Controlling als Dienstleistung

CAS Kostenmanagement & Controlling11. Studiengang

Prof. Dr. Ulrich Krings23. Mai 2013

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Begriff «Controlling»

3000 v. Chr. erste Planrechnung (Ägypten)

13. Jhd. „contre rôle“ Frankreich / England

15. Jhd. Doppelte Buchführung, Luca Pacioli

18. Jhd. „Comptroller“, USA, Überwachung Staatshaushalt

1930 „Controller“, USA, Wirtschaftskrise

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Abgrenzung des «Controlling» Begriffs Controlling unterliegt als Management Accounting keinen gesetzlichen Regelungen und ist im Gegensatz zum Financial Accounting freiwillig und damit

NICE TO HAVE!

Damit kann Controlling nur eine unternehmensinterne Dienstleistung sein!

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Aufgaben des «Controlling» Funktion des Controlling ist einzig und alleine das Messen!

Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus der Verwendung der Messergebnisse ab!

Verwendungen sind unternehmensindividuell und u.a. abhängig von:

a)Unternehmensgrösse

b)Eigentümerstruktur

c)Finanzierungsstruktur

d)Unternehmensergebnissen

e)Führungskultur

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Controlling der Symptome oder der Ursachen?

G

U K

M P fix var

Kostenartenrechnung

top-line Controlling bottom-line Controlling

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Controlling-Levels

Strategie

RentabilitätLiquidität

StrukturenProzesse

Marktpotenzial

Marktvolumen

Effektivität

Effizienz

Strategie-Controlling(Positionierung)

Lean Controlling(Umsetzung)

MIS(Verwaltung/Kontrolle)

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Ansatzmöglichkeiten zu Optimierungen im «Controlling»

Abgeleitet vom DIENST – LEISTUNGS – Charakter ergeben sich grundsätzlich drei Ansatzpunkte:

DIENST (Verhalten)

LEISTUNG (Informationsqualität / Erbringungsprozess)

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1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe

Verhalten Informationen Prozesse

Akzeptanz Effektivität Effizienz

Optimierungen im «Controlling»

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JetzigesSelbstbild

JetzigesFremdbild

zukünftigesWunsch-Fremdbild

Verhaltens-änderungen

jetzigesPerception-Gap

Verhaltensüberprüfung

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Controller LeitbildDer ideale Controller bringt folgende Eigenschaften mit (Quelle ICV):

Ganzheitliches und prozessorientiertes Denken

Unternehmerisches, bereichsübergreifendes, vernetztes Denken

Offenheit für Innovation und Kreativität

Strategisches Denken

Hohe Verantwortung bezüglich aller Ressourcen (auch der Natur)

Interkulturelles Verständnis

Toleranz und Fähigkeit, Konflikte offen auszutragen

Flexibilität und Belastbarkeit

Offenheit für neue Denkansätze, Vorstellungen und Modelle

…

11FHNW, 23.05.2013

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Konfliktmanagement im Controlling Begriff Konflikt hat Hochkonjunktur

Mangelnde Akzeptanz seitens Linienvorgesetzten

Falsches Verständnis bezüglich Funktion und Aufgabe eines Controllers

Image ist fest in Köpfen verankert: control = kontrollieren

Controller = personifizierte Einschränkung der individuellen Freiheitsgrade und damit Gefährdung der oft mühsam erworbenen Besitzstände

„Big brother“ in Form des Controllers „is watching you“

Controller wird vom Management bewusst oder unbewusst vielfach als Mann fürs „Grobe“ eingesetzt. Er soll Linienverantwortlichen die Dinge klar und unmissverständlich sagen, die man höheren Ortes nur verschlüsselt andeutet.

Ohne auf offene Konfrontation zu gehen, wehrt man sich: Es wird gemauert, verfälscht, verzerrt und geschönt.

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Der Controller als Consultant oder sogar «Business Partner»?

Controller müssen ihre Informationen und Anregungen so aufbereiten, dass sie Consultant, Diskussionspartner oder sogar „Sparringpartner“ für den Manager sein können.

Der Controller kann sich viel Zeit und Ärger ersparen, wenn er ein gerngesehener und akzeptierter unternehmensinterner Dienstleister und Berater ist.

Der Controller muss auf Kursabweichungen rechtzeitig hinweisen, die eigentlich endgültige Deutung von Abweichungen, Daten und Trends sollte er grundsätzlich dem Linienmanager überlassen. Desgleichen Entscheide über etwaige Korrekturen.

13FHNW, 23.05.2013

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Effektivitäts-Optimierungen

NachfrageAngebotALT

A

B

D C E

AngebotNEU

Service-Gap

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Effizienz-Optimierungen

VR18.12.

(Eskalation)

August 2003 September 2003 Oktober 2003 November 2003 Dezember 2003 Jan. Feb. 2004Juni 2003 Juli 2003

GL-FWS 22.07.03

Workshop 2 TS

Delivery

Plausibilisierung

BILTS/D0

Vorbereitung

FinalTS/D0

FX-BD 11.06Kick off

FX-BD 29.07D0*

FX Ende Feb.

D4FX-BD 10.10D2*

FX-BD 18.11D3*

Workshops

Final

GLAM 25.08(Bil TS1

VR 16./17.09Finales

TS

Start 15.05

Abschluss22.07.03

Start14.08.03

EntscheidGL-FX

LRIC 2004xx.09.03

LRIC Kosten 04Forecast NO für LRIC 04

FX24.11.03

D3

Input D222.10.03

FX16.10.D2

Verifizierung durch Linie

03.12.03 30.12.03

Abstimmungmit BPL

GL-FX 16.07Draft

FWS/FX 11.08.03

Workshop TS

Commitment zu Target Unit 10.11.03

LRIC Preise 04Mengenforecast BPL 2004-06 abgestimmt

Ende WFA25.09.03

GHQ 25.06Kick off

VR19.11.

(BPL & Budget)

VR22.10.

(BPL& BudgetIC

Abstimmung)

VR19.08.

(Strategie&Target Set)

GL-FWS 23.09.03Workshop1 BPL

D2*

GL-FWS 14.07.03

Workshop 1 TS

GL-FWS 03.06.03Kick off

Target Set

02.06.03Kick off

GL-FWS 29.09.03Workshop2 BPL

D2*HR III

Business Review

FX15.08.D0

Abschluss16.10

Copo

rate

Pla

nnin

g Fi

xnet

FWS-

Mgm

tTa

rget

setti

ngN

eben

Pro

zess

eB

udge

tB

usin

essp

lan

MengenforecastTS 2004-06

Testen WerteflüsseKLR-Strukturen

Bestimmung KLR-Strukturen 2004(Ergebnisobjekte, Profitcenter, KST, etc.)

EinrichtenKLR-Strukturen

HR III -ProzessForecast & IC/IN AbstimmungForecast & HR II -Prozess

Erarbeitung BudgethandbuchVorbereitungen

finale Version D4

Target Set FX 2003

BPL D4* BPL D3*BPL D2*Vorbereitung

Plantarif-ermittlung

FX-BD xx. 08.03Kick off

Abschluss

28.08.03

Abschluss12.08.03

Entscheidxx.09.03

Abgabe17.10.03

Businessplan 2003 FX

Planung in SAP und Analyse

GL-FWS 21.10.03

EntscheidMassnahmen

zu GAP BPL D2

GL-FWS 02.12.03

EntscheidTarget

Unit BPL D3

Abschluss19.06.03

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Effizienz-Optimierungen

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Aktive Repositionierung erforderlich!

Kommunikation«WIE?»

Wertschöpfung«WAS?»

hoch

niedrig

Monolog Dialog

ALT

NEU

«Controller&Consultant»

«Qucksalber»

«Controller»

«Buchhalter»

ALT

NEU

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Technical Skills

Creativity

Leadership & Communication

Skills Needed

FH / Uni

Querdenkenbreit statt tiefungewöhnliche KombinationenMut sich zu blamieren

EngagementSensibilisierung

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Controlling als internes ConsultingRückendeckung durch Unternehmensführung!

BEBUFIBU

CF

Kapitalmarktstärke Rentabilität

Liquidität

Benchmarking

AbweichungsanalyseKonsequenzen

„Change Management“

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Voraussetzungen für ein wirksames Controlling

Man kann es nicht häufig genug betonen:

Was nicht gemessen wird, wird auch nicht "gemanaged".

Was nicht kontrolliert wird, kann nicht „controlled“ werden.

Ohne Konsequenzen ist jedes Controlling unglaubwürdig und überdies Zeitverschwendung.

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Gemeinsame Agenda CFO & Controlling

Wertorientierung

Quantifizierung

Principal Agent Problematik

Risikoorientierung

Strategieorientierung

Lebenszyklusorientierung

Zielkosten- und Marktorientierung

Prozessorientierung

Konvergenz interner und externer Rechnungslegung

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Wertorientierung

optimale Kapitalallokation

expliziter Einbezug WACC

DCF Bewertungsverfahren

ROCE-, CFROI-, EVA- Kennzahlen

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Quantifizierung

Wie messen wir Zielerreichungsgrade?

Wirtschaftlichkeit

Rentabilität

Produktivität

Effizienz

Effektivität

Nachhaltigkeit

klare Prioritätsreihenfolge?

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Principal Agent Problematik

Zeit

CASH SALDOA

B

Wie entscheiden Sie als CEO? Obwohl Investitionsprojekt B die wesentlich kürzere Pay Back Dauer hat, weist Investitionsprojekt A grössere zukünftige Cash-Flows auf und hat einen grösseren NPV!

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Konvergenz interner und externer Rechnungslegung

Orientierung US-GAAP, IFRS (IAS)

Kapitalmarktorientierung

Value Reporting

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Risikoorientierung

Höhere Sensitivität bezgl. Abweichung

Zweidimensionale Risikomessung

Wertbandbreiten anstatt Punktschätzungen

Risiko bedeutet immer auch Chance

Aktives Entgegentreten (Risikomanagement)

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Strategieorientierung

Schnittstellen Strategie & Controlling

Ursache-Wirkungsketten (Kostentreiber)

Berücksichtigung nicht-finanzieller Kennzahlen

Strategieorientierte Interpretation von Kennzahlen

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Lebenszyklusorientierung

Verkürzung Lebenszyklen

Kalkulation über Totalperiode

Sichtbarmachung der vor- und nachgelagerten Kosten

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Zielkosten- und Marktorientierung

Erhöhte Konkurrenz

Kundenorientierung

Aufwand/Nutzen Relationen optimieren

Kundensegmentierung und Produktdifferenzierung

Outside-In Orientierung!

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Prozessorientierung

Orientierung an Wertschöpfungskette

Make or Buy Entscheidungen

Aufdeckung Kostenreduktionspotenziale

Business Process Reengineering

30FHNW, 23.05.2013

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Literatur

Krings (2012): Controlling als Inhouse Consulting. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden

Feldbauer-Durstmüller (2005): Handbuch Controlling und Consulting. Linde Verlag, Wien

Schröder (2003): Modernes Unternehmens-Controlling. 8. Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen

Stahl (2000): Modernes Kostenmanagement und Controlling. Vahlen Verlag, München

Steinmüller (1999): Die neue Schule des Controllers. Bd.2 Ganzheitliches Controlling. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Witt (2000): Ganzheitliches Controlling 1&2. C.H. Beck Verlag, München