 bis 55 Prozent bei der

Beantwortung

• Qualitativ einwandfreie Korrespondenz dank Text­

bausteinen

• Beantwortung von bis zu 31 Anfragen pro Stunde

• Reporting und Realtime­Monitoring mit über

60 Berichten

• Eskalationsmechanismen

• Verschlagwortung (Post­it­Funktion)

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Die Mobiliar – 1826 in Bern

gegründet – ist die älteste

private Versicherungsgesell-

schaft der Schweiz. Rund 1,5

Millionen Kunden vertrauen

der Mobiliar, wenn es um

ihre Sicherheit geht. Mit rund

3600 Mitarbeitenden erzielte

die Mobiliar-Gruppe 2009 ein

Brutto-Prämienvolumen von

2,93 Mrd. Franken. Für den

Zugriff auf wichtige Informa-

tionen in unterschiedlichen

Wissensquellen nutzt die

Support-Organisation der

Mobiliar IT seit Sommer 2010

die intelligente Suchtechno-

logie des USU Knowledge-

Center. Eine Ausweitung auf

weitere Service-Bereiche der

Versicherung ist geplant.

The Knowledge Business Company

Die Werbekampagne „Schadenskizze“

Organisation:

Die Mobiliar

Abteilung:

Versicherung

Mitarbeiter:

Ca. 3.600 (2010, konzernweit)

Kunden:

ca. 1,5 Mio (2010)

Website:

www.mobi.ch

Wissensbasierte Services bei der Mobiliar

usu ag Spitalhof • 71696 Möglingen • Tel. +49.7141.4867-0 • Fax +49.7141.4867-909

USU AG • Spitalhof •71696 Möglingen •Tel.: +49.7141.4867-0 •Fax: +49.7141.4867-300 •info@usu.de •www.usu.de

„Das Thema Wissen ist für alle

Servicebereiche der Mobiliar

ein erfolgskritisches The-

ma. USU KnowledgeCenter

unterstützt uns dabei, den

Wissenstransfer im Service-

Alltag optimal umzusetzen.

Emilio Durante

Teamleiter Service Desk,

Die Mobiliar

wissensintensive service-Prozesse +

Der Wissensschatz der Mobiliar IT mit seinen

für die Support-Bereiche relevanten Inhalten

war über die Jahre gewachsen und heterogen

verteilt. Das erschwerte nicht nur für erfah-

rene Mitarbeitende den Zugriff auf relevante

Lösungsdokumente während eines Telefo-

nates. Gerade für neue Mitarbeitende gestal-

tete sich die Suche nach relevanten Inhalten

zeitraubend und aufwendig. Der Einsatz einer

intelligenten Recherche-Technologie im Bereich

Workplace Management sollte Abhilfe schaffen

und Produktivitätsverbesserungen bringen.

Nach einer Marktevaluation entschieden sich

die Verantwortlichen für das Standardprodukt

USU KnowledgeCenter, das dem Anforderungs-

profil am besten entsprach und zudem von

Glaux Soft favorisiert wurde, dem Systempart-

ner der Mobiliar.

Herausforderndes sicherheitskonzept +

Eine der größten Herausforderungen für das

Projekt war, dass die Wissensmanagement-

Technologie das neue Sicherheitskonzept

unterstützen sollte, das im Frühsommer 2010

eingeführt wurde. Der Aufbau einer Testumge-

bung, die den Sicherheitsvorgaben entsprach,

war daher erfolgskritisch. So musste die Daten-

bank in einer anderen Sicherheitszone wie der

Server sein und der Zugriff trotz verschiedener

Firewalls funktionieren. Dank des intensiven

Kontaktes innerhalb des Projektteams verliefen

die technischen Anpassungen an die komplexe

Umgebung der Mobiliar allerdings reibungs-

los. Dies betraf auch die Berechtigungen der

verschiedenen Mobiliar Bereiche. Integriert

wurden unterschiedliche Datenquellen, u.a.

das abgelöste Altsystem mit seinen Lösungen,

die durch die USU-Technologie weiterhin im Zu-

griff bleiben. Sukzessive wurden und werden

weitere qualitätsgeprüfte Lösungsdokumente

erstellt, die – wenn nötig – auch mit einem

Gültigkeitsdatum versehen werden können.

Der Produktivstart in der Abteilung IT Betrieb

Support erfolgte wie geplant im September

2010.

erfolg zieht kreise +

Etwa 55.000 Tickets pro Jahr bearbeitet der IT

Service Desk bei der Mobiliar. Mitarbeitende

und Verantwortliche versprechen sich vom

rascheren Zugriff auf die relevanten Lösungen

eine schnellere Bearbeitung der Anfragen so-

wie eine spürbar reduzierte Einarbeitungszeit

neuer Mitarbeitender. Das erste Feedback – in-

tern und extern - ist jedenfalls sehr positiv. So

denken die Verantwortlichen bei der Mobiliar

bereits über neue Einsatz-Szenarien der USU-

Technologie nach: Auch der 2nd Level Support

im Bereich Applikationen wird künftig die

Anwendung nutzen. Geplant ist u.a. auch die

Unterstützung des Teams von Mobi24 – dem

Call-Service-Center für alle Versicherungskun-

den der Mobiliar, die in Not geraten sind. Dort

soll auch das Modul der Entscheidungsbäume

zu einer optimierten Vorgehensweise führen,

z.B. bei der Panne eines Fahrzeuges. Des Wei-

teren prüft die Mobiliar derzeit die Nutzung

des Self Service Moduls und den Einsatz im

Bereich Schaden. Der Hauptsitz in Bern in der Schweiz

38 CMM 04 /10

Publireportage_Callpoint AG 

CallPoInt aG aUF exPansIonsKUrsText: Claudia Gabler, Fotos: Daniel Kobell

waCHStuM_Callpoint wird per 1. Dezember 2010 die inbound-Kunden der teleperformance/extratel in Basel übernehmen. Der ursprünglich auf Outbound spezialisierte Callcenter-Dienst-leister Callpoint baut damit seine inbound-aktivitäten weiter aus. innerhalb von nur drei Jah-ren expandierte das team rund um andré Blaser und Derek Bollag auf 350 Mitarbeiter an zwei Standorten in der Schweiz. Vom Start-up zu einem der Big player am Schweizer Markt: eine erfolgsgeschichte «Made in Switzerland».

«Grüezi!», «Kann ich Euch hel­

fen?» Betritt man das Contact­

center der Callpoint im Herzen

von Baden, wird einem sofort

klar: Hier wird Customer Care

gelebt. Und zwar nicht nur am

Telefon. Freundlichkeit, Hilfs­

bereitschaft und Herzlichkeit

schwappen einem hier entge­

gen wie bei Harrods in Lon­

don, nur viel natürlicher. Die­

se positive Grundstimmung

kann wohl als die Unterneh­

menskultur von Callpoint be­

zeichnet werden. Eine gelebte

Kultur, die nicht auf kleine,

bunte Folder gemalt wurde,

sondern dort ihren Ursprung

hat, wo auch das Unterneh­

men seinen Ursprung hatte:

bei den beiden Geschäftsführ­

ern André Blaser und Derek

Bollag.

Als sich die beiden ehemaligen Vertriebsleiter der Liberty

Call und der Telag vor drei Jahren in der Pizzeria Gallo am

Zürcher Escher­Wyss­Platz trafen, entstand schnell die Idee,

etwas gemeinsam auf die Beine zu stellen. Mutig, denn die

Konsolidierung war zu dem Zeitpunkt längst im Gange, gros­

se Player teilten sich den Markt auf. Zu grosse Player viel­

leicht? «Aus eigentümergeführten nationalen Unternehmen

wurden internationale Konzerne mit völlig anderen Struk­

turen und Ausrichtungen», so Derek Bollag im CMM­Inter­

view. Ziel der beiden Entrepreneure war es also, gemeinsam

ein neues, flexibles, dynamisches und auf Qualität ausge­

richtetes Contactcenter zu gründen. Weg vom Shareholder

Value, hin zu Customer Care in Reinkultur.

CMM: Danke für die Einladung zum Gespräch, Herr Bla-

ser und Herr Bollag! Was hat Sie vor drei Jahren zu Ihrer

Unternehmensgründung

bewogen?

Blaser: Wir wussten, dass

es für einen auf Nachhal­

tigkeit und Qualität fokus­

sierten Dienstleister noch

Platz hat. Mit einer Vision

und viel Mut starteten wir

durch mit dem Ziel, der

Grösste unter den kleineren

Dienstleistern zu werden.

Dieses Ziel haben wir mit

dem Kauf der Inbound­

Kunden der Extratel/Tele­

performance erreicht. Jetzt

gilt es zu konsolidieren

und mit den 200 Arbeits­

plätzen und 350 Mitarbei­

tern das Optimum für un­

sere Kunden zu erzielen.

CMM: Als langjährige Call-

center-Experten haben Sie

vor Ihrer Firmengründung

bereits bei anderen Dienstleistern mitgewirkt. Was war

Ihre Motivation, sich selbständig zu machen?

Blaser: Wie jeder, der sich selbständig macht, wollten

auch wir alles besser machen: mehr Qualität, mehr Kun­

dennähe, grösseres Engagement sämtlicher Mitarbeiter,

persönlichere Mitarbeiterführung, mehr Fokus auf Kun­

denweiterentwicklung… zum Glück ist uns das meiste da­

von gelungen. (lacht)

Bollag: «Klein, aber fein» ist unsere Devise. Wir sind

trotz der Übernahme noch ein kleines, dynamisches und

inhabergeführtes KMU, das auf die individuellen Wün­

sche der Auftraggeber eingeht und sie erfüllt.

CMM: Worauf führen Sie Ihren kometenhaften Aufstieg

vom Start-up zum Grössten der Kleineren zurück?

Blaser: Die Fokussierung auf Qualität, das überdurch­

André Blaser und Derek Bollag: mit Qualitäts- und

Kundenfokus auf Erfolgskurs.

3904 /10 CMM

Callpoint AG _Publireportage

Callpoint aG

Bahnhofstrasse 31, 5400 Baden

Telefon 0800 550 550

Mail contact@callpoint.ch, www.callpoint.ch

schnittliche Engagement sowie der Fakt, dass einige der

Branchen­Besten in der Callpoint tätig sind, haben be­

stimmt zu unserem Wachstumskurs beigetragen. Wir ha­

ben eine enorme Dichte von Fachspezialisten mit jeweils

mehr als zehn Jahren Branchen­Erfahrung. Das ist in der

Branche bestimmt einzigartig. Darüber hinaus schätzen

unsere Mitarbeiter und Kunden das persönliche Engage­

ment der Inhaber.

Bollag: Auch inhaltlich haben wir unsere Aufgaben er­

füllt: Wir haben ein Qualitäts­Controlling entwickelt, das

seinesgleichen sucht. Zudem nutzen wir in den Agenten­

Schulungen ein E­Learning­Tool, das es uns erlaubt, noch

effizienter und effektiver Schulungsinhalte zu vermitteln

und gleich von Beginn weg eine hohe Qualität zu haben

und diese auch zu halten.

CMM: Sie haben auf der grünen Wiese gestartet. Welcher

Auftraggeber hat Ihnen als erster sein Vertrauen ge-

schenkt?

Blaser: Unser erster Kunde war die Helsana. Danach

folgten weitere Kunden aus der Krankenkassen­ und Te­

lecom­Branche. Mittlerweile haben wir hunderte Pro­

jekte in unterschiedlichen Wirtschaftsbranchen umge­

setzt. Heute ist es einfacher, einem potenziellen Kunden

glaubhaft zu machen, dass wir ein starker Partner sind.

Bollag: Unseren ersten Kunden möchten wir an dieser Stel­

le ganz herzlich danken. Sie haben an uns geglaubt und

uns eine Chance gegeben; das war damals nicht selbstver­

ständlich. Denn ausser einem 16­plätzigen Callcenter und

viel Enthusiasmus hatten wir nicht viel zu bieten.

CMM: Sie haben nicht nur Kunden, sondern auch Mitar-

beiter und Führungskräfte der Teleperformance über-

nommen.

Blaser: Wir waren uns einig, dass es im Interesse aller Be­

teiligten sei, Teleperformance­Mitarbeitern die Chance zu

geben, sich bei Callpoint zu bewerben. In Folge dessen

haben wir nicht nur Inbound­Agenten mit langjähriger In­

bound­Erfahrung übernommen, son­

dern auch einige der Teamcoaches und

Backoffice­Mitarbeiter. Zudem darf man

nicht vergessen, dass der Betriebsleiter

und die Callcenter­Managerin der Tele­

performance bereits vor einem Jahr zu

uns gewechselt haben und die meisten

der involvierten Mitarbeiter schon

kannten. Deshalb schauen wir der Inte­

gration dieser Mitarbeiter sehr positiv

entgegen. Auf diese Weise können wir

den Teleperformance­Kunden einen op­

timalen, reibungslosen Übergang zusi­

chern und die Qualität der bisherigen

Dienstleistung garantieren.

CMM: Wie gross ist der Anteil der Tele-

performance-Kunden am Callpoint-Ge-

samtvolumen? Haben Sie mit den neuen Aufträgen Ihr

Portfolio erweitert?

Bollag: Die 250 Teleperformance­Kunden bedeuten einen

grossen Zugewinn für uns. In Zahlen gesprochen, machen

sie einen tiefen zweistelligen Umsatzzuwachs aus.

Unser Portfolio haben wir ab dem 1. Oktober mit dem

mehrsprachigen 7x24­Stunden­Service erweitert. Dieser

wird von einer Vielzahl unserer Kunden benötigt und ge­

schätzt: von unseren Pikett­Kunden, den weltweit täti­

gen Grosskunden und unseren Versandhandelskunden.

CMM: Haben Sie weitere Übernahmen oder Expansionen

geplant?

Blaser: Wir haben ein enormes Wachstum hinter uns. Die

Übernahme und Integration der Teleperformance­Kun­

den in die Callpoint steht für die nächsten Wochen in un­

serem Fokus. Für 2011 steht die Konsolidierung im Vor­

dergrund. Denn uns ist nach wie vor Qualität wichtiger

als Quantität.

Bollag: Wir fokussieren uns auf den Schweizer Markt. Wir

sind überzeugt, dass es noch unzählige Unternehmen

gibt, die von unseren Inbound­ und Outbound­Services

profitieren könnten.

Gelebtes Customer Care: Die Mitarbeiter der Callpoint AG

CMM 04 /10

CRM_7 x 24

Auch die Störungslampen von Fahrzeugen leuchten grund­

sätzlich dann auf, wenn alle Werkstätten bereits geschlos­

sen sind. Kassensysteme und Zapfsäulen zeigen ihre Un­

zuverlässigkeit gerade am Samstagnachmittag, wenn das

Geschäft boomt, und man sowieso doppelte Kapazität zur

Verfügung haben sollte. Wer hatte nicht schon ein mul­

miges Gefühl in einem voll besetzten Fahrstuhl und konn­

te dann erleichtert aufatmen, wenn sich der Fahrstuhl in

der richtigen Etage wieder öffnet? Der Alarmknopf wird

hin und wieder argwöhnisch beäugt, wenn die anderen

Bewohner des Wochenenddomizils bereits am Gotthard

Südportal warten, während man im verlassenen Haus am

Sonntagabend allein im Lift den Koffer nach unten trans­

portiert.

Wir sind heute von unzähligen technischen Applikationen

abhängig und das in einer 24­Stunden­Gesellschaft. Die

meisten Hersteller garantieren eine Zuverlässigkeit ihrer

Produkte von 98,75 Prozent. Was machen, wenn man die

1,25 Prozent erwischt und das noch ausserhalb der regu­

lären Öffnungszeiten? Man greift zum Telefonhörer und

hofft, dass beim Lieferanten doch noch jemand erreichbar

ist. Am Abend zuvor haben wir uns zwar geärgert, dass

der Herr vom Umfrageinstitut um 20 Uhr noch arbeitet

und uns im wohlverdienten Feierabend stört. Nachdem

sos ContaCtCenterHans Jürgen Dregger

7 x 24_Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Heizungen immer dann aussteigen, wenn man es am wenigsten gebrauchen kann, zum Beispiel am ersten wirklich kalten wochenende im Jahr?

aber die Familie am Sonntagmorgen im Wintermantel zum

Frühstückstisch erschienen ist, hat sich unsere Einstel­

lung gegenüber arbeitenden Menschen am Telefon aus­

serhalb der regulären Arbeitszeit grundlegend geändert.

Die nette Dame am Telefon stellt ein paar einfache Fragen

nach quittierten Störungsmeldungen, lässt uns den Ölvor­

rat kontrollieren, um uns vor der Peinlichkeit und unnöti­

gen Kosten durch einen leeren Öltank zu bewahren, um

schliesslich einen Heizungstechniker über SMS in unseren

Heizungskeller zu dirigieren. Hatte das Contactcenter

nach bisherigem Verständnis noch mit einem Imagepro­

blem zu kämpfen, empfindet man – wenn auch nur für ei­

nen Moment – etwas wie Dankbarkeit für die Kunden­

dienstmitarbeiterin am Telefon und den Mitarbeiter der

Heizungsfirma, als nach drei Stunden der Brenner wieder

wärmendes Wasser in die Rohre der Fussbodenheizung

sendet und dadurch die Weihnachtsferien gerettet sind.

doch wie können hunderte von Firmen eine

erreich barkeit von 24 stunden an 365 tagen im Jahr

gewährleisten?

Seit 1979 stellt die TELAGcompany, eine der ältesten Tele­

fondienstleistungsfirmen in Europa, die Erreichbarkeit

von unzähligen Firmen in der Schweiz sicher. Seit 31 Jah­

ren ist die TELAGcompany rund um

die Uhr das SOS­Contactcenter für

die grossen und kleinen Störungen

und kümmert sich solange um die

Probleme, bis sie keine mehr sind.

Im Hintergrund stehen ein erfah­

rener Notdienst und eine moderne

Einsatzorganisation. Jede Woche

werden tausende von Servicetech­

nikern mit ihren Ausbildungen, Spe­

zialisierungen, Einsatzgebieten und

Kontaktdetails disponiert. Ist eine

Notdienstorganisation für eine ein­

zelne Firma mit über 150 Service­

mitarbeitern bereits komplex, so ist

es für einige hundert Firmen eine

wahre Herausforderung. Eine Kun­

dendienstabteilung stellt die Auf­

bereitung der Informationen sicher,

sodass die Mitarbeiter im Contact­

Helplines für kleinere Pannen und andere Katastrophen: Contactcenter

wie die TELAGcompany helfen Menschen in Not- und Ausnahmesituationen,

24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr

40

04 /10 CMM 41

7 x 24_CRM

center sekundenschnell die Informationen für das kor­

rekte Aufgebot zur Verfügung haben. Störungsmeldungen

werden von Geschäftskunden und Privatpersonen aber

auch von Maschinen abgesetzt. Die Reaktion im Contact­

center wird mit dem Auftraggeber durch ein sogenanntes

Pikettdispositiv genauestens festgelegt. Meldet sich ein

Techniker nicht innerhalb von wenigen Minuten, wird eine

alternative Person aufgeboten. Bei einer eingeschlossen

Person im Lift oder einem dringend benötigten Arzt für

Mensch oder Tier gilt höchste Alarmstufe. TELAGcompany

behält die Verantwortung, bis der Einsatz erfolgreich an

den Auftraggeber übermittelt wurde. In gewissen Fällen

muss sich der Techniker nach dem Einsatz gemäss SUVA­

Anforderungen bei der TELAGcompany zurückmelden um

sicherzustellen, dass er den Einsatz gesund erledigt hat.

Das Contactcenter nimmt den Anruf entgegen, registriert

alle notwendigen Informationen für den Servicetechniker,

vermeidet durch Vorabklärungen unnötige Einsätze und

bietet den entsprechenden Servicetechniker auf. Das

Contactcenter muss immer äusserst zuverlässig arbeiten

und notwendige Informationen korrekt erfassen. Man

stelle sich Kosten und Enttäuschung beim Kunden vor,

wenn aufgrund von unkorrekten Angaben das falsche Er­

satzteil für die defekte Kochplatte mitgeführt wurde,

und der Servicetechniker nach 30 Minuten Anfahrtsweg

unverrichteter Dinge wieder gehen muss. Die Küche

bleibt kalt und der Kunde bleibt unglücklich. Einen Ser­

vicetechniker zu einer defekten Ölheizung zu schicken,

der aber nur auf Gas oder Wärmepumpe ausgebildet

worden ist, wird auch nicht den gewünschten Erfolg

bringen.

notdienstorganisationen stellen eine andere Facette

eines Contactcenters dar.

Äusserst qualifizierte, langjährige Mitarbeiter behalten

auch in hektischen Zeiten den Überblick. Die Aufgabe, an­

deren Menschen in Notsitua tionen helfen zu können, stellt

eine andere Qualität von «Job Satisfaction» dar. So erhal­

ten verlorene Schlüssel, defekte Spülmaschinen, kalte

Gewächshäuser und kalbende Kühe rund um die Uhr einen

Schutzengel im Contactcenter der TELAGcompany!

wOrD-rapMeinungen und einschätzungen im telegrammstil. Heute mit: Hans-Jürgen Dregger, geschäftsführer telagcompany ag

Mit wem haben Sie als erstes telefoniert?

Mit Bettina, wir waren 8 und zum ersten Mal verliebt. Sie musste zu ihrer Oma, da ihre Eltern noch kein eigenes Telefon hatten. Ich war beim Drehen einer Wählscheibe nie wieder so aufgeregt.

Welchen Berufswunsch haben Sie als Kind gehegt?

Ich wollte Lokomotivführer werden, und zwar in der vierten Generation. Mit 6 habe ich auf der Dampflok Kohlen geschippt. Mein erster Güterzug unter dem prüfenden Blick des Vaters mit 14. Die Bahn hätte niemals damit gerechnet, mich an die Callcen­ter­Branche zu verlieren.

Welchen Customer Service haben Sie zuletzt in Anspruch ge-nommen?

Den einer Schweizer Grossbank. Ich versuchte heraus zufinden, warum man mir nach der Zwangsumstellung auf SMS­Code beim E­Banking nochmals einen RSA­Schlüssel zusandte. Sehr freundlich, sehr kompetent. Ich weiss nicht, warum die Callcenter­Branche so einen schlechten Ruf hat.

Ihr bestes Contactcenter-Erlebnis? Als wir 1986 in der Schweiz den ersten ACD mit vollkommener CTI­Anbindung in Be­trieb nahmen. Das war ein Meilenstein, der unsere Branche vollkommen verändert hat. Vergleichbar mit dem Internet.

Ihre schlechteste Contact-center-Erfahrung?

Ein Teleshopping­Callcenter in Graz. Mitarbeiter aus Slowenien arbeiteten für wenig Geld in sehr schlechten Verhältnissen. Der Betreiber wollte seine Mitarbeiter gern am Sonntagmorgen in die Schweiz anrufen lassen, um Ramsch am Telefon zu verkaufen.

Qualität bedeutet für mich... Die Erwartungen des Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern ständig ein bisschen zu übertreffen.

Mit welcher Person würden Sie gerne essen gehen?

Reese Witherspoon

So viel Zeit muss sein: Eine Töfftour auf einsamen Strassen in den Dolomiten, Sardinien oder Norwegen, um sich mal wieder in aller Ruhe selbst denken zu hören.

Ein Leben ohne Telefon ist wie... ein Leben im Paradies, wenigstens für vier Wochen im Jahr. Ich bin kein Telefonjunkie und kann bestens auch mal ohne. Klingelnde Telefone und volle Warteschlaufen ma­chen mich als Vollblutdienstleister heute noch nervös. Job satisfaction!

42 CMM 04 /10

Publireportage_Finance Forum

MIt neUen teCHnoloGIen In dIe CrossMedIale KUndenKoMMUnIKatIonUrsula Pelzl

BaNKiNg 2.0_Datenflut in realtime, global und mobil abrufbar, vielfach kommentiert und bewertet – das zeitalter der web 2.0-Kundenkommunikation hat längst begonnen. auch die Finanzindustrie kommt mit persönlicher Beratung und traditionellem Vertrieb alleine nicht mehr ans ziel. Vielmehr eröffnet die «schöne neue it-welt» Chancen zur Differenzierung im wettbewerb – davon zeigen sich aussteller und partner am 20. Finance Forum in einer aktuel-len umfrage überzeugt.

Das 21. Jahrhundert stellt die Welt der Banken auf den

Kopf: Globalisierung, Regulierung, Wettbewerb um die

Kunden und die Finanz­ und Wirtschaftskrise haben so

manches Geschäftsmodell und das Vertrauen vieler Kun­

den in die Finanzdienstleistungsindustrie grundlegend

erschüttert. Die Zeiten einseitiger Informationspolitik

über von der Bank vorgegebene Kanäle sind ebenfalls

vorbei. Im Zeitalter des Web 2.0 wollen Kunden die Regie

führen. Die Technologien dafür sind vorhanden.

Banken in der web2.0-welt: ein auslaufmodell?

«Die New Social Media haben sich als wichtige Marktbe­

einflussungsfaktoren auch in der Finanzindustrie eta­

bliert», so Uwe Krakau, Country Manager CH/FL der Ava­

loq Evolution AG. «Internetforen, Informationsportale

und Konditionenrechner sind heute nicht mehr wegzu­

denken als zentrale Meinungsmultiplikationskanäle.

Über die Internetwelt werden sich Finanzdienstleistungen

auch ausserhalb der bekannten Bankenwelt etablieren.

Ein gutes Beispiel ist die Vermittlung von Privatkrediten

im Internet.» Eine Ansicht, die auch Alexandre Salzmann,

Head Global Accounts, Micro­

soft Switzerland GmbH teilt.

«Web 2.0 Communities, Inter­

nethandelsforen und weltweit

tätige Bankeninfrastrukturan­

bieter liefern schon heute die

Grundlage für neue Formen des

Einlagen­, Zahlungs­ und Kredit­

geschäfts. Modelle wie Microfi­

nance, Peer­to­Peer Banking,

usw. werden an Bedeutung ge­

winnen», so Salzmann in der

Umfrage des Finance Forum.

«Noch immer ist der persön­

liche Kontakt entscheidend.

Doch ohne moderne Kommunikations­ und Kollaborati­

onsmittel können die heutigen und künftigen Bedürfnisse

der mobilen ‹always online› Privat­ und Geschäftskunden

nicht mehr befriedigt werden. Interessant ist die Frage,

wie viel Bank es in der Web 2.0­Welt noch braucht?»

die Zukunft der Kundenkommunikation:

cross- und multimedial

«Ein grosser Teil der Kontaktzeit mit den Bankkunden fin­

det heute online statt. Ein Grund, den Online­Kanälen

und aktuellen Internet­Trends noch mehr Beachtung zu

schenken», bestätigt auch Pascal Dürr, Leiter Elektro­

nischer Vertriebskanal, Raiffeisen Bank. Man müsse sich

die Frage stellen, ob in Zukunft noch Bankfilialen ge­

braucht würden. «Tendenz: eher nicht. Die Kontaktzeit

mit den Kunden ist zentral. Diese findet heute zu grossen

Teilen online statt.» Aber wie soll und kann diese ausse­

hen? Auch hier gilt es, den Kunden mit einzubeziehen,

erläutert Paul Kummer, Marketing Manager IBM Global

Business Services: «Im aktuellen Marktumfeld stehen die

Finanzorganisationen vor der Herausforderung, das Ver­

4304 /10 CMM

Finance Forum_Publireportage

trauen ihrer Kunden zurückzugewinnen und zu festigen.

Sie sind bestrebt, die Anforderungen ihrer Kunden besser

zu verstehen und auf das Kundenbudget abgestimmte Lö­

sungen bereitzustellen. Sie überprüfen, wie die Kunden

mit der Bank kommunizieren und interagieren wollen, und

wie diese Interaktionen personalisiert werden können.»

Im nächsten Schritt gehe es darum, Multi­Channel­Anwen­

dungen zu entwickeln und den Kunden Dienstleistungen

über verschiedene Wege zu bieten.

Tatsache ist auch, dass «die Kunden von Kauferlebnissen

in anderen Branchen an die Durchlässigkeit der Kanäle

gewohnt sind», betont Christoph Oggenfuss, Head Mar­

keting & Communications, COMIT AG. Für ihn besteht im

«Frontoffice» viel Handlungsbedarf: «Viele Banken be­

wegen sich beim Thema Multichannel­Integration noch

auf Schlagwort­ und Diskussionslevel. Die Rollenteilung

bzw. das Zusammenspiel zwischen Internetbanking,

Zweigstellen und Aussendienst steckt vielerorts noch in

den Kinderschuhen.»

Innovationsbedarf im Vertrieb sieht auch Christoph Erb,

Bereichsleiter Customer Care, Mitglied der Geschäftslei­

tung der Finnova AG. «An die Interaktion zwischen Kun­

den und Bankmitarbeitenden an der Front werden ganz

neue Herausforderungen gestellt. Wie sehen die Bera­

tungsprozesse aus? Was kann und soll der Kunde selber

Vorträge zum thema Banking 2.0 am 20. Finance Forum2. November 2010

Digital Channel Transformation – Next Generation

Multichannel Banking

Henrik Lang, Executive Partner, Leader Strategy &

Transformation

Management Consulting, IBM Schweiz AG

3. November 2010

Keynote Referat

Algorithmic Operations – what banks can learn from

Google, Amazon and Facebook

Till Guldimann, Vice Chairman, SunGard

Social Media: Erfolgsfaktor für die Anlageberatung

Michael Diefenthäler, Manager Business Development,

Interactive Data

Weitere Informationen und Anmeldung unter:

www.finance-forum.com

machen? Das sind die Fragen, welche die Banken schlüs­

sig beantworten müssen. In diesem Zusammenhang ge­

winnen Innovationen im Bereich Mobile Devices und

Social CRM weiter an Bedeutung.»

Multikanalstrategien sichern wettbewerbsvorteile

«Eine funktionierende Multikanal­Strategie ist das A&O –

und die Fähigkeit auf diesen Kanälen die jeweiligen Erwar­

tungen der Kunden jeweils adäquat zu bedienen», so die

Einschätzung von Jörg­Matthias Lenz, Leiter Kommunika­

tion der SOFTPRO GmbH. «Für die Banken, die – wie die

Kantonalbanken und Volksbanken – sehr auf das Filialsys­

tem setzen, wird es eine Herausforderung werden, die so­

genannten Digital Natives einzubinden und andererseits

auch eine Auslastung des Filialnetzes bei sinkender Kun­

denfrequenz durch Zusatzaktivitäten zu schaffen.»

«Kleine Banken mit keinen oder wenigen Filialen profitie­

ren stärker von den elektronischen Kanälen und haben

zunehmend bessere Karten gegenüber grösseren Ban­

ken», beurteilt Marcel Signer, Leiter Software­Entwick­

lung, CREALOGIX E­Banking AG den Wettbewerb unter

den Banken. So viel steht fest, so Jürg Stuker, CEO & Part­

ner von Namics: «Die weitere Verbreitung des Internets

und die dadurch angebotene Informations­ und Transak­

tionsdichte schafft einen intensiveren Wettbewerb. Tra­

ditionelle Geschäftsmodelle und die «Geschwindigkeit»

der heutigen Leistungen kommen noch stärker unter

Druck.»

Für Chancendenker eröffnen sich aus Sicht von Hans­Pe­

ter Canziani, Partner, Unitek Engineering AG aber auch

attraktive Möglichkeiten zur Differenzierung: «Der wich­

tigste Trend ist die zunehmende Verbreitung von Smart­

phones auf Basis iOS (Apple) und Android (Google). Wer

hier zuerst überzeugende Finanzdienste anbietet, wird

einen grossen Wettbewerbsvorteil haben.»

Eine Differenzierung allein durch Produkte sei vielfach

nicht mehr ausreichend, so Christian Mossner, Marketing

Director der Canon (Schweiz) AG. «Persönliche Kunden­

bindungen sowie die Gewinnung neuer Kunden hängen

stärker denn je von einer professionellen Kommunikati­

on ab. Kunden nutzen heute simultan mehrere Kommuni­

kationskanäle, die aufeinander abgestimmt werden müs­

sen. Crossmediale Kommunikation ist das grosse Thema,

welches ohne IT nicht realisiert werden kann.»

Fazit:

«Die Bankkunden von morgen sind die Digital Natives.

Sie sind mit dem Web aufgewachsen und wollen auch mit

ihren Banken auf diesem Level arbeiten. Eine Herausfor­

derung, der wir am 20. Finance Forum mit unserem Kon­

ferenztrack ‹Kundenmanagement› und attraktiven Refe­

raten Tribut zollen», verspricht Jacqueline Schleier,

Managing Partner des Finance Forum.

44

Finance_Social Web

tereinander zu kommunizieren. Der Vorteil: Man gewinnt

einen direkten Einblick in die Stimmungen und Probleme

seiner Kunden. Doch unter dem Motto «Alle Banken sind

schon da» sind die wenigsten dieser Social­Media­Aktivi­

täten erfolgreich und werden nicht nachhaltig und krea­

tiv betrieben. Nicht selten kommt der Facebook­Account

zum Stillstand, wenn eine Aktion gelaufen ist. Hinzu

kommt, dass in den Weiten des Internets auch abseits

von eigenen Portalen und Websites intensiv über das Un­

ternehmen diskutiert wird. Das Fazit lautet: Entweder

ganz oder gar nicht, purer Aktionismus reicht nicht aus.

Aber wie kann das funktionieren?

listen first!

Listen first! Will man nicht von Zufällen abhängig sein, ist

ein kontinuierliches, softwaregestütztes Monitoring des

Web 2.0 für Unternehmen unerlässlich. Hierdurch kön­

nen aufkeimende Probleme und Krisen unmittelbar er­

kannt und entsprechende Gegenmassnahmen einge­

leitet werden. Auch können Meinungsbildner, wie z.B.

einflussreiche Blogger, identifiziert werden. Modernste

VoM weB 2.0-MonoloG ZUM dIaloGHarald Zapp

SOCial weB_während Finanzinstitute die informationstechnologien – beispielsweise im Bereich Online-Banking – gezielt zu nutzen wissen, sind sie im Bereich des Social web bislang noch eher zurückhaltend oder handeln hier wenig interaktiv. Die «Offenheit» dieser Medien schreckt immer noch ab und die augenfälligen Möglichkeiten, die das web 2.0 bietet, werden nicht wirklich erkannt und genutzt.

Die Versorgung der Kunden mit Informationen über klas­

sische Kommunikationskanäle wie z. B. die persönliche

Beratung in der Filiale, der Brief, ein Fax, eine E­Mail oder

SMS werden auch künftig relevant sein. Doch auch die

Finanzbranche steht am Beginn eines nachhaltigen Ver­

änderungsprozesses und sie zeigt sich immer häufiger

dort, wo ihre Kunden sich aufhalten: im Social Web. Man

ist sich bewusst, dass auch eine Präsenz auf den neuen

Treffpunkten wichtig ist, um den Kontakt zu selbstbe­

wussten und vernetzten Kunden nicht zu verlieren und

man investiert in Facebook­Unternehmensseiten, YouTu­

be, Firmenblogs, Firmenforen und Twitter­Aktivitäten.

Doch nicht wenige Banken nutzen diese Auftritte ledig­

lich als zusätzlichen Vertriebskanal und bewerben ihre

Produkte und Botschaften, anstatt sich das Grundver­

ständnis des Web 2.0 zu eigen zu machen.

reine «Beschallung»? nein, danke!

Denn Kommunikation im Web 2.0 lohnt sich nur dann,

wenn man den Dialog pflegt und das direkte Feedback

der Kunden nutzt, um zukunftsfähige Produkte,

Leistungen und Konditionen zu ent­

wickeln, die die Kundenwünsche und

somit den Nerv des Marktes treffen.

Deshalb sollten an die Stelle einer

reinen «Beschallung» in Form eines

Social­Media­Monologs der Dialog

und die Kollaboration treten. Es gibt

eine Fülle von Möglichkeiten, in die­

sen direkten, virtuellen und auch ko­

stengünstigen Dialog mit den Kun­

den zu treten, den Banken für sich

entdeckt haben. Neben den oben er­

wähnten inzwischen «Must­have»­

Repräsentanzen auf den bekannten

Portalen, nutzt man Unternehmens­

blogs und firmeneigene Foren, die

Kunden stimulieren, mit dem Unter­

nehmen in Kontakt zu treten und un­

CMM 04 /10

Der vernetzte Kunde: Dialog und Kollaboration treten in den Vordergrund.

45

Social Web_Finance

analysieren. Die Lloyds­Ana­

lysten können dank der Entla­

stung durch die Software viel

intensiver in die Auswertung

der Daten einsteigen und geo­

grafisch differenziertere Er­

gebnisse generieren. Ausser­

dem liefert das System auto­

matisch die jeweils fünf wich­

tigsten Gründe, weshalb

Kunden das Unternehmen

weiterempfehlen bzw. nicht

weiterempfehlen, und es

schlägt bei neuen Themen au­

tomatisch Alarm. Hierdurch

ist Lloyds in der Lage, neue

Trends sofort zu erkennen.

aus Kunden «Fans» machen

Zusammenfassend kann man sagen, dass Finanzinsti­

tute im Web 2.0 dank modernster Technologien in di­

rekten Kundendialog treten können und dabei gleichzei­

tig in der Lage sind, ein unerschöpfliches Reservoir an

relevanten Informationen automatisch zu erschliessen,

zu analysieren und anschliessend die richtigen Massnah­

men zu ergreifen. Doch es gilt: Nachhaltigkeit und Durch­

haltevermögen müssen an die Stelle des puren Aktionis­

mus treten.

Das Ziel sollte dabei stets sein, auf Basis der gewon­

nenen Daten den bestmöglichen Kundenservice zu leis­

ten und hierdurch Vertrauen, Kundenzufriedenheit und

Kundenbindung zu steigern. Das Stichwort hierzu lautet

«Customer Experience Management» (CEM). Mit Hilfe ei­

ner konsequenten, langfristig angelegten CEM­Strategie

und den geeigneten Software­Tools ist es möglich, aus

Kunden schliesslich «Fans» zu machen. Hierzu sollte der

Kundenservice im Unternehmen an höchster Stelle ver­

ankert sein – im Vorstand. Nicht umsonst installieren

fortschrittliche Unternehmen immer öfter die Position

eines Chief Customer Officer im Vorstand, um dieses The­

ma mit Nachdruck zu treiben.

CEM kann für überragende Kundenerlebnisse und eine

stärkere emotionale Kundenbindung sorgen. Diese wie­

derum korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten:

Kunden, die emotional gebunden sind, kaufen mehr und

öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, ver­

zeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen ein Un­

ternehmen aktiv weiter. Gerade im Finanzbereich sind

Kundenbindung und Vertrauen Gold wert, daher sollte

CEM heutzutage bei allen Banken ganz oben auf der

Agenda stehen.

Harald Zapp ist Geschäftsführer der Attensity Europe GmbH

Software­Applikationen sind mittlerweile zusätzlich in

der Lage, Social Media Monitoring mit Response­Mana­

gement­Lösungen, wie sie im Service­Bereich zur Auto­

matisierung von Multi­Channel­Kommunikation Gang

und Gäbe sind, zu verknüpfen. Dies bedeutet beispiels­

weise, dass relevante Beiträge im Web 2.0 (teil­)automa­

tisiert beantwortet werden können und sämtliches Wis­

sen, das im Web 2.0 geschöpft wird, in eine zentrale Wis­

sensdatenbank einfliesst. Dieses Wissen wiederum steht

dann den Social­Media­ und Contactcenter­Mitarbeitern

zur Verfügung und trägt damit zu einem optimierten Kun­

denservice bei.

ein Blick nach Grossbritannien lohnt sich

Im englischsprachigen Raum sind Banken bereits einen

Schritt weiter als z. B. in Deutschland. Die Lloyds Banking

Group ist mit mehr als 30 Millionen Kunden und rund

120 000 Mitarbeitern die grösste Privatkundenbank in

Grossbritannien. Kundenzufriedenheit und ­bindung ha­

ben für das Unternehmen einen besonders hohen Stel­

lenwert. Daher analysiert Lloyds monatlich sämtliche

Umfrageergebnisse zur Ermittlung des Net Promoter

Score – das sind mehrere Tausend Antworten pro Monat

– mit dem Analysetool Attensity Analyze und wertet da­

rüber hinaus relevante Informationen, die im Internet ge­

wonnen werden, automatisch aus. «Der Einsatz von At­

tensity Analyze ermöglicht uns einen tiefen Einblick in

die Meinungen und Vorstellungen unserer Kunden», er­

klärt Simon Samuel, Leiter der Abteilung Marketing Sci­

ences. «Dabei ist das System ungemein effizient.» Früher

benötigte man eine Personenwoche, um die NPS­Daten

aus einem Monat manuell zu verarbeiten. Mittlerweile

lassen sich die Erhebungsdaten aus mehreren Monaten

bereits innerhalb einiger Stunden und exakter als vorher

04 /10 CMM

Web 2.0: auf Basis der gewonnenen Daten den bestmöglichen

Kundenservice bieten.

46 CMM 04 /10

Publireportage_Walter Services Finance Forum

BanKInG Per CallClaudia Gabler, Sabine Zoller

VOrreiterrOlle_Dass die walter services gmbH der kompetente partner für die Kunden-kommunikation von Finanzdienstleistern ist, hat das unternehmen bereits vor Jahren mit Übernahmen von Contactcentern internationaler Banken unter Beweis gestellt. Mit einer eige-nen kann walter services Finance Center, künftig als einziger externer Dienstleister alle banktypi schen prozesse anbieten – und das in ganz europa. CMM im exklusivgespräch mit den geschäftsführern ralf Bach und Christian poggemann.

Wie bereits berichtet, wurde im Juni 2010 aus der SEB

Card Service GmbH die walter services Finance Center

GmbH. Diese wird künftig auf Basis einer eigenen Bankli­

zenz auch für weitere Finanzdienstleister Front­ und

Backoffice­Services übernehmen und als neutraler An­

bieter BPO offerieren. Wir trafen die Geschäftsführer Ralf

Bach und Christian Poggemann im Rahmen der be.con­

nected in Frankfurt und befragten sie zu ihren Plänen und

Projekten.

CMM: Die walter services Finance Center GmbH steht

schon bald mit eigener Banklizenz am Start. Welche Rol-

le spielt in diesem Zusammenhang die Übernahme der

SEB Card Service GmbH?

Bach: Strategisch war die Übernahme der SEB Card Ser­

vice ein wichtiger Schritt. Wir haben damit eine mandan­

tenfähige Bankenplattform gekauft und können nun als

einziger externer Dienstleister über unsere Plattform als

neutraler Dienstleister alle banktypischen Prozesse an­

bieten. In der Vergangenheit hat die SEB Card Service für

die SEB Bank bereits einen umfassenden Service rund um

das Thema Customer­Care­Dienstleistungen abgewickelt.

Dadurch sind bereits alle Voraussetzungen vorhanden,

um als Finanzdienstleister im Markt aufzutreten. Wir ha­

ben mit dem Übergang von der Bank zur walter services

eine eigene Finanzdienstleistungslizenz bei der BaFin be­

antragt, um damit als neutraler Dienstleister für unter­

schiedliche Banken, Kartenorganisationen ihr Dienstleis­

tungsspektrum anbieten zu können.

CMM: Sie setzen mit diesem Service neue Massstäbe in

der Branche.

Poggemann: Die Übernahme von SEB Card Service ist

eine Premiere, da es nach unserem Wissen das erste um­

fassende Outsourcingprojekt im Transaktionsgeschäft

für einen Finanzdienstleister im deutschsprachigen Raum

ist. Die heutige walter services Finance Center GmbH ist

als Finanzdienstleister für Kunden und Interessenten der

SEB die erste AnlaufsteIle mit einem breiten Aufgaben­

spektrum, das etwa von der Entgegennahme der Filialan­

rufe bis zum technischen Support beim Internetbanking

reicht. Die Besonderheit des Unternehmens sind die Wis­

sensträger, die etablierten Prozesse und Kenntnisse über

Bankprozesse, seine hohe Kunden­, Service­, aber auch

Vertriebsorientierung.

Bach: Generell zeichnet walter services als Marke die Vor­

reiterrolle aus, die wir vor 30 Jahren als eines der ersten

Insourcer­Unternehmen eingenommen haben und heute

Finanz-Insider und Contactcenter-Profis: die Geschäftsführer

der walter services Finance Center GmbH Ralf Bach und

Christian Poggemann.

4704 /10 CMM

walter services Finance Forum_Publireportage

walter services Finace Center GmbH

Ben­Gurion­Ring 174, D­60437 Frankfurt/Main

Telefon +49 (0)69 366 01 11 10

ralf.bach@walterservices.com

www.walterservices.com

immer wieder unter Beweis stellen: etwa durch Übernah­

men wie die der SEB Card Service GmbH oder durch den

Aufbau eines Kommunikationscenters für Finanzservices

für die Banca Comerciala Romana in Bukarest, quasi auf

der grünen Wiese. Branchenkenntnisse werden bei walter

services grossgeschrieben, denn in unseren Keybranchen

zeichnen wir uns durch besondere Markt­ und Zielgrup­

penkenntnis aus.

CMM: Vor welchem beruflichen Background haben Sie

diese Aufgabe übernommen?

Bach: Seit der Übernahme im März dieses Jahres bin ich

gemeinsam mit Herrn Poggemann Geschäftsführer der

walter services Finance Center GmbH und verantworte die

Bereiche Marketing, Vertrieb und Unternehmensentwick­

lung. Als Bankkaufmann und zertifizierter Six­Sigma

Blackbelt bin ich seit über 20 Jahren in der Direktbanken­

branche tätig und war unter anderem Leiter Kundenser­

vice/Vertrieb bei der Santander Direkt Bank AG, Ge­

schäftsführer der ING­DIBa Service GmbH und zuletzt bei

der GE Money Bank in der Gesamtverantwortung für das

Retailgeschäft Motor Solution im B2B­ und B2C­Bereich.

CMM: Und Sie, Herr Poggemann?

Poggemann: Durch meinen Bankbackground der letzten

20 Jahre betrachte ich mich als echten Bankinsider. Nach

meinem Betriebswirtschaftsstudium und meiner Bank­

traineeausbildung habe ich in führenden Positionen im

Vertrieb, im Marketing, der Produktentwicklung, im On­

linebrokerage gearbeitet, war im Visa­Vorstand sowie Ver­

waltungsrat und habe die Bank in anderen übergreifenden

nationalen Arbeitskreisen vertreten. Auf Basis dieses Wis­

sens und dieser Erfahrungswerte erarbeite ich runde, in­

dividuelle Angebote für die entsprechenden Kunden. Bei

der walter services Finance Center GmbH bin ich als Direk­

tor für das gesamte operative Geschäft sowie für die

Schnittstellen zu den Aufsichtsbehörden verantwortlich.

CMM: SEB ist durch die Übernahme bislang Ihr erster Kun-

de. Welches Dienstleistungsspektrum decken Sie ab?

Bach: Die walter services Finance Center GmbH deckt das

komplette Spektrum der Kommunikationskanäle in

Deutschland ab. Dieser Service richtet sich sowohl an die

Kunden der Bank als auch an die Mitarbeiter, die sich bei

schwierigen Fragen an diverse Hotlines wenden können.

Das breite Aufgabenspektrum reicht von der Entgegen­

nahme der Filialanrufe bis zu technischen Supportunter­

stützungen beim Internetbanking. Zunächst haben wir

die Aufgaben übernommen, die bisher die SEB Card Ser­

vice abdeckte. Hierzu zählen wesentliche Prozesse in

den Bereichen der Kontoführung, des Zahlungsverkehrs,

des Wertpapiergeschäftes, der aktiven Bestandskunden­

betreuung und Neukundengewinnung bis hin zu einem

gemeinsamen funktionsfähigen Notfallplan.

CMM: Rechnen Sie noch in diesem Jahr mit einem wei-

teren Kunden aus der Finanzwirtschaft?

Poggemann: Wir sind mit vielen Interessenten in sehr gu­

ten Gesprächen. Der Bedarf am Markt ist enorm in der

jetzigen Zeit. Die Unternehmen suchen eine Möglichkeit,

den Service und die Qualität bei ihren Kunden hochzu­

halten. Den Spagat Service–Flexibilität–Kosten können

wir auf der Bankplattform der walter services Finance

Center GmbH überbrücken. Unsere Vision ist es, langfri­

stig drei bis vier weitere Grossbanken zu betreuen. Auch

Privatbanken und mittelständische Bankhäuser spre­

chen wir mit unseren Dienstleistungen an.

CMM: Welche Schweizer Banken passen in Ihr Portfolio?

Bach: Wir bewegen uns im Markt mit Privatkunden.

Dieses Spektrum ist sehr breit und kann vom breiten Cus­

tomer­Care­Angebot bis hin zu Nischenservices – wie

zum Beispiel im Kartenmarkt – führen. Unsere Zielgruppe

sind die Filialen und Direktbanken, die Wertpapierbanken

und Abwickler sowie Auto­Leasingbanken.

CMM: Welches Marktpotenzial versprechen Sie sich nach

durchgeführten Untersuchungen für Ihre Dienstleistung

in den nächsten Jahren?

Bach: Es handelt sich aus unserer Sicht um einen neuen

Markt. Dieser lässt ein grosses Wachstum zu. Die Finanz­

dienstleistungsbranche ist im Veränderungsprozess. Bei

über 2000 Banken in Deutschland und 330 Banken in der

Schweiz lässt sich errechnen, wie viel Potenzial in die­

sem Markt steckt.

CMM 04 /10

Die Aufzeichnung eines Telefongespräches bedarf der

Zustimmung der Gesprächspartner.

48

Recht_Gesprächsaufzeichnung

nicht empfehlen, das zu glauben (dazu CMM Nr. 3/2009

Outbound, Jailbound).

Hat man rechtswidrige Aufzeichnungen gemacht, ist jeg­

liche Verwendung in irgendeiner Weise von vornherein

ebenfalls rechtswidrig. Das wird im StGB sonnenklar sta­

tuiert. Auch der Datenschutz steht entgegen. Rechtswid­

rig erlangte Daten dürfen nach Art. 4 des Datenschutz­

gesetzes (DSG) ohnehin nicht verwendet werden.

Und rechtmässige Aufzeichnungen? Sie dürfen nach DSG

nur zu dem Zweck verwendet werden, der für die Beteilig­

ten erkennbar war, und mit welchem sie einverstanden

waren. Wer jetzt aufheult und fragt, was denn überhaupt

noch erlaubt sei, dem sei geantwortet: Das Gesetz will

nur Transparenz und das ist nichts Schlechtes.

Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

MItGesCHnItten – MItGeHanGenDr. Robert G. Briner, Arnaldo Urbanetti

reCHt_Die aufzeichnung von gesprächen hat in den vergangenen Jahren technologisch grosse Sprünge gemacht. aber das recht macht keine Sprünge. Vorsicht ist angebracht, sonst gilt «mitgefangen, mitgehangen».

In James­Bond­Filmen spielen Wanzen oft eine grosse

Rolle. Miniaturisierte Wunderwerke der Technik. Wenn

früher der Normalbürger ein Gespräch seis am Tisch

oder am Telefon unerkannt aufzeichnen wollte, musste

er zum schweren Diktiergerät in der Innentasche des Ja­

ckets greifen. Und heute lässt man sein Mobile auf dem

Tisch liegen, und die Sprachaufzeichnung läuft mit...

Wie legal ist das? Die einfache Antwort ist: gar nicht. Da­

bei muss man zwei Phasen auseinanderhalten, nämlich

die Datenbeschaffung (mitschneiden) und die Datenver­

wertung.

Im Strafgesetzbuch (StGB) ist seit über 100 Jahren in

Art. 179 das Briefgeheimnis verankert; das unbefugte

Öffnen von Briefen ist strafbar. Dasselbe sagt auch das

Post­ und Fernmeldegeheimnis aus – es hat sogar Ver­

fassungsrang (Art. 13); die juristischen Feinheiten sind

in der Praxis wenig relevant. Mit dem Aufkommen mo­

derner Technik wurde Art. 179 StGB im Jahr 1968 er­

gänzt, es kamen hinzu Verbote des Abhörens und Auf­

nehmens fremder Gespräche, das unbefugte Aufneh­

men von privaten Gesprächen generell, die Verletzung

des Geheim­ oder Privatbereichs durch Bildaufnahme­

geräte. Und um das Ganze noch etwas wasserdichter zu

machen, wurde auch der Handel mit solchen Geräten

(«Wanzen» aller Art) verboten. Im Jahr 1992 kam eine

weitere Bestimmung hinzu, welche die Beschaffung von

Daten entgegen dem Datenschutzgesetz für illegal er­

klärt. Die Strafandrohungen gehen bis zu drei Jahren Ge­

fängnis.

Wann ist Aufnehmen, Mithören, Mitschneiden erlaubt?

Für den Praktiker lautet die Antwort: Nur, wenn die Be­

teiligten es wissen und einverstanden sind. Es gibt Aus­

nahmen, aber nur für Strafuntersuchungsbehörden und

hier irrelevante Sonderfälle. Es ist also ganz einfach.

«Unauffällig» Smartphone auf den Tisch legen und mit­

schneiden, ist strafbar.

Mithören ohne Wissen und Zustimmung der Beteiligten

ist ebenfalls strafbar. Es gibt hier immerhin eine wichtige

Ausnahme: Mithören und mitschneiden ist bei Inbound­

Calls zulässig. Es gibt Leute die sagen, das sei auch bei

Outbound­Calls so, aber der Verfasser dieser Zeilen kann

04 /10 CMM 49

Gesprächsaufzeichnung_Recht

Ist die aufzeichnung von telefonischen geschäftsrelevanten daten strafbar? «Jein!», sagt arnaldo Urbanetti, Ceo der asC tele-com aG zu unserem aktuellen rechtsthema. Am 1.3.2004 wurde das Gesetz dem globalen Umfeld und

den Bedürfnissen des Marktes angepasst, und in STGB

Art.179 quinquies b präzisiert, wann das Aufzeichnen von

Gesprächen, insbesondere im Geschäftsverkehr, nicht

strafbar ist. Das Aufzeichnen und Aufbewahren von ge­

schäftsrelevanten Daten und Korrespondenzen, E­Mails

und Gesprächsprotokollen ist gesetzlich vorgeschrieben,

die Aufzeichnung von Gesprächen aber nicht?

Das StGB regelt die Strafbarkeit, die Geschäftsbücher­

Verordnung (GEbüv) regelt die Aufbewahrungspflicht ge­

schäftsrelevanter Daten und das (DSG) Datenschutzge­

setz regelt deren Verwendung und Nutzung. Dazu gehö­

ren Zweck, Zugriffsrechte, Verantwortlichkeit sowie

rechtsmässige Auswertung und Nutzung. Die Aufzeich­

nung eines Telefongespräches bedarf der Zustimmung

der Gesprächspartner. Der eigene Mitarbeiter sollte da­

bei stets einbezogen werden und sein Einverständnis in

schriftlicher Form abgeben. Das kann auch bereits bei

den Anstellungsverträgen erfolgen. Der Kunde kann bei

Bestehen einer festen Kundenbeziehung in Form einer

Kundenvereinbarung über die Aufzeichnung informiert

werden. Dabei kann man gleichzeitig seine Zustimmung

einholen. Das kann zum Beispiel über die AGB erfolgen.

Besteht kein festes Kundenverhältnis (bei klassischem

In­/Outbound­Geschäft), kann der Kunde auf die bevor­

stehende Aufzeichnung hingewiesen werden. Dafür gibt

es folgende Möglichkeiten:

• Der international anerkannte «Beep» Ton wird vorge­

schaltet.

• Eine IVR weist in einer Ansage auf die bevorstehende

Aufzeichnung hin. Alternativ hat der Kunde per Tasten­

druck am Telefon die Wahlmöglichkeit, der Aufzeich­

nung zuzustimmen.

• Der Mitarbeiter holt die Erlaubnis für die Aufzeichnung

am Telefon ein. Bei Ablehnung wird die Aufzeichnung ge­

stoppt oder alternativ bei Zustimmung zugeschaltet und

die Zustimmung wird wiederholt und aufgezeichnet.

Gespräche sind heute Daten! Die Aufzeichnung von Da­

ten sollte im Gesamtkontext des Unternehmens berück­

sichtigt werden. Dazu gehören DSG, GEBüv, Persönlich­

keits­. Mitarbeiterschutz, Weiterbildungs­ und Fürsorge­

pflicht, Qualitätssicherung, Verbesserungsprozesse, Com­

pliance­Richtlinien, Business Process Management,

Automatisierungsprozesse, die Themenkomplexe Risiko­

management und Verantwortlichkeit der Unternehmens­

leitung, Anliegen des Betriebsrates sowie Auflagen und

Aufzeichnungspflichten (z.B. FINMA). Professionelle Auf­

zeichnungssysteme, die alle Anforderungen erfüllen, sind

Lösungen, die sich den Bedürfnissen anpassen. Qualifi­

zierte Berater bieten Konzepte, um damit Sicherheitsan­

forderungen, DLP (Data­Loose­Präven tion) und die oben

erwähnten Themen professionell zu berücksichtigen. Lö­

sungen wie PCI DSS Compliance, Recording on Demand,

richtungsgetrennte Aufzeichnung, automatisches Aus­

blenden, automatisches Löschen nach vordefinierter Dau­

er, Ausschluss von Privatgesprächen und Bildschirme, Er­

fassen von KEK (Konzerneinwilligungs­Klauseln), Auf­

zeichnung nur bei Bedrohung/Belästigung, vollautoma­

tisches Selektionieren, Selbstbeurteilung, Vorselek tio­

nieren durch Speech Analytics, beweis­, mani pulations­ und

fälschungssichere Auf­zeichnung von «internen und exter­

nen Gesprächen» u.v.m können nur so realisiert werden.

Die obigen Ausführungen gelten für die Schweiz. In je­

dem Land gibt es aber Abweichungen!

Die eigene Betriebsverantwortung als Unternehmer kann

nicht abgewälzt werden. Dies gilt es auch beim Outsour­

cing zu berücksichtigen. In diesem Sinne gilt mitgegan­

gen, mitgehangen. Naivität und Unkenntnis schützen vor

Strafe nicht! Sich auf vage Empfehlungen, Präferenz,

«kostengünstigen, integrierten Standard» alles aus einer

Hand, oder willkürliche Preis­ und Budgetrahmen zu

stützen könnte so zum teuren Bumerang werden.

Arnaldo Urbanetti ist CEO der ASC telecom AG.

Arnaldo Urbanetti: «Die Aufzeichnung von

Daten sollte im Gesamtkontext des Unterneh-

mens berücksichtigt werden.»

CMM 04 /1050

Human Resource_Stimme

stützt, umso bewusster kann man diese einsetzen.»

Auch das Lächeln wirkt nur dann authentisch, wenn es von

innen heraus kommt. Aufgesetztes Lächeln wirkt langfristig

gesehen sogar stimmschädigend, weil dabei Verspan­

nungen entstehen. Heikel wird es im Service, wenn es um

Einwände geht. Dazu Fischbacher: «Um damit richtig umge­

hen zu können, gibt es viele kognitive und rhetorische Stra­

tegien. Aus der Toolbox der unbewussten Wirkung gibt es

verblüffende Möglichkeiten, damit die Ja­Strasse gewahrt

wird.»

der stimmcoach im Callcenter?

Um solch gute Ratschläge kennenzulernen, wäre die Schu­

lung durch einen Stimmcoach im Callcenter ein ideales

Mittel der Weiterbildung und Leistungssteigerung. Doch

welches Callcenter kann sich bei dem heutigen Preisdruck

einen solchen Luxus leisten? Beim Stimmcoaching geht es

nicht darum, die Stimme zu trainieren oder zu verändern,

sondern es geht darum, die Werkzeuge aufzuzeigen, mit

welchen auf einfache Art eine grosse Wirkung erzielt wer­

den kann. Für Fischbacher ist deshalb Stimmcoach «ein

Beruf, der einen mit Haut und Haaren hat. Die Beschäfti­

gung mit der Stimme zwingt jeden, sich mit der eigenen

Empathie auseinanderzusetzen. Das heisst, sich zu fra­

dIe MaCHt der stIMMeRoswitha Hechler

StiMMig_Die Stimme spielt als unbewusste Macht in der Kommunikation, in Führungssitua-tionen oder bei der Karriere eine viel bedeutendere rolle als allgemein angenommen. eben-so sollte der Stimme beim Sprachportal als akustische Visitenkarte des unternehmens mehr Sorgfalt gewidmet werden.

Der Agent, der sich auf seinen

Stuhl lümmelt, hat schon verlo­

ren. Die Körpersprache hat einen

enormen Einfluss auf die Stimme

und die Stimme bestimmt über

den Erfolg. Selbst bei einem

Agents, den der Anrufer ja nur

stimmlich wahrnimmt. Arno Fisch­

bacher, Wirtschafts­ Stimmcoach

aus Salz burg, geht mit seiner Er­

klärung gleich in die Tiefe: «Die

Stimme des Agents ist nichts an­

deres als hörbare Körpersprache.

Man merkt an der Stimme, ob je­

mand sitzt oder steht. Rein physi­

kalisch gesehen, ist die Stimme

bewegte Luft. Die Stimme hat et­

was mit Bewegung zu tun. Sie er­

zeugt Luftschwingungen. Genau genommen kommt die

Stimme, d.h. die Atemluft, aus der Lunge. Je nachdem, wie

die Körperhaltung ist, wird die Atemluft anders nach aus­

sen geführt. Auch die Gestik wirkt dabei mit, ob die Stim­

me mal leiser, verkrampfter, rau oder gelöst wahrgenom­

men wird.»

nicht lümmeln

Für Fischbacher ist damit eines klar: «An der Stimme

selbst kann man nicht arbeiten, denn diese ist ein hör­

bares Resultat von unterschiedlichen Prozessen, die im

Menschen ablaufen, z.B. mentaler oder emotionaler Na­

tur. Hat der Agent während zwei Stunden nur Misserfolge,

dann wird dadurch seine Stimme beeinflusst, ausser er

hat gelernt, mit diesen Gefühlen gut umzugehen.»

Schon der Stuhl, auf welchem der Agent sitzt, kann die­

sen Prozess beeinflussen. Wenn man meint, ihm mit

einem bequemen Stuhl etwas Gutes zu tun, dann kann

dies genau das Gegenteil bewirken. Fischbacher: «So­

bald der Agent sich bequem zurücklehnt, lässt die Wir­

kung seiner Stimme nach. Die Energie für die Stimme

kommt aus der körperlichen Bewegung und je ausge­

prägter das Bewusstsein eines Menschen ist, welche

Körperhaltung den eigenen Stimmklang optimal unter­

Nicht die Worte bestimmen das Gespräch, es ist die Stimme, die Empathie erzeugt.

04 /10 CMM 51

Stimme_Human Resource

gen, ob man in der Lage ist, in einem Gespräch einen an­

deren Menschen wahrhaft aufzunehmen. Wenn ich weiss,

wie das Ganze funktioniert, kann ich es steuern und ent­

sprechend das Gespräch führen. Das ist auch der Kern

meiner Arbeitsweise.»

die stimme als wirtschaftsfaktor

Wie stark die Wirkung der Stimme ist, beweist die For­

schung: Etwa 40 Prozent der Wirkung eines Menschen

hängt von der Stimme ab. Für Fischbacher zeigt dies, wie

wichtig diese unbewussten Elemente in der Kommunika­

tion und in der Wirtschaft sind. «Die unbewusste Macht

der Stimme in Führungssituationen ist enorm stark.

Durch Untersuchungen können wir dies inzwischen auch

belegen. Bei Befragungen von Führungskräften und Jour­

nalisten anerkannte eine deutliche Mehrheit, dass die

Stimme wirtschaftlich eine sehr grosse Rolle spielt. Wich­

tige Geschäfte werden schriftlich vorbereitet, doch die

Endverhandlungen und die heiklen Dinge werden immer

im persönlichen Kontakt geführt. Hier wird deutlich, wel­

che Rolle die Stimme als erfolgskritischer Faktor spielt.

Ausserdem bewies die Befragung, dass die Stimme auch

für die Karriere ein wichtiges Kriterium darstellt. Bewer­

ber mit guter Stimme und adäquater Sprechweise be­

kommen eindeutig den Vorzug. Das zeigt, wer sich im Be­

ruf durchsetzen will, braucht Stimme.»

nicht die worte bestimmen das Gespräch

Spielt bei diesem ganzen Ablauf nicht das Bauchgefühl

eine grosse Rolle? Fischbacher: «Das ist der entschei­

dende Punkt. Die Stimme erzeugt Empathie und kommt di­

rekt an, die Worte dagegen erzeugen in der menschlichen

Kommunikation weniger als 10 Prozent Wirkung. Der Orga­

nismus nimmt vorrangig die unterschwelligen Signale auf

und erst danach fokussiert sich das Gehirn auf das Wort

und den Sprachinhalt. Die Kommunikationsforschung hat

erkannt, dass wir uns nur scheinbar ausschliesslich mit

Worten verständigen. Das Gehirn verarbeitet die Stimme

schneller als die Worte. Die Bedeutung des Wortes wird

vom Gehirn erst nach 0,2 Sekunden verstanden. In diesen

0,2 Sekunden erkennt das Gehirn ‹Mann oder Frau, sympa­

thisch oder unsympathisch und welchen Beziehungs­

arno Fischbacher www.arno-fischbacher.com

ist Wirtschafts­Stimmcoach,

Redner und Autor. Mit www.

stimme.at gründete er ein

Netzwerk von Stimmexperten, deren Anliegen es ist,

die gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung

der Stimme bewusster zu machen.

wunsch› signalisiert mir diese Stimme.» Wie wichtig die

Stimme für den Erfolg eines Unternehmens sein kann,

sieht Fischbacher auch beim Einsatz von Sprach por ta len:

«Ich bin immer wieder überrascht, wie viel Geld Unter­

nehmen in Soundlogos oder für Musik in der Warte­

schlaufe investieren. Dagegen wird für die Stimme des

Sprachportals nicht viel getan. Wenn schon bei den er­

sten 2 Sekunden etwas anderes signalisiert wird, als in

der Werbung, dann ist dieses Geld verschenkt.»

die stimme aus dem sprachportal

Deshalb sollte bei der Begrüssung durch ein Sprachportal

der Stimme mehr Aufmerksamkeit gezollt werden. Ein Ex­

perte aus der Sprachcomputer­Branche, wie Dr. Nils Her­

da, Geschäftsführer Excelsis Business Solutions AG,

weiss dies und beschäftigt sich deshalb intensiv damit:

«Die Stimme ist entscheidend. Beim Sprachportal kommt

es darauf an, dass ein Anrufer in jeder Situation dran

bleibt. Wichtig ist, dass die Stimme möglichst angenehm

rüberkommt und der Anrufer, auch wenn er etwas nicht

verstanden hat, wieder auf den Pfad zurückgeführt wird.»

Dabei spielt die Dialoggestaltung eine wesentliche Rolle

und diese ist inzwischen so bedeutend geworden, dass

daraus sogar ein neuer Beruf entstanden ist: der Voice

User Interface Designer. Um einen kundenfreundlichen Di­

alog zu entwickeln, kommen Erkenntnisse aus der Ge­

sprächsanalyse und der Telekommunikation zusammen.

Bei der Gestaltung eines Sprachportals geht es darum,

die richtige Stimme für das jeweilige Unternehmen zu fin­

den. Wie soll das Unternehmen dargestellt, welches

Image soll transportiert werden? Dazu Herda: «Wir ha­

ben einen Pool von Sprechern und Sprecherinnen. Ge­

meinsam mit dem Kunden wählen wir die passende Stim­

me aus. Bei der Aufnahme im Tonstudio übernehmen wir

dann das Voice Coaching, das heisst, die Stimmmerk­

male wie die Tonlage oder das Tempo werden entspre­

chend den Kundenvorlagen angepasst.»

die Zukunft der synthetischen stimmen

Wie kommen dagegen die synthetischen Stimmen heute

bei den Anrufern an? Dazu Peter Linnemann von Voxtron

GmbH: «Inzwischen haben sich die synthetischen Stim­

men deutlich verbessert. Inwieweit synthetische Stim­

men akzeptiert werden, hängt ganz von der Zielgruppe

ab, wobei jüngere und technikbegeisterte Anrufer mit

der künstlichen Stimme gut klarkommen. Heute arbeiten

wir für die Sprachportale in den meisten Fällen mit Kom­

binationen aus TTS(Text­to­Speech)­Stimmen und natür­

lichen, im Studio aufgenommenen Stimmen.» Durch im­

mer bessere Technologie und Tuningmöglichkeiten sieht

Linnemann vor allem in der Flexibilität den grossen Vor­

teil: «Damit muss man nicht für jede Änderung und Aktu­

alisierung ins Tonstudio gehen.»

52

Human Resource_Employee Empowerment

Arbeitsplatz kommen. Ich führe die hohe Zufriedenheit

unserer Mitarbeiter auf das hohe Mass an Eigenverant­

wortung zurück. Unsere Agents sind Know­how­Träger­

mit Kompetenz, welches ein hohes Mass an Vertrauen

entgegengebracht wird. Diese Stärke kommt nicht nur

dem Mitarbeiter, sondern auch den Kunden zugute.

CMM: Der Teamgeist bei tricall ist deutlich spürbar. Sie

kennen alle Ihre Mitarbeiter beim Vornamen. Was ist Ihr

Erfolgsrezept für Teambuilding im Contactcenter?

donauer: Mein Interesse gilt den Menschen. Unser

Contactcenter hat eine überschaubare Grösse. Diese lässt

zu, dass ich jeden Agent bei seinem Namen kenne. Ich in­

teressiere mich für meine Mitarbeiter. Jeden neuen tricall

Mitarbeiter heisse ich persönlich im Unternehmen will­

kommen. Ich möchte herausfinden, welche seine Antriebs­

kräfte sind und warum er oder sie bei uns arbeiten möch­

te. Ehrliche Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbei­

tern ist ein ganz entscheidender Faktor für das Teamge­

fühl. Dieses wird von mit und allen Führungskräften

gelebt. Kleine Anlässe wie Cartrennen oder Nachtessen

stärken darüber hinaus den Teamgeist. Die Menschen ste­

teaM sPIrItClaudia Gabler

MitarBeiter FOKuS_Die Qualität der Callcenter ist neben technik und durchgängigen prozes-sen von einem ganz entscheidenden Faktor abhängig: von den Mitarbeitern. Qualitätsdienst-leister wie die tricall ag in Baar legen daher besonderen wert auf eine nachhaltige Mitarbeiter-bindung. CeO patrick Donauer verrät im CMM-exklusiv-interview, was für ihn Mitarbeiter-motivation, entwicklung und eigenverantwortung bedeuten.

CMM: Herr Donauer, man sagt Mitar-

beiterbindung sei die Voraussetzung

für Kundenbindung. Welche Philoso-

phie verfolgen Sie zu diesem Thema?

donauer: Unsere Philosophie ist ganz

stark davon geprägt, dass wir un­

seren Agents ein attraktives Umfeld

bieten wollen, in welchem sie sich

wohl fühlen. Dies erhöht ihre Bereit­

schaft, ausgezeichnete Leis tungen zu

erbringen. Unsere Kultur zeichnet

sich dadurch aus, dass wir stets das

Ziel haben, Verantwortung zu dele­

gieren. Das erfordert einerseits ho­

hes Vertrauen seitens der Führungs­

kräfte, fördert aber andererseits die

Eigenverantwortung und die Eigen­

motivation der Agents – eine der

wichtigsten Voraussetzungen für ein

erfolgreiches Contactcenter.

CMM: Sie beschäftigen rund 120 Mit-

arbeiter in Ihrem Contactcenter. Welche Massnahmen er-

greifen Sie, um diese zu entwickeln und zu fördern?

donauer: Allem voran schaffen wir ein angenehmes Am­

biente. Unser Contactcenter zeichnet sich durch optima­

le Ergonomie der Arbeitsplätze und ein sehr persönliches

Umfeld aus. Alle Arbeitsplätze sind einem Mitarbeiter

persönlich zugeordnet. Unsere Mitarbeiter tragen Namen,

keine Nummern. Wir haben ein sehr faires Lohnsystem,

welches eine grosse Sicherheit für unsere Mitarbeiter

schafft. Darüber hinaus können unsere Mitarbeiter ihre

Karriere bei tricall planen. Sie werden mit mehr Verant­

wortungen und Kompetenzen aufgrund ihrer Leistungen

ausgestattet. Hierfür haben wir ein eigenes Führungssys­

tem entwickelt, welches auf einer soliden Grundausbil­

dung mit internen und externen Trainern beruht und

durch laufende Trainings und Coachings on the Job stetig

weiterentwickelt wird.

CMM: Ihre Mitarbeiter sind überdurchschnittlich lange

im selben Projekt tätig. Worauf führen Sie das zurück?

donauer: Das wichtigste ist, dass sich die Mitarbeiter in

ihrem Projekt wohl fühlen und am Morgen gerne an ihren

CMM 04 /10

Eigenverantwortung der Agents ist eine wichtige Voraussetzung für Motivation

und Service Excellence, ist tricall CEO Patrick Donauer überzeugt.

53

Employee Empowerment_Human Resource

hen in unserem Contactcenter

im Mittelpunkt.

CMM: Die Konstanz sorgt für ei-

nen hohen Erfahrungsschatz Ih-

rer Mitarbeiter – ein Vorteil für

Ihre Auftraggeber. Bringt dies

nicht auch die Gefahr der

Schnelllebigkeit oder Betriebs-

blindheit mit sich? Wie beugen

Sie dem vor?

donauer: Die Projekte sind heu­

te sehr komplex geworden und

umfassen zahlreiche Aufgaben.

Das bedeutet, dass die Arbeit

der Agents attraktiv und ab­

wechslungsreich geworden ist.

Wir befinden uns in einem sehr schnelllebigen Markt.

CMM: Wie bereiten Sie Ihre Mitarbeiter auf diese Schnell-

lebigkeit vor?

donauer: Wir setzen auf ein starkes Ausbildungsfunda­

ment. Unsere Mitarbeiter haben Partner­Agents, die sie

bei Bedarf fragen und um Unterstützung bitten können.

Die Ausbildung erfolgt Inhouse mit externer Unterstüt­

zung und umfasst sowohl die kommunikativen Schu­

lungen und Verkaufstrainings als auch Projektschu­

lungen. Alle Mitarbeiter erhalten eine wöchentliche Coa­

chingsession bzw. Newcomer zusätzliche Coachingein­

heiten bei Bedarf. Auch routinierte Agents werden

monatlich gecoacht, um die Qualität laufend auf Top­Ni­

veau zu behalten.

04 /10 CMM

Call Monitorings und interne Kontrollsysteme informie­

ren uns über die aktuellen Qualitätslevels.

CMM: Sie selbst kommen aus der Ausbildung und waren

früher als Trainer und Inhouse Customer Care Director tä-

tig. Worin sehen Sie den grössten Unterschied zu Ihren

Mitbewerbern?

donauer: Was uns auszeichnet, ist unsere hohe Ver­

kaufskompetenz. Wir sind aufgrund unserer überschau­

baren Grösse sehr flexibel und halten unsere Verspre­

chen. Unser Qualitätsbewusstsein und unsere Kunden­

orientierung machen uns erfolgreich. Das wiederum

führt dazu, dass wir eine tiefe Fluktuationsrate haben.

Somit bleibt das Know­how, welches wir uns erarbeitet

haben, im Haus und multipliziert sich dort weiter.

CMM: Customer Empowerment ist ein wichtiges Schlag-

wort für die Branche geworden. Die neue Macht der Kon-

sumenten fordert auch von Mitarbeitern im Contactcenter

ein «Empowerment» in ihrer Kompetenz. Wie ermöglichen

und kontrollieren Sie diese?

donauer: Mitarbeiter müssen über gewisse Themen selbst

entscheiden können. Das funktioniert nur, wenn sie in ih­

rem Thema richtig fit sind – inhaltlich und kommunikativ.

Je mehr Kompetenzen unsere Mitarbeiter erlangen, desto

höher wird ihre Eigenverantwortung, desto besser ist ihr

Gehalt und desto mehr Verantwortung, beispielsweise im

Bereich der Betreuung neuer Agents erhalten sie. Die gilt

übrigens auch für unsere Führungskräfte.

CMM: Herzlichen Dank für das interessante Gespräch,

Herr Donauer!

tricall CEO Patrick Do-

nauer: «Wir setzen auf

ein starkes Ausbildungs-

fundament.»

Vorschau_Veranstaltungen20. Finance Forum2. bis 3. November 2010 Kongresshaus Zürich

Seit Jahren ist das Finance Forum das wichtigste Treffen der Schweizer ICT­ und Finanzindustrie. Wer hier dabei ist, hat die besten Chancen, mit den Entscheidungsträgern der Branche ins Gespräch zu kommen. Auch in seiner 20. Ausgabe verspricht das Finance Forum mit Ausstellung und Konferenzen viel Qualität. Die Themenwelten, erstmals 2008 mit Erfolg eingeführt, verschaffen der Ausstellung Übersichtlichkeit und Prägnanz. Die Kombination aus Ausstellung, attraktiven Konferenzen mit Top­Speakern zu aktuellen The­men sowie Networking ist branchenübergreifend wegweisend. www.finance­forum.com

strategietage CrM & Call Center 20109./10. November 2010Schloss Bensberg bei Köln

Die StrategieTage CRM & Call Center 2010 greifen konzentriert die entscheidenden Entwicklungen des Jahres für persönlich geladene Führungskräfte aus den Bereichen CRM & Callcenter auf. In zwei zeitlich parallel laufenden Kongressprogrammen vertiefen hochkarätige Referenten die aktuellen Themen in der Arbeit von CRM­ & Callcenter­Verantwortlichen in praxisnahen Vorträgen und Workshops. Das Grandhotel Schloss Bensberg bietet den exklusiven Rahmen für die Kommunikation von Führungskräften, Wissensmultiplika­toren und Kompetenzpartnern auf Augenhöhe. www.businessfactors.de

CallCenterworld 201121. bis 24. Februar 2011Estrel Convention Center Berlin

Unter dem Motto «Wir sind Kundenservice» lädt Veranstalter Management Circle zur CallCenterWorld ins Estrel Convention Center nach Berlin ein. Die internationale Kongressmesse für Callcenter, Customer Care und Kundenservice präsentiert sich in ihrer 13. Auflage mit einer vielfältigen Agenda und zahlreichen Neue­rungen im Kongressprogramm. Innovations­Tag, interaktive 360°­Bühne, Kongresstag. «CAt­Award» Verlei­hung, Best­Performance­Tag und Inspirations­Workshops erwarten die Teilnehmer. www.callcenterworld.de

asC telecom aGGewerbestrasse 6, 6330 ChamTel. 041 798 0040, Fax 041 798 0041ch@asctelecom.comwww.asctelecom.com

Die ASC telecom AG ist ein weltweit füh­render Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASC­Software kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach­ und Textana­lyse­Methoden ausgewertet werden.

54

Kontakte_Business Cards

CMM 04 /10

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Die Voxtron­Gruppe stellt seit Beginn der 90er­Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Con tact­center­Messaging, CTI, Presence, Voice­Portale (z.B. IVR, Telefon­Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter­Service­Provider, mittel­ständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross­ und Einzelhandel und die Industrie.

axavisSchanzstrasse 28, 4437 WaldenburgTel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99info@axavis.com www.axavis.com

axavis bietet eine umfassende Produktpa­lette von Plantronics für die verschiedens­ten Bereiche an: Headsets für Office und Callcenter, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Compu­ter­Audio­Headset­Produkte für Computer­anwendungen.Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations­Head­set­Produkten.

suprag aGFriedackerstrasse 14, 8050 ZürichTel. 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60info@suprag.ch, www.suprag.ch

Cordless­Sprechgarnituren und Callcen­ter­Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Marken GN­Netcom und Jabra garantieren für Er­folg. Digitale Telefonkonferenz­ und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäftstä­tigkeit. Service, Support und kundenspe­zifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders ge­schätzt und honoriert.

ecolifeProfilePublishing GmbHPfadacher 5, 8623 WetzikonTel. +41 (0)43 488 18 44info@profilepublishing.ch

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