Corporate Banking Kundenorientierung aus Sicht des Mittelstands

Juli 2012

1. Vorwort 3

2. Management Summary 4

3. Einleitung 4

4. Methodik 7

5. Analyse 8 5.1 Status der Geschäftsbeziehung und Betreuungsqualität aus Sicht des Mittelstands 8 5.2 Hausbankprinzip 10 5.3 Anforderungsprofi l an Banken und potenzielle Wechselgründe für Mittelständler 11 5.4 Alternative Finanzierungsformen 14

6. Fazit 16

Abbildungsverzeichnis 18Über goetzpartners 19

Inhalt

Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern an der Umfrage „Kundenanforderungen und -zufriedenheit im Corporate Banking“. Auf ihr basiert die vorliegende Studie.

Die Autoren

Burkhard Wagner, Managing Director

Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki, Senior Manager

Vorwort _ 3

1. Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

der vielfach zitierte Marketingclaim „Die Bank Ihres Vertrauens“ ist fast schon zum gefl ügelten Wort geworden. Wer entscheidet darüber, ob eine Bank das Vertrauen der Kunden verdient? Welche Anforderungen muss die Bank erfüllen? Gilt das Prinzip Hausbank noch? Wir haben über 50 mittelständische Unternehmen befragt und ein interessantes Bild für eine Bank der Zukunft gezeichnet, die ihrer Rolle aus Sicht der Kunden gerecht werden und gleichzeitig profi tabel arbeiten kann.

Banken gewinnen das Vertrauen am ehesten durch individuelle Kun-denbetreuung und vertrauensbildende Maßnahmen. Der Unternehmer mit Finanzierungsbedarf möchte seinen Ansprechpartner kennen, sich verstanden fühlen und sicher sein, die richtigen Finanzierungsvorschläge unterbreitet zu bekommen. Wird dieser Service nicht erbracht, ist die Wechselbereitschaft groß. Wie sehr die persönliche Beziehung zur Bank in die Waagschale fällt, zeigt sich auch daran, dass nach wie vor Haus-banken als Informationsquelle bevorzugt werden, trotz umfassender alternativer Recherchemöglichkeiten.

Leider weicht das Eigenbild der Banken dabei oft von der Realität ab. Banken schätzen sich selbst viel öfter besser ein, als dies ihre Kunden tun. Attraktive Preisgestaltung und Reputation sind bei Weitem nicht ausreichend, Kunden dauerhaft an sich zu binden. Die Bank muss sich – wie andere Industrien – das Vertrauen verdienen und hart daran ar-beiten, es zu erhalten.

Die vorliegende Studie vermittelt ein anschauliches Bild davon, was Mittel-standskunden von ihren Banken erwarten, welche Serviceleistungen und Finanzierungsangebote für sie attraktiv sind und was sie unter der „Bank Ihres Vertrauens“ verstehen. Darüber hinaus haben wir klare und pragma-tische Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie Banken die Erwartungen ihrer Kunden erfüllen können.

Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre.

Burkhard Wagner

4 _ Corporate Banking

2. Management Summary

Das Geschäft mit Firmenkunden aus dem deutschen Mittelstand hat sich für viele Banken als ein wichtiges Standbein herausgestellt, da die-ser Zweig der deutschen Wirtschaft weiterhin prosperiert und attraktive Förderungsmöglichkeiten bietet. Gleichzeitig kämpfen deutsche Banken gegen ein sich insbesondere nach der Finanzkrise weltweit ausbreitendes Misstrauen gegenüber Finanzdienstleistern. Daher setzen sie nun ver-mehrt auf eine stärkere Kundenorientierung, um zweifelnde Kunden an sich zu binden. Zu Werbezwecken werden Ratings als „kundenorientier-teste Bank“ oder „Bank mit den zufriedensten Kunden“ herangezogen, um sich somit von der Konkurrenz abzuheben. Doch was wollen die Kunden wirklich? Was muss die „Bank Ihres Vertrauens“ leisten, um diesen Status zu behalten? Was heißt Kundenorientierung in den Augen der Kunden?

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, hat goetzpartners 54 Unter-nehmen aus dem deutschen Mittelstand zu ihrem Bild und ihren Anforde-rungen hinsichtlich ihrer Bank bzw. ihren Banken des Vertrauens befragt. Ziel war es herauszufi nden, ob die von den Banken proklamierte Kunden-orientierung bereits ihren Weg zu den Kunden selbst gefunden hat oder ob sich Banken noch zu sehr mit sich selbst beschäftigen, anstatt wirklich am und mit dem Kunden zusammen zu arbeiten.

Die Studie hat interessante und für die Banken selbst wegweisende Er-kenntnisse geliefert. Nur wer es versteht, Kunden auf Basis von Vertrauen und Qualität an sich zu binden, kann auf weiterhin stabile und unangreif-bare Kundenbeziehungen hoffen. Dazu müssen Banken auch selbstkritisch agieren und gleichzeitig fl exibel genug sein, verschiedenen Kundenarten und deren Wünschen entsprechen zu können.

In den vergangenen Jahren und speziell seit Beginn der weltweiten Fi-nanzkrise erfuhren Banken einen rapiden Einbruch im Kundenvertrauen. Firmen- wie Privatkunden fühlten sich unverstanden, schlecht beraten und konnten den Versprechen ihrer Banken keinen Glauben mehr schenken. Es galt, das verloren gegangene Vertrauen wiederzugewinnen, Kunden zu binden und glaubwürdige, individuelle Angebote zu unterbreiten. Insge-samt wurde in der Bankenwelt der Ruf nach „verstärkter Kundenorientie-rung“ laut – nahezu jede größere deutsche Bank hat sich diesem Credo mittlerweile unterworfen.

3. Einleitung

Für deutsche Banken ist die Finanzierung des Mittelstands ein durchaus lohnendes Ge-schäft. Die Deutsche Bank erwirtschaftete mit ihrem Geschäftsfeld „Corporate & Investment Bank“ in 2011 18,5 Mrd. EUR an Erträgen; davon entfi elen 1,5 Mrd. EUR auf das Kreditgeschäft. Das Geschäftsfeld „Mittelstandsbank“ ist auch für die Commerzbank mit Abstand am profi -tabelsten – in 2011 erzielte es Erträge in Höhe von 3,2 Mrd. EUR. Generell steigt das Volumen der an deutsche Unternehmen vergebenen Kredite kontinuierlich – in 2011 lag es bei 3.873 Mrd. EUR. (Abbildung 1) Trotz dieser positiven Entwicklung gehen kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in Sachen Finanzierung mittlerweile zunehmend auf Nummer sicher und erhöhen ihre Eigenka-pitalquoten signifi kant; diese Entwicklung war schon im Krisenjahr 2009 zu beobachten. Der-zeit liegen sie in Deutschland bei ca. 18,3%. Le-diglich 25,3% der deutschen KMU wirtschaften komplett ohne Eigenkapital. Auch gaben 58% der von goetzpartners befragten Unternehmer an, dass ihr Bedarf an Fremdmitteln in den kom-menden Jahren eher sinken wird. (Abbildung 2) Die Stärkung des Eigenkapitals ist auch in Erwartung der erhöhten Eigen-kapitalquoten für Banken durch Basel III vorausschauend – die Anforde-rungen könnten eine Einschränkung der Geldvergabe durch die Banken sowie höhere Zinsen nach sich ziehen. Eine Konsequenz des gesteigerten Aufbaus von Eigenkapital ist somit auch eine reduzierte Nutzung von Bankenkrediten zur Unternehmensfi nanzierung; diese sank spiegelbildlich zur Verstärkung des Eigenkapitals.

Trotz dieser an den Tag gelegten Vorsicht plant ein Drittel der deutschen Mittelständler, ihr Investitionsvolumen in 2012 weiter zu steigern; knapp 47% der Betriebe wollen ebenso viel investieren wie 2011; die Banken müs-sen sich folglich nicht um wegbrechende Kernkundensegmente sorgen. Generell ist der unternehmerische Mittelstand in Deutschland eher opti-mistisch in Bezug auf seine Geschäftsentwicklung. 61% der von goetzpart-ners befragten Unternehmer bewerteten die Zukunftsaussichten ihres Un-ternehmens als sehr gut, 27% als gut – auf einer Skala von 1 bis 5 (5 = sehr gut) wird die Zukunftsperspektive durchschnittlich mit 4,46 als extrem gut eingeschätzt. (Abbildung 3)

2. Management Summary / 3. Einleitung _ 5

(Deutsche Bundesbank, goetzpartners)

Abbildung 1: Kredite an inländische Unternehmen

[in Mrd. EUR]

3.192

3.298

3.407

3.730

3.883

3.774

3.873

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(goetzpartners)

Abbildung 2: Wird der Bedarf Ihres Unternehmens an Fremdmitteln in Zukunft steigen?

Ja

Nein

42%

58%

Abbildung 3: Wie schätzen Sie die Zukunfts- aussichten Ihres Unternehmens ein?

(goetzpartners)

3.730

0%4%

8%

27%

61%

Schlecht Eher schlecht

Neutral Gut Sehr gut

6 _ Corporate Banking

Ein Drittel der kleinen und mittelständischen Betriebe plant, im kommen-den Jahr zusätzliche Arbeitskräfte einzustellen; mehr als die Hälfte (62,4%) will die Mitarbeiterzahl zumindest halten. Insgesamt bietet der deutsche Mittelstand derzeit also ein stabiles Bild.

Entsprechend ist es verständlich, dass deutsche Banken nicht auf ihre stabilen und oft jahrelang treu gebliebenen Kunden aus den kleinen und mittelständischen Unternehmen verzichten möchten, geschweige denn können. Jedoch haben sie bei diesen derzeit einen schweren Stand. Ver-trauen und Geduld sind aufgebraucht; viele Mittelständler verspüren Ent-täuschung und Wut auf die mit ihren Geldgeschäften unbedacht und un-verantwortlich umgehenden Banken. Zu diesem Umschwung beigetragen hat aber auch ein Wandel in der Finanzbranche. Vor dem digitalen Zeitalter schätzten Unternehmen noch den direkten Kontakt zu einem vertrauten Berater, der die örtlichen Gegebenheiten und Eigenheiten eines Unter-nehmens kannte und somit schnell und auf langjährige Zusammenarbeit aufbauend entscheiden konnte. Mittlerweile müssen Unternehmer häufi g mit ihnen unbekannten Kreditexperten in örtlich sowie mental weit ent-fernten Zentralen verhandeln, die lokale Prioritäten oder Tragweiten kaum einzuschätzen vermögen.

Traditionelle Hausbanken verlangen oft höhere Preise und vergeben nied-rigere Zinsen als ihre neuen Konkurrenten, die Direkt- oder Onlinebanken. Früher war es möglich, diese preislichen Nachteile durch das Angebot persönlicherer und direkterer Services auszugleichen – doch, wie oben be-schrieben, bewahrheitet sich dieses Versprechen immer seltener. Aufgrund dieser Tatsache haben sich viele Kunden von ihren Hausbanken abge-wandt – für sie ist das Institut Hausbank nicht mehr der erste Anlaufpunkt für Fragen zur Investmentstrategie oder Informationen zu neuen Pro-dukten oder Dienstleistungen. Vielmehr sind multidimensionale Quellen wie das Internet für diese „innovativen“ Kunden von größerem Interesse. Auf der anderen Seite hält ein großer Teil der Bankkunden weiterhin am Prinzip der Hausbank und ihren hochwertigen, sicheren Dienstleistungen fest. Für sie ist diese Bank ein langjähriger und vertrauter Partner; diese Kunden kann man als traditionell geprägt bezeichnen. Die Zuteilung zu den Gruppen „innovativ“ und „traditionell“ zeigte sich wiederholt in der von goetzpartners durchgeführten Befragung.

Eine verstärkte Kundenorientierung seitens der Banken kann nur die lo-gische Konsequenz dieser Situation sein. Beim Thema Kundenorientierung geht es nicht um eine simple regelmäßigere Kontaktaufnahme oder Bera-tungsangebote. Vielmehr sollen Banken sich mit ihren Kunden, deren Ge-schäftsmodellen und Eigenheiten auseinandersetzen, um individuelle und an die speziellen Anforderungen angepasste Angebote und Beratungs-leistungen zu liefern. Banken sollten in der Lage sein, sich in die Geschäfts-prozesse ihrer Kunden so zu integrieren, dass sie zur nachhaltigen und erfolgreichen Entwicklung der Unternehmen beitragen.

3. Einleitung / 4. Methodik _ 7

Der Ansatz der vorliegenden Studie stellt die Sicht des Kunden in den Mittelpunkt. Der Mittelstand selbst wurde direkt nach seinen Anforderungen und Meinungen hinsichtlich der Interaktion und Geschäftsbeziehung mit ihren (Haus-)Banken befragt. Es sollte ergrün-det werden, ob die von den Banken ausgeru-fene Kundenorientierungsoffensive bereits Früchte getragen hat und sich die Kunden wieder besser von ihren Kreditinstituten ver-standen fühlen. Eine zentrale Fragestellung dabei war auch, ob es das über Jahrzehnte als unverrückbar geltende Hausbankprinzip in seiner bekannten Form noch gibt und künftig noch geben wird.

Im Rahmen dieser Corporate-Banking-Studie wurden 54 Unternehmen aus dem direkten Umfeld von goetzpartners zum Status ihrer Bankenbe-ziehung, der ihnen entgegengebrachten Betreuungsqualität, ihrem An-forderungsprofi l, zu möglichen Wechselgründen sowie zur Nutzung alter-nativer Finanzierungsformen und ihren Informationsquellen befragt. Die Studienteilnehmer waren allesamt deutsche Mittelständler mit jährlichen Umsätzen von 1 Mio. bis 1 Mrd. EUR aus dem produzierenden Gewerbe und mit zum Teil großem Finanzierungsbedarf im dreistelligen Millionenbe-reich. (Abbildung 4) Ansprechpartner war dabei in den meisten Fällen der Chief Financial Offi cer oder der Ge-schäftsführer – ausnahmslos der oder die für die Geschäftsbeziehung mit der Bank bzw. den Kreditinstituten Verantwortliche. (Abbildung 5)

4. Methodik

(goetzpartners)

Abbildung 5: Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Kommunikation mit Finanzinstituten zuständig?

Chief Financial Offi cer

Finance-Abteilung

Geschäftsführer

Inhaber

42%

31%

15%

12%

(goetzpartners)

Abbildung 4: Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens?

1 – 50 Mio. EUR

51 – 250 Mio. EUR

251 Mio. – 1 Mrd. EUR

> 1 Mrd. EUR

42%

42%

12%

4%

8 _ Corporate Banking

5.1 Status der Geschäftsbeziehung und Betreuungsqualität aus Sicht des Mittelstands

Vertrauensvolle und langjährige Beziehungen zwischen Banken und Un-ternehmen waren für das Firmenkundengeschäft bisher kennzeichnend. Wirtschaftskrise, Reputationsverlust sowie geändertes Nachfragever-halten haben jedoch das Bank-Kunde-Verhältnis im Corporate Banking nachhaltig verändert. Insbesondere die Wirtschaftskrise in den Jahren 2008/2009 hat nachhaltige Spuren hinterlassen. So sehen ca. 30% der Un-ternehmen das Verhältnis zur Hausbank seitdem als verschlechtert an. Je-doch gaben auch 42% der Befragten an, dass sich das Verhältnis in den ver-gangenen Jahren weder verbessert noch verschlechtert hat. (Abbildung 6) Die Chance eines Neustarts im Sinne einer gestiegenen Kundenorien-tierung vonseiten der Bank haben in der Wahrnehmung der Befragten nur wenige Institute auch wirklich genutzt – nur von ca. 46% der von goetzpartners befragten Unternehmen wurde in der Zwischenzeit eine Initiative zur Verbesserung der Kundenbeziehung wahrgenommen. Obwohl diese Initiativen also wie zuvor beschrieben von vielen Banken hinreichend proklamiert wurden, haben sie die Zielkunden nur bedingt erreicht. (Abbildung 7)

Dabei ist eine enge, persönliche Kundenbeziehung zur Hausbank ein nach wie vor elementarer Aspekt im Wirtschaftstreiben eines mittelständischen Unternehmens – 73% aller befragten Unternehmen geben an, dass ihnen der persönliche Kontakt zur Bank bzw. zum Kundenbetreuer enorm wich-tig bzw. wichtig ist. (Abbildung 8)

5. Analyse Abbildung 6: Wie hat sich das Verhältnis zu Ihrer Bank nach der Wirtschaftskrise verändert?

Abbildung 7: Haben Sie in der letzten Zeit eine verstärkte Kundenorientierung seitens Ihrer Bank wahrgenommen?

Abbildung 8: Wie wichtig ist Ihnen der persönliche Kontakt zu Ihrer Bank?

(goetzpartners)

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Verbessert

Keine Veränderung

Nein

Gleichgültig

Eher wichtig

Enorm wichtig

UnwichtigKaum wichtig

Verschlechtert

Eher verschlechtert

Eher verbessert

Ja

42%

12%

19%

23%

4%

54% 46%

4%4%

19%

15%

58%

5. Analyse _ 9

Untermauert wird dies durch die Tatsache, dass 58% der befragten Unter-nehmen nach wie vor mit ihrem persönlichen Kundenberater mindestens einmal im Monat in Kontakt stehen; seltener als vierteljährlich ist der Kon-takt nur in 12% der Fälle. (Abbildung 9)

Dies bedeutet für Banken, dass das Prinzip der persönlichen, kunden-orientierten Beratung weiterhin enorm geschätzt und nachgefragt wird und ein zu hoher Standardisierungsgrad in diesem Geschäftsfeld als nachhaltiger Malus wahrgenommen wird. Dass die Banken bei der Indi-vidualisierung ihrer Betreuung auf einem guten Weg sind, bescheinigten auch die Studienergebnisse: 61% der Befragten schätzen die Betreuung durch ihre Bank als individuell oder eher individuell ein. Lediglich 16% der Befragten hatten das Gefühl, mit Standardprodukten konfrontiert zu werden. (Abbildung 10) Zeichnet man die „Großwetterlage“ im Bereich des Corporate Banking und der Kundenorientierung aus Sicht des Mittelstands, so zeigt sich laut der Studienergebnisse nicht das oft gezeichnete negative Bild. Ohne Zweifel hat die Wirtschaftskrise ihre Spuren hinterlassen – viele der befragten Mittelständler sind nach wie vor nicht zufrieden mit dem Agieren ihrer Hausbank. Jedoch zeigt sich, dass die Geschäftsbeziehung mit der „Bank des Vertrauens“ trotz der beschriebenen Vertrauenskrise auf einem soli-den Fundament basiert.

Trotz aller Zweifel und Kritik würden über 50% der befragten Unterneh-men (Merkmal 8 bis 10 in Abbildung 11) ihre Bank weiterempfehlen – und dies, obwohl nur ca. 10% der Befragten so zufrieden mit der Leistung ih-rer Hausbank sind, dass es für sie wirklich keinen Grund gibt, die Bank zu wechseln (dies ergab sich bei der Abfrage der Wechselkriterien). Obwohl es also für den Großteil (90%) der Befragten theoretisch einen Auslöser für einen Wechsel der Bank geben könnte, empfehlen 50% der Befragten ihre Bank weiter. Dies zeigt, dass generell eine hohe Zufriedenheit mit den Banken vorliegen muss. Ca. 15% des Samples (Merkmal 1 bis 3 in Abbildung 11) würden ihre Bank nicht wei-terempfehlen. Man kann davon ausgehen, dass diese Kunden zum einen eine sehr hohe Wechselbereitschaft aufweisen und zum an-deren mittels Mund-zu-Mund-Propaganda auch noch weitere potenzielle Kunden davon abhalten könnten, die Bank zu wählen (nega-tiver Word-of-Mouth-Effekt). (Abbildung 11)

Abbildung 9: Wie häufi g stehen Sie mit Ihrem persönlichen Kundenberater in Kontakt?

(goetzpartners)

4%8%

30%

58%

100%

JährlichHalbjährlich

Quartalsweise

Mindestens einmal im Monat

Abbildung 10: Wie schätzen Sie die Betreuung durch Ihre Bank ein?

(goetzpartners)

Individuell

Neutral

Eher individuell

Standardisiert

Eher standardisiert

15%8%

8%

23%

46%

Abbildung 11: Würden Sie Ihre Bank weiterempfehlen?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

[10 = ja auf jeden Fall; 1 = nein]

12,05,55,04,58,03,53,0

2,54,01,51,00,5

0

Negativ PositivIndifferent

10 _ Corporate Banking

5.2 Hausbankprinzip

„Eine Hausbank ist die Bank des Vertrauens, um einem auch bei kritischen Situationen beizustehen. Durch Kommunikation kann aus einer reinen Fi-nanzabwicklung eine Partnerschaft entstehen. Hausbanken sind wie lang-fristige, treue Lieferanten.“ Diese Aussage eines Umfrageteilnehmers im Rahmen der Studie symbolisiert die Erwartungshaltung hinsichtlich des Hausbankprinzips.

Das Meinungsbild zum Thema Hausbanken divergiert hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung dieses Prinzips enorm – so gibt die Hälfte aller befragten Unternehmen an, dass der Hausbank im Mittelstand auch in Zukunft eine zentrale Bedeutung zukommt und dass sie erster Ansprech-partner für fi nanzielle Fragen des Mittelstands ist und bleibt. Unterstützt wird diese Auffassung durch eine zum größten Teil unidirektionale Bank-beziehung bei diesen Unternehmen. So gehört der Großteil dieser Be-fragten zu den 42%, die lediglich mit einer „Bank des Vertrauens“ agieren und die die Geschäftsbeziehung als Partnerschaft ansehen. Generell ist zu erkennen, dass Unternehmen, die mit mehr als vier Banken gleichzeitig agieren, keine Zukunft für das Prinzip „Hausbank“ sehen. Am ehesten se-hen Kunden, die mit einer bis zwei Banken agieren, dieses Prinzip als wei-terhin valide an. (Abbildung 12 und 13)

Die andere Hälfte der zum Thema Hausbank Befragten beobachtet einen schleichenden Bedeutungsverlust derselben; insbesondere dem Aspekt der persönlichen Betreuung wird eine immer geringere Bedeutung beige-messen. Für diesen Teil der Befragten geht die Tendenz weg von der Haus-bank als Vollbank für alle bankspezifi schen Dienstleistungen und eher hin zu einem dedizierten Spezialisten, der maßgeblich für die Finanzierung des Umlaufvermögens, den Zahlungsverkehr sowie Akkreditive und Avale ist. Dies zeigt sich auch an der Tatsache, dass für diesen Teil der befragten Mittelständler größtenteils mehrere Banken die bankfachlichen Dienstleis-tungen erbringen. Im Kreise dieser Unternehmen ist eine starke Wechsel-absicht und Offenheit gegenüber alternativen Finanzierungsquellen zu vernehmen.

Bei der Beratung zu Anlagestrategien hat die Hausbank eine verminderte Re-levanz. 50% der Befragten gaben an, dass die Hausbank bei der Entwicklung einer Anlagestrategie eine unwichtige bzw. eher unwichtige Rolle spiele. Vor allem diejenigen, die aufgrund ihrer Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit als „Kritiker“ ihrer Bank eingestuft wurden, sahen die Hausbank als unwich-tigen Partner bei der Formulierung einer Anlagestrategie. Diese Befragten

Abbildung 12: Bei wie vielen Banken sind Sie Firmenkunde?

(goetzpartners)

(goetzpartners)

42%

31%27%

1 bis 2 3 bis 4 Mehr als 4

Abbildung 13: Korrelation: Wichtigkeit des Prinzips „Hausbank“ – Anzahl der Banken

Wichtig

Unwichtig 1 bis 2 3 bis 4 Mehr als 4

5

4

3

2

1

0

Bewertung des Hausbankprinzips

Anzahl der Banken

haben anscheinend seit Längerem mit ihrer Bank „abgeschlossen“ und nutzen lediglich Dienstleistungen für weniger strategische Ab-wägungen oder Prozesse. (Abbildung 14 und 15)

5.3 Anforderungsprofi l an Banken und potenzielle Wechselgründe für Mittelständler

In der von goetzpartners durchgeführten Stu-die wurde unterschieden zwischen Qualifi -zierungskriterien – also den Anforderungen, denen eine Bank gerecht werden muss, um vom Kunden als Partner gewählt zu werden, und Wechselkriterien – den Punkten, die eine solch hohe Unzufriedenheit bei bereits be-stehenden Kunden auslösen, dass sie einen Wechsel und damit die Aufkündigung einer bestehenden Bankbeziehung in Betracht zie-hen würden.

Das wichtigste Qualifi zierungskriterium für eine Bank aus Sicht der befragten Mittelständ-ler ist Vertrauenswürdigkeit. In einem Ranking der wichtigsten Qualifi zierungskriterien wurde dieser Punkt von 35% der Befragten als wich-tigster genannt. Ist Vertrauen in die zukünftige Bank gegeben, wird als zweitwichtigster Punkt bei der Wahl der Bank auf die Qualität nicht nur der Beratung, sondern auch der Ausfüh-rung der Dienstleistungen geachtet. Die fach-liche Kompetenz des individuellen Beraters spielt dabei eine übergeordnete Rolle und wird von 46% der Befragten als wichtig oder sehr wichtig bewertet. Weiterhin wichtige Qualifi -zierungskriterien sind preislich attraktive Kon-ditionen und ein ansprechendes Produktport-folio, wohingegen externe Bewertungen wie Ratings oder die Reputation einer Bank sowie das Angebot alternativer Finanzierungsformen als weniger wichtig eingeschätzt werden – 31% der Befragten bewerteten das Angebot alter-nativer Finanzierungsformen als irrelevant für die Auswahl ihrer Bank. (Abbildung 16)

5. Analyse _ 11

(goetzpartners)

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Abbildung 15: Korrelation: Rolle der Hausbank bei Anlagestrategie – Grad der Weiterempfehlung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wichtige Rolle beider Anlagestrategie

Grad derWeiterempfehlung

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0

Abbildung 14: Wie bewerten Sie die Rolle Ihrer Hausbank bei der Entwicklung Ihrer Anlagestrategie?

Enorm wichtig

Eher wichtig

Neutral

Eher unwichtig

Unwichtig

19%

19%

12%

12%

38%

Enorm wichtig Eher wichtig Eher unwichtig Wichtig Neutral Unwichtig

Abbildung 16: Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Bank? – Preissensitivität in Abhängigkeit von den Unternehmensumsätzen

23%

23%

8%

8%

23%

8%

31%

8%

19%

12% 23%

19%

15%

19%

12%

12%

35%

19%

12%

26%

8%

15%

18%

8%

8%

12%

23%

15%

8%

22%

8%

26%

31%

4%

Fachliche Kompetenzder Kundenberater

Zuverlässigkeit und Vertrauen

Schnelle Abwicklung der Anträge

Günstige Produkte und Dienstleistungen

100%

Angebot alternativer Finanzierungs-

formen

Reputation der Bank

35%

4%

Wenig relevant

Umsatz > 250 Mio. EURUmsatz < 250 Mio. EUR

65%

20%

35%

Sehr relevant

80%

12 _ Corporate Banking

Kleinere Mittelständler mit einem Umsatz unter 250 Mio. EUR jährlich agieren dabei deutlich preissensitiver als größere Player; für sie ist das An-gebot preislich attraktiver Produkte und Dienstleistungen wichtiger als für Unternehmen mit einem Umsatz über 250 Mio. EUR.

Es gilt also, dass der Fokus der Banken auf In-dividualität in der Kundenbetreuung und ver-trauensbildenden Maßnahmen liegen sollte, um mittelständische Kunden zu akquirieren – dabei sollte jedoch der Einfl uss preislich attrak-tiver Angebote nicht unterbewertet werden. Da Kunden bei der Auswahl ihrer Bank noch nicht bewerten können, ob Anträge und Nachfragen zügig bearbeitet werden, wird dieser Punkt als weniger wichtiges Qualifi zierungskriterium angesehen. Die lokale Nähe und physische Er-reichbarkeit wird von den wenigsten Befragten als ausschlaggebend für die Wahl einer Bank betrachtet. Der deutsche Mittelstand scheint im digitalen Zeitalter angekommen zu sein und

hat sich mit der Möglichkeit des digitalen oder unpersönlichen Kontaktes arrangiert. Diese Präferenzen bei der Auswahl einer Bank (Qualifi zierungs-kriterien) sind in Abbildung 16 zusammengefasst und dabei auch im Hin-blick auf ihren Einfl uss auf den möglichen Wechsel der Bank (Wechselkrite-rien) bewertet worden. (Abbildung 17)

Betrachtet man potenzielle Gründe für einen Wechsel der Bank (Achse „Wechselkriterien“), zeigt sich eine Analogie vor allem in den Aspekten Vertrauen und Service- bzw. Betreuungsqualität. So sieht ein Großteil der befragten Mittelständler neben dem Vertrauensverlust die Aspekte „ständig wechselnder Ansprechpartner auf Arbeitsebene im täglichen Geschäft“ sowie „unzureichende Leistungserbringung“ als wesentliche Beweggründe an, die Hausbank zu verlassen und alternative Wege zu gehen. Bei der Auswahl einer Bankgeschäftsbeziehung wird die Schnelligkeit bei der Bearbeitung der Anträge und Vorhaben als weni-ger wichtig für die Zufriedenheit gewertet – jedoch hat dieser Aspekt in der Wahrnehmung der befragten Unternehmen großen Einfl uss auf die Wechselabsicht. So geben ca. 65% der Mittelständler an, dass man-gelnde Schnelligkeit ein Umstand wäre, die Hausbank zu wechseln. Ähn-lich hohe „Wechselwerte“ können sonst nur die beschriebenen Gründe Vertrauensverlust und schlechte Servicequalität verzeichnen. Sollte sich während einer bestehenden Bankbeziehung das Rating oder die Repu-tation der betroffenen Bank verschlechtern, sehen dies nur wenige der Befragten als Wechselgrund. Solange die persönliche Erfahrung mit dem Finanzdienstleister zufriedenstellend und vertrauensvoll ist, wird nicht allzu viel Wert auf externe Bewertungen gelegt.

(goetzpartners)

Einordnung der Relevanz von Qualifi zierungs- und Wechselkriterien

Hinsichtlich dieser Kriterien häufi ge Überschätzung im Selbstbild der Banken

Abbildung 17: Wechsel- und Qualifi zierungskriterien im Corporate Banking aus Sicht des Mittelstands

* Für Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz > 500 Mio. EUR ein sehr wichtiges Qualifi zierungskriterium

Neutral RelevantIrrelevant

Qualifi zierungs-kriterien

Relevant

Neutral

Irrelevant

Schnelligkeit beider Bearbeitung

von Anträgen

Lokale Nähe der Bank

Produkt-portfolio

Fachliche Kompetenz/Beratungs-

qualität

Vertrauen

Internationalität*

Günstige Produkte/Konditionen

Reputation/Rating

Wechselkriterien

Vor allem kleinere Mittelständler bewerten Serviceerbringung und die nötige Kundenorientierung als relevante Wechselkriterien. So wurde in der Befragung angegeben: „Sollten sich die Hausbanken nicht um mehr Service bemühen, denken wir darüber nach, endgültig zu einem Online-anbieter zu wechseln. Hier erhalten wir denselben Service zu geringeren Kosten“. Größere KMU fordern insbesondere eine starke Internationalität des Bankpartners – im Sinne der Begleitung aller Auslandsaktivitäten, sei es beispielsweise durch Exportfi nanzierung oder Absatzfi nanzierung in Auslandsmärkten. (Abbildung 18) Im Rahmen mehrerer Experteninterviews mit Banken und basierend auf Projekterfahrung konnte bei einigen Banken die Tendenz festgestellt wer-den, die eigene Performance gerade in den Aspekten Reputation, Angebot günstiger Produkte/Konditionen sowie fachliche Kompetenz/Betreuungs-qualität zu überschätzen. Dies zeigte sich in den dunkel eingefärbten Krei-sen in Abbildung 17. Würden sich die von den Banken versprochenen Offen-siven zum Thema „Kundenorientierung“ bewähren, wären diese Punkte in der Bewertung durch die Unternehmen positiver aufgefallen. Während die Banken oft proklamieren, dass sie geschätzte Partner seien, die günstigs-ten Konditionen böten und gleichzeitig hohe Beratungsstandards befol-gen, sehen die Kunden dies anders. Hier weichen Selbst- und Fremdbild noch zum Teil erheblich voneinander ab. Entsprechend sollten die Banken auch dazu übergehen, ihre Kunden gerade aus dem Mittelstand regelmä-ßig hinsichtlich solcher Kriterien zu befragen.

5. Analyse _ 13

Exkurs: Reputation und KPIs als Auswahlkriterien des Bankpartners

Sie lassen sich in folgende Bereiche unterteilen:• Risiko- und fi nanzielle Kennzahlen - Kernkapitalquoten - Risikokapitaldeckung - Bilanzsummenentwicklung - Return on Investment• Innovations- und Weiterentwicklungskraft einer Bank - Zufriedenheitsindices der Mitarbeiter - Mitarbeiterentwicklung – „Nur ein zufriedener Berater ist ein guter Berater“• Effi zienz der internen Prozesse - Verhältnis der Verwaltungskosten zum Ertrag der Bank (Cost-Income-Ratio)• Bewertungen anderer Kunden - Kundengewinnung oder -abwanderung - Loyalität - Empfehlungsrate der Bestandkunden

Die 31% der Befragten, die angeben, dass sie bei der Auswahl ihres Finanzdienstleisters auf dessen Reputation achten, haben in Expertengesprächen genauere Angaben zu den Auswahlkriterien ge-macht, die ihr Bild über eine Bank und die Qualität deren Dienstleistungen maßgeblich bestimmen.

Abbildung 18: Wie wichtig ist es für Sie, dass Ihre Hausbank international vertreten ist, um Ihre Aktivitäten auch weltweit zu unterstützen?

(goetzpartners)

InsgesamtUnwichtig

Enorm wichtig

Unternehmenmit Umsatz

< 250 Mio. EUR

Unternehmenmit Umsatz

> 250 Mio. EUR

3

14 _ Corporate Banking

5.4 Alternative Finanzierungsformen

Die derzeitig am häufi gsten von Hausbanken gefragten Produkte sind Fremdkapitalfi nanzierungen sowie Transaction Banking. 65% der Be-fragten gaben an, Fremdkapital zumindest gelegentlich von ihrer Bank in Anspruch zu nehmen. Absicherungsprodukte oder Trade Finance werden weniger häufi g angefragt, 38% bzw. 64% der Studienteilnehmer gaben an, diese selten oder nie zu nutzen. (Abbildung 19) Ein Blick auf die Quellen der Informationsbeschaffung zeigt, dass nach wie vor die Hausbanken sowie internes Know-how bevorzugt werden. Hier zeigt sich auch, dass trotz besagtem Vertrauensverlust nach wie vor die Bank als erster Ansprechpartner in Sachen Finanzierung gesehen wird. Die-se Basis sollten sich die Banken durch proaktives und kundenorientiertes Kundenmanagement noch mehr zunutze machen, um auch in Zukunft erster Anlaufpunkt zu sein. Das Internet spielt eine etwas nachgelagerte Rolle, jedoch ist hier ein klarer Schnitt im Sample der befragten Unterneh-men zu erkennen: So geben ca. 50% der Mittelständler an, dass sie das Internet sehr häufi g zur Informationsbeschaffung in Finanzierungsfragen nutzen und die Hausbank eine deutlich nachrangigere Rolle dabei spielt. Dieser innovative Teil des Samples bezieht auch Informationen aus Fach-magazinen oder Internetforen bzw. sozialen Netzwerken in seine Mei-

nungsfi ndung mit ein. Die anderen 50% sind klassische Kunden, die bislang das Internet völ-lig außen vor lassen und voll auf die Bank bzw. die eigene Erfahrung oder externe Finanzbera-ter vertrauen. Für sie ist der persönliche Kontakt zum Informanten von großer Bedeutung; Tipps, wie sie im Internet oder in Magazinen zu fi nden sind, möchten sie ungeprüft nicht auf ihre per-sönliche Situation anwenden. Diese Diskrepanz führt zu der Annahme, dass es sich bei dem internetaffi nen Teil der Befragten um „Innova-toren“ handelt, während der der Hausbank wei-terhin vertrauende Teil als „Traditionalisten“ eingestuft werden kann. (Abbildung 20)

Alternative – neben den oben genannten durch Banken angebotene – Fi-nanzierungsformen werden durch die befragten Unternehmen weiterhin kaum in Betracht gezogen. Am ehesten können sie sich Finanzierungen durch Leasing vorstellen; 64% betrachten die Nutzung dieser Finanzie-rungsmöglichkeit als wahrscheinlich oder eher wahrscheinlich. Factoring wird von 28% der Mittelständler als mögliche Finanzierungsmöglichkeit gesehen. Auch Mezzanine-Kapital und Nachrangdarlehen stellen, wenn auch nachgeordnet, Möglichkeiten zur Finanzierung dar. Die Nutzung von

Abbildung 19: Wie oft nutzen Sie folgende Leistungen Ihrer Hausbank?

12%

15%

8%

8%

30%

15%

23%

8%

12%

35%

31%

20%

23%

12%

23%

28%

23%

23%

15%

36%

Transaction Banking

Sehr häufi g Häufi g Gelegentlich Selten Nie

Fremdkapital

Absicherungsprodukte

Trade Financing

100%

(goetzpartners)

(goetzpartners)

Abbildung 20: Welche Informationsquellen werden in Ihrem Unternehmen genutzt, um sich über Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten zu informieren?

Internes Know-how

Internet SozialeNetzwerke/

Foren

Bekannte Hausbank Fach-magazine

ExterneBerater

5

4

3

2

1

0

Hohe Häufi gkeitder Nutzung

Mehrfachnennungen waren möglich

Durchschnitt Innovatoren Traditionalisten

Asset Backed Securities wird von 80% der Befragten als unwahrscheinlich eingeschätzt; Genussrechtkapital ziehen 75% eher weniger oder gar nicht in Betracht. Innovative Produkte aus den Bereichen Risikomanagement und Kapitalmarkt werden, wenn überhaupt, dann hauptsächlich von inter-national agierenden Großunternehmen genutzt – die vollständige Etablie-rung dieser anderen Finanzierungsformen wird im deutschen Mittelstand noch dauern. (Abbildung 21)

Banken geraten jedoch hinsichtlich der Finanzierungsfunktion zuneh-mend unter Konkurrenzdruck, da alternative Finanzierungsformen wie Schuldscheindarlehen oder Anleihen mehr und mehr auf den Markt zur Mittelstandsfi nanzierung drängen. Im Rahmen der durchgeführten Befragung erweist sich die Stärkung des Eigenkapitals als präferierte Alternativfi nanzierung des Mittelstands. Auch die Aufnahme neuer Ge-sellschafter oder stiller Beteiligungen sowie die Tätigung von Anleihen stechen unter den sonstigen, als recht unwahrscheinlich eingestuften, Finanzierungsmethoden hervor. Bei der Analyse der Nutzung alternati-ver Finanzierungsformen wurde deutlich, dass die Gruppierung in Tradi-tionalisten und Innovatoren auch hier angewandt werden kann. Der eine Teil der Befragten war innovativ. Diese konnten sich vorstellen, alterna-tive Finanzierungsformen, die auf Informa-tionstechnologien bzw. dem Internet basie-ren, zu nutzen oder den bisher oft vernach-lässigten Weg der Mitarbeiterbeteiligung zu gehen. Die andere, eher traditionell ori-entierte Gruppe konnte sich am ehesten die Zuhilfenahme von Finanzinvestoren vorstel-len; für sie kamen stille Beteiligungen oder Beteiligungen durch Private-Equity-Firmen in Betracht. Es ist zu erwarten, dass die bis dato nur bedingt genutzten alternativen Finanzie-rungsoptionen in Zukunft noch stärker in den Fokus der Mittelstandsfi nanzierung rücken werden. (Abbildung 22)

5. Analyse _ 15

Abbildung 21: Welche anderen Finanzierungs- formen kommen für Sie zukünftig in Frage?

20%

4%

4%

44%

28%

13%

4%

4%

4%

16%

20%

8%

29%

24%

13%

17%

16%

16%

20%

29%

36%

38%

42%

52%

0%

44%

29%

32%

33%

33%

28%

Leasing

Factoring/Forderungsverkauf

Nachrangdarlehen

Mezzanine-Kapital

Kundenanzahlungenauf Sale & Lease Back

Genussrechtkapital

Asset Backed Securities

100%

(goetzpartners)

0%

0%

0%

0%

Wahrscheinlich Eher wahrscheinlich NeutralEher unwahrscheinlich Unwahrscheinlich

Abbildung 22: Würden Sie auch alternative Finanzierungsformen jenseits von Bankinstituten in Betracht ziehen, die Ihnen bessere Konditionen versprechen?

Anleihen Aufnahmeneuer

Gesellschafter

Beteiligungdurch Private-Equity-Firmen

StilleBeteiligungen

Börsengang Mitarbeiter-beteiligungen

Stärkung des Eigenkapitals

Web-2.0-Angebote

5

4

3

2

1

0

Hohe Wahrscheinlichkeitder Inanspruchnahme

Durchschnitt Innovatoren Traditionalisten

(goetzpartners)

16 _ Corporate Banking

6. Fazit

Zu Beginn der Befragung galt die Annahme, dass die zu befragenden Mit-telständler ein eher negatives Bild von der Beziehung zu ihrer Hausbank zeichnen würden – sofern es für sie eben diese eine Bank des Vertrauens überhaupt noch gibt. Dieses Bild wurde nicht bestätigt. Auch wenn die Be-ziehung zwischen Banken und Kunden während der intensiven Selbstre-fl exions- und Reorganisationsphasen der Banken während und nach der Finanzkrise oft Schrammen erlitten hat, hat sie diese in den meisten Fäl-len einigermaßen überstanden. Hausbanken dienen dem deutschen Mit-telstand weiterhin als vertrauensvolle Partner – auch wenn die Befragten oftmals prognostizierten, dass die Bedeutung des Hausbankprinzips in Zu-kunft abnehmen wird.

Es scheint, als stünde der deutsche Mittelstand an einem Wendepunkt. Die befragten Unternehmen können in den meisten Fällen in die Gruppen der Traditionalisten und der Innovatoren eingeteilt werden. Für die Erstge-nannten gibt es an der Geschäftsbeziehung mit zumeist einer Hausbank nichts zu rütteln – auch nicht in Zeiten schwerer Wirtschaftskrisen. Sie beziehen sich weiterhin auf die Hausbank als partnerschaftlichen Advisor, Vertrauten und als „Fels in der Brandung“, sowohl auf dem Finanzierungs-markt als auch im täglich stärker werdenden Wettbewerb um lukrative deutsche Mittelstandskunden. Deutlich wechselwilliger sind hingegen die Innovatoren, sie interagieren oft mit mehreren Banken parallel und ent-decken zunehmend die neuen Medien für Themen der Finanzierung. Als Beispiel sei das Crowd Financing genannt, das sein Potenzial zwar noch nicht komplett entwickelt hat, jedoch zunehmend Interesse fi ndet. Teil-weise wandte sich diese Gruppe aus den verschiedensten Gründen bereits von den Hausbanken ab und nutzte auch für Informationen zu Anlagestra-tegien oder Finanzierungsmöglichkeiten eher das Internet oder andere, unpersönliche Medien. Hier müssen die Banken in Vorleistung gehen und noch stärker in ihre Kundenorientierung investieren. Innovatoren fühlen sich häufi g vernachlässigt, wenig spezifi sch beraten und sehen die Bring-schuld zur Rückgewinnung des Vertrauens eindeutig auf Bankenseite.

Deutsche Banken sollten sich entsprechend an diesem Wendepunkt aus-richten. Neben einer Intensivierung der persönlichen Beratung und des individualisierten Kontaktes zu ihren Bestandskunden sollten sie mit dem Trend gehen und auch die Möglichkeiten alternativer Finanzierungen bzw. auch des außerbanklichen Finanzierungsgeschäftes aufgreifen. Banken könnten sich etwa bei Kundenprojekten wie der Aufnahme neuer Gesell-schafter oder bei Beteiligungsvorhaben als Berater zur Verfügung stellen und so den Kontakt zu ihren Kunden wahren.

6. Fazit _ 17

Vor allem sollten sich Banken des Öfteren den Meinungen und Bewer-tungen ihrer Kunden stellen. Wie sich während der Studie zeigte, weichen Selbst- und Fremdbild vieler Banken erheblich voneinander ab. Bei Themen wie Beratungsqualität, preisliche Gestaltung der Angebote oder Reputa-tion attestieren die Kunden ihren Banken eine schlechtere Performance, als diese sich selbst eingestehen. Hinzu kommt, dass die preisliche Gestal-tung der Angebote nur teilweise und die Reputation einer Bank als weni-ger wichtige Qualifi zierungskriterien durch die befragten Kunden einge-schätzt werden.

Bei diesen für den Erfolg im Firmenkundengeschäft essenziellen Themen kann ein im Financial-Services-Sektor erfahrenes Beratungshaus den Ban-ken zur Seite stehen. Bei der neuartigen Ausrichtung zur Bindung innova-tiver und wechselbereiter Kunden ist eine Umstellung des Geschäfts- und Beratungsmodelles der Häuser erforderlich. Zur Bestimmung von Selbst- und Fremdbild der Banken ist es nötig, dass Externe in den Prozess mit eingebunden werden, um eine unverfälschte und objektive Bewertung zu erhalten.

Nach wie vor ist es interessant zu sehen, dass Punkte wie günstige Pro-dukte, Internationalität oder auch lokale Nähe der Bank hinter den Punk-ten Vertrauen und hohe Qualität der Dienstleistungen im Ranking der Qualifi zierungskriterien weit zurückliegen. Des Weiteren sind Vertrau-ensverlust oder gravierende Fehler seitens der Banken in der Leistungser-bringung akute Kriterien, die einen Wechsel der Kunden auslösen würden, während preislich günstigere Produkte der Wettbewerber eher weniger Kunden von ihren derzeitigen Banken weglocken könnten. Banken sollten daher ihren Fokus weg von günstigen Lockangeboten im Firmenkunden-geschäft hin zum Angebot personalisierter und qualitativ einwandfreier Dienstleistungen bewegen.

Das Investment in verstärkte Kundenorientierung im Firmenkundenge-schäft mit dem deutschen Mittelstand ist durchaus lohnenswert für Ban-ken. Der Sektor ist in einer wirtschaftlich sehr prosperierenden Phase. Mit der positiven Entwicklung und dem zumeist damit verbundenen Wachs-tum geht ein weiterhin steigender Bedarf an Fremdmitteln einher. Die Banken tun somit gut daran, diesem Geschäftsfeld in Zukunft noch mehr Aufmerksamkeit zu schenken, um die Innovatoren wieder zu Traditiona-listen zu machen, die der einen guten Bank vertrauen, mit der sie durch dick und dünn gehen – oder sie in ihren Vorhaben bezüglich alternativer Finanzierungsformen gewinnbringend zu unterstützen.

18 _ Corporate Banking

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kredite an inländische Unternehmen 5Abb. 2 Wird der Bedarf Ihres Unternehmens an Fremdmitteln in Zukunft steigen? 5 Abb. 3 Wie schätzen Sie die Zukunftsaussichten Ihres Unternehmens ein? 5Abb. 4 Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens? 7Abb. 5 Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Kommunikation mit Finanzinstituten zuständig? 7Abb. 6 Wie hat sich das Verhältnis zu Ihrer Bank nach der Wirtschaftskrise verändert? 8Abb. 7 Haben Sie in der letzten Zeit eine verstärkte Kundenorientierung seitens Ihrer Bank wahrgenommen? 8Abb. 8 Wie wichtig ist Ihnen der persönliche Kontakt zu Ihrer Bank? 8Abb. 9 Wie häufi g stehen Sie mit Ihrem persönlichen Kundenberater in Kontakt? 9Abb. 10 Wie schätzen Sie die Betreuung durch Ihre Bank ein? 9Abb. 11 Würden Sie Ihre Bank weiterempfehlen? 9Abb. 12 Bei wie vielen Banken sind Sie Firmenkunde? 10Abb. 13 Korrelation: Wichtigkeit des Prinzips „Hausbank“ – Anzahl der Banken 10Abb. 14 Wie bewerten Sie die Rolle Ihrer Hausbank bei der Entwicklung Ihrer Anlagestrategie? 11Abb. 15 Korrelation: Rolle der Hausbank bei Anlagestrategie – Grad der Weiterempfehlung 11Abb. 16 Welche Anforderungen stellen Sie an Ihre Bank? – Preissensitivität in Abhängigkeit von den Unternehmensumsätzen 11Abb. 17 Wechsel- und Qualifi zierungskriterien im Corporate Banking aus Sicht des Mittelstands 12Abb. 18 Wie wichtig ist es für Sie, dass Ihre Hausbank international vertreten ist, um Ihre Aktivitäten auch weltweit zu unterstützen? 13Abb. 19 Wie oft nutzen Sie folgende Leistungen Ihrer Hausbank? 14Abb. 20 Welche Informationsquellen werden in Ihrem Unternehmen genutzt, um sich über Anlage- und Finanzierungsmöglichkeiten zu informieren? 14Abb. 21 Welche anderen Finanzierungsformen kommen für Sie zukünftig in Frage? 15Abb. 22 Würden Sie auch alternative Finanzierungsformen jenseits von Bankinstituten in Betracht ziehen, die Ihnen bessere Konditionen versprechen? 15

Abbildungsverzeichnis / Über goetzpartners _ 19

Über goetzpartners

goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungs-unternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Manage-ment Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wert-schöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris, Prag, Shanghai und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unterneh-menskäufen, -verkäufen und Fusionen.

goetzpartners ist „Hidden Champion“ 2012 im Beratungssektor Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der „Hidden Champion“-Studie 2012 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

Industry Line Financial Institutionsgoetzpartners zählt zu den führenden Beratungsunternehmen im Bereich „Finanzdienstleister“ und bietet erstklassigen und umfassenden Support bei Beratungsmandaten, M&A-Transaktionen und der Betreuung von Finanzinvestoren. Mit unserem integrierten Ansatz unterstützen wir unsere Klienten dabei, sich dem herausfordernden Marktumfeld anzupassen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und gegebenenfalls neu zu defi nieren.

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