Corporate Entrepreneurship, Cluster und ... · PDF file Corporate Entrepreneurship, 2....

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    Erscheint in: Frank, H., (Hrsg.): Corporate Entrepreneurship, 2. Auflage, Facultas, Wien 2009 Corporate Entrepreneurship, Cluster und Innovationsmanagement Adolf Stepan Einleitung CE beschäftigt sich mit der Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit von Unternehmungen. Was aber, wenn die Struktur der Unternehmungen sich unter dem Wettbewerbsdruck zu verändern beginnen? Wenn der Druck so stark ist, dass Schlupf in den einzelnen Produktionsstufen so stark wird, dass Unternehmungen in effiziente Einheiten zerlegt werden müssen und sich um Leitunternehmungen herum Cluster bilden, die nun gemeinsam den Wettbewerb bestehen müssen? Was ist hier für die Wettbewerbsdynamik und für die Innovationsdynamik im Cluster zu erwarten? Wer steuert oder wie steuert sich das Innovationsgeschehen im Cluster? Immer geht es um die Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit der Unternehmung. Die Unternehmung ist zentrales Objekt aller Untersuchungen. Ob es sich nun um den capability view Ansatz von Teece, Pisano und Shue handelt oder um die Corporate Entrepreneurship Ansätze, immer wird die organisatorische Umgestaltung der Unternehmung, die Identifikation von Erfolgsfaktoren und die nachfolgende Ausrichtung der Unternehmensentwicklung und - strategie behandelt. In diesem Beitrag geht es nun darum aufzuzeigen, dass stark vertikal organisierte Unternehmungen unter dem Kostendruck der aus schlecht abstimmbaren Kapazitäten kommt Produktionsstufen stilllegen oder als eigene Unternehmungen auf den Markt schicken. Teece, Pisano und Shuen sprechen von ‘sticky resource bundels’ die nur schwer verkauft oder desinvestiert weden können. Gründe dafür sind Reputationen, die noch immer mit den obsolet werdenden Unternehmensteilen verbunden sind und sunk costs: es fehlen ganz einfach Märkte, auf denen diese Ressourcen veräußert werden können. Vertikale Integration wird durch Vertrags- und Vertrauensbeziehungen ersetzt, so dass ein Cluster von Unternehmungen entsteht, der produktionseffizient um einen (einzigen) Leitbetrieb zusammenarbeitet. Eine andere Form von Cluster stellen geplante Ansiedelungen zu einem Thema dar oder um Universitäten geförderte Ausgliederungen. Die Frage taucht auf, wie sich das Innovationsgeschehen im Cluster entfalten kann und wie es gesteuert wird. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Selektionsumgebung. Nelson und Winter haben gezeigt, welche Bedeutung die Selektionsumgebung auf die Diffusion einer Innovation hat und Metcalfe und Boden haben die interne Selektionsumgebung für die Erklärung innerer Widerstände in der Unternehmung eingeführt. Durch das Auftauchen von Cluster ergibt sich nun eine Situation, der die Aufteilung in eine externe und eine interne Selektionsumgebung alleine nicht mehr gerecht wird. Zwischen den Clusterunternehmungen baut sich eine dritte Selektionsumgebung (Metaselektionsebene) auf, die für den Cluster-internen Markt von Bedeutung ist. Was vorher in der vertikalen Struktur als Weitergabe von Vorprodukten von statten ging, unterliegt im Cluster nun der Kontrolle der clusterspezifischen Selektionsumgebung. Das besondere daran ist, dass diese nun oft aus Unternehmungen und Individuen besteht, die ihre Managementkultur und Innovationsfähigkeit noch aus der gemeinsamen Zeit in einer vertikal organisierten Struktur mitgenommen haben. Die neuen marktlichen Beziehungen innerhalb des Clusters haben viele Vorteile. Konflikte, die typisch für eine vertikale Struktur sind, werden entschärft, weil mehr oder weniger Marktmechanismen die Regeln vorgeben. Technologietransfer wird implizit gefördert, weil

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    die Clusterunternehmungen nicht mehr exklusiv an einen Auftraggeber liefern, sondern auch für andere Wettbewerber entwickeln. Der Markteintritt für Newcomer ist jedoch erschwert, da er nicht auf die Vertrauensbeziehungen zurückgreifen kann, die etablierte Netzwerke bereits aufweisen. Das Interesse an Cluster ist voll erwacht und Gegenstand von regionalen und überregionalen Förderungen und Bildung von Institutionen zur Sicherung von Standorten, Anbindung von Wertschöpfung an die Regionen etc. Der Beitrag gibt einen Anstoß dazu, sich mit Cluster zu beschäftigen, ihrer Steuerung und inwieweit sie vertikale Strukturen im Wettbewerb ersetzen. 1. Innovation und Wettbewerb Spätestens seit Schumpeter wird darüber geforscht, wie das Phänomen 'erfolgreich Innovieren' gefasst und genutzt werden könnte, wie es denn gelingen könnte, die 'kreative Destruktion' zu managen (Schumpeter, 1980)1. Alle bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass große Durchbrüche und große Erfolge immer überraschende Facetten in der Umsetzung aufweisen, die man so noch nicht gesehen hat, die unvorbereitet zu bewältigen waren. Innovieren wird daher stets zum größeren Teil eine Kunst bleiben und nur zum kleineren Teil eine Wissenschaft. Ein Gutteil wissenschaftlicher Betätigung besteht im Nachvollziehen von Entwicklungen, Systematisierungen aus den Analysen von Beispielen und der vorsichtigen Festschreibung von verallgemeinernden Sätzen. Bestenfalls kann es gelingen, Rahmenbedingungen zu formulieren, keinesfalls aber Heuristiken, die Erfolg garantieren. Für das Management ist es bedeutsam zu wissen, wie Innovation von Akteuren in Wirtschaft und Politik erfahren wird, wie auf Innovationen im wettbewerblichen Umfeld reagiert wird und wie Innovation Strukturen des Wettbewerbes verändert. Unternehmungen, die über den Lebenszyklus ihrer gegenwärtig erfolgreichen Produkte hinaus Bestand haben wollen, müssen in der einen oder anderen Form innovieren. Dies gilt für Produzenten, Dienstleister, Handel, kurz, für alle am Wirtschaftsprozess Beteiligten. Innovationen sind Neuerungen, die, einmal in den Wirtschaftskreislauf eingeführt, selbständig auf Märkte diffundieren, sich ganz oder teilweise aus dem Umsatzprozess finanzieren und in besonders erfolgreichen Fällen Überrenditen erwirtschaften (Stepan, 1993). Welche Innovationen reüssieren hängt von der Wahrnehmung durch die relevante Umgebung, die Selektionsumgebung (Nelson und Winter, 1977) ab. Diese Selektionsumgebung wird geprägt durch die Befindlichkeit der Märkte, durch das Perzeptionsvermögen der Akteure (Unternehmer, Manager, Konsumenten) und die Organisationskultur der Unternehmungen. Die Selektionsumgebung ist bestimmend für die Diffusionschancen der Innovation; die Beeinflussung bzw. Interaktion mit den verschiedensten Schichten der Selektionsumgebung ist daher wesentlicher Bestandteil des Managements von Innovationen. Über die spezielle Ausprägung der Selektionsumgebung müssen von Fall zu Fall Untersuchungen angestellt werden. Dennoch hat es sich als nützlich erwiesen, in dieser Kategorie zu denken. Die Idee der Selektion gemeinsam mit dem Bewusstsein einer Umgebung, seiner Dimensionen, hilft die Vielschichtigkeit und die Gleichzeitigkeit von Reaktions- und Aktionsmöglichkeiten im Innovationsprozess zu verarbeiten. Die Intensität des Innovationsgeschehens ist eng mit dem Angebot an neuen Ideen, von Inventionen, den Anreizen sie umzusetzen, der Potenz und dem Perzeptionsvermögen der 1 Für eine umfassende biographische Bearbeitung von Leben und Werk Schumpeters siehe die neue Arbeit von McGraw, 2007.

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    Selektionsumgebung verbunden. Hier setzt eine erste, für das Managen nützliche Kategorisierung an. Die Kategorisierung des Angebotes und der Nachfrage nach Innovationen als supply push, technology push auf der Angebotsseite und als demand pull, market pull für die Nachfragerseite, charakterisiert die Quelle und die Richtung aus welcher der Vorschlag zur Innovation kommt (Dosi, 1982). Die Richtung, aus der das Signal für Innovation kommt, lässt Rückschlüsse auf den Stand der Diffusion einer Technologie zu und ist für die Gestaltung und Auswahl der Methoden des operativen Innovationsmanagements bestimmend. Was der Erfinder vorschlägt, aber noch niemand kennt, ist in der Regel wesentlich schwerer umzusetzen, als das, was im Prinzip auf dem Markt bereits bekannt ist, daher wenig Erklärungsbedarf hat und erwartet wird, ja vielleicht sogar von einzelnen Kundengruppen gefordert oder angeregt wurde. Auch Wettbewerbsstrategien ohne den gezielten Einsatz von Innovationen sind heute nicht mehr denkbar. Mit dem systematischen Monitoring von Innovationschancen, dem Generieren von Innovation als Optionen im Wettbewerb und der Modellierung von Wettbewerbsstrategien beschäftigt sich das strategische Innovationsmanagement. Für das Timing einer Strategie ist der trade-off zwischen Innovationskosten und Entwicklungszeit von Bedeutung (Scherer, 1984). Dabei wird z.B. darüber entschieden, ob eine Innovation ausgelöst werden soll (induced innovation) oder ob man zuwartet, bis die Innovation von selbst entsteht und verfügbar wird (autonomous innovation). Die herrschenden Erklärungsansätze der Innovationstheorie über das Entstehen, über die 'Machbarkeit' von Innovationen und die Diffusion von Innovationen zeigen nicht nur den Stand der Innovationsforschung auf, sondern schärfen den Blick für die Situation, zeigen Potentiale für Strategien und oft auch für die Finanzierung eines Innovationsprozesses (bis hin zur Gestaltung von Förderungen) auf. Die heute feststellbare Innovationsdynamik beruht nicht nur auf dem technischen Fortschritt per se. Ausgelöst von Innovationen in Logistik, Kommunikation und Controlling gewinnt das global verteilte Produzieren stark an Bedeutung. Das Kon