Controlling bei Radsportevents am Beispiel der „HEW ... · IV 6 Controlling bei den...

FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBUETTEL

Fakultät Verkehr–Sport–Tourismus–Medien

Diplomarbeit

Controlling bei Radsportevents am Beispiel der

„HEW-Cyclassics“

Eingereicht bei: Prof. Dr. Hans Jürgen Bender

Von: Nina Sander Kunzengasse 3 96465 Neustadt Matr.-Nr. 40183300 Neustadt, den 16. März 2006

II

Inhaltsverzeichnis

Seite

Inhaltsverzeichnis II

Abbildungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis VI

1 Einführung 1

1.1 Ausgangslage 1

1.2 Ziel der Arbeit 2

2 Grundlagen des Controlling 4

2.1 Definitionsansätze des Controlling 4

2.2 Aufgaben und Funktionen des Controlling 10

2.2.1 Planungsfunktion des Controlling 11

2.2.2 Kontrollfunktion des Controlling 12

2.2.3 Informationsfunktion des Controlling 12

2.2.4 Koordinationsfunktion des Controlling 13

2.3 Strategisches und operatives Controlling 15

2.3.1 Strategisches Controlling 15

2.3.2 Ausgewählte Instrumente des strategischen Controlling 15

2.3.2.1 SWOT-Analyse 15

2.3.2.2 Benchmarking 16

2.3.2.3 GAP-Analyse 16

2.3.3 Operatives Controlling 17

2.3.4 Ausgewählte Instrumente des operativen Controlling 18

2.3.4.1 Budgetierung 18

2.3.4.2 Entscheidungstools 18

2.3.4.3 Kennzahlen 20

2.3.5 Strategisches vs. operatives Controlling 23

2.4 Organisatorische Einordnung des Controlling 24

III

3 Projektcontrolling 30

3.1 Projekt und Projektcontrolling 30

3.2 Organisatorische Eingliederung 32

3.3 Wesentliche Teilaspekte des Projektcontrolling 34

3.3.1 Projektplanung 34

3.3.2 Projektsteuerung und -kontrolle 35

3.3.3 Projektbericht und -dokumentation 35

3.4 Phasen des Projektcontrolling 36

3.4.1 Projektcontrolling in der Akquisitionsphase 36

3.4.2 Projektcontrolling in der Realisierungsphase 39

3.4.3 Projektcontrolling in der Reviewphase 42

4 Sportevent 43

4.1 Event 43

4.2 Sportevent 47

4.2.1 Einordnung und Bedeutung 47

4.2.2 Sportevent als Dienstleistung 50

4.3 Radsportevent 52

4.3.1 Entwicklung 52

4.3.2 Grundlagen 53

5 Die HEW-Cyclassics 55

5.1 Veranstaltungsfakten 55

5.2 Veranstaltungsorganisation 59

5.3 Akteure / Anspruchsgruppen 60

5.4 Rahmenbedingungen 62

5.5 Ziele des Veranstalters 62

IV

6 Controlling bei den HEW-Cyclassics 65

6.1 Vorbemerkung 65

6.2 Anwendung strategischer Instrumente des Controlling 66

6.2.1 SWOT-Analyse 66

6.2.2 Benchmarking 71

6.2.3 GAP-Analyse 72

6.3 Anwendung operativer Instrumente des Controlling 74

6.3.1 Budgetierung 74

6.3.2 Entscheidungstools 76

6.3.3 Kennzahlen 80

6.4 Anwendung von Instrumenten des Projektcontrolling 84

6.4.1 Projektplanung 84

6.4.2 Projektsteuerung und -kontrolle 87

6.4.3 Projektbericht und -dokumentation 91

7 Fazit 94

Anhang I: Bewertungsbogen des Service Centers Messe / 97

Rahmenprogramms

Anhang II: Budgetplan des Service Centers Messe / 100

Rahmenprogramms

Anhang III: Sponsorendokumentation der HEW-Cyclassics 2005 101

Literaturverzeichnis 129

Eidesstattliche Erklärung VII

V

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Schnittmenge zwischen Manager und Controller 9

Abb. 2: GAP-Analyse 17

Abb. 3: Break-Even-Analyse 20

Abb. 4: Strategisches vs. operatives Controlling 24

Abb. 5: Typische Einordnungen des Controlling 27

Abb. 6: Vor- und Nachteile verschiedener Unterstellungsmöglichkeiten 29

Abb. 7: Kostenabweichungen im Zeitverlauf 40

Abb. 8: Eventarten 45

Abb. 9: Teilnehmerentwicklung beim Berlin-Marathon 49

Abb. 10: Fakten HEW-Cyclassics 2005 im Überblick 56

Abb. 11: Fakten Medienpräsenz HEW-Cyclassics 2005 57

Abb. 12: Teilnehmerzahlen HEW-Cyclassics 1996 – 2005 58

Abb. 13: HEW-Cyclassics in Zahlen 1996 – 2005 59

Abb. 14: Organigramm der HEW-Cyclassics 2005 60

Abb. 15: Übersicht der Akteure der HEW-Cyclassics 61

Abb. 16: Deckungsbeitragsrechnung 77

Abb. 17: Netzplan 86

Abb. 18: Arbeitsschritte beim Soll-Ist-Vergleich 89

Abb. 19: Soll-Ist-Vergleich Servcice Center Messe/Rahmenprogramm 90

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

BDR Bund Deutscher Radfahrer e. V.

BEP Break Even Point

BMX Bicycle MotoCross

Bsp. Beispiel

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

evtl. eventuell

HEW Hamburger Electrizitäts-Werke AG

Hrsg. Herausgeber

HSB Hamburger Sportbund

IGC International Group of Controlling

Mio. Millionen

NDR Norddeutscher Rundfunk

ROI Return on Investment

s. siehe

S. Seite

SC Service Center

TV Television

UCI Union Cycliste Internationale

(Weltradsportverband)

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

vs. versus

z. B. zum Beispiel

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnischen

Industrie e.V.

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die derzeitige angespannte wirtschaftliche Situation in Deutschland1 hat

auch Auswirkungen auf den Sporteventsektor. Unternehmen kürzen ihre

Marketingausgaben, reduzieren ihre Sponsoringengagements oder stellen

sie sogar ganz ein. Sind sie bereit, in Events zu investieren, dann wählen

sie gezielt Events aus, mit denen sie ihre Unternehmensziele am besten

erreichen können. Für die Organisatoren von Sportevents bedeutet dies

einen stärkeren Wettbewerb um Sponsoren. Diese Problematik wurde

auch im Jahr 2004 bei der Sponsorenakquise der Niedersachsenrundfahrt

deutlich. Die Verantwortlichen waren von einer Finanzlücke geplagt, und

aufgrund dieser griff das Land Niedersachsen der Veranstaltung mit

190.000 Euro unter die Arme.2 Im Gegenzug findet der Radsport und so-

mit auch Radsportveranstaltungen im Allgemeinen aufgrund der Populari-

tät der Sportart immer größeren Zuspruch. „Fast 26 Prozent der Deut-

schen charakterisieren sich mittlerweile als Anhänger dieser Sportart.“3 Al-

lerdings wird die Organisation einer solchen Veranstaltung immer umfang-

reicher, nicht allein deshalb, weil es sich meistens nicht mehr nur um ein

bloßes Radrennen handelt. Der immer größer werdende finanzielle Auf-

wand kann nur mit genügend Sponsoringgelder gedeckt werden. Früher

haben vor allem Vereine Radrennen auf die Beine gestellt, dies ist aber

durch den zunehmenden Umfang fast unmöglich geworden. Heute ist es

hauptsächlich die Aufgabe von professionellen Sportagenturen, ein

Radsportevent auszurichten bzw. zu organisieren.

1 Die wirtschaftliche Situation ist bezogen auf das Jahr 2005.

2 Vgl. Sohns, M., Radsport-Veranstaltungen in Deutschland, in: Sponsors, 2004, S. 26.

3 Ramerstorfer, F., Radsport in Deutschland immer populärer, online im Internet (11.08.2005),

URL: http://www.pressetext.ch/pteprint.mc?pte=050811021, Stand: 11.08.2005.

2

1.2 Ziel der Arbeit

Die zunehmende Professionalisierung im Sporteventmanagement, der

hohe Planungs-, Koordinations-, Informations- und Überwachungsbedarf

mehrtägiger Veranstaltungen sowie die zunehmenden Umsätze in diesem

Sektor führen dazu, dass man verstärkt auch in diesem Sektor auf das In-

strumentarium des Controlling zurückgreift. In der Industrie hat sich dieses

Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument bereits in vielen Firmen

durchgesetzt und bewährt. Große Radsportevents wie die HEW-

Cyclassics4 beinhalten mehr als nur ein Profiradrennen. Unter anderem

bietet das attraktive Rahmenprogramm dem Besucher abwechslungsrei-

che Unterhaltung, und das Jedermann-Rennen sorgt dafür, dass man

nicht nur zuschauen, sondern auch selbst aktiv sein kann. Dies bedeutet

allerdings eine deutlich längere Planung im Vorfeld und einen höheren fi-

nanziellen sowie personellen und logistischen Aufwand. Im Laufe des Pla-

nungsprozesses müssen sich die Organisatoren ständig an sich ändern-

den Bedingungen anpassen, da im Vorfeld nur eine grobe Zielplanung

stattfinden kann. Der Einsatz von Controllinginstrumenten ermöglicht der

Projektleitung zu jeder Zeit einen Überblick über den aktuellen Stand der

Planung. Es werden frühzeitig Fehlentwicklungen aufgezeigt, und dadurch

können rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Dieser Prozess

gewährleistet die Zielerreichung.

Ziel der Arbeit ist es, zu erörtern, ob Controlling bei Radsportevents ein

sinnvolles Instrumentarium ist und ob dieses tatsächlich in der Praxis zum

Einsatz kommt. Es soll festgestellt werden, ob es sich dabei um ein rein

klassisches Controlling, ein Projektcontrolling oder um einen Mix aus bei-

dem handelt. Ebenso soll die Anwendung einiger Controllinginstrumente

beispielhaft aufgezeigt werden.

4 Profirennradsportveranstaltung in Hamburg, nähere Erläuterung s. Kapitel 5.

3

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Controlling behandelt. Ne-

ben den verschiedenen Definitionsansätzen, den Aufgaben und Funktio-

nen des Controlling werden das operative und das strategische Controlling

sowie jeweils drei ausgewählte Controllinginstrumente erläutert. Abschlie-

ßend wird aufgezeigt, wie der Controller in die Unternehmensorganisation

eingegliedert werden kann.

Kapitel drei beschäftigt sich mit dem Projektcontrolling. Wie in Kapitel zwei

findet hier eine organisatorische Eingliederung des Projektcontrolling statt.

Es werden zudem die wesentlichen Teilbereiche des Projektcontrolling

sowie dessen Phasen erläutert.

Im Themenbereich der Sportevents, in Kapitel vier, wird zunächst allge-

mein auf Events und anschließend auf Sportevents eingegangen. Darauf

folgend beschäftigt sich dieses Kapitel mit den besonderen Charakteristika

von Dienstleistungen und Sportevents. Nach diesem allgemeinen Teil wird

im Anschluss der spezielle Bereich der Radsportevents behandelt. Allge-

meine Entwicklungen und Informationen zum nationalen sowie internatio-

nalen Dachverband sind Teil dieses Bereichs, damit der Leser die Materie

Profiradrennen besser nachvollziehen kann.

In Kapitel fünf soll der Radsportevent HEW-Cyclassics näher erläutert

werden. Veranstaltungsfakten, Beteiligte der Organisation, Rahmenbedin-

gungen sowie die Ziele des Veranstalters sind Teil dieses Kapitels.

Auf Basis dieser Grundlagen wird in Kapitel sechs die Anwendung ver-

schiedener Controllinginstrumente am Beispiel der HEW-Cyclassics auf-

gezeigt. Zunächst werden die schon in Kapitel zwei ausgewählten strate-

gische Controllinginstrumente dargestellt, daraufhin folgen die operativen.

Die Projektcontrollinginstrumente kommen abschließend zum Einsatz.

Generell wird geprüft, ob die Instrumente in der Praxis tatsächlich verwen-

det werden, und sie werden beispielhaft dargestellt.

4

2 Grundlagen des Controlling

2.1 Definitionsansätze des Controlling

Trotz wachsender Bedeutung des Controlling wird der Begriff in der

Fachliteratur nicht einheitlich beschrieben und dargestellt. Daher stellt es

sich als nicht so einfach dar, wenn man etwas Allgemeingültiges über das

Controlling erfahren will.5 Preißler umschreibt das wie folgt. „Jeder hat sei-

ne eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeu-

ten soll, nur jeder meint etwas anderes.“6

Versucht man Controlling von dem Wort „Kontrolle“ herzuleiten, könnte

man eine falsche Auffassung davon erhalten, was Controlling bedeutet.

Unter Kontrolle verstehen Autoren deutschsprachiger betriebswirtschaftli-

cher Literatur eher die Durchführung eines Vergleiches. Kontrolle ist dem-

nach als eher vergangenheitsorientiert anzusehen, was sich widerspricht

mit der Auffassung, dass Controlling gegenwarts- und zukunftsorientiert

ist.7

Viel besser ist die Herleitung aus dem angelsächsischen Raum. Hier

spricht man von „Steuern“, „Regeln“, „Beeinflussen“, aber auch von „Un-

ter-Kontrolle-Halten“, wenn man „to control“ ins Deutsche übersetzt. Dies

bestätigt, dass „Control“ nicht nur mit Kontrolle übersetzt werden kann,

denn Controlling ist mehr als nur Überwachung bzw. die Durchführung ei-

nes Vergleiches.8

Ursprünglich führt man Controlling auf das französische Wort „contrerôle“

zurück, was Gegenrolle bedeutet. Es war die Bezeichnung für eine zweite

Aufzeichnung über eingehende bzw. ausgehende Güter oder Gelder. Lei-

5 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 25.

6 Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 12.

7 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 25 & vgl. Preißler, P.R., Controlling, 1998, S. 14.

8 Vgl. Ziegenbein, K., Conrolling, 1998, S. 23 & vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 26.

5

der gibt es keinen eindeutigen deutschsprachigen Ausdruck für die Worte

„Controller“ und „Controlling“. Daher könnten sie und werden sie auch viel-

fach unterschiedlich ausgelegt.9

Aufschlussreicher ist die Beschreibung des Controllers mit seiner Einord-

nung in der Unternehmung. Man bezeichnet den Controller oft als Lotse

oder Navigator des Unternehmensschiffes, der auf der Kommandobrücke

steht und den Kapitän (Manager) dabei unterstützt, den gesuchten Hafen

(Erfolg, Ziel) zu erreichen. Mit Hilfe von quantitativen Methoden (z. B.

Rechnungswesen) kann der Lotse jeder Zeit den Kurs bestimmen und

Abweichungen feststellen und somit das Schiff (Unternehmung) steuern.10

Um gewisse Unklarheiten auszuschalten, sollen die Begriffe „Controlling“

und „Controllership“ voneinander abgegrenzt werden.

Der Controller ist der Aufgabenträger. Die Aufgaben des Controllers wer-

den in der englischsprachigen Managementliteratur als „Controllership“

bezeichnet. Im Deutschen spricht man allerdings im gleichen Zusammen-

hang von „Controlling“, was hier auch so beibehalten werden soll. Eigent-

lich meint aber Controlling die Wahrnehmung von „Control“, die durch das

Management durchgeführt wird. Der Controller unterstützt lediglich die

Führung bzw. das Management beim Controlling. Controlling im eigentli-

chen Sinn ist also die Schnittmenge zwischen Controller und Manager.

Dieser Zusammenhang ist anhand der Abbildung 1 (s. Seite 9) nachvoll-

ziehbar. Es hat sich allerdings eingebürgert, dass wir, wenn wir eigentlich

„Controllership“ meinen, meist den Begriff Controlling verwenden. In die-

ser Ausarbeitung wird von Controlling die Rede sein, wenn der Aufgaben-

bereich des Controllers gemeint ist.11

9 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 30 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 13.

10 Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 15; vgl. Haas, O., Ausgestaltung des Controlling in:

Galli, A. / Gömmel, R. / Holzhäuser, W. / Straub, W. (Hrsg.) Sportmanagement, 2002, S. 169. 11

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 27 & vgl. o.V., Controller Leitbild, 2002.

6

Wie eingangs erwähnt, ist es schwierig, eine allgemeingültige Aussage

über das Controlling zu treffen. Es gibt unterschiedliche Interpretationsan-

sichten zu diesem Begriff.12

Im Folgenden sollen vier ausgewählte Ansich-

ten charakterisiert werden.

Für Horváth ist Controlling „dasjenige Subsystem der Führung, das Pla-

nung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und sys-

temkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und

Koordination des Gesamtsystems unterstützt“13

. Systembildende

Koordination meint die Bildung aufeinander abgestimmter Teilsysteme, die

entwickelt, implementiert und angepasst werden müssen. Unter

systemkoppelnder Koordination versteht man sämtliche

Koordinationsaktivitäten, die notwendig sind, um das Zusammenwirken

der Teilsysteme sicherzustellen und um die Informationsversorgung

zwischen den Teilsystemen aufrecht zu erhalten. Bei Horváth steht das

Ergebnisziel im Vordergrund, für dessen Erreichung das Controlling eine

ergebnisorientierte Führungsunterstützungsfunktion einnehmen soll.14

Eine andere Sichtweise vertritt Küpper. Für ihn besteht „die Controlling-

Funktion […] im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems

zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung.“15

Die Koordination steht

bei ihm im Vordergrund. Diese ist notwendig, da das Führungssystem in

verschiedene Bestandteile unterteilt ist. Die Bestandteile sind das Informa-

tionssystem, das Personalführungssystem, das Zielsystem und die Füh-

rungsgrundsätze. Die Koordinationsfunktion trägt dazu bei, die Unterneh-

mungsziele zu erreichen. Allerdings konzentriert sich das Controlling nach

Küpper nicht auf ein Unternehmungsziel, sondern auf ein ganzes Zielsys-

tem, wobei den Wertzielen besondere Bedeutung zukommt.16

12

Vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S 182 & vgl. Horváth & Partner, Controllingkonzept, 2003, S. 5.

13 Horváth, P., Controlling, 1998, S. 144.

14 Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg), Projektmanagement, 1998, S. 133 & vgl. Hahn, D.,

Controllingkonzepte, 1996, S. 184f. 15

Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 12. 16

Vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 185.

7

„Die Koordination im gesamten Führungssystem schließt die Funktionen

der informationsorientierten sowie der planungs- und kontrollorientierten

Konzeption ein.“17

Die Aufgaben des Controlling könnten nach dieser ko-

ordinationsorientierten Interpretation allerdings zu umfangreich und

schwer abgrenzbar sein.18

Auch Reichmann betont, wie Horváth, die Ergebnisorientierung des Cont-

rolling. Die Aufgaben liegen nach seiner Ansicht in der „Informationsbe-

schaffung und -verarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrol-

le“19

.

Weber wiederum ist, wie Küpper, der Meinung, dass das Controlling nicht

an ein spezielles Ziel gebunden ist. Ziel sei es, die Effektivität (die richti-

gen Dinge tun) und die Effizienz (die Dinge richtig tun) der Führung zu

steigern. Seine Sichtweise des Controlling ist eher koordinationsorientiert.

Das Hauptaugenmerk liegt auf der Führungsunterstützungsfunktion in Be-

zug auf die Führung sozialer Systeme. Die Unterstützungsfunktion bezieht

sich schwerpunktmäßig auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssys-

tem.20

Der Controlling-Begriff erscheint diffus und schillernd. Er wird in Theorie

und Praxis unterschiedlich interpretiert. Aus diesem Grund wurde 1995 die

International Group of Controlling (IGC) gegründet. Hier wird versucht eine

übereinstimmende Controlling-Konzeption und eine einheitliche Control-

ling-Terminologie durchzusetzen. Diese findet sich in dem Controlling-

Wörterbuch wieder, in dem man ebenso eine praxisorientierte Definition

von Controlling findet.21

Controlling passiert demnach, „wenn Manager und

Controller zusammenarbeiten. Controlling ist der gesamte Prozess der

17

Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 13. 18

Vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 185. 19

Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 1997, S. 12f. 20

Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, 1995, S. 50 & vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 185f & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 31.

21 Vgl. Müller, H., Gotheer, M., Controlling-Konzepte im Wandel, in: Weber, J., Männel, W., Kos-

tenrechnungspraxis, Zeitschrift für Controlling, 2002, S. 214f.

8

Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und leistungs-

wirtschaftlichen Bereich. Controlling umfasst Tätigkeiten wie Entscheiden,

Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln“22

.

Um noch etwas deutlicher zu werden, soll hier das Controller-Leitbild der

IGC schriftlich festgehalten werden.

„Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfin-

dung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die

Zielerreichung.

Das heißt:

• Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstrans-

parenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und or-

ganisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Be-

richtswesen.

• Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der

Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Ent-

scheidungsträger zielorientiert handeln kann.

• Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirt-

schaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“23

Der Manager und der Controller bilden ein Team, in dem der Controller

der „Lotse mit Kompassfunktion“24

ist. Controlling bedeutet, wie eingangs

erwähnt, „Steuern“ oder „Regeln“ und ist die Schnittmenge zwischen Ma-

nager und Controller.25

Der Controller ist jedoch nicht allein für das

Controlling zuständig. „Die Manager betreiben etwas, die Controller 22

Müller, H., Gotheer, M., Controlling-Konzepte im Wandel, in: Weber, J., Männel, W., Kosten-rechnungspraxis, Zeitschrift für Controlling, 2002, S. 214f.

23 O.V., Controller Verein e.V., Controller-Leitbild, online im Internet, 14.09.2002, URL:

http://www.controllerverein.com/_cmsdata/cacha/cms_34.html, Stand: 27.12.2005 24

Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 1165. 25

Vgl. Internet: Controller-Verein e.V., Leitbild, 2002 & vgl. Horváth, Controlling, 1998, S. 25f.

9

rolling zuständig. „Die Manager betreiben etwas, die Controller sorgen für

die Einsehbarkeit in das wirtschaftliche Ergebnis.“26

Die Abbildung 1 ver-

deutlicht die Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen Manager und Cont-

roller.

Abb. 1: Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Quelle: P. Horváth, Controlling, 1998, Seite 26.

Da die verschiedenen Begriffsdefinitionen, die in der Literatur zu finden

sind, dazu führen, dass die Unternehmen Controlling nach bestem Wissen

und Gewissen durchführen, soll Controlling durch typische Aufgaben des

Controllers abgegrenzt werden. Eine passende Definition liefert Ziegen-

bein.

„Controlling ist die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten,

Modellen, Denkmuster u. ä.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende

Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unter-

stützung und Koordination solcher Prozesse.“27

26

O.V., Controller-Verein e.V., Was ist Controlling, online im Internet (14.09.2002), URL: www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_50.html, Stand: 27.12.2005.

27 Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 23.

CON- TROL- LING

CONTROLLER

Transparenzverantwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit

- Informations-Service - Entscheidungs-Service - Koordinations-Service

sowie als

- Planungs-Moderator

MANAGER

Ergebnisverantwortlich als - Projektverantwortlicher - Produktverantwortlicher - Bereichsverantwortlicher

sowie für

- strategische Erfolgspositionen

10

2.2 Aufgaben und Funktionen des Controlling

Aus der vorher genannten Controlling-Definition wird deutlich, für welche

Aufgaben der Controller unabhängig von der Betriebsgröße der Unter-

nehmung zuständig ist. Bringt man es auf den Punkt, sind es vier Begriffe,

die die Arbeit und den Aufgabenbereich des Controllers maßgeblich prä-

gen. Man spricht hier auch vom funktionellen Controlling.28

Der Controller ist für die

- Planung

- Kontrolle

- Informationsversorgung

- und für die Koordination

zuständig.29

Bevor aber die verschiedenen Funktionen des Controlling erläutert wer-

den, soll auf die Voraussetzung für die Arbeit des Controllers eingegangen

werden.

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein

günstiger!“30

Grundvoraussetzung für die Arbeit des Controllers sind konkrete Zielver-

einbarungen. Der Controller kann nur Planen, Steuern und Regeln, wenn

klare Ziele festgelegt wurden. Eine eindeutige Zielformulierung durch die

Unternehmensleitung ist für das Controlling grundlegend. Es sind die

„Spielregeln für den Controller“31

. Die Ziele müssen realistisch und die

28

Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 25 & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 25 & vgl., Horváth, P., Controlling, 1998, S. 165.

29 Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 25ff.



11

Zielerwartungen der Unternehmensleitung erreichbar sein. Sie müssen

konkrete Sachziele darstellen, die am besten durch Kennzahlen oder

durch Prozentangaben konkretisiert werden, z. B. 15% Cash Flow oder

Kostensenkung um 10.000 Euro. Aber nicht nur eine genaue Definition

des Zielinhaltes (was soll erreicht werden?) ist wichtig, auch das Zielaus-

maß (in welchem Umfang?), der Zielzeitpunkt (bis wann, in welchem Zeit-

raum?) und der Zielbereich (wo hat das Ziel Gültigkeit?) müssen genau

bestimmt werden.32

2.2.1 Planungsfunktion des Controlling

Die Unternehmensplanung (kurz Planung genannt) kann durch den Begriff

„Zukunftsgestaltung“ erklärt werden. Es ist ein Blick in die Zukunft, bei

dem man künftiges Handeln gedanklich vorweg nimmt. Wichtig ist, wie

eben schon erwähnt, die Festlegung von Zielen. Nur, wenn eine Zielvor-

gabe vorhanden ist, kann der Controller planen. Zur Planung gehört aller-

dings nicht nur die Zielfestlegung, sondern auch die Konzeption notwendi-

ger Maßnahmen, Mittel und Wege, um die Ziele zu erreichen. Der Ent-

scheidungsträger ist anschließend dafür zuständig, dass die geplanten

Maßnahmen realisiert werden.33

Zusammenfassend gilt: „Controlling mit entsprechender Entscheidungs-

und Befugnis in System- und Verfahrensfragen (Richtlinienkompetenz) hat

dafür zu sorgen, dass überhaupt geplant wird (Anstoß zur Planung), wie

geplant wird (Methodik) und wann geplant wird (Timing), während die Ent-

scheidungsträger entsprechend ihrer Handlungsverantwortung bestim-

men, was geplant wird.“34

Die Planung wägt verschiedene Handlungsalter-

nativen ab und entscheidet sich für den günstigsten Weg. „Das Ergebnis

32

Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 25. 33

Vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 45 & vgl. Horváth & Partner, Controllingkonzept, 2003, S. 60 & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 25.

34 Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 25.

12

der Planung sind Pläne, die Vorgaben und daraus resultierende Sollgrö-

ßen für die Unternehmensbereiche enthalten.“35

Planung im Unternehmen

ist zwingend notwendig, um das Unternehmen zu erhalten, Unsicherheiten

und Risiken der Zukunft zu bewältigen und um Unternehmensprozesse zu

koordinieren.36

2.2.2 Kontrollfunktion des Controlling

Vergleicht man zwei oder mehr Größen miteinander, so kann man dies als

Kontrolle bezeichnen. Zwischen Planung und Kontrolle, beides informati-

onsverarbeitende Prozesse, besteht eine enge Beziehung. Der Kontroll-

prozess ist ein stetiger Prozess, der die Planung und Realisierung perma-

nent begleitet. Die Kontrolle ist eine erforderliche Ergänzung zur Planung,

denn nur, wenn die Soll-Größen mit den Ist- bzw. den voraussichtlichen

Ist-Größen verglichen werden, können Abweichungen festgestellt und

analysiert werden. Im Falle von Abweichungen sollte das Controlling steu-

ernd eingreifen und Korrekturmaßnahmen einleiten.37

„Hauptzwecke der

Kontrolle sind also speziell die Sicherung der Planerfüllung und generell

die Verbesserung des Führungsprozesses.“38

2.2.3 Informationsfunktion des Controlling

Eine Kontrolle kann nur durchgeführt werden, wenn die dafür notwendigen

Informationen zur Verfügung stehen. Beispielsweise sind Soll-Ist-

Vergleiche nur möglich, wenn die dazu benötigten Daten (Informationen)

vorliegen. Daraus ist ersichtlich, dass die Informationsfunktion zur Aufga-

be des Controllers gehört. Informationen sind aber nicht nur wichtig für die

35

Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 25. 36

Vgl. Horváth & Partner, Controllingkonzept, 2003, S. 61. 37

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 61 & vgl. Horváth & Partner, Controllingkonzept, 2003, S. 60 & vgl. Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 47f.

38 Hahn, D., Controllingkonzepte, 1996, S. 48.

13

Kontrolle. Auch die Planung ist nur anhand von Informationen möglich

bzw. sie wird dadurch in Gang gesetzt, z. B. durch das Erkennen von

Chancen oder Risiken.39

Geht man systematisch vor, dann besteht die Aufgabe zunächst darin,

den Informationsbedarf zu ermitteln. Der Controller sollte wissen, welche

Information mit welcher Genauigkeit, zu welcher Zeit, von wem (Empfän-

ger) benötigt wird. Die Beschaffung und Aufbereitung (über das Rech-

nungswesen) und die Übermittlung der Informationen mit dem Berichts-

wesen vervollständigen das Informationsversorgungssystem. Die Aufgabe

des Controllers liegt also darin, sich beispielsweise für das richtige Kos-

tenrechnungssystem zu entscheiden, so dass die Führung mit den zur

Verfügung gestellten Informationen zufrieden ist.40

2.2.4 Koordinationsfunktion des Controlling

Vorhergehend wurde deutlich, dass das Informationsversorgungssystem

eng mit dem Planungs- und Kontrollsystem verbunden ist. Sie sind von-

einander abhängig und hängen auch inhaltlich zusammen, da die Daten

(Informationen) aus dem Rechnungswesen bei der Planung verwendet

werden. Hier setzt die vierte Funktion des Controlling an – die Koordinati-

onsfunktion. Sie hat die Aufgabe, das Informationsversorgungs-, Pla-

nungs- sowie das Kontrollsystem aufzubauen (systembildende Koordinati-

on).41

Des Weiteren hat die Koordinationsfunktion dafür zu sorgen, dass das Zu-

sammenwirken der Systeme funktioniert und eine Informationsversorgung

gewährleistet ist (systemkoppelnde Koordination). Ziegenbein versteht

39

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 63 & vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkon-zept, 2003, S. 230.

40 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 10f & S. 230f.

41 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 10f & vgl. Steinle, C., Bruch, H.,

Lawa, D. (Hrsg), Projektmanagement, 1998, S. 133.

14

darunter die sachliche Koordination. Das Informationsversorgungssystem

ermittelt bspw. die Ist-Zahlen und vergleicht sie mit den Vorgabewerten

(Planung) in Form eines Soll-Ist-Vergleichs (Kontrolle). Abweichungen

werden analysiert, und daraus zieht der Controller Rückschlüsse auf die

weitere Planung. Dieser ständige Überprüfungsprozess (Kontrolle) und die

daraus resultierende Reaktion (erneute bzw. veränderte Planung) sind das

Ergebnis von neuen Informationen. Dieser Regelkreis sollte stets gut ko-

ordiniert sein.42

Ziegenbein sieht aber noch zwei weitere Arten der Koordination: die per-

sonelle Koordination und die zeitliche Koordination. Unter personeller Ko-

ordination versteht er die Abstimmungsarbeit, die dadurch bedingt ist,

dass verschiedene Personen Aufgaben ausüben. Diese Personen besit-

zen unterschiedlich große Handlungsfreiräume, verfolgen unterschiedliche

Interessen und weisen nicht den gleichen Informationsstand auf.43

Die zeitliche Koordination entsteht dadurch, dass das Unternehmen sich

Ziele steckt, die zu ihrer Erreichung unterschiedlich viel Zeit beanspru-

chen. Bedingt dadurch, dass Planung und Kontrolle der Ziele eine unter-

schiedliche zeitliche Wirkungsdauer benötigen, unterscheidet man zwi-

schen langfristigen (strategischen) Zielen und kurzfristigen (operativen)

Zielen. Die Aufgabe der Koordinationsfunktion besteht darin, diese beiden

zeitlich unterschiedlichen Zielsetzungen aufeinander abzustimmen. Im

Folgenden wird das strategische und operative Controlling näher erläu-

tert.44

42

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 94 & vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkon-zept, 2003, S. 10f & vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg), Projektmanagement, 1998, S. 133.

43 Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 94.

44 Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 96.

15

2.3 Strategisches und operatives Controlling

2.3.1 Strategisches Controlling

Die Umwelt verändert sich immer schneller. Strategisches Controlling un-

terstützt das Management dabei, sich schnellstmöglich an die geänderten

Umweltbedingungen anzupassen. Das strategische Controlling ist zu-

kunftsorientiert, verfolgt das Ziel einer dauerhaften Existenzsicherung des

Unternehmens und beschäftigt sich mit seinen Chancen und Risiken und

den Erfolgspotentialen des Unternehmens. Die strategischen Controlling-

aufgaben unterstützen das strategische Management bzw. die strategi-

sche Führung. Zu den Aufgaben zählt die „Koordination strategischer Pla-

nung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung“45

.

Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von strategischen Controllinginstru-

menten. Im Folgenden sollen einige kurz beschrieben werden.46

2.3.2 Ausgewählte Instrumente des strategischen Controlling

2.3.2.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein wichtiges Instrument, welches die Stärken

(Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens sowie zu-

künftige Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) durchleuchtet.

Es soll dabei der aktuelle Zustand des Unternehmens durch die Stärken

und Schwächen (interne Analysefelder) widergespiegelt und gleichzeitig

anhand der Chancen-Gefahren-Analyse die Umweltentwicklungen der Zu-

45

Horváth, P., Controlling, 1998, S. 249. 46

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 249 & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 113 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 17 & vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkon-zept, 2003, S. 200 & S. 212.

16

kunft (externe Analysefelder) aufgezeigt werden. Sie dient der generellen

Standortbestimmung.47

2.3.2.2 Benchmarking

Die Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt häufig im Sinne von Benchmar-

king. Das Unternehmen vergleicht sich dabei mit anderen Unternehmen,

hauptsächlich mit den Konkurrenten. Betrachtet werden insbesondere

Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen. Daraus sollen Rück-

schlüsse gezogen werden, was im eigenen Unternehmen besser gemacht

werden kann. Der Blick wird in diesem Fall hauptsächlich auf den Markt-

führer gerichtet. Da sich die Umwelt ständig verändert, sind Unterschiede

zwischen Unternehmen nur von begrenzter Dauer. Benchmarking muss

deshalb als kontinuierlicher Prozess betrachtet werden.48

2.3.2.3 GAP-Analyse

„Die GAP-Analyse ist ein geeignetes Instrument, um aufzuzeigen, wie weit

die definierten (strategischen) Ziele durch gegenwärtig eingesetzte Me-

thoden auch tatsächlich erreichbar sind.“49

Hierbei stellt man die Zielkurve

der Prognosekurve gegenüber (s. Abbildung 2, Seite 17), aber immer im

Hinblick auf die Beibehaltung der momentanen Strategie. Entsteht eine

Differenz (Gap = Ziellücke bzw. Strategische Lücke) zwischen den beiden

Kurven und scheint das gesetzte Ziel mit der bisherigen Strategie nicht er-

reichbar, sind neue Planmaßnahmen (Strategien) zweckmäßig.50

47

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 148 & vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkon-zept, 2003, S. 212f.

48 Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 148 & vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 400.


50 Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 375 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 234 &

vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 377f.

17

Abb. 2: GAP-Analyse Quelle: in Anlehnung an P. R. Preißler, Controlling, 1998, S. 235.

2.3.3 Operatives Controlling

„Strategisches Controlling benötigt ein funktionierendes operatives Cont-

rolling.“51

Während sich das strategische Controlling mit der Zukunft be-

schäftigt, ist das operative Controlling eher gegenwartsorientiert und auf

kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt. Es orientiert sich an Zahlen und Er-

gebnissen der Gegenwart und Vergangenheit und stützt sich vor allem auf

interne Informationsquellen wie die Kosten- und Leistungsrechnung des

Rechnungswesens. Quantitative Zielgrößen der operativen Planung sind

Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität, die durch das operative Cont-

rolling durchgesetzt werden sollen.52

51

Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 17. 52

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 467 & vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkon-zept, 2003, S. 201 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 17.

Strategische Lücke

Zielkurve

Prognosekurve

Ziel / Prognosewert

Planungshorizont Gegenwart Zeit

18

2.3.4 Ausgewählte Instrumente des operativen Controlling

2.3.4.1 Budgetierung

Die Budgetierung ist ein Teil des operativen Planungsprozesses. Sie ist

auf die Formalziele, d. h. auf monetäre Ziele wie Erlöse oder Kosten und

meist auf eine Jahresplanung ausgerichtet. Die Abteilungen / Bereiche

und Kostenstellen planen ihr Budget sowie ihre Erlöse und sind dann da-

für verantwortlich, dieses einzuhalten sowie ihre Ziele zu erreichen. Sie

müssen die vorgegebenen Leistungen erfüllen und dürfen die vorgegebe-

nen Kosten nicht überschreiten. Man unterscheidet den Budgetie-

rungsprozess in drei verschiedene Verfahren. Das Top-Down-Verfahren

geht von einem übergeordneten Budget aus und leitet daraus die Sub-

budgets ab, d. h. es erfolgt eine Planung von oben. Bei dem Buttom-Up-

Verfahren werden zunächst die Budgets der einzelnen Bereiche geplant.

Daraus ergibt sich dann das Gesamtbudget. Die dritte Variante, das Ge-

genstromverfahren, versucht die Vorteile des Buttom-Up- und des Top-

Down-Verfahrens zu verbinden und die Nachteile zu vermeiden, in dem

ein Dialog- bzw. Aushandlungsprozess zwischen den Beteiligten stattfin-

det. In der Praxis findet dieses Verfahren häufig statt. Der Controller koor-

diniert den Budgetierungsprozess, achtet auf die Vereinbarkeit der Teil-

pläne miteinander und auf die Erreichung der Unternehmensziele.53

2.3.4.2 Entscheidungstools

Entscheidungstools sind dafür zuständig, Entscheidung mit Hilfe von ma-

thematischen Formeln zu erreichen. Die Deckungsbeitragsrechnung sowie

die Break-Even-Analyse sind zwei Entscheidungstools, die näher be-

schrieben werden sollen.

53

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 155 & S. 169 & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 361 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 79 & vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 295f

19

Deckungsbeitrag

Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Form der Teilkostenrechnung.54

Bei ihr werden vorrangig die variablen Kosten55

berücksichtigt. Nur diese

werden vom Umsatz56

subtrahiert. Daraus ergibt sich der Deckungsbei-

trag, der zur Deckung der fixen Kosten57

beiträgt. Die Formel des De-

ckungsbeitrages lautet:58

Deckungsbeitrag gesamt = Umsatz – variable Kosten

Deckungsbeitrag pro Stück = Preis – variable Stückkosten

Grundsätzlich muss zunächst untersucht werden, welche Kosten fix und

welche variabel sind. Dieses Instrument hilft, Entscheidungen zu treffen,

ob eine zusätzlich verkaufte Einheit sinnvoll ist. Dies ist der Fall, wenn mit

dem Umsatz / Preis zumindest die variablen Kosten gedeckt sind bzw. je-

de weitere verkaufte Einheit den positiven Deckungsbeitrag steigert.

Break-Even-Analyse

Die Break-Even-Analyse baut auf dem Konzept der Deckungs-

beitragsrechnung auf. Die Break-Even-Analyse ermittelt die Menge, die

verkauft werden muss bzw. die Auslastung, die erreicht werden muss,

damit die Fixkosten gedeckt sind. Der Punkt, an dem die Gesamtkosten

gleich den Umsätzen sind, wird Break-Even-Point oder Gewinnschwelle

genannt. Die Abbildung 3 (s. Seite 20) zeigt, dass der BEP an der Stelle

liegt, an dem die Umsatzkurve die Gesamtkostenkurve schneidet. Jede ab

54

Vgl. Haberstock, L., Kostenrechnung, 2002, S. 179. 55

Variable Kosten sind Kosten, die vom Beschäftigungsgrad abhängig sind. Mit steigendem Be-schäftigungsgrad, steigen die variablen Gesamtkosten, die variablen Stückkosten hingegen bleiben konstant.

56 Umsatz = Preis x Menge.

57 Fixe Kosten sind Kosten, die unabhängig vom Beschäftigungsgrad anfallen. Die fixen Gesamt-

kosten sind somit konstant, die fixen Stückkosten sinken mit der Höhe des Beschäftigungsgra-des.

58 Vgl. Bender, H. J., Skipt Controlling-Vorlesung, 2003, Folie 154.

20

diesem Punkt zusätzlich verkaufte Menge erwirtschaftet Gewinn. Die Glei-

chung für den Break-Even-Point lautet:59

Preis * Menge = variable Stückkosten * Menge + fixe Gesamtkosten

Die Gleichung kann man bspw. nach der Menge bzw. dem Preis auflösen

und somit die Menge bzw. den Preis berechnen, bei der man die Gewinn-

schwelle erreicht.

Abb. 3: Break-Even-Analyse

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 422.

2.3.4.3 Kennzahlen

Kennzahlen sind Zahlen mit einem hohen Informationsgehalt für das Un-

ternehmen. Sie zählen zu den klassischen Controllinginstrumenten.60

Die

Kennzahlen soll „relevante Zusammenhänge in verdichteter, quantitativ

59

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 479. 60

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 547.

Break Even Point

fixe Gesamtkosten

variable Gesamtkosten

Gesamtkosten

Umsatz

Gewinn

Umsatz/ Kosten in Euro

Menge

21

messbarer Form wiedergeben“61

, um Schwachstellen aufzuzeigen oder

Abweichungen zu signalisieren. Man unterscheidet zwischen absoluten

Zahlen, wie z. B. der Bilanzsumme oder dem Gewinn, und Verhältniszah-

len. Letztere sind relative Größen, zu denen beispielsweise die Rentabili-

tät zählt, die das Verhältnis zwischen Gewinn und eingesetztem Kapital

wiedergibt.62

Aufgrund der Fülle der Kennzahlen werden im Folgenden nur zwei aus-

gewählte Kennzahlen vorgestellt.

Rentabilität

„Von Rentabilität (Rendite) wird gesprochen, wenn Stromgrößen wie der

Kapitalertrag oder der Gewinn zu anderen Bestands- bzw. Stromgrößen

des Rechnungswesens in Beziehung gesetzt werden.“63

Nicht der Gewinn

als absolute Größe ist anzustreben, sondern die relative Größe der Ren-

tabilität. Man unterscheidet die Eigenkapitalrentabilität, die Gesamtkapital-

rentabilität und die Umsatzrentabilität. Diese Erfolgskennzahlen werden im

Rahmen der Jahresabschlussanalyse gewonnen.64

61

Horváth, P., Controlling, 1998, S. 547. 62

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1998, S. 317. 63

Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 32.

Umsatzkapitalrentabilität Gewinn x 100

= Umsatz

Gesamtkapitalrentabilität = Eigenkapital + Fremdkapital

Eigenkapitalrentabilität Gewinn x 100

Eigenkapital =

(Gewinn + Fremdkapitalzinsen) x 100

22

Return on Investment

Eine weitere Erfolgskennzahl ist der Return on Investment. Er setzt den

Kapitalertrag ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital. Durch diese Kenn-

zahl soll festgestellt werden, in welchem Umfang sich das Gesamtkapital

mit dem Kapitalertrag verzinst.65

Diese Kennzahl setzt sich aus Kapitalum-

schlag66

und Umsatzrentabilität67

zusammen.

ROI = Kapitalumschlag x Umsatzrentabilität

Diese Grundformel lässt sich immer weiter auflösen. Prinzipiell informiert

die Aufspaltung des Kapitalumschlags über das Eigen- und Fremdkapital

(bzw. Anlage- und Umlaufvermögen), da sich das eingesetzte Kapital aus

diesen zusammensetzt. Die Umsatzrentabilität hingegen zeigt die ver-

schiedenen Kosteneinflussfaktoren auf, denn der Gewinn stellt die Diffe-

renz aus Leistungen und Kosten dar.68

Durch die Betrachtung mehrerer Kennzahlen verschafft man sich ein Bild

über das Unternehmen. Besteht allerdings kein Zusammenhang zwischen

den Kennzahlen, und betrachtet man diese nur vereinzelt nebeneinander,

bekommt man keinen übersichtlichen Eindruck vom Unternehmen. Man

benötigt ein System, in dem die Kennzahlen in einer sinnvollen Beziehung

zueinander stehen (Kennzahlensystem). Drei in der Praxis häufig verwen-

dete Kennzahlensysteme sollen kurz angerissen werden.69

- Das DuPont-Kennzahlensystem dient vorrangig der Analyse. Dabei

werden die Ist-Kennzahlen der Gegenwart, die Ist-Kennzahlen der letz-

64



Kapitalumschlag = Umsatz / eingesetztes Kapital. Der Kapitalumschlag ist die am Umsatz ge-messene Umschlagshäufigkeit des eingesetzten Kapitals.

67 Umsatzrentabilität = Gewinn x 100 / Umsatz.


69 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1998, S. 318 & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 496 &

vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 550.

23

ten 5 Jahre und die Soll-Kennzahlen aus dem Budget gegenüberge-

stellt. Es wird davon ausgegangen, den Gewinn nicht als absolute

Zielgröße anzustreben. Die Betrachtung der Gesamtkapitalrentabilität

(ROI) steht im Mittelpunkt.

- Bei dem ZVEI-Kennzahlensystem wird neben einer Strukturanalyse,

die als Spitzenkennzahl die Eigenkapitalrentabilität betrachtet, auch ei-

ne Wachstumsanalyse vorgenommen, bei der absolute Zahlen, wie der

Jahresüberschuss oder der Personalaufwand, verglichen werden. Das

System ist als Kennzahlenpyramide aufgebaut.

- Als drittes System wird das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

(RL-System) betrachtet. Der Unterschied zu den vorangegangenen

Kennzahlensystemen liegt darin, dass hier nicht mehrere Kennzahlen

miteinander verknüpft werden. Lediglich der Erfolg und die Liquidität

sind die zentralen Spitzenkennzahlen.70

Es gibt allerdings auch nichtmonetäre Kennzahlen. Monetäre Kennzahlen

vernachlässigen völlig die Betrachtung von Qualitätsaspekten. Zu den

nichtmonetären Kennzahlen zählt z. B. die Kundenzufriedenheit.71

2.3.5 Strategisches vs. operatives Controlling

Zusammenfassend soll eine Übersicht die Unterschiede des strategischen

und operativen Controllings deutlich machen. Es werden wesentliche

Merkmale in der Übersicht (Abbildung 4, s. Seite 24) dargestellt.

70

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 550ff.

24

Abb. 4: Strategisches vs. operatives Controlling

Merkmale Strategisches Controlling Operatives Controlling

Betrachtungszeitraum Zukunftsorientierung Gegenwartsorientierung

Denkansatz Denkt in Chancen und Risi-ken

Denkt in der Kosten-Nutzen-Relation

Orientierung

Externe Orientierung, Be-rücksichtigung von externen Entwicklungs- und Einfluss-faktoren (der Umwelt)

Interne Orientierung, be-trachtet vor allem das Rechnungswesen als In-formationsquelle und die Kosten- und Leistungs-rechnung

Zielsetzung Sicherung der strategischen Ziele der Unternehmung und der Unternehmensexistenz

Sicherung der operativen Ziele, wie Gewinn, Rentabi-lität und Wirtschaftlichkeit und Optimierung der Un-ternehmensprozesse

Planungsmethode Strategische Planung Operative Planung

Instrumente (Auswahl) SWOT-Analyse Benchmarking GAP-Analyse

Budgetierung Entscheidungstools Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an P. R. Preißler, Controlling, 1998, S. 18 & Horváth, P., Controlling, 1998, S. 250.

2.4 Organisatorische Einordnung des Controlling

Bisher wurden das funktionale (Aufgaben des Controllers) und das instru-

mentale Controlling (Instrumente des Controlling) betrachtet. In diesem

Kapitel wird das Controlling aus institutionaler Sicht, d. h. die Einordnung

des Controlling in der Organisation, erörtert, denn nur wenn das Control-

ling organisatorisch verankert ist, kann der Controller seine ihm übertra-

genen Aufgaben wahrnehmen.72

In der Literatur und auch in der Praxis findet man unterschiedliche Formen

der Einordnung des Controlling in die Organisation bzw. in die Unterneh-

menshierarchie. Faktoren, wie z. B. die Unternehmensgröße spielen hier

eine Rolle. Handelt es sich um einen Kleinbetrieb, dann ist meist die Ge-

71

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 561f. 72

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 97.

25

schäftsführung an sich für das Controlling zuständig. Bei größeren Unter-

nehmen gibt es eigene Controllerstellen, wobei auch hier die Einordnung

in der Unternehmenshierarchie unterschiedlich ist. Ein weiterer Einfluss-

faktor auf die Controllingorganisation ist die Umweltdynamik. Der Control-

ler hat, je nachdem, ob sich das Unternehmen in einer stabilen, dynami-

schen oder in einer extrem dynamischen Umwelt befindet, als „Registra-

tor“ (Beschränkung auf Routinetätigkeiten), als „Navigator“ (zur Verfügung

stellen von Planungs- und Kontrollhilfen) oder als „Innovator“ (Mitwirken

an Problemlösungsprozessen) zu agieren. „Entsprechend der Bedeutung

der Controllingaufgaben für das Unternehmen ist die organisatorische

Verankerung der Controllingfunktion innerhalb des Unternehmens vorzu-

nehmen.“73

„Richtig“ oder „Falsch“ gibt es nicht. Ein Unternehmen muss für

sich entscheiden, an welcher Stelle der Controller am besten seinen Auf-

gaben nachgehen kann.74

Werden im Unternehmen eigene Controllerstellen eingerichtet, unter-

scheidet man zwei Varianten – die Linienstelle bzw. die Stabsstelle, die je

nach Aufgabenbereich des Controllers für das Unternehmen besser ge-

eignet ist.

Der Vorteil der Stabstelle ist, dass der Controller neutral und unabhängig

agieren kann. Er ist in der Regel der Geschäftsleitung unterstellt und liefert

dieser die Informationen, die sie zur Entscheidungsfindung benötigt. Prob-

lematisch wird es allerdings, wenn er sich durchsetzen muss oder Ent-

scheidungen zu treffen hat, denn er verfügt nicht über eine Weisungs- und

Entscheidungsbefugnis. Dies kann teilweise aufgehoben werden, indem

der Controller für bestimmte Aufgaben Weisungsbefugnis erhält. Die Pra-

xis zeigt allerdings, dass er sich trotzdem schwer durchsetzen kann und

73

Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 263. 74

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 262f & vgl. Ziegenbein, K., Con-trolling, 1998, S. 97 & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 43.

26

die Gefahr besteht, dass er die Realität der Praxis mit anderen Augen

sieht.75

(Abbildung 5c, s. Seite 27)

Deshalb wird überlegt, Controlling als Linienstelle einzuordnen, denn dann

können klare Anweisungen an untergeordnete Stellen weitergegeben

werden. Die Controllingstelle als Linieninstanz hat den Vorteil, dass der

Controller den Aufgaben der Gestaltung von Planungs- und Informations-

systemen nachgehen kann, da er Entscheidungs- und Weisungsbefugnis-

se besitzt. Um Anpassungen und Innovationen durchzusetzen, sind diese

Befugnisse unerlässlich.76

Die Controllingstelle kann in zwei verschiedene Ebenen eingeordnet wer-

den. Ist Controlling in der Ebene der Geschäftsleitung eingeordnet, dann

verfügt der Controller über eine umfassende Entscheidungs- und Wei-

sungskompetenz. Er muss dem gesamten Führungsgremium mit seiner

Serviceleistung stets zur Verfügung stehen und es in ihren Entscheidun-

gen unterstützen. Der Controller selbst ist aber auch Mitglied der Ge-

schäftsleitung und somit selbst Entscheidungsträger. Ihm fehlt somit die

Unabhängigkeit von der Geschäftsleitung (Gesamtvorstand). Um die Un-

ternehmenspolitik kritisch zu hinterleuchten, fehlt ihm auch die Unabhän-

gigkeit von den laufenden Aufgaben.77

(Abbildung 5a, s. Seite 27)

Eine weitere Möglichkeit ist, das Controlling in der zweiten Leitungsebene

einzuordnen. Der Vorteil liegt klar darin, dass der Controller in diesem Fall,

unabhängig von den laufenden Aufgaben, seinen Tätigkeiten nachgehen

kann. Häufig ist er dem Finanz- und Rechnungswesen unterstellt. Je tiefer

das Controlling allerdings eingeordnet ist, desto kurzfristiger ist seine Be-

trachtungsweise ausgelegt. Das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens

bleibt in dieser Variante häufig weitestgehend unberücksichtigt. Der Cont-

75

Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 51 & Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 452f & vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 99.

76 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 265 & vgl. Küpper, H.-U., Control-

ling, 1997, S. 453.

27

roller besitzt in dieser Stellung weniger Einflussmöglichkeiten.78

(siehe Ab-

bildung 5b)

Wichtig bei der Wahl der Einordnung in die Unternehmenshierarchie ist,

dass man sich bewusst macht, welchen Aufgaben der Controller nachge-

hen soll und an welcher Stelle er diesen am besten nachgehen kann.79

Abb. 5: Typische Einordnungen des Controlling

Quelle: H.-U. Küpper, Controlling, 1997, S. 36.

77

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 99ff & vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 454f. 78

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 1998, S. 99 & vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 454ff. 79

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 263.

Vorsitzender

Finanzen Controller …

Vorsitzender

… … Finanzen + Rechnungs-

wesen

Treasurer Controller

Vorsitzender

… … Finanzen

Controller

a)

b)

c)

28

Je größer das Unternehmen, desto schwieriger ist es, den Aufgaben des

Controlling von einer zentralen Controllingabteilung aus nachzugehen. Um

dem Abhilfe zu schaffen, werden dezentrale Controllingstellen in den je-

weiligen Fachbereichen (oder auch in verschiedenen Werken, Tochterge-

sellschaften usw.) eingerichtet. Es stellt sich dann allerdings die Frage,

wem die dezentralen Controllingstellen fachlich und disziplinarisch unter-

stellt sind.80

Nahe liegend ist eine Unterstellung unter die Fachabteilung mit dem Vor-

teil, dass die dezentralen Controllingstellen in die Abteilung eingebunden

sind und die nötigen Informationen für ihre Tätigkeit bekommen.81

Andererseits verliert der Controller dann eventuell das Gesamtziel aus den

Augen. In diesem Fall ist eine Unterstellung unter den Zentralcontroller

sinnvoller.82

Diese beiden Extremlösungen der Unterstellung des dezentralen Control-

lers haben Vor- und Nachteile. Eine gute Kompromisslösung stellt das

„Dotted-line-Prinzip“ dar. In diesem Fall ist der Controller dem Fachabtei-

lungsleiter disziplinarisch unterstellt, d. h. der Abteilungsleiter hat die

Kompetenz für die Regelung aus dem Arbeitsvertrag, wie z. B. die Ar-

beitszeitenregelung. Dem Zentralcontroller ist der Controller fachlich un-

terstellt, denn dieser gibt ihm bspw. die Instrumentarien vor (z. B. die In-

vestitionsrechnung), mit der er seine Aufgaben lösen muss. Möglich ist

auch, dass der Controller dem Fachabteilungsleiter fachlich und dem

Zentralcontroller disziplinarisch unterstellt ist. Diese doppelte Unterstellung

birgt allerdings auch Konfliktpotential. Abbildung 6 (s. Seite 29) zeigt die

Vor- und Nachteile dieser drei Varianten ausführlich auf.83

80

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 265f & vgl. Küpper, H.-U., Control-ling, 1997, S. 457 & vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 813.

81 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 459.


83 Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 266 & vgl. Horváth, P., Controlling.

1998, S. 813.

29

Abb. 6: Vor- und Nachteile verschiedener Unterstellungsmöglichkeiten

Unterstellung Linieninstanz Unterstellung Zentralcontroller „Dotted-line-Prinzip“

positiv negativ positiv negativ positiv negativ

• gute und ver-trauliche Zu-sammen-arbeit mit Li-nieninstanz

• hohe Akzep-tanz in der Li-nie

• guter Zugang zu formellen wie informel-len Quellen

• Möglichkeit, Linieninstanz bei Entschei-dungen zu unterstützen

• starkes Ein-gehen auf Li-nienbedürf-nisse

• Controlling-gesamtkon-zept wird ver-nachlässigt

• Verstärkung des Parti-kularismus

• Berichter-stattung an Zentralcon-troller wird vernachläs-sigt

• mangelnde Distanz und Objektivität zu Linienaktivitä-ten

• einheitliche Durchführung des Control-lingkonzeptes

• Gegengewicht bei Beteiligung an Entschei-dungen der Li-nieninstanz

• starke Beto-nung des inte-grativen Koor-dination-saspektes

• schnelle Durchsetzung neuer Konzep-te

• Unabhängig-keit gegenüber Linieninstanz

• schnelle Infor-mation der Zentrale

• Spezialcontroller = Spion der Zentrale

• Informations-blockade der Linie

• Spezialcontroller wird isoliert

• geringe Ak-zeptanz

• wird nicht zur Entschei-dungsunter-stützung he-rangezogen

• linienspezifi-sche Beson-derheiten werden zu wenig beach-tet

• Kompromiss zwischen zwei Extremen

• Möglichkeit, Linienerfor-dernisse mit Contro-lingnotwedig-keiten zu ver-binden

• flexible Ein-flussnahme auf Spezial-controller

• Doppelunter-stellung Dau-erkonflikt

• wird weder von der Linie noch vom Zentralcontrol-ler akzeptiert

• Objektivität und Neutralität nicht gewähr-leistet

Quelle: P. Horváth, Controlling, 1998, S. 812.

30

3 Projektcontrolling

3.1 Projekt und Projektcontrolling

„Ein Projekt ist eine Institution, der eine sachlich und zeitlich begrenzte

Aufgabe zugewiesen wird, die durch das Zusammenwirken unterschiedli-

cher Funktionsbereiche gelöst werden soll. Projekte zeichnen sich da-

durch aus, dass sie

• fest vorgegebene Ziele besitzen,

• außerhalb der üblichen Geschäftstätigkeit liegen,

• einmalig oder zumindest neuartig sind und

• das Projektteam sich aus einer hierarchieübergreifenden, heterogenen

Mitarbeiterstruktur verschiedener Funktionsbereiche zusammen-

setzt.“84

Man findet in der Literatur unterschiedliche Definitionen für den Begriff des

„Projektes“. Allerdings lässt sich ein „Projekt“ durch seine Merkmale und

Eigenschaften eingrenzen.

Bei Projekten handelt es sich demnach um Aufgabenstellungen von be-

sonderer Größe und Komplexität. Ein Projekt hat eine gewisse Bedeutung

für das Unternehmen und trägt zur Erreichung der Unternehmensziele bei.

Weiterhin ist es durch einen erheblichen Umfang im Sinne von Arbeitsvo-

lumen bzw. Projektdauer geprägt. Bei Eintagesaufgaben spricht man nicht

von einem Projekt. Die Zusammenarbeit mehrerer Fachgebiete ist zur Er-

reichung des Projektergebnisses notwendig. Man spricht in diesem Zu-

sammenhang dann von einer projektspezifischen Organisation. Ein Pro-

jekt grenzt sich gegenüber anderen Vorhaben ab, da die Projektaufgabe in

dieser Form nicht wiederkehrt. Bei Routineaufgaben würde man nicht von

Projekten sprechen. Wie schon aus der Definition erkennbar, ist ein Pro-

84

Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., Controlling, 1997, S. 353f.

31

jekt stets zeitlich begrenzt. Darüber hinaus ist die Zielerreichung mit einem

gewissen Risiko behaftet.85

Nicht nur bei Riesenprojekten der Luft- und Raumfahrt verwendet man

den Begriff „Projekt“, sondern auch bei kleineren Projekten in der Wirt-

schaft, z. B. bei der Durchführung einer Werbekampagne. In jedem Fall

sind besondere Methoden für eine erfolgreiche Abwicklung nötig.86

„Projekte unterscheiden sich von der täglichen Routinearbeit und müssen

dementsprechend nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden.“87

Der Begriff des Controlling wurde in Kapitel 2 ausführlich beschrieben,

darauf soll hier nicht mehr näher eingegangen werden. In Anlehnung an

diese Definitionen und aus dem Charakter sowie den Eigenschaften eines

Projektes ergeben sich die Besonderheiten des projektspezifischen Cont-

rolling.

Projektcontrolling ist eine „Funktion, die die Planung, Steuerung und Kon-

trolle besonderer Vorhaben durch die Bereitstellung ergebnisorientierter

Informationen unterstützen, eine Koordination und Integration der Projekt-

planung in sich gewährleisten sowie für eine Abstimmung mit den Plänen

anderer Unternehmungsbereiche und der Gesamtunternehmung sorgen

muss“88

.

Die wichtigsten Teilaspekte des Projektcontrolling in einem Projekt stellen

die Projektplanung, die Projektsteuerung und die Projektkontrolle sowie

der Projektbericht und die Projektdokumentation dar.89

Jedoch ist es zu-

nächst wichtig, Projekte organisatorisch in das Unternehmensgefüge ein-

zugliedern, um ein effektives Projektcontrolling betreiben zu können.

85

Vgl. Steinbuch, P. A. (Hrsg.), Projektorganisation, 1998, S. 24f. 86

Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 17. 87

Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 17. 88

Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 134. 89

Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 134.

32

3.2 Organisatorische Eingliederung

Wie bereits erwähnt, weisen Projekte einen erheblichen zeitmäßigen Um-

fang auf und haben eine gewisse Bedeutung für das Unternehmen. Aus

diesem Grund ist eine eigenständige Organisationsform für die Zeitdauer

dieser Vorhaben wichtig.90

Meist werden Projekte innerhalb bereits bestehender und nach Funktionen

gegliederter Organisationen durchgeführt. In der Literatur findet man häu-

fig drei verschiedene Möglichkeiten der Eingliederung der Projekte in die

bestehende Organisation, die hier kurz angesprochen werden sollen.91

Bei der reinen Projektorganisation ist der Projektleiter für die Leitung die-

ser speziellen Organisation verantwortlich, die eigens für das Projekt ge-

bildet wurde und zeitlich befristet existiert. Die Projektmitarbeiter der

Fachabteilungen werden ganz oder teilweise für das Projekt freigestellt

und unterstehen dem Projektleiter.92

Als weitere mögliche Organisationsform soll die Einfluss-

Projektorganisation erwähnt werden. In diesem Fall wird lediglich eine

Stabstelle des Projektleiters eingerichtet. Die Teilaufgaben werden von

den Fachabteilungen durchgeführt, ohne dass Mitarbeiter aus den Abtei-

lungen abgezogen werden. Der Projektleiter besitzt gegenüber den Fach-

abteilungen nur Beratungs- und Informationsbefugnis, er hat keine Wei-

sungs- bzw. Entscheidungsbefugnis.93

90

Vgl. Steinbuch, P. A. (Hrsg.), Projektorganisation, 1998, S. 25f. 91

Vgl. Kannheiser, W., Hormel, R., Aichner, R., Planung, 1997, S. 54 & vgl. Litke, H.-D., Pro-jektmanagement, 1995, S. 75.

92 Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 75 & vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T.,

Controlling, 1997, S. 354. 93

Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 76.

33

Die dritte Möglichkeit ist die Matrix-Projektorganisation. Der Projektleiter

wird als Koordinator über alle Fachabteilungen hinweg tätig. Der Fachab-

teilungsleiter hingegen koordiniert alle Projekte, die seine Abteilung betref-

fen.94

„Abhängig von der Organisationsform besitzt der Projektleiter mehr oder

weniger Verantwortung und Kompetenzen, beziehungsweise das Projekt-

team hat einen größeren oder geringeren Freiheitsgrad bezogen auf seine

Arbeit.“95

Für das projektspezifische Controlling ist es wichtig, das Projekt „unab-

hängig von betrieblichen Grenzen (Abteilungen, Bereiche) und unabhän-

gig von Hierarchien über die gesamte Projektdauer“96

begleiten zu können.

Es gibt verschiedene Auffassungen über die organisatorische Veranke-

rung des Projektcontrolling. Einerseits kann der Projektleiter selbst im Sin-

ne eines Selbst-Controlling diese Aufgabe wahrnehmen oder der gesamt-

unternehmensbezogene zentrale Controllingbereich fühlt sich dafür ver-

antwortlich. Andererseits können die Controllingaufgaben an einen exter-

nen Controller abgegeben werden oder es wird eine eigenständige, pro-

jektbezogene Controllingstelle eingerichtet. Allerdings erfordert ein „integ-

riertes, system- und entscheidungsorientiertes Controlling“97

die Einord-

nung des Projektcontrollers in die Projektführungsebene. Das Projektcont-

rolling hat nur entscheidungsvorbereitende Funktion, die Entscheidungs-

kompetenz liegt beim Projektleiter. Es stellt sich aber die Frage, ob der

Projektcontroller dem Projektleiter bzw. dem zentralen Controlling diszipli-

narisch bzw. fachlich unterstellt ist. Es gibt verschiedene Möglichkeiten.

94

Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., Controlling, 1997, S. 354. 95

Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 75. 96

Spalinger, B., Kosten und Nutzen neuer Projekte, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Control-ling, 1992, S. 446.

97 Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 144.

34

Diese gleichen den Unterstellungsvarianten der zentralen zu den dezen-

tralen Controllingstellen (Kapitel 2.4).98

3.3 Wesentliche Teilaspekte des Projektcontrolling

3.3.1 Projektplanung

„Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben hin-

sichtlich zu erbringender Arbeitsleistung und deren Termine einerseits,

Ressourceneinsatz und zulässige Kosten sowie von Einzelschritten der

Projektdurchführung (Teilprojekte, Teilprodukte, Arbeitspakete) im Rah-

men der gegebenen Randbedingungen andererseits.“99

Die Projektplanung hat die Aufgabe, die wesentlichen Projektparameter

Termine, Ressourcen, Finanzen sowie Leistungen vorausschauend zu

planen. Zunächst wird die gesamte Projektaufgabe in Teilprojekte mit Teil-

zielen sowie Aufgabenpakete und Aktivitäten gegliedert. Man spricht hier

von einem Projektstrukturplan. Darauf aufbauend wird die Ablauf-, Zeit-

und Terminplanung mit Hilfe von Meilenstein-, Netzplan- oder Balkenplan-

technik erstellt. Die Ressourcen- und Kapazitätsplanung als weitere Auf-

gabe der Projektplanung ist stark vom Umfang des Projektes abhängig

und besonders durch die Planung der Personalkapazitäten geprägt. Fi-

nanz-, Kosten- und Budgetplanungen sind der letzte Schritt in der Projekt-

planung, denn diese stützen sich auf die vorangegangenen Pläne.100

98

Vgl. Aaberhard, K., Controlling von Projekten bei Banken, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Controlling, 1992, S. 388 & vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 144.

99 Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 89.

100 Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., Controlling, 1997, S. 355ff.

35

3.3.2 Projektsteuerung und -kontrolle

Während des Projektablaufs müssen die in der Projektplanung festgestell-

ten Projektzielgrößen und Projektparameter permanent überwacht wer-

den. Die Sollvorgaben werden mit den tatsächlich erreichten Werten ver-

glichen, um eventuelle Planabweichungen festzustellen. Dabei ist es ent-

scheidend, stets alle Projektparameter integriert zu betrachten, denn eine

einzelne bzw. einseitige Betrachtung der Leistungen, Termine, Ressour-

cen und Kosten/Finanzen kann zu Fehlschlüssen führen.101

Die Projektsteuerung ist prinzipiell dafür zuständig, dass die Projektziele

erreicht werden. Werden Abweichungen festgestellt, ist es die Aufgabe

des Projektleiters, im Rahmen der Projektsteuerung, aktiv in den Projekt-

ablauf einzugreifen.102

Die Projektüberwachung und -steuerung sind kontinuierliche Prozesse

während der gesamten Projektdauer.103

3.3.3 Projektbericht und -dokumentation

Um eine effektive Projektüberwachung und -steuerung durchzuführen, be-

nötigt die Projektleitung aktuelle Daten und Informationen. Diese werden

ihr durch ein institutionalisiertes Berichtswesen anhand von Projektberich-

ten zur Verfügung gestellt. Man unterscheidet zwischen Projektstatusbe-

richten, Projektsonderberichten, Projektschlussberichten, Projektkontroll-

berichten und Stellungnahmen.104

101

Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 1995, S. 159 & vgl. Aaberhard, K., Controlling von Pro-jekten bei Banken, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Controlling, 1992, S. 390.

102 Vgl. Steinbuch, P. A., Projektorganisation, 1998, S. 246 & vgl. Litke, H.-D., Projektmanage-

ment, 1995, S. 167. 103

Vgl. Aaberhard, K., Controlling von Projekten bei Banken, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Controlling, 1992, S. 390.

104 Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., Controlling, 1997, S. 361.Vgl. Aaberhard, K., Con-

trolling von Projekten bei Banken, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Controlling, 1992, S. 393.

36

Neben den Projektberichten ist eine permanente Dokumentation des Pro-

jektfortschritts ein weiteres grundlegendes Mittel der Informationsversor-

gung für die Projektleitung. Dabei werden die ermittelten Vorgaben, sämt-

liche Informationen, Daten, Annahmen und Bedingungen sowie Ergebnis-

se während der Projektdauer regelmäßig festgehalten.105

3.4 Phasen des Projektcontrolling

„Die zeitlich begrenzte Ausdehnung eines Projektes lässt es […] sinnvoll

erscheinen, die Aufgaben des Projektcontrolling anhand verschiedener

Projektphasen zu differenzieren.“106

Die Literatur unterscheidet dabei die

Akquisitionsphase (auch Konzeptionsphase genannt), die Realisations-

phase (Realisierungsphase) und die Reviewphase.107

Die Phasen unterscheiden sich durch die Anwendung unterschiedlicher

Controllingmethoden. Die Inhalte der Phasen sowie die speziellen Aufga-

ben und Methoden in der jeweiligen Phase sollen im Folgenden beschrie-

ben werden.108

3.4.1 Projektcontrolling in der Akquisitionsphase

Die Akquisitionsphase wird in der Literatur auch als „Phase der konzeptio-

nellen Planung und Grundgestaltung“109

bezeichnet. Sie „umfasst alle Tä-

tigkeiten von der Identifikation eines Projektes bis zum Projektbeginn.“110

105

Vgl. Steinbuch, P. A., Projektorganisation, 1998, S. 175. 106

Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 318. 107

Vgl. Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 318 & vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 136.

108 Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 136.

109 Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 135.

110 Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 318.

37

„Das Projektcontrolling nimmt in dieser Phase vor allem Service- und In-

formationsaufgaben wahr.“111

Die zunächst wichtigste Entscheidung in der Akquisitionsphase ist die, ob

ein Projekt grundsätzlich stattfinden soll. Dazu muss das Projektcontrolling

das Projekt im Hinblick auf die Erreichung der gesamten Unternehmungs-

ziele beurteilen. Obwohl das Projekt einen positiven Deckungsbeitrag er-

reicht, kann es trotzdem sein, dass es sich auf die Gesamtunternehmung

unvorteilhaft auswirkt, da z. B. Kapazitäten verwendet werden, die ander-

weitig für einen höheren Deckungsbeitrag sorgen würden.112

Darüber hinaus müssen Projektziele erarbeitet und spezifiziert werden.

Das Projektcontrolling prüft und beurteilt das Projekt hinsichtlich seiner

qualitativen und quantitativen Gesichtspunkte. Dazu werden vor allem In-

vestitionsrechnungsverfahren, Kosten-Nutzen-Analysen und Checklisten

verwendet. Methoden und Verfahren wie Kosten- und Erlösschätzungen

oder Expertenbefragungen werden gerne eingesetzt, um Unsicherheiten

bei der Projektplanung und -beurteilung überschaubarer zu machen.113

In der Akquisitionsphase ist eine Projektplanung durchzuführen, die sich

auf die erarbeiteten Projektziele und -spezifikationen stützt. Dabei gibt das

Projektcontrolling den Planungsrahmen vor, überwacht, berät und unter-

stützt bei der Planerstellung und koordiniert die einzelnen Teilpläne. Die

Zerlegung des komplexen Projektes erfordert am Ende eine Verknüpfung

der einzelnen Teilpläne zu einem Projektstrukturplan. Die logische Rei-

henfolge der Teilpläne sowie ihre Abhängigkeiten voneinander sind hierbei

zu beachten. Die Netzplantechnik114

ist in diesem Fall ein wichtiges Hilfs-

mittel des Projektcontrolling. Der Netzplan zeigt auf, „was alles zu tun ist,

in welcher Reihenfolge die einzelnen Projektaktivitäten bzw. Arbeitsvor-

111

Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 318. 112

Vgl. Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 319. 113

Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 136. 114

Der Netzplan wird in Kapitel 6.3.1 beschrieben.

38

gänge ablaufen sollen, welche Aufgaben parallel und unabhängig vonein-

ander bearbeitet werden können und welche anderen Aktivitäten in wel-

cher Weise voneinander abhängen.“115

Der Projektstrukturplan ist auch die

Basis für Mengen-, Kosten- und Terminplanungen sowie für Ertragsanaly-

sen. Er hilft komplexe Abläufe zu analysieren und zu planen sowie zu

steuern und zu überwachen. Die Ermittlung von Projektbudgets sowie die

Aufstellung von Liquiditäts- und Finanzplänen bauen ebenso auf dem Pro-

jektstrukturplan auf.116

Die Kalkulation des Projektes ist ein weiteres umfangreiches Aufgabenfeld

des Projektcontrolling in der Akquisitionsphase. Eine Strukturierung des

Projekts und seiner Kosten ermöglicht bereits in dieser Kalkulationsphase

eine Projektsteuerung und verbessert die Transparenz der Gesamtkosten.

Bei der Kalkulation muss der Zeitmoment berücksichtigt werden, d. h. die

Zeitspanne zwischen der Identifikation des Projektes und dem tatsächli-

chen Projektbeginn, denn der Zeitmoment kann bspw. Einfluss auf die

Kosten haben im Sinne einer Verteuerung. Deshalb spielt auch die Dyna-

misierung der Kalkulation im Projektcontrolling eine Rolle.117

Weitere Aufgaben des Projektcontrolling in dieser Phase sind die Einrich-

tung eines projektspezifischen Risikomanagements, bei der Festlegung

der Projektorganisation mitzuwirken, den Informationsbedarf zu analysie-

ren, ein Berichtswesen zu gestalten sowie Projektrichtlinien zu erarbei-

ten.118

115

Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 122. 116

Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 138f. 117

Vgl. Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 318f. 118


39

3.4.2 Projektcontrolling in der Realisationsphase

In der Akquisitionsphase muss das Projektcontrolling bedeutende und

notwendige Funktionen der Steuerung und Kontrolle wahrnehmen. Jedoch

liegt das Hauptaugenmerk des Projektcontrolling auf der Realisationspha-

se und beinhaltet vor allem die Steuerung und Kontrolle des Projektablau-

fes im Hinblick auf die Projektziele. Betrachtet werden hier vor allem die

Termine, die Kosten und die Leistungen.119

Ein Projekt hat in der Regel einen bestimmten Endzeitpunkt, der eingehal-

ten werden muss. Eine Terminüberwachung und -steuerung ist daher

wichtig und kann mit Hilfe der Netzplantechnik durchgeführt werden. Die

Netzplantechnik bzw. der Netzplan ist ein Instrument, welches schon in

der Projektplanung eingesetzt wird. Auswirkungen aufgrund von Verzöge-

rungen einer Teilaufgabe werden direkt aus dem Netzplan ersichtlich.

Stellt man eine Verzögerung fest, ist es Aufgabe des Controlling, die Ur-

sachen der Abweichung zu erkennen und Korrekturmaßnahmen zu entwi-

ckeln. Um Leerkosten zu vermeiden, müssen die Kapazitäten, die durch

Verzögerungen zu diesen führen, anderweitig eingesetzt werden. Ist eine

Verkürzung der Projektlaufzeit gewünscht, ist die Netzplantechnik eben-

falls ein nützliches Hilfsmittel. Der kritische Pfad wird durch den Netzplan

erkennbar. Dieser berücksichtigt alle Interdependenzen zwischen den ein-

zelnen Aktivitäten des Projektes. Nur wenn Teilaufgaben, die auf dem kri-

tischen Pfad liegen, weniger Zeit beanspruchen, ist es möglich, die ge-

samte Projektlaufzeit zu verkürzen.120

Eine alleinige Überwachung der Termine ist aber nicht ausreichend. Das

Controlling ist auch für eine Kostenkontrolle zuständig. Die veranschlagten

Plankosten müssen mit den tatsächlich angefallenen Ist-Kosten verglichen

werden. Ein geeignetes Instrument ist hier der Soll-Ist-Vergleich. Dieser

wird für einzelne Projektschritte, aber auch für einzelne Projektparameter

119

Vgl. Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 319.

40

durchgeführt.121 Werden Abweichungen festgestellt, vor allem Kosten-

überschreitungen, müssen geeignete Steuerungsmaßnahmen eingesetzt

werden. Besonders anschaulich können die Kosten kontrolliert werden,

„wenn die Soll- und die Ist-Kosten kumuliert über der Zeit aufgetragen

werden. Aus den Kurvenverläufen lässt sich ablesen, wie schwerwiegend

eine Kostenüberschreitung ist, wie sich bereits durchgeführte Steue-

rungsmaßnahmen ausgewirkt haben und wie das Gesamtprojekt von der

Überschreitung betroffen wurde.“122

Abb. 7: Kostenabweichungen im Zeitverlauf

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmana-gement, 1998, S. 142.

Der Controller ist dafür verantwortlich, Kennziffern für die einzelnen Pro-

jektschritte zu erarbeiten, nach Aufstellung der Ist-Kosten einen Soll-Ist-

Vergleich durchzuführen, eine Abweichungsanalyse zu erstellen sowie re-

120


Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 141. 122

Rinza, P., Projektmanagement, 1976, zitiert bei: Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 321.

1 2 3 4 5 Projektlaufzeit

(Monate)

50

100

150

Projektkosten

(TDM)

= Istkosten

Kostenunterschreitung

Kostenüberschreitung

= Sollkosten

41

gelmäßig die Kosten mit dem Projektleiter und den verantwortlichen Mitar-

beitern zu besprechen.

Allerdings dürfen Termine und Kosten nicht isoliert betrachtet werden,

denn eine gewollte Terminunterschreitung führt häufig zu höheren Kosten,

auch Beschleunigungskosten genannt. Deshalb ist eine integrierte Termin-

Kosten-Kontrolle sinnvoll. Die Kostenüberschreitungen, die durch eine

Verkürzung der Projektlaufzeit entstehen, können durchaus als gerechtfer-

tigt angesehen werden.123

Der dritte Parameter, die Leistung, muss auch mit in eine integrierte Be-

trachtung einfließen. Qualität, Zuverlässigkeit und Gebrauchswert sowie

weitere qualitative Merkmale sind entscheidende Größen, die, genauso

wie die Termine und Kosten, laufend überwacht werden müssen. Treten

bei Leistungskontrollen Abweichungen auf, müssen diese frühzeitig er-

kannt und behoben werden. Je eher man erkennt, dass die geplanten

Leistungsziele nicht erreicht werden, desto weniger Kosten fallen an und

umso geringer ist die eventuelle zeitliche Verzögerung. Die Leistungskon-

trolle stellt sich allerdings als problematisch dar, wenn die Leistungsfähig-

keit des Projektgegenstandes erst nach Projektabschluss festgestellt wer-

den kann.124

In der Realisierungsphase sollte die gesamte Steuerung und Kontrolle von

einem Berichtswesen begleitet werden. Die periodischen Berichte bzw. die

Sonderberichte sollten den aktuellen Projektstand, Abweichungen und

Probleme sowie Maßnahmen zur Lösung beinhalten und Erfahrungen und

Empfehlungen für künftige Projekte dokumentieren.125

123


Vgl. Welge, M. K., Unternehmensführung, 1988, S. 321. 125

Vgl. Aaberhard, K., Controlling von Projekten bei Banken, in: Spreemann, K., Zur, E. (Hrsg.), Controlling, 1992, S. 385.

42

3.4.3 Projektcontrolling in der Reviewphase

Die Aufgabe des Projektcontrolling in der Reviewphase liegt eindeutig dar-

in, eine Abschlusskontrolle durchzuführen und einen Projektabschlussbe-

richt zu erstellen. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sollten in einem Ab-

schlussbericht ermittelt und schriftlich fixiert werden. Es ist zwar nicht

mehr möglich, auf die Projektabwicklung Einfluss zu nehmen. Die erfass-

ten Daten und Erfahrungen aber sind wertvolle Informationen für folgende

Projekte.126

126


43

4 Sportevent

4.1 Event

In Lexikas findet man nicht viel über diesen Begriff. Der englische Begriff

„Event“ wird mit „Ereignis, Veranstaltung“ übersetzt.127

Mit Veranstaltung

allein kann man ein Event nicht ausreichend beschreiben. Nicht jede Ver-

anstaltung ist gleichzeitig ein „Event“. Bruhn beschreibt ein Event als „eine

besondere Veranstaltung oder ein spezielles Ereignis“128

. Es muss ein

„Hauch des Außergewöhnlichen, des Besonderen, dessen, was nicht je-

den Tag geschieht […], etwas, das die alltäglichen Erfahrungen sprengt

und übersteigt“129

gegeben sein, damit eine ,normale‘ Veranstaltung zu ei-

nem Event wird. Eine weitere in der Literatur zu findende Definition

stammt vom Deutschen Kommunikationsverband. Dieser beschreibt E-

vents als „inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation

im Rahmen der Unternehmenskommunikation […], die durch erlebnisori-

entierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen emotionale und

physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess auslö-

sen“130

.

Events gibt es allerdings schon länger als den Begriff an sich. Die Olympi-

schen Spiele im antiken Griechenland, die Gladiatorenkämpfe im alten

Rom, die Turniere der Ritter im Mittelalter – alle werden als „Events“ be-

zeichnet. Nur eine Veränderung hat sich ergeben: Die Events werden, wie

in der Definition schon erwähnt, in einem kommerziellen Zusammenhang

inszeniert. Im Vordergrund steht, die Konsumenten auf ein bestimmtes

Produkt aufmerksam zu machen, das Image eines Unternehmens zu ver-

127

O.V., Definition Event, online im Internet, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Event, Stand: 13.01.2006.

128 Nickel, O., Eventmarketing, 1998, S. 6, zitiert nach Bruhn.

129 Gebhardt, Winfried: Feste, Feiern und Events, in: Hinzler, R., Gebhardt, W., Pfadenhauer, M.,

Events – Soziologie des Außergewöhnlichen, 2000, S. 17f. 130

Nickel, O., Eventmarketing 1998, S. 7, zitiert nach dem Deutschen Kommunikationsverband.

44

verbessern oder es geht einzig und allein um das „Event“ schlechthin, wie

dies bei Sportveranstaltungen der Fall ist.131

Die oben genannte Definition beschreibt den Begriff „Event“ sehr allge-

mein und umfassend, um die ganze Bandbreite an Events abzudecken.

Wie schon erwähnt, bietet diese Veranstaltungsform für die Unternehmen

eine Kommunikationsmöglichkeit, durch die sie ihre Produkte bzw. ihr Un-

ternehmen der Öffentlichkeit näher bringen können. Ziel ist es, die Besu-

cher auf emotionaler Ebene anzusprechen. Ein Event kann dann als ge-

lungen betrachtet werden, wenn der Besucher eines Events die besten Er-

innerungen mitnimmt. Haben die beteiligten Akteure allerdings eine

schlechte Leistung abgeliefert (z. B. schlechter Gesang, mangelnde

Kampfbereitschaft) oder findet man Mängel in der Organisation vor (nicht

funktionierender Online-Ticketverkauf), nimmt der Besucher diese negati-

ven Erinnerungen mit nach Hause und bringt sie dann auch mit den betei-

ligten organisatorischen Parteien in Verbindung. Das Ziel der Sponsoren,

beispielsweise eine Imagesteigerung, kann somit nicht erreicht werden.

Diese negativen Faktoren sollten bestmöglich im Vorfeld ausgeschlossen

werden.

Um Events näher zu beschreiben, soll zunächst eine Einteilung in die ver-

schiedenen Eventarten mit einigen Beispielen vorgenommen werden. E-

vents finden aus verschiedenen Anlässen statt, deshalb unterscheidet

man Kultur-, Sport-, wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und natürliche

Events.132

(vgl. Abbildung 8, Seite 45)

131

Vgl. Schulze, G., Vier Faktoren, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 2000, S. 24 & vgl. Gebhardt, Winfried: Feste, Feiern und Events, in: Hinzler, R., Gebhardt, W., Pfadenhauer, M., Events – Soziologie des Außergewöhnlichen, 2000, S. 24.

132 Vgl. Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A. (Hrsg.), Kulturtourismus,

2000, S. 213.

45

Abb. 8: Eventarten

Quelle: in Anlehnung an Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A., Kulturtouris-mus, 2000, S. 213.

Events können ebenso nach Veranstaltungsdauer, Häufigkeit oder der

Größe unterteilt werden. Sie können nur wenige Stunden dauern oder

auch über mehrere Tage stattfinden. Man verbindet mit ihnen oftmals eine

gewisse „Seltenheit“ bzw. „Einmaligkeit“. Für die Größe eines Events

sprechen hauptsächlich die Besucherzahlen, aber auch die wirtschaftli-

chen Effekte sowie die Reichweite des Events. Somit unterteilt man die

Events in Mini-, Medium- und Mega-Events.133

Die kleinsten Events werden als Mini-Events bzw. Klein-Events bezeichnet

Sie haben nur auf regionaler bzw. lokaler Ebene Bedeutung und sprechen

vor allem die einheimische Bevölkerung an. Ein Beispiel hierfür sind die

unzähligen Stadt- und Weinfeste sowie Stadtmeisterschaften.134

133

Vgl. Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A. (Hrsg.), Kulturtourismus, 2000, S. 221.

134 Vgl. Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A. (Hrsg.), Kulturtourismus,

2000, S. 223f.

Kultur-Events

Sport-Events Wirtschaftliche

Events

Gesellschafts-

politische Events

Natürliche E-

vents

Musik-Events

Theater-Events

Religiöse-Events

Kunst-Events

Wissenschaftliche

Events

Brauchtum

Technische Kunzst

Medienevents

Olymp. Spiele

Meisterschaften

Wettkämpfe,

Turniere

• Seltene Top-

Ereignisse

• Regelmäßige

Punktspiele

Freizeitsport

• Volkslauf

• Trimm-Dich

• Sportfeste

Expo

Messen

Kongresse

Verkaufs-Shows

Produkt-

präsentationen

Eventarten

Politische Events

(Parteitage, Wahlen,

Gipfeltreffen)

Wissenschaftliche

Events (Kongresse,

Jahrestagungen, An-

trittsvorlesungen)

Besuch von Be-

rühmtheiten

(Könige, Papst)

Eröffnungen (Stra-

ßen, Bauwerke, Jung-

fernfahrten, Raketen-

starts)

Naturschutzwochen

Gartenschau

Paraden, Umzüge,

Karneval

Negative Events

(Kriege, Verbrechen)

Naturereignisse

• Sonnenwende

• Blüten

• Zug der Krani-

che

• Ernten

• Sonnen-

finsternis

• Almabtrieb

Naturereignisse

• Vulkan-

ausbruch

• Erdbeben

• Seuchen

46

Auf der nächsten Ebene folgen die mittelgroßen Events auch Media- oder

Medium-Events genannt. Diese konzentrieren sich vorrangig auf eine re-

gionale und nationale Ebene. Mit einer Vorbereitungsphase bis zu einem

Jahr, selten zwei Jahre, erfahren diese Events regionales sowie nationa-

les Medieninteresse. Musikfestivals, Kunstausstellungen, Landesgarten-

schauen oder Landesturnfeste sind Medium-Events. Diese werden häufig,

im Gegensatz zu Mega-Events, nicht nur einmalig, sondern jährlich oder

innerhalb eines Jahres an mehreren verschiedenen Destinationen veran-

staltet.135

Auf oberster Stufe findet man Mega- bzw. Groß-Events. Diese erfahren

sowohl durch die anwesenden Zuschauer als auch durch die umfangrei-

che Berichterstattung in den Medien internationale und weltweite Bedeu-

tung. Hohe Kosten aber auch enorme Umsätze sowie meist mehrjährige

Planungsphasen sind für die Organisation eines Mega-Events grundle-

gend. Das Pink-Floyd-Konzert an der Berliner Mauer im Jahre 1990 mit

300.000 Besuchern und 600 Mio. TV-Zuschauern ist ein Beispiel für ein

Musikkonzert, welches durchaus Mega-Event-Charakter besitzt. Im Sport

können drei Klassiker genannt werden: Die Olympischen Winterspiele (Tu-

rin 2006: nach Schätzungen 1,2 Mrd. Euro Gesamtausgaben136

), die

Fussballweltmeisterschaft (Deutschland 2006 mit geschätzten 30 Mrd.

Fernsehzuschauern137

) und die Tour de France (täglich 1 Mrd. Fernsehzu-

schauer, 2.664.035 Euro Gesamtkosten138

). Im Folgenden soll aber aus-

schließlich auf Sportevents eingegangen werden.

135

Vgl. Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A. (Hrsg.), Kulturtourismus, 2000, S. 222f.

136 O.V., Nationales Olympisches Komitee für Deutschland (NOK), online im Internet (03.04.2005),

URL: http://www.nok.de/index.php?art_id=4068, Stand: 03.01.2005. 137

Berg, Bettina, Fußball-WM 2006, online im Intenet (28.07.2004), URL: http://www.bundeswehr.de/C1256EF4002AED30/CurrentBaseLink/N2685LNJ149INFODE, Stand: 02.01.2006.

138 Trosien, G., Pigeassou, C., Die Tour de France, in: Trosien, G, Dinkel, M., Grenzen des Sport-

konsums, 2003, S. 70 + 77.

47

4.2 Sportevent

4.2.1 Einordnung und Bedeutung

Sportevents sind eine der bekanntesten Eventarten, vor allem die soge-

nannten Mega-Events wie die Olympischen Spiele, die Fussball Weltmeis-

terschaft oder der Super Bowl. Sie haben eine lange Tradition. Bereits im

Jahr 1860 wurde das erste Deutsche Turnfest in Coburg ausgetragen.

Diese Sportveranstaltungen sind tief in unserer Gesellschaft verwurzelt.

Damals stand in erster Linie der sportliche Wettkampf im Vordergrund.

Der Zuschauer wollte vor Ort sein, direkt mitfiebern und erleben, wie sich

die Sportler miteinander messen. Der besondere Erlebnischarakter faszi-

nierte schon damals Sportler und Zuschauer gleichermaßen.139

Allerdings stellt nicht jede Sportveranstaltung gleichzeitig ein „Sportevent“

dar. Regionale Fußballbegegnungen verschiedener Leistungsklassen mit

wenig interessierten Zuschauern kann man sicherlich nicht als „Sporte-

vent“ bezeichnen. Nach Schulze wird ein Sportwettkampf zu einem Spor-

tevent, wenn die vier Faktoren – Einzigartigkeit, Episodenhaftigkeit, Ge-

meinschaftlichkeit und Beteiligung – erfüllt sind. Um das Kriterium der Ein-

zigartigkeit zu erfüllen, muss ein Event zu einem bestimmten Zeitpunkt an

einem bestimmten Ort stattfinden und mit geringen Erfahrungen verbun-

den sein. Events sind nicht hundertprozentig reproduzierbar, selbst, wenn

es sich um jährlich wiederkehrende Veranstaltungen handelt. Die Episo-

denhaftigkeit verlangt einen Anfang und ein Ende mit ein oder mehreren

Höhepunkten. Die Anwesenheit vieler anderer Personen bei einem Event

lässt eine gewisse Gemeinschaftlichkeit aufkommen z. B. durch gemein-

sames Applaudieren. Der letzte der vier Faktoren, die Beteiligung, wird er-

139

Vgl. Freyer, W., Event-Management im Tourismus, in: Dreyer, A. (Hrsg.), Kulturtourismus, 2000, S. 216 & vgl. Babin, J.-U., Das Deutsche Turnfest, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 2000, S. 34f & vgl. Rittner, V., Sport in der Er-lebnisgesellschaft, in: Allmer, H., Schulz, N., Brennpunkte der Sportwissenschaft – Erlebnis-sport – Erlebnis Sport, 1998, S. 29.

48

reicht durch Klatschen, Pfeifen oder durch die La-Ola-Welle des Publi-

kums.140

Mit Beginn des Erlebniszeitalters und der damit verbundenen Erlebnisge-

sellschaft hat sich allerdings eine Veränderung entwickelt. Die Beteiligung

an einem Sportevent wurde durch die Erlebnisorientierung verstärkt. Die

Besucher werden nicht mehr nur als passive Zuschauer betrachtet, son-

dern auch als aktive Besucher bzw. Teilnehmer des Events. Verhalten und

Emotionen der Zuschauer tragen zu einem erfolgreichen Sportevent bei.

Die Veranstalter sehen die Zuschauer mittlerweile nicht mehr nur als zah-

lende Besucher an, die einen sportlichen Wettbewerb sehen wollen. Sie

erkennen, dass die Zuschauer darüber hinaus noch andere Wünsche und

Bedürfnisse haben, die die Organisatoren mit zusätzlichen Angeboten

bspw. in Form eines attraktiven Rahmenprogramms befriedigen müssen.

Somit können auch zusätzliche Zuschauer und Kunden gewonnen und die

Zielgruppe der Sportinteressierten mit anderen Interessengruppen erwei-

tert werden. Gestaltungsmöglichkeiten für das Rahmenprogramm sind z.

B. Sportmessen, Seminare, Gastronomieangebote, Konzerte usw., um

auch weniger sportlich Interessierte zu locken.141

Neben Kunden- bzw. Serviceorientierung spielt im Veranstaltungsmana-

gement heutzutage auch betriebswirtschaftlich orientiertes Denken und

Handeln eine genauso große Rolle, da die Sportevents durch die erweiter-

ten Zielgruppen, nicht nur zusätzliche Eintrittsgelder erzielen, sondern

auch für Wirtschaftsunternehmen interessant werden.142

140

Vgl. Schulze, G., Vier Faktoren, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 2000, S. 23 & vgl. Dinkel, M., Sportevents, in: Roth, K., Schäfer, G. (Hrsg.), Fenster in die Zukunft des Sports 2, 2002, S. 106.

141 Vgl. Rittner, V., Sport in der Erlebnisgesellschaft, in: Allmer, H., Schulz, N., Brennpunkte der

Sportwissenschaft – Erlebnissport – Erlebnis Sport, 1998, S. 29 & vgl. Schulze, G., Vier Fakto-ren, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 2000, S. 23 & vgl. Pfaff, S. M., Freizeitdienstleistung Sport, in: Freyer, W., Groß, S. (Hrsg.), Tourismus und Sport-Events, 2002, S. 182ff.

142 Vgl. Rittner, V., Sport in der Erlebnisgesellschaft, in: Allmer, H., Schulz, N., Brennpunkte der

Sportwissenschaft – Erlebnissport – Erlebnis Sport, 1998, S. 34f.

49

Im Zuge der Entwicklung der Erlebnisgesellschaft fühlen sich viele Hobby-

und Freizeitsportler zu Erlebnis-, Abenteuer- und Wettkampfsport hinge-

zogen. Das Selbsterleben und die Reizintensität beim Ausüben einer

Sportart stehen im Vordergrund für viele Sportler. Stadtmarathons sind

derzeit beliebte Sportevents, bei der diese Zielgruppe erreicht wird. Anreiz

dabei ist für viele, dass sich der Streckenverlauf dem der Profis gleicht

und somit ein direkter sportlicher Vergleich mit den Profis erfolgen kann.

Dabei gibt es zwei Entwicklungen. Die erste Variante ist, dass ein völlig

neuer Event für Freizeitsportler organisiert wurde. Bei der zweiten Varian-

te wurde im Rahmen einer bereits bestehenden Profi-Sportveranstaltung

ein zusätzlicher Jedermann-Wettbewerb integriert. Eine Entwicklung, die

vor allem im Rad-, Inline- und Laufsport zu beobachten ist. Die kontinuier-

lich langfristige Steigerung der Teilnehmerzahlen bei Stadtmarathons oder

beim Jedermann-Radrennen der HEW-Cyclassics bestätigen die Entwick-

lung in diese Richtung. Abbildung 9 zeigt die Entwicklung der Teilnehmer-

zahlen beim Berlin-Marathon ab dem Jahr 1981 bis heute.143

Abb. 9: Teilnehmerentwicklung beim Berlin-Marathon

gem

eld

ete

Teiln

ehm

er

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

gemeldete Teilnehmer

Quelle: Eigendarstellung, Datenquelle: O.V., Berlin-Marathon – Teilnehmerentwicklung, online im Internet, URL: http://www.de.wikipedia.org/wiki/Berlin-Marathon, Stand: 03.01.2006.

143

Vgl. Rittner, V., Sport in der Erlebnisgesellschaft, in: Allmer, H., Schulz, N., Brennpunkte der Sportwissenschaft – Erlebnissport – Erlebnis Sport, 1998, S. 29f.

Jahr

Teilnehmerentwicklung Berlin-Marathon

Jahr

50

Die wachsende Bereitschaft sich sportlich zu betätigen, die erlebnis- bzw.

spaßorientierte Gesellschaft und die stetige Anpassung des jeweiligen

Events an die Bedürfnisse der Umwelt sind sicherlich Auslöser für stetig

steigende Teilnehmerzahlen.

4.2.2 Sportevent als Dienstleistung

Ein Sportevent stellt sich als ein besonderes Wirtschaftsgut dar. Vergleicht

man es mit anderen Gütern, dann unterliegt ein Sportevent abweichenden

Gesetzmäßigkeiten. Es ist ein Produkt, welches „einem Markt angeboten

werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu gebrauchen oder

zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen“144

.

Darüber hinaus kann man ein Sportevent auch als eine Dienstleistung be-

trachten. „Eine Dienstleistung ist jede einem anderen angebotene Tätig-

keit oder Leistung, die im Wesentlichen immaterieller Natur ist und keine

direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt. Die Leis-

tungserbringung kann, muss jedoch nicht, mit einem Sachgut verbunden

sein.“145

Vier wesentliche Eigenschaften kennzeichnen eine Dienstleistung:

Immaterialität, Integrativität, Qualitätsschwankungen und fehlende Lager-

fähigkeit.146

Die Immaterialität einer Dienstleistung vermittelt dem Kunden eine gewis-

se Unsicherheit. Er weiß nicht, wie viel Nutzen er aus dem Konsum der

Dienstleistung ziehen wird bzw. ob ihm dadurch überhaupt ein Nutzen

entsteht. Der Zuschauer bzw. Teilnehmer eines Events weiß im Vorfeld

nicht, ob sich der Besuch der Veranstaltung für ihn lohnt. Der Veranstalter

eines Events wird versuchen, durch Maßnahmen, die sein Image steigern

und ihn vertrauenerweckend erscheinen lassen, die Unsicherheit zu mini-

144

Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 2001, S. 716. 145

Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 2001, S. 772. 146

Vgl. Schulze, G., Vier Faktoren, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 2000, S. 24 & vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 2001, S. 775ff.

51

mieren. Die Ankündigung eines bekannten Sportlers wäre beispielsweise

eine Möglichkeit, Zweifel bei den potentiellen Kunden erst gar nicht ent-

stehen zu lassen bzw. zu unterdrücken. Der Veranstalter kann lediglich

versichern, dass es eine gelungene Veranstaltung wird. Die zweite Eigen-

schaft bei Dienstleistungen ist die Integrativität der Nachfrager, die bei

Dienstleistungen besonders hoch ist. Der Kunde wird Teil des Leistungs-

erstellungsprozesses, da er sich selbst in diesen Prozess mit einbringt.

Eine Dienstleistung wird gleichzeitig produziert und konsumiert. Dadurch

ergeben sich automatisch Qualitätsschwankungen, denn die Qualität einer

Dienstleistung hängt vor allem vom Dienstleister, von Ort und Zeit und

auch vom Konsumenten ab. Der Ablauf einer Handlung kann genauestens

geplant werden, die generelle Handlung allerdings ist durch Unsicherheit

geprägt. Der Ausgang eines Wettkampfes oder das Verhalten der Zu-

schauer ist beispielsweise nicht planbar und daher mit einer gewissen Un-

sicherheit verbunden. Anschließend betrachtet jeder Teilnehmer oder

auch jeder Zuschauer die Veranstaltung subjektiv und bewertet diese ent-

sprechend. Das letzte Kennzeichen einer Dienstleistung ist die mangelnde

Lagerfähigkeit. Diese Eigenschaft macht eine Veranstaltung einzigartig

und nicht reproduzierbar. Somit ist eine Wiederholung derselben Veran-

staltung nicht möglich.147

Veranstaltungen sind meist öffentliche Güter, die teilweise keinen Markt-

preis haben. Ein Sportevent richtet sich an eine Vielzahl von Nachfragern.

Deshalb handelt es sich meist um ein universelles standardisiertes Ange-

bot, welches aus einem Leistungsbündel besteht. Es ist für den Kunden

nicht allein die Kernleistung von Bedeutung. Die Zusatzleistung spielt ge-

nauso eine erhebliche Rolle. Man spricht von einem „value-added pro-

duct“, wenn Kern- und Zusatzleistungen zunehmend in den Vordergrund

rücken. Für den Kunden ist das sportliche Geschehen genauso wichtig

wie die zusätzlichen Erlebnisanteile. Genau hier kann der Anbieter weitere

Einnahmen generieren, z. B. durch das Rahmenprogramm. Entertainment

147

Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 2001, S. 775ff.

52

und Erlebnisse gewinnen zunehmend Bedeutung für den Erfolg eines

Sportevents.148

4.3 Radsportevent

4.3.1 Entwicklung

Mit großer Begeisterung verfolgen im Sommer jährlich Millionen von Zu-

schauern die Tour de France. „Das schwerste Radrennen der Welt“149

fin-

det seit 1903 in Frankreich statt und zählt zu den Sportklassikern weltweit.

Mit dem Sieg des Deutschen Jan Ullrich im Jahre 1997 erfuhr der Rad-

sport in Deutschland beachtliche Aufmerksamkeitssteigerung sowohl in

den Medien als auch bei der Bevölkerung. Im Jahre 2003 war die Tour de

France bei einer Befragung nach dem „Event des Jahres 2003“ auf Platz

zwei. Einerseits sicherlich durch das Comeback von Jan Ullrich, der zwei

Jahre lang nicht an der Tour de France teilnahm und sich dann im Jahre

2003 einen sportlichen Wettkampf mit dem siebenfachen Tour de France

Sieger Lance Armstrong lieferte, und dadurch eine hohe Medienpräsenz

erreichte. 6,11 Mio. Zuschauer verfolgten dieses spektakuläre Sportereig-

nis. Andererseits waren neben dem Team Bianchi von Jan Ullrich auch

zwei deutsche Teams (Team T-Mobile und Team Gerolsteiner) bei der

Tour de France vertreten, die für die Aufmerksamkeit der deutschen

Bevölkerung sorgten.150

Die genannten Fakten führten zu einem Aufschwung im Radsport, wovon

natürlich auch die Radsportbranche profitieren konnte, z. B. Fahrradher-

steller sowie -händler. Des Weiteren interessierten sich plötzlich Unter-

148

Vgl. Kurscheidt, M., Tourismuswirtschaft, in: Freyer, W., Groß, S. (Hrsg.), Tourismus und Sport-Events, 2002, S. 46 & vgl. Hermanns, A., Marketing im Sport, in: Galli, A. / Gömmel, R. / Holzhäuser, W. / Straub, W. (Hrsg.) Sportmanagement, 2002, S. 234ff & vgl. Pfaff, S. M., Er-lebnismarketing, 2003, S. 7.

149 Bossdorf, H., Highlights Tour de France, 1999, S. 7, zitiert nach Eddy Merckx.

150 Vgl. Trosien, G., Pigeassou, C., Die Tour de France, in: Trosien, G., Dinkel, M. (Hrsg.), Gren-

zen des Sportkonsums, 2003, S. 67ff & vgl. o.V., Das Publikum, in: Horizont Sport Business, 4/2003, S. 29.

53

nehmen für Sponsoringengagements bei Radsportevents, was natürlich

sehr vorteilhaft für die Radsportevent-Veranstalter wurde. Von Radsporte-

vents spricht man bei einer bestimmten Größe der Veranstaltung, wie

schon unter Kapitel 4.1 allgemein erläutert wurde. Radtouristikfahrten für

Hobbyfahrer und andere kleinere Radrennen werden deshalb hier außer

Acht gelassen. Speziell soll hier auf die HEW-Cyclassics eingegangen

werden, ein Profirennradrennen kombiniert mit einem Jedermann-Rennen.

Aufgrund dessen werden im nächsten Abschnitt besonders die Grundla-

gen im Bezug auf Profirennradsportveranstaltungen betrachtet.

4.3.2 Grundlagen

Der internationale Dachverband des Radsports ist die Union Cycliste In-

ternationale (UCI) mit Sitz in Aigle in der Schweiz. Alle nationalen Dach-

verbände der verschiedenen Kontinente vereinen sich unter dem Dach der

UCI. Zu den Aufgaben der UCI zählen unter anderem die Planung des in-

ternationalen Rennkalenders, die Vergabe von Weltmeisterschaften und

Lizenzen für Profiteams und Veranstalter sowie die Bekämpfung des Do-

pings und vieles mehr. Das Regelwerk der UCI gibt Veranstaltern, Profi-

teams und Rennfahrern Rahmenbedingungen vor, an die sie sich halten

müssen. Widersetzen sie sich diesen, drohen ihnen Strafen. Die kontinu-

ierliche Weiterentwicklung und die Förderung des Radsports in Bezug auf

alle Sparten und Disziplinen des Radsports ist der Grundgedanke der

UCI.151

Neben den genannten Aufgaben arbeitet die UCI mit anderen

Sportverbänden zusammen, um z. B. zu entscheiden, ob eine nichtolym-

pische Disziplin im Radsport in das Olympiaprogramm aufgenommen

werden soll. Darüber hinaus muss die UCI mit den nationalen Dachver-

bänden im Radsport zusammenarbeiten.

151

Vgl. o.V., UCI, UCI-Regulations, Constitution, Art. 1 – 2, online im Internet (12.01.2006), URL: http://www.uci.ch/imgArchive/Rules/statut-E.pdf, Stand: 13.01.2006 & vgl. o.V., UCI, Mission Statement, online im Internet, URL: http://www.Uci.ch/modello.asp?1stLevelID=A&level1=0& level2=0&idnews=574, Stand: 13.01.2006.

54

Der Bund Deutscher Radfahrer (BDR) ist der nationale Dachverband in

Deutschland mit Sitz in Frankfurt. Seine Aufgaben entsprechen im We-

sentlichen denen der UCI, allerdings auf nationaler Ebene. Der BDR hat

unter anderem die Aufgabe, die nationalen Interessengruppen von Sport-

lern, Veranstaltern und Funktionären usw. bei Sitzungen der UCI zu ver-

treten. Weitere Aufgaben sind die Förderung des Jugend-, Breiten- und

Spitzensports in den verschiedenen Sparten des Radsports. Zu den Spar-

ten des Radsports zählt der Straßenradsport, Bahnradsport, Querfeldein,

Mountainbike, BMX, Radball, Trial, Einradfahren sowie Kunstradfahren

und Behindertenradsport. In dieser Arbeit findet allerdings ausschließlich

der Profi-Straßenradsport Beachtung. Innerhalb des Profi-

Straßenradsports gibt es Eintagesrennen und Rundfahrten, auch Etappen-

rennen genannt.152

Zu Beginn des Jahres 2005 gab es einige strukturelle Veränderungen im

Straßenradsport. Seitdem gibt es eine Serie der größten bzw. bekanntes-

ten Straßenrennen, die UCI ProTour. An dieser dürfen nur UCI ProTour-

Teams teilnehmen. Die UCI ProTour besteht sowohl aus Eintagesrennen

als auch aus Rundfahrten. Insgesamt bilden 27 Rennen die UCI ProTour.

Die bekannteste UCI ProTour-Rundfahrt ist sicherlich die Tour de France.

Die HEW-Cyclassics haben als einziges deutsches Eintagesrennen die

Pro-Tour Lizenz erlangt. Die Veranstalter der UCI ProTour-Rennen ver-

pflichten sich bestimmte Lizenzierungskriterien einzuhalten, bekommen

dafür die Sicherheit, dass die 20 weltweiten Top-Teams an ihrem Wett-

kampf teilnehmen. Im Folgenden wird auf das einzige deutsche UCI Pro-

Tour-Eintagesrennen eingegangen.153

152

Vgl. o.V., BDR, BDR-Satzung, online im Internet, Ausgabe 2005, § 2 & § 3,. URL: http://www.rad-net.de/html/bdr/satzung05.pdf, Stand: 12.01.2006 & vgl. o.V., UCI, UCI-Regulations, Part 1, § 4, online im Internet (05.12.2005), URL: http://www.uci.ch/imgArchive/Rules/1gene-E.pdf, Stand: 13.01.2006.

153 Vgl. Sohns, M., Reform der UCI, in: Sponsors, 2005, S. 46 & vgl. Kapp, C., Geht die neue

Rechnung auf, in: Radsport Sonderheft Profis 2005, 2005, S. 4f.

55

5 Die HEW-Cyclassics

5.1 Veranstaltungsfakten

Die HEW-Cyclassics sind ein UCI ProTour-Eintagesrennen, welches im

Jahr 2005 sein 10-jähriges Bestehen feierte. Das Besondere an diesem,

seit 1996 jährlich wiederkehrenden Event ist, dass es sowohl eine Profi-

Radsportveranstaltung als auch eine Breitensportveranstaltung ist. Diese

Verknüpfung ist sicherlich ein Grund für den Erfolg dieser Veranstaltung.

160 Radsportprofis, u. a. Jan Ullrich und Erik Zabel vom Team T-Mobile

nehmen an diesem 250 Kilometer langen Profirennen teil. Das Jeder-

mann-Rennen ist ein beliebtes Radrennen für Hobbyfahrer. Die 20.000

Teilnehmer haben wahlweise die Möglichkeit 55, 100 oder 155 Kilometer

zu fahren. Darüber hinaus gibt es noch die „HEW-Youngclassics“, ein

Nachwuchsradrennen für 8- bis 15-jährige und ein „Special Olympics“-

Rennen für geistig und körperlich Behinderte. Insgesamt jubeln den Sport-

lern rund 800.000 Zuschauer an der Strecke und knapp vier Millionen vor

den Bildschirmen zu Hause zu. 300.000 Besucher sind auf der Radsport-

messe mit ca. 70 Ausstellern und Cateringständen an den drei Veranstal-

tungstagen am letzten Juliwochenende zu finden. Den Zuschauern und

Besuchern wird ein umfangreiches Unterhaltungsprogramm geboten. Die

Veranstaltung ist für jeden zugänglich, d. h. jeder kann sich unentgeltlich

das Profistraßenrennen anschauen.154

154

Vgl. o.V., Upsolut Event GmbH, Steckbrief HEW-Cyclassics 2005, online im Internet, URL: http://www.upsolut.de/events/, Stand: 13.01.06.

56

Abb. 10: Fakten HEW-Cyclassics 2005 im Überblick

Elite / UCI ProTour • Alle 20 UCI ProTour-Teams = weltbesten Teams

• 160 Radsportprofis wie J. Ullrich, E. Zabel, P. Bettini, A. Petacchi

• 253 Kilometer lange Strecke

• ab 2005 Bestandteil der UCI ProTour

Jedermann • 2005: 20.000 Teilnehmer

• Prominente wie Kurt Bodewig, Lotto King Karl, Michael Stich

• Wahlweise 55-, 100- oder 155 Kilometer lange Strecke

• HEW-Youngclassics, das Nachwuchsrennen für 8- bis 15-jährige

• Special Olympics, das Rennen für geistig und körperlich Behin-derte

Das Ambiente • 800.000 Zuschauer an der Strecke

• Exklusive VIP-Lounge mit eigener Tribüne im Ziel auf der Mön-ckebergstraße

Rahmenprogramm • Radsportmesse mit 70 Ausstellern, 150 Marken und 300.000 Be-suchern

• Live-Programm auf der Radio-Bühne

• 3 Tage Unterhaltung und Information

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: o.V., Upsolut Event GmbH, Steckbrief HEW-Cyclassics 2005, online im Internet, URL: http://www.upsolut.de/events/, Stand: 13.01.06.

Entstanden ist dieser Radsportevent aus einer Idee der Hamburger E-

lectrizitäts-Werke AG (HEW). Der Energieversorger machte sich Mitte der

90er Jahre Gedanken, mit welchen Maßnahmen er seine Kunden stärker

an sich binden könnte, denn es gab bereits erste Anzeichen, dass „die

Gebietsmonopolstruktur des deutschen Strommarktes eines Tages dem

Wettbewerb weichen wird“155

. Die HEW hatte die Vorstellung eines außer-

gewöhnliches Sportereignisses, an dem möglichst viele Hamburger teil-

nehmen können. In Zusammenarbeit mit der Sportagentur Upsolut Sport &

Marketing GmbH156

entstand darauf die Idee eines Radrennens durch

Hamburg. Die Sportart stellt sich als gesund, sauber und emissionsfrei

dar, Eigenschaften, die gerne mit dem Energieversorger assoziiert werden

sollen. Das Besondere an diesem Sportereignis ist, dass die Menschen

selbst daran teilnehmen können. Durch die Kombination aus Profi- und

Breitensport ist es nicht nur ein Zuschauerspektakel.157

155

Langmaack, W., HEW-Cyclassics, 2005, S. 9. 156

Aus der Upsolut Sport & Marketing GmbH ist die Upsolut Sports AG hervorgegangen. 157

Vgl. Langmaack, W., HEW-Cyclassics, 2005, S. 9.

57

Rund 800 Helfer und Mitarbeiter wirken insgesamt an der Organisation

mit. Der logistische Anspruch dieser Veranstaltung ist nicht gering. Zeit-

messung, Fernsehen, Begitterung, Ausschilderung, Catering, die Darstel-

lung und Positionierung sämtlicher Partner und Sponsoren und vieles

mehr müssen geplant, koordiniert und gewährleistet werden. Die Stre-

ckensperrungen für das Profi- sowie das Jedermann-Rennen werden

durch die Polizei mit insgesamt 600 Beamten sowie durch zahlreiche Ord-

ner gewährleistet.158

Die HEW-Cyclassics zieht zweifelsohne auch das Medieninteresse an.

Über 300 Journalisten von 160 Medien waren bei den HEW-Cyclassics

2005 vor Ort. Darüber hinaus sind ARD bzw. NDR TV-Partner dieser

Großsportveranstaltung und übertragen sieben Stunden live im Fernse-

hen, was natürlich auch einen erheblichen Produktionsaufwand nach sich

zieht.159

Abb. 11: Fakten Medienpräsenz HEW-Cyclassics 2005

Fernsehen • 10:57 h nationale Filmberichtsdauer

• 7:59 h Live-Übertragung bei NDR und ARD

• 25,44 Mio. Zuschauer nationale Reichweite

• 23:36 h internationale TV-Übertragung (zusätzlich)

• 7,38 Mio. Zuschauer internationale Reichweite

• 25,9 % Marktanteil national

• 35 nationale und internationale TV-Sender

Print • 629,74 Mio. Bruttokontakte / Reichweite

• 225,56 Mio. Gesamtauflage

• 12-seitige Sonderbeilage im Hamburger Abendblatt (Gesamtauf-lage)

Internet • 1,9 Mio. Page Impressions (Januar – September 2005) auf www.hew-cyclassics.de

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: O.V., Upsolut Event GmbH, Kurzinfo Vattenfall-Cyclassics 2006, online im Internet, URL: http://www.upsolut.com/events/?inc=cyclassics&lang=de, Stand: 03.03.06.

158

Vgl. o.V., interne Quelle der Upsolut Event GmbH, Statistik der HEW-Cyclassics, 2005. 159

Vgl. o.V., interne Quelle der Upsolut Event GmbH, Statistik der HEW-Cyclassics, 2005.

58

Interessant ist die Entwicklung der Teilnehmerzahlen des Jedermann-

Rennens beginnend im Jahr 1995 (Abbildung 12). Sie zeigt eine steigende

Tendenz.

Abb. 12: Teilnehmerzahlen HEW-Cyclassics 1996 – 2005

Quelle: Eigendarstellung, Daten: interne Zahlen der Upsolut Event GmbH

Der Vergleich einiger Zahlen des Jahres 1996 mit den Zahlen im Jahr

2005 (Abbildung 13, Seite 59) zeigt eine deutliche Steigerung der Teil-

nehmer- und Messeausstellerzahlen. Dies zieht u. a. einen zusätzliche or-

ganisatorische Aufwand und höhere Kosten nach sich.

Teilnehmerzahlen HEW-Cyclassics

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Jahr

Teiln

eh

merz

ah

l

59

Abb. 13: HEW-Cyclassics in Zahlen 1996 - 2005

1996 2005

Teilnehmerzahlen 2.500 20.000

Nationen Jedermann-Rennen 10 34

Verpflegung Jedermann-Rennen 3000 Bananen 1.500 Orangen 200 kg Pasta

20.000 Bananen 12.000 Orangen 1.250 kg Pasta

Messefläche 6.000 m² 12.000 m²

Messeaussteller 25 70

Zuschauer vor Ort 250.000 800.000

TV-Reichweite 3,02 Mio. 29,26 Mio.

Print-Reichweite 32,5 Mio. 550 Mio.

Quelle: Eigendarstellung, Daten: interne Zahlen der Upsolut Event GmbH

5.2 Veranstaltungsorganisation

Veranstalter der HEW-Cyclassics ist die Upsolut Event GmbH, eine

100%ige Tochter der Upsolut Sports AG. Diese Sportagentur organisiert

vorwiegend Sportveranstaltungen, die den Profisport mit dem Breitensport

verknüpfen. Die ca. 50 Mitarbeiter sind u. a in der Projektleitung der ver-

schiedenen Veranstaltungen bzw. in den verschiedenen Service Cen-

tern160

tätig. Die Service Center arbeiten wiederum allen Projekten zu.

Die Leitung der HEW-Cyclassics ist Aufgabe des Projektleiters, der wie-

derum der Geschäftsleitung der Upsolut Event GmbH unterstellt ist. Dieser

führt auch das Projektcontrolling durch und arbeitet eng mit dem Control-

ling (Zentralcontroller) der Upsolut Sports AG zusammen.

160

Service Center = Abteilungen, die für bestimmte Teilbereiche der Veranstaltung zuständig sind.

60

Abb. 14: Organigramm der HEW-Cyclassics 2005

Quelle: Eigendarstellung

5.3 Akteure / Anspruchsgruppen

Neben dem Veranstalter an sich gibt es bei einem solch umfangreichen

Radsportevent noch weitere Akteure. Sie stehen mit dem Veranstalter in

gewisser Hinsicht in Verbindung. Dazu zählt u. a. das Publikum, das Per-

sonal, die Sponsoren, die Verbände, die Teilnehmer, die Stadt usw. Der

Event HEW-Cyclassics muss deshalb grundsätzlich verschiedenen An-

sprüchen und Interessen gerecht werden.

Upsolut kann eine derartige Veranstaltung nicht alleine durchführen. Sie

ist dabei auf externe Unterstützung angewiesen und muss mit anderen

Akteuren zusammenarbeiten. Bei der Streckenplanung sind beispielswei-

se Ordnungsämter sowie Polizei und öffentlicher Personennahverkehr be-

teiligt. Des Weiteren ist man auf Medien, Sponsoren, auf externes Perso-

nal und auf sonstige Dienstleister angewiesen.

Die Abbildung 15 (Seite 61) zeigt eine Übersicht der verschiedenen Akteu-

re dieses Radsportevents.

Geschäftsführung der Upsolut Event GmbH

Projektleitung der HEW-Cyclassics

SC Teilnehmer-

management

SC Travel-

manage-ment

SC Presse/ Medien

SC Messe/Rahmen- programm

SC IT

SC Lo-gistik

SC Pro-duk-tion

SC Sponso-ring

SC Strecken-

leitung

61

Abb. 15: Übersicht der Akteure der HEW-Cyclassics

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: Wochnowski, H., Veranstaltungsmarketing, 1996, S. 80.

Jeder der verschiedenen Akteure verfolgt natürlich auch bestimmte oder

mehrere Ziele mit der Veranstaltung. Wichtig für den Veranstalter ist es,

alle Ziele und Ansprüche bestmöglich zu erfüllen. Die Ziele der Bezugs-

gruppen sollen hier allerdings nicht im Detail aufgeführt werden. Für den

Zuschauer ist es bspw. wichtig, gut unterhalten zu werden und möglichst

einen Sieg seines Favoriten zu sehen. Das Ziel des Titelsponsors, der

HEW, soll hier allerdings kurz Erwähnung finden. Es besteht darin, eine

hohe Kundenbindung zu erreichen. In der Energiebranche findet eine Dif-

ferenzierung gegenüber dem Wettbewerb weniger über die Produkte,

„sondern mehr in den Köpfen der Verbraucher statt“161

. Der Energiever-

sorger möchte durch sein Sponsoringengagement Vertrauen und Glaub-

würdigkeit vermitteln. Er engagiert sich für den Standort Hamburg, indem

er den Sport in Hamburg fördert.162

Wichtig für den Veranstalter ist ein kompletter Überblick über alle An-

spruchsgruppen und deren Ziele, um diesen bestmöglich gerecht zu wer-

den.

161

Klotz, P., Klare Nr. 1 in Hamburg, in: Sponsors, 2005, S. 34. 162

Vgl. Klotz, P., Klare Nr. 1 in Hamburg, in: Sponsors, 2005, S. 34.

Upsolut Event GmbH

Poltik / Staat Personal

Regionales Netz

Sponsoren

UCI / BDR

Komplementäre Dienstleister

Stadt Hamburg

Medien

Profisportler

Infrastruktur -Dienstleister

Jedermann Teilnehmer

Besucher Publikum

Medien Publikum

62

5.4 Rahmenbedingungen

Führt man ein Radsportevent wie die HEW-Cyclassics durch, dann müs-

sen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Eine ausreichende

Anzahl an freiwilligen Helfern, gut angelegte Straßen, ein ausgebautes öf-

fentliches Verkehrsnetz sowie genügend Übernachtungsmöglichkeiten

und der vorhandene Flughafen in Hamburg bieten eine gute infrastruktu-

relle Ausgangsposition für die HEW-Cyclassics. In Hamburg steht der

Sport auf der politischen Agenda ganz weit oben, auch erkennbar daran,

dass Hamburg sich als Sportstadt bezeichnet.163

Die Unterstützung der

Politik sowie die Entwicklung des Radsports durch den Sieg von Jan Ull-

rich bei der Tour de France 1997 sind beste Voraussetzungen für die posi-

tive Entwicklung dieses Radsportevents. Aber auch das wirtschaftliche

Umfeld spielt eine wichtige Rolle. In Hamburg sind zahlreiche große Un-

ternehmen angesiedelt, die als Sponsoren sowie als Aussteller auf der

zum Event dazugehörenden Messe auftreten können. Die Upsolut Event

GmbH hat sich durch den Titelsponsor HEW und die daraus resultieren-

den Sponsoringeinnahmen finanzielle Mittel geschaffen, um den Event zu

tragen. Ohne ein derartiges Engagement wäre eine solche Veranstaltung

nicht möglich. Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es sicherlich noch

eine Vielzahl weiterer Rahmenbedingungen, die hier aber nicht explizit

und im Detail aufgeführt werden sollen.

5.5 Ziele des Veranstalters

Veranstaltungen werden je nach ihrer Zielsetzung in zwei Kategorien un-

terschieden. Sie sind entweder einem Selbstzweck oder einem Publi-

kumszweck bestimmt. Bei den HEW-Cyclassics handelt es sich um eine

Veranstaltung, die einen Selbstzweck verfolgt, d. h. sie findet statt, um ei-

163

Vgl. o. V., Sportstadt Hamburg, online im Internet, URL: http://www.hamburg.de/indes.do?ok=158988uk=20136, Stand: 01.02.2006.

63

nen Sieger zu ermitteln. Das Publikum spielt hier eine geringere Rolle,

denn theoretisch findet diese Veranstaltung auch statt, wenn kein Publi-

kum vor Ort ist.164

Der Veranstalter, die Upsolut Event GmbH, verfolgt mit den HEW-

Cyclassics kurzfristige wie auch langfristige Ziele. Bei der Festlegung der

Ziele muss ein Zeitpunkt bestimmt werden, in welchem die Ziele erreicht

sein müssen. Man unterscheidet dabei drei Zielarten: strategische (lang-

fristige), taktische (mittelfristige) und operative (kurzfristige) Ziele. Die stra-

tegischen Ziele werden nicht jedes Jahr neu definiert. Zu Beginn der ers-

ten Veranstaltung hat man sich langfristige Ziele gesetzt, u. a. ein großes

internationales Radsportevent zu etablieren, bei dem Profi- und Brei-

tensport miteinander verknüpft werden. Ziel war in diesem Zusammen-

hang auch die Aufnahme der HEW-Cyclassics in die damalige Weltcup-

Serie sowie den Sponsor zufrieden zu stellen.165

Diese Ziele wurden im Laufe der Jahre erreicht und somit hat sich Upsolut

weitere strategische Ziele gesteckt. Diese sind unter anderem, eine

Imagesteigerung der Sportagentur durch eine vorbildliche Veranstaltung

sowie eine kontinuierliche Verbesserung dieser. Die HEW-Cyclassics sol-

len im Radsport zum Pendant des New York Marathon im Laufsport oder

des Ironman auf Hawaii im Triathlon etablieren. Einen hohen Bekannt-

heitsgrad zu erreichen ist ein wichtiges marketingrelevantes Ziel.166

Da es sich um privatwirtschaftliche Veranstalter handelt, stehen vor allem

ökonomische Ziele, wie z. B. eine möglichst hohe Gewinnerwirtschaftung

im Vordergrund. Umsatz und Gewinn sind wesentliche ökonomische Ziel-

größen, die in den Bereich der operativen Ziele gehören. Diese müssen

anhand konkreter Zahlen fixiert werden. Eine Erhöhung der Teilnehmer-

zahlen und der Mediakontakte sowie eine attraktivere Radsportmesse

164

Vgl. Wochnowski, H., Veranstaltungsmarketing, 1996, S. 29. 165

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 64ff. 166

Vgl. Wochnowski, H., Veranstaltungsmarketing, 1996, S. 89.

64

können weitere operative Ziele sein. Anhand der Zielvorgaben werden die

Ziele für die einzelnen Service Center abgeleitet und dort in konkrete

Maßnahmen umgesetzt.167

Um einen möglichst hohen Nutzen der Veranstaltung zu generieren und

um die Ziele des Veranstalters zu erreichen, müssen sämtliche Maßnah-

men optimal durchgeführt werden. Das Controlling hat hierbei die Aufga-

be, die Zielsetzung des Veranstalters auf die einzelnen Service Center zu

übertragen und zu koordinieren.168

167

Vgl. Wochnowski, H., Veranstaltungsmarketing, 1996, S. 82 & vgl. Küpper, H-U., Controlling, 1997, S. 64ff & vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 25ff.

168 Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 27.

65

6 Controlling bei den HEW-Cyclassics

6.1 Vorbemerkung

In diesem Abschnitt werden die strategischen und operativen Controlling-

instrumente sowie die Projektcontrollinginstrumente angewandt, die im

Kapitel 2 und 3 erläutert wurden. Der Radsportevent HEW-Cyclassics

muss sich mit der Zukunft und den sich rasch ändernden Umweltbedin-

gungen beschäftigen, um langfristig seine Existenz zu sichern. Das Cont-

rolling soll dabei Hilfestellung leisten. Die Controllinginstrumente werden

beispielhaft am Service Center Messe / Rahmenprogramm angewandt,

welches hauptsächlich dafür zuständig ist, bei den HEW-Cyclassics die

begleitende Radsportmesse zu organisieren. Es soll kurz auf die Aufga-

ben des Service Centers Messe / Rahmenprogramms eingegangen wer-

den. Zu diesen zählen u. a. die Akquisition von Messeausstellern, Erstel-

lung und Versand von Messeunterlagen und Anmeldeformularen, Verbu-

chen der Anmeldedaten in einer Datenbank, der Rechnungsversand, Er-

stellen von Aufbauplänen, Betreuung der Aussteller während der Messe

sowie eine Nachbereitung in Form von Dankesschreiben bzw. einer

Nachbetrachtung. Weiterhin hat das Service Center die Aufgabe, für Cate-

ringstände während der Veranstaltung zu sorgen. Dies wurde allerdings

gegen Entgelt an einen lokalen Cateringservice abgegeben, der sich um

alle Angelegenheiten in diesem Bereich kümmert. 80 Aussteller aus der

Radsportbranche waren im Jahre 2005 auf der Messe vertreten und prä-

sentierten sich den 300.000 Besuchern der Veranstaltung. Die Messe pro-

fitierte im Jahr 2005 von der Umwandlung der Präsentationsmesse in eine

Verkaufsmesse. Die Umbaumaßnahmen am Jungfernstieg führten aller-

dings dazu, dass ca. 2000 m² in diesem Jahr für die Messe nicht zur Ver-

fügung standen.

66

6.2 Anwendung strategischer Instrumente des Controlling

6.2.1 SWOT-Analyse

Wie im Abschnitt 2.3.2.1 erläutert, ist die SWOT-Analyse ein Instrument,

welches die aktuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie

die Chancen und Risiken der zukünftigen Umweltentwicklungen beleuch-

tet, wobei die bisher geplanten Strategien beibehalten werden. Im vorlie-

genden Fall wird die Radsportveranstaltung HEW-Cyclassics betrachtet.

Stärken und Schwächen der HEW-Cyclassics werden erörtert, um vor al-

lem die eigenen Ressourcen besser bewerten und somit einsetzen zu

können.169

Die SWOT-Analyse der HEW-Cyclassics findet im Zusammenhang eines

jährlichen Abschlussmeetings Ende August statt. Der Vorstand, der Pro-

jektleiter und die Service Center setzen sich zusammen und diskutieren

die gerade stattgefundene Veranstaltung. Sie erörtern u. a., in welchen

Bereichen der Radsportevent bisher ungeschöpfte Potentiale birgt.

Im Folgenden sollen die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der

HEW-Cyclassics aufgezeigt werden.

Stärken:

- Die HEW-Cyclassics sind ein einzigartiges und angebotsreiches

Radsportevent, welches sowohl den Profi- als auch den Brei-

tensport umfasst.

- Aufgrund der positiven Referenzen bei der Organisation und Ver-

marktung verbandsgestützter Veranstaltungen hat die Sportagentur

Upsolut gute Kontakte zu den Radsportverbänden BDR und UCI.

169

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.), Controllingkonzept, 2003, S. 212 & vgl. Dörnemann, J., Controlling für Profi-Sport-Organisationen, 2002, S. 139.

67

- Durch die Fokussierung auf Radsportveranstaltungen hat die Upso-

lut Sports AG in diesem Bereich gebündeltes Know-How, was den

HEW-Cyclassics zu Gute kommt.

- Die HEW-Cylassics nimmt in wenigen Bereichen externe Dienstleis-

tungen in Anspruch, was sie unabhängig sein lässt.

- Die Mitarbeiter entwickeln sich ständig mit den Veranstaltungen

weiter und setzen ihr dazugelerntes Wissen bei den HEW-

Cyclassics ein. Sie können sich mit ihren Ideen selbst einbringen.

- Das langfristige Engagement des Titelsponsors bringt den HEW-

Cyclassics finanzielle Sicherheit. Aber auch die Jedermann-

Teilnehmer und die Messeaussteller tragen zum Budget des Events

bei.

- Die HEW-Cyclassics profitiert von einem professionellen Teilneh-

merleitsystem, welches 20.000 Radfahrern die Möglichkeit gibt, bei

dem Jedermann-Rennen an den Start zu gehen.

- Die Organisation und die Rechte der Veranstaltung liegen bei der

Upsolut Event GmbH. Somit kann der Sponsor nur bedingt Einfluss

nehmen.

- Durch die Organisation mehrerer Radsportevents entstehen Syner-

gieeffekte, die geringere Kosten zur Folge haben, da bspw. eine

größere Menge an Finisher-T-Shirts bestellt werden oder der Ziel-

überbau für mehrere Veranstaltungen verwendet werden kann.

- Der Event wird durch verschiedene Teilbereiche (Radsportmesse,

Profiradrennen, Jedermann-Rennen) getragen und wird dadurch

nicht nur für die allgemeine Bevölkerung, sondern auch für die Me-

dien interessanter.

Schwächen:

- Die HEW-Cyclassics sind finanziell vom Titelsponsor und den wei-

teren Sponsoren und Partnern abhängig, da diese den größten Teil

der Kosten decken.

68

- Die HEW-Cyclassics sind die „Melkkühe“ des Unternehmens, d. h.

wenn diese Veranstaltung nicht mehr den bisherigen Ertrag bringt,

fehlen der Upsolut Event GmbH finanzielle Mittel.

- Da es sich um ein Event handelt, welches steigende Teilnehmer-

zahlen sowie Umsätze usw. aufweist, besteht die Gefahr, dass man

sich auf diese Entwicklung verlässt und Risiken außer Acht lässt.

Chancen:

- Die HEW-Cyclassics haben eine gute Positionierung in der Sport-

stadt Hamburg.

- Zum Jahreswechsel 2005 / 2006 wurde die Hamburger Electrizi-

täts-Werke AG durch die Vattenfall Europe AG aufgekauft. Das

Sponsoringengagement wurde aber bis ins Jahr 2010 verlängert.

Allerdings erfolgte ein Namenswechsel zu Vattenfall Cyclassics.

- Das Fitnessbewusstsein der Bevölkerung steigt. Dies kann ein stei-

gendes Interesse am Radsport bedeuten.

- Eine Ausweitung der begleitenden Messe ist durch die Hinzunahme

angrenzender Branchen (Outdoorbranche, Wellnessbranche usw.)

möglich.

Risiken:

- Die HEW-Cyclassics ist abhängig vom Titelsponsor, da dieser den

größten Teil des Budgets bereitstellt. Der Rückzug des Titelspon-

sors hätte eine erhebliche Beeinträchtigung der finanziellen Mittel

zur Folge.

- Negative Schlagzeilen des Titelsponsors könnten sich auf die Ver-

anstaltung auswirken.

- Es besteht das Risiko eines möglichen rückläufigen Interesses an

Radsportevents

- Die Mitarbeiter haben spezielles Know-How, wodurch die Gefahr

besteht, dass dieses Wissen abwandert, falls die Mitarbeiter das

Unternehmen verlassen.

69

- Bedingt durch den vorgegebenen Saisonverlauf des Radsports lie-

gen die organisierten Veranstaltungen in einem engen Zeitrahmen.

Demzufolge müssen die Veranstaltungen nahezu gleichzeitig vor-

bereitet werden und die Service Center können sich nicht vollstän-

dig auf die HEW-Cyclassics konzentrieren.

Das langfristige Engagement des Titelsponsors findet man sowohl in den

Stärken und Schwächen sowie in den Risiken und Chancen wieder. Es ist

von Vorteil, einen langfristigen Titelsponsor zu haben. Durch diesen erhält

die Veranstaltung eine gewisse finanzielle Sicherheit in den vertraglich

festgelegten Jahren. Der Event ist allerdings gleichzeitig finanziell abhän-

gig vom Titelsponsor (HEW). Ohne das Sponsoringengagement kann die-

se Veranstaltung nicht bestehen, da es eine bedeutende Einnahmequelle

für die HEW-Cyclassics ist. Der Aufkauf der Hamburger Electrizitäts-

Werke AG durch die Vattenfall Europe AG konnte sowohl eine Chance als

auch ein Risiko für die HEW-Cyclassics darstellen. Vattenfall war nicht

verpflichtet, das Sponsoringengagement zu verlängern, was den Weg-

bruch des Titelsponsors bedeutet hätte. Dies ist allerdings nicht der Fall.

Vattenfall bleibt weiterhin bis zum Jahre 2010 Titelsponsor dieser Veran-

staltung. Es besteht die Chance einer einwandfreien Zusammenarbeit,

aus der beide Parteien wachsen. Allerdings kann dieser Aspekt auch ein

Risiko bedeuten, denn es ist nicht gewährleistet, dass die Zusammenar-

beit funktioniert. Sollte sie nicht funktionieren, besteht die Gefahr, dass

Vattenfall ab dem Jahre 2011 den Event nicht mehr unterstützt. Es müs-

sen generell Strategien entwickelt werden, um diesem entgegenzuwirken.

Besonderen Wert sollte auf die Betreuung der Sponsoren gelegt werden,

damit dieser nicht an seinem Engagement zweifelt. Darüber hinaus sollten

frühzeitig Vertragsverhandlungen stattfinden, damit man sich gegebenen-

falls nach einem anderen Titelsponsor umsehen kann und dieses Risiko

mindert.

70

In dem jährlichen Abschlussmeeting wurde festgestellt, dass der Bereich

der Messe unausgeschöpfte Potentiale hat. Die Folge dieser Feststellung

ist, dass der Leiter des Service Centers Messe / Rahmenprogramms ein

Konzept erstellen muss, in dem er deutlich macht, welche Ziele mit wel-

chen Strategien und Maßnahmen erreicht werden sollen. Die Messe der

HEW-Cyclassics hatte bisher vorrangig Aussteller aus dem Bereich der

Radsportbranche vorzuweisen. Sie ist aber nicht nur für Radhersteller und

Radhändler interessant, da die Besucher der Messe allgemein sportbe-

geistert sind. Artverwandte Branchen wie z. B. die Outdoor-, die Touris-

mus- oder die Wellnessbranche für die Messe zu gewinnen, ist eine

Chance für die HEW-Cyclassics, mit der man höhere Umsätze erreichen

kann. Im Folgejahr steht der Messe auch eine größere Fläche zur Verfü-

gung, d. h. man kann neue Aussteller dazu gewinnen und die Messe ver-

größern. Das mittel- bis langfristige Ziel ist die Etablierung einer Sport-,

Freizeit- und Lifestylemesse verbunden mit einer Erhöhung der Messe-

ausstellerzahlen um 50 Prozent in den nächsten fünf Jahren. Dies soll er-

reicht werden, indem potentielle Aussteller aus den oben genannten art-

verwandten Branchen intensiv akquiriert werden sollen.

Alle vier Betrachtungsebenen sollten begutachtet sowie kritisch bewertet

werden und strategisch geplante Handlungen bzw. Maßnahmen nach sich

ziehen. Upsolut betrachtet im jährlichen Abschlussmeeting hauptsächlich

die Stärken und Chancen, durch welche mehr Gewinne abgeschöpft wer-

den können. Der Agentur sollte allerdings bewusst sein, dass trotz der gut

laufenden HEW-Cyclassics die Risiken nicht außer Acht gelassen werden

dürfen. Die Schwächen und Risiken ebenso wie die Stärken und Chancen

sollten im jährlichen Meeting allen Mitarbeitern bewusst gemacht werden,

und es müssen Lösungsansätze gefunden werden, mit denen die Risiken

und Schwächen verringert und die Stärken und Chancen genutzt werden

können.

71

6.2.2 Benchmarking

Wie in Kapitel 2.3.2.2 beschrieben, ist Benchmarking der Vergleich mit der

Konkurrenz, vor allem mit dem Marktführer. Da die HEW-Cyclassics über

lange Zeit die einzige Veranstaltung waren, die Profiradsport mit Jeder-

mann-Rennen verknüpfte und selbst Marktführer ist, ist dieses Controlling-

instrument auf die gesamte Veranstaltung schwer anwendbar. Eine Mög-

lichkeit besteht aber darin, Teilbereiche der Veranstaltung zu betrachten

und sie mit anderen Veranstaltungen zu vergleichen. Teilbereiche sind z.

B. das Profirennen, das Jedermann-Rennen oder die begleitende

Radsportmesse.

In Südafrika findet die „Cape Argus Pick n Pay Cycle Tour“ statt, ein Je-

dermann-Rennen, welches über 30.000 Teilnehmer zählt. In diesem Fall

kann man speziell diese Veranstaltung betrachten, um sich eventuell An-

regungen für das eigene Jedermann-Rennen holen. Weiterhin kann es

nicht falsch sein, den Blick auf Nachahmer, wie zum Beispiel die „Neu-

seen-Classics“, zu richten, da man auch aus diesem Event lernen könn-

te.170

Im Bereich der Messe kann und wird Benchmarking betrieben. Man be-

trachtet in diesem Fall andere Messen, wie z. B. die Eurobike oder die

IFMA171. Preise, weitere Serviceleistungen, Ausstellerzahlen usw. werden

mit der eigenen Messe verglichen. Allerdings müssen dabei immer ver-

schiedene Unterschiede berücksichtigt werden, wie z. B. der Aspekt, dass

es sich bei der Messe der HEW-Cyclassics um eine Outdoormesse und

nicht um eine Indoormesse handelt. Eine vergleichbare Outdoormesse ist

die Messe des BIKE-Festivals Willingen. Diese findet begleitend zu die-

sem Mountainbikeevent statt. Diese Messe zählt nur ca. 30.000 Besucher

170

Vgl. o.V., Cape Argus Pick n Pay Cycle Tour, online im Internet, URL: http://www.go24.co.za/regions/3/9/18/976/info?sid=2, Stand: 19.01.2006 & vgl. o.V., Das Rad-rennen im Neuseenland, online im Internet, URL: http://www.neuseenclassics.de, Stand: 18.01.2006.

171 Die Eurobike und die IFMA sind die zwei größten Radmessen in Deutschland.

72

im Gegensatz zu 300.000 Besuchern bei den HEW-Cyclassics. Der Quad-

ratmeterpreis der beiden Veranstaltungen ist gleich. Trotzdem sind in

Hamburg nur ca. 70 bis 80 Aussteller vertreten, in Willingen sind es 170.

Durch den Vergleich der beiden Messen stellt sich das Service Center

Messe / Rahmenprogramm die Frage, warum die HEW-Cyclassics we-

sentlich weniger Aussteller hat als das BIKE-Festival. Ein entscheidender

Unterschied ist die bessere Kommunikation durch den Print Partner

„BIKE“172

. Die BIKE berichtete von November 2004 bis August 2005 auf 31

Seiten über das BIKE-Festival und deren Messe. Dadurch wird die Messe

immer wieder beworben. Die Messe bei den HEW-Cyclassics besitzt kei-

nen Print-Kooperationspartner. Ziel ist es, einen eigenen Print-Partner zu

akquirieren sowie einen prägnanten Namen und ein eigenes Logo zu

schaffen.

Benchmarking kann zwar nicht bezüglich der gesamten Veranstaltung

durchgeführt werden, aber es macht durchaus für Teilbereiche Sinn. Die

HEW-Cyclassics führen Benchmarking in dieser Form durch, es könnte al-

lerdings noch intensiver betrieben werden. Das Service Center Messe /

Rahmenprogramm müsste verstärkt die Eurobike, die IFMA sowie Messen

von Sportveranstaltungen untersuchen und mit der eigenen Messe ver-

gleichen. Die daraus gewonnenen Daten und Erkenntnisse sollten schrift-

lich fixiert werden.

6.2.3 GAP-Analyse

Die GAP-Analyse ist ein strategisches Controllinginstrument, welches

schon in Kapitel 2.3.2.2 beschrieben wurde. Verglichen werden hierbei die

langfristigen Ziele mit den Prognosen der Zukunft, und es wird überprüft,

ob diese beiden Werte übereinstimmen. Da es sich bei den HEW-

Cyclassics um ein jährlich wiederkehrendes Radsportevent handelt, ist es

172

Mountainbike-Zeitschrift vom Delius Klasing Verlag aus Bielefeld.

73

durchaus sinnvoll, diese Analyse durchzuführen. Teilnehmerzahlen, die

Anzahl der Messeaussteller oder die Umsätze, die erreicht wurden, wur-

den über Jahre hinweg erfasst. Mit Hilfe dieser Zahlen und der Einschät-

zung der Umwelt können Rückschlüsse über die weitere Entwicklung der

Daten gezogen werden und somit Zukunftsprognosen abgegeben werden,

die wiederum mit den gewünschten Zielen verglichen werden.

Die Informationen für eine solche Analyse holt sich der Controller aus den

jeweiligen Abteilungen und bespricht mit ihnen anschließend die weitere

Planung. Bei den HEW-Cyclassics erfolgt das meist durch den Projektlei-

ter in Zusammenarbeit mit dem Leiter des Service Centers.

Im Jahre 1996 hatten sich 25 Aussteller an den HEW-Cyclassics beteiligt.

Sieben Jahre später waren es knapp 50 Aussteller und im Jahr 2005 ca.

75 Aussteller. Diese Daten liefert die Datenbank des Messe / Rahmenpro-

gramms. Man kann durch sie die Entwicklung der Ausstellerzahlen nach-

vollziehen. Wie in der SWOT-Analyse und anhand des Benchmarking

festgestellt wurde, ist eine Steigerung der Messeausstellerzahlen möglich

und als Ziel festgelegt. Im Jahr 2010 soll die Messe 100 Aussteller zählen.

Die momentane Prognose sagt aus, dass dieses Ziel erreicht werden

kann, wenn die vorgenommenen Maßnahmen umgesetzt werden. Einen

Print-Partner für den Messebereich zu gewinnen, ist eine möglich Maß-

nahme, durch die dieses Ziel erreicht werden kann. Im Laufe der Zeit wird

allerdings festgestellt, dass kein Verlag bereit ist, Partner der Messe zu

werden. Die Erreichung des Zieles ist gefährdet. Die Prognosewerte und

die Zielwerte klaffen auseinander. Genau hier entsteht die Lücke (=Gap).

Geeignete Maßnahmen müssen gefunden werden, um diese Lücke wie-

der zu schließen. Als alternative Maßnahme könnte die Messe verstärkt in

Messekatalogen erscheinen oder es könnten Anzeigen geschalten wer-

den. Aussteller von Sport- und Lifestyle-, Wellness- und Outdoormessen

müssen angeschrieben und von der Messe der HEW-Cyclassics über-

zeugt werden. Eine ständige Überprüfung der Ausstellerzahlen ist not-

74

wendig, denn auch andere Umwelteinflüsse wie eine schlechte wirtschaft-

liche Lage können Einfluss auf die Ausstellerzahlen und somit auf die

Prognosewerte nehmen.

Bei den HEW-Cyclassics wird dieses Controllinginstrument gerne unbe-

achtet gelassen, da die Veranstaltung stets steigende Zahlen aufweisen

kann. Dies kann dazu führen, dass ein möglicher Einbruch oder eine Sta-

gnation nicht rechtzeitig erkannt wird und somit keine Gegenmaßnahmen

getroffen werden können. Der Radsport erfährt momentan einen Boom

durch die Erfolge deutscher Sportler, doch dieser kann genauso schnell

wieder abflachen. Deshalb ist es zu empfehlen, dieses Instrument einzu-

setzen, um rechtzeitig einen möglichen Rückgang der Teilnehmer- oder

Ausstellerzahlen und somit der Umsätze zu erfahren. Dieses Control-

linginstrument sollte mindestens einmal pro Jahr zu Beginn der Planungs-

phase durchgeführt werden.

6.3 Anwendung operativer Instrumente des Controlling

6.3.1 Budgetierung

Budgetierung meint, wie in Kapitel 2.3.4.1 ausführlich erläutert, im

Wesentlichen die Planung der Kosten bzw. Erlöse im Hinblick auf die

gesetzten Ziele.

Aus den Gesamtzielen der HEW-Cyclassics, den Zielen der einzelnen

Service Center sowie den daraus entstehenden Maßnahmen planen die

Service Center ihr jeweiliges Budget. Der Planungsprozess des Budgets

beginnt mit dem Ende der vorhergehenden Veranstaltung und ist bis Mitte

Dezember abgeschlossen. Die Service Center orientieren sich bei ihrer

Planung an den Kosten und Erlösen der vergangenen Veranstaltungen,

natürlich immer unter der Berücksichtigung der zu erreichenden Ziele, die

75

unter Umständen zusätzliche Kosten erfordern können. Abschließend wird

das Budget mit der Projektleitung diskutiert und final abgestimmt. Perma-

nente Budgetkontrollen werden durch die Service Center durchgeführt.

Diese müssen wiederum monatlich dem Projektleiter berichten und sich

gegenüber diesem rechtfertigen. Es wird u. a. geprüft, ob die getroffenen

Maßnahmen im Rahmen des Budgets durchgeführt wurden. Hilfestellung

zur Überwachung des Budgets leistet der Soll-Ist-Vergleich, in dem die

Soll- mit den Ist-Zahlen bzw. den Prognosezahlen verglichen werden. Da-

bei werden Hochrechnungen der zu erwartenden Jahreszahlen durchge-

führt. Weiterhin findet eine Budgetnachbereitung statt, indem das geplante

Budget anhand des Soll-Ist-Vergleichs mit dem tatsächlichen Budget ab-

geglichen wird. Die Budgetierung gewährt den Service Centern einen

Handlungsspielraum. Sie tragen für ihren Bereich die Verantwortung und

können hinter der Vorgabe, dass sie ihr Budget bestmöglich einhalten, ei-

genmächtig entscheiden.173

Das Service Center Messe / Rahmenprogramm muss bei seiner Budgetie-

rung die Erlöse aus den vermieteten Standflächen berücksichtigen und

dabei schätzen, mit wie vielen Ausstellern und wie vielen Quadratmetern

Gesamtfläche im Folgejahr zu rechnen ist. Zu den Einnahmen durch Mes-

seaussteller kommen noch die Einnahmen aus den vergebenen Cate-

ringrechten hinzu. Kosten fallen u. a. für Genehmigungen, Stadtreinigung,

Security, Toiletten, Strom, Wasser, Zelte, Personalkosten und Messeflyer

an. Das Service Center Messe / Rahmenprogramm orientiert sich dabei

an den Zahlen des vergangenen Jahres und den geplanten Mehreinnah-

men. Das operative Ziel des Service Centers Messe / Rahmenprogramms

ist es, zehn Prozent mehr Aussteller174

für die Messe zu gewinnen. Die

geplanten zusätzlichen Maßnahmen und die sich daraus ergebenden Kos-

ten müssen ebenso in den Budgetplan mit einfließen (s. Anhang I). Der

Leiter des Service Centers Messe / Rahmenprogramms prüft permanent

173

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 295. 174

Abgeleitet aus dem strategischen Ziel einer 50-prozentigen Steigerung der Ausstellerzahlen in den nächsten fünf Jahren.

76

die Entwicklung der Ausstellerzahlen und die sich daraus ergebenden Er-

löse und Kosten. Die Soll-Werte werden monatlich mit den Prognosewer-

ten verglichen. Die monatlichen Auswertungen der Erlöse und die Ausstel-

lerzahlen erfolgen über die Datenbank des Service Centers. Entspricht die

Zahl der Aussteller, die sich angemeldet haben, nicht dem geplanten Ziel,

muss das Service Center nochmals potentielle Aussteller anschreiben und

sie dazu ermutigen, durch einen Messestand Teil der HEW-Cyclassics zu

werden. Zur Budgetnachbereitung wird der endgültige Soll-Ist-Vergleich

durchgeführt und dem Projektleiter vorgelegt. Dies erfolgt zwei Wochen

nach der Veranstaltung. Die Budgetierung wird bei den HEW-Cyclassics

erfolgreich durchgeführt.

6.3.2 Entscheidungstools

Deckungsbeitrag

In Kapitel 2.3.4.2 wurde der Deckungsbeitrag theoretisch abgehandelt.

Der Deckungsbeitrag trennt variable und fixe Kosten. Dadurch kann ent-

schieden werden, ob sich Zusatzaufträge lohnen.

Das Service Center Messe / Rahmenprogramm der HEW-Cyclassics über-

legt, ob es sinnvoll ist, weitere Ausstellungsflächen zu den bisherigen hin-

zuzunehmen und somit weitere Standflächen für Aussteller zur Verfügung

zu stellen.

Zunächst muss eine Trennung zwischen fixen und variablen Kosten statt-

finden. Zu den variablen Kosten zählen Kosten für Strom, Zelte, Security

und die Gebühren der Stadt für die genutzte Fläche. Fixe Kosten sind

Personalkosten sowie Kosten für Toiletten, Stadtreinigung und Genehmi-

gungen. Umsätze ergeben sich aus der genutzten Ausstellungsfläche,

multipliziert mit dem Preis. Hinzu kommen noch die Einnahmen aus den

77

Bewachungs- und Entsorgungspauschalen der Aussteller, die für jeden

Messestand anfallen. Diese müssen demzufolge mit der Ausstellerzahl

multipliziert werden. Zu prüfen ist, ob die zusätzlichen Umsätze durch

mehr Messeflächen höher sind als die zusätzlichen variablen Kosten und

ob dadurch eine Deckung der fixen Kosten stattfindet.

Abb. 16: Deckungsbeitragsrechnung

Standgebühren 700 x 50 € = 35.000 € Bewachungspauschale 25 x 165 € = 4.125 € Entsorgungspauschale 25 x 40 € = 1.000 € Strompauschale 20 x 100 € = 2.000 € Gesamtumsatz 51.125 € Gebühren der Stadt 25.000 € Security 10.000 € Stromversorgung 1.800 € Variable Gesamtkosten 36.800 € Deckungsbeitrag 14.325 €

Quelle: eigene Darstellung, Zahlen frei gewählt.

Die Abbildung 16 zeigt eine Deckungsbeitragsrechnung. 700 m² Fläche

können zusätzlich an Aussteller vermietet werden, was einen Erlös von

35.000 Euro zur Folge hat. Diese 700 m² teilen sich 25 Aussteller. Jeder

Aussteller muss die Bewachungs- und Entsorgungspauschale zahlen. Der

Aussteller kann aber frei entscheiden, ob er Strom möchte oder nicht. 20

Aussteller entschieden sich für Strom. Dies ergibt einen Gesamtumsatz

von 51.125 Euro. An variablen Kosten fallen die Gebühren der Stadt für

die 700 m² Fläche an sowie die Kosten für die zusätzliche Security und die

Stromversorgung. Diese variablen Gesamtkosten in Höhe von 36.800 Eu-

ro entstehen nur durch die zusätzliche Messefläche. Als Deckungsbeitrag

ergeben sich demzufolge 14.325 Euro. Zu beachten sind allerdings noch

die sprungfixen Kosten, das sind fixe Kosten, die durch die zusätzliche

Fläche anfallen. Darunter fallen zum Beispiel Personalkosten, Kosten für

Security oder die Stadtreinigung. Diese Kosten erhöhen sich nicht pro

Aussteller, sondern durch die zusätzliche Fläche. Man benötigt zwei weite-

78

re Securitykräfte. Die Kosten für die Stadtreinigung steigen um 3.000 Eu-

ro. Hinzu kommen Kosten für zusätzliches Personal für den Aufbau. Es ist

wichtig, dass diese sprungfixen Kosten direkt im Anschluss an den De-

ckungsbeitrag abgezogen werden. Nur wenn dieses Ergebnis positiv aus-

fällt, trägt es zur Deckung der Fixkosten bei. Sind die Fixkosten schon

durch die übliche Messefläche gedeckt, steigert sich dadurch der Gewinn.

Die Deckungsbeitragsrechnung wird angewandt, um solche Entscheidun-

gen anhand von Zahlenmaterial treffen zu können. Gelegentlich kommt

dieses Entscheidungstool zum Einsatz, allerdings werden noch viel zu oft

Bauchentscheidungen getroffen. Dies führt dann zu unrentablen Geschäf-

ten und zu Gewinneinbußen. Der Projektleiter sollte sich solche Entschei-

dungen immer anhand von Zahlenmaterial belegen lassen und dadurch

die Mitarbeiter mit dem Bewusstsein schulen, wie aufschlussreich die De-

ckungsbeitragsrechnung ist.

Break-Even-Analyse

Ebenso wie die Deckungsbeitragsrechnung wurde die Break-Even-

Analyse im Kapitel 2.3.4.2 erläutert.

Das Service Center Messe / Rahmenprogramm kann mit Hilfe der Break-

Even-Analyse ausrechnen, wie viele Quadratmeter Standfläche der Messe

vermietet werden müssen, um die variablen und die fixen Kosten zu de-

cken. Die Break-Even-Analyse stellt die Beziehung zwischen Umsatzerlö-

sen, Kosten und Gewinn übersichtlich und klar dar.

Für das Service Center Messe / Rahmenprogamm ist es wichtig zu wis-

sen, ab welcher Anzahl der vermieteten Quadratmeter die anfallenden

Kosten (fixe sowie variable Kosten) durch den Umsatz gedeckt sind. Diese

Schwelle wird Gewinnschwelle oder Break-Even-Point genannt. Ab die-

79

sem Zeitpunkt und mit jeder weiteren vermieteten Standfläche steigt der

Gewinn.

Insgesamt rechnet das Service Center mit 30.000 Euro fixen Gesamtkos-

ten und 30 Euro variablen Stückkosten.175

Der Quadratmeterpreis beträgt

50 Euro.

Die Formel lautet:

Preis * Menge = variable Stückkosten * Menge + fixe Gesamtkosten

Setzt man die Zahlen des Rahmenprogramms in die Formel ein, dann er-

hält man die Standfläche, die vermietet werden muss, um den Break-

Even-Point zu erreichen.

50 € * vermietete Standfläche = 30 € * vermietete Standfläche + 30.000 €

Das heißt, dass ab einer verkauften Quadratmeterzahl von 1.500 die fixen

Kosten gedeckt sind und jede weitere vermietete Einheit zum Gewinn bei-

trägt. In diesem Fall sind dies 20 € pro m² (die Differenz aus Preis und va-

riablen Stückkosten).

Da die Bewachungs- und Entsorgungspauschalen pro Messestand und

nicht pro Quadratmeter berechnet werden, sollten diese in der Berech-

nung außer Acht gelassen werden. Man kann aber durchaus getrennt be-

rechnen, wie viele Aussteller sich an der Messe beteiligen müssen, damit

die Bewachungs- und Entsorgungspauschalen die Kosten für die Security

und die Stadtreinigung ausgleichen.

175

Die Zahlen sind frei gewählt.

Vermietete Standfläche 30.000 €

20 € / m² = = 1.500 m²

80

Die Kosten für die Security betragen 10.500 Euro. Für die Stadtreinigung

fallen 9.800 Euro an.176 Bei einem Preis für die Bewachung- und Entsor-

gungspauschale von 205 Euro sind die Kosten ab 100 Ausstellern ge-

deckt. Da aber im Jahr 2005 nur 75 Aussteller auf der Messe vertreten

waren, erfolgte keine vollständige Kostendeckung. Deshalb sollte im dar-

auf folgenden Jahr der Preis für Bewachung und Entsorgung angehoben

werden. Bei 75 Ausstellern und Kosten in Höhe von 20.300 Euro insge-

samt für Bewachung und Entsorgung müssen mindestens 270 Euro von

den Ausstellern verlangt werden.177

Die Break-Even-Analyse ist ein wichtiges und sinnvolles Hilfsmittel bei der

Berechnung von Preisen oder notwendigen Auslastungszahlen. Es dient

u. a. auch als Argumentationsgrundlage für bestimmte Preise. Der Projekt-

leiter sollte sich errechnen lassen, bei welcher Auslastung der Break-

Even-Point erreicht wird. Danach sollte gemeinsam entschieden werden,

ob der Preis angehoben werden solle oder nicht.

6.3.3 Kennzahlen

In Kapitel 2.3.4.4 wurden die zwei ausgewählten Kennzahlen Rentabilität

und der Return on Investment bereits theoretisch abgehandelt. Sie dienen

dem Unternehmen als aussagekräftige Entscheidungsunterlagen. Diese

Kennzahlen werden vorrangig auf das gesamte Unternehmen, in diesem

Fall auf die Upsolut Event GmbH, angewandt.

176

Die Zahlen sind frei gewählt. 177

Die Zahlen sind frei gewählt.

81

Rentabilität

Die Rentabilität gibt an, wie rentabel insgesamt die Events der Upsolut

Event GmbH sind. Die Anwendung der Rentabilitätskennzahlen auf die

HEW-Cyclassics ist deshalb schwierig, da die Upsolut Event GmbH meh-

rere Events veranstaltet und somit das Eigenkapital nicht eindeutig auf ei-

nen Event zurechenbar ist. Anders ist es hingegen mit der Umsatzrentabi-

lität. Diese kann für eine Veranstaltung berechnet werden.

Die Zahlen zur Berechnung der Rentabilitätskennzahlen liefert die Buch-

haltung. Der Gewinn wird aus der Gewinn- und Verlustrechnung abgele-

sen. Es ist die Differenz zwischen Aufwendungen und Erträgen. Der Um-

satz wie auch die Fremdkapitalzinsen sind Bestandteile der Gewinn- und

Verlustrechnung. Eigen- und Fremdkapital werden in der Bilanz ausge-

wiesen.

Ein Gewinn von 20.000 Euro und ein eingesetztes Eigenkapital von

100.000 bedeuten eine Eigenkapitalrentabilität von 20 Prozent. Da man in

diesem Fall nur das gesamte Unternehmen betrachten kann, ist eine Aus-

sage bezüglich der Eigen- oder Gesamtkapitalrentabilität der HEW-

Cyclassics nicht möglich. Anders verhält es sich mit der Umsatzkapitalren-

tabilität. Der Gewinn sowie der Umsatz können für die HEW-Cyclassics

berechnet werden und somit kann eine Aussage über die Umsatzkapital-

rentabilität getroffen werden. Diese Zahl kann dann mit der Umsatzkapital-

rentabilität der anderen Events der Upsolut Event GmbH verglichen wer-

den, woraus wiederum Überlegungen getroffen werden können, woher die

Unterschiede kommen, was man vielleicht anders machen müsste, ob

sich die eine oder andere Veranstaltung lohnt usw.. Es ist nicht nur wichtig

zu wissen, wie hoch der Gewinn ist. Aussagekräftiger ist es, wie sich der

Gewinn „verzinst“, d. h. wie er im Verhältnis zum Eigenkapital oder zum

Umsatz steht.

82

Return on Investment

Der Return on Investment ist eine Kennzahl, die sich aus zwei Kennzahlen

zusammensetzt, aus der Umsatzkapitalrentabilität und dem Kapitalum-

schlag. Der Kapitalumschlag ist wiederum das Verhältnis vom Umsatz

zum eingesetzten Kapital (Eigen- und Fremdkapital bzw. Anlage- und Um-

laufvermögen). Der Einsatz des Kapitals in dieser Formel lässt erkennen,

dass der ROI genauso wie die Eigen- oder Gesamtkapitalrentabilität nur

auf das gesamte Unternehmen berechnet werden kann. Der Einsatz die-

ser Kennzahlen ist empfehlenswert. Die Upsolut Event GmbH führt diese

Berechnungen zur Erfolgsanalyse nach der Veranstaltung durch. Es muss

geprüft werden, ob die Ziel-Rentabilitäten und der Ziel-ROI auch tatsäch-

lich erreicht wurden.

Kapazität

Eine weitere Zielkennzahl ist die Kapazitätsauslastung, auch als Produkti-

vität bekannt. Die tatsächliche Auslastung wird ins Verhältnis zur mögli-

chen Auslastung gesetzt.

Anders als bei verschiedenen anderen Veranstaltungen gibt es bei den

HEW-Cyclassics eine Obergrenze der Anzahl der Startplätze. Ab einer

gewissen Anzahl von Teilnehmern ist die Sicherheit nicht mehr gewähr-

leistet. 20.000 Startplätze wurden im Jahr 2005 als Obergrenze gesetzt.

Die Organisation der HEW-Cyclassics hat es sich zum Ziel gesetzt, min-

destens 18.000 Startplätze zu verkaufen, was einer Auslastung von 90%

Kapazitätsauslastung tatsächliche Kapazitätsauslastung x 100

=

maximal mögliche Kapazitätsauslastung

83

entspricht. Mit Hilfe dieser Kennzahl kann permanent überprüft werden, ob

dieses Ziel erreicht wird.178

Diese Kennzahl kann natürlich auch in anderen Bereichen zum Einsatz

kommen, beispielsweise bei der Auslastung der Messeflächen.

Insgesamt können 4.000 m² Standfläche vermietet werden. Fünf Wochen

vor der Veranstaltung sind nur 2.300 m² Standfläche vermietet worden.

Die Zahl, wie viele Quadratmeter Standfläche bisher vermietet wurden,

kann ebenso wie die Anzahl der Messesaussteller direkt aus der Daten-

bank abgelesen werden. Auf dieser Grundlage kann man folgende Be-

rechnung durchführen:

Bisher erfolgte nur eine Auslastung von 57,50 Prozent. Zum Ziel hat man

sich aber eine Auslastung von 80 Prozent gesteckt. Dies bedeutet, es

müssen Maßnahmen erfolgen, welche die Auslastung erhöhen. Eine ver-

stärkte Akquirierung von Messeausstellern wäre eine Möglichkeit.

178

Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 134.

Auslastung der Messefläche

2.300 m² x 100

4.000 m²

= = 57,50 %

Auslastung der Messefläche

Anzahl der vermieteten Standflächen x 100

Anzahl der tatsächlich vorhandenen Standflächen

=

Startplatzauslastung Anzahl der verkauften Startplätze x 100

Anzahl der möglichen Startplätze =

84

Das Service Center Messe / Rahmenprogramm erstellt nach der Veran-

staltung einen Fragebogen. Dieser wird an alle Aussteller verschickt. Er

zielt vor allem auf die Kundenzufriedenheit ab. Das Messeteam versucht

dadurch Werte zu erhalten, die anzeigen, ob die Aussteller mit der Zu-

sammenarbeit und der Betreuung vor Ort zufrieden waren. Weiterhin kön-

nen die Aussteller Wünsche für die nächste Veranstaltung äußern. Die Er-

kenntnisse aus dem Fragebogen kommen dann auch in der Projektnach-

bereitung zur Sprache. Leider beteiligten sich nur 17 von 75 Ausstellern

an der Umfrage. Ziel sollte es sein, von allen Ausstellern einen ausgefüll-

ten Fragebogen zurückzubekommen. Der Bewertungsbogen befindet sich

im Anhang I (Seite 97).

Es gibt eine Fülle von Kennzahlen. Man muss allerdings unterscheiden,

ob es sich um Kennzahlen des gesamten Unternehmens handelt oder ob

sie auf einzelne Veranstaltungen anwendbar sind. Der Einsatz von Kenn-

zahlen verschafft dem Projektleiter bzw. dem Geschäftsführer einen

schnellen Überblick über die geschäftliche Situation und ist deshalb emp-

fehlenswert. Es können Rückschlüsse gezogen werden, ob sich die Ver-

anstaltung lohnt oder ob weitere Maßnahmen getroffen werden müssen.

Bei einer Befragung zur Kundenzufriedenheit, erhält man hilfreiche Er-

kenntnisse.

6.4 Anwendung von Instrumenten des Projektcontrolling

6.4.1 Projektplanung

Kapitell 3.3.1 beschäftigte sich bereits mit der Projektplanung. Eine realis-

tische Projektplanung ist die wichtigste Voraussetzung für das Projektcont-

rolling. Der Projektplanungsprozess beginnt mit dem Festlegen von Zielen

85

und Teilzielen sowie der Strukturierung des Projektes. Darauf aufbauend

werden vor allem Ablauf-, Kapazitäts-, Termin- und Kostenpläne erstellt.179

Der Projektstrukturplan gibt einen Überblick über die verschiedenen Teil-

projekte und Aufgaben. Er ist wiederum die Basis für die Ablaufplanung.

Das Organigramm der HEW-Cyclassics stellt den Projektstrukturplan dar.

Er zeigt die verschiedenen Teilprojekte. Diese sind im Organigramm als

Service Center ersichtlich. Dazu gehört unter anderem das Messe- und

Rahmenprogramm sowie das Teilnehmermanagement oder die Strecken-

leitung.180

Durch die Strukturierung des Projektes wurde das Projekt vorausschau-

end auf seine einzelnen Teilbereiche durchdacht. Weiterhin muss aber

auch eine Strukturierung des Ablaufs in Form einer Ablaufplanung stattfin-

den. Zunächst erfolgt die Einteilung in verschiedene Projektphasen: Ak-

quisitions-, Realisations- und Reviewphase. Bei Veranstaltungen spricht

man hier von der Pre-Event-, der Force-Event- und der After-Event-Phase.

Die Planung bzw. Organisation der HEW-Cyclassics bis zum eigentlichen

Veranstaltungstag nennt man die Pre-Event-Phase. Bis dahin müssen alle

Aufgaben erledigt sein, um eine erfolgreiche Veranstaltung stattfinden zu

lassen. Von der Force-Event-Phase spricht man, wenn es um die eigentli-

chen Veranstaltungstage geht. Auch für diese Tage müssen sämtliche

Aufgaben koordiniert und zeitlich geplant werden. In der After-Event-

Phase wird der Event rückblickend betrachtet und es findet eine Nachbe-

reitung statt.181

Innerhalb dieser Phasen, vor allem in den beiden ersten Phasen, liegen

die verschiedenen Aktivitäten zur Realisierung des Projektes. Die Service

Center müssen für sich eigene Ablaufpläne erstellen, allerdings in Ab-

179

Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 118ff. 180

Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 95. 181

Vgl. Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D. (Hrsg.), Projektmanagement, 1998, S. 135f & vgl. Her-manns, A., Riedmüller, F., Sport-Marketing, 2001, S. 277ff.

86

stimmung mit den anderen Service Centern. Die Produktion kann erst

Anmeldeflyer erstellen, wenn die Sponsoren und sämtliche weiteren not-

wendigen Informationen feststehen. Ein wesentliches Hilfsmittel hierbei ist

der Netzplan bzw. die Netzplantechnik. Der Netzplan zeigt auf, „was alles

zu tun ist, in welcher Reihenfolge die einzelnen Projektaktivitäten bzw. Ar-

beitsvorgänge ablaufen sollen, welche Aufgaben parallel und unabhängig

voneinander bearbeitet werden können und welche anderen Aktivitäten in

welcher Weise voneinander abhängen“182

. Der Netzplan ist ein sinnvolles

Instrument gerade bei komplexen Projekten wie einem Radsportevent. Die

nachfolgende Abbildung zeigt einen kleinen Ausschnitt aus einem Netz-

plan. Die Abhängigkeiten der Tätigkeiten werden durch die Verbindungs-

pfeile dargestellt. In der Regel wird im Netzplan zusätzlich die Zeitdauer

für jede Aktivität sowie der früheste und späteste Anfangs- und Endzeit-

punkt vermerkt. Der Netzplan ist nicht nur ein Verfahren zur Projektpla-

nung, sondern auch zur Projektüberwachung und -steuerung. Aus dem

Netzplan wird sofort deutlich, ob sich Zeitverzögerungen von einzelnen

Aktivitäten auf den Endtermin auswirken.183

Abb. 17: Netzplan

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: Ziesalek, G., Projektmanagement, 1995, S. 147.

Einen Gesamtnetzplan für die komplette Veranstaltungsorganisation der

HEW-Cyclassics gibt es nicht. Die Logistik verfügt einzig und allein über

182


Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 98, S. 122, S. 144ff.

Erstellen der Texte für den Anmeldeflyer

Sponsoren-akquise

Vertrags-abschluss mit den Sponsoren

Erstellen des Anmeldeflyers

Erstellen des Onlineanmelde-formulars

….. …..

87

einen Logistikleitfaden. In diesem sind alle Aufgaben erfasst und die ver-

antwortlichen Personen festgelegt. Weiterhin zeigt er auf, bis wann die Tä-

tigkeit abgeschlossen sein muss und wie lange der jeweilige Arbeitsschritt

dauert. Hält man sich exakt an diesen Leitfaden, kann keine Aufgabe ver-

gessen werden und es kommt während der Veranstaltung nicht zu plötz-

lich auftretenden Problemen, weil ein Detail vergessen wurde. Der Netz-

plan eignet sich besonders gut für die Planung und Durchführung von E-

vents. Das Ziel sollte es sein, dass jedes Service Center einen Netzplan

für seine Aufgaben erstellt und es einen kompletten Netzplan über alle

Service Center hinweg gibt. Letzterer muss allerdings nicht so detailliert

sein. Der Vorteil eines Netzplans ist ein besserer und koordinierterer Ab-

lauf. Darüber hinaus findet kein Wissensverlust statt, wenn Mitarbeiter die

Agentur verlassen. Problematisch sind allerdings fehlende Kapazitäten um

solche Netzpläne zu erstellen. Bisher befindet sich das Wissen in den

Köpfen der Mitarbeiter. Die Erstellung eines Netzplans müsste einmalig

erfolgen. Da es sich um eine jährlich wiederkehrende Veranstaltung han-

delt, würde sich dieser Aufwand lohnen.

Ist die Struktur- und zeitliche Ablaufplanung erfolgt, führt dies ab dem Mo-

nat Februar zur Detailplanung und somit zur Kapazitäts- und Terminpla-

nung. Bei der Kapazitätsplanung werden die Ressourcen betrachtet, die

notwendig sind, um das Projekt zu realisieren.

Bei den HEW-Cyclassics steht vor allem die Ressource Personal im Mit-

telpunkt. Mit zunehmendem Ende der Pre-Event-Phase und in der Force-

Event-Phase ist der Bedarf an Personal am höchsten. 800 Helfer und Mit-

arbeiter sind an der Veranstaltung beteiligt. Die Planung des Personals

führt jedes Service Center durch, wobei das Service Center Logistik den

höchsten Personalbedarf aufweist. Eine Person ist in der Logistik ab Feb-

ruar nur dafür zuständig, den Bedarf zu ermitteln sowie eine genaue Auf-

gabenplanung für die einzelnen Personen festzulegen.

88

Die Termin- bzw. Zeitplanung richtet sich bei einem Projekt wie den HEW-

Cyclassics nach dem Endtermin, also nach dem Tag der Veranstaltung.

Bis zu diesem Zeitpunkt müssen sämtliche Aufgaben erledigt sein. Die

Zeitplanung ist in dem oben genannten Netzplan bereits enthalten.

Abschließend ist noch die Kostenplanung zu erwähnen. Die Kostenpla-

nung erfolgt anhand der Budgetierung. Jedes einzelne Service Center

plant seine Kosten für dieses Projekt. Vorrangig orientiert man sich an den

Werten der vergangenen Jahre und stellt Prognosen für die kommende

Veranstaltung auf. Dies wurde ausführlich im Kapitel 6.2.2 geschildert.

Eine gut durchdachte und detaillierte Projektplanung ist eine große Hilfe

für das Gelingen des Events. Der Aufwand, der damit verbunden ist, lohnt

sich aber durchaus. Die Upsolut Event GmbH sollte mehr Wert auf die

Projektplanung legen sowie von jedem Service Center einen Netzplan for-

dern. Dies ist auch eine Erleichterung für den Projektleiter und Controller,

denn er kann sich anhand der Pläne orientieren.

6.4.2 Projektsteuerung und -kontrolle

Wie in Kapitel 3.3.2 erläutert, geht es bei der Projektsteuerung und -

kontrolle „um eine laufende Überwachung der geplanten Abläufe und um

eine sofortige Steuerung, d. h. ein unmittelbares Eingreifen von Gegen-

maßnahmen, bei Abweichungen vom Plan“184

. Zur Projektüberwachung

gehört die Ablauf-, Termin-, Kosten- und Kapazitätsüberwachung. Grund-

lage dafür sind die erarbeiteten Netz-, Termin-, Kosten- und Kapazitäts-

pläne.185

184


Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 164f.

89

Der Projektleiter, der gleichzeitig auch Projektcontroller ist, beruft wö-

chentlich ein Statusmeeting ein, an dem mindestens ein Verantwortlicher

jedes Service Centers teilnimmt. Bei diesen Statusmeetings wird der aktu-

elle Stand erörtert sowie die nächsten geplanten Schritte dargelegt. Da-

durch erfolgt eine Überwachung des Termin- sowie des Ablaufplans. Kön-

nen bspw. Termine nicht eingehalten werden, kann es zu Verzögerungen

bei darauf folgenden Vorgängen kommen. Während des Statusmeetings

werden Terminverzögerungen festgestellt und es werden Maßnahmen

festgelegt, um die Zeitverzögerungen auszugleichen. Im Statusmeeting

werden darüber hinaus alle Abläufe und gegebenenfalls Probleme be-

sprochen, die Auswirkungen auf andere Service Center haben können.

Somit hat jedes Service Center einen groben Überblick über den Stand

der anderen.

Ein wichtiges Instrument der Projektkontrolle und -steuerung ist der Soll-

Ist-Vergleich. Er dient vor allem der Überwachung der geplanten Kosten,

vergleicht diese mit den tatsächlichen Kosten und stellt eventuell Abwei-

chungen fest. Werden Abweichungen und deren Ursache festgestellt,

müssen Korrekturmaßnahmen bzw. -lösungen gefunden und eingeführt

werden.186

Die einzelnen Schritte bei der Aufstellung des Soll-Ist-

Vergleichs sollen anhand der nachfolgenden Übersicht gezeigt werden.

Abb. 18: Arbeitsschritte beim Soll-Ist-Vergleich

Schritt Vorgang

1 Aufzeigen der Ist-Werte

2 Erkennen von Abweichungen (gemessen an den Plan-/Soll-Werten)

3 Ermittlung von Abweichungsursachen

4 Definieren von Korrekturmaßnahmen

5 Abwägen der Korrekturmaßnahmen

6 Vorschlag von Korrekturlösungen

7 Herbeiführen von Entscheidungen

8 Veranlassen/Einleiten und Durchführen der getroffenen Korrekturentscheidungen

9 Überprüfen der eingeleiteten Korrekturen

Quelle: Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 97.

186

Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 97.

90

Jedes Service Center prüft eigenständig, ob die geplanten Kosten ein-

gehalten werden. Anhand des aufgestellten Budgetplans hat der Leiter

des Service Center permanent die Möglichkeit, sich selbst zu kontrollieren.

Der Soll-Ist-Vergleich des Service Centers Messe / Rahmenprogramms

kann wie folgt aussehen.

Abb. 19: Soll-Ist-Vergleich Service Center Messe / Rahmenprogramm

Kostenbereich SC Messe/

Rahmenprogramm

Soll- Kosten

Ist- Kosten

Abweichungen In Euro

Abweichung in Prozent

Gebühren Stadt 10.000 € 12.000 € 2.000€ 20 %

Toiletten 500 € 500 € 0 € -

Zelte 1.000 € 1.050 € 50 € 5 % Aufbauhelfer 300 € 300 € 0 € -

Sanitäter 250 € 200 € - 50 € 20 %

Verbrauchsmaterial 150 € 150 € 0 € -

Reinigung 1.350 € 1.500 € 150 € 11 %

Gesamtkosten 13.550 € 15.700 € 2.150 €

Quelle: Eigendarstellung, in Anlehnung an: Preißler, P. R., Controlling, 1998, S. 98; Datenquelle: Zahlen frei gewählt.

Dieses Beispiel zeigt nicht alle anfallenden Kosten und vor allem keine

Einnahmen. Diese sind im Budgetplan (Anhang II, Seite 100) vorzufinden.

Der Soll-Ist-Vergleich zeigt eine Erhöhung der Gesamtkosten des Service

Centers Messe / Rahmenprogramms. Vor allem die Gebühren der Stadt

für die genutzte Fläche der Messe nehmen den größten Anteil der Erhö-

hung in Anspruch. Der Leiter des Service Centers muss dem Projektleiter

davon in Kenntnis setzen und ihm die Ursachen sowie die geplanten

Maßnahmen darlegen. Die erhöhten Kosten liegen in diesem Fall vor al-

lem an der generellen Gebührenerhöhung der Stadt Hamburg. Diese war

bei der Budgetplanung nicht absehbar. Für die nächsten Veranstaltungen

soll deshalb mit der Stadt ein fester Betrag vereinbart werden, um solche

unplanmäßigen Kosten nicht entstehen zu lassen. In dieser Periode kön-

nen die Kosten allerdings nicht mehr verringert werden. Möglich ist aber

eine Einsparung in anderen Bereichen.

91

Im Bereich der Kundenbetreuung, d. h. der Sponsoren werden Checklis-

ten eingesetzt, damit sämtliche vertraglich zugesicherten Leistungen erfüllt

werden. Die Checklisten werden alle zwei Wochen überarbeitet. Sie erhal-

ten alle vereinbarten Leistungen, die dafür verantwortliche Person und den

Endzeitpunkt der Leistungserfüllung. Weiterhin wird der momentane Stand

eingetragen sowie die nächsten Schritte, die erfolgen müssen.

Die Soll-Ist-Vergleiche sowie die Überprüfung der Checklisten der einzel-

nen Service Center müssen in regelmäßigen Abständen durchgeführt und

dem Projektleiter bzw. dem Projektcontroller vorgelegt werden. Zwischen-

zeitlich werden sogenannte Soll-Prognose-Vergleiche durchgeführt. Die

Service Center schätzen dabei ihre erwarteten Werte und vergleichen sie

mit den Soll-Werten. Dieses Instrument der Projektkontrolle ist wichtig, um

stets zu prüfen, ob die Ziele erreicht werden. Gegebenenfalls kann mit ge-

eigneten Maßnahmen eingegriffen werden (Projektsteuerung), um somit

das bzw. die Ziel(e) dennoch zu erreichen.

6.4.3 Projektbericht und -dokumentation

Die Dokumentation des Projektablaufs sowie der Projektergebnisse und

Teil- bzw. Zwischenergebnisse ist eine wichtige Informationsgrundlage.

Sie dient der Überwachung und Steuerung des Projektes. Wesentliche

Abläufe sind dadurch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar.187

Das wöchentlich stattfindende Statusmeeting der HEW-Cyclassics zieht

einen Statusbericht nach sich. Jedes Service Center trägt darin seinen

derzeitigen Stand sowie die nachfolgenden Schritte, die verantwortliche

Person und den Termin, bis wann es erledigt sein muss, ein. Dadurch

kann der Projektablauf sogar nach Abschluss des Projektes exakt nach-

vollzogen werden. Darüber hinaus kann jedes Service Center stets auf

187

Vgl. Zielasek, G., Projektmanagement, 1995, S. 115.

92

den Statusbericht zugreifen und sich über den Stand der anderen Berei-

che informieren.

Eine Projektdokumentation findet aber nicht nur während des Projektab-

laufs, sondern auch nach Abschluss des Projektes statt. Alle Werbemittel

mit Belegexemplaren, sämtliche Daten und Fotos sowie jegliche Doku-

mente wie beispielsweise der Statusreport sollten in einer Projektab-

schlussdokumentation erfasst werden. Bisher dokumentiert und archiviert

jede Abteilung für sich die eigenen Daten. Besser wäre eine komplette

Projektdokumentation über alle Service Center hinweg, auf die jeder je-

derzeit zugreifen kann.

Die dritte Dokumentation ist der Post-Event Report für die Sponsoren.

Darin enthalten sind Mediaanalysen, Teilnehmerzahlen, Zuschauerzahlen

und weitere für den Sponsor wichtige Informationen sowie Bildmaterial.

Der Titelsponsor HEW erhält automatisch eine speziell auf die HEW zuge-

schnittene Dokumentation. Alle weiteren bekommen eine allgemeine Do-

kumentation. Die Sponsorendokumentation für die HEW befindet sich im

Anhang III (Seite 101).

Die Projektnachbereitung findet in Form einer Eventanalyse statt. Sie

blickt rückblickend auf das Projekt und stellt positive sowie negative Sach-

verhalte fest. Bei einem jährlich wiederkehrenden Radsportevent wie den

HEW-Cyclassics ist dies von besonderer Bedeutung. Durch die Projekt-

nachbereitung wird der Event kritisch betrachtet und man erhält Verbesse-

rungsvorschläge für die nächste Planungsperiode. Somit unterliegen die

HEW-Cyclassics einem ständigen Verbesserungsprozess. Jedes Service

Center erörtert für seinen Bereich positive sowie negative Aspekte der

vergangenen Veranstaltung. In diesem Jahr wurde festgestellt, dass die

Messe durchaus mehr Unternehmen locken könnte. Der Leiter des Servi-

ce Centers muss daraufhin ein Konzept erstellen, was im nächsten Jahr

besser gemacht werden soll. Dieses Konzept wird dann in dem darauf fol-

93

genden Meeting dem Projektleiter vorgestellt. Gemeinsam legen sie dann

die Planungsschritte und Ziele für die nächste Veranstaltung fest.

Die Konzepte der einzelnen Service Center sollten in einem abschließen-

den Meeting allen Service Centern vorgestellt werden. Dies ist vor allem

für das Service Center Sponsoring von Bedeutung. Die Mitarbeiter des

Sponsorings treten an die Unternehmen heran und präsentieren den E-

vent. Deshalb ist es von Vorteil, wenn sie über sämtliche „Neuerungen“ in-

formiert sind.

Somit ist die Projektdokumentation Grundlage für die Projektüberwachung

und -steuerung. Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei den HEW-

Cyclassics um eine jährlich wiederkehrende Veranstaltung handelt, ist die

Projektdokumentation auch Grundlage für die Planung der nächsten Ver-

anstaltung. Es ist wichtig, dass dies direkt nach der Veranstaltung durch-

geführt wird. Die Projektdokumentationen sind professionell aufbereitet,

könnten allerdings besser gebunden werden. Wünschenswert ist auch ei-

ne Sammlung sämtlicher Projektdokumentationen an einem Ort, um je-

derzeit auf diese Informationen zugreifen zu können.

94

7 Fazit

Controlling sowie Projektcontrolling wurde in dieser Arbeit theoretisch er-

arbeitet und nachdem einige Grundlagen zu Events und Radsportevents

geschaffen worden sind, wurde der Event HEW-Cyclassics beschrieben.

Ausgewählte Controlling- und Projektcontrollinginstrumente wurden an-

schließend anhand von Beispielen angewendet. Es wurde festgestellt, ob

die Instrumente auch bei den HEW-Cyclassics zur Anwendung kommen,

ob und warum sie angewendet werden sollten oder was man besser ma-

chen könnte.

Prinzipiell wurde deutlich, dass Controlling im Allgemeinen ein sinnvolles

Instrumentarium ist und es grundsätzlich bei Radsportevents durchgeführt

werden sollte. Der Einsatz des Controlling sollte nicht als zusätzliche Be-

lastung betrachtet werden, sondern als Chance für die Steigerung, Effi-

zienz und Qualität bei dem Radevent.

Darüber hinaus kann man sagen, dass das Controlling bei Radevents eine

Mischung aus operativem und strategischem Controlling sowie aus Pro-

jektcontrolling ist.

Die strategischen Instrumente sind wichtige Instrumente, die nur in Ansät-

zen durchgeführt werden. Ursache dafür ist sicherlich, dass die HEW-

Cyclassics eine ertragreiche Veranstaltung ist und stets steigenden Zu-

spruch findet. Jedoch sollte man sich nicht auf diese Entwicklung verlas-

sen. Die GAP-Analyse, die solche Entwicklungen verfolgt und prognosti-

ziert, wird bei den HEW-Cyclassics nicht angewandt. Man verlässt sich auf

eine stets steigende Entwicklung.

Vernachlässigt wird auch die Betrachtung der Risiken und Schwächen. Es

wird zwar eine SWOT-Analyse jährlich durchgeführt, vorrangig betrachtet

werden aber vor allem die Chancen und Stärken. Es ist jedoch wichtig,

95

sich stets über seine eigenen Schwächen und die Risiken der Umwelt im

Klaren zu sein.

Ein weiteres strategisches Controllinginstrument, das Benchmarking, kann

nicht auf die gesamte Veranstaltung angewandt werden, sondern nur auf

die einzelnen Teilbereiche, da es keine derartig vergleichbare Veranstal-

tung gibt. Benchmarking einzelner Bereiche ist aber durchaus sehr sinn-

voll, denn daraus ergeben sich Erkenntnisse für die eigene Veranstaltung.

Die nur kurze, einjährige Planungsphase für diesen Event und der Aspekt,

dass es sich um einen höchst erfolgreichen Event handelt, sind dafür ver-

antwortlich, dass die strategischen Instrumente nicht ausreichend Beach-

tung finden. Dem sollte aber entgegengewirkt werden. Gerade bei Sporte-

vents ist es wichtig, einen Blick auf die allgemeine Entwicklung der Sport-

art zu richten. Durch ein plötzlich rückläufiges Interesse am Radsport kann

ein solcher Event seinen Zuspruch verlieren. Dem Veranstalter muss aus

betriebswirtschaftlicher Sichtweise stets bewusst sein, ab welchem Zeit-

punkt eine Absage gegenüber einer Fortführung des Radevents vorgezo-

gen werden sollte.

Die Budgetierung als operatives Controllinginstrument wird bei der Upsolut

Event GmbH erfolgreich durchgeführt. Die Entscheidungstools hingegen

sollten verstärkt angewendet werden, um falsche Bauchentscheidungen

zu verhindern. Bei den Kennzahlen stellte sich heraus, dass nicht alle auf

den Event anwendbar sind, sondern teilweise auf das gesamte Unterneh-

men. Die operativen Controllinginstrumente sollten regelmäßig durchge-

führt werden, um rechtzeitig einer unerwünschten Entwicklung mit geeig-

neten Maßnahmen entgegenzuwirken.

96

Da es sich bei den HEW-Cyclassics um ein Projekt handelt, sind nicht nur

die Controllinginstrumente von Bedeutung, sondern ebenso die Projekt-

controllinginstrumente. Sie werden bereits erfolgreich angewendet, wie z.

B. die Kostenplanung in Form der Budgetierung oder die abschließende

Projektdokumentation. Allerdings sollten einige Projektcontrollinginstru-

mente stärker zum Einsatz kommen, wie z. B. die Netzplantechnik. Bisher

führt nur eine Abteilung diese Art der strukturierten Planung durch. Die Er-

stellung eines Gesamtnetzplanes, sowie Netzpläne für jedes Service Cen-

ter sind wünschenswert, da man dadurch stets einen kompletten Überblick

über alle notwendigen Tätigkeiten und Termine bekommt und es eine gute

Arbeitsgrundlage für die Projektkontrolle und -steuerung ist. Darüber hin-

aus ist es eine jährlich wiederkehrende Veranstaltung. Eine einmalige Er-

stellung eines Netzplanes kostet zwar Zeit, aber sie würde sich auch loh-

nen, da man den Netzplan jedes Jahr wiederverwenden kann.

97

Anhang I

Bewertungsbogen des Service Centers Messe / Rahmenprogramms*

* Quelle: interne Quelle der Upsolut Event GmbH.

Bewertungsbogen zur Messe der HEW-Cyclassics 2005 Liebe Aussteller, nachdem die diesjährigen 10. HEW-Cyclassics erfolgreich zu Ende gegangen sind, würde uns interessieren, wie zufrieden Sie persönlich als Aussteller mit uns und den HEW-Cyclassics 2005 sind. Um auch zukünftig die Messe auf Ihre Bedürfnisse abstimmen zu können, möchten wir Sie bitten den ausgefüllten Bewertungsbogen per Post oder Fax (040 88 18 00 36) an uns zurück zu senden. Herzlichen Dank für Ihre Mithilfe und auf ein Wiedersehen im nächsten Jahr unter neuem Namen: VATTENFALL CYCLASSICS 2006!

Firma:_______________________________ Name:_______________________________ Telefonnummer:_______________________ Frage 1: Waren Sie mit der Zusammenarbeit und den Informationen im Vorfeld der HEW-Cyclassics zufrieden?

() ja

() geht so

() nein → warum nicht: .........................................................................................

.........................................................................................

.........................................................................................

() weitere Informationswünsche: .........................................................................................

.........................................................................................

Frage 2: Haben Sie die Möglichkeit der kostenlosen Internetpräsenz auf den Messe-Seiten der HEW-Cyclassics

genutzt? Wenn ja, wie zufrieden waren Sie mit diesem Service?

() sehr zufrieden

() geht so

() unzufrieden weil: ..........................................................................................

..........................................................................................

() Verbesserungswünsche: ..........................................................................................

..........................................................................................

() nicht genutzt

Frage 3: Waren Sie mit der allgemeinen Betreuung durch das Messe-Team während der HEW-Cyclassics

zufrieden?

() ja

() geht so

() nein → warum nicht: .........................................................................................

Frage 4: Waren sie mit dem Angebot und Service im neuen Messetreff (Vollverpflegung) zufrieden?

() sehr zufrieden

() geht so


..........................................................................................


..........................................................................................

Frage 5: Waren Sie mit der Position ihres Standplatzes zufrieden?

() sehr zufrieden

() geht so


..........................................................................................


.......................................................................................... Frage 6: Hat sich die Umwandlung in eine Verkaufsmesse persönlich für Sie gelohnt?

() ja

() geht so

() nein, weil: ..........................................................................................

..........................................................................................

Frage 7: Welche weiteren Wünsche haben Sie für die VATTENFALL CYCLASSICS 2006?

......................................................................................................................... ......................................................................................................................... .........................................................................................................................

100

Anhang II

Budgetplan des Service Centers Messe / Rahmenprogramms*

HEW Cyclassics 2005

Einnahmen 2005 prognose

Einnahmen

Standfläche 135.000,00 €

Bewachungspauschale 13.000,00 €

Strompauschale 4.750,00 €

Zelte 8.350,00 € Wasserpauschale 570,00 €

Entsorgungspauschale 4.150,00 €

Cateringrechte 22.000,00 €

Messetreff 6.100,00 €

Bike-Parcours 0,00 € Hamburger Sportbund 0,00 €

Partner Service Pauschale 3.000,00 € Einnahmen Gesamt 196.920,00 €

Ausgaben

Genehmigungen (Gastro/Messe) -25.000,00 €

Stadtreinigung -9.800,00 € Security -10.500,00 €

Zelte (Weitervermietung) -14.000,00 €

Messetreffzelt -8.750,00 €

Messeflyer (anteilig) -800,00 €

Personalkosten -2.100,00 €

Sonstige Kosten -1.300,00 € Miete/Aufbau Bike Parcours 0,00 €

Kinder-Area 0,00 €

Sonstige Aktionen (Jubiläum) 0,00 €

Gesamt -72.250,00 €

Saldo 2005 124.670,00 €

* Quelle: Eigendarstellung, Daten: frei gewählt.

101

Anhang III

Sponsorendokumentation der HEW-Cyclassics 2005*

* Quelle: interne Quelle der Upsolut Event GmbH.

DOKUMENTATION

2

1. Vorwort 3

2. Sponsoren 2005 4

3. Management-Report 5

3.1 TV-Analyse 3.2 Print-Analyse3.3 Internet3.4 Mediadaten im Vergleich3.5 Individuelle Auswertung der Presenter HEW und Vattenfall

4. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 12

5. Werbemittel HEW-Cyclassics 2005 14

6. Zusätzliche Darstellungsmöglichkeiten 17

7. Das ProTour-Rennen 19

8. Das Jedermann-Rennen 20

9. Die HEW-YoungClassics und die Special Olympics 21

10. Neu zum 10. Jubiläum 22

11. Impressionen 24

12. Kontakt 26

Inhaltsverzeichnis

3

1. Vorwort

„Ein neuer Name – aber der Inhalt bleibt derselbe.“

Ein bißchen Wehmut kommt schon auf, denn in diesem Jahr wurden die HEW-Cyclassicszum letzten Mal veranstaltet – zumindest unter diesem Namen. Zehn Jahre Radrennen in und um Hamburg mit insgesamt 50.000 unterschiedlichen Teilnehmern.

Daher freuen wir uns um so mehr, dass die Tradition in den kommenden Jahren unter neuem Namen fortgesetzt wird. „Vattenfall-Cyclassics“ ist der neue Name, aber der Inhalt bleibt derselbe: hochkarätiger Rennradsport für Profis und Jedermann! Für das Engagement der HEW in den vergangenen Jahren möchten wir uns herzlichst bedanken! Bedanken möchten wir uns aber auch bei Ihnen – den Sponsoren und Partnern – denn ohne Sie wären die HEW-Cyclassics natürlich nicht zu dem geworden, was sie heute sind: eines der weltweit größten Radsportereignisse!

Mit neuem Start- und Streckenkonzept starteten in 2005 zum ersten Mal knapp 20.000 Teilnehmer. Aufgrund der vielen positiven Rückmeldungen werden wir auch im nächsten Jahr an diesem Konzept festhalten, denn dieses hat sich bewährt.

Die Aktiven feierten die eigene Leistung, die Zuschauer feierten ihre Liebsten auf dem Rennrad und jubelten zudem den Tausenden, ihnen unbekannten Radsportlern zu. Wir alle feierten ein ProTour-Rennen und ein Fest der Extraklasse.

Wir würden uns freuen, wenn Sie auch nächstes Jahr wieder dabei sind. Am 30. Juli 2006 bei den „Vattenfall-Cyclassics“.

Herzlichst im Namen der Upsolut Event GmbH

Frank Bertling, Geschäftsführer

4

2. Sponsoren 2005

Vielen Dank an die Partner der HEW-Cyclassics 2005.

5

3. Management - Report

3.1 TV - Analyse

Bereits im vierten Jahr arbeitet die Upsolut Event GmbH bzgl. der Auswertung der TV-Daten der verschiedenen Veranstaltungen mit der Firma P.A.S.T. (Gesellschaft zur Präsenzanalyse für Sonderwerbeformen im TV mbH) zusammen. Für die HEW-Cyclassics 2005 wurde im Zeitraum vom 15.07.2005 – 15.08.2005 das Programm von 90 TV-Sendern auf Beiträge zu den HEW-Cyclassics analysiert.

Die Analyseinhalte umfassen drei Auswertungen:

– TV-Resonanz-Analyse– TV-Präsenz-Analyse– TV-Medien- und Sponsoringsubstanzanalyse

In der TV-Resonanz-Analyse werden die Basisinformationen zur Beurteilung der Wertigkeit des Sportevents aus Sicht der TV-Medien und der TV-Zuschauer dargestellt.Ferner wird an Hand der Filmberichtsdauer (Gesamtzeit, in der über die HEW-Cyclassicsberichtet wurde) und der Übertragungsdauer (nur die eigentlichen Sportübertragungen) die TV-Reichweite ermittelt (s. Tabelle unten).

In der TV-Präsenz-Analyse geht es um die Länge und die Häufigkeit von Werbebotschaften innerhalb der TV-Sequenzen. Zusätzlich zu diesen Komponenten fließt hier das besonders wichtige Merkmal der Wahrnehmung, d.h. der Grad der Erkennbarkeit der Werbebotschaft mit in die Analyse ein.

Die TV- Sponsoringsubstanzanalyse liefert die Evaluierung des Sportevents mit Hilfe von Kennziffern.

TV-Resonanz NationalFilmberichtsdauer in hh:mm:ss 10:57:30

Übertragungsdauer in hh:mm:ss 07:59:33

TV-Reichweite in Mio. Zuschauer (14+) 25,44

TV Sender Anzahl 28

TV Beiträge Anzahl 134

Quelle: P.A.S.T. Präsenzanalyse für Sonderwerbeformen im TV, 2005

6


TV-Zahlen International

Land Übertragungsdauer (hh:mm:ss) Reichweiten

Belgium – BEVRT (Live) 01:37:00 380.140

Pan Europe – Eurosport 01:54:50 829.000

France – FR3 01:11:00 1.210.000

Spain – ETB 1 und Teledeporte Live 06:28:00 414.000

Italy – Rai 3 Live und Rai Sport Sat 03:29:23 1.025.000

Aufzählung nicht vollständig!

Summe 23:36:13 7.838.140

Denmark DKTV2 Zulu 00:51:54 19.000

Niederlande – NED 2 01:53:19 1.591.000

Quelle: EBU – European Broadcasting Union, 2005

SendeübersichtDie HEW-Cyclassics wurden auch in diesem Jahr im Ersten Deutschen Fernsehen übertragen. Die ARD sendete am Sonntag das Rennen live von 16:00 bis 17:45 Uhr. 2,07 Millionen Zuschauer sahen die Übertragung bei einem Markanteil von rund 14,3%. Zudem sendete NDR Sport Extra das Rennen live über 4h:44min:34sec. Diese Sendung wurde im Durchschnitt von 180.000 Zuschauern (Marktanteil 7,2%) gesehen.

Weitere nationale TV-Sender, unter anderem Hamburg 1, Deutsche Welle, RTL, SAT 1, ZDF, Eurosport, Euronews und WDR waren mit ihren Teams vor Ort.

Insgesamt erzielten die HEW-Cyclassics eine Gesamtreichweite von 25,44 Millionen TV-Zuschauern in Deutschland. Es berichteten 28 nationale TV Sender mit 134 Beiträgen sowie 7 internationale Fernsehsender auf 11 Programmen.

Eine detaillierte Beobachtung und Analyse von Beiträgen der internationalen Sender wurde nicht vorgenommen.

TV-Daten International

Diese Daten werden von der EBU (European Broadcasting Union) erfasst und zur Verfügung gestellt. Die Daten enthalten die Berichterstattungen der staatlichen Sender. Private Sendeanstalten sowie zeitversetzt ausgestrahlte Beiträge werden nicht berücksichtigt.

7

3.2 Print-Analyse

Die analysierten Bruttokontakte in den Printmedien der letzten Jahre waren sehr konstant und zeigten nahezu ähnliche Ergebnisse. Aus diesem Grund haben wir auch in diesem Jahr auf eine gesonderte Auswertung der redaktionellen Berichterstattung verzichtet und stattdessen eine qualifizierte Hochrechnung vorgenommen.

Als Basis dient die Analyse aus 2003 wofür wir im ausgewerteten Zeitraum vom 01.02.03 bis 31.08.03 mit einer Gesamtauflage von 221,43 Mio. für die HEW-Cyclassics 562,32 Mio. Bruttokontakte realisieren konnten (Quelle: Observer Argus Media GmbH). Für 2005 ergab die Hochrechnung, unter Berücksichtigung des neuen ProTour Status und des daraus resultierenden zusätzlichen Medieninteresses eine Gesamtauflage von 225,56 Mio. und 629,74 Mio. Bruttokontakten.

Auch in diesem Jahr verlegte das „Hamburger Abendblatt“ ein 12-seitiges „Special“, das der Gesamtauflage von 258.580 Exemplaren beigelegt wurde. 25.000 Exemplare wurden während des Events kostenlos an das Publikum in der Innenstadt verteilt.

Mediadaten:

verbreitete Auflage: 258.580 IVW II/05

Überdruck: 25.000

Format: Tabloid

Umfang: 12 Seiten

Erscheinungstermin: 29.07.2005


Titelseite Special 2005Hamburger Abendblatt

Anzeige: Sponsorenpartnerseite 2005

8

3.3 Internet

Der Internetauftritt der HEW-Cyclassics versteht sich als Informationsportal für Besucher der Seite sowie als Werbeplattform für Sponsoren und Partner der Veranstaltung.

Informationsquelle für Teilnehmer und InteressierteDer Online-Auftritt bildet die aktuelle Informationsquelle vor, während der und nach den HEW-Cyclassics. Die Anmeldung der Teilnehmer erfolgt zu 95% online, die Ergebnisse können unmittelbar nach dem Rennen abgerufen werden. Die ständige Aktualisierung sowie die Möglichkeit mittels GPS auch alle Renn-Informationen nahezu live zu erhalten, macht die Homepage wertvoll und unverzichtbar.

Synergien durch Verlinkung / KooperationsseitenViele Partner nutzen die Möglichkeit einer Verlinkung zwischen der Veranstaltungshomepage und ihrem eigenen Internetauftritt. Kooperationsseiten der Sponsoren, die das Engagement im Rahmen der Veranstaltung erläutern, wurden integriert.

Seitenabrufe von Januar – September 2005: 1.958.827 Mio.

3. Der Management - Report

9

3.4 Mediadaten im Vergleich 2003 / 2004 /2005

HEW-Cyclassics2003

HEW-Cyclassics2004

HEW-Cyclassics2005

629,74 Mio.*

225,56 Mio.*

10:57:30

07:59:33

25,44 Mio.

1.96 Mio.

ca. 300.000

ca. 800.000

siehe 2003

siehe 2003

10:10:38

07:45:29

29,26 Mio.

1,3 Mio.

ca. 300.000

ca. 800.000

PRINT

Bruttokontakte 562,32 Mio.

Gesamtauflage 221,43 Mio.

TV

Filmberichtsdauer 10:36:36

Übertragungsdauer 08:18:51

Gesamtreichweite 29,59 Mio.

INTERNET

Page Impressions(Januar - September) 800.000

BESUCHER

Gäste Rahmenprogramm

ca. 300.000

Zuschauer Strecke ca. 650.000


Quelle: P.A.S.T. Präsenzanalyse für Sonderwerbeformen im TV, 2005* Hochrechnung auf Basis der Zahlen 2003

10


3.5 Individuelle Auswertung der Presenter HEW und Vattenfall

Werbe-botschaft

Werbemittel On-Screen-Zeit On-Screen-Häufigkeit

Ø Seq.länge(s)

HEW / Vattenfall Total (s) Partiell (s) Gesamt (s)

TV Insert 1.999,0 0,0 1.999,0 180 11,1

Bande Tywall 1.067,0 245,0 1.312,0 322 4,1

Startnummer 934,0 189,0 1.123,0 271 4,1

Siegerehrung 608,0 11,0 619,0 76 8,1

Presseraum 551,5 63,5 615,0 65 9,5

Bande Ziel 96,0 157,5 253,5 82 3,1

Boden 121,0 120,0 241,0 109 2,2

Tribüne 123,0 98,0 221,0 33 6,7

Bande Strecke 128,0 53,0 181,0 47 3,9

Torbogen 76,0 72,0 148,0 38 3,9

etc. -- -- -- -- --

Fuhrpark 105,0 33,0 138,0 39 3,5

Ziel 110,0 43,0 153,0 80 1,9

Gesamt-summe 6.167,5 1.251,0 7.418,5 1.454 5,1

TV-Präsenz nach Werbemitteln

------etc.

21.9127.304615,0Presseraum

16.8155.605253,5Bande Ziel

14.1694.723221,0Tribüne

9.8283.276241,0Boden

9.1053.035181,0Bande Strecke

392.778130.9267.418,5Gesamtsumme

22.7857.595619,0Siegerehrung

58.42219.4741.312,0Bande Tywall

61.46720.4891.123,0Startnummer

134.94644.9821.999,0TV InsertHEW / Vattenfall

Werbewert (Euro)

Sponsor-Index (Punkte)

On-Screen-Zeit (s)

WerbemittelWerbebotschaft

TV-Sponsoringsubstanz nach Werbemitteln

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TV-Analyse HEW AG 2003 – 2005

TV-Resonanz 2005

Filmberichtsdauer in hh:mm:ss 10:57:30

Übertragungsdauer in hh:mm:ss 07:59:33

TV-Reichweite in Mio. Zuschauer (14+) 25,44

TV-Präsenz

Gesamt-On-Screen-Häufigkeit in Sequenzen 1.454

Werbewert in Euro (TEP 3,-Euro) 392.778

TV Sender Anzahl 28

TV-Beiträge Anzahl 134

Gesamt-On-Screen-Zeit in hh:mm:ss 02:03:39

Anteil Werbedauer an FB-Dauer in Prozent 18,8%

3.5 Individuelle Auswertung der Presenter HEW und Vattenfall

Quelle: P.A.S.T. Präsenzanalyse für Sonderwerbeformen im TV

154

24

16,4%

384.570

1.200

01:39:54

29,26

07:45:29

10:10:38

2004 2003

277.710,--

1.328

27

118

14,1%

01:30:03

29,59

08:18:51

10:36:36

1.002.578,00in EuroGesamtwerbewert 2005

9.800,00in EuroInternetkontakte (TKP 5,- Euro, )

in EuroDirektkontakte (Strecke 800.000 + Lokal 300.000)

50.000,00in EuroProgrammheft Special (Presenter + Anzeige)

550.000,00in EuroPrint (Wert aus 2003 ca.)

392.778,00in EuroTV

Gesamt-Werbewert für die HEW-Cyclassics 2005 der HEW und Vattenfall

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4. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Facts & Figures

Pressekonferenzen:

24.11.2004 HEW Kundenzentrum Streckenpräsentation und Neuerungen zum 10-jährigen Veranstaltungsjubiläum

27.07.2005 Hotel Park Hyatt Hamburg Präsentation des Starterfeldes, letzte Informationen zur Veranstaltung

31.07.2005 Hotel Park Hyatt Hamburg Pressekonferenz mit den Erstplatzierten

Pressemitteilungen:Im Zeitraum November 04 - Juli 05: Versand von 5 Pressemitteilungen an über 1.000 deutsche und internationale Medien.

Internet-News:Begleitend zur klassischen Pressearbeit wurden sämtliche Informationen im Vorwege und während der HEW-Cyclassics durch insgesamt 28 Meldungen (Zeitraum 02.10.2004 bis 31.07.2005) auf den Internetseiten der HEW-Cyc+lassics kommuniziert.

Prominente Gäste:Schirmherr der Veranstaltung: Erster Bürgermeister der Freien und Hansestadt Hamburg, Ole von Beust.Den Startschuss zum Eliterennen gab Hamburgs Senatorin für Bildung und Sport, Alexandra Dinges-Dierig.

Prominente Starter:• Kurt Bodewig, Bundesverkehrsminister a.D. • André Trulsen, Co-Trainer FC St. Pauli• Axel Hager, ehemaliger Weltklasse Beach-Volleyballer• Helmut Schulte, Ex-Trainer des FC St. Pauli• Dr. Hans-Jürgen Schulke, ehemaliger Sportamtsdirektor der Freien und Hansestadt

Hamburg• Lou Richter, Sport-Moderator• Thorsten Schröder, Tagesschau-Sprecher • Lotto King Karl, Sänger • Dr. William Stickler, mit 87 Jahren ältester Teilnehmer

PressezentrumDas repräsentative Pressezentrum in Kooperation mit T-Mobile wurde im Hotel Park Hyatt an der Mönckebergstrasse eingerichtet und mit einer aufwändigen Kommunikationstechnik ausgestattet. Insgesamt wurden dort über 250 akkreditierte Medienvertreter betreut.

13

4. Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Symposium für Sport und ÖkonomieZum fünften Mal fand im Rahmen der HEW-Cyclassics der Workshop „Sport und Ökonomie“ statt, der jeweils am Freitag und Samstag des Veranstaltungswochenendes durchgeführt wird. Teilnehmer aus Wissenschaft, Sport, Wirtschaft und Politik diskutierten in diesem Jahr über das Thema „Der Sportzuschauer als Konsument: Gast, Mitspieler, Manipulierter?“ Teilnehmer und Referenten waren u.a. Alexandra Dinges-Dierig, Senatorin für Bildung und Sport, Maria Jepsen, Bischöfin der ev-.luth. Kirche Nordelbien), Dr. Karl-J. Dreyer (Präses der Handelskammer Hamburg), Hans-Jürgen Cramer (Sprecher des Vorstands der HEW), Prof. Dr. Maennig(Universität Hamburg), Dr. Hans-Jürgen Schulke (Ehemaliger Leiter des Sportamtes Hamburg), Dr. Rainer Koch, Vorsitzender des DFB Sportgerichts sowie Christian Hinzpeter (Direktor Kommunikation der Upsolut Sports AG).

HEW-Cyclassics-Senatsempfang Am Vorabend der HEW-Cyclassics trafen sich zum 10-Jährigen Jubiläum hochrangige Vertreter aus Wirtschaft und Politik, Vertreter der Hansestadt sowie Sponsoren im Rahmen des HEW-Cyclassics-Senatsempfangs im Hotel Park Hyatt zur Einstimmung auf den Renntag. Als Überraschung präsentierte das Park Hyatt Punkt 24 Uhr einen herrlich großen Geburtstagskuchen.

14

Anmelde-PostkarteAnzeigenAufkleber FahrzeugeAusweise OrganisationBandenflächen (Start, Ziel, Strecke)Bergwertung WasebergBodenbeklebungBriefpapierErgebnisheftErgebnis-CD ROMFührungsfahrzeugGalgenschilder ZielgeradeInternetInterviewboardInflatablesKilometerpunkte (Inflatable, Bande)Medaillen JedermannMerchandisingPlakatePokalePressemappenPressemitteilungenPressewandPressezentrumProgrammheft-SpecialRahmennummernSchärpen der Hostessen

Auflagen der Veranstaltungs-Broschüren

Anmelde-Postkarte 50.000Impressionenheft 21.000Pressemappen 500Verkehrsinformations-Flyer 32.500Start-Card 21.000Programmheft-Special 25.000 (Überdruck)Hamburger Abendblatt 258.580 (offizielle Beilage)

Schilder (Wegweis-, Strecken-, Hinweis-)Seitenpfosten des ÜberbausSiegerehrungsboard/-bühneStartüberbau ProfisStartbanner JedermannStart-/Zielüberbau HEW-YoungclassicsStarterbeutelStart-CardStartnummern JedermannStartnummern ProfisStreuartikel (Rasseln, Fähnchen, Winkehände)Taschen OrganisationTechnischer GuideTischblende EinschreibebühneTrailer VideowallTrinkflaschenT-Shirts Crew, Helfer, TeilnehmerTywall Bande auf der StreckeUrkundenVerkehrsinformationsflyerVerpflegungsstellenVIP-Einladungen-LoungeVIP-Einladungen SenatsempfangVIP-EinlassbänderZeitmesswagenZielüberbau Profis

Folgende Werbemittel wurden im Rahmen der HEW-Cyclassics produziert und eingesetzt:

5. Werbemittel HEW-Cyclassics 2005

15


Briefpapier Anmeldepostkarte

Pressemappe

Urkunde

16

In den Wochen vor der Veranstaltung wurden rund 500 A2-Plakate an ausgewählte (Sport)-Geschäfte, HEW-Kundenzentren, Orte entlang der Strecke sowie an alle Partner zum Aushang versendet.


Erneut wurden in Zusammenarbeit mit der HEW insgesamt 8 sogenannte Velo-Taxen beklebt, die vor, während und nach der Veranstaltung in der Hamburger Innenstadt (ähnlich den bekannten Rikschas) auf die Veranstaltung aufmerksam machten.

Plakat

Velotaxen

17

Promotions

Das Rahmenprogramm sowie die Zielgerade auf der Mönckebergstrasse bieten eine hervorragende Plattform für die Sponsoren, das Publikum zu unterhalten und Streuartikel zu verteilen. So setzte die HEW wie in den vergangenen Jahren die Samba-Band „Quinta Feira“ ein, um für viel „Wirbel“ zu sorgen. Äußerst beliebt sind bei den Zuschauern die HEW-Rasseln. T-Mobile Winkehände und Fähnchen, mit denen die Sportler unüberhör- und sichtbar angefeuert wurden.

Wiesenhof lud ein zur Pasta-Party

Dieses Jahr bekam die Pasta Party nicht nur einen Namen sondern auch noch ein kleines Extra für die Teilnehmer dazu. In Zusammenarbeit mit der HEW-Betriebsgastronomie wurden für alle 20.000 Teilnehmer nebst der alljährlich hervorragenden Pasta von Wiesenhof 4 Tonnen Geflügelfleisch in Streifen zur Verfügung gestellt. Und damit es auch noch für jeden Teilnehmer ein echtes Erlebnis wurde und nicht nur ein Anstehen, wurden die Pasta mit Geflügelstreifen von Rennfahrern des Team Wiesenhof persönlich verteilt. Eine wahrlich professionelle Vorbereitung für jeden der 20.000 Teilnehmern.

Rahmenprogramm / Cycle Park

Eine wichtige Säule des Gesamtevents stellt das mittlerweile rund 10.000qm umfassende Rahmenprogramm „Cycle Park“ dar. Trotz der Baustelle am Jungferstieg präsentierten sich dort 80 Aussteller und rund 300 Marken vornehmlich aus der Sportartikel- und Radindustrie. Zusätzlich zogen Promotion- und Catering-Stände, kostenlose Eventmodule zum mitmachen und zuschauen die unterschiedlichen Interessengruppen an.

Abgerundet wurde das vielseitige Angebot für Jung und Alt durch das Unterhaltungsprogramm auf der HEW-Cyclassics Showbühne. Neben Infotainment und Spieleshows, der HSB-Sportarea, Sportler- und Promi-Talk, Gewinnspielen und Ergometer-Wettbewerben, wurden 100 Fahrräder aus dem Fundbüro versteigert.

Der Cycle Park war an drei Tagen von Freitag bis Sonntag ganztägig geöffnet und zog rund 300.000 Besucher an.

6. Zusätzliche Darstellungsmöglichkeiten

18

6. Zusätzliche Darstellungsmöglichkeiten

Firmenteams

Immer mehr Firmen nutzen die HEW-Cyclassics als Plattform, um Mitarbeiter, Kunden und Gäste gemeinsam in einem Team an den Start zu schicken. Die Möglichkeiten der Vernetzung mit den Betriebssportgruppen, gemeinsamen Trainingseinheiten, einheitlichen Outfits, abschließenden Fototerminen etc. sind vielfältig. Bei den HEW-Cyclassics 2005 waren rund 200 Firmenteams am Start, darunter HEW/Vattenfall, Postbank, Beiersdorf und Philips.

Die meisten Teilnehmer brachte dieses Jahr das Team Vattenfall auf. Mit 600 Teilnehmern füllte Vattenfall zwei eigenst für sie eingerichtete Startblöcke.

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7. Das ProTour Rennen

HEW-Cyclassics 2005: Millimeterfinale mit italienischem Doppelsieg

31.07.2005 - Die Italiener Filippo Pozzato und Luca Paolini – beide Team Quick Step-Innergetic –waren nach einem Zielsprint auf der Hamburger Mönckebergstraße die beiden schnellsten von 164 gestarteten und 112 gewerteten Profi-Fahrern. Unter dem ohrenbetäubendem Jubel Tausender Zuschauer entlang der Zielgeraden fiel die Entscheidung über Sieger und Zweitplatzierten erst nach Auswertung des Zielfotos - zugunsten von Pozzato. Dritter wurde der Australier Allan Davis (Liquigas-Bianchi). 34 Kilometer nach dem Start hatte sich zunächst eine dreiköpfige Spitzengruppe gebildet – bestehend aus Jörg Ludewig (GER/Domina Vacanze), Leif Hoste (BEL/Discovery Channel) und André Greipel (GER/Team Wiesenhof). Nachdem Greipel zwischenzeitlich aufgab, wurde auch das Duo Ludewig / Hoste 19 Kilometer vor dem Ziel eingefangen. In der Folge lief es auf einen Zielsprint hinaus, in dem Jan Ullrich als bester Deutscher mit Platz 12 vertreten war. Den Sprint des Hauptfeldes gewann Erik Zabel als 16ter. In der ProTour Gesamtwertung konnte der Italiener Danilo di Luca (Liquigas-Bianchi) seine Führung behaupten.

20

8. Das Jedermann-Rennen

20.000 Jedermänner am Start

Vor den Profis waren bei Kaiserwetter bereits um 8:00/8:05 Uhr die ersten der 20.000 Hobbyradler in die Jedermannrennen gestartet, darunter Prominente wie Beach-Volleyballer Axel Hager, Ex-Verkehrsminister Kurt Bodewig oder Dr. William Stickler, mit 87 Jahren ältester Teilnehmer. 800.000 Zuschauer feierten die Jedermänner und Profis begeistert an der Strecke. Dem konnten auch die Regenschauer keinen Abbruch tun, die zwischenzeitlich einsetzten, im Wesentlichen aber das Profifeld betrafen.

21

9. Die HEW-Youngclassics und die Special-Olympics

Die HEW-Youngclassics 2005

Zum fünften Mal fand in diesem Jahr im Rahmen der 10. HEW-Cyclassics das Kinderrennen“HEW-YoungClassics” statt. Am Samstag Nachmittag gingen rund 300 Radsport-Kids an den Start auf einen Kurs rund um die Binnenalster. Wie bei den “Großen” waren die Straßen vollständig abgesperrt, es gab einen Technischen Service, Trinkflaschen, Verpflegung, Pasta-Party und natürlich eine richtige Siegerehrung mit Medaillen und Urkunden.

Die Dritten Special Olympics bei den HEW-Cyclassics

Special Olympics International ist weltweit die größte – vom IOC offiziell anerkannte –Sportbewegung für geistig und mehrfach behinderte Menschen, die 1968 in den USA durchdie Familie Kennedy gegründet wurde.

Bereits zum dritten Mal wurde ein Radrennen der Special Olympics in die HEW-Cyclassics integriert. Am Samstag Nachmittag gingen 80 Athleten mit ihren Betreuern an den Start aufden 1,8 km langen Rundkurs um die Binnenalster, der sechsmal absolviert werden musste. Auch in diesem Jahr unterstützten die HEW und Vattenfall dieses Rennen.

22

10. Neu zum 10. Jubiläum

Die HEW Trikot Charity

Bevor es im Jahr 2006 mit dem neuen Namen Vattenfall Cyclassics in die nächste Runde geht, werden erstmals signierte Team Trikots bei Ebayversteigert. Vor dem diesjährigen Rennen am 31. Juli haben alle anwesenden Rennfahrer der 20 UCI ProTour Teams ihr jeweiliges Team Trikot signiert. Unter anderem zählen dazu die Stars des Teams T-Mobile mit Jan Ullrich und Erik Zabel, Team Quick Step mit dem Sieger der diesjährigen HEW-Cyclassics Filippo Pozzato und Team Crédit Agricole mit dem Gewinner des grünen Trikots der Tour de France 2005 Thor Hushovd.

Vom 16. September bis 21. Oktober werden diese Trikots im HEW Kundenzentrum in der Innenstadt (SpitalerStr.22) ausgestellt. Anschließend hat „Jedermann“ die Möglichkeit diese beim Internet-Auktionshaus Ebay zu ersteigern.

Das Ganze ist natürlich für einen guten Zweck: Die Einnahmen gehen zu 100 Prozent an die Special Olympics.

Die T-Mobile Akkreditierung

Das Patronat der Akkreditierung übernahm dieses Jahr T-Mobile. Somit war es T-Mobile möglich jeden einzelnen Teilnehmer zu begrüßen und ein gutes Rennen zu wünschen.

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10. Neu zum 10. Jubiläum

Die Jubilare

Sie alle waren immer dabei! Von Beginn an begleiteten uns ca. 165 Teilnehmer bei jeder HEW-Cyclassics. Es war uns eine Freude, diese Beständigkeit zu ehren und entwarfen hierfür ein limitiertes Trikot, welches wir am Samstag vor dem Renntag an unsere treuen Begleiter ausgaben.

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11. Impressionen

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11. Impressionen

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11. Impressionen

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Upsolut Event GmbH

Friesenweg 722763 Hamburg

Fon: 040 / 88 18 00 10Fax: 040 / 88 18 00 36

Birgit RuhnkeProjektleiterinEmail: [email protected]

Patrick [email protected]

Sandra SchmitzSponsorenbetreuungEmail: [email protected]

12. Kontakt

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Literaturverzeichnis

Aaberhard, Kurt [Controlling von Projekten bei Banken, 1992]: Controlling von Projekten bei Banken in: Spreemann, Klaus / Zur, Eberhard (Hrsg.), Controlling, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1992, S. 385 – 393

Babin, Jens-Uwe [Das Deutsche Turnfest, 2000]:

Das Deutsche Turnfest – die weltweit größte Breitensportveranstaltung, in: Trosien, Gerhard / Dinkel, Michael (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, 1. Auflage, Butzbach-Griedel: Afra-Verlag, 2000, S. 34 – 35

Bender, Hans Jürgen [Skript Controlling-Vorlesung, 2003]: Skript Controlling-Vorlesung, FH Salzgitter: 2003 Bossdorf, Hagen [Highlights Tour de France, 1999]:

100 Highlights Tour de France – Momentaufnahmen 1903 – 1998, 1. Auflage, Berlin: Sportverlag, 1999

Bruhn, Manfred / Meffert, Heribert (Hrsg.) [Dienstleistung, 1998]:

Handbuch Dienstleistungsmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler, 1998

Dinkel, Michael [Sportevents, 2002]:

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VII

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig

und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen

nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich

entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Neustadt, den 16. März 2006

Nina Sander

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