confrol - Haufe

Management Service Verlag Gauting/München ISSN 0939-0359

confrol Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Controlling-Anwendungen im Management

Albrecht Deyhle Was man nicht im Kopfe hat, icann die Diskette auch nicht bringen ...

Hartmut Volk Wissen in Bewegung

Impressum

Klaus Schmidts Erfolgreiche Untemehmens-Positionierung

Werner Frenkel Berater und Controller

Guido Schild Von der Kostenrechnung zum Controlling

Arno j . Almenräder / Stefan Hagemann Technisches Controlling

Karlheinz Bozem

"Controlling" und Betriebsvergleich kommunaler Unternehmen (BKV)

Alfred Biel

In der Diskussion: Die Prozeßkostenrechnung

Max Steiner

Um.satzgewichtete Wechselkurse

Jörg Becker Projekt-Controlling für Design C.-Andreas Dalluege DV-gestützte Untemehmensführung Literaturforum

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MANAGEMENT-INFORMATIONSSYSTEME

WIR HABEN SCHON MANCH HARTE NUSS GEKNACKT

monMl

H a t t e n S i e n i c h t s c h o n d a s G e f ü h l , d a ß I h r e B e r i c h t s d a t e n f e h l e r h a f t w a r e n u n d d e s h a l b f a l s c h e E n t s c h e i d u n g e n g e t r o f f e n w u r d e n ? D u r c h d i e V i e l z a h l e r f o l g r e i c h r e a l i s i e r t e r M I S - L ö s u n g e n s i n d u n s k o m p l e x e P r o b l e m s t e l l u n g e n a u s d e r V e r k n ü p f u n g v o n O r g a n i s a t i o n , I n f o r m a t i k u n d B e t r i e b s w i r t s c h a f t b e s t e n s b e k a n n t . U n s e r F a c h w i s s e n w i r d a u c h Ihr I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t v e r b e s s e r n . U n t e r s t ü t z t w i r d d i e s d u r c h e i n e b e n u t z e r f r e u n d l i c h e S o f t w a r e , d i e I h r e D a t e n i n t e g r i e r t v e r a r b e i t e t u n d ü b e r s i c h t l i c h d a r s t e l l t . D e n n d i e b e s t e I n f o r m a t i o n n ü t z t n i c h t s , w e n n S i e n i c h t z u r V e r f ü g u n g s t e h t . W i e b e i m N ü s s e k n a c k e n k o m m t e s d e s h a l b a u f d i e W a h l d e s r i c h t i g e n W e r k z e u g s a n .

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CONTROLLING FACHLITERATUR

NEU '91

CONTROLLING - ANWENDUNGEN

MIT VERHALTENS - WISSEN

Management Pockets 7

Erfolgsfaktoren für's Controlling Wirkfaktoren, Chancen, Abhängigkeiten, Vernetzungen |

Wirkfaktoren

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... wird in Controlling-Einsatzweise geschildert und grafisch veranschaulicht. Welches die Aktivgrößen sind, wie die Abhängigkeiten ausschauen, was in vemetz-ter Struktur Controller's Stärken-Profil darstellt, ausgewählt z. B. dieses zeichnet auf Markus Stamm in seinem Buch, das er begleitend zum Trainer-Alltag an der Controller Akademie entwickelt und geschrieben hat.

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Im Geschäftsfi ihrungsbereich Finanzwesen können wir in Offenburg attraktive Aufgaben anbieten; beispielsweise die Vorberei tung des Jahresabschlusses und die Beglei tung der Jahresabschlußprüfungen aller zum Kon-zernt)ereich gehörenden Gesellschaften, das Erstellen von Geschäfts- und Lageber ichten sowie die Übernahme von Sonderaufgaben. Für die neugeschaffene

Stabsstelle Finanzwesen

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Leiter Finanz- und Reclinungswesen

Kostenrechnung/Controlling/Personal

Wir sind ein sehr erfolgreiches mittelständisches Elektronikunternehmen und fertigen mit mnd 130 Mitarbeitern, westlich von München, hochwertige Geräte für die Luftfahrt.

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Wenn Sie mehr über diese hochinteressante Chance erfahren wollen, sollten wir uns kennenlernen. Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen erreichen uns unter der Kennziffer HM 34 über die von uns beauftragte Steinbach & Partner GmbH Managementberatung, Destouchesstr. 73,8000 München 40. Für Vorabinformationen steht Ihnen hier unter Tel. 089 / 30 20 45 Herr Hans-Joachim Müller zur Verfügung, der Ihnen gerne bei der Klärung erster Fragen behilflich ist.

Steinbach & Partner GmbH Managementberatung

Controller magazin 6/91

Was man nicht Im Kopfe hat, kann die Disicette auch nicht bringen...

Manchmal gibt es den Eindruck, als sei es hauptsächlich "der PC" - und dann stimme alles. Anfangs der 80er Jahre war der Personal Computer (PC) unter Controller-Kollegen das Thema Nr. 1 - jedenfalls so weit wir mit den Trainingerfahrungen der Controller akademie auch selber daran beteiligt waren. Im Sommer 1979 stand -zusammen mit Dieter Schäfer aus Jona/Rapperswil (Controller's Toolbox CTB) -vermutlich zum ersten Mal ein solcher Personal Computer in einem normal zugänglichen Seminar bei der Controller-Akademie in Feldafing. Es war der allererste Apple mit einem "Fernsehapparat" noch als Bildschirm.

Da entstand der vorherrschende Gedanke im Controller-Team: Das muß es sein - und alle Probleme sind gelöst. Inzwischen hat der Controller-Kollegenkreis wohl gelernt, daß Stärke auch Schwäche sein kann. Oft sind es gerade solche Schwächen, die man nicht so schnell sieht, die nämlich unmittelbare Folge von Stärken sind. Das ist bei Goethe's Götz von Berlichingen ausgedrückt mit "Wo Licht ist, gibt's auch Schatten".

Daß man mit PC-Hilfe schnell ändern kann, ist Stärke und zugleich Schwäche. Man braucht sich ja nicht so genau festzulegen. Laß uns doch erst einmal probieren, wie's vielleicht dann rauskommt... Dann entsteht so ein Probierverhalten, anstatt daß man erst denkt und anschließend "aufschreibt". Es kommt vielleicht zum "erst mal tippen, denken tun wir später". Und mit jeder neuen, allerletzten Idee kann ja auch schnell wieder geändert werden.

Deshalb wäre zu erinnern: Erst einmal muß die betriebswirtschaftliche Grammatik in den Kopf und dann kommt die technische Struktur in den Bildschirm - wie auch immer. Nicht umgekehrt. Und simultanes Consens erzeugen begleitend im PC ist gerade ein CA-Training-Thema. Der Computer ist dabei eher Moderations- als Rechenwerkzeug. (Vgl. M. Grotheers Buch "Der Controller & sein PC")

Übrigens, das Controller Magazin wird auch im PC gebaut - und Christa Kießling richtet's immer so, daß es gut aufgeht.

Alles PC-Ggte Ihr I Dr. AlbredMt D^h le

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WISSEN IN BEWEGUNG -AN DIE PERSÖNLICHE LERNBEREITSCHAFT WERDEN HOHE ANFORDERUNGEN GESTELLT

von Dipl.-Betriebswirt Hartmut Volk, Wirtschaftspublizist, Bad Harzburg

Das verfügbare und nutzbare Wissen explodiert. Gleictizeitig werden einmal gelernte Wissensinhalte immer schneller entwertet Wer also sein berufliches Wissen nicht ständig iJberprüft und aktualisiert, gerät zunehmend in die Gefahr, durch Entscheidungen auf einer überholten Wissensgrundlage der Organisation, in der er arbeitet, Außenstehenden und natürlich sich selber im Hinblick auf seine beruflichen Zukunftschancen Schaden zuzufügen.

In de r öffentlichen Diskussion tauchen immer wieder zwei Begriffe auf, d i e nicht jeder auf Anh ieb mit In-h a h füllen kann u n d die desha lb gelegentlich für Verw i r rung sorgen: 'Wissensexp los ion ' u n d 'Lebens lan ges Lernen ' . W a s also verbirgt sich hinter d iesen t?ei-den Schlagworten? Wenn es auch im ersten flüchtigen Hinhören so scheinen mag: Nichts, was Anlaß zu Besorgnis oder gar Angst geben müß te . Eher ist d a s Gegenteil de r Fall. Sowohl d a s so ungemein plastisch u n d zutreffend mit 'Wissensexplosion ' beschriebene Geschehen als auch die sich d a r a u s ergeb)ende H a n d -lungskon.sequenz, für d ie es tatsächlich keine bessere Bezeichnung als l ebens langes Lernen ' gibt, sind im näheren u n d vor al lem vorurteilsfreien Hinsehen zwei ungemein bee indruckende , ja ge radezu faszin ie rende Vorgänge.

Wir erleben es im tagtäglichen Leben überall : Ununte rbrochen präsent ier t sich u n s e twas Neues : O b in Wirtschaft oder Wissenschaft, in der Politik oder der öffentlichen Verwal tung , im Sport cxler Vereinsleben, s tändig kreisen d ie Gedanken u m die Frage, ob nicht Verljesserungen oder Wei terentwicklungen möglich sind. Im Wirtschaftsgeschehen fällt das ganz besonde r s auf. W o wir auch hinsehen, ohne A u s n a h m e wird unabläss ig da rübe r nachgedacht , wie das , was heu te produzier t u n d angeboten wird , morgen noch besser, noch kundenfreundl icher , noch preiswerter , noch war tungs - u n d verschleißärmer, noch materialsparender , noch repara turf reundl ichcr gemacht w e r d e n kann. Und was nicht minde r wichtig ist: Immer unüber sehbare r findet de r G e d a n k e an die umwel tver t räg l iche Hers te l lung u n d Benu tzung Eingang in d a s wirtschaftliche Denken.

Doch auch in anderen Bereichen des alltäglichen Leiwens s ind d ie fortschrei tenden Verände rungen unübersehbar : An den Schulen wird nicht mehr unterr ichtet wie vor 50 Jahren. In de r Medizin werden Krankheiten geheilt oder doch wenigs tens gelindert , d ie unsere Großel tern noch nicht überlebt haben. Pharmazeut i sche Entwicklungen u n d nahezu unvorste l lbar verfeinerte Diagnose- u n d Therapiemöglichkeiten haben d a s möglich gemacht . Die doch von vielen gar nicht so geliebte Hausarbei t , das Putzen, Waschen, Bügeln, N ä h e n ist d a n k Staubsauger, Waschmaschine , Geschirrspüler , Bügelautomat oder unvergle ichbar handl ich u n d vielseitig gewordene r Nähmasch ine heu te u m vieles leichter u n d zei tsparender .

N i e m a n d spielt heu te noch seine Platten auf e inem Tr i ch te rg rammophon ab. Und selbst für den k a u m den Kinderschuhen en twachsenen CD-Player zeichnet sich schon eine Nachfolgetechnik ab. Fernseher u n d Videorecorder sind nicht anders als Taschenrechner u n d für jeden erschwingl iche C o m p u t e r eine totale Selbstverständlichkeit . Kein Bauer sät sein Korn noch mit d e r H a n d , erntet es mi t de r Sense u n d drischt es mit d e m Dreschflegel auf de r Tenne. Maschinen für die unterschiedl ichsten Verr ichtungen hah)en d a s Gesicht der Landwirtschaft in den zurük-kl iegenden 40 Jahren vo l lkommen veränder t .

Kurz, wir können , woh in wir auch schauen, erheblich mehr als noch vor zehn, zwanz ig oder gar dreißig Jahren. Und wir können das , was wir er ledigen müssen , in aller Regel erheblich kraft- u n d zeit- sowie allmählich auch immer mater ia l sparender durch-

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führen. Doch was durch d ie immer dichtere Besiede-lung der Erde u n d die immer intensiver genutz ten Lefjensräume noch viel wicht iger g e w o r d e n ist: Wir begreifen nicht nu r immer bewußtse insprägender , d a ß der Mensch mit seiner natürl ichen Umwel t erheblich schonender u n d fürsorglicher u m g e h e n m u ß als er das in den industr ial isierten Staaten bislang zu tun gewohn t war , wir setzen diese Erkenntnis d a n k des Fortschritts in Wissenschaft u n d Technik auch immer gezielter u n d ganz allmählich auch immer vo rausschauender ein.

Doch w o d u r c h ist diese bee indruckende , ja teilweise einfach a t emberaubende Entwicklung möglich geworden? N u n , du rch einen Vorgang, den wir ganz selbstverständlich 'Fortschrit t ' nennen u n d des sen Moto r d ie Wissensexp los ion i s t Hinter d e m Schlagwor t von de r Wissensexplosion verbirgt sich also w e d e r e twas Geheimnisvol les noch e twas Undurch schaubares oder zu Ängsten Anlaß Gebendes . Das de r Menschheit zu r Verfügung s tehende Wissen ist, es gibt einfach kein zutreffenderes Wort für diesen Vorgang, in den zurückl iegenden Jahren in des Wortes wahr s t em Sinne explodiert . So hat es sich ausgewei te t . Wir wissen so viel w ie noch nie zuvor in de r Geschichte de r Menschheit .

Dieser Fortschritt läßt sich mit Hilfe einiger Zahlen noch anschaul icher machen. Wissenschaftler haben in en t sprechenden Hochrechnungen herausgefunden, d a ß sich d a s verfügbare Wissen der Menschhei t seit 1800 ungefähr so entwickelt hat:

> 1800-1900 V e r d o p p e l u n g > 1900 -1950 e ine we i te re V e r d o p p e l u n g > 1950 -1960 w i e d e r u m e ine V e r d o p p e l u n g > 1960 -1966 n o c h m a l s e ine V e r d o p p e l u n g

Die Ze i t räume, innerhalb de re r sich d a s menschl iche Wissen verdoppe l t hat, s ind also in d e n letzten zweihunde r t Jahren förmlich zusammengeschnur r t . Heute wird d a v o n ausgegangen , d a ß allein d a s wissenschaftliche Wissen, also das Basiswissen, aus d e m d a n n A n w e n d u n g s w i s s e n entwickelt wird , u m ungefähr 5 Prozent p ro Jahr wächst u n d sich spä te s t ens al le 15 Jahre ve rdoppe l t .

Worauf ist diese explosive Z u n a h m e des menschl i chen Wissens zurückzuführen? N u n , auf die fast unvors te l lbare Tatsache, d a ß mehr als 90 Prozent aller Wissenschaftler, d ie je forschten und lehrten, in de r Gegenwar t leben. Und sie leisten in der Naheinstel lung betrachtet Unglaubliches: W i e d e r u m Hochrechnungen zufolge wird in jeder M i n u t e e ine n e u e chemische Formel , alle dre i M i n u t e n e in n e u e r phys ika l i s che r Z u s a m m e n h a n g u n d al le fünf M i n u ten e ine n e u e m e d i z i n i s c h e E r k e n n t n i s g e w o n n e n . U n d pub l iz ie r t . Um bekannt zu werden , u m sich einen N a m e n zu machen , müssen Wissenschaftler über ihre Arbeit in den einschlägigen Zeitschriften berichten.

1665 erschien auf der Welt eine einzige wissenschaftliche Zeitschrift: "The Philosophical Translat ions of the Royal Society'. 200 Jahre später, 1865, waren es bereits 1000. Und in den 100 Jahren von 1865 bis 1965

stieg deren Zahl auf 100.000 mit mehr als 5 Millionen Fachbeiträgen an. Die genaue Zahl de r heu te erscheinenden wissenschaftlichen Zeitschriften ist nicht bekannt . Aber es wird geschätzt , d a ß p r o J ah r zwi schen 15 u n d 20 Mi l l i onen wissenschaf t l i cher Verö f fen t l i chungen e r sche inen .

Mit denen - u n d diese Tatsache führt u n s nun haut nah an die in d e m Schlagwort vom ' l ebens l angen Le rnen ' z u s a m m e n g e f a ß t e H a n d l u n g s a u f f o r d e r u n g heran - natürl ich auch bereits vo rhandenes Wissen entwertet , also überhol t u n d u n b r a u c h b a r wird . Alte, nicht selten d u r c h a u s lange Zeit als absolut u n u m stößlich angesehene Erkenntnisse u n d Wissensinhalte werden du rch den fortschreitenden Wissenszuwachs - m a n c h m a l ge radezu über Nacht - wer t los und führen alle, d ie d a n n noch mit ihnen weiterarbeiten, in die Sackgasse.

Die Mikroelektronik beispielsweise ist so e ine Schlüsseltechnologie. Auf d iesem Wissensgebiet haben sich d ie Ereignisse in d e n zurückl iegenden Jahren schier übers türzt . Immer leistungsfähigere u n d immer pre iswer tere Taschenrechner u n d Computer , Kameras u n d Videorecorder sind nu r einige Beispiele dafür. Und so gehen die Experten denn auch d a v o n aus , d a ß sich, anges toßen du rch den technologischen Fortschritt, d ie Veränderungsgeschwindigkei t in den 90er Jahren gegenüber den 80er Jahren mindes tens vervierfachen wird .

Eine Entwicklung, auf die es für d ie Fachleute in der beruflichen Aus- u n d Wei terb i ldung nu r eine einzige Antwor t gibt: ein Leben lang zu lernen. Und so zögern sie d e n n auch nicht, unabläss ig auf diese ihrer Me inung nach noch viel zu wenig im Bewußtsein veranker te Tatsache h inzuweisen: Eine Berufsausbildung oder ein S tud ium ist heu te z w a r eine no twendi ge, längst aber keine h inre ichende Vorausse tzung mehr für ein erfolgreiches und - sicher nicht weni ger wichtig - Arbei tsfreude u n d -Zufriedenheit vermit te lndes Berufsleben.

Wer es heute versäumt , auf d iese r G r u n d l a g e e in Arbe i t s l eben l ang Ste in auf Ste in e in festgefügtes G e b ä u d e a u s stets ak tua l i s i e r t em Wissen (= Fachk o m p e t e n z ) u n d d e m d a z u g e h ö r i g e n K ö n n e n (= m e t h o d i s c h e ode r p rozessua le K o m p e t e n z ) sowie auch de r Fähigkei t , M e n s c h e n zu führen (= sozia le Kompe tenz ) , zu err ichten, setzt sich der Gefahr aus, in seiner Gesamtqual i f ikat ion (= H a n d l u n g s k o m p e tenz) abzusacken u n d schließlich aufs berufliche Abstellgleis zu geraten. Wer sich nach de r ersten Ans t r engung der Berufsausbi ldung oder des Stud i u m s erst e inmal genüßlich auf seinen vermeintl ichen Lorbeeren aus ruh t oder w e r aussch l ieß l ich Freizeit z u m Ziel s e ines Wol l ens u n d Trach tens macht , de r r iskiert , beruf l ich den A n s c h l u ß zu verpassen .

So wichtig die Freizeit heu te als E rho lungs raum für Körper, Geist u n d Seele auch g e w o r d e n ist, es hieße doch , Lebensglück u n d Lebenserfüllung recht unbedacht zu schmälern , d ie Freizeit als Entwicklungsr a u m für die s tändige Ergänzung u n d Vervol lkommn u n g des beruflichen Qualifikationsprofils gänzlich

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auße r acht zu lassen. Die e twas in Vergessenhei t gera tenen beliebten Merksä tze unserer Al tvorderen , d a ß jeder seines Glückes Schmied selber ist u n d d a ß Glück auf die Dauer nur der Tücht ige hat, haben nichts von ihrer Gült igkeit e ingebüßt . Ganz im Gegenteil . Mehr d e n n je z u v o r gilt heu te die Bemerk u n g des G r ü n d e r s des deu tschen S tuden tenwerkes und vehementen Verfechters des G e d a n k e n s de r Begabtenauslese u n d Talentförderung, Reinhold Schairer: "Lebens langes Lernen mach t d a s Leben l i ebenswer t u n d lang!"

Zuordnung CM-Themen-Tab leau

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Wohl kein Jah rhunder t zuvor ve ränder te mit einer d e r a r h g e n Geschwindigkei t sein Gesicht wie d a s unser ige. Mit an Sicherheit g renzender Wahrscheinlichkeit w u r d e im Bemfslet)en s tehenden Menschen nie z u v o r ein derar t iges M a ß an Anpassungsfähigkeit, geistiger u n d geographischer Flexibilität u n d eben Lern- u n d Verlernbereitschaft abver langt wie im sich ne igenden 20. Jahrhunder t . Der bekannte französische Sozialwissenschaftler Jean Fourast ie hat diese Entwicklung im Hinblick auf die un te rnehmer i sche Heraus forderung einmal sehr plashsch so formuliert: "Der heu t ige U n t e r n e h m e r s teht inner h a l b von 10 Jah ren d re ima l vor P rob l emen , d ie zu lösen sein Vater u n d G r o ß v a t e r ein Leben lang Zei t ha t ten ."

Impressum ISSN 0939-0359 16. Jahrgang

Herausgeber Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Albrecht Deyhle, Leiter der Controller Akademie, Gauting/München

Die Zeitschrift ist Organ des Controller Verein e. V., München: und berichtet aus dessen Veranstaltungen und ArbettsKreisen.

Redaktior} Dr. Albrecht Deyhle, Christa Kießling, StR Sibylle Gänsler Anschrift: Postfach 1168, D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 60 13 FAX 089 / 850 24 15

Doch so wichtig u n d unerse tzbar die r ichtungsweisende und w e g b a h n e n d e un te rnehmer i sche Kraft in einer freiheit l ich-demokratischen Wirtschaftsordn u n g auch immer ist, ohne kongeniale Mitarbeiter steht sie auf tönernen Füßen. Noch nie in de r Wirtschaftsgeschichte dürfte diese gegenseiHge Verbundenhei t u n d Verpflichtung, oder , u m es konsequen-zen-orientierter herauszuarbei ten , diese gegensei t ige Abhängigkei t so ausgepräg t gewesen sein. Wenn die vis ionäre Kraft d e s Un te rnehmers oder in un te rnehmerischer Veran twor tung H a n d e l n d e m in Einklang mit d e m Mut z u m Risiko nicht von einer Gemeinschaft Gleichgesinnter u n d Gleichwollender aufgen o m m e n u n d umgese tz t wird , w e r d e n w e d e r Ziele erreicht noch Gewinne erzielt; sind gesicherte Arbei tsplätze u n d E inkommen aufs höchste gefährdet .

Die Anregung , ein Leben lang zu lernen, erworl)ene Erfahrung nicht zu r Zwangsjacke, Ein- u n d Vorstellungen nicht zu Einbahnst raßen des Denkens u n d Hande ln s w e r d e n zu lassen, in diesen Z u s a m m e n hängen haben sie ihren U r s p m n g . Denn n u r w e r sein Wissen u n d Können nicht einrosten läßt, wer immer wieder dazu le rn t u n d gleichzeitig sein Wissen immer wiede r überprüf t u n d en t rümpel t , w e r sich von liebgewordenen Denkgewohnhe i ten , Vorstel lungen und Ube rzeugungen zu lösen ve rmag u n d sich N e u e m krit isch-reflekherend, wirtschaftlich a b w ä g e n d u n d in stetem Bewußtsein der Veran twor tung für unser aller Lebensgrundlage , d ie Umwel t , öffnet, de r b rauch t die Zukunf t u n d mit ihr auch d ie stets gegebene höchstpersönl iche Mi tve ran twor tung für sich vol lz iehende Entwicklungsprozesse nicht zu fürchten. Gefragt ist also der in d i e sem S inne m ü n d i g e Mitarbeiter. •

Herstellung Senff-Service. Angerweg 8 D-8035 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62

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Konto 10 111 7 bei Volksbank Herrsching eG in Gauting (BLZ 700 932 00)

Erscheinungsweise 6 Ausgaben pro Jahr Januar, März, Mai, Juli, September, November

Abbestellungen mit einer Frist von 3 Monaten zum jeweiligen Laufzeitende.

Bezugsgebühr im Abonnement DM 92,- + DM 6,- für Porto: Einzelheft DM 16,-; die Preise enthalten die USt.

Sollte CM ohne Verschulden des Veriages nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruch gegen den Verlag.

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Controller magazin 6/9!

ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSPOSITIONIERUNG

Eine Systembetrachtung aus der Sicht des Controllers an Beispielen aus dem Sanitär- Helzungs- Klima-Bereich (SHK)

von Klaus Schmidts, 3454 Bevern 4

Unte rnehmen sind heu te e inem s tändigen d y n a m i schen A n p a s s u n g s d r u c k ausgesetzt : Es ände rn sich Märkte , weil sich Let>ensbedürfnisse u n d d a m i t Konsumentenbedür fn i sse ändern . Die A n f o r d e m n g e n an ein Produkt unter l iegen dami t e inem s tändigen Wande l . Die Entwicklungszei t verkürz t sich ebenso wie der Lebenszyklus . Der informierte Kunde wird sensibler, de r Markt wird enger, d ie P roduk te w e r d e n vergleichbarer. Die erwirtschafteten Rendi ten gehen zusehends gegen NULL.

Spätestens ab L 1.1993 w e r d e n die Mark tbed ingungen im SHK-Bereich neu s t ruktur ier t für neue Wet t l jewerbsbedingungen sorgen.

Die A n p a s s u n g an den immer schneller w e r d e n d e n Wande l wi rd also zur zentralen Ül)erlebensfrage für die Un te rnehmen .

Folgende t r agende Elemente zukunftsorient ier ter U n t e m e h m e n s f ü h r u n g haben sich auch im SHK-Bereich herauskristall isiert:

S c h n i l l m e n g e = Erfolg

Strategie: Erfolgspositionen, zwingende Problemlösungen Controlling: Geld, Informations.systeme Marketing: Kunde, Maßnahmen. Marktsegmente

i Klaus Schmidts. Leiter Projeld-und Anget)Otswesen in einem mittelständischen Unternehmen der Heizungs- Wirtschaft

Opera t ives M a r k e t i n g umfaßt d ie Bereiche Produkt , Service, Beratung, Werbung , Verkaufsförderung, Preis, Distr ibution, PR usw. Also d ie gesamte Palette de r M a ß n a h m e n , d ie ein Produk t oder eine Dienstleis tung h)enötigt, u m im Markt erfolgreich z u sein.

S t ra tegisches M a r k e t i n g beinhaltet d ie Ermit t lung von dauerhaf ten Kundenprob l emen und d ie Erarbeit ung von Marktpos i t ionen, d ie für den Wettt)ewerber nicht angreifbar sind. Technologieunabhängig wi rd d e m Aufbau von zukünft igen ERFOLGSPOTENTIALEN große Bedeutung tjeigemessen.

S t ra tegie ist wei t m e h r als M a r k t p o s i t i o n i e r u n g de r P r o d u k t e . Sie umfaß t das gesamte Sys tem des be t r i eb l i chen Le is tungsprozesses . Sie bedeute t s tändige Innovat ion im Unte rnehmen; ist ges teuer te Evolution. Markt u n d U n t e r n e h m u n g sind ein vernetztes System mit komplexer , dynamische r St ruktur u n d Problemstel lung. Es gilt d a h e r m e h r u n d mehr , E inze lkomponenten dieses komplexen Systems im Z u s a m m e n h a n g mit ihren In te rdependenzen u n d ihrer Rolle im System zu betrachten. Lineare Model le sind dahe r als Mittel d e r Vorhersage notorisch unzuver läss ig , weil sie d a s Wesentl iche nicht erfassen: eben d i e G e s a m t h e i t de r W e c h s e l w i r k u n g zwi schen d e n E lemen ten .

D e n n Z u k u n f t ist e in d y n a m i s c h of fenes Sys t em mit chao t i schem Ansatz .

DahiT können Probleme in U n t e m e h m e n fast immer nicht linear gelöst w e rd en . Im Gegentei l : Probleme in ve rne tz t en S y s t e m e n können sich potenzieren.

Dieses erklärt auch d a s Versagen vieler P lanungsu n d Projektmethoden. Hierarchisch aufgebaute P lanung , S teuerung u n d F ü h m n g greifen bei kleinen Organisa t ionen, turbulenzfreiem W a c h s t u m und undifferenzierten Märkten. Die Un temehmens füh rung wird dami t in Zukunf t e ine n e u e Qual i tä t erhal ten. Heu te heißt d ie Frage: Wie führen wir ein Un te rnehmen?

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Für die Zulcunft wird gelten: Wie führt SICH ein Un te rnehmen (selber)? Die Aufgabe de r Führungs kräfte wird sich dami t konzentr ieren auf:

A Erkennen der Systemstruktur , seiner Elemente u n d Verne tzungen .

B Ges ta l tung von Rahmenbed ingungen , in denen sich Evolut ion vollzieht. Die Führungskraf t wird dami t z u m Trainer de r Mitarbeiter.

Erarbei tung u n d Einführung neuer strategischer G r u n d s ä t z e für eine dauerhaf te , erfolgreiche Marktpos i t ionierung mit de r Forderung nach we i tgehender System-Stabili tät in dynamischen Abläufen.

D Hieraus resultiert eine stetige Umfeld-Orientierung u n d das Verlassen der meist statischen Strategie-Methoden. Z u m Beispiel den Weg: * Produkt idee-Absatz-Preis-Kosten-Gewinn

sowie de r Hoffnung, bei Umsa tze inbruch eines Artikels einen Ausgleich du rch Umsatzs te igerung eines anderen zu erzielen. Die Prod u k t a n z a h l wächst . Das Un te rnehmen verzettelt sich.

Ziel m u ß es sein, d ie Kompetenz in Richtung Prob lemlösung auszubauen : * A b s t i m m u n g der P roduk te auf Kunden

nutzen , Definition des Marktes . * Sukzessive Sor t imentsbere in igung.

Aus der Systemtheorie , wie sie z. B. von Deyhle, Vester, Malik, Mann , Mayer u n d Hass ver t re ten wird , hat sich die nachfolgende beschriebene Vorgehensweise und

sondern die v o r h a n d e n e Kompetenz m u ß innerhalb eines dynamischen Umfeldes weiterentwickel t werden .

Obers tes strategisches Ziel für die U n t e r n e h m u n g ist d ie Existenzsicherung u n d nicht der Gewinn . Dieser ist d ie Belohnung dafür, d a ß d a s b rennends te Problem einer bes t immten Z ie lg ruppe nachhal t ig besser als du rch den Wet tbewerb gelöst wird .

D a s obers te U n t e m e h m e n s z i e l , d ie Basiss trategie ,

m u ß also somit heißen:

* MARKTFÜHRUNG = Bester Problemloser im eigenen, begrenzten Marktsegment .

Der MARKTFÜHRER hat:

* Die größte Chance , den höchsten Ertrag seiner Z ie lg ruppe zu bekommen .

* Die größte Macht in seinem Marktsegment . * Finanzielle u n d emot ionale Vorteile. * Die Möglichkeit , sich schneller d e n Verände run

gen anzupassen . * A u c h in e inem k le inen , beg renz t en M a r k t d i e

erfolgreichste u n d übe r l ebens fäh igs t e Pos i t ion u n t e r a l len d e n k b a r e n Verhä l tn i s sen .

Mit d e m Ziel de r Marktführerschaft wachsen , auch in kleinen Marktsegmenten:

* Stückzahlen, Umsatz , d ie finanziellen Kennzahlen;

* Entscheidungsfreiheit , Ertragskraft, Wer t u n d Zukunf t des Unte rnehmens .

"Stra tegie d e r Konzen t r a t ion u n d Spez ia l i s i e rung"

im Gegensatz zu r Diversifikation in vielen Unternehmen bewähr t .

Folgende Prämissen liegen d iesem Ansatz z u g r u n d e :

* K u n d e n kaufen keine Produkte , sonde rn Lösungen ihrer Probleme!

* Zukunf t kann nicht genügend genau berechnet werden .

* Erfolgreiche Un te rnehmen konzentr ieren sich.

Entsche idungen w e r d e n d a h e r nach gegenwär t igen Kriterien gefällt. Sie w e r d e n d a r a n gemessen, wie sie sich heute u n d morgen auf die Markts te l lung u n d auf d ie Wet tbewerbspos i t ion auswi rken .

Der Einfluß auf Umsatz , Kosten u n d Ertrag bleibt zunächs t unberücksicht igt .

Das Ziel-Wege-Mit tel-Paradigma wi rd auf d e n Kopf gestellt:

Mittel-Ziele-Wege lautet d a n n die Folge. Es w e r d e n also nicht zuers t strategische Pläne u n d d a n n die zugehör ige Leistungsfähigkeit entwickelt .

Aus d e m obersten strategischen Ziel, de r Marktführerschaft, w e r d e n Unters trategien für Produkte , Finanzen, Organisa t ion u s w . abgeleitet.

Die nachfolgende Aufstel lung stellt

alte und neue Strategie-Grundelemente

gegenüber :

Alt

Produktor ient ier te Ausr ich tung

Erzeugung von Mark twiders tand

Konzentrat ion auf F i rmenprob leme

Technische Spezial is ierung

Förde rung d e r Produkt ivi tä t

Neu

Zie lgruppen-Ausr ich tung

Erzeugung von Anziehungskraf t

Konzentra t ion auf Z ie lg ruppe

Soziale Spezial isierung

Förderung de r Kreativität

304


Modernes Stra tegiedenken mul? in allen Unterneh-mensl)ereichen fest installiert sein. Dem Monteur , Meister, Kons t ruk teur u n d Fertigungsleiter z. B. m u ß klar sein, d a ß eine heute ausgelieferte u n d mont ier te P u m p e oder Kesselanlage für den Kunden wichtiger sein kann bzw. ist, als e ine leichtere, e twas kostengünst igere oder gar opt imier te Ausführung in 4 Wochen. Und es gilt, d a s b r e n n e n d s t e P r o b l e m e ine r Z i e l g r u p p e op t ima l zu lösen!

Der nachfolgend beschriebene, p ragmat i sche Shafen-plan hat sich in vielen erfolgreichen Un te rnehmen bei der Einführung dieses neuen Ansatzes unter Beachtung der e ingangs beschriebenen Prämissen u n d Elemente bewähr t . Er enthält dabei inhaltlich wei ter folgende Elemente:

* Konzen t r i e r t e r Einsatz de r z u r V e r f ü g u n g s t e h e n d e n Ressourcen unter A n w e n d u n g der schiefen Schlachtordnung;

* A u s b a u de r S tä rken u n d Potent ia le in Richtung K u n d e n n u t z e n / M a r k t n i s c h e n ;

* P r o d u k t - u n d Qua l i t ä t s -Di f fe renz ie rung z u m stärksten Wet tbewerber .

1. F o r m u l i e r u n g des U n t e m e h m e n s l e i f b i l d e s

Auf Dauer k a n n ein U n t e m e h m e n n u r erfolgreich sein, w e n n alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Das Leitbild u n d die U n t e m e h m e n s p h i l o s o p h i e müssen dahe r allen Mitarbei tem u n d im Markt bekannt sein. Der posit ive Einfluß auf Motivat ion u n d Anziehungskraf t kann nicht hoch g e n u g angesetzt we rden . In ihr wi rd de r Nu tzen herausgestell t , d e n das Un te rnehmen der Gesellschaft, d e n Kunden u n d den Mitarbeitern bietet.

Das Un temehmensz i e l m u ß a u s de r Vision des Un te rnehmers abgeleitet we rden :

Wozu sind wir da? Was sind unsere Ziele?

Das Leitbild eines Heizungsbaubetriebes könnte wie folgt beschrieben sein:

Die Firma "Heizungspartner" installiert Anlagen zur Wärmeversorgung in Gebäuden von höchster Qualität, auch unter schwierigen Montageverhältnissen. Wir verwenden nur Qualitätsprodukte der deutschen Heizungsindustrie. "Heizungspartner" ist darum Partner der Heizungsindustrie. Unsere Kunden können mit unseren Anlagen wirtschaftlich und zuverlässig Ihr Gebäude erwärmen und werden vom Kundendienst Tag und Nacht betreut.

Wir sind dabei unseren Mitarbeitern sozial und unserer Umwelt verpflichtet.

Wir alle leben von unseren Kunden.

Wir konzentrieren uns auf die Probleme unserer Kunden und lösen sie.

Wir arbeiten termingetreu, sauber und genau.

Jeder bewährt sich täglich auf seinem Platz neu.

Der beste Problemloser für e ine bes t immte Z i e l g m p -pe kann m a n nu r werden , w e n n Eignung u n d Marktchance systematisch aufe inander abges t immt werden .

Hierfür müssen , da es u m d ie akt ive Ges ta l tung de r Zukunf t geht , Werkzeuge aus d e m strategischen Werkzeugkas ten , gegebenenfalls auch PC-gestützte strategische Software, eingesetzt werden .

Chancen liegen in Stärken. Diese auszubauen , sorgt für dauerhaf te Profi l iemng u n d Differenziemng gegenüber d e m Wet tbewerber .

Denn: Wer seine Kräfte konzentr ier t , u m Schwächen abzubauen , ist z u m chancenlosen Kämpfer u m d a s Mit te lmaß vemrtei l t . Schwächen w e r d e n n u r abgebaut , soweit sie de r Entwicklung von Stärken entgegenstehen. Gleichzeitig wird d ie Entwicklung von Stärken vermieden , d ie keiner benötigt .

2. E rmi t t l ung M i n i m u m - F a k t o r

Ermit t lung des opera t iven Engpaßfaktors

3. Z i e l g m p p e n - P r o b l e m - A n a l y s e

Ermit t lung de r wicht igsten Probleme de r u n t e m e h -merischen Z i e l g m p p e

4. S t ra tegische Bi lanz

Strategische Aktiva Strategische Passiva Ermi t t lung strategischer Engpaß

5. M a ß n a h m e n p l a n

M a ß n a h m e n p l a n zu r M i n i m i e m n g de r strategischen Passiva, M a ß n a h m e n p l a n zu r E rhöhung de r strategischen Akhva , S c h w e r p u n k t p r o g r a m m zu r Beseit igung d e s strategischen u n d opera t iven Engpasses .

6. Po ten t ia l -Analyse

Ermit t lung der Schlüsselfaktoren Aufzeigen genutz tes / ungenu tz t e s Strategisches Erfolgs-Potential (SEP) im Vergle ich z u m s t ä rks t en W e t t b e w e r b e r

7. Mark t -Se l ek t ion

G e n a u e Un te r suchung der erfolgversprechendsten Mark t segmen te auf Ube re ins t immung mit Potentialen u n d Prob lemlösungskompetenz sowie eigener Entwicklungsfähigkei t

305


8. I n n o v a t i o n / N e u e Stra tegie

Sicherung des Unternehmenserfolges du rch K o n z e n t ra t ion u n d Wei terentwicklung der e igenen K o m p e tenz im erfolgversprechendsten Mark t segment auf Lösung des relevantesten Z ie lgmppen-Prob lems .

N u r in d i e sem B r e n n p u n k t hat das U n t e m e h m e n op t ima l e W e t t b e w e r b s b e d i n g u n g e n für e ine Posit i o n i e r u n g

Will sich z. B. ein Heizungsbaube t r i eb neu or ienhe-ren, u n d im Z u g e dieser Ausr ich tung einen Fachmark t für Sanitär- u n d Heizungs technik einrichten, so wird dieser nu r d a n n ein Erfolg, w e n n er einen d r ingenden Bedarf des Endkunden , des He imwer kers, besser als der Baumarkt löst. Kann er dieses nicht, sind wei tere Über legungen überflüssig u n d führen aufgrund der Probleme wie Standort , Lagerauswe i tung , Sort imentsbrei te u n d -tiefe, Kapitalbind u n g , Personal u s w . mi t Sicherheit ins "AUS". Eine strategisch richtige Lösung könn te nach sorgfältiger ZIELGRUPPENANALYSE wie folgt aussehen:

z. B. Konzen t r a t ion auf das Hote l - u n d Gas t s tä t t eng e w e r b e

170 000 Betriebe (alte Bundesländer) bieten eine große Angriffsfläche für d ie Lösung s tändiger Probleme, v o m defekten Wasse rhahn bis zu r energietechnischen KonzepHon. Ist diese Z ie lg ruppe zu groß, ist e ine wei tere Marktsegment ie rung no twend ig . Die zwei te Z ie lgruppenanalyse ergab« d a n n gegebenenfalls einen zwei ten Ansatz: Konzentra t ion auf die Montage von Kessel un te r schwierigen Montagebed ingungen im Hotell)e-reich, mit Hilfe einer Zel lenbauweise des Kessels. Die Vorteile für den Kunden : * Dachzentra le möglich,

* Kaminprob leme u n d Kosten kleiner,

* Kran kann entfallen,

* Einbr ingung auch un te r Ex t rembed ingungen o h n e Maurerarbe i ten im Keller möglich.

Die Vorteile für d a s U n t e m e h m e n : * H o h e Anziehungskraf t auf d a s U n t e m e h m e n

du rch klare Z i e l g m p p e ,

* Großer Lernerfolg,

* Montagekos ten fallen,

* Mehr Aufträge, höhe re Rendi te ,

* Gutes Image in einer klar umr i ssenen Z ie lg ruppe ,

* H o h e Mark tdu rchd r ingung .

Das Ziel m u ß aber auch hier lauten: Marktführerschaft.

E rgebn i sbe i sp i e l e von U n t e m e h m e n , d ie d i e aufgezeigte V o r g e h e n s w e i s e k o n s e q u e n t a n g e w e n d e t h a b e n :

1. Kleines Un te rnehmen für Heizungs technik , Raum Hannover: Jahresumsa tz 1986:1,7 Millionen DM N e u e r Strategischer Ansatz: Konzentra t ion auf die Stärke kleine, i n n o v a d v e Serien, zusammengefaß te Produkt -g m p p e n , Z ie lg ruppen-Angebote Jahresumsatz nach 4 Jahren bei wesentl ich besserer Rendite: 17 Millionen DM Zie lp lanung für 1991: 50 Millionen D M

2. Un te rnehmen für Küchentechnik, Raum Landsberg: Umsatz : 2,3 Millionen DM Zahlre iche Produkt-Var ia t ionen, nach strategischer San iemng: Verdreißigfachung des Umsa tzes in 10 Jahren, bei V e r d o p p l u n g des Umsatzes p r o Mitarbeiter.

3. U n t e m e h m u n g für Reinigungsgeröfe; Umsatz 1974: 34 Millionen DM, mehre re erfolglose Diversif ikationsversuche, nach Einführung der neuen strategischen Konzept ion: Verzwanzigfachung d e s Umsatzes , heu te wel twei ter Marktführer .

4. U n t e m e h m u n g im Klimagerätei'ereic/i; G r ü n d u n g 1975 mit Antr ieben für Klappenvers te l lung u n d Volumens t rom-Regelung . Bis heu te sind wel twei t sämtl iche Innovat ionen von d iesem Hersteller g e k o m m e n . Marktführer mit en t sp rechendem Umsa tz u n d Rendite.

Spez ia l i s i e rung b e d e u t e t Konzen t r a t ion de r Kräfte,

d a h e r gilt: Je ger inger d ie geist igen u n d finanziellen Mittel eines U n t e m e h m e n s sind, u m so stärker m u ß es sich konzentr ieren, also alles weglassen, was nicht zu ihm paßt u n d langfristig keine Vorteile bringt .

Bei aller Begeis temng für neu formulierte Strategien m u ß d a v o r gewarn t we rden , d ie finanzielle Basis des U n t e m e h m e n s zu vernachlässigen. Die of>erative Basis ist no twend ig , u m eine Strategie finanzieren zu können , u m d e n Markt von Morgen erreichen zu können .

Die pe rmanen t e Ver teuerung der betrieblichen Einsatzfaktoren erfordert , dami t d ie Kostenbelas tung des Umsa tzes zumindes t nicht steigt, e ine pe rmanen te Produkt ionsverbesserung . Da eine m e n g e n m ä ß i g e Einsparung nu r im begrenzten Umfang möglich ist, k o m m t auch aus d iesem G m n d nu r eine quali tafive A u s w e i t u n g mit der Basis-Strategie Marktführerschaft in Betracht.

Wird die soziale u n d z ie lgruppenkonzent r ie r te Ausr ich tung zur Dauerfunkt ion mit Rück-Kopplung, ents teht ein geschlossener Regelkreis,

d a s s t ra teg ische Con t ro l l ing .

306


Zusätzl ich zu r s trategischen Bilanz, Potential-Analyse u n d dauerhaf ten For tschreibung de r Z ie lg ruppenprob leme , auch mit Hilfe de r Szenariotechnik, können hier z. B. folgende Kennzah len enthal ten sein:

* Auftragspotent ial , * Kunden t r eue , * Z u n e i g u n g , * Marktantei l , * Auft ragsbestand, * Bekanntheit in de r Z i e l g m p p e , * Einfluß, » Zahl der Kontakte, * Zahl laufende Verhand lungen , * Zufriedenheit .

Unte r d e m Einfluß dynamischer , komplexer Märk te u n d S t ruk turen ist dahe r ein effektives strategisches Control l ing unverzichtbar .

Fo lgende V o r a u s s e t z u n g e n sind zu erfüllen, u m d a s U n t e m e h m e n operat iv mit aktuel len Informationen im Ruder zu halten:

1. Für Sicherung von Liquidität u n d Subs tanz ein funkt ionierendes Rechnungswesen mit Finanzrechn u n g u n d Disposihon.

2. Für ein operat ives Control l ing eine mehrstuf ige Deckungsbe i t ragsrechnung, ein Berichtswesen mit Kunden- u n d Produkte rgebnis rechnung , e ine operafive P lanung mit Hochrechnungen , Soll-Ist-Abweichungsana lysen , Aufzeigen von Gegens teuer u n g s m a ß n a h m e n sowie ein aktiver Control lerdienst .

W e i t e r f ü h r e n d e L i t e ra tu rh inwe i se

Br igg/Peat : Die En tdeckung des Chaos

CA: Arbei tsunter lagen Cont ro l le rausb i ldung

Deyhle: Control ler H a n d b u c h 1 - 6

Ha rva rd manager : Strategie u n d P lanung Band 1+2

Hass: Der Hai im Managemen t

Malik: Strategie des M a n a g e m e n t s komplexer Sys teme

Mann: Strategisches Control l ing

Vester: N e u l a n d des Denkens

Weckerle: 10 Schritte z u m Untemehmenser fo lg I


22 25 29 S K V

a - Novitäten und Spezialitäten im Jahr 1992:

• Bank-Controlling, Teil II: 16. bis 20. März

• Voraussichtlich: US-Accounting und Reporting: 19. / 20. Mal (nach dem Controller Congress, also 1 1/2 Tage)

• Forschungs- und Entwicklungs-Controlling 22. bis 24. Juni

• Voraussichtlich: Konzern- und Betelligungs-Controlling: 25. und 26. Juni

• Controlling für Manager (Nicht-Controller): 29. Juni bis 3. Juli

• Projekt-Management und -Controlling: 6. bis 10. Juli

• Bank-Controlling, Teil 1:28. September bis 2. Oktober

• Marketing-Management für Controller: 9. bis 13. November

• Komplexitäts-Management: 23. bis 27. November

Verantwortlich für Konzeption und Regie seitens derlj Manfred Grotheer und Markus Stamm.

Arbeitskreise des Controller Verein eV

AK Mitte -8.11.91 AK-Leiterin Frau Gerbig, in Karlsruhe Thema: Logistik-Controlling

AK S ü d l - 15.11.91 AK-Leiter C. Kohlbauer, in Regensburg

AK Süd IV - 28./29.11.91 AK-Leiter H.-P. Metzler, in München

AK Nord II - 28./29.11.91 AK-Leiter R. Nilsson, in Gütersloh Themen: - Cash-Management

- Outsourcing als Bestandteil der Informationsstrategie

- Ergebnisorientierte Vertriebssteuerung

307


BERATER UND CONTROLLER

von Werner Frenkel, Zürich

Werner Frenkel, Berater bei Cap Gemini Schweiz mit Themen der Kostenrechnung und EDIFACT beschäftigt. An Diplomen hat er das Lizentiat der Betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Zürich und das Controller Diplom (dipl. Controller SIB).

Controller sind nicht selten Berater Vor allem Berater im eigenen Haus. Es gibt aber auch Berater, die

Controller sind; das heißt das Controller-Diplom haben. Controller sind es gewohnt, ihre Überlegungen

nach dem ROI-Prinzip auszurichten. Eine Komponente des (R)eturns sind die Personalkosten. Eigent

lich aber ist gutes Personal auch eine Investition für die Zukunft. Wir müssen besondere Sorge zu den

Mitarbeitern tragen. An dieser Stelle möchten wir uns mal mit der personellen Komponente der Zusam

menarbeit mit Unternehmensberatern beschäftigen.

D i e Zusammenarbeit von Untemet imungsbera lem mit Mitarbeitem: Ein heikler Punkt der U n t e m e h -mungsberatung?

Für d a s Heranz iehen von ex temen Beratern gibt es verschiedene G r ü n d e . Meist wi rd dami t de r A u s w e g aus einer Engpaß-Situat ion gesucht . Solche Engpässe können verschiedener N a t u r sein u n d in organisa torische M a ß n a h m e n m ü n d e n . Das Durchsetzen dieser M a ß n a h m e n betrifft vor allem die Mitarbeiter der U n t e r n e h m u n g . Nicht selten wird diese ursächl iche Aufgabe des Managemen t s aber an externe Berater delegiert. Verschiedene G r ü n d e können dafür maßgebend sein. Zu nennen w ä r e etwa:

- Vakanz de r neu zu schaffenden Planstelle; - T e m p o r ä r e Überlastung des Kaders; - Besondere Init ial is iemngsschwierigkeiten, d ie

e inhergehen mit d e m Bera tungsmanda t ; O d e r schlicht auch de r Ausfall des bisherigen Stel leninhabers.

Die Betreuung von externen Beratern mit Aufgaben de r Pe r sona l fühmng stellt jedoch besondere Probleme. A n h a n d eines Szenarios soll diese Problemat ik aufgezeigt werden . Das d e m Fall z u g m n d e l iegende Bera tungsmanda t beinhal tete d ie F ü h m n g einer Abte i lung in einer Krisensituation. Kein alltäglicher Fall aus der Beratungspraxis also, dennoch oder ge rade deswegen zeigt er besonders deut l ich die Probleme der Mi tarbe i te r fühmng, welche de r Berater auch in anderen Fällen antrifft.

Natür l ich gelten die im folgenden zu n e n n e n d e n Aussagen nicht für alle Situationen, sie sollen lediglich einige Aspekte beleuchten, d ie in e inem Bera tungsmanda t oft zu wenig beachtet werden .

Z u r besseren Veranschaul ichung v e r w e n d e n wi r ein Fallbeispiel a u s de r Praxis.

FALLBEISPIEL

Prolog

A n g e n o m m e n , Sie sind Un temehmensbe ra t e r . Ab morgen sollen Sie eine Krisensituation in der Programmierabte i lung meistern. Von de r Firma wissen Sie, d a ß Sie im EDV-Bereich tätig ist, einen hervor ragenden Ruf hat, den Abteilungslei ter aber feuern muß te .

D e r ers te Tag

A m ersten Tag in d e r Firma erhal ten Sie e ine ku rze Einweisung, ve rnehmen e twas über d ie mutmaß l i chen Hin t e rg ründe der Krise. Erfahren so also z u m ersten Mal, was eigentlich von Ihnen e rwar te t wi rd .

Durch d e n Wegfall des Abtei lungslei ters hat sich ein riesiger Stau an uner ledig ten Arbeiten ergeben. Besondere Engpässe bewirken eine zusätzl iche Eskalation von Problemen. Diese Engpaß-Si tuat ionen kann m a n nicht genau lokalisieren (dazu sind ja Sie da!). Jedenfalls der gu te Ruf der Firma ist gefährdet , ganz zu schweigen von finanziellen Konsequenzen .

308


... w i e m a n es n ich t m a c h e n solUe

Unverzag t gehen Sie an d ie Arbeit u n d überz iehen mal die ganze Abtei lung mit Organ i sa t ionsmaßnahmen. Jedes bessere Fachbuch beinhaltet e ine Fülle von Empfehlungen u n d ein Arsenal an Checklisten. Schließlich müssen Sie ja beweisen, w a s in Ihnen steckt!

Natür l ich absorbiert Sie diese Tätigkeit, aber Sie haben n u n mal d ie Priori täten gesetzt: Zuers t d ie Organisa t ion auf V o r d e r m a n n br ingen, nachher kann m a n weiter schauen. Ihre Auftraggeber schauen (zunächst) wohlwol lend zu, doch in der Zwischenzeit laufen die Mitarbeiter davon .

Was ist hier falsch gelaufen?

D i e E r w a r t u n g e n de r Geschäf t s l e i tung u n d d i e E r w a r t u n g e n de r Mi ta rbe i t e r

... s ind oftmals verschieden.

Die Direktion urteilt sicher m e h r sachbezogen als d ie unterstel l ten Mitart)eiter. Es herrschen konkre te Erwar tungen . Die Abtei lung soll effizient geführt we rden , vor allem soll sie zunächst mal en t spannt werden . Die gegenüber d e m Berater geschi lderten S y m p t o m e s t a m m e n a u s persönl ichen Beobachtungen, Mit te i lungen von Mitarbe i tem oder seitens de r Kundschaft . Mittel u n d Wege w e r d e n d e m Berater überlassen.

Die Mitarbeiter haben ganz persönl iche Erwar tungen. Sie sind es, welche un te r der Situation oftmals a m meisten zu leiden haben. Übers tunden sind an de r Tagesordnung . Die Resonanz des besonderen Arbeitseinsatzes ist jedoch unbefr iedigend. Fms t ra -tionen ents tehen u n d müssen abgebaut werden . Die Sicht der Probleme ist sehr individuell . Viele beginnen sich abzusichern u n d halten nach allfälligen Sündenböcken Ausschau. Nicht wen ige spielen offen oder verdeckt mit d e m Gedanken der Künd igung . Unvermit te l t erscheint nun ein "Externer". Klar, d a ß diese Situation unter den verschiedensten Aspekten gesehen wird . Frei nach d e m Motto: "Bringt es mir (dem Mitarbeiter) e twas oder schadet es gar?".

Sie in e ine r so lchen S i tua t ion d ie A n t e n n e n aus u n d s u c h e n Sie das Gespräch ! Der persönhche Kontakt ist wicht ig. Ein bes t immtes , aber m h i g e s Auftreten kann manches Mal d ie Wogen de r Emot ionen glätten u n d mithelfen, eine Phase de r Konso l id iemng einzulei ten. In einigen Fällen m u ß sogar so e twas wie eine Vaterrolle ü b e m o m m e n werden . Doch so ehrenvoll d ies klingen mag , der Part ist nicht unbedenklich! Die Mitarbeiter k o m m e n mit persönlichen Problemen u n d Sorgen u n d möchten diese mit der Person ihres Ver t rauens diskut ieren. Auf diese Weise w e r d e n z w a r Fmst ra t ion abgebaut , gleichzeitig jedoch Erwar tungen aufgebaut , d ie vielleicht gar nie erfüllt w e r d e n können!

In solchen Fällen m u ß d e n Leuten d i e Sicherheit gegeben werden , d ie sie brauchen . Es dürfen aber keine falschen Hoffnungen geweckt werden . Der Auftraggeber m u ß informiert w e r d e n , a l lerdings gefiltert u n d interpretiert mit der persönl ichen Er fahmng. Dabei darf d ie In t imsphäre de r Mitarbeiter nie verletzt werden . Damit soll angetönt w e r d e n , d a ß d e m Berater oftmals besondere Aufgaben erwachsen, denen er nu r mit einer hohen persönl ichen Ethik gerecht w e r d e n k a n n . '

Was en t sche ide t ü b e r d e n Bera tungserfolg?

Eine Neuorganisa t ion setzt inneres Engagement de r an einer N e u o r i e n t i e m n g Beteiligten voraus . Dazu schreibt Wilhelm H i l P : "Nur wer sich innerlich beteiligt, fühlt sich anderen nicht ausgeliefert. N u r w e r a m Entscheid frei te i lnimmt, bleibt über die Zeit de r getroffenen Lösung verpflichtet." Der Berater darf sich nie ein "Denkmal" setzen. Sonst riskiert er, "... d a ß viele Leute en twede r innerlich a b w a n d e r n oder ah>er ihre Energie darauf konzentr ieren, d ie mögl ichen negat iven A u s w i r k u n g e n der neuen Strategie ode r der Reorganisat ion zu beweisen." ^

Im G m n d e g e n o m m e n entscheiden nicht Spezialkenntnisse , sondern d i e Synthese d e s Engagements der Mitarbeiter u n d de r organisator ischen Fähigkeit des Beraters. Die beste Aussage ist woh l jene, w e n n sich d ie Betroffenen dah ingehend äußern , d a ß eine Umorganisa t ion eigentlich gar nichts besonderes ist (... ande r s ausgedrückt : Es wäre auch o h n e Berater gegangen!) .

E m p f e h l u n g e n für d e n Berater

Der Berater m u ß sich immer wieder vor A u g e n führen, d a ß nicht nur seine Arbeit, s o n d e m auch seine Persönlichkeit e inen en t sche idenden Einfluß auf den Beratungserfolg hat .

Er m u ß oft nicht lange nach Informationen suchen. Subjektive Aussagen , m a n c h m a l ge tüncht mit einer objektiven Färbung, w e r d e n ihm von überal l zuget ragen. Natür l ich müssen solche M e i n u n g s ä u ß e m n g e n zu r Kenntnis g e n o m m e n werden . Viel wichtiger jedoch ist, d a ß er auch Z u g a n g zu Informationen hat , d ie nicht auf d e m Präsentierteller angeboten werden . Deshalb d ie Empfehlung an jeden Berater: Fahren

' Die selbe Ethik wird auch erwartet, wenn es um die Durchführung von Maßnahmen geht. Kurzfristige Aktionen mögen vielleicht einen kurzfristigen Erfolg versprechen und so den Erfolg des Beraters augenfällig aufpolieren, längerfristig können organisatorische Schnellschüsse aber der Untemehmung schaden.

^ Hill W., Der Stellenwert der Untemehmungsberatung für die Untemehmungsführung. DBW 50 (1990) 2, S. 171 ff.

' Hill W., a.a.O. Seite 176

* Wenn der Berater die Rolle eines Moderators übernimmt, wird dieser Eindruck eher entstehen. Nach Galiele werden drei idealtypische Strategien unterschieden: die Lieferanten-Strategie, die Moderator-Strategie und die Aktor-Strategie (Gabele E., "Konzeptionelle Ütierlegungen zur Unter-nehmensl>eratung in kleineren und mittleren Betrieben" in: Internationales Gewerbearchiv 1. Heft 1990, S. 54 ff.

309


Eine gegenteil ige, scheinbar posit ive, aber sehr p ro blemat ische Ä u ß e r u n g ist, w e n n Mitarbeiter sagen: "Mein Gott , was soll geschehen, w e n n Sie nicht mehr da sind?" Diese Bemerkung ist kein G r u n d z u m sich auf d ie Schulter klopfen. Der Mitarbeiter br ingt nichts anderes z u m Ausdruck , als d a ß die Abtei lung noch nicht au ta rk g e n u g ist. Die n e u e Führungss t ruktur hat noch nicht gegriffen.

Die F ü h r u n g von Mitarbe i tem ist d ie eigentl iche Aufgabe des Managemen t s . Der Consul tan t soll sich dessen b e w u ß t sein, denn o h n e expliziten Auftrag darf er keine neue F ü h m n g s k u l t u r einführen. •


04 27 G S

10 Thesen für den Berater

1 . Bringen Sie in Erfahrung, was der Kunde von Ihnen wirklich entartet. Vielleicht meint er etwas anderes, als er sagt.

2 . Informieren Sie den Auftraggeber regelmäßig. Zusammen finden Sie am ehesten den Rank.

3 . Nicht nur Ihr Auftraggeber fiat bestimmte Entartungen, auch die Mitarbeiter. Und mit denen müssen Sie schaffen.

4. Haben Sie offene Augen und offene Ohren, doch gehen Sie Intrigenspielchen aus dem Weg.

5. An den Berater werden besonders hohe ethische Anforderungen gestellt. Zu jeder Zeit und an jedem Ort.

6 . Mitarbeiter führen heißt nicht Anweisungen schreiben. Reden ist für einmal Gold.

7 . Nobody is perfect. Auch der Berater nicht. Die besten Lösungen werden im Team erarbeitet. So sichern Sie auch Akzeptanz.

8 . Drängen Sie sich nicht auf. Schaffen Sie sich kein Denkmal. Die Leute müssen von der Idee begeistert sein, nicht von Ihrer Person.

9. Ihr bestes Kompliment ist der Ausspruch: "Das hätten wir auch ohne Berater machen können".

10. Ein schlechtes Kompliment ist: "Mein Gott, was machen wir nur, wenn Sie gegangen sind!"

310


VON DER KOSTENRECHNUNG ZUM CONTROLLING

I

- oder was Controller von den Golfspielern lernen können

0

von Guido Schild, Düsseldorf

Kurt Salmon Associates Managemerit Consultants ist eine international operierende Textilberatungsgesetlschaft ("From s/jeep to Shop"). Meine Verantwortungsbereiche innerhalb KSA sind die Steuenjngssysteme Controlling PPS und EDV in der Textilindustrie.

Es ist noch nicht so viele Jahre her, da suchte ein deutscher Warenhauskonze rn für e ine Filiale in einer regionalen Ze i tung per Inserat einen "Controller", dessen Aufgabenfelder sehr viel Ähnlichkeit mit de r Aufgah)enh>eschreibung eines Hausde tek t ives hat ten. Das aus den USA herüberge t ragene n e u e Berufsbild eines Control lers u n d seiner Aufgaben hat te noch Mitte der 70er Jahre nicht alle Personalabtei lungen erreicht. Im deutschsprachigen Raum hat hier in den ve rgangenen 20 Jahren allen voran die Control ler Akademie in G a u ü n g in fast missionarischer Art)eit Control l ing-Phi losophie u n d - Ins t rumente vermittelt .

Die Texti l industr ie hat un ter d e m verschärften inter-nahona len Kos t endmck zumeis t in den 70er Jahren begonnen , d ie Kos tenrechnungs ins t rumente e inzuführen u n d hat d ie Palette in d e n 80er Jahren verfeinert. Die EDV-technische Unte r s tü tzung s tand im Mit te lpunkt de r ControUing-InvesHtionen vergangener Jahre. N u r noch wen ige Textilbetriebe verfügen heute nicht über aussagefähige Kostenkontro l l ins tm-mente .

U n d doch, auch n u r wen ige U n t e m e h m e n arh)eiteten betriebswirtschaftlich wirklich erfolgreich mit den Ins t rumenten . Was also beeinflußt in der Texti l industrie den Cont ro l l ing-Wirkungsgrad so negahv , w e n n die Zweckmäßigkei t der S t eue rungs in s tmmen te heu te von ke inem der Fachleute m e h r angezweifel t wi rd? Sind es

• d ie schnellen Verände rungen des textilen Marktes , d ie ein Planen unmögl ich machen?

• das wen ig empfängeror ient ier te Berichtswesen? • mange lndes un te rnehmer isches Bewußtsein de r

Kostenverantwort l ichen?

• d a s u n g e n ü g e n d e Gewicht des Control lers innerha lb d e r Managementaufgaben?

• oder die Buchhalterseele des Controllers?

Aus welchem Anlaß hat ten Sie zuletzt e ine Diskussion mit d e m Control ler über Ihre U n t e m e h m e n s s i -tuat ion? Sind d ie Zahlen des Berichtswesens oljer-halb de r Gewinnzie le (z. B. d ie Ve rände rung eines Deckungsh)eitrages) für Sie zuletzt A u s g a n g s p u n k t einer un te rnehmer i schen In i t i a lzündung gewesen? Können Sie auf Anhieb sagen, wie hoch de r monat l i che Deckungsb)eitrag sein m u ß , dami t Sie die Fixkosten decken u n d a m Jahresende d ie Gesellschafter ein zufr iedenes Gesicht machen? Bei we lchem Ergebnis fängt Ihr Managementer fo lg an u n d hört d a s Betr iebsergebnis auf? Alles Fragen, d ie ein guter Controller Ihnen bean twor ten sollte. |

Wenn wi r ehrlich sind, müssen wir alle e ingestehen, d a ß sich unsere regelmäßige Ause inanderse tzung mit den Cont ro l l ing ins t rumenten bisher zu oft auf Sol l / Ist-Vergleiche beschränkte u n d unsere Akt ionen sich oft auf d ie Diskussion eingrenzten: "Warum haben w i r nicht . . .?" In d iesem Sinne haben wi r also "to control" doch mit "kontrollieren" statt mit "steuern" üt)ersetzt. Wie w a r d a s beispielsweise mit d e m Monatsber icht für Sep tember 1991? 3 Quar ta le des Geschäftsjahres waren abgelaufen, in den einzelnen Geschäftsfeldern, Absatzregionen oder Kostenstellen zeichneten sich P lanabweichungen ab. Sicher nicht alle wirkten sich auf Ihre Er t ragsentwicklung positiv aus . Verfügen Sie heute über eine Listung aller Abweichungsursachen u n d Rechtfert igungen? O d e r haben d ie Verantwort l i chen ihre Energie v ie lmehr in d ie Erarbei tung eines Maßnahmenka ta loges gelenkt?

311


MASSNAHMENKATALOG 4. QUARTAL 1990

Bereich: Kleiderstoffe

Abb. 1

Monat: September

Ergebnisse Kumuliert

Absatz Tsdm

Umsatz TDM

DB I T D M

DB il TDM

Plan

7.500

67.500

15.400

10.400

Ist

7.150

63.600

14.620

9.620

Abweichung

./. 350

./. 3.900

./. 780

./. 780

Erwartung bis 12/90 ./. 470

./.4.700

./.920

./. 920

Ursachen

• Verschärfter Preisdruck durch einen Wettbewerber

• Trefferquote Kollektion geringer als Vorsaison

• 2 wichtige Kunden verloren

' Vertreter Spanien zum Wettbewerber gegangen

• Kosten Materialeinsatz konjunkturt)edingt höher als geplant

Maßnahmen

Standardgrenzkosten je Meter redu-2ieren(DM 0.10 ie ab Dez.)

Akquisition 12 neue Kunden (je 1000 m)

Exklusivkoliektion für bestehende Kunden (140 Tsdm ä DM 2,50 DB)

ABC-Kundenanalyse vorziehen

Marktausschöpfung Frankreich forcleren

Bis

1.12.

31.12.

17.11.

15.11.

31.12.

Verantwortlich

Herr Berger

Herrn Klotz

Herr Bender

Frau Lutz

Herr Dumont

Summe zusätzlicher DB bis Dez.

Ziel DB TDM

80

+ 30

•350

./.

+ 70

530

Da ist d ie halbjährliche Kalkulation de r neuen Ar-tikel. Der Kostenrechner hat gelernt, d a ß es seine Aufgabe ist, zu rechnen, was de r e inzelne Artikel für den Kunden kosten m u ß , dami t d ie Produkt ion kos tendeckend betr ieben werden kann. Mit seiner Kalkulation fixiert er d ie Preisziele für d e n Verkaufsleiter u n d übergibt d ie entsprechende Liste. N u r ge-legentlich wird er e rwähnen , d a ß die Preise auch Fix-kostenanteile enthal ten, d ie er eigentlich gar nicht kalkulieren kann, da d iese lücht ursächlich du rch den Artikel gepräg t w e r d e n , sondern du rch die Investi t ionsen t sche idungen d e s Managements fixiert w u r d e n .

Wie schätzen Sie die eingeleiteten Aufho lmaßnahm e n ein, u n d w a s sieht d ie n e u e Erwar tungsrechn u n g vor? Haben Sie die Sicherheit, d a ß die verbleibenden 3 Mona te von d e n Verantwort l ichen ernsthaft genutz t we rden . Versäumtes aufzuholen oder könnte es sein, d a ß Ihre Gesprächspar tner die ersten 9 Mona te zumindes t unter t )ewußt abgehakt haben, da d ie dargelegten Begründungen bereits scheibchenweise monat l ich v o m M a n a g e m e n t zu r Kennmis g e n o m m e n w u r d e n ?

Nach unseren Beobachtungen ist d ie Ursache für Mängel im Control l ing heu te nicht vor allen Dingen auf falsche oder u n g e n ü g e n d e Ins t rumente zurückzuführen (z. B. der fehlende Maßnahmenka ta log) . Es ist d ies v ie lmehr e ine Frage d e s richtigen U m g a n g s mit den v o r h a n d e n e n Ins t rumenten , also der

Controll ing-Philosophie.

N e h m e n wi r a u s d e m textilen Control l ing-Jahr noch wei tere Beispiele heraus , d ie diesen Unterschied verdeut l ichen sollen.

Der fortschrittliche Control ler wird in Diskussion mit d e m Verkaufsleiter über legen, welcher Artikel un te r Berücksicht igung von voraussichtl ichen Absa tzmengen , Konkurrenz, Nachfrageverhal ten u n d Produkt-reife neben den propor t ionalen Kosten welchen Anteil an den S t m k m r k o s t e n (Fixkostenanteil) t ragen kann . Kalkulieren in d iesem Sinne bedeute t also, Deckungszie le aufzustellen statt kalkulatorische Kos tenumlagen zu bilden. So gesehen dient diese Kalkulation nicht vorrangig zur Preisf indung (ist auch wichtig), sondern de r Über legung, für

d ie im Jahresbudge t fixierten Ziele Einzelziele zu finden.

Nach wie vor halten es einige U n t e m e h m e n für d e n größten Frevel, einer Verkaufslei tung Deckungst)ei-t räge offenzulegen (Ver-Deckungsrechnung?). Man spricht von m a n g e l n d e m unte rnehmer i schen Bewußtse in u n d de r Gefahr wei teren Preisverfalls. Wer sagt d e m Verkaufsleiter, d a ß er den gewähr ten Sonderrabat t von 5 % für den Kunden A nicht mit e inem Zusa t zumsa t z von 5 %, sondern t)eispielsweise mit 20 % U m s a t z z u w a c h s ausgleichen m u ß , w e n n Sie die ursprüngl ich gesteckten Gewinnzie le in 1990 erreichen wollen?

Eigene Erfahrungen oder Beispiele von Wet tbewer-hem, d ie d e n DB-gesteuerten Verkauf wieder abgeschafft haben , sind schnell aufgeführt. Wer sich die M ü h e machte , nach d e n wirkl ichen Ursachen für d ie gescheiterten Model le zu forschen, wird festgestellt haben, d a ß den Mi tarbe i tem zumeis t in 2 S tunden die neuen I n s t m m e n t e u n d d ie Einsatzweise da rge stellt w u r d e . (Ach ja, u n d d e r variable Gehaltsteil de r Verkaufslei tung w u r d e auch weiter an der H ö h e d e s

312


Umsatzes orientiert.) Ein wenig erinnert dies an d e n Vater, der die zu Weihnachten an seine Kinder verschenkte Eisenbahn nach wen igen Wochen wieder in seinem Arbei t sz immer verschließt, weil d ie Kinder trotz fünfminütiger E r m a h n u n g nicht sachgemäß mit d e m Spielzeug u m g e g a n g e n sind. Wir haben in de r Praxis noch selten qualifizierte Mitarbeiter erlebt, d ie bei vollem Bewußtsein für Veran twor tung u n d H a n d l u n g gegen geme insam abgesteckte Ziele gearbeitet haben.

Natür l ich m u ß m a n im Vertr ieb sensibel mit d e n Control l ing-Ins t rumenten u m g e h e n , doch gibt es viele erfolgreiche Beispiele für DB-gesteuerte Vertr iebsabtei lungen. Unternehmer isches Bewußtsein kann man nicht pred igen , s o n d e m m u ß m a n leben u n d lehren. Man darf n u r nicht vergessen, d a ß m a n Cont ro l l ing- Ins tmmente nicht a n zwei Vormi t tagen zu nu tzen lemt .

Wie im Falle de r Kalkulation läßt sich Control l ing-Phi losophie auch a m Budge t i emngsp rozeß ablesen. In der Praxis findet sich selten ein Budgetgespräch, d a s auf der Basis strategischer Über legungen prüft, welche Spar te sollte zur Deckung der Fixkosten si im-vollerweise welche Beiträge leisten.

So ist es nach Fix iemng d e s erforderl ichen Gesamt-deckungsbei t rages für das k o m m e n d e Jahr nicht wicht ig, d e n Ziel-DB en tsprechend den Anteilen a m Gesamtumsa t z im gleichen Verhäl tnis auf die Geschäftsfelder aufzuteilen. Budget ieren Sie Sparten v ie lmehr en tsprechend de r Marktausschöpfung, de r Wet tbewerbss i tuat ion, u n d d e m möglichen Leistungsvermögen (Deckungsbei t rag nicht nicht Deckungsante i l ) . Es ist selbstverständlich, d a ß eine ge rade im Aufbau befindliche Sparte "Technische Texdlien" wede r in absoluter Höhe noch in relativer H ö h e z u m Umsatz die Deckungsbei t räge de r bereits etablierten Sparte Bekle idungsgewebe erreichen

_svird. „

Aus d e m Katalog der vielen Möglichkeiten, d ie (Qualität eines S t e u e m n g s i n s t m m e n t a r i u m s zu belegen, läßt sich noch ein Beispiel anführen, das wi r ge rade bei größeren u n d mehrstuf igen Textilbetrieben häufiger beobachten konnten. Nach Veröffentlichung des (Juartalsberichtes begann in unrege lmäßi gen Abs tänden eine Ursachenzuwe i sung für Planabweichungen . Waren Fert igungskosten höher als ursprüngl ich geplant , erklär te der Fertigungsleiter dies mit Verfahrens- u n d / o d e r Beschäft igungsabweichungen , d ie auf verspäte te Vertr iebsdisposi t ionen zurückgeführ t w u r d e n . Mit d e m vo rhandenen Berichtswesen waren solche A r g u m e n t e w e d e r belegbar noch wider legbar .

Ge t renn te Vertr iebsergebnisse (zu S tandardkos ten) oder Fer t igungsergebnisse (zu Ist-Kosten) waren nicht verfügbar, Gemeinkostenste l len u n d deren Ergebnisse wa ren d e m Managemen t nicht ve ran twor -tungsorient ier t zugeordne t , u n d die fehlende Transparenz w u r d e in der Argumenta t ion en tsprechend den persönl ichen Nöten genutz t . Die Zahl u n d der Umfang de r S t e u e m n g s i n s t m m e n t e hat te über die Jahre z w a r kräftig zugelegt , doch deren Effizienzkurve hat te einen umgekeh r t en Verlauf g e n o m m e n .

Beachten Sie auch, d a ß es m a n c h m a l n u r Begriffe oder Wor t sp ie l e s ind , d i e d e n k l e i n e n Unte r sch ied

Machen Sie es den Golfspielern nach u n d schaffen Sie bei de r Bildung von Zie ldeckungsbei trägen ein "Handicap", das die individuel len Leistungsmöglichkeiten de r Spar te fair einstuft, mot ivierend ist u n d dennoch einen innerbetrieblichen Leistungsvergleich erlaubt. Der Gewinne r hat nicht den größten U m s a t z z u w a c h s oder den höchsten Deckungsbeitrag erzielt, sondern die relativ höchste DB-Zielüberschrei tung aufzuweisen.

BUDGETIERUNGSPROZESS

Der für die Deckung der Fixkosten und den Gewinn erforderlicfie Beitrag Ist durch die Bereiche auf der Basis strategischer Überlegung zu erbringen.

Vertriebsbereich«

Umsatz

Standardgrenzkosten (des Planabsatzes) Spartendirekte Fixkosten

DB Ziele

Kleiderstoffe

TDM %

90.000 100

48.600 54

21.600 24

19.800 22

Oberstofte

TDM %

35.000 100

16.100 46

13.650 39

5.250 15

Technisch« T«x1ili«n

TDM %

15.000 100

6 000 40

8.250 55

750 5

Strategische Zielsetzung &

Tragfähigkeit?

Plan-Deckungsbeitrag

Strukturkosten der Verwaltung (Allgemeine Fixkosten)

Betriebsergebnis

ROI Ziel

Managementerfolg

TDM '

25 .800

118 .800

7.000

7.000

%

13

Basis: KSA

313


in der A k z e p t a n z der S t e u e r u n g s i n s t r u m e n t e ausm a c h e n . Wir liaben in den vergangenen Jahrzehnten von den Verkäufern gelernt, w ie wichtig für d e n Verkaufserfolg die richtige Ansprache unserer Kunden ist. Prüfen Sie mal , ob es eventuell auch Ihr un te rneh-m e n s i n t e m e r Sprachgebrauch u n d d a s Auftreten de r Control l ing-Verkäufer ist, de r den Erfolg de r Cont rol l ing-Inst rumente ein wen ig bremste .

Entsprechend einer fortschrittlichen Control l ing-Phi losophie will ich die Sol l - / l s t -Ausführungen über Cont ro l l ing ins t rumente nicht schließen, ohne einen Maßnahmenka t a log zu skizzieren, de r Ihnen vielleicht als Anregung für Ihr Haus hilft, d a s Controlling auf d ie veränder ten Anforderungen auszur ichten:

I Jberdenken Sie zunächs t Ihre heut ige Control l ing-Phi losophie noch einmal hinsichtlich folgender Komponen ten :

* "Verkaufen" Sie Controlling und "installieren" Sie es nicht

* Vermitteln Sie Steuerungs- und nicht Kontrollinstrumente


04 33 34 A S V

statten Sie die Controller mit dem persönlichen Rüstzeug aus, die neue Philosophie "leben" zu können

Gestalten Sie die Instrumente so, daß sie zum unternehmerischen Handeln anspornen

Trainieren Sie Controlling-Kunden, aber belehren Sie sie nicht

Konzentrieren Sie Controlling-Energie auf Aktion statt auf Reaktion

Gestalten Sie die Berichterstattung zeitnah, verantwortungsorlentiert, empfängerorientiert und knapp

Soll/Ist-Vergleiche müssen aktionsorientiert ausgerichtet sein

Die gesteckten Ziele müssen erreichbar und motivierend sein

STÄRKEN- / SCHWÄCHENPROFIL CONTROLLING

\ ^ Abb. 3

Anforderungskriterien

Beurteilung schwach sehr gut Anforderungskriterien

0 + + + M a n a g e m e n t

0 Gelebte Controlling-Ptiilosophie

M a n a g e m e n t

0

informationsbereitschaft Management

M a n a g e m e n t

0

Controllingkenntnisse

M a n a g e m e n t

Mittle m

Unternehmeriscties Bewußtsein

M a n a g e m e n t

Mittle m Controllingkenntnisse

C

0

n

t

r

0

1

1

1

n

9

1

n

*

t

r

u

m

•

n

t

a

Transparenz / Überslctitllctikeit (Aufbau Tabellen und Grafiken)

C

0

n

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1

1

1

n

9

1

n

*

t

r

u

m

•

n

t

a

Empfängerorientiert (Gestaffelte Berichterstattung)

C

0

n

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1

1

1

n

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1

n

*

t

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m

•

n

t

a

Zeitnahe Berichterstattung (Tages- und Monatsberichte)

C

0

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1

n

*

t

r

u

m

•

n

t

a

Aktionsorientiert (Maßnahmenkataloge oder "Abrechnungen")

C

0

n

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1

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1

n

*

t

r

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m

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n

t

a Verantwortungsorlentiert (Verursacherprinzip)

C

0

n

t

r

0

1

1

1

n

9

P • r • 0 n • n

Fachkenntnisse

C

0

n

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r

0

1

1

1

n

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P • r • 0 n • n

Kapazität Controlling

C

0

n

t

r

0

1

1

1

n

9

P • r • 0 n • n

Einfühlungsvermögen

Basis: KSA

Realisieren Sie kleine und feine Controllinglösungen.

Für eine eigene Bestandsaufnahme benu tzen Sie vielleicht d a s S tä rken- / Schwächenprofi l . Lassen Sie ein paa r Kollegen eine Beurtei lung vo rnehmen , u n d vergleichen Sie d a s Ergebnis mit Ihrem persönlichen Anforderungsprofi l . Die so ermit tel ten Defizite liefern Ihnen den A u s g a n g s p u n k t für Ihren eigenen akt ionsorient ier ten Maßnahmenka ta log .

Die immer komplexer werd e n d e n Anforderungen de r textilen Kette haben den Bedarf an un te rnehmer i sch gepräg ten u n d hande lnden Mitarbeitern erhöht . Investi t ionen in d ie Mitarbeiter s tehen in der Reihenfolge der Priori täten für dieses Jahrzehnt für viele Manager an erster Stelle. Schaffen Sie mit Ihren Controll ing-Inst rumenten die betriebswirtschaftl iche G r u n d l a g e für un te rnehmerisches Denken u n d Hande ln .

314


TECHNISCHES CONTROLLING Systemorientierte Planung,

Kontrolle und Steuerung

für das Technische Management

von Dr.-Ing. Arno J. Almenräder und Dipl.-Kfm. Stefan Hagemann, Sindelfingen

H l

Dr.-Ing. Arno J. Almenrääer ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Baumgartner Partner Unternehmensberatung GmbH in Sindelfingen und zuständig für die Bereiche Technik und Logistik.

Dipl.-Kfm. Stefan Hagemann ist Management-Consultant bei der Baumgartner Partner Untemehmensberatung GmbH in Sindelfingen. Stefan Hagemann befaßt sich mit der Managementberatung auf den Gebieten der Technik und Logistik Sein wesentlicher Schwerpunkt dabei ist die Erarbeitung und Umsetzung von technisch orientierten Controlling-Konzeptionen.

Controlling fällt in den meisten Unternehmen in den Aufgabenbereich der kaufmännischen l\/lanager. Diesen steht zur Steuerung des Unternehmens ein gut entwickeltes Instrumentarium zur Verfügung. Den technischen fJlanagern aber fehlt ein durchgängiges Instrumentarium zum Controlling der technischen Bereiche. Hier kann Technisches Controlling Abhilfe schaffen.

Entwicklungsstand des Controlling

Eine heu tzu tage s tändig s te igende U m w e l t d y n a m i k stellt höhere Anforderungen an d a s Managemen t der 90er Jahre. Gefordert wird strategisches Vorgehen sowie die d a r a u s folgende opera t ive Umse tzung . Möglich gemacht w e r d e n kann dies al lerdings nur mit geeigneten Control l ing-Ins t rumenten.

Gutes Control l ing basiert jedoch auf genauen Inform a h o n e n üh>er d ie U n t e m e h m e n s u m w e l t , d ie Märk te u n d das innerbetriebliche Geschehen. Um die d a r a u s resul t ierende Flut an Informationen zu gewichten, zu selektieren u n d zielorientiert zu verdichten, w u r d e n in den letzten Jahren zahlreiche Methoden u n d Ins t rumente insbesondere im Rahmen de r Control l ing-Funkt ion entwickelt . Im Mit te lpunkt s tand de r Aufbau von Kennzahlensys temen, d ie eine Beurtei lung des G e s a m t u n t e r n e h m e n s ermögl ichen sollten. Solche Kennzahlensys teme versetzten d a s Management in die Lage, kausale Z u s a m m e n h ä n g e , d. h. Ursachen u n d Wirkungen sowie posit ive u n d nega-Hve Faktoren zu erkennen. Im V o r d e r g m n d s t anden aber bisher nu r Kennzahlensys teme, d ie in erster Linie auf Basis finanzwirtschaftlicher Zahlen eine

Beurtei lung des G e s a m t u n t e r n e h m e n s ermögl ichten. Gebildet w u r d e n Kenngrößen wie Rentabilität, Liquidität, Verschu ldungsgrad oder Cash-flow. Im Mittelpunk t s tand lediglich die Beurtei lung der Zielgröße: Rentabilität d e s Kapitals.

A u f g m n d de r s tarken finanzwirtschaftlichen Orient ierung de r bisher entwickel ten Kennzah lensys teme w u r d e somit hauptsächl ich d a s kaufmännische Managemen t angesprochen. Solche Kennzahlensys tem e k o m m e n jedoch nu r für eine globale S teuerung u n d Analyse des Un te rnehmens in Frage u n d liefern insbesondere d e m technischen Managemen t nur wenig aussagekräft ige Werte zur S t e u e m n g der Technik-Bereiche eines U n t e m e h m e n s .

Ziele des Technischen Controll ing

Z u r ganzhei t l ichen, mul t id imens iona len Betrachtung eines U n t e m e h m e n s fehlt Technisches Control l ing (siehe d a z u Abbi ldung 1).

Ein Technisches Cont ro l l ing- Ins t rumentar ium dient neben der ganzhei t l ichen Betrachtungsmöglichkei t

315


im wesent l ichen zu r P lanung, Kontrolle u n d Steueru n g d e r technischen Bereiche des Un te rnehmens . Ein solches System m u ß Aussagen zu den einzelnen Teilljereichen zulassen, d. h. d a s innerbetriebliche Geschehen u n d deren W i r k u n g s z u s a m m e n h ä n g e t ransparent machen. Hierzu sind jedoch erst e inzelne Konzepte bzw. Kennzahlensys teme, z. B. zu Teilhiereichen de r Logistik ode r Produkt ion , entwickelt worden . Ein ganzheit l ich orientiertes Planungs- , Kontroll- u n d Steuerungssys tem für das technische Managemen t hat bisher noch keine Verbrei tung gefunden.

Zukünf t ige Kennzahlensys teme, die d e m technischen M a n a g e m e n t als schlagkräftiges Werkzeug zur P lanung u n d inst)esondere S teuerung der techniknahen Bereiche des U n t e m e h m e n s d ienen sollen, müssen Ansä tze u n d Aussagen zu den aktuel len Problembereichen (z. B. Verkürzung des Auftragsdurchlaufes) des technischen Managemen t s aufzeigen u n d an mehreren mi te inander verknüpf ten Zielgrößen ausgerichtet we rden .

Vorrangige Ziele e ines Technischen Control l ing-Systems (TCS) sind deshalb:

Möglichkeit der raschen Reaktion auf Anforderungen der Kunden und d e s Marktes durch z ie lgerichtete und zukunftsorientierte S t e u e rung d e s B e r e i c h e s Technik; Transparenz der Steuerungs informat ionen; Termineinhaltung und Lieferzeltverkürzung; P r o d u k t i o n s k o s t e n s e n k u n g (z. B. Fertigung, Logistik, Lager); Qual i tätsste igerung; Erhöhung der Produktionsflexibilität; F e r t i g u n g s m e n g e n - und Kapazitätsoptimierung; Transparenz und Optimierung von Einkaufsaktivitäten und B e s t ä n d e n ; Transparenz der Kosten- und D e c k u n g s b e i tragsstrukturen; V e r b e s s e r u n g der Kalkulation; V e r b e s s e r u n g der Techno log iee insa tzp lanung und der Invest i t ionsplanung; Zielgerichtete S teuerung und Optimierung der Produktentwicklung/Konstruktion; Optimierung der Personal - und Führungsstruktur.

Unternehmensleitung

Technischer Bereich

/ Finanz » Controlling L

/ , Leistungskennzahlen

y Bilanz-und BAB- ' M UtMB ' Kennzatilen ^ » p p s k ™ .

. . . . . . / ^ i ipmiim

tiinkauf L a g e r Teile-

(enigung M o n t a g e V e r t r i e b

Wertschöpfungskette

Materialwirtschaft / Logistik

I n s t a n d t i a l l u n g / B e l r i e b s l e c h n i k

Quaiilätswesen

Abbi ldung 1 : Ganzheitl iches Control l ing

Konzep t ione l l e Ansä tze des Techn i schen Con t ro l l i ng

Entsprechend de r Zielse tzung, ein un te rnehmens indiv idue l les Steu-e m n g s i n s t m m e n t a r i u m darzuste l len, liegen d e m Technischen Control l ing folgende konzept ionallen Ansä tze z u g m n d e (siehe Abbi ldung 2):

- U n t e m e h m e n s o r i e n -t iertes Konzep t

• Es m u ß ein unternehmensspezif i sches Kennzahlensystem entsprechend den strategischen Zielen und kri t ischen Erfolgs faktoren (KEF) ge schaffen werden .

- L emp ro zeß o r i en t i e r -tes K o n z e p t

• Im V o r d e r g m n d m u ß de r durch Abweichungen beein-flußte L e m p r o z e ß u n d nicht d ie Suche nach d e m Schuldigen s tehen.

316


Integriertes Konzept • Alle technischen Funkt ionsbereiche ein

schließlich der vor- u n d nachgelager ten Bereiche; z. B. Einkauf, Arbei tsvorberei tung, Konstrukt ion müssen eingeschlossen w e r d e n

• Alle P lanungshor izonte (Tages-, Jahres-, Mittel-, Langfris tplanung) müssen Beachtung finden

• H o h e Transparenz u n d Durchgängigkei t müssen gegeben w e r d e n

• Quanfitafive u n d quali tat ive Z u s a m m e n h ä n g e de r einzelnen Kennzahlen müssen über ein Wirkungsne tz vermittel t w e r d e n

• Finanzwirtschaftl iche u n d leistungsorientierte Kennzahlen müssen verknüpf t we rden .

- Me thoden u n d Hilfsmittel zur Analyse u n d Real i s iemng der Komponen ten des Technischen Control l ing-Systems;

- Informafionsstruktur (z. B. wer erstellt, pflegt u n d erhält welche Kennzahlen);

- Fühmngso rgan i sa t i on (z. B. Verantwort l ichkei ten für das Technische Control l ing; aufbau- u n d ab-lauforganisatorische M a ß n a h m e n u n d Verändem n g e n ) . I

Abbi ldung 3 zeigt eine mögliche S t m k t u r eines Technischen Control l ing-Systems. Die aufgezeigten Kennzahlen haben exemplar ischen Charakter . Für ein Unt e m e h m e n müssen sie en tsprechend den spezifischen A n f o r d e m n g e n formuliert u n d detailliert werden .

Teilbetriebliches Konzept • Es m u ß ein Kennzahlensys tem, d a s d ie

Beurtei lung u n d Kontrolle auch von Teilbereichen es U n t e m e h m e n s zuläßt , entwickel t we rden .

Engpaßorientiertes Konzept • Es m u ß eine s tändige Or ient ie rung an den

kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) d e s Untern e h m e n s erfolgen

Das überwiegend an Leis tungskennzahlen ausgerichtete Technische Control l ing-System ist aus einzelnen Bausteinen aufgebaut , d ie nach betrieblichen Problembereichen (und nicht nu r nach t)etrieblichen Funktionseinhei ten) gegliedert sind. Hie rdurch wird eine Durchgängigkei t u n d Sys temor ien t i emng sichergestellt . ^

Aufgebaut wi rd ein hierarchisches Kennzahlenne tz mit wenigen verdichteten, jedoch aussagekräft igen

• Ursachen zur E rkennung de r aktuel len Engpässe müssen du rch kont inuierliche Analyse aufgezeigt werden.

Planzahlenorien-tiertes Konzept • Plan-Ist- u n d

Plan-Plan-Vergleiche müssen als Ansatz zu-kunftsorienfier-ter Gegens teuerung (Anfizipa-tion der Abweichung) verfolgt werden .

Bausteine des Technischen Controll ing

Ein Technisches Controlling-System sollte folgende Schwerpunk te aufweisen:

- Kennzahlensys tem (absolute Wer te u n d Verhäl tniswerte , Grenzwer te , Ist- / Sol l - /P lanwer te ;

Unternehmensorientiertes Konzept

U n t a r n e h m e n s i p « z m s c r i e s K e n n z a h l e n s y s t e m nach k r i t i s c h e n E r f o l o s t a k t o r e n

Lernprozeßorlentiertes Konzept

Lemprozeß durch Abv»«ichungsanalyse

Integriertes Konzept

F u n k t t o n a t , o r g a n i s a t o r i s c h , x e t H t e h

Teilbetriebliches Konzept

B e u r t e H u n g u n d K o n t r o l l e d e r T e l l -bereJcTte

Engpaßorientiertes Konzept

K o r u e n t r a i i o n aal k r i t i s c h e E r f o l g s f a k t o r e n

Planzahienorientiertes Konzept

P l a r v i s t - u n d f > l a n - P t a n - V e r g l 6 ) c t i « z u r G e g e n s t e u e r u n g

Abbildung 2; Konzeptionelle Ansätze des Technischen Controlling

317


An»l neu» Protli*» UmM» VefOundftniQungskMWn

Kcnnzahltn

Produktion»»

T K h n o l o g « m K g » d

Pronukbonsvafljitwan Kotten Humin FaclQrt

K onvnunAiWnsIlfufc tuftn

Mascft«nenbe4egiing

Führung«-

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T e c h n i s c h e s

Controlling

Kennzahlen

Kennzahlen

Kennzahlen

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Kennzahlen

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Abbildung 3: Bausteine des Technischen Controlling

Kennzahlen für d ie Unte rnehmens le i tung bis hin zu einer breiten Kennzahlenbasis auf der Ebene z. B. der Prcxluktl inienverantwort l ichen. Durch dieses hierarchische Kennzahlennetz wird die Unternehmensle i t ung in die Lage versetzt , bei Abweichungen de r Kennzahlen auf d e r Lei tungsebene d ie Ursachen der Abweichungen auf da run te r l i egenden Ebenen aufzudecken .

Nach Ausarbe i tung des vol ls tändigen Kennzahlennetzes einschließlich der Ermit t lung von Grenz- und Planwer ten können EDV-unters tütz te Simulat ionen durchgeführ t werden . Solche Simulat ionen ermöglichen es de r Geschäftsführung, mögl iche Szenar ien auch quant i ta t iv auszuarbei ten .

Bestehende Kennzahlen-Systeme a u s d e m Finanz-Control l ing sollten mit d e m Ziel der Schaffung eines ganzhei t l ichen S teuerungssys tems für d a s technische Managemen t integriert we rden .

Das Kernstück d e s Technischen Control l ing, d a s Kennzahlensys tem, läßt sich in folgende betriebliche Problembereiche gliedern:

Strategie Produkt ions techno log ie Produkt ionssys temat ik Produktionsmittel Produkte Instandhaltung Logistik Qualität Personal .

Die S t ruk tur ie rung sollte sich un te rnehmensspez i fisch an den kritischen Erfolgsfaktoren ausr ichten. Dadurch erst ents teht ein individuel les maßgeschnei der tes Kennzahlensys tem, d a s den Anforderungen unterschiedl icher Un te rnehmen gerecht w e r d e n kann. (Siehe d a z u Abbi ldung 4)

Mit Hilfe eines solchen Sys tems konnten d u r c h d a s technische M a n a g e m e n t bisher beachtl iche Erfolge erzielt werden :

Reduz ie rung der Kosten in technischen Bereichen von ca. 15 - 20 9c ( insbesondere sehr s tark in indirekten Bereichen); (Qualitätssteigerung (Ausschußquoten bzw. Nacharbei t konnten u m ca. 18 - 22 % gesenkt werden) ;

- Ste igerung der Termin t reue , d. h. Reduz ie rung de r nicht termingerechten Lieferungen u m ca. 3 0 % ; Reduz ie rung der Lieferzeit u m ca. 20 - 30 % speziell im Maschinen- u n d Anlagenbau; Op t imie rung der Einkaufsaktivitäten und Reduz ie rung d e r Bestände u m ca. 30 - 50 %.

Neben diesen quant i ta t iven Effekten ergeben sich wei terhin folgende quali tat ive Effekte:

H o h e S teuerungs t ransparenz u n d dami t kürzere En tsche idungswege sowie höhere Informationssicherheit; Steigende Produktionsflexibili tät;

318


Fer t igungsmengen- u n d Kapazi tä t sopt imierung (gleichmäßige Maschinenaus las tung u n d d a d u r c h ger ingerer Ins tandha l tungsaufwand) ;

Verbesserung der Kalkulat ion d u r c h t ransparen te Kostens t rukturen;

Zielgerichtete Technologiee insa tzplanung u n d Inves t i t ionsplanung vereint mit de r Produkt en twick lung u n d Konstrukt ion;

Effizientere Personal- u n d Führungss t ruk tu r .

V o r g e h e n s w e i s e zu r I m p l e m e n t i e r u n g d e s Techn i schen C o n t r o l l i n g

Der Aufbau u n d die Implement ie rung des Technischen Control l ing kann in sieben Phasen ablaufen. Abb i ldung 5 gibt einen Überblick. Alle Schritte u n d ihre Inhalte sind situationsspezifisch auf d a s einzelne Un te rnehmen anzupassen . Dies gilt insbesondere für d a s zu erarbei tende Kennzahlensys tem. Obers tes Ziel ist d ie individuel le Lösung zur opt imalen S teuerung des jeweiligen Un te rnehmens . •

Kennzah lenpoo i

ZmiU Matchal. Peraonal, Produktlonaiaehnolagla, Produkt! ontmittal. Produktlonttyttamatik. Wisaan, Kapllal, Intormatlort, Bodan, Energie, Funktionen

o Kunden Ind.Lösungen o Koatan-Kontrolle o ProduktqualtUh o Service o Lieferzeiten o Syetemantiieter

Eflolo. 2 WH Eflolo. 2 Eflolo. 2

I n s t u m e n t e / M e t h o d e n ' Nutnvertanalyse, WoHishop«. .

Abbildung 4: Kennzahlenauswahl mit Hilfe kritischer Erfolgsfaktoren

319


UnternehmenttpezKItche Zleldefinltlon Erhebung kritischer Erlolgslaktoren (KEF) Strategisch-technologisch« Ausrichtung

Kennzahlenauswahl (z.B. Mat«rlalr«ichweit«; OualltitskAlmsatz; spez. Transportkosten;...) Aufbau Kennzahlenmatrix (KEF/Kennzahlen) Erstellung Kennzahlenhierarchie

III I s t -Ana lyse:

A b l ä u f e / S t r u k t u r e n

• Erhebung Ist-Abliu(« und Ist-Strukturen: Zelten, Mengen, Kosten, Informationen, Personen

IV Is t -Analyse:

Verg le ichszah len

•SEI Ermittlung Interner (z.B. Produktllnien, Werke) und externer (z.B. Konkurrent A, Branche) Vergleichszahlen (Ist-Werte)

Beurte i lung

Is t -Zustand

Beurteilung des bestehenden TC Aulzeigcn von VerbeMerungsant iUtn

VI Organ isa tor ische

V e r a n k e r u n g

Führungsorganlsstion / Inlormationshierarchie Berichtswesen Methoden/Planungs- u.Steuerungsinstrumente

'^^^^

VI I Kennzah lenerml t t lung

G r e n z - / P l a n - W e r t e

• Erheben Grenz- / Plen-Werte (Intern/extern) • Autbau Kennzahtennetz • Erstellung von Szenarien, Simulationen

Abbildung 5: Implementierung des Technischen Controlling


03 18 31 T L

320


"CONTROLLING" UND BETRIEBSVERGLEICH KOMMUNALER UNTERNEHMEN (BKV) - sich ergänzende Instrumente?

von Karlheinz Bozem, Frankfurt/Main und München

Dr. Karlheinz Bozem. Dipl.-Kfm.. Dipl- Ing., Geschäftsführer Bayerngas GmbH, Poccistraße 9, 8000 Ivlünchen 2

Einführung: S t and de r " D i n g e "

Control l ing ist ein Thema, von d e m Praktiker aus den Un te rnehmen bereits in einer Umfrage Ende 1986' sagten, d a ß sich seine Bedeutung im Vergleich z. B. zu Finanzierung, Kos tenrechnung in d e n nächsten Jahren stark e rhöhen wi rd . Dabei w e r d e n in allen Ver so rgungsun te rnehmen control l ingrelevante Teilfunktionen w a h r g e n o m m e n .

In einer vom Autor 1984/85 durchgeführ ten empir i schen Erhebung z u m Entwicklungss tand de r Controlling-Praxis in den U n t e m e h m e n der Versorgungswirtschaft, ' an de r sich 60 Ver so rgungsun te rnehmen beteiligten, zeigte sich, d a ß in allen Un te rnehmen die Planungsfunkt ion w a h r g e n o m m e n w u r d e , d ie konsequente Systemgesta l tungshjnkt ion h ingegen nur in 38,3 % aller Fälle. Die no twend igen Controll ing-Ins t m m e n t e wa ren unterschiedl ich stark ausgepräg t (P lanungs rechnung 100 %, Auf t ragsrechnung 60 %) .

Was d e n Betriebsvergleich betrifft, so nu tzen 52 de r befragten Ver so rgungsun te rnehmen dieses Ins tm-ment für i n t e m e Zwecke. Der insti tutionalisierte Vergleich - wie ihr BKV - ist bei den Versorgungsunt e m e h m e n bis zur Größenklasse von 600 Mio. DM Umsatz fast ItX) % vertreten. Zus tänd ig für d ie D u r c h f ü h m n g u n d die interne U m s e t z u n g de r Vergleichsergebnisse waren regelmäßig d ie Betriebswirtschaft oder d a s Finanz- u n d Rechnungswesen . Es gab jedoch nu r wenige Control l ing-Inst i tut ionen, d ie diesen N a m e n verdient hat ten.

Bei einer Umfrage un te r d e n T e i l n e h m e m (149 Unternehmen) de r ersten 8 Control l ing-Seminare (Stand Sept. 1990) des VKU ergab sich, d a ß bei 34 Werken bereits e ine Control l ing-Inst i tut ion vo rhanden ist u n d 75 Werke eine solche planen.

Von den befragten Un te rnehmen vergleichen sich 113 Ver so rgungsun te rnehmen regelmäßig. 99 hiervon sind insti tutionalisierten Vergleichen angesch los sen . '

Eine s chwerpunk tmäß ig auf Baden-Wür t temberg begrenzte Umfrage aus 1989* bei 67 U n t e m e h m e n z u m gleichen Thema zeigt, d a ß derzei t nu r 4 ein Control l ing haben, 18 eines p lanen u n d 45 Unternehmen kein Control l ing einführen wollen. Bei den zu Vergleichszwecken 36 mi tun te rsuch ten bundeswe i t verteil ten V e r s o r g u n g s u n t e m e h m e n in der Rechtsform de r AG zeigte sich ein ande re s Bild. 17 verfügten über ein Control l ing. 9 planten d ie Einr ichtung des Control l ing in den k o m m e n d e n Jahren.

Regelmäßig w e r d e n folgende G r ü n d e als wesentl ich

für u n d gegen das Con t ro l l i ng

genannt :

Gründe für Contfolling

- Schwachstellen analysieren - Unterstützung der Führungs

ebene - Steuerung des Versorgungs

unternehmens verbessern - Transparenz verbessern - Kosten senken

Gründe gegen Controlling

- Unternehmen zu klein, noch nicht mit Controlling beschäftigt

- keine Verbesserungen zu erwarten

- zu hohe Kosten - Controlling erfolgt durch

Geschäftsführung - Controlling durch Fach

abteilung

- neuer Name für vorhandene

Funktionen

D i e N o t w e n d i g k e i t zu r E i n f ü h m n g d e s Con t ro l l i ng

wi rd u m s o höher , I

* je s tärker Rechnungswesen vergangenhei t s -orientiert ist;

* je m e h r P lanung als reine Pflichtenerfüllung vers tanden wird;

321


* je wen ige r e indeu t ige u n d rat ionale Organisat ionss t rukturen vo rhanden sind;

* je seltener m o d e r n e F ü h m n g s m e t h o d e n angew a n d t werden ;

* je weniger aktuelle u n d entscheidungsor ient ier te Informationen bereitgestellt we rden .

Denn auch für Ve r so rgungsun te rnehmen gilt de r G m n d s a t z , d a s betriebliche Leis tungsangebot so wirtschaftlich wie möglich zu erstellen. Hiertjei ist Wirtschaftlichkeit nicht g le ichbedeutend mit Sparsamkeit .

Z u r S i chemng de r wirtschaftl ichen Leistungserstellung bedarf es u. a. effizienter Management -Methoden . Die Praxis in ande ren Wirtschaftszweigen sowie die dargestel l ten Umfrageergebnisse zeigen, d a ß d a s Control l ing eine Me thode zur Erre ichung dieses Zieles ist.

Def in i t ion d e s Con t ro l l i ng

Control l ing vers tanden als:

"Gesamthei t von führungsanalyHschen TäHgkeiten, d ie d e m Zweck de r en t las tenden Verbesserung de r U n t e m e h m e n s f ü h r u n g d ienen u n d organisator isch verselbständigt sind"

oder als:

"Subsystem de r F ü h m n g , d a s d u r c h P lanung , Kontrolle u n d Informat ionsversorgung die Kcwrdina-tion des Gesamtsys tems unters tü tz t" (Ma t schke / Koll).

Control l ing ist w e d e r der "AUes-Könner" noch de r "Alles-Planer" noch gar der "Chef-Manager". Es ist v ie lmehr ein s e k u n d ä r e r Kreis lauf z u m F ü h r u n g s p r o z e ß . Die Aufgaben der U n t e r n e h m e n s - / Werkle i tung u n d i. d. R. auch de r Fachabtei lungen blieben erhal ten. Sie w e r d e n vie lmehr wi rksamer über alle Stufen des Un te rnehmensprozesses (Beschaffung, Erzeug u n g / G e w i n n u n g sowie Absatz) koordin ierend und informierend unters tü tz t sowie in einen wirtschaftlichen Regelkreis integriert .

Wenn von "Controlling" gesprochen wird, ist i m m e r zwi schen de r Con t ro l l i ng -Funk t ion u n d de r Ins t i tu t ion zu un t e r s che iden . Control l ing-Funkt ionen sollen, w a n n immer möglich, d ie jeweiligen Fachabtei lungen üt)ernehmen. Je weniger ausgepräg t die Fachabtei lungen Controll ing-Teilfunktionen w a h r n e h m e n können, u m so m e h r ist d ie Control l ing-Inst i tut ion in einer zentralen u n d dezentra len Form gefordert , u m die Durchfühm n g von Control l ing-Funkt ionen

hierarchisch •

horizontal —

vertikal

zu initiieren oder nötigenfalls selbst d ie Voraussetzungen dafür zu schaffen.

Wie die d iversen Umfragen zeigen, w e r d e n in allen Ver so rgungsun te rnehmen Control l ing-Tei lhmktio-nen w a h r g e n o m m e n .

N e u an de r Con t ro l l i ng -Konzep t ion ist:

* Spezielle führungsun te r s tü tzende Aufgaben w e r d e n - schärfer umr issen sowie - hewuß te r herausgestel l t und definiert;

* Aufgaben w e r d e n als Control l ing insitutionali-siert.

Somit ist Control l ing kein "Alter Wein in neuen Schläuchen", sondern eine An twor t auf d ie gestiegenen A n f o r d e m n g e n an d ie U n t e m e h m e n u n d de ren Geschäftsleitung. Control l ing ist eine F ü h m n g s -Philosophie, d ie verstärkt d a s Pr inzip des kritischen Hinterfragens in das Unte rnehmensbewußt se in rückt u n d auf das Führen du rch Ziele abhebt . G m n d v o -rausse tzung eines jeden Control l ing sind e indeut ige Verantwort l ichkei ten. Jede Fühmngskra f t m u ß wissen, für welchen Ertrag u n d für welche Kosten sie verantwort l ich ist.

Con t ro l l i ng -Te i l funk t ionen

Gmndsä t z l i ch verfügt d a s Control l ing über d ie in Abbi ldung 1 dargestel l ten Tei l funkhonen. Ihre W a h m e h m u n g setzt neben organisa tor ischen

Zentrale Controlling-Aufgaben

Planungsfunktion

Kontroilfunktion

Berichtsfunktion

Systemgestaltungs-Funktk>n

bwl. Beratungsfunktion

Informationsversorgungs-aufgabe

Controlling-Teilfunktionen

Abb. 1: Coiitrolling-TL'ilfunktioiicn und zentrale Controlling-Aufgaben

322


Regelungen auch die N u t z u n g bes t immter , in branchen-spezif ischer Form ausgestal teter Bausteine u n d Ins t rumente voraus .

Wesentl ich ist, d a ß P lanung u n d Kontrolle e inander bedingen . Eine Control l ing-Konzept ion - d ie diesen N a m e n verdient - liegt erst d a n n vor, w e n n "Plan u n g u n d Kontrolle sowie Informat ionsversorgung aufe inander abges t immt als Einheit funktionieren u n d das U n t e m e h m e n in die Lage versetzen, in seiner Umwel t z ie ladäquat zu bes tehen ." '

dient der Kur sübe rwachung des Versorgungsunter nehmens . Im Zuge eines m o d e m e n Control l ing m u ß auch die Kontrollfunktion zukunftsorient ier t wahrge n o m m e n w e r d e n . j

Ebenso wie d ie Planungsfunkt ion ist es wicht ig, d iese Kontrollfunktion zu insti tutionalisieren, d. h. an e inem Verantwort l ichen - d e m Control ler - festzumachen . I

Von den drei mögl ichen Formen der Kontrollaktivitäten: I

1. Planungsfunktion

Die Verso rgungsun te rnehmen benöt igen eine sachgerechte U n t e m e h m e n s p l a n u n g , nicht nur , u m d e n Kurs abzustecken, s o n d e m auch , u m den Anfordem n g e n de r Eig. VO (§§ 13 -16) bzw. d e n Sa tzungen zu genügen .

Der Control ler sieht in der P lanung jedoch m e h r als eine reine Pflichterfüllung. Für ihn bildet d ie P lanung d a s Rückgrat des m o d e r n e n Control l ing, welches zukunftsorient ier t u n d feedforward d e n k e n d arbeitet. In de r prakt ischen Arbeit bedeute t dies ein permanen te s Schauen über die engen Grenzen des Wirtschaftsplanes h inaus . Durch ein nach vo rne gerichtetes Denken u n d Hande ln will er d r o h e n d e Abweichungen frühzeitig e rkennen u n d G e g e n s t e u e m n g s -m a ß n a h m e n initiieren.

Die P l anung hat hierbei - Lei tungs- u n d Motivat ionsaufgaben, - Koordinat ions- u n d Ordnungsau fgaben , - Informations- u n d Sichemngsaufgaben .

D i e mate r ie l l e P l a n u n g se lbs t w i r d n ich t vom Cont rol ler w a h r g e n o m m e n . Sie ist u n d b l e ib t o r ig inäre Aufgabe de r Linie. D e r Cont ro l le r koord in ie r t z u m e inen d e n P l a n u n g s p r o z e ß , geb rauch t d ie P l a n u n g z u r Koord ina t i on der e i nze lnen U n t e m e h m e n s b e re iche (z. B. Sparten) u n d benötigt d ie Planungsergebnisse als Maßstab für die Zie le r re ichungsüberprüfung. Somit bildet der Plan d ie Basis für einen funkt ionierenden Regelkreis.

Als typische Fragen des Control lers in de r P lanungs phase können genannt werden :

* Sind Ziele klar u n d operat ional formuliert? * Eignen sich d ie geplanten M a ß n a h m e n zu r

Zielerreichung? * Gibt es Alternat iven? * Ist d ie A b w ä g u n g de r Chancen u n d Risiken

richtig v o r g e n o m m e n ? * Gibt es konkur r i e rende M a ß n a h m e n verschiede

ner Spar ten z. B. Fe rnwärme gegen G a s ? "

2. Kontrollfunktion

Planung o h n e Ü b e r w a c h u n g de r Planerre ichung ist ebenso uns inn ig wie Kontrolle ohne d a s Vorhandensein von en t sprechenden Z ie l en /P länen . Deshalb ist d ie Kontrollfunktion d a s Pendan t zu r P lanung . Sie

mit laufend (prozeßbeglei tend) , nachträglich feststellend, ant iz ipierend

hat letztere sicherlich im Sinne der Kursha l tung d ie größte Bedeu tung . Hierbei steht d i e Beeinflussungsfunktion der Kontrolle im Hinblick auf d ie Zielerreichung in ihrer Bedeutung vor de r Aufdeckungs- u n d Erklämngsfunkt ion .

In de r betrieblichen Praxis bedeute t d ies : Neben der Erstellung eines Plan/Is t -Vergleiches gewinn t der P lan /Wird-Vergle ich z u n e h m e n d an Bedeutung. N u r w e n n ich frühzeitig weiß, w ie sich die voraussichtl iche Zielerre ichung per 31 .12 . darstell t , bin ich in de r Lage, bei Abweichungen no twend ige Kor rek tu rmaßn a h m e n rechtzeitig einzulei ten.

Vorausse tzung für ein so ve rs tandenes Control l ing ist in de r betrieblichen Praxis ein in ternes Rechnungswesen, d a s d ie no twend igen IST-Daten in de r vorh a n d e n e n P l a n u n g s s t m k t u r mit hoher Aktual i tä t und Qual i tä t liefert. Hierzu gehören neben den Wertgrößen auch die wichtigsten Mengengrößen .

Bei de r Interpretat ion der Daten u n d der anschließenden Entwicklung de r E rwar tungswer t e per Perioden e n d e unters tü tz t der Control ler d ie Fachbereiche u n d koordinier t d iese Aktivi tä ten über d a s ge samte Unte rnehmen .

3. Berichtsfunktion

Wie die Er fahmng zeigt, gibt es in jedem Versorg u n g s u n t e r n e h m e n eine ansehnl iche Da tensammlung, die häufig je nach T e m p e r a m e n t des Empfängers als "Zahlenfr iedhof oder "Datens te inbmch" bezeichnet wi rd u n d de ren sichtbar g e w o r d e n e Form "die Liste" häufig ihren Weg in d ie " m n d e Ablage" findet.

N u n w o r a n liegt dies? Z u m einen fehlen oft d ie no twend igen Plandaten zu d e n IST-Zahlen u n d z u m anderen ist de r Bericht häufig nicht aufgat)en- u n d entscheidungsor ient ier t sowie wenig aktuell . Was fangen Sie mit e inem Bericht per 30. 06. an, der erst im Laufe des Monats Augus t vorliegt?

Da der Control ler aber als Informationsversorger d ie Berichte als Kommunika t ionsmi t te l zwischen seinen Kunden , aber auch zwischen sich u n d allen Unternehmensebenen braucht , m u ß er auf ihre Ges ta l tung u n d Aktual i tä t ein besonderes A u g e n m e r k richten.

323


geben, d a ß in manchen Organisa t ionseinhei ten das Kos ten tewuß t se in wenig ausgepräg t ist ode r d a ß bei Entsche idungen die technischen Über legungen dominieren . Oft kann aber auch festgestellt we rden , d a ß der interne Informationsfluß nicht opt imal ist ode r sich ein p roduk t iv i t ä t shemmendes Abtei lungsdenken veranker t hat.

Auch w e n n die Schwachstel len unterschiedl ich sind, so ist doch deren Beseitigung no twend ig , u m die wirtschaftliche Leistungserstel lung zu sichern.

Alles d a s sind Aktivitäten, d ie vom Control ler w a h r g e n o m m e n w e r d e n müssen .

Nel)en Verfahren wie Zero-Base-Budgeting, Funk-t ionskos tenopt imierang braucht der Control ler auch Maßstät)e, d ie zur Schwachstel lenidentif ikation beitragen.

Hier k o m m t d e m BKV eine besondere Bedeutung bei. O b es sich u m Bilanz- oder ErtragsrelaHonen handel t , u m betriebswirtschaftl iche Kennzahlen (Cash, Flow, Umsatzrentabi l i tä t usw.) , u m technische Kennzahlen, der BKV kann hier Anha l t swer te liefern.

Gmndsä t z l i ch läßt sich jedoch feststellen, d a ß Berichte n u r d a n n ge lesen w u r d e n , w e n n sie: - empfängerbezogen ,

objektiv u n d vers tändlich abgefaßt sind;

- en tscheidungsre levante , zweckorient ier te und ze i tnahe Informationen enthal ten;

- ansprechend gestaltet sind u n d präsent ier t we rden .

4. Schwachs t e l l enana lyse

K o m m u n a l e Versorgungsu n t e r n e h m e n haben auf Tei lmärkten ein t emporä res Monopol . Aufgrund des fehlenden Wet tbewerbs k o m m t der k o n s e q u e n t e n u n d laufenden Schwachstellenanalyse e ine g roße Bed e u t u n g zu. Laufend heißt, d iese Arbeit m u ß - mit wechse lnden Schwerpunkten - pe rmanen t erfüllt we rden . "Konsequent" bezieht sich auf die Not-wen-digkei t , e rkann te Schwachstel len auch z u beseitigen.

Schwachste l lenanalysen können beispielsweise er-

Pla-nung

Unter-netimens-planung

Budgetierung

marirt-orientieit

verant-wortungs-orientiert

auftragsorientiert

Internes Rechnungswesen

Controlling-Bausteine

Koordinations-

funktion

zentrale ' — Controlling-

Funktion

Finanzbuchhaltung Anlagenbuchhaltung Materialwesen Personalwesen u . a .

Abb. 2: Bausteine einer Controlling-Konzeption für Versorgungs- und Verkelin-unternehmen

324

Ein control l ingrelevantes Berichtswesen m u ß desha lb Berichte - verständl ich, objektiv u n d empfängerbezogen

erstellen u n d - den sich wechse lnden InformaHonsbedürfnissen

anpassen .

Fo lgende Feh le r beim Berichtswesen s ind zu vermeiden: - über t r iebene Genauigkei t , Berichte des Control

lers müssen oft "Quick and Dirty" sein, - zu viele Details u n d zu lange Berichte, - zu frühe u n d zu späte Berichte, Berichte sollten

"just in t ime" zur Verfügung stehen.

Für den Control ler gibt es regelmäßig folgende Ber ichtsanlässe: - Ablauf einer bes t immten Periode (z. B. Monat) ; - bes tehende Projekte, M a ß n a h m e n (z. B. Baumaß

n a h m e "Müllerstraße"); - wicht ige Ereignisse im Un te rnehmen oder in

seiner Umwel t (z. B. erhebliche Abwe ichung v o m erwar te ten Temperaturver lauf) .

Un te rnehmensgröße , wirtschaftliche SituaHon, A u s p r ä g u n g de r DV-Unters tü tzung sowie Einstellung des Berichtsempfängers beeinflussen d ie Berichtsmethodik entscheidend.

Controll ing-Bausteine

U m die genann ten Funkt ionen ausfüllen zu können, braucht m a n Ins t rumente , sog. Control l ing-Bausteine (Abbi ldung 2). Diese sind regelmäßig in jedem Verso rgungsun te rnehmen vo rhanden . Große Unterschiede gibt es jedoch in der (Qualität derse lben, d. h. d e m Grad der DV-Unters tü tzung u n d de r Nu tzba r keit dieser Bausteine für Zwecke des Control l ing.

Für letzteres sind sie nu r d a n n geeignet, w e n n sie der Zukunf tsor ient ie rung u n d d e m Feedforward-Denken Rechnung tragen.

Es macht i. d. R. wenig Sinn, z. B. den Erfolgsplan in einer ande ren St ruktur als d ie GuV-Rechnung aufzubauen . Dies führt zu erheblichen, immer wiederkehrenden Aufwendungen , u m beide Werke vergleichbar zu machen u n d zu Einbußen bei de r Akzeptanz . Abb i ldung 3 zeigt e inmal die beispielhafte St ruktur eines solchen Erfolgsplans in der GuV-kompat ib len Gl iederung , v e r b u n d e n mit d e n erforderl ichen horizontalen Berichtsstrukturen.

Die von d e n Ins t rumenten d e s Internen Rechnungswesens lieferbaren Daten müssen - marktor ient ier t (z. B. nach Versorgungsgebieten) , - leistungsorientiert (z. B. nach verschiedenen

P roduk ten wie Gas, Strom), verantwor tungsor len t ie r t (z. B. Abtei lungen) und

! Controller magazin 6/91

Hierzu ist es erforderlich, ein mehrstuf iges Genehmi -gungsp rocede re zu entwickeln (Abb. 4). Me ldewege von der aus führenden Stelle z u m Control l ing sind zwecks Erkennung von Mengen- u n d sonstigen Abweichungen ebenso zu organisieren wie Informat ionskanäle über M a ß n a h m e n a b w i c k l u n g (Abb. 5). Die Bewer tung von solchen Abwe ichungen kann d a n n zentra l erfolgen.

Aueenumsatz Innenumsatz

I Umsatzeriöse and. akt. Eigenleistungen Sonst betr. Erträge

X Betriebserträge Bezugsaufwand Energie- und Wasser-verbraucti Materialverbrauch Fremdleistungen

I R H B Löhne und Gehälter Soziale Abgaben Altersversorgung u. a.

I Personalaufwand Sonst betr. Aufwand

I Betriebsaufwand

Betriebsergebnis Finanzerträge Rnanzaufwand

Rnanzergebnis

a. o. Ergebnis

Steuern Konzessionsabgat>e

Jahreserqebnis

Gesamt -VU Sp«rt«n

Strom Wasser

Abb. 3 : Struktur i'on Erfolgsplan / GuV

Einbindung des Controlling in die Aufbauorganisation

Control l ing als Phi losophie ist für alle Un te rnehmen un abhängig von deren Größe nützlich und sinnvoll . Die Frage, wer Controlling-Teilfunktionen w a h r n i m m t u n d in welcher Form dies geschieht, kann nu r in Abhängigkeit von der U n t e m e h -mensgröße u n d dami t des Komplexi tä tsgrades beantworte t werden .

Bei kleinen Unte rnehmen mit überschaubaren Arbeitsabläufen kann die Werkleitung /Geschä f t s füh rung Controll ing-Aufgaben d u r c h a u s selbst w a h r n e h m e n . Mit zun e h m e n d e r Un te rnehmens größe w e r d e n die Arbeitsabläufe jedoch komplexer u n d der Koord in ie rungsaufwand steigt. Den hieraus folgenden Arbei tsaufwand kann die Unte rnehmens le i tung nicht mehr selber bewäl t igen. Deshalb w e r d e n Control l ing-Aufgaben regelmäßig an a n d e r e Personen in der U n te rnehmensorganisa t ion^

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- auftragsorientiert (z. B. B a u m a ß n a h m e "Müllerstraße")

auswer tba r sein. N u r so kann ich nach aller Erfahrung die no twend ige Information en tsche idungs-u n d aufgabenorient ier t liefern.

t Mehr als 80 % der Bi lanzsumme k o m m u n a l e r VU entfallen auf d a s Sachanlagenvermögen . Hieraus ergeben sich regelmäßig umfassende Ersa tz inves t i t ionen , aber auch ein hohes Maß an U n t e r h a l t u n g s arbe i ten . Diese gilt es mit e inem m o d e r n e n System DV-gestützt von de r M a ß n a h m e n p l a n u n g bis zur Abrechnung zu begleiten. N u r so lassen sich alle mit einer M a ß n a h m e z u s a m m e n h ä n g e n d e n Aktivi tä ten sachgerecht mit Blick in die Zukunf t planen, Abwei chungen bei de r Aus führung und deren Auswi rkun gen auf die geplanten Ziele frühzeitiger e rkennen . Dies w i e d e r u m ermögl icht ein frühzeit igeres Gegensteuern.


übergeordnete Plan-genetimigungs- und Kontrollebene

übergeordnete Durch-fülwingsbe-willigungsebene und Durctitütirungs-kontrolletjene

Durchfütirungs-freigabe, Kontroll- und Abrechnungset>ene

Durchfütirungs- urxl Datenerfassungsebene

delegiert . N u r so kann sich d ie Unte rnehmens le i tung d e n für die strategische Aufgabenerfüllung erforderlichen zeitlichen Fre i raum schaffen.

Auch de r Umfang der Controlling-Tätigkeit hängt wei tgehend von der Un te rnehmens -größe ab. Kleine Versorgungsu n t e r n e h m e n s ind t ransparent . Die Wahrscheinlichkeit , d a ß die Werkle i tung/Geschäf t s le i tung d u r c h persönl iche Inaugensche innahme alles im Griff hat, ist relativ hoch. Deshalb ist hier der Bedarf an e igenständig insti tutionalisierten Informat ionsaufgaben en tsprechend gering. Bei größeren u n d großen Versorgungsunte rnehm e n kann dies nicht funkhonie-ren.

Die wesent l ichen Organisationsfragen, d ie im Z u s a m m e n h a n g mit d e m Control l ing beachtenswer t s ind, dürf ten jedoch für alle Un te rnehmens leiter von Interesse sein.

Gmndsä t z l i ch ist zu über legen, ob ein zentrales Control l ing ausre ichend ist ode r o b zusätzl ich noch dezent ra le Control ler benötigt werden . Bei kleineren Un te rnehmen , deren Komplexität re lahv ger ing ist u n d bei d e m d ie Entsche idung relativ zentra l gefällt wi rd , reicht in der Regel ein zentrales Control l ing.

Mit s te igender Unte rnehmensgröße , z u n e h m e n d e r Divis ional is iemng in Sparten, je m e h r de r Control ler Berater u n d Analyt iker für alle Unternehmensbere i che ist und je mehr Routineaufgaben vor Ort wahrge n o m m e n werden , u m so wichtiger ist neben d e m zentralen ein dezentra les Control l ing. Das schwierigste Problem, d a s es zu lösen gibt, ist d ie fachliche u n d diszipl inar ische Z u o r d n u n g des dezent ra len Controllers. In der betrieblichen Praxis wird der dezent ra le Control ler häufig d e m Unternehmens-Cont ro l le r fachlich unterstel l t u n d disziplinarisch d e m direkten Linien-Vorgesetzten. In diesen Fällen verfügt der Control ler ü t e r e ine sog. "Richtl inienkompetenz".

Wenn sich d ie Werkle i tung/Geschäf t s le i tung zu einer ControUing-lnst i tuhon entschlossen hat, ist d ie richtige hierarchische E ino rdnung von entscheidender Bedeutung .

Für die Einführung des Control l ing u n d seinen nu tzb r ingenden Einsatz w e r d e n Energie benötigt . N u r so können Anfangsre ibungen ü b e r w u n d e n sowie der initiierte Innovat ionsprozeß a m Leben gehal ten werden .

Deshalb w e r d e n in Theor ie u n d Praxis nu r d ie Ebene un te rha lb der Geschäftsführung bzw. bei Großunte r -

Investitionsmaenatimenplan ( a k t i v i e r u n g s p f l K t i t i g e r Autwand)

Aufwandsma BnatinDenplan (Betriebs- und Unter-tialtungsplan

Projekt und MaBnatimen

Investitionsautträge Aufwarxjsauftrdge

Datenklassen, wie

Mengen

Stadt B e s t e ! - V e r r e d v -

nungs-Ist-Kosten

Zah-kjngen

Gemen, kosten-

— " Ist-und Quasi-lst-Daten - • - PlarvDaten

" Zusatzinfonnationen (z. B. Konienjngssctilüssel

Abb. 4: Schematisciw Darstellung der Genehmigungs-Bewilligungs- und Durchführungsebenen

n e h m e n die Top-Ebene selbst als relevant für den Control ler akzeptiert . Wer den Control ler in der Un temehmensh ie ra rch i e tiefer ansiedelt , will seinen Mißerfolg.

Der dr i t te Aspekt ist d ie Frage, ob de r Control ler z u m Stab oder zur Linie gehört . Stabsstellen als F ü h m n g s -u n d Leitungshilfsstellen w e r d e n vor oder nach Entsche idungen von Instanzen tätig. Sie haben eine InformaHons- u n d Beratungsfunktion. Das Control ling hat Entsche idungen u n d Prozesse in Frage zu stellen, u m sie gemeinsam mit der Linie d u r c h verbesserte Lösungen zu ersetzen. Darüber h inaus m u ß es Sys teme gestalten u n d koordinieren. Hierfür ist es no twend ig , über en t sp rechende Entscheidungsu n d Weisungskompe tenzen zu verfügen. N u r d a n n kann das Control l ing erfolgreich die Unte r s tü tzung der übergeordne ten Zie le r re ichungss teuerung w a h r n e h m e n . Deshalb geht der Trend dah in , Controlling als Linienaufgabe zu insti tutionalisieren.

Deshalb wird d a s Control l ing h ä u h g als "Leitungshilfsstelle" mit begrenzter funktionaler Autorität eingerichtet.

G m n d s ä t z l i c h ist zu erwarten, d a ß das Control l ing -unabhäng ig von seiner organisator ischen Einordn u n g - in seiner Bedeutung für die Un te rnehmen weiter z u n i m m t . Dies hängt aber im Einzelfall von de r Z u n a h m e de r Informat ionsmacht u n d der Funkt ion als akzept ier ter Problenüöser ab .

3 2 6


Anforderungen an den Controller

Persönlichkeitsanforderungen

• Führungsqualitäten in Verbindung mit Durchsetzungsfähigkeit

• Eignung als "Konfliktmanager" • Analytische Kompetenz und kreative

Fähigkeit • Teamorientierte Arbeitsweise gepaart mit

Überzeugungskraft • Moderations- und Koordinationsfähigkeit

Fachliche Anforderungen

• umfassende betriebswirtschaftliche Ausbildung in Verbindung mit technischem Grundwissen

• vertiefte Kenntnisse des internen Rechnungswesens

• praktische Erfahrung in Unternehmens-planung

• Grundwissen der DV und deren Leistungspotentiale

• Erfahrung in Wirtschaftlichkeitsberechnungen

• Wissen in optimaler Gestaltung und Führung des Berichtswesens.

F u ß n o t e n

' vgl. Bierich, M.; Zukunf tsaufgaben der BWL aus Sicht de r Un te rnehmen; zfbf; 2 /1987

^ vgl. Bozem, Kh.; Entwicklungss tand de r Controll ingpraxis in den Un te rnehmen de r Versorgungswirtschaft; in CB; H. 5 /1985; G r u p p e 10/177 - 219

' vgl. Umfrageergebnisse de r 1 . -8 . Control l ing-Seminare des VKU; September 1990

* vgl. Exner, Matthias; Control l ing in de r k o m m u nalen Versorgungswirtschaft ; Diplomarbei t ; 1989

' Horva th , F.; Controll ing; 2. Auflage; München ; Vahlen; 1986; S. 821

' Quelle: Schmalenbach-Gesellschaft; Control l ing in der K o m m u n a l e n Verwal tung , o. J.

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langlr. Investitionsplan

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kurzfr. Aufwands maßnafimenplan

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Enweiterungs- und Neu-Investitionen (xz. 4 und 5)

Folgemaßnahmen («• 7)

Koslen-t>erechnung

Listen Rohrleitg. + Armaturen

Apjiarate

techn.Auslührg. PIg. "'i.ergebn.

genehm. Aufwandsmaßnahmenplan

genehm. Investitionsmaßnahmen- H plan

Deckungsnachweis (Soll/Soll-Vergleich)

Spezifikationen

Leistungsverzeichnisse

Anfragen / Ausscttreibungen

Auftragsbewilligung

SollAVird-Vergleich

genehm.Aufwands-maßnahmenplan

genehm. Investitionsmaßnahmen-plan

bewilligtes Auftragsvolumen

Soll/Ist-Vergleich

L _ _ i : _ j

Inlerne Auftragsvergaben / Beslellanf./ Bestellungen

Arbeitsfortschrittsmeldungen

Teil-/Schluß-rechnungen

Zahlungen

Auftrags-abrecttnungen

Abb. 5: Zusammenhänge im Investitions-Controlling


In der Diskussion:

DIE PROZESSKOSTENRECHNUNG

von Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Solingen

Im nachfolgenden Beitrag greift der Verfasser, seit langem an der Diskussion um die Prozeßkostenrechnung beteiligt, essentiellen Klärungs- und Diskussionsbedarf der Prozeßkostenrechnung thesenartig auf Biel bringt - unter dem Aspekt der praktischen Relevanz - einige Überlegungen in die Diskussion. Basiswissen zur Prozeßkostenrechnung wird in gewissem Umfange vorausgesetzt.

ALLGEMEINER P R O Z E S S K O S T E N B E Z O G E N E R K L Ä R U N G S - U N D D I S K U S S I O N S B E D A R F

Die Probleme der Erfassung u n d Z u r e c h n u n g der Kosten im indirekten Bereich sind de r Plankostenrechnung bekannt . In der herkömmlichen Kostenrechnung versucht man , d ie e rkannten Probleme im al lgemeinen du rch eine Verfeinerung de r Bezugsg rößenwahl de r s ekundä ren u n d der p r imären Stellen, du rch die Kostens te i len-Deckungsrechnung (als Ablösung de r betriebswirtschaftl ich a b z u l e h n e n d e n Umlagerechnung) sowie d u r c h eine Vervielfachung der Zuschlagssätze zu lösen, z. B. differenzierte Mater ia lgemeinkostenzuschläge für unterschiedl i ches Material.

Erste Erfahrungen und Erkenntnisse lassen v e r m u ten, d a ß über den Weg de r Prozeßkos tenrechnung vergleichsweise bessere Ergebnisse u n d Effekte g e w o n n e n w e r d e n als bei der P lankos tenrechnung.

1. Fachtheore t i sche B e g r ü n d u n g u n d E i n b i n d u n g in d a s b e s t e h e n d e kos t en rechne r i s che I n s t r u m e n t a rium

Der Standor t der Prozeßkos tenrechnung im bestehenden Sys temangebot ist noch nicht abschl ießend definiert. Kontrovers wi rd diskutier t , wie "neu" die Prozeßkos tenrechnung ist. "Alter Wein in neuen Schläuchen" ?

In d iesem Z u s a m m e n h a n g sei beispielhaft auf das Lehrgebäude der Control ler Akademie verwiesen.

das im G r u n d e schon seit vielen Jahren zeigt, wie m a n eine Prozeßkos tenrechnung machen kann; ohne ausdrückl ich d a s Wort zu ve rwenden . Gefragt ist, wie m a n G e m e i n k o s t e n u n d Fixkosten "beher rschbar" m a c h e n kann ("how to m a k e them controll-able"). Einmal in der Kostengestal tung, de r Kostens t ruktur , de r Kostenents tehung. Z u m anderen in der nachvol lz iehbaren i n t emen Leis tungsverrechnung zwischen Leistungsgetjer u n d Leis tungsnehmer . Z u m dri t ten in der Transparenz , welchen Produkten , Kunden , Gebieten, Bereichen, Prozessen etc. diese Kosten bzw. Leis tungen g e w i d m e t sind.

G m n d f r a g e n : Welche Kosten fallen w o u n d womi t an u n d w e r d e n wofür gebraucht . Und d a n n sind wir wieder bei der M o r p h o l o g i e von D e y h l e s Kos tenwürfe l . Aus de r D i s k u s s i o n sei beispielhaft der Beitrag von Kurt V i k a s ' (Hans-Georg Plaut z u m 70. Gebur ts tag) zur G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g im Diens t l e i s t ungsbe re i ch herausgegriffen. Er bejaht d ie Verwendungsmögl ichke i t und fordert zusätzl iche Vorausse tzungen für die Personalkostenerfassung, die Bildung von Leis tungss tandards und die laufend e Ermi t t lung von Verkehrsmengen . A n f o r d e m n g e n , die jeder kennt , der sich in der Praxis mit der Prozeßkos tenrechnung befaßt. Das Ve rhä l t n i s v o n P rozeßk o s t e n r e c h n u n g u n d P l a n k o s t e n r e c h n u n g wird noch Stoff für viele engagier te Diskussionen liefem.

Bei aller Ähnlichkeit beider Systeme lassen sich gewisse Unterschiede nicht übersehen. Der Schwer p u n k t der P lankos tenrechnung (Grenzplankostenrechnung) lag im d i r ek t en Fer t igungsbere ich , ge rade in den Kostenstellen; d ie Prozeßkos tenrechnung setzt

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s chwerpunk tmäß ig im indirekten Bereich an u n d geht a u s d e n Kostenstellen heraus .

Die P lankos tenrechnung ist s c h w e r p u n k t m ä ß i g p roduk to r i en t i e r t , die Prozeßkos tenrechnung hingegen wer t s chöpfungs - b z w . p rozeßor i en t i e r t mit de r Möglichkeit übergreifender Prozeßverket-tung .

Die P lankos tenrechnung eignet sich nicht zuletzt für kurzf r i s t ige Betrachtungsweisen, d ie Prozeßkostenr echnung - wegen ihres Vollkostencharakters -sieht mehr d ie langfr is t ige K o s t e n v e m r s a c h u n g u n d Kos tenbindung.

Der en t sche idende Unterschied liegt in de r Behandlung de r Fixkosten. Die prozeßorient ier ten Verrechnungssä tze beinhal ten ühierwiegend (als ob) p ropor -t iona l i s ie r te F ixkos ten . Die Cont ro l le r -Akademie spricht von "Bemühtarifen" oder von " tar i f ier ten" Fixkosten. In de r Grenzp lankos ten- u n d Deckungsbe i t ragsrechnung wird eine s tu fenwe i se Fixkos tenr e c h n u n g mit Per iodenblöcken betr ieben. ^

Es ist zu früh, ein Resümee zu ziehen. Vielleicht läßt sich bereits heu te sagen, d a ß

d ie Prozeßkos tenrechnung k e i n e n Ersatz für die he rkömml iche Kos tenrechnung darstell t ;

- d a s Konzept der Prozeßkos tenrechnung in d a s bes tehende kostenrechnerische Ins t rumenta r ium zu in tegr ie ren bzw. a n z u h ä n g e n ist;

- d ie Prozeßkos tenrechnung wertvol le Zusa tz -In fo rma t ionen liefert;

- d ie Prozeßkos tenrechnung den m e t h o d i s c h e n Fortschr i t t fördert, inshiesondere im Hinblick auf d ie Zuschlagskalkula t ion u n d alle Formen de r Vol lkostenrechnung.

In A n l e h n u n g an Müller kann festgestellt werden , d a ß die Prozeßkos tenrechnung u n d ähnl iche Verfahrensvorschläge eine auf den gmndsä t z l i chen Lösungsansä tzen bas ierende, systematische Weiterentwicklung de r Grenzp lankos ten rechnung darstellt , d ie d ie spezifischen V e r ä n d e m n g e n de r Fert igungstechnologie, d e r Kos tens tmktu ren u n d des Informationsbedarfs a d ä q u a t berücks icht ig t . '

V o r g a b e n als auch deren p rak t i sche U m s e t z b a r k e i t bzw. Erfaßbarkeit berücksichtigt .

3. D a t e n b a s i s

Eine de r en t sche idenden Engpässe ist d ie fehlende Datenbasis .

4. Schaffung von Kos tenka tegor i en

Ein Kernproblem d e r P rozeßkos tenrechnung ist d i e E rk l ä rung des Z u s a m m e n h a n g e s z w i s c h e n Fixkos t enbe t r ägen u n d d e n Bezugsob jek ten bzw. Prozeß-größen u n d Prozeßmengen . In der Sprache de r Controller Akademie sind es die "SOP's" - d ie Standards of Performance. Die Prozesse b inden Sach- u n d Personalkapazi tä ten. Gerade vor d e m H i n t e r g m n d de r prakt ischen A n f o r d e m n g e n wie mengenor ient ie r te Gemeinkos tenp lanung , der Kapaz i t ä t s s t euemng usw. besteht d ie Notwendigke i t , geeignete Kostenkategorien zu suchen. Der Ansatz von Bertsch \ der die Le i s tungskos ten weiter fächert u n d d ie Bereitschaf tskos ten in d y n a m i s c h e Berei tschaf tskosten u n d Fak to rkos ten unterscheidet , weist wohl in die richtige Richtung. Dynamische Bereitschaftskosten sind jene Kosten, d ie im Gegensatz zu Leis tungskosten in ihrer H ö h e z w a r nicht unmi t te lbar mit der Leis tungserstel lung variieren, jedoch - im Unterschied zu Faktorkosten - mit telbar mit d e m Leis tungsvo lumen , der Anzahl durchgeführ ter Prozesse oder innerhalb bes t immter kurzfristiger Zei tquanten veränder l ich oder anpaßba r sind. Es geht u m die Chance de r Beeinflußbarkeit de r Fixkosten / Strukturkosten.

5. E ra rbe i tung e ine r "P rozeßkos ten -Lehre"

Soweit e rkennbar , zeichnet sich n u r zögernd eine "Prozeßkosten-Lehre" ab. Diese m ü ß t e genügend flexibel sein, den vielfältigen u n d z. T. gegensätzl ichen S t römungen einen geme insamen R a h m e n zu gehen, anderersei ts aber auch geeignet , de r Prozeßkos tenrechnung eine Fund ie rung zu vermit teln. Das Lehrgebäude der Cont ro l le r -Akademie kann die Basis bi lden.

2. P r o z e ß g r ö ß e n u n d P r o z e ß s t r u k t u r e n

Von de r richtigen u n d zutreffenden Wahl der Prozeßgrößen u n d der He ranb i ldung geeigneter P rozeßs tmk tu ren hängt der Erfolg einer Prozeßkos ten rechnung wei tgehend ab. Die a l lgemeine betriebswirtschaftliche Diskussion sollte ve rmehr t prakt ische Hilfen erbr ingen, d ie in den Betrieben auch eingesetzt bzw. umgese tz t w e r d e n können . Derzeit sind z. T. erhebliche Unterschiede zu beob-. achten. Diese reichen von der " E r k l ä m n g ' h)estimm-ter Kosteneinflußgrößen zu Prozeßgrößen, dies können d u r c h a u s relevante Faktoren sein, bis zur sauberen analyt ischen Herausa rbe i tung der Prozeßgrößen. Bot tom u p u n d T o p d o w n w e r d e n je nach Zie lse tzung angeboten. Empfehlenswer t ist ein Verfahren, d a s sowohl d ie u n t e r n e h m e r i s c h e n

6. N u t z e n - u n d A n w e n d u n g s k o n z e p t

Ein Blick in d ie veröffentlichte Fachmeinung zeigt, d a ß die Schwerpunk te hinsichtlich N u t z u n g u n d A n w e n d u n g der Prozeßkos tenrechnung recht unterschiedl ich gesetzt werden .

7. E in füh rungs - u n d A k z e p t a n z p r o b l e m e

Die Diskussionen zeigen, d a ß es mi tun te r erhebliche E infühmngs- u n d Akzep tanzprob leme in de r Praxis gibt. Der en t sp rechende nachfolgende Abschnit t versucht , h ierzu E r f ahmngen u n d Erkenntnisse zusammenfassend aufzuberei ten.

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8. E i n b e z i e h u n g in e inen s t ra teg ischen Z u s a m m e n k l a n g

Die Prozeßkos tenrechnung m u ß einen Beitrag zur S t ra teg ieunters tü tzung du rch d a s Control l ing leisten. P rozeßkos tenrechnung als Bestandteil des Strategischen Kos tenmanagement m u ß die Ausr ich tung auf Wertschöpfungsket te , s trategische Pos i t ioniemng, Kosteneinflußfaktoren (Kostentreiber) vo rnehmen . Insoweit ist de r Blickwinkel zu e r w e i t e r n . '

3. P r o z e ß o p t i m i e r u n g (auf Kosten u n d Leistungsseite)

9. A n b i n d u n g an C I M

Prozeßorient ier te Kos tenrechnung u n d Kalkulahon s tehen in engem Z u s a m m e n h a n g mit einer CIM-Kostenrechnung bzw. CIM-Kalku la t ion . ' Nach m o d e r n e m Vers tändnis bedeute t CIM d a s Organis ieren von Prozeßket ten gegenüber einer arl)eitsteilig funkhonalen Organisa t ion.

CIM erfordert d ie O p t i m i e m n g der Prozeßket te entlang der Wertschöpfungsket te du rch p rozeßo r i en t ier te Wer tana lyse , insofern braucht CIM als Verknüpfung mit betriebswirtschaftl ichen Sys temen d ie Prozeßkos tenrechnung. Andererse i ts kann eine CIM-U m g e b u n g bzw. die en t sp rechende Betriebsdatenerfassung auf der Leistungsseite d ie no twend ige Datenbasis de r Prozeßkos tenrechnung sichern.

E INSATZ- U N D V E R W E N D U N G S Z W E C K E DER F R O Z E S S K O S T E N R E C H N U N G (beispie lhaf t u n d ausschn i t t sweise )

1. F u n k t i o n s s t e u e r u n g (einer Kostenstelle, einer Teileinheit etc.)

- T ransparenz der Kapazität u n d der Kapazi tätsv e r w e n d u n g bzw. Auslas tung;

- leistungs- bzw. mengenor ient ier te Gemeinkos tenp lanung ;

- le is tungs- bzw. mengenor ient ier ter Soll-Ist-Vergleich;

- Bi ldung von Angemessenhei t s - u n d Effizienz-, ra ten (Kennzahlen) oder S tanda rds of Performan

ce für Regiefunktionen.

2. W i d m u n g s g e r e c h t e r e K o s t e n z u r e c h n u n g

- Kos tenzurechnung nach I n a n s p m c h n a h m e statt Schlüssel u n d ungeeigneter Basen, soweit ist Prozeßkos tenrechnung zugleich "activity based cost";

- G r u n d l a g e der "Strategischen Kalkulation"; E rkennung der "Komplexitätskosten";

- G r u n d l a g e einer verbesserten S teuerung der Produkt- , Varianten- u n d Teilevielfalt;

- G m n d l a g e einer verbesserten kostenorient ier ten Preispolitik;

- Konstruktionslseglei tende Kalkulat ion (Teilefolge-kosten).

Analyse der Leis tungen nach Art, S t ruktur u n d Determinanten; Prozeß-Portfolio-Technik; I prozeßorient ier tes Kosten-Controll ing; Erarbei tung von Abhängigke i t sbez iehungen der Prozesse zu Kostenstellen, Kostenträgern, Prozeßketten; Wertket tenanalyse .

4. B i l d u n g n e u e r Z u r e c h n u n g s - u n d Entschei-d u n g s e i n h e i t e n

- Bildung von Haupt - , Neben- u n d Parallelprozessen b z w . Wertschöpfungsket ten;

- Vorausse tzung erwei ter ter gestufter oder mehrd imensionaler Rechnungen;

- Differenzierte Zie ldeckungsbei t räge.

5. Verbesse r te D a t e n b a s i s u n d A n s t o ß zu vertieften be t r i ebswi r t schaf t l i chen Ana lysen , Schaffung n e u e r M e t h o d e n ode r n e u e r Sys tem-l ö s u n g e n

- O p t i m i e m n g s r e c h n u n g e n ; - Wirtschaftlichkeits- u n d Invest i t ionsrechnungen; - Entscheidung Eigenfert igung / F remdbezug

langfristig; - Analyse von Störgrößen, Störprozessen.

E I N F Ü H R U N G S S T R A T E G I E DER P R O Z E S S K O S T E N R E C H N U N G

I 1. Bas i s -Vorausse tzungen

a) A b k l ä m n g der Frage, ob eine Prozeßkostenrechn u n g S inn mach t u n d a u s r e i c h e n d e r N u t z e n zu e rwar ten ist. Je differenzierter u n d komplexer die betrieblichen S t ruk turen u n d Abläufe sowie d a s P roduk t - u n d Te i lespek tmm, des to ergiebiger ist e ine Prozeßkos tenrechnung. Mode l lha f t sollten in einer vergle ichenden Betrachtung d ie Unter sch iede zwischen herkömmlicher u n d prozeß-orientierter Kos tenrechnung herausgearl)eitet w e rd en . Dies dient nicht nu r de r Fund ie rung von Entsche idungen , sondern insbesondere de r uner-läßlichen Überzeugungsarbe i t . "

b) A b k l ä m n g des k o n z e p t i o n e l l e n R a h m e n s . Dies kann reichen von einer Ausschni t t s rechnung, u m z. B. d ie kos tenwirksamen Folgen von Neuan läu fen zu verfolgen, bis hin zu e inem umfassenden u n d geschlossenen Gesamtsys tem, d a s laufende prozeßor ient ier te Verrechnungssä tze liefert. Mithin zählt zu den wichtigsten Vorfragen d e r angedach te Einsatz- u n d V e r w e n d u n g s z w e c k de r Prozeßkos tenrechnung. |

c) Abs icherung d e s Vorhabens d u r c h p i lo thaf te E r p r o b u n g mit kleinem, besonders mot iv ier tem

331


Teilnehmerkreis . Bereitstellung eines engagier ten Fachpromotor s , der sich der vielfältigen u n d z. T. schwierigen konzept ionel len u n d inhaltl ichen Fragen ann immt . E rnennung eines M a c h t p r o m o -lors, der bereit u n d fähig ist, d e m Projekt über die no twend igen H ü r d e n zu helfen. Schließlich ein Pro jek t team bzw. ein h inre ichendes Maß an Know-How-Verbund .

2. Schaffung de r D a t e n b a s i s

a) Auf der Kos tense i te genüg t im al lgemeinen die I Jbe rnahme des Kos tenvolumens a u s BAB, Plankos tenrechnung etc. u n d deren N e u s t r u k t u r i e -r u n g für d ie Zwecke der Prozeßkos tenrechnung.

b) Die größten Probleme liegen in de r Regel auf der Le is tungsse i te , d. h. in der Bes t immung der Pro-zeßgrößen u n d der Prozeßmengen . Dies kann reichen von de r G e w i n n u n g relativ einfacher Schätzwerte , über fallweise oder sporadische Erhebungen bis hin zur mit laufenden G e w i n n u n g regelmäßiger Bezugs- bzw. Prozeßmengen . Dies macht oft d ie Bildung umfangre icher Algor i t h m e n u n d den Einsatz de r Technik re la t iona ler D a t e n b a n k e n no twend ig , u m über Tabellen die erforderl ichen Beziehungen u n d Verknüpfungen herstellen zu können. Dies setzt z u d e m in d e n meis ten Fällen eine Verknüpfung technischer, z. B. logistischer Systeme u n d Abläufe mit d e n betriebswirtschaftl ichen voraus .

3. Organ i sa to r i sche u n d s y s t e m m ä ß i g e Voraus s e t z u n g e n u n d A u s w i r k u n g e n

Dies beginnt bei Fragen der Kont ierung u n d de r Er-fassungs- u n d Verrechnungstechnik u n d ende t bei de r Systemlösung; z. B. de r Frage, wiewei t d ie Prozeßkos tenrechnung in die bes tehende Sys temlandschaft integriert w e r d e n soll. In der Regel empfiehlt sich e in " A n h ä n g e r " an das h e r k ö m m l i c h e Sys t em bzw. ein Parallelbetrieb.

4. Schr i t tweise u n d b e h u t s a m e E i n f ü h r u n g

de r neuen Methodik , u m d ie Risiken de r Umgesta l t ung beherrschbar zu halten.

5. Aufbau u n d Qua l i f i z i e rung e iner Be t r euungs organ i sa t ion

u n d frühzeitige Information u n d Motivat ion de r betroffenen Mitarbeiter, Führungskräf te etc. Sicherung der Datenquali tät .

6. Beginn in Tei l schr i t ten mi t g r o ß e m N u t z e n poten t ia l

Im Zweifel geht Schnelligkeit vor Perfektion. Gewinn u n g erster greifbarer, w e n n auch grober Ergebnisse. Mit laufende Erfolgskontrolle.

A K Z E P T A N Z DER P R O Z E S S K O S T E N R E C H N U N G

Kübel stellt dre i Fragen in den Mi t t e lpunk t : ' 1. Von w e m geht d ie Ä n d e r u n g aus? 2. Welche Art von Ä n d e r u n g hat Erfolg? 3. Wie wird die Ä n d e r u n g a m besten durchgeführ t?

In d iesem Sinne ist anzus t reben, d a ß die Betroffenen den Eindruck haben, es sei "ihr eigenes" Projekt u n d nicht von Außens t ehenden ersonnen; d a s Projekt d ie g e b ü h r e n d e Unte r s tü tzung "von oben" erfährt; d ie Betroffenen den Eindruck haben, d a s Projekt reduziere ihre Belastung u n d Probleme und s tehe im Einklang mit ihren Forderungen u n d No twendigkeiten; d ie Betroffenen d a v o n profitieren, ihre Sicherheit etc. gefördert wird; d ie Betroffenen an d e n Vorarbeiten beteiligt s ind; d a s Projekt Probleme löst, d ie d ie A n w e n d e r tatsächlich haben; alle E inwände sorgfältig geprüft u n d behande l t w e r d e n u n d alle Beteiligten u n d Betroffenen sich

. akzept ier t u n d unters tü tz t fühlen.

C H A N C E N U N D G R E N Z E N

W a s d i e P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g b e w i r k t

* Die Prozeßkos tenrechnung erweist sich als vortreffliches Ins t rument , V o r g a n g s k o s t e n zu bes t immen u n d dami t ein Verhäl tnis zwischen Kosten u n d Leistungen zu definieren mit de r Wi rkung , m e h r in Le i s tungen als in Kosten zu denken . Schließlich stellt sie für vielfältige Zwecke aktivitäts- oder prozeßorient ier te Verrechnungssä tze bzw. "Fixkostentarife" zur Verfügung . Durch die no twend ige Analyse von Zeit-u n d Mengengrößen u n d deren Abhängigkei tsbez iehungen zu Leistungen, Kostenstellen, Produkten etc. ents teht nicht nu r eine deut l ich e rhöhte Kosten- u n d Leis tungst ransparenz , sondern auch d ie Basis für eine Op t imie rung von Organisat ion, S t ruk turen u n d Abläufen. Dieser mit te lbare Effekt de r Prozeßkos tenrechnung kann - bei en tsprechender H a n d h a b u n g - besonders wichtig u n d wi rksam sein, und z w a r höher als de r unmit te l bare Nu tzen der kostenrechnerischen Zahlen.

* Damit häng t eng z u s a m m e n , d a ß die Prozeßkos tenrechnung nicht nu r Vorgangskosten sowie deren Z u r e c h n u n g u n d Verwer tung ermöglicht , sondern im indirekten Bereich als wirtschaftliche K a p a z i t ä t s r e c h n u n g ausgezeichnete Dienste leistet. Es geht dabei d a r u m , Kosten u n d Leistungen in Angemessenhei t zue inander zu br ingen, d. h. d i e A n g e m e s s e n h e i t zw i schen S t ruk tu r kos t en u n d L e i s t u n g s v o l u m e n zu s teuern u n d zu s ichern.

* A u s Sicht d e s Control l ing geht es d a r u m , über Leis tungsar ten, Bezugsgrößen oder S t a n d a r d s of

332


Per formance oder Prozesse die Regieleistungen sowohl hinsichtlich der Einzelgröße (Vorgang oder Aktivität) als auch insgesamt (z. B. als Kostenstellenleistung) greifbar u n d t ransparent u n d dami t auch s teuerbar u n d beherrschbar zu machen.

* Die Prozeßkos tenrechnung übe rwinde t mit ih rem D e n k e n in Prozessen bzw. Teilprozessen u n d deren Z u o r d n u n g zu Haup tp rozessen die engeren Grenzen traditioneller Kostenstellen- u n d Kostent rägerrechnungen.

Zusammenfas send kann festgestellt w e r d e n , d a ß die Prozeßkos tenrechnung einen Beitrag leisten kann, d ie Aussagekraft u n d Aussagefähigkeit de r Kos tenrechnung zu erhöhen; sie reduzier t me thodisch bedingte Aussagedefizi te der herkömmli chen Kos tenrechnung u n d verminder t d i e Gefahr, d a ß von de r Kos tenrechnung falsche Signale ausgehen .

Literaturhinweise

' vgL Scheer, A.-W. (Hrsg.): Grenzplankostenrechnung, Wiesbaden 1991, S. 229 ff.

2 vgl. Horvath, Peter (Hrsg.): Strategieunterstützung durch das Controlling: Revolution im Rechnungswesen?, Stuttgart 1990, S. 195 ff.

3 vgl. Risak/Deyhle (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1991, S. 343

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• Strategieplan

• Bilanzplan

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• Cash-Flow-Plan

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D E N K O S T E N

" vgl. Bertsch, Ludwig: Expertensystemgestützte Dienstleistungskostenrechnung, Stuttgart 1991, S. 121 ff.

5 vgl. wie unter 2, nur S. 175 ff.

« vgl. Wäscher, Dieter: CIM als Basis für ein prozeßorientiertes Gemeinkostenmanagement, in: Controlling 1991, S. 68 ff.

^ Lohmann, Ulrich, CM Nr. 5/91

8 vgl. Kübel, Rolf: Ressource Mensch, München 1990, S. 178 ff. •

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333


UMSATZGEWICHTETE WECHSELKURSE

von Max Steiner, Oberrüti M. Stelner, Sika Finanz AG, CH-6340Baar

Eine Konzern-Konsol id ierung bedingt , d a ß d ie Ergebnisse aus ländischer Tochtergesellschaften minde stens e inmal im Jahr in die W ä h r u n g des S t a m m h a u sesumgerechne t werden . Zu d iesem Zweck m ü s s e n Wechselkurse bes t immt werden , d ie in den meis ten Fällen auch w ä h r e n d d e s Geschäftsjahres für Vierteljahres- u n d Monats-Ergebnisse benötigt werden .

Konzern-Rich t l in ien

K o n z e r n R e f e r e n z w ä h m n g

'Die Jahres rechnungen der aus ländischen Tochtergesellschaften w e r d e n wie folgt in Franken umgerechnet: - Vermögen u n d Verbindlichkeiten zu Jah re send

k u r s e n - Ertrag u n d Aufwand zu Jah r re sdurchschn i t t s -

k u r s e n ' (Auszug a u s Konso l id iemngs- u n d Bewer tungsg rundsä tzen des SIKA-Konzerns)

Dieses Vorgehen dürf te bei internat ional tätigen U n t e m e h m e n a m weitesten verbreitet sein.

W o liegen die Grenzen dieser Regelung u n d wie könn te z. B. d ie Berechnung zu Jahresdurchschni t ts kursen zu unrealist ischen Ergebnissen führen? Dieser Frage soll a n h a n d von je e inem Beispiel a u s d e m latein-amerikanischen u n d d e m europä ischen Raum nachgegangen werden .

Probleme in de r U m r e c h n u n g a u s F r e m d w ä h m n g e n treten vor allem d a n n auf, w e n n Wechselkurse gegenüber der e igenen W ä h m n g stark fallen. Bei Hochinflation, wie in einigen Ländern Lateinamerikas, aber auch Afrikas, wi rd de r Kurzzerfall oft du rch staatl iche Eingriffe verzögert , w a s später, bei a n d a u e rnde r Inflation, zu eigentl ichen Kurse inbrüchen führt. Wie wir sehen werden , können sich d a d u r c h große Verzer rungen bei de r A n w e n d u n g von Durchschni t tskursen ergeben. In diesen Fällen d r äng t sich d ie A n w e n d u n g andere r Methoden auf, wie z. B. die E in fühmng von Re fe renzwähmngen oder de r Überg a n g auf u m s a t z g e w i c h t e t e Wechse lku r se .

U m eine für alle Tochtergesellschaften gü lhge , möglichst solide Basis zu schaffen, w e r d e n d ie Abschlüsse u n d U m r e c h n u n g e n w ä h r e n d des Jahres nicht in Landeswährung , sondern in einer Dri t twäh-m n g , d ie möglichst stabil sein sollte, eingeholt . Es könn te sich dabei u m die W ä h r u n g des Landes handeln , in welchem d a s S t a m m h a u s liegt u n d in dessen W ä h r u n g normalerweise konsolidiert wird . Es k o m m e n aber auch ande re W ä h r u n g e n , wie z. B. der US-$ oder de r ECU, in Frage.

Es w ü r d e den Rahmen dieses Artikels sprengen , im Einzelnen auf d ie Probleme einer Umste l lung auf e ine Refe renz-Wähmng einzutre ten. Vielmehr soll aufgezeigt we rden , d a ß oft einfache Lösungen punktuelle Probleme rationeller zu beseitigen ve rmögen als ein aufwendiger , globaler Systemwechsel .

Ein denkbare r Nachteil de r V e r w e n d u n g einer Referenz Währung, d ie ja für alle Tochtergesellschaften Gel tung hat)en müß te , wä re der Mehraufwand , besonders in kleineren Ttxhtergesel lschaften, durch d ie F ü h r u n g de r Buchhal tung sowohl in der eigenen als auch in einer fremden W ä h r u n g .

Im wei teren w ü r d e auch de r Kontakt zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft in deren Landeswäh-m n g an Bedeutung verlieren oder völlig abbrechen. Das Verstehen sowohl de r Schwierigkei ten einer Konzerngesellschaft, d ie unter wirtschaftlich prekären Verhäl tnissen befr iedigende Ergebnisse zu erzielen bestrebt ist, als auch der e n o r m e n Ans t r engungen, d ie für die Bewäl t igung laufender Probleme erforderlich sind, kann eine en t sche idende Motivat ion z u m Durchhal ten unter widr igen Ums tänden sein.

J a h r e s d u r c h s c h n i t t s k u r s e

Normale rwe i se w e r d e n für d ie Berechnung von Jahresdurchschni t t skursen die Mona t s -Endkurse divi-

334


diert du rch die Anzahl Mona te verwende t . Es könnten auch d ie Mit te-Monatskurse oder ein Mit te lkurs zwischen Monats-Anfang u n d Monats -Ende sein. Die Unterschiede dürf ten be\ d iesen unterschiedl ichen Berectuiungsarten margina l ausfallen.

Unsere Beispiele basieren auf Monatsend-Kursen (siehe Tabelle 1) für Argent inien u n d Großbr i tannien im Jahre 1989. Für Argent inien ergibt sich aus dieser Berechnung ein Jahres-Durchschni t tskurs von .03,

Jahresdurchschnittskurse

Argentinien

welcher für d ie U m r e c h n u n g de r Erfolgsrechnung maßgehiend ist. Die Bilanz hingegen w ü r d e zu d e m u m 2900 Prozent un te r d e m Jahresdurchschni t t skurs l iegenden Jahresendkurs von .001 umgerechne t .

Aus diesen, für europäische Verhältnisse unvorstel l baren V e r z e r m n g e n im Wechselkurs-Gefüge, ergeben sich Probleme, mit welchen sich d e r Konzern-Control ler wi rd befassen müssen . 1

Grossbritannien

Monat

Kurs Kumul. M o n a t s - Kurs Ende (Tot.Monate:

Anz.Monate)

Kurs Kumul. M o n a t s - Kurs Ende (Tot.Monate:

A n z . M o n a t e )

Janua r Februar März

0,09 0,08 0,11

0,09 0,09 0,09

2,78 2,71 2,80

2,78 2,75 2,76

April Mai Juni

0,03 0,02 0,01

0,08 0,07 0,06

2,83 2 , 70 2 ,60

2,78 2,76 2,74

Juli Augus t September

Oktober Novembe r Dezember

0,01 0,003 0,002

0 ,002 0,003 0,001

0,050 0,044 0,039

0,036 0,033 0 ,030

2,67 2,65 2,63

2,55 2,50 2 ,48

2,73 2,72 2,71

2,69 2,67 2,66

Abweichung 0-Kurs zu Jahresend-Kurs 2908,3 %

Tabelle 1

7,2 Z

B e r e c h n u n g umsa t zgewich t e t e r W e c h s e l k u r s e

Eine Gewich tung der Monats-Kurse mit hypothet i schen, a u f g m n d des Inflationsverlaufs jedoch realistischen Mona t sumsä tzen ergibt bei d e n zwei au s gewähl ten W ä h m n g e n d ie Ergebnisse g e m ä ß Tabelle 2 /Argen t in i en u n d Tabelle 3 /Großbr i t ann ien .

Zusätzl ich zur Tabelle 1 finden Sie in Kol. 1 u n d 2 d ie Mona t s -Umsä tze und die kumul ie r ten Umsä tze jeweils pe r Ende Monat .

Kol. 3 u n d 4 s t immen mit den Werten gem. Tabelle 1 überein. Es handel t sich u m die Monats-Durch-schni t tskurse, welche für die Abweichungs-Berechn u n g benöt igt werden .

Kol. 5 u n d 6 zeigen die U m r e c h n u n g de r Einzel-M o n a t s u m s ä t z e in d i e K o n z e m w ä h r u n g z u m jewe i l igen M o n a t s k u r s u n d die sich d a r a u s ergebenden, monat l ich kumul ie r ten Umsätze .

In Kol. 7 finden Sie d ie Umsa tzwer te , d ie sich du rch Mult ipl ikat ion der kumul ie r ten Umsätze (Kol. 2) mit d e m Monatsdurchschni t t skurs (Kol. 4) ergeben.

Kol. 8 entspr icht der Abwe ichung in Prozent zwischen den beiden Berechnungsmethoden von Kol. 7 u n d 6, w ä h r e n d Kol. 9 den sich e rgebenden 'umsatzgewichte te Wechselkurs 'enthäl t (Kol. 6 : Kol. 2).

D e r Normal fa l l

Das Beispiel Großbr i tannien zeigt (siehe Tab. 3, Kol. 8 und Tab. 5, d a ß selbst bei Kur s schwankungen von über 10 % die Unterschiede im Ergebnis bei den beiden Berechnungsar ten vernachläss igbar s ind.

Aus Tabelle 5 kann e n m o m m e n w e r d e n , d a ß d ie Umsa tz -Schwankungen von Monat zu Monat tendenziel l größer sind als d i e Kurs schwankungen . Das Ergebnis weist darauf hin, d a ß bei verhäl tnis-

335


P r o b l e m - W ä h m n g e n

Ein völlig anderes Bild ergibt d ie Berechnung bei Argent inien. Während bis April g e m ä ß Kolonne 8 e ine bescheidene Abwe ichung von 5 % zu verzeichnen war , erfolgte im Mai ein K u r s z u s a m m e n b m c h , vemrsach t du rch eine Hyper-Inflat ion, d u r c h welche d ie Umrechnungsverhä l tn i s se völlig aus den Fugen gerieten. Per Ende September 268 %, bis Ende Jahr gar 450 % Abwe ichung zwischen den be iden Berech-nungsar ten . Was w a r geschehen?

Die außer Kontrolle gera tene Ge lden twer tung führte a b Mitte Jahr zu spmngha f t s te igenden Umsä tzen in L o k a l w ä h m n g (siehe auch Tab. 4). Der Umsatz im Dezember w a r z. B. m e h r als d a s zwanzigfache des Apri l-Wertes. Mit den Durchschni t t skursen gem. Kol. 4 gerechnet w ä r e de r Umsatz bis Ende Jahr auf ca. 26 Mio. SFR. gestiegen, z u m a l ja d ie inflationier-ten Umsä tze ab Mitte Jahr du rch die anfangs Jahr noch relativ hohen u n d sich ab Mitte Jahr wieder auf tiefem Niveau stabil is ierenden Wechselkurse (siehe Tabelle 4) umgerechne t w u r d e n .

Umste l lung auf umsatzgewichtete Wechselkurse

Mit d e m umsa tzgewich te ten Wechselkurs g e m ä ß Tab. 2, Kol. 9 gerechnet ergibt sich lediglich ein Jahresumsatz von Mio SFR 4,67, d a s sind weniger als 20 %, verglichen mit der Me thode 'Durchschni t ts kurs ' .

Btrtchnuei >oa u^itittnichttttp »echitlkuntn AtC»IIl«lEI

Eine derar t mass ive Abweichung m u ß bei der Beur te i lung einer Gesellschaft von de r Zentra le aus zu Unsicherhei ten führen. Da nebst den Umsätzen u n d DBl in L a n d e s w ä h m n g monat l ich auch noch d ie verkauften Mengen bekannt sind, w u r d e n letztere zur Beurtei lung herangezogen. Es zeigte sich, d a ß die m e n g e n m ä ß i g e Entwicklung praktisch mit den u m satzgewichteten Verkaufswerten übere ins t immte .

A u f g m n d dieser Erkenntnis d r äng t e sich eine Umstel lung de r Umrechnungs -Method ik für Argent inien und Brasilien, w o ähnliche Z u s t ä n d e herrschten, auf umsa tzgewich te te Wechselkurse auf.

Folgemngen

1. Die W ä h m n g s e n t w i c k l u n g in allen L ä n d e m m u ß regelmäßig übe rwach t werden . Dies gehör t zu den Aufgaben der Zentra le u n d kann v o m Controller mittels Tabellen-Kalkulation auf d e m PC o h n e großen Aufwand ins Angebot seiner Dienstle is tungen integriert werden .

2. Die Notwendigke i t des Umste igens auf umsa tz gewichte te Wechselkurse beschränkt sich auf W ä h m n g e n , welche du rch Kurssp rünge in de r e igenen oder ande ren Richtung anzeigen, d a ß d a s Wirtschaftsgefüge über e ine längere Zei tdauer außer Kontrolle geraten ist.

3. Die punktue l l e A n w e n d u n g von umsa tzgewichteten Wechselkursen ist kos tengünst ig u n d vermeidet eine globale Umste l lung mit allfälligen Nebeneffekten, wie Vergleichbarkeits-Verlust , Mehraufwand .

4. Mit umsa tzgewich te ten Wechselkursen bleibt der enge Kontakt der Zentra le zu den Verhältnissen im Lande der Tochtergesellschaft u n d zu deren W ä h m n g erhal ten.


35 37 F R

I)

Nonats-Uasati 000

AustrtU«

2) (uaulierter

Hoiati-Uuati 000

Auttralei

3) 0

Januar Februar Hirt

April Rai Juoi

Juli August Sepceiber

Oktober Koteiber Deteiber

5600 6200 7500

9000 11000 23000

53000 89000

132000

U4000 200000 172090

5600 11800 19300

28300 39300 62300

115300 204300 336300

480300 680300 852300

Honati- Kuiul. Kurae (urae

(nie io Tab. 1 berechnet)

0,09 0,08 0,11

0,03 0,02 0,01

0,01 0,003 0,002

0,002 0,003 0.001

0,09 0,09 0,09

0,08 0,07 0,06

0,050 0,044 0,039

0,036 0,033 0,030

5) Hooats-Uiaati ODO m

(Kol.l t Kol.3)

504 496 825

270 220 230

530 267 264

218 600 172

6) Knaul. Uiaatz 000 SFR

(Kol.5 ku-•uliert)

504 1000 1825

2095 2315 2545

3075 3342 3606

3894 4494 4666

7) KuBul. (iHati 000 SFI

zu Honats-0-Kursen

(Kol.4 I Kol. 2)

504 1003 1801

2193 2594 3530

5765 9015

13265

17147 22264 25640

8) » Abweich

ung leighted in t Kickiigc

(Kol.7 : Ute Kol. 6) (lol. t :

lol. 2)

0 0

-1

5 12 39

87 170 268

340 395

0,0) 0,01 0,0»

0,07 0,06 0,04

0,027 0,016 0,011

0,001 0,007 O.OOS

Tabelle 2

336

mäßig stabilen Wechselkursen die Durchschni t t s -Berechnung die Anforderungen an eine realistische U m r e c h n u n g in d ie Konze rn -Währung erfüllt.

Tatsächlich ht d ie Kontrolle der kritischen Tochtergesellschaften ergeben, d a ß selbst bei W ä h r u n g e n von L ä n d e m wie Mexiko, Ecuador , Chile, Kolumbien u n d Portugal mit Inflationsraten bis zu 30 % nu r unbed e u t e n d e Abweichungen zu verzeichnen waren . Eine Notwend igke i t für die Umste l lung auf umsa tzge -wichtete Wechselkurse w a r nicht erkenntl ich.


»«rtitauni »od u m m t n i c h l t t t n »»ihielkurnn CtOSSHITA»!»

1) 2) l o * D l i e r t f f r

Mcaiti- H O D t t l -

l l o a i t

JaDuir Ptbruir Hirt

tp r i l • l i J u i

Juli Auiuil Stpttsbtr

Oktober Roveibvr D«t»brr

U u l t l

000 £

1100 100

1200

1100 ItOO 1*40

1270 1500 1550

1500 1500 1000

Uwttl 000 £

1100 ItOO 3100

«200 5tOO 70«

1310 «110

113(0 <

3)

Roaiti- Kuaul. lur i t lun«

(>it io Tob. 1 borochoet)

5) Hoooti-Uaoott 000 SPI

( lo l . l I (01.3)

2.78 2,71 2,10

2,13 2,70 2,kO

2,i7 2,t5 2,63

12«tO 2,55 l»3t0 2,50 153iO 2,«6

2,7» 2,75 2,7t

2,7» 2,7» 2,7«

2,727 2,71» 2,70«

2,(92 2,675 2,65»

3058 2168 3360

3113 3780 376«

33»1 3975 «077

3«25 3750 2«S0

6) ( » u l . üuo t i 000 s r t

( ( 0 1 . 5 ku-

•ul ier t)

3051 5226 8586

7) 8) ») ( o u l . t bn i cb -UHltl uog Ititbtii 000 SPt io t taekuit

10 Hooiti- (Kol.7 : Utt «-(arleo (ol . 6) ( l a l . i :

( ( O l . « I Ul. 2) ( O l . 2)

3058 0,0 5216 -0,2 8566 -0,2

11699 11676 -0,2 15*79 15678 -11,0 19223 1)266 0,2

2261* 22(63 26589 26(59 30665 30760

3**90 3*619 312*0 38*06 «0720 60832

2,7» 2.75 2 , "

2,7» 2,7t 2.73

0,2 2,m 0,3 2,71« 0,3 2,tM 0,* 2.tl2 0,* 2,tU 0.3 2,tSl

Tabelle 3 i

ARGENTINIEN

UMSATZ- & WECHSELKURSENTWICKLUNG

250 UMSATZ (in Mio Australes) MONATSKURSE

0,12

S I K A F I N A N Z A Q ,

In 000 LW

Tabelle 4

• MONATSKURSE

GROSSBRITANNIEN

UMSATZ- & WECHSELKURSENTWICKLUNG

1800 U M S A T Z On 0 0 0 £ ) M O N A T S K U R S E

+ 2 .9

S I K A F I N A N Z A Q

M A M J J A

MONATE

- e - In ODO LW

Tabelle 5

O N D

MONATSKÜRSE

337


PROJEKT-CONTROLLING FÜR DESIGN UND IMPLEMENTIERUNG VON STRATEGISCHEN EXECUTIVE-INFORMATIONSYSTEMEN

von Dipl.-Kfm. Jörg Becker, Hanau

Stra teg ische In fo rma t ionsve ra rbe i t ung a l s "Kraftvers tä rker" für d e n U n t e m e h m e n s e r f o l g

Der U m g a n g mit Daten über den Markt oder die Konkur renz ist eine zentrale Aufgabe des Managements . Informationssysteme, zugeschni t ten auf diese besonderen Bedürfnisse, sind dahe r für Unternehm e n unerläßl iche Analyse ins t rumente . Strategisch orientier te Informat ionssysteme un te rs tü tzen d a s Managemen t bei der systematischen Suche, Diagnose u n d Bewer tung un te rnehmer i scher Maßnahmen . So lassen sich mit Hilfe mode rne r Informat ionssysteme Umsa tz u n d Profitabilität eines U n t e m e h m e n s entscheidend verbessern. Die N u t z u n g eines moder nen Informat ionskonzeptes wirkt hierbei quas i als "Kraftverstärker" für die Real is iemng de r angestrebten Untemehmensz ie l e .

Weil die Technologieentwicklung zu immer kürzeren Innovat ionsschüben führt, steigt gleichzeitig der Informationsbedarf insbesondere in s t ra tegienahen Bereichen an. Diese wachsenden Informationsanfor-d e m n g e n w e r d e n vor allem durch die strategierelevanten Bereiche ausgelöst , da hier d ie Entwicklungen unstet ig , unberechenbar u n d schwerer zu e rkennen sind. Das u n t e m e h m e r i s c h e Umfeld wi rd d u r c h Diskontinui tät , Komplexität u n d F r e m d d y n a m i k geprägt .

Für betriebswirtschaftl iche Fragestel lungen w e r d e n desha lb z u n e h m e n d anspmchsvo l l e re Informationssys teme gefordert , u m Gesamtabläufe mit ihren Auswi rkungen für d a s G e s a m t u n t e r n e h m e n besser abbilden zu können. Das opera t ive Control l ing benötigt diese Informat ionssysteme für d ie Koordinat ion u n d Konso l id i emng bereichsspezifischer Budge tp lanungen. Das strategische Control l ing benötigt diese Informat ionssysteme für die Durch rechnung u n d Simulat ion al ternat iver strategischer M a ß n a h m e n .

Der Autor ist freier Factijournalist für Winscf)aftspublizistii( und gescf)äftsführender Geseliscliaf-ter der i.S.M.-Untemetimenstiera-tung in 6450 Hanau 7, Ludwigstraße 39 und war zuvor langjät^riger l\^anagementberater bei mehreren internationalen WP-und Consultinggesellschaften

Solange ein Informationssystem lediglich Zahlen addier t oder subtrahier t , kann es keine echten Entsche idungsda ten liefem. Der eigentliche Kern eines strategischen Informat ionssystems ist desha lb de r Modell- u n d Analyseteil . Dieser bildet d ie G m n d l a g e für die Beurtei lung u n d Bewer tung von Al temat iven in Entscheidungssi tuat ionen. Dem Planer u n d Entscheider s tehen u. a.

Modellbanl(en Methodenbanken Berichtssysteme Diagnosesysteme Konsolidierungsfunktionen

Trendanalysen Sensitivitätsanalysen Risikoanalysen Zielwert berechnungen Simulationsmodelle

als En t sche idungsun te r s tü t zungs ins tmmen te zur Verfügung. Für die Un temehmens l e i t ung , sowie insbesondere Control l ing, Market ing- u n d Vertriebslei tung können schnell u n d aktuell betr iebswirtschaftliche Berechnungen, Abweichungsana lysen u n d P lanungs rechnungen erstellt we rden .

Strategisch orientierte Informat ionssysteme verbessern nachhal t ig d ie Handlungsfähigkei t du rch Frühe r k e n n u n g u n d systematische Problemevaluat ion, z. B. du rch führungsre levante Kennzahlen- u n d Indikatorensys teme. Strategisch orientier te Informat ionssysteme verh>essern auch das Ris ikomanagement anfälliger Bereiche u n d d ienen so beispielsweise de r Kompensa t ion von Erfahmngsdefizi ten du rch exakte P lanung u n d Kontrolle.

Das Bewußtsein über d e n N u t z e n einer derar t igen strategischen Informationsbeschaffung ist in vielen Fällen a l lerdings noch zu schwach ausgebildet . Ein G m n d hierfür ist u. a., d a ß sich die Verha l tensmuster verantwor t l icher Führungskräf te auch heu te noch stark an abwicklungsor ient ier ten Datenverarbeitungskonzep ten orientieren.

338


EXECUTIVE INFORMATION Entscheidungsorientierte

Berichts- und Planunassysteme

j Daten der

Vergangenheit Gegenwart

Zukunft aus internen/externen

Informationsquellen Aufbereitung Verdichtung

Plan-lst-VerglGictie

f^oqnose Optimierung

Steuerungsparameter • Preise • Mengen • Kapazitäten • Zelten

I Auftragsabwicklung im weitesten Sinn

Operaiwe - Strategische Informationsverarbeitung Abbildung 1

Aufbau e ines s t ra teg ischen Execut ive- Informat ionssys tems :

Es ist immer wieder dieselbe "Entscheidungskette", d ie beim Aufbau eines Execut ive-Informahonssy-s tems ablaufen m u ß :

- mehr zufal lsbedingte Daten w e r d e n auf GüUig-keit für d a s Betriebsgeschehen "abgeklopft" u n d verdichten sich dabei zu Informationen;

- diese Informationen lösen Grundf ragen aus , zu deren Beantwor tung gezielte Detail-Informationen zu beschaffen sind.

Auf diese Weise entsteht d a s Informationssystem, welches letztlich Basis für alle un te rnehmer i schen Entscheidungen ist. Ein prakt ikables Informationssystem besteht in jedem Fall s innvol lerweise a u s folgenden Bausteinen:

- Erhebungssys temat ik , d. h. was soll in we lchem Rahmen festgehalten werden?

- Quel len-Übersicht für alle in Betracht k o m m e n d e n u n d ergiebigen Informahonen;

- Dokumenta t ionssys temat ik , d. h. d ie Fest legung, wie die Informationen nach Themenkre isen zusammengeste l l t w e r d e n sollen;

- Regelung über den innerbetrieblichen Informa-Honsaustausch, d. h. w e r erhält welche Informationen von w e m , wie häufig?

Konzep t ions r ege ln u n d spezi f i sche Des ign z ie le

Für d ie Ges ta l tung von strategischen Execuh-ve- u n d Decision Support - Informat ionssystem e n sollte d ie Unte rnehmens le i tung ihr A u g e n m e r k insbesondere auf die Einhal tung folgender Konzept ionsregeln richten:

• Bereitstellung strategischer Informationen z. B. in Form von Konjunktur- , Markt- , Branchen- u n d Konkur renzda ten ;

• Volls tändige Un te r s tü t zung des breiten S p e k t m m s von Finanz-Support - sowie auch von Market ing-Suppor t -Funkt ionen;

• Entscheidungsorient ier te Informahons-analyse du rch N u t z u n g prognoseor ientierter Decis ion-Suppor t - Ins tmmente ;

• Entscheidungsor ient ier te Informationsaufberei tung, -Selektion u n d -Verdichtung du rch Able imng von Kennzahlen und Frühwarn ind ika to ren ;

• Sicherstel lung de r Transparenz von Informationen du rch vorberei tete, p rob lembezogene Geschäfts-Grafiken u n d Management -Repor t s ;

• Neben inhaltlich fixierten Informationsberichten A n p a s s u n g an wechse lnde Informationsbedürfnisse. Opt ionen auch für auf Wunsch erstellte ad-hoc-Berichte;

• Bereitstellung eines betriebswirtschaftlichen Methoden-Pools , z. B. aus Portfolio-, Szenario-, Break-even-, ABC-, Sensitivi-täts-, Trend- ode r Zielwertanalyse;

• E inb indung in die informationstechnologische Inf ras tmktur des Unte rnehmens .

Berücksicht igung von Informations-Schnittstellen, str ikte A n w e n d u n g von S tandards ; Managementgerech te H a n d h a b u n g ohne zeitr a u b e n d e Einarbei tung oder die Vorausse tzung u n d EDV-Spezialwissen. Durchgängig einheitliche Benutzeroberfläche mit integrierbaren E inze lanwendungen .

Weitere, mehr detaill ierte Projektziele für eine erfolgreiche Realisierung sind z. B. auch:

• Straffes Projektmanagement , • Top-Down-Approach , d. h. Entwicklung von de r

Gesamtarchi tek tur hin zu opera t iven Einzelsys temen,

• V e r m e i d u n g von Insel lösungen, • Keine Da ten-Redundanzen , • Definition u n d Berücksichtigung von Schnitt

stellen, • Modula re r Systemaufbau mit klar definierten

Prüf- u n d En tsche idungspunkten (operat ive u n d strategische Informat ionsmodule) ,

• Me thode der Informations-Bedarfsanalyse, • Nutzenana lyse , • Einbeziehung de r Anwende r , • Ü b e r w i n d u n g de r Akzeptanzschwel len d u r c h

MuUiplikatoren ("Fach-Promotor"), • Proto typing ("(Juick and Dirty").

339


P h a s e n w e i s e Rea l i s i e rung d e s Führungs -Ber ich t s -w e s e n s

Ein Executive-Information-System sollte nach vorher genau spezifizierten und exakt gegene inander abgegrenzten Einzelphasen geplan t u n d durchgeführ t werden : Der Entwick lungsprozeß wird in eine geordnete Folge von Einzelphasen u n d Arbeitsschrit ten eingeteilt. D a d u r c h w e r d e n auch längere Entwicklungsze i t räume in zeitlich überschaubare Einzelschrit te aufgelöst u n d somit d ie Entwicklungsr is iken begrenzt .

P ro j ek t -Workshop Die erste Stufe beinhal tet Analysegespräche , Projektdefinition, Fest legung der Projektziele, Definition de r Anwendungsanfo rde rungspro f i l e sowie die Entwicklung von Arbei tsplänen mit Zeit- u n d Kostenschätzungen

De ta i l ana lyse Die zwei te Stufe beinhaltet d ie Ermi t t lung des Informationsbedarfes sowie die Entwicklung von Rahmenkonzep ten für die Informationsversorg u n g sowie den Aufbau der grundsä tz l ichen Repor t - /Gra f ikdarstel lungen

EXECUTIVE INFORMATION - PROJEKTE Vorgehensweise - Realisierunaskonzept

Anloidefunoskotttlog

• WOB soll erreicht werden 7

A C H L I C H F S i L e i s l u n g s b e s c h r e i b u n g

I Wie sieht d ie Lösung ous 7

Spezifikation • Wie wird die Lö

sung technisch reallsieil 7

Komponenten I Erstellung der Kom

ponenten und Module

Typischer ElS-Projektablaul

Abbildung 2

Als logische Zwischenschri t te z u m Prcxlukt erfolgt eine klare Definition der Ergebnisse jeder Phase und jedes Arbeitsschrit tes. Dadurch können innovat ive von rou t inemäßigen Teilen de r Entwicklung ge t rennt werden . Eine projektbeglei tende Qual i tä tss icherung der Zwischenergebnisse u n d dami t eine Sicherung de r Qual i tä t des Endproduk te s wi rd möglich:

• Rea l i s i e rung u n d I m p l e m e n t i e r u n g Die dr i t te Stufe be- ' inhaltet d ie Anwendungsen tw ick lung sowie d ie Einb i n d u n g in die bereits bes tehende informationstechnologische Infrastruktur

• N a c h b e t r e u u n g Die vierte Stufe beinhaltet A n w e n d e r training sowie die P lanung von Systeme r g ä n z u n g e n u n d -erwei terungen.

IJber Beginn u n d Ende einer Phase bzw. eines Arbeitsschrit tes w e r d e n bewuß te Entscheidungen herbeigeführt . Durch die Entscheidung über die Freigabe der Ergebnisse wird das Veran twor tungsbewußt -sein aller a m Projekt Beteiligter verstärkt . Es ents tehen klare Zus tändigkei ten u n d Verantwor tungen u n d dami t auch klare Verhäl tnisse gegenüber d e m Auftragg e b e r / A n w e n d e r .

Ausgehend von einer Produkt idee , e inem Entwicklungsant rag cxler e inem Planungsauftrag w e r d e n die Projektziele definiert, erste Aufgabenstel lungen des Projektes erarbeitet u n d erste

P lanungen hinsichtlich Aufwand u n d Terminen vo rgenommen .

Nach A b g r e n z u n g u n d Definition der e rwar te ten Ergebnisse wird geklärt , welcher Bedarf besteht, welcher Nu tzen zu e rwar ten ist, ob bereits ähnl iche Lösungen vorliegen, ob die Wirtschaftlichkeit der

System I Arbeiten die Kom

ponenten und Module lusommen 7

I Sind olle Funktionen in Ordnung 7

340


Entwicklung gegeben ist u n d ob die Einbet tung de r Lösung sinnvoll in bereits vo rhandene Systeme zu e rwar ten ist.

Es w e r d e n d ie Projektorganisation, insbesondere d ie Kommunika t ionswege mit d e m Auf t r aggebe r /Anwender , aufgebaut sowie de r Projektleiter benannt .

Die Leis tungsbeschreibung legt endgül t ig u n d detailliert den für den A n w e n d e r zu e rb r ingenden Leis tungsumfang auf der Ebene von Funkt ionen fest, so d a ß d a s fertige P roduk t in allen Aspekten an ihr überprüf t w e r d e n kann.

Jede Phase wird durch eine explizite Entsche idung über d ie jeweils erzielten Ergebnisse abgeschlossen. Ziel einer Phasenen tsche idung ist es, sicherzustellen, d a ß die erarbeiteten Ergebnisse einer Phase von allen a m Projekt Beteiligten akzept ier t w e r d e n u n d d a m i t e ine abges t immte G r u n d l a g e des nächsten Entwicklungsschri t tes darstel len.

Jede Phase ist im Rahmen de r Gesamtpro jek tp lanung u n d -Verwaltung se lbständig zu p lanen, durchzuführen, zu kontroll ieren u n d abzuschl ießen. Je nach Projektgröße kann es erforderlich sein, hierfür einen speziellen Phasenleiter zu bes t immen. Dieser erhält von de r Projektleitung einen Auftrag zur Durchführung der Phase mit Vorgaben über d a s zu e rbr ingende Ergebnis u n d d ie zu r Verfügung s t ehenden Ressourcen.

Durch en t sp rechende Phasenergebnisse wird automatisch auch eine systematische Klärung de r Produkt - u n d Projektanforderungen e r zwungen . Dadurch wird erreicht, d a ß das tatsächlich gewünsch te Projektergebnis erzielt wi rd u n d dieses Ergebnis d e n Anforderungen des A n w e n d e r s entspricht .

Vorteile der phasenweisen Vorgehensweise :

- Phasenweises Vorgehen hilft, den Überblick zu w a h r e n u n d die Z u s a m m e n h ä n g e sicherzustellen.

- Für die Geschäftsleitung w e r d e n bereits vor Projektbeginn genau kontrol l ierbare Entscheidungsp u n k t e definiert.

- Das Risiko von Fehlentwicklungen hinsichtlich Leis tungsumfang, Zeitablauf u n d Wirtschafdich-keit wi rd verringert .

- Die A n w e n d e r w e r d e n frühzeitig in die Projektarbeit e inbezogen.

- Erforderliche Korrekturen können frühzeitig entschieden u n d durchgeführ t we rden .

- Die erstellten P roduk te entsprechen den Anforderungen der Benutzer.

- Die P roduk te w e r d e n mit einer angemessen hohen Quali tät ausgeliefert.

- Die Wirtschaftlichkeit des Entwicklungsprozesses wi rd verbessert , d ie Durchlaufzeit verr ingert .

- Es w e r d e n hinreichend abgesicherte Aussagen hinsichtlich Leistung, Quali tät , Termin u n d Kosten entwickelt .

- Es besteht laufende Transparenz über Projekts tandard , Ziele und Erwar tungen .

Die Vorteile einer phasenor ient ier ten Projekt-Vorgehensweise liegen in der pe rmanen ten A b s t i m m u n g

zwischen A n w e n d e r u n d Entwicklungspar tner , in der flexiblen Opt imierungsmögl ichkei t de r Gesamtlösung aufgrund erarbeiteter Phasenergebnisse , in der noch modif izierbaren Vorgehensweise für nachfolgende Phasen sowie in der Überschaubarkei t von Projektfortschritten u n d Kostenergebnissen aufgrund de r jeweils erzielten Phasenergebnisse .

I n fo rma t ionsbeda r f sana lyse als ers ter Schri t t auf d e m W e g z u e i n e m ElS -System

Die Zielsetzung: Es soll im Rahmen einer integrierten Gesamtschau d e s Un te rnehmens die Versorgung de r wesent l ichen Un temehmensbe re i che , wie z. B. Finanz- u n d Rechnungswesen , Adminis t ra t ion oder Market ing , mit Datenl iefemngen unte rsucht werden . Dabei m u ß die Notwendigke i t von Informat ionsl iefemngen für ablauforganisatorische H a n d l u n g e n u n d für steuerungsre levante Fühmngs tä t igke i ten klar e rkennbar sein.

Die Untersuchungsschritte: ' Es wird ein Konzept entwickelt , d a s im Rahmen eines ganzheit l ich aufe inander abges t immten Lösungsweges aufzeigt, welche Einsatzmöglichkeiten für d ie EDV u n d d a r a u s abgeleitete Datenl iefemngen in e inem kurz- u n d mittelfristigen Ze i t raum erfolgen sollen. Dabei w e r d e n folgende Einzelschritte abgewickelt : |

Schritt 1 = Ana lyse de r o rgan i sa to r i schen Si tua t ion

Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der Funkt ionen u n d Positionen in den wesent l ichen Un te rnehmens -bereichen. Die Z u o r d n u n g von Tätigkeiten, Funktionen, En t sche idungskompetenzen u n d Verantwort lichkeiten steht dabei im V o r d e r g m n d . Es wird untersucht , welche Zielsetzungen und Aufgabenstellungen in den einzelnen Un temehmensbe re i chen und "Positionen vorgegeben w e r d e n u n d welche Aktionsmöglichkei ten dafür zur Verfügung stehen.

Schritt 2 = E rmi t t l ung de r derze i t igen EDV -Unter s t ü t z u n g

Im zwei ten Schritt wi rd geprüft , inwiewei t d ie EDV in einzelnen Transakt ionsket ten eine effektive Unters tü t zung bietet. Die bisher installierten A n w e n d u n g s m o d u l e w e r d e n dahe r auf ihre Zweckmäßigkei t für die Nu tze r hin untersucht . Dabei wird gleichzeitig ermittelt , inwiewei t organisator ische Mängel in Verb i n d u n g mit EDV-Abwicklungen behoben w e r d e n können.

i Schritt .3 = Aufbau e ines s t m k t u r i e r t e n EDV-

Einsa tzes

Im dri t ten Schritt w e r d e n d ie wäh rend de r vorangegangenen Schritte g e w o n n e n e n vielfältigen Einzelan-fo rdemngen de r Funkt ionsbereiche u n d Positionen in ein Gesamtkonzep t umgesetz t . Kosten und Nu tzen w e r d e n im Hinblick auf Abwick lungsp rozeduren u n d Arbei tsvereinfachungen d u r c h d e n Wegfall manue l ler Arbeiten oder d ie schnellere Verfügbarkeit von Informationen zur Entsche idungsf indung erörtert .

341


Insgesamt soll d ieser Schritt ftir d ie Un te rnehmens lei tung e rkennbar machen, welchen Service bzw. welche Unte r s tü tzung ein Execut ive- lnformahons-System für e inzelne Unternehmensbere iche u n d Funkdonen zukünft ig zur Verfügung stellen sollte.

Schritt 4 = G e s a m t k o n z e p t de r In format ionsver s o r g u n g

Im vierten Schritt wird ein O r i e n t i e m n g s r a h m e n für die ElS-spezifische Informat ionsversorgung aufgebaut . Es wird aufgezeigt, welche Einzel-Informat ionssysteme (z. B. Marketing-, Vertr iebscontroll ing, A u ß e n d i e n s t s t e u e m n g , Management-Erfolgsrechnung) effizient u n d mit welchen Anwendungsvor t e i len gegenüber d e n bisher igen Verfahrensweisen eingesetzt w e r d e n können .

Schritt 5 = R e a l i s i e m n g s p l a n u n g '

Im fünften Schritt w e r d e n Priori täten für d ie Umsetz u n g u n d I m p l e m e n t i e m n g entwickelt . D a t e i w i rd ein intensiver Dialog zwischen Informat ionsanwender , Informationslieferant u n d Geschäftsführung angeregt , d a m i t d a s Informat ionsversorgungsproblem u n d seine Real is iemng ganzheit l ich u n d in Ü l e r e i n s t i m m u n g mit übe rgeordne ten U n t e m e h menszielen gelöst w e r d e n können .

Das Ergebnis:

Die Unte rnehmens le i tung erhäl t d a s Projektergebnis z. B. in folgender Form:

- Erstel lung eines Vorschlages für erforderliche Informat ionssysteme nach d e m Baukastenpr inz ip ;

- Erarbei tung von Prioritäten für die U m s e t z u n g de r einzelnen Informationsbausteine;

- Aufbau eines Maßnahmenka ta loges ; - Erstel lung von Implement ie rungs- u n d Arbeits

plänen.

Mit Hilfe de r lnformationst)edarfsanalyse können bis zu 40 % der später anfal lenden Projektkosten eingespar t werden . Das Implement iemngsr i s iko der Informat ionssysteme wird deut l ich verringert . Durch klar definierte Check-Punkte erhält d ie Unternehmens le i tung d ie Möglichkeit , im Bedarfsfall noch rechtzeitig K o r r e k t u r m a ß n a h m e n einzuleiten.

Grundsä tz l iche Arbeits- u n d Projektschritte einer Informationsbedarfsanalyse:

• Fes t l egung von Pos i t ionsprof i len - Z u o r d n u n g von Funkt ionen, Entscheidungs

kompe tenzen und Verantwort l ichkei ten - Or ien t i e rungs rahmen , welche Entsche idungen

von w e m getroffen w e r d e n sollen - Akt ionsmöglichkei ten u n d -ziele der einzel

nen Posit ionen - Feststellung u n d Bewer tung eines posi t ions

gerechten Informationsbedarfs

• B e s t a n d s a u f n a h m e d e s In format ions f lusses Informationsanalyse hinsichtlich anwen-dungsor ient ie r te r N u t z u n g von Daten Analyse, welche Informationen in welchem zeitlichen Raster, in welcher Form u n d Verd ichtungss tufe d i e e inzelnen Mitarbeiter d e r jeweiligen Funkt ionsbereiche erhal ten

- Kritische Diskussion u n d Bewer tung von Informat ions-Outputs für ausgewäh l t e Posit ionen

- Wertanalyt ische Betrachtung von Kosten u n d Nu tzen de r Informationen

• Fes t l egung der I n f o r m a t i o n s a n f o r d e r u n g e n - Definition de r erfolgsrelevanten S teuerungs

großen Definition, welche Posit ionen welche Steuerungs informat ionen für welche Zwecke erhal ten (incl. Berichts-Layouts)

- Definition de r Aggregat ionsstufen, d ie für eine Informat ionsverdichtung vorgesehen w e r d e n sollen

- Definition der zeitiichcn Raster, d ie für die Informationslieferung u n d -berei tstel lung vorzusehen sind (z. B. Dringlichkeit , Aktualität, Berichtszei t räume etc.)

- Definition, wie der technisch-organisatorische Rahmen u n d die E inb indung zu gestal ten s ind (organisatorisches Grobkonzept )

M e h r E rgonomie u n d Wir tschaf t l ichkei t mi t Proto-t y p i n g - E n t w i c k l u n g s k o n z e p t e n

G m n d s ä t z l i c h kann man sagen: Arbeiten die künftigen A n w e n d e r bei de r Entwicklung mit, führt dies schneller zu besseren Ergebnissen! So betragen de r War tungsau fwand bei systemorient ier ten Projekten tjeispielsweise durchschni t t l ich 25 - 30 %, d ie Kostenüberschre i tung e twa 60 %, die Terminüberschre i tung ca. 10 Monate . Bei benutzeror ient ier ten Projekten dagegen be t ragen de r War tungsau fwand du rch schnittlich nu r 10 7 t , d ie Kostenüberschre i tung e twa 10 - 1 5 7(, u n d d ie Terminüt)erschrei tung nicht mehr als einen Monat .

Besonders bei der Ges ta l tung de r P rogrammober fläche u n d Dia logfühmng sollten die A n w e n d e r daher in jedem Fall mi tentscheiden. A n w e n d e r bevorzugen dabei meis tens ein schri t tweises Vorgehen mit Zwischenen t sche idungen , w ä h r e n d Programm-Ent wickler sich oft s t räuben, ein ntKh unfert iges Prixiukt zu zeigen oder beurtei len zu lassen. Als Entscheid u n g s - u n d Entwicklungshilfe sind desha lb benutzeror ient ier te Benchmark-Tests von Vorteil.

Prototyping ist n u r in einer kontroll ierten Form sinnvoll, in vielen Fällen sogar no twend ig . Wenn somit d ie Pro jek t iemngsphase du rch Prototyping e rgänz t w e r d e n sollte, so heißt d ies aber nicht, d a ß nun mit Proto typing allein A n f o r d e m n g e n ermittelt oder gar Lösungskonzep te entwickelt w e r d e n könnten .

In vielen konkre ten Anwendungsfä l l en führt bei der Real is iemng von Executive-Informationssystemen meis tens der G r u n d s a t z "Small is beautiful" (d. h. ein-

342

fache u n d schnelle, statt zu komplexe Lösungen) z u m gewünsch ten Erfolg. Nach ihrer Erarbei tung können d ie gmndsä t z l i chen Lösungskonzepte mit Hilfe des Prototyps validiert werden . Dafür w e r d e n die Wissenss t rukturen und Lösungsa lgor i thmen, die zu den Bereichen des Systems mit besonders hohen Unsicherhei ten gehören, im Pro to typ implement ier t , u m zu beweisen, d a ß d ie Lösungskonzep te Bestand haben.

Hier könn te sich auch zeigen, d a ß bes t immte Lösungskonzep te falsch sind. Die prototypische Implement ie rung kann auch d e n Anstoß zu vorher nicht Ijedachten u n d besseren Lösungskonzepten , d. h. zu einem evtl. erforderlichen Redesign geben.

Mit Hilfe des Proto typing können wei terhin die Benutzer-Schnittstellen bereits im Vorfeld in ihren wesent l ichen Merkmalen implement ier t we rden . Damit kann d ie Oberfläche schon in der Projektiem n g s p h a s e von den späteren A n w e n d e m validiert werden . Unter Kostenaspekten gilt, d a ß d ie A n d e -m n g von Anforderungen w ä h r e n d der ProjekHemng mit viel ger ingeren Kosten v e r b u n d e n ist als in den darauffolgenden Phasen des Praxiseinsatzes.


Zuordnung CM-Themen-Tableau

21 24 G F

EXECUTIVE INFORMATION - PROJEKTE Voraehensweise - Realisiemnaskonzept

gAufgabenanalyse

Papierversion

fWalk through

Techn. Realisierung

PROTOTYPING - ENTWICKLUNGSKONZEPT Abbildung 3 <

343

Eine Vorlage auf Basis einer P r o t o t y p - A n w e n d u n g mit allen auf tauchenden Fragestel lungen u n d der en t sprechenden Lösung sollte dahe r die Arbeits-g m n d l a g e des zu erstel lenden Systems sein. Dadurch ist sichergestellt , d a ß nichts übersehen wi rd . lnst)e-sondere sollten auch absehbare zukünft ige Anforderungen u n d In tegrahonsaspekte berücksichtigt werden . Die großen Vorteile des Proto typing, wie e rheblich ger ingerer Entwicklungsaufwand gegenüber einer Eigenentwicklung, bedeu tend leichtere Anpas sung an spezielle Betriebsgegebenheiten und problemlose spätere War tung sprechen für d a s Prototyping als einer praxisorientierten Entwicklungsm e t h o d e von flexiblen u n d den laufenden betrieblichen A n f o r d e m n g e n u n d Gegeb)enheiten a n z u p a s senden Informat ionssystemen für d ie Führungs- u n d Entsche idungsebene d e s Un te rnehmens . •


DV-GESTÜTZTE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Konzepte, Strategien & softwaretechnische Überlegungen zur Einführungsplanung von Informations- und Kommunikationssystemen

von C.-Andreas Dalluege, München

Dipl.-Kfm. C.-A. Dalluege ist Gescf)ättsfütirer des Instituts für Betriebsanalyse und Kommuni-kationsforsct)ung Europäischer Arbeitskreis für Infonnation und Kommunikation. Er ist Mitverfasser des Handbuchs zur Praxis der Informations- und Kommunikationstechnik im Mittelstand. Marketing & Wirtschaft Vertagsges. Flade & Partner mbH. München

U N T E R N E H M E N S V E R W A L T U N G U N D IHRE U N T E R S T Ü T Z B A R K E I T

Klass i f iz ie rung de r Aufgaben in Büro u n d V e r w a l t u n g

Un te rnehmensve rwa l tung umfaßt die S t e u e m n g sämtl icher Vorgänge einer Firma, von der täglichen "Büroarbeit" über die P roduk t ionsp lanung u n d -s t e u e m n g bis hin zu langfristigen, s trategischen Akt ionsvorbere i tungen a m Markt , und darf desha lb nicht so e ingegrenzt betrachtet we rden , wie dies bei vielen Konzepten zur E insa tzp lanung einer elektronischen Unte r s tü t zung bisher geschehen ist.

Büroautomatisierung

enge verwaltungs-orientiene Konzepte

Ütierschneidungen der UnterstQUungsIwreiche elektronischer Systeme

Der Ablauf von Büro- u n d Verwal tungsarhei ten ist in de r Regel immer mit Informationsbeschaffung, Zugriff auf Daten und D o k u m e n t e und de r Erstellung neuer Informahonen ve rbunden . Inwiewei t solche Vorgangst jearbei tungen durch In fo rmat ions - u n d K o m m u n i k a t i o n s t e c h n i k e n (kurz: I&K-Techn iken) unters tü tz t w e r d e n können , hängt vor allem von der Komplexität der jeweiligen Aufgabe und den jeweiligen Regelungen d e s Lösungsweges ab.

Im Allgemeinen lassen sich I&K-Techniken sehr gu t für Routinearbeiten, formalisierbare u n d analysierbare sowie in Algor i thmen faßbare Tätigkeiten einsetzen. Schlecht s tmk tu r i e rba re Aufgaben, kreat ive

TäHgkeiten u n d Aufgaben, M a $ < h i n e n s t e u e r u n g d ie e inem hohen Verände-

m n g s g r a d unterworfen sind, lassen sich dagegen mit den bes tehenden I&K-Techniken n u r sehr schwer erfassen u n d benöt igen menschl iches Problemlösungspotent ia l .

Je nach Aufgabentyp besteht im Büro- und Verwal tungsbereich ein unterschiedl icher Bedarf an Information u n d Koordina t ion , sowie unterschiedliche Anforde rungen an d ie Arbei tsorganisat ion.

Nach Picot u n d Reichwald treten im wesentl ichen folgende drei Proto typen der Büroarbeit auf, d ie natürl ich

344


Zunehmende Anzahl

der Entschei

dungsfaktoren

Zunehmende Komplexität der Entscheidungsfaktoren

Primärer Einsatz von "klassischer DV"

Primärer Einsatz von "wissensbasierten Systemen"

Primärer Einsatz von "menschlichen Experten"

Substitutionsmöglichkeiteii von menschlichem durch DV-technisches Problemlösungsvermögen

auch als Mischformen auftreten können . Die Reihenfolge der Aufzählung richtet sich dabei nach zunehmende r Formalisierbarkeit u n d dami t nach de r z u n e h m e n d e n Möglichkeit, d ie Tätigkeiten du rch den Einsatz von I&K-Techniken zu unters tü tzen .

(1) nicht formalisierbarer Einzelfall Merkmale : hoher Komplexi tä tsgrad, schlechte Planbarkeit , Koopera t ionsparmer und Informationsbedarf ex ante k a u m bes t immbar , offener Lösungsweg , meist Führungsaufgaben (z. B. Managementen t sche idungen) ;

Um die Rationalisie-mngspo ten t i a l e genauer erfassen zu können, m u ß m a n sich die Prozesse de r Leistungserstel lung in Büro u n d Verwa l tung genaue r ansehen.

Arbe i t s t e i l ung u n d Ab lau fo rgan i sa t ion

In der Vergangenhei t w u r d e d a v o n ausgegangen, d a ß d ie betriebliche Leistung du rch hierarchische Organisa t ion u n d abte i lungsbezogene Arbei ts tei lung opt imier t w e r d e n kann. Als Beg r ü n d u n g hierfür w u r d e im al lgemeinen angeführt , d a ß mit Hilfe der Arbeits tei lung -

' speziell im Büro- u n d

Verwal tungsbereich - d ie Komplexität von Organ i sat ionen t)esser in den Griff zu b e k o m m e n sei u n d eine zentrale S teuerung u n d Kontrolle möglich wird .

Dabei dür fen jedoch d i e negat iven A u s p r ä g u n g e n , d ie eine Arbeits tei lung mit sich bringt , nicht übersehen werden . So tritt oft d ie Unte rnehmensop t imie rung hinter Te i lop t imiemngen wie Bereichs-, Abtei-lungs- oder Ar l je i t sp la tzopt imiemng zurück. Auch bringt d ie aufwendige Koordinat ion art)eitsteiliger Funkt ionen in d e r Regel Flexibil i tätsprobleme, sowie Produkt ivi tä ts- u n d Zeitverluste mit sich.

(2) teilweise formalisierbare, am jeweiligen Sachverhalt orientierte Aufgaben Merkmale : wechse lnde Problemst ruktur , Regeln, Richtlinien, besonderer Sachvers tand no twend ig , wechse lnde Kooperat ionspar tner , Infobedarf ex ante nicht e indeut ig bes t immbar etc. (z. B. Projek tmanagement , Angebots- u n d Rechnungsers te l lung bei Einzelfert igungen);

Der Einsatz m o d e r n e r I&K-Systeme ermöglicht es, Informationen schnell aus einer Vielzahl von Quel len (Datenbanken, Btx, elektronische Ablagen, per electronic mail) zu beziehen. A u ß e r d e m können in e inem Arbei tsgang Texte, Daten, Formulare u n d Grafiken bearbeitet u n d verschickt werden .

(3) Vollständig formalisierbarer Routinefall Merkmale : gleichbleibend e Problemste l lung u n d Kommunika t ionspar t ner, ex an te festgelegter Informationsbedarf, Programmierbarke i t (z. B. Rechnungswesen , Bestellwesen).

Spiegeln w i r diese Aufgaben typen auf d ie Tätigkeiten de r einzelnen Mitarbeiter, so erhal ten wi r folgende (vereinfachte) Dars te l lung (siehe rechts).

situation&bedtngte reproduzierbare Arbeitubltufe

situationsbedir^gte einmalige

ArbwtMWtuf«

ausschließlich repetitive Tätigkeit

ausschließlich kreative Tatigkert

Kriterien der Büroarbeit

345


Dadurch w e r d e n bisherige Formen de r Arbeitsteilung im Büro teilweise hinfällig. Eine Aufgabenintegrat ion kann durchgeführ t werden . Man rückt wieder e twas von der Aufbauorganisat ion ab u n d betrachtet d ie U n t e m e h m u n g stärker unter d e m Blickwinkel de r Ablauforganisat ion. Zentrale , betr iebsübergrei fende Prozesse können so in z u s a m m e n h ä n gende r Weise betrachtet u n d gefördert werden . Wertschöpfungsket ten über Bereichs- u n d Abteilungsgrenzen h inweg lassen sich im Sinne der betrieblichen Aufgabenlogik realisieren.

Beispie le für so lche Wer t s chöp fungske t t en s ind : Auft ragsabwicklungsket ten, P roduk ten twick lungs ketten, Produktfer t igungsket ten , Logistikketten etc.. Durch eine Aufgabenintegrat ion im Büro kann d ie unmi t te lbare P r o z e ß o p t i m i e m n g in den V o r d e r g m n d rücken. Zeit-, Produkt ivi tä ts- u n d Rexibi l i tä tsgewin-ne ergeben sich hier d u r c h d ie N u t z u n g von Potentialen, d ie d u r c h eine großflächige I m p l e m e n t i e m n g von I&K-Systemen bereitgestellt we rden .

Arbe i t sp rozesse u n d R e c h n e r p h i l o s o p h i e

Die l&K-Technologie bietet d i e Chance für e ine individuel le u n d flexible N u t z u n g von Daten in Arbei tsprozessen. Informations- u n d Datens t röme können neu geordnet , ausgerichtet u n d verbessert werden .

Die Unte r s tü tzung de r Organisa t ion du rch technische Hilfsmittel wird bis heu te von zwei Trendrichtungen bes t immt: Der klassischen, au tomat i s ie renden Datenverarbe i tung u n d d e m Ansatz des individuel l un te r s tü tzenden Personal -Comput ings .

Im folgenden w e r d e n d ie Unterschiede zwischen beiden Formen kurz geschildert u n d ihre Gemeinsamkei t für die Zukunf t gezeigt.

Aufgabe | Input I

Klassische DV

Rechner DV-Prozesse / Programme

ö ö ö ö

Personal Comput ing

A k t i v i t ä t / P r o g r a m m

Arbeitsprozesse und Rechncrphilosopliien

Die Über t r agung von Arbeitsabläufen u n d Aufgab e n p r o z e d u r e n auf C o m p u t e r s y s t e m e ist ein wicht iges Anliegen de r klassischen Datenverarbei tung. Sie führt tendenziel l zu einer A u t o m a t i s i e m n g von Abläufen, zu zentral geführten Datenbes tänden u n d zu zentral kontroll ierten Arbe i t s s tmkturen .

Durch d ie Groß-DV wird eine Subst i tut ion von Prozessen du rch en t sp rechende P r o g r a m m e angestrebt. Aufgabenste l lungen u n d die hierfür no twendigen Problemlösungsschr i t te w e r d e n untersucht , analytisch u n d systematisch erfaßt u n d daraufhin wei tgehend identisch - eventuel l rationeller - in P r o g r a m m e n abgebildet .

Sich häufig wiede rho lende Teile menschl icher Arbei tsprozesse (Routineaufgaben) w e r d e n du rch P r o g r a m m e fast vol ls tändig ersetzt, menschl iche Aktivi täten u n d maschinel le Arbeitsteile laufen nach festgelegten Schritten ab. Die P r o g r a m m s t m k t u r e n bes t immen d ie zukünft ige Arbei tsweise.

Daneben bleibt aber ein gewisser Prozentsa tz an Tätigkeiten, de r nu r schwer "maschinell" erfaßt werden kann. Es handel t sich dabei u m Aufgaben, d ie schlecht s tmktur ie r t sind u n d / o d e r e inem hohen V e r ä n d e m n g s g r a d unter l iegen und dami t nu r schwer du rch mathemat i sche Algor i thmen in digitaler Form erfaßt w e r d e n können.

Z u r Organisa t ion solcher Bereiche benöt igt m a n dahe r e ine elektronische Unte rs tü tzung , bei der Rexibilität u n d S tä rkung de r Intelligenz a m Arbeitsplatz in den Mit te lpunkt gestellt werden . Diese Form wird hier, in Analogie z u m PC als Symbol verteilter Intelligenz, als "Personal Compu t ing" bezeichnet.

Während die reine Datenverarbe i tung also eher eine O p t i m i e m n g der bes tehenden P rozeßs tmktu ren anstrebt, zielt d a s Persona l -Comput ing auf eine flexible

Informationsver- u n d Informat ionsbearbei tung ab , die mit Hilfe dezentra l zugängl icher Daten-u n d Methodenbanken , einer kabel technischen Inf ras tmktur sowie le is tungsgerechter A n w e n d u n g s p r o g r a m m e ermöglicht wi rd .

Die relevanten Informationen müssen in allen wichtigen Abtei lungen nachfragbar u n d bearbeitbar sein. Die Zusammenarbe i t , auch mit externen (Quellen, m u ß technisch geschickt organisiert u n d realisiert sein. Dazu sind i. d. R. V e r ä n d e m n g e n hinsichtlich de r organisator i schen Abläufe sowie f i rmenin tem ein wei tgehend freier Z u g a n g zu no twend igen Informationen erforderlich.

Un te rnehmen , de ren Stärke in ihrer Flexibilität u n d ihrer Anpassungsfähigkei t an sich veränd e r n d e Markts i tuat ionen liegt, k o m m t die Richtung des "Personal Compu t ings" besonders entgegen. Dabei m u ß das Vorhandense in einer bereits installierten u n d genutz ten DV kein Hin-d e m i s sein. Es zeichnet sich heu te bereits ein Z u s a m m e n w a c h s e n der bisher ge t rennten Trends "Personal Compu t ing" u n d "Datenverarbei tung" ab , d a s d u r c h die Schaffung zahlreicher Vemetzungsmögl ichke i ten u n d Ab-

-•

346


Klassische DV Personal Computing

Übertragung von Arbeitsabläufen und Aufgaben auf Computer

Individuelle Unterstützung von Informations- und Planungsaufgaben

Automatisierung von Abläufen Informationsbe- und -Verarbeitung

Zentral geführte Datenbestände

Dezentral zugängliche Daten- und Methodenbanken

Zentral kontroll ierte Arbeitsstrukturen

Individuelle, leistungsgerechte Anwenderprogramme

Unterstützung FESTER Prozeßstrukturen

Unterstützung FLEXIBLER Prozeßstrukturen

Klassische DV versus Personal Computing

S t i m m u n g s s p i e l r ä u m e in der technischen Infrastruktur unters tü tz t wird .

Jedes Un te rnehmen m u ß für sich die geeignete Balance zwischen den Richtungen e rkennen u n d mit sicherer H a n d nutzen. Die opt imale Koppe lung von DV u n d Personal C o m p u t i n g bei ihrer Real is iemng wird f ü r lange Zeit im Vorde rg rund technischer V e r ä n d e m n g e n u n d Risiken stehen.

Die Reorgan i sa t ion der bes tehenden S t ruk turen ist d ie V o r a u s s e t z u n g der s innvollen technischen Anw e n d u n g . Die technischen Trends u n t e r s t ü t z e n unternehmerische Chancen, garant ieren jedoch keinen organisator ischen Erfolg.

M e r k m a l e technischer Un te r s tü t zungsmög l i ch ke i ten

Die A n w e n d u n g der m o d e r n e n I&K-Techniken bes t immt n ich t d ie S tmk tu ren de r Arbei tsprozesse. Vielmehr stellt sie ein Potential zur Verfügung, u m die Schwachstel len individuel ler Informat ionshandh a b u n g zu verbessern.

Für die Büroarbeit typische u n d kritische Erscheinungen (wie die Masse des Schriftverkehrs, der Anteil adminis t ra t iver Tätigkeiten, d ie Dauer der Durchlaufzeiten, de r Rückgriff auf Informationen u n d die Aktual i tä t der ve rwende ten Daten) bergen Probleme in sich, die auf d e n ersten Blick k a u m erkannt werden können .

In den hier ver t re tenen Konzepten technischer Unte r s tü tzung treten drei , in ihrer Komplexität z u n e h m e n d e u n d im folgenden dargestel l te Unters tü tzungss tufen auf:

- Die Unte r s tü tzung rein kommunika t ive r Vorgänge,

- Das individuel le Personal -Comput ing , - In Prozessen der Wertschöpfungsket ten

integrierte Systeme.

N e u e Informations- u n d Kommunika t ions techniken bieten un te r a n d e r e m eine Hilfe für die Verbesse

r u n g k o m m u n i k a t i ver Aufgabens te l l u n g e n an: Die externe Kommunika tion wird u. a. du rch Teletex, Telefax, Btx oder d i rekte Datenkommunika t ion unterstützt . In der internen Kommunika tion m u ß die Verb i n d u n g zwischen gleichartigen Aufgabenbereichen wie Daten-, Bild- u n d Textverbund von der Koppe lung mit vor- oder nachgelagerten Bereichen un

terschieden werden . Mailboxen u n d ein ausgeklügel tes Da tenbank-Management sind hier d ie wesentl ichen Komponen ten für eine erfolgreiche Koordination einzelner Unternehmensbere iche .

Personal C o m p u t i n g stellt eine wei tere Orient ie-mngss tu fe des Technikeinsatzes dar: Individuel le In fo rma t ionshandhabung umfaßt viele verschiedene Tätigkeiten wie D a t e n a u s w e r m n g , Rechnen, Speichern, Verändern , Sprechen, Lesen etc.. Die Vielschichtigkeit der Aufgabenste l lungen schlägt sich in de r Konzept ion technischer Un te r s tü t zung nieder . Der A n w e n d e r soll individuel l , eingebettet in d e n Rahmen von Prozessen, sein Informat ionshandl ing erfolgreich bewäl t igen u n d rationalisieren können . Dem einzelnen Mitarbeiter w e r d e n technische Hilfsmittel a m Arbei tsplatz zur Verfügung gestellt, mit denen er Arbeiten besser u n d schneller er ledigen kann. |

Personal C o m p u t i n g b e m h t auf d e m dezent ra len Zugriff auf Informationen bzw. auf Daten u n d deren dezentraler Verarbei tung u n d Weitergabe. A n w e n d u n g s p r o g r a m m e müssen an den einzelnen Arbeitsstellen verfügbar sein; Daten können du rch Datenbankrecherchen nachgefragt werden . Ein interaktives Arl)eiten zwischen Mensch - Maschine u n d Maschine - Maschine m u ß du rch d ie Technik gewährleis te t sein. ^ . I

Bei de r d r i t t en A u s b a u s t u f e technischer Unte rs tü t z u n g wird eine ganzhei t l iche Sicht des Unternehm e n s e ingenommen . Die Organisa t ion wird als eine z u in tegr ierende Einheit vers tanden , u n d ihre interne u n d externe Sys t emanb indung steht im Vorderg m n d .

Durch eine Analyse der Aufgabens tmk tu r u n d de r en t sprechenden in t emen Wertschöpfungsantei le bei den einzelnen Aufgabenschri t ten kann die jeweilige innerbetriebliche S t m k t u r ermittelt w e rd en . Jeder Arbeitsschrit t hat spezit ische Wirkungen auf die tatsächliche Wer t schöpfungss tmktu r in de r Untern e h m u n g u n d t)eeinflußt Kosten u n d Art)eitsweise. In der U n t e m e h m u n g ergibt sich ein Bild de r Verflechtung einzelner Aufgabenprozesse innerhalb von Funkt ionsbereichen u n d über diese h inweg .

347


Die bereits angesprochene Integrat ion von Arbeitsprozessen läßt e rwar ten , d a ß immer weniger Personen mit de r Bearbeitung einzelner Teilaufgaben bet raut werden . Werden Entscheidungsrechte delegiert , ist ein tendenziel ler Abbau von Hierarchien zu erwar ten , d. h.. d ie Führungss t ruk tu r veränder t sich. Die M a n a g e m e n t p y r a m i d e wird z u n e h m e n d abfla

chen und die Zahl de r Mitarbeiter in mitt leren Managementpos i t ionen wird sich verr ingern. Vorteile ergeben sich dabei du rch eine flexible Organisa t ion in Projektgruppen, d ie aufgabenbezogen z u s a m m e n a r beiten u n d mit flachen, kos tener le ich temden Hierarchieebenen z u s a m m e n h ä n g e n .

MitHer« Management

BelegKhdft

M a n a g e m e n t p y r a m i d e - a l t M a n a g e m e n t p y r a m i d e - neu

Bisherige und zukünftige Struktur der Managementpyramide

S T E U E R U N G BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER ABLÄUFE M I T INTEGRIERTER B R A N C H E N S O F T W A R E

D a s Konzep t m o d u l a r e r So f twa reb ib l i o theken

Grundsä tz l ich m u ß m a n beim Einsatz von integrierten Softwarepaketen zu r S teuerung von Unternehmensabläufen zwischen generellen organisator ischen P rog rammst ruk tu ren ("wie bearl)eitet m a n den betreffenden Vorgang ' ) u n d individuel len Firmenparamete rn ("wie s ind d ie d a z u benöt igten Daten be i u n s abgelegt") unterscheiden.

Die Über führung der a l lgemeingül t igen Regeln in d ie spezifischen A n w e n d u n g s f o r m e n lassen sich a m besten a n h a n d eines m o d u l a r e n Konzepts - z. B. einer Softwarebibliothek - realisieren, d ie es er laubt , für mit te ls tändische Betriebe aus einzelnen Bausteinen heraus für jede A n w e n d u n g u n d jede Branche maßgeschne ider te Software zu erstellen, ohne d a ß dabe i jedesmal w iede r d ie hohen Entwicklungskosten einer Auf t r agsp rogrammie rung ents tehen.

jeweiligen U n t e r n e h m u n g ergänzt u n d zu einer Komple t t lösung integriert werden .

Beispiele für diese Art von A n w e n d u n g s - M o d u l e n sind Softwarepakete wie: Einkaufss teuerung, Vert r iebsunters tü tzung, Lagerverwal tung , Materialdisposit ion, Lohnve red lungsübe rwachung , Auftragsu n d Projektverfolgung, Adreßve rwa l tung u n d Formularwesen , Faktura, betriebswirtschaftl iche Auswer tungen , etc.

Diese M o d u l e können oft auch als a l le ins tehende P r o g r a m m e eingesetzt werden , erzielen einen echten wirtschaftlichen Nu tzen aber meist n u r in d e r Integrat ion zu e inem Gesamtpaket , da erst hier eine gezielte Mehr fachnutzung einmal e ingegebener Daten erreicht werden kann - z. B. Ü b e r n a h m e von Faktura-Daten seitens de r Buchhal tung.

Diese A n w e n d u n g s m o d u l e lassen sich ihrerseits in e inem zwei ten Schritt in betriebswirtschaftl iche Basis-Module zerlegen. Diese "Moleküle" de r A n w e n d u n g s m o d u l e bestehen a u s den organisator ischen

Der Begriff der "Modular i -tät" m u ß dabei in drei Ebenen betrachtet we rden , d ie sich zu e inem Schichtenmodel l zusammenfassen lassen.

Als "oberste" Schicht soll hierbei d ie Schnittstelle z u m A n w e n d e r gesehen werden ; die Ebene der Anw e n d u n g s - M o d u l e . Diese enthäl t f i rmenneutrale , aber b ranchentypische Bestandteile de r Kunden lö sung , die mit den individuel len Parametern der

Anwendungs-Modu le

llilllllil il Vereinfachtes Sciüchtenmodcll der Moduiarität

348


Grunde l emen ten der Verwal tungstä t igkei ten, d ie sich mit relativ ger ingem Aufwand zu neuen Konfigura t ionen für unterschiedl iche Arbeitsabläufe u n d - s tmk tu ren zusammenfügen lassen. Hie rdurch wird eine A n p a s s u n g de r einzelnen A n w e n d u n g s - M o d u l e an unterschiedl iche Branchengegebenhei ten v o m Programmieraufwand her leicht möglich.

individuelle Anforderungen

Ergänzende Programmier-Module zur Anbindung

individueller Anforderungen

Branchenanforderungen

definiert

individualisiertes betriebswirtschaftliches Basis-Modul

Auflmii eines liundenimiividiiellen Softumreniodiils

"Atome" zerlegt, d ie jeweils einzeln erstellt, gewar te t u n d wei terentwickel t w e r d e n können.

In dieser Ebene ist z w a r d a s Wissen des später integr ie renden Organisa tors auch noch gefragt - z. B. bei der Aufspa l tung de r "betriebswirtschaftlichen Basis-Module" in inhaltlich mehrfach nu tzbare "Program-

mier-Module" , ah>er die Hauptarbe i t liegt in der Entwicklung von programmier technisch sauh>eren u n d möglichst oft w iede rve rwendba ren Sof twaremodulen . Der Vorteil bei d iesem Vorgehen liegt neben der Flexibilität vor allem in de r Zuver lässigkeit der bereits fertig ausgetes te ten Module .

Mit Hilfe dieser Tools (siehe nächste Seite) wi rd aus der Softwarebibliothek a u f g m n d einer gemeinsam mit d e m Kunden durchgeführ ten Betriebsanalyse ein individuel les u n d genau auf die Firma abges t immtes Softwarepaket erstellt. Dabei ist d ie gener ier te Lösung kein abgeschlossenes System, sondern kann je nach Bedarf zu e inem späteren Ze i tpunkt mit wei teren Modulen ergänzt u n d ausgebau t werden .

branchenangepaßtes betriebswirtschaftliches Basis-Modul

allgemeines betriebswirtschaftliches Basis-Modul

Die Erfahrung aus verschiedenen Projekten hat gezeigt, d a ß d ie Veran twor tung für diesen Projektteil idealerweise bei e inem erfahrenen Organisa tor liegen sollte, de r in Zusammenarbe i t mit d e m späteren Anw e n d e r ( Ind iv idua lmodul ) oder e inem Branchenfachm a n n (allgemeines Branchenmodul ) d a s Design des jeweiligen Modu l s übe rn immt . Darülserhinaus sollte er über gute Programmierkenntn i sse verfügen, u m d a s Design für die ihm zuarbe i tenden Programmierer überse tzen u n d diese auch kontroll ieren u n d ggf. un te rs tü tzen zu können .

Viele gu te Ansä tze scheitern an einer Fehlbesetzung dieser "Schnittstelle" zwischen A n w e n d e r u n d Entwickler. Der a u s der Sicht des Programmiere rs optimale Code läßt sich in seiner Bedienlogik oft nu r schwer v o m betroffenen A n w e n d e r erfassen, u n d umgekehr t erscheinen d ie natürl ich gewachsenen betriebswirtschaftl ichen Abläufe der betrachteten U n t e m e h m u n g für den logisch d e n k e n d e n Informah-ker manchma l wie d a s reinste Chaos .

Die zusätzl iche M ü h e in de r Ges ta l tung u n d P lanung de r "2. Ebene", de r Schicht der "betriebswirtschaftlichen Basis-Module", e rhöht nicht nur die Akzep tanz beim E n d a n w e n d e r einer individuel len "Einzellösung", sondern ermöglicht meist auch die Einbind u n g des jeweiligen Modu l s in ein softwaretechnisches Gesamtkonzep t .

In der "3 . Eljene", der Schicht der "Programmier-Module" , w e r d e n die wiederverwer tba ren G m n d -baus te ine de r Softwarebibliothek erstellt.

Zu diesem Zweck w e r d e n die "betriebswirtschaftlichen Basis-Module" in ihre p rogrammtechn i schen

Beispiel e ines In tegr ie r ten B r a n c h e n p a k e t s

Was ein solches P rog rammpake t im konkre ten Fall leistet, soll das folgende Beispiel dar legen, d a s a u s einer Branche ausgewähl t w u r d e , bei der es sehr viele Besonderhei ten zu beachten gibt.

Das Szenario en t s t ammt e inem mit te ls tändischen Un te rnehmen der Bekleidungsindustr ie , Hersteller hochwer t iger Damenober t jekle idung. Zu den ü b lichen Problemen eines Herste l lungsbetr iebes komm e n hier h inzu d ie zweimal p ro Jahr u n d häufiger auf t re tende komple t te Neudefini t ion de r P roduk tpa lette, der Kollektionen, sowie d ie Aus lage rung de r Produkt ion in Teilen zu sog. Zwischenmeis tern , de ren Mater ia ldepots als Außenlager d e s Herstel lers ebenfalls verwal te t w e r d e n müssen .

Weitere Besonderheit ist, d a ß in de r Bekleidungsbranche i. d. R. nicht oder nu r ger ing auf Lager, s o n d e m auft ragsbezogen produz ie r t wi rd . Dies ist bedingt d u r c h den Var iantenre ichtum der P roduk te , d ie sich in Artikel, Material , Farbe u n d Größe unterscheiden.

Die re lahv kurzen Phasen von der Auftragser tei lung durch d e n Kunden bis zur Aus l ie femng an diesen u n d die deutl ich längeren Vorlaufzeiten de r Vorlieferanten machen es no twend ig , d a s Rohmater ia l sehr frühzeihg mit vollem Risiko vorzudisponieren . U m im Vorfeld sowohl zu einer G r o b p l a n u n g für Material als auch fiar Produkt ionskapaz i tä ten zu k o m m e n , gestattet d a s P r o g r a m m eine Simulat ion der geplanten Verkaufsmengen.

349


I Unternehmensspezifische

Programm-Version

Angepaßter DatenPool • Individ

•lliir~ff Individualisierte Anwendungsmodule

EiüT-

Generierung einer Icundenspezißschen Programmanpassung aus einer Software-bibliothck, dargestellt am Beispiel i'on MOLDAU (MOdulares Lager-, Daten- und

Auftragsverfolgungssystem)

Der Startpunict de r Systemeinführung ist d ie Definition einer neuen Kollelction. In die S tammdate i des P r o g r a m m s w e r d e n neben Kunden- u n d Lieferantenstamm, Materialart , Verbrauch u n d Produkt ionszeiten geschrieben.

Im nächsten Schritt w e r d e n d i e Lagerbes tände erfaßt, mit d e m o. g. geplanten Verbrauch verglichen u n d Bestellvorschläge ausgegeben. Hierauf folgen die Eingaben de r Kundenauf t räge u n d deren A u s w e r t u n g durch d a s System, weiter d ie Steueru n g der Produkt ion , d ie Erfassung des Fer t igwareneingangs , d ie Kommiss ionierung, der Versand u n d die Fakturierung .

Darübe rh inaus wi rd d e m Unte rnehmen erleichtert, d ie e rwar te ten Kosten für Material u n d Produk t ionsaufwand so zu p lanen, d a ß keine Liquiditä tsengpässe ents tehen.

U m n u n den geplan ten Bedarf möglichst o h n e Zeitverlust mit d e m tatsächlichen in Übereinst imm u n g zu br ingen, müssen d ie Aufträge der Kunden schnell erfaßt u n d ausgewer te t w e r d e n können , u m aussagefähige Materialbedarfsl isten zu erhal ten. Auch müssen Auf t ragsänderungen seitens de r Kunden unmit te lbar auf den Bedarf an Rohmaterial umgelegt werden . Es besteht d a n n i.d.R. noch die Möglichkeit, Bestellkorrekturen beim Vorlieferanten v o r z u n e h m e n bzw. den Bedarf bei den Zwischenmei stern anzupassen . Je genauer d ie Vordisposi t ion ausfällt, des to ger inger sind d ie Abschriften b z w . Verluste in diesen Bereichen.

Bislang war diese Auft ragsablaufplanung u n d Produk t ionss t eue rung nu r mit aufwendigen u n d kostspieligen Systemen oder sehr zeit intensiv per H a n d möglich. Mit d e m System w e r d e n d iese Anforderungen auch für Kleinbetriebe in vertretbaren Kos tenrahmen un te r V e r w e n d u n g moderns te r Compute r technolog ie erfüllt.

Ein besonders wichtiger Punkt bei der Entwicklung u n d Implementa t ion eines solchen Systems ist d a s schri t tweise elektronische Spiegeln der gewohn ten Arbei tsprozesse im Rechner, ohne d a ß dabei nennenswer te Mehrarbei ten oder Umste l lungen gegenüber der gewohn ten Arbeitsweise ents tehen. Ein kleiner oder mit te ls tändischer Betrieb hat im allgemeinen nicht ausre ichend freie Personalkapazi tä ten, u m seine Mitarbeiter auf zeit- u n d kos tenaufwendige Schulungen zu schicken. Allein d a s Erfassen großer Lagerbestandsl is ten ist oft ein Aufwand , de r d e m A n w e n d e r nicht z u z u m u t e n ist. Bei d e m geschilderten Beispiel w u r d e desha lb auch ein ande re r W e g beschrit ten.

E I N F Ü H R U N G S S T R A T E G I E N

Pro jek torgan i sa t ion

Projekte zu r Einführung von I&K-Syslemen müssen sorgfältig vorbereitet w e r d e n , u m einen reibungslosen Ablauf mit möglichst ger inger Störung des Tagesgeschäfts zu gewährle is ten. D a d u r c h können d ie Akzeptanzschwel len niedrig gehal ten u n d die Schaffung von isolierten Insel lösungen mit den daraus folgenden Medien- u n d Kommunika t ions brüchen verhinder t werden .

Ein solches Projekt sollte desha lb auch e inem Projektleiter unters tehen, der für die Projektdauer außerha lb de r normalen Hierarchie steht u n d direkt an d ie Geschäftslei tung berichtet. Diesem Projektleiter arbei ten die verschiedenen betroffenen Stellen zu u n d z w a r a n w e n d e r - u n d dienstleisterseitig.

Das Projektteam setzt sich a u s Mitgl iedern aller von der Neue in führung betroffenen Stellen z u s a m m e n , wobei die Projektzugehörigkeit d u r c h a u s auf e inen bes t immten Ze i t r aum oder e ine bes t immte Anzah l von WcKhenstunden beschränkt sein kann.

Die Mitglieder des Teams berichten an den Projektleiter, de r aufgrund des Projektablaufplanes auf d ie zeitliche u n d inhalt l iche Einhal tung bes t immter "Meilensteine" achtet. Diese "Meilensteine" erfüllen zwei wicht ige Funkt ionen. Z u m einen er lauben sie es, den Fortschritt des Projekts nach genau definierten Schritten zu messen, u n d z u m anderen können sie bei sehr komplexen u n d innovat iven Projekten als vordefinierte A b b r u c h p u n k t e bei Nichterfül lung

350 .

dienen. Auf d iese Art u n d Weise können d ie Kosten überscfiaubar gehal ten werden .

Eine der wicht igsten vorbere i tenden Aufgaben d e s Projektteams ist desha lb die Ausarbe i tung eines Projektablaufplanes mit d e n dazugehör igen Meilensteinen.

Pro jek tab lauf

U m ein I&K-System effizient einsetzen zu können , m u ß im Vorfeld der Einführung für eine sinnvolle Vors t ruk tur ie rung des organisator ischen Umfeldes sowie für d ie Bereitstellung von Arbei tsmit teln für die späteren A n w e n d e r (z. B. Tex thandbuch bei Mehrpla tzsys temen oder Graf ikhandbuch bei Workstat ions) gesorgt we rden .

Erhebungsstufe

Planungsstufe


Realisierungsstufe

Konzeption

System-auswahl

Befragung

Befragung für: Elektr Archive Textbausteine Crakikbaust

1 Lieferantenauswahl

Lieferantenauswahl

Detail-konfiguration

Installation

Benutzerkonventionen Archivkonzept Texthandbuch Grafikhandb

Anwenderprogrammierung

Schulung

Betreuung

Die Einführung der Systeme m u ß schri t tweise erfolgen, u m d ie betroffenen A n w e n d e r zielsicher zur voll elektronisch unters tü tz ten Arbei tsweise h inzuführen. Dazu gehören Vorabinformationen z u m Einführungsvorhaben, a l lgemeine DV-Einführungen, Einweisungen in d a s System u n d eine Schulung in de r individuel l genu tz ten Anwendersof tware . Ein wei terer wichtiger Punk t für die Akzep tanz der Sys teme ist eine schri t tweise Überführung de r Arbei tsprozesse von der al ten in die neue Verarbei tungsform und eine s tändige Betreuung der Benutzer w ä h r e n d der Umste l lung du rch erfahrene A n w e n d e r u n d Systemspezialisten. N u r so kann d e m ungeüb ten Benutzer die Angst vor d e m neuen M e d i u m g e n o m m e n werden .

Beispiel Projeictablaufplaii

Die Einr ichtung de r elektronischen Arbei t sumgeb u n g wird zweckmäßigerweise vorerst den bisher exis t ierenden Papierarchiven u n d -s t römen nachempfunden sein, u m so eine schnelle u n d leichte Umste l lung auf die neue elektronische Verarbeitungsform zu ermögl ichen. Diese "Nachbi ldung" herkömmlicher Arbei tsformen umfaßt aber nu r d ie für die jeweilige Prozeßket te wichtigsten Vorgänge . Damit wi rd eine schnelle U m s e t z u n g u n d Einführung der neuen Konzepte erleichtert.

Der Speicherplatz für diensts te l lenübergreifende Da tenbanken oder Archive bei gemeinsamen Aufgaben m u ß von Anfang an geplant werden , u m z. B. eine projektbezogene, geme insame Ablage zu ermöglichen. Die Auswah l der Papierarchive, d ie in elektronische Form zu überführen sind, m u ß sich in erster Linie an d e m Informat ionsaustausch mit

Ausbaus t r a t eg i e von I&K-Netzen nach d e m Stützp u n k t k o n z e p t

Unter d e m Begriff "Stü tzpunktkonzept" ist ein Vorgehen bekannt geworden , bei d e m die Versorg u n g "entfernter" Organisat ions-Einhei ten mit bes t immten ( informationstechnischen) Leis tungen sichergestellt w e r d e n soll. Durch einen v e r d ü n n t e n Einsatz von Bürosystemen soll dabei eine schnelle A n b i n d u n g von Organisa t ionsbereichen in elektronischer Form erreicht w e rd en .

Eine solche Vorgehensweise eignet sich besonders dann , - w e n n a n d e r e Technik bereits installiert ist, d ie

elektronische Informationserstel lung u n d - V e r a r b e i t u n g er laubt .

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ande ren Stellen orient ieren u n d erst in zwei ter Linie an den Ers te l lungsbedingungen. Der Aufbau von Datenbanken u n d de r Einsatz von P r o g r a m m e n erfolgt s tufenweise u n d aufgabenbezogen.

Wei terhin m u ß ein Konzept für Sicherungsprotokol le angelegt w e r d e n , d. h. Dateien müssen mit Sicherheitsstufen, Co d es u n d P a ß w ö r t e m versehen u n d Zugriffsberecht igungen systematisch u n d durchdacht vergeben w e rd en .

Ebenso müssen die Kommunika t ions - u n d Verbundmöglichkeiten, d. h. der Zugriff auf ande re l&K-Systeme u n d auf die exis t ierenden u n d geplan ten Datennetze , bereits vorab analysiert u n d vorberei tet werden .

Als Vorausse tzung für funkt ionierende Anlagen müssen Dienststellen gebildet we rden , - z. B. in Form eines "Rechenzent rums" - d ie auch d ie "Stand-Alone"-Rechner außerha lb der N e t z w e r k e be t reuen.


- d i e Außenbez i ehungen einer g rößeren Organisat ionseinheit sich auf wen ige Stellen konzentr ieren,

- über ganze z u s a m m e n h ä n g e n d e Bereiche eine d ü n n e Vertei lung von Stationen zunächs t e inmal ausre ichend erscheint.

Das S tü tzpunk tkonzep t , im Gegensa tz zu einer tradit ionellen Vorgehensweise mit f lächendeckend e m Einsatz, d ient dazu : - einen no twend igen Informat ionsaustausch in

elektronischer Form bereits frühzeitig zu e rmöglichen (Verflechtungseffekt),

- d ie künftigen A n w e n d e r an diese Systeme zu g e w ö h n e n u n d eine gewisse Einarbe i tungsmöglichkeit anzubie ten ,

- sicherzustellen, d a ß Konzepte für Texthandbücher , Archive, e lektronische Post u s w . bereits diese Außent )ez iehungen berücksicht igen können ,

- eine bessere A u s n u t z u n g vo rhandene r Ressourcen zu erreichen,

- eine schnellere Verbrei tung der Medien generell zu fördern.

S tü tzpunk te sind möglichst an den Stellen zu errichten, w o intensiver Informat ionsaustausch mit anderen Organisat ionsbereichen oder auch untere inande r stattfindet, also nicht unbed ing t in den zentralen Abtei lungs-Sekretariaten. Die Un te r s tü t zung einer Prozeßket te kann an diesen Informationss chwerpunk t en (z. B. Organisa t ion, Entwicklung, Vertrieb) oder an den Anfangs- bzw. E n d p u n k t e n de r Prozeßket te (z. B. Vertrieb oder Entwicklung) ansetzen.

Es ist so möglich, ein zunächs t noch brei tmaschiges Netz in e inem größeren Bereich mit mehre ren Stützp u n k t e n aufzubauen, d ie sich d a n n immer weiter verselbs tändigen. Die breitesten Informationsflüsse w e r d e n sofort bedient , w ä h r e n d die schwächeren u n d komplexeren Informationsflüsse im Rahmen von detaill ierten Is taufnahmen erfaßt u n d in späteren Projekten umgese tz t werden .

Besonders vorteilhaft ist e ine Verb indung des Stützpunk tkonzep t e s mit e inem Lösungsexport , u m die Erfahrungen a u s s ta t tgefundenen Projekten schnell in n e u e Projekte zu überführen u n d gleichzeitig eine schnelle Ausbre i tung zu erreichen. Zu Stellen mit ähnl icher Aufgabenabwick lung w e r d e n v o r h a n d e n e Lösungen, mehr oder weniger modifiziert ode r e rgänz t u m neue Komponen ten , export iert . Abtei lungen u n d Dienststellen mit intensiven Informationsbez iehungen w e r d e n an die zu instal l ierenden Systeme als S tü tzpunk te angeschlossen. So ist es möglich, eine schnelle u n d u n d systemat ische Ausbre i tung von Prozeßket ten zu erreichen.

Für d i e A u s r ü s t u n g von S tü t zpunk ten e ignen sich alle Büro-DV-Systeme.

Im Endzus t and wi rd es gemischte Anschlüsse verschiedener Gerä te innerhalb von Abtei lungen u n d Dienststellen an unterschiedl ichen Systemen geben. Die Auss ta t tung mit verschiedenen Arbeitsplatz-

S tahonen ist davon abhängig: wie eng, intensiv u n d umfangreich de r Infor-mahonsaus t ausch ist, welche Funkt ionen benötigt werden , welcher Speicherbedarf an den en t sprechenden Stellen für d ie auszu tauschende Information besteht , welche Wei terverarbei tungsmögl ichkei ten bestehen.

In einer übergrei fenden Betrachtung kann d a s Stützpunktprojekt als Ausgangsbas is für neue Projekte mit f lächendeckendem Einsatz von Bürosys temen gesehen werden , d ie jeweils an e inem der S tü tzpunk te ansetzen, u m so, mit e inem ger ingeren Aufwand u n d mit größerer Akzep tanz , bedingt du rch die bisherigen Erfahrungen mit d e m Bürosystem, eine vol ls tändige Flächendeckung zu erreichen.

Wird dieser Kreis geschlossen, so kann jeder der ehemal igen S tü tzpunk te w i e d e m m als Ansa t zpunk t für wei tere S tü tzpunktpro jekte d ienen, welche längerfristig d a n n ebenfalls zu f lächendeckenden Systemen z u s a m m e n w a c h s e n können. Dabei ist eine Koexistenz zwischen der f lächendeckenden und der S tü tzpunkt form auf d e m gleichen System d u r c h a u s mögl ich.

Insgesamt gesehen ist also d a s S tü tzpunk tkonzep t ein Element einer umfassenden u n d zukunftsgerich-teten Ausbrei tungss t ra tegie , die, von e inem Punkt ausgehend , einen Schneeballeffekt in de r Fläche auszulösen in de r Lage ist. Die z u n e h m e n d e Verdichtung des Einsatzes von Systemen m u ß mittelfristig auch Personal C o m p u t e r im Verbund mit Bürosystemen berücksichtigen. Sie sind sicherlich in den nächsten Jahren in de r Lage, d ie Lücken in den stützp u n k t m ä ß i g organis ier ten Einsatzfeldem zu schließen, und z w a r sowohl in räuml icher als auch in funktionaler Hinsicht. •

StOtipunki /

St«nd-aione Rechner

N

geplantes LAN

1 UVN mit "Stützpunkten"

Aushau nach dem Stützpunktkonzepl

Zuordnung CM-Themen-Tableau

04 39 G F S

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LITERATURFORUM

Liebe Leserin, lieber Leser !

Die Pausen- u n d Abendd i skuss ionen auf d e m Control ler Congress , d ie mir stets sehr wichtig u n d wertvoll s ind, unters t re ichen u. a. regelmäßig den Wunsch , auch mal eine T h e m e n b e s p r e c h u n g " ü b e r den M e n s c h e n " zu lesen. Dies ist e ine solche Themenbesp rechung . Im Sinne einer ganzhei t l ichen u n d vernetz ten Betrachtungsweise spann t sich de r Bogen vom Persona lmanagement u n d von Führungsfragen über Aspek te der F o r d e m n g u n d Beurtei lung sowie der Aus- und Wei terb i ldung bis hin zu A b h a n d l u n g e n über Streß und Fragen des Lebensstils u n d der Lebensphi losophie . Viel Spaß!

Kastner , Michae l : P e r s o n a l m a n a g e m e n t heu t e

Landsbe rg : Ver lag M o d e r n e Indus t r i e 1990 - 391 Sei ten - D M 128,--

Autor u n d Konzep t i on

Der Autor ist als Univers i tä t sprofessor in München mit Theorie, Lehre u n d Forschung im Bereich Arbeits- u n d Organisa t ionspsychologie ver t raut u n d verfügt aufgrund zusätzl icher Funkt ion über reiche p rak t i sche Erfahrung . Das Buch t w m h t auf der These, d a ß Persona lmanagement immer anspmchsvoUer u n d komplexer wird u n d immer mehr spezielles Wissen u n d soziale Kompe tenz fordert.

Aufbau u n d Inha l t Was erwar te t uns im Persona lmanagement? - Pe r sona lmanagemen t als Führen u n d Personalarbei t - Personalp l a n u n g u n d -be t reuung du rch ' Personalfachleute" - Pe r sona lmanagement für die Linie u n d die Personalabteilung, Organisa t ionsen twick lung (OE) u n d Personalentwicklung (PE) - Probleme bei de r Diagnose, in der prakt ischen PE, Intervent ion in der prakt ischen PE, Prävent ion in der prakt ischen PE - Personalpflege (PP) -Persona lmanagement zwischen Theorie u n d Praxis - Anhang .

K o m m e n t i e r u n g In der vor l iegenden Neuer sche inung w e r d e n d ie t>ereits exis t ierenden u n d die k o m m e n d e n Probleme der qualitativen Personalarhei t u n d des Pe r sona lmanagement s zunächs t beschrieben und analysiert . Anschl ießend wird ein Modell vorgestellt , d a s eine E ino rdnung der verschiedenen OE- u n d PE-Aktivitäten erlaubt. Auf der Basis dieses Rasters w e r d e n die verschiedenen Aufgaben, wie z. B. Diagnose des Arbei tsverhal tens, dargestel l t . Schließlich w e r d e n prakt ische Beispiele u n d Hinweise vermittel t , d ie den täglichen Pe r sona lmanagemen tp rozeß erleichtern sollen. Von Abbi ldungen und weiteren Gesta l tungs- u n d Lesehilfen wird n u r relativ spa rsam Gebrauch gemacht . Das Buch stellt d e n reizvollen und auch ge lungenen Versuch eines Brückenschlags zwischen Theorie u n d Praxis dar . Dem Verfasser gelingt es, Aufgaben u n d Probleme bewuß t zu machen u n d perspektivisch zu t)etrachten. Der Leser k o m m t zu e inem t ieferen S a c h v e r s t ä n d n i s u n d findet zu e inem ve rbesse r t en T h e m e n z u g a n g .

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Die vor l iegende Veröffentlichung erscheint bereits in 5. Auf lage . Auf dieses Buch w u r d e an dieser Stelle anläßlich de r Vorauflagen mehrfach aufmerksam gemacht . Wie in dieser Zeitschrift bei d e r Erstauflage g e m u ß m a ß t , hat sich dieses Buch einen festen und ane rkann ten Platz im einschlägigen Li teraturangebot erobert . Das Werk formuliert u n d vertrit t nachhal t ig eine ve rha l t enswissenscha f t l i che Per spek t ive . Verhal tens wissenschaftl iche Grund l agen u n d die A n w e n d u n g verhal tenswissenschaft l icher Erkenntnisse sind Gegens tand dieses Werkes .

Sever, Die tmar : S t ra tegische P e r s o n a l p l a n u n g als I n s t r u m e n t des K o n f l i k t m a n a g e m e n t s W i e s b a d e n : Forkel Ver lag 1990 - 372 Sei ten - Kuns t s to f f -E inband - D M 5 9 , -

Autor u n d K o n z e p t i o n Z u m Autor lagen keine näheren Informationen vor. Es kann vermute t we rden , d a ß er im wissenschaftl ichen Bereich tätig ist. Das Buch will eine Konzept ion entwerfen, An twor t geben auf die Frage, "was ist d a s Strategische an Strategischer Personalp lanung?" .

Aufbau u n d Inha l t Grund l agen - Strategische Persona lp lanung - Konfliktgeschehen als Aspekt einer Analyse Strategischer Pe r sona lp lanung - Konf l ik tmanagement mittels Strategischer Persona lp lanung - Z u s a m m e n f a s s e n d e Würd i g u n g .

K o m m e n t i e r u n g Der Autor befaßt sich u. a. mit de r Frage, welche Teilbereiche in die Strategische Persona lp lanung e inbezogen sein sollten, er definiert Begriffe u n d will Grund l agen für wei tere Unte r suchungen schaffen. A n h a n d de r aktuellen Konfliktforschung zeigt er exemplar isch auf, was Strategische Persona lp lanung zu leisten ve rmag . Die Arbeit ist s chwerpunk tmäß ig e r k e n n t n i s - u n d forschungsor ien t ie r t . Der Verfasser leistet mit wissenschaftl ichen Mitteln e ine beach tenswer te Aufarbe i tung de r Themat ik , insbesondere der Konflikttheorie.

Schuler , H e i n z (Hrsg.): Beur t e i lung u n d F ö r d e r u n g beruf l icher Le i s tung Stut tgar t : Ver lag für A n g e w a n d t e Psychologie 1991 - 202 Sei ten - D M 4 6 , -

Auto ren u n d Konzep t i on In 10 Bei t rägen setzen sich Experten d e r Führungs fo rschung u n d -praxis mit de r Frage ause inander , w i e Beurteilung und Beur te i lungsgespräche gestaltet sein sollten, u m Leistung im Sinne des I n d i v i d u u m s wie de r Organisation zu fö rdem. Das Buch ist als Beitrag 4 zur Organ i s a t i onspsycho log i e erschienen.

Aufbau u n d Inha l t Eigenleistung in Bemf u n d Gesellschaft - Funkt ionen , Formen u n d Wi rkungen vonLeis tungsbeur te i lung - Die Wi rkungen von Zielsetzungen auf die Leistung - Leistungsfeedback u n d Arbei tsverhal ten - Mitarbei terbeurteilung als I n s t m m e n t de r Personalentwicklung - Das "Mitarbei tergespräch ' als Alternat ive zu formalisierten Beur te i lungssystemen - Gleichgestel l tenbeurtei lung - Selbstbeurtei lung - Selbst- u n d Fremdbeur te i lung im Assessment Center - Funkt ionskreis "Leis tungsfördemng".

K o m m e n t i e m n g A n r e g u n g e n zu geben , u m Leis tung u n d Leistungszufr iedenhei t auf menschengerech te u n d organisat ions- wie gesellschaftsdienliche Weise zu fördern, ist Ziel dieser Veröffentlichung. Die Autoren befassen sich m i t K e m -u n d M e t h o d e n f r a g e n de r Beurtei lung bemfl icher Leis tungen. Z u r Beurtei lung beruflicher Leistung, im Sinne dieser Publikation, s tehen gmndsä tz l i ch drei Arten von Kriterien zur Verfügung: Beurtei lung de r Person , des Leis tungsprozesses (Verhal ten) u n d des Le is tungsproduktes (Ergebnis) . Die Beiträge sind s ch w erp u n k t mäß ig erkenntnis le i tend u n d Urteils- bzw. me inungsb i ldend . Die unmi t te lbare U m s e t z u n g u n d A n w e n d u n g unter realen betrieblichen Verhäl tnissen steht weniger im V o r d e r g m n d . Der Band leistet eine grundsä tz l iche Auseinande r se t zung mit zahlreichen relevanten Aspekten de r Le i s tungsfördemng u n d Leis tungsbeur te i lung in einer vernetz ten u n d ganzhei t l ichen Betrachtungsweise .

Brater, Michae l u n d Büchele , Ute: Persön l ichke i t so r ien t i e r t e A u s b i l d u n g am Arbe i t sp la t z M ü n c h e n : Wir t schaf t sver lag Langen M ü l l e r / H e r b i g 1991 - 308 Se i ten - Preis D M 3 8 , -

Autoren u n d K o n z e p t i o n Dieses Buch ist a u s e inem M o d e l l v e r s u c h hervorgegangen , de r aus Mitteln des Bundesmin is te r iums für Bildung u n d Wissenschaft gefördert u n d vom Bundesinst i tut für Bemfsbi ldung fachlich betreut w u r d e . Die Autoren sind Mitarbeiter der Gesellschaft für Ausbi ldungsforschung und Berufsentwicklung e.V., d ie dieses Buch herausgibt . Mit dieser Veröffentlichung w e r d e n die g e w o n n e n e n Erkenntnisse einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt , da sie methodisch a l lgemein a n w e n d b a r seien.

S taehle , Wolfgang: M a n a g e m e n t M ü n c h e n : Ver lag Franz V a h l e n 1990 - 961 Sei ten - g e b u n d e n - 5., übe ra rbe i t e t e Auf lage - D M 8 8 , -

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Aufbau u n d Inha l t Von d e r No twend igke i t de r Ausb i ldung a m Arbei tsplatz - Z u r Praxis d e s en tdeckenden Lernens a m Arbei tsplatz - Wie Ausb i ldungs le i tung die Ausb i ldung a m Arbeitsplatz s tü tzen kann - Anhang .

K o m m e n t i e r u n g Die Autoren entwerfen u n d behande ln G r u n d p r i n z i p i e n einer persönlichkeitsorient ier ten Ausb i ldung . Als Kernstück de r persönlichkeitsorient ier ten Ausb i ldung vers tehen d ie Verfasser d ie Frage, wie d ie Ausbi lder d ie Auszub i ldenden so kennenlernen u n d vers tehen können , d a ß sie die Ausb i ldung auch tatsächlich a m Entwicklungsgang u n d an den persönl ichen Bedingungen der Auszub i ldenden orientieren. Das Gesamtkonzep t zielt auf Methoden des e n t d e c k e n d e n , se lbs tges teue r t en u n d koope ra t i ven L e r n e n s Die Ausführungen be ruhen auf Erp robungen arbei tsplatzorient ier ter Methixlen für d ie Ausb i ldung von Indust r iekauf leuten un te r Bedingungen der Bürotechnologien. Der Model lversucht w u r d e von 1985 bis 1990 in de r Wacker-Chemie G m b H durchgeführ t . Die Erfahrungen u n d Erkenntnisse , d ie hier diskut ier t w e r d e n , haben eine breite Bedeutung, die über den Rahmen des ursprüngl ichen Model lversuches deut l ich hinausreichen. Unter methodischen Aspekten vermittelt d a s Buch für die m o d e m e Aus - und Wei terb i ldung r ich tungsweisende Anle i tungen u n d Hilfen für d ie Durchf ü h m n g von Aus - u n d Wei te rb i ldung a m Arbeitsplatz. Daneben enthäl t d a s Buch zahlreiche d i skuss ionswürd i ge Über legungen, d ie für die Bildungsarbeit sowie Leis tungsförderung u n d -beur te i lung von g m n d s ä t z l i c h e m Interesse s ind.

NageL Kurf: Wei fe rb i ldung als s t ra tegischer Erfolgsfakfor Landsbe rg : Ver iag M o d e m e Indus t r i e 1990 - 370 Seifen - D M 8 9 , -

Aufor u n d K o n z e p t i o n Der Autor ist lei tender Chefbera te r bei der IBM Deutschland. Der Verfasser will mit dieser Veröffentlichung de r Wei terb i ldung d ie no twend ige Bedeu tung in der betrieblichen Überlebensfrage zuweisen . Er will den Weg z u m unte rnehmer i sch d e n k e n d e n Mitarbeiter aufzeigen.

Aufbau u n d Inha l t Die strategische Bedeutung de r Wei terb i ldung - Lösungsvorschläge zu r Real is iemng de r s trategischen Wettbewerbsvorte i le du rch Wei te rb i ldung - Wei terb i ldung u n d persönlicher u n d un te rnehmer i scher Erfolg.

K o m m e n t i e m n g Das gut lesbare u n d anschaul iche Buch zielt darauf, Wei te rb i ldung z u r Chefsache zu machen. Das M a n a g e m e n t wird aufgefordert , verstärkt sicherzustellen, d a ß Wei terbi ldungsakt iv i tä ten die Erfolgsfaktoren unters tü tzen u n d Wettbewerbsvorte i le generieren. Nagel verdeut l icht nicht nu r den hohen Stellenwert de r Wei terb i ldung, sondern vermittelt d e m Leser auch s t ra tegische K o n z e p t e zur U m s e t z u n g dieses en t sche idenden Erfolgsfaktors. Weiterb i l dung wird a u s ganzhe i t l i che r Sicht u n d un te r langfr i s t igen Perspekt iven erörtert . Der Verfasser sieht Weiterb i ldung nicht als leidigen Kostenfaktor, sondern als s t r ingente Muß-Invest i t ion. Der Verfasser bietet Hinweise und Lösungsvorschläge zu zahlreichen hiermit ve rbundenen Einzelfragen, wie z. B. Nutzen-Ermi t t lung u n d Erfolgskontrolle, Umse tzung des Gelernten, G e w i n n e n von innovat iven Lösungsansä tzen .

Zande r , Ems t : Praxis des F ü h r e n s

He ide lbe rg : I. H. Sauer -Ver lag 1990 - 231 Seifen - ka r ton ie r t - 7., neu b e a r b . u n d e rwei te r te Auf lage - D M 49,--

Aufor u n d Konzep t i on

Emst Z a n d e r w a r viele Jahre Vor s t andsmi tg l i ed , ist heu te Aufsichtsratsvorsi tzender u n d Professor an den Universi täten Berlin u n d H a m b u r g . Die vor l iegende Veröffentlichung - früher erschienen unter d e m Titel 'Taschenbuch für Fühmngs techn ik" - ist ein "k lass i sches" Buch für Führungsfragen. Aufbau u n d Inhalf Rückblick u n d Gegenwarf - Pe r sona lp lanung u n d Personaleinsatz - Einführung u n d Un te rwe i sung - Innerbetriebliche Information - Initiative u n d Verbes semngen - Kompetenz u n d Veran twor tung - Führen u n d Gesta l tungsmögl ichkei ten - Bewer tung de r Arbeit u n d Beurtei lung de r Leistung - Krankens tand u n d Fehlzeiten - Arbeitssicherheit - Personalwechsel - Ra t iona l i s iemngsprobleme - Quali tät als F ü h m n g s a u f g a b e -Fühmngss t i l - weibliche Arbe i tnehmer - Jugendl iche - Theorie u n d Praxis - A n h a n g mit FühmngsgmndSätzen etc.

K o m m e n t i e m n g Die Neuauf lage berücksichtigt den neues ten Stand der Entwicklung. Entsprechend d e n aktuel len Gegebenhei ten w u r d e n einige Kapitel neu au fgenommen. Das Buch zielt auf ein Vers tändnis für Notwendigke i t , F ü h m n g s q u a -lifäfen zu ve rbesse rn u n d zu vertiefen. Der Autor will Wege aufzeigen, wie Führungsfragen en tsprechend den Un temehmensz ie l en u n d den Bedürfnissen de r Mitarbeiter zu behande ln sind. Insgesamt eine bewähr t e Einfühm n g in Fühmngsau fgaben , d ie sich an de r Praxis orientiert . Eine Veröffentlichung, die auf d e m F u n d a m e n t e ines he rvor ragenden Sachkenners b e m h t , u n d dami t auch solide fundiert u n d z. T. perspekt ivisch u n d engagiert Fragen aufgreift, wie z. B. den Wer tewande l oder Führen im in temat iona len Rahmen.


Autor u n d K o n z e p t i o n Über d e n Autor liegen keine näheren Informat ionen vor, SHl u n d Diktion könnten für Aufgaben im Beratungsbereich sprechen. Das Buch will einen Beitrag d a z u leisten, M e n s c h e n erfolgreich zu führen u n d Aufgaben m e t h o d i s c h zu lösen. In d iesem Buch wird e ine auf der Morphologie b e r u h e n d e vernetz te Me thode dargestel l t .

Aufbau u n d Inha l t Einführung - Methodik-Werkzeugkas ten für d ie 90er Jahre - Veme tzungsaspek t Mensch (Resultats-OpHmie-m n g , Zeit, Sicherheit, effiziente Si tzungen, Konsens, Fachwissen, Spaß an der Arbeit) - Verne tzungs-Aspekt Prozeß mit Un te rg l i edemng wie zuvor - H i n t e r g r ü n d e vernetz ter Team-Arbei ts -Methodik - Geh imfunk t ionen s teuern d e n Menschen - Checkliste für Team-Akt ionen

K o m m e n t i e r u n g Der Autor mißt d e m eigentl ichen Prozeß de r Teamarbei t g rößte Bedeu tung zu. Im Mit te lpunkt steht d ie Team-Aktion, d. h. Vorgehen, Ze i tmanagemen t u n d Si tzungstechniken für die z ie lbezogene Aufgabenbearbe i tung im Team. Hierzu bilden 70 M e t h o d i k e l e m e n t e auf m o r p h o l o g i s c h e r Basis e ine ganzhe i t l i che u n d ve rne tz te Denk- , K o m m u n i k a t i o n s - u n d P r o b l e m l ö s u n g s m e t h o d i k . Vielleicht d ie Hälfte der 70 Elemente sind im wesentlichen bekannt , w e r d e n nur in de r Praxis "vergessen" u n d dahe r mit dargestell t . A n d e r e Methodik-Elemente s t a m m e n aus anderen als der morphologischen Vorgehensanle i tung, viele ah>er w u r d e n von de r Morphologie ers tmals definiert. Das Buch erhebt den Anspruch , eine aktuel le und umfassende Anle i tung z u m wi rksamen Problemlösen zu sein. Das Buch leistet einen Beitrag z u m besseren Vers tändnis der Fragen und Probleme de r Teamarbei t , macht Fragen u n d Probleme b e w u ß t u n d t ransparent u n d gibt einen G r u n d r i ß zu r method ischen Teamarbei t in de r Praxis.

Becker, H e l m u t : G a n z h e i t l i c h e M a n a g e m e n t - M e t h o d i k E h n i n g e n bei Böb l ingen : Expert Ver lag 1991 - 214 Sei ten - D M 4 8 , -

Diese Veröffentlichung w u r d e anläßlich der Erstauflage ausführlich vorgestellt . Sie liegt jetzt in de r 2., ve rbes ser ten u n d e rwei te r t en Auf lage vor. Gegens tand sind die Erfolgsfaktoren de r Se lbs t fühmng, Mi ta rbe i te r fühmng u n d Arbei tsmethodik . Es vermittelt Konzepte für die e igene Lebens fühmng (Selbs tmanagement) , für d ie Mitarbe i t e r fühmng (Team-Management ) u n d für ein erfolgreiches Arbei ten (Arbe i t s -Method ik /Pro jek tmanagement ) . Der Autor leitet das Institut für F ü h m n g s - u n d Arbei tsmethodik .

Be r rymann , Jul ia C : Psycholog ie Bern, Stut tgar t , Toron to : Ver lag H a n s H u b e r 1991 - 264 Sei ten - D M 39,80

A u t o r u n d K o n z e p t i o n Die Verfasserin ist e ine eng l i sche Psycho log in , un te rs tü tz t von wei teren Fachkräften. Das Buch eignet sich besonders für Leser, d ie sich z u m ersten Mal intensiv mit Psychologie als Wissenschaft ause inanderse tzen wollen.

Aufbau u n d Inha l t Einleitung - Körpersprache - Persönlichkeit - Geschlecht - wir u n d die ande ren - Gefühle - Kinder -Psychische Probleme - W a h r n e h m u n g u n d Gedächtn is - Lernen u n d Denken - Psychologische Tests -Mensch u n d Tiere - Psychologische For schungsmethoden - E rk l ämng von Sachbegriffen.

K o m m e n t i e r u n g Diese E in fühmng eignet sich für alle, d ie sich a u s persönl ichen oder beruflichen G r ü n d e n für diese Themat ik interessieren. Gegenühier m a n c h e m einschlägigen Ratgeber hebt sich d a s Buch du rch seine wissenschaftl iche u n d fundierte Basis ab. Das Werk ist leicht lesbar u n d e twas "locker" geschrieben. Ein wei terer Vorzug liegt im engen Bezug de r Ausführungen z u m realen Leben. Eine Besonderhei t des Buches s ind 22 prakt ische Übungen , die auch im Rahmen von Kursen, z. B. an der Volkshochschule , eingesetzt w e r d e n können . Das Buch vermittel t e in führ e n d e s a n w e n d u n g s b e z o g e n e s G r u n d l a g e n w i s s e n u n d sucht den Leser für diese Fachdisziplin zu interessieren.

S t o p p , Udo : Prak t i sche Be t r i ebspsycholog ie E h n i n g e n : Expert Ver lag 1990 - 227 Sei ten - Preis n icht b e k a n n t

Dieses, früher bereits vorgestel l te Buch, liegt n u n in d e r 4., d u r c h g e s e h e n e n Auf lage vor. Es befaßt sich mit Grundf ragen de r Persönlichkeits- u n d Verhal tenspsychologie , mit Problemen u n d Methoden der Betriebspsychologie sowie d e m Betriebsklima. Es ist pädagogisch-didakt isch gu t aufbereitet u n d eignet sich insbesondere als begle i tendes Lehrmittel für S tud ium u n d Lehrverans ta l tungen.

K u n z , H a n s Ulrich: Sp i t zen l e i s t ung im T e a m Zür ich : Ver lag Indus t r i e l l e Organ i s a t i on 1991 - 184 Sei ten - Fr. 64,--

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Zander, Emst und Schwalbe, Heinz: Vertrauen ist besser Wiesbaden: Forkel Verlag 1989 - 457 Sei len - Kunstsloff-Einband - D M 4 9 , -

Autoren und Konzeption Ernst Z a n d e r w a r lange Jahre Vorstandsmitgl ied, ist heu te Aufsichtsra tsvors i tzender u n d Professor an den Universi tä ten Berlin und H a m b u r g . Heinz Schwalbe betreibt seit vielen Jahren eine Untemehmensberatung in Zürich u n d ist als nel)enbemflicher Dozent tätig. In d iesem Buch geht es u m Kontaktpflege, Imageb i ldung u n d Öffentlichkeitsarbeit in der m o d e r n e n Industriegesellschaft.

Aufbau und Ii^halt Vert rauen u n d W e r b u n g u m öffentliches Ver t rauen - Aufgabe u n d Bedeu tung de r Öffentlichkeitsarbeit - PR u n d Imagepflege - Kommunika t ionss t ra teg ie - W e r b u n g als Basis der Öffentlichkeitsarbeit - Klassische PR-Mittel u n d - M a ß n a h m e n - Reden ist Silber, Schweigen ist Gold - Organis ier te Information - Ha lbwahrhe i ten -Öffentliches Ansehen - PR von Parteien etc. - Corpora te IdenÜty - Un te rnehmensph i losoph ie u n d U n t e m e h mensku l tu r - Produc tp lacement u n d Sponsor ing - Schlaglichter PR-Praxis - PR-Arbeit er lernbar?

Kommentierung Die Autoren resümieren ihre E r fahmngen u n d Erkenntnisse zu d iesem Themenkomplex . Sie legen eine gu t lesbare u n d an der Praxis orientierte Veröffentlichung vor, d ie eine gewisse Lücke im Angebot einschlägiger Veröffentl ichungen füllt. Die Botschaft ist e indeut ig u n d unmißvers tändl ich : Offen und vertrauensvoll agieren. Die Autoren schreiben ins S t ammbuch , d a ß unsere Zeit durchsicht iger als vo rangegangene Epochen g e w o r d e n ist, u n d d ie Menschen sind sensibler in ihrem Umwel t - u n d Öffentl ichkeitsdenken. Das Buch behande l t das Thema Öffentlichkeitsarbeit von den verschiedenster Seiten u n d d ie d a z u no twend igen Strategien u n d Techniken. Der Leser versteht , d a ß PR keine "Pannenhilfe" sein kann, s o n d e m d a s Wertjen u m öffentliches Ver t rauen d u r c h Glaubwürd igke i t . Eine hilfreiche u n d nützl iche Lektüre für alle, d ie mit Öffentlichkeitsarbeit zu m n haben oder sich für sie interessieren.

Fontana, David: Mit dem Streß leben

Bern, Stuttgart, Toronto: Verlag Hans Huber - 147 Seiten - kartoniert - Fr. 2 6 , - / D M 29,80

Autor und Konzeption Der Autor dieses aus d e m Englischen üt)ersetzten Buches befaßt sich mit de r Vermi t t lung von Streßbewält i -gungs techniken . Er führt Seminare d u r c h u n d hält Radiovor t räge. So ist es auch Ziel dieser Veröffentlichung, eine Hilfe zu r S t reßbewäl t igung zu bieten. Aufbau und Inhalt Was ist Streß? - Wie gestreßt sind Sie? - Was verursacht zuviel Streß in de r Umwel t ? - Die Umwel t bewälH-gen - Was verursacht zuviel Streß bei sich selbst? - Se lbs tmanagement .

Kommentierung Streß im Berufsleben ist heu te eines de r a m häufigsten diskut ier ten u n d erforschten psychologischen Probleme. A m Streß sind äußere Faktoren ebenso beteiligt wie persönliche. Das Buch will einen Beitrag leisten, den opt i malen "Streß-Pegel" zu halten. Der Au to r er läutert in vers tändl icher Sprache seine praxisnahen Methoden zur St reßbewäl t igung. Der Leser b e k o m m t Hilfen vermittelt , seine Resistenz gegen negat ive Wi rkungen von Streß zu verbessern. Der Leser erfährt so ein tieferes Vers tändnis seiner St reßprobleme. Der psychologische Ansatz liegt vor allem in der mit telbaren u n d unmi t te lbaren Einflußnahme auf Einstel lung und Verhalten. Die A u s f ü h m n gen sind konkret u n d si tuat ionsorientiert u n d rücken den "Beitrag" d e s Lesers bei der Ents tehung u n d Förde rung von Streß in d e n Vorde rg rund . In d iesem Sinne kein Lese-, sondern Arbei tsbuch.

Katz, Petra und Schmidt, Andreas: Wenn der Alltag zum Problem wird Stuttgart: Veriag für Angewandte Psychologie 1991 - 175 Seiten - ca. 3 2 , - D M

Das Buch greift a u s fachkundiger psychologischer Perspekt ive zahlreiche Al l tagsprobleme auf. Die Autoren machen deut l ich, wie vielfältige Bedingungen in der Person, der Umwel t u n d der konkre ten Situation entscheid e n d e n Einfluß ausüben . Die Verfasser machen auf die viel zu wenig beachteten gesundhei t sschädl ichen Wirkungen der nu r scheinbar unmerkl ichen Streßfaktoren aufmerksam. Im vor l iegenden Buch w e r d e n die H in t e rg ründe de r Belastung durch sogenann te Al l tagsprobleme u n d wi rksame Bewält igungsstra tegien vorgestellt. Ein N o v u m ist dabei de r Vergleich der Probleme u n d der favorisierten Bewäl t igungsformen bei Amer ikanern u n d Deutschen, de r interessante Ergebnisse zu kulturel len Einflüssen liefert.

Linder, Wil ly und Zijderveldt (Hrsg.): Umgang mit der Angst im betrieblichen Alltag Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1990 - 84 Seiten - broschiert - Fr. 4 8 , -

Unte r suchungen zeigen, d a ß Angs t im betrieblichen Alltag eine nicht zu un te r schä tzende Rolle spielt. Sie äußer t sich in verschiedenen Formen und hat d i rekten Einfluß auf Art)eitsgüte, Entscheidungsf indung, Entscheidungsquali tät u s w . Anläßlich einer Tagung de r ETH Zür ich befaßten sich kompe ten te Sprecher aus Wissenschaft,


Alfred Biel

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Wirtschaft u n d Politil< mit d iesem Tabu-Thema. Die Referate liegen hiermit in Buchform vor. Die Aus führungen de r Referenten s t immen nachdenkl ich. So wird eine deut l iche Beziehung zwischen Wettbewerbsfähigkei t u n d de r Angst vor der U m s e t z u n g der gelernten Wissensinhal te , Techniken u n d Verhal tensweisen aufgezeigt. Ein interessanter Beitrag z u r Er langung von Sozia lkompetenz .

H o r m a n n , John : Ans t i f tung z u r pe r sön l i chen (R)evolut ion M ü n c h e n : M o d e m e Verlagsgesel lschaf t 1991 - 248 Sei ten - ca. D M 39,--

Au to r u n d K o n z e p t i o n Der Autor ist für IBM seit m e h r als 25 Jahren internat ional in Fühmngspos i t i onen tätig. Gegenwär t ig arbeitet er mit e inem IBM Secondment an e inem Projekt über die Zukunf t de r Arbeit für d ie Schweisfurth-Stiftung. Die Veröffentlichung w u r d e von IBM Deutschland und der Schweisfurth-Stiftung finanziell unters tütz t . Dieses Buch ist ein Beitrag z u r S e n s i b i l i s i e m n g d e r Fremd- u n d S e l b s t w a h m e h m u n g u n d d a m i t z u r O r i e n t i e m n g in d e r Gesellschaft u n d im Leben.

Aufbau u n d Inha l t Stop: Ich will aussteigen - Wirklichkeit u n d w a s sie sein könn te - Leben u n d w a s es sein könn te - Transrat ionales Denken - Gelebte Kreativität - Der neue Mensch u n d seine Gesellschaft.

K o m m e n t i e m n g Das Buch fordert zur Diskussion heraus . Zent ra le G m n d l a g e des Buches ist unse r Denken , d a s unse re Wahrn e h m u n g von Wirklichkeit bes t immt. Die wichtigste Untersche idung , die in d iesem Buch getroffen wi rd , ist d ie zwischen "rationalem" u n d "transrat ionalem" Denken. Transrat ionales ode r mul t id imens iona les Denken , wie es de r Verfasser versteht , läßt neben der Ratio auch Intuition u n d a n d e r e Wahrnehmungsmögl i chke i t en nachhal t ig zu. Diese Neuer sche inung setzt sich ause inander mit unseren G m n d a n n a h m e n , unseren Denkmus te rn und letztlich mit unse rem Selbst- u n d Wel tvers tändnis . Das Buch ist recht anregend zu lesen u n d de r Ause inander se tzung wert . Dem einen wird es "Erleuchtungen" u n d Aha-Effekte vermit te ln u n d d a m i t als Hilfe auf d e m Weg zu tieferen Einsichten u n d zu mehr Lebensfreude u n d schöpferischer Lebensgesta l tung sein. A n d e r e w e r d e n sich an diesem Buch reiben. Ein gehaltvolles Buch u n d ein wertvol ler Diskussionsbei t rag, de r ge t ragen ist von einer großen Vision, aber auch in der Gefahr de r einen ode r ande ren Vereinfachung u n d A b k ü r z u n g steht. Ein Buch z u m Abschal ten u n d zu r krit ischen Selbstreflexion.

Wai t ley , D e n i s : Für den Erfolg zähl t n u r de r e igene M a ß s t a b M ü n c h e n : M o d e m e Ver lagsgesel lschaf t 1991 - 297 Sei ten - Pape rback - D M 14,80

Die Kernthese dieses aus d e m Amerikanischen über t ragenen Buches lautet "Leistung ist gut , persönl iche Qual i tä t ist besser!" Der Verfasser macht darauf aufmerksam, d a ß Erfolg wechselhaft u n d vergänglich sein kann. Trotzd e m sei es möglich, ein stets erfolgreiches Leben zu führen: i n d e m jeder auf der Basis seiner individuel len Fähigkeiten u n d Talente für sich immer sein Bestes gibt. Der Autor individualis ier t den Erfolgsbegriff u n d unterz ieht ihn einer scharfsinnigen Analyse. Der Autor vermittelt keine oberflächlichen Ratschläge zu e inem schnellen u n d leichten Erfolg, sondern e rmut ig t zu e inem eigenen Weg in eigener Veran twor tung . Ein Buch zu r krit ischen Reflexion u n d vielleicht auch zur Se lbs tbes t immung.

He in r i chs , J o h a n n e s u n d H o r m a n n , John : Wör t e rbuch des W a n d e l s M ü n c h e n : M o d e m e Ver lagsgesel lschaf t 1991 - 236 Sei ten - ca. 39,~ D M

Auto ren u n d K o n z e p t i o n John H o r m a n n ist für IBM seit mehr als 25 Jahren international in Fühmngspos i t i onen tätig. Johannes Heinrichs befaßt sich als Zeitkri t iker mit gesellschaftlichen Z u s a m m e n h ä n g e n . In a lphabet ischer Reihenfolge enthäl t d ieses Buch 100 E r k l ä m n g e n zu typ i schen Schlüsse lbegr i f fen d e s W a n d e l s .

S t i chwör te r ( auszugsweise ) Absicht / Einsicht, Bindung, Chaos , Ganzhei t , Hoffnung, Ideale, Innerer Friede, Kollektiv, Lebenssinn, Selbster-f ahmng , Technik, Transpersonal , Ver t rauen, W a h r n e h m u n g , Wissenschaft, Zeit, Zweifel.

K o m m e n t i e m n g Das Buch will z u m tieferen Vers tändnis für die eigentl iche Bedeutung der aufgegriffenen Schlüsselbegriffe beitragen. Die Autoren wollen die u r sprüngl iche Bedeutung derar t iger Begriffe dar legen u n d dami t Wege zur ge i s t igen A u s e i n a n d e r s e t z u n g mi t n e u e n Lebenspe r spek f iven ebnen.

Z u m Jahresende möchte ich Herausgeber u n d Redakt ion für die freundschaftliche Zusammena rbe i t danken . Den zahlreichen Verlagen, d ie sich a m Literaturforum beteiligt haben, d a n k e ich für die Rezensions-Exemplare u n d d ie gu te Zusammenarbe i t . Den vielen Lesern d a n k e ich für Aufmerksamkei t sowie für so manche Hinweise u n d A u f m u n t e m n g . Ihr

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