Das Magazin für integrierte Managementsysteme1–2/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

Quelle: vege – fotolia.com

Compliance: Teil des Risikomanagements

Branchenfokus Uhrenindustrie 10

Digitalisierung: der kleinste Baustein 14

Potenzielle Schäden simulieren 20

ISO 9001: Cloud-Lösung macht fit 28

Synprovis GmbH Spillgässli 33, CH-6205 EichTel. +41 (0)41 785 20 70kontakt@synprovis.chwww.synprovis.ch

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«RISIKO-

MANAGEMENT»

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INHALT/APROPOSMQ | 1–2/2017 03

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Qualität durch Kompetenz Speziell auch Führungskräfte können zur Projektionsfläche werden. Penibel beobachtet die Allgemeinheit Führungsauftritte, die einer schwierigen Quadrille aus Unternehmenskommunikation, Eigenreputation, Aktuali-tätszentrierung, Komplexitätsreduktion ähnelt. Speziell von CEOs wird verlangt, reich-weitenstark, authentisch, schnell, glaubwürdig zu sein.

Wie entscheidend Ruf, Reden, Taten oder Nicht-Verhalten für Unternehmen sein können, zeigen zum Beispiel die persistenten «Sesselklammerungen» von Ex-Fifa-Chef Sepp Blatter oder die kontroverse «Rücktrittsagenda» von VW-Chef Martin Winterkorn. Der Tunnel-blick oder die fehlende Bodenhaftung eines CEOs fördern Vertrauensbrüche in einer Öf-fentlichkeit, die heute drahtlos und ortsunabhängig interagiert. Wie könnte man kom-plexen Ereignissen ein «menschliches» Gesicht verleihen? – Aus strategischer Sicht treten sich schon die zwei Kommunikationsziele «Reputationsmanagement» (z. B. durch Selbst-belobigungen eines CEOs) und «Glaubwürdigkeit» (z. B. durch leere Theorie) auf die Füsse.

Daher sollte sich Führungsmanagement nie nur an persönlichen und wirtschaftlichen Erfolgen messen, sondern auch an einem objektiven «Monitoring», an genuinen Meldun-gen von Fachkollegen orientieren, sich schliesslich durch eine verständliche und integra-tive Kommunikation auszeichnen.

Hierbei empfiehlt es sich, auch Fachforen und vertiefende Fachtitel nicht zu vernachlässigen.

Management & Qualität intensiviert seit einigen Jahren Kompetenz. – Im Gegensatz zu vielerlei Entwicklungen führt die Redaktion den Diskurs auf einer Themenebene, die ge-standene wie neu eingesetzte Qualitätsmanager «pareillement» interessieren. So fokus-siert diese Ausgabe auf Themen wie etwa Compliancemanagement in einem KMU, evi-dente Risikomodelle sowie Entwicklungen in der Präzisions- und Uhrenindustrie.

Zusätzlich, im Zuge einer kontinuierlichen Optimierung, zeigt sich unser Heftinhalt in einem leicht moderneren Layout. Darüber hinaus fühlt unsere Redaktion den Puls der Zeit mit einem neuen Webauftritt unter www.m-q.ch.

Wir freuen uns auf weitere publizistische Horizonte.

Weiteres ...Szene 06Marketplace 17Produktenews 19Agenda/Impressum 30

FlashDer Weg ist das Ziel 04Von Udo Mathee

BranchenfokusNeue Regelung für «Swiss Made»-Uhren 10Von Michael Merz Bessere Qualität bei Optik und Geometriegenauigkeit 12Pressedienst GFH/thb

Business ExcellenceDer kleinste Baustein der Digitalisierung 14Von Matthias Kunisch

Compliance Mana gement in einem KMU einführen 16Von Claude Bollinger, Dr. Christian Zipper und Dr. Daniel Lucien Bühr

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–XII

Risiken managenSimulationsmodelle gegen potenzielle Schäden? 20Von Michael Merz

Risikomanagement mit Strategie 22Von Bruno Brühwiler, Bertrand Volken und Oliver Gut

Cyberrisiken sind mehr als ein IT-Problem 24Von Angela Zeier Röschmann

Qualität sichern«Jeder Kundenkontakt ist ein Stück Qualität» 26Von Prof. Max W. Twerenbold

Mit Cloud-Lösung fit für ISO-Rezertifizierung 28Von Thomas Widmer

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Michael MerzRedaktor

FLASH MQ | 1–2/201704

Wertschöpfung in der digitalen Welt

Der Weg ist das Ziel Wie lässt sich die digitale Transformation konsequent umsetzen? Was sind die Erfolgsfaktoren, und wie weit ist die fertigende Industrie bei der Einführung digitaler Prozesse schon vorangekommen? Diese Fragen wurden auf dem vergange-nen 3DExperience Forum von Dassault Systèmes vom 25. bis 26.10.2016 in Berlin unter dem Motto «Driving Innovation through Digital Transformation» diskutiert.

Von Udo Mathee

Wer die zunehmend komplexeren Anforde-rungen seiner Kunden meistern will, darf das Thema digitale Transformation nicht allein als eine Aufgabe für die IT-Abteilung betrach-ten. Natürlich müssen unterschiedliche IT-Systeme miteinander kommunizieren kön-nen, «aber gleichzeitig werden sich auch die bisherigen Geschäftsmodelle und die inter-nen und externen Prozesse wandeln», stellt Andreas Barth, Managing Director EuroCen-tral von Dassault Systèmes, fest. «Damit solch eine vernetzte Welt Realität werden kann, ist also nicht nur eine zentrale Plattform not-wendig, wie etwa unsere 3DExperience-

Plattform, sondern vor allem Menschen, die abteilungsüberschreitend und interdiszipli-när zusammenarbeiten.»

Über 400 Teilnehmer waren dazu nach Berlin gekommen – vor allem aus den Bran-chen Automotive, Luftfahrt, dem Anlagen- und Maschinenbau und dem Hightech-Be-reich. Ihnen ging es darum, interne Prozesse effektiver zu gestalten, Kundenbeziehungen zu verbessern und neue Umsatzmöglichkei-ten durch technologiebasierte Produkte und Services zu erschliessen. Zu diesen Themen bot das 3DExperience Forum Fachvorträge von Industrie-4.0-Experten von Dassault Systèmes und ihren Partnern sowie zahlrei-che Kundenberichte aus unterschiedlichen Branchen.

Plattform-Ökonomie gehört die Zukunft«Plattformen, Anpassungsfähigkeit und Ge-schwindigkeit» – damit brachte Frank Rie-mensperger, Vorsitzender der Ländergruppe Deutschland, Österreich, Schweiz bei der Un-ternehmensberatung Accenture, die Marsch-route zur digitalen Transformation auf den Punkt. Viele Fragen bleiben aber noch zu be-antworten: Was passiert, wenn eine Maschi-ne oder Anlage die Fabrik verlässt? Können

Anbieter die Arbeit des Kunden mit den ge-wonnenen Erfahrungen auch weiterhin opti-mieren – z. B. mit Apps, die auf ihn abge-stimmt sind?

In einer digitalen Welt wird das neue Produkt zukünftig eine Kombination von Pro-duktfunktionen, Benutzererfahrungen und neuen Services sein und sich in dieser Form auch im Wettbewerb behaupten müssen. Schon heute generiert der Service bei einem Anlagenbauer einen Grossteil des Umsatzes. Um diesen zu optimieren, müssen die opera-tionalen Daten des Produktes, die aktuellen Kundenerfahrungen und andere Datenquel-len miteinander vereint werden.

Riemensperger spricht hier von «Pro-ducts-as-a-Service». Diese Angebote werden durch interne wie auch extern zugängliche Plattformen erst möglich. Eine solche Platt-form-Ökonomie wird die Geschäftsmodelle beeinflussen, die Anpassungsfähigkeit an Kundenwünsche steigern und damit Wert-schöpfungsketten verkürzen. Darüber hinaus geben sie die Chance, das eigene Geschäfts-modell komplett neu zu denken. Das zeigt sich am Beispiel der Automobilbranche, die sich hin zum autonomen Fahren entwickelt. Dies ermöglicht völlig neue Kundenerfah-rungen. Unternehmen wie Google denken neuerdings darüber nach, Autos zu bauen, die allerdings komplett andere Kriterien er-füllen müssen als die Fahrzeuge, die heute auf den Strassen sind.

Digitale Transformation in Medizin-technik und PersonalmanagementAls weiteres Beispiel nannte Riemensperger die Health Watch von Philips, mit der das Un-ternehmen die eigene Medizintechnik quasi neu erfunden hat. Gegenüber anderen reinen Fitnessuhren ermöglicht sie z. B. einem Herz-patienten, permanent mit einem Kranken-haus in Verbindung zu bleiben. Durch eine Kombination von Sensoren und neuer Analy-severfahren kann somit vorausschauend er-mittelt werden, wie und wann sein Zustand kritisch werden könnte. Der Patient kann da-durch rechtzeitig einen Arzt aufsuchen und im Extremfall auch unmittelbar Hilfe erhal-ten. Die Erschliessung derartiger Innovatio-nen wird für die Entwicklung zukünftig wichtiger werden als alle Bemühungen um eine höhere Effektivität.

Auch Personalentwicklung und Ma-nagement verändern sich durch die digitale Transformation. Nach Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der

«Unternehmen sind oft nicht ausreichend auf die Digitalisierung und die Datenflut vorbereitet.» Mark Alexander Schulte von IDC Central Europe.

FLASH 05

Business School der Hochschule Furtwangen, sei die alte Maxime «Die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort» nicht mehr grundsätzlich hilfreich. Denn durch sich per-manent wandelnde Problemstellungen müs-sen die Mitarbeiter zukünftig in der Lage sein, sich das aktuell benötigte Wissen sowohl sel-ber schneller zu beschaffen als dieses auch mit anderen zu teilen. Gemischte Projektteams, Peer-Feedback und Social-Media-Plattformen werden deshalb gegenüber hierarchischen Strukturen an Bedeutung gewinnen. Einfa-cher würde das dadurch, sagte Andreas Barth, dass die junge Mitarbeitergeneration kaum Berührungsängste mit modernen Kommuni-kationstechniken habe, da sie schon mit dem Smartphone grossgeworden sei.

Projekte, die nicht live gehen könnenUntermauert wurden die Erkenntnisse der verschiedenen Referenten durch die Studie «Digitale Transformation im verarbeitenden Gewerbe», welche im Auftrag von Dassault Systèmes im August 2016 von IDC (Interna-tional Data Corporation) durchgeführt wor-den war. Sie untersucht, wie weit die Unter-nehmen beim Thema Industrie 4.0 schon vor angeschritten sind. Insgesamt sind darin die Erfahrungen und Perspektiven von Fach- und Führungskräften aus 200 Unternehmen eingeflossen; Grossunternehmen und Mittel-stand sind zu fast gleichen Teilen vertreten.

«Es herrscht zwar eine grosse Aufbruch-stimmung in der deutschen Industrie», be-richtete Mark Alexander Schulte von IDC Central Europe, jedoch seien die Unterneh-men oft nicht ausreichend auf die Digitalisie-

rung und die Datenflut vorbereitet. So benö-tigten 55 % der Unternehmen noch zu viel Zeit für die Abstimmung zwischen den Ab-teilungen und den Prozessschritten, und bei 42 % gingen Informationen entlang der Wert-schöpfungskette verloren, weil eine einheitli-che Datenbasis fehle.

Auffallend sei, dass selbst erfolgreiche Pilotprojekte oft nicht in den Live-Betrieb überführt werden könnten. Hier sind klare Migrationskonzepte dringend notwendig, wie Daten auf einer gemeinsamen Plattform zusammengeführt werden können. Oft ste-hen einem breiten Roll-out auch etablierte Strukturen und ein mangelnder Verände-rungswille im Weg. Schulte gab aber zu be-denken, dass mit solchen Projekten zwangs-läufig Neuland betreten würde; dabei könn-ten Erfolgskriterien manchmal auch unbe-friedigend definiert und Projekte somit falsch ausgerichtet werden. Unternehmen sollten sich deshalb nicht scheuen, auf externes Know-how zurückzugreifen. Digitalisierung bietet grosse Chancen, die Abstimmung ent-

lang der Wertschöpfung zu intensivieren, Er-fahrungen zwischen den Fachbereichen aus-zutauschen und schneller auf Fehler oder auf neue Kundenanforderungen zu reagieren. Das grösste Potenzial besteht in einem enge-ren und effizienteren Austausch zwischen Engineering und Fertigung. Diese sollten als erstes digital vollständig durchgängig ge-macht werden.

Herausforderungen für die IndustrieFür Industriebetriebe gilt allgemein: Nur wer bereit ist, Risiken auf sich zu nehmen und neue Wege zu gehen, wird von der digitalen Transformation profitieren. Nicht jedes Pilot-projekt wird schliesslich die anfänglichen Er-wartungen erfüllen. Letztlich müssen sich neue Technologien und Konzepte rechnen und einen Beitrag zur Erreichung der Unter-nehmensziele leisten. Bei Henkel werde z. B. Wert auf ein «Trial-and-Error-Vorgehen» ge-legt. Erfolgreiche Piloten sollen rasch skaliert, aussichtslose dagegen konsequent gestoppt werden.

Zusammenfassend nennt die Studie fol-gende Herausforderungen: Einerseits die In-tegration der unterschiedlichen Datenquel-len entlang der Wertschöpfungskette, wobei die Datensicherheit nicht vernachlässigt wer-den dürfe. In der Produktion wiederum sollte Wert darauf gelegt werden, in Zusammenar-beit mit allen Beteiligten auch etablierte Strukturen und Abläufe völlig neu zu struktu-rieren, und schliesslich gelte es, im Enginee-ring innovative Produkte voranzutreiben, oh-ne den laufenden Betrieb einzuschränken. ■

Udo Mathee ist freischaffender Journalist in Coesfeld, Deutschland.Teilnehmende am 3DExperience Forum in Berlin erproben die virtuelle Realität.

«Damit eine vernetzte Welt Realität werden kann [...] müssen Menschen abteilungsüber-schreitend und interdisziplinär zusammen-

arbeiten.» Andreas Barth, Managing Director EuroCentral von Dassault Systèmes.

SZENE MQ | 1–2/201706

Vorschau ESPRIX Forum für Excellence 2017

Appetit auf Zukunft?

Das diesjährige ESPRIX Forum für Excellence vom 9. März 2017 im KKL Luzern beschäftigt sich mit der Zukunft. Die Organisatoren ha-ben wiederum eine spannende Auswahl an Referenten getroffen. Etwa der Philosoph Ludwig Hasler mit seinem Thema «Appetit auf Zukunft? Ja bitte – sonst frisst sie dich». Ei-nen kleinen Vorgeschmack auf seine Ausfüh-rungen hat er wohl schon in einem Interview mit dem Magazin «persönlich» gegeben. Dort sprach Ludwig Hasler nämlich Klartext: «Wir wollen gar keine Zukunft, eher eine Frister-streckung für die Gegenwart», nämlich weil wir das «prima Leben, das wir haben, behal-ten» wollen. Eine klare Kritik an der Schwei-zer Mentalität? Denn andere Gesellschaften, etwa in Osteuropa, seien «ziemlich scharf auf Zukunft».

Oder aber der Futurist und Zukunftsbe-rater Gerd Leonhard: Er wird darlegen, dass die Technologisierung und Digitalisierung unseres Alltags nicht grundsätzlich schlecht sein muss. Neue Technologien bringen viele neue Möglichkeiten, allerdings können poli-tische Prozesse mit dem horrenden Tempo der technologischen Entwicklung kaum mit-halten. Gerd Leonhard fordert denn auch Leitplanken, damit die Technologien der Zu-kunft zu einem Segen werden und nicht zu einem Fluch.

Lieber die Gegenwart verlängern oder wirklich die Zukunft anpacken? Das ist mit-unter auch eine Generationen-Frage. Denn die sogenannte Generation Y rückt immer mehr nach und fordert ihre Ansprüche ein:

Sinn vor Geld, Kooperation vor Hierarchie. Mit «Connecting: Die Königsdisziplin auf dem Weg der Exzellenz» betitelt Topmana-ger, Unternehmer und Kulturwandler Patrick D. Cowden sein Referat. Seine Mission und Botschaft: Eine Transformation der Füh-rungskultur nach dem Prinzip «Beyond Lea-dership» zu erreichen.

In weiteren Referaten wird auch die unternehmerische Perspektive beleuchtet: Christian Methe spricht über «Excellence im Wandel: ein Kompass für die digitale Ready-ness». Rupert Hoellbacher, Werksleiter des Bosch-Werks Blaichach, stellt eine konkrete Entwicklung von Industrie 4.0 ins Zentrum seiner Ausführungen – Fledermäuse werden dabei ebenfalls eine Rolle spielen. Rolf Huber

spricht über die Entwicklung des weltweit ersten Wasserstoff-LKWs mit Anhänger, der die LKW-Anforderungen für die Logistik des Grossverteilers Coop erfüllen kann. Andreas Herz schliesslich referiert zum Thema «Resili-enz ist der Treibstoff erfolgreicher Men-schen».

Und nicht zuletzt bildet an diesem Tag auch die Verleihung des ESPRIX Swiss Award for Excellence einen Höhepunkt. Mit den Fir-men Noser Engineering AG und der Rhein-burg-Klinik AG stehen zwei Finalisten im Wettbewerb um die begehrte Trophäe. Und für Einblicke in das Leben und Arbeiten als Musikerin sorgt Sängerin und Unternehme-rin Milena. Die Moderation des Anlasses liegt in den Händen von Sandra Studer.

Ludwig Hasler, Philosoph Milena, Sängerin und Unternehmerin Gerd Leonhard, Futurist

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SZENEMQ | 1–2/2017 07

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Swiss TS: Auszeichnung und Jubiläum zugleichDie Herger + Koch AG, Menznau, erhält von Swiss TS die Bestätigung, dass sie die Qualitätsanfor-derungen nach EN 1090-1/2 im Stahlbau erfüllt. Die Zertifikatsübergabe ist gleichzeitig ein Jubilä-um, handelt es sich doch um die 500. Auszeich-nung dieser Art in der Schweiz. Die Zertifizierung nach EN 1090-1 bildet die Grundlage der gefor-

derten Qualitätsanforderungen in der Baubran-che. Mit dieser Zertifizierung belegen nun Herger + Koch, dass sie bei tragenden Bauteilen aus Stahl oder Aluminium alle wichtigen Aspekte der Qualitätssicherung – von der Bemessung über Herstellung bis Inverkehrbringung – erfüllen. Mit diesem Zertifikat wird die Menznauer Firma be-

fugt, Bauprodukte im Geltungsbereich der EN 1090-1/2 herzustellen und die CE-Kennzeich-nung anzubringen. Die Swiss TS ist vom TÜV SÜD Industrie Service GmbH berechtigt, diese Zertifi-zierung vorzunehmen.

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Schweizer zum Director General der IFPMA ernannt

Ende 2016 wurde Thomas B. Cueni in Wa-shington D.C., USA, zum Director General der International Federation of Pharmaceuti-cal Manufacturers & Associations (IFPMA) ernannt. Damit verlässt Thomas Cueni nach rund 28 Jahren Wirken als Generalsekretär Interpharma. Cueni wird sein Amt mit Sitz in Genf per 1. Februar 2017 antreten. Unter der Führung des ehemaligen Journalisten und Diplomaten hat sich Interpharma als starker Wirtschaftsverband in der Schweiz etabliert.

Als bestens vernetzter Vermittler ist es ihm gelungen, Brücken zwischen der Pharmain-dustrie und der Politik wie auch der Gesell-schaft zu schlagen. Die in Interpharma ver-tretenen Firmen zeichnen für 92 Prozent des patentgeschützten Spezialisten-Marktes der Schweiz verantwortlich. Deren Exportüber-schuss betrug im Jahr 2015 rund 52,5 Milliar-den Franken.

www.ifpma.org

Thomas B. Cueni, Direktor der International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations (IFPMA)

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SZENE MQ | 1–2/201708

Silvio Catterini dirige le secteur d'activité CRB de Willis Towers Wat-son en Suisse romande Silvio Catterini sera aux commandes de la divi-sion « Corporate Risk & Broking (CRB) » de Willis Towers Watson en Suisse romande à par-tir du 1er février 2017. Dans ce segment opéra-tionnel, l’entreprise offre des services de gestion de risques. Spécialiste de la gestion de risques, Silvio Catterini sera responsable régional du secteur d’activité « Corporate Risk & Broking (CRB) » de Willis Towers Watson en Suisse ro-mande. Le Suisse a une connaissance pointue de l’industrie. Il la tient de ses nombreuses an-nées de métier dans des sociétés de courtage renommées où il gérait les comptes de clients internationaux et a participé à leur croissance au travers du développement de l’entreprise. En Suisse, Willis Towers Watson possède des bureaux à Zurich et à Lausanne.

www.willistowerswatson.com

20 Jahre Arbeitswissenschaft und «Fraunhofer IAO»

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) feiert Geburtstag. Seit 1996 hat das Institut zusammen mit Partnern aus der Wirtschaft das Verbundforschungs-

projekt Office 21 vorangetrieben. Die zentrale Frage war und ist dabei stets: Wie sieht die Zu-kunft unserer Arbeitswelt aus? Hier nur einige Schlüsselsätze zu den prägendsten IAO-Themen: «Von der Industriegesellschaft ins Wissenszeitalter» (2000); «Der Mitarbeiter als wichtigste Ressource» (2003); «Büros werden grün» (2010); «Visionäre Arbeitswelten» (2012); «Das Büro wird zum Coworking Space» (2014), «Der Abschied vom Papier» und «digitale Aura» (2016). Eine weitere IAO-Prognose ist die Do-minanz von Cloud-Technologien, wobei sich ortsunabhängige Technologien sich selbst mit Informationen versorgen.

Den vollständigen Überblick über die IAO-Forschung und zukunftsfähige Szenari-en finden Sie unter:

blog.iao.fraunhofer.de oder auf www.iao.fraunhofer.de

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, auch «Fraunhofer IAO» genannt, in Stuttgart. Unter dem Dach des Instituts arbeiten ca. 600 Mitarbeitende.

Copyright: Fraunhofer IAO

Funk Insurance Brokers AG: Neues GL-Mitglied

Der Verwaltungsrat der Funk-Gruppe hat Florian Müller zum Leiter Fachbereiche und International ernannt. Er blickt auf eine 25-jährige Karriere in der Versicherungs-wirtschaft zurück. Als Beratungsunterneh-men für Risiko-, Vorsorge- und Versiche-

rungsmanagement zeichnet sich Funk durch Nähe zum Kunden, Fachkompetenz und Be-geisterung für Fragen rund um das Risiko-management für Unternehmen aus. Als Län-derverantwortlicher für die Schweiz baute Florian Müller während zwölf Jahren das Ge-schäft der ACE erfolgreich auf und arbeitete in dieser Funktion auch intensiv mit den massgeblichen Brokern zusammen. Florian Müller ist Associate in Risk Management (ARM). Funk wurde 1879 gegründet und beschäftigt heute rund 1100 Mitarbeitende an 34 Standorten in Europa.

www.funk-gruppe.ch

Florian Müller, Leiter Fachbereiche und InternationalCo

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RUAG Defence akquiriert ClearswiftMit der Akquisition von Clearswift erhöht sich die Mitarbeiterzahl der Anfang 2017 neu gegründeten Business Unit Cyber-Security von RUAG auf über 230 Cyber-Security-Experten an Standorten in der Schweiz, UK, Deutschland, USA, Australien und Ja-pan. Clearswift, eine global tätige Cyber-Security- Firma mit einem Produktportfolio in den Bereichen

«Data Loss Prevention» und «Deep Content Ins-pection», hat über 2300 Kunden in mehr als 70 Ländern. 2016 hat die Firma einen Umsatz von über GBP 23 Mio. erwirtschaftet. Der Standort in Grossbritannien wird als Kompetenzzentrum für das Software-Geschäft ausgebaut. Die Marke «Clearswift» wird beibehalten. Clearswifts einzig-

artige Technologien bieten unkomplizierte und an-passbare DLP-Lösungen, die darauf abzielen, das Risiko einer Unterbrechung der Geschäftstätigkeit zu vermeiden. Der Hauptsitz der Business Unit «Cyber-Security» ist in der Schweiz.

www.ruag.com

Inova und Staufen fusionierenDie beiden Unternehmensberatungen Staufen AG Schweiz und Inova Management AG schlies-sen sich zusammen. Damit entsteht das füh-rende Schweizer Consultingunternehmen auf den Gebieten Lean Management und Supply Chain Management. Von Wollerau aus wird ein 30-köpfiges Team die Schweizer Industrie bei der Lösung ihrer Herausforderungen unterstüt-zen. Optimiert wird dabei die gesamte Wert-schöpfungs- und Lieferkette vom Rohstoffliefe-ranten bis zum Endkunden. Bei internationalen Projekten stehen ergänzend das Know-how und Netzwerk der Staufen AG Deutschland zur Verfügung, die mit zahlreichen Niederlassungen in China, Mittel- und Südamerika, Osteuropa sowie Italien vertreten ist.

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SZENEMQ | 1–2/2017 09

ESPRIX FORUM FÜR EXCELLENCE KULTUR- UND KONGRESSZENTRUM LUZERN

9. MÄRZ 2017

REFERENTEN

NOMINIERTEfür den ESPRIX Swiss Award for Excellence

Noser Engineering AG, Winterthur Rheinburg-Klinik AG, Walzenhausen

Dr. Ludwig HaslerPublizist und Philosoph

ESPRIX Stiftungsrat

Christian Methe Experte für digitale

Transformation

Rupert HoellbacherWerksleiter Bosch-Werk

Blaichach

Rolf HuberUnternehmer und Dipl. Ingenieur

ETH Zürich

Andreas HerzUnternehmer und Autor

Gerd LeonhardFuturist und Zukunftsberater

Autor

Patrick D. CowdenUnternehmer und Kulturwandler

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BRANCHENFOKUS PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE MQ | 1–2/201710

Schweizer Uhrenindustrie

Neue Regelung für «Swiss Made»-Uhren

«Von 50 auf 60 Prozent» lautet die neue Regelung im «Swiss»-Kontext. Ab dem 1. Januar 2017 sollen die Komponenten einer «Swiss Made»-Uhr zu 60 Prozent Schweizer Ursprungs sein. Was heisst das für einen hiesigen Uhrenhersteller, bis er eine Uhr mit teilweise schwer herstellbaren Einzelkomponenten mit dem Swiss-Made-Label bezeichnen darf?

Von Michael Merz

Der «Swiss»-Bonus kann bei Schweizer Uhren bis zu 20 Prozent, bei gewissen mechanischen Uhren sogar bis zu 50 Prozent des Verkaufsprei-ses ausmachen. Wo Gewinne zu erzielen sind, bewegen sich Trittbrettfahrer, Produktefälscher, sicher auch Strategen und Profiteure. Werbung wurde schon immer an ein Produkt oder an ein Qualitätssiegel gekoppelt – doch in der Schweiz regelt nun auch das Gesetz Eigenschaften für ein Statussymbol: die Schweizer Uhr.

Eigentlich schützt ein reglementiertes Label nie ausreichend vor Fälscherorganisati-onen. Es geht eher um eine allgemeingültige Eigenschaft, die mit dem Attribut «Swiss» – einem wesentlich in der Schweiz geschaffe-nen Mehrwert – verbunden wird. Der Ge-brauch unzutreffender «Swiss»-Angaben ist jedoch widerrechtlich, sollte ein geschäftiger Mitläufer die schweizerische Marken- und Qualitätsregelung nicht respektieren.

Bedeutende KostenunterschiedeEs ist schwierig, zu definieren, was per se der Begriff «Swiss» auf Uhren auszeichnet? So scheint es nach wie vor eine Ermessensfrage, wo bei der 60-Prozent-Regel angesetzt wer-den soll. Bei der Berechnung der 60 Prozent können der Wert der Bestandteile, die Kosten für das Zusammensetzen sowie für For-schung und Entwicklung einfliessen.

Der Produzent bleibt zurzeit an das «Er-gänzende Uhrenabkommen» gebunden, ge-mäss welchem das Uhrwerk Bestandteile von

mindestens 50 Prozent des Wertes aus Schweizer Fabrikation enthalten muss (bei der Berechnung dieses Wertanteils «können» die Kosten für das Zusammensetzen mit-berücksichtigt werden). Ein Produzent, der die Anforderungen an das Uhrenabkommen erfüllen möchte, könnte unter Umständen auch von grösseren, internationalen Kontin-genten abhängig sein.

Konsequenterweise wurde nun eine Re-gelung eingeführt, die möglichst alle wirt-schaftlichen Kriterien und Entwicklungen be-züglich des Swiss-Made-Labels berücksichtigt.

Wirklich «Swiss Made»?«Swiss» – für die einen eine Werbephrase, dient es anderen als Herkunfts- und Qualitätsaus-zeichnung. Derzeit erlaubt das Schweizer Ge-setz die Uhrenbezeichnungen «Suisse», «Pro-duit suisse», «Fabriqué en Suisse», «Qualité su-isse» und universale Teminologien wie «Swiss», «Swiss Made» oder «Swiss Movement». Der Be-griff findet sich auf vielen Zeitmessern wieder, in der Regel auf dem Zifferblatt bei der 6.

Umständliche Beschreibungen wie «Fa-briqué en Suisse», «Hergestellt in der Schweiz», sogar «Made in Switzerland» sind aufgrund ihrer Zeichenlänge auf Zifferblättern ungeeig-net. Die quintessenzielle Frage lautet jedoch: Was zeichnet heute eine genuine Schweizer Uhr aus (zumal stets neue Technologien wie Smartwatches aufkommen) ?

Ein Punkt vorneweg: Gegenüber «her-kömmlichen Uhren werden Smartwatches nicht begünstigt», steht es in der neuen Re-

gelung (siehe rechts «Inwiefern ist eine Uhr ‹Swiss Made›»?) hinsichtlich der neuen Swiss-Made-Regelung.

Die Regelung wird spätestens bei gro-ssen Schmuck- und Uhrenmessen wie der Ba-selworld 2017 zum springenden Punkt. Es be-stehe sowohl ein Unterschied zwischen zerti-fizierten und erfinderischen Unternehmen wie auch eine Kluft zwischen renommierten Marken und Interessenten, die in der Regel meinen, die Bezeichnung «Swiss» entspreche zu 100 Prozent schweizerischen Leistungen.

Tatsache ist, dass viele Marken – auch Luxusbrands – viele ihrer Uhrenkomponen-ten im Ausland produzieren.

Offizielle Bescheinigungen Die Federation of the Swiss watch industry (FH) setzt sich zwar fortlaufend ein, schwei-zerische und andere geografische Angaben, wie zum Beispiel die Ortsbezeichnung Genf, zu schützen. Doch bereits auf dem Web 2.0 greifen die rechtlichen Spiesse der FH zu kurz, zum Beispiel in sich ständig wandeln-den Social-Media-Communities. Hier ver-stecken sich auch Uhrenanbieter aus Billig-lohnländern. Aus diesem Zweck wurden die Bezeichnungen «Swiss» und «Schweizer» als Zertifizierungszeichen in den USA und Hongkong durch die Federation registriert. Darüber hinaus wird jede Schweizer Quali-tätsuhr mit dem Identifikationskennzeichen (SIP) des Herstellers registriert.

Der SIP-Code ist eine obligatorische Kennzeichnung, die durch die Verordnung über den Schutz von Marken vorgeschrieben ist. Jeder Hersteller, der in der Schweiz produ-zieren möchte, muss diesen beim Dachver-band der schweizerischen Uhrenindustrie registrieren. Seit dem 1.1. 1972 ist der SIP-Code verbindlich. Verzichtet etwa ein Hersteller auf eine Registrierung, müsste er dennoch ein Differenzierungszeichen in Form eines kleinen Dreiecks auf sein Erzeugnis bezie-hungsweise auf seine Komponenten setzen.

Renommierte Manufakturen differen-zieren sich sogar noch deutlicher, indem sie zum Beispiel ein Siegel (siehe Genfer Siegel; Frz. Poinçon de Genève), eine geschützte Qualitäts- und Ursprungsbescheinigung für in Genf ge-baute und regulierte mechanische Uhren ein-fügen. Nur wenige Institutionen und Stiftun-gen können nebst dem C.O.S.C.-Zertifikat ein Siegel eingeben. Gleichwohl sind Zeugnisse über die Ganggenau igkeit einer mechanischen Uhr freiwillig. Die COSC (Contrôle Officiel Su-isse des Chronomètres) ist eine unabhängige

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Chrono meterprüfstelle. Die COSC vergibt Qualitätszertifikate für Chronometer auf der Basis eines standardisierten Messverfahrens nach NIHS 95-11 / ISO 3159.

Genuine Einzigartigkeit H. Moser & Cie., eine kleine Schaffhauser Ma-nufaktur, deren eigene Produktionsprozesse über 95 Prozent «schweizerisch» sind, würde einen deutlich strengeren Standard in der Uhrenindustrie begrüssen. Edouard Meylan, CEO von H. Moser & Cie., weist darauf hin, dass besonders Kleinunternehmen mit höhe-ren wirtschaftlichen Anforderungen und Re-gelungen konfrontiert sind.

«Wir glauben fest an Schweizer Werte und wir verteidigen Tag für Tag die traditio-nelle, mechanische Uhrenherstellung. In un-serer Manufaktur entwerfen, entwickeln und fertigen wir alle unsere Komponenten von A bis Z. Dies gilt auch für die Spiralen und Regu-lierorgane unseres Schwesterunternehmens Precision Engineering AG.» Alles, was die Ma-nufaktur nicht unternehmensintern herstel-len könne, beziehe das Unternehmen von Schweizer Zulieferern», erläutert der CEO von H. Moser & Cie.

H. Moser fertigt oder verarbeitet 95 Pro-zent ihrer Komponenten in der Schweiz. Trotzdem werde das Swiss-Made-Label von

Marken verwendet, welche die neuen Anfor-derungen nur «gerade so» erfüllen oder «die von der Flexibilität des Labels» profitieren und Komponenten im Ausland produzieren. Solche Hersteller verwässern ein «echtes» Image, betont das Uhrenunternehmen in Unternehmensmitteilungen.

Deshalb werde auch die neue «Swiss Made»-Regelung den Kriterien der Schaff-hauser Manufaktur nicht gerecht. Aus diesem Grund hat sich H. Moser & Cie. Anfang 2017 entschieden, auf das «Swiss Made»-Label so-wie andere Namens- oder Wappenhinweise zu verzichten. Ab 2017 soll «Swiss Made» nicht mehr auf dem Zifferblatt der neuen Kreatio-nen von H. Moser & Cie. zu sehen sein. Edou-ard Meylan, CEO von H. Moser & Cie, ist über-zeugt: «Eine H.-Moser-Uhr, ein echtes Traditi-

onsprodukt, das höchste Uhrmacherkunst beweist, spricht für sich selbst.» Sowohl Tradi-tionsunternehmen wie auch die Federation of the Swiss watch industry (FH) sind sich einig: Viele Jahre wurde das «Swiss Made»-Label missbraucht und verallgemeinert. Es heisst, bevorzugt Einstiegsmarken würden «Swiss» auf ihre Uhren schreiben, um damit ihre Exis-tenz oder ihren Preis zu rechtfertigen – Quali-tätsmerkmale sind heute jedoch umfangrei-cher denn je. ■

Bisher war eine Uhr bereits «Swiss Made», wenn die Komponenten in der Schweiz eingebaut und kontrolliert wurden.

Inwiefern ist eine Uhr «Swiss Made»?

Bisher wurden die Kosten einer Schweizer Uhr einzig aufs Uhrwerk hochgerechnet. Seit dem 1.1.2017 hat der Bundesrat eine neue «Swiss Made»-Regelung eingeführt.Die wichtigsten Regelungen zusammengefasst: 1. Der Uhrenbegriff gilt auch für SmartwatchesOb etwa Tag Heuer die «Swiss Made»-Bezeichnung für ihre Smartwatch er-hält, ist noch offen. Jean-Claude Biver, Chef der Tag-Heuer-Mutterfirma LVMH, laut der Agentur Bloomberg: «Wir können die Hardware, die Chips, die Applikationen nicht produzieren. Der Schweiz fehlt die Technologie.» Tag Heuer holte für ihre digitalen Prototypen Unterstützung aus dem Silicon Valley.

2. Die «Swissness-Kriterien» werden verschärft Für die Definition einer Schweizer Uhr wird jetzt auf die Uhr als Endprodukt abgestellt: Mindestens 60 Prozent der Herstellungskosten dieser Uhr müs-sen in der Schweiz anfallen. Das entspricht den allgemeinen «Swissness»-Kriterien für Industrieprodukte (Art. 48c Abs. 1 des Markenschutzgesetzes).

3. Das Uhrwerk spielt weiterhin eine bedeutende Rolle Bestandteile aus schweizerischer Fabrikation müssen heute mindestens 50 Prozent des Werts eines Werks ausmachen, und für das Uhrwerk müssen neu mindestens 60 Prozent der Herstellungskosten in der Schweiz anfallen.

4. Technische Entwicklung wird definiert. Gestützt auf das Markenschutzgesetz (Art. 48 Abs. 2) soll die technische Entwicklung einer Uhr oder eines Uhrwerks in der Schweiz stattfinden.

5. Uhrwerkzusammensetzung wird geregelt. Die Verordnung definiert, was unter dem Zusammensetzen des Uhrwerks in der Schweiz zu verstehen ist.

6. Transparenz für Qualität Für die Hersteller gibt es neue Kriterien zu beachten. Das hat Kostenfolgen, die aber durch den Mehrwert, der mit «Swiss» verbunden ist, ausgeglichen wird. Der Konsument kauft schliesslich ein in der Schweiz geschaffenes Werk mit dem «Swiss Made»-Label.

Übergangsfrist:Die neue Regelung tritt am 1. Januar 2017 in Kraft, mit einer Ausnahme: Die Uhrenhersteller haben noch eine Übergangsfrist bis zum 31. Dezem-ber 2020 für Uhren und Uhrwerke, die zwischen dem 1. Januar 2017 und dem 31. Dezember 2018 hergestellt werden und das Kriterium der tech-nischen Entwicklung in der Schweiz nicht erfüllen. Ab 2021 gilt die neue Regelung. (mm)

Quelle: Copyright: Depositphotos

Hinweis Die Schmuck- und Uhrenmesse «Baselworld 2017» findet wieder statt vom 23. bis 30. März 2017 in der Messe Basel, Schweiz.

BRANCHENFOKUS PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE MQ | 1–2/201712

Optimiertes Ultraschall-Reinigungsverfahren

Bessere Qualität bei Optik und Geometrie-genauigkeitUm den Laserbearbeitungsprozess als Ganzes zu optimieren, hat das Unternehmen GFH GmbH das häufig eingesetzte Ultraschall-Reinigungsverfahren weiterentwickelt. Dazu wurde eine Parameterstudie mit laserbearbeiteten Edelstahl- und Messing-bauteilen durchgeführt. Die Anpassung des Verfahrens an die spezielle Art der Verschmutzung führte zu einer Verbesserung der Sauberkeit von 74 auf über 95 Prozent.

Pressedienst GFH/thb

Wird ein Werkstoff mit kurzen Lichtimpul-sen bearbeitet, entsteht dabei sogenannter Schmauch, der bei der Bearbeitung so gut wie möglich abgesaugt wird. Aufgrund der im-mensen kinetischen Energie der Materialpar-tikel verbleiben auf den Werkstücken jedoch Restpartikel, die nicht einfach mittels Druck-luft beseitigt werden können. Die minimalen Toleranzanforderungen an Geometrie und Rauheit der Bauteile können jedoch nur dann erfüllt werden, wenn der Fertigungsprozess optimiert und die tatsächliche Oberfläche be-urteilt werden. Die in der modernen Ferti-gung geltenden Restschmutzanforderungen verlangen deshalb eine robuste und wieder-holbare Reinigungstechnik für Mikrobautei-le, die mittels Laserprozessen hergestellt wer-den. «Bereits eine kleine Differenz der Geo-metriegenauigkeit vor und nach der Reini-gung kann bei Komponenten, die geringe To-leranzen erfordern, Auswirkungen auf deren Funktionsfähigkeit haben», legt Anton Pauli, Geschäftsführer beim Lasermikrobearbei-tungsexperten GFH GmbH, die Problematik dar. Zudem wirken solche Rückstände als Verschleisspartikel oder können – je nach Einsatzbereich – Schaden anrichten, indem sie beispielsweise Drosseln in Einspritzsyste-men verstopfen.

Folientests geben Aufschluss über UltraschallwirkungDa bisher kein Reinigungsverfahren eine Lö-sung für dieses Problem bot, hat sich der La-ser-Maschinenhersteller und -Lohnfertiger GFH, der kontinuierlich nach einer Verbes-serung der gesamten Prozesskette strebt, der Sache angenommen. «Wenn zu einer The-matik kein Fachwissen vorhanden ist, erar-beiten wir dieses. Denn um eine erfolgreiche Lasermikrobearbeitung durchzuführen, muss jeder einzelne Schritt optimal gelöst sein», erläutert Pauli seine Unternehmens-philosophie. Aufgrund der Tatsache, dass sich das Ultraschall-Reinigungsverfahren am besten für die per Lasermikrobearbei-tung gefertigten Teile eignet, wurden als

Grundlage für die Analyse zunächst soge-nannte Folientests durchgeführt. Die Lö-cher, die dabei in die im Becken platzierte Alufolie gerissen werden, erlauben Rück-schlüsse auf die Verteilung und Intensität der Ultraschallwirkung. «Die Auswertung ergab signifikante Unterschiede, die zu ken-nen wichtig war, um die nachfolgende Stu-die unter gleichbleibenden Bedingungen durchzuführen, aber auch um im täglichen Gebrauch die bestmögliche Wirkung zu er-zielen», führt Barbara Schmid, die bei GFH für die Untersuchungen zuständig war, aus. «So konnten wir ganz grundsätzlich die Funktionalität des Reinigungsbeckens über-prüfen und das zu reinigende Element je-weils optimal platzieren.»

Algorithmus erkennt minimale Unterschiede in der SauberkeitFür die anschliessende Parameterstudie wur-den mit der von GFH entwickelten Lasermik-robearbeitungsmaschine GL.compact zwei Bauteilserien à 200 Stück gefertigt: eine aus Edelstahl und eine aus Messing. Die Wahl fiel auf diese beiden Materialien, da Edelstahl sehr häufig verwendet wird und Messing zu Verfärbungen neigt sowie eine Reihe weiterer Probleme bei der Reinigung mit sich bringt. Die Komponenten mit einer Kantenlänge von 5 mm, kleinen Einschnitten und einer Boh-rung wiesen alle die gleiche Geometrie auf, sodass die Verschmutzung dieselbe und die Ergebnisse somit vergleichbar waren. Als rele-vante Einflussfaktoren wurden Frequenz, Temperatur, Reinigungs- und Spülmedium, Füllstand, Konzentration der Chemikalien, Dauer der eigentlichen Reinigung sowie Spü-lung und Trocknung identifiziert, aber auch das Zubehör fand Berücksichtigung, etwa ver-schiedene Gefässe, in denen kleine Teile plat-ziert werden, die sonst verloren gehen könn-ten.

Wenn eine dünne Schmutzschicht die Beschaffenheit der Laserkante verdeckt, erscheint diese weniger rau (links). Durch die von GFH verbesserte Ultraschallreinigung ist die Rauheit des Laseraustritts klar erkennbar (rechts).

PRÄZISIONS- UND UHRENINDUSTRIE BRANCHENFOKUSMQ | 1–2/2017 13

«Alle Parameter wurden einzeln unter-sucht und bewertet, wobei wir die Sauberkeit zusätzlich unter dem Mikroskop validiert ha-ben», berichtet Schmid. «Um selbst geringste Unterschiede darstellen zu können, wurde ei-gens ein spezieller Auswertungsalgorithmus entwickelt und angewandt.» Die Basis dafür waren verschiedene Bildbearbeitungsprozes-se: So wurden die Mikroskopaufnahmen zu-nächst in Graustufen umgewandelt. Um Stel-len mit Laserschmauch – erkennbar anhand dunkler Spuren – vom restlichen Bauteil un-terscheiden zu können, wurde ein Schwell-wert gewählt, die dunklen Pixel extrahiert und gezählt. «Zur besseren Interpreta tion ha-ben wir diese Werte auf einer Skala eingeord-net, wobei ein Bauteil direkt nach der Bearbei-tung, das entsprechend viele dunkle Bild-punkte aufwies, als zu 0 Prozent sauber einge-stuft wurde. Der theoretische Wert von 100 Prozent entsprach somit einer Komponente ohne dunkle Pixel, die also frei von jeglicher Verschmutzung war», ergänzt Schmid.

Prozessoptimierung durch Auswertung der EinstellungenFür ein optimales Ergebnis sollte das Reini-gungsmedium mindestens 10 min vor dem Beginn der Prozedur entgast werden. Für Messing eignet sich grundsätzlich ein leicht saures Medium, für Edelstahl hingegen ein al-kalisches. Zu beachten ist, dass wegen der ho-hen Temperaturen während der Reinigung ein Teil der Flüssigkeit verdampft. «Deshalb sollte der Füllstand regelmässig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, denn sowohl ein zu niedriger als auch ein zu hoher Füllstand mindert die Reinigungsleistung», so Schmid. Wenn sehr empfindliche Teile gerei-

nigt werden, empfehlen sich Glasbecher oder Plastiknetze als Gefäss. Robustere Teile sollten in einem Edelstahlkorb gereinigt werden.

Temperaturen zwischen 45 und 65 °C bringen – abhängig von der Reinigungsdauer –die besten Ergebnisse, da aufgrund der Ultra-schallkavitation mit zunehmender Zeit auch die Temperaturen steigen. Die Verbesserungen sind nach 15 min Reinigung und 5 min Spülen am grössten. Eine längere Zeitdauer von bis zu 45 min Reinigung und 15 min Spülung erzielt im Vergleich dazu nur geringe Verbesserungen. Die optimale Reinigungsfrequenz ist die «Du-alfrequenz», welche alle 30 s zwischen 37 und 80 kHz wechselt. Bei grossen Objekten oder wenn mehrere Teile gereinigt werden, ist es von Vorteil, den «sweep»-Modus zuzuschalten. Ist die Verunreinigung sehr hartnäckig, kann der «Pulse»-Modus zu einer Verbesserung füh-ren. Ein Vorreinigen ist nur nötig, wenn sich Öle oder andere Fette auf den Bauteilen befin-den. Bei der Spülung helfen ein Korrosions-schutz-Zusatz sowie ein Netzmittel, die an-schliessende Trocknung zu verbessern.

Optimiertes Reinigungsverfahren wird StandardDie Umsetzung der gewonnenen Erkenntnis-se führte bei der Edelstahlserie zu einer Ver-besserung der Sauberkeit von 74 auf über 95 Prozent. «Im Gegensatz zu anderen Bearbei-tungsmethoden werden beim Lasern kein Öl, Kühlflüssigkeit oder Schmierfett verwendet, was sich auch auf die entstehenden Ver-schmutzungen auswirkt. Wir haben festge-stellt, dass das Hauptproblem bisher darin bestand, dass das Reinigungsverfahren nur an das Material, nicht aber an den vorange-

gangenen Bearbeitungsprozess angepasst worden war», bringt Schmid die Ausgangsla-ge auf den Punkt. Um die internen Laserbear-beitungsprozesse zu optimieren und auch für die Kunden eine sichtbare Verbesserung der Qualität sowie eine höhere Geometriegenau-igkeit zu erzielen, wurden seit Juni 2016 schrittweise Massnahmen umgesetzt, um das verbesserte Verfahren als Standard bei GFH zu implementieren. Kommen bei einem neu-en Projekt andere Materialien ins Spiel, wird auch die Reinigung entsprechend angepasst. Die Resonanz auf das Gesamtpaket aus Bear-beitung und Säuberung ist dabei seitens der Kunden durchwegs sehr positiv. ■

GFH GmbHDie GFH GmbH mit Sitz im niederbayerischen Deggendorf ist einer der globalen Marktführer und technologischen Vorreiter in der Konzeption und Konstruktion von hochpräzisen Lasermikrobearbei-tungsanlagen mit Ultrakurzpuls-Lasern (UKP). Ein Hauptschwerpunkt liegt seit der Gründung 1998 auf der stetigen Weiterentwicklung des «Werkzeugs» Laser, mit dem sich bereits heute ganz unter-schiedliche Prozesse vom Schneiden über das Drehen und Bohren bis zum Strukturieren innerhalb geringster Toleranzen und ohne Verschleiss abdecken lassen. Die Kompetenzen des Unternehmens reichen von der Prozessentwicklung nach spezifischen Anforderungsprofilen über die Prototypen- und Kleinserienfertigung auf den betriebseigenen Bearbeitungszentren bis hin zur Entwicklung und zum Bau von Sondermaschinen nach Kundenwunsch. Die Lasertechnik von GFH steigert dabei nicht nur die Produktivität in der Serienfertigung, sondern legt auch die Basis für innovative Herstellungs-verfahren und zukünftige Fertigungsansprüche. GFH ist weltweit in über 15 Ländern vertreten und beschäftigt im Unternehmensverbund rund 160 Mitarbeiter.

www.gfh-gmbh.com

Direkt nach der Laserbearbeitung (links) sind viele Schmauchspuren auf dem Bauteil zu er-kennen. Mit der bisherigen Reinigung (Mitte) lassen sich diese nicht vollständig beseitigen. Durch die Optimierung des Verfahrens (rechts) konnte nicht nur die optische Qualität, sondern auch die Geometriegenauigkeit deutlich gesteigert werden. Ein Vergleich verschiedener Reinigungs-

methoden, vom CO2-Schneestrahlen über die Ultraschallreinigung bis hin zum Beizen, ergab eine Verbesserung der Sauberkeit auf über 95 % durch die Optimierung der Parameter bei der Ultraschallreinigung.

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 1–2/201714

Digitalisierung im Dokumentenmanagement

Der kleinste Baustein der Digitalisierung

Die Vorteile der Digitalisierung liegen für viele Unternehmen inzwischen auf der Hand: effizientere Abläufe, zentraler Zugriff auf Dokumente und Informationen sowie automatisierte Workflows führen zu einem effektiveren Arbeiten. Über eine ausge-feilte Digitalisierungsstrategie verfügen jedoch die wenigsten Unternehmen. Vor allem KMU stellen sich häufig die Frage: Wo und vor allem wie soll die Digitalisierung in meinem Unternehmen beginnen? Statt direkt umfassende Projekte anzugehen, lohnt es sich oft, den Blick zunächst auf den kleinsten Baustein der Unternehmens-prozesse zu richten: das Dokument.

Von Matthias Kunisch

Wollen Unternehmen weiterhin wirtschaft-lich und marktfähig agieren, führt für sie kaum ein Weg an der Digitalisierung vorbei. Abgrenzbare Bereiche, die vergleichsweise unkompliziert digitalisiert werden können und gleichzeitig einen spürbaren Nutzen da-von tragen, sind die dokumentenverarbei-tenden Abteilungen – von der Poststelle über die Vertragsverwaltung im Einkauf bis hin zur Personalabteilung. Akten und Papiersta-pel bestimmten hier noch den Arbeitsalltag. Die umständliche Suche und der komplizier-te Austausch zwischen Abteilungen blockie-ren zusätzlich zentrale Ressourcen mit Routi-neaufgaben und erschweren die Arbeit unnö-tig. Fast immer lässt sich sagen: Je dokumen-tenbasierter die Arbeitsabläufe, umso grösser ist das Optimierungspotenzial durch ein effi-zientes, digitales Enterprise-Content-Mana-gement-System (ECM).

Das ECM als Türöffner der DigitalisierungTrotzdem fällt es vielen Abteilungen schwer, die gewohnten Aktenordner loszulassen – aus Angst, wichtige Informationen könnten dann verloren gehen. Dabei ist das Gegenteil der Fall: Ein ECM ermöglicht es, unstruktu-rierte Geschäftsinformationen in Form von Akten, Dokumenten und Mediadateien

strukturiert zu verwalten. Dazu werden be-stehende analoge Akten und Dokumente di-gitalisiert, mit Metadaten versehen und dann an zentraler Stelle gut auffindbar zur Verfü-gung gestellt. Zusatzfunktionen und defi-nierte Workflows automatisieren und ver-schlanken zudem Routineprozesse und stei-gern die Effizienz von verwaltenden Abtei-lungen dadurch enorm. Über die digitale Verwaltung hinaus können Dokumente auch automatisch oder halbautomatisch direkt im ECM erstellt werden: Statt einen Vertrag in Word zu verfassen und diesen dann wieder-um in das System zu laden, können sich Mit-arbeiter diesen Umweg durch ein integriertes Dokumentenerstellungs-Tool sparen. Auch Aktenablagen und Archivierungen entfallen gänzlich, Mitarbeiter pflegen Daten stattdes-sen einmalig und an einem zentralen Punkt ein. Dokumente sind mit einer automatisier-ten Texterkennung auch bedeutend leichter durchsuchbar. Zudem bietet das richtige ECM einen besseren Datenschutz als ein ab-schliessbarer Aktenschrank, da Zugriffsbe-rechtigungen eindeutig geregelt sind: Wäh-rend Mitarbeiter der HR-Abteilung beispiels-weise alle Personalakten einsehen können, erhalten Führungskräfte nur Zugriff auf be-stimmte Aktenbereiche ihrer Mitarbeiter. Die digitalisierte Dokumentenverwaltung för-dert so in einem erheblichen Masse die Mobi-lität von Mitarbeitern und die in der Arbeits-

welt immer häufiger werdende asynchrone Kommunikation.

Haben die Abteilungen diese Vorteile erkannt – und gerade für verwaltende Abtei-lungen liegen sie auf der Hand –, tragen sie Veränderungen meist aufgeschlossen mit und haben eine grosse Strahlkraft im Unterneh-men. Sie können dadurch Vorurteile gezielt abbauen und mit dem Pilotprojekt beispiel-haft den Weg in die Digitalisierung ebnen. Folgende drei Bereiche eignen sich erfah-rungsgemäss für diesen Einstieg am besten:

1. Bessere Vertragsqualität durch digitales Vertragsmanagement

Viele Unternehmen verwalten ihre Verträge noch immer in analogen Aktenordnern und halten die Stammdaten in SAP – seien es Kun-denverträge oder Abschlüsse mit Zulieferern und externen Dienstleistern. Da jedoch Fris-ten zu beachten sind, um rechtzeitig zu kündi-gen, zu verlängern oder Konditionen neu aus-zuhandeln, ist es bei jahrelang laufenden Ver-trägen für die Sachbearbeiter schwierig, den Überblick zu behalten. Werden diese Termine nicht mit grösster Sorgfalt wahrgenommen und folgen keine entsprechenden Handlungs-schritte, kann dies zu Verzugskosten und un-gewollten Verlängerungen führen. Mit einem digitalen Vertragsmanagement-System kön-nen Mitarbeiter Verträge hingegen langfristig prüfen, auswerten, sicher ablegen, erstellen und beenden. In der Poststelle wird dafür der Vertrag gescannt, indiziert und eindeutig dem verantwortlichen Mitarbeiter zugeteilt. Eine Schnittstelle zu SAP ermöglicht den Zugriff auf alle notwendigen Stammdaten. Über den aktuellen Dokumentenstatus lässt sich einse-hen, ob der Vertrag in Bearbeitung ist, bald ab-läuft oder bereits gekündigt wurde. Das Sys-tem stellt zusätzlich Workflows, Fristenerin-nerungen und festgelegte Zuständigkeiten zur Verfügung, die die Administration erleichtern und sicherer machen. So können sich die be-troffenen Mitarbeiter wieder auf ihre Kernauf-gaben konzentrieren: bessere Vertragskondi-tionen zu verhandeln und diese in einem schlanken System umzusetzen.

2. Transparenter, digitaler PostkorbDie Notwendigkeit und den Nutzen eines di-gitalen Posteingangs haben viele Unterneh-men bereits erkannt: Eine aktuelle Bitkom-Research-Studie zeigt, dass fast jedes zweite deutsche Unternehmen Papierpost gänzlich abschaffen will. Um der steigenden Anzahl an E-Mails gerecht zu werden, hat bereits ein

BUSINESS EXCELLENCE 15

Viertel der mittelständischen Unternehmen in Deutschland seinen Posteingang digitali-siert. Die eingehende Post wird dafür bei Er-halt gescannt, dabei durch eine automatisier-te OCR-Texterkennung festgelegten Themen zugeordnet, mit Meta-Daten versehen und schliesslich in einem digitalen Postkorb abge-legt, von wo aus die Mitarbeiter die Doku-mente ziehen und weiterverarbeiten können. Auch E-Mails und Faxe lassen sich in einem solchen System pflegen und verarbeiten. Durch eine revisionssichere Protokollierung aller Bearbeitungsschritte erhöhen sich die Transparenz und die Auskunftsfähigkeit der Sachbearbeiter. Bearbeitungszeiten werden deutlich reduziert und unnötige Kosten ver-mieden. Ein solches zentrales «Postbuch» un-terstützt damit letztlich auch die terminge-rechte Abarbeitung der eingehenden Unter-lagen und Anfragen.

3. Personalarbeit verschlanken mit elektronischen Personalakten

Während viele Unternehmen heute bereits ihre Personaldaten über das SAP-Modul HCM managen, dort ihre Daten erfassen und auch archivieren, fehlt es doch an wichtigen Funk-tionen, um die Personalabteilung sinnvoll zu digitalisieren sowie den Aktenbestand zu vereinheitlichen und zu konzentrieren. Dazu sind beispielsweise eine aktenübergreifende Volltextsuche in digitalen Akten und die Möglichkeit, Termine und Wiedervorlagen anzulegen, erforderlich. Dies lässt sich mit einer elektronischen Personalakten-Lösung umsetzen, die über eine Schnittstelle mit einem vorhandenen SAP-System verknüpft wird. Nur so sind alle Informationen zu einem Mitarbeiter zentral verfügbar und können auch entsprechend festgelegter Lese- oder Schreib-Berechtigungen mit Filialleitern und Führungskräften geteilt oder Mitarbeitern zur Einsicht bereitgestellt werden. Darüber hinaus lassen sich Dokumente wie Arbeits-bescheinigungen oder Anstellungsverträge auto matisiert im ECM erstellen und spei-chern, der Umweg über ein Textverarbei-tungsprogramm entfällt. Um auch solche di-gitalen Dokumente, die keinem Mitarbeiter zugeordnet werden können oder dürfen, si-cher zu speichern, lohnt sich ausserdem eine zusätzliche Arbeitgeberakte.

Neben den hier genannten Beispielen für erste Digitalisierungsprojekte bieten sich auch weitere Unternehmensbereiche für den Einstieg in die digitale Transformation an, wie etwa die Buchhaltung oder auch die Ein-

führung (abteilungs-)übergreifender Colla-boration-Tools. Gerade Mittelständler sollten sich dabei immer die Frage stellen: Welcher Bereich profitiert – gemessen an den notwen-digen Investitionen – am meisten von digita-lisierten Prozessen und wie gut lassen sich Folgeprojekte daran anknüpfen?

Wichtigste Entscheidung bei der Umsetzung: Cloud vs. On-PremiseHat sich ein Unternehmen für die Einführung eines digitalen Dokumentenmanagement-systems entschieden, so steht es häufig vor der Entscheidung, ob es diesen Dienst online aus der Cloud nutzen oder die Lösung auf den eigenen Servern im Haus installieren will. Während beide Modelle ihre Vor- und Nach-teile haben, spricht vor allem für Digitalisie-rungs-Anfänger vieles für die Cloud. Sie er-möglicht einen einfacheren, kostengünstige-ren Einstieg: Die IT-Abteilung muss kein neu-es System auf den Servern implementieren, sondern die Lösung steht schnell und un-kompliziert über eine Internetverbindung bereit – eine grosse Kostenersparnis. Zudem kann die Lösung auch ausserhalb des Büros jederzeit genutzt werden und kommt so fle-xiblen Arbeitsmodellen entgegen. Es hat sich auch gezeigt, dass mehrere Cloud-Anwen-dungen sich leichter zu neuen Lösungen ver-knüpfen lassen als On-Premise-Anwendun-gen. Beispielsweise kann aus einer Lösung zur Dokumentenerkennung und einem Work-flowsystem kosteneffizient ein Rechnungs-eingangsworkflow kreiert werden – wovon vor allem mittelständische Unternehmen profitieren, die nicht in eine gänzlich neue Lösung investieren wollen. Bei der Auswahl einer entsprechenden Lösung sollten Unter-nehmen jedoch stets auf die notwendige Da-

tensicherheit achten und prüfen, dass der Cloud-Provider den strengen deutschen Da-tenschutzrichtlinien verpflichtet ist.

Papierloses Büro dank ECM?Auch wenn das papierlose Büro immer wie-der beschworen wird, dauert es wohl noch lange, bis es sich tatsächlich durchsetzt. Die Rechtssicherheit von digitalen Dokumenten ist bisher noch nicht befriedigend geklärt, was heutzutage teils noch eine doppelte Ak-tenführung verlangt. Um vor Gericht notfalls die entsprechenden Beweise vorlegen zu können, sollten die wichtigsten Dokumente, die beispielsweise notariell beglaubigt sind, zusätzlich auch in Papierform aufbewahrt werden. So bleibt ein gänzlich papierloses Büro mittelfristig nicht zuletzt auch auf-grund des gewohnten Umgangs mit Papier und der Angst, die Kontrolle zu verlieren, eine Wunschvorstellung. Da der Gesetzgeber sich dieser Problematik aber inzwischen an-genommen hat, ist zu hoffen, dass sich das Verständnis dessen, welche Bedeutung die Digitalisierung für Unternehmen hat, in na-her Zukunft ändern wird. Unabhängig davon beschleunigt ein ECM bereits heute die ope-rativen Prozesse und Arbeitsabläufe nachhal-tig und bestimmt als ein Teil der Digitalisie-rung immer mehr die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. ■

Weg von Aktenordnern hin zur elektronischen Archivierung

Bild: Maksym Yemelyanov – fotolia.com

Matthias Kunisch ist Geschäftsführer von forcont business technology gmbh in Leipzig. www.forcont.de

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 1–2/201716

Risikomanagement und Compliance

Compliance Mana-gement in einem KMU einführenDie Pflicht zur Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und freiwilligen Selbstverpflich-tungen gilt für alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Grösse, Rechtsform oder Geschäftstätigkeit. So müssen sich KMU mit wenigen Mitarbeitern nach dem risiko-basierten Ansatz oft mit den gleichen Compliance-Themen auseinandersetzen wie Grossunternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern.

Von Claude Bollinger, Dr. Christian Zipper

und Dr. Daniel Lucien Bühr

Wegen ihrer vermeintlichen Komplexität und dem befürchteten Aufwand haben Com-pliance-Managementsysteme bei vielen KMU noch nicht ihren festen Platz gefunden. Dies obwohl sich das Umfeld durch verstärkte Rechtsdurchsetzung gegen Unternehmen und die Mitglieder der obersten Leitung deutlich verändert hat und Compliance-Ver-stösse zu erheblichen Haftungsrisiken für die Unternehmen und ihre Leitung führen und die Reputation sowie die Existenz eines Unternehmens bedrohen können.

Compliance-Hilfestellung auch für KMUDer im Dezember 2014 erschienene interna-tionale Standard ISO 19600 «Compliance ma-nagement systems – Guidelines» unterstützt KMU bei der Implementierung und Auf-rechterhaltung eines wirksamen und erfolg-reichen Compliance Management Systems (CMS). Die ISO 19600:2014 (bei DIN jetzt auch auf Deutsch erschienen) ist für alle Or-ganisationen anwendbar und gemäss dem Grundsatz von Angemessenheit und Verhält-nismässigkeit unabhängig von Grösse, Struk-tur, Art und Komplexität des Unternehmens ein passender Leitfaden. So kann ein CMS nach ISO 19600:2014 ohne grosse zusätzliche

Bürokratie, massgeschneidert auf das Unter-nehmen zugeschnitten werden. Praktische Erfahrungen zeigen, dass es nur wenige orga-nisatorische Massnahmen und Verfahren und ca. 15 Seiten originäre Texte (VR-Ent-scheid zu Werten und Governance, Compli-ance-Policy, Weisungen zu Kern-Risiken, Trainingsplan, Audit- und Berichtsplan) braucht, um ein einfaches, robustes CMS auf-zubauen, das, wenn die richtigen Massnah-men getroffen werden, manchem CMS eines internationalen Grosskonzerns in seiner Stimmigkeit als System und in seiner Wirk-samkeit überlegen sein dürfte.

Mittels eines wirksamen CMS nach ISO 19600:2014 kann ein Unternehmen mit hoher Wirksamkeit sicherstellen, dass die bindenden Verpflichtungen eingehalten werden. Dadurch werden Compliance-Risiken beseitigt oder mi-nimiert und die Rechtssicherheit erhöht.

Anwendungsbeispiel eines CMS nach ISO 19600:2014An der ZHAW School of Engineering in Win-terthur wurde im Rahmen einer Masterar-beit in integriertem Risikomanagement (MAS IRM) der Aufbau, die Entwicklung, die Ver-wirklichung, die Bewertung, die Aufrechter-haltung und die Verbesserung eines CMS nach ISO 19600:2014 am Beispiel eines inter-national agierenden Unternehmens mit we-niger als 20 Mitarbeitern untersucht.

Das Managementsystem des Unterneh-mens basierte bereits auf der ISO 9001:2015. So war der Aufbau der Normstruktur (High Level Structure) der Standards einheitlich und die Integration des neuen ISO-Standards in das integrierte Managementsystem (IMS) war dadurch vereinfacht.

Vorgehensweise bei der Implementierung von ISO 19600:2014ISO 19600:2014 besteht aus 7 Hauptelemen-ten und ist grundsätzlich in zwei Hauptpha-sen aufgebaut, den Aufbau und den Betrieb des CMS. Dabei muss beachtet werden, dass alle Elemente der ISO 19600:2014 konse-quent umgesetzt werden müssen, damit ein effektives und effizientes CMS entsteht. Ebenfalls soll das CMS auf den Grundsätzen einer guten und verantwortungsvollen Un-ternehmensführung basieren (z. B. dass Füh-rungsentscheidungen auf nachhaltige Wert-schöpfung ausgerichtet sind, eine transpa-rente und offene Unternehmenskommuni-kation gefördert wird, Interessen von interes-sierten Parteien gewahrt werden, angemes-sener Umgang mit Risiken usw.).

Die Aufbauphase enthält vor allem das Element «Kontext der Organisation», bei dem die strategische Ausrichtung des CMS festge-legt wird. Es wurden klare Compliance-Ziele definiert und mit den übrigen Zielen des Un-ternehmens abgeglichen. Ebenfalls wurde der Anwendungsbereich des CMS bestimmt und dokumentiert. Danach konnte der orga-nisatorische Rahmen definiert werden. Dazu wurden die wichtigen internen und externen Einflussfaktoren bestimmt, welche einen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des CMS haben. Dabei wurde das äussere Umfeld mit-tels einer systematischen Umfeldanalyse analysiert. Ebenfalls wurden auch die Anfor-derungen von relevanten internen oder ex-ternen Parteien (Personen oder Organisatio-nen) berücksichtigt, welche mittels einer Stakeholder-Analyse in Erfahrung gebracht werden konnten. Aus den ermittelten Grund-lagen der Aufbauphase wurden auch die Compliance-Strategie bzw. die Compliance-Politik definiert.

Im Übergang zwischen Aufbau- und Betriebsphase wurden Verfahren eingerich-tet, um sämtliche gesetzlichen und freiwilli-gen bindenden Verpflichtungen systematisch zu ermitteln und deren Auswirkungen mit den Aktivitäten, Produkten und Dienstleis-tungen des Unternehmens zu überprüfen. Dadurch konnten die Risiken aus einer Ver-

MQ Management und Qualität 1-2/2017 I

Swiss Association for QualitygAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Internet-KriminalitätDatum 16. März 2017

Ort Swissprinters AG, Zofingen

Thema LogistikDatum 28. April 2017

Ort Giezendanner AG, Rothrist

>> Section GenèveSujet Le Management de la Qualité dans une entreprise

à but social (d’abord AG)Date 22 février 2017

Lieu OSEO Genève

Sujet Lean Manufacturing & entrepriseDate 28 avril 2017

Lieu ABB Sécheron

>> Sektion OstschweizThema QUS-ERFA-Treffen: Kundenbeanstandungen –

Lösungswege zur FehlervermeidungDatum 15. Februar 2017

Ort QSR24h Group, Buchs

>> Section VaudSujet AG et Journée 30ème anniversaireDate 4 avril 2017

Lieu Neuchâtel

>> Sektion ZürichThema Man macht was man kann, aber wann?

(zu Beginn Mitgliederversammlung)Datum 2. März 2017

Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

Thema Betriebsbesichtigung PB Swiss ToolsDatum 30. März 2017

Ort PB Swiss Tools, Wasen

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema ISO 13485:2016 Schwerpunkte und erste ErfahrungenDatum 9. März 2017

Ort Hotel Arte Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema Netzwerktreffen –

Veranstaltung für Mitglieder des HENS NetzwerksDatum 30. März 2017

Ort Klinik Stephanshorn, St.Gallen

Auf dem Weg zu Excellence

>> Die SAQ durfte im vergangenen Jahr insgesamt 25 Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm auszeichnen.

Im Dezember 2016 wurden

die folgenden Organisationen

ausgezeichnet:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern – Privatklink Hohenegg, Meilen

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – AKAD College, Zürich

– Klinik Adelheid AG,

Unterägeri

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– International Management

School Geneva

Wir wünschen allen Unter-

nehmen weiterhin viel Erfolg

auf dem Excellence Weg und

danken auch den EFQM Excel-

lence Assessoren für ihr Engage-

ment.

Mit einer Teilnahme am

EFQM Anerkennungsprogramm

machen Sie Fortschritte gegen-

über Kunden, Mitarbeitenden

und Lieferanten sichtbar. Der

Excellence Ansatz fördert aus-

serdem die Kultur der systemati-

schen und kontinuierlichen Ver-

besserung im Unternehmen.

Starthilfe für Ihren Excellence

Weg: www.swissbex.ch.

>> ImpressumRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 1-2/2017II

SektionAargau/Solothurn

Change Management – Wie kann Wandel gelingen?

ISO 9001:20Ein Jahr dan

>> Drei Referenten zeigten, wie sie mit der neuen ISO-Norm umgehen. Es wurde deutlich, dass vom Unter-nehmen zur Norm und nicht umgekehrt agiert werden soll. Der Anwendungsbericht der Firma Kissling + Zbinden zeigte dies anschaulich.

Ernst Leiser, Präsident der Ber-

ner SAQ-Sektion eröffnete den

Themenabend rund um die

neuen ISO-Normen: «Bereits vor

einem Jahr haben wir die neuen

Normen hier in diesem Rahmen

behandelt. Jetzt wollen wir se-

hen, was ein Jahr später daraus

geworden ist.» Das Thema soll

aus drei Perspektiven beleuchtet

werden: «Einmal aus der Sicht

eines Auditors, aus der Sicht ei-

nes Softwareanbieters und dann

noch aus der Sicht eines Unter-

nehmens, sprich Anwenders.»

Erkenntnisse aus AuditsRené Barben, Lead Auditor für

die Hauptnormen 9001, 14001

und 18001 gab seine Erfahrung

aus seiner Tätigkeit weiter. Zu-

sätzlich hat er für seine SAQ-

>> Veränderungen begleiten unser Leben und prägen unser Handeln im privaten wie auch im beruflichen Alltag. Wie Unternehmen trotz oder gerade dank dieser Veränderungen erfolgreich überleben können, war Gegenstand der Veranstaltung in Zofingen.

Auf eindrückliche und überzeu-

gende Weise schnitt der Referent

Dirk Schwantner verschiedene

Aspekte an, ohne die ein Wandel

nicht erfolgreich gelingen kann.

Er ist Dipl.-Ing. FH für Luft-

fahrttechnik, Qualitätsmanager,

Auditor und Business Excellence

Assessor.

Dirk Schwantner hat sich

kein einfaches Thema ausge-

sucht. Change Management ist

ein derart umfassendes Gebiet,

dass er – wie er selber erklärte –

nur Inputs geben und auf einige

lesenswerte Literaturquellen

hinweisen könne. Seine Impulse

und Beispiele waren jedoch sehr

gut ausgewählt, sodass die Ver-

anstaltungsteilnehmenden eine

reiche Fülle an Information und

Anregungen mit auf den Weg

nehmen konnten.

Innovation und Mut zum RisikoVeränderung bedeutet immer,

etwas Bestehendes aufzugeben

und einen anderen Zustand

zu erreichen. In einem Unter-

nehmen ist die Qualität der

Umsetzung abhängig von der

Veränderungsbereitschaft und

Veränderungsfähigkeit der Mit-

arbeitenden. Dies bedeutet, die

Menschen auf dem Weg mit-

zunehmen, Ziele transparent zu

machen, Ängste und Sorgen zu

nehmen und den Mehrwert

der Veränderung für die einzel-

nen Mitarbeitenden darzustel-

len.

Ob eine Veränderung immer

auch zu einer Verbesserung

führt, bleibt dahingestellt und es

sind immer auch gewisse Risi-

ken damit verbunden. Aber ist

das Risiko nicht noch grösser,

wenn sich nichts ändert?

Als «Musterbeispiel» für

ideenreiche und risikobereite

Geschäftsmodelle nannte Dirk

Schwantner die «Startups». Die-

se Unternehmen sind gekenn-

zeichnet durch eine innovative

Idee für einen jungen oder noch

nicht existierenden Markt. Sol-

che Unternehmen zeigen Mut

zum Risiko und verfolgen ihre

Ideale konsequent und mit gros-

ser Ausdauer. Zu den weltweit

renommiertesten Beispielen

von Unternehmen, die als Start-

up gegründet wurden, gehören

beispielsweise Google, Face-

book, Twitter, eBay, PayPal oder

Airbnb.

>> Dirk Schwantner

Wie kann Wandel gelingen?Die Antwort auf die im Titel ge-

stellte Frage: «Wie kann Wandel

gelingen?» und die gleichzeitig

ins Feld geführten drei «Par-

teien» Mensch, Organisation

und Gesellschaft ist eigentlich

einfach zu beantworten: Es gibt

keine Organisation und keine

Gesellschaft ohne Menschen.

Wenn wir – als Einzelperson, als

Teil einer Organisation oder der

Gesellschaft – nichts verändern,

wer dann? Stillstand ist Rück-

schritt.

Keine neue ErkenntnisDass wir uns in einem stetigen

Wandel befinden, ist keine neue

Erkenntnis. Die Welt hat sich

stets verändert und sie wird dies

– immer rasanter – auch in Zu-

kunft tun.

– «Nichts ist so beständig

wie der Wandel.»

(Heraklit von Ephesus,

etwa 540–480 v. Chr.)

– «Ich weiss nicht, ob es besser

wird, wenn es anders wird.

Ich weiss nur, dass es anders

werden muss, wenn es besser

werden soll.»

(Georg Christoph Lichten-

berg, 1742–1799)

– «Die reinste Form des

Wahnsinns ist es, alles beim

Alten zu lassen und gleichzei-

tig zu hoffen, dass sich etwas

ändert.»

(Albert Einstein, 1879–1955)

Text und Bild:Esther Salzmann

SektionBern

>> Ernst Leiser

MQ Management und Qualität 1-2/2017 III

Swiss Association for Quality

015 – nach

Präsentation auch die Erfahrung

anderer Auditoren abgefragt.

Vereinfachte GrundstrukturDer Referent erklärte den Nut-

zen der neuen Normausgabe:

«Die Grundstruktur der Haupt-

normen wurde vereinfacht. Aber

was will die Norm? Sie fragt, was

die Unternehmen in den nächs-

ten zehn Jahren beschäftigt, um

daraus die Risiken und Chancen

abzuleiten.» Bei der Diskussion

der Faktoren, die genau dieses

Firmenumfeld beschreiben, ging

Barben insbesondere auf das

Thema Wissen ein: «Es lohnt

sich, sich zu fragen, wo eigent-

lich das relevante Wissen im

Unternehmen steckt.» Ein In-

ventar darüber zeige schnell,

welche Mitarbeitenden wo und

wie gefördert werden können.

Keine Angst vor Norm«Die Norm zu lesen ist übrigens

gar nicht so schlimm», erläuter-

te René Barben und verweist auf

das «Praxisbuch ISO 9001:2015»

das SQS herausgegeben hat.

Durch die vielen Interpreta-

tionsbeispiele werde das Ver-

stehen der Norm erleichtert.

Die neue Norm lässt sich zu-

dem besser auf die Realität des

Unternehmens anpassen. Dazu

solle jedoch das Werk nie kapi-

telweise, sondern als Ganzes

im Gesamtkontext interpretiert

werden.

Das Unternehmen verstehenKurt Feuz, Geschäftsleiter Syno-

vision, stellte sein Unternehmen

vor, ein Dienstleistungsbetrieb

für Schulung, Beratung und Da-

tenpflege von Management-Sys-

temen. «Wir haben rund 50 Fir-

men, für die wir Systembe-

treuung machen. Dazu setzen

wir insbesondere die Software

‹Synovision Management Mo-

dell› ein», führt Kurt Feuz fort.

«Der Kern des Modells bleibt bei

allen Firmen derselbe, den Ge-

schäftsprozess passen wir indi-

viduell den Tätigkeiten des Un-

ternehmens an.»

Den Link von der Software

zu den Normen ist laut Kurt

Feuz automatisch gelungen:

«Bisher habe ich mich nicht mit

den Normrevisionen befasst.»

Beim Abbilden der Geschäfts-

prozesse in das Synovision-Mo-

dell habe er jedoch bemerkt,

dass bereits viele Normpunkte

abgebildet werden.

Datenflut eindämmenKurt Feuz hat sich auf die Fahne

geschrieben, die Datenflut ein-

zudämmen und sich aufs We-

sentliche zu konzentrieren. Die

neuen Normen sollen nicht zu

einer Vergrösserung der Papier-

flut beitragen. Darum sagte er:

«Vergessen Sie zuerst einmal die

Norm. Schaffen Sie ein System,

das Ihre Mitarbeitenden ver-

stehen und damit arbeiten

können.»

Anwendung beim KundenKissling+Zbinden ist eine aus

den 50 oben erwähnten Firmen,

die die Software Synovison im

Einsatz hat. Niels Gertsch hat

die Leitung des Mangement-Sys-

tems übernommen. Dies nebst

seiner Tätigkeit als Leiter der

Geschäftsstelle Spiez und Chef-

bauleiter Grossbaustellen. Er

stellte kurz das Ingenieurbüro

vor und schildert, dass der Kon-

kurrenzdruck im öffentlichen

Beschaffungswesen riesig sei.

Risikobasierter AnsatzKissling+Zbinden hatte für 2016

nicht nur die ISO-Rezertifize-

rung auf dem Programm, son-

dern auch die Modernisierung

der IT-Umgebung. Niels Gertsch

betont die Einfachheit des neu-

en Tools und startet die Demo.

Den risikobasierten Ansatz

erläuterte er so: «Dort wo die

grossen ‹Böcke› geschossen wer-

den können, haben wir Q-Punk-

te eingefroren.» So habe das

Planerunternehmen in der Soft-

ware genau hinterlegt, was der

Projektleiter und was der Zeich-

ner prüft. Niels Gertsch weiter:

«Zugleich haben wir im gleichen

Software-Tool Normalien hin-

terlegt. Damit kann der Zeichner

ein Standard-Element, wie bei-

spielsweise einen Schacht, hin-

terlegen. Für das nächste Projekt

kann er diese Vorlage nehmen

und muss nur noch leichte

Änderungen vornehmen.»

Managment-CockpitAuch die Finanz- und Qualitäts-

kennzahlen wurden integriert.

«Wir generieren aus diesem Ma-

nagement-Cockpit einen mo-

natlichen Bericht für die Ge-

schäftsleitung. Der Qualitätsbe-

richt ist für uns jetzt nicht mehr

notwendig. Der ist im Manage-

ment-Cockpit bereits enthal-

ten.»

Wissen managenZusammenfassend erklärte Niels

Gertsch: «Die Zertifizierung

nach ISO 9001:2015 war klar

nicht Fokus. Der grosse Nutzen

sei die Abbildung der Firma mit

all ihren Eigenheiten und Risi-

ken von den Vorlagen bis zum

Management-Cockpit. Die Soft-

ware werde von Kissling+Zbin-

den als Arbeits-, Führungs-,

aber auch als Wissens-Tool ein-

gesetzt.»

Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt

Das Buch zum Thema«Praxisbuch ISO 9001:2015»Ein Gemeinschaftswerk von SQS, DQS und Quality Austria.www.sqs.ch/de/Services/Bestellungen

>> René Barben

>> Niels Gertsch>> Kurt Feuz

MQ Management und Qualität 1-2/2017IV

SektionOstschweiz

Best Practice Event: Lean Management

>> Kostendruck, Produktionssystem und Mitarbeiter- orientierung – diese Mottos stehen für den Erfolg der Noventa AG in Diepoldsau. Am Best Practice Event bei der Noventa konnten die Veranstaltungsteilnehmenden mehr darüber erfahren und viele Impulse mit nach Hause und in ihre Unternehmen tragen.

Die Noventa-Gruppe erwirt-

schaftet mit rund 500 Mitarbei-

tenden einen jährlichen Umsatz

von rund CHF 80 Millionen. Das

Tätigkeitsgebiet der Noventa AG

(gegründet 1994) und der 2008

gegründeten Noventa (Thai-

land) Co., Ltd. ist: Design, Ent-

wicklung und Herstellung kunst-

stofftechnischer Komponenten,

funktionaler Baugruppen und

kompletter Produktsysteme. Die

Noventa Tooling AG dagegen ist

für die Konstruktion und Her-

stellung von Hochleistungs-

Spritzgusswerkzeugen und die

mechanische Bearbeitung von

Präzisionsteilen zuständig. Für

Beratung und Unterstützung auf

den Gebieten Lean Management

und Operational Excellence steht

die Noventa Consulting AG.

Als erster Referent sprach

Patrick Besserer, Mitglied der

Geschäftsleitung der Noventa

AG. Die Noventa Consulting AG

wurde vertreten durch Julian

Mundl, Max Stengele und Chris-

toph Vogt.

Kundendruck als Antrieb«Ohne Kundendruck wären wir

heute nicht da wo wir heute

sind», meinte Patrick Besserer.

Kundendruck heisst vor allem

natürlich auch Kostendruck und

den bekam Noventa ab 2003 be-

sonders stark zu spüren. Wäh-

rend man zunächst auf externe

Beratung zählte, wurde im Jahr

2006 die gruppeneigene Noven-

ta Consulting AG gegründet, die

heute primär bei Ihren eigenen

Kunden ausserhalb der Noventa

AG das Thema Lean Manage-

ment einführt und umsetzt.

Kosten zu senken hiess für

Noventa, das Produktionssys-

tem grundlegend zu ändern,

schlanker zu machen. Mit dem

Programm «Fit in die Zukunft»

wurde die Umstellung auf Lean

Management im Jahr 2004 ein-

geleitet und in der Folge sehr

erfolgreich umgesetzt.

«Schlankmacher»Beim Lean Management geht

es vor allem auch darum, Ver-

schwendungsquellen zu elimi-

nieren. TIMWOOD (Transport,

Inventory, Motion, Waiting,

Over-production, Over-enginee-

ring, Defects) steht für die sieben

bekanntesten Verschwendungs-

arten.

Transportiert wird beispiels-

weise Rohmaterial, Werkstücke,

Fertigprodukte, Werkzeuge oder

Betriebsmittel. Bestände (Inven-

tory) finden sich sowohl am An-

fang als auch innerhalb und am

Ende der Wertschöpfungskette.

Bewegung (Motion) kann zum

Beispiel das Reichen von Werk-

zeugen oder das Hinlangen zu

unnötig weit entfernt angeord-

neten Komponenten als auch

der Gang zur zentralen Werk-

zeugausgabe bedeuten.

Warten (Waiting) ist der

Zeitraum, während dessen keine

Aktivität stattfindet und damit

keine Wertschöpfung am Pro-

dukt vollzogen werden kann.

Überproduktion (Over-produc-

tion) ist immer dann vorhan-

den, wenn mehr produziert

wird, als der Kunde bereit ist,

aktuell abzunehmen.

Dafür, wie diese Verschwen-

dungen erfolgreich vermieden

werden können, liefert Noventa

ein überzeugendes Best-

Practice-Beispiel. Die Arbeits-

plätze in der Produktionsstätte

der Noventa sind möglichst eng

gehalten, alle benötigten Teile

und Hilfsmittel haben ihren fes-

ten Platz und sind in Griffnähe.

Keine Zeit wird mit suchen oder

holen vergeudet. Angefangene

Tätigkeiten werden nicht unter-

brochen.

Grosse Bestände innerhalb

der Wertschöpfungskette wer-

den vermieden. Für Nachschub

muss nicht die an der Montage-

linie tätige Person selber sorgen,

er kommt sozusagen von selbst,

Just in time. «Ist was weg, muss

was hin», so Max Stengele.

«Einstückfluss-Produktion»

statt «Batch-Produktion»: Ange-

fangene Tätigkeiten über meh-

rere Produktionsschritte hinweg

>> Patrick Besserer >> Julian Mundl

>> Max Stengele

MQ Management und Qualität 1-2/2017 V

Swiss Association for QualitySectionBasel Regio

25 Jahre Sektion Basel Regio

>> Zum 25. Jubiläum bot die SAQ-Sektion Basel Regio einen wunderschönen, hoch qualitativen Ausklang 2016. Die Devise war geniessen, staunen und Geschichten hören. Geschichten, die der zukünftige Theologe André Stephany über das Münster Basel zu erzählen wusste und der mit seinen Erzählungen die Zuhörer mit historisch fundiertem Wissen sowie viel Charme und Witz in eine andere Zeit zu verführen verstand.

Das Basler Münster mit dem

roten Sandstein, den bunten

Ziegeln und den zwei Kirchtür-

men ist eine der Hauptsehens-

würdigkeiten und ein Wahrzei-

chen der Stadt Basel.

Der erste Bau, das Halto-

Münster, wurde anfangs des

9. Jahrhunderts erstellt. Der

zweite Bau, das Heinrichmüns-

ter, entstand nach der Jahrtau-

sendwende auf dem Fundament

des Vorgängerbaus in otonisch-

frühromanischem Stil errichtet.

Der heutige Bau im spätromani-

schen Stil wurde Ende des 12.

Jahrhunderts realisiert. Im Jahre

1356 zerstörte das Basler Erd-

beben die fünf Türme, Gewölbe

und Teile der Krypten. 1363 wa-

ren die Schäden dieses Erdbe-

bens beseitigt, wobei nur zwei

Türme wieder erstellt wurden.

Von 1414 bis 1428 wurde der

Ausbau des nördlichen Georgs-

turms erstellt und der südliche

Martinsturm wurde am 23. Juli

1500 fertig. Ab diesem Datum

galt das Münster als offiziell

vollendet. Die verschiedenen

Dekaden prägen den romani-

schen und gotischen Stil des

Münsters.

Die Führung ging um das

Anwesen herum zu den Kreuz-

gängen und danach in das

Münster selber. Fast jede Figur,

Szene, ja selbst der Rosenkranz

entlockten unserem Führer eine

Geschichte und die Zuhörer

haben gebannt den Erzählun-

gen – tragische, schöne, amou-

röse – zugehört. Zum Abschluss

bestand die Möglichkeit, den

Turm zu ersteigen. Die Beloh-

nung liess auch nicht auf sich

warten! Auf dem obersten Po-

dest des Turms gibt es eine um-

werfende Aussicht auf die ge-

samte Basler Skyline die vom

Vollmond noch verstärkt wurde.

Nach diesem tollen Erlebnis

hat sich die ganze Gesellschaft

vor dem Münster versammelt

und ist gemeinsam in den Keller

des Restaurants «zum Isaak» ge-

pilgert.

Der Präsident der Sektion

Basel Regio, Frank Ehrmann,

hielt eine kleine Ansprache und

dankte den Mitgliedern für die

Treue zum Verband sowie den

anwesenden Sektionsvorstands-

kollegen – Andrea Pacovsky, die

durch den Anlass geführt hatte,

Markus Zehnder, Leo Gärtner

sowie die leider verhinderten

Vorstandskollegen Claudia Mei-

er Fuchs und Viktor Zumsteg –

und den Anwesenden der

SAQ-Geschäftsstelle Bern – Es-

ther Kohler, Rina Pitari, Edith

Müller – für die tolle Zusam-

menarbeit im 2016.

Der schöne Auftakt, das ge-

mütliche Zusammensein und

der Ausklang auf dem Weih-

nachtsmarkt hat wohl bei allen

Anwesenden eine wunder-

schöne Erinnerung hinterlas-

sen.

Text und Bilder:GH Mediendienste GmbHGabriela Hüppi

>> Christoph Vogt

nicht unterbrechen. Einfach

ausgedrückt: kein Mehrfach-

handling im Prozess haben.

MitarbeiterorientierungRückblickend betrachtet, so Pat-

rick Besserer, habe man bei der

Umstellung auf Lean zuerst zu

wenig mitarbeiterorientiert ge-

handelt und zu wenig kommu-

niziert. Das hat sich dann mass-

geblich verändert. Heute gelten

die vier Grundwerte «unter-

nehmerisch», «gemeinsam», «be-

geistert» und «ehrlich».

Auf Basis dieser Grundwerte

arbeiten sowohl Führungskräfte

als auch Mitarbeiter ständig dar-

an, Ihren Arbeitsbereich gemäss

der Lean Denkweise zu verbes-

sern. Dazu werden beispielswei-

se regelmässig moderierte Kai-

zen-Workshops in allen Berei-

chen des Unternehmens durch-

geführt, um den ständigen

Wandel zum Alltag zu machen.

Für Noventa heisst Lean Kultur

gleich Veränderungskultur und

das ist die Basis für Wett-

bewerbsfähigkeit am Standort

Schweiz.

Text und Bilder:Esther Salzmann zVg

MQ Management und Qualität 1-2/2017VI

SektionZentralschweiz

Requirements Engineering: Management unterschiedlicher Anforderungen während eines Entwicklungsprojektes>> Geschäftsprozesse und Softwaresysteme werden immer komplexer und die Anzahl softwaregestützter Produkte steigt ständig. Das Requirement Engineering (RE) befasst sich damit, die Bedürfnisse des Business mit einem Informatik- system in Einklang zu bringen.

Das Requirement Engineering

(RE) beginnt damit, Bedürfnisse,

Wünsche und Anforderungen

der verschiedenen Interessen-

vertreter (Stakeholder) in Erfah-

rung zu bringen, abzugleichen

und zu verhandeln. Sie umfasst

auch das Dokumentieren, Kom-

munizieren und Prüfen, um die

Anforderungen als Projekt opti-

mal umzusetzen.

Während sich das Anforde-

rungsmanagement auf dem Ge-

biet der Software stark entwi-

ckelt hat, wurde der Mechanik

lange zu wenig Beachtung ge-

schenkt. Die Lösung brachten die

CPS (Cyber-Physical Systems).

Cyber-physische Systeme, die

softwaretechnische Komponen-

ten mit mechanischen und elek-

tronischen Teilen verbinden und

einen hohen Grad an Komplexi-

tät aufweisen.

Wie das Anforderungsma-

nagement sinnvoll angewendet

wird, wurde an praktischen

Beispielen aufgezeigt. Die Prä-

sentationen hielten Samuel

Fricker von der FHNW, Michèle

Arnold von der Zühlke Enginee-

ring AG und Thomas Hott von

der Alten Switzerland AG.

Bei allen drei Referaten wur-

de dabei deutlich, wie wichtig

es ist, dass ein Produkt nicht

über möglichst viele und ausge-

klügelte Features verfügen soll,

sondern dass vielmehr die wirk-

lichen Bedürfnisse des End-

abnehmers im Auge behalten

werden, und dies über den

gesamten Entwicklungs- und

Produktionsprozess. Empfohlen

wurde dabei auch das wieder-

holte Durchführen von Tests

mit Prototypen und 3D-Druck-

Simulationen.

Besonders verständlich auf-

gezeigt wurde dies bei der von

Samuel Fricker vorgestellten

MSc-Arbeit von Alex Bra-

mah-Lawani, bei der es dem

Studenten um die Entwicklung

eines «Sytems for the Visually

Impaired» ging. Das Ziel be-

stand darin, mit einer mass-

geschneiderten Lösung Sehbe-

hinderten zu ermöglichen, sich

ungehindert in einem Raum

orientieren und bewegen zu

können.

Während des Entwicklungs-

prozesses laufend durchgeführ-

te Experimenten mit Probanden

machten deutlich, dass das mit

zahlreichen Sensoren und Vib-

ratoren ausgestattete und wie

ein Handschuh getragene Sys-

tem zunächst unpraktisch kon-

zipiert war und Features auf-

wies, die nicht notwendig wa-

ren. Durch Weglassungen und

Vereinfachungen erhöhte sich

die Benutzerfreundlichkeit zu-

sehends, ohne dass dabei die er-

wünschten Resultate gelitten

hätten.

>> Samuel Fricker

>> Thomas Hott

>> Michèle Arnold

Insbesondere Michèle Ar-

nold machte darauf aufmerk-

sam, dass sich ein RE durch den

gesamten Projektverlauf durch-

ziehe und ein gutes RM (Re-

quirements Management) dem

«Gärtli-Denken» entgegenwir-

ken könne, indem es den laufen-

den Dialog und eine Konsens-

bildung zwischen allen Interes-

senvertretern (Stakeholder) för-

dere. Thomas Hott drückte es

auch so aus: «Gute Ergebnisse

bedürfen Kreativität! Sie sind

nicht durch simples Abfahren

eines Prozesses zu erreichen.»

Er betonte nachdrücklich, dass

auch ausgefeilte Methoden und

Systeme nur dann ihre Wirkung

zeigen, wenn sie von den betei-

ligten Menschen mit Motivation

und Engagement angewendet

werden.

Text und Bilder:Esther Salzmann

MQ Management und Qualität 1-2/2017 VII

Swiss Association for QualitySectionNord-Romande

Design horloger et techniques de fabrication additive et prototypage rapide>> Evènement organisé à l’Ecole d’Arts Appliqués de la Chaux-de-Fonds (EAA-CIFOM) par le Groupe Horlogerie de la Section Nord-Romande.

Fondée en 1873, l’EAA dispense

entre autres les formations des

domaines de l’objet (bijouterie,

sertissage, gravure) et une for-

mation post-CFC de designer

d’objets horlogers. M. Pfister,

directeur, a détaillé le processus

d’enseignement qui valorise la

créativité et cherche à dégager

de l’étonnement dans le produit

fini. Chaque étudiant, à partir

d’un thème commun, réalise un

cahier des charges qui explicite

les nombreuses phases du pro-

cessus créatif, de la recherche

d’idées en passant par la phase

de consolidation de la réflexion,

puis du choix du concept jus-

qu’à la réalisation du produit

fini. Les étudiants sont évalués

selon la trilogie «créativité,

savoir-faire, et culture métier».

La visite de l’école a permis

d’apprécier les techniques

d’apprentissage et de rencontrer

des étudiants réellement pas-

sionnés par leur métier.

X. Perrenoud, fondateur de

l’Atelier XJC actif dans le design

pour l’industrie horlogère et la

joaillerie de luxe, a exposé son

retour d’expérience sur les pro-

cessus de design et de proto-

typage. L’expression du besoin

du client est l’élément clé pour

les étapes de création, de re-

cherche de concept, de dévelop-

pement d’idée et de design pour

donner une cohérence visuelle

aux produits d’une marque dans

le respect de son patrimoine

culturel. L’ensemble des idées et

concepts sont exprimés sous

forme de dessins de plus en plus

précis, la création de modèles

3D et d’images de synthèse

n’intervenant que tardivement

pour le prototypage réalisé avec

des cires permettant de dé-

terminer volume et proportion

finale de l’objet. Donner sensi-

bilité et singularité au produit,

veiller aux tendances, confiden-

tialité sont fondamentaux pour

travailler avec des marques in-

ternationales.

D. Beuchat, directeur de 3D

PRECISION SA spécialisée dans

la fabrication additive de pièces

métalliques, a exposé les princi-

pes du procédé SLM (Selective

Laser Melting) qui consiste, sur

la base d’une conception 3D,

à créer une pièce à partir de

couches de poudre métallique

fusionnées par faisceau laser. Ce

procédé permet de fabriquer

des géométries impossibles à

fabriquer avec les moyens clas-

siques, ceci à prix très compéti-

tifs et dans des délais courts. Les

seules limites dans la géométrie

dépendent des concepteurs.

Texte et photos:Nawel GuerroumPower-of-Sharing

MQ Management und Qualität 1-2/2017VIII

SectionGenève

Workshop SIX SIGMA>> Deuxième workshop de l’année avec une thématique immanquable, la Section Genève dont le président est Mario Zanata a rigoureusement rassemblé des participants directement concernés par le Lean Six Sigma. Sous les consignes avisées et professionnelles de Ramona Scotti, Master Black Belt et membre du comité, l’atelier a débuté par les composants essentiels d’une démarche Six Sigma et s’est terminé par un ensemble d’exercices pratiques.

La méthodologie Six Sigma et son panel d’outilsSimple et à la fois complexe, la

définition de la méthodologie

Six Sigma que propose Ramona

Scotti reprend non seulement

tout un panel d’outils mais sur-

tout la méthode DMAIC (Défi-

nir, Mesurer, Analyser, Innover

et Contrôler). Elle va permettre

de définir le périmètre du projet,

de mesurer la performance, de

déterminer l’écart entre la per-

formance réelle et l’objectif,

d’identifier ses variables clés à

la source des problèmes et de

les convertir afin d’obtenir un

procédé robuste, stable et pré-

visible.

Dans le panel d’outils pré-

sentés, Ramona Scotti s’attelle à

ceux qui sont les plus utilisés: les

outils par la méthode DMAIC

(SIPOC, Diagramme du proces-

sus, Ishikawa, Histogramme,

Séries temporelles, Box Plot) mais

également aux outils d’analyse

statistique SPC, d’analyse du

système de mesure, l’AMDEC

et les outils de créativité en

groupe.

Concepts de la méthode SIX SIGMA Dans un concept simple,

l’objectif du Six Sigma c’est

l’élimination de la variabilité

conduisant à des défauts dans

les procédés de tout type et

atteindre les valeurs cibles, pour

la satisfaction permanente des

clients. Dans un concept com-

plexe elle sert d’appui pour

définir la vision et la stratégie de

business d’une entreprise.

Basé sur le sigma qui est

l’écart type d’une distribution

normale représenté par la courbe

de Gauss, le niveau Sigma est

>> Ramona Scotti

avant tout un indicateur de

performance d’un procédé. Il

indique la variabilité du pro-

cédé par rapport à la valeur cible

et aux spécifications du client.

Ainsi un procédé 6 Sigma va

produire seulement 3,4 ppm et

aura une capabilité Cp = 2,0.

Ramona Scotti explique qu’avoir

un procédé Six Sigma signifie

que l’écart entre la moyenne du

procédé et la limite basse/haute

de la spécification du client est

six fois l’écart-type (sigma).

Le Six Sigma en applicationEngouement, partage et lu-

disme étaient au rendez-vous

lors de l’exercice pratique, qui

consistait à reprendre la démar-

che pour analyser un problème

de variabilité d’un procédé.

Trois équipes avait pour objectif

de réduire la variabilité d’un

même procédé afin de le rendre

robuste et de fournir au client

une valeur la plus étroite dans

un délai défini et aux moindres

coûts. Travail de groupe, appli-

cation des outils et tests ont

permis aux participants de pra-

tiquer la méthode et de partager

les expériences et les enseigne-

ments.

Texte et photos:Nawel GuerroumPower-of-Sharing

MQ Management und Qualität 1-2/2017 IX

Swiss Association for QualitySectionVaud

Le Lean Product Development pour accéler le Time-to-Market

>> Redoutable amphitryon – La Fédération des Entreprises Vaudoises a accueilli au sein de son établissement un cycle de discussions autour de la démarche Lean Product Development (LPD). Organisé par Joachim Fernandes, président de la Section Vaud, cet évènement d’excellence a regroupé des intéressés sur les moyens pour accélérer un processus de conception. La défintion de cette démarche optimale, ses outils clés et son application au sein de Melexis sont une réponse face à ce nouvel enjeu.

Autour de la conception produitEmile Müller, directeur P3M

Consulting, spécialiste en mé-

thodologie Time-to-Market nous

définit le Lean Product Develope-

ment. Le Lean, c’est de mettre

en place sur le marché des nou-

veaux produits et services plus

rapidement, plus performants et

moins coûteux que les produits

précedents. Dans l’idée de

réduire le temps, la démarche

Time-to-Market est un avantage

concurrentiel substantiel. Avoir

une équipe regroupée et pluridi-

ciplinaire donc efficace au dé-

veloppement rapide du projet,

permet la réduction du temps

de facon significative ce qui en-

gendre une réduction du coût

du projet.

Les outils à utiliserDérivé de la démarche Lean

Manufacturing, le LPD a su

élaborer ses propres outils de

pilotage. Le LPD apporte des

outils et une méthodologie per-

mettant d’accélérer le Time-to-

Market. Emile Müller préconise

l’utilisation de ces deux métho-

des pour répondre aux besoins

des entreprises. Dans l’objectif

de faciliter leurs implémenta-

tions et d’avoir un réel impact

sur leurs performances, Emile

Müller propose les outils sui-

vants: Mettre en place des

réunions stand up brefs avec

support visuel pour planifier en

temps réel, élaborer un modèle

économique de produit pour

permettre les meilleures prises

de décisions et plus vite et enfin

établir un management proactif

des risques afin d’atténuer

ceux-ci. Il souligne également

que chacune de ces métho-

dologies permet de retracer son

chemin critique afin d’améliorer

la création de valeur de son

projet.

Lean Product Development au service de MelexisL’application du LPD s’est faite

de façon naturelle chez Melexis.

À son tour Guido Dupont,

Development Manager détaille

>> Emile Müller >> Guido Dupont

que le Lean a été un long chemi-

nement parcouru à tous les ni-

veaux au sein de son entreprise.

Dans l’idée que «l’excellence

is an habit» selon Françoise

Chamber, CEO de Melexis, la

mise en place d’un groupe dont

le rôle a été de définir les pro-

cessus, de les unifier et de les

maintenir, mais aussi la mise

en place d’une évaluation des

compétences au sein des équi-

pes ont permis d’acquérir une

réelle prise de conscience pour

s’améliorer et ce de façon conti-

nue.

Texte et photos:Nawel GuerroumPower-of-Sharing

MQ Management und Qualität 1-2/2017X

News

>> Lehr- und Studiengänge SAQ-QUALICON

Erfolgreiche Absolventinnen und Absolventen

>> Im 2. Halbjahr 2016 hat wieder eine grosse Anzahl von Studien- und Lehrgangsteilnehmenden ihre Ausbildung bei der SAQ-QUALICON erfolgreich mit einem Zertifikat oder Diplom abgeschlossen. Wir gratulieren allen recht herzlich dazu.

Fach- und Führungskräfte aus

allen Branchen haben in einem

breiten Themenspektrum die

Chance genutzt, um neue Me-

thoden-, Handlungs- und Ent-

scheidungskompetenzen zu er-

werben. Dies qualifiziert und

positioniert sie im Wettbewerb

um die interessantesten Job-

angebote. Wir freuen uns des-

halb sehr, ihnen zum erfolg-

reichen Abschluss der besuchten

Lehr- und Studiengänge zu gra-

tulieren und wünschen ihnen

für ihre Zukunft alles Gute.

Studiengang «CAS Continuous Improvement»Baumgartner Silvan Metrohm AGDeger Donat SMS Concast AGFriesacher Heidi Belimed AGHutter Nadine Aduno Gruppe, Viseca Card ServicesKui WingsieLo Monte Fabio CABB AGMocan Emrah DePuySynthes Produktions GmbHRuffiner Martin RUAG Schweiz AGSchultheiss Daniel Axpo Trading AGSchwark Béatrice hcri AGVögeli Timo RADO Uhren AGWeibel Katharina Justiz- und Sicherheitsdepartement

NDS QM / Modul I «Qualitäts- und Prozessmanager»Arnet Jarvis Schurter AGBienz Jacqueline Hirslanden Klinik St. AnnaBrun Philipp Felss Rotaform AGBuchs Oliver Alterswohnen STS AGCedraschi Nicolas SBB Cargo AGDillier Riehen OBA AGEugster Christian maxon motor agFrank Pascal Heinrich Käch AGHasik Besim Hinni AGIrmak Rehana DePuySynthes GmbHKamber Herbert Synthes Produktions GmbHKreuzer Sarah kiener + wittlin agLingenhag Reto Rheinmetall Air Defence AGMeyer Michael Schaerer Medical AGMoser Barbara CSL Behring AGMoser Markus Ammann Schweiz AGNöthiger Fabienne St. Bernhard AGReichenbach Bruno EMCH Aufzüge AGReinicke Anja Lufthansa Systems FlightnavSchellbach Jörg Synthes Produktions GmbH

Senn René OWT AGStankovic Aleksandar Heinz Hänggi GmbHWallimann Patrick Zuger PolizeiWälti Fritschi André Polizei Basel-LandschaftWälti Pascal Walz Michael Hirslanden Klinik St.AnnaWetter Marcel Stellba AGWollner Torsten Hirslanden Bern AG

Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager»Ayer Caroline Gewerkschaft Unia Betschart Werner Urs IWAZ Schweizerisches Wohn- und Arbeitszentrum Bippes Bernd Michael RWM Zaugg AG, Lohn-Ammannsegg Blum Marco Vogt-Schild Druck AGBreitenmoser Raffael Bischofszell Nahrungsmittel AGBritschgi Fabian Geberit Apparate AG Ernst Claudia Roche Diagnostics International AGGilgien Walter Woertz Produktions AG Grob Benjamin Songwon International AGInderbitzin Reto Paul armasuisse Landolt Christian Geberit Produktions AG Lehmann Annarös Securiton AG Markovic Dejan ABB Schweiz AG Matschie Marlen Pia Säntis Packaging AG Müller Sabine Benteler Rothrist AG Panic Danijel Medela AG Penz Dietmar Wohnheim Krone Raimann Doris BWSZO Röthlisberger Marc METAS Schmidli Mirjam Berner Fachhochschule Schwegler Peter Wirth + Co AG Smyrek Anna Nitrochemie Wimmis AG Strickler Alain Swiss Intl. Air Lines Thurnheer Anna-Elisabeth Umicore Thin Film Products AGTrunec Jan Louis Widmer SA Vogel Peter SI Group-Switzerland GmbHvon Kaenel Fabian Institut für Rechtsmedizin ZürichVorreau Philipp Exalos AG

Lehrgang «Assistent/in Qualitätsmanagement»Askan Ali W. Siegrist AG Aufdenblatten Daniel Synthes Produktions GmbH Bachmann Brigitte Klinik Schützen Rheinfelden Cueni Mina Gina Flex Precision Plastics Solutions (Switzerland) AG Dick Evelyn Diehm Peter Frutiger Denise Blinden- u. Behindertenzentrum BernFüglister Regula Biotronik AG

MQ Management und Qualität 1-2/2017 XI

Heinze Jens Bucher Leichtbau AG Holzer Moser Thérèse BABS Jaiman Nataya Sonova AG Kamm Monika Rahn AG Käser Daniela Knecht Karin RAS Alterszentrum Breitwies Marti Serge Stobag AG Meus Michael Bundesamt für BevölkerungsschutzMielewczyk Yvonne Schnyder Ramona Swisscom (Schweiz) AG Schwitter Hans Gautschi Engineering GmbHSenn Sauchyk Iryna AMAG Automobil- und Motoren AG Siegenthaler Christian GGZ Gartenbau-Genossenschaft Zürich Tairi Fatlum Flumroc AG Tschui Manuel Rolla Microgear AG von Arx Klaus Schweizer Electronic AG Vonarburg Denise Aafag AG Zurgilgen Daniel Perlen Converting AG Zwygart Jürg Vogelsang AG

Lehrgang «Externer Auditor»Beer Markus Bundesamt für Verkehr BAVDe Gasparo Alex Bundesamt für Verkehr BAVEgli Hanspeter Bundesamt für Verkehr BAVEnggist Michael BKI AGGüresir Jonas Reichle & De-Massari AGHolzegger Monika Holzegger GmbHNeubert Julius Synthes GmbHRöthlisberger Marc METASSchauwecker Christof bio.inspecta AGvon Arb Thomas Q-Solution by von Arb

Lehrgang «Qualitätstechniker»Aebi Thomas Saab Bofors Dynamics Switzerland Ltd.Djibril Marvin Yamin Mathys AG BettlachEgger Marco Meisterplast AGHiltbrunner Philipp Schindler Aufzüge AGJusufi Hajrije H. Hänggi GmbH Stanztechnik, Laiq Valon Bächler Feintech AGMuhammad Shahbaz Biotronik AGMülhaupt Daniel ABB Schweiz AGOchsner Andreas Sabato Microtec GmbHPerez José Manuel Heinz Hänggi GmbHPfundstein Siegfried Heinz Sadiku Albert Wipf AGSchreiber Adrian Roche Diagnostics International LtdStrotz Rico ALESA AGVukelic Luka Pfisterer Sefag AG

Lehrgang «Qualitätsprüfer»Alihodzic Muhamed Alimusaj Shpresa Heinz Hänggi GmbHBesirovic Edin Synthes Produktions GmbHBilgery Ladina SBB AGBrunner Sandro Mubea Präzisionsstahlrohr AG

Covela Susana Brütsch Elektronik AGDillier Erich Trisa AGDjambazi Redjep Flex Precision Plastics Solutions (Switzerland) AGEgger Elena Fjodorova-Mutisi Karina Frauchiger Christian HERZIG-Expertises GmbHFrei Karl FoamPartner Fritz Nauer AGHelbling Urs Hoxha Perparim Georg Fischer Wavin AGKaspar Tobias Knaus Remo Kubli Dario RUAG Schweiz AGMahmud Erol Mesaros Anti Schurter AGMeyer Remo Momoh Robin Selimi Hazbi SBB AGTetik Murat Cendres & Métaux SAVidakovic Predrag DePuySynthes Produktion GmbHWernli Samuel Willimann Susann Roche Diagnostics International AGZibung Ramon Pilatus Flugzeugwerke Ltd., Stans

Lehrgang «Lean Six Sigma Green Belt»Dzagalov Laze Hakama AGFehér Gàbor Step-Tec AGFerber Roland maxon motor agGerber SabineKobler Patrick Manuel Smith & Nephew Orthopaedics AGNagl Nico EWZNeu Peter Kühne + Nagel AGRapp Robert Basler KantonalbankSchlauri Sandro Helbling Business Advisors AG

Lehrgang «Risikomanager»Coluccia Patrizia Sablux Technik AGSulzberger Fabio Viseca Card Services SA

Lehrgang «Umweltmanager»Ahmels HeikoBüchel Sandro COMVAT AGEisele Annegret Basler Verkehrs-BetriebeGattlen Ivan Hirslanden Corporate OfficeLonau Simon Nestlé Suisse S.A.Ruf Hans-RudolfSchaub Martin Neosys AGSchläpfer Peter Swiss Re Management LtdUllrich Jens PORR SUISSE AGSchwab Matthias Glutz AG

MQ Management und Qualität 1-2/2017XII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementAssistent/in Qualitätsmanagement 20. bis 30.3.2017 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 8.3. bis 29.6.2017 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 23.6.2017 bis 18.5.2018 40 Tage> MAS Quality Leadership auf Anfrage 63 Tage> CAS Integrierte Managementsysteme 20.10.2017 bis 20.1.2018 12 Tage> CAS Continuous Improvement 9.6. bis 15.9.2017 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.2. bis 17.3.2017 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 6.10.2017 bis 19.1.2018 12 TageSelbstprüfer 19. bis 21.4.2017 3 TageQualitätsprüfer 7.3. bis 20.4.2017 6,5 TageQualitätstechniker 29.5. bis 16.10.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU CAS International Supplier Quality auf Anfrage 12 Tage ManagementSupplier Quality Management 28.8. bis 7.12.2017 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im GesundheitswesenNEU Qualitäts- und Prozessmanager 30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 23.8. bis 13.12.2017 15 TageManagementsystem in der Medizintechnik 26.4. bis 14.6.2017 7 TageRegulatorische Grundlagen Medizinprodukte 22.3. bis 11.5.2017 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

OrganisationsentwicklungNEU Organisationsentwickler 15.3. bis 1.9.2017 14 Tage

Business ExcellenceNEU CAS Business Excellence Coach 24.2.bis 6.5.2017 12 TageInterner Excellence Assessor 4.4. und 2.5.2017 2 Tage

Lean Management // Lean Six SigmaLean Manager 9. bis 24.5.2017 4 TageLean Six Sigma Green Belt 13.3. bis 11.4.2017 6 TageLean Six Sigma Black Belt 17.8. bis 27.10.2017 12 Tage

Risikomanagement // SicherheitSafety Manager 20.4. bis 19.5.2017 6 TageBusiness Continuity Management 13. bis 17.3.2017 5 TageRisikomanager 4.4. bis 10.5.2017 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 3.4. bis 7.4.2017 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

UmweltmanagementUmweltmanager 20.6. bis 22.9.2017 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.2. bis 17.3.2017 3 Tage

Seminare

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 24. und 25.4.2017 2 TageStrategie und Prozessmanagement 22. und 23.3.2017 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 5. und 6.4.2017 2 TageMessung, Kennzahlen, Steuerung 10.4.2017 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 2.3.2017 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 11.4.2017 1 TagQualitätsmanager als Coach 27.9. bis 7.12.2017 4 TageQM in der Automobilindustrie – 24. und 25.10.2017 2 Tage Einführung in ISO/TS 16949Revision ISO 9001:2015 24.3.2017 1 TagProzessoptimierung mit statistischen 18.5. bis 2.6.2017 4 Tage AuswerteverfahrenNEU KVP-Moderator 24. und 25.8.2017 2 Tage

Seminare

AuditsInterner Auditor 24. bis 26.4.2017 3 TageInterner Auditor in der Automobilindustrie 31.5. bis 2.6.2017 3 TageLieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 3 TageInterner Umweltauditor 21. und 22.9.2017 2 Tage

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 8.3.2017 1 TagPrüfmittelqualifikation 16. und 17.8.2017 2 TageStatistik Grundlagen 20. und 21.3.2017 2 TageStatistische Prozesslenkung 27. und 28.2.2017 2 TageStatistische Prüfmethoden 4. und 5.4.2017 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 28. und 29.8.2017 2 TageFMEA-Methode 28.2.2017 1 TagNEU FMEA-Moderator 10. und 17.3.2017 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 19. und 20.10.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 3 TageLieferantenauswahl und QSV 1. und 2.3.2017 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenQualitätsmanager als Coach 29.5. bis 20.6.2017 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 3.10.2017 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 23. und 24.2.2017 2 TageNEU Vergütungssysteme, Messungen, 2. und 3.5.2017 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Qualitätsdaten im Spital 29. und 30.3.2017 2 Tage

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 12.5.2017 1 TagDesign Control 11.5.2017 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 23.5.2017 1 TagGrundlagen für das Inverkehrbringen 6. und 7.4.2017 2 TageBest Practice Herstellung 26. und 27.4.2017 2 TageLieferantenmanagement 10.3.2017 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 10. und 11.5.2017 2 TageQualifizierung und Validierung 9.3.2017 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 26.4.2017 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 21. und 22.3.2017 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 27.4.2017 1 TagPharma & Medtech – 30. und 31.3.2017 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 4.5.2017 1 Tag

Risikomanagement // SicherheitEinführung ISO 27001/27002 28.9.2017 1 TagVertiefung ISO 27001/27002 23. und 24.5.2017 2 TageManagementsysteme für Arbeitssicherheit 26. und 27.10.2017 2 Tage und GesundheitsschutzNEU ISO 45001:2016 – 9.6.2017 1 Tag Revision der OHSAS 18001

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 20.6. bis 4.7.2017 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung 7. und 8.9.2017 2 TageUmweltgrundlagen: Umweltauswirkungen 21. bis 23.8.2017 3 Tage des UnternehmensRevision ISO 14001:2015 19.4.2017 1 TagInterner Umweltauditor 21. und 22.9.2017 2 TageAktuelle Trends im Umweltmanagement 12.9.2017 0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 1–2/2017 17

letzung der bindenden Verpflichtungen identifiziert werden. Da es sich bei der ISO 19600:2014 um einen risikobasierten Stan-dard handelt, kam der Risikobeurteilung und der Risikobewältigung eine besondere Stel-lung zu.

Wie die gemeinsame Struktur der ISO-Normen, so ist auch der risikobasierte Ansatz zu einer übergreifenden und zentralen Schnittstelle in der ISO-Welt geworden. Bei einem integrierten Managementsystem, bei dem Risiken aus verschiedenen Bereichen zu beurteilen sind, ist es daher sinnvoll, eine systematische Vorgehensweise nach ISO 31000:2009 Risk-Management anzuwenden. Damit konnten die compliance-relevanten Risiken optimal identifiziert, analysiert, be-wertet und bewältigt werden.

In der Betriebsphase werden der Auf-bau, die Entwicklung, die Verwirklichung, die Bewertung, die Aufrechterhaltung und die Verbesserung eines wirksamen und effek-tiven CMS behandelt. Mit Hilfe des PDCA Ma-nagement-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wer-den hierbei die Compliance-Prozesse fortlau-fend verbessert. Zuerst wurde im Element «Planung» das CMS strategisch geplant, um sicherzustellen, dass die Zielsetzungen des CMS erreicht werden und dass ungeplante Effekte verhindert, entdeckt oder reduziert werden. Dazu wurden Konzepte, Massnah-men und Aktionen festgelegt, um die in der Aufbauphase identifizierten Compliance-Ri-siken zu bewältigen. Auch wurden klare, mess- und überprüfbare Compliance-Ziele für relevante Funktionen und Bereiche fest-

gelegt. Diese wurden unter anderem von der Compliance-Politik abgeleitet.

Mittels des Elements «Führung und Engagement» konnte aufgezeigt werden, wie die Führungsorgane mit ihrem Handeln die Bedeutung und die Leistungsfähigkeit des CMS wesentlich beeinflussen können: ISO 19600:2014 betont die zentrale Bedeutung guter Führung (leadership) und einer werte-orientierten Kultur (values, culture) für die Wirksamkeit eines CMS. Dies widerspiegelt empirische Erkenntnisse, wonach ohne das Vorbild der obersten Leitung («tone at the top»), ohne Werte und gute Governance eine Kultur der Ethik und Compliance nicht ent-stehen kann und – auch wenn ein Verhaltens-kodex und ein «Compliance-Programm» vor-handen sind – kein wirksames Compliance Management möglich ist.

Für die Verantwortlichkeiten und Zu-ständigkeiten von Compliance konnte die gleiche Führungsstruktur wie beim beste-henden Managementsystem verwendet wer-den. Eine eigenständige Struktur hätte die Möglichkeiten des Unternehmens über-schritten und das Management und die Mit-arbeiter mit Verwaltungsaufgaben beschäfti-gen, anstatt die Ressourcen für das CMS auf-zuwenden. Es wurde jedoch darauf geachtet, dass die Compliance-Funktion unabhängig ist und genügend Befugnisse und direkten Zugang zum Aufsichtsorgan hat (Prinzipien der guten Unternehmensführung).

Im Element «Unterstützung» wurden die erforderlichen internen und externen Ressourcen für ein wirksames CMS ermittelt,

damit sie vom Unternehmen zur Verfügung gestellt und effektiv eingesetzt werden kön-nen. Ebenfalls wurden Schulungen, Aus- und Weiterbildungen geplant, damit die Mitar-beiter die erforderlichen Kompetenzen besit-zen und den von ihnen unter dem Standard geforderten Beitrag für ein wirksames CMS leisten können. Auch wurde ein Kommuni-kationskonzept ausgearbeitet, damit eine ak-tive interne und externe Compliance-Kom-munikation betrieben werden kann. Danach konnten im Element «Betrieb» Prozesse, Richtlinien, Verfahren und deren Kontroll- und Steuerungsmassnahmen, welche zur Er-füllung des CMS nötig sind, implementiert werden. Dabei wurden ebenfalls externe Pro-zesse und Drittparteien berücksichtigt.

Um die Wirksamkeit des CMS sicherzu-stellen, wurden im Element «Leistungsbewer-tung» Verfahren eingerichtet, um das CMS selbst und dessen Leistung regelmässig zu überwachen, zu analysieren und zu bewerten. Zu diesem Zweck wurden messbare Indikato-ren bestimmt, mit deren Hilfe die Compliance-Leistung des Unternehmens quantifiziert wer-den konnte. Dies waren Effizienz der Schulun-gen, bewertete Korrekturmassnahmen (Tätig-keitsindikatoren), Anzahl gemeldeter Compli-ance-Verstösse, finanzielle Auswirkungen der Compliance-Verstösse (Rückwirkende Indika-toren) Auswirkungen von Compliance-Risi-ken (Vorausschauender Indikator).

Ebenfalls wurde ein Berichtswesen vor-gesehen, um die Geschäftsleitung über die Wirksamkeit und Angemessenheit des CMS zu informieren. Dabei konnten die Ergebnis-

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29

QUALITÄT SICHERN

MQ Management und Qualität 12/2014

hungen zur Verbesserung der Pro-zesse haben laut Egger wohl auchdeshalb nicht gegriffen, weil mitdem verfolgten «Top-down»-Ansatzhauptsächlich die strategische Ebe-ne adressiert wurde, die Grundlagenfür die systematische Darstellungder Prozesse auf der operativen Ebe-ne aber fehlten. Das sollte sich nunändern: Mit einem «Bottom-up»-Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivy-Lösungen und der gleichzeitige Inte-gration der QM-Datenbank wolleman deshalb einen grossen Schrittweiterkommen, so Egger.

Beginn in einem Bereich mit Potenzial Die neu geschaffene Geschäftsein-heit für das Business Process Ma-nagement (BPM) wurde im BereichGroup Aftersales angesiedelt, weilhier ein «Massengeschäft» betriebenwird. «Das Optimierungspotenzialder ganzen Unternehmung akzen-tuiert sich im Bereich Aftersales, hierwerden täglich rund 20000 Positi-onen an unsere Partner ausgelie-fert», sagt Egger. «Deshalb haben wirdas Projekt für die Optimierung derGeschäftsprozesse hier begonnen.Das Ziel war, anderen Bereichen an-hand konkreter Beispiele zu zeigen,wie man mit der gewählten Vorge-

hensmethodik die Abläufe verbes-sern und Transparenz schaffenkann.» Schon früh im Projekt fandensich Verbündete in den BereichenHR und IT. Nachdem also im Jahr2013 bereits für die QM-Ablösungdas neue System installiert und cus-tomised wurde, die Methodik defi-niert und das Projekt weitgehendabgeschlossen war, waren die wich-tigsten Voraussetzungen gegeben,die Aufnahme und Neumodellie-rung der unternehmenskritischenGeschäftsprozesse in der Breite an-zugehen. In einem ersten Schrittwurden zwölf Mitarbeitende moti-viert, an der BPMN-Ausbildung teil-zunehmen, wovon derzeit vier Per-sonen als «wirklich aktive Modellie-rer» bezeichnet werden können.Dieses Kernteam trifft sich einmalmonatlich für einen Erfahrungs-nachmittag, an welchem sich dieBPMN-Spezialisten aktiv unterein-ander austauschen können.

«Gelungenes Projekt» in allen Belangen«Wir bekamen Best Practices aufge-zeigt, profitierten von der Erfahrungvon Axon.ivy, mussten aber den-noch selbst an der Definition derWertschöpfung und Geschäftspro-zesse arbeiten und konnten diese

wichtige Tätigkeit nicht einfach anden Berater delegieren. Dadurchsind wir an der Aufgabe gewachsen»,sagt Egger. Dem Ziel, dass Mitarbei-tende bei Fragen zu Abläufen und Zu-ständigkeiten grundsätzlich auf dasGeschäftsprozess-Portal (Axon.ivyPublish) zugreifen, kommt man nunin kleinen Schritten näher. BPM wer-de dank der neuen Methode und denAxon.ivy-Lösungen heute bei AMAGimmer stärker gelebt. Alles in allemsei das Projekt «grün» gewesen, so-wohl was die Kosten als auch diezeitliche und inhaltliche Umsetzungangeht. In Zukunft werden weitereBereiche aus der AMAG vom BPMprofitieren, so soll nach der Perso-nalabteilung und der IT bald auchdas Flottenmanagement mit einbe-zogen werden. In einem nächstenSchritt möchte Egger mit einerBPM-Standortbestimmung das Vor-haben stärken, indem er die Resulta-te der Geschäftsleitung präsentiertund eine Bestimmung des «Reife-grades» anregen will. «Um die Opti-mierung der Geschäftsprozesse inallen Bereichen des Unternehmensin die Wege leiten zu können,braucht es eine strategiekonformeZielsetzung und ein Commitmentder Konzernleitung – schliesslichwerden die Aufnahme und die Mo-

dellierung der Prozesse Ressourcenbinden. Nur wenn viele Kader denNutzen dieser Managementmetho-de erkennen, werden sie dem The-ma die notwendige Unterstützungzukommen lassen und damit demBPM Leben einhauchen.» ■

Über die AMAGDie AMAG und ihre über 5400 Mitar-beitenden sorgen dafür, dass Men-schen gut unterwegs sind. Die AMAG ist eine umfassende und landesweit bestens positionierte Mobilitätsanbie-terin. Sie verkauft hochwertige Auto-mobile und stellt ihren Betrieb in allen Situationen sicher. Rund 30 Prozent aller Fahrzeuge stammen aus dem AMAG-Markenportfolio. Auch die über 110000 aktiven AMAG-Leasingverträ-ge tragen dazu bei, die Mobilität für Wirtschaft und Gesellschaft sicherzu-stellen. Gemessen an ihrem Umsatz gehört die AMAG zu den 50 grössten Schweizer Unternehmen. www.amag.ch

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 1–2/201718

se der laufenden Überwachungen in die be-reits beim Unternehmen vorhandenen Be-richte eingearbeitet werden. Für Ereignisse, welche zeitnah berichtet werden müssen, wie z. B. Compliance-Verstösse, wurde ein Ausnahmeberichtsystem eingerichtet, damit diese an die notwendigen Stellen, Funktio-nen und Behörden gemeldet werden.

Um das CMS zu verbessern und Schwach-stellen aufzudecken, wurde im Element «Ver-besserung» der Umgang des Unternehmens mit Compliance-Verstössen aufgezeigt. So sollen Massnahmen zur Beseitigung der Ur-sachen ermittelt und ein Wiederauftreten möglichst verhindert werden. Die Sanktio-nierung von Mitarbeitern aller Stufen bei wil-lentlichen oder fahrlässigen Compliance-Ver-stössen ist ein zentrales Element eines funkti-onierenden CMS. Viele Unternehmen scheu-en sich davor, Verantwortung einzufordern und Sanktionen auszusprechen. Ohne Kultur der Verantwortung und ohne Sanktionen bleibt die Forderung der Achtung der Werte und der Einhaltung der bindenden Verpflich-tungen aber ein leerer Buchstabe («paper compliance»). Die Grafik zeigt, wie der PDCA-Managementzyklus im Standard abgebildet wird.

Die ISO 19600:2014 eignet sich auch für KMUDie Untersuchungen der oben erwähnten Masterarbeit führten zum Schluss, dass ein

CMS nach ISO 19600:2014 auch optimal für ein KMU mit weniger als 20 Mitarbeitenden geeignet ist und Voraussetzungen schafft, um die jetzigen und zukünftigen Anforderungen an ein wirksames CMS nach den Regeln der Kunst (lege artis) zu erfüllen. – Eine Integration des CMS nach ISO

19600:2014 in bestehende Management-systeme nach ISO gestaltet sich aufgrund der einheitlichen Struktur aller ISO-Ma-nagementsysteme, der einheitlich defi-nierten Begriffe und der Effizienzen durch vorbestehende Grundkenntnisse des Ma-nagements von PDCA-Managementzyklen und der einfacheren Prüfung durch interne und externe Revisoren einfach und prakti-kabel. Es entsteht ein starkes Führungsinst-rument und ein effizienteres Management-system, da vor allem mehr Teilaspekte be-trachtet werden und das Managementsys-tem sich vermehrt nach der Gesamtzielset-zung des Unternehmens ausrichtet. So können die Unternehmensprozesse effizi-enter und wirksamer gestaltet, gelenkt und kontrolliert werden. Dies wirkt sich, wie jedes gute, professionelle Management positiv auf die Bewältigung von Risiken und damit auf den Unternehmens erfolg aus.

– Bei der Integration des CMS ist es entschei-dend, die Schnittstellen zu den anderen Managementsystemen der Organisation zu analysieren und proaktiv zu pflegen: zum

Qualitätsmanagement (ISO 9001:2015), Ri-sikomanagement (ISO 31000:2009), Um-weltmanagement (ISO 14001:2015), Infor-mationssicherheits-Management (ISO 27001: 2013), Arbeits- und Gesundheits-schutz-Management (ISO 45001:2016) und zum Business Continuity Management (BCM, ISO 22301: 2010). Nur wenn diese Herausforderung gemeistert wird, kann ein effektives und effizientes Integriertes Managementsystem (IMS) entstehen, wel-ches der Organisation maximalen Nutzen bringt.

– Die Elemente der ISO 19600:2014 folgen dem bekannten PDCA-Managementzyk-lus. In dieser logischen Abfolge kann das CMS methodisch optimal und wirksam umgesetzt und verbessert werden. Dies führt zu einer nachhaltigen und wirksa-men Compliance-Lösung.

– Compliance-Risiken oder Aktivitäten, bei denen es zur Nichteinhaltung von Compli-ance-Verpflichtungen kommen kann, kön-nen durch das Zusammenspiel mit der ISO 31000:2009 optimal identifiziert, analysiert, bewertet und bewältigt werden (Risiko- basierter Ansatz nach ISO 31000:2009).

– Im Falle von Regelverstössen kann ein Un-ternehmen den Nachweis erbringen, dass kein Organisationsverschulden (Unterneh-mensstrafrecht, Artikel 102 Strafgesetz-buch) vorliegt, und damit auch das Ma-nagement vor Haftungsrisiken schützen und im Falle eines Einzelverstosses entlas-ten. Darüber hinaus fördert ein wirksames CMS auch das Vertrauen der interessierten Parteien, insbesondere von Mitarbeitern und Kunden. ■

Grafische Darstellung des PDCA Manage-mentzyklus nach ISO 19600:2014.

Claude Bollinger ist Quality Manager und Head of Engineering bei Ecodyne UET Schweiz AG.

Dr. Christian Zipper ist Studienleiter MAS Integrated Risk Management an der ZHAW School of Engineering, Institut für Nachhaltige Entwicklung. E-Mail: christian.zipper@zhaw.ch.

Dr. Daniel Lucien Bühr ist Partner bei LALIVE Rechtsanwälte in Zürich/Genf, Mitglied der Arbeitsgruppe, die ISO 19600 erarbeitet hat, sowie Vize-Präsident von Ethics and Compliance Switzerland. www.ethics-compliance.ch

PRODUKTENEWSMQ | 1–2/2017 19

Treuhändersoftware für ISO-20022-Formate Die Schweizer Finanzinstitute vereinheitlichen mit ISO 20022 die Forma-te für den Datenaustausch zwischen Unternehmen und Banken. Dank neuem ISO-Standard können sämtliche Bewegungen im E-Banking voll automatisiert mit der Sage-Start-Buchhaltung abgeglichen werden, was das Liquiditätsmanagement erheblich vereinfacht. Sage lanciert für Sage Start die neue Version 2017, ideal für den ISO-20022-Zahlungsverkehr. Sie macht die Zusammenarbeit für Kleinunternehmen und Start-ups noch einfacher. Unternehmer können sich neu dank Sage Start vom Treu-händer online direkt auch in jenen Bereichen unterstützen lassen, welche sie selber nicht abonniert haben. Gerade in der Lohnbuchhaltung bietet eine flexible Programmlösung enorme Vorteile. Sage Start stellt schon heute alle neuen Formate für Überweisungen, Kontoauszüge und ESR-Reportings zur Verfügung. Die Business-Software ist modular aufgebaut und ab CHF 30.–/Monat erhältlich. Updates und Support sind inklusive.

Weiterführende Links:www.sagestart.ch, www.sage-treuhand.ch, www.findea.ch

SwissSign-Zertifikate EU-weit anerkanntSwissSign, ein Tochterunternehmen der Schwei-zerischen Post, spezialisiert auf vertrauenswür-dige, digitale Zertifikate, ist ab sofort für die Bereitstellung von Zertifizierungsdiensten in Liechtenstein konform. Damit legt SwissSign die Basis für die EU-Verordnung über elektroni-sche Identifizierung und Vertrauensdienste für elektronische Transaktionen im Binnenmarkt

(eIDAS). Die vom Bun-desrat genehmigte Re-vision des Schweizeri-schen Signaturgesetzes (ZertES), die 2017 in Kraft treten wird, lehnt sich stark an die neue eIDAS-Verordnung an.

SwissSign hat Ende Juni 2016 das Anbieten von Zertifizierungsdiensten in Liechtenstein an-gezeigt und kann damit ab sofort qualifizierte Zertifikate für die rechtsgültige elektronische Unterschrift ausstellen, die in der gesamten EU anerkannt werden. SwissSign erreichte dies un-ter anderem mit der Gründung einer Tochterge-sellschaft im EWR-Mitgliedsstaat Liechtenstein. Neben der Anerkennung innerhalb der EU und des EWR-Raums ist SwissSign auch gemäss dem Schweizerischen Signaturgesetz ZertES so-wie ISO 27001 zertifiziert und erfüllt die Anfor-derungen der weltweit gültigen WebTrust-Richtli-nien.

www.swisssign.com

Neue Lasttrennschalter mit Schutzfunktion Siemens hat mit der Produktreihe 3KF neue Lasttrennschalter mit Siche-rungen für Ströme bis zu 800 Ampere entwickelt. Sie schützen Anwender zuverlässig vor Stromunfällen bei Wartungs- und Installationsarbeiten in Schaltschränken. Gemeinsam mit den Lasttrennschaltern aus der Reihe 3KD, die Ströme bis 1600 Ampere schalten können, deckt Siemens jetzt mit dem Sentron-Portfolio nahezu das gesamte Produktspektrum für die Niederspannungs-Energieverteilung ab. Die modularen und kompakten Geräte eignen sich sowohl für Wechselstrom-Anwendungen wie industrielle Fertigungen, Gebäude und Windkraft als auch Gleichstrom-Umgebungen. Diese verhindern unbefugtes Schalten und bieten zusätzlichen Schutz. Siemens bietet die Schalter in fünf Baugrössen an, die alle in drei- und vierpoligen Ausführungen erhältlich sind. Sie erfüllen die Norm IEC 60947-3 für Niederspannungsschaltgeräte und die geräte-spezifischen EG-Richtlinien für Produktsicherheit.

www.siemens.com

Europäisches Patentamt und SASDas Europäische Patentamt (EPA) fördert Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftswachstum europaweit, indem es sich einer hohen Qualität verpflichtet und effiziente Dienstleistungen erbringt. Mehr als 160 000 Pa-tentanmeldungen für Erfindungen aus der ganzen Welt gehen jährlich bei der Behörde ein. In den drei bis fünf Jahren, die es dauert, eine Anmeldung zu prüfen, zu erteilen, zurückzuziehen, werden Dutzende von Transaktionen erfasst: Jede Quellenangabe, jeder Bericht und jegliche Korrespondenz muss mit der richtigen Akte verknüpft und in den richtigen Prozess einge-ordnet werden, damit diese Informationen mit den Business-Intelligence(BI)-Systemen weiterverarbeitet werden können. Mit der Umstellung des Re-portings wird das EPA jetzt zur digitalen Behörde. Mit dem Reporting-Framework Landing Page (LP), das auf der bestehenden SAS- Business-Intelligence-Plattform aufsetzt, haben Mitarbeiter Einblick in alle Aspekte der Patentsuche, -veröffentlichung, -untersuchung und Genehmigungspro-zesse, können Indikatoren überprüfen und Laufzeiten reduzieren.

Weitere Informationen unter www.sas.com/ch

Wenzel Software Solutions GmbH gegründetUnter dem Dach der Wenzel Group GmbH & Co. KG hat der Messtechnikhersteller aus dem deutschen Wiesthal zum 5. Dezember 2016 die Wenzel Software Solutions GmbH gegründet. In dem neuen Unternehmen werden alle Soft-wareaktivitäten der Wenzel-Gruppe koordiniert. Mit dieser strategischen Entscheidung verfolgt Wenzel das Ziel, vor-handene Kompetenzen zu synchronisieren und Synergie-effekte zu schaffen. Die Gründung des neuen Unternehmens reflektiere den steigenden Stellenwert von Softwarelösungen in den Bereichen Koordinaten- und Verzahnungsmesstechnik, Computertomografie, Optisches High Speed Scanning und Styling Solutions, wie das Unternehmen mitteilt. Man verfolge den Anspruch, die Digitale Transformation voranzutreiben und die Rolle der eigenen Messlösungen in der vernetzten Fertigung weiter auszubauen, um die intelligente Fabrik im Zeitalter von Industrie 4.0 Wirklichkeit werden zu lassen.

www.wenzel-group.com

RISIKEN MANAGEN20

Heute stützen sich Versicherungen auf Cloud-Technologien, spezifische Software und «Echtzeit»-Dienstleistungen, um Kunden vor Schadenereignissen wie zum Beispiel einen ruinösen Betriebsunterbruch zu feien oder sie tunlichst präventiv vorinformieren zu können. Inwiefern schützen digitale Simulationsmodelle gegen Schadensereignisse und Risiken?

Von Michael Merz

Moderne Analytik- und Modellierungslösungen sollen die Leistungs-fähigkeit eines Versicherers steigern und Wettbewerbsvorteile durch exaktere Vorhersagemodelle generieren, die genauere Preisdefinitio-nen und weniger Rückstellungen erlauben. Vermehrt werden leis-tungsstarke Rechenzentrumsleistungen genutzt, um neue, durch das Internet der Dinge initiierte Datenquellen zu generieren. Einige Bei-spiele: Die steigende Bedeutung der Telematik im Automobilsektor, optimierte Wearables im Gesundheitsbereich oder digitale Inventari-sierungen von Smart Homes beziehungsweise Businessbereichen für Sachversicherungen.

Was vor ein paar Jahren noch skeptisch als «Orakeltechnologie» behandelt wurde, hat sich nun als ein hochnützliches Element für Versicherungsunternehmen erwiesen. Hiesige Unternehmen wie Equinix (Schweiz) AG oder die Allianz Suisse bedienen sich im Risiko-alltag und für ausführliche Unternehmensanalysen mit weit ver-knüpften, digitalen Simulationsmodellen.

Kollaborative Technologie Der Versicherungssektor sieht sich aktuell mit einer erhöhten Kom-plexität, einer gesteigerten Zahl an Regulierungen und erhöhten Kon-sumentenerwartungen konfrontiert. Dabei steigen auch die Anforde-rungen an IT-Systeme und Versicherungseinheiten, die sich effizient und kostengünstig anpassen können.

In letzter Zeit liest man von immer mehr Kooperationen zwi-schen Technologieexperten und Risikoanalysten, die mithilfe von re-dundanten Modellen (siehe z. B. «Satelliten gegen Extremwetterereig-nisse»; MQ 12/2016) immer punktuellere Schadensbegrenzungen und

Einschätzungen durchführen können. Eine positive Entwicklung für spezifische «Stakeholder» einer Versicherung ergibt sich beispielswei-se in der Nutzung von Colocation-Standorten.

Mittels ortsunabhängiger Clouds soll ein Optimum an Effizienz, sicher auch an Sicherheit und Verfügbarkeit ausgeschöpft werden.

Die sogenannte Interconnection-Plattform von Equinix (siehe Box) vereinfacht die gemeinsame Nutzung von Daten durch mehrere Mitglieder des internationalen Versicherungsmarkts. Die Marktteil-nehmer werden hierbei motiviert, sich direkt untereinander zu ver-binden, wodurch die Leistung der Systeme zur Risikomodellierung und die Sicherheit bei der Nutzung von Cloud-Technologien «kollabo-rativ» steigen.

Risikomodellierung Versicherungsexperten rechnen damit, dass durch die jüngsten poli-tischen Weichenstellungen (Brexit, US-Präsident Trump) Populismus und Protektionismus weiteren Auftrieb erhalten und nachteilig auf einzelne Geschäfte abfärben könnten.

Laut dem Kreditversicherer Euler Hermes, einer Tochtergesell-schaft der Allianz Gruppe, wurden seit 2014 weltweit jährlich 600 bis 700 neue Handelsbarrieren eingeführt. Die Sorge um den Zerfall der Eurozone treibt auch die exportorientierte Schweizer Wirtschaft um, wie der Aufstieg dieses Risikos auf Platz 8 im Schweiz-Ranking der Allianz Suisse zeigt.

Es gibt positive Entwicklungen, aber leider immer auch Schat-tenseiten. Marktveränderungen gelten zurzeit als zweitwichtigstes Unternehmensrisiko in der Schweiz. Um auf solche Veränderungen in Marktbereichen reagieren zu können, sind Unternehmen angewiesen politische Vorhaben und deren Umsetzung genauer zu verfolgen – da-für Ressourcen aufzubringen.

James Maudslay, Global Head of Insurance, Equinix, prognosti-ziert: «Wir entwickeln einen Open Source Service, der die Innovati-onskraft hat, die Arbeit der gesamten Versicherungsbranche zu verän-dern. Da unsere Business-Ecosysteme weiter expandieren, werden sich zwingend auch in anderen Bereichen Netzwerke aus gemeinsam aktiven Partnern bilden.»

Sebastian Pichler, Chief Risk Offizer bei Allianz Suisse, wird deutlicher: «Die Risikomodellierung ist Teil des Kerngeschäfts der Al-lianz Suisse. Technische und regulatorische Änderungen sind dabei

Viel mehr als politische Risiken fürchten Schweizer Unternehmen Betriebsunterbrüche, unter-streicht der «Allianz Risk Barometer 2017» .

Risikomodellierung

Simulationsmodelle gegen potenzielle Schäden?

RISIKEN MANAGENMQ | 1–2/2017 21

zentral. Bei der Modellierung geht es allerdings primär um eine öko-nomische Sicht, bei der Treiber für Schäden, deren Frequenz und Va-riabilität analysiert werden.»

Die Relevanz von CloudsMehr noch als politische Risiken fürchten Schweizer Unternehmen einen Betriebsunterbruch. Dies geht aus dem aktuellen «Allianz Risk Barometer 2017» hervor, für den der Industrieversicherer Allianz Glo-bal Corporate & Specialty (AGCS) weltweit mehr als 1200 Risikomana-ger und Versicherungsexperten aus 55 Ländern befragte.

Für Firmen ist neben anderen Risiken ein Unterbruch existenzi-ell einschneidend. «Für Firmen ist neben anderen Risiken ein Unter-bruch in der Wertschöpfungskette existenziell, weil Verpflichtungen weiterlaufen und Erträge ausbleiben», meint Bruno Spicher, Leiter Unternehmensversicherungen der Allianz Suisse. Umsomehr spielen redundante Pozesse und Technologien eine wichtige Rolle.

Aufgrund der Verpflichtung, jegliche Punkte in Sachen Daten-schutz und permanente Sicherheit gegenüber den Kunden zu ge-währleisten, mussten kompatible Businesslösungen gesucht werden. Insbesondere Cloud Computing führt zu vielen Fragen der Datensi-cherheit: «Wer kann im Zweifelsfall (zum Beispiel bei einem Cloud-Computing-Ausfall) den Zugriff auf wichtige Daten sicherstellen? In-wiefern ist die Datensicherheit, insbesondere der Schutz von perso-nenbezogenen Daten gewährleistet?» Cloud Computing bei Allianz Suisse funktioniert heute uneingeschränkt auf den Systemen des Ver-sicherers, damit die von den Kunden anvertrauten Daten immer loka-lisierbar bleiben.

Ermittelte «Emerging Risks» Die Allianz modelliert Risiken per se. Naturgefahren wie Über-schwemmungen, Stürme, Hagel oder Erdbeben wie Nicht-Katastro-phen-Risiken (z.B. Haftungsfragen, Sachschäden etc.). Dabei werden laufend die Erkenntnisse aus den eigenen Portfolien sowie neue Infor-mationen aus der Versicherungsindustrie und der Wissenschaft auf-genommen und die Modelle optimiert.

Der Versicherer führt regelmässige Analysen zu neuen Risiken, sogenannten «Emerging Risks», durch. Hierzu gehören Studien von Pandemien ebenso wie neuartige Risiken, die sich aus Technologie-

einführungen ergeben könnten, siehe etwa die Kontroverse um «kör-perliche Schäden wegen Nanopartikeln». Auf Kundenseite könnten auch Risiken «aus neuen Verhaltensweisen» entstehen.

«So ergeben sich aus der Benutzung von Eigentum durch andere Personen (z.B. Car-Sharing, Vermietung der Wohnung über Airbnb) neue Haftungsfragen, ohne dass sich die klassischen Risiken ändern», kommentiert Sebastian Pichler, Chief Risk Officer bei Allianz Suisse, neue Trends in der Versicherungsbranche.

«Unternehmen weltweit und in der Schweiz stellen sich auf ein Jahr der Unsicherheit ein», ergänzt Bruno Spicher, Risk-Barometer-Experte und Leiter Unternehmensversicherungen der Allianz Suisse. «Schwierig berechenbare rechtliche oder politische Veränderungen sowie das aktuelle Wettbewerbsumfeld bereiten Unternehmen Sor-gen. Zudem erfordern neue Gefahren ein Umdenken im Management von Risiken.»

Die eigene Produktion könne auch durch sogenannte Rückwir-kungsschäden getroffen werden, wenn beispielsweise Zulieferer oder Abnehmer tangiert würden.

Wie gut sind Analysen?Die Risikolandschaft für Unternehmen wandelt sich nicht zuletzt durch die Digitalisierung und neue Technologien in einem rasanten Tempo. Unternehmen werden zum Beispiel durch enge Lieferketten und Just-in-time-Produktion zunehmend anfälliger für indirekte Störungen ih-rer Betriebsabläufe. Die Quint-essenziellen Fragen heissen daher:

Können jetzt Analytiker durch Risiko Modelling wirklich ei-nen Betriebsunterbruch voraussagen? Welche Kontrollmechanis-men greifen im Versicherungskontext der Allianz Suisse? Bruno Spi-cher, Leiter Unternehmensversicherungen, erläutert in einem kur-zen Mailwechsel:

«Wir analysieren mit dem Kunden seine ganze Wertschöp-fungskette und identifizieren mögliche Risiken. Wir fokussieren auf einzelne Unternehmensbereiche. um ein Gesamtbild zu schaffen. Sollte ein Kunde beispielsweise nur von einem einzigen Lieferanten Waren beziehen (‹Single Sourcing›), ist das ein Risiko. Sollte die Liefe-rung beispielsweise nicht erfolgen, wird die Produktionskette gestört. Wir empfehlen, zum Beispiel Massnahmen wie eine zweite Produkti-on an einem anderen Standort zu organisieren.»

«Es ist wichtig, zwischen evidenten, leicht vorhersagbaren Ereig-nissen und ungewissen Risiken zu unterscheiden», meint der Leiter Sach-Unternehmensversicherungen. Oberstes Ziel der Versicherer sei es, ei-nen Schutz gegen ungewisse Ereignisse zu bieten, die nicht prognosti-ziert werden können, die im Kollektiv jedoch zu tragen kommen.

Trotz vernetzten Technologien wie dem «Internet Of Things» kann ein einzelner Unterbruch leider nicht prognostiziert werden. Versicherungen investieren jedoch in neue Instrumente, die kritische Prozesse möglichst aktuell «einlesen». Ebenso kann Plattformnutzern durch Ereignisvergleiche geholfen werden, anbahnende Schäden zu deuten und zu verhindern.

Moderne Technologien helfen Schäden einzugrenzen, Scha-densphasen zu reduzieren und weitere Konsequenzen zu steuern. Ein universaleres Risikoverständnis ermöglicht es, dass Marktteilnehmer im Bedarfsfall schnell durch Analyse, Beratung und Schadensbeglei-chung reüssieren.

Weitere Informationen und den «Allianz Risk Barometer 2017» zum Download finden Sie unter www.allianz.ch ■

«Versicherungs-Ecosystem»Ein Unwetter, ein verheerendes Feuer, der Ausfall einer Produktionsma-schine – Unternehmen sind vielfältigen Risiken ausgesetzt, die ihre Pro-duktion von einer Sekunde auf die andere blockieren können. Das inner-halb der letzten fünf Jahre für Kosten in Höhe von rund 4 Millionen US-Dollar entwickelte Oasis Loss Modelling Framework ist wahrscheinlich ei-ne der umfassendsten Innovationen im Bereich der Modellierung von Ka-tastrophenrisiken. Diese bei Equinix gehostete und in das umfangreiche Versicherungs-Ecosystem in den IBX-Rechenzentren eingebundene Platt-form bietet Versicherern im milliardenschweren Markt für Katastrophen-versicherungen den Zugang zu einer grossen Zahl an weltweit präsenten Anbietern von Simulationsmodellen – von Vorhersagen zu Charts über Buschfeuer und andere Extremwetterereignisse.

www.equinix.com

RISIKEN MANAGEN MQ | 1–2/201722

Ganzheitliches Risikomanagement

Risikomanagement mit Strategie

Der «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» verpflichtet den Verwaltungsrat, für ein angepasstes Risikomanagement zu sorgen. Dieses soll sich auf finanzielle, operationelle und reputationsmässige Risiken erstrecken. Es fehlen erstaunlicherweise die strategischen Risiken.

Von Bruno Brühwiler, Bertrand Volken und Olivier Gut

Die Kodexe unserer Nachbarländer beinhalten einen breiteren Ansatz. In Deutschland und in Österreich werden die Risikolage und das Ri-sikomanagement im Zusammenhang mit der Strategie, der Planung und der Geschäftsent-wicklung genannt. Der Vorstand soll auf Ab-weichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen eingehen. In der neusten Version der Qualitätsnorm ISO9001:2015 wird diesem Aspekt ansatzweise Rechnung getragen.

Die Anwendung des Risikomanage-ments in der strategischen Führung ist be-sonders interessant, denn hier stehen – an-ders als im operativen Management – den Bedrohungen auch Chancen gegenüber. Die-se gegeneinander abzuwägen, ist die Heraus-forderung. Zuerst sollen nun einige Betrach-tungen zum strategischen Management fol-gen. Dann wird die Entscheidungsfindung-mit Risikoappetit und Risikowahrnehmung beleuchtet.

Risikomanagement als FührungsaufgabeWenn wir die gängigen Risikodefinitionen der ISO 31000 bzw. der ONR 49000 ansehen, wo das Risiko als «Auswirkung von Unsicher-

heit auf Ziele, Tätigkeiten und Anforderun-gen» definiert ist, wird klar, dass Risikoma-nagement eine strategische, operative und auch compliance-relevante Dimension hat.

Das strategische Management hat die Aufgabe, eine Organisation an die Verände-rungen in ihrer Umwelt anzupassen. Men-schen nehmen heute Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten wesent-lich deutlicher wahr als noch vor einigen Jah-ren. Deshalb gibt es im strategischen Manage-ment auch verschiedene Auffassungen:– Der traditionelle Ansatz von Ansoff geht von

einem proaktiven, langfristig geplanten und durch rationales Entscheiden und Handeln geprägten Verständnis der strategischen Füh-rung aus.

– Der fähigkeitsorientierte Ansatz von Porter befasst sich mit der Frage, welche Fähigkeiten eine Organisation braucht, um langfristig er-folgreich zu sein.

– Der kritische Ansatz von Mintzberg zum stra-tegischen Management stellt fest, dass erfolg-reiche Strategien selten das Ergebnis rationa-ler, bewusster Planung sind. Vielmehr würden sich nicht geplante, überraschend auftau-chende Strategien als erfolgreich erweisen.

Der kritische Ansatz von Mintzberg räumt der Unsicherheit bzw. der Ungewissheit ei-nen besonderen Stellenwert ein und hebt die Fähigkeiten, damit umzugehen mit Lernen, Flexibilität und Kreativität besonders hervor. Die Verbindung zum Risikomanagement ist hergestellt: Es wird in der Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien

umso wichtiger, je grösser die Unsicherheiten von Informationen, Annahmen und Rah-menbedingungen sind.

Wie kommt die Entscheidungsfindung im strategischen Management zustande? Be-kanntermassen ist Risiko der Oberbegriff von Chance und Bedrohung und es geht darum, den besten Weg zwischen den beiden Polen zu finden. Man kennt es auch unter dem ge-läufigen Begriff «Risikoappetit».

Die Theorie vom «Risikoappetit» Der Begriff «Risikoappetit» ist in der angel-sächsischen Welt sehr beliebt. Er führt jedoch oft zu mehr Fragen als Antworten: «Bei der Definition des Risikoappetits geht es darum, das akzeptierte unternehmerische Gesamt-risiko festzulegen. Im Zentrum steht die Fra-ge, wie viel Risiko ein Unternehmen einzuge-hen bereit ist, um die damit verbundenen Chancen wahrzunehmen.» Das ist theore-tisch klar. Wie ermittelt und misst man den Risikoappetit? Vordergründig geht es um rein technische Fragen, insbesondere um das «Ge-samtrisiko» und nicht nur um ein oder meh-rere Einzelrisiken.

Die Lösung ist die Risikoaggregation mit der Monte-Carlo-Simulation. Es können Quantile gewählt werden, z. B. für die Bedro-hungen 80 %, 90 %, 99 % bzw. für die Chancen 20 %, 10 %, 1 % usw. Man spricht vom «Value at Risk» und meint damit den Wert, der bei ei-ner bestimmten, geringen Wahrscheinlich-keit nicht überschritten bzw. unterschritten wird. Nun stellt man den ermittelten Wert für die Verlustrisiken (Bedrohungen) den ver-fügbaren Eigenmitteln einer Organisation ge-genüber. Es können Rückschlüsse auf die Ri-sikofähigkeit der Organisation gezogen wer-den.

Bruno Brühwiler, Geschäftsführer Euro Risk AG, Zürich

Bertrand Volken, Leiter Risk & Compliance, Visana Services AG, Bern

Oliver Gut, Managing Partner, Absolutum AG, Bern

Assessment System for Ethical Risk (ASER)ASER ist das Assessment System for Ethical Risk von Absolutum, erarbeitet mit den Universitäten Basel und Luzern, ausgezeichnet durch die Eid-genössische Kommission für Technologie und Innovation (KTI). ASER integriert sich in den Stra-tegieprozess und ermöglicht es dem Unterneh-men, Spannungen zwischen gesellschaftlichem Wertewandel und unternehmerischer Strategie zu identifizieren, Chancen in diesem Kontext wahrzunehmen und mit einem Werteprofil kon-krete Handlungsoptionen aufzuzeigen.

RISIKEN MANAGENMQ | 1–2/2017 23

Die Praxis vom «Risikoappetit»In der Realität werden quantitative Modelle wenig eingesetzt. Dies liegt an verschiedenen Gründen: Beim Management von strategi-schen Risiken fehlen i. d. R. statistische Grundlagen, die für das Funktionieren und die Verlässlichkeit solcher Modelle (still-schweigend) vorausgesetzt werden. Wenn Zahlen-Daten-Fakten fehlen, kann man Si-mulationsergebnisse manipulieren. Dies ist ein Mangel. Er lässt sich mit Konsens-basier-ten Expertenschätzungen relativieren.

Das grössere Problem mit dem Risikoap-petit bei der Unternehmensstrategie liegt wohl mehr bei der Risikowahrnehmung. Je ehrgeizi-ger die strategischen Ziele sind, desto schneller treten die dabei eingegangenen Risiken in ih-ren Schatten. Die Verpflichtung des Top-Ma-nagements für eine ambitiöse Strategie lässt die Risikokommunikation schnell verküm-mern und führt zu einem hohen Risikoappetit. Folgende Beispiele können es zeigen:

Niedergang der Swissair (2002): Die na-tionale Fluggesellschaft der Schweiz beabsich-tigte, durch Umsetzung der sogenannten «Hun-ter-Strategie» eine eigene Allianz unter der Swissair-Führung aufzubauen. Das Kernele-ment dieser Strategie bestand in der Festigung der Allianz durch finanzielle Beteiligungen. Im Markt standen aber eher unrentable Beteili-gungspartner zur Verfügung. Die Zukäufe der Beteiligungen führten zu erheblichen Verlus-ten, was schliesslich zur Insolvenz führte. Der Leitung der Swissair war seinerzeit bekannt, dass die gewählte Strategie risikoreich war. Die Gefahren und Schwierigkeiten bei der Über-nahme von maroden Fluggesellschaften wur-den unterschätzt. Die einst angesehene Flugge-sellschaft endete in der Insolvenz.

Dieselskandal von Volkswagen (2015): Der japanische Autohersteller Toyota konnte mit der Technologie der Hybridfahrzeuge (To-yota Prius) in den USA bedeutende Marktan-teile gewinnen. Der deutsche VW-Konzern verfügte seinerzeit nicht über die entspre-chende Technologie. VW beabsichtigte des-halb mit dem «Clean Diesel» die Marktstellung in den USA auszubauen. Aus bis heute nicht restlos geklärten Gründen manipulierten die Techniker die Abgaswerte, was während lan-ger Zeit unentdeckt blieb. Der Bericht der in-ternen Revision von Volkswagen erwähnte diesen Gesetzesverstoss bereits im Jahr 2011. Das Management reagierte darauf nicht, weil dieses Risiko möglicherweise die ganze Strate-gie infrage gestellt hätte. Doch 2015 kamen die Manipulationen ans Tageslicht.

In solchen Fällen wurden die Risiken verdrängt und die Risikoanalysen kaum durchgeführt. Der grosse «Risikoappetit» hat viel damit zu tun, dass die strategischen Ziele dominant und deshalb prioritär waren. Die rechtzeitige Analyse und Kontrolle der Risiken wurde verpasst. Die wohl tiefere Ursache dürf-te in vielen Fällen auch darin gelegen haben, dass es in diesen Unternehmen und auf der obersten Hierarchiestufe nicht zugelassen war, über die an sich leicht erkennbaren Risiken zu sprechen. Autoritäre Führung würgte die Risi-kodiskussion ab. Eine offene Risikokultur war nicht gewünscht oder nicht erlaubt.

Risikowahrnehmung und RisikokulturDas Konzept des Risikoappetits im strategi-schen Management erweist sich als schwer operationalisierbar und als unzuverlässig. Es muss mit weiteren Kriterien ergänzt werden wie die Risikowahrnehmung, die Risikokom-munikation und die offene Risikokultur. Ein möglicher Ansatz zur Festigung einer of-fenen Risikokultur im strategischen Manage-ment bietet die verstärkt stattfindende Com-pliance- und Ethikdiskussion. Das Unterneh-

men muss die gesellschaftlichen Erwartun-gen an die Geschäftsaktivitäten berücksichti-gen. Missverhältnisse führen zu Misstrauen und zu Reputationsrisiken. Das Risikoma-nagement ist um solche Messgrössen zu er-gänzen, damit strategische Entscheide die relevanten Kriterien einbeziehen. ■

Dieser Fachbeitrag erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten des «Netzwerk Risi-komanagement» gestaltet wird.

Abbildung 1 zeigt die Verlustwahrscheinlichkeit, die bei 99 % nicht überschritten wird, und analog die Gewinnchance. Der Risikoappetit ergibt sich aus dem Spannungsfeld des Risikos zwischen Gewinnchance und Verlustpotenzial. Soll man bei einer Gewinnchance von 10 Mio. ein Verlust-potenzial von 7 Mio. in Kauf nehmen?

Fachhinweise– Swiss code of best practice for corporate governance,

Hrsg. Economiesuisse, August 2014, Ziff. 20– Deutscher Corporate Governance Kodex, 5. Mai 2015, Ziff. 3.4– Österreichischer Corporate Governance Kodex vom Jänner

2015, Ziff. 3.7– ISO-Norm 9001:2015; 6.1. Massnahmen zum Umgang mit

Risiken und Chancen– ONR 49000:2014 Risikomanagement für Organisationen

und Systeme, 2. akt. Aufl. Wien 2014, Ziff. 2.1.11

– Lombriser, R., Aplanalp, P: Strategisches Management, 4. Aufl. Zürich 2005, S.17.

– Vgl. Hunziker, St., Balmer, P., Schellenberg, C.: Enterprise Risk Management 2016, Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen, S. 15.

Das Netzwerk Risikomanagement Als Plattform für ganzheitliches Risikomanagement in privaten Unternehmen, Organisationen und Insti-tutionen bietet das Netzwerk Risikomanagment einen hohen Wissenstransfer sowie fachliche und sozi-ale Kompetenz. Mehr Details finden Sie unter www.netzwerk-risikomanagement.ch.

RISIKEN MANAGEN MQ | 1–2/201724

Schwer versicherbare Konsequenzen

Cyberrisiken sind mehr als ein IT-Problem Firmen, die Cyberrisiken als reine IT-Angelegenheit betrachten, handeln leichtfertig. Denn die möglichen Konsequenzen von Zwischenfällen sind häufig sehr weitrei-chend und werden von herkömmlichen Versicherungen nicht oder nur unzureichend abgedeckt.

Von Angela Zeier Röschmann

Der Allianz Risk Barometer 2017 zählt Cyber-risiken im vierten Jahr in Folge zu den zehn grössten Risiken für Unternehmen. Unter-nehmen jeglicher Grösse sehen sich mit einer steigenden Komplexität und Veränderungs-geschwindigkeit konfrontiert. Im Gegensatz zu traditionellen Risiken wie Naturkatastro-phen oder Feuer verursachen Cyberrisiken zwar meist keine physischen Schäden. Doch verlorene oder falsch übermittelte Daten so-wie stillstehende Systeme können Dienstleis-tungen oder die Produktion zum Stillstand bringen und das Vertrauen von Anlegern, Kunden und weiteren Stakeholdern erschüt-tern.

Versicherungslücken identifizierenBei neuen Gefahren kann es oft zu Deckungs-lücken bezüglich Management und Versiche-rung der Risiken kommen. Cyberattacken bergen vielfältige Gefahren im Zusammen-hang mit der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit

oder Integrität von Daten und Systemen. Entgegen der verbreiteten Annahme sind Cybervorfälle durch klassische Versicherun-gen wie Ertragsausfall, Haftpflicht oder Ver-trauensschaden in der Regel nicht vollstän-dig abgedeckt. Cyber-Risk-Lösungen bieten bislang vor allem internationale Versicherer wie AIG, Allianz, Chubb oder Zurich an. Zu beachten ist, dass die Bedrohung durch Cy-berrisiken weit über Hacking, Datenschutz-verletzungen oder Datendiebstähle hinaus-geht. Auch ein technischer Ausfall der Infra-struktur oder menschliches Versagen kön-nen zu folgenschweren Schäden führen. Ge-mäss einer Studie des Instituts für Versi-cherungswirtschaft der Universität St. Gallen decken die aktuellen Policen der Versicherer folgende Ursachen ab: Hackerangriff, Erpres-sung, menschliche und teilweise auch tech-nische Fehler. Die Deckungen beinhalten in der Regel direkt zurechenbare Kosten wie Forensik (Aufklärung, Identifikation, Beweis-sicherung), das Wiederherstellen der Web-seite oder Kundendaten sowie die Kosten für Betriebsunterbrechung oder Rechtsstreitig-keiten. Konkrete Beispiele sind Lösegeld-zahlungen bei Verschlüsselungstrojanern, Beraterhonorare für das Krisenmanagement, Kosten, um Kunden zu informieren, sowie Aufwände für die Rekonstruktion verlorener oder beschädigter Daten. Die Deckungssum-men variieren zwischen 5 und 50 Millionen Franken.

Reputationsverlust ist nicht versicherbarNoch stärker beschäftigen viele Unterneh-men aber die Folgekosten: Oft hinterlässt der Imageschaden einen ebenso grossen wirt-schaftlichen Schaden wie der Betriebsunter-

Dr. Angela Zeier Röschmann ist Dozentin und stellv. Leiterin des Zentrums für Risk & Insurance an der ZHAW School of Management and Law. Zu ihren Arbeits- und Forschungsschwerpunkten zählen unter anderem Qualitatives Risikomanagement sowie Organisations- und Risikokultur.

Schweizer KMU sind nicht vor Cybercrime geschütztKein Risiko hat in der Schweizer Wirtschaft derart an Bedeutung gewonnen wie die Cyberkriminali-tät. Dies ergibt auch eine repräsentative Umfrage der Versicherung Zurich unter kleinen und mittle-ren Unternehmen. Mittlerweile gehen 12 Prozent der KMU davon aus, dass Hacker ein Schlüssel-risiko für sie darstellen. Gegenüber dem Jahr 2013 hat sich ihr Anteil mehr als vervierfacht. Deutlich gesunken ist derweil der Anteil der KMU, die sich partout für zu klein und unbedeutend halten, um Opfer von Cyberkriminellen werden zu können. Nur gerade 13 Prozent gehen davon aus, gar nicht erst ins Visier von Hackern zu geraten.

Obwohl die Furcht stark zunimmt, sind die aller-meisten Schweizer KMU schlecht gerüstet. Gera-de einmal 2,5 Prozent der befragten Eigentümer und Geschäftsführer geben an, dass ihre Firma über voll funktionsfähige und aktualisierte Schutzmassnahmen verfügt. Hochgerechnet auf die rund 562 000 KMU in der Schweiz, bedeutet dies: 548 000 KMU verfügen über keinen effek-tiven Schutz. Besonders exponiert sind jene Fir-men, die Cyberrisiken als Schlüsselrisiko be-trachten und dennoch keine Massnahmen er-griffen haben. Ihre Anzahl beträgt mindestens 53 000. Christian La Fontaine, Spezialist für Cy-berrisiken bei Zurich, geht davon aus, dass sich der Anteil der stark exponierten KMU in den kommenden Jahren noch erhöht. «Je stärker die Geschäftsmodelle von Firmen digitalisiert sind, desto eher sind sie Cyberrisiken ausgesetzt.» Restaurants oder Coiffeure beispielsweise, die Reservationen respektive Buchungen haupt-sächlich über das Internet oder Apps entgegen nehmen, können nach einem Hackerangriff schmerzhafte Umsatzeinbussen erleiden. «Wenn Kunden nicht mehr wie gewohnt online reservie-ren können, bleibt nur noch die Laufkundschaft», erklärt La Fontaine. Während früher noch galt, dass vor allem grosse KMU Risiken im Cyber-space ausgesetzt sind, trifft dies zunehmend auch für kleinere Betriebe zu. (red.)

Quelle: Zurich Insurance Group, www.zurich.com

RISIKEN MANAGENMQ | 1–2/2017 25

bruch oder Datenverlust. Doch kaum ein Ver-sicherer deckt Reputationsschäden oder Marktwertverluste infolge eines Imagescha-dens ab. Meist werden nur die Honorare von PR-Beratern übernommen. Dies liegt vor al-lem daran, dass Versicherer Schäden durch

Reputationsverlust nicht beziffern können. «Hier spielen zu viele andere, ungewisse Fak-toren mit», erklärt Dr. Carin Gantenbein, Head Professional Liability and Cyber bei der Zurich Versicherung. Die Schätzbarkeit ist seit jeher ein zentrales Kriterium der Versi-cherbarkeit. Gibt es nur wenige Erfahrungs-werte über Schadensart, -frequenz und -aus-mass ist die Diagnose- und Prognoseunsi-cherheit hoch. Erfahrungswerte in Bezug zu Cyberrisiken sind kaum zugänglich, da viele Opfer nur zurückhaltend über entsprechen-de Vorfälle informieren. Des Weiteren unter-liegen Cyberrisiken einem grossen Ände-rungsrisiko beispielsweise in Bezug auf Da-tenschutzrichtlinien. Kritisch aus Sicht der Modellierung von Cyberschäden ist auch die Hyperkonnektivität. Meist sind aufgrund der globalen Vernetzung mehrere Unternehmen von einem Cybervorfall betroffen. Wird die-ser zu spät entdeckt, erhöht sich das Schaden-spotenzial exponentiell. Im Jargon der Versi-cherer drohen «Kumulschäden», was wieder-um einen Prämienzuschlag nötig macht. Je unsicherer die Schätzung, desto höher sind

die Prämien und Selbstbehalte und desto niedriger die Deckungssummen. Prävention und Vorsorge sind daher umso wichtiger.

Problembewusstsein schaffenWer Cyberrisiken als reine Angelegenheit der IT betrachtet, macht einen grundlegenden Fehler. Die Verantwortung dafür kann nicht an Fachleute delegiert werden. Alle Angehörigen im Unternehmen müssen sich der Risiken be-wusst sein. Eine detaillierte Risikoanalyse bil-det die Grundlage, um die wichtigsten Gefah-ren zu erkennen und zu verstehen. Viele Un-ternehmen greifen dabei auf die Analyse von Szenarien zurück, um die betroffenen Daten und Systeme sowie mögliche Ursachen und potenzielle Tätergruppen zu identifizieren und mögliche Auswirkungen durchzuspielen. Die grundlegendste Schutzmassnahme bildet eine professionelle «IT-Hygiene», welche Da-ten und Systeme schützt und Fehler sowie An-griffe schnell entdeckt. Das Bundesamt für Si-

cherheit in der Informationstechnik (BSI) ver-öffentlicht anerkannte Mindeststandards («BSI-Standards»), die als Orientierung dienen können.

Gut gefälschte E-Mails sind schwer zu erkennen. Dies zeigen beispielsweise die im Namen von Ricardo oder UBS versandten E-

Mails, mit denen Betrüger versuchten, an die Bankdaten der Kunden zu gelangen. Bei ge-zielten Attacken auf Unternehmen wird häu-fig versucht, sich über Mitarbeitende Zugang zu verschaffen. Deshalb ist das Risikobe-wusstsein der Mitarbeitenden essenziell und muss mittels Schulungen gefördert werden. Kommt es trotz Vorsorge zum Schlimmsten, sollte eine Krisen- und Notfallplanung grei-fen, die Mitarbeitende, Kunden und Lieferan-ten mit einbezieht und damit den Schaden begrenzt. Wichtig ist, dass ein Risikomanage-mentprozess kein einmaliges Projekt bleibt, sondern im Unternehmen verankert wird. Dies bedingt regelmässige Testläufe, Work-shops, Kommunikation sowie Überwachung und Aktualisierung über Abteilungsgrenzen und Hierarchien hinweg. Die Stärkung der Resilienz gegenüber Cybervorfällen hängt nachhaltig vom Verständnis ab, dass Cyber-risiken die gesamte Unternehmung betreffen und jedermanns Problem sind. ■

Ursachen für Cybervorfälle und Hauptgründe für daraus entstehende Verluste.

«Im Jargon der Versicherer drohen ‹Kumulschäden›.»

«Kommt es trotz Vorsorge zum Schlimmsten, sollte eine Krisen- und Notfallplanung

greifen.»

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QUALITÄT SICHERN MQ | 1–2/201726

Qualitätsmanagement mit System

«Jeder Kundenkontakt ist ein Stück Qualität»

«Qualität beginnt schon beim ersten Anruf», sagt der Firmenchef des national tätigen Familienbetriebes Stampfli AG. Für ihn ist Qualität «Versprechen und Sicherheit zugleich». Wie äussert sich das im Geschäftsalltag?

Von Prof. Max W. Twerenbold

Im Zentrum steht ein ganzheitlicher Qualitäts-ansatz. Das Geschäftsmodell des Familienbe-triebs in Subingen/SO baut im Rahmen seines professionellen Rundumangebots im Facility Management auf einen geschlossenen Kreis von acht Qualitätssiegeln – Customer Care, Equipment, Ressourcen, Schulungen, Organi-sation, Umfragen, Audits und Kontrollen.

Facility Services mit acht Siegeln …«Dieses ‹360-Grad-Verständnis› der Qualität ist für uns als Dienstleister entscheidend wichtig», betonen CEO Simon Stampfli und QM-Leiter Stefan Balsiger. «Wir kommunizie-ren das deshalb intern und extern bei jeder Gelegenheit.» Im Gespräch erklären die bei-den Exponenten, worum es geht:– Customer Care: Jeder Kontakt zum Kunden

ist ein Stück Qualität. Darauf wird spezielle Sorgfalt verwendet. Modernste IT-Systeme machen jederzeitige Unterstützung möglich.

– Equipment: Techniken, Material und Geräte werden gemeinsam mit ausgesuchten Liefe-ranten auf den Kundenservice abgestimmt.

– Ressourcen: Nationale Präsenz erleichtert die Auswahl und den Einsatz der richtigen Fachkräfte beim Kunden.

– Schulungen: Alle Mitarbeitenden absolvie-ren eine kundenorientierte Grundschu-lung – von der Arbeitssicherheit über den Gesundheitsschutz bis zum persönlichen Auftreten.

– Organisation: Stampfli ist klar strukturiert, entscheidet schnell und kommuniziert of-fen. Jeder Kunde hat einen direkten An-sprechpartner.

– Umfragen: Regelmässige Kundenzufrie-denheitsanalysen sichern Feedbacks von der Auftragsfront und tragen die Chance für Verbesserungen in sich.

– Audits: Sowohl das Managementsystem als auch Leistung, Organisation, Prozesse, Si-cherheit, Betreuung und Freundlichkeit werden laufend auditiert.

– Kontrollen: Das zentrale Prüfungs- und Kontrollsystem funktioniert digital und ohne Papier. Kontrollen vor Ort erfolgen durch Kadermitarbeitende. Verbesserun-gen werden umgehend eingeleitet.

Das Konzept mit den acht Stampfli-Siegeln ist in ein integriertes Management-System ein-gebettet. Basis dafür sind die SQS-Zertifizie-rungen nach ISO 9001, 14001 sowie OHSAS 18001. Alle drei Zertifizierungen erfolgten im Jahr 2004. Sie sind in einem Handbuch ver-eint abgebildet. Jeder Mitarbeitende hat dar-auf Zugriff. Mittels Audits wird festgestellt, dass alle die Richtlinien und Vorschriften auch wirklich einhalten. Die Zertifikate spie-geln einerseits die ausgesprochen qualitäts-orientierte Firmenphilosophie des Unter-nehmens, sie öffnen in manchen Fällen auch die Türen zum Markt.

Stampfli gilt als Full-Service-Anbieter im Sektor Gebäude-Management. Was waren die wichtigsten Entwicklungsschritte dahin? Simon Stampfli: Meine Eltern haben das Ge-schäft vor 29 Jahren aufgebaut. Der Betrieb wurde, der Zeit entsprechend, sehr patronal geführt, und die Mandate waren damals noch klein und lokal begrenzt.

Ich trat 1994 nach meiner Lehre als Hochbauzeichner in das Geschäft meines Va-ters ein. Wir bauten weitere Dienstleistungen auf, und die Vermarktung wurde durch ver-stärkte Akquisition intensiviert. Danach ent-standen Filialen, zuerst in Biel, dann in Bern und Luzern. Ein wichtiger Meilenstein war für uns die Expo 2002, die wir als Kunde ge-winnen konnten. Wir erhielten den Auftrag, die Arteplages Biel und Neuenburg zu reini-gen. Rund 200 Leute waren dort im Einsatz. Schritt für Schritt kamen weitere Filialen hin-

Stampfli AGDas national tätige Familienunternehmen hat sich seit der Gründung vor 29 Jahren vom klei-nen Reinigungsunternehmen zum bedeutenden Full-Service-Anbieter für Gebäudemanagement mit 1800 Beschäftigten entwickelt. Der Anker dieser rasanten Entwicklung sitzt auch heute fest im Boden – der persönliche Kontakt zu je-dem Kunden, ob klein oder gross. Das gilt für den Hauptsitz Subingen genauso wie für die neun Filialen in der Schweiz. SQS-zertifiziert nach ISO 9001, 14001 sowie OHSAS 18001.

CEO Simon Stampfli (links) und QM-Leiter Stefan Balsiger.

QUALITÄT SICHERN 27

zu: Basel, Herisau, Aarau, in der Westschweiz und im Tessin. Das Geschäft entwickelte sich weiter. Neue bedeutende Kunden konnten gewonnen werden: Bahnen, Busbetriebe, grös sere Industriebetriebe usw.

Im Jahr 2009 übergab Arthur Stampfli seinen vier Nachkommen den Betrieb. Eine Holding wurde gegründet und die Stampfli AG als Tochterunternehmen lanciert. Heute sind die drei Brüder alle im Unternehmen tä-tig, die Schwester hält extern ihre Anteile. 2007 wurde mir die Funktion des CEO über-tragen, Jeremias Stampfli ist Finanzchef, und Noah Stampfli arbeitet in der IT & Entwick-lung.

2015 wurde die Geschäftsstrategie mit dem 360-Grad-Ansatz und dem Full-Service-Angebot nach aussen kommuniziert. Auf die-sem Branding basieren wir seither. Heute zählt Stampfli mit 1800 Mitarbeitenden zu den führenden nationalen Anbietern im FM-Markt.

Sie führen den Familienbetrieb in der zwei-ten Generation. Woran erkennt man das? Simon Stampfli: Mir ist das Miteinander im Betrieb wichtig. Ich schätze Mitarbeitende, die mitdenken, etwas zu sagen haben und Vorschläge einbringen. Das äussert sich in ei-ner fast familiären Stimmung in der Beleg-schaft. Wir haben zum Beispiel keine vorge-schriebenen Pausenzeiten und keine festen Arbeitsplätze. Jeder kann überall arbeiten. Wir setzen hauptsächlich auf Vertrauen. Diese Unternehmenskultur wird geschätzt, ja gar er-wartet. Damit können wir uns auf dem Arbeits-markt profilieren und gute Kräfte anziehen. Ge-genwärtig beschäftigen wir Mitarbeitende aus über 60 Nationen. Und wir verstehen uns.

Und wie ist es mit den Risiken? Gibt es Dienst-leistungen, die bezüglich Arbeits sicherheit und Gesundheitsschutz besonders heikel sind? Stefan Balsiger: Ja, bestimmt. Deshalb liegt uns dieser Bereich sehr am Herzen. Wir füh-ren regelmässig entsprechende Schulungen durch, auch in Zusammenarbeit mit Auftrag-gebern. Alle Stampfli-Mitarbeitenden sind an der einheitlichen Berufskleidung erkennbar, und sie haben einen Personalausweis. Wo er-forderlich, tragen sie Schutzkleidung. Bis heu-te mussten wir glücklicherweise keine schwe-ren Arbeitsunfälle registrieren. Mögliche Ge-fährdungen gibt es aber auch in unserem Ge-schäft. Etwa in öffentlichen Räumen wie in Parks oder an Bahnhöfen. Dort besteht im Umgang mit der Entsorgung insbesondere die Gefahr von Schnittverletzungen, Stichen, In-fektionen usw. Im öffentlichen Verkehr sind mit der Reinigung von Zügen sensible Zonen zu nennen. Speziell zum Beispiel sind das Be-treten von Bahngleisen, Stolpergefahr, Kollisi-onsgefahr und die Besonderheiten der Nacht-arbeit. Voraussetzung für das Arbeiten in der Höhe sind die Kurse an der Hebebühne und die persönliche Schutzausrüstung gegen Ab-sturz.

Spezielle Bedingungen herrschen über-dies in Reinräumen in der Medizinal-Bran-che, in der Industrie und in Forschungslabors. Strenge Masken- und Kleidervorschriften si-chern die Reinheit der Räume und beugen der Kontamination vor.

Was ist Ihnen Arbeits- und Gesundheitsschutz wert? Stefan Balsiger: Wir investieren in diesen wichtigen Sektor, um unsere Mitarbeitenden zu schützen. Eine unfallfreie Aufgabenerfül-lung beim Kunden vermeidet zudem Störun-gen im Arbeitsprozess. Arbeits- und Gesund-heitsschutz figuriert in allen unseren internen Schulungen als eigenständiges Lernmodul. Für die Einhaltung der Vorschriften ist der di-rekte Abteilungsvorgesetzte verantwortlich. Unsere Mitarbeitenden halten sich gut an die Richtlinien und sind sich der potenziellen Ri-siken bewusst. Prävention betreibt Stampfli überdies im Bereich Nichtbetriebsunfall. Auch hier sind die Ereigniszahlen gering. ■

Strenge Masken- und Kleidervorschriften sichern die Reinheit der Räume und beugen

der Kontamination vor.

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QUALITÄT SICHERN MQ | 1–2/201728

Zahnradfabrik Grob in Nebikon

Mit Cloud-Lösung fit für ISO-Rezertifizierung

Die Innerschweizer Zahnradfabrik Grob ist schon seit über 20 Jahren nach ISO 9001 zertifiziert. Für die letzte Rezertifizierung überarbeitete das Traditionsunternehmen sein bestehendes QM-System und integrierte dieses in eine zeitgemässe Lösung mit Sharepoint Online.

Von Thomas Widmer

Bei der im luzernischen Nebikon ansässigen Firma Grob wird Innova-tion seit jeher grossgeschrieben. Der Hersteller von Zahnrädern ent-wickelt sich seit seiner Gründung ständig weiter, um neue Technolo-gien bei der Herstellung voranzutreiben und Kosten zu optimieren. Diese Innovationskraft spiegelt sich in einer fortlaufenden Moderni-sierung des Maschinenparks wider, um die sich ändernden Anforde-rungen der Kunden aus aller Welt zu erfüllen. So erweiterte Grob vor drei Jahren beispielsweise die Fabrikation auf eine Gesamtfläche von 4000 Quadratmetern, um Raum für die 44 CNC-gesteuerten Werk-zeugmaschinen, sechs davon mit automatischem Beladungssystem für den mannlosen Schichtbetrieb, zu schaffen. Vor 70 Jahren in ei-nem Keller als Zwei-Mann-Firma gegründet, hat sich Grob zu einem Unternehmen mit 44 Mitarbeitenden und aktuell drei Polymechani-kerlehrlingen gewandelt und ist technologisch auf dem neuesten Stand der Entwicklung. Dies zeigt sich unter anderem in der 2015 in Betrieb genommenen LCS 500 von Liebherr, mit welcher Grob in der Lage ist, Profil- und Wälzschleifen in nur einem Prozess zu fahren und so die Effizienz in der Produktion sowie die Betriebskosten weiter zu senken. Darüber hinaus hat Grob unlängst seine Organisation auf Lean Management optimiert, um Effizienz und Qualität in den Pro-zessen weiter zu steigern. Zur fortlaufenden Optimierung gehört für Grob selbstverständlich auch die Zertifizierung nach ISO 9001:2015.

Upgrade auf neue ISO-NormvorgabenDieses Upgrade auf ISO 9001:2015 ging einher mit der Einführung ei-ner neuen Qualitätsmanagement-Plattform; hatte doch die bestehen-

de Lösung – eine 20-jährige Eigenentwicklung – das Ende ihres Le-benszyklus erreicht. Nicht nur das anstehende Audit für die ISO-Re-zertifizierung gab den Anstoss für eine neue QM-Lösung, sondern auch die durch das alte System hervorgerufenen Qualitätsprobleme. Hauptsächlich schuld daran war die ungenügende Benutzerfreund-lichkeit. Produktionsleiter Rafael Fellmann bringt es auf den Punkt: «Die Verbesserungswürdigkeit der Prozessdokumentation hatte sich insbesondere bei Stellvertretungen gezeigt, weil das alte System schlichtweg nicht angewendet wurde.» Somit wussten beispielsweise Stellvertreter nicht, wo die Informationen zu Prozessabläufen zur Verfügung gestellt wurden. Es war deshalb naheliegend, bei der neu-en Lösung eine Software zu beschaffen, welche mit ihrem Look and Feel den Nutzern mehr Vertrautheit vermittelt und die notwendige Usability sicherstellt. Bekannterweise ist ein System ja nur so gut, wie es von den Nutzern auch akzeptiert wird. Fellmann entschied sich un-ter anderem deshalb für die Einführung eines verbesserten QM-Sys-tems auf der Basis von Sharepoint Online. Interessant an Office 365 mit Sharepoint Online seien insbesondere auch Anwendungsmög-lichkeiten in den Bereichen Kollaboration und Dokumentenmanage-ment.

Thomas Widmer ist Projektmanager beim IT-Dienstleister IOZ in Sursee, www.ioz.ch

Produktionsleiter Rafael Fellmann: «Die Verbesserungswürdigkeit der Prozessdokumentation hatte sich insbesondere bei Stellvertretungen gezeigt, weil das alte System schlichtweg nicht angewendet wurde.»

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QUALITÄT SICHERN 29

Ablösung des bestehenden IT-SystemsIm Januar 2016 erteilte Fellmann IOZ den Auftrag für die Einführung eines neuen Portals auf Basis von Office 365. Die Ziele dieses Projekts waren, Grob für die Rezertifizierung nach ISO 9001:2015 fit zu ma-chen, die Prozessdokumentation zu erneuern und in einem neuen IT-System abzubilden. Fellmann entschied sich für IOZ, nachdem er bei einem befreundeten Unternehmen eine Referenz eingeholt und positive Rückmeldung über die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Surseer Microsoft-Partner erhalten hatte. Im Frühling erfolgte der Startschuss für das Projekt. In einem ers-ten Schritt wurden das bestehende QM-Sys-tem im Projekt-Team analysiert und die Be-dürfnisse der Organisation an das Qualitäts-management definiert. Das neue System wurde in einem iterativen Vorgehen erarbeitet: Anstelle eines Prototyps wurde die Lösung schrittweise entwickelt und um verschiedene Elemente wie Prozes-se, Vorgabedokumente, News-Feed, Dokumentenablage, KVP etc. er-weitert.

Gap-Analyse des Managementsystems Bei der Gap-Analyse wurde der Ist-Zustand des dokumentierten Sys-tems den Anforderungen der ISO-Norm 9001:2015 gegenübergestellt. Gemeinsam wurden in diesem Schritt durch Fachvertreter der Grob und IOZ Lücken aufgedeckt. Durch konkrete und bewährte Praxisbei-

spiele konnte in der Folge gemeinsam erarbeitet werden, wie diese Lücken im Sinne der Organisation geschlossen werden sollten. Im Rahmen des Lean-Administration-Projekts wurde eine Prozessanaly-se zur Optimierung der Prozesse durchgeführt. Wichtig war sicherzu-stellen, dass die neu definierte Prozessstruktur auch den in der Praxis gelebten Prozessen entspricht. Einige Veränderungsvorschläge erga-ben sich aufgrund der neuen Anforderungen für das ISO-Update. Der

grösste Gap bestand in der Kommunikation mit internen und externen Anspruchsgrup-pen, welcher in der ISO Norm 9001:2015 eine grössere Bedeutung zuteil wird. «Wir haben dank der Anforderungsanalyse eine gesamt-heitlichere Sicht auf den Markt erlangt, etwa weil neu die Beziehungen zu Kunden und

Lieferanten verstärkt in die Risikobeurteilung miteinbezogen wer-den. Auch der internen Kommunikation wurde auf den Zahn gefühlt und beispielsweise Verantwortlichkeiten wurden besser geregelt», so Fellmann. IOZ hat Grob auch bei der Migration der Daten unterstützt, damit Fellmann und die Abteilungsvertreter die überarbeiteten Do-kumente in der Prozesslandkarte den Kernprozessen zuordnen und an der richtigen Stelle korrekt platzieren konnten.

Der Tag der Wahrheit nahtNach Erledigung aller Aufgaben wurde die Rezertifizierung mit Zu-versicht angegangen. Dabei stellte sich heraus, dass die Verbesserun-gen zwar den Normanforderungen entsprachen, in der Praxis aber noch zu wenig bei der Organisation angekommen waren. «Aufgrund der kurzen Durchlaufzeit des Projekts war dies zu erwarten», sagt Fellmann. «Die Dauer zwischen dem Abschluss des Veränderungs-projekts und dem Datum der Zertifizierung war dazu einfach zu kurz.» Fellmann reagierte darauf, indem er organisationsweit Schu-lungs-Workshops für das neue System initiierte. So konnten die Vor-gaben des Managements gemeinsam mit der Organisation zur nöti-gen Reife gebracht werden. Ausserdem wurden weitere Aktivitäten angestossen, um das Kollaborationspotenzial von Office 365 besser auszuschöpfen und so die Zusammenarbeit im Betrieb zu vereinfa-chen. Insgesamt konnte das Projekt in kurzer Zeit gemeistert werden, obwohl der Aufwand auf Kundenseite vielleicht ein wenig unter-schätzt wurde. Fellmann rät deshalb, dem internen zeitlichen Auf-wand das nötige Gewicht beizumessen. «Mit der Rezertifizierung können wir nun nicht nur die Kundenanforderungen bezüglich ISO-Norm erfüllen, sondern wir haben auch viel gelernt.» Das optimierte Risikomanagement könne man jetzt effektiv für die Verbesserung der Geschäftsstrategie nutzen, ist sich Fellmann sicher. ■

Zahnräder in verschiedenen Dimensionen fertigt die Firma Grob auf einem modernen Maschinenpark.

Mit dieser Anlage kann Profil- und Wälzschleifen in

einem Prozess gefahren werden.

«Auch der internen Kommunikation wurde auf

den Zahn gefühlt.»

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

46. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

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HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

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Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare TÜV-Seminare

AGENDA/VORSCHAU30

NordDie neue ISO 14001:2015, Auswirkungen auf bestehende Umweltmanagementsysteme2. März, Hannover

Informationsmanagement FachtagungChancen & Risiken der Digitalisierung29. März, HamburgAuskunft: www.tuev-nord.de

RheinQualitätsauditor (TÜV)6. bis 10. März, Hamburg

Qualitätsfachkraft (TÜV)20. bis 23. März, KölnAuskunft: www.tuv.com

SaarQualitätsfachkraft (TÜV) kompakt QM-Lehr-gang mit Abschlussprüfung und Zertifikat6. bis 10. März, Dresden13. bis 17. März, Sulzbach

Material Compliance Beauftragter (TÜV)13. bis 16. März, HattingenAuskunft: www.tuev-saar.de

ThüringenQualitätsbeauftragter (TÜV®) Modul 1 und 26. bis 9. und 21. bis 24. März, Kassel

Qualitätsmanager (TÜV®) Modul 1 und Modul 213. bis 16. und 27. bis 30. März, JenaAuskunft: www.tuev-thueringen.de

SÜDFMEA-Training6. und 7. März, München14. und 15. März, Erfurt

Haftung bei Produktfehlern – Produkt-haftung – Strategien zur Vermeidung und Minimierung von Risiken13. März, FrankfurtAuskunft: www.tuev-sued.de

WZL-ForumEinführung in die statistische Versuchs-planung – Design of Experiments – DoE6. und 7. März, Aachen

Executive Lean Administration16. und 17. März, AachenAuskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-CircleQualität 2017 – Neue Impulse für ein zukunftsfähiges Qualitätsmanagement

Einführungsseminar28. März, Düsseldorf

Jahrestagung29. und 30. März, Düsseldorf

Vertiefungsseminar31. März, DüsseldorfAuskunft: www.managementcircle.de

Lehrgang Corporate Security Officer (CSODie umfassende 360°-Sicht der integralen Sicherheit kennenlernen13.–17. Februar 2017, Oltenwww.infosec.ch

Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Management Basis Seminar nach ISO/DIS 45001. Leitung: Eric Schütz, SQS, Sicherheitsingenieur14. und 15. Februar 2017Crowne Plaza Zürichwww.sqs.ch

CAS Digital Risk ManagementDie digitale Transformation führt auch zu neuen RisikofaktorenFebruar 2017 – Juli 2017Zürich Sihlhof www.fh-hwz.ch

Prix SVC Espace MittellandDer Swiss Venture Club kürt den Sieger aus sechs KMU im Final8. März 2017, Kursaal Bern

ESPRIX Forum für ExcellenceAppetit auf Zukunft?9. März 2017, KKL Luzernwww.esprixforum.ch

Business Continuity Manager, Krisenmanager (BCM)Lehrgang für Manager der Geschäfts-kontinuität und Ausfallsicherheit13.–17. März 2017, Thalwilwww.snv.ch

ISO 9001:2015 – Umsetzung im UnternehmenSo setzen Sie die Anforderungen der Grossrevision einfach und praxisnah um!14. März 2017, Klotenwww.snv.ch

ISO 27001 Lead AuditorUmfassende ISMS-Einführung und BSI-Zertifizierung bezügl. Auditing20.–24. März 2017, Oltenwww.infosec.h

Interner AuditorPraxiswissen zur nutzbringenden Durchführung interner Audits für Managementsysteme24. März 2017, Winterthurwww.infosec.ch

Normen in der Schweiz Rolle der Normung und Nutzen von Standards: Einblicke in die Praxis28. März 2017, Zürichwww.snv.ch

Design ThinkingHuman-centered innovation: Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt28./29. März 2017, Zürichwww.denkmotor.com/termine

Corporate Health ConventionSonderbereich zum Thema betriebli-che Gesundheitsförderung auf der Personal Swiss12./13. April 2017, Messe Zürich www.corporate-health-convention.ch

Excellence-TalkDie Talkrunde für Unternehmer und Führungskräfte4. Mai 2017, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

Tag der Schweizer Qualität10. Mai 2017, Bernwww.saq.ch

Forum ö 2017Digitale Wirtschaft und Nachhaltigkeit18. Mai 2017, Baselwww.oebu.ch

Anlässe im Ausland

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV.Beginn: jederzeitAuskunft: www.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlichAuskunft: www.cqa.de

MEDTEC EuropeThe latest innovations in Medical Technology4.–6. April 2017, Stuttgartwww.medteceurope.com

31. Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung9.–12. Mai 2017, Stuttgartwww.control-messe.de

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Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

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SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

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Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

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