Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship · 02.05.2010 · Bestimmungsfaktoren für...

Fachbereich Erziehungswissenschaft und Psychologie der Freie Universität Berlin

Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship

Entwicklung eines umfassenden theoretischen Modells

Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades

Doktorin der Philosophie (Dr. phil.)

vorgelegt von Dipl.-VWL. und M.A. Liv Kirsten Jacobsen

Erstgutachter: Prof. Dr. Günter Faltin Zweitgutachter: Prof. Dr. Georg Schreyögg

Disputation: 27.11.2003

Berlin, 2003

Liv Kirsten Jacobsen (2003): Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship, Dissertation FB Erziehungswissenschaft, FU Berlin

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Gliederung

GLIEDERUNG......................................................................................................................................... I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS............................................................................................................... V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.............................................................................................................VI

ZUSAMMENFASSUNG ....................................................................................................................... VII

ABSTRACT.........................................................................................................................................VIII

1 EINLEITUNG..................................................................................................................................1

1.1 FRAGESTELLUNG UND VORGEHENSWEISE ...................................................................................... 6 1.2 STAND DER FORSCHUNG............................................................................................................ 9 1.3 ABGRENZUNG DES THEMAS .......................................................................................................15 1.4 PROBLEME DER MESSUNG .........................................................................................................17

1.4.1 Stichproben .................................................................................................................18 1.4.2 Variablen/Maße............................................................................................................19 1.4.3 Analytische Methoden..................................................................................................20 1.4.4 Sonstige Messprobleme...............................................................................................23 1.4.5 Zusammenfassung ......................................................................................................24

1.5 VERWENDETE QUELLEN UND LITERATUR ......................................................................................24 1.6 ÜBERTRAGBARKEIT VON ERGEBNISSEN US-AMERIKANISCHER FORSCHUNG ........................................27

2 DEFINITIONEN ...........................................................................................................................30

2.1 ENTREPRENEUR.......................................................................................................................30 2.1.1 Entrepreneur vs. Unternehmer....................................................................................32 2.1.2 Entrepreneur vs. “Small Business Owner” ...................................................................33 2.1.3 Entrepreneur vs. Manager ...........................................................................................35 2.1.4 Annäherung an eine Definition ....................................................................................36

2.2 ENTREPRENEURSHIP/UNTERNEHMERTUM......................................................................................37 2.3 ERFOLG .................................................................................................................................40 2.4 ZUSAMMENFASSUNG ................................................................................................................45

2.4.1 Arbeitsdefinition von „Entrepreneur“ ...........................................................................45 2.4.2 Arbeitsdefinition von „Entrepreneurship“.....................................................................45 2.4.3 Arbeitsdefinition von „Erfolg“.......................................................................................45

3 EMPIRISCH ERMITTELTE ERFOLGSFAKTOREN......................................................................47

3.1 DIE PERSON...........................................................................................................................48 3.1.1 Demografische Merkmale ............................................................................................48

3.1.1.1 Lebensalter .............................................................................................. 48 3.1.1.2 Familiärer Hintergrund .............................................................................. 49 3.1.1.3 Konfession ............................................................................................... 50 3.1.1.4 Nationalität .............................................................................................. 51 3.1.1.5 Geschlecht ............................................................................................... 52 3.1.1.6 Zusammenfassung.................................................................................... 53

3.1.2 Persönlichkeitseigenschaften („Traits”) .......................................................................54 3.1.2.1 Leistungsmotiv ......................................................................................... 56 3.1.2.2 Machbarkeitsdenken (LOC) ........................................................................ 58


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3.1.2.3 Risikofreudigkeit ....................................................................................... 59 3.1.2.4 Unabhängigkeitsstreben/Wunsch nach Autonomie......................................... 61 3.1.2.5 Durchhaltevermögen................................................................................. 62 3.1.2.6 Wachstumsorientierung ............................................................................. 63 3.1.2.7 Soziale Fähigkeiten ................................................................................... 64 3.1.2.8 Kreativität/Neugier ................................................................................... 65 3.1.2.9 Unternehmerische Intuition........................................................................ 66 3.1.2.10 Entschlussfreudigkeit ............................................................................... 68 3.1.2.11 Flexibilität .............................................................................................. 69 3.1.2.12 Zielorientierung/Motivation/Initiative/Vision ............................................... 69 3.1.2.13 Weitere Eigenschaften ............................................................................. 70 3.1.2.14 Persönlichkeitseigenschaften als Erfolgsfaktoren ......................................... 71

3.1.3 Humankapital ..............................................................................................................73 3.1.3.1 Ausbildung/Wissen.................................................................................... 74 3.1.3.2 Berufs-/Branchenerfahrung und Marktkenntnis ............................................. 76 3.1.3.3 Entrepreneurial Skills ................................................................................ 77 3.1.3.4 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Management Skills ................................... 79 3.1.3.5 Humankapital als Erfolgsfaktor ................................................................... 81

3.1.4 Team ...........................................................................................................................82 3.1.5 Unternehmerisches Verhalten......................................................................................85 3.1.6 Die Erfolgsfaktoren des Entrepreneurs ........................................................................87

3.2 DAS NEUE UNTERNEHMEN .........................................................................................................88 3.2.1 Marktchance und Geschäftsmodell ..............................................................................88

3.2.1.1 Marktchance („Opportunity“) und Information .............................................. 88 3.2.1.2 Geschäftsidee und Geschäftsmodell............................................................. 89 3.2.1.3 Innovation ............................................................................................... 92 3.2.1.4 Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor ......................................................... 94

3.2.2 Strategie und Planung .................................................................................................95 3.2.2.1 Strategie/Marketing .................................................................................. 95 3.2.2.2 Planung ................................................................................................... 98 3.2.2.3 Change Management................................................................................. 99 3.2.2.4 Zusammenfassung.................................................................................. 100

3.2.3 Netzwerke ................................................................................................................. 100 3.2.3.1 Netzwerke ............................................................................................. 100 3.2.3.2 Inkubatoren ........................................................................................... 102 3.2.3.3 Zusammenfassung.................................................................................. 103

3.2.4 Struktur/Organisationsform....................................................................................... 104 3.2.4.1 Rechtsform ............................................................................................ 104 3.2.4.2 Interne Struktur ..................................................................................... 104 3.2.4.3 Zusammenfassung.................................................................................. 106

3.2.5 Finanzierung.............................................................................................................. 106 3.2.5.1 Finanzielle Grundausstattung ................................................................... 106 3.2.5.2 Eigenkapital vs. Fremdkapital ................................................................... 108 3.2.5.3 Anschlussfinanzierung ............................................................................. 109 3.2.5.4 Sparsamer Umgang mit Ressourcen .......................................................... 109 3.2.5.5 Zusammenfassung.................................................................................. 110

3.2.6 Die Erfolgsfaktoren des neuen Unternehmens........................................................... 110 3.3 DAS UMFELD ........................................................................................................................ 112


iii

3.3.1 Mikrosoziales Umfeld ................................................................................................. 113 3.3.2 Kultur und gesellschaftliches Klima ........................................................................... 115 3.3.3 Ökonomische Situation.............................................................................................. 118 3.3.4 Branche ..................................................................................................................... 120 3.3.5 Standort .................................................................................................................... 121 3.3.6 Ordnungspolitisches Umfeld ...................................................................................... 123 3.3.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen ........................................................................ 125 3.3.8 Die Erfolgsfaktoren des Umfelds................................................................................ 126

3.4 SYNOPSE DER EMPIRISCH ERMITTELTEN ERFOLGSFAKTOREN .......................................................... 128

4 ERFOLGSMODELLE ...................................................................................................................133

4.1 SUCCESS/FAILURE-MODELL VON LUSSIER (1995)...................................................................... 134 4.1.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 134 4.1.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 136

4.2 NVP-MODELL VON SAPIENZA/GRIMM (1997)............................................................................ 137 4.2.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 137 4.2.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 140

4.3 ENTREPRENEURSHIP-FRAMEWORK VON COOPER (1995) .............................................................. 141 4.3.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 141 4.3.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 142

4.4 ERFOLGSMODELL VON PLASCHKA (1986) .................................................................................. 144 4.4.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 144 4.4.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 145

4.5 MODELL ZUM EINFLUSS VON FÜHRUNGSKRÄFTEN AUF ERFOLG VON HEIN (1998) ............................. 147 4.5.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 147 4.5.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 149

4.6 ERFOLGSMODELL VON RAUCH/FRESE (1998)............................................................................. 150 4.6.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 150 4.6.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 152

4.7 ENTREPRENEURSHIP-MODELL VON COVIN/SLEVIN (1991) ........................................................... 153 4.7.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 153 4.7.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 157

4.8 TRAITS-PERFORMANCE-MODELL VON HERRON/ROBINSON (1993)................................................. 158 4.8.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 158 4.8.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 161

4.9 SUSTAINING-ENTREPRENEURSHIP-MODELL VON NAFFZIGER/ HORNSBY/KURATKO (1994)................. 163 4.9.1 Beschreibung des Modells.......................................................................................... 163 4.9.2 Kritik des Modells ...................................................................................................... 165

4.10 THREE-DRIVING-FORCES-MODELL NACH TIMMONS (1994B) .................................................... 167 4.10.1 Beschreibung des Modells...................................................................................... 167 4.10.2 Kritik des Modells................................................................................................... 169

4.11 ZUSAMMENFASSUNG .......................................................................................................... 171

5 ENTWICKLUNG EINES THEORETISCHEN ERFOLGSMODELLS............................................175

5.1 ANFORDERUNGEN AN DAS MODELL ........................................................................................... 175 5.2 ELEMENTE DES MODELLS ........................................................................................................ 178

5.2.1 Demografische Faktoren............................................................................................ 180 5.2.2 Persönlichkeitsmerkmale ........................................................................................... 181 5.2.3 Humankapital ............................................................................................................ 183


iv

5.2.4 Mikrosoziales Umfeld ................................................................................................. 184 5.2.5 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld ................................................... 186 5.2.6 Erstes vorläufiges Modell ........................................................................................... 187 5.2.7 Der Entrepreneur: Erwartungen, Überzeugungen, Ziele............................................ 188 5.2.8 Situation und Wahrnehmung..................................................................................... 191 5.2.9 Geschäftsmodell/Marktchance/Idee........................................................................... 191 5.2.10 Motivation.............................................................................................................. 193 5.2.11 Unternehmerisches Verhalten/Unternehmerische Handlung .................................. 196

5.2.11.1 Verhaltenstheorie.................................................................................. 197 5.2.11.2 Rollentheorie ........................................................................................ 199 5.2.11.3 Handlungstheorie .................................................................................. 199 5.2.11.4 Zusammenfassung ................................................................................ 202

5.2.12 Zweites vorläufiges Modell..................................................................................... 203 5.2.13 Das neue Unternehmen ......................................................................................... 204

5.2.13.1 Finanzierung......................................................................................... 206 5.2.13.2 Organisation......................................................................................... 207 5.2.13.3 Strategie/Marketing/Planung .................................................................. 209 5.2.13.4 Zusammenfassung ................................................................................ 211

5.2.14 Netzwerke und professionelle Hilfe/Beratung ........................................................ 212 5.2.15 Team ..................................................................................................................... 215 5.2.16 Standort ................................................................................................................ 217 5.2.17 Branchenstruktur................................................................................................... 219 5.2.18 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld ............................................... 220 5.2.19 „Black Box“............................................................................................................ 221 5.2.20 Erfolg..................................................................................................................... 222 5.2.21 Rückwirkungen ...................................................................................................... 224 5.2.22 Drittes vorläufiges Modell ...................................................................................... 225

5.3 DIE DIMENSIONEN DES MODELLS............................................................................................. 227 5.3.1 Zeitdimension............................................................................................................ 227 5.3.2 Einflussdimensionen .................................................................................................. 228

5.4 ENTREPRENEURSHIP-ERFOLGS-MODELL..................................................................................... 230 5.5 IMPLIKATIONEN DES MODELLS ................................................................................................. 231

5.5.1 Forschung.................................................................................................................. 232 5.5.3 Politik ........................................................................................................................ 235

5.6 EINSCHRÄNKUNGEN DES MODELLS ........................................................................................... 237

6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK .............................................................................239

6.1 DER GRÜNDUNGSERFOLG ALS KOMPLEXES PHÄNOMEN.................................................................. 240 6.2 DER ENTREPRENEUR ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR ................................................................. 241 6.3 WEITERE ERFOLGSFAKTOREN UND IHRE WIRKUNG....................................................................... 243 6.4 AUSBLICK ............................................................................................................................ 244

7 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS ...........................................................................247

8 AUSDRUCKE VON VERWENDETEN INTERNET-SEITEN .......................................................278


v

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: ÜBERSICHT ÜBER GEWERBEANMELDUNGEN 1996-2001 ............................................4 ABBILDUNG 2: GRÜNDUNGSAKTIVITÄTEN IN DEUTSCHLAND 1998-2001...........................................4 ABBILDUNG 3: DREI DIMENSIONEN VON ENTREPRENEURSHIP NACH HORNADAY (1992)...................... 39 ABBILDUNG 4: MODELL NACH COOPER (1995) ........................................................................ 142 ABBILDUNG 5: MODELL NACH PLASCHKA (1986) ..................................................................... 144 ABBILDUNG 6: MODELL NACH HEIN (1998) ............................................................................ 147 ABBILDUNG 7: PSYCHOLOGISCHES ZIEL-STRATEGIE-MODELL VON RAUCH/FRESE (1998) ................ 151 ABBILDUNG 8: MODELL NACH COVIN/SLEVIN (1991) ............................................................... 154 ABBILDUNG 9: MODELL NACH HERRON/ROBINSON (1993) ........................................................ 159 ABBILDUNG 10: MODELL NACH NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994) ...................................... 164 ABBILDUNG 11: THREE-DRIVING-FORCES-MODELL NACH TIMMONS (1994B)................................ 167 ABBILDUNG 12: VEREINFACHTES DRIVING-FORCES-MODELL NACH BYGRAVE (1994)...................... 169 ABBILDUNG 13: ERSTES VORLÄUFIGES MODELL........................................................................ 188 ABBILDUNG 14: EINFACHES MOTIVATIONSMODELL NACH STAEHLE (1994).................................... 195 ABBILDUNG 15: ORGANIZATION FORMATION MODELL NACH LEARNED (1992) ............................... 201 ABBILDUNG 16: INTENTIONS-MODELL VON SHAPERO (1984)..................................................... 201 ABBILDUNG 17: GRÜNDUNGSMODELL NACH GREENBERGER/ SEXTON (1988) ................................ 202 ABBILDUNG 18: ZWEITES VORLÄUFIGES MODELL...................................................................... 204 ABBILDUNG 19: DRITTES VORLÄUFIGES MODELL ...................................................................... 226 ABBILDUNG 20: ENTREPRENEURSHIP-ERFOLGSMODELL .............................................................. 230


vi

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise d.h. das heißt div. diverse EAO Entrepreneurial Attitude Orientation ED Erstdruck ESM Entrepreneurial Strategy Making

Et al. Und andere Etc. et cetera EU Europäische Union Frontiers Frontiers of Entrepreneurship Research ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel i.e.S. im eigentlichen Sinne IfM Institut für Mittelstandsforschung Kap. Kapitel KMU Kleine und mittlere Unternehmen LLL Long Life Learning LoC Locus of control MIT Massachusetts Institute of Technology nAch need for achievement ND Neudruck NGO Non-Governmental Organizations NIÖ Neue Institutionenökonomie NVP New Venture Performance o.ä. oder ähnliches o.J. ohne Jahr o.O. ohne Ort o.V. ohne Verfasser o.S. ohne Seite (meist bei Internet-Veröffentlichungen) S. Seite SBO Small Business Owners SKPT Sozial-Kognitive Persönlichkeitstheorie u.a. unter anderem u.U. unter Umständen u.v.a.m. und vieles andere mehr USA United States of America v. von Vgl. Vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil


vii

Zusammenfassung

Eine der wichtigsten Fragen in der Entrepreneurship-Forschung lautet: Warum sind einige Firmen erfolgreich und andere nicht? Eine Vielzahl von Faktoren wur-den gefunden: z.B. die Persönlichkeitsmerkmale des Gründers, die Qualität des Geschäftsmodells, die Struktur des Führungsteams, die Planung, das Marketing, das wirtschaftliche Umfeld. Eindeutige Aussagen sind schwierig, da Entrepre-neurship ein komplexer, individueller und dynamischer Prozess ist, der pfadab-hängigen Komponenten enthält und nur schwer in eine Theorie einbezogen wer-den.

In der vorliegenden Arbeit wurde dennoch versucht, ein umfassendes Modell zu entwickeln, das die relevanten Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepre-neurship enthält. Dafür wurde eine Vielzahl empirischer Ergebnisse untersucht, die in den Vereinigten Staaten und Deutschland bis 2002 veröffentlicht wurden. Ihre Synopse zeigt sechzehn Faktoren, die sich in Übereinstimmung der meisten Studien als tatsächlich erfolgsrelevant herausgestellt haben.

Diese sind: 1. demografische Faktoren, 2. spezielle Persönlichkeitsmerkmale (u.a. Kreativität, Intuition, nAch, Initiative, Ehrgeiz, die Fähigkeit, Risiken zu kalkulieren, positive Energie, Motivationsfähigkeit), 3. Humankapital bestehend aus Ausbildung, Erfahrung und Fähigkeiten, 4. ein gut durchdachtes Geschäfts-modell, 5. die Existenz und Größe eines Teams sowie die Ausbildung und Erfah-rung der Teammitglieder, 6. das unternehmerische Verhalten, 7. die Inan-spruchnahme von Netzwerken und professioneller Hilfe, 8. eine solide Finanzie-rung, 9. eine marktorientierte Nischenstrategie, gutes Marketing und systemati-sche Planung, 10. eine professionelle und flexible Struktur, 11. ein positives mik-rosoziales Umfeld, 12. die Existenz von Marktchancen, 13. eine Kultur, die Entrepreneurship fördert, 14. ein Standort, an dem Netzwerk-Cluster entstehen oder entstanden sind, 15. eine spezifische Branchenstruktur und 16. ein förderli-ches gesamtwirtschaftliches Umfeld.

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird das Modell entwickelt. Im Gegensatz zu den bisher bekannten Erfolgsmodellen zeichnet es sich dadurch aus, dass es 1. den Erfolg als zu erklärende Größe in den Mittelpunkt stellt, 2. eine Reihe un-terschiedlicher interdisziplinärer Forschungsrichtungen konstruktiv vereint, 3. alle in der Empirie als deutlich erfolgsrelevant erkannten Faktoren berücksichtigt und gemäß ihrer Einflussstärke verbindet, 4. Einfluss- und Zeitdimensionen ein-führt, 5. die Komplexität in Form von Dynamik und Rückkopplungen implemen-tiert und letztlich 6. die Existenz stochastischer Faktoren berücksichtigt.

Das entwickelte umfassende Modell zielt ab auf die Verbesserung der theoreti-schen Grundlagen in der Entrepreneurship-Forschung und kann angewendet werden, um die Wirtschaftspolitik, die Entrepreneurship-Ausbildung sowie deren die Beratung von Unternehmensgründern zu verbessern.


viii

Abstract

Most of Entrepreneurship Research has tried to answer the question: What makes some new firms succeed and others fail? Plenty of answers have been found: the entrepreneurs’ personality, the quality of his business model, the structure of the management team, the planning, the strategy, the supportive environment and many others. Problems arise as each entrepreneurial process contains individual, dynamic and path dependent elements and thus can hardly be modeled or condensed to a persuasive theory.

The developed theoretical framework is based on the evaluation and interpreta-tion of the very extensive and voluminous empirical work published in the entre-preneurship field in the United States and Germany until 2002. It includes the results of many different approaches (Traits-Approach, Behavioral Approach, Environmental Approach, etc.). Out of the vast amount of empirical work, 16 success factors are deducted that appear to have an effect on new venture per-formance.

These are: 1. demographic factors, 2. certain personality traits (creativity, intui-tion, nAch, initiative, ambition, ability of calculating risks, positive energy, peo-ple skills and some others), 3. human capital consisting of experience, skills and education, 4. a refined business model, 5. the existence of a team and the size, education and experience of the team members, 6. the entrepreneurial behav-ior, 7. the use of network and professional help, 8. the reasonable financing, 9. a market-oriented niche-strategy, good marketing and sufficient planning, 10. a flexible but professional structure, 11. a positive micro-social climate, 12. the existence of market opportunities, 13. a culture enhancing entrepreneurship and a positive economic situation, 14. a location where clusters and networks can develop or are developed, 15. the corporate surrounding, 16. conducive regula-tive and economic policy.

These variables are put together in a comprehensive model that 1. explains Per-formance as the main variable, 2. refers to and combines a variety of different interdisciplinary theories, 3. takes into consideration the relevant success factors found in empirical research according to their intensity of influence; 4. intro-duces different dimensions, 5. implements the complexity of the entrepreneurial process by considering dynamics and repercussions, and 6. includes stochastical factors.

The developed model is aimed at an improvement of the theoretical base of en-trepreneurial success-factor research and can be used for the improvement of governmental policies and business education.


1

1 Einleitung

Die Wirtschaftsnachrichten in Zeitung und Fernsehen werden dominiert von Mit-

teilungen über die großen oft multinationalen Konzerne, wohingegen Informatio-

nen über kleine und mittelgroße Unternehmen meist nur in den Meldungsspalten

von Printmedien und in Nebensätzen im Fernsehen zu finden sind. Zu Unrecht.

Denn ohne die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und ohne Entrepre-

neure wären nationale Wirtschaften, insofern auch die deutsche Ökonomie, nicht

denkbar. Der Mittelstand ist, so auch Wirtschaftsminister Wolfgang CLEMENT, „das

Herz der sozialen Marktwirtschaft.“1 Über 99 Prozent aller Unternehmen in

Deutschland sind kleine und mittlere Betriebe, in denen weniger als 500 Beschäf-

tigte arbeiten und die jährlich höchstens 50 Millionen EURO umsetzen. Der Mit-

telstand generiert 43,2 Prozent aller steuerpflichtigen Umsätze in Deutschland.

Fast 70 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer sind in diesen

Unternehmen beschäftigt: mehr als 20 Millionen Menschen. Etwa zwei Drittel

dieser Beschäftigten arbeiten in kleinen Betrieben mit weniger als 10 Mitarbei-

tern.2 Umso erstaunlicher, dass gerade viele der radikal neuen Innovationen in

kleinen Unternehmen entwickelt werden.

Der Mittelstand hat in den neunziger Jahren zudem fast im Alleingang für neue

Arbeitsplätze gesorgt. Besonders gilt dies für Mikrounternehmen mit bis zu neun

Beschäftigten. Diese haben fast 25 Prozent der neuen Stellen geschaffen, wäh-

rend bei den großen Firmen mit über 500 Mitarbeitern in den Jahren 1980 bis

2000 sogar 15 Prozent der Arbeitsplätze abgebaut wurden.

Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft erfordert außer-

dem immer mehr kleinere und flexiblere Unternehmen, die schnell auf veränder-

te Marktbedingungen reagieren können, innovativ und effektiv arbeiten. In vielen

Branchen gibt es Beispiele für neue, kleine Unternehmen, die in kurzer Zeit grö-

ßere ihrer Branche überholt haben.

Kleine Unternehmen sind auch viel leichter in der Lage, das zu leisten, was PE-

TERS/WATERMAN (1991) in ihrem Buch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ als

1 BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE (2003), o.S. 2 Zu den Daten aus den Jahren 2000 und 2001 vgl.: INSTITUT FÜR MITTELSTAND BONN (2002); GRUNER

& JAHR/DRESDENER BANK (2001), S. 83; O.V. (2001). Die Zahl der in den KMU geschaffenen Ar-beitsplätze ist relativ unabhängig von der wirtschaftlichen Entwicklung. In Zeiten ökonomischer Krisen allerdings steigt der Prozentsatz der von kleinen Unternehmen geschaffenen Arbeitsplätze an den Gesamtarbeitsplätzen stärker als im wirtschaftlichen Aufschwung. Das liegt daran, dass bei guter konjunktureller Lage auch die größeren Firmen Mitarbeiter einstellen, in Krisen mit Blick auf den „shareholder value“ aber sehr zögerlich dabei sind, vgl. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 13.


2

Merkmale von Spitzenunternehmen erkannten. Dazu gehört, jedem Mitarbeiter

Verantwortung und Sinn seiner Arbeit zu vermitteln und ihn so zu motivieren,

dem „überwältigenden Sog zu mehr Komplexität zu widerstehen und möglichst

vieles möglichst einfach zu halten“3, Impulse von Kunden direkt umzusetzen,

Qualität und Kundendienst eher zu über- als zu untertreiben, Experimente und

internen Wettbewerb zuzulassen sowie Kostensenkung nicht zur obersten Priori-

tät zu erklären.

Es ist also kein Wunder, dass sich besonders in den vergangenen Jahren wieder

hohe Erwartungen an neue, kleine Unternehmungen richten. Trotz der Probleme

der New Economy sind junge, dynamische Neugründungen große Hoffnungsträ-

ger, denn sie sind nicht nur die Quelle neuer Arbeitsplätze, sondern auch derMo-

tor für mehr Wachstum, kreative Entwicklungen, Innovationen und bei der

Schaffung neuer Wirtschaftsstrukturen von größter Bedeutung.4 Wie die Süd-

deutsche Zeitung in einem Artikel über „Erfolg in der Krise“ schrieb: „Es geht um

Investitionen in die Zukunft – und um eine Unternehmenskultur, bei der die Mit-

arbeiter ihre Kreativität und Motivation, im Vordergrund stehen. Letztlich kommt

der Erfolg immer von unten.“5 Es besteht sogar die Hoffnung, dass Entrepre-

neurship ein sich selbst verstärkender Prozess ist, der durch die Schaffung neuer

Märkte und Netzwerke Externalitäten schafft, die die Wirtschaft stärker beflügeln

als die Summe der einzelnen Unternehmen vermuten lässt.6

Diese neuen, oft äußerst innovativen Unternehmen sind tatsächlich die Keimzelle

des marktwirtschaftlichen Systems. Sie erkennen und befriedigen neue Bedürf-

nisse, schaffen Nachfragen nach Produkten und Dienstleistungen, die es zuvor

nicht gab, und erwirtschaften damit gesamtgesellschaftlichen Wohlstand und

Wachstum. Die Gründer dieser Unternehmen sind Personen, die ihre Ideen und

Visionen in Taten umsetzen, oder mehr noch: HARREL formulierte sogar Folgen-

des: „If it were not for the entrepreneurs, we would be in a depression that

would make 1929 seem like a boom.“7

Doch trotz dieser enormen wirtschaftlichen Bedeutung sind der Einfluss der Lob-

by von neuen, kleinen Unternehmen und ihre Stellung im öffentlichen Bewusst-

sein erstaunlich gering. Sie leben quasi in einem ökonomischen Niemandsland,

3 PETERS/WATERMAN (1991), S. 90. 4 Vgl. u.v.a. GOFFEE/SCASE (1987), S. 1; SZYPERSKI (1990), S. 3; ARONSON (1991); ACS/AUDRETSCH

(1992), S. 46; STOREY (1994); CHOW/FUNG (1996); SMILOR/SEXTON (1996); REYNOLDS (1997a). Die Debatte über die gesamtwirtschaftliche Wirkung kleinerer und mittlerer Unternehmungen ist

allerdings nicht neu. Sie begann im Grunde mit CANTILLION, der den Begriff „Entrepreneur“ prägte und wurde dann von COLE (1959) und MCCLELLAND (1961) verstärkt wieder aufgegriffen.

5 BEISE (2002), S. 21. Ähnlich schon: HOFMANN (1968). 6 Vgl. BYGRAVE/MINNITI (2000); HOLCOMBE (1997). 7 HARREL (1992), S. xiv. Ähnlich: GEVIRTZ (1984), S. 13-15.


3

denn sie sind aufgrund ihrer großen Unterschiedlichkeit schwer einzuordnen und

passen nicht in die vorrangig gleichgewichtsorientierte ökonomische Theorie.

Bis in die 90er Jahre hinein wurde Selbstständigkeit und Entrepreneurship sogar

eher skeptisch beurteilt, ein „refuge of the misfit and the lunatic fringe”8. Entre-

preneure wurden nicht selten als „driven, amoral economic, sociopaths wreaking

havoc on society”9 und „misfits cast off from wage work”10 beschrieben. Auch

von der Wirtschaftspolitik wurden Unternehmensgründer nicht unbedingt ermu-

tigt: Große Konzerne und quasi-monopolistische Strukturen genossen ihnen ge-

genüber einen deutlichen Vorzug.11 Man kann sogar sagen, dass die „Verteufe-

lungen von Unternehmern“12 in der Öffentlichkeit und auch in den Massenmedien

an der Tagesordnung waren.

Das hat sich allerdings inzwischen geändert. Die Bezeichnung „entrepreneurial“

erlebte in den USA eine regelrechte Inflation, weil sie Flexibilität und Innovation

verspricht. Aber auch in Deutschland setzt sich die Unternehmensgründung als

legitime Karrieremöglichkeit durch, und zwar nicht nur an den Universitäten (in

den USA ist es eines der am stärksten nachgefragten Studienfächer), sondern

auch von der Gesellschaft insgesamt wird eine Unternehmensgründung inzwi-

schen deutlich positiver beurteilt.13 Ein Artikel in The Wall Street Journal stellte

schon 1986 fest, dass „the „in“ thing”14 inzwischen nicht mehr die Unterneh-

mensberatung, sondern das Unternehmersein selbst wäre. Das trifft auf die Situ-

ation in Deutschland so sicher noch nicht voll zu, aber nach einem jahrzehnte-

langen Rückgang der Zahl der Selbständigen begann in der Bundesrepublik, wie

auch in vielen anderen wichtigen Industrieländern, gegen Ende der 70er Jahre

eine Trendwende.15 In den vergangenen Jahren hat die Zahl der Gewerbeanmel-

dungen allerdings wieder abgenommen, ebenso wie die Zahl Unternehmens-

gründungen nach einer Spitze im Jahr 2000 wieder im Sinken begriffen ist (vgl.

Abbildungen 1 und 2).

8 BATY (1990), S. xii. 9 BAUMOL (1990), zitiert nach REYNOLDS (1997b), S. 461. 10 EVANS/LEIGHTON (1989), S. 532. 11 Vgl. ACS/AUDRETSCH (1992), S. 54. 12 WÖLLNER (1990), S. 188. 13 Zur Wahrnehmung von Entrepreneuren vgl. JACKSON/BROPHY (1986), S. 610. Zu den Veränderun-

gen von Entrepreneurship im Zeitablauf vgl. SHANE (1996). 14 WESSELS (1986), S. 5. Allerdings ist es nach wie vor so, dass nur die wenigsten Menschen schon

von vornherein mit dem Ziel antreten, Entrepreneur zu werden. Die meisten kommen eher zufäl-lig zu dieser Rolle.

15 Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (o.J.). Der anfängliche Boom war jedoch auf ein relativ niedriges Anfangsniveau zurückzuführen.


4

Abbildung 1: Übersicht über Gewerbeanmeldungen 1996-200116

Gewerbeanmeldungen

Gründungen

pro 1000

Einwohner

Prozent der Neu-

gründungen an den

Gewerbeanmeldungen

1998 811 377 79 k.A.

1999 780 935 76 27,3

2000 755 172 73 26,5

2001 728 978 71 25,2

Abbildung 2: Gründungsaktivitäten in Deutschland 1998-200117

Gründungsaktivitäten-

Index

Einschätzung der Grün-

dungsgelegenheiten in

Prozent

1998 61 16,6

1999 114 14,5

2000 123 29,8

2001 102 23,7

Unternehmertum liegt zweifellos nicht in den Genen. Entrepreneure werden nicht

als solche geboren, wie es viele Zeitungskolumnisten oder Biografen vermuten

lassen, wenn sie Porträts „großer Unternehmer“ wie z.B. von FORD, ROCKEFELLER,

TRUMP, NECKERMANN, den Gebrüdern ALBRECHT, GATES oder anderen zeichnen. In

Deutschland ist inzwischen knapp jeder Zehnte Berufstätige selbständig, in den

USA sogar jeder Achte18. Der Traum vom großen Erfolg ist dort, anders als bei

16 Eigene Berechnungen auf der Basis von STATISTISCHES BUNDESAMT (1998, 2000, 2001, 2002). Zur

Problematik der Messung des Gründungsgeschehen aufgrund der verschiedenen Statistiken vgl. die Beiträge in FRITSCH/GROTZ (2002). Es fehle eine verlässliche Gründungsstatistik, so auch LEIB-BRAND (2001a, S. 106; 2001b). Deshalb seien alle von Forschern herausgearbeiteten Ergebnisse immer vor dem Hintergrund der verwendeten (und fast immer unzureichenden) Datenbasis zu in-terpretieren.

17 Vgl. STERNBERG, R./BERGMANN, H./TAMÁSY, C. (2001), S. 28. 18 Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2003). Es gibt sogar Gesellschaften mit deutlich höherer Selbstän-

digkeitsquote (außerhalb der Landwirtschaft, z.B. Belgien, Irland, Großbritannien: ca. 12-13 Pro-zent, Griechenland (28 Prozent), Italien (23 Prozent), Portugal, Spanien (je 19 Prozent), (Stand


5

uns, allerdings ein kulturell viel tiefer verwurzeltes Phänomen, wie das Sprich-

wort “If you are not a millionaire or bankrupt by the time you are thirty, you are

not really trying” belegt. Aber hier wie dort sind es die Selbständigen, die sich

durch den höchsten Grad persönlicher Zufriedenheit und beruflicher Erfüllung

auszeichnen, obwohl sie oft deutlich länger und unter immensem Stress arbeiten

als die abhängig Beschäftigten. Viele lieben offenbar „the „entrepreneurial game”

for the game’s sake”19.

Die Motive für die Selbständigkeit sind vielfältig. Möglichst schnell reich zu wer-

den ist selten das Hauptmotiv, obwohl es tatsächlich wenig andere Möglichkeiten

gibt, sich Reichtum zu erarbeiten. Die Tatsache, dass auch andere Kriterien eine

Rolle spielen, kann am Beispiel des IBM-Gründer T.J. WATSON illustriert werden,

über den HANSEN (1992, S. 146) schrieb: "In der Tat war ihm der eigene Ver-

dienst nebensächlich, denn seine Motivation bestand im Aufbau eines Lebens-

werks. Nicht das Bankkonto beglückte ihn, wohl aber der Anblick seiner Firma,

die er als Gestaltwerdung seines Willens betrachtete.“ Ähnliches scheint Donald

TRUMP (1988, S. 3) zu beflügeln. Er schrieb: "Ich mache es nicht um des Geldes

willen. Davon habe ich genug; mehr als ich je ausgeben kann. Ich mache Ge-

schäfte um ihrer selbst willen. Sie sind meine Kunstform. Andere Leute malen

auf Leinwand oder schmieden wunderbare Verse. Ich dagegen ziehe es vor, Ge-

schäfte zu machen, am liebsten riesengroße Geschäfte."

Als Grund für die Unternehmensgründung wird also viel häufiger das Motiv der

Befriedigung genannt, die aus der Selbstbestimmung und der Möglichkeit, eigene

Ideen umzusetzen, erwächst („See my baby live and grow“20), und die sich auch

in gesundheitlich positiverer Befindlichkeit niederschlägt und zum Erfolg beiträgt.

Nicht im zu Erwerbenden, sondern in der Tätigkeit des Erwerbs selbst liegt der

eigentliche Reiz. Sie sind „lieber kleiner Herr als großer Knecht“, wie es GOEBEL

(1990) im Untertitel seines Buches nannte. So kann auch die Äußerung von Hen-

ry FORD (1923, S. 40) interpretiert werden, der feststellte, er wolle „niemals ei-

nem Unternehmen beitreten, in dem die Finanzen vor der Arbeit kämen oder an

dem Bankleute oder Finanziers beteiligt wären", die ihm in seine geschäftlichen

Angelegenheiten hineinreden könnten.

In Kenntnis dieser Tatsachen ist es eigentlich verwunderlich, dass nicht viel mehr

Menschen den Sprung in die Selbständigkeit wagen, zumal viele Gründungen

1995), vgl. ABRAHAM (2001); INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG DER UNIVERSITÄT MANNHEIM (o.J.). Doch zu beachten ist, dass Selbständigkeit nicht gleichbedeutend mit Entrepreneurship im eigent-lichen Sinne ist. Es gehören auch Gastgewerbe und Handel dazu.

19 TIMMONS (1994a), S. vi. 20 SOLOMON/WINSLOW (1988), S. 170.


6

sogar erfolgreich sind. Deutlich mehr als die Hälfte aller Gründungen in den USA

überleben nämlich acht Jahre oder länger, und nur 18 Prozent müssen ihr Ge-

schäft wegen Überschuldung wieder aufgeben.21 Obwohl die Statistiken den Jün-

geren bessere Chancen einräumen, gibt es für eine erfolgreiche Unternehmens-

gründung keine Altersgrenzen: Der Gründer von Kentucky Fried Chicken, Colonel

SANDERS, war mit seinen 65 Jahren noch deutlich älter als McDonald’s-Gründer

Ray KROC, der mit 53 sein inzwischen erheblich gewachsenes Unternehmen be-

gründete.

1.1 Fragestellung und Vorgehensweise

Die Hauptfrage, die sich vor der Gründung eines neuen Unternehmens nicht nur

der Gründer selbst stellt, der diesen Sprung wagt, sondern auch dessen Geldge-

ber, Konkurrenten, Zulieferer, Mitarbeiter, und nicht zuletzt seine Kunden, lau-

tet: Wird die Gründung erfolgreich sein? Und weiterhin: Ist der Erfolg steuerbar?

Wenn ja, was sind die Bestimmungsfaktoren/Indikatoren für eine erfolgreiche

Unternehmensgründung? Oder anders gefragt: „Why [do] some new firms suc-

ceed and others fail.”22. Liegt es vor allem an der Persönlichkeit des Gründers,

am herausragenden Geschäftsmodell, der Struktur des Führungsteams, an der

guten Planung, am förderlichen Umfeld, an der vorteilhaften staatlichen Förde-

rung oder lediglich an dem Umstand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen

zu sein? Kurz: Gibt es „kritische“ Bestimmungsfaktoren, die verallgemeinerbar

und gleichzeitig messbar sind, so dass der Erfolg eines neuen Unternehmens im

Voraus beurteilt werden kann?

Schwierigkeiten ergeben sich dabei an vielen Punkten. Es existieren beispielswei-

se kaum strukturierbare Beziehungen zwischen den Ausgangsbedingungen und

dem eintretenden Erfolg. Jeder unternehmerische Prozess enthält sowohl indivi-

duelle, dynamische als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer

modelliert oder gar zu einer Theorie kondensiert werden kann. Nonlineare, pfad-

abhängige Systeme “are potentially fraught with problems if we try to make pre-

dictions about their future behavior”23. Doch genau diese Unberechenbarkeit und

Unvorhersehbarkeit ist wohl andererseits auch der große Vorteil des Entrepre-

neurship-Prozesses, denn wenn er wirklich derart leicht modelliert werden kön-

ne, so schrieb RUMELT (1987, S. 156), „it's too late to make money“. Es gibt of-

21 Vgl. KIRCHHOFF (1994b). Wie sie überleben, wird allerdings hier nicht beschrieben. Andere Stu-

dien kommen zu einer Aufgabe-Rate zwischen 34 bis 71 Prozent, je nach Zeithorizont und Defini-tion von „Aufgabe“ (Konkurs oder auch Verkauf). Die umfangreichste Studie ermittelte eine „failu-re“-Rate von 10 Prozent pro Jahr, vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b), S. 237.

22 COOPER (1995), S. 109. 23 BYGRAVE (1989a), S. 28.


7

fensichtlich viele unscharfe Indikatoren, die zu unternehmerischen Erfolg beitra-

gen. Solche Indikatoren festzulegen und vergleichbar zu machen, stellt die vor-

liegende wissenschaftliche Analyse aufgrund der Unterschiedlichkeit der For-

schungsergebnisse über Unternehmen und Unternehmer vor große Herausforde-

rungen.

Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich bei der Definition des Begriffs „Erfolg“.

Wenn „Erfolg“ das eigentliche Ziel ist, dann sollte Erfolg einer allgemeingültigen

Definition zugänglich sein. Ist z.B. Umsatzwachstum, eine Erhöhung der Be-

schäftigtenanzahl oder lediglich der Verbleib im Handelsregister „Erfolg“ oder ist

es sogar schlicht die spezifische Erreichung der (oft sogar nicht-ökonomischen)

Ziele des Unternehmers, welche auch immer das sein mögen? Die Meinungen

von Unternehmern, Geldgebern, Aufsichtsräten, Shareholdern und anderen dar-

über, was denn nun „Erfolg“ ist, gehen dabei deutlich auseinander.

Daher bleibt die Frage nach der Definition und den Bestimmungsfaktoren von

Erfolg aktuell und berechtigt. Wenn wir besser verstehen, was den Erfolg von

neu gegründeten Unternehmen beeinflusst, können nicht nur die unmittelbar

Betroffenen ihr Vorgehen daran orientieren, sondern insbesondere auch Politik,

Wirtschaft und Wissenschaft würden profitieren, wenn sie an diesen Kriterien

z.B. ihre Wirtschaftspolitik, bestimmte Fördermaßnahmen und nicht zuletzt auch

die Business-Ausbildung ausrichten. Denn trotz aller Unberechenbarkeit und Un-

terschiedlichkeit der Prozesse gibt es wesentliche Einflussgrößen - so die Haupt-

hypothese der vorliegenden Arbeit -, die Erfolg, wenn schon nicht garantieren,

so doch wahrscheinlicher machen. Somit wird hier in Anlehnung an CASSON for-

muliert: „Thus even a predictive theory cannot be developed, it is still possible to

have a testable one.”24

Zu den wesentlichen Einflußgrößen für unternehmerischen Erfolg gehört neben

einem stimmigen Geschäftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und

einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unter-

nehmers selbst. Allerdings nicht im statischen Sinne des „Traits“-Ansatzes, son-

dern vielmehr als dynamische Kombination aus demografischen Faktoren, Eigen-

schaften, Fähigkeiten, Erfahrung, Ausbildung sowie dem mikrosozialen, makro-

ökonomischen und gesellschaftlichen Umfeld, die zu einem entsprechend unter-

nehmerischen Verhalten führt. Entrepreneure (und damit sind nicht „small busi-

ness owners“ gemeint, sondern innovative und wachstumsorientierte Unterneh-

mensgründer) sind nicht die Norm. Sie sind besondere Persönlichkeiten. Selbst

24 CASSON (1982), S. 10.


8

wenn das gesamte Umfeld stimmt, braucht es Entrepreneure, die ihre Chance

ergreifen, denn: „Somebody has to do it. Somebody has to decide to do it“25.

Da es also offensichtlich Erfolgsfaktoren gibt und weil sie auch erkennbar und

steuerbar sind, soll sich diese Untersuchung schwerpunktmäßig mit den Bestim-

mungsfaktoren für Erfolg von Unternehmensgründungen beschäftigen und nach

der Rolle fragen, welche die Persönlichkeit des Unternehmensgründers und die

anderen Einflussfaktoren dabei spielen.

Die Beantwortung dieser Fragestellungen wird allerdings nicht einfach sein.

Stellvertretend für viele andere mahnt COOPER (1993, S. 251): „We need better

theoretical frameworks and more theory-driven empirical research. In some

cases our understanding may be advanced by borrowing constructs and theoreti-

cal frameworks from other fields … [The] failure to use contemporary concepts in

the behavioural sciences has been one reason for disappointing research on the

role of personality traits.”

Genau dieser Aufforderung will die vorliegende Arbeit Folge leisten. Das zu ent-

wickelnde Erfolgsmodell soll aufgrund empirischer Belege und auf der Basis

theoretischer Grundlagen eine umfassende Erklärung jener Faktoren bieten, die

den Erfolg von neu gegründeten Unternehmen beeinflussen. Es soll zu einem

„conceptual framework“ beitragen, der von der Forschung immer wieder gefor-

dert und von der Praxis dringend benötigt wird, um all jenen praktische

Handlungsanweisungen zu geben, die selbst ein Unternehmen gründen oder eine

Unternehmensgründung fördern wollen.

Bei der Entwicklung des Modells wird in drei Schritten vorgegangen. Nach der

Festlegung von grundlegenden Definitionen werden die Erfolgsfaktoren, die in

der bisherigen Forschung erkannt wurden (aufgeteilt in die Persönlichkeit des

Unternehmensgründers, den Prozess der Unternehmensgründung sowie das Um-

feld des spezifischen Unternehmens) differenziert und ausführlich dargestellt. In

einer Synopse dieser Ergebnisse werden dann die sechzehn Faktoren herausge-

arbeitet, die sich in Übereinstimmung der meisten Studien als tatsächlich er-

folgsrelevant herausgestellt haben.

Im zweiten Teil der Arbeit werden dann zehn bisher aufgestellte Erfolgsmodelle

einer kritischen Würdigung unterzogen. Nach der Darstellung ihrer Elemente und

theoretischen Grundlagen wird diskutiert, inwiefern sie die im vorherigen Kapitel

als entscheidend erkannten Faktoren auch tatsächlich beinhalten.

25 KRUEGER/BRAZEAL (1994), S. 101.


9

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird im dritten Teil der Arbeit ein umfas-

sendes Modell entwickelt. Im Gegensatz zu den bisher bekannten Erfolgsmodel-

len wird es sich dadurch auszeichnen, dass es

1. den Erfolg (sowohl in seiner finanziellen als auch in seiner nicht-finan-

ziellen Form) als zu erklärende Größe in den Mittelpunkt stellt,

2. eine Reihe unterschiedlicher interdisziplinärer Forschungsrichtungen (z.B.

Eigenschaftstheorie, Verhaltenstheorie, Handlungstheorie; organisationale

und strategische sowie Cluster- und Netzwerk-Ansätze) konstruktiv ver-

eint,

3. alle in der Empirie als deutlich erfolgsrelevant erkannten Faktoren be-

rücksichtigt und gemäß ihrer Einflussstärke verbindet,

4. eine Einfluss- und Zeitdimensionen einführt,

5. die Komplexität in Form von Dynamik und Rückkopplungen implementiert

und letztlich

6. die Existenz stochastischer Faktoren berücksichtigt.

Im Anschluss an diese theoretische Darstellung des Modells werden seine Ein-

schränkungen, aber auch seine Implikationen sowohl für die Forschung als auch

für die Praxis und die Politik diskutiert. Schlussendlich werden die Ergebnisse der

gesamten Analyse in einer Schlussbemerkung zusammengefasst. Hier wird der

weiterhin nötige Forschungsbedarf benannt.

1.2 Stand der Forschung

Schon 1971 stellte Peter KILBY in einem mittlerweile fast legendären und oft zi-

tierten Artikel fest, dass die Suche nach den Gründen für unternehmerischen

Erfolg der Suche nach dem „Heffalump“ aus der Geschichte „Winnie the Pooh”

ähnele: Dieser Heffalump, ein großes und wichtiges Tier, wurde schon von vielen

gejagt, keiner sei jedoch seiner habhaft geworden. Alle Personen, die es angeb-

lich schon einmal gesehen hätten, beschrieben es als riesig, konnten sich aber

nicht auf Einzelheiten einigen. Viele Jäger hätten aus Unkenntnis über die Ernäh-

rungsgewohnheiten des Heffalumps Köder benutzt, die ihnen selbst gut

schmeckten. Auch versuchten sie, andere davon zu überzeugen, dass das, was

sie gefangen hätten, tatsächlich der Heffalump sei. Doch das hätte kaum jeman-

den überzeugt, und so gehe die Jagd ständig weiter.26

26 Vgl. KILBY (1971), S. 1.


10

Die Literatur zum Thema Entrepreneurship ist tatsächlich vergleichsweise ebenso

unübersichtlich und widersprüchlich. Sie ist sogar als „Potpourri“27 oder als

„Dschungel“28 bezeichnet worden. Das liegt sicher auch daran, dass das Interes-

se an diesem Fachgebiet sehr stark zugenommen hat, es aber – wie schon ge-

sagt – bisher weder gelungen ist, eine allgemein anerkannte ökonomische Theo-

rie des Entrepreneurships, der Unternehmensgründung noch der Funktion des

Unternehmers zu entwickeln.29 Fast alle Autoren sind sich zwar darüber einig,

dass der Entrepreneur selbst eine wichtige Rolle in der wirtschaftlichen Entwick-

lung eines Unternehmens spielt. Die gleichgewichtsorientierte neoklassische

Ökonomie des „rational choice“ bietet jedoch kaum Raum, die Person des Unter-

nehmers angemessen zu beschreiben, noch dafür, den – oft nicht rationalen –

Entscheidungsfindungsprozess zu benennen.30 Das gesamte Feld wird zwar von

den verschiedensten Disziplinen, also multidisziplinär, erforscht und relevante

Literatur existiert inzwischen sowohl in der Politikwissenschaft, der Soziologie,

der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Anthropologie, der (Wirt-

schafts)geschichte, der Volkswirtschaft (Markt, Wettbewerb, Wachstum) als auch

in vielen klassischen betriebswirtschaftlichen Fachgebieten wie z.B. des Marke-

tings, der Finanzierung, Produktion, Organisation, Personalwirtschaft, des strate-

gischen Managements oder der Innovationsforschung. Übereinstimmende Er-

kenntnisse konnten bisher nicht gewonnen werden.

Die Aufgabe, ein stimmiges Urteil aus den Forschungsarbeiten abzuleiten, wird

zusätzlich dadurch erschwert, dass viele empirische Arbeiten sehr unter-

schiedliche Stichproben, Maßzahlen und Methoden verwenden, was eine Ver-

gleichbarkeit der Forschungsergebnisse fast unmöglich macht. Auch über die

Definitionen der Begriffe „Entrepreneurship“, „Entrepreneur“ (z.B. im Unter-

schied zum „Unternehmer“) und ganz besonders über den Begriff „Erfolg“

herrscht wenig Einigkeit.

Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass dieses Wissenschaftsgebiet

noch verhältnismäßig jung ist. Systematische Untersuchungen über den Unter-

nehmenserfolg begannen erst Ende der 70er/Anfang der 80er Jahren in den

USA, obwohl es natürlich wichtige Vorläufer, wie z.B. die Langzeitstudien von

MAYER/GOLDSTEIN (1961), HOAD/ROSKO (1964), ROBERTS (1972) und COOPER/BRUNO

(1977) gab. Die USA sind im Bereich „entrepreneurship research“ nach wie vor

27 LOW (2001), S. 20. 28 MITTON (1989), S. 9. 29 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 13; SEXTON (1988); VESPER (1990), S. 2; WELZEL (1995), S. 166;

SHANE/VENKATMARAN (2000); ALVAREZ/BARNEY (2000), S. 166; LOW (2001). 30 Vgl. z.B. BAUMOL (1968); CASSON (1982), S. 9-13; PETERS/WATERMAN (1991), S. 53; VAN DE VEN

(1992), S. 219; KIRCHHOFF (1994a), S. 414; RIPSAS (1997), S. 49-50,


11

führend, sowohl in der Forschung als auch in der Lehre. Dort werden die ein-

flussreichen Zeitschriften Entrepreneurship: Theory & Practice, Journal of Busi-

ness Venturing und Journal of Small Business Management veröffentlicht. Be-

sonders das Babson College in der Nähe von Boston hat sich auf diesem Gebiet

einen Namen gemacht, unter anderem durch die seit 1981 jährlich stattfindende

„Babson Entrepreneurship Research Conference“ und der dort veröffentlichten

wegweisenden Reihe „Frontiers of Entrepreneurship Research“.31

Auch im deutschsprachigen Raum liegen Forschungsarbeiten und Publikationen

zu diesem Gebiet in nennenswertem Umfang, abgesehen von der Behandlung

einiger weniger Spezialfragen wie „Standortwahl“ und „Finanzierung“, erst seit

Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre vor, beginnend mit SZYPERSKI/NATHUSIUS

(1977b) und KLANDT (1984).

Das Interesse der Wissenschaft, aber auch von Politik und im Bereich der Publi-

zistik, ist besonders in den letzen Jahren gestiegen. Es hat einige größere und

eine Vielzahl kleinerer Forschungsprojekte zu den Themen Unternehmensgrün-

dung und Entrepreneurship gegeben. Viele führen jedoch, wie MÜLLER-BÖLLING

und KLANDT zu Recht bemängeln, „bezogen auf die Art der Fragestellung, die ein-

gesetzten Messinstrumente, realisierten Stichproben und sonstigen forschungs-

methodischen Ansätzen, ein deutliches Eigenleben.“32

Die Persönlichkeit des Unternehmers als Forschungsgegenstand war auf beiden

Seiten des Atlantiks schon länger von Interesse (z.B. in der so genannten Öster-

reichischen Schule, etwa bei SCHUMPETER (1911), MCCLELLAND (1961) oder COL-

LINS/MOORE/UNWALLA (1964), jedoch nicht im Rahmen einer umfassenden Theo-

rie.

Man kann sagen, dass am Beginn der systematischen Erforschung von Entrepre-

neurship vor allem die Persönlichkeitsmerkmale („traits“) von Unternehmern im

Mittelpunkt standen. Über die Hälfte aller Studien zwischen 1977 und 1987 be-

schäftigten sich vorrangig mit der Person des Entrepreneurs.33 Spezifische Ei-

genschaften sollten aufgespürt werden, die potentielle und tatsächliche Unter-

nehmer von anderen Bevölkerungsteilen abgrenzen. MCCLELLAND (1961) und MC-

CLELLAND/WINTER (1969), HORNADAY/ABOUD (1971) und KOMIVES (1972) machten

31 Zur Entwicklung der amerikanischen akademischen Forschung, vgl. KATZ (1991). Zur Relevanz

der Zeitschriften: ROMANO/RATNATUNGA (1996). Die Frontiers stehen als Volltexte seit 1995 im In-ternet allen Interessierten zur Verfügung.

32 MÜLLER-BÖLING/KLANDT (1990), S. 144. 33 Vgl. WORTMAN (1987), S. 263. HORNADAY/CHURCHILL (1987) kommen auf eine nicht ganz so hohe

Zahl: 15 Prozent aller Artikel in den Frontiers zwischen 1981 und 1986 behandelten nach ihrer Zählung die „Traits“-Problematik.


12

z.B. bei erfolgreichen Gründern vor allem ein ausgeprägtes Leistungsstreben

(„need of achievement“) aus. BROCKHAUS (1980a), BROCKHAUS/NORD (1979),

HULL/BOSELY/UDELL (1980), LILIES (1974), BORLAND (1974) und TIMMONS (1978)

fanden insbesondere eine hohe internale Kontrollüberzeugung („internal locus of

control“), während MCCLELLAND (1961), HULL/BOSLEY/UDELL (1980), LILIES (1974),

PALMER (1971) und BROCKHAUS (1980b) insbesondere eine hohe Risikobereitschaft

(„risk-taking propensity“) konstatieren. Wiederum andere Autoren bescheinigten

(erfolgreichen) Gründern ein hohes Autonomie-, Effizienz- sowie Dominanz-

streben, Entscheidungsfreudigkeit, sowie ein Streben nach Wachstum („propen-

sity for growth“) und darüber hinaus viele andere Persönlichkeitseigenschaften.

Außerdem sind im Rahmen der „Traits“-Forschung die Motive für die Selbstän-

digkeit als auch soziodemografische Merkmale, wie z.B. Geschlecht, Alter, Aus-

bildungsstand, Werte und Berufserfahrung von Bedeutung. Insgesamt gab es

zwar einige, wenige Übereinstimmungen in den Ergebnissen, aber auch sehr vie-

le Abweichungen und Widersprüche zwischen den jeweiligen Untersuchungen,

wobei die Gründe wohl, wenn auch nicht nur, in den unterschiedlichen Messgrö-

ßen und Methoden lagen (vgl. Kapitel 1.4).

Diese unklaren, z.T. sogar widersprüchlichen Ergebnisse stehen erstaunlicher-

weise im Gegensatz zu den Einschätzungen von Menschen, die täglich mit der

Bewertung neuer Unternehmen zu tun haben. Obwohl es wissenschaftlichen Un-

tersuchungen bislang nicht gelungen ist, relevante Zusammenhänge zwischen

den Eigenschaften von Entrepreneuren und dem Erfolg des Unternehmens nach-

zuweisen, ist für Venture-Kapital-Gesellschaften die „Qualität“ des Entrepre-

neurs, bzw. des Teams immer noch einer der ausschlaggebenden Faktor für die

Bereitstellung der Finanzierung für ein neues Unternehmen.34

Seit Ende der 80er/Anfang der 90er Jahre wurde eine Reihe von Artikeln veröf-

fentlicht, die den „Trait Approach“ kritisieren.35 So stellte GARTNER (1989) sogar

ziemlich brüsk die Frage, ob es denn überhaupt wichtig sei, nach der Person des

Unternehmers zu fragen. Der „Traits“-Ansatz führe seiner Ansicht nach nicht zu

einer Erklärung von Entrepreneurship oder Erfolg, da „a startling number of

traits and characteristics have been attributed to the entrepreneur, and a „psy-

chological profile” of the entrepreneur assembled from these studies would por-

tray someone larger than life, full of contradictions, and, conversely, someone so

34 Vgl. z.B. MACMILLAN/SIEGEL/SUBBANARASIMHA (1985). 35 Vgl. u.a. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 11; KAO (1991), S. 21; NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO

(1994), S. 2.


13

full of traits that (s)he would have to be a sort of generic 'Everyman'”.36 Er stell-

te daraufhin zur Diskussion, ob es nicht viel wichtiger sei herauszufinden, was

ein Entrepreneur tut, um erfolgreich zu sein. Er verfolgte damit eindeutig einen

verhaltenstheoretischen Ansatz.37

Die „Traits“-Forschung rückte infolgedessen vor allem in den USA immer mehr in

den Hintergrund. Es gab eine Reihe von Langzeitstudien, die „traits“ als nicht

signifikant bzw. zumindest als nicht sonderlich relevant betrachteten.38 Diesem

Paradigmenwechsel folgte in der Forschung der anschließenden Jahre die Kon-

zentration auf eine Reihe von neuen Schwerpunkten, z.B. auf ein verstärktes

Bemühen herauszufinden, wie Entrepreneure Wissen, Informationen, Netzwerke

und andere Ressourcen nutzen, um ihre Unternehmen aufzubauen oder auf die

Rolle von Teams und Geschäftsmodellen/Innovationen.39 Die verschiedenen Or-

ganisationsformen (Corporate venturing, Franchising, Erbschaft, Management

Buy-outs, etc.), die Kategorisierung in „Types“ (vgl. Fußnote 200), der unter-

nehmerische Prozess an sich und das strategische Management rückten dabei

immer stärker in den Mittelpunkt. Die Frage nach der Erklärung und Vorhersage

von Erfolg (sowohl unternehmerischer, persönlicher und finanzieller) erhielt er-

staunlicherweise dennoch nicht die gebotene Aufmerksamkeit, obwohl sie doch

die Kernfrage der Entrepreneurship-Forschung sein müsste.40

Die Gründungsforschung hat eine Vielzahl von Ideen aus anderen Wissen-

schaftsgebieten übernommen und modifiziert. Dazu gehört beispielsweise der

bevölkerungsökologische Ansatz. In seinem Rahmen wurde die Relevanz der

Neuheit und Kleinheit von Unternehmen untersucht, wie auch der Erfolg genera-

lisierender im Gegensatz zu spezialisierten Ansätzen und Strategien sowie der

Einfluss des Umfeldes („environment“) auf den Unternehmenserfolg. Kriterien,

wie z.B. Gesellschaftsordnung, Bevölkerungsstruktur, kommunale Umgebung,

Mentalität, Kultur, o.ä. (vgl. Kapitel 4.3.) spielen hierbei eine Rolle. Aber auch

Netzwerk- und Cluster-Ansätze aus der Soziologie und Volkswirtschaft haben ein

nachhaltiges Echo gefunden.

36 GARTNER (1989a) (ED: 1988), S. 57. Aufgrund dieses Artikels entspann sich eine intensive Diskus-

sion um die Validität des „Trait“-Ansatzes, vgl. z.B. CARLAND/HOY/CARLAND (1988). 37 Vgl. u.a. HILLS/WELSCH (1986); LORRAIN/DUSSAULT (1988); SCHERER/ADAMS et al. (1989); BEL-

LU/DAVIDSSON/GOLDFARB (1990); KAO (1991); GARTNER/BIRD/STARR (1992); KRUEGER/CARSUD (1993); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); RIPSAS (1997).

38 Vgl. u.a. SANDBERG (1986); BEGLEY/BOYD (1987). 39 Vgl. u.a. BIRLEY (1985); COVIN (1990); SLEVIN/COVIN (1992); BYGRAVE (1994); HERRON (1994);

NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994); COOPER (1995); SCHENDEL (1995); ALVAREZ/BARNEY (2000); ALDRICH/MARTINEZ (2001). In Deutschland vgl.: KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); RIPSAS (1997); FALTIN (1987, 1998).

40 Vgl. UCBASARAN/WESTHEAD/WRIGHT (2001), S. 72.


14

Die Forschung der vergangenen Jahre hat außerdem folgende Trends und Fort-

schritte deutlich gemacht: das Geschäftsmodell wurde für den Erfolg als beson-

ders wichtig erkannt, der Forschungszweig wurde stärker eingegrenzt, es wurde

zwischen „entrepreneurship“ und „intrapreneurship“ unterschieden, Entrepre-

neurship wurde verstärkt als dynamischer Prozess gesehen. Es wuchs die Er-

kenntnis, dass es notwendig sei, umfassendere und bessere Wissenschaftskon-

zeptionen und Methoden zu verwenden. Nicht zuletzt verbreitete sich auch die

Einsicht, dass größere Stichproben und längerfristige Beobachtungen notwendig

seien und es gab eine Bewegung weg von der Erkundungsforschung hin zur Fra-

ge nach kausalen Zusammenhängen.41

Insgesamt setzte sich allmählich die Erkenntnis durch, dass für den Erfolg des

gegründeten Unternehmens die Unternehmerpersönlichkeit zwar nicht das

Hauptkriterium, zweifelsohne aber sehr wichtig ist. Entrepreneurship wird ge-

genüber früher zunehmend als ein sehr individueller dynamischer Prozess ver-

standen, der einer sehr spezifischen Kombination psychologischer Merkmale und

verschiedenartiger Qualifikationen und Umweltbedingungen sowie eines über-

zeugenden Geschäftsmodells bedarf. Genau an diesem Punkt setzt die vorliegen-

de Arbeit an.

Bei der Durchsicht der deutschen Forschungsergebnisse ist allerdings festzustel-

len, dass der in den USA erfolgte Paradigmenwechsel kaum rezipiert wurde. Le-

diglich bei BRÜDERL et al. (1996), RIPSAS (1997), FALTIN (1998), und in einigen

neueren Dissertationen, z.B. von WIPPLER (1998) und HEIN (1998), wird ein brei-

terer Forschungsansatz gewählt. Ansonsten ist die Beschäftigung mit eher spe-

ziellen Aspekten (Finanzierung, Promotoren, Gründungsklima) und der zugege-

benermaßen sehr eingängige „Traits-Approach“ hierzulande noch sehr verbreitet.

Eine langfristige, mit EU-Mitteln geförderte Studie der Universität Jena kommt

noch im Jahr 2001 zu dem Ergebnis, dass man vor allem fünf spezifische Persön-

lichkeitseigenschaften benötigt, um ein erfolgreicher Unternehmer zu werden.42

Erst das Scheitern einen großen Zahl von New Economy-Unternehmen seit dem

Jahr 2000 scheint die wissenschaftliche Beschäftigung mit den tatsächlichen un-

ternehmerischen Erfolgsfaktoren, zu denen neben der Person des einzelnen En-

trepreneurs vor allem auch ein überzeugendes Geschäftsmodell gehört, zu beflü-

geln. So sind in den letzten zwei Jahren einige neuere deutschsprachige Arbeiten

(FALTIN (2001); BLUM/LEIBRAND (2001); BECKER/DIETZ (2002); FRITSCH/GROTZ

41 Vgl. hierzu z.B. WORTMAN (1987), S. 260; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 41. 42 Vgl. SCHMITT-RODERMUND (2001).


15

(2002); GLÄSER (2002); KLANDT/ BRÜNING (2002) u.a.) zu diesem Thema erschie-

nen.

Nach wie vor fehlt jedoch ein umfassendes theoretisches Gerüst, welches die

eindeutig relevanten Variablen für den Gründungserfolg („new venture success“)

und Beziehungen zwischen diesen Variablen beschreiben. Verschiedene Modelle

und Bezugsrahmen („frameworks“) zu diversen Themenaspekten wurden zwar

entwickelt. Befriedigend aber ist keines davon, wie im 4. Kapitel ausführlich dar-

gelegt wird. Allerdings ist durchaus fraglich, ob es jemals ein „ideales“ Modell

geben wird, das wirklich allen Anforderungen entspricht. Das Hauptziel, das LOW

und MACMILLAN (1988) formulierten, nämlich die Integration verschiedener An-

sätze in ein möglichst umfassendes Modell, um in der Lage zu sein „[to] explain

and facilitate the role of new enterprise in furthering economic progress“ (S.

141) wurde in der vorliegenden Arbeit allerdings in Angriff genommen.

1.3 Abgrenzung des Themas

So interessant es auch wäre herauszufinden, was bestimmte Menschen dazu

bringt, das Risiko und ein Höchstmaß an Arbeit auf sich zu nehmen, um ein Un-

ternehmen zu gründen, erscheint es doch im gesamtgesellschaftlichen Zusam-

menhang wichtiger, danach zu fragen, wie es diesen Personen gelingt, erfolgrei-

che Unternehmen zu gründen und trotz erheblicher Hürden am Leben zu erhal-

ten. Deshalb soll die Frage der Gründungshandlung in dieser Arbeit der nach den

Faktoren für den Gründungserfolg nachgeordnet werden. Da sie sich zum Teil

aber bedingen, werden sie – sofern für die Fragestellung erforderlich – im Rah-

men dieser Arbeit behandelt.

In der Entrepreneurship-Forschung gibt es eine große Anzahl verschiedener For-

schungsansätze, die sich mit unterschiedlichen Aspekten dieses sehr breiten Fel-

des auseinandersetzen, z.B. mit Risiko-Kapital, Corporate Entrepreneurship,

Wachstum, Familienunternehmen, Technologietransfer, Innovation, Organisati-

on, etc.. Die meisten dieser konkreten Aspekte werden nur soweit betrachtet,

wie sie für die konkrete Fragestellung Bedeutung haben.

Das gleiche gilt für Entrepreneurship bei Frauen. Dieses Thema hat in der For-

schung ohne Zweifel eine große Aufmerksamkeit erfahren. In dieser Untersu-

chung werden die Unterschiede zwischen Frauen und Männern in Bezug auf

Entrepreneurship43 jedoch nur insofern betrachtet, wie sie für die Betrachtung

43 Vgl. u.a. CUBA/DECENZO/ANISH (1983); BOWEN/HISRICH (1986); HISRICH (1986); CROMIE (1987);

BIRLEY (1989); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990); KOLVEREID/SHANE/WESTHEAD (1993); BELLU (1993);


16

der demografischen Merkmale tatsächlich erforderlich sind. Das gleiche gilt für

Untersuchungen von Minoritäten im Entrepreneurship.44 An dieser Stelle sei auch

darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit lediglich der Einfachheit halber von

„Entrepreneur“ und „Unternehmer“ in der männlichen Form gesprochen wird.

Das bedeutet nicht, dass die Schlussfolgerungen nicht auch auf Unternehmerin-

nen zutreffen. Im Fall, dass sich eindeutige Unterschiede nachweisen lassen,

werden sie auch erwähnt.

Bei den in Kapitel 4 betrachteten Modellen werden lediglich diejenigen behandelt,

die den Unternehmens- bzw. Gründungserfolg als direktes Erklärungsziel be-

trachten. Auch werden die bisher entwickelten Erfolgsmodelle, die die Variable

Erfolg nicht explizit erklären, sie jedoch implizit behandeln (z.B. bei dem Modell

von TIMMONS (1994b)), nur teilweise einbezogen. Eine Darstellung aller existie-

renden Modelle würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Aus diesem Grund

wird die Auswahl auf die einflussreichsten und überzeugendsten Modelle be-

schränkt.

Bei der Modellentwicklung im sich anschließenden Kapitel werden eine Reihe ver-

schiedener Modelle und Erkenntnisse aus der Motivations- und Verhaltenstheorie

sowie der Rollen- und Handlungstheorie vorgestellt. Diese Darstellungen dienen

dazu, dem Leser einen kurzen Überblick über die dem Modell zugrunde liegenden

Annahmen zu geben. Für eine extensivere Darstellung der Grundlagen dieser

Ansätze und Modelle wird auf weiterführende Literatur, die z.T. in den Fußnoten

angegeben ist, verwiesen.

Ähnliches gilt für die Darstellung der Grundlagen der Organisationstheorie und

des strategischen Management. Hier werden die Sachverhalte nur in dem Aus-

maß erörtert, wie es für das Verständnis des Modells erforderlich ist. Die Details

sind in den an den entsprechenden Stellen angeführten Grundlagenwerken um-

fänglich und hervorragend dargestellt worden.

STIMPSON/NARAYANAN/SHANTHAKUMAR (1993); LANGAN-FOX (1995); CHAGANTI/PARASURAMAN (1996); ALSOS/LJUNGGREN (1998); CARTER/ROSA (1998). Eine Zusammenfassung findet sich bei FI-SCHER/REUBER/DYKE (1993).

44 Vgl. z.B. DECARLO/LYONS (1979); HISRICH/BRUSH (1986); PEARSON (1993); WALSTAD/KOURLISKY (1998).


17

1.4 Probleme der Messung

“If I have only shown that in some respects the answer to this question is not only obvious, but that occa-sionally we do not even quite know what it is, I have succeeded in my purpose.”

Friedrich August v. HAYEK (1937, S. 54)

Die große Stärke der Entrepreneurship-Forschung ist zugleich ihre Schwäche: es

gibt eine Vielzahl von unterschiedlichen Erklärungsansätzen. Wie KILBY es in der

Jagd nach dem Heffalump (s.o.) bereits treffend beschrieb, wurde eine große

Zahl verschiedener Fragen aufgeworfen, aber ebenso viele, wenn nicht noch

mehr Antworten gefunden. Neben den traditionellen gab es auch eine Reihe

durchaus kreativer Hypothesen, die das Feld bereichert habe. Dennoch fehlen

nach wie vor stringente Theoriegebäude und Modelle. Die oft mühsame Arbeit,

diese Modelle auch tatsächlich an der Realität zu überprüfen, scheint vielen mit

dem Thema Beschäftigten zudem offenbar eher sekundär. So finden sich häufig

unklare Fragestellungen, unsystematische Datenerhebungen und einseitige Aus-

wertungsmethoden.45

Genau diese Probleme tragen entscheidend zur bislang unübersichtlichen For-

schungslage bei: Um zu verallgemeinerbaren Schlüssen über die Erfolgskriterien

für Unternehmensgründungen zu kommen, ist die Vergleichbarkeit der Ergeb-

nisse unbedingt erforderlich. Diese kann jedoch nur erreicht werden, wenn auch

die Stichproben, Maße und Methoden vergleichbar sind. Doch die meisten bishe-

rigen Ergebnisse sind inkonsistent und widersprüchlich, ja teilweise sogar para-

dox und damit fast unauflöslich.46

Doch bereits davor liegt eine große Hürde. Denn obwohl beispielsweise Situatio-

nen zunächst vergleichbar erscheinen, sind sie, wenn alle relevanten Faktoren

betrachtet werden, doch sehr unterschiedlich. Das Gleiche gilt für Einstellungen

und Ziele von Unternehmensgründungen wie auch für die Unternehmensgründer

selbst. Analytische Betrachtungen haben i.d.R. das Ziel, Muster aufzuzeigen und

45 Dies bemängeln u.a. GARTNER (1989b), S. 32-33; HOFER/BYGRAVE (1992), S. 94-95; ALDRICH

(1992), S. 199; WORTMAN (1987), S. 263. 46 CHANDLER/LYON (2001) haben in ihrer Untersuchung 416 Studien in neun relevanten wissenschaft-

lichen Zeitschriften untersucht mit dem Ergebnis, dass immer noch normative Studien vorherr-schen und kausale Zusammenhänge nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind. JOHANNIS-SON/SENNESETH (1993) beschreiben verschiedene paradoxe Probleme in der Entrepreneurship-Forschung. Ihrer Ansicht nach sind manche Ansätze schlicht nicht miteinander vereinbar, weshalb man mit ihnen leben zu lernen müsse. Lösungsansätze seien ihrer Ansicht nach die Veränderung des Analysegrads und das getrennte Richten der Aufmerksamkeit auf die sich widersprechenden Teile.


18

Gemeinsamkeiten zu erkennen, ignorieren dabei aber möglicherweise die vor-

handenen Unterschiede und Ausnahmen, die jedem einzelnen Gründungsprozess

innewohnen. Entrepreneure sind ja per Definition eigentlich diejenigen, die un-

konventionell denken, gängige Handlungsmuster durchbrechen, also aus dem

Raster fallen. Sie in ein solches pressen zu wollen, ist nicht ohne Risiko.47 Es ist

also erforderlich, sehr genau hinzuschauen.

1.4.1 Stichproben

Das erste Problem, das sich jedem Forscher auf diesem Gebiet stellt, besteht

darin, dass nur relativ wenige Entrepreneure im eigentlichen Sinne existieren

(vgl. dazu Kapitel 2). Es ist also schon deshalb schwierig, eine ausreichend große

Stichprobe zu finden, die den Anforderungen einer aussagekräftigen empirischen

Untersuchung genügt. Oft wurden die Stichproben in der Vergangenheit nicht

sorgsam ausgewählt, sondern lediglich diejenigen Unternehmen einbezogen, die

gerade „anfielen“.48

Doch hier liegt nicht der einzige Grund für die Unterschiedlichkeit und die damit

erschwerte Vergleichbarkeit der bisher verwendeten Stichproben. Da grundsätz-

lich jedes neugegründete Unternehmen genau wie jeder Entrepreneur unter-

schiedlich ist, fällt eine Kategorisierung schon von vornherein schwer. Aus die-

sem Grund ist eine genaue Definition des Begriffs „Entrepreneur“ in den Studien

von großer Bedeutung. Leider aber fehlen genau diese Definitionen in vielen Ar-

beiten, so dass oft sogar nicht festgestellt werden kann, welche Kategorisierung

den Stichproben wirklich zugrunde liegt. Da diese Angaben aber das Ergebnis

sehr beeinflussen, ist die Aussagekraft derartiger Untersuchungen stark beein-

trächtigt.

Die Stichproben bestehen außerdem meist aus Unternehmen unterschiedlicher

“Lebensdauer“, was die Vergleichbarkeit ebenfalls einschränkt. Denn in unter-

schiedlichen Stadien der Gründung sind möglicherweise ganz verschiedene Vari-

ablen relevant. Oft werden Firmen aus den Stichproben ausgeschlossen, die

schon kurz nach der Gründung wieder eingestellt wurden, da von diesen nur

schwer Informationen beschafft werden können. Auch das verzerrt die Ergebnis-

47 Vgl. u.a. VESPER (1990), S. 30-31; SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 4. 48 Das kritisieren u.a.: SEXTON/BOWMAN (1985); GARTNER (1989b); ALDRICH/KALLEBERG/MARSDEN/

CASSELL (1989); SHAVER/SCOTT (1991); BUSENITZ/MURPHY (1996). Dieses Problem wurde verdeut-licht, als der Versuch, eine europaweite Stichprobe der 50 am schnellsten wachsenden Unter-nehmen zusammenzustellen, insbesondere in Deutschland kläglich gescheitert ist, vgl. BIR-

LEY/MUZYKA/DOVE/ROSSELL(1995). Einen Ansatz zur Formalisierung der Stichproben, der allerdings kaum verfolgt wurde, stellen VANDERWERF/BRUSH (1989) vor. Die Beiträge in KATZ (2000) machen Vorschläge für eine fundiertere und bessere Beschaffung und Auswertung von Daten im Bereich Entrepreneurship.


19

se. Wenigstens eine Klarstellung in diesen Arbeiten, innerhalb welchem Zeithori-

zont die Untersuchungen durchgeführt wurden, wäre nötig und wünschenswert

gewesen.49

Von der Auswahl der Stichproben hängt es außerdem ab, welche spezifischen

Faktoren betrachtet werden sollten. Denn je nach Unternehmen (etwa ein „High-

Potential Venture“ oder ein traditionelles kleines Unternehmen) und Branche

(Biotechnologie vs. Bauindustrie) sind möglicherweise sehr unterschiedliche Fak-

toren für den Erfolg wichtig und diese können deshalb auch nicht verallgemeinert

werden. Die wenigsten Studien allerdings berücksichtigen diese Unterschiede.50

1.4.2 Variablen/Maße

Verschiedene Maße machen eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse noch problema-

tischer. Die Auswahl der Maßzahlen für Entrepreneurship und Erfolg beeinflusst

selbstverständlich die Ergebnisse und beinhaltet oft bereits die (impliziten oder

expliziten) Hypothesen des jeweiligen Forschers. Hinzu kommt, dass sich die

bisherige Forschung – wie bei den Stichproben auch – vor allem an Variablen

orientiert hat, die verhältnismäßig einfach gemessen werden können. Doch diese

Variablen sind nicht unbedingt die, die tatsächlich am meisten für den Erfolg ei-

nes Unternehmens verantwortlich sind. Auch sind die Faktoren, die beispiels-

weise zu Beginn der Unternehmensgründung messbar sind, nicht immer jene,

die letztlich zum Erfolg führen. Da Gründungserfolg zudem erst mit erheblichem

zeitlichem Verzug gegenüber der anfänglichen Gründungsaktivität sinnvoll zu

messen ist, kann oft nicht mehr zugeordnet werden, ob er auf der eigentlichen

Gründungsaktivität oder aber dem Frühentwicklungsgeschehen basiert.

Bei dem zu erklärenden Erfolg von Unternehmensgründungen gibt es, wie im

Kapitel 2 dargestellt wird, diverse Konzepte, die in der Messung zu Problemen

führen können. Marktbasierte und buchhalterische Indikatoren, wie sie z.B. bei

Aktiengesellschaften üblich sind, gibt es für privat finanzierte kleine Unterneh-

mungen nicht oder sind zumindest nur schwer zu ermitteln. Außerdem sind sie

von Branche zu Branche unterschiedlich und stark von der Entscheidung über

den Unternehmerlohn beeinflusst. SAPIENZA/SMITH/GANNON (1988) haben bei-

spielsweise die subjektive Wahrnehmung des Erfolgs durch den Unternehmer

gemessen, die nicht unerheblich von den Erwartungen des Unternehmers ab-

49 Kritik u.a. von: LOW/MACMILLAN (1988); ALDRICH/FIOL (1994); LEVINTHAL/MARCH (1993). Für die

Probleme, die daraus entstehen vgl. u.a. MCGRATH (1999). Vorschläge zur Kategorisierung finden sich z.B. bei DAVIDSSON/WIKLUND (2001).

50 Vgl. u.a. KLANDT/MÜNCH (1990), S. 177; ALDRICH (1992), S. 203; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 304.


20

hängt und festgestellt, dass sie erstaunlicherweise selten mit den objektiv mess-

baren Faktoren übereinstimmt.

Wachstumsindikatoren, die z.B. das Umsatzwachstum oder das Ansteigen der

Mitarbeiterzahlen betrachten, sind häufig gemessen worden. Aber die Wachs-

tumsraten können sehr unterschiedlich sein, je nach Branche und Art des Unter-

nehmens („High-Potential Venture“ vs. traditionelle kleine Firma). Daneben sind

auch absolute Umsatz- und Mitarbeiterzahlen verwendet worden oder die Tatsa-

che des „Überlebens“ der Unternehmung im Gegensatz zum „Nichtüberle-

ben/Scheitern“, wobei jedoch nicht betrachtet wird, warum einige Firmen besser

überleben als andere.

Ein Beispiel soll dies illustrieren: Das Alter des Gründers schien Auswirkungen

auf den Erfolg zu haben. Drei Studien fanden heraus, dass Unternehmen, die von

älteren Menschen gegründet wurden, eher überlebten. Drei andere dagegen ka-

men zu dem Ergebnis, dass solche Unternehmen meist geringere Wachstumsra-

ten hätten. Waren sie nun erfolgreich oder nicht? Je nach Maß kommt man zu

durchaus unterschiedlichen Aussagen.51

Die große Bandbreite an Maßzahlen macht es schwierig, verwendbare oder gar

vergleichbare Ergebnisse aus den meisten bisherigen Studien zu destillieren.

Dennoch kann man sie nicht ganz verwerfen, denn in der Zusammenschau kön-

nen die verschiedenen Indikatoren möglicherweise doch dazu beitragen, „ein auf

„harten“ Indikatoren basierendes Gesamtbild zu ergänzen und zu vervollständi-

gen.“52 Genau dieser Versuch wird in der Zusammenfassung des 3. Kapitels dann

auch unternommen.

1.4.3 Analytische Methoden

Die Vergleichbarkeit der Forschungsergebnisse wird ferner dadurch beeinträch-

tigt, dass unterschiedliche und vielfach sogar völlig unzureichende analytische

Methoden verwendet werden. Zunächst einmal sind Fragebögen nach wie vor die

am häufigsten verwendete Art der Datenermittlung. Das ist insofern problema-

tisch, als schon in die Fragestellung und noch mehr in die Antworten die Wün-

sche und die jeweils eigene Perzeption der Umstände einfließen.

In Arbeiten, die die „Traits“-Analyse einbeziehen, wurden außerdem nicht nur

sehr häufig sehr unterschiedliche Fragebögen und Methoden verwendet, sondern

51 Beispiel bei: COOPER (1995), S. 112-120. Ähnlich: COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 303-304;

ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 14-15. 52 BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 93.


21

auch solche, die nicht zu diesem spezifischen Zweck entwickelt worden waren.

Ihre Ergebnisse müssen deshalb kritisch eingeschätzt werden. Umfangreiche Da-

tenbanken geben oft deutlicheren Aufschluss. Ferner wurde häufig auch nur eine

spezielle Methode angewandt, obwohl die Variablen durchaus auf verschiedene

Art gemessen werden können. Die Ergebnisse sind deshalb einseitig und diese

Methode kann leicht zu falschen Ergebnissen führen (beispielsweise, wenn die

Variable multidimensional oder pfadabhängig ist).53

Einfache statistische Methoden wie z.B. die Regression mit nur einer Variablen

führen oft ebenfalls zu falschen Schlüssen, wie schon das Lehrbuchbeispiel mit

der Menge von Störchen und den neugeborenen Babys gezeigt hat. In der

Entrepreneurship-Forschung wurden lange Zeit Variablen mit Erfolg in Verbin-

dung gebracht, die in Wahrheit nur miteinander korrelieren. Es zeigt sich, dass

große Unternehmen beispielsweise deshalb erfolgreicher sind, weil dort mehr

Kapital investiert wird, sie eher von einem Team oder von Gründern mit besserer

Ausbildung und mehr Branchenerfahrung gegründet werden, nicht notwendiger-

weise deshalb, weil sie größer sind. Jede einzelne der Variablen war in einer oder

mehreren früheren Studien mit Erfolg korreliert. Auch können die Zusammen-

hänge der Variablen ganz andere Ursachen haben, als auf den ersten Blick ver-

mutet, wie das Beispiel der oben beschriebenen Relation zwischen Alter und Er-

folg zeigt.54

Entrepreneurship ist ein dynamischer, nicht-linearer, oft chaotischer Prozess, in

dem schnell auf unerwartete Ereignisse reagiert werden muss und sehr viele

verschiedene Variablen in einem zudem instabilen Mikro- und Makroumfeld wir-

ken. Zum Beispiel verändert eine Person, die ein Unternehmen gründet, nicht

nur ihr persönliches Umfeld, sondern auch – wenn auch nur in geringerem Um-

fang – das der Branche, indem sie die Wettbewerbsstruktur der jeweiligen Bran-

che beeinflusst. Nur in der Zusammenschau des gesamten Industriesystems

kann das neue Unternehmen überhaupt eingeordnet und bewertet werden. Die

Dynamik zeigt sich an der Entwicklung sowohl des Unternehmens als auch des

gesamten Umfelds im Zeitablauf. Diese Entwicklungen sind nicht verallgemeiner-

bar, sondern für jedes Unternehmen individuell zu betrachten. Der Entwick-

lungsprozess ist zudem abhängig von einer großen Menge externer Variablen,

53 Kritik an diesen Problemen u.a. von CHURCHILL/LEWIS (1986), S. 359; HORNADAY/CHURCHILL (1987),

S. 9; LOW/MACMILLAN (1988), S. 153-155; CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 21; CHELL/HAWORTH/ BREARLEY (1991), S. 44-50; SHAVER/SCOTT (1991), S. 25-32; ALDRICH (1992), S. 210; COO-

PER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 304; AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993), S. 821; GARTNER/SHANE (1995), S. 298-99; CHANDLER/LYON (2001), S. 110.

54 Kritik an diesem und den folgenden Aspekt u.a. von: LOW/MACMILLAN (1988), S. 154; BYGRAVE (1989b); BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 53.


22

wie z.B. von der Zahl, Stärke und Position der Wettbewerber, den Zugriffsmög-

lichkeit auf Ressourcen, der Positionierung und Strategie des Unternehmens, der

Größe, dem Wachstum und den Anforderungen gegenwärtiger und zukünftiger

Kunden, etc. Diesen Problemen mathematisch beikommen zu wollen, erscheint

aussichtslos: „In total, these specifications would be more than enough to dis-

concert even the most gifted applied mathematician who tried to build a theory

on the laws of the physical sciences, let alone on the suppositions of the social

science.”55

Die vielfach genutzte Regressionsanalyse, die linear auf wenigen Variablen ba-

siert, ist mit einem so vielseitigen Prozess also eindeutig überfordert. Das gleiche

gilt für mikroökonomische Gleichgewichtsmodelle. Andere, kreativere mathema-

tische oder soziologische Ansätze, wie beispielsweise prozessorientierte dynami-

sche Modelle, die diverse Variablen gleichzeitig betrachten und auch stochasti-

sche Elemente beinhalten, oder Modelle auf der Grundlage der „Change“- oder

„Chaos-Theorie“ sind bislang nur sehr selten angewandt worden. Diesem Prob-

lem soll aber mit dem zu entwickelnden Modell zumindest im Ansatz Rechnung

getragen werden.

Viele bisherige Studien zur Thematik haben sich außerdem auf rein quantitative

Methoden beschränkt. Doch ein solcher Ansatz ist oft viel zu stark strukturiert

und berücksichtigt nicht, dass jede Unternehmensgründung und jeder Entrepre-

neur unterschiedlich und vielseitiger ist, als es eine quantitative Analyse je wie-

dergeben kann. Nur unter Berücksichtigung auch qualitativer Daten bekommt die

Analyse ein ausbalanciertes und reiches Gesicht. Doch da qualitative Untersu-

chungen deutlich mühsamer durchzuführen sind, werden sie selten angewandt.

Ferner sind zu häufig kurzfristige Untersuchungen durchgeführt worden, sehr viel

seltener langfristige, weil diese naturgemäß deutlich teurer und zeitaufwendiger

sind. Doch derartige Analysen sind notwendig, um verlässliche und überzeugen-

de Schlussfolgerungen ziehen zu können. 56

Es gibt in den letzten Jahren allerdings auch einige positive Beispiele, die diesen

Mängeln zum Teil Rechnung tragen: BYGRAVE (1989b), BYGRAVE/MINNITI (1999,

2000) und MINETTI/BYGRAVE (2001) haben beispielsweise verschiedene Modelle

beschrieben, in denen sie die starren Annahmen der allgemeinen Gleichgewichts-

theorie verlassen und dennoch zu aggregierten und methodisch interessanten

55 BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17. 56 Vgl. zu diesem Problem und den vorherigen Ausführungen u.a. LOW/MACMILLAN (1988), S. 154;

VAN DE VEN (1992), S. 239; HOFER/BYGRAVE (1992), S. 98, CHANDLER/LYON (2001), S. 110.


23

Theorien kommen. Andere, wie z.B. HOLLENBECK/WHITENER (1988), haben ver-

sucht, die z.T. fragwürdigen Methoden bei der „Traits“-Messung zu verfeinern

und sie so verlässlicher zu machen.

1.4.4 Sonstige Messprobleme

Als weiteres Problem des Messens kommt hinzu, dass sich, wie bei der HEISEN-

BERG’schen Unschärfetheorie, der Gegenstand unter der Beobachtung ändert. Der

Entrepreneur hat vor und nach der Gründung vermutlich voneinander abwei-

chende Überzeugungen, Neigungen und Motivationen. Deshalb ist die Analyse

solch subjektiver Kriterien allein nach der Gründung für potentielle Gründer mög-

licherweise wenig aussagekräftig, da es sich nicht feststellen lässt, ob die Unter-

schiede zwischen Gründern und Nichtgründern der Anlass für die Unternehmens-

gründung oder deren Folge waren.

Weiterhin können Unterschiede, die statistisch durchaus signifikant erscheinen,

in der Praxis möglicherweise irrelevant sein. VESPERs (1990, S. 12) Beispiel für

einen solchen Fall ist der Reifendruck zweier Autos. Bei einem sind alle Reifen zu

einem Prozent weniger aufgepumpt als beim anderen. Im Durchschnitt haben die

beiden Autos einen erkennbar unterschiedlichen Reifendruck, das hat jedoch

aller Wahrscheinlichkeit nach keine oder nur äußerst geringe Auswirkungen auf

die Fahreigenschaften beider Fahrzeuge.

Als weiteres Problem kommt hinzu, dass ausgefüllte Fragebögen oft wenig über

das tatsächliche Verhalten in der Praxis aussagen, weil sie oft vom Wunschden-

ken des Ausfüllers gesteuert sind.

Ein weiterer Aspekt darf nicht unberücksichtigt bleiben: Die Bedeutung der Rolle

von Teams und deren Erfahrung hängt von der konkreten Art der Gründung ab

und ist in „High-Potential Ventures“ ohne Zweifel wichtiger als in traditionellen

Firmen oder Handwerksbetrieben. Und nicht zuletzt ist die Bedeutung der Per-

sönlichkeitseigenschaften von Unternehmern abhängig vom Umfeld, der Branche

und dem Stadium der Unternehmensgründung.57

Ein weiteres Problem bei Betrachtung der bisherigen Forschungsergebnisse ist

die unterschiedliche Definition des Analyseniveaus. Untersuchungen können z.B.

auf der Mikroebene (Entrepreneur, Unternehmen) oder aber auf der Makroebene

(Region, Branche, etc.) stattfinden. „Makro“-Variable beeinflussen das Verhalten

auf der „Mikro“-Ebene des individuellen Entrepreneurs. Der Einfluss der einen auf

57 Vgl. u.a. COOPER (1995), S. 112.


24

die andere Ebene wird aber in der Forschung selten betrachtet.58 Vergleiche zwi-

schen Untersuchungen mit unterschiedlichen Analyseebenen sind deshalb prob-

lematisch. Bedenklich ist außerdem, dass tendenziell immer mehr Untersuchun-

gen auf der Mikroebene und weniger auf der Makroebene stattfinden (auch wenn

die letzteren ein deutlich höheres Niveau erreichen). Studien auf mehreren Ana-

lyseebenen, wie von LOW/MACMILLAN (1988) gefordert, sind außerordentlich rar.

Das zu entwickelnde Modell wird versuchen, nicht zuletzt auch dieses Problem zu

berücksichtigen.

1.4.5 Zusammenfassung

Ein so junges Fachgebiet wie die Entrepreneurship-Forschung mit einem sich erst

entwickelndem theoretischen Gerüst ist leicht zu kritisieren, denn es fehlen bis-

her überzeugende Modelle, Bezugsrahmen und Theorien. In Zukunft wird es, um

Erfolg besser vorhersagen zu können, notwendig sein, Variablen zu betrachten,

die wichtig erscheinen, auch wenn sie schwerer messbar sind. Es wird außerdem

erforderlich sein, die Analysemethoden zu verfeinern, um sie den tatsächlichen

Prozessen und dem „wirklichen Leben“ näher zu bringen. Ein Weg wäre, nicht

nur mathematische Methoden, sondern sozialwissenschaftliche, wie z.B. die der

ethnologische Feldanalysen zu verwenden.59

In der Forschung ist bislang wenig Sorgfalt auf die Auswahl der Samples, Maß-

zahlen und Methoden verwendet worden. Verallgemeinerungen sind mit Vorsicht

zu betrachten, wenn im kommenden Kapitel bisherige Forschungsergebnisse

referiert und analysiert werden. Sie werden zwar oft als vergleichbar aufgelistet,

sind es aber tatsächlich in der Regel nicht. In der vorliegenden Arbeit wird dieses

Problem in Betracht gezogen. Deshalb gelten nur solche Variablen in der Synop-

se als erfolgsrelevant, bei denen nach Abwägung der Unzulänglichkeiten auf-

grund von Maßen und Methoden dennoch ein plausibler Zusammenhang vermu-

tet werden kann.

1.5 Verwendete Quellen und Literatur

Die Literatur zum Thema ist außerordentlich vielfältig. Entrepreneure sind offen-

sichtlich spannende Personen, über die es sich lohnt, Bücher oder Artikel zu

schreiben. Aus diesem Grund gibt eine Vielzahl journalistischer „Armchair”-

Analysen, die sich meist jedoch in anekdotischer Weise mit Unternehmen und

58 Zum Problem der „levels of analysis” vgl. DAVIDSSON/WIKLUND (2001). Vgl. auch CARSRUD/JOHNSON

(1989), S. 32; SANDBERG/HOFER (1987), S. 5. 59 Vgl. zu diesem Vorschlag z.B. COOPER (1995), S. 121.


25

Unternehmensgründern beschäftigen und wissenschaftlich nur von geringem

Wert sind.60 Auch die vielen Existenzgründer-Ratgeber sind nur in begrenztem

Maße brauchbar, konzentrieren sie sich doch häufig auf sehr spezielle Themen,

wie Handelsregistereinträge oder auf Fragen der Buchhaltung.61 Fragebögen und

deren Auswertungen mit Titeln wie: „Hab ich das Zeug zum Unternehmer?“ sind

i.d.R. wissenschaftlich ebenfalls nicht besonders aufschlussreich.

Relevante Literatur zum Thema existiert in vielen Forschungsbereichen, wie z.B.

in der Soziologie, der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Anthropolo-

gie, der Politikwissenschaft, der (Wirtschafts)geschichte und der Volkswirt-

schaftslehre (Markt, Wettbewerb, Wachstum). Aber auch in vielen klassischen

betriebswirtschaftlichen Fachgebieten wie z.B. dem Marketing, der Finanzierung,

Produktion, Organisation, Personalwirtschaft, dem Strategischen Management

oder der Innovationsforschung62 gibt es Untersuchungen zu diesem Thema, wo-

bei jede Disziplin für sich einen erheblichen Beitrag zur Erklärung von Erfolg be-

ansprucht und zum Teil auch tatsächlich beigetragen hat.

Zum Thema „Entrepreneurship“ gibt es ebenfalls eine Fülle von grundlegender

Überblicksliteratur, zum Beispiel die Lehrbücher von VESPER (1990, 1996) und

TIMMONS (1994a), STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994) und den Band von KU-

RATKO/HODGETTS (1995). Für einen Überblick über das gesamte Feld und den

Stand der Forschung haben sowohl die Artikel von COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992)

und SHANE/VENKATARAMAN (2000) und GARTNER (2001), die Monografien von CHELL

et al. (1991) und MCGRATH/MACMILLAN (2000), als auch die Sammelbände von

SEXTON/SMILOR (1986) und (1997), KENT/SEXTON/VESPER (1988), SYPERSKI/ ROTH

(1990) und SEXTON/KASARDA (1992) sowie FALTIN (1998) beigetragen. Für spezielle

Thesen und Aspekte waren auch die Werke von ROBERTS (1991) (Hochtechnolo-

gie) und SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991) (Wachstumsorientierung), WICHER (1992)

(Teams), und DRUCKER (1993) (Innovation) hilfreich.

Zum konkreten Thema, nämlich zur Frage, was Erfolg eigentlich konkret aus-

macht, liegt allerdings im Vergleich viel weniger Literatur vor. Zu den wichtigen

Monografien gehören: HERRON (1994) und MINER (1997). Wichtige Artikel in die-

60 Zu Beispielen aus der jüngeren Vergangenheit vgl.: SILVER (1994); ONDRACEK/BAUERSCHMIDT

(1998); WETLAUFER (1999); MINTON (2001). 61 Um einige neuere Werke zu nennen, vgl. z.B. RENTROP (1998); COLLREPP (1999); BARTNIK (1999). 62 Vgl. z.B. zur Soziologie: REYNOLDS (1991); THORNTON (1999). Psychologie: MCCLELLAND (1961);

KETS DE VRIES (1977); BROCKHAUS/HORWITZ (1986). Erziehungswissenschaft: RIPSAS (1998). Anth-ropologie: OWENS (1978); STEWART (1991). Politikwissenschaft: GATEWOOD/HOY/SPINDLER (1984); Wirtschaftsgeschichte: HOSELITZ (1951); COCHRAN (1965); BAUMOL (1968); LIVESAY (1988). Volks-wirtschaft: KIRCHHOFF (1991); BAUMOL (1993). Marketing: DICKSON/GIGLIERANO (1986); HILLS/NARAYANA (1989). Finanzierung: HUNTSMAN/HOBAN (1980); DIETERLE/WINCKLER (2000); NATHUSIUS (2001). Strategisches Management: CHAGANTI/CHAGANTI (1988); COVIN (1991); SAND-BERG (1992); CHANDLER/HANKS (1994b); DESS/LUMPKIN/COVIN (1997).


26

sem Zusammenhang sind z.B. von STUART/ABETTI (1986), ROURE/MADIQUE (1986);

LORRAIN/DUSSAULT (1988), DUCHESNEAU/GARTNER (1990); COOPER/GIMENO-GASCÓN

(1992), COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994), LUSSIER (1995), und BARON/MARKMAN

(2003) geschrieben worden. Im deutschsprachigen Raum sind neben den schon

oben genannten die Standardwerke von KLANDT (1984) und SYPERSKI/NATHUSIUS

(1977b) sowie die Werke von PLASCHKA (1986), UNTERKOFLER (1989), GOEBEL

(1990), BRÜDERL et al. (1996), HAUSCHILDT (1998), sowie die Sammelbände von

LAUB/SCHNEIDER (1991), KLANDT/NATHUSIUS/MUGLER/HEIL (2001) UND

KLANDT/BRÜNING (2002) zu nennen. Einen schon etwas älteren Überblick zum

Stand der deutschen Forschung geben KLANDT/MÜNCH (1990). Drei neuere Disser-

tationen von RIPSAS (1997), WIPPLER (1998) und HEIN (1998) geben demgegen-

über einen guten Überblick über neuere Forschungsschwerpunkte. Bei den klei-

neren Studien ist festzustellen, dass sich von ihnen ein viel größerer Teil als in

den Vereinigten Staaten mit der Wirkung und Nutzung von staatlichen Existenz-

gründerhilfen beschäftigt.

Verschiedene Einzelaspekte der Fragestellung sind hervorragend dokumentiert.

Eine Übersicht der methodologischen Probleme fand sich bei CHANDLER/LYON

(2001), BYGRAVE/HOFER (1991) und GARTNER (1989). Die Geschichte des Entrepre-

neur-Begriffs wurde besonders von HÉBERT/LINK (1982) und HERRON (1994) aus-

führlich dargestellt. Für die Beschreibung der SCHUMPETER’SCHEN Ideen wurden

insbesondere sein Grundlagen-Werk von 1911 (ND: 1964) benutzt. Eine Zu-

sammenfassung des „Traits“-Ansatzes bietet u.a. BROCKHAUS (1988b). Die fun-

dierteste Kritik an diesem Ansatz fand sich bei LOW/MACMILLAN (1988), GARTNER

(1989) und SHAVER/SCOTT (1991). BIRD (1986, 1988, 1989) hat sich insbesondere

mit dem Verhaltenaspekt und der Frage der „Intentions“ beschäftigt. KIRZNER

(1973, 1979, 1982) und DRUCKER (1993) haben vor allem die Relevanz der

Marktchancen, Innovationen und Ideen bearbeitet. Für die Frage der Strategien

wurde vor allem SANDBERG (1986) herangezogen. Zu der evolutionären Perspekti-

ve und den Umweltaspekten war der Artikel von ALDRICH/MARTINEZ (2001) sehr

hilfreich.

Die wichtigsten Artikel zu diesem Thema fanden sich in den Zeitschriften Entre-

preneurship: Theory & Practice, im Journal of Business Venturing und im Journal

of Small Business Management, sowie in den jährlich erscheinenden „Frontiers of

Entrepreneurship Research“, den Proceedings der Babson Conference. Auch die

Veröffentlichungen der Academy of Management (Proceedings, Journal, Review)

stellten sich als sehr bedeutsam heraus. Im deutschen Sprachraum existieren

leider keine dementsprechenden periodischen Veröffentlichungen.


27

1.6 Übertragbarkeit von Ergebnissen US-amerikanischer

Forschung

Die Entrepreneurship-Forschung ist bislang vor allem ein US-amerikanisches

Feld. Das liegt wahrscheinlich an der besonderen Affinität der Amerikaner zu den

im Entrepreneurship verkörperten Werten. ‘Going it alone’ ist eine zutiefst ame-

rikanische Lebensphilosophie und entspricht dem individualistischen Ansatz der

Gesellschaft. „To become economically independent through one’s own efforts –

entrepreneurship – is the ultimate expression of the American ideal of individual-

ism.”63

In Deutschland waren die Selbständigkeit und die Unternehmensgründung lange

nicht sonderlich populär. Nur wenige Wissenschaftler beschäftigten sich mit dem

Thema, es gab (und gibt nach wie vor) keine deutschen Lehrbücher und nur we-

nige Standardwerke. Auch in der Gesellschaft bekam der Gegenstand Existenz-

gründung erst in den letzten Jahren im Zuge der „Business Plan Wettbewerbe“,

der „New Economy“ und des „Neuen Marktes“ ein positives Image, was jedoch

durch die Pleiten vieler Start-ups nach nur kurzer Zeit des Booms gleich wieder

ins Gegenteil zu kippen drohte.

In der Heimat der Entrepreneurship-Forschung ist dementsprechend auch der

überwiegende Teil der in dieser Arbeit verwendeten Literatur entstanden (ca. 95

Prozent), und es stellt sich dabei zu Recht die Frage, inwieweit die Ergebnisse

dieser Untersuchungen auch auf deutsche Verhältnisse zutreffen bzw. übertrag-

bar sind.

Unmittelbar übertragbar sind die Ergebnisse auf keinen Fall, dazu sind die Men-

talitäten sowie die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

der beiden Länder viel zu unterschiedlich.64 Man nehme allein den finanzwirt-

schaftlichen Bereich, den WIPPLER (1998) in ihrer Dissertation untersucht. Sie

kommt zu dem Ergebnis, dass sich in Deutschland viele Unternehmen immer

noch durch Fremdkapital, also mit Hilfe von Bankkrediten und öffentlichen För-

dergeldern, finanzieren. Unternehmen in den USA haben erkennbar leichteren

Zugriff auf Eigenkapital. Das lag nach ihrer Feststellung jedoch nicht nur am ge-

ringeren Angebot, sondern auch an der geringen Nachfrage deutscher Unter-

63 KIRCHHOFF (1994a), S. 421. 64 Das gilt aber allgemein: Weder innerhalb eines Landes noch innerhalb eines Kulturkreises sind

Entrepreneure eine homogene Gruppe. Beispielsweise ist innerhalb der verschiedenen Länder der EU festzustellen, dass die Gruppe der Entrepreneure sich bezüglich Alter, Geschlecht und Bil-dungsgrad deutlich unterscheidet, vgl. COWLING (2000); BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002).


28

nehmer. Diese Diskrepanz hat sich zweifellos seit ihrer Untersuchung etwas ver-

ringert, ist aber tendenziell immer noch vorhanden.

Auch die Bilanzierungsregeln und damit der Gewinnausweis sind in den USA ge-

genüber der deutschen unterschiedlich. Die Bilanzierung nach US-GAAP verlangt

den sofortigen Ausweis von Gewinnen. Das HGB hingegen erwartet vom „vor-

sichtigen Kaufmann“ vor allem den Gläubigerschutz. Deshalb können einfacher

stille Reserven gebildet werden, was eine Vergleichbarkeit schwierig macht.

Anders sieht es bei den technologischen und den Marktbedingungen (Binnen-

marktgröße, Staatsnachfrage) aus. Auf diesem Gebiet seien, so WIPPLER, die Un-

terschiede nicht sonderlich gravierend. Bei der Ausstattung innovativer Unter-

nehmensgründungen mit Humankapital allerdings gäbe es wieder deutliche Ab-

weichungen, denn die in den USA üblicheren (Eigen-)Kapitalgeber üben oft maß-

geblichen Einfluss auf die Bildung und Zusammensetzungen der Gründer-Teams

aus. Unterschiede seien auch in der Bedeutung von „corporate partners“ zu er-

kennen. In den USA fördern Großunternehmen oft entweder eigene „Spin-off“-

Gründungen oder aber andere junge Unternehmungen ihres Technologiebe-

reichs. Dieses „Sponsoring“-Konzept sei in Deutschland viel seltener. Das gilt

auch noch heute, trotz der Veränderungen der letzten Jahre.

Weniger Unterschiede als erwartet erkennt WIPPLER bei der Rolle des Hochschul-

sektors beider Länder. Deutsche Hochschulen würden bei der Entstehung und

Entwicklung innovativer Unternehmungen keinen nennenswert geringeren Bei-

trag leisten als amerikanische Universitäten, obwohl ihnen doch oft Praxisferne

und fehlende Industriekontakte vorgeworfen würde.

Sind die Forschungsergebnisse trotz dieser Unterschiede auf Deutschland anzu-

wenden? Die Antwort zerfällt in zwei Teile: Dort, wo es sich um sehr abstrakte

Konzepte handelt, also etwa um die Frage des grundsätzlichen Einflusses von

Gründerpersönlichkeit, des Umfelds, der Situation etc., sind die Ergebnisse ver-

hältnismäßig einfach vergleichbar. Motivation oder der Wunsch nach Zielerrei-

chung sind weitgehend globale Vorstellungen, die sich höchstens in ihrem jewei-

ligen Ausmaß über die Kontinente und Kulturen hinweg unterscheiden, nicht aber

ihrem Prinzip nach.

Anders steht es um die konkreten Aussagen, in die das jeweilig spezifische wirt-

schaftliche und gesellschaftliche Umfeld eingeflossen ist. Hier ist Vorsicht vor

allzu schnellen Verallgemeinerungen geboten. Die Voraussetzungen der Untersu-

chungen müssen genau betrachtet werden. Handelt es sich bei den abgefragten

Größen um Variablen, bei denen die Unterschiede zwischen den USA und


29

Deutschland gering sind, z.B. Persönlichkeitsmerkmale, können sie leichter ver-

glichen werden, als wenn sich die Untersuchung etwa auf Mentalität, die Auswahl

von Humankapital oder finanzwirtschaftliche Rahmenbedingungen stützt.

Da es in der vorliegenden Arbeit sehr stark um psychologische Attribute (wie

Persönlichkeitsmerkmale, Kenntnisse, Erfahrung, Teams, Unterstützung durch

das mikrosoziale Umfeld, etc.) sowie um theoretische, abstrakte Modelle und

Überlegungen geht und die meisten verwendeten Untersuchungen sich auch ge-

rade mit diesen Fragestellungen befassen, kann also davon ausgegangen wer-

den, dass die Ergebnisse relativ gut vergleichbar sind.65

Insbesondere gilt dies für die Innovativität von Entrepreneuren. Im Falle der in-

ternalen Kontrollüberzeugung („Locus of Control“) ist das jedoch nicht ganz der

Fall. Je weiter ein Land – im kulturellen Sinne – entfernt ist von den Vereinigten

Staaten, umso geringer ist die Überzeugung des Entrepreneurs, Einfluss auf sein

Schicksal ausüben zu können. Insbesondere in eher kollektivistisch geprägten

Kulturen ist dies so. Das Risikoverhalten ist ebenfalls unterschiedlich ausprägt:

In den von den USA stark beeinflussten Ländern ist die Bereitschaft, zumindest

moderate Risiken einzugehen, stärker als in kulturell weiter entfernten. Das glei-

che gilt für das Energieniveau des Entrepreneurs. Allerdings ist hier der Unter-

schied vor allem im Nord-Süd-Vergleich deutlicher, was möglicherweise mit der

protestantischen Arbeitsethik im WEBER’schen Sinne zu tun hat. 66

Da aber Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern dieser Erde verhältnismä-

ßig stark US-amerikanisch geprägt ist, kann im Prinzip davon ausgegangen wer-

den, dass die Ergebnisse der amerikanischen Studien weitgehend übertragbar

sind. In Fällen, wo die Vergleichbarkeit zu Deutschland sehr fraglich erscheint,

wird im Folgenden explizit darauf hingewiesen, und die Ergebnisse werden relati-

viert.

65 Diese Ansicht unterstützen auch die Arbeiten von: HOFSTEDE (1980); MCGRATH/MACMILLAN/

SCHEINBERG (1992); MCGRATH/MACMILLAN/YANG/TSAI (1992); MCGRATH/MACMILLAN (1992); KOLVE-

REID/OBLOJ (1994); KNIGHT (1997). 66 Zu diesem Absatz vgl. die unter Studenten in neun Länder (USA, Kanada, Irland, Deutschland,

Belgien, China, Singapur, Kroatien, Slowenien) im Jahr 1996 durchgeführte Studie von THO-MAS/MUELLER (2000).


30

2 Definitionen

„Good science has to begin with good definitions.“

William BYGRAVE/Charles HOFER (1991, S. 13)

Die Entrepreneurship-Forschung leidet, wie bereits oben angedeutet, nachhaltig

unter Definitionsproblemen. Schon durch die wörtliche Entsprechung der Begriffe

Entrepreneur und Unternehmer, denen jedoch recht unterschiedliche Konzepte

zugrunde liegen, kommt es zu erheblichen Missverständnissen. Hinzu kommt die

häufige Vermischung von Entrepreneur und „Small Business Owner“. Denn nicht

jeder Unternehmensgründer ist auch ein Entrepreneur im eigentlichen Sinne. Im

Folgenden wird versucht, dieses Begriffsdurcheinander etwas zu lichten.

2.1 Entrepreneur

Das Bild des Unternehmers in den 50er Jahren war für viele verbunden mit Män-

nern mit Zigarren, dicken Bäuchen und schwarzen Limousinen. In den 80er Jah-

ren verband sich die Vorstellung von Unternehmern mit schnellen Porsches, gol-

denen Rolex-Uhren und Nadelstreifen-Anzügen. Heute stellen sich viele in die-

sem Zusammenhang einen jungen „New-Economy“-Helden vor, der im bunten T-

Shirt das Geld der Aktionäre sorglos verspielt. Nicht nur in den letzten fünfzig

Jahren waren die Vorurteile gegenüber Unternehmern so unterschiedlich und

durchaus oft ambivalent ja, manchmal geradezu „verklärt“67. Mal erschien der

Unternehmer als solider Kaufmann, mal als Abenteurer, mal als kleiner Ge-

schäftsbesitzer, mal als Industriekapitän.68 In ihm sah man zum einen den inno-

vativer Pionier, dann wieder den ausbeuterischen Kapitalist, den Parvenü, den

Snob oder den Bourgeois. Der erfolgreiche Unternehmer sei, so stellt HANSEN

(1992, S. 136) fest, „zusammen mit dem Rockstar, dem Spitzensportler, dem

Fernsehmoderator [...] seit den achtziger Jahren der Träger von Glamour“ ge-

worden. Doch auf der anderen Seite kam es nur wenigen Menschen in den Sinn,

sich selbständig zu machen oder ein Unternehmen zu gründen. Das mag in der

auch verbreiteten Meinung liegen, dass jemand, der sich selbständig macht, es

anders „nicht geschafft“ zu haben scheint.

Ganz anders z.B. in Finnland und besonders natürlich in den USA. Dort sind

Entrepreneure „popular heros“, die es wirklich „geschafft“ haben. Viele Unter-

67 BRETZ (1991), S. 283. 68 Eine Auflistung der zwölf wichtigsten Sichtweisen von Entrepreneuren stellen HÉBERT/LINK (1989),

S. 41 vor. Eine internationale Studie zur sehr unterschiedlichen Perzeption von Entrepreneurship hat HYRSKY (2000) durchgeführt.


31

nehmerpersönlichkeiten stehen für die Legende des Tellerwäschers, der zum

Millionär aufstieg. Andrew CARNEGIE, John D. ROCKEFELLER, Henry FORD, Donald

TRUMP, Bill GATES, Robson WALTON (Walmart) verkörpern alle die Personifikation

uramerikanischer Werte und Traditionen wie Unabhängigkeit und Selbstbestim-

mung. Verdiente Millionen werden als Belohnung für eingegangene Risiken und

Initiative betrachtet.69

Die Vorstellung von der wirklichen Tätigkeit eines Unternehmers ist für den wirt-

schaftlich uninformierten Laien ebenso unklar wie der Begriff selbst. Vermutet

wird, dass sie „hart arbeiten, entscheidungsfreudig sind, ein Gespür für den

Markt besitzen und sich durch Führungsqualitäten auszeichnen.“70. Auch wird oft

angenommen, dass es sich um eine ganz besondere Spezies von Menschen han-

delt, die bereit und in der Lage ist, diese Art der Arbeit und das Risiko auf sich zu

nehmen und dass es Personen seien, die über ein hohes Maß an Intuition und

Charisma verfügen.

Selbst in der Wissenschaft scheint es eine der schwierigsten Aufgaben zu sein,

zu definieren, was oder wer ein Unternehmer bzw. ein Entrepreneur ist. Die we-

nigsten Studien machen den expliziten Versuch einer Definition, sondern bezie-

hen sich oft auf allgemeine Vorstellungen oder gar Vorurteile.71 BROCKHAUS und

HORWITZ (1985, S. 42-43) kamen nach der Durchsicht vieler Studien zu dem

Schluss, dass “the literature appears to support the argument that there is no

generic definition for the entrepreneur, or if there is we do not have the psycho-

logical instruments to discover it at this time.”

HARWOOD (1988, S. 92) argumentiert, dass es im Grunde auch überhaupt nicht

wichtig sei zu wissen, wer denn ein Entrepreneur und was denn Entrepreneur-

ship sei, dass man also den „Heffalump“ nicht weiter jagen müsse, sondern

stattdessen die Aufmerksamkeit vielmehr seinem Lebensraum und den ihn be-

einflussenden Variablen zuwenden solle. Diese Auffassung wird von der Autorin

eindeutig nicht geteilt. Deshalb soll in dieser Arbeit der Versuch gewagt werden,

den Begriff „Entrepreneur“ umfassend zu definieren.

69 Vgl. dazu Darstellungen von Unternehmerpersönlichkeiten, z.B. bei LIVESAY (1979); GARFIELD

(1986); BACKER (2003). 70 HANSEN (1992), S. 9. 71 Vgl. zu dieser Auffassung z.B. CASSON (1982); CHURCHILL/LEWIS (1986); HISRICH (1988); SEXTON

(1988); BROCKHAUS (1988a); CUNNINGHAM/LISCHERON (1991); AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993); LOW (2001). In einer umfangreichen Delphi-Studie unter 44 Wissenschaftlern und Managern fand GARTNER (1990, S. 28) heraus, dass die Vorstellungen sehr unterschiedlich seien und es keine einheitliche Definition gebe: „We need to be aware that when we talk about entrepreneurship we carry around a wide range of beliefs. […] A definition of entrepreneurship has yet to emerge.“


32

Oft trägt die Begriffsgeschichte zum Verständnis bei: Das englische Wort „Entre-

preneur“ ist französischen Ursprungs und wurde bereits von CANTILLON (1680-

1734, Hauptwerk: CANTILLION (1755)) und SAY (1767-1832, Hauptwerk: SAY

(1815)) verwendet. „Entrepreneur“, was wörtlich übersetzt ja nichts anderes als

„Unternehmer“ heißt, bezeichnete damals sehr weit gefasst eine Person, die ak-

tiv Geschäfte plante und abwickelte. Der damalige Entrepreneur arbeitete meist

als Mittler (heute würde man ihn „Broker“ nennen). Er identifizierte Gewinnchan-

cen am Markt und organisierte Ressourcen, um daraus profitable Geschäfte zu

machen. Dies tat er jedoch selten für sich selbst. Meist übernahm er keine eige-

nen finanziellen Risiken und war auch selten innovativ. Diese Beschreibung pass-

te bis zu Beginn des 19. Jahrhundert. Dann veränderte sich das Bild: Der Entre-

preneur wurde immer mehr einem heutigen Manager gleichgesetzt und seine

Tätigkeit wurde vor allem aus ökonomischer Perspektive betrachtet. Nun wurden

die Planung des Geschäfts und die Organisation der Ressourcen auch und gerade

für den eigenen Nutzen herausgestellt.72

Um zu einem klareren Bild zu kommen, sind nun weitere Abgrenzungen notwen-

dig. Hier soll versucht werden, Ordnung in verwandte Gedanken und Konzepte

zu bringen, damit eventuelle Überlappungen deutlich werden.

2.1.1 Entrepreneur vs. Unternehmer

Im Deutschen ist der Begriff „Unternehmer“ von der Vorstellung geprägt, dass es

sich um einen Eigentümer und Leiter einer Firma mit normalerweise mehreren

Angestellten handelt („owner-manager“ im englischen Sprachgebrauch). Typi-

sche „Unternehmer“, so stellte SCHMÖLDERS73 vor fast 30 Jahren in einer Umfrage

fest, sind in Deutschland nach landläufiger Meinung Eigentümer und Leiter einer

Fabrik oder eines landwirtschaftlichen Betriebs, aber auch selbständige Groß-

händler, Handwerker, Einzelhändler und sogar Schaubudenbesitzer. Auch wird

der Begriff „Unternehmer“ oft verwendet, um den Eigentümer, den „Boss“, vom

Angestellten, insbesondere aber auch, um ihn vom professionellen Manager ab-

zugrenzen.74 Eine Unternehmensgründung ist für die Bezeichnung eines Unter-

nehmers – im Gegensatz zum englischen „Entrepreneur“ – nicht zwingend erfor-

derlich.75 Die deutsche Eingrenzung des Begriffs des Unternehmers auf den Be-

sitz von Eigentum ist eher verwunderlich, besonders da dieser Aspekt in den ur-

sprünglichen Auffassungen von CANTILLON und SAY so nicht als wesentlich er-

72 Vgl. HOSELITZ (1951, 1960); HÉBERT/LINK (1989); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991); HERRON (1994). 73 Vgl. SCHMÖLDERS (1973), S. 65-68. 74 Vgl. dazu z.B. DRUCKER (1993), S. 22-23. 75 Vgl. KLANDT (1984), S. 26-27; RIPSAS (1997), S. 65.


33

scheint und die Gründung eines Unternehmens, beispielsweise auch bei SCHUMPE-

TER kein Kernaspekt für den Unternehmerbegriff ist.

Im englischen Sprachgebrauch wird das Wort „Entrepreneur“ eher mit einem

Gründer eines neuen kleinen, oft innovativen Unternehmens in Verbindung ge-

bracht, der keine oder wenige Angestellte und eine eher geringe Kapitaldecke

hat. Anders als beim deutschen Wort „Unternehmertum“ wird im Englischen

deutlich zwischen „Entrepreneurship“ und „Business Administration“ unterschie-

den, um „das innovative Moment und den Neuanfang“ 76 deutlich zu machen,

besonders im Unterschied zur reinen Verwaltung innerhalb des Unternehmens.

Die Bezeichnungen „Unternehmensgründer“ und „Existenzgründer“ kommen der

Idee des „Entrepreneurs“ damit schon näher, allerdings wird damit nicht einge-

grenzt, um welche Art von Unternehmen oder Existenz es sich hierbei handelt.

2.1.2 Entrepreneur vs. “Small Business Owner”

Alle neuen, kleinen Firmen haben ähnliche Probleme und Eigenschaften, aber

nicht jede neue, kleine Firma ist auch als „entrepreneurial“ zu bezeichnen. Ein

Mensch, der einen Imbiss oder einen Tante-Emma-Laden eröffnet, ist kein En-

trepreneur. Er tut etwas, was schon viele vor ihm getan haben. Sicherlich: er

ergreift die Initiative und nimmt dabei auch ein gewisses Risiko in Kauf, aber er

weckt oder befriedigt weder ein neues Bedürfnis noch eine neue Nachfrage. Da-

mit bleibt er ein „Small Business Owner“.77

Um „entrepreneurial“ zu sein bedarf es besonderer Eigenschaften, die darüber

hinausgehen, nur „klein“ und „neu“ zu sein. Das „Business-Model“ von Entrepre-

neuren zielt auf etwas, das in dieser Art und Weise noch nicht existiert.

Entrepreneure entwickeln und verkaufen etwas anderes als bisher, indem sie

Produkte oder Dienstleistungen verändern, veredeln oder indem sie neue Be-

dürfnisse und Nachfragen nach diesem einen, besonderen Gut erzeugen, das

anderswo bisher nicht vorhanden ist.

Die Gründung von McDonald’s beispielsweise war klassisches „Entrepreneurship“.

Zwar hat Ed KROC nichts grundsätzlich Neues erfunden, als er das Unternehmen

gründete. Die Brüder McDonald verkauften, ebenso wie viele andere Restaurants

in den USA zu dieser Zeit, Hamburger, Milchshakes und Pommes Frites. Aber

indem KROC auf die Idee kam, die Produktion, den Service und die Qualität stetig

zu verbessern und vor allem zu standardisieren und schließlich das gesamte Pa-

76 FALTIN (1998), S. 3. 77 Vgl. u.a. CARLAND/HOY/BOULTON/CARLAND (1984), S. 358; DAVIDSSON (1989), S. 209.


34

ket als Franchise-Lösung anzubieten, indem er also neue Management-Konzepte

anwandte, wurde aus McDonald’s ein innovatives Unternehmen. KROC war es

gelungen, neue Bedürfnisse zu wecken, neue Märkte zu erschließen und neue

Kunden zu gewinnen.78

In der Geschichte von McDonald’s ist einer der Grundgedanken des Entrepre-

neurships erkennbar: Es geht bei Unternehmensgründungen selten um völlig

neue Erfindungen, so genannte „inventions“. „Die großen Erfindungen sind oft

für lange Zeit nicht marktreif, sind noch mit kleinen Fehlern behaftet, scheitern

daher leicht im ersten Anlauf, weil sie technisch nicht völlig ausgereift sind, wer-

den in ihrer Bedeutung nicht erkannt oder werden vom Publikum nicht akzep-

tiert.“ 79 Bei erfolgreichen Unternehmen ist es oft vielmehr die „Innovation“, also

der Rückgriff auf bereits existierende Ideen und deren Nutzung in einem anderen

Zusammenhang, die für den Erfolg verantwortlich ist.80

Zwischen Entrepreneur und „Small Business Owner“ werden häufig noch andere

Abgrenzungen vorgenommen, die jedoch problematischer sind. „Small Business

Ownern“ wird zum einen oft unterstellt, dass sie Unternehmen nur für „persönli-

che Ziele“ gründen, wohingegen Entrepreneure profit- und insbesondere wachs-

tumsorientiert seien, was sich in ihrer psychologischen Disposition, ihren Absich-

ten („intentionality“) und der Anwendung strategischer Planung zeige. Hier zeigt

sich wieder, dass dies so leicht wohl nicht zu trennen ist, denn wo sind die Grün-

der einzuordnen, deren persönliche Ziele Profit und Wachstum sind? Es ist sogar

zu unterstellen, dass die meisten Entrepreneure Wachstum und Profit als persön-

liche Ziele betrachten und den – hoffentlich – eintretenden Erfolg auch als ihren

ganz persönlichen Erfolg ansehen. Zum zweiten wird als Kriterium für einen

„Small Business Owner“ gesehen, dass das Unternehmen einen Großteil seiner

Zeit in Anspruch nimmt und die vornehmliche Einkommensquelle darstellt. Das

ist aber auch bei den meisten Entrepreneuren der Fall.81

Die Verwechselung bzw. unklare Abgrenzung zwischen Entrepreneuren und

„Small Business Ownern“ ist vielleicht der folgenschwerste Mangel in der

Entrepreneurship-Forschung. Viele Studien betrachten beide Gruppen oder gren-

78 Für das Beispiel vgl. DRUCKER (1993), S. 19. 79 FALTIN (1998), S. 5. 80 Ein weiteres Beispiel für dieses Phänomen ist die „Erfindung“ des Fließbands, die gemeinhin Henry

FORD zugeschrieben wird und die die Produktion seiner Automobile deutlich beschleunigte, was zu seinem Erfolg entscheidend beitrug. Dabei existierten Fließbänder bereits in Chicagos Schlachthö-fen. FORD hat sich dort die Idee angeeignet und für seine Zwecke umgewandelt, vgl. HANSEN

(1992), S. 113. 81 Zu der Trennung von Entrepreneuren und Small Business Ownern vgl. z.B. CARLAND/HOY/BOULTON/

CARLAND (1984); BEGLEY/BOYD (1986a); TIMMONS (1994a); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991); CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991). Zur Kritik dessen u.a. GARTNER (1989a).


35

zen sie zumindest nicht klar voneinander ab. Rückschlüsse werden dann oft –

aus Mangel an anderen Daten – auf die jeweils andere Gruppe übertragen. Das

führt zu Missverständnissen. BROCKHAUS/HORWITZ (1985, S. 42-44) kamen zwar

zu dem Schluss, dass fast alle Ansätze, die eine Unterscheidung zwischen

Entrepreneuren und „Small Business Ownern“ glauben, machen zu müssen, un-

nötig seien, da keine signifikanten Unterschiede erkennbar wären. Doch diese

Aussage ist zweifellos überzogen, wenn nicht sogar falsch. Es gibt sehr wohl, wie

oben dargestellt, Unterschiede, allerdings sind sie mit mathematischen Methoden

und sogar mit einfachen empirischen Methoden schwer zu erfassen.

2.1.3 Entrepreneur vs. Manager

Eine klare Abgrenzung zwischen Manager und Entrepreneur ist vielleicht sogar

noch schwieriger als die zu „Small Business Ownern“, da sich ihre Aufgaben und

Persönlichkeitseigenschaften eindeutig überlappen. Der Entrepreneur ist Mana-

ger in eigener Sache; um erfolgreich zu sein, benötigt er die Fähigkeiten eines

Managers, wie z.B. Verhandlungsgeschick, Kenntnisse der Kostenrechnung, Fi-

nanzierung, Organisation und Personalführung. Manager hingegen benötigen oft

auch die Fähigkeiten von Entrepreneuren, um Innovationen und Veränderungen

durchzusetzen.

In vielen Persönlichkeitsmerkmalen ähneln sich Entrepreneure und Manager.

Allerdings unterscheiden sie sich auch, z.B. in ihrem Wertesystem und in ihrer

Art, wie sie Wissen und ihre Fähigkeiten einsetzen. Entrepreneure verlassen sich

– oft zu sehr – auf ihre Intuition und subjektive Überzeugungen. Sie gehen, so

fanden Untersuchungen heraus, in Entscheidungsprozessen weniger nach ratio-

nalen bzw. wissenschaftlichen Prinzipien vor als Manager: „The two most distinc-

tive biases of entrepreneurs are overconfidence and representativeness. In their

daily operations, entrepreneurs usually overestimate their capabilities and often

generalize about a person or a phenomenon based on a few observations.”82

Außerdem haben Entrepreneure im Gegensatz zu Managern offenbar meist eine

andere Einstellung („attitude”) zur Unternehmensführung im Allgemeinen und zu

Institutionen, Planung, Rationalität im Besonderen. Entrepreneure sind oft indi-

vidueller, flexibler, auch opportunistischer, als ein Manager in einer gefestigten,

bürokratischen Organisation. Entrepreneure erwarten auch oft andere Dinge vom

82 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 46. Ähnlich: KAO (1989), S. 103.


36

Leben: mehr Freiheit und mehr Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten in die Tat umzu-

setzen. 83

Allgemein kann man sagen, dass Entrepreneure also immer auch Manager sind,

Manager jedoch nicht immer Entrepreneure: Ein Entrepreneur ist, wie SEX-

TON/BOWMAN (1985) einen ihrer Artikel betitelten, ein „capable executive and

more“. In einigen neueren Lehrbüchern wird Entrepreneurship als grundsätzli-

cher Managementansatz definiert84, doch das entspricht nicht der herrschenden

Meinung und greift nach Ansicht der Autorin auch zu weit.

2.1.4 Annäherung an eine Definition

Ein Entrepreneur ist jemand, der mit Hilfe von Intuition und Kreativität dort

Marktchancen („opportunities“) sieht, wo andere sie nicht entdecken, oder wie es

KAO (1991, S. 96) formulierte: „The entrepreneur will often say “Aha!” when

others are still scratching their heads.” Möglicherweise hat er ein feineres Ge-

spür, ist besser in Lage, Trends zu erkennen und kann aus Informationsmengen

die jeweils relevanten Fakten herauszufiltern.

Aus diesen erkannten Marktchancen entwickelt der Entrepreneur ein „Business-

Model“, ein Geschäftsmodell. Er sieht Produktionsmöglichkeiten, Kombinationen,

Produkte und Dienstleistungen, für die ein Markt besteht oder in Zukunft beste-

hen wird, zumindest entstehen könnte, die es aber bisher noch gar nicht oder

nicht in dieser Art gibt. Ein Entrepreneur findet neue Wege in bekannten Abläu-

fen, er durchbricht herkömmliche Muster. “[He] searches for change, responds to

it and exploits it as an opportunity”.85 Diese Menschen suchen „the freedom to

explore, to discover, to be their own person. They want to relish the feeling of

freedom.”86 Ihre Aufgabe ist, wie es SCHUMPETER (1964) formulierte, die „schöp-

ferische Zerstörung”.

Der Entrepreneur will seine Idee, sein Geschäftsmodell unbedingt durchsetzen,

auch wenn es auf dem Weg zum Ziel Schwierigkeiten zu überwinden gibt. Um

diese Ideen zu realisieren, gründet er ein Unternehmen („creates an organi-

zation“), und plant, bzw. koordiniert die notwendigen Ressourcen („marshalls the

necessary resources"). Dabei geht er, wie in den meisten Definitionen angemerkt

83 Vgl. zu diesem Thema u.a. CROMIE/JOHNS (1983), S. 323; BELLU (1988); SMITH/GANNON/GRIMM/

MITCHELL (1988); FAGENSON (1993), S. 410; BUSENITZ/BARNEY (1997). 84 Z.B. bei STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994), S. 5. Ähnlich auch: SEXTON/BOWMAN-UPTON

(1991), STEVENSON/JARILLO (1990). 85 DRUCKER (1993), S. 25. Ahnlich: VESPER (1990), S. 30-31. 86 HARREL (1992), S. xiv.


37

wird, durchaus ein gewisses Risiko ein und ist vor allem am Wachstum seines

Unternehmens orientiert.87

Ein Entrepreneur „makes things happen“. Er verändert den Status quo aktiv, in-

dem er ihn seinen persönlichen Visionen und Werten anpasst. Ein Entrepreneur

ist jemand, der den Wunsch hat, neue Dinge zu erschließen und gewohnte Bah-

nen zu verlassen, oder wie KAO (1989, S. 96) es formulierte: Ein Entrepreneur ist

„a dreamer who does“.

Dabei muss der Entrepreneur nicht unbedingt selbst ein Erfinder sein – wie es

SCHUMPETER vorschlägt -, sondern vor allem jemand, der Marktchancen erkennt

und ergreift. „Der Entrepreneur wird nicht so sehr über das innovativ-

revolutionäre Produkt als vielmehr über ein marktorientiertes Handeln definiert,

das sich dadurch auszeichnet, dass sich der Entrepreneur immer an den Möglich-

keiten, Wert zu schaffen, orientiert.“88

Auch muss er sich nicht notwendigerweise auf ein einziges Unternehmen

beschränken (obwohl dies oft der Fall ist), sondern er kann zum „habitual“,

„serial“ oder „portfolio“ Entrepreneur werden.89

Mit diesen Eigenschaften und Tätigkeiten wird der Entrepreneur zum Katalysator

des ökonomischen Wandels, wobei allerdings dieser Zustand nicht von Dauer ist,

sondern sich auf die Gründungsphase (ein bis drei Jahre) beschränkt. Durch sei-

nen Einsatz entwickelt der Entrepreneur neue Ressourcen, oder schafft die, die

vor Ort verhältnismäßig unproduktiv sind, an Stellen, an denen sie produktiver

hergestellt oder vermarktet werden können. Damit wird er auch zum Schöpfer

gesamtwirtschaftlichen Wohlstands, zum „creator of wealth“90.

2.2 Entrepreneurship/Unternehmertum

Bei der Definition von Entrepreneurship stellen sich nicht nur die gleichen Prob-

leme wie bei der Definition des Entrepreneurs. Da es sich in diesem Fall nicht

87 Vgl. zu diesem Themenaspekt u.v.a. BYGRAVE/HOFER, S. 14, GARTNER (1989a), S. 47; SEX-

TON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 8, 11, 60-85; SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977b), S. 25; KAO (1989), S. 91; DAVIDSSON (1989a), S. 210. Allerdings ist es, wie DRUCKER (1993, S. 25) anmerkt, sogar si-cherer, sich auf Innovationen zu verlassen als auf den Versuch, Ressourcen in einem Gebiet zu optimieren, in dem Innovationen bereits existieren oder ausgeschöpft sind.

88 RIPSAS (1997), S. 63. Ähnlich auch: BYGRAVE/HOFER, S. 17. Selbst der Erfinder zu sein, ist in man-chen Fällen sogar kontraproduktiv, denn oft ist ein Erfinder so „vernarrt“ in seine Idee, dass er sie nur zögernd bereit ist zu verändern, um sie beispielsweise dem Markt anzupassen, vgl. HIS-RICH/PETERS (1998), S. 81. Zur Kritik am Kriterium der „Innovation“ vgl. schon HARTMANN (1959).

89 Auf die bislang unterschätzte Relevanz dieses Themenkomplexes weist ein „special issue“ von Entrepreneurship: Theory & Practice aus dem Jahr 1998 (Band 22, Nummer 4) und insbesondere dessen Einleitung hin, vgl. WRIGHT/WESTHEAD/SOHL (1998), aber auch z.B. WRIGHT/ROBBIE/ENNEW (1997), DAVIDSSON/LOW/WRIGHT (2001) und DAVIDSSON/WIKLUND (2001).

90 KURATKO/HODGETTS (1992), S. 27.


38

mehr um eine Person, sondern um einen abstrakten Begriff handelt, ist die kon-

krete Fassung des Begriffs hierzu noch komplizierter.

Im gegenwärtigen wissenschaftlichen Sprachgebrauch ist „Entrepreneurship“

nicht beschränkt auf eine einzige Tätigkeit, wie z.B. die Gründung eines Unter-

nehmens. Das Wort umfasst vielmehr so unterschiedliche Gebiete wie die Grün-

dung und Akquisition von Unternehmen, die Beschaffung und Vergabe von Ven-

ture Capital, „Small Business Ownership“, Management, Entrepreneurship inner-

halb großer Unternehmen („corporate entrepreneurship“), aber auch die Be-

trachtung von Familienunternehmen, Persönlichkeitseigenschaften von Unter-

nehmensgründern und -leitern, Franchising, Innovation, Wachstum und wirt-

schaftliche Entwicklung ganz allgemein. Es erstaunt also fast nicht, wenn Entre-

preneurship, so BLANCHFLOWER/OSWALD (1990, S. 23) als “one of the most elusive

and least understood forms of economic behaviour“ verstanden wird. Die folgen-

den Definitionen, entnommen aus Standardwerken und relevanten Artikeln, zei-

gen aber, dass inzwischen doch eine relativ große Einigung darüber herrscht,

was Entrepreneurship ist:

KAO/STEVENSON (1989, S. 91): “Entrepreneurship is the attempt to create value

through recognition of business opportunity, the management of risk-taking ap-

propriate to the opportunity, and through the communicative and management

skills to mobilize human, financial and material resources necessary to bring a

project to fruition.”

STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1994, S. 5): “[Entrepreneurship is] the pursuit of

opportunities without regard to the resources currently controlled.”

RIPSAS (1997, S. 71): “Entrepreneurship/Unternehmertum ist das Erkennen,

Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmen.

Innovatives Entrepreneurship/Unternehmertum bedeutet, den Markt genau zu

beobachten, querzudenken, Bestehendes zu hinterfragen und neue Produkte zur

Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu

schaffen.“91

91 Weitere Definitionen: RONSTADT (1984, S. 28): “Entrepreneurship is the dynamic process of creat-

ing incremental wealth. This wealth is created by individuals who assume the major risks in terms of equity, time, and/or career commitment of providing value for some product or service. The product or service itself may or may not be now or unique […].” KURATKO/HODGETTS (1992, S. 27): “Entrepreneurship is a process of innovation and new-venture creation through four major dimen-sions – individual, organization, environment, process – and aided by collaborative networks in government, education, and institiutions.” TIMMONS (1994, S. 7-8): “[…] Entrepreneurship is the process of creating or seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled. Entrepreneurship involves the definition, creation, and distribution of value and bene-fits to individuals, groups, organizations, and society. […] Fundamentally, entrepreneurship is a human creative act [… it] usually requires a vision and the passion, commitment, and motivation


39

Alle diese Definitionen enthalten folgende Aspekte: 1. das Erkennen und Ergrei-

fen von Marktchancen („opportunities“), 2. das Umsetzen dieser Möglichkeiten in

Unternehmen („organizations“), 3. das Organisieren und Reorganisieren von

Ressourcen, um sie nutzbar(er) zu machen und Profite zu generieren („create

wealth“), 4. die Übernahme eines gewissen, kalkulierbaren Risikos.92

HORNADAY (1992, S. 18) schlägt auf dieser Grundlage ein dreidimensionales Mo-

dell von Entrepreneurship vor, indem er die drei Dimensionen: „economic inno-

vation“, „organization creation“ und „profit-seeking in the market sector“ in ei-

nem Würfel anordnet, womit er klar macht, dass Entrepreneurship keine einsei-

tiges, absolutes Konzept ist, sondern ein relatives, in dem die verschiedenen

Dimensionen in unterschiedlichen Ausprägungen vorhanden sind.

Abbildung 3: Drei Dimensionen von Entrepreneurship nach HORNADAY (1992)93

to transmit this vision to other stakeholders, such as partners, customers, suppliers, employees, and financial backers. It also requires a willingness to take calculated risks – both personal and financial […] Entrepreneurship involves building a team of people with complementary skills and talents; of sensing an opportunity where others see chaos, contradicition, and confusion; and of finding, marshalling, and controlling resources (often owned by others) to pursue the opportunity. And, entrepreneurship involves making sure the venture does not run out of money when it needs money most.” HISRICH/PETERS (1992, S. 9): “Entrepreneurship is the process of creating something with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying fi-nancial, psychic, and social risks, and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction and independence.” GARTNER (1989a, S. 47): “Entrepreneurship is the creation of or-ganizations. What differentiates entrepreneurs from non-entrepreneurs is that entrepreneurs cre-ate organizations, while non-entrepreneurs do not.”

92 Vgl. u.a. SHAPERO (1975), S. 187; RIPSAS (1997), S. 61. 93 HORNADAY (1992), S. 18.


40

Ganz besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang – und das wird in vielen

Definitionen nicht genug herausgestellt – das Erkennen von Entrepreneurship als

einen von ständigen Veränderungen geprägten, dynamischen, individuellen,

suboptimalen, holistischen und komplexen Prozess. Ein anderer wichtiger Aspekt

ist die Pfadabhängigkeit von Entrepreneurship, d.h. „history matters“. Der Grün-

dung und ihr Erfolg sind ebenso beeinflusst von umweltabhängigen Komponen-

ten. Frühere Entscheidungen beeinflussen die Möglichkeiten, die einem in Zu-

kunft zur Verfügung stehen, es bestehen Wechselwirkungen zwischen verschie-

denen Entrepreneuren und zwischen den Entrepreneuren und ihrer Umwelt.94

Über das Verhältnis zwischen Entrepreneuren und Entrepreneurship hat es seit

Beginn der Entrepreneurship-Forschung lebhafte Auseinandersetzungen gege-

ben. GARTNER (1989a, S. 47) fragte z.B. in seinem wegweisenden Artikel, YEATS

zitierend, “How can we know the dancer from the dance?”, womit er sagen woll-

te, dass es kaum möglich sei herauszufinden, welche Rolle die Person und vor

allem die Persönlichkeit des Unternehmers in dem gesamten, vielschichtigen un-

ternehmerischen Prozess spielt. Auf diese Problemstellung wird im Verlauf der

Arbeit noch intensiv eingegangen. An dieser Stelle soll jedoch schon einmal ver-

merkt werden: Der Entrepreneur ist für den Erfolg eines Unternehmens, wenn

auch sehr wichtig, so doch ganz sicher nicht allein entscheidend.

2.3 Erfolg

“Success is the ability to go from failure to failure without losing your enthusiasm. “

Winston CHURCHILL

Eine befriedigende Definition von Erfolg im Zusammenhang mit dem Thema der

vorliegenden Arbeit ist mindestens ebenso kompliziert wie die der beiden vorhe-

rigen Begriffe, denn Erfolg kann in sehr verschiedenen Dimensionen betrachtet

werden, z. B. 1. subjektiv oder objektiv, 2. bimodal, multimodal oder kontinuier-

lich, 3. finanziell oder nicht-finanziell, oder 4. abstrakt, z.B. im Erreichen oder

Nichterreichen von Erwartungen und Zielen.95

94 Dies wird u.a. festgestellt, bzw. kritisiert von: BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17; BYGRAVE (1994), S.

3-9; ARTHUR (1994); RIPSAS (1997), S. 220. 95 Vgl. STUART /ABETTI (1986), S. 24; UCBASARAN/WESTHEAD/WRIGHT (2001), S. 72. Eine Studie zählte

allein 35 verschiedene Maße für Erfolg, vgl. BRUSH/VANDERWERF (1992). LEIBBRAND (2001b, S. 154) reduziert Gründungserfolg auf persönlichen Zielerreichungsgrad, Zufriedenheit mit Leben und Ar-beit, Gewinn und Umsatz. UTSCH (1998) sieht Arbeitszufriedenheit, Wachstum, Betriebsklima und Unternehmensgröße als Erfolgsgrößen.


41

Wann von einer erfolgreichen Gründung gesprochen werden kann, ist also sehr

unklar. „Erfolg“ bedeutet im Wortsinn, dass „etwas ‚erfolgt’, dass gehandelt wird

und dass sich die Folgen des Handelns ‚günstig’ auswirken.“96 Doch diese „güns-

tigen Folgen“ können aus verschiedenen Perspektiven (Gründer, Investor, Zulie-

ferer, Kunde, Mitarbeiter) betrachtet werden. Die Dimensionen variieren (Über-

leben, Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter, Erfüllung, Ansehen) und sind auch zeitlich

zu differenzieren (kurz-/langfristig, Gründungs- vs. Unternehmenserfolg). Auch

ist Erfolg immer ein komplexes Konglomerat aus vielen verschiedenen Teilaspek-

ten, nie nur eines einzelnen, und seine Perzeption verändert sich im Zeitablauf.

Aufgrund dieser Abgrenzungsschwierigkeiten kommen nicht nur empirische Stu-

dien, sondern besonders auch die in den USA sehr beliebten Erfahrungsberichte

und Biografien erfolgreicher Führungskräfte oft zu sehr unterschiedlichen Ergeb-

nissen darüber, was nun Erfolg eigentlich ist und wie er am besten erreicht wird.

Abstrakt kann Erfolg als „Grad der Zielerreichung“ definiert werden, wobei sich

aber die Ziele je nach Perspektive deutlich unterscheiden. Auf gesamtwirtschaft-

licher oder gesamtgesellschaftlicher Ebene ist ein Unternehmen als erfolgreich zu

bezeichnen, wenn es ihm gelingt, durch sein unternehmerisches Handeln „güns-

tige Folgen“ für die Gesellschaft herbeizuführen. Also z.B. Arbeits- und Ausbil-

dungsplätze zu schaffen, zu einem positiven Wirtschafts- und Investitionsklima

beizutragen, Innovationsimpulse auszulösen sowie möglichst viel zum Bruttoin-

landsprodukt beizutragen und ein hohes Steueraufkommen zu gewährleisten,

wodurch die Wohlfahrt der Gesellschaft und des Staates insgesamt gefördert

wird.

In den meisten bisher durchgeführten Studien wurden verschiedene Maße für

den einzelwirtschaftlichen Erfolg verwendet. Die klassische betriebswirtschaftli-

che Definition von Erfolg misst vor allem den Gewinn, die Differenz zwischen

Aufwand und Ertrag. Hinzu kommen der Umsatz, die Mitarbeiterzahl, die jeweili-

ge Wachstumsrate beider Größen, die Profitabilität oder aber auch Größen aus

der Finanzierung, wie Eigenkapitalrendite, Umsatzrendite oder auch die Marktan-

teile und Zahl der Patente des Unternehmens. Bei der Auswahl der Erfolgsgrößen

steht man vor den gleichen Problemen wie bei der Bewertung jedes Unterneh-

mens und vor dem Grundproblem der betrieblichen Kostenrechnung.

Das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens innerhalb einer bestimmten

Frist ist auch des Öfteren als Erfolgsmaß auf einzelwirtschaftlicher Ebene heran-

gezogen worden. Diese Betrachtung ist jedoch etwas problematisch, denn

96 GOEBEL (1990), S. 145.


42

„Nichtüberleben“ bzw. Aufgabe der Geschäftstätigkeit bedeuten nicht notwendi-

gerweise gleichzeitig Scheitern oder Misserfolg („business failure“), wenn ein

Unternehmen, beispielsweise nach zwei Jahren, mit Gewinn verkauft oder freiwil-

lig, z.B. wegen nicht erfüllter Erwartungen oder andere Umstände, beendet wird.

Überleben ist auch nicht eindeutig mit Erfolg gleichzusetzen, denn ein Betrieb

kann zwar die ersten Jahre überstehen, jedoch mit steigenden Schulden. Die

erfolgreiche Gründung garantiert ebenfalls nicht, dass ein Unternehmen mittel

oder gar langfristig überlebt. Es kann durchaus vorkommen, dass über einen

bestimmten Zeitraum gerechnet die Anzahl der Unternehmen, die wieder aufge-

geben werden, die Zahl der Neugründungen übersteigt.97

Auf der individuellen Ebene kann eine Unternehmensgründung als erfolgreich

bezeichnet werden, wenn der Gründer für sich ein hohes Einkommen erwirt-

schaftet oder zumindest eine Einkommensverbesserung gegenüber abhängiger

Beschäftigung erzielt.98 Erstaunlicherweise, und das ist wichtig, scheint genau

diese Art von ökonomischem Erfolg bei den wenigsten Personen ein ausschlag-

gebendes Moment für die Gründung eines Unternehmens gewesen zu sein.99 Viel

häufiger zählt bei ihnen ein nichtökonomisches Maß stärker, das über die unmit-

telbare Existenzverbesserung hinausgeht: wenn es ihnen nämlich gelingt, ihre

Fähigkeiten zu entfalten, Ideen in die Tat umzusetzen, „ihr eigener Herr zu sein“

und sie so ein seelisches und körperliches Wohlbefinden in Form von Zufrieden-

heit erreichen. Die Zufriedenheit des Entrepreneurs ist in manchen Fällen auch

gemessen worden, doch die meist unterschiedlichen Methoden lassen eine Ver-

gleichbarkeit hier kaum zu. Die Profile der Entrepreneure, die ökonomischen

bzw. nichtökonomischen Erfolg erreichen, sind demnach ebenfalls sehr unter-

schiedlich.100

97 Vgl. zu diesen Ausführungen z.B. GARTNER/SHANE (1995), S. 284; BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER

(1996), S. 91-92; GIMENO/FOLTA/COOPER/WOO (1997). KEASEY/WATSON (1991) nennt eine Vielzahl von Definitionen für „failure“. Die Dun & Bradstreet Corporation, ein großer Wirtschaftsinformati-onsdienst, definiert „failure” als Beedigung der Geschäftstätigkeit mit Schulden bei Kapitalgebern. Nur etwa ein Viertel der beendeten Geschäfte fällt unter diese Kategorie, vgl. KIRCHHOFF (1994a), S. 424. Failure als Erfolgsmaß wird beispielsweise verwendet bei MAYER/GOLDSTEIN (1961); HO-AD/ROSKO (1964); TAUZELL (1981); SHAPERO/GIGLIERANO (1982); LUSSIER (1995, 2000).

98 Vgl. z.B. HISRICH/PETERS (1998), S. 10. ROSA (1998) plädiert dafür, als Maß von Erfolg eine Ag-gregation des Erfolgs aller Unternehmen im Besitz des Entrepreneurs heranzuziehen.98 Oder aber die Aggregation der „performance“ aller Unternehmen, die ein Entrepreneur innerhalb seines Le-benszeitraums gründet („total net worth“).

99 Vgl. dazu u.a. CROMIE (1987); SOLOMON/WINSLOW (1988); SHERIDAN/DELANEY/FLOYD (1989); RO-BERTS (1989); TAYLOR (1996). TAYLORs Ergebnissen nach steigt der Wunsch, selbständig zu werden mit der Existenz eines „Sicherheitsnetzes“, also einer möglichen Beschäftigung als Angestellter. Selbständigkeit sei also keine Antwort auf zunehmende Arbeitslosigkeit (vgl. Kapitel 4.3).

100 Vgl. z.B. SOLYMOSSY (2000), S. 79. Zur Diskussion individueller Ziele des Entrepreneurs, insbe-sondere der Zufriedenheit und anderer nicht-ökonomischer Erfolgsmaße vgl. u.a.: HORNA-

DAY/VESPER (1983); DUFFY/STEVENSON (1984); DOUGLAS (1999). Vgl. auch: KLANDT (1984), S. 89; DAVIDSSON (1989a), S. 41; BATY (1990), S. 6-10; GOEBEL (1990), S. 145-146; MÜLLER-BÖLING/KLANDT (1990), S. 159-161; HANSEN (1992), S. 108-109; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 303-304; KORUNKA/FRANK/BECKER (1993), S. 169-170; REYNOLDS (1997b), S. 461; BLANCHFLO-


43

BIRD (1988), NAFFZINGER/HORNSBY/KURATKO (1994), COOPER (1995), MINNI-

TI/BYGRAVE (1999) und andere argumentieren in Anlehnung an die „Expectancy

Theory“ von VROOM (1964) und die Verhaltenstheorie von FISHBEIN/AJZEN (1975).

Nach deren Ansicht zähle für Erfolg und den Wunsch weiterzumachen („propensi-

ty to act“) im Grunde nur, ob die Ergebnisse der Unternehmung die persönlichen

Erwartungen und Ziele des Entrepreneurs erreichen oder sogar übertreffen, wel-

che auch immer diese sind („positive subjective relative returns“). Die Einschät-

zung, dass es keine besseren Alternativen gibt, motiviere die Unternehmer dazu,

das Unternehmen weiterzubetreiben.

Die Erwartungen und damit auch die Ziele/Absichten und die Zielerreichung kön-

nen von Person zu Person sehr unterschiedlich sein. Einige Entrepreneure sind

möglicherweise an einem schnellen Wachstum ihrer Firma interessiert, andere

wollen möglichst schnell einen möglichst hohen Gewinn erzielen, um sich dann

zur Ruhe zu setzen, wiederum andere wollen vor allem ihr eigener „Boss“ sein,

also nicht „für andere“ arbeiten. Oder aber der Entrepreneur möchte sein Unter-

nehmen etablieren, um so die Generation seiner Nachfolger finanziell abzusi-

chern. “The founder’s intentions determine the form and direction of an organi-

zation at its inception. Subsequent organizational success, development (includ-

ing written plans), growth, and change are based on these intentions, which are

either modified, elaborated, embodied or transformed.”101 Es ist also zu beach-

ten, dass die Ziele des Entrepreneurs und die Entscheidungen, ein Unternehmen

zu gründen, auch den Aufbau des Unternehmens und somit den “Erfolg” wesent-

lich beeinflussen. Die Überzeugung und der Glaube daran, mit der Gründung

eines Unternehmens einen für ihn letztlich positiven Ausgang zu erreichen, also

Erfolg zu haben, ist – und das wird im Laufe dieser Arbeit noch des Öfteren her-

vorgehoben werden – entscheidend für den Unternehmensgründer. Ist der indi-

viduelle Anspruch an den Erfolg, die persönlich erwartete Erfolgsschwelle, gering,

wird das Unternehmen trotz geringer Entwicklung in verschiedenen Bereichen

weiterbetrieben, während ein anderes Unternehmen mit dem gleichen objektiven

WER/OSWALD (1998), S. 51. Eine Zusammenfassung und kritische Würdigung der Ergebnisse fin-det sich bei: KATZ (1993). Ein Modell zur Entscheidung über eine Karriere als Entrepreneur stellt DYER (1994) vor. Ein mikroökonomisches Modell mit den positiv wirkenden Elementen Reichtum, Wahrscheinlichkeit der Arbeitslosigkeit und die Anzahl der Arbeitsstunden in der abhängigen Be-schäftigung und den negativen Komponenten Lohn und Arbeitsplatzsicherheit erarbeitete EISEN-

HAUER (1995). Die Frage, ob und in welcher Weise Wachstum gewünscht und umgesetzt wird dis-kutiert WELTER (2001).

101 BIRD (1988), S. 444. Ähnlich: NAFFZINGER/HORNSBY/KURATKO (1994), S. 35; LIPPER (1988), S. 176-177.


44

wirtschaftlichen „Erfolg“ möglicherweise eingestellt wird. Das „survival of the

fittest“ gilt also nicht in jedem Fall.102

Trotz aller angeführten Bedenken und auch, wenn sie nur suboptimal sind, ha-

ben sich dennoch in der empirischen Forschung zwei relativ leicht zu ermittelnde

Maße als Schlüsselgrößen für „Erfolg“ herauskristallisiert, die als Näherungsmaße

eine gewisse Aussagekraft besitzen. Das sind die Entwicklung der Beschäftig-

tenzahl und die Umsatzentwicklung.103 Zwar hat das Beschäftigungswachstum

keinen direkten Zusammenhang zum betriebswirtschaftlichen Wohlergehen eines

Unternehmens, aber es lässt besonders bei kleinen Firmen Rückschlüsse auf den

wirtschaftlichen Erfolg zu. Im Allgemeinen geht ein Unternehmen nämlich den

Aufwand und das Risiko von Neuanstellungen nur dann ein, wenn es positive

Umsatz- und Gewinnaussichten hat. Das galt für viele Vertreter der „New Eco-

nomy“ allerdings nicht, weshalb bei derartigen Fällen die Vergleichbarkeit noch

stärker eingeschränkt ist als im Normalfall.

Auch der Umsatz ist nur ein mäßiger Anhaltspunkt für betrieblichen Erfolg. BRÜ-

DERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996, S. 92) argumentieren allerdings, dass sich die

meisten komplizierteren betriebswirtschaftlichen Kennziffern (Cash-Flow, Um-

satzrendite, Break-Even-Distanz usw.) am Umsatz orientieren. ALBACH et. al

(1985) sind ebenfalls zu dem Ergebnis gekommen, dass die Entwicklung des

Umsatzes und der Beschäftigtenzahl relativ deutlich mit anderen, komplizierteren

Wachstumskennziffern korreliert.

Der Gewinn ist als Maß problematisch, weil je nach Rechtsform die Gewinnbe-

rechnung (Einnahmeüberschuss bei Einzelpersonengesellschaften vs. Gewinn ge-

mäß der Jahresbilanz durch Betriebsvermögensvergleich bei GmbHs) verschie-

den ist und auch weil bei kleinen Unternehmen je nach Höhe des an den Entre-

preneur ausgezahlten Unternehmerlohns die Gewinne sehr unterschiedlich aus-

fallen können und deshalb nicht vergleichbar sind. Dabei muss auch in Betracht

gezogen werden, dass der Entrepreneur sogar die Gewinnvermeidung zum Ziel

haben kann, um z.B. Steuern zu sparen.

Die zeitliche Differenzierung ist ein weiteres Problem, wenn über Erfolg gespro-

chen wird. Denn zumindest „Gründungserfolg“ im eigentlichen Sinne ist, wie

KLANDT (1984, S. 95-96) bemerkt, ja eigentlich nur der Erfolg, der auf Faktoren

zurückzuführen ist, deren Einflussnahme bis zum Zeitpunkt der Geschäftseröff-

102 Vgl. z.B. FUCHS (1982); BORJAS (1985); CARROLL/MOSAKOWSKI (1987); MERZ/WEBER/LAETZ (1994);

GIMENO/FOLTA/COOPER/WOO (1997). 103 Vgl. für folgende Ausführungen insbesondere: BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 91-92;

CHANDLER/HANKS (1993); SCHENK (1998), S. 80.


45

nung wirksam wurde. Dies zu messen ist aber kaum möglich. Deshalb soll dieser

Arbeit eine Definition im weiteren Sinne zugrunde liegen, die den Gründungser-

folg auf die ersten fünf Jahre nach der Gründung ausweitet.

2.4 Zusammenfassung

2.4.1 Arbeitsdefinition von „Entrepreneur“

Ein Entrepreneur im Sinne dieser Arbeit ist eine Person, der mittels Intuition und

Kreativität Marktchancen („opportunities“) erkennt, sie zu innovativen Ge-

schäftsideen und -modellen destilliert und diese mit Hilfe eines neugegründeten

Unternehmens („organization“) in die Tat umsetzt, womit sie neue Bedürfnisse

und Nachfragen weckt und befriedigt. Zu diesem Zweck geht der Entrepreneur

Risiken ein und investiert sowohl Zeit als auch Energie. Er organisiert und koor-

diniert Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) und führt sie einem produktiven

Zweck zu („creation of value“).

Da es in dieser Arbeit genau auf diesen „Unternehmer“ im wahren Wortsinn an-

kommt, also denjenigen, der eine Idee hat und diese in die Tat umsetzt, also

etwas „unternimmt“, und es für dieses Phänomen im Deutschen kaum eine pas-

sende Entsprechung gibt104, wird im Verfolg der weiteren Arbeit vorwiegend der

Begriff „Entrepreneur“ und auch „Entrepreneurship“ verwendet.

2.4.2 Arbeitsdefinition von „Entrepreneurship“

Entrepreneurship ist der mit Kreativität und Intuition verbundene dynamische

und holistische Prozess, in dem Marktchancen („opportunities“) erkannt, zu in-

novativen Geschäftsideen destilliert und mit Hilfe der Gründung eines Unterneh-

mens („organization“) umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen

(„create value“) und zudem Bedürfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden

Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) kanalisiert, Zeit und Energie investiert

und kalkulierte Risiken in Kauf genommen. Sowohl das Individuum, als auch die

Organisationsform und die Umwelt haben Einfluss auf diesen Prozess.

2.4.3 Arbeitsdefinition von „Erfolg“

Erfolg ist die Zielerreichung des Entrepreneurs im weiteren Sinne, also sowohl

auf ökonomischem als auch auf nicht-ökonomischem Gebiet. In der Untersu-

chung der empirischen Ergebnisse wird Erfolg– mangels besserer Maßeinheiten –

104 Vgl. FALTIN. (1996), S. 32.


46

zumeist am Umsatz- wie auch am Beschäftigungswachstum festgemacht. In dem

im Anschluss entwickelten Modell wird jedoch das abstraktere Konzept der all-

gemeinen Zielerreichung verwendet und auf einen gewissen Zeitraum nach der

Gründung ausgeweitet.


47

3 Empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren

„The key to success is not informa-tion. It’s people.”

Lee IACOCCA (1984, S. 63)

Die empirische Suche nach Erfolgsfaktoren in der Entrepreneurship-Forschung

kam zu zahlreichen Ergebnissen. Die Untersuchungen betrachten viele verschie-

dene Variablen, sie wählen verschiedene Definitionen und Klassifizierungen für

Erfolg und Unternehmen/Unternehmer, sowie unterschiedliche Forschungsme-

thoden aus vielen wissenschaftlichen Disziplinen. Eine Klassifikation der Ergeb-

nisse ist deshalb nicht leicht.

GARTNER (1985) hat einen noch heute viel zitierten Bezugsrahmen für das Phä-

nomen der Unternehmensgründung („new venture creation“) aufgestellt, der

sich aufteilt in die Persönlichkeitsmerkmale der Gründer, die entstehende Orga-

nisation, die sie umgebende Umwelt und der Entstehungsprozess des neuen Un-

ternehmens. Die in dem folgenden Kapitel gewählte Einteilung für die empiri-

schen Forschungsergebnisse lehnt sich daran an, erweitert allerdings die Be-

trachtung der Person des Unternehmers zu einer breiter gefassten „Mikroebene“.

Diese umfasst zusätzlich zu den Persönlichkeitseigenschaften die demografischen

Faktoren, das Konzept des Humankapitals, das sowohl die Ausbildung, die Erfah-

rung und die Fähigkeiten des Entrepreneurs und schließt auch das mikrosoziale

Umfeld ein, in dem sich der Entrepreneur bewegt.

Auf der Makroebene gibt es zwei separate Betrachtungsebenen: Die eine be-

schäftigt sich mit dem entstehenden Unternehmen, mit der Marktchance, aus der

sich die Geschäftsidee entwickelt, mit der zu ihrer Umsetzung eingesetzten Stra-

tegie, mit dem an ihrer Umsetzung beteiligten Team, mit den in Anspruch ge-

nommenen Netzwerken, mit der Organisationsform, der gewählten Strategie und

der Finanzierung. Der Entstehungsprozess, den GARTNER (1985) als eigenen

Punkt behandelt, ist hier einbezogen worden.

Die zweite Ebene beschäftigt sich mit der das Unternehmen umgebenden Um-

welt. Diese besteht z.B. aus dem gesellschaftlichen Klima, der ökonomischen

Konjunkturlage, der gewählten Branche, den Standortfaktoren, wie etwa der

Infrastruktur, sowie den ordnungs- und wirtschaftspolitischen Rahmenbedingun-

gen.


48

Im folgenden Kapitel werden die bisherigen Forschungsergebnisse zu den ver-

schiedenen Einflussvariablen nach dem beschriebenen Schema dargestellt und

zusammengefasst. Doch obwohl diese Erfolgsfaktoren in vielen Studien immer

wieder aufgelistet werden, ist Vorsicht geboten. Die bisherigen Studien unter-

scheiden sich zu stark in Methoden, Zielen und Definitionen. Ihre Ergebnisse ste-

hen deshalb auf einer nicht sonderlich stabilen Basis.

Dennoch erscheint eine Übersicht der Ergebnisse sinnvoll mit dem Ziel, durch die

Zusammenschau einer großen Zahl von Untersuchungen schlussendlich doch die

Variablen destillieren zu können, die einen eindeutigen, konkreten, nachweisba-

ren Einfluss auf den Erfolg von Unternehmensgründungen ausüben.

3.1 Die Person

„Ich habe stets beobachtet, dass man, um Erfolg zu haben in der Welt, närrisch scheinen oder weise sein muss.”

Charles-Louis de MONTESQUIEU (1689 – 1755)

3.1.1 Demografische Merkmale

Die persönlichen Eigenschaften, die nicht mit dem Charakter oder der Persön-

lichkeit in Verbindung stehen, sondern rein objektiv zu beobachten sind, wurden

in der Vergangenheit oft und meist zuerst untersucht. Das hatte aber vor allem

die Ursache, dass sie relativ einfach zu ermitteln sind, und lag nicht daran, dass

ihnen von vornherein große Bedeutung zugemessen wurde. Obwohl ihre Aussa-

gefähigkeit begrenzt ist, werden diese Daten noch heute in fast jeder Studie er-

hoben.

3.1.1.1 Lebensalter

Die Altersspanne bei Unternehmensgründern – selbst bei High-Tech-

Unternehmen – liegt zwischen 20 und 65 Jahren. Die meisten Entrepreneure

gründen ihre Unternehmen im Alter zwischen 22 und 45 Jahren, die meisten mit

Mitte 30.105

Verschiedene Studien haben die Verbindung zwischen Alter und Erfolg unter-

sucht, wobei einige herausfanden, dass Gründungen älterer Entrepreneure öfter

überlebten oder sie ein höheres Einkommen hatten.106 Andere Untersuchungen

105 Vgl. MAYER/GOLDSTEIN (1961); SHAPERO (1971); KLANDT (1984); EVANS/LEIGHTON (1989); ROBERTS

(1991); REYNOLDS/WHITE (1997); HISRICH/PETERS (1998), S. 72; DELMAR/DAVIDSSON (2000). 106 Vgl. u.a. BROCKHAUS (1980a); DENISON/ALEXANDER (1986); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).


49

fanden, dass bei Unternehmen von älteren Gründern jedoch geringere Wachs-

tumsraten vorlagen.107 Wie schon am Anfang beschrieben, hat dies verschiedene

Ursachen und muss sich nicht notwendigerweise widersprechen, je nach dem,

welches Maß für Erfolg eingesetzt wird. Keine Relation zwischen Alter und Erfolg

fand KLANDT (1984, S. 352-359).

Aufgrund dieser sehr inkonsistenten Ergebnisse wird das Alter des Entrepreneurs

deshalb hier nicht als Erfolgskriterium herangezogen.

3.1.1.2 Familiärer Hintergrund

Der familiäre Hintergrund des Entrepreneurs ist als eines der wichtigsten Krite-

rien für die Entscheidung gewertet worden, Unternehmer zu werden. Es gibt in

diesem Zusammenhang verschiedene Faktoren, die dabei eine Rolle spielen.

Zum einen die allgemeine Beziehung zu den Eltern: Wenn Eltern ihre Kinder zu

Unabhängigkeit, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein erziehen

und sie in ihren Möglichkeiten und Wünschen unterstützen, fällt ihnen der Weg in

die Selbständigkeit und zur Gründung von Unternehmen leichter. Das gilt offen-

bar insbesondere für weibliche Gründerinnen und den Beziehungen zu ihrem Va-

ter.108

Eine Reihe von Studien fand heraus, dass Entrepreneure bzw. potentielle Entre-

preneure öfter aus Familien kommen, in denen die Eltern bereits (erfolgreich)

selbständig waren. Die Absicht, sich selbständig zu machen, ist zumindest mit

einem derartigen Familienhintergrund größer.109 GOEBEL (1990) z.B. kommt zu

dem Ergebnis, dass Gründer meist aus intakten, kreativen Familien mit durch-

schnittlicher bis überdurchschnittlicher Geborgenheit kommen, die über eine

Tradition als Selbständige verfügen. Das liegt durchaus nahe, da Eltern (wie

auch Geschwister oder andere Verwandte und Bekannte) in der Berufswahl oft

eine Vorbild- und Katalysatorfunktion einnehmen.110 Ferner kann man anneh-

men, dass Kinder mit solchen Erfahrungen in der Selbständigkeit eher eine Be-

rufsalternative sehen als Kinder ohne diesen Hintergrund.111 Außerdem ist anzu-

nehmen, dass in derartigen Familien die Werte und Einstellungen vermittelt wer-

den, die für die Gründung eines Unternehmens wichtig sind.

107 Vgl. u.a. LILIES (1974); BEGLEY/BOYD (1985); DUNKELBERG/COOPER (1982b); CRAGG/KING (1988). 108 Vgl. HISRICH/PETERS (1998), S. 71. 109 Vgl. u.a. COOPER/DUNKELBERG (1987); SHAPERO/SOKOL (1988); ROBERTS (1991); SHERIDAN/DELANEY/

FLOYD (1989); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); DYER (1992); STARR/FONDAS (1992), RAMM (2001). Absichten: HILLS/WELSCH (1986).

110 Vgl. z.B. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); HISRICH/PETERS (1998); DELMAR/DAVIDSSON (2000). 111 Vgl. z.B. SHAPERO/SOKOL (1988); RIPSAS (1997).


50

Es wäre deshalb auch nicht abwegig, im familiären Hintergrund eine relevante

Erfolgsvariable zu vermuten, da diese Personen wahrscheinlich eher Verhaltens-

weisen erlernen und Eigenschaften entwickeln, die Erfolg begünstigen. Diese

Annahme ist in verschiedenen Studien untersucht worden, die dazu aber keine

eindeutigen Ergebnisse ergaben. Die Studie von DUCHESNEAU/GARTNER (1988,

1990) hat eine positive Korrelation der Selbständigkeit der Eltern mit höheren

Umsätzen der Firma des Gründers festgestellt, was LUSSIER/PFEIFER (2000) eben-

falls bestätigen. COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994) fanden einen Zusammen-

hang zwischen der Tätigkeit der Eltern und dem Überleben des Unternehmens,

aber nicht zwischen Tätigkeit der Eltern und Wachstum. DELMAR/GUNNARSON

(2000) und BIRLEY (2002) stießen zwar auf einen mehr oder weniger starken Zu-

sammenhang zwischen der Selbständigkeit der Eltern und der Entscheidung ihrer

Kinder, selbständig zu werden, allerdings auf keine Korrelationen mit dem Beruf

der Eltern und Erfolg. Auch COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b) fanden keine rele-

vanten Zusammenhänge zwischen dem Beruf der Eltern und dem Überleben von

Neugründungen. BIERMAN (1971) und KLANDT (1990) kommen zu ähnlichen Er-

gebnissen, nämlich dass es keine Belege dafür gäbe, dass die Selbständigkeit

des Vaters zu einer größeren Umsatzerfolgs-Wahrscheinlichkeit bei seinen Kin-

dern führt, sogar trotz des Vererbens der Unternehmen von den Eltern an die

Kinder.

Aufgrund der unklaren Zusammenhänge wird die Selbständigkeit der Eltern in

dieser Arbeit zwar als positiver Einfluss auf die Gründungsentscheidung (im Sin-

ne der Sozialisation), nicht aber als einflussreiche Variable für den Erfolg von

Neugründungen betrachtet.

3.1.1.3 Konfession

Max WEBER hat 1904/05 die These aufgestellt, dass die protestantische bzw. kal-

vinistische Leistungsethik, nämlich harte Arbeit, Sparsamkeit und das Streben

nach Leistung und materiellem Gewinn, Erfolg begünstige. Seither wird harte

Arbeit mit Erfolg in Unternehmen oft in einen Zusammenhang gebracht. 112

Verschiedene Untersuchungen haben versucht, einen Zusammenhang zwischen

unternehmerischer Aktivität und der Konfession nachzuweisen: Evangelisch er-

zogene Personen waren in einigen Studien häufiger unternehmerisch engagiert

als Katholiken.113 MARTIN (1991, S. 83) stellt etwa fest, „that the relationship is

112 Vgl. WEBER (1904/5, ND: 1993). CASSON weitet dieses Prinzip auch auf andere Religionen aus, vgl.

CASSON (1982), S. 361. 113 Vgl. KLANDT (1984), S. 242-246; SOOD/NATSU (1995); HIRSCHMAN (1983).


51

at the same time real and indirect.” In einer jüngeren Untersuchung über briti-

sche Unternehmer fanden DODD/SEAMAN (1998) und auch SHAPERO/SOKOL (1988)

jedoch heraus, dass zwischen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren kein

großer Unterschied bezüglich ihrer Religion bestand.

Ob die Konfession überhaupt Auswirkung auf den Erfolg hat, ist ebenfalls nicht

klar zu erkennen. Beispielsweise haben drei sehr erfolgreiche Entrepreneure –

CARNEGIE, ROCKEFELLER, und MORGAN – mitnichten nach Webers Arbeitsethik, son-

dern sehr freizeitorientiert gelebt und ihre Beschäftigung mit den täglichen Pro-

blemen innerhalb ihrer Unternehmen war gering. Sie waren allerdings stets über

alle wichtigen Vorgänge unterrichtet. Wichtige strategische Entscheidungen tra-

fen sie immer selbst. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass Erfolg nicht

notwendigerweise mit harter Arbeit und Fleiß zusammenhängen muss.114

Da zu dieser komplexen Frage bisher nur wenige Untersuchungen durchgeführt

wurden, können keine klaren Aussagen gemacht werden. Einen nur schwachen

Zusammenhang zwischen Konfession und Erfolg fand SHANE (1996). Im Folgen-

den wird deshalb von einem nicht relevanten Zusammenhang ausgegangen.

3.1.1.4 Nationalität

Verhältnismäßig viele neue Unternehmen werden von Menschen gegründet, die

Minderheiten angehören (wobei dabei aber der Großteil nicht „entrepreneurial“

im Sinne dieser Arbeit ist). Die Anzahl dieser Neugründungen ist in den USA auf-

grund ihrer Einwanderungspolitik größer als in Deutschland, obwohl der Trend in

dieselbe Richtung zeigt. Die verstärkte Selbständigkeit von Ausländern kann

auch daran liegen, dass ihnen andere Berufswege eher verschlossen sind.115

Es ist jedoch festgestellt worden, dass die Neigung, selbständig zu werden, nicht

bei allen Ethnien gleich groß ist.116 In den USA sind beispielsweise die jüdischen

und asiatischen Bevölkerungsgruppen öfter selbständig als die afroamerikani-

sche, in Großbritannien sind Inder, Pakistani und Bangladeshi öfter Unternehmer

als beispielsweise Einwanderer aus den karibischen Gebieten.117

In den USA gab es verschiedene Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen

Nationalitäten und Erfolg. Dabei wurde festgestellt, dass von Ausländern gegrün-

dete Firmen seltener überlebten118, geringere Gewinne abwarfen119 und eine ins-

114 Vgl. ROSS (1989), S. 243. 115 Diese These wird unterstützt von: WALSTAD/KOURILSKI (1998). 116 Vgl. z.B. SHAPERO/SOKOL (1988). 117 Vgl. z.B.STOREY (1994); BUTLER/GREENE (1997). 118 Vgl. z.B. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).


52

gesamt geringere Wachstumsneigung hatten120. Für Deutschland gibt es in die-

sem Zusammenhang bisher noch keine Analysen.

Zusammenfassend ist offenbar die Wahrscheinlichkeit des Erfolges – zumindest

in der westlichen Welt - höher, wenn ein Unternehmen von einem Weißen bzw.

einem Inländer gegründet wird. Darüber, wie sich dieses Problem vor dem Hin-

tergrund eines immer stärker zusammenwachsenden Wirtschaftsraums wie der

Europäischen Union verhält, gibt es noch keine Studien. Das wäre aber zweifellos

ein interessanter Forschungsaspekt.

3.1.1.5 Geschlecht

Die meisten neuen Unternehmen werden von Männern gegründet. In Deutsch-

land liegt ihr Anteil bei 77 Prozent121, in den USA bei zwei Dritteln122. Dass ver-

hältnismäßig wenige Frauen zu Entrepreneuren werden liegt einerseits an ihrer

immer noch viel stärkeren Verantwortlichkeit für Kinder und Familie, aber auch

daran, dass sie durch die ebenfalls immer noch oft sehr patriarchalischen Struk-

turen in der Geschäftswelt ebenso wie in anderen gesellschaftlichen Bereichen

nicht ausreichend unterstützt und gefördert werden. Es ist aber auch als Argu-

ment angeführt worden, dass die Gruppe der Entrepreneure und Selbständigen

sehr individualistisch, konservativ und männlich dominiert ist und dass sich

Frauen deshalb mit dieser Art von Arbeit weniger anfreunden können.123

Allgemein ist festgestellt worden, dass Frauen bei der Gründung oft älter und

besser ausgebildet sind und auch mehr Berufserfahrung haben als die Durch-

schnittsbevölkerung, sogar mehr als ihre männlichen Kollegen.124 Das ist aber

wahrscheinlich Ausdruck der stärkeren kulturellen Diskriminierung von Frauen

und keine Notwendigkeit.

Der Erfolg der von Frauen gegründeten Unternehmen wurde in diversen Studien

untersucht, wobei viele zu dem Ergebnis kamen, dass diese durchschnittlich we-

niger (finanziell) erfolgreich waren als ihre männlichen Kollegen und dass Unter-

119 Vgl. z.B. SEXTON/ROBINSON (1989). 120 Vgl. z.B. WOO/COOPER/DUNKELBERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989). 121 So BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (ENSR) (2002), S. 12. KLANDT/NATHUSIUS (1977) und

SZYPERSKI/KIRSCHBAUM (1981) waren von einem Wert von 70 Prozent Ende der 70er Jahre ausge-gangen.

122 So REYNOLDS/WHITE (1997), S. 48. 1976 lag dieser Wert angeblich noch bei 97 Prozent, vgl. BROCKHAUS/HORWITZ (1986), S. 38. Das erscheint allerdings etwas zu niedrig. Beim Vergleich die-ser Maße ist in jedem Falle Vorsicht angebracht. REYNOLDS/WHITE (1997) gehen auch für Schwe-den von einem Verhältnis von zwei Dritteln Männer zu einem Drittel Frauen aus, im BEOBACH-

TUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002) erscheint Schweden allerdings mit einem ähnlichen Wert wie Deutschland.

123 Vgl. z.B. CERULO (1997). 124 Vgl. u.a. HISRICH/BRUSH (1987).


53

nehmen von Frauen verhältnismäßig klein blieben.125 Allerdings überlebten ihre

Unternehmen häufiger als jene im Landesdurchschnitt.126 KLANDT (1984, S. 217)

stellte, wie auch einige andere Untersuchungen, fest, dass das Geschlecht des

Gründers offenbar keine Auswirkungen auf den Erfolg hatte, bzw. dass die Er-

folgsergebnisse unabhängig waren.127

Verschiedene Studien haben Anlass zu der Vermutung gegeben, dass Frauen

größeren Wert auf nicht-ökonomische, d.h. auf persönliche Ziele legen, und nicht

in erster Linie auf finanziellen Erfolg.128 In den ökonomischen Angelegenheiten

sind sie oft auch konservativer als bzw. nicht so risikofreudig wie Männer und

besitzen allgemein offenbar weniger Energie.129 Andere vermuten, dass Frauen

insgesamt weniger Möglichkeiten haben, sich in der Geschäftswelt Erfahrungen

und Wissen anzueignen und sich deshalb nur ganz wenige zutrauen, ein schnell

wachsendes Multimillionen-Unternehmen zu gründen. Nicht nur ihnen selbst fehlt

das Zutrauen, sondern es wird ihnen auch von anderen seltener zugetraut, ein

erfolgreiches Unternehmen starten zu können. Sie müssen sich mit einer eher

skeptischeren Umwelt auseinandersetzen und werden in bestimmte Netzwerke

seltener einbezogen. Das führt auch u.a. zu größeren Finanzierungsproblemen in

der Gründungsphase, etc..130 Allerdings sind die Erkenntnisse über diesen Kom-

plex noch nicht sonderlich umfangreich.131

Die bisherigen Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit

bei neugegründeten Unternehmen insgesamt höher ist, wenn sie von Männern

gegründet werden. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992, S. 305) erklären dies vor al-

lem damit, dass diese offenbar aufgrund ihrer stärkeren Berufsbezogenheit eher

in der Lage sind, Geld und andere Ressourcen zu akquirieren und ihre berufli-

chen Erfahrungen und Kontakte besser als Frauen einsetzen.

3.1.1.6 Zusammenfassung

Demografische Merkmale werden in der Erfolgsforschung oft erhoben: Menschen,

die erfolgreiche Unternehmen gründen, sind oft in ihren 30ern, männlich, weiß

(bzw. Inländer) und kommen öfter aus Familien mit entsprechenden Traditionen.

125 Vgl. u.a. CUBA/DECENZO/ANISH (1983); HISRICH/BRUSH (1984); HISRICH/BRUSH (1987); LO-

SCOCCO/ROBINSON/HALL/ALLEN (1991); DENISON/ALEXANDER (1986); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988a); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); SEXTON/ROBINSON (1989).

126 Vgl. HISRICH/BRUSH (1987). 127 Vgl.u.a. FISHER/REUBER/DYKE (1993); KALLEBERG/LEIGHT (1991). 128 Vgl. z.B. HISRICH/BRUSH (1987); KAPLAN (1988); CHAGANTI/PARASURAMAN (1996); BELLU (1993). 129 Vgl. z.B. HISRICH/BRUSH (1987); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990). 130 Vgl. u.a. STEVENSON (1986); SEXTON/BOWMAN-UPTON (1990); BRUSH (1992); BELLU (1993); MARLOW

(1997); CARTER/ROSA (1998). 131 Vgl. z.B. DELMAR/DAVIDSSON (2000); STEVENSON (1986).


54

Problematisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu be-

haupten, dass ein jüngerer, männlicher, inländischer Gründer automatisch auch

bessere Erfolgschancen hat. Dafür gibt es nur wenige überzeugende empirische

Beweise. Viele der Kritikpunkte, die im folgenden Kapitel angeführt werden,

kommen auch hier zur Geltung. Demografische Merkmale sind viel zu statisch,

sie können keine dynamischen, vielschichtigen Phänomene erklären.

Dem demografischen Ansatz liegt ferner die Annahme zugrunde, dass das Ver-

halten von Geschlecht, Rasse, Geburtenreihenfolge und Elternhaus maßgeblich

beeinflusst wird. Psychologen sind aber schon lange zu der Ansicht gekommen,

dass es nicht vorrangig auf die bisherigen Erfahrungen ankommt, sondern vor

allem darauf, welche Schlussfolgerungen die jeweilige Person für ihr zukünftiges

Verhalten daraus zieht.

Alles in allem sind Erkenntnisse, die auf demografischer Forschung basieren,

genauso kritisch zu betrachten wie die im Folgenden betrachtete reine „Traits“-

Forschung, da diese Merkmale insgesamt wenig Voraussagekraft besitzen.132

ERNST/ANGST (1983, S. xi) schrieben schon sehr früh in der Entrepreneurship-

Forschung etwas drastisch, dass dieser Ansatz „sheer waste of time and money“

sei.

3.1.2 Persönlichkeitseigenschaften („Traits”)

Selbständigen und Unternehmern besondere Persönlichkeitsmerkmale zuzu-

schreiben, hat eine lange Tradition. Der sogenannte Eigenschafts- oder „Traits“-

Ansatz stammt aus der Psychologie und war in den 60er Jahren der erste syste-

matische Versuch zur Erklärung des Gründungsgeschehens. Er wurde in den USA

auf Betreiben von Risikokapitalinvestoren entwickelt. Sie hofften, durch die Iden-

tifizierung von speziellen Persönlichkeitsmerkmalen die Erfolgsaussichten der von

ihnen geförderten Unternehmen besser beurteilen zu können. Auch Universitä-

ten, so die Überlegung, könnten auf der Basis dieser Erkenntnisse Erfolgsrezepte

lehren und die Wirtschaftspolitik könne dadurch effizienter gestaltet werden. Es

war also die praktische Suche nach Möglichkeiten zur Bestimmung von Erfolg,

die die „Traits“-Forschung lenkte.

Dieser Ansatz ist immer noch durchaus populär. Eine Studie des Instituts für

Demoskopie Allensbach fand beispielsweise in einer Untersuchung im Auftrage

des Bundesministeriums für Wirtschaft Ende der 80er Jahre heraus, dass einige

Eigenschaften Selbständige deutlich von abhängig Beschäftigten abhoben. Selb-

132 Vgl. z.B. BOWEN/HISRICH (1986).


55

ständige seien ihren Ergebnissen zufolge dynamischer, durchsetzungsfähiger,

entschlossener, unabhängiger, verantwortungs- und risikofreudiger als abhängig

Beschäftigte. Sie seien Praktiker, steckten voller Pläne und hätten zugleich einen

Spürsinn für Kommendes.133

Auch die Unternehmensberatung McKinsey kam bei einer Untersuchung mittel-

großer Unternehmen zu dem Ergebnis, dass erfolgreiche Führungskräfte über

drei Eigenschaften verfügen: Durchhaltevermögen, eine „builder’s mentality“ und

eine starke Bereitschaft, kalkulierte Risiken einzugehen.134

Der Gründer von Pizza Hut, Frank CARNEY, beschreibt spezielle Persönlichkeitsei-

genschaften als unabdingbar für den Erfolg: “Starting a new business requires

more than just an idea; it requires a special person, an entrepreneur, who uses

sound judgment and planning along with his risk taking to ensure the success of

his own business.”135

Besonders in Deutschland erfreut sich dieser Forschungsansatz immer noch einer

starken Beliebtheit. So stellte im Jahr 2001 eine Forschungsgruppe der Universi-

tät Jena in einer Untersuchung von 139 Firmenchefs fest, dass vor allem „fünf

Charaktereigenschaften in hohem Maß erforderlich“136 seien, um mit einer eige-

nen Firma erfolgreich zu sein: 1. Geringe Gutmütigkeit und Freundlichkeit im

Umgang, 2. geringe Ängstlichkeit und Labilität, 3. große Offenheit für Neues, 4.

Extrovertiertheit und 5. Fleiß und Genauigkeit. Je mehr dieser Charakteristika ein

Firmenchef in sich vereine, desto höher sei die Wahrscheinlichkeit, dass er sich

auf lange Sicht als Entrepreneur durchsetze. Auch GÖBEL/FRESE (1999) und GÖBEL

(2000) meinten, einen direkten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigen-

schaften und Erfolg zu erkennen.

Zu keinem anderen Aspekt der Gründerforschung liegen so viele empirische Un-

tersuchungen und auch eine Vielzahl experimenteller psychologischer For-

schungsarbeiten vor, wie zu den Persönlichkeitseigenschaften des Unterneh-

mensgründers. Im Grunde ist es auch nicht verwunderlich, dass die Person des

Unternehmensgründers, die „Angebotsseite des Entrepreneurships“137, die For-

schung für so lange Zeit dominierte. Denn auf den ersten Blick sind es natürlich

vor allem die Personen, die Dinge bewegen. Bei der Untersuchung von Neu-

gründungen existieren außerdem oft weder eine differenzierte Planung noch eine

133 Zitiert nach KIRSCHBAUM (1990), S. 82. 134 Vgl. CLIFFORD/CAVANAGH (1985), S. 3. 135 Zitiert nach: KURATKO/HODGETTS (1992), S. 2. 136 SCHMITT-RODERMUND (2001), o.S. 137 STEVENSON/ROBERTS/GROUSBECK (1993), S. 4.


56

konkrete Ausformung des Unternehmens, so dass lediglich die Gründerperson in

diesem Stadium untersucht werden kann.138

Die folgenden Ausführungen stellen zunächst die wichtigsten „traits“ vor. Es soll

in diesem Zusammenhang allerdings weder versucht werden, die bereits aus-

führliche Liste von dokumentierten Einflussfaktoren zu verlängern, noch, einen

vollständigen Literaturüberblick über die Vielzahl der dazu erschienenen Arbeiten

zu geben. Die bisher festgestellten Persönlichkeitseigenschaften sollen lediglich

gesammelt, zum Teil zusammengefasst und systematisiert werden, um sie im

Anschluss je nach belegbarer Bedeutung in das zu entwickelnde eigene Modell

einzubringen.

3.1.2.1 Leistungsmotiv

Vor über 40 Jahren haben MCCLELLAND (1961, 1968, 1987), ATKINSON et al. (1970,

1979) und andere139 versucht – in Anlehnung an Max WEBER (1904/5) und H.

MURRAY (1938) –, die für ökonomisches Wachstum psychologischen Faktoren zu

identifizieren. Insbesondere die Motivation von Individuen erschien ihnen als

relevant. Ihre Motivationstheorie besagte, dass Menschen durch drei prinzipielle

Bedürfnisse motiviert werden: 1. das Bedürfnis, etwas zu leisten („need for a-

chievement“, „nAch“), 2. das Bedürfnis nach Macht („the need for power“,

„nPow“) und 3. das Bedürfnis nach Aufnahme in eine Gemeinschaft („the need

for affiliation“, „nAff“).140

Insbesondere das Leistungsmotiv ist seitdem ein integraler und akzeptierter Be-

standteil der Entrepreneurship-Forschung. Konkret beschreibt es wohl am ehes-

ten das „Streben nach Effizienz“, also den Wunsch, etwas besser, schneller und

138 U.a. folgende neuere Studien halten „traits“ für entscheidend: MCCLELLAND, D.C. (1987); SOLO-

MON/WINSLOW (1988); HOLLENBECK/WHITENER (1988); CROMIE/ O’DONOGHUE (1992); KOH (1996); BRANDSTÄTTER (1997); BARON/MARKMAN (1999). ALDRICH (1992, S. 202) stellte in einer Untersu-chung fest, dass die Zahl der wissenschaftlichen Untersuchungen zum Thema „traits“ bis 1986 al-le anderen Themen in der Entrepreneurship-Forschung dominierten und sich insbesondere in den halbwissenschaftlichen Zeitschriften immer noch einer besonderen Beliebtheit erfreuen. In der jüngeren Vergangenheit hat ihre Bedeutung aber, zumindest in den wissenschaftlichen Zeitschrif-ten, stark abgenommen. Gute Zusammenstellungen der Ergebnisse finden sich in: BROCKHAUS (1988b); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); LOW/MACMILLAN (1988); GARTNER (1989a); VANDER-WERF/BRUSH (1989); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992).

139 Um nur einige zu nennen: MCCLELLAND/WINTER (1969); KLINGER (1966); HECKHAUSEN (1967); LYNN (1969); WEINSTEIN (1969); FINEMAN (1977).

140 MCCLELLANDS Thesen gehen zurück auf MURRAY, der 1938 das Konzept des „need for achievement” als erster vorstellte. MCCLELLAND war allerdings der erste, der daraus auch für die Wirtschaft rele-vante Schlüsse zog, nämlich dass Unternehmensgründungen in verschiedenen Kulturen aufgrund eines unterschiedlich großen Ausmaßes an „need for achievement“ (nAch) unterschiedlich häufig vorkommen und dass statt Entwicklungshilfe in finanzieller Form eher Kurse zur Erhöhung des Leistungsmotivs angeboten werden sollten. Ähnlich auch: LEIBENSTEIN (1968), als neuere Studie zu diesem Thema: ONDINELLI/KASARDA (1992). Die gesamte Theorie ist oft kritisiert worden, z.B. schon von SCHRAGE (1965), S. 65 und FREY (1984), der sie empirisch für nicht bewiesen, theore-tisch für unzureichend und praktisch für irrelevant hält. Eine theoretische Weiterentwicklung die-ser Motivationstheorie findet sich beispielsweise in MINER (1990).


57

gleichzeitig mit geringerer Anstrengung zu machen: „How to get the most bene-

fit (utility) for the least cost?“141, und zwar „not so much for the sake of social

recognition or prestige, but to attain an inner feeling of personal accomplish-

ment“.142 Dieses „innere“ Motiv erklärt wohl am besten, warum Entrepreneure

oft nicht nach Geld oder Einkommen an sich streben, sondern den finanziellen

Erfolg lediglich als Maßstab und Bestätigung für ihre Leistungsfähigkeit sehen.

Es lag nahe, das Leistungsmotiv als einen Bestimmungsfaktor für Entrepreneur-

ship und dessen Erfolg einzustufen, da bei jeder Gründung der Wunsch entste-

hen wird, das Unternehmen auch tatsächlich zum Erfolg zu führen. In vielen

Staaten und Gesellschaften sind empirisch – wenn auch nicht immer vollständig

überzeugende – positive Korrelationen zwischen der Stärke des Leistungsmotivs

und der Gründungsaktivität/Entrepreneurship festgestellt worden143, allerdings

mit sehr unterschiedlichen Meßmethoden, was an anderer Stelle schon proble-

matisiert wurde.144 Andere haben festgestellt, dass ein stark ausgeprägtes Leis-

tungsmotiv (potentielle) Entrepreneure von (potentiellen) Nicht-Entrepreneuren

unterscheide.145 Weitere Untersuchungen wiederum konnten bei potentiellen

Entrepreneuren oder im Vergleich zu Managern keine Neigung zu einem beson-

ders hohen Leistungsmotiv feststellen.146 Vielleicht liegt es vielmehr an einer

spezifischen Kultur: In einigen Kulturen scheint dieses Motiv nicht zu „entrepre-

neurial intentions“ zu führen, bzw. Entrepreneure nicht von Nicht-Entrepreneu-

ren zu unterscheiden.147 Für die Bundesrepublik wurde dieser Zusammenhang

allerdings nachgewiesen.148

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass in verschiedenen Studien der

Zusammenhang zwischen dem „need for achievement“ und dem Erfolg unter-

sucht wurde, wobei die meisten davon auch eine positive Korrelation feststell-

141 MCCLELLAND (1961), S. A. 142 MCCLELLAND (1968), S. 76. 143 Vgl. u.a. MCCLELLAND (1961); MCCLELLAND/WINTER (1969); HORNADAY/ABOUD (1971); KOMIVES

(1972); LILIES (1974); DECARLO/LYONS (1979); HULL/BOSLEY/UDELL (1980); LACHMAN (1980); ME-SCON/MONTATNARI (1981); BEGLEY/BOYD (1986a, 1987); BELLU (1988); DAVIDSSON (1989a); JOHNSON (1990); ROBERTS (1991); CAIRD (1991); DYER (1992). Eine Zusammenfassung diverser Studien zu diesem Thema ist zu finden bei JOHNSON (1990).

144 FINEMAN (1977) fand 22, YAMAUCHI/DOI (1977) elf, JOHNSON (1990) acht verschiedene Konzepte, die zur Messung von nAch verwendet wurden. Vgl. dazu auch: ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 14-15.

145 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY/ABOUD (1971); BEGLEY/BOYD (1986a); CROMIE (1987); HORNADAY (1988); BABB/BABB (1992); STIMPSON/NARAYANAN/SHANTHAKUMAR (1993); SAGIE/ELIZUR (1999).

146 Vgl. u.a. BONNETT/FURNHAM (1991); ROBERTS (1989), S. 5. Irische Entrepreneure: CROMIE/JOHNS (1983). Im Vergleich zu Managern: CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992).

147 Vgl. z.B. DE PILLIS (1998); BONNETT/FURNHAM (1991); LOW/MACMILLAN (1988). 148 Vgl. z.B. KLANDT (1984), S. 352-359.


58

ten149, einige aber auch nicht.150 Aufgrund der verschiedenen Messmethoden

kann jedoch dazu keine klare Aussage getroffen werden.151 Dieses Konzept leidet

ganz besonders unter den unklaren Definitionen. Es ist aber eher davon auszu-

gehen, dass ein mäßig positiver Zusammenhang zwischen der Ausprägung des

Leistungsmotivs und dem Erfolg besteht, allerdings mehr auf der aggregierten

nationalen als auf der individuellen Ebene.

3.1.2.2 Machbarkeitsdenken (LOC)

In Anlehnung an ROTTERs (1966) „Locus-of-Control“-Theorie wird Entrepreneuren

oft ein starkes „Machbarkeitsdenken“ („high internal locus of control“ „LOC“)

unterstellt. Mit diesem Konzept wird der Glauben daran beschrieben, dass ein

bestimmtes Ereignis mit dem eigenen Verhalten beeinflussbar ist. Der Entrepre-

neur sei also oft davon überzeugt, dass der Prozess der Gründung und der Erfolg

weniger von externen Kräften wie etwa der Konjunkturlage oder der Konkurrenz-

situation, sondern vielmehr von ihm selbst abhängt, was insgesamt zu einem

aktiveren Einsatz und in der Folge zu einem höheren Erfolg führe. ROTTER vermu-

tete ebenfalls einen Zusammenhang zwischen LOC und nAch.152

Neben ROTTER stellen auch andere Studien eine hohe internale Kontrollüber-

zeugung bei potentiellen oder tatsächlichen Entrepreneuren fest.153 Für den Zu-

sammenhang zwischen Gründungsaktivität und Machbarkeitsdenken finden sich

ebenfalls verschiedene empirische Belege.154 CROMIE et al. (1992) betonen Un-

terschiede zwischen Managern und Entrepreneuren in Bezug auf LOC. Andere,

wie z.B. HULL/BOSLEY/UDELL (1980) stellen demgegenüber jedoch keinen Zusam-

menhang fest.

BOYD/VOZIKIS (1994) CHEN/GREENE/CRICK (1998) ändern das LOC-Prinzip in An-

lehnung an BANDURA (1977) leicht ab und weisen speziell auf den Glauben des

Entrepreneurs an seine Fähigkeiten hin, erfolgreich zu gründen („self-efficacy“).

Sie haben diese Konzept untersucht und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass

die Wahrscheinlichkeit einer Unternehmensgründung bei Menschen mit einer

hohen „self-efficacy“ höher ist, als bei anderen, z.B. bei Managern. 155

149 Vgl. u.a. SMITH/MINER (1984); BELLU (1988); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), BELLU/SHERMAN

(1995); GÖBEL (1998). 150 Vgl. z.B. SANDBERG (1986); PLASCHKA (1986). 151 Vgl. SHAVER/SCOTT (1991), S. 31-32; CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991), S. 39. 152 So z.B. auch: MCGHEE/CRANDALL (1968); GURIN/GURIN/LAS/BEATTIE (1969); BROCKHAUS (1988b);

BEGLEY/BOYD (1987). 153 Vgl. z.B. SHAPERO (1975); BROCKHAUS (1975); CROMIE/JOHNS (1983); DUCHESNEAU/GARTNER (1990). 154 Vgl. z.B. BORLAND (1974); TIMMONS (1978); MESCON/MONTANARI (1981); WELSCH/YOUNG (1982);

CROMIE/JOHNS (1983); VENKATAPATHY (1984); AHMED (1985); BONNETT/FURNHAM (1991). 155 Ähnlich auch: GÖBEL (1998), S. 102.


59

Bezüglich des Zusammenhangs dieser Variable mit Erfolg haben die Studien

vorwiegend gemischte Ergebnisse gefunden.156 CHANDLER/JANSEN (1992) fanden

heraus, dass für den Erfolg von Unternehmen tatsächlich sehr wichtig ist, dass

der Gründer sich selbst für fähig hält, Chancen zu erkennen und umzusetzen.157

SHAVER/SCOTT (1991) und CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991) vermuten, dass die

Unterschiedlichkeit der Ergebnisse vor allem an der Unzulänglichkeit der Mess-

methoden liegt. Die These von der „self-efficacy“ scheint insgesamt haltbarer als

das Prinzip des LOC zu sein.

3.1.2.3 Risikofreudigkeit

Risiko entsteht durch Handeln unter Unsicherheit, durch das Investieren von

Ressourcen, ohne den daraus entstehenden Gewinn genau zu kennen. Doch erst

durch die Risikoübernahme entsteht auch die Möglichkeit eines überdurchschnitt-

lichen Gewinns. Grundsätzlich sind Menschen aber eher risikoavers. Sie ent-

scheiden sich – das haben viele Experimente gezeigt – eher für die sicherere,

weniger „wert“volle Alternative, als für die risikoreichere, obwohl diese mehr

Gewinn verspricht.158

Schon die ersten Entrepreneurship-Forscher Richard CANTILLION (1755) und John

Stuart MILL (1848) hatten hervorgehoben, dass die Übernahme von Risiko, der

„Sprung ins Wagnis“, die Hauptvoraussetzung für das Unternehmertum und ein

Charakteristikum des Entrepreneurs sei. Viele Entrepreneure selbst beschreiben

sich als Menschen, die bereit sind, hohe Risiken eingehen. Eine höhere Risikoprä-

ferenz stellten dann auch verschiedene Studien fest.159

DRUCKER (1993) weist darauf hin, dass Entrepreneurship, das sich per definitio-

nem auf Innovationen stützt, im Vergleich zur reinen Ressourcenoptimierung

nicht sonderlich riskant sei – zumindest theoretisch. In der Praxis sei es aber

dennoch häufig problematisch. Das läge aber vor allem daran, dass die wenigs-

ten angehenden Entrepreneure “know what they are doing [...] They violate

elementary and well-known rules. This is particularly true of high-tech-entre-

preneurs.” (S. 26). Oft seien sie zu selbstsicher und generalisieren Erfahrungen

156 Positiver Zusammenhang: BROCKHAUS (1980a); SANDBERG (1986); CAIRD (1991); BORLAND (1974).

Negativer Zusammenhang: BAILEY (1986); BEGLEY/BOYD (1987); DUCHESNEAU/GARTNER (1988). 157 Zu ähnlichen Ergebnissen vgl. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); BOYD/VOZIKIS (1994); KRUE-

GER/BRAZEAL (1994); CHEN/GREENE/CRICK (1998); BARON/MARKMAN (1999); BACH/KRAUSE (2000). 158 Für eine Aufstellung diverse empirische Studien vgl. DAVIDSSON (1989a), S. 29. Vgl. als neuere

Studie dazu auch: MCMULLEN/DECASTRO (2000). 159 Vgl. z.B. LITZINGER (1965); PALMER (1971); SHAPERO (1975); BROCKHAUS (1988b); SEXTON/BOWMAN

(1985); SEXTON/BOWMAN (1986); BEGLEY/BOYD (1986b); GÖBEL (1998). DOUGLAS (1999) findet ei-nen Zusammenhang zwischen höherer Risikopräferenz und „entrepreneurial intentions“. Für Hongkong: KOH (1996). Einen schwachen Zusammenhang erkennt: SHANE (1996).


60

von Freunden und Bekannten, ohne sich ausreichend auf verallgemeinerbare,

statistische Grundlagen zu verlassen.160 Dass die Einschätzung von DRUCKER nach

wie vor seine Berechtigung hat, ist im Zusammenbruch vieler Unternehmen des

Neuen Marktes erkennbar gewesen.

Tatsächlich sind Unternehmer, so haben viele empirische Untersuchungen fest-

gestellt, keine besonders risikofreudigen Menschen. BROCKHAUS (1980b) betont,

dass sie sich in ihrem Risikoverhalten nicht von Managern oder anderen Perso-

nen unterscheiden. Entrepreneure seien sehr bemüht, das eingegangene Risiko

moderat und möglichst klein zu halten161, was ihrem strategischen Verhalten

entspricht.162 Allerdings vermeiden Entrepreneur offenbar auch Situationen mit

sehr kleinem Risiko163, woraus man insgesamt schließen kann, dass Entrepre-

neure grundsätzlich dazu bereit sind, Risiken einzugehen, sie aber kalkulierbar

sein müssen.164 Da dies allerdings beim Großteil der Bevölkerung ebenso ist,

wurde die erhöhte Risikopräferenz als Merkmal in früheren Studien offenbar ü-

berschätzt.

DAS/TENG (1997) bemerken, dass das Risikoverhalten sich abhängig zur Zeit ver-

hält, also zwischen kurzen und langen Fristen unterschieden werden könne.

Entrepreneure seien entweder kurzfristig sehr risikofreudig oder aber auf längere

Sicht risikoavers, während es bei Nicht-Entrepreneuren genau umgekehrt wäre.

SHAVER/SCOTT (1991) führen an, dass die Entscheidung für riskantere Alternati-

ven vor allem von der Qualität der Informationen abhängt, die dem Entrepreneur

zur Verfügung stehen.

Auf eine weitere Betrachtungsweise der Bereitschaft zur Risikoübernahme weisen

DELMAR/DAVIDSSON (2000) hin. Sie vermuten eine Abhängigkeit von Pull- und

Push-Faktoren. Ein Entrepreneur, der aus der Arbeitslosigkeit heraus (Push-

Faktor) ein Unternehmen gründet, wird wahrscheinlich ein höheres Risiko einge-

hen, als ein Entrepreneur, der bereits zum wiederholten Male erfolgreich gründet

hat und diese Beschäftigung somit als die beste unter vielen anderen Alternati-

ven sieht („Pull“-Faktor).

Hinsichtlich der Risikobereitschaft ist eine Unterscheidung zwischen Managern

und Entrepreneuren nicht so deutlich, wie man zunächst vermuten könnte. KAO

160 Zu ähnlichen Ergebnissen kamen z.B. KAHNEMANN/LOVALLO (1994); JONES (1997); BARON (1998). 161 Vgl. zu dieser Auffassung z.B. MCCLELLAND (1961); PALMER (1971); TIMMONS (1978); WELSH/WHITE

(1981); SMITH/MINER (1984); SOLOMON/WINSLOW (1988); BELLU (1988); GOEBEL (1990); DUCHES-NEAU/GARTNER (1990); BELLU/DAVIDSSON/GOLDFARB (1990); MCGRATH/MACMILLAN/SCHEINBERG (1992); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BELLU/SHERMAN (1995).

162 Vgl. dazu: DESS/LUMPKIN/COVIN (1997); HOY/CARLAND (1982). 163 Vgl. KLANDT (1990), S. 96. 164 So z.B.: TIMMONS (1978); WELSH/WHITE (1981); HORNADAY (1988); CAIRD (1991).


61

(1989, S. 103) geht davon aus, dass ein Manager weniger Risiken eingeht als ein

Entrepreneur, da der Manager das (relativ) sichere Gehalt eines Angestellten von

vornherein der mit deutlich mehr Risiko behafteten Unternehmensgründung vor-

gezogen hat.165 Verschiedene Untersuchungen kommen jedoch zu dem Schluss,

dass Entrepreneure keine riskanteren Entscheidungen treffen als die untersuch-

ten Manager. Bei Entrepreneuren hänge jedoch die Entscheidung, ob neue Risi-

ken eingegangen werden, mehr als bei Managern davon ab, ob sie die alleinige

Kontrolle über das neue Vorhaben besitzen und ob sie über die entscheidenden

Marktkenntnisse verfügen.166

Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Motivation, Risiken zu

vermeiden, bzw. die Fähigkeit, Risiken einzuschätzen und zu beherrschen, ein

entscheidender Charakterzug von potentiellen und insbesondere von erfolgrei-

chen Entrepreneuren ist.167 In der Gesamtbetrachtung dieses Aspekts ist deshalb

wohl davon auszugehen, dass die Fähigkeit, mit Risiken kontrolliert umzugehen,

positiv mit Erfolg zusammenhängt.

3.1.2.4 Unabhängigkeitsstreben/Wunsch nach Autonomie

Als ein weiteres Gründungsmotiv ist beispielsweise der Wunsch bzw. das Bedürf-

nis nach Unabhängigkeit erkannt worden. “This desire to be one’s own boss is

what drives […] entrepreneurs around the world to accept all the social, psy-

chologic, and financial risks, and to work the large number of hours needed to

create and develop a successful new venture. Nothing less than this motivation

would be enough to endure all the frustrations and hardships.”168

Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit bzw. der Wunsch nach autonomem Handeln

konnte bei Entrepreneuren in verschiedenen Untersuchungen nachgewiesen wer-

den.169 Es ist, so die Auskunft einiger Studien, sogar eines der Hauptmotive, um

zum Entrepreneur zu werden.170 Ob sich allerdings dieses Bedürfnis nach

Unabhängigkeit auch positiv zum Gründungserfolg verhält, ist bisher noch nicht

empirisch nachgewiesen worden.

165 Ähnlich: CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992). 166 Vgl. z.B. BROCKHAUS, R. (1980); MULLINS/FORLANI (1998). 167 Ähnlich: MCCLELLAND (1961); PALMER (1971); LOW/MACMILLAN (1988); COOPER/GIMENO-GASCÓN

(1992); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BELLU/SHERMAN (1995); SAGIE/ELIZUR(1999). 168 HISRICH/PETERS (1998), S. 74. 169 Vgl. u.a. DAVIDS (1963); PICKLE (1964); LITZINGER (1965); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNA-

DAY/ABOUD (1971); SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977a); MESCON/MONTATNARI (1981); DUNKELBERG/COOPER (1982a); KLANDT (1984); SEXTON/BOWMAN (1985); SEXTON/BOWMAN (1986); SOLOMON/WINSLOW (1988); ROBERTS (1989); CAIRD (1991); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); REYNOLDS/WHITE (1997); STEVENSON/GUMPERT (1998); HISRICH/PETERS (1998). DOUGLAS (1999) findet einen Zusam-menhang zwischen Unabhängigkeitsstreben und „entrepreneurial intentions“.

170 Vgl. z.B. STEVENSON/GUMPERT (1985); VESALAINEN/PIHKALA (1999).


62

3.1.2.5 Durchhaltevermögen

Verschiedene Forscher haben festgestellt, dass Entrepreneure über eine hohe

Stressresistenz verfügen müssen. Unternehmensgründungen sind in der An-

fangsphase oft mit frustrierenden Erlebnissen verbunden. Um sich von diesen

Dingen nicht entmutigen zu lassen und trotzdem weiter zu machen, ist ein star-

kes Durchhaltevermögen von Nöten.171 Nach dem „Machen“, so der Volksmund,

folge als zweites Gebot das „Weitermachen“.

BELLU et al. (1990) vermuten aufgrund ihrer empirischen Studien in verschiede-

nen Ländern, dass das starke Durchhaltevermögen durch die besondere Art von

Entrepreneuren entsteht, mit negativen Ereignissen umzugehen. Sie würden

diese oft als Probleme, die sie durch eigenes Verschulden verursacht haben, in-

terpretieren (z.B. nicht genug gearbeitet, jemandem zu stark vertraut oder die

Probleme nicht ausreichend analysiert zu haben). Das entspräche der These des

hohen LOC (vgl. Kapitel 3.1.2.2). Nicht-Entrepreneure hingegen suchten die Ur-

sachen eher in nicht zu ändernden äußeren Umständen. Da als persönlich einge-

schätzte Fehler beim nächsten Mal eher korrigiert werden können, tendieren

Entrepreneur häufiger dazu, weiter zu machen und durchzuhalten als Nicht-

Entrepreneure. Das sei auch die Basis für ihren (nicht immer realistischen) Op-

timismus, den wieder andere Studien ermittelten.172

In vielen Studien wird außerdem vermutet, dass der Entrepreneur über erhebli-

che Energie verfügen und hart arbeiten muss, um ein Unternehmen aufzubauen

und zum Erfolg zu bringen.173 BONNETT/FURNHAM (1991) stellen diese Neigungen

auch tatsächlich bei potentiellen Entrepreneuren fest. Die Energie schöpfen diese

Menschen oft aus der Familie, und sie wird zudem durch Kreativität und das Ad-

renalin, das durch die Bewältigung von Herausforderungen entsteht, gefördert.

Es wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass sowohl Stressresistenz, als

auch Durchhaltevermögen, Optimismus und Energie wesentliche Persönlich-

keitsmerkmale von Entrepreneuren darstellen und ihr Verhalten beeinflussen. Ob

sie allerdings positiv mit Erfolg korrelieren, ist nicht eindeutig belegt. Sie verein-

fachen sicherlich vielfach die Lage, aber führen nicht notwendigerweise zu besse-

171 So z.B. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); MESCON/MONTANARI (1981); CROMIE/JOHNS

(1983); KLANDT (1984); MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987) (wobei weniger Durchhalte-vermögen möglich sei, wenn der Markt protektioniert oder das Produkt sehr erfolgreich ist); HOR-NADAY (1988); DYER (1992).

172 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY (1988); DYER (1992), GÖBEL (1998). 173 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); SEXTON (1980); WELSH/WHITE

(1981); SEXTON/BOWMAN (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); SOLOMON/WINSLOW (1988); HOR-NADAY (1988); HILLS/NARAYANA (1989); WOO/COOPER et al. (1989) (Motivation allgemein); BEATTIE (1999).


63

ren Erfolgsergebnissen. Tendenziell wird diesen Eigenschaften aber ein positiver

Einfluss zugewiesen.

3.1.2.6 Wachstumsorientierung

Verschiedene Studien fanden in ihren empirischen Untersuchungen als Persön-

lichkeitsmerkmal von Entrepreneuren eine deutliche Wachstumsorientierung.174

DAVIDSSON (1989a, S. 211) argumentiert, dass die Wachstumsorientierung sehr

von den Erwartungen des Entrepreneurs abhängt, und hier besonders von den

Konsequenzen des Wachstums für seine privaten Finanzen, hinsichtlich des

Wohlergehens seiner Mitarbeiter, seiner Unabhängigkeit von externen Geldge-

bern und von der Möglichkeit, die Kontrolle über die Firma zu behalten. Er stellt

allerdings auch fest, dass der Wille zum Wachstum bei vielen Entrepreneuren

nicht sonderlich stark ausgeprägt ist. Das läge an der Furcht vor dem Verlust von

Kontrollmöglichkeiten und an der Scheu vor noch mehr Arbeit. Deshalb entsprä-

chen Firmen oft nicht den Wachstumserwartungen, die anfangs in sie gesetzt

wurden.175

SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991) kommen ebenso zu der Überzeugung, dass vor

allem der Wille/die Neigung zum Wachstum Entrepreneure von Nicht-

Entrepreneuren unterscheide.176 Wachstum, so schreiben sie, „does not occur in

and of itself… In reality, growth is a vocational choice made by a limited number

of owner/managers of firms.” (S. 13). Dieser Wille zum Wachstum drücke sich

vor allem im Entscheidungsverhalten und der strategischen Orientierung des

Entrepreneurs aus, z.B. wenn er kompetente Manager einstellt, weitere Investi-

tionen tätigt, etc.. Aber erst wenn die Neigung zu Wachstum mit Marktchancen

zusammenfalle und die Überzeugung des Entrepreneurs existiert, diese Chancen

nutzen und Veränderungen auch managen zu können, entstehe ein erfolgreiches

Unternehmen.177 Diese Hypothese wurde aber bislang nicht in empirischen Stu-

dien überprüft.

Nach diesen sehr undeutlichen Ergebnissen ist es schwer zu sagen, ob Wachs-

tumsneigung tatsächlich ein Kennzeichen von Entrepreneuren ist und ob diese

Wachstumsneigung zudem ein Erfolgsfaktor ist. Es wird im Folgenden davon aus-

gegangen, dass eine Neigung zum Wachstum für den Erfolg nicht notwendig,

174 Vgl. z.B. DUNKELBERG/COOPER (1982b); BEGLEY/BOYD (1986b). 175 Vgl. DAVIDSSON (1989b). 176 Entrepreneure sind allerdings entsprechend der dort verwendeten Definition – anders als in dieser

Arbeit – alle Personen, die „etwas bewegen“, egal ob sie innerhalb von Regierungen, kommer-ziellen, nicht-kommerziellen Unternehmen oder dem akademischen Bereich arbeiten.

177 Ähnlich: GINN/SEXTON (1989); GINN/SEXTON (1990).


64

aber sicherlich förderlich ist, dass also ein eher schwacher Zusammenhang be-

steht.

3.1.2.7 Soziale Fähigkeiten

In einer Zeit wie der heutigen, wo Arbeit zu einem großen Teil freiwillig erfolgt,

ist die Motivation der Mitarbeiter für den Erfolg einer Firma unbedingt notwendig.

Motivation und Integration der Mitarbeiter zu fördern sind deshalb neben dem

Fällen von Entscheidungen nach eigenen Aussagen auch die Hauptaufgaben von

Führungskräften.178 Um erfolgreich zu sein, muss ein Entrepreneur deshalb

Kommunikationstechniken und Menschenführung, die so genannten „soft skills“,

beherrschen. Diese sozialen Fähigkeiten beeinflussen alle möglichen Bereiche

des beruflichen Lebens (z.B. Vorstellungsgespräche, Finanzierungsrunden, Bera-

tungsgespräche, Gerichtsprozesse, Verhandlungen, Umgang mit Ämtern, Füh-

rung von Mitarbeitern), und somit auch den Erfolg von neugegründeten Unter-

nehmen.

Diese Fähigkeiten sind erlernbar. Einfacher ist es jedoch, wenn Unternehmens-

gründer schon von Anfang an stark motivierende und charismatische Qualitäten

besitzen. Dann gehören sie zu den „leaders“, wie sie im englischen Sprach-

gebrauch bezeichnet werden. Sie müssen in der Lage sein, eine Vision zu formu-

lieren und ein kreatives, innovationsförderndes, aber auch vertrauensvolles Kli-

ma zu schaffen, sowie Mitarbeiter an sich zu binden, mit sozialer Kompetenz zu

lenken und zu inspirieren, um ihre Vision in die Tat umzusetzen.179

Soziale Fähigkeiten wurden lange Zeit, erstaunlicherweise vor allem von Risiko-

kapital-Gesellschaften, als untergeordnete Faktoren behandelt.180 Allgemein hat

sich aber inzwischen die Ansicht durchgesetzt, dass ein hohes soziales Kapital

dem Entrepreneur leichteren Zugang zu Personen verschafft, die für seinen Er-

folg wichtig sind und ihm helfen. BARON/MARKMAN (2003) kommen zu dem Ergeb-

nis, dass in verschiedenen Branchen verschiedene soziale Eigenschaften für den

finanziellen Erfolg bestimmend sind. Das Merkmal „Leadership“ und die Fähig-

keit, mit Menschen umzugehen bzw. sie zu motivieren, ist in sehr vielen Studien

178 Vgl. EBERWEIN/THOLEN (1990), S. 95; GRECO, S. (1997), S. 25. 179 Vgl. u.a. SZYPERSKI (1990); KAO (1989); WICHER (1992); ALDRICH/FIOL (1994); GOLEMAN (1995);

GOLEMAN (1998); WIRTH (2001). In seiner Definition beschreibt LOCKE (1991, S. 2-3) Leadership unter anderem so: “Leadership requires others to take action. Leaders induce their followers to act in numerous ways, such as using legitimate authority, modeling (setting an example), goal-setting, rewarding and punishing, organizational restructuring, team-building, and communicating a vision.”

180 Vgl. u.a. SCHRIESHEIM/KERR (1977); HALL/HOFER (1993); ZACHARAKIS/MEYER (1995); GOMEZ-MEJIA/WEISMAN (1997).


65

als wichtige Eigenschaft von Entrepreneuren hervorgehoben worden.181 In er-

staunlich vielen Studien erscheinen diese Fähigkeiten sogar wichtiger als das

eigentliche technische Wissen.

In der Korrelation mit Erfolg und sozialkommunikativen Kompetenzen kommen

verschiedene Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass Entrepreneure, die über

mehr „social skills“ verfügen, meist auch finanziell erfolgreicher sind.182 Das liegt

vor allem daran, dass motivierte Mitarbeiter auch bessere Arbeit leisten. WALD-

MAN et al. (2001) weisen jedoch darauf hin, dass es dabei vor allem auf die äuße-

re Situation ankommt. Nur unter Unsicherheit seien Entrepreneure mit Charisma

und Leadership erfolgreicher.

Insgesamt kann man – insbesondere aufgrund von Untersuchungen aus dem

psychologischen Bereich – davon ausgehen, dass Leadership und besonders die

Motivationsfähigkeit des Entrepreneurs einen positiven Einfluss auf Erfolg haben.

3.1.2.8 Kreativität/Neugier

Neben der soeben beschriebenen wichtigen Motivationskompetenz, die man un-

ter der Rubrik „Extrovertiertheit“ einordnen kann, ist aber auch eine gewisse

Introvertiertheit von Nöten, denn die Grundlage für die Aktivitäten eines Entre-

preneurs sind neue (manchmal ganz einfache, kleine) Geschäftsideen, die aus

den kreativen Gedanken und Überlegungen des Entrepreneurs entstehen.

Die dem Entrepreneur eigene Kreativität ist das Potential, aus dem die Idee und

Entwicklung von überzeugenden Geschäftsmodellen erwächst. Allerdings sollte

diese Fähigkeit nicht, wie es oft geschieht, als mystische, quasi gottgegebene

Gabe betrachtet werden, sondern als durchaus erlern- und systematisch steuer-

bare Kompetenz.183

Kreativität ist auch auf anderem Gebiet für den Existenzgründer wichtig: Viele

können nur über begrenzte Ressourcen verfügen, machen aber dafür oft kreati-

ven Gebrauch davon. Sie eignen sich schnell Fähigkeiten und Kenntnisse an, die

sie zuvor nicht beherrschten, finden neue Wege, um Geld einzusparen und ihre

geringen Ressourcen sparsam einzusetzen.184

181 Vgl. u.a. PICKLE (1964); SCHRAGE (1965); LITZINGER (1965); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNA-

DAY/ABOUD (1971); HILLS (1987); MACMILLAN/SIEGAL/NARASIMHA (1985); SEXTON/BOWMAN (1985); SEXTON/BOWMAN (1986); IBRAHIM/GOODWIN (1986); HOFER/SANDBERG (1987); HORNADAY (1988); LEWICKI/SAUNDERS/MINTON (1997); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998a); GOLEMAN (1998).

182 Vgl. z.B. DUCHESNEAU/GARTNER (1990); CARTER/GARTNER/REYNOLDS (1996); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998a); MARKMAN/BARON (1998).

183 Vgl. FALTIN (2001), S. 125, 130. 184 Vgl. STEVENSON/GUMPERT (1998), S. 101.


66

Kreativität ist in einer Vielzahl von empirischen Studien untersucht worden mit

dem Ergebnis, dass Entrepreneure über mehr Kreativität verfügen, dass sich

diese oft schon in der Jugend zeigt und von der schulischen und beruflichen Aus-

bildung relativ unabhängig ist.185 Eine kreative Herangehensweise ermöglicht es

dem Unternehmer, mit den unterschiedlichsten Situationen fertig zu werden, was

beinhaltet, immer auch die andere Seite der Medaille zu sehen. Diese Fähigkeit

macht ihnen Spaß, sie mögen Veränderungen, entwickeln gern Ideen und lösen

Probleme.186 Kreativität ausleben zu können erscheint VESALAINEN/PIHKALA (1999)

neben dem Streben nach Unabhängigkeit als eines der Hauptmotive, um Entre-

preneur zu werden.

Allerdings muss in diesem Zusammenhang konstatiert werden, dass auch unkre-

ative Ideen, wie z.B. manche „Me-Too-Unternehmen“ nicht selten erfolgreich

sind. Man kann in diesem Fall aber annehmen, dass sie nur dann erfolgreich

sind, wenn der Gründer in einer bereits existierenden Geschäftsidee ein größeres

Marktpotential erkannt hat oder diese Idee durch eigenes Zutun marginal ver-

bessert. Das kann durchaus eine kreative Handlung sein, die allerdings i.d.R.

nicht besonders intensiv ist.

Es kann also insgesamt davon ausgegangen werden, dass ein gewisses Maß an

Kreativität für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist, denn nur sie führt zu

neuen Geschäftsmodellen, Innovationen und damit zu neuen Organisationen.

Über das Maß an Kreativität gibt es allerdings keine verlässlichen Aussagen in

der Literatur. Klar ist, dass diese Eigenschaft nicht so stark ausgeprägt sein darf,

dass statt umsetzbarer Ideen Wolkenkuckucksheime entworfen werden, die fi-

nanziell unrealistisch sind oder überhaupt kein Marktpotential haben.

3.1.2.9 Unternehmerische Intuition

Eng verbunden mit dem Aspekt der Kreativität ist die unternehmerische Intuiti-

on. Obwohl schwer zu sagen ist, ob dieses sehr wenig fassbare Phänomen als

Persönlichkeitsmerkmal bezeichnet werden kann, wird es hier ob seiner häufigen

Erwähnung aufgeführt.

COOPER et al. (1986) haben fünf sehr erfolgreiche kleine Firmen analysiert und

dabei festgestellt, dass der Hauptgrund für ihren Erfolg - im Vergleich zu ihren

meist größeren Wettbewerbern - darin bestand, dass sie Veränderungen der

185 Vgl. u.a. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); HORNADAY (1988); WHITING

(1988); CROMIE/CALLAGHAN/JANSEN (1992); KAO (1991). Ähnlich auch schon: SCHRAGE (1965). 186 Vgl. u.a. TIMMONS (1978); SEXTON/BOWMAN (1986); GOEBEL (1990); KAO (1991); CAIRD (1991);

DYER (1992); RIPSAS (1997); FALTIN (1998); BEATTIE (1999). Höhere Innovativität bei potentiellen Entrepreneuren stellten KOH (1996) und GÖBEL (1998) fest.


67

Branche schneller erfassten und Möglichkeiten fanden, diese für sich auszunut-

zen und sich somit einen komparativen Vorteil erarbeiteten. Gleichzeitig waren

sie oft in der Lage, den Wettbewerber daran zu hindern, diesen Vorteil ebenfalls

zu nutzen.

Erfolgreiche Entrepreneure scheinen also verstärkt die Fähigkeit zu besitzen,

neue Märkte zu erkennen oder aber Bedürfnisse zu sehen, wo sie erst geweckt

werden müssen. KIRZNER (1973, 1979) nennt diese Fähigkeit „alertness“. Wandel

und Veränderungen werten Entrepreneure als normal und als Chance, während

andere Menschen diese Phänomene eher als Bedrohung begreifen.187 Entrepre-

neure scheinen schneller zu ahnen, was „ankommt“; sie haben ein Bewusstsein

für Kulturen, Trends und Symbole. Sie erkennen dahinter Gesetzmäßigkeiten

und Strukturen, wo andere lediglich unzusammenhängende Ereignisse sehen.

Ihre Zielvorgaben beruhen aber letztlich oft auf Prognosen und Spekulationen.188

Diese intuitive, oft auch auf unterschiedlichen kulturellen Kenntnissen basierende

Kompetenz, so HANSEN (1992, S. 186), mache den Entrepreneur (und auch den

Manager) fast zu einer Art Geistes- und Kulturwissenschaftler.

Der oft herangezogenen Fähigkeit der Intuition des einzelnen charismatischen

Entrepreneurs steht die Tatsache entgegen, dass viele Situationen und Märkte

nicht mehr von einem einzelnen Menschen überschaubar sind, sondern nur noch

von einer größeren Menge an kompetenten Personen überblickt und gehandhabt

werden können. Das heißt, dass es zunehmend wichtig ist, seine Geschäftsideen

in einem guten Team zu realisieren. Manchmal ist es allerdings nur eine einzige

„Erleuchtung“, die dem Entrepreneur zu Durchbruch und Erfolg verhilft. Henry

FORD wurde vor allem deshalb so erfolgreich, weil er als erster das Auto nicht als

Luxusgegenstand ansah, sondern erkannte, welche Chancen es im Massenmarkt

haben würde.189 Daraus abzuleiten, er habe überhaupt mehr Intuition besessen,

als viele andere Menschen, ist nicht unbedingt zwingend.

Empirisch ist diese Fähigkeit der unternehmerischen Intuition bislang selten

nachgewiesen worden. ALLINSON/CHELL/HAYES (2000) haben festgestellt, dass

Entrepreneure insgesamt intuitiver handeln als Manager. Dieser Abstand war

allerdings nicht bei „Senior Managern“ und erfahrenen Führungskräften nachzu-

weisen. Bei BEATTIE (1999) räumen die untersuchten Unternehmer ein, dass ihr

„Bauchgefühl“ die Entscheidungen wesentlich beeinflusse.

187 Vgl. z.B. METZEMAEKERS (2000). 188 Vgl. hierzu u.a. TIMMONS (1984); MITTON (1989); DRUCKER (1993), TIMMONS (1994a); HA-

MEL/PRAHALAD (1994); CARLAND/CARLAND/STEWART (1996). 189 Vgl. HANSEN (1992), S. 112.


68

Wie auch in der Definition des Entrepreneurs dargelegt, ist Intuition, so wenig

beschreibbar diese Eigenschaft auch ist, offensichtlich eine wichtige Fähigkeit. Es

wird in dieser Arbeit deshalb davon ausgegangen, dass unternehmerische Intui-

tion eine Persönlichkeitseigenschaft des Entrepreneurs ist, die stark auf sein

Verhalten wirkt. Aus diesem Grund wird dieses Persönlichkeitsmerkmal als er-

folgsrelevant betrachtet.

3.1.2.10 Entschlussfreudigkeit

Entschlussfreudigkeit ist eine weitere Tugend, die viele sowohl Entrepreneuren

als auch Managern zuschreiben. Nach HANSEN (1992, S. 163) halten viele Mana-

ger, u.a. der Ford-Manager IACOCCA und der Sohn des IBM-Gründers WATSON Jr.,

Entschlussfreudigkeit für eine ihrer wichtigsten Eigenschaften, die sie als erfolg-

reiche Unternehmensführer auszeichnet.

Wenn als Entschlussfreudigkeit die Fähigkeit gemeint ist, die richtige Gelegenheit

zum richtigen Zeitpunkt zu ergreifen, dann ist sie tatsachlich entsprechend der in

dieser Arbeit verwendeten Definition eine Eigenschaft des Entrepreneurs, denn

er rechnet nicht nur damit, sich Veränderungen anzupassen, sondern er ist auch

bestrebt, diese zu seinem Vorteil nutzen. Doch oft ist es nicht nur die Fähigkeit,

schnell Entscheidungen zu treffen und handeln zu wollen, sondern vor allem die

Begabung, die Zeichen der Zeit richtig zu interpretieren, daraus ein schlüssiges

Konzept zu entwickeln und tatsächlich im richtigen Augenblick zu handeln.

In empirischen Untersuchungen ist der Entschlussfreudigkeit bisher wenig Auf-

merksamkeit gewidmet worden. Entschlussfreudigkeit mag in bestimmten Situa-

tionen sicherlich für Erfolg förderlich sein. Das gilt vor allem für große, administ-

rative Unternehmen, die durch einen sehr langen Entscheidungsprozess versu-

chen, Risiken zu minimieren, dabei aber nicht selten gute Chancen versäu-

men.190 Doch Entrepreneure sind per Definition in eher kleinen Unternehmen zu

finden. Die Fähigkeit zum Handeln im richtigen Augenblick wird also im Folgen-

den als erfolgsrelevante Eigenschaft betrachtet, weil sie das Verhalten des En-

trepreneurs erheblich beeinflusst.

190 Dieses Problem deuten STEVENSON/GUMPERT (1998, S. 100-101) an, wenn er schreibt: „Wenn sich

alle, die mit einem Projekt befasst sind, über die Durchführung einig sind, hat es eine 75prozentige Erfolgschance, doch für eine Genehmigung durch alle acht Führungsebenen steht die Chance nur 1:10.“


69

3.1.2.11 Flexibilität

Flexibilität, oder die Fähigkeit, mit Wandel („change“) umzugehen bzw. sich ihm

anzupassen, ist oft als entscheidender Charakterzug des Entrepreneurs be-

schrieben worden. KOTTER (1990, 1999) benennt die flexible Anpassung an eine

sich ständig ändernde Umwelt als eine der Hauptaufgaben von Führungskräften

(KOTTER 1990, S. 8): “They don’t make plans, they don’t solve problems, they

don’t even organize people. What leaders really do is to prepare organizations

for change and help them cope as they struggle through it.”

Flexibilität bzw. die Fähigkeit, mit dem Wandel umzugehen („cope with change“),

ist in diversen Studien sowohl als Persönlichkeitsmerkmal von Entrepreneuren

als auch als Erfolgsmerkmal beschrieben worden.191 Das gilt auch für die Fähig-

keit des „Muddling-Through“. Das Vorgehen nach dem Motto „Fake it until you

make it“ ist unter Entrepreneuren sehr verbreitet.192

Im Verlauf der Arbeit wird deshalb davon ausgegangen, dass eine grundsätzliche

Flexibilität positiv mit Erfolg korreliert ist.

3.1.2.12 Zielorientierung/Motivation/Initiative/Vision

Initiative und Identifikation („commitment“) mit der Aufgabe, Einfühlung in Mit-

arbeiter und Kunden, sowie Durchsetzungsfähigkeit („assertiveness“), Initiative

(„proactive personality“) und hohe Arbeitsbereitschaft („propensity to act“), sind

sowohl als starke Einflussfaktoren auf die Intention, ein Unternehmen zu grün-

den, und auch auf den Erfolg erkannt worden.193 NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO

(1994) stellen ein interessantes Modell vor, mit dem die Motivation, ein Unter-

nehmen zu gründen und weiterhin zu betreiben, dargestellt wird. Sie gehen vor

allem darauf ein, dass für den Weiterbestand („Überleben“) des Unternehmens

entscheidend ist, dass die „Ziele“ des Entrepreneurs erreicht werden.

Die Eigenschaft, sich Ziele zu setzen und diese erreichen zu wollen, ist ebenfalls

oft mit Entrepreneuren in Verbindung gebracht worden.194 Das ist auch durchaus

verständlich, denn ohne Ziele kommt es nicht zum initiativen Moment, ein Un-

ternehmen zu gründen und aufzubauen. Wenn man allerdings versteht, wie sel-

191 Vgl. z.B. HORNADAY/BUNKER (1970); STEVENSON/GUMPERT (1985); SEXTON/BOWMAN (1985); HORNA-

DAY (1988); HOFER/SANDBERG (1987). 192 Vgl. BAKER/MINER/EESLEY (2001). 193 Vgl. z.B. PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY/ABOUD (1971); MCCLELLAND (1987);

HOFER/SANDBERG (1987); MITTON (1989); DYER (1992); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); BATE-

MAN/CRANT (1993); KRUEGER/BRAZEAL (1994); CRANT (1996). 194 Vgl. u.a. TIMMONS (1978); GREENBERGER/SEXTON (1988); LEARNED (1992); HERRON/SAPIENZA (1992);

DYER (1992). 195 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988a); Woo/COOPER/DUNKELBERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989).


70

ten Entscheidungsprozesse tatsächlich rational und geplant ablaufen, dann wird

diese Tugend etwas fragwürdiger. Das zeigt sich auch, wenn man die Ergebnisse

der Untersuchung von DAHLQVIST/DAVIDSSON (2000) betrachtet. Sie haben spe-

zielle Ziele/Motive von Entrepreneuren mit dem Überleben des Unternehmens

korreliert worden, wobei kein positiver Zusammenhang gefunden wurden.

Andere Studien fanden heraus, dass das Ziel, nicht für andere arbeiten zu wol-

len, zwar nicht mit Wachstum, wohl aber mit dem Überleben des Unternehmens

zusammenhängt195, was darauf schließen lässt, dass Entrepreneure oft bereit

sind, geringere Gewinne zu machen, wenn sie nur selbständig bleiben können.

Das wäre im Zusammenhang mit der beschriebenen, oft geringen Relevanz fi-

nanzieller Erfolge als Motiv bei Unternehmensgründungen durchaus verständlich.

Andere Studien fanden die Fähigkeit, Strategien umzusetzen, positiv mit Erfolg

korreliert.196 Insgesamt scheint es, wie auch schon COOPER/GIMENO-GASCÓN

(1992, S. 310) feststellen, keine auffallend konsistente Beziehung zwischen Zie-

len/Zielorientierung und Erfolg zu geben, sondern eher ein Zusammenhang zwi-

schen Zielerreichung und Weiterführung des Unternehmens.

3.1.2.13 Weitere Eigenschaften

Die Liste von weiteren Persönlichkeitseigenschaften von Entrepreneuren, die alle

in einer oder mehreren Untersuchungen festgestellt wurden wird immer länger.

GARTNER (1990) fand in seiner Delphi-Studie allein 90 verschiedene Attribute).

Dazu gehören u.a. Konformität, Ambiguitätstoleranz, der Wunsch nach Kontrolle,

der Wunsch nach Macht und Dominanz; der Wunsch, sich bestimmten Aufgaben

zu widmen; der Wunsch, ein Vermögen aufzubauen; die Einstellung zu einem

selbst, Selbstsicherheit, Ehrgeiz, Kontaktfähigkeit; Wunsch nach Anerkennung;

Verantwortungsbewusstsein/Wunsch nach Verantwortung, Individualismus, Pro-

fitorientierung, Aggressivität, handwerkliche Orientierung und Suchen und An-

nehmen von Herausforderungen, Intelligenz, Kritikfähigkeit und die Fähigkeit aus

Fehlern zu lernen, Problemlösungsfähigkeit, Mut, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Ori-

entierung an eigenen Werten, Selbstsicherheit und Initiative. Weitere oft ver-

merkte Attribute sind Egoismus, Identifikation, Problemlösungsfähigkeiten; Rea-

lismus, Integrität, Sinn für Humor sowie noch einige andere mehr.197

196 Vgl. u.a. WHEELEN/HUNGER (1989). 197 Vgl. z.B. unter vielen anderen Angaben für: Konformität: SEXTON/BOWMAN (1986); SCHERE (1982).

Ambiguitätstoleranz: SEXTON/BOWMAN (1985); BEGLEY/BOYD (1986b). Wunsch nach Kontrolle: GREENBERGER/SEXTON (1988); WELSH/WHITE (1981). Wunsch nach Macht und Dominanz: HORNA-

DAY/ABOUD (1971); WINTER (1973); MESCON/MONTATNARI (1981); ROBERTS (1991); GÖBEL (1998). Wunsch, sich einer bestimmten Aufgabe zu widmen und Vermögen aufzubauen: REYNOLDS/WHITE (1997). Einstellung zu einem selbst: GREENBERGER/SEXTON (1988). Selbstsicherheit: DAVIDS (1963); PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970); TIMMONS (1978); WELSH/WHITE (1981); KLANDT


71

Viele dieser Persönlichkeitseigenschaften sind miteinander verbunden oder be-

dingen sich gegenseitig, beschreiben sogar teilweise dieselbe Sache mit unter-

schiedlichen Namen. Wer den Wunsch nach Macht verspürt, ist oft auch aggres-

siv oder egoistisch; wer Herausforderungen annimmt, ist meist mutig und auch

optimistisch, will er doch etwas erreichen und baut gern etwas auf; wer der Mei-

nung ist, Dinge selbst beeinflussen zu können, hat meist viel Energie und ist

auch eher optimistisch.

Mehr oder minder sind viele diese Eigenschaften im Gründungsprozess wichtig

und für Erfolg - zumindest zu Beginn der Gründung - förderlich. Ein hohes Unab-

hängigkeitsstreben, die Eigenschaft, Dinge selbst machen zu wollen und Hilfe

von außen sogar abzulehnen, kann sich im Verlauf der Unternehmensentwick-

lung aber auch negativ auswirken. Als zwingende Erfolgskriterien können all die-

se Eigenschaften nur in sehr begrenztem Maße gewertet werden.

3.1.2.14 Persönlichkeitseigenschaften als Erfolgsfaktoren

Welche Eigenschaften sind es also, die den Erfolg von Unternehmern deutlich

beeinflussen? Wenn man den bisherigen Untersuchungen glauben kann, stellen

sie eine Mischung aus verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen dar, wobei eini-

ge, wie das Leistungsmotiv, der Glaube an die Selbstwirksamkeit, die Fähigkeit

mit Risiken umzugehen und das Durchhaltevermögen durch die Häufigkeit der

Untersuchungsergebnisse herausstechen. Andere Studien wiederum entdecken

dagegen überhaupt keine statistischen Zusammenhänge zwischen „traits“ und

Erfolg.198 Einige Arbeiten finden zwar eine Korrelation, die sich allerdings in der

Praxis als verhältnismäßig unwichtig herausstellte.199

Trotz intensiver Forschung – das ist hier die Schlussfolgerung – konnte bisher

weder ein einzelnes Persönlichkeitsmerkmal noch eine Kombination derselben

festgestellt werden, mit der man Gründungshandlungen oder ihren Erfolg ein-

(1984); SOLOMON/WINSLOW (1988); HOLLENBECK/WHITENER (1988); HORNADAY (1988). Ehrgeiz: DA-VIDS (1963); SEXTON (1980), GÖBEL (1998). Kontaktfähigkeit: PICKLE (1964). Wunsch nach Aner-kennung: HORNADAY/ABOUD (1971). Verantwortungsbewusstsein/Wunsch nach Verantwortung: DAVIDS (1963); WELSH/WHITE (1981); CROMIE/JOHNS (1983); SAGIE/ELIZUR (1999). Individualismus: MCGRATH/MACMILLAN/SCHEINBERG (1992). Profitorientierung: HORNADAY/BUNKER (1970); HORNADAY (1988). Aggressivität: HORNADAY/ABOUD (1971), GÖBEL (1998). Handwerkliche Orientierung: DUN-KELBERG/COOPER (1982a). Suchen und Annehmen von Herausforderungen: WELSH/WHITE (1981); PICKLE (1964); HORNADAY (1988). Intelligenz: PICKLE (1964); HORNADAY/BUNKER (1970). Kritikfähig-keit/Fähigkeit aus Fehlern zu lernen: PICKLE (1964); HORNADAY (1988); SEXTON (1980) (positive Reaktion auf Rückschläge); BELLU/SHERMAN (1995); GÖBEL (1998). Problemlösungsfähigkeit: SA-GIE/ELIZUR (1999). Mut: PICKLE (1964); MONTAGNO/KURATKO/ SCARCELLA (1986). Ehrlichkeit: PICKLE (1964). Verlässlichkeit: CROMIE/JOHNS (1983). Orientierung an den eigenen Werten: GASSE (1977). Selbstsicherheit: HORNADAY/BUNKER (1970); MONTAGNO/ KURATKO/SCARCELLA (1986); GÖBEL (1998). Initiative: MONTAGNO/KURATKO/SCARCELLA (1986).

198 Vgl. z.B. SANDBERG (1986); STUART/ABETTI (1990); ROBERTS (1991). 199 Vgl. z.B. BROCKHAUS (1980a); SANDBERG/HOFER (1987); BEGLEY/BOYD (1987).


72

deutig vorhersagen könnte. „Traits“ allein sind also keine Schlüsselgröße

für Erfolg.200

Dafür kommen viele Erklärungen in Betracht: Zum einen gibt es, wie bereits im

1. und 2. Kapitel angeführt, kaum Übereinstimmungen bei den angewandten

Methoden, bei den Maßen und den Definitionen. Aber selbst, wenn man einmal

annähme, dass die Resultate aufgrund der großen Zahl der Untersuchungen

dennoch vergleichbar wären, könnten viele der aufgeführten Eigenschaften we-

der den typischen Unternehmer noch den erfolgreichen Unternehmer

charakterisieren. Sie treffen vielmehr in unterschiedlichen Kombinationen auch

auf eine Reihe andere Personen, z.B. auf Manager, Sportler, Künstler, oder auch

ganz normale Menschen zu: im Grunde auf jeden, der es an die Spitze geschafft

hat.201

Eine weitere Schwierigkeit betrifft das Ausmaß der Ausprägung angeblich rele-

vanter Eigenschaften: Wenn einige als wichtig erachtete Persönlichkeitsmerkma-

le beim Gründer zu stark vorhanden sind, könnten sie sogar ins Gegenteil um-

schlagen und den Erfolg unwahrscheinlicher machen. Die gleichen „traits“ kön-

nen also sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche darstellen. Die jeweiligen

Eigenschaften müssten somit in einer „optimalen“ Menge vorhanden sein.202

200 So z.B. BEGLEY/BOYD (1986b); PLASCHKA (1986); GASSE (1988); CHELL ET AL. (1991); SHAVER/SCOTT

(1991); KORUNKA/FRANK/BECKER (1993); BULL /WILLARD (1993); HERRON (1994); NAFFZIGER/HORNS-BY/KURATKO (1994); BARTH (1995); DELMAR (1996); RIPSAS (1997); WIPPLER (1998).

Aufgrund der vielen verschiedenen Attribute, die dem Entrepreneur zugeschrieben wurden, ka-men eine Reihe von Wissenschaftlern zu dem Schluss, „that no ONE, all-encompassing entrepre-neurial profile exists“ (KAO (1991), S. 13), sondern stattdessen unterschiedliche Typen, bzw. Ka-tegorien von Entrepreneuren. In Anlehnung an C.G. JUNGS (1921) Werk „Psychologische Typen“ war SMITH (1967) der erste, der anhand von 52 Interviews die Kategorien des „craftsman“ und des „opportunistic“ Entrepreneurs unterschied. Mit dieser Kategorisierung versuchte SMITH durch empirische Untersuchungen zwei „ideale“ Typen von Entrepreneuren (in seiner Definition gleich-bedeutend mit allen Arten von „Business Owner“) zu charakterisieren. Während DUNKELBERG/COO-PER (1982a) die Annahmen von SMITH in groben Zügen bestätigen, vermuten WOO et al. (1988), dass ein weiterer Typ, nämlich der „inventor“, vorhanden sei. PETERSON/SMITH (1986) sehen in den konstruierten Idealtypen lediglich die extremen Enden eines Kontinuums. Neben und nach SMITH gab es noch eine große Reihe anderer Versuche, die Entrepreneure anhand ihrer Eigen-schaften, Verhaltensweisen, oder anderen Dingen kategorisieren wollten. COLLINS/MOORE (1970) schlagen zwei Kategorien von „Organization Makers” vor, nämlich den unabhängigen und den administrativen Entrepreneur. Zu der Kategorisierung des unternehmerischen Verhaltens zwi-schen den beiden Extrempunkten „entrepreneurial“ und „administrative“ entschlossen sich diver-se andere Studien. Weitere Typeneinteilungen finden sich beispielsweise bei DYER (1992); VESPER (1990); LORRAIN/RERREAULT/ DUSSAULT (1990); MINER (1997) und UCBASARAN et al. (2001). Insge-samt ist diese Herangehensweise zwar interessant, bringt aber in Bezug auf Erfolg keine weiter-führenden Erkenntnisse.

201 So argumentieren u.a. GARTNER (1989a), S. 57; BYGRAVE (1994); HUEFNER/HUNT (1994). 202 Z.B. könnte sehr hohe Selbstgenügsamkeit („self-sufficiency“) den Gründer davon abhalten, Auf-

gaben zu delegieren und die Hilfe anderer in Anspruch zu nehmen, ein zu starkes Machtstreben oder zu viel Aggressivität könne zur Demotivation der Mitarbeiter führen, etc.. Vgl. dazu z.B. SEX-

TON/BOWMAN (1985), S. 138; KAO (1991), S. 21. Einige neuere Studien vermuten, dass, um wirk-lich herauszufinden, welchen Beitrag der einzelne Entrepreneur zum Erfolg des Unternehmens leistet, er über mehrere Gründungen hinweg verfolgt werden müsse, z.B. DAVIDSSON/WIKLUND (2001).


73

Doch trotz dieser zum Teil unklaren Ergebnisse der Forschung sind gewisse Ei-

genschaften eines Menschen in ihrer Relevanz für den Erfolg nicht zu vernachläs-

sigen, denn eine Reihe von ihnen prägen einen Entrepreneur zweifelsohne. Es

stellt sich damit die Frage, wie mit diesem Problem der unklaren Ergebnisse um-

gegangen werden kann.

Es ist offensichtlich so, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften eines En-

trepreneurs immer nur in der Kombination mit anderen ihn stark beeinflussen-

den Faktoren (Ausbildung, Erfahrung, Fähigkeiten) relevant sind. Einzelne Eigen-

schaften allein haben wenig Einfluss, aber eine Kombination dieser Eigenschaften

und ein daraus entstehendes Verhalten, ein „entrepreneurial mindset“203, trägt

wesentlich zum Erfolg eines Entrepreneurs bei. Zum zweiten müssen die ver-

schiedenen Eigenschaften immer auch in Verbindung mit der Umgebungssituati-

on des Entrepreneurs gesehen werden, also mit seiner spezifischen Umwelt und

den Strukturen um ihn herum, d.h. mit seinem mikrosozialen Umfeld, mit der

Branche und der Strategie des Unternehmens.204

Wenn zusätzlich diese Faktoren in der Wirkung auf das Verhalten einbezogen

werden, kann das gleichzeitige Zusammenspiel folgender Persönlichkeitseigen-

schaften als erfolgsrelevant angesehen werden: die Fähigkeit, Risiken zu einzu-

schätzen und zu beherrschen, ein deutliches Maß an Durchsetzungsfähigkeit, der

Wunsch nach Unabhängigkeit, Wachstum und Leistung, sowie Kreativität, Flexi-

bilität, intrinsische Motivation, Intuition und der Glaube die eigene Fähigkeit,

Dinge durchsetzen zu können.

3.1.3 Humankapital

“Opportunities are seized by those who are prepared to seize them”

Norris KRUEGER/Deborah BRAZEAL

(1994, S. 92)

Wie bereits oben erwähnt, ist es notwendig, auch die Fertigkeiten, Ausbildung

und Erfahrung (im Englischen oft „skills“205 genannt) gemeinsam mit den Persön-

lichkeitseigenschaften des Unternehmers zu betrachten, um zu einem umfassen-

203 Titel des Bandes von MCGRATH/MACMILLAN (2000), ähnlich: HISRICH/PETERS (1998), S. 72. 204 Vgl. u.a. CARLAND/CARLAND/STEWART (1996). Schon eine Literaturübersicht über die „Leadership“-

Forschung aus dem Jahre 1948 kam zu dem Schluss, dass Qualitäten, Charaktermerkmale und Fähigkeiten sehr stark von der jeweiligen Situation beeinflusst werden, vgl. STOGDILL (1948), S. 63. Vgl. dazu auch: SZILAGYI/SCHWEIGER (1984); SANDBERG/HOFER (1987); HEIN (1998), S. 75; COOPER (1995); SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977b), S. 47.

205 „Skills“ ist ein relativ uneindeutiger Begriff, der im Allgemeinen mit „Fertigkeiten“ oder „Fähigkei-ten“ übersetzt wird. Da es allerdings sowohl angeborene/anerzogene als auch erlernte (z.B. tech-nische) Fähigkeiten gibt, von denen ein Teil bereits in vorigen Kapitel behandelt wurde, bezieht sich der Begriff in dieser Arbeit allein auf Fähigkeiten, die durch Ausbildung und Erfahrung erwor-ben wurden.


74

deren Bild zu kommen, was einen erfolgreichen Entrepreneur auszeichnet. Diese

„skills“ sind innerhalb der diesbezüglichen Forschung von besonderem Interesse,

weil sich der Entrepreneur Fähigkeiten und Erfahrungen aktiv aneignen kann.

Sie sind beeinflussbar im Gegensatz zu den Persönlichkeitseigenschaften, die

durch Geburt und Erziehung entwickelt und einer Veränderung viel weniger zu-

gänglich sind.206

Obwohl eine gute Ausbildung und Berufserfahrung allgemein als wichtige Erfolgs-

faktoren angenommen werden, existieren zu diesem Thema erstaunlicherweise

verhältnismäßig wenige konkrete theoretische207 und noch weniger empirische

Untersuchungen208.

Das Humankapital des Entrepreneurs wird im Folgenden in vier Kategorien un-

terteilt. Die erste beinhaltet Kenntnisse, die durch Ausbildung erworben wurden,

hier vor allem um technisches Wissen. In der zweiten finden sich Branchen- und

Marktkenntnisse, zur dritten gehört der etwas unklare Begriff der „entrepreneu-

rial skills“, womit Gründungskenntnisse gemeint sind. Die vierte Kategorie um-

fasst betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten, was ua.a. Verhand-

lungsgeschick und Organisationstalent einschließt.

3.1.3.1 Ausbildung/Wissen

Die Ausbildung stellt im Leben von Entrepreneuren eine sehr wichtige Konstante

dar, insbesondere da viele davon überzeugt sind, dass sie nicht nur durch ihr

erworbenes und aktuelles Wissen geschäftliche Vorteile erlangen, sondern dass

sie es permanent erweitern und ausbauen müssen, um „am Ball“ zu bleiben. Sie

haben mehr als andere das „LLL“ („Long Life Learning“) internalisiert.209 Zur

Ausbildung gehören jedoch nicht nur das konkrete technische Know-how, son-

dern vor allem auch die allgemeinen Fähigkeiten wie z.B. schreiben und formu-

lieren, zuhören, präsentieren und organisieren zu können.

In der Öffentlichkeit wurde lange vermutet, dass der Ausbildungsgrad bei

Entrepreneuren eher geringer als bei der Durchschnittsbevölkerung ist.210 Das

206 Man kann allerdings auch argumentieren, dass sich Menschen ihre Kenntnisse und Fähigkeiten

nur aufgrund ihrer Charaktereigenschaften aneignen können, vgl. KIRKPATRICK/LOCKE (1991). 207 Vgl. z.B. SZILAGYI/SCHWEIGER (1984); KIRZNER (1985); HERRON/SAPIENZA (1992). 208 Vgl. insbesondere HERRON (1994). 209 Wissen im Allgemeinen ist, darauf hat DRUCKER hingewiesen, ein „verderbliches Gut” und muss

immer wieder aufgefrischt und erweitert werden, da sich die Umwelt permanent verändert. Aus diesem Grund sind Wissensmanagement und Wissensarbeiter („knowledge workers”) von so er-heblicher Bedeutung für den Erfolg in vielen Branchen. DRUCKER zitiert nach WREN/GREENWOOD (1998), S. 233. Ähnlich: HISRICH/PETERS (1998).

210 Vgl. z. B. auch DAVIDSSON (1989a, S. 214). Er fand in seiner Studie relativ wenig gut ausgebildete Personen, die ein eigenes Unternehmen gründeten.


75

lag sicher daran, dass Selbständigkeit (nicht Entrepreneurship im Sinne dieser

Arbeit) oft als letzte Chance für diejenigen galt, die es anderswo nicht geschafft

hatten. Diese Einstellung und die damit verbundene öffentliche Meinung ändern

sich langsam. Zu Recht, denn das Gegenteil ist im Allgemeinen der Fall: Empiri-

sche Untersuchungen haben ergeben, dass (erfolgreiche) Entrepreneure in der

Regel über einen überdurchschnittlich hohen Ausbildungsstand verfügen.211

Das gilt umso mehr, wenn es sich um Entrepreneure im Hochtechnologiebereich

handelt, wie z.B. in der Computerbranche oder der Biotechnologie. Es liegt auf

der Hand, dass in solchen Branchen Ideen oft nur mit einem großen Wissens-

und Erfahrungsvorsprung entwickelt und umgesetzt werden können. In seiner

Studie über High-Tech-Gründungen in den USA rund um das MIT (Massachusetts

Institute of Technology) kommt auch ROBERTS (1991) zu dem Ergebnis, dass die

untersuchten Entrepreneure meist einen sehr hohen Ausbildungsgrad hatten.212

Ein höherer Grad an Ausbildung korreliert offenbar auch mit höherem Erfolg:

COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992, S. 305-6) stellten in ihrer Zusammenschau der

empirischen Ergebnisse fest, dass Gründer mit einem Master-Abschluss im Hoch-

technologiebereich im Durchschnitt besser abschneiden als Gründer mit geringe-

rer Ausbildung. LUSSIER/PFEIFER (2000) vergleichen osteuropäische und US-

amerikanische Entrepreneure. Nach ihrer Untersuchung steht Erfolg ebenfalls mit

besserer Ausbildung im Zusammenhang.213 Auch KLANDT (1984) hat einen Zu-

sammenhang zwischen Ausbildung und Erfolg festgestellt.214

Weitere Studien stellen einen Zusammenhang zwischen dem Grad der Ausbil-

dung und dem Wachstum eines Unternehmens her, einige wiederum zwischen

dem Grad der Ausbildung und dem Überleben einer Firma.215 In anderen Unter-

suchungen ist dieser Zusammenhang zwischen Entrepreneurship, bzw. erfolgrei-

chem Entrepreneurship und Ausbildungsgrad allerdings nur gering bis gar nicht

signifikant.216

211 Vgl. z.B. COLLINS/MOORE (1970); BROCKHAUS/NORD (1979); COOPER/DUNKELBERG (1987); FRITSCH

(1992); REYNOLDS/WHITE (1997); Leibbrand (2001b); SHEIKH (2001). 212 Ähnlich: PICKLE (1964); KLANDT (1984); RONSTADT (1985); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); SANDBERG

(1986); BROCKHAUS (1988b) und GOEBEL (1990). 213 Vgl. hierzu auch: HOAD/ROSKO (1964). Sie fanden eine positive Korrelation zwischen sowohl Aus-

bildung als auch Erfahrung mit Erfolg und insbesondere im Zusammenwirken der beiden Kompo-nenten. PICKLE (1964) und SMITH (1967) ermittelten, dass eine große Breite von Kenntnissen und Erfahrungen zu Erfolg führte.

214 Ähnlich: HAY/ROSS (1989). Zur Branchenrelevanz der Ausbildung CHANDLER/JANSEN (1992). 215 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b), S. 237. Keinen Zusammenhang sieht in diesem Punkt:

COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 305-306. 216 So z.B. PLASCHKA (1986). Ähnlich: BARON/MARKMAN (1999).


76

Dass ein hoher Ausbildungsgrad tendenziell mit Erfolg zusammenhängt, kann

zwar vermutet werden, ist aber offenbar keine zwingende Voraussetzung, da das

sehr branchenabhängig zu sein scheint.

3.1.3.2 Berufs-/Branchenerfahrung und Marktkenntnis

Die meisten neuen Unternehmen werden in dem Bereich gegründet, in dem der

Entrepreneur bereits zuvor tätig war. Erfolgreiche Entrepreneure haben also oft

vielfältige Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet. MITTON (1997, O.S.) beobachtet,

dass “most entrepreneurs appreciate that experience is the best teacher. They

actively bank experience. They make frequent deposits and withdrawals.”

In vielen empirischen Arbeiten ist der Parameter der Berufserfahrung untersucht

worden. Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die aus Ideen

des bisherigen Berufsumfelds entstanden sind, höhere Wachstumsraten vorwei-

sen können. Eine andere stellt jedoch fest, dass diese „externe Ideenquelle“ in

keinem erkennbaren Zusammenhang mit Erfolg stünde.217 BRÜDERL et al. (1996)

beschreiben, dass Gründer mit einer längeren Berufserfahrung offenbar seltener

auf eine Expansion ihrer Betriebe hinarbeiten würden. ROBERTS (1991) fand her-

aus, dass nicht Branchenerfahrung an sich, sondern vor allem eine lange Be-

rufserfahrung (13 Jahre und mehr) viele Entrepreneure in der High-Tech-

Branche charakterisiere. Häufig würde diese Erfahrung allerdings in einer einzi-

gen Institution gesammelt, innerhalb der auch die Idee zur Gründung des eige-

nen Unternehmens entstehe. Je besser die Ausbildung ist, desto weniger Berufs-

erfahrung ist normalerweise für eine erfolgreiche Neugründung erforderlich.218

CHANDLER/HANKS (1994a) vermuten in diesem Zusammenhang, dass demnach

nicht die Erfahrung, sondern vielmehr das Ausmaß an erreichter Kompetenz ent-

scheidend ist.

Bei der Frage nach Erfolgskriterien kommen ROURE/MAIDIQUE (1995) zu dem Er-

gebnis, dass vor allem Erfahrung auf dem Gebiet, in dem der Entrepreneur in-

nerhalb des Teams bereits gearbeitet hat, mit Erfolg korreliert ist. Andere stellen

ebenfalls fest, dass Branchenerfahrung einen positiven Einfluss auf den Umsatz-

erfolg/das Überleben des Unternehmens hat.219 Allerdings scheint dieses Kriteri-

um offenbar nicht entscheidend dafür zu sein, ob Firmen eine hohe Wachstums-

217 Vgl. zu diesen Ergebnissen die Zusammenfassung mehrerer Studien von COOPER/GIMENO-GASCÓN

(1992). 218 Vgl. dazu z.B. GOEBEL (1990), S. 136. 219 Vgl. z.B. KLANDT (1984); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b).


77

rate besitzen oder nicht. Viele Risikokapitalgeber halten Erfahrungen und Praxis-

kenntnisse für das wesentliche Element für Erfolg.220

Natürlich gibt es auch Beispiele für erfolgreiche Gründer, die nur über geringe

Marktkenntnis und Berufserfahrung verfügen, doch ist die Vertrautheit der

Entrepreneure mit dem Markt, der Technologie und der spezifischen Branche oft

Grundlage dafür, genau die Trends und Marktnischen zu entdecken, in der sie

ihre neue Geschäftsidee entwickeln und ihr Unternehmen gründen. Ein großer

Erfahrungshintergrund führt oft auch erst zu dem Maß an Selbstsicherheit, das

notwendig ist, den großen Schritt in die Selbständigkeit zu wagen.221

Alles in allem ist die Berufserfahrung, am besten, wenn auch nicht zwingend in-

nerhalb der entsprechenden Branche, offenbar ein wichtiges Erfolgskriterium für

eine Neugründung. Allerdings stellt langjährige Berufserfahrung per se keinen

Garanten für Erfolg dar, denn auch Gründer mit viel Erfahrung können natürlich

scheitern.

3.1.3.3 Entrepreneurial Skills

„Entrepreneurial skills” sind mit Erfolg in Verbindung gebrachte Fähigkeiten, die

allerdings schwer fassbar und noch schwerer messbar sind und am besten mit

„Gründungsfähigkeiten“ übersetzt werden können. In einigen Studien ähneln sie

den psychologischen Persönlichkeitseigenschaften, die im letzten Kapitel aus-

führlich behandelt wurden: Disziplin, Risikobereitschaft, Beharrungsvermögen,

Initiative, Kreativität, das Entdecken von Marktchancen und Aufschließen „neuer

Horizonte“. Sie drücken sich dadurch aus, dass der Entrepreneur innovativ, visi-

onär, kreativ, strategisch orientiert, flexibel und veränderungsfähig und -willig

(„change-oriented“) ist, Netzwerke knüpfen und Mitarbeiter motivieren kann.222

Andere sehen spezifisch Gründerfähigkeiten vor allem darin, dass ein Entrepre-

neur in der Lage ist, Probleme, die im Verlauf einer Gründung auftreten, zu anti-

zipieren, zu identifizieren, zu bewerten, und dann in der Reihenfolge ihrer Wich-

220 Vgl. zum Thema der umfassenden Berufserfahrung/Marktkenntnis von Entrepreneuren und ihrer

Erfolgsrelevanz u.a. PLASCHKA (1986); COOPER/DUNKELBERG (1987);COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); STUART/ABETTI (1990); CHANDLER/JANSEN (1992); DYKE/FI-SHER/REUBER (1992); TIMMONS (1994a); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); REYNOLDS/WHITE (1997); HISRICH/PETERS (1998); VAN OSNABRUGGE (1998); STEVENSON/GUMPERT (1998); DELMAR/DA-VIDSSON (2000); SHEIKH (2001). Nur wenige Untersuchungen kommen zu dem Schluss, dass Er-fahrung für Erfolg relativ unwichtig ist, vgl. EVANS/LEIGHTON (1989), S. 532. Zur Relevanz dieses Faktors bei Risikokapitalgebern vgl. z.B. TYEBJEE/BRUNO (1984); MACMILLAN/SIEGEL/SUBBANARISIMHA

(1985); GOSLIN/BARGE (1986); MACMILLAN et al. (1987), BYGRAVE/FAST/KHOYLIAN/VINCENT/UYE (1988), HALL/HOFER (1993).

221 Vgl. z.B. GOEBEL (1990). 222 Vgl. z.B. IBRAHIM/GOODWIN (1986); HISRICH/PETERS (1998); FALTIN (1998).


78

tigkeit zu lösen.223 Ein weiteres Merkmal ist, dass er fähig ist, neue organisatori-

sche Einheiten aufzubauen.224 LEZEAR (2002) vermutet, dass Personen mit einer

grundsätzlich breit angelegten Fähigkeitsstruktur eher zu Entrepreneuren wer-

den, macht aber zu deren Erfolgsaussichten keine Angaben.

Einige Untersuchungen vermuten, dass diese Fähigkeiten vorrangig erst im Ver-

lauf der Gründung entstehen oder erlernt werden.225 Mehrfachgründer („serial

founders“) waren aber, so fanden BIRLEY/WESTHEAD (1994) heraus, entgegen den

Erwartungen ökonomisch nicht unbedingt erfolgreicher als Einzelgründer. Auch

WESTHEAD/WRIGHT (1998) stellten bezüglich des Erfolgs keine Unterschiede fest.

Vorherige Gründungen, so KRUEGER (1993), steigern zwar die „perceived feasibili-

ty“, vorheriger Erfolg die „perceived desirability“, garantieren allerdings nicht

einen anhaltenden Erfolg.226

Zu anderen Ergebnissen kamen jedoch ROURE/MAIDIQUE (1986). Sie stellten fest,

dass Gründer mit Erfahrung in Firmen, die stark und schnell wuchsen, eher er-

folgreich waren, besonders, wenn sie sich in der gleichen Branche angesiedelt

haben. Auch STUART/ABETTI (1990) und THOMPSON (2001) betrachten die bisherige

Gründererfahrung eines Entrepreneurs als den wichtigsten Anfangserfolgsfaktor,

während sie Erfahrungen im technischen oder Managementbereich für nicht sig-

nifikant halten. Andere empirische Ergebnisse unterstützen diese These, denn sie

weisen darauf hin, dass Personen, die bereits eine Unternehmensgründung hin-

ter sich haben, beim zweiten und dritten Start-up erfolgreicher sind.227

Hier kann zusammenfassend festgehalten werden, dass mehrfache Entrepreneu-

re („serial entrepreneurs“) genauso heterogen sind, wie die Gruppe der erstma-

ligen Unternehmensgründer. Erfahrung in einem eigenen Unternehmen führen

zwar oft dazu, ein weiteres zu gründen.228. Es ist aber nicht erwiesen, dass bis-

herige Erfahrungen bei Unternehmensgründungen mit Erfolg korreliert sind. Er-

fahrungen aus vorherigen Gründungen, die zu „entrepreneurial skills“ führen,

sind sicher hilfreich, aber nicht zwingend notwendig, denn viele dieser Eigen-

schaften zeichnen allgemein nicht nur Entrepreneure, sondern auch gute Mana-

ger jeder Branche aus.229

223 Vgl. z.B. HOAD/ROSKO (1964); LAMONT (1972); GARTNER (1989a), S. 63. 224 Vgl. u.a. WICHER (1992). 225 Vgl. u.a. COLLINS/MOORE (1970); GARTNER (1984). 226 Ähnlich u.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); WRIGHT/ROBBIE/ENNEW (1997). 227 So z.B. DUCHESNEAU/GARTNER (1990); VAN OSNABRUGGE (1998). Das vermutet auch das rein theo-

retische Papier von MINNITI/BYGRAVE (2001). 228 Vgl. z.B. SHERIDAN/DELANEY/FLOYD (1989), S. 59. 229 Die neuere Führungskräfte-Forschung weist darauf hin, dass sich auch erfolgreiche Manager vor

allem auf die Bereiche Change-Management, Strategie, Humanressourcen, Wissen und Lernen konzentrieren. Für den perfekten Manager gilt also in diesem Fall das gleiche wie für den perfek-


79

3.1.3.4 Betriebswirtschaftliche Kenntnisse/Management Skills

Jedes neue Unternehmen beginnt mit einer Geschäftsidee – einem Produkt oder

einer Dienstleistung. Aber ein neues Unternehmen hat noch kein „business”, also

eine Organisation, die Personen und Aufgaben sinnvoll zueinander bringt und so

zu positiven Ergebnissen kommt. Doch ohne den Aufbau einer funktionierenden

Organisation und eines Managements ist ein Unternehmen nicht lebensfähig,

völlig unabhängig davon, wie gut das Geschäftsmodell und wie groß die Nachfra-

ge nach dem Produkt oder der Dienstleistung sein mag.

Deshalb muss jeder Entrepreneur, der erfolgreich sein will – meist früher als ihm

lieb ist – den Wandel vom Gründer zum Geschäftsführer bzw. Manager vollzie-

hen. Die Herausforderungen, die die Start-up-Phase charakterisieren (Finanzpla-

nung, Einstellung von Personal, Aufbau einer Unternehmensorganisation, Marke-

tingplanung, Aufbau des Rechnungswesens, der Fertigungskapazitäten und des

Vertriebs, Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife, etc.) verwandeln sich

in die alltäglichen, wenig glamourösen Probleme eines ganz normalen Geschäfts-

betriebs. Und genau in diesem notwendigen Transformationsprozess vom Grün-

der“ zum „Manager“ liegt die wahrscheinlich größte Herausforderung der ganzen

Unternehmensgründung. Sie sei „probably the most difficult [challenge] to

achieve and also perhaps the most important [one] for organizational develop-

ment“230.

Um diese Anforderungen meistern zu können, sollte der Entrepreneur über be-

stimmte betriebswirtschaftliche Fähigkeiten („business skills”) verfügen. Dazu

gehören Mindestkenntnisse, um ein Unternehmen zu führen, also ausreichende

Kenntnisse auf den Gebieten Entscheidungsfindung, Verhandlungstechniken,

aber auch im Marketing, in der Finanzierung, der Buchhaltung, ggf. der Produkti-

on, im Controlling und im Qualitätsmanagement. Viele vor allem technologisch

orientierte Gründer scheitern bereits an dieser Hürde. Sie konzentrieren sich so

sehr auf ihre Idee, dass beispielsweise das Marketing aus dem Blickfeld gerät.

Die Idee mag dann zwar gut sein, aber wenn niemand das Produkt kauft, wird

das Unternehmen scheitern. Andere vernachlässigen die Finanzierung, indem sie

zu positiv oder zu unsorgfältig rechnen, was dann – trotz der guten Idee – nicht

selten den Konkurs bedeutet. Der Aufbau einer entsprechenden Unternehmungs-

ten Entrepreneur: Er überblickt die Unternehmensabläufe, ist ein Agent des Wandels, organisiert und pflegt die sozialen Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmen, ist Visionär, Hauptstratege ebenso wie Produzent, Inhaber und Multiplikator von Wissen, vgl. HEIN (1998), S. 67.

230 HOFER/CHARAN (1984), S. 3. Ähnlich auch: CHURCHILL/LEWIS (1983); SCOTT/BRUCE (1987); DRUCKER (1992).


80

organisation wird von ihnen häufig nur als eine lästige Pflichtübung betrachtet.231

Dabei ist aber die sorgfältige Planung und Verfeinerung des Geschäftsmodells

(Geschäftsidee und Finanzierungskonzept), für den Erfolg eines Unternehmens

unerlässlich.

Kann oder möchte der Entrepreneur sich persönlich nicht um betriebswirtschaft-

liche Dinge kümmern, sollte er sie bis zu einem gewissen Grad auslagern. Für die

meisten Probleme gibt es Firmen oder Personen, die sich auf die Lösung dieser

Aufgaben hervorragend verstehen, z.B. Sekretariatsservice, Steuerberater,

Buchhalter, spezielle Produktionsunternehmen, Verpackungs- und Versandservi-

ces oder ähnliches. Allerdings stellen solche Serviceleistungen auch einen Kos-

tenfaktor dar, der einzubeziehen ist. Wenn der Unternehmensgründer viele die-

ser betriebswirtschaftlichen Aufgaben an andere abtritt, sollte er doch immer den

Überblick über die wichtigsten finanziellen Kerndaten (Liquidität, notwendige

Rücklagen, etc.) behalten und alle das Unternehmen nachhaltig bestimmenden

Entscheidungen selbst treffen. Das gilt insbesondere für die das Image des Un-

ternehmens prägenden Festlegungen.

Zu der betriebswirtschaftlichen Unkenntnis oder der Uneinsichtigkeit in die Not-

wendigkeit, diese auszulagern, gesellt sich bei vielen Entrepreneuren noch ein

anderes Problem: Sie lassen häufig ein notwendiges Maß an Objektivität und

Distanz vermissen. Dadurch seien sie, so überraschend viele Studien, häufig zu

optimistisch, übermäßig selbstsicher, zu stark generalisierend, und rechneten

kaum mit Fehlschlägen, was dazu führe, dass mögliche negative Szenarien nicht

in die Gründungsüberlegungen einflössen und Risiken unterschätzt würden.232

Insbesondere Realismus, ein Marktfokus und die Fähigkeit zu finanziellen Zu-

kunftsprognosen haben sich der Empirie nach neben den klassischen betriebs-

wirtschaftlichen Fähigkeiten als erfolgsentscheidend herausgestellt.233 Nur weni-

ge Studien fanden heraus, dass ein zu starker Marktfokus auch von Nachteil sein

kann234 bzw. kein oder nur ein geringer Zusammenhang von Management-

Qualitäten und dem Überleben des Unternehmens festzustellen sei.235

231 Vgl. z.B. FAGENSON (1993). Die Unkenntnis von Management-Prozessen und die daraus erwach-

senden Probleme sind aber nicht nur in westlichen, sondern auch in anderen Kulturen ein Prob-lem, beispielsweise in Russland, vgl. HISRICH/GRACHEV (1995).

232 Vgl. z.B. KIRSCHBAUM (1990); WINAND/NATHUSIUS (1990); KAHNEMANN/LOVALLO (1994); JONES (1997).

233 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 385-393; LOCKE et al. (1991); IBRAHIM/GOODWIN (1986); LUS-SIER/PFEIFER (2000); FAGENSON (1993). Zu dem Ergebnis, dass Kompetenzen im Management wichtiger als unternehmerische („entrepreneurial“) oder technische Fähigkeiten sind, kommen auch CHANDLER/ JANSEN (1997).

234 Vgl. z.B. SAPIENZA/GRIMM (1997). 235 Vgl. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994); SHEIKH (2001).


81

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Managementfähigkeiten

des Entrepreneurs (oder die Einsicht, sie an professionelle Dienstleister auszula-

gern) außerordentlich wichtig für den Erfolg einer Neugründung sind. Denn, wie

DRUCKER (1992, S. 247) es formulierte, „success in initiating business does not

guarantee success in managing one”. Zwar machen auch herausragende Mana-

gementkenntnisse eine an sich schlechte Firma keinesfalls zu einem Spitzenun-

ternehmen, denn noch so gutes Management allein bietet keine Garantie für un-

ternehmerischen Erfolg, aber Qualitäten in diesem Bereich erhöhen in jedem Fall

die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens.

3.1.3.5 Humankapital als Erfolgsfaktor

Sowohl Ausbildung, Wissen, Berufserfahrung und betriebswirtschaftliche Fähig-

keiten des Entrepreneurs können als wichtige Erfolgsfaktoren bei einer Neugrün-

dung festgehalten werden. Nicht ganz so überzeugend ist demgegenüber der

Zusammenhang zwischen Gründerfähigkeiten („entrepreneurial skills“) und Er-

folg.236

Als sehr wichtig hat sich jedoch herausgestellt, dass ein Entrepreneur im Vorfeld

von seiner eigenen, speziellen Fähigkeiten überzeugt sein muss. Diese schon im

Kapitel 3.1.2. beschriebene Selbstwirksamkeit (dabei ist es unwichtig, ob sie

berechtigt ist oder nicht) und das daraus erwachsende Selbstbewusstsein sind

für den Erfolg eines neuen Unternehmens offensichtlich von großer Bedeu-

tung.237

LEVENHAGEN/THOMAS (1993) relativieren allerdings die Bedeutung von Humankapi-

tal ein wenig. Sie weisen, wie auch schon DRUCKER (1992), darauf hin, dass in

Anbetracht des ständigen Wechsels des betrieblichen Umfelds und der sich im-

mer neu entwickelnden Regeln und Situationen Erfahrung an sich nicht unbe-

dingt ein Erfolgsgarant sei. Wichtiger sei vielmehr die Fähigkeit, mit dem ständi-

gen Wandel umgehen zu können. Ein weiterer Punkt, an dem Humankapital als

wesentlicher Erfolgsfaktor in Frage gestellt wird, ist, dass die Kausalität des Zu-

sammenhangs nicht klar ist, denn es kann ebenso gut auch angenommen wer-

236 LUSSIER/PFEIFER (2000) halten Humankapital („human resources“) – hier allerdings bestehend aus

Ausbildung, Personalrekrutierung, professioneller Hilfe und Planung – sogar für den wichtigsten aller Erfolgsfaktoren. COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994) finden in ihrer umfassenden Feldstudie einen Zusammenhang von Humankapital im Allgemeinen und sowohl Überleben als auch Wachs-tum des Unternehmens. Auch VESPER (1986) und DAVIDSSON (1989a) halten Ausbildung gemein-sam mit Erfahrung für wichtige Kennzeichen von erfolgreichen Entrepreneuren.

237 Vgl. dazu u.a. SCHERER/ADAMS/CARLEY/WIEBE (1989); CHANDLER/JANSEN (1992); BOYD/VOZIKIS (1994); KRUEGER/BRAZEAL (1994); CHEN/GREENE/CRICK (1998); BARON/MARKMAN (1999); BACH/KRAUSE (2000).


82

den, das Entrepreneure mit höherem Humankapital nur Unternehmen mit von

vornherein günstigeren Erfolgschancen gründen.

Trotz der hier zuletzt deutlich gewordenen Kritik hat sich nach Auffassung der

meisten Untersuchungen das Humankapital als wichtiger Erfolgsfaktor, wenn

nicht sogar als in doppelter Weise wirksamer Erfolgsfaktor erwiesen, denn Grün-

der, die über eine gute Ausbildung und viel Erfahrungen und Kenntnisse verfü-

gen, arbeiten normalerweise unter allen Bedingungen effektiver und besser, egal

in welchem Unternehmen und welcher Branche sie tätig sind.

Verallgemeinerbare Aussagen, welche Fähigkeiten letztlich jedoch die entschei-

denden für den Erfolg sind, können jedoch kaum getroffen werden, denn natür-

lich erfordern unterschiedliche Branchen und Unternehmen unterschiedliche Fä-

higkeiten, je nach Ausmaß der technologischen Spezialisierung, des Organisati-

onsgrades und ähnlichem. Dennoch hat sich herausgestellt, dass Entrepreneure

besonders dann Erfolg haben, wenn sie „Generalisten“ sind, also von sehr vielen

Gebieten immerhin soviel verstehen, dass sie die anstehenden Aufgaben auch

zur Not selbst lösen können. Wenn sie dazu nicht in der Lage sind, sollten sie –

wie schon vorher angemerkt - sich zumindest eines Beraters/Experten des jewei-

ligen Fachgebiets bedienen, oder aber bereits im Vorfeld der Gründung ein Team

zusammenstellen, das gemeinsam über Kenntnisse auf diesen speziellen Gebie-

ten verfügt, um den notwendigen „mix of skills“238 zu erhalten.

3.1.4 Team

Teams sind in den vergangenen Jahren immer stärker in den Mittelpunkt der

Aufmerksamkeit der Entrepreneurship-Forschung getreten.239 Manche Forscher

vermuten sogar, dass die Betrachtung von Entrepreneurship als „kollektiver Akt“

im Gegensatz zur Einzelaktivität das neue „Megathema“ dieses Wissenschafts-

zweiges sei. Umfangreiche Untersuchungen zu diesem Thema sind allerdings

noch nicht besonders häufig. Erst in letzter Zeit wurde in einigen empirischen

Studien die offensichtlich erhebliche Relevanz von Teams für den Erfolg nachge-

wiesen.240

Am häufigsten wurde bisher untersucht, ob und ggf. welche Verbindung eines

„lead-entrepreneurs“ mit einem Management-Team zu Erfolg führt.241 Es zeigte

sich, dass komplementär ausgerichtete Teams besonders erfolgsförderlich

238 HERRON (1994), S. 209. 239 Vgl. z.B. TIMMONS (1975); NEISWANDER/BIRD/YOUNG (1987); KAMM/SHUMAN/SEEGER/NURICK (1990);

GARTNER/SHAVER/GATEWOOD/KATZ (1994); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (1998b). 240 Vgl. u.a. BANTEL/JACKSON (1989); WICHER (1992); TEAL/HOFER (2000). 241 Vgl. z.B. TIMMONS (1984, 1994a); ENSLEY/CARLAND/CARLAND (2000).


83

sind.242 Das gilt insbesondere für Hochtechnologie-Unternehmen, wo Teamgrün-

dungen auch am häufigsten vorkommen.243 Durch die Einbeziehung von Perso-

nen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen können so innerhalb der

Neugründung Kräfte gebündelt und Aufgaben verteilt werden. Ferner kann durch

eine angemessene Auswahl der Partner bzw. Mitarbeiter auch eine Balance und

Ausgewogenheit hergestellt werden, die durch einen Einzelentrepreneur mit sei-

nen in der Regel sehr speziellen Zielen, aber nicht unbedingt ausreichenden

Kompetenzen nicht erreicht werden kann, oder, wie TIMMONS (1994A, S. 20) be-

tont: „...a team grows a business while a solo entrepreneur makes a living.”

WICHER (1992), der in seinem Band die Ergebnisse von verschiedenen deutschen

Studien über Teamgründungen zusammengefasst hat, kommt allerdings zu dem

Ergebnis, dass Teamgründungen neben Chancen durchaus auch Risiken in sich

bergen. Sowohl die Zusammensetzung eines Teams, die Entstehungsbedingun-

gen der Unternehmen, die Größe des Teams, die Verhältnisse der Teamgründer

zur Inkubatororganisation, ihre Qualifikation und ihr Verständnis als Promotoren

einer innovativen Unternehmensentwicklung müssen beachtet werden. Die Fä-

higkeiten aller Mitglieder können nicht einfach summiert werden, denn die ei-

gentliche Qualität der vorhandenen Fähigkeiten im Hinblick auf eine erfolgreiche

Unternehmensführung ergeben sich erst durch den konstruktiven Austausch und

die Zusammenarbeit innerhalb des Teams.

Die Bedeutung der Größe von Teams ist ebenfalls untersucht worden. Die meis-

ten Studien kommen zu dem Ergebnis, dass größere Teams auch größere Er-

folgsaussichten haben.244 Allerdings dürfe das Team auch nicht zu groß sein, da

sonst die Koordination zu aufwendig würde und es zu Reibungsverlusten komme.

Ob man nun generalisieren kann, dass größere Teams prinzipiell erfolgreicher

sind, ist nicht sicher, denn auch hier ist wieder der Umkehrschluss möglich: nur

ein von vornherein attraktives Unternehmen kann überhaupt ein großes und da-

mit potentiell kompetentes Führungsteam rekrutieren. 245

Die Qualitäten von Teammitgliedern sind ebenfalls Untersuchungsgegenstand

diverser Studien. DUCHESNEAU/GARTNER (1988) UND SHEPHERD/KRUEGER (2002) kom-

men zu dem Ergebnis, dass Teamgründungen erfolgreicher sind, wenn die

Partner sich schon anfänglich an der Festlegung von Zielen und Strategien betei-

242 Vgl. u.v.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 313; SIEGEL/SIEGEL/MACMILLAN (1993); TIMMONS

(1994a); BYGRAVE (1994); SAPIENZA/GRIMM (1997), ENSLEY/CARLAND/CARLAND (2000); THOMPSON (2001).

243 Vgl. z.B. SCHÖNING (1980). 244 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986); DAVIDSSON (1989a); COOPER/GIMENO-GASCÓN/WOO (1994); LUS-

SIER/PFEIFER (2000). 245 Vgl. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 313.


84

ligen können. Unternehmen sind umso erfolgreicher, wenn die Partner schon vor

der Gründung zusammengearbeitet haben246, wenn die wichtigsten Aufgaben

innerhalb des Unternehmens von den Partnern übernommen werden247, und

wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Ausbildungen verfügen, die sich

ergänzen248. Diese verschiedenen „geballten“ Fähigkeiten würden dann zu stra-

tegischen Entscheidungen führen, die den Erfolg steigern. Zumindest seien die

Teammitglieder aufgrund ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten besser in der Lage,

auch chaotische, problematische, komplexe Situationen zu meistern, die sich

während der Gründung ergeben.249 Auch DREIER (2001) kommt zu dem empirisch

gestützten Ergebnis, dass Einflussverteilung und Interaktionsqualität den Erfolg

junger Unternehmen beeinflussen. MURRAY (1989) fand heraus, dass Heterogeni-

tät innerhalb des Teams bezüglich ihrer Aufgaben und ihrer Erfahrung, bzw.

Ausbildung ein guter Prediktor für Erfolg sei. BANTAL/JACKSON (1989) kommen zu

einer ähnlichen Schlussfolgerung, dass nämlich unterschiedliche Fähigkeiten in-

nerhalb von Teams zu mehr Innovationen führen.250

Auch Risikokapital-Geber haben bereits früh das Team als eines der wichtigsten

Kriterien für die Investitionsentscheidung erkannt. Allerdings sind aus ihrer Sicht

etwas andere Aspekte wichtiger als in der allgemeinen Forschung. Die wesentli-

chen Merkmale sind ihnen adäquates unternehmerisches Denken und Handeln,

die strategische Ausrichtung im Hinblick auf Markteintritt und „die Chemie“, das

stimmige Verhältnis der Teammitglieder zum Thema Venture Capital und der

Rolle des Venturekapital-Gebers. Weniger wichtig seien ihnen die Ausbildung,

Führungserfahrung und Referenzen der Teammitglieder als Unternehmer.251

Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass fast alle Untersu-

chungen zu dem Ergebnis kommen, dass Teams für den Erfolg eines Unterneh-

mens förderlich sind, besonders dann, wenn sie sich in ihren Humankapital-

Ausstattungen ergänzen und wenn sie gemeinsam an den wesentlichen Ent-

scheidungen teilhaben.

246 Vgl. ROURE/MADIQUE (1986), S. 295. 247 Vgl. KEELEY/ROURE (1989). 248 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986); HUNSDIEK (1987); PICOT/LAUB/SCHNEIDER (1989); ROURE/KEELEY

(1990). 249 Vgl. z.B. GARTNER (1985); TEACH/TARPLEY/SCHWARTZ (1986); VIRANY/TUSHMAN (1986); ROU-

RE/MADIQUE (1986); KAMM/SHUMAN/SEEGER/NURICK (1990). 250 Vgl. auch die Fortsetzung dieser Untersuchung: JACKSON/BRETT/SESSA/COOPER/JULIN/PEYRONNIN

(1991). 251 Vgl. VIRANY/TUSHMAN (1986); MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987); EBERHART (2000), S. 45.

Nun handelt es sich bei Risikokapital-Gesellschaften um Finanzierungsunternehmen, die möglichst viel Geld verdienen wollen. Die Ziele der einzelnen Unternehmer sind ihnen relativ gleichgültig und insofern sind die aufgestellten Kriterien nicht notwendigerweise gleichzusetzen mit denen für Erfolg im Sinne dieser Arbeit.


85

3.1.5 Unternehmerisches Verhalten

Seit etwa 1950 hat sich die Verhaltenswissenschaft als Teilmenge der Sozialwis-

senschaften herausgebildet, die sich aus Teilen der Ethnologie, Anthropologie,

und vor allem der Psychologie und Soziologie, ergänzt um die Sozialpsychologie,

zusammensetzt. Sie beschäftigt sich insbesondere mit dem Verhalten von Orga-

nisationen und in ihnen wirkenden Mitgliedern. Dieser Ansatz betrachtet Organi-

sationen nicht als statische, rationale Gebäude, die ausschließlich klare Ziele ver-

folgen und über formale Strukturen verfügen, sondern als von Menschen entwi-

ckelte und von informellen Handlungen zusammengehaltene Einheiten, deren

Mitglieder ein gemeinsames Interesse an ihrem Überleben haben.252

Auch die Managementlehre hat sich in den letzten zwanzig Jahren zunehmend an

diesem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz orientiert. Der Versuch, eine verhal-

tenswissenschaftliche Erklärung des Entrepreneurships zu entwickeln, war somit

nur folgerichtig. GARTNER (1989a) war der erste, der dann auch eine vehemente

Abkehr von der „Traits“-Forschung vollzog und verstärkt die Betrachtung des

eigentlichen unternehmerischem Verhaltens forderte.

„Unternehmerisches Verhalten“ kann nach GARTNER unter einer Reihe von Um-

ständen auftreten, insbesondere aber in Situationen mit begrenzten Ressourcen.

Es verändere sich, je nach den Änderungen und Entwicklungen in der Motivation,

die den Entrepreneur antreibt.253 In der Empirie gibt es zu diesem Ansatz noch

relativ wenige Ergebnisse. CARSRUD/JOHNSON (1989), MITTON (1989); GART-

NER/BIRD/STARR (1992) und BYGRAVE (1994) beschrieben Ende der 80er bis Mitte

der 90er Jahre eine Reihe von Verhaltensmustern, mit denen sie versuchten, der

Komplexität des unternehmerischen Prozesses und des Entrepreneurs Rechnung

zu tragen.254 Die in den Studien am häufigsten genannten unternehmerischen

Verhaltensweisen sind: der Kundenkontakt und die Kommunikation mit Außen-

stehenden; die eigene Motivation und die Motivierung von Mitarbeitern; das Ma-

nagen und Entwickeln von Visionen und Ideen sowie deren Durchsetzung; die

Kalkulation und das Eingehen von Risiken; das Planen und Treffen von (Rich-

tungs-)Entscheidungen; das Überwinden von Krisen sowie das Lenken der Auf-

merksamkeit auf Details.255 Entrepreneure handeln offenbar häufiger intuitiv als

252 Vgl. dazu u.a. STAEHLE (1994), S. 139; HOLZKAMP-OSTERKAMP (1981). 253 Vgl. GARTNER/BIRD/STARR (1992), S. 13, 20. 254 Als weitere Vorläufer, Fürsprecher und Vertreter des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes vgl.

u.a. MITCHELL (1979); VAN DE VEN (1980); BROCKHAUS/HORWITZ (1986); SANDBERG/HOFER (1987); LORRAIN/DUSSAULT (1988); SANDBERG/HOFER (1987); HERRON/SAPIENZA (1992); DRUCKER (1993); RIPSAS (1997).

255 Vgl. z.B. SHAPERO (1975a); BIRD (1986); TIMMONS (1994a).


86

Manager, was vor allem daran liege, dass sie Entscheidungen unter sehr unsi-

cheren, neuen, emotionalen Umständen und unter Zeitdruck fällen müssen.256

Es gibt eine Reihe von Arbeiten, die sich mit dem psychologischen Phänomen der

unternehmerischen Motivation beschäftigen, die das Verhalten beeinflusst (CRO-

MIE (1987); KIRSCHBAUM (1990); NAFFZIGER et al. (1994); DE PILLIS (1998)). Ande-

re Untersuchungen haben sich mit dem eher soziologischen Konzept der unter-

nehmerischen Intentionen auseinandergesetzt (BIRD (1988, 1992); KRUEGER/

CARSRUD (1993); BOYD/VOZIKIS (1994); CRANT (1996); VESALAINEN/PIHKALA (1999);

DOUGLAS (1999); WELTER (2001); SHEPHERD/KRUEGER (2002). Kritische Erfolgsfak-

toren wurden jedoch kaum erkannt. Insgesamt geht es also bei der verhaltens-

wissenschaftlichen Sicht von Entrepreneurship offenbar mehr um das theoreti-

sche Verständnis des Prozesses als um direkt nachweisbare empirische Ergebnis-

se.

Das verhaltenstheoretische Verständnis ist dennoch ein Gewinn, wenn auch eher

im Allgemeinen als im konkreten Sinne. Er besteht vor allem darin, dass

Entrepreneurship nun nicht mehr als eine „Alles-oder-nichts-Eigenschaft“ be-

trachtet wird, die manche Menschen besitzen und andere nicht: „The entrepre-

neur is not a fixed state of existence, rather entrepreneurship is a role that indi-

viduals undertake to create organizations.”257 DAVIDSSON beispielsweise vermerkt,

dass sich High-Tech-Unternehmer nicht prinzipiell anders verhalten als Entrepre-

neure in konventionellen Bereichen.258 Ihr unternehmerisches Verhalten sei ledig-

lich stärker ausgeprägt. In verschiedenen Situationen wird sich der Entrepreneur

außerdem mal mehr, mal weniger unternehmerisch verhalten. Entrepreneurship

ist somit im verhaltenswissenschaftlichen Verständnis kein absolutes, sondern ein

relatives Konzept, wo Aktivitäten mehr oder weniger stark „entrepreneurial”

sind.259 Deshalb ist es das Verhalten eines Entrepreneurs vielleicht am besten auf

einer „Verhaltensskala“ abzulesen, wie es STEVENSON/GUMPERT (1998) vorschlägt.

Trotz der starken Spuren, die der verhaltenswissenschaftliche Ansatz in der

Entrepreneurship-Forschung hinterlassen hat, konnte er auf manchen Gebieten

weniger erfüllen, als sich einige Wissenschaftler von ihm erhofft hatten. Der Ver-

haltensansatz birgt insofern Probleme in sich, da Interaktionen zwischen Perso-

nen und Umwelt kaum empirisch zu messen sind.260 Ausgeprägteres unterneh-

merisches Verhalten führt außerdem nicht automatisch zu mehr Erfolg. Um un-

256 Vgl. u.a. CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 23. 257 GARTNER (1989a), S. 64. So ähnlich übrigens auch schon: AITKEN (1963). 258 Vgl. DAVIDSSON (1989a), S. 211. 259 Vgl. u.a. CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991), S. 150. 260 Vgl. ROBINSON/STIMPSON/HEUFNER/HUNT (1991), S. 15.


87

ternehmerisch erfolgreiches Verhalten vorhersagen zu können, müsste man er-

mitteln, wie Einstellungen, Verhaltensweisen, Eigenschaften, Fähigkeiten, Erfah-

rungen, Wissen, Rollenverständnisse, über die ein Entrepreneur verfügt, und die

äußeren Umstände zusammenwirken, die genau dieses oder jenes Verhalten

hervorrufen. Erst wenn diese Zusammenhänge nachgewiesen werden können

sind, was bisher allerdings noch nicht gelungen ist, könnte gesagt werden, was

man als Entrepreneur tun sollte, um erfolgreich zu sein, und was nicht.

3.1.6 Die Erfolgsfaktoren des Entrepreneurs

An dieser Stelle soll noch einmal zusammengetragen werden, welche bestim-

menden Faktoren sich in der Empirie als entscheidend für einen erfolgreichen

Entrepreneur herausgestellt haben Spezifische Persönlichkeitseigenschaften al-

lein sind es ganz bestimmt nicht, das wurde in den vorhergehenden Kapiteln

bereits herausgearbeitet. Zwar können die Fähigkeit, Risiken zu einzuschätzen

und zu beherrschen, Durchsetzungsfähigkeit, der Wunsch nach Unabhängigkeit,

Anspruch nach Wachstum, und Leistung, Kreativität, Flexibilität, Motivation, der

Glaube an die eigene Intuition und die Fähigkeit, Dinge durchzusetzen, als er-

folgsrelevant gelten. Aber sie sind es nicht per se, sondern immer nur in einer

Kombination mit dem Humankapital des Entrepreneurs sowie seines Umfelds

wirksam.

Es ist unumstritten, dass Erfahrungen und Wissen „verderbliche Güter“ sind; sie

müssen immer wieder aufgefrischt werden. Auch bleibt es schwer genau zu sa-

gen, welche spezifischen Fähigkeiten für den Erfolg tatsächlich entscheidend

sind, da unterschiedliche Branchen und Unternehmen unterschiedliche Fähigkei-

ten erfordern. Dennoch haben sich bei der Betrachtung des Humankapitals die

Faktoren Ausbildung, Wissen, Berufserfahrung und betriebswirtschaftliche Fähig-

keiten des Entrepreneurs als wichtige Erfolgsfaktoren für eine Neugründung her-

ausgestellt. Ein breiter Kenntnishorizont oder ein Fähigkeiten-„mix“, der auch

durch eine gute Zusammenstellung des Gründungsteams erreicht werden kann,

sind dabei von großem Vorteil. Insbesondere die Überzeugung des Entrepreneurs

oder des Teams, über diese richtigen Fähigkeiten zu verfügen, scheint für den

Erfolg einer Unternehmensgründung von großer Bedeutung zu sein.

Gerade Teams sind aber auch noch aus einem anderen Grund erfolgsfördernd:

Aufgrund des unterschiedlichen Erfahrungshintergrunds und damit der unter-

schiedlichen Herangehensweise ihrer Mitglieder sind sie oft besser in der Lage,

anstehende Probleme zu lösen. Deshalb ist es erfolgsfördernd, wenn sich die

Teammitglieder an der Entscheidungsfindung beteiligen.


88

Ob die Eigenschaften und Fähigkeiten des „Lead-Entrepreneurs“ und seines

Teams letztendlich aber auch tatsächlich erfolgswirksam werden, hängt ent-

scheidend davon ab, ob sie auch zu konkretem unternehmerischem Verhalten

führen. Nur dann können sie sich auf den Erfolg auch tatsächlich auswirken.

3.2 Das neue Unternehmen

„The man with a new idea is a crank – until the idea succeeds.”

Mark TWAIN

3.2.1 Marktchance und Geschäftsmodell

3.2.1.1 Marktchance („Opportunity“) und Information

Oft wird Entrepreneurship als das Erkennen und Ergreifen von Marktchancen

(„Opportunities“, „window of opportunity“) betrachtet. Die kreative, intuitive Ga-

be, eine gute Marktchance ausfindig zu machen, ist zweifellos eines der ersten

und wichtigsten Kriterien jedes Entrepreneurs auf dem Weg zum Erfolg.261

KIRZNER (1973, 1979, 1982) entwickelte auf dieser Basis – und in Anlehnung an

SCHUMPETER – das Konzept der „entrepreneurial alertness“, in dem angenommen

wird, dass Entrepreneurship und unternehmerischer Erfolg vor allem in der Ent-

deckung und Bewertung von Marktchancen sowie in der Fähigkeit, Ressourcen in

Anspruch zu nehmen und auszuschöpfen, besteht.262 Entrepreneurship sei, so

auch STEVENSON et al. (1994, S. 5) nichts anderes als „the relentless pursuit of

opportunity“, also die Fähigkeit zu erkennen, dass eins plus eins nicht zwei, son-

dern drei ergäbe, oder sogar mehr.263 Glück sei im Entrepreneurship - genau wie

überall sonst auch – lediglich der Zustand „where preparation and opportunity

meet”264. Die Frage aber ist zu beantworten: Wie sieht eine solche Chance aus?

Wie erkennt man sie? Und was macht man dann daraus?

Eine Marktchance („opportunity“) ist, so definieren sie STEVENSON/ROBERTS/

GROUSBECK (1993, S. 1), das Erkennen eines erwünschten künftigen Zustands,

der Wachstum oder Veränderungen einschließt zusammen mit der Überzeugung,

diesen Zustand erreichen zu können. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauer-

261 SHANE/VENKATARAMAN (2000) bauen sogar ihren interessanten Bezugsrahmen für die gesamte

Entrepreneurship-Forschung auf dem Problem der Opportunities auf. Vgl. auch: BIERBAUM/FLEISCH

(2000). 262 Ähnlich: CASSON (1982); HOFER/SANDBERG (1987). 263 Vgl. TIMMONS (1994a), S. 42. 264 BYGRAVE (1994), S. 11. Ähnlich: KAO (1991), S. 20.


89

haft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zu-

sätzliche Werteschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht.265

Marktchancen ergeben sich aus den verschiedensten Quellen: In unerwarteten

Ereignissen, in demografischeN Veränderungen, in Unstimmigkeiten zwischen

Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der öffentlichen Wahrneh-

mung, im Wettbewerbsdruck, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder

Marktstrukturen.266 Wenn eine Chance eines oder mehrere dieser Kriterien er-

füllt, dann öffnet sich das „window of opportunity” und es bleibt so lange offen,

dass ein Markteintritt möglich ist und von den Akteuren erreicht werden kann.267

In KIRZNERS Theorie ist ein Entrepreneur also eine Person, die Markchancen (z.B.

unterpreisige Produkte oder Produktionsfaktoren) erkennt und aus diesen asym-

metrischen Informationen versucht, Profit zu ziehen. Entsprechende Informatio-

nen spielen, das haben verschiedene Studien ermittelt, für die Entwicklung eines

Unternehmens tatsächlich eine sehr wichtige Rolle.268 KIRZNER (1977) betrachtet

die Informationen und insbesondere das Informationssammelverhalten einer

Person als grundlegend. Er nennt dieses Verhalten „entrepreneurial alertness“.

KAISH/GILAD (1991), BUSENITZ (1996) und andere269 haben in Anlehnung daran

herausgefunden, dass Entrepreneure mehr und andere Arten von Informationen

nutzen als beispielsweise Manager, um das Potential von Marktchancen einzu-

schätzen. Außerdem suchen sie offenbar ihre Umgebung systematisch nach neu-

en Marktchancen ab, während Manager sich eher auf traditionellere ökonomische

Analysen verlassen. In der Art, wie Manager und Entrepreneure die Daten analy-

sieren, gibt es aber offenbar nur geringe Unterschiede.

3.2.1.2 Geschäftsidee und Geschäftsmodell

Gleichberechtigt neben einer erkannten Marktchance steht eine dazu passende

Geschäftsidee. Erst durch sie kann die potentielle Marktchance zu einem wirkli-

chen Geschäft werden. Geschäftsideen können sich sowohl auf neue Produkte

und Dienstleistungen beziehen, für die in Zukunft ein Markt erwartet wird, aber

auch auf neue Einblicke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verän-

derte Prozesse oder Managementansätze. In diesen Situationen angesichts sich

265 Vgl. SHAPERO (1975a), S. 187; TIMMONS (1994a), S. 87. 266 Vgl. z.B. KURATKO/HODGETTS (1992), S. 53; KAO (1989), S. 95. 267 VENKATARAMAN (1997) und GAGLIO (1997) weisen allerdings darauf hin, dass die Frage nach der

Herkunft der Chancen eine der vernachlässigtsten in der Entrepreneurship-Forschung ist. Sie er-klären die Fähigkeit einiger, Chancen zu erkennen, mit den kognitiven Unterschieden von Men-schen, also ihren Unterschieden im Wissen, Verhalten und Denken.

268 Vgl. z.B. HAMBRICK/CROZIER (1985); SMITH/GANNON/GRIMM/MITCHELL (1988). 269 Vgl. z.B. MANIMALA (1992); BAUMOL (1993); CARREE/THURIK (1994); COOPER/FOLTA/WOO (1995);

BUSENITZ/BARNEY (1996).


90

ergebender Marktchancen bereits bekanntes Wissen neu zu kombinieren („Be-

stehendes entdecken“), sich an Funktionen statt an Konventionen zu orientieren,

Probleme in etwas Produktives zu verwandeln, Visionen umzusetzen oder aber

unangenehme Dinge in angenehme zu verwandeln ( der sogenannte „Tom-

Sawyer-Effekt“), scheint die besondere Fähigkeit des Entrepreneurs zu sein.270

Die Bedeutung der Geschäftsideen für den Erfolg eines Unternehmens ist unter-

schiedlich eingeschätzt worden, was vor allem an einer gewissen Unschärfe der

Begriffe lag. Im Allgemeinen hat sich in der Forschung die Ansicht durchgesetzt,

dass die Idee an sich kein entscheidender Faktor für den Erfolg von neugegrün-

deten Unternehmen sei: „In entrepreneurship, ideas really are a dime a do-

zen.“271 Die Bedeutung von Ideen würde sogar meist überbewertet. Eine gute

Idee sein ein Werkzeug, keine Erfolgsgarantie. Die Idee sei lediglich der erste

Schritt, unternehmerische Kreativität in ein konkretes Geschäftsmodell („Busi-

ness Model“) zu verwandeln, das die ursprüngliche Idee verfeinert, verbessert

und nicht selten erheblich verändert. Das tatsächlich Wichtige sei das Erkennen

eines Marktes und des Kundennutzens, das richtige Timing und die Fähigkeit, um

die Idee herum ein wirtschaftlich funktionierendes Unternehmen aufzubauen, um

das neue Produkt oder die neue Dienstleistung in hoher Qualität an wirkliche,

zahlende Kunden verkaufen zu können. „Entrepreneurial skills“ und Manage-

mentfähigkeiten (eigene, im Team vorhandene oder ausgelagerte) seien deshalb

ein viel größerer Erfolgsfaktor als die eigentliche kreative Idee.272 Viele Venture-

kapital-Gesellschaften ziehen dementsprechend ein erstklassiges Team mit einer

zweitklassigen Idee zumeist einer erstklassigen Idee mit einem zweitklassigen

Team vor. Dazu müsse ihrer Ansicht nach die Idee oder das Produkt vor allem

problemlösungsorientiert sein. Der Entrepreneur müsse in wenigen Worten auch

einem Laien seine Geschäftsidee klar verständlich machen können273 und vor

allem müsse es von einer gleichberechtigten wirtschaftlichen Idee, bzw. einem

stimmigen finanziellen Konzept unterstützt werden.

Diese Einsicht wird unterstützt durch die Tatsache, dass sich in vielen Fällen die

ursprünglichen Ideen im Zeitablauf stark verändern, z.B. weil sich die Ziele än-

dern, keine Märkte erkennbar sind, oder nicht ausreichend Ressourcen mobili-

siert werden können. Viele Ideen erreichen deshalb nie die konkrete Durchfüh-

rungsphase. Zahlen belegen, dass nur die Hälfte aller potentiellen Gründer tat-

270 Vgl. u.a. RIPSAS (1997), S. 225; FALTIN (1998), S. 19; FALTIN (2001), S. 131. 271 BYGRAVE (1994), S. 13. 272 Vgl. MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987), S. 123; TIMMONS (1994a), S. 39 u. 42. Bei man-

gelnder Intuition werden zur Bewertung von Ideen spezielle Techniken empfohlen, vgl. KIM/MAU-BORGNE (2000).

273 Vgl. EBERHART (2000), S. 44.


91

sächlich ein neues Unternehmen gründet und weniger als 10 Prozent dieser Un-

ternehmen könnten beträchtliche Wachstumsraten aufweisen.274

Andererseits kann man sagen, dass kreative Ideen doch eigentlich „das Neue in

die Welt“ (PIERER/OETINGER (1997)) bringen. Sie halten den Kreislauf in Bewe-

gung, bewirken die erforderliche „kreative Zerstörung“ im SCHUMPETER’schen Sin-

ne. Durch Ideen wird aus gewöhnlichen Dingen etwas Neues, Unerwartetes. Und

es sind oft seine Ideen, die den Entrepreneur nicht mehr loslassen, ihm nicht

mehr aus dem Kopf gehen.275 Neue Ideen sind ein quasi künstlerischer Akt. Sie

verändern die Sichtweise der Wirklichkeit und haben langfristig einen bedeuten-

den Einfluss auf die Gesellschaft276, denkt man z.B. an den Buchdruck, die Ei-

senbahn, die Taschenuhr, E-Mail oder das Handy. Oft genug werden ihre Schöp-

fer zunächst für verrückt gehalten oder müssen eine Phase sozialer Zurückwei-

sung bis hin zur Ausgrenzung durchstehen.277

Doch auch die visionärsten Ideen lassen sich nur dann umsetzen (und hier tref-

fen sich die unterschiedlichen Beurteilungen über die Wichtigkeit der „Idee“),

wenn ihnen eine vernünftige und funktionsfähige wirtschaftliche Basis zugrunde

liegt. Denn immer entstehen die Ideen, die einen nachhaltigen Einfluss auf die

gesellschaftliche Entwicklung ausüben, aus der Frage, welche Veränderungen der

Wirtschaft, des Marktes oder des Wissens dazu führen würden, dass ein wirt-

schaftlicher Vorteil entsteht. Ideen sind also immer nur ein erster Schritt auf

dem Weg zu einer Unternehmensgründung. Ohne ein ausgereiftes Geschäftsmo-

dell, das auch den Plan einer tauglichen Finanzierung beinhaltet, wird der Erfolg

eines neuen Unternehmens ausbleiben.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Geschäftsidee, der Vision278 des

Entrepreneurs im gesamtgesellschaftlichen Zusammenhang eine erheblich grö-

ßere Bedeutung zukommt, als bisher wahrgenommen worden ist. Das Bedürfnis,

der Drang von Menschen, ihre Visionen und Ideen um- und durchzusetzen, ist

eine wesentliche Triebkraft im allgemeinen wirtschaftlichen Prozess. Die Umset-

zung von eigenen Ideen ist für den Erfolg eines Entrepreneurs, gemessen an der

274 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 43. 275 Vgl. GOEBEL (1990), S. 203 276 Vgl. DRUCKER (1998), S. 59-60. 277 Vgl. FALTIN (1998), S. 7; FALTIN (1996), S. 32. 278 GREENBERGER/SEXTON (1988) waren die ersten, die das Element „Vision“ als Parameter in ihrem

Modell verwandten.


92

Realisierung seiner persönlichen Ziele wie z.B. Selbstverwirklichung oder Frei-

heit, ausgesprochen wichtig.279

Allerdings für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, gemessen an Um-

satz, Gewinn und Mitarbeiterzahlen ist eine Geschäftsidee nur dann wirklich

brauchbar, wenn sie tatsächlich eine Marktchance, also Marktpotential besitzt,

und kompetent als Geschäftsmodell umgesetzt wird.

3.2.1.3 Innovation

Die Originalität der Idee drückt sich im Grad ihrer Innovation aus und deshalb

kommt es bei diesem Thema zu einer ähnlichen wissenschaftlichen Auseinander-

setzung wie bei der Beurteilung der Bedeutung der Idee. Es geht um die Frage,

ob und inwieweit sind Innovationen im Entrepreneurship tatsächlich wichtig. Die

Ursache dieses Disputs liegt zuallererst an Missverständnissen, die bezüglich der

Begriffe herrschen. „Innovation“ ist nämlich nicht, wie oft angenommen, nur die

Entwicklung völlig neuer Produkte oder Dienstleistungen. Neues, bisher noch nie

Dagewesenes, wird korrekterweise als „Erfindung“ („invention“) bezeichnet. Er-

findungen sind meist visionär, allerdings technisch oft noch nicht ausgereift. So

besteht für sie auch meist noch gar kein Markt. Sie werden häufig in ihrer Be-

deutung unterschätzt.

„Innovationen“ hingegen sind Abwandlungen von bereits existierenden Produk-

ten und Dienstleistungen, die Schaffung neuer Märkte oder neuer Anwendungen

für bereits existierende Produkte, die neue Kombinationen von bereits Bestehen-

dem, eine wettbewerbsfähigere Produktion, die andere Verteilung oder Vermark-

tung eines Produkts oder die Übertragung von Geschäftsmodellen von einer

Branche auf eine andere. Es geht dabei also vor allem um eine Transferleistung.

Diese Begriffsunterscheidung findet aber weder in der englischen noch in der

deutschen Literatur konsequent statt. Unter dem Begriff „Innovation“ werden

sehr oft sowohl Erfindungen als auch Innovationen i.e.S. subsumiert. Das wäre

nur dann akzeptabel, wenn Innovation lediglich als der Prozess verstanden wird,

in dem Marktchancen in marktfähige Ideen umgewandelt werden. Das ist aber

selten der Fall.

Erfolgreiche Entrepreneure sind in der Regel keine Erfinder, die die Marktverhält-

nisse revolutionieren, sondern Innovateure, die bereits existente Prozesse oder

279 Beispielsweise haben COOPER/DUNKELBERG (1987) festgestellt, dass 58 Prozent der von ihnen un-

tersuchten Entrepreneure ihre vorherige Firma aufgrund des „pulls” ihrer Ideen für ein neues Un-ternehmen verlassen haben.


93

Produkte verbessern.280 Aber viele Existenzgründer sind nicht einmal das, sie

sind lediglich Imitatoren und Reproduzenten von bereits existierenden Ideen281

und können damit gar nicht als Entrepreneure im Sinne dieser Arbeit, sondern

viel mehr als „Small Business Owner“ bezeichnet werden.

DRUCKER (1993), FALTIN (1998, 2001) und FALTIN/ZIMMER (1996) heben die Bedeu-

tung von Innovationen und Entrepreneurship für die Gesellschaft als Ganzes her-

vor. Sie unterstützen SCHUMPETERs These, dass Innovationen unabdingbar sind,

um dem permanenten Veränderungszyklus von Wirtschaft und Gesellschaft er-

folgreich zu begegnen. Nur durch Innovationen könne allgemein neue Wert-

schöpfung erfolgen, denn so würden neue Ressourcen geschaffen oder bereits

existierende neuen Zwecken zugeführt. Unternehmerische Ideen „are pragmatic

rather than dogmatic and modest rather than grandiose – […] they keep the

promise to keep any society, economy, industry, public service, or business

flexible and self-renewing.”282 Durch Innovationen würden Entrepreneure Kataly-

satoren des Wandels.

Aber auch für das einzelne Unternehmen seien, so DRUCKER, Innovationen für das

Überleben notwendig und ein potentieller Erfolgsfaktor. Er sieht Innovationsfä-

higkeit als spezifische Funktion von Entrepreneurship. Dieser Auffassung schlie-

ßen sich auch andere Wissenschaftler an. Nur durch Innovationen sei es einem

neugegründeten Unternehmen möglich, in einer älteren Branche Fuß zu fassen

und hohe Wachstumsraten zu erzielen.283 Denn nur mittels Innovationen könne

ein Unternehmen den Kunden kostengünstigere, qualitativ hochwertigere und

umfangreichere Produkte und Dienstleistungen anbieten als zuvor. Allein aus

diesen Gründen würden die innovativen Güter einen höheren Absatz finden.284

Eine andere Gruppe Wissenschaftler bestreitet demgegenüber die Bedeutung von

Innovationen für den Erfolg, da sie oft relativ problemlos von anderen Unter-

nehmen übernommen werden können.285 Innovationen würden oft überbewertet

und dabei die Rolle von Imitationen/Me-Too-Unternehmen sowie die Relevanz

von Marketing, Vertrieb und Mitarbeitermotivation eher unterschätzt. Der Sohn

von IBM-Firmengründer T.J. WATSON führt beispielsweise an, dass die Firmenge-

schichte zeige, dass „wir nicht aufgrund technischer Innovation erfolgreich wa-

ren. Unglücklicherweise passierte es oft genug, dass wir die Nachzügler wa-

280 Vgl. z.B. BYGRAVE (1994), S. 2. 281 Vgl. u.a. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44. 282 DRUCKER (1993), S. 236. 283 Vgl. z.B. CASSON (1982), S. 385–393; SZYPERSKI (1990), S. 6; EBERHART (2000), S. 42. 284 Vgl. KIRCHHOFF (1994a), S. 439. Vgl. dazu auch: SMITH/MINER (1983); SMITH/BRACKER/MINER

(1987). 285 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44.


94

ren.“286 Er führt den eigenen Geschäftserfolg darauf zurück, dass IBM über bes-

sere Marketing- und Distributionsstrategien verfügte und deshalb bei den Kun-

den erfolgreicher war.

Innovationen sind also gesamtgesellschaftlich und gesamtwirtschaftlich von ho-

her Bedeutung. Sie können auch zum einzelwirtschaftlichen Erfolg beitragen:

Man denke nur an die gelben Klebezettel, die, ganz nebenbei „erfunden“, inzwi-

schen einen hohen Anteil der Gewinne der Firma 3M ausmachen. Empirische Un-

tersuchungen scheinen jedoch der Auffassung Recht zu geben, dass ein hoher

Innovationsgrad nicht unbedingt ein klarer Erfolgsvorteil ist. Der ökonomische

Erfolg eines neu gegründeten Unternehmens ist nicht nachweislich positiv mit

dem Grad der Innovation korreliert, und je neuer und für potentielle Kunden er-

klärungsbedürftiger das neue Produkt oder die neue Dienstleistung ist, desto

geringer sind üblicherweise die Erfolgschancen.287

3.2.1.4 Das Geschäftsmodell als Erfolgsfaktor

Nicht alle Geschäftsideen haben das Potential, realisiert zu werden, weil nicht

alle auf echten Marktchancen beruhen. Aber eine gute Geschäftsidee auf der

Grundlage umfassender Informationen und einer tatsächlichen Marktchance ist

absolut entscheidend für das neue Unternehmen, sie ist gewissermaßen ihr

„Rohdiamant“ oder die Grundlage für Erfolg.

Doch erst das überzeugende Geschäftsmodell, also das zur guten, innovativen

Geschäftsidee hinzukommende finanzielle Konzept sowie die Fähigkeit, eine trag-

fähige Organisation aufzubauen, um diese Idee in die Wirklichkeit umzusetzen,

unterscheidet den ökonomisch erfolgreichen vom ökonomisch weniger erfolgrei-

chen Entrepreneur. Gesamtwirtschaftlich, gesamtgesellschaftlich und auch per-

sönlich ist die Umsetzung der eigenen kreativen, innovativen Idee mit mögli-

cherweise weniger gutem Geschäftsmodell ebenfalls ein wichtiger Aspekt. Ein-

zelwirtschaftlich erfolgreich aber ist nur die Geschäftsidee, die sich auch ver-

kauft. Dies tut sie vor allem dann, wenn das Produkt und die Dienstleistung ei-

nerseits innovativ, andererseits aber nicht allzu kompliziert oder zu erklärungs-

bedürftig ist.

286 WATSON (1990), S. 242. 287 Vgl. GOEBEL (1990), S. 147.


95

3.2.2 Strategie und Planung

In der Gründungsforschung haben Ansätze aus der Forschung im Bereich

Strategisches Management immer mehr an Bedeutung gewonnen. Sie zielen

nicht so sehr auf die Eigenschaften oder das Verhalten der einzelnen Unterneh-

merpersönlichkeit ab, sondern betrachten das Gründungsunternehmen als

Ganzes in seinem Marktumfeld. Die gewählten Unternehmensstrategien bezüg-

lich Produkt, Ressourcen, Technologien und Organisation und die zukunftsorien-

tierte Planung sind bei diesem wissenschaftlichen Ansatz für die Erfolgsbeurtei-

lung der neuen Wirtschaftseinheit entscheidend.288 Entgegen der Umfeld-

Perspektive (s. Kapital 4.3) geht man im strategischen Ansatz grundsätzlich da-

von aus, dass der Schlüssel zum Erfolg in den Entscheidungen des einzelnen

Entrepreneurs oder des Teams liegt. Dabei gibt es unter den Wissenschaftlern,

wie auch in der Strategie-Forschung selbst, unterschiedliche Auffassungen. Die

einen begreifen Strategien als stabil (geplant) und nur langsamen Veränderun-

gen unterworfen289, die anderen sehen in ihnen dynamische, sich aus der Situa-

tion heraus entwickelnde, sich schnell verändernde Aspekte.290

3.2.2.1 Strategie/Marketing

Strategien lassen sich in vier separate Konzepte aufteilen: 1. Die Interaktion des

Unternehmens mit seiner Umwelt, 2. spezielle Kompetenzen, über die das Un-

ternehmen durch die Arten, Mengen und Inanspruchnahme seiner Ressourcen

verfügt, 3. komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere überragt

und die aus der Interaktion und den Entscheidungen über Ressourcen resultie-

ren, sowie 4. Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken die drei vorher

genannten Konzepte entstehen.291

VESPER (1996) identifiziert zwei Haupt-„entry wedges“, mit Hilfe derer ein neues

Unternehmen in einen bereits existierenden Markt einbrechen kann: 1. Die Her-

stellung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung, und 2. das ge-

naue Gegenteil davon: Paralleler Wettbewerb, also die Imitation oder die mini-

male Variation eines Produkts/einer Dienstleistung (mit Preisführerschaft). Ande-

re Möglichkeiten seien die Ausnutzung eines „partial momentum“ (geografische

Veränderungen, Nachfrageüberschüsse oder nicht genutzte Ressourcen), die Un-

288 Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978); WHITE/HAMERMESH (1981); PORTER (1985); SANDBERG (1986); FREDE-

RICKSON (1986); HART (1992); CHRISMAN/BAUERSCHMIDT/HOFER (1998); WIPPLER (1998). 289 Vgl. z.B. MILES/SNOW (1978). Diese statische Auffassung ist aber mittlerweile nicht mehr als

Stand der Forschung zu betrachten, vgl. SCHWARTZ/TEACH (2000). 290 Vgl. z.B. SLEVIN/COVIN (1997). 291 Vgl. HOFER/SCHENDEL (1978). Vgl. dazu auch: TSAI et al. (1991); ZAHRA (1996).


96

terstützung durch einen wichtigen Kunden, eine Mutterorganisation oder staatli-

che Förderung.292

Neben einigen anderen weisen insbesondere HILLS (1984), HISRICH (1989) und

TAUCHNITZ (2000) auf die große Bedeutung der Marketingstrategie des neuen

Unternehmens hin, die neben der Finanzierung oft der Hauptgrund für das Schei-

tern von neuen Unternehmen sei. Besonders die Analyse der Größe des Markts

(Nachfrage) und die Planung der Absatzzahlen seien schwierig, würden aber

auch wegen der hohen Kosten nur selten unternommen. Das Scheitern eines

Unternehmens sei zumeist auf die Unfähigkeit zurückzuführen, einen profitablen

Markt für die Produkte und Dienstleistungen zu finden.

Weitere Gründe des Scheiterns können, neben dem sehr oft genannten fehlen-

den oder fehlerhaften Marketingkonzept und der geringen Erfahrung in diesem

Bereich, das falsche Produkttiming, die mangelnde Produktqualität und das un-

attraktive Design, eine unklare “business definition”, Probleme im Vertrieb (z.B.

Lieferschwierigkeiten) oder die Konzentration auf nur einen Kunden sein (wobei

die Reihenfolge der Argumente je nach Untersuchung verschieden ist). Indust-

riekontakte, die Würdigung der Kundenwünsche, Innovativität, Patentschutz,

langfristige Verträge und der Standort erschienen nach Auffassung der Untersu-

cher weniger wichtig.293

Umsatzerfolg, aber auch Wachstum, werden in verschiedenen empirischen Un-

tersuchungen mit folgenden (Marketing-)Strategien in Zusammenhang gebracht:

Besondere komparative Wettbewerbsvorteile (Innovationen) der Produkte

und/oder Dienstleistungen, Kundenorientierung/-service, die Dominanz oder zu-

mindest das Streben nach Dominanz im relevanten Marktsegment und Produkt-

qualität.294 Weitere seien: hohe Preise, früher Markteintritt, Flexibilität, Kosten-

orientierung, eine hohe Reputation bei den Kunden, aggressive Markteintritts-

strategien, nicht-aggressive Markteintrittsstrategien, der breite, groß angelegte,

aber auch der kleine inkrementalistische Markteintritt. Auch werden genannt:

das natürliche und organische Wachstum des Unternehmens, die Orientierung

über den heimischen Markt hinaus, die Kommunikation mit Partnern, Mitarbei-

292 Ähnlich: PORTER (1980); ABELL (1980). 293 Vgl. z.B. HOAD/ROSKO (1964), S. 8; BRUNO/LEIDECKER/HARDER (1986), S. 677; GORMAN/SAHLMAN

(1986), S. 429; NEISWANDER/DROLLINGER (1986), S. 335, TEACH/SCHWARTZ (1994); MORRIS et al. (1994).

294 Vgl. z.B. Komparative Wettbewerbsvorteile/Innovationen: KUHN (1982); HOBSON/MORRISON (1983); ROURE/MADIQUE (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HUNSDIEK/MAY-STROBL (1986); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HILLS/NARAYANA (1989); SCHROEDER (1990); STUART/ABETTI (1990); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996). Kundenorientierung: HILLS/NARAYANA (1989); SA-PIENZA/GRIMM (1997); HISRICH/PETERS (1998). (Das Streben nach) Dominanz im Marktsegment: HOFER/SANDBERG (1987); MCDOUGALL/ROBINSON (1988); MACMILLAN/DAY (1987); GLEIßNER (2001). Produktqualität: NEISWANDER/DROLLINGER (1986); HISRICH/PETERS (1998), GLEIßNER (2001).


97

tern, Kunden und Zulieferern, ständige Marktbeobachtung, die Positionierung in

Marktnischen sowie hohe Marketing- und Forschungsausgaben.295

Das strategische Verhalten von neuen Firmen ist in vielerlei Hinsicht anders als

das reiferer Unternehmen. Einige Studien stellen fest, dass neue Unternehmen –

unabhängig von ihrer Größe – offenbar mehr Wert auf die strategischen Variab-

len Finanzierung, Service/Support, Garantien, hohe Preise, Qualität und Bran-

chenkenntnis legen, wohingegen ältere, konservativere Unternehmen oder auch

Buyouts den Wünschen der Kunden mehr Aufmerksamkeit entgegenbringen und

dem Marketing bzw. dem Standort einen wichtigeren Stellenwert zumessen.296

Start-ups verfügen meist über einen kürzeren Planungshorizont, weniger Büro-

kratie, nutzen ihre Ressourcen produktiver und sind weniger formalisiert.297

MERZ/WEBER/LAETZ (1994) und COVIN (1991) wiederum teilen Strategien nach

dem angestrebten Wachstumsziel und unabhängig vom Alter der Unternehmen

in „high-performance“- und „low performance“-Strategien ein. „High-perform-

ance“-Strategien waren im Allgemeinen logischer, systematischer und konsisten-

ter, die weniger erfolgreichen intuitiver und impulsiver. Erfolg kann demnach

möglicherweise besser vorhergesagt werden, wenn nicht nur die Strategien

selbst, sondern ihre Stringenz betrachtet wird.

SIEGEL et al. (1993) stellen außerdem fest, dass Firmen mit hohem Wachstum

fokussiertere Strategien verfolgen und eine größere Neigung zu einer Produkt-

und Marktdiversifikation besitzen als langsam wachsende, reifere Firmen. Eine

andere Studie erkennt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn die stra-

tegische Ausrichtung des Unternehmens eher auf Spezialisierung zielt.298 Auch

DRUCKER (1985) und HILLS (1987) empfehlen, die Konzentration auf Nischen,

Kreativität und Innovationen („Hit Them Where They Ain’t“) zu richten. SAND-

BERG/HOFER (1987) kamen allerdings im Gegensatz dazu zu dem Ergebnis, dass

differenzierte Strategien erfolgreicher sind als fokussierte.

295 Vgl. z.B. hohe Preise: MCDOUGALL/ROBINSON (1988). Früher Markteintritt: ROURE/MADIQUE (1986).

Flexibilität: DUCHESNEAU/GARTNER (1990); HISRICH/PETERS (1998). Kostenorientierung: STU-ART/ABETTI (1990). Hohe Reputation: HILLS/NARAYANA (1989). Aggressive Markteintrittsstrategien: BIGGADIKE (1976); MACMILLAN/DAY (1987); MILLER/CAMP (1985). Nicht-aggressive Markteintritts-strategien: STUART/ABETTI (1986); COVIN/COVIN (1990). Großangelegter Markteintritt: BIGGADIKE (1976). Inkrementalistischer Markteintritt: VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). Organisches Wachstum: KUHN (1982); BIGGADIKE (1979). Die Orientierung über den heimischen Markt hinaus: BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996). Kommunikation, Marktbeobachtung, Positionierung in Ni-schen: NEISWANDER/DROLLINGER (1986).

296 Vgl. z.B. KEATS/HITT (1988); CHAGANTI/CHAGANTI (1988). SIEGEL et al. (1993) stellte das allerdings nicht fest. In den letzten Jahren ist Debatte um die Einführung von „Entrepreneurial Strategy Ma-king“ (ESM), also der Anwendung von Strategien junger Unternehmen auch in älteren Firmen entbrannt, vgl. dazu u.a. DESS/LUMPKIN/COVIN (1997).

297 Vgl. u.a. CHAGANTI/CHAGANTI (1988); DESS/LUMPKIN/COVIN (1997); SIEGEL/SIEGEL/MACMILLAN (1993).

298 Vgl. BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 277.


98

Bei der Fülle der dargestellten empirischen Ergebnisse ist es schwer, eine klare

Aussage über die tatsächlich relevanten Erfolgsstrategien treffen zu wollen.

Komparative Wettbewerbsvorteile durch Innovationen und die Fokussierung auf

Nischen sind von fast allen Studien als sehr wichtig eingeschätzt worden. Dar-

über hinaus erscheinen auch eine hohe Kundenorientierung und Produktqualität

sowie das Streben nach Dominanz im Marktsegment förderlich, doch kommt es

auch hier sehr auf die Art des Unternehmens und die spezielle Branche an. Die

Stringenz der Strategien scheint ebenfalls von Bedeutung zu sein. Gleichzeitig

muss ein Unternehmen aber auch darauf achten, flexibel und dynamisch zu blei-

ben und sich nicht zu strikt an einmal formulierte Strategien zu halten.299

3.2.2.2 Planung

Für die Umsetzung der Geschäftsidee hat sich ziel- und zeitgerechte Planung als

besonderer Erfolgsfaktor dargestellt. Nicht nur Investition in Forschung und Ent-

wicklung und Innovationen/Erfindungen, sondern insbesondere die stufenweise

Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Markteintritts,

der Kundenbindung und ganz besonders die Finanzplanung, also Annahmen über

den Umsatz, den Cash Flow und über das benötigte Kapital, sind dabei von Be-

lang.

Für die Planung ist vor allem ein strukturierter, gut durchdachter Businessplan

erforderlich. Beim Verfassen eines derartigen Plans sollte darauf geachtet wer-

den, dass die Ziele erreichbar bleiben300 und die Planung sollte angesichts verän-

derter Umstände dynamisch angepasst werden können, denn: „it all depends on

the circumstances“301.

Die Planung sollte schon während der Gründung die Bereiche und Ressourcen

betrachten, die unter Umständen erst mehrere Jahre später relevant werden.

Dabei ist es weniger wichtig, dass die Zahlen und Fakten exakt stimmen und die

Strategien präzise umgesetzt werden, sondern vielmehr, dass die Zukunft mit

Hilfe von „educated guesses“ und Trends antizipiert wird, sich das Unternehmen

potentielle Probleme schon vorher bewusst macht und sich für Lösungsstrategien

und Szenarien entscheiden kann.302

Probleme entstehen selbst bei einem guten Businessplan dann, wenn für das

entwickelte Produkt oder die Dienstleistung erst ein Markt oder eine Nachfrage

299 Vgl. MCGRATH/MACMILLAN (2000). 300 Vgl. z.B. GALBRAITH (1982). Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen sind

begrenzt, daher sind auch die Unternehmensstrategien limitiert, so z.B. LUSSIER/PFEIFER (2000). 301 SANDBERG/HOFER (1987), S. 6. Ähnlich u.a.: BEATTIE (1999); BIRD (1988). 302 Vgl. DRUCKER (1992), S. 254.


99

geschaffen werden muss. In diesem Fall ist Angebots-Marketing („supply-side-

marketing“) notwendig, was deutlich schwieriger als Nachfrage-Marketing ist.303

Auch stehen Prognosen über Absatzzahlen, Personalbedarf, und Umsätze in ei-

nem solchen Fall auf deutlich weniger sichererem Fuß. Es gibt in solchen Fällen

darüber hinaus kaum Organisationen, die zu imitieren oder deren Strategien an-

zuwenden wären, weil naturgemäß die Erfahrungen fehlen.304

BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996) und THOMPSON (2001) stellen fest, dass

Planung generell die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.305 Eine andere Untersu-

chung kommt zu dem Ergebnis, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Neu-

gründung größer ist, wenn relativ viel Zeit in die Planung investiert wird und

möglichst viele unterschiedliche Aspekte bei der Planung berücksichtigt wer-

den.306 Aber auch die Anwendung von speziellen Techniken und Modellen zur

Planung hat sich in empirischen Studien als zweckmäßig herausgestellt.307 ROU-

RE/MAIDIQUE (1986) fanden heraus, dass bei technologieorientierten Firmen be-

sonders die Detailliertheit der Planung der Technologie mit Erfolg positiv korre-

liert, eine andere Studie, dass Firmen erfolgreicher sind, wenn sie ihren Plan vie-

len verschiedenen Menschen zu lesen gaben und deren Feedback berücksichti-

gen.308

Alles in allem scheint also gute, strukturierte und sorgfältige Planung mit Erfolg

deutlich positiv zu korrelieren.

3.2.2.3 Change Management

Doch nicht nur die Planung, sondern auch das reflektierte Abweichen genau von

diesem Plan sollte dem Entrepreneur möglich sein, denn der Prozess des

Entrepreneurships ist geprägt von unerwarteten, teils stochastischen Ereignissen

und komplexen Problemen.309 Derartige Ereignisse schränken die Möglichkeit,

Erfolg vorauszusagen, beträchtlich ein. Deshalb ist die Fähigkeit zu improvisie-

ren, unter Zeitdruck Entscheidungen fällen zu können, mit unerwarteten Wen-

303 Vgl. SEXTON/BOWMAN-UPTON (1991), S. 306. 304 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 49. 305 Ähnlich auch: IBRAHIM/GOODWIN (1986); HILLS (1987); WOO/COOPER et al. (1989) (in Bezug auf

Wachstum); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 306 Vgl. DUCHESNEAU/GARTNER (1988). 307 Vgl. z.B. CARLAND/HOY/BOULTON/CARLAND (1984); VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). 308 Vgl. VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984). 309 Vgl. z.B. MOORMAN/MINER (1998). Es wurde sogar vorgeschlagen, Elemente der Chaos-Theorie auf

den Entrepreneurship-Prozess anzuwenden, weil Entrepreneurship im Grunde auf ständigen Ver-änderungen basiere. Diese Anregungen sind bislang nur in Ansätzen einmal von BYGRAVE (1989b) aufgegriffen worden, haben aber nur ein relativ geringes Echo gefunden. Ein „Fuzzy“-Ansatz fin-det sich bei HORNADAY (1992).


100

dungen umzugehen, und auf sie flexibel und angemessen zu reagieren, mit hö-

herem Erfolg in Verbindung gebracht worden.310

Bisher gibt es insgesamt sehr wenige theoretische Untersuchungen zu diesem

Aspekt. Eine postuliert, dass Improvisation eine, wenn auch nicht-institutionali-

sierte Form der Humankapital-Bildung sein kann. Denn je häufiger ein Entrepre-

neur und sein Team improvisieren müssen, desto komprimierter wird ihre Lern-

kurve. Sie werden in der Zukunft besser mit solchen Problemen umgehen kön-

nen.311 Empirische Studien gibt es zu diesem Themenbereich bisher leider nicht.

Es ist allerdings zu vermuten, dass ein hohes Maß an Flexibilität und Improvisa-

tionsfähigkeit insgesamt eher erfolgsfördernd sind.


Die hier vorgelegten meist empirischen Ergebnisse sprechen überraschend deut-

lich für die „Alltagsvermutung“, dass eine klare, strukturierte, nachhaltige stra-

tegische Ausrichtung, die sich vor allem auf die komparativen Vorteile der Pro-

dukte, Nischen, die Qualität und hohe Kundenorientierung richtet, sowie eine

intensive, systematische, formalisierte und detaillierte Planung der Gründung

über einen Zeithorizont von drei bis vier Jahren die Wahrscheinlichkeit von Erfolg

erhöhen.312 Die Fähigkeit, diese Strategien und Pläne flexibel an eine sich verän-

dernde Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig gegeben sein.

3.2.3 Netzwerke

3.2.3.1 Netzwerke

Die so genannten Netzwerk-Ansätze versuchen, Entrepreneurship vor dem Hin-

tergrund der allgemeinen sozialen Beziehungen zu erklären. Sie untersuchen die

Einflüsse von Beziehungen zu internen und externen Partnern, von zwischenbe-

trieblichen Kontakten und betrachten auch Kontakte zu Ressourcenanbietern

hinsichtlich der Auswirkungen auf den Entrepreneur und sein Unternehmen. All-

gemein bestehen Netzwerke aus den Akteuren selbst, den zwischen ihnen exis-

tierenden Beziehungen und aus Ressourcen.

BIRLEY (1985) differenziert zwischen formellen (Banken, Buchhalter, Rechtsan-

wälte, Handelskammern etc.) und informellen (Familie, Freunde, bekannte Un-

310 Vgl. u.a. LEVENHAGEN/THOMAS (1993); BUSENITZ/LAU (1996). „Leader” fordern den Wandel stärker

heraus und können besser mit ihm umgehen, so z.B. MITTON (1989); KOTTER (1990). 311 Vgl. ALDRICH/MARTINEZ (2001). 312 Es kann hier aber auch wieder der Umkehrschluss gelten, dass Unternehmen, die so ausgerichtet

sind, von vornherein bessere Erfolgsaussichten haben.


101

ternehmen) Netzwerken, wobei sie feststellt, dass Entrepreneure verstärkt und

vor allem informelle Netzwerke nutzen.

Netzwerke, die nicht nur Infrastruktur bereitstellen, sondern breiter angelegt

sind, haben sich in einer Reihe von Untersuchungen als sehr hilfreich herausge-

stellt, besonders wenn Unternehmen auch untereinander ein soziales Netzwerk

aufbauen.313 Funktionierende Netzwerke wiederum ermöglichen den Zugang zu

wichtigen Ressourcen.

Die Netzwerktheorien vermuten, und das hat sich in der Realität bestätigt, dass

Entrepreneure vor allem professionelle Ratschläge und die Unterstützung eines

so genannten „professional-support“-Netzwerks benötigen, um Zugriff sowohl

auf materielle und auf immaterielle Ressourcen zu erhalten, um ihre Anstren-

gungen und Aktivitäten zu kanalisieren und zu vereinfachen, aber auch, um die-

se zu beschränken und in Frage zu stellen.

Besonders wichtig erscheinen Personen, die qualifiziert zuhören und mit denen

grundsätzliche Entscheidungen durchgesprochen werden können. Es hat sich

erwiesen, dass es sinnvoll ist, wenn diese Personen außerhalb des Unternehmens

stehen, denn nur so sind sie nicht in die täglichen Abläufe eingebunden und kön-

nen einen besseren Überblick behalten, d.h. „von oben“ auf das Problem gucken.

Es hat sich insbesondere in der Gründungsphase als hilfreich herausgestellt,

wenn eine solche externe Person den Entrepreneur immer wieder auf die rele-

vanten Problembereiche hinweist, die für den langfristigen Erfolg letztlich we-

sentlich sind: z.B. auf den Marktfokus, die finanzielle Voraussicht, die Zusam-

menstellung eines funktionierenden Management-Teams.314 Diese Ratgeber kön-

nen Mentoren, Business Angel oder Partner sein. Aber auch von Verbänden,

Handelskammern und anderen Institutionen können Entrepreneure Rat und Hilfe

in Anspruch nehmen. Wichtig erscheint dabei besonders, die bereits bestehenden

Beziehungen des Gründers zu seinen zukünftigen Kunden, Lieferanten, Banken

und öffentlichen Stellen zu nutzen.315

Weitere Kontakte können durch den Beitritt in Vereine und Verbände entstehen,

oder durch die Teilnahme an Gesprächskreisen, Stammtischen u.ä.. Auch das

kann für Entrepreneur erfolgsfördernd sein, weil dadurch Informationen über

313 Für Deutschland z.B.: ACHTENHAGEN/KNYPHAUSEN-AUFSESS (2001); WEIHE (2001). Theoretisch: BE-

CKER/DIETZ (2002). Praktisch: vgl. diverse Artikel in der entsprechenden Rubrik der „Frontiers“. 314 Vgl. DRUCKER (1992), S. 261. 315 Vgl. KIRSCHBAUM (1990), S. 85; PASANEN ET AL. (2001)


102

potentielle Märkte, neue Standorte, Innovationen innerhalb und außerhalb der

Branche, Kapitalquellen und potentielle Kunden zu erhalten sind.316

Die Rolle solcher Informationen für den Erfolg von Neugründungen ist ebenfalls

untersucht worden, wobei festgestellt wurde, dass sie sich besonders positiv

auswirken, wenn sie aus verschiedenen Quellen stammen und eine große soziale

Bandbreite umfassen. Das gilt auch für Kontakte allgemein.317 In jüngeren Stu-

dien wurde die Intensität von Kontakte untersucht und in „high-density-

networks“ (enge Kontakte) und „low-density networks“ (Bekanntschaften) unter-

schieden. Es hat sich herausgestellt, dass „high-density networks“ besonders für

werdende Entrepreneure hilfreich sind. 318 Eine andere Untersuchung kommt zu

dem Ergebnis, dass enge Kontakte den Zugang zu Informationen vereinfachen,

lose Kontakte hingegen den Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten.319

ALDRICH/ROSEN/WOODWARD (1987) fanden einen Zusammenhang zwischen der

Dichte bzw. Größe des Netzwerkes, der Zeit, die für die Pflege dieser Kontakte

verwendet wurde und der Anfangsprofitabilität. Eine weitere Untersuchung

kommt zu dem Ergebnis, dass insbesondere die Nicht-Kundenkontakte, also die

zu Zulieferern und Handelskammern, positiv mit verschiedenen Erfolgsparame-

tern korrelieren, wohingegen die Zeit, die für die Kunden aufgewendet wurde,

erstaunlicherweise eher in einem negativen Zusammenhang mit Erfolg stand.320

In der überwiegenden Zahl der Studien ist ein grundsätzlicher Zusammenhang

zwischen professioneller Hilfe und Erfolg bzw. zwischen dem Gebrauch von pro-

fessionellen Netzwerken und Erfolg festgestellt worden.321 Aus diesem Grund

kann davon ausgegangen werden, dass Netzwerke und professionelle Beratung

einen sehr hohen Einfluss auf den Erfolg einer Neugründung ausüben.

3.2.3.2 Inkubatoren

Eine besondere Form des professionellen Netzwerks sind Inkubatoren. Oft wird

ein bereits im Markt befindliches Unternehmen, in dem der Entrepreneur zuvor

316 Der Zutritt zu solchen Veranstaltungen oder Kreisen ist allerdings oft durch Gebühren oder beruf-

liche Qualifikationen eingeschränkt, was dazu führt, dass finanziell oder anderweitig benachteilig-te Entrepreneure von diesen Informationen ausgeschlossen werden.

317 Vgl. ALDRICH/ROSEN/WOODWARD (1987). Zum Thema Information vgl. Kapitel 4.2.1. 318 Vgl. z.B. AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993); LIN (1999). 319 Vgl. z.B. JESSEN/KOENIG (2002). 320 Vgl. DOLLINGER (1985). 321 Vgl. u.a. DUNKELBERG et al. (1987); LOW/MACMILLAN (1988); DUCHESNEAU/GARTNER (1990); BRÜ-

DERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996); HISRICH/PETERS (1998); SHEIKH (2001). Professionelle Hilfe von Buchhaltern/Hilfe beim Erstellen des Businessplans: DUCHESNAU/GARTNER (1988); VAN DE VEN/HUDSON/SCHROEDER (1984); LUSSIER/PFEIFER (2000); HAY/ROSS (1989). Einen Zusammenhang dieser Art nicht feststellen konnten: O’NEILL/DUKER (1986); DUNKELBERG et al. (1987); COO-PER/DUNKELBERG/WOO (1988a); HAY/ROSS (1989).


103

gearbeitet hat, mit diesem Begriff versehen. In einigen Fällen – da sind die Auf-

fassungen unterschiedlich – fördert die Inkubator-Organisation die Neugründung

aktiv („spin-off“) und stattet es mit Technologien, Know-how, Kontakten und

Kapital aus.322 Es kommt aber auch oft vor, dass der Gründer das Inkubator-Un-

ternehmen auf eigenen Wunsch verlässt, oder aber entlassen wird, und darauf-

hin sein Unternehmen ohne aktive Unterstützung oder sogar in Konfrontation

dazu gründet. Im Zuge der New Economy wurden auch Zusammenschlüsse von

Venturekapital-Gebern, Business Angels oder anderen professionellen Gründer-

förderern als Inkubatoren bezeichnet, die tatsächlich für eine Reihe von Start-

ups eine vorteilhafte Umgebung mit ausreichend Kapital, Infrastruktur und

Know-How geschaffen haben.

Die Größe des Inkubators hat nach empirischen Erkenntnissen offensichtlich kei-

nen Einfluss auf den Erfolg der Neugründung, obwohl große Unternehmen ande-

re Methoden und anderes Wissen erfordern als kleinere.323 Fast alle in diesem

Bereich unternommenen Studien haben jedoch ermittelt, dass insbesondere

Branchennähe und Technologietransfer, aber auch die Wachstumsorientierung

der Inkubator-Organisation (hier die, in der der Entrepreneur zuvor gearbeitet

hat) mit den Erfolg der Gründung in einem deutlichen Zusammenhang stehen.324


Die Inanspruchnahme von professioneller Hilfe in Fragen der Buchhaltung und

insbesondere bei der Planung hat sich eindeutig als ein Erfolgsfaktor erwiesen.

Auch die Nutzung und Pflege von Netzwerken korrelieren mit dem Erfolg des

neuen Unternehmens. Entrepreneure, die Informationen sammeln, Rat und Hilfe

einholen, um Probleme zu überwinden, über Fähigkeiten und Ressourcen von

Kunden, Partnern und Konkurrenten Bescheid wissen, daneben die Möglichkeit

zum Austausch mit relevanten Personengruppen wahrnehmen und Vertrauen

aufbauen, haben deutliche Vorteile gegenüber jenen, die lediglich auf sich selbst

bauen. Es hat sich allerdings als wichtig erwiesen, dass diese Netzwerke weit

gefächert sind und auch regelmäßig gepflegt werden. Gesamtwirtschaftlich ist es

sogar so, dass das Netzwerke zur Qualität von Innovationsstandorten beitragen,

was wiederum die Entstehung und den Erfolg weiterer, neuer Unternehmen för-

dert (zu „Clustern“, vgl. Kapitel 3.3.5).

322 Vgl. z.B. COOPER (1985); WIPPLER (1998). THORNTON (1999, S. 21) bemerkt, dass fast ein Viertel

all derer, die ein neues Unternehmen aufbauen, es nicht aus eigenem Antrieb, sondern für ihren Arbeitgeber tun.

323 Vgl. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 311. 324 Vgl. z.B. SZYPERSKI/KLANDT (1981); KIRSCHBAUM (1982); KLANDT (1984); ROURE/MAIDIQUE (1986);

LOW/MACMILLAN (1988); ROBERTS (1991); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992).


104

3.2.4 Struktur/Organisationsform

Ein neu gegründetes Unternehmen hat in seinem frühen Entwicklungsstadium im

eigentlichen Sinne noch keine eigene Struktur, sondern muss sich eine solche

erst schaffen. Dabei stehen viele unterschiedliche Organisationsstrukturen zur

Auswahl, zwischen denen sich der Entrepreneur relativ frei entscheiden kann. Er

wird sich für diejenige entscheiden, welche er für die Umsetzung der von ihm

verfolgen Ziele am geeignetsten hält. Im Vordergrund stehen hier insbesondere

die Rechtsform des Unternehmens und die interne Organisationsstruktur.

Im Vorfeld einer Entscheidung sind Überlegungen zur Notwendigkeit des Koordi-

nationsgrads von Ressourcen, zum benötigten Maß an Flexibilität, zu den steuer-

lichen und rechtlichen Wirkungen, und zum Ausmaß der Unabhängigkeitswün-

sche der Mitarbeiter erforderlich.325 STUART/ABETTI (2000) differenzieren jedoch

lediglich zwischen einfacher, organischer und formaler Struktur.

3.2.4.1 Rechtsform

Die von den Entrepreneuren gewählten Organisationsformen für ihre Unterneh-

men sind sehr verschieden. Je nach Branche und Situation sind allerdings man-

che Formen sinnvoller bzw. bevorzugter als andere.326 Die meisten Gründungen

in Deutschland sind GmbHs. Diese gewählte Form lässt auf eine Tendenz zur

Risikosenkung bzw. -meidung schließen.327

Inwieweit die Wahl der Rechtsform jedoch Einfluss auf den Geschäftserfolg hat,

kann nicht festgestellt werden, denn dazu gibt es bislang keine empirischen Un-

tersuchungen.

3.2.4.2 Interne Struktur

Empirisches Material gibt es aber zur Frage der inneren Struktur. Während die

äußere Organisationsform zu Anfang festgelegt wird und sich dann nur noch sel-

ten ändert, entwickeln sich die internen Strukturen während des Aufbaus und

Wachstums eines Unternehmens ständig. Das gilt, obwohl viele neue Unterneh-

men als Reproduzenten in bestehenden Märkten gegründet werden und nicht

selten auf Ziele, Strukturen und Routinen bereits etablierter Firmen zurückgrei-

fen können. Die Aufgaben und die Rolle des Gründungs-Entrepreneurs, und auch

die Funktionen neuer Mitarbeiter oder die Beziehungen der Belegschaft unterein-

325 Vgl. STEVENSON/GUMPERT (1985), S. 92-93. 326 Vgl. z.B. LAMBKIN/DAY (1989). 327 Vgl. u.a. KLANDT/NATHUSIUS (1977); SZYPERSKI/KIRSCHBAUM (1981).


105

ander sind einem ständigen Wandel unterworfen. Je stärker das Wachstum der

Firmen, desto schneller muss dieser Wandlungsprozess vonstatten gehen.

Insbesondere in dieser Wandlungsfähigkeit steckt das Potential vieler junger Un-

ternehmen. Die wenigen beschäftigten Mitarbeiter können aufgrund des geringen

Grads der Arbeitsteilung breiter eingesetzt werden – sie müssen verstärkt „Ge-

neralisten“ sein. Durch die geringe Fokussierung der Mitarbeiter auf Spezialge-

biete können sie entsprechend stärker die Unternehmensentwicklung mitgestal-

ten. Kleine Unternehmen sind auch in der Lage, auf Entwicklungen des Marktes

schneller und flexibler zu reagieren.328

Organisationale Faktoren allgemein als Erfolg beeinflussende Variable zu inter-

pretieren, ist jedoch problematisch, da sie bei Unternehmen, die noch nicht oder

erst seit kurzer Zeit existieren, kaum untersucht werden können. Empirische

Studien zu diesem Thema sind dementsprechend rar.

Verschiedene Untersuchungen haben festgestellt, dass fast alle neuen Gründun-

gen klein anfangen und sich auch in ihrem Lebenszyklus kaum verändern.329 Die

allermeisten sind also „Small Business Owner“ und keine Entrepreneure im ei-

gentlichen Sinne. Nur die wenigsten Neugründungen stellen bereits zu Anfang

Arbeitskräfte ein, fast 80 Prozent haben auch nach längerer Zeit auf dem Markt

weniger als fünf Angestellte, und nur drei Prozent der wachsenden Unternehmen

beschäftigen später mehr als 100 Mitarbeiter.330

Es zeigt sich, dass die meisten Unternehmen, die später erfolgreich sind, bereits

von Anfang an zusätzlich zum Gründer andere Arbeitskräfte in einem separaten

Büro beschäftigen.331 Sie erreichen auch i.d.R. von Beginn an ein Niveau, das die

Rechtsform mit Handelsregistereintrag verlangt und sind von vornherein als Be-

trieb ausgelegt, der den Lebensunterhalt des oder der Gründer finanzieren

soll.332 Diese Fakten bestätigen in Ansätzen auch STUART/ALBETTI (1990), die fest-

stellten, das einfach organisierte Firmen weniger Anfangserfolg haben als formal

organisierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur.

Doch ist auch festgestellt worden, dass die Person des Entrepreneurs, die orga-

nisationale Struktur und die strategischen Prozesse stark interdependent sind

und sich ergänzen müssen, um Erfolg herbeizuführen: Die konkrete Struktur des

328 Zu den letzten beiden Absätzen vgl. z.B. SZYPERSKI (1990). 329 Vgl. z.B. ALDRICH/AUSTER (1986). Ähnlich: GINN/SEXTON (1990); DAVIDSSON (1989a). Zu den Le-

benszyklen neuer Unternehmen vgl. HANKS (1993). 330 Vgl. z.B. DUNCAN/HANDLER (1994). 331 Vgl. SHEIKH (2001). 332 Vgl. BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996), S. 277.


106

Unternehmens beeinflusst nachweisbar den Informationsfluss und die Art der

menschlichen Kontakte. Die Organisationsform kann die Zusammenarbeit („col-

laboration“) entsprechend fördern oder behindern, durch sie wird die Verteilung

von Macht und Verantwortung beeinflusst, und sie bestimmt ebenfalls das Maß

an Formalität und Komplexität sowie strategische Entscheidungen.333


Die Struktur des Unternehmens ist in den bisherigen Untersuchungen zu wenig

betrachtet worden, als dass sie zu einem klaren Erfolgsfaktor erhoben werden

könnte. Firmen, die von vornherein professionell aufgebaut werden (Handelsre-

gister-Eintrag, mehrere Mitarbeiter, genug Gewinn, um den Lebensunterhalt des

Entrepreneur zu finanzieren) scheinen erfolgreicher zu sein als solche, die diese

Merkmale nicht aufweisen. Eine interne formale, aber dennoch flexible Organisa-

tionsstruktur scheint für den Erfolg eines Unternehmens ebenfalls förderlich zu

sein.

3.2.5 Finanzierung

Die Forschung hat sich intensiv mit dem Problem der Finanzierung von neu ge-

gründeten Unternehmen befasst, da dieser Punkt ein zentraler Aspekt im unter-

nehmerischen Prozess ist, der schließlich auch Einflüsse auf die staatliche Wirt-

schaftpolitik hat.334 Verschiedene Studien haben die nicht ausreichende Verfüg-

barkeit von Kapital als ein Grundproblem bei der Gründung eines Unternehmens

identifiziert. Finanzierungsprobleme stellen eine erhebliche, aber nicht die haupt-

sächliche Barriere dar, ein Unternehmen zu gründen. Sie sind jedoch das Thema,

über das in Umfragen unter Entrepreneuren am meisten geklagt wird.335 REY-

NOLDS/WHITE (1997, S. 60) haben festgestellt, dass Entrepreneure die Höhe des

benötigten Kapitals sogar oft deutlich überschätzen.

3.2.5.1 Finanzielle Grundausstattung

Eine solide finanzielle Grundausstattung („seed-capital“ oder „initial capital“) hat

sich in vielen empirischen Studien als wesentlich für das Überleben eines Unter-

nehmens herausgestellt. Mehr Anfangskapital verschafft dem Entrepreneur einen

verlängerten Zeithorizont, um Probleme zu lösen, da er länger liquide bleibt. Die

Mehrheit der Untersuchungen stellt dementsprechend einen korrelativen Zu-

333 Vgl. z.B. MILLER (1983); MILLER (1987); KEATS/HITT (1988). 334 Als neuere Werke zu dem Thema vgl. DIETERLE/WINCKLER (2000); NATHUSISUS (2001). 335 Vgl. z.B. MAY (1981); KLANDT (1984); die Zusammenstellung bei BRUNO/TYEBJEE (1988), S. 290-

291; EVANS/JOVANOVIC (1989); TAYLOR/BANKS (1992); SAPIENZA/GRIMM (1997); BLANCHFLO-WER/OSWALD (1998); ALDRICH/MARTINEZ (2001).


107

sammenhang zwischen relativem Anfangskapital bzw. „Debt-Equity-Ratio“ und

Erfolg fest.336

Demgegenüber weist FALTIN (1998, S. 14) darauf hin, dass kleine Unternehmen

mit einer nur geringen Kapitalausstattung, stattdessen aber mit unkonventionel-

len Ideen, sogar äußerst erfolgreich sein können. Allerdings erhöht sich bei Un-

ternehmen, die mit beschränkten Ressourcen gegründet werden, die Wahr-

scheinlichkeit, dass sie auch schnell wieder aufgegeben.337 Auch die Entschei-

dung, überhaupt ein Unternehmen zu gründen, hängt offensichtlich mit der fi-

nanziellen Lage zusammen: BLANCHFLOWER/OSWALD (1998, S. 50) haben festge-

stellt, dass die Wahrscheinlichkeit der Selbständigkeit steigt, wenn jemand durch

eine Schenkung oder ein Erbe plötzlich über Kapital verfügt.

Einige empirische Studien haben festgestellt, dass viele der (umsatz)erfolgrei-

chen Firmen über eine höhere Kapitalausstattung bei ihrer Gründung verfüg-

ten.338 Daraus aber den Rückschluss zu ziehen, dass bei höherer Kapitalausstat-

tung auch der Erfolg wahrscheinlicher ist, wäre zumindest gewagt. Denn auch

hier ist wieder die Frage, ob nicht von vornherein aussichtsreichere Unterneh-

men mit einer guten Geschäftsidee und guter Vorbereitung mehr Kapital akqui-

rieren können, wie es auch mit den Humankapital-Ressourcen der Fall zu sein

scheint.339 Denn die Einschätzung der Erfolgsaussichten des Vorhabens durch die

Kreditinstitute, Investoren und eventuell auch staatliche Behörden ist bei der

Anfangs-Kapitalausstattung ausschlaggebend.340

Die Höhe des benötigten Startkapitals hängt naturgemäß von der Branche und

von der Art der Gründung ab.341 Beispielsweise ist es für Handelsunternehmen

häufig vorteilhafter, wenn sie über ein größeres Inventar und Lager verfügen,

wofür eine höhere Kapitalbasis nötig ist. Auch Hochtechnologie-Gründungen

können mit einer höheren finanziellen Grundausstattung innovativere, Erfolg

versprechendere Projekte in Angriff nehmen. Für Dienstleistungsunternehmen ist

das Kapital demgegenüber weniger entscheidend. Hier zählen vielmehr die Fä-

higkeiten des eingestellten Personals.342

336 Vgl. GADENNE (1998). Zum Zusammenhang von Überleben und Wachstum: COOPER/GIMENO-

GASCÓN/WOO (1994). In Bezug auf Zielerreichung, aber nicht auf steigende Mitarbeiterzahlen: SA-PIENZA/GRIMM (1997). Vgl. auch: HAY/ROSS (1989). Nach ihrer Ansicht ist die Gesamthöhe des Ka-pitals nicht entscheidend.

337 Vgl. u.a. FICHMAN/ÖEVOMTJAÖ (1991); BAUM (1996), S. 79-81. 338 Vgl. z.B. KLANDT (1984); COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b). 339 Vgl. ROBERTS (1991), S. 347. 340 Vgl. KIRSCHBAUM (1990), S. 85. 341 Vgl. hierzu die verschiedenen Beiträge in NATHUSIUS et al. (2001). 342 Vgl. z.B. KAMP/LANGEN (1978).


108

Die Ergebnisse der Studie von GOEBEL (1990) zeigen, dass fast die Hälfte der

Gründer mit weniger als 2500 EURO Eigenkapital beginnen, nur 17 Prozent ver-

fügen über mehr als 25.000 EURO. Über die Hälfte (59 Prozent) der Unterneh-

mensgründer nahmen Bankkredite in der durchschnittlichen Höhe von 50.000

EURO bis 100.000 EURO in Anspruch, aber seine Ergebnisse belegen auch, dass

viele Neugründungen mit wenig mehr als ihrem Humankapital beginnen. Und da

- statistisch gesehen - die meisten neuen Unternehmen klein anfangen und auch

klein bleiben, ist der weitere Bedarf an Ressourcen und Kapital insgesamt relativ

gering.

3.2.5.2 Eigenkapital vs. Fremdkapital

Eine Reihe von Untersuchungen beschäftigt sich mit dem Thema, woher das An-

fangskapital für Neugründungen kommt. Die Ergebnisse sind hier nicht einheit-

lich. Nach Ansicht von KLANDT/KIRSCHBAUM (1985) ist Eigenkapital die hauptsäch-

lichste Finanzierungsquelle. In der Untersuchung von GOEBEL (1990, S. 139) al-

lerdings gründen nur 16 Prozent ihr Unternehmen ausschließlich mit privaten

Mitteln. Auch die von REYNOLDS/WHITE (1997) untersuchte Stichprobe von

Entrepreneuren erwartete zu großen Teilen Finanzierungshilfen von Banken oder

die Überschreibung von Unternehmensanteilen. Genaue Angaben über Anteile

von Eigen- und Fremdkapital liegen dabei nicht vor.

Einige Studien stellen keine Beziehungen zwischen dem Erfolg der Unternehmen

und den Finanzierungsquellen (Banken, Freunde und Verwandte, Ersparnisse,

Investoren, etc.) fest.343 Andere wiederum ermitteln – und das erscheint plausib-

ler –, dass erfolgreiche Entrepreneure meist ihr eigenes Geld in das Unterneh-

men investiert hatten.344 Dem entspricht auch das Ergebnis, dass Unternehmen

mit größeren Erfolgsaussichten und fähigen Entrepreneuren versuchen, Venture

Capital nicht in Anspruch zu nehmen, wohingegen weniger fähige Entrepreneure

eher Risikokapitalgeber einbeziehen.345

COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992) halten dies für ein erstaunliches Ergebnis, da man

eigentlich vermuten könnte, dass Investoren oder Banken ihre Ressourcen auf

die aussichtsreichsten Gründungen beschränken. Doch das oben beschriebene

343 Vgl. DUNKELBERG/COOPER (1982b); DUNKELBERG et al. (1987). Da diese Studien aber vor allem

kleine Firmen mit geringem Wachstumspotential untersucht haben, ist eine Verallgemeinerung dieser Ergebnisse möglicherweise problematisch.

344 Vgl. Zusammenfassung von COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992), S. 314. Die Streuung von Anteilen unter den Gründern allerdings ist nach der Studie von ROURE/MAIDIQUE (1986) nicht unbedingt ein Erfolgsfaktor.

345 Vgl. z.B. AMIT/GLOSTEN/MÜLLER (1990). Die Venture-Kapital-Sicht dieses Problems nach der Krise der New Economy findet sich bei: KAWASAKI (2001).


109

Verhalten ist insofern verständlich, steht es doch im Zusammenhang mit der

adverser Selektion aufgrund asymmetrischer Information. Das Einbeziehen von

Risikokapital führt nämlich potentiell zu „moral hazard“, was die Erfolgsaussich-

ten des betreffenden Unternehmens entsprechend mindert. Allerdings kommt

MAY (1981) zu dem Ergebnis, dass die Unternehmensentwicklung bei öffentlich

geförderten Unternehmen günstiger verläuft als bei nicht geförderten, was dem

oben genannten partiell widerspricht.

3.2.5.3 Anschlussfinanzierung

Nicht nur die finanzielle Erstausstattung ist für das Überleben eines neugegrün-

deten Unternehmens wichtig, sondern auch die Anschlussfinanzierung in den

darauf folgenden Jahren. Das Problem dabei besteht vor allem darin, dass Inve-

storen und Banken ihre Aufmerksamkeit im Allgemeinen auf den Umsatz und die

bisherige Profitabilität der Unternehmung richten. Die Zukunftsaussichten oder

die individuelle Zielerreichung des Entrepreneurs sind selten Maßstäbe. Im Fall

einer Fremdfinanzierung des Unternehmens sollte der Entrepreneur oder das

Team aus diesem Grund die Faktoren (Umsatz und Profitabilität) als Erfolgsmaß-

stab in Auge behalten und seine Unternehmensstrategien danach ausrichten, da

sonst die Wahrscheinlichkeit einer Anschlussfinanzierung gering ist („Those with

the gold make the rules”346). Insbesondere sollte von Beginn an Klarheit darüber

herrschen, wie die Investition der Kapitalgebers amortisiert werden können (Bör-

sengang, etc.).

3.2.5.4 Sparsamer Umgang mit Ressourcen

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein neugegründetes Unternehmen ist der sparsa-

me Umgang mit den Ressourcen. Wie bereits gesagt, verfügen nur wenige Un-

ternehmen in ihrer Startphase über ausreichend Kapital. Mit dem vorhandenen

Kapital wirtschaftlich umzugehen, also die Kosten zu reduzieren, den eigenen

„Overhead“ und die Preise niedrig zu halten, ist deshalb außerordentlich und

über alle Branchen hinweg wichtig.347 Nur so gelingt es, möglichst profitabel zu

arbeiten. Aber auch nur so bleibt man „lean and hungry“348 und entgeht der Ge-

fahr, allzu bequem und damit unflexibel zu werden. Zudem macht ein geringes

Anfangskapital unter Umständen sogar erfinderisch. Zur Lösung von Problemen

werden dadurch vielleicht sogar einfachere, bessere, angemessenere Lösungen

ersonnen, als es bei einer großzügigen Kapitalausstattung der Fall gewesen wä-

346 KAO (1989), S. 94. 347 Vgl. z.B. LOW/MACMILLAN (1988); GADENNE (1998). 348 GEVIRTZ (1984), S. 23.


110

re, wo häufig auch Dinge angeschafft werden, die eigentlich unnötig sind.349 Al-

lerdings sollte auch nicht „am falschen Ende“ gespart werden. In Branchen, wo

z.B. repräsentative Büros die Norm sind, sollte ein neues, erfolgsorientiertes Un-

ternehmen dies nicht völlig ignorieren, da dadurch die Gefahr besteht, nicht

ernst genommen zu werden.

Dass die im Grunde jedem Geschäftsmann über Jahrhunderte bekannte Regel

der „Sparsamkeit“ in vielen „New Economy“-Unternehmen so fundamental ver-

letzt wurde, war einer der Hauptgründe ihres Scheiterns. Zeiten, in denen Unter-

nehmen an ihrer „Burnrate“, also an der Schnelligkeit, mit der sie Kapital ver-

brannten, gemessen werden, sind unnatürlich und gehören mit dem Ende des

Internet-Booms im Jahr 2000 der Vergangenheit an.


Eine solide Kapitalausstattung ist für jede Gründung von großer Bedeutung. Sie

führt zu Planungssicherheit, verschafft Spielraum und steht deshalb mit Erfolg in

einem direkten Zusammenhang. Welche Menge Kapital mit „solide“ gemeint ist,

ist allerdings nicht eindeutig zu bestimmen, weil das von Branche zu Branche

unterschiedlich ist. Zu viel Kapital ist erfahrungsgemäß jedoch eher erfolgshin-

derlich.

Erfolgsrelevant scheint es außerdem zu sein, wenn der Entrepreneur eigenes

Kapital in seine Firma investiert, wobei das nicht bedeutet, dass das Unterneh-

men sich allein auf privates Kapital stützen sollte. Darüber hinaus ist für den

Erfolg wichtig, mit den finanziellen Ressourcen nicht geizig, aber doch sparsam

und überlegt umzugehen, was eigentlich als Regel für jedermann gilt.

3.2.6 Die Erfolgsfaktoren des neuen Unternehmens

Der gesamte unternehmerische Prozess wird also aufgrund der bisherigen Aus-

führungen außer vom Entrepreneur von einer Vielzahl verschiedener Variablen

beeinflusst. Der wichtigste Aspekt dabei ist das zugrunde liegende Geschäftsmo-

dell. Der Erfolg hängt jedoch auch wesentlich vom Aufbau einer Organisation ab,

die diese Idee in die Wirklichkeit umsetzt. Inventionen sind einzelwirtschaftlich

nicht unbedingt ein klarer Erfolgsvorteil, denn je erklärungsbedürftiger das neue

Produkt oder die neue Dienstleistung ist, desto geringer sind üblicherweise die

Erfolgschancen. Kleine, schrittweise Neuerungen, die Produkte oder Prozesse

349 Vgl. FALTIN (1998).


111

nachweislich vereinfachen oder verbilligen, sind hingegen stark Erfolg verspre-

chend.

Eine klare, strukturierte, nachhaltige strategische Ausrichtung und ein Marketing,

die sich vor allem auf die komparativen Vorteile und Unterschiede der Produkte

(„Hit Them Where They Ain’t“), Kundenorientierung und die Qualität richtet, ist

sowohl dem Umsatzerfolg als auch dem Überleben von Unternehmen förderlich.

Das gilt ebenso für eine intensive, systematische, formalisierte und detaillierte

Planung der Gründung über einen Zeithorizont von drei bis vier Jahren. Dabei

sollten Trends antizipiert und Szenarien für unerwartete Ereignisse entwickelt

werden. Zweck der Planung ist vor allem ein strukturierter, gut durchdachter

Businessplan zu Beginn der Gründung. Die Fähigkeit, Strategien und Pläne flexi-

bel an eine sich verändernde Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig ge-

geben sein.

Professionelle Hilfe in Fragen der Buchhaltung und auch schon bei der Planung in

Anspruch zu nehmen, hat sich als sinnvoll herausgestellt. Der Aufbau, die Pflege

und die Nutzung professioneller Netzwerke fördern den Erfolg ebenfalls.

Entrepreneure, die Informationen sammeln, fachlichen Rat und Hilfe einholen,

über Probleme als auch über Fähigkeiten und Ressourcen von Kunden, Partnern

und Konkurrenten informiert sind, die Möglichkeit zum Austausch wahrnehmen

und Vertrauen aufbauen, haben deutliche Vorteile gegenüber jenen, die lediglich

auf sich selbst bauen. Dabei ist es hilfreich, wenn die Netzwerke weit gefächert

sind und gepflegt werden.

Die Struktur des Unternehmens ist in den bisherigen Untersuchungen zu wenig

untersucht worden, als dass sie zu einem klaren Erfolgsfaktor erhoben werden

könnte. Firmen, die von vornherein professionell aufgebaut werden, sind aber

vermutlich erfolgreicher. Eine formale interne Organisation, die aber dennoch

flexibel bleibt, verbessert die Erfolgschancen eines Unternehmens.

Eine solide Kapitalausstattung steht mit Erfolg in einem direkten Zusammen-

hang, da sie Planungssicherheit und Spielraum gewährt. Die Höhe des benötig-

ten Kapitals unterscheidet sich von Branche zu Branche. Erfolgsförderlich scheint

außerdem, wenn der Entrepreneur eigenes Kapital in die Firma investiert. Er-

folgsrelevant ist es ferner, mit den finanziellen Ressourcen nicht geizig, aber

doch sparsam und überlegt umzugehen.

Auch in diesem Teil der Arbeit wurde deutlich, dass sowohl die Person des Entre-

preneurs, die organisationale Struktur und die strategischen Prozesse stark in-

terdependent sind und sich ergänzen müssen, um Erfolg herbeizuführen: Die


112

Struktur des Unternehmens beeinflusst den Informationsfluss und die Art der

menschlichen Kontakte. Die konkrete Organisationsform kann die Zusammenar-

beit („collaboration“) fördern oder behindern, Macht und Verantwortung unter-

schiedlich verteilen, und das Maß an Formalität und Komplexität vorgeben. Nicht

zuletzt werden auch die strategischen Entscheidungen davon beeinflusst.

3.3 Das Umfeld

Für die Gründung und den Gründungserfolg spielen neben der Person des Entre-

preneurs und der Spezifität des neuen Unternehmens auch Einflüsse der Mikro-

und Makro-Ebene eine Rolle. Dazu gehören zum einen die direkte und persönli-

che Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologische Faktoren) und zum ande-

ren das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologi-

sche Faktoren). Das makrosoziologische Umfeld setzt sich aus der Kultur, der

Verfügbarkeit von Kapital, den Institutionen und der Infrastruktur, dem rechtli-

chen, ordnungs- und wirtschaftspolitischen Umfeld, den technischen Standards,

gesetzlichen Auflagen und Vorschriften, der Akzeptanz neuer Technologien , den

Förderungsmaßnahmen der Politik u.ä. zusammen.350

Diese Vielfalt der Einflüsse beginnt bereits bei der Gründungsentscheidung. Als

einer der ersten hat SHAPERO (1984) im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung

festgestellt, dass das wirtschaftliche Klima, der Zugang zu finanziellen Mitteln

sowie die gesellschaftliche Einstellung gegenüber Unternehmen und Unterneh-

mern die Entscheidung, ein Unternehmen zu gründen, mit beeinflussen. Nach

seiner Meinung sind die Wahrnehmungen und Erwartungen der Entrepreneure

selbst dabei jedoch oft deutlich wichtiger als die objektiven Fakten. Auch LEARNED

(1992) beschreibt, dass die jeweilige Umwelt die konkrete Situation beeinflusst,

was wiederum die Ziele und die Entscheidung des Entrepreneurs stimuliert, ein

Unternehmen zu gründen. Sie kann natürlich auch das Gegenteil bewirken.

KLANDT/BRÜNING (2002) vergleichen neun Länder hinsichtlich ihrer Rahmenbedin-

gungen für Unternehmensgründer, wobei je nach Kriterium unterschiedliche

Länder hervorstechen (z.B. Ausbildung von Gründern: Großbritannien und Frank-

reich; Gründungshilfen: Deutschland, Niederlande, Frankreich; positives Unter-

350 Vgl. z.B. NELSON (1982); HOY/MCDOUGALL/DSOUZA (1992), S. 352; BAUM/OLIVER (1996); WIPPLER

(1998), S. 36-37. Die Ressourcendependenzen- und Bevölkerungsökologischen Ansätze gehen sogar davon aus, dass es vor allem diese Faktoren sind, die die Gründung neuer Unternehmen fördern oder behindern, sowie ihre Strategien, Finanzierung und Organisationsformen, das Ver-halten der Gründer und damit auch den Erfolg beeinflussen. Auf die theoretischen Grundlagen dieser Umfeld-Ansätze wird in der Folge der theoretischen Entwicklung des Modells noch weiter eingegangen.


113

nehmerbild: Malaysia, Lohnkosten/Lohnzusatzkosten: USA und Großbritannien;

Innovationsaktivität: Schweden).

Doch nicht nur die Entscheidung zur Gründung, auch das Überleben und der

wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängen in großem Maße von der je-

weiligen konkreten Umwelt ab. BRUNO/TYEBJEE (1988), GARTNER (1985) und WORT-

MAN (1986), weisen darauf hin, dass soziologische, psychologische, gesamtwirt-

schaftliche, politische und rechtliche Gesichtspunkte, wie z.B. die Kultur und

Mentalität, die Verfügbarkeit von Kapital, die Infrastruktur, der Standort und die

bereits existierenden Marktteilnehmer (Kunden, Zulieferer), das rechtliche Um-

feld, etc. die Gründungsphase entscheidend prägen.351 Da die in dieser Arbeit

vorrangig betrachteten Neugründungen von Entrepreneuren i.e.S. oft in sehr

spezialisierten Märken positioniert sind, über geringe Ressourcen verfügen und

auf eine sehr eingeschränkte Produktpalette konzentriert sind, ist ihr Risiko, von

exogenen Schocks betroffen zu werden besonders groß. Das kann z.B. durch die

Eröffnung eines starken Konkurrenten in der Nähe, Bauarbeiten an den Zu-

gangsstraßen, die Verringerung der Kaufkraft in der Gegend wegen der Schlie-

ßung eines wichtigen Betriebes, den Konkurs eines wichtigen Kunden oder Zulie-

ferers, die Krankheit wichtiger Mitarbeiter, etc. der Fall sein.352 Gleichzeitig sind

Entrepreneure allerdings meist flexibler als größere Unternehmen, so dass sie

tendenziell besser mit dem Wandel umgehen können, insbesondere, wenn es um

Kernfaktoren der Unternehmen, wie z.B. Organisationsstrukturen oder ähnliches

geht. Kleine Unternehmen sind also zweifellos anpassungsfähiger, aber die Mög-

lichkeit, in diesem Prozess unterzugehen, ist bei ihnen ebenfalls besonders groß.

3.3.1 Mikrosoziales Umfeld

Hier soll zunächst das direkte Umfeld des Entrepreneurs näher beleuchtet wer-

den, denn ein positives, motivierendes mikrosoziales Umfeld scheint neben den

Persönlichkeitsmerkmalen, dem Humankapitals eines Gründers und dem Unter-

nehmen selbst für die Entstehung und den Erfolg neuer Wirtschaftseinheiten sehr

wichtig zu sein.

Zum mikrosozialen Umfeld des Unternehmers gehört zunächst und vor allem das

private Netzwerk, insbesondere die eigene Familie. In diesem Zusammenhang

spielen sowohl Rollenerwartungen, Vorbilder, Ansprüche und Werte sowie u.U.

vorhandene Familientraditionen eine Rolle, aber auch die konkrete Unterstützung

durch Familienmitglieder, vor allem durch Ehe- bzw. Lebenspartner. Ferner zäh-

351 Ähnlich auch: SZYPERSKI/NATHUSIUS (1977a), S. 87; ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 48. 352 Vgl. z.B. COOPER (1995), S. 114.


114

len zum privaten Umfeld auch die Freunde und Bekannten des Entrepreneurs,

die sowohl durch Ermutigung, Kritik als auch durch implizite und explizite An-

sprüche und Erwartungen die Unternehmung beeinflussen können. Freunde und

Bekannte können insbesondere im Entstehungsprozess der neuen Unternehmung

wichtig sein, da sie oft nicht nur durch finanzielle Zuwendungen sondern auch

durch Ratschläge und Hinweise das Gründungsvorhaben als eine Art „moral sup-

port network“ unterstützen.

Diese moralische Unterstützung spielt eine wichtige Rolle in den kritischen Zei-

ten, die im Verlauf jeder Gründung entstehen.353 Die lange Arbeitszeit, die ein

Entrepreneur einbringt, die oft herben Rückschläge, wie z.B. missglückte Finan-

zierungen oder geplatzte Aufträge, kann er oft nur mit Hilfe eines solchen Bei-

stands überstehen. REYNOLDS/WHITE (1997) stellen in diesem Zusammenhang

fest, dass vor allem Menschen mit einem relativ breiten sozialen Netzwerk Un-

ternehmen gründen.

Viele Entrepreneure bezeichnen ihre Ehegatten/Partner als ihre größten Unter-

stützer und Helfer, die ihnen nicht nur den Rücken freihalten und selbst Aufga-

ben im Unternehmen übernehmen, sondern ihnen vor allem erlauben, die not-

wendige Zeit und Energie in das Gründungsobjekt zu investieren.354

Unterstützungen des privaten, sozialen Netzwerks scheinen also im Allgemeinen

die Erfolgsaussichten einer Unternehmensgründung zu verbessern. Allerdings

kann diese These nicht konsequent empirisch untermauert werden, weil zum

einen zu wenige Studien zur Verfügung stehen. Zum anderen wurde festgestellt,

dass es bei der Wirkung des privaten Netzwerks auch stark auf die Art des Un-

ternehmens und auf die Persönlichkeit des Entrepreneurs ankommt.355 Zudem

wird das vorhandene „Sozialkapital“ oft nicht so ausgeschöpft, wie es möglich

und möglicherweise notwendig wäre.356

Darüber hinaus erfordern verschiedene Branchen, aber auch Wachstumsge-

schwindigkeiten und Innovationsgrade ein sehr unterschiedliches Niveau an fa-

miliärer bzw. sozialer Unterstützung: In Familienunternehmen ist die Anforde-

rung an alle Familienmitglieder natürlich stärker als in einer Teamgründung im

Hochtechnologie-Bereich. Das Ausmaß der Unterstützung durch nahe Bezugsper-

353 Vgl. z.B. SEERS /MCGEE/SEREY/GRAEN (1983); GANSTER/FUSSLIER/MAYES (1986). 354 Vgl. u.a. KLANDT (1984); HISRICH/PETERS (1992). 355 Vgl. z.B. HAY (1993). Diese Studie stellte fest, dass nAch, LOC und „trait extraversion“ Einfluss

auf die Wahrnehmung der von außen gegebenen Unterstützung haben. 356 Vgl. z.B. GREEN/BROWN (1997); BRÜDERL/PREISENDÖRFER/ZIEGLER (1996).


115

sonen ist umso entscheidender, je mehr das Einkommen und Wohlergehen der

Familie vom Erfolg des Unternehmens abhängt.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass ein förderliches, unterstützendes

mikrosoziales Umfeld, besonders die positive Einstellung von engen Familienan-

gehörigen, für den Erfolg einer Unternehmensgründung von erheblicher Bedeu-

tung ist. Die Stärke des Einflusses bemisst sich allerdings nach Art des Unter-

nehmens und der Branche unterschiedlich.

3.3.2 Kultur und gesellschaftliches Klima

Neben der direkten Umgebung üben auch Kultur und Mentalität einer spezifi-

schen Bevölkerung einen großen Einfluss auf den Entrepreneur und den Erfolg

des Unternehmens aus. In einigen Ländern ist die Offenheit für Neuerungen und

die Flexibilität ganz allgemein größer als in anderen. Das liegt nur zum Teil an

den vorhandenen Institutionen selbst, sondern vor allem an der Internalisierung

der jeweiligen spezifischen Kultur und ihren Traditionen durch die in ihr lebenden

Menschen.357 Sie beeinflussen nicht nur den institutionellen und ökonomischen

Kontext, sondern vor allem Kognitionsschemata, Werte und Überzeugungen,

Bedürfnisse sowie vor allem das konkrete Verhalten.

Als ein wichtiger Einflussfaktor auf das unternehmerische Umfeld wird das allge-

meine Klima, also die „soziale Atmosphäre“ gegenüber Unternehmern und Un-

ternehmen innerhalb der Gesellschaft genannt.358 Dieses Klima ist – wie schon

angedeutet – ebenfalls durch Traditionen, Normen und generelle Einstellungen

geprägt, die sich von Kultur zu Kultur unterscheiden.359 Die konkrete Ermutigung

von Entrepreneurship durch Politiker, Wirtschaftsführer und andere Multiplikato-

ren spielt bei der Umsetzung einer Geschäftsidee eine wichtige Rolle.360 Diese

gesellschaftliche Atmosphäre bestimmt demnach, ob Entrepreneurship generell

ein eher erstrebenswertes Ziel ist oder nicht, ob diese Berufsalternative erreich-

bar („feasible“) erscheint

357 Vgl. dazu z.B. DAVIDSSON/DELMAR (1992); DE PILLIS (1998). Eine Zusammenfassung von 21 empiri-

schen Studien zu diesem Thema liefert HAYTON/GEORGE/ZHARA (2002). Diese Untersuchung unter-streicht die hohe Bedeutung kultureller Unterschiede, stellt jedoch fest, dass diese in die bisheri-gen Betrachtungen kaum eingeflossen sind.

358 Vgl. z.B. KIRSCHBAUM (1982); BERGER (1991); KLANDT/BRÜNING (2002). 359 Vgl. u.a. HOFSTEDE (1980); SHAPERO/SOKOL (1988); SCHEINBERG/MACMILLAN (1988); WITTMANN

(1989); KIRSCHBAUM (1990); BUSENITZ/LAU (1996); THOMAS/MUELLER (2000). 360 Vgl. u.a. KRUEGER/BRAZEAL (1994); KIRSCHBAUM (1990). Zur Wahrnehmung von Entrepreneuren in

den USA vgl. JACKSON/BROPHY (1986).


116

und ob Entrepreneure sogar als Vorbilder gelten, denen nachzueifern es sich

lohnt. Die soziale Atmosphäre fördert oder hemmt also wesentlich die Motivation

von potentiellen Gründern, ein Unternehmen aufzubauen.361

Es zeigt sich, dass spezielle Arten von Start-ups in manchen Ländern erfolgrei-

cher als in anderen sind.362 Das erklärt sich u.a. auch aus den kulturellen Unter-

schieden. Es gibt auf der Welt verschiedene Kulturen, die eher mit Entrepre-

neurship in Verbindung gebracht werden als andere, etwa die USA, Australien,

Singapur, Finnland oder auch Großbritannien. Das Unabhängigkeitsdenken, das

Bedürfnis nach Anerkennung und die Motivation sind dort stärker ausgeprägt als

beispielsweise in Deutschland, Italien, Portugal oder aber China. Es führt dazu,

dass die Menschen dort insgesamt offener auf Innovationen reagieren als die

eher traditionell orientierten Zentraleuropäer oder Chinesen. Auch wechseln sie

häufiger den Wohnort, das Auto und sogar die Freunde. Die Durchlässigkeit zwi-

schen den gesellschaftlichen Klassen ist dort ebenfalls ausgeprägter. In den USA

sind der Individualismus und auch der „team spirit“ innerhalb der Kommunen

historisch stark verankert und entsprechend verbreiteter. Der Erfolg eines „self-

made-man“ wird in den USA weniger mit Neid als vielmehr mit Bewunderung

betrachtet.363 Doch nicht nur die USA sind hier herauszuheben. In Singapur hat

die Regierung beispielsweise erkannt, dass Entrepreneurship der wichtigste Fak-

tor für Wachstum und Entwicklung ist und fördert die Gründung von Unterneh-

men dementsprechend stark. Damit hat sich auch das soziale Klima für poten-

tielle Gründer verändert.364

Das ist in Europa eher anders. In vielen Ländern der EU ist – insbesondere ge-

genüber den USA - die Neigung deutlich geringer, selbst ein Unternehmen zu

gründen. Es gilt nach wie vor als besonders erstrebenswert, sozial abgesichert

im öffentlichen Dienst zu arbeiten. In der „alten Welt“ werden erfolgreiche

Entrepreneure oft noch immer als „Emporkömmlinge“ betrachtet.365 Diese Auf-

fassung ändert sich jedoch langsam: Immerhin knapp ein Drittel der befragten

Studierenden strebten nach Angaben einer repräsentativen Studie Ende der 90er

Jahre eine freiberufliche Beschäftigung an.366

361 Vgl. z.B. GNYAWAII/FOGEL (1994); SWANSON/WEBSTER (1992); GEVIRTZ (1984). 362 Vgl. z.B. ARONSON (1991); RONDINELLI/KASARDA (1992); BUSENITZ/GOMEZ/SPENCER (2000). 363 Vgl. CASSON (1990). 364 Vgl. KOH (1996), S. 12. 365 Dazu u.a. RIPSAS (1997), S. 219. 366 Ein Großteil davon sind allerdings Mediziner und Juristen, die nicht als Entrepreneure i.e.S. be-

zeichnet werden können, wenn sie sich selbständig machen. Außerdem sehen sie diese Berufs-möglichkeit besonders als Alternative, wenn sie auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt auf Schwierig-keiten stoßen, was sie aber nicht erwarten. Diejenigen, die Probleme auf dem Arbeitsmarkt er-warten, denken deutlich seltener daran, sich selbständig zu machen, vgl. RAMM (2001, S. 35-36). Vgl. dazu auch: DELMAR/DAVIDSSON (2000).


117

Innerhalb Europas sind die Entrepreneure bezüglich Alter und Ausbildung sehr

unterschiedlich, was darauf schließen lässt, dass die Unterstützung von Selb-

ständigkeit, aber auch die Größe der Branchen und die Strukturen, in den ver-

schiedenen Ländern unterschiedlich stark ausgeprägt ist.367 Bei Skandinaviern

wurde beispielsweise ein deutlich geringeres Leistungsmotiv, ein weniger ausge-

prägtes Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung und insgesamt

eine geringere Gesamtmotivation festgestellt.368 In Russland und in Osteuropa

allgemein ist die Erfahrung mit und die allgemeine Kenntnis über private Unter-

nehmen gering, so dass eine private Gründung sehr viel mühsamer ist als in

Ländern mit marktwirtschaftlicher Tradition.369

Allerdings ist, wie FRITSCH (1992, S. 233) feststellte, die Gründungsaktivität auch

innerhalb der einzelnen Länder regional unterschiedlich und offenbar stark davon

abhängig, wie hoch der Beschäftigtenanteil in Kleinbetrieben ist. Als besonders

„unternehmerische“ Volksgruppen gelten z.B. die Smaländer in Schweden, die

Mendocinos in Argentinien und Menschen aus Zentral-Saudi-Arabien im Vergleich

zu denen aus West-Saudi-Arabien.370

Die Kultur und die gesellschaftliche Ordnung beeinflusst Entrepreneure außer-

dem dadurch, dass sie die Berufschancen bestimmt, die den Menschen zur Ver-

fügung stehen. Ausländer und Minderheiten haben es in fest gefügten Strukturen

oft schwer, einen festen Arbeitsplatz als abhängig Beschäftigte zu erhalten und

sind daher eher dazu gezwungen, sich selbständig zu machen. Außenseiter, wie

z.B. gesellschaftliche Minderheiten, können in manchen Fällen aber auch Vorteile

geltend machen, da sie keine klaren oder aber andere Vorbilder haben als die sie

umgebende Mehrheitskultur. Sie sind dadurch u.U. sogar freier in der Wahl und

Umsetzung von Ideen, als die in der Kultur Aufgewachsenen. 371

Einstellungen gegenüber „Entrepreneurship“ innerhalb von Kulturen sind aller-

dings nicht starr, sondern sogar erheblichen, wenn auch langfristigen Verände-

rungen im Zeitablauf unterworfen. Und sie sind pfadabhängig, basieren also auf

bereits Geschehenem.372 Noch in den 60er und 70er Jahren war Entrepreneurs-

hip weltweit keine besonders geachtete Berufsalternative. Selbständig wurde nur

der, der es ansonsten zu nichts brachte. In den USA änderte sich diese Einstel-

lung allerdings bereits in den 80er, in Deutschland aber erst Mitte/Ende der 90er

367 Vgl. u.a. COWLING (2000). 368 Vgl. SCHEINBERG/MACMILLAN (1988), S. 684-685. 369 Vgl. u.v.a. HISRICH/GRACHEV (1995); TIESSEN (1997). 370 Für diese und weitere Beispiele vgl. SHAPERO/SOKOL (1988), S. 73. 371 Vgl. u.a. KAO (1989), S. 95; VESPER (1990), S. 13. 372 Vgl. z.B. LAU/WOODMAN (1995); GARTNER/SHANE (1995).


118

Jahre. Nunmehr war die Zeitspanne zwischen einer kreativen Geschäftsidee und

ihrer Umsetzung viel kürzer und das Image von Entrepreneurship wurde zuneh-

mend positiv. Als Antwort auf diesen Wandel setzten eine Reihe von jungen Un-

ternehmern ihre Ideen in eigenen Unternehmen um, und es fanden sich immer

mehr Investoren und Institutionen, die sie darin finanziell und anderweitig unter-

stützten.373 Diese Phase allerdings war nur kurz. In der bald darauf folgenden

Krise der New Economy ist das einst so positive Klima fast in sein Gegenteil um-

geschlagen. Diejenigen, die nichts gewagt hatten – und das ist die große Mehr-

heit der Bevölkerung in Deutschland –, fühlten sich in ihrer Auffassung bestätigt.

Eine solche Haltung trägt nicht unbedingt zu einem allseits gewünschten und

notwendigen Bewusstseinswandel hinsichtlich mehr Eigeninitiative, Selbständig-

keit und Eigenverantwortlichkeit bei.

Kultur, insbesondere das Ausmaß an Individualismus und die Zugehörigkeit zu

einer bestimmten Religion, sind aber offenbar nicht allein ausschlaggebend für

die Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern; dafür erwiesen sich die

empirischen Ergebnisse als zu schwach.374 Stattdessen, so vermutet eine Reihe

von Forschern, seien es vor allem die unterschiedlichen Institutionen, die Politik

allgemein und die Bestimmungen der Regierung im Besonderen („rules and re-

gulations“) sowie das allgemeine soziale Wissen und das Wertesystem, die zu-

sammen mit den besonderen situationalen Umständen zu mehr Entrepreneurship

führen.375 KRUEGER/BREZEAL (1994, S. 102) sind deshalb davon überzeugt, dass

gar nicht so sehr das Klima selbst, sondern vor allem dessen Wahrnehmung

durch den potentiellen Entrepreneur entscheidend ist: “Our most important

conclusion […] remains the primacy of perceived feasibility.”

Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass Kultur und insbesondere das

gesellschaftliche Klima zusammen mit den institutionellen Rahmenbedingungen

den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, noch mehr Gewicht scheinen diese

Faktoren aber auf die Gründungsentscheidung zu haben.

3.3.3 Ökonomische Situation

Die allgemeine wirtschaftliche Lage ist ebenfalls sowohl für die Entscheidung,

Entrepreneur zu werden als auch für dessen Erfolg von entscheidender Bedeu-

tung.376 Die Wahrscheinlichkeit von Aufträgen und hohem Absatz sind in einem

373 Vgl. KAO (1989), S. 95. 374 Vgl. u.a. SHAPERO/SOKOL (1988); BEOBACHTUNGSNETZ DER EUROPÄISCHEN KMU (2002). 375 Vgl. z.B. KOSTOVA (1997); SCOTT (1995); BUSENITZ/LAU (1996); KNIGHT (1997); DELMAR/DAVIDSSON

(2000); TIESSEN (1997). 376 Vgl. z.B. LUSSIER/PFEIFER (2000).


119

Boom größer. Entsprechend werden Innovationen eher gewagt, Investitionsgüter

früher und in größerem Umfang angeschafft, etc. Die Wahrscheinlichkeit, dass

Kunden oder Zulieferer Konkurs gehen, Verträge nicht erfüllen können oder Li-

quiditätsprobleme haben, ist in einem Aufschwung geringer. Menschen mit hoher

„consumer-confidence“ gründen nach den Ergebnissen von REYNOLDS/WHITE

(1997) eher neue Unternehmen, wobei gute Konjunkturaussichten als „Pull“-

Faktor fungieren. Allerdings gründen auch verstärkt Personen mit sehr niedriger

„consumer-confidence“. Schlechte Konjunkturaussichten können somit offenbar

auch ein „Push“-Faktor für eine Unternehmensgründung sein.

Die finanzielle Ausstattung und der Zugang zu Fremdkapital – letzteres ein ent-

scheidender Faktor bei der Gründung von Unternehmen – hängt ebenfalls erheb-

lich von der wirtschaftlichen Situation ab, aber auch von der Möglichkeit steuerli-

cher Vorteile für die Kapitalgeber, den Abschreibungsmöglichkeiten, des aktuel-

len Zinssatzes, etc.. Hier stellt sich, wie bei jeder Investition, die Frage nach der

Amortisation und Attraktivität der Investition im Verhältnis zu der besten Alter-

native. SHANE (1996) findet einen nur schwachen Zusammenhang zwischen der

Entrepreneurship-Rate und dem Zinssatz, einen starken allerdings zwischen der

Entrepreneurship-Rate und der Rate des Technologiewandels.

Einige Wissenschaftler haben vermutet, dass es unter inflationären Bedingungen

schwieriger ist, ein Gewerbe- oder Industrieunternehmen zu gründen als bei-

spielsweise einen Handel mit Grundstücken oder anderen Gütern. Dieser Zusam-

menhang erscheint aber nicht wirklich relevant zu sein. Andere merkten an, dass

eine protektionistische Politik mit der Erhöhung von Handelsschranken und Zöl-

len Start-ups oder „infant industries“ beschützen kann. Das mag aus einzelwirt-

schaftlicher Perspektive sicherlich richtig sein, aus gesamtwirtschaftlicher aller-

dings nicht unbedingt. 377

Die Konjunkturlage ist nicht nur für die Gründungsentscheidung, sondern vor

allem auch für den Erfolg des Unternehmens bestimmend. ALBACH et al. (1985)

weisen in ihrer Untersuchung zwar darauf hin, dass der Konjunkturverlauf keine

Erklärung für den unterschiedlichen Erfolg von Unternehmungen darstelle, aber

dass er einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ist wohl kaum abzustreiten. Bei

einer schwachen Konsum- und Investitionsneigung ist der Absatz von Produkten

und Dienstleistungen – besonders dann, wenn sie neu und möglicherweise erklä-

rungsbedürftig sind - schwieriger. Es sei denn, es handelt sich um Geschäfts-

377 Vgl. zu diesem Absatz: GEVIRTZ (1984), S. 189; BHAGWATI (1990); GREENAWAY (1991); VESPER

(1990), S. 16.


120

ideen, die Prozesse effizienter oder billiger machen (Abschwunggeschäfte) und

dafür dennoch geringe Investitionen erfordern. Im Allgemeinen kann also eine

positive Konjunkturlage also als deutlicher Erfolgsfaktor gewertet werden.

3.3.4 Branche

Die Struktur einer Branche ist sehr entscheidend für den Erfolg neu gegründeter

Unternehmen. Insbesondere die Aspekte Stabilitätsgrad, Wettbewerbsstruktur,

Evolutionsgrad, Eintrittsbarrieren und die Art der Produkte/Dienstleistungen

werden in diesem Zusammenhang betrachtet.378

Verschiedene Studien haben untersucht, ob der Erfolg von neuen Unternehmen

vorrangig von der gewählten Branche abhängt. Hier sind die Ergebnisse sehr

unterschiedlich. Eine Untersuchung kommt zu dem Schluss, dass Industrie-,

Transport, Bau- und Gewerbeunternehmen insgesamt höhere Wachstumsraten

haben.379 Eine andere, dass in der Industrie die Absätze geringer seien380, eine

weitere, dass diese Unternehmen weniger „erfolgreich“ seien.381 Wieder andere

stellten fest, dass Handelsunternehmen niedrigere Überlebenschancen hätten als

andere.382 Allerdings ist auch festgestellt worden, dass ein positives Klima für

Unternehmen in kleinen Branchen wichtiger ist als in Branchen mit großem Ein-

fluss und beträchtlicher Lobby.383

Die Branchenstruktur wurde ebenfalls hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit von

Erfolg untersucht, wobei die Ergebnisse auch hier nicht einheitlich waren. Am

deutlichsten erscheint noch der Zusammenhang zwischen Branchen mit geringe-

rem erwartetem Wettbewerb und hohen Eintrittsbarrieren und der Wahrschein-

lichkeit von Erfolg384 bzw. dem „Maß an Wettbewerb“ und geringeren Erträgen

für ältere Start-ups.385 Andere Untersuchungen fanden zwischen der Branche,

der Zahl der Wettbewerber oder der erwarteten Zunahme der Wettbewerber und

Erfolg keinen Zusammenhang.386 Eine andere Studie kam wiederum zu der Ein-

sicht, dass offenbar ein höheres Käuferpotential zu mehr Erfolg führt.387

378 Vgl. insbesondere HOFER/SANDBERG (1987); SANDBERG/HOFER (1987). 379 Vgl. DUNKELBERG/COOPER/WOO/DENNIS (1987), COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 380 Vgl. NEISWANDER/DROLLINGER (1986); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 381 Vgl. u.a. HAY/ROSS (1989); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 382 Vgl. u.a. COOPER/DUNKELBERG/WOO (1988b); REYNOLDS/MILLER (1989). 383 Vgl. u.a. COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 384 Vgl. u.a. MACMILLAN/ZEMANN/SUBBANARASIMHA (1987); MCDOUGALL/ROBINSON (1988); SAN-

DBERG/HOFER (1987); LOW/MACMILLAN (1988); NEISWANDER/DROLLINGER (1986); STUART/ABETTI (1990), S. 157; VAN OSNABRUGGE (1998).

385 Vgl. KEELEY/ROURE (1989). 386 Vgl. z.B. ALBACH/BOCK/WARNKE (1985); EISENHARDT/SCHOONHOVEN (1990); WOO/COOPER/DUNKEL-

BERG/DAELLENBACH/DENNIS (1989). 387 Vgl. ROURE/MAIDIQUE (1986), S. 295.


121

Verschiedene Studien haben den Erfolg mit dem Stadium des Branchenlebens-

zyklus korreliert, in dem die Firma gegründet wird. Das Ergebnis ist einigerma-

ßen einheitlich, obwohl sich die Definitionen der Stadien von Untersuchung zu

Untersuchung unterscheiden: Die meisten kamen zu dem Ergebnis, dass der

Eintritt in die Emergenz-, bzw. die Aufschwungsphase zu größerem Erfolg führt

als in der Reife- und Abschwungphase.388 Einige stellten jedoch fest, dass ein

Unternehmen, das in einem Wachstumsmarkt gegründet wird, nicht mit höherem

Erfolg korreliert.389

STUART/ABETTI (1986, S. 34) finden einen negativen Zusammenhang zwischen der

Attraktivität des Marktes (groß, wachsend, klare Käuferidentitäten und -wün-

sche, wenige Wettbewerber, niedrige Eintrittsbarrieren) und finanziellem Erfolg,

woraus sie schließen, dass das Investieren in Nischen in weniger attraktiven

Märkten offenbar eher zum Erfolg führt.390 SANDBERG/HOFER (1987, S. 6) heben

darauf ab, dass insbesondere das geschickte Timing der Gründung für den Erfolg

entscheidend sei, da die Struktur der Branche wichtig ist und diese sich im Zeit-

ablauf schnell ändern könne. Turbulente Märkte scheinen die Erfolgswahrschein-

lichkeit einer Neugründung nicht gerade zu erhöhen.

Insgesamt scheint die Struktur der Branche Einfluss auf den Erfolg auszuüben,

allerdings besteht Unklarheit über die Art und Weise des Zusammenhangs. Am

deutlichsten erscheint er zwischen Erfolg und geringem Wettbewerb bei gleich-

zeitig hohen Eintrittsbarrieren zu bestehen. Auch ist die Gründung in wachsen-

den Märkten häufiger erfolgreich als in gesättigten, allerdings nur, wenn sich die

Turbulenzen im Rahmen halten.

3.3.5 Standort

Diverse Studien haben keinen Zusammenhang zwischen Erfolg und dem geogra-

fischen Standort eines Unternehmens festgestellt.391 Die Ergebnisse variieren

jedoch von Branche zu Branche. Auch scheint Entrepreneurship – zumindest

weisen einige Studien in Deutschland darauf hin – nicht der Ausweg aus drohen-

der oder bereits eingetretener Arbeitslosigkeit zu sein – eher im Gegenteil: Eine

hohe Gründungsaktivität ist eher verbunden mit Gebieten, die ein hohes Lohnni-

veau, hochqualifizierte Arbeitskräfte und geringe Arbeitslosenquoten aufwei-

388 Vgl. z.B. BIGGADIKE (1979); HOBSON/MORRISON (1983); SANDBERG (1986); HOFER/SANDBERG (1987). 389 Vgl. u.a. ROURE/MADIQUE (1986), S. 296; COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992). 390 Ähnlich: u.a. HILLS (1987). 391 Vgl. ALBACH et al. (1985); REYNOLDS/MILLER (1989); REYNOLDS/WHITE (1997).


122

sen392 Manche Studien sehen für die USA einen umgekehrten Zusammenhang393,

andere wieder finden ähnliche Ergebnisse.394

In der Untersuchung von KISTENMACHER (2001) werden die Standortfaktoren zwar

insgesamt als relevant betrachtet, allerdings wird festgestellt, dass die Standort-

entscheidung im Gründungsprozess selbst oft von untergeordneter Bedeutung ist

und deshalb selten einer kritischen Betrachtung unterzogen wird.

CASSON (1982) hat einen Zusammenhang zwischen Infrastruktur und unterneh-

merischer Aktivität gefunden. Einige Forscher argumentieren, dass die Kultur des

Mikroumfelds („community“) einen sehr wichtigen Einfluss auf neue Unterneh-

men ausübt.395 Für die untersuchten Unternehmer bei REYNOLDS/WHITE (1997)

waren die Kosten des Standorts und die Qualität der vorhandenen Arbeitskräfte

insgesamt viel weniger wichtig als etwa der Zugang zu Kunden und Kapital, die

Qualität des Umfelds in Bezug auf Lebensqualität und Kriminalitätsrate sowie die

gültigen staatlichen Regularien.

Das geografische Umfeld, in dem sich Unternehmen gleicher Branchen und Inte-

ressen in so genannten Clustern zusammenfinden (Silicon Valley, Route 128 au-

ßerhalb von Boston, Berlin-Chausseestraße, etc.), ist häufig untersucht wor-

den.396 Es zeigte sich, dass sich solche Cluster in der Annahme bilden, dass sich

mehrere ähnliche Unternehmen letztlich gegenseitig befruchten statt sich zu

schaden: „Entrepreneurship creates more entrepreneurship.“397 Durch viele klei-

ne Unternehmen werden einerseits Netzwerke aufgebaut, andererseits werden

durch neugegründete Unternehmen neue Marktchancen für andere Entrepreneu-

re erst offenbar. BARTHOLOMEW (1997) fand beispielsweise bei der Untersuchung

von Biotechnologie-Unternehmen heraus, dass der Zugang zu wissenschaftlichen

Einrichtungen bzw. Universitäten, und die leichte Verfügbarkeit von gut ausge-

bildeten Arbeitskräften zu einer deutlichen Förderung und Umsetzung von Inno-

vationen führt. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993) ermittelten, dass die ökonomische

Diversifizierung das Ausmaß an Neugründungen beeinflusst. Ebenfalls hielten sie

ein hohes Bevölkerungswachstum und hohen persönlichen Wohlstand für rele-

vant – alles Zeichen für eine gute ökonomische Gesamtlage.

392 Vgl. FRITSCH (1992). 393 Vgl. z.B. STOREY (1994). 394 Vgl. z.B. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993); REYNOLDS/WHITE (1997), RAMM (2001). 395 Vgl. z.B. BEARSE (1982). 396 Zum theoretischen Hintergrund dessen vgl. KRUGMAN (1991a, 1991b, 1995, 1998); PORTER (1990,

1998). Vgl. dazu auch: VAN DE VEN (1993). 397 BYGRAVE/MINNITI (2000), S. 34. Ähnlich: MINNITI/BYGRAVE (1999); FRITSCH (1992); HENZLER (2001).


123

Der Zugang zu entsprechend ausgebildetem und erfahrenem Personal, die Er-

reichbarkeit von Quellen und Datenbanken, die Informations- und Verkehrs-

Infrastruktur, die Nähe zu Universitäten oder anderen Ideengebern bei technolo-

gieorientierten Unternehmen, die Verfügbarkeit von preiswerten und ausreichen-

den großen und erschlossenen Gewerbeflächen werden in Zusammenhang mit

Gründungsentscheidung und Erfolg gebracht. Aber auch die Nähe möglicher Zu-

lieferer, die Steuersätze und der Freizeitwert einer Gegend sind weitere Fakto-

ren, die die Entscheidung, ein Unternehmen überhaupt zu gründen sowie seinen

längerfristigen Erfolg beeinflussen. Wie bereits vorher beschrieben sind professi-

onelle Netzwerke für die Entwicklung von neuen Unternehmen besonders wich-

tig. Netzwerke sind aber an einigen Standorten stärker entwickelt als an ande-

ren. Die Nähe und Aufmerksamkeit der Medien, ob nun virtuell oder real, ist e-

benfalls ein wichtiger Einflussfaktor. In den Zeiten des Internets hat die Relevanz

einiger der genannten Faktoren zweifelsohne abgenommen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Wahl des Standorts ein bedingt

relevanter Erfolgsfaktor für ein Unternehmen ist. Er ist dann erfolgsförderlich,

wenn er sich durch gute Verkehrs- und Personalinfrastruktur, eine hohe Einbin-

dung in die Mikroumgebung und umfassende Netzwerke, die durch den Kontakt

von Kunden, Personal oder zu ähnlichen Unternehmen entstehen, auszeichnet.

Mit der immer stärkeren Verbreitung der neuen Medien nimmt die Bedeutung

des Standorts jedoch eher ab, weil Kommunikation erheblich leichter möglich ist.

Der direkte und persönliche Kontakt zwischen den Akteuren wird jedoch dennoch

weiterhin relevant bleiben.

3.3.6 Ordnungspolitisches Umfeld

Das institutionelle Umfeld ist für die Gründungsentscheidung und den Grün-

dungserfolg ebenfalls ein wichtiger Gesichtspunkt.398 Das gilt insbesondere für

die Steuerpolitik.399 Bei niedriger Gewerbe- bzw. Körperschaftssteuer ist der An-

reiz zu gründen höher, weil dem Entrepreneur mehr von seinen Einnahmen „in

der Tasche“ bleibt. Auch die buchhalterischen Regelungen, z.B. welche Posten

abzugsfähig sind, und ob und wie stark Investitionen steuerlich gefördert wer-

den, üben einen gewissen Einfluss auf die Gründungsentscheidung und die dem

Entrepreneur zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen aus. Das gilt in

ebenfalls geringem Umfang auch für die Sätze von Erbschafts- und Schenkungs-

398 Vgl. z.B. SCULLY (1988). 399 Vgl. u.a. TAYLOR/BANKS (1992); KEUSCHNIGG/NIELSEN (2000).


124

steuern. Auf den Erfolg eines neugegründeten Unternehmens haben sie jedoch

keinen nachweisbaren Einfluss.

Die steuerliche Begünstigung von Risikokapital ist ebenfalls ein wichtiger Faktor

für Gründungsentscheidung und den anschließenden Erfolg. Jahrelang wurde in

Deutschland die Vergabe von Kapital an kleine, neue Unternehmen steuerlich

nicht begünstigt, was dazu führte, dass viele Neugründungen unter erheblichem

Kapitalmangel zu leiden hatten und sich eine Gründungswelle kaum entwickeln

konnte. Das hat sich erst in den letzten Jahren geändert, was den Zugang zu

Kapital jetzt einfacher gemacht hat. Verschärfte Kreditvergaberichtlinien wie Ba-

sel II verschärfen das Problem allerdings wieder.

Deutlicher müsste der Zusammenhang zwischen Lohnnebenkosten auf den Erfolg

sein. Bei hoher Abgabenlast wird der Gewinn eines Unternehmens gesenkt. Auch

der Umsatz ist möglicherweise geringer, weil tendenziell weniger Arbeitskräfte

eingestellt werden. Zu diesem Thema liegen aber im Bezug auf Neugründungen

bisher keine empirischen Ergebnisse vor.

Weitere ordnungspolitische Rahmenbedingungen, etwa inwieweit ein Staat in der

Lage ist, produktive Unternehmensaktivitäten zu fördern und unproduktive zu

verhindern, spielen ebenfalls für Unternehmensgründungen ein Rolle. BAUMOL

(1990) führt dafür mehrere Beispiele an, z.B. die Regeln der japanischen Regie-

rung, Kartellprozesse zu begrenzen. Auch eine hohe Anzahl von Ausbildungsbe-

rufen oder eine starke Förderung von Infrastruktur scheint erfolgsfördernd zu

sein. Ihr spezifischer Effekt ist empirisch allerdings schwer zu messen. Anders ist

es mit einer Flexibilisierung des Arbeitsmarktes: Verschiedene Studien weisen

nach, dass bei flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten mehr neue Firmen gegrün-

det werden.400 Ob sie allerdings erfolgreicher sind, wurde nicht untersucht.

Für die Gründungsentscheidung und das Überleben des Unternehmens sind die

ordnungspolitischen Faktoren also offenbar relevanter als für den Umsatzerfolg

und das Wachstum. Zwar können steuerliche und ordnungspolitische Rahmenbe-

dingungen die Wettbewerbsfähigkeit der Untenehmen allgemein verbessern. Der

Umsatzerfolg muss aber vor allem durch den Verkauf von Produkten und Dienst-

leistungen generiert werden, und zu diesem kann die Politik konkret verhältnis-

mäßig wenig beisteuern. Aus diesem Grund wird das ordnungspolitische Umfeld

nur in sehr geringem Umfang als Erfolgsfaktor gewertet.

400 Vgl. u.a. WEISS (1988); REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993).


125

3.3.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen

Wirtschaftspolitische Fördermaßnahmen für Entrepreneure sind – besonders in

Deutschland und in jüngerer Zeit – sehr umfangreich, denn hier sehen die wirt-

schaftspolitischen Entscheidungsträger einen der Hauptangriffspunkte zum Ab-

bau von Arbeitslosigkeit und zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung.401

Sie bestehen zum einen aus „ideeller“ Hilfe, wie z.B. der Bereitstellung von In-

formationen, Netzwerken, Infrastruktur, staatlichen Förderungen für Forschung

und Entwicklung. Vor allem aber bestehen diese Fördermaßnahmen in Deutsch-

land aus der finanziellen Unterstützung in Form von günstigen Krediten, Kredit-

garantien (Bürgschaften), Investitions- und Eigenkapitalzulagen oder aber Steu-

ererleichterungen.402

Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass Entrepreneure staatliche

Hilfen im Allgemeinen positiv bewerten.403 In den USA waren nach Angaben von

REYNOLDS/WHITE (1997, S. 60) jedoch viele Gründer unzufrieden mit der staatli-

chen finanziellen Hilfe, auch wenn nur ein Drittel aller Befragten z.T. sogar auch

nur in geringen Mengen, solche in Anspruch genommen hat bzw. in Zukunft in

Anspruch nehmen wollten. Auch in Deutschland haben nur etwa ein Drittel aller

Gründer nach MAYS Studie aus dem Jahre 1982 staatliche Hilfen angenommen,

wobei die Nichtinanspruchnahme offenbar die Folge von Unkenntnis und Infor-

mationslücken ist.404

Es wird empfohlen, dass der Entrepreneur immer genügend Zeit einplant, wenn

er staatliche Hilfen beantragen will. Zur Bewilligung benötigen die Behörden und

öffentlichen Stellen oft deutlich länger als es während der Gründungsphase eines

Unternehmens geboten wäre. Außerdem ist i.d.R. ein großer Verwaltungsauf-

wand erforderlich, um Fördermittel zu beantragen.405 Förderprogramme können

im Zusammenhang mit Entrepreneurship sogar hinderlich sein, da sie mögli-

cherweise von der eigentlichen Geschäftsidee ablenken. FALTIN (1998) weist dar-

auf hin, dass manch ein Entrepreneur eher versucht, ins Förderprogramm zu

passen, als sein ursprüngliches Geschäftsmodell durchzusetzen und somit von

vornherein falsche Weichen stellt.

401 Vgl. GLÄSER (2002). 402 Vgl. dazu u.a. PENNINGS (1982); RONDINELLI/KASARDA (1992); HAWKINS (1993). 403 Vgl. KAMP et al. (1978); REYNOLDS/WHITE (1997), S. 62. 404 Vgl. u.a. SCHINKEL/STEINER (1980). 405 Wenn das sogenannte „red tape“, also die Schreibarbeiten für Behörden und Ämter, Überhand

nimmt, kann das potentielle Entrepreneure mit geringen Ressourcen abschrecken oder sogar ih-ren Erfolg beeinträchtigen. Das gilt nicht nur für all die Organisationen und Behörden, bei denen ein Unternehmen gemeldet sein muss (z.B. IHK, Gewerbeamt, Ordnungsamt, Gesundheitsamt, etc.), sondern auch die Gesetze und Regelungen, die Insolvenzen und Liquidierungen von Unter-nehmen betreffen, vgl. DANA (1987); DANA (1990); DAVIDSSON (1991); TAYLOR/BANKS (1992); Y-OUNG/WELSCH (1993).


126

Über die Wirkung von wirtschaftspolitischen Fördermaßnahmen auf Erfolg (Über-

leben und Umsatzwachstum) liegen kaum Untersuchungen vor. GLÄSER (2002)

untersucht die verschiedenen finanziellen Existenzgründerhilfen (verbilligte Dar-

lehen, Eigenkapitalhilfe, Bürgschaftsübernahme, etc.) und fand heraus, dass sie

viele der bei der Gründungsfinanzierung auftretenden Probleme nicht wirklich

lösen. Außerdem erhöhen sie die Wettbewerbsfähigkeit nur in relativ geringem

Umfang. Mehr Nutzen würde vor allem eine Vereinfachung innerhalb der Förder-

landschaft bringen. Auch sei die Analyse der Anreize, aufgrund derer die ver-

schiedenen Hilfen in Anspruch genommen werden, sinnvoll.

Generell ist also festzuhalten, dass wirtschaftspolitische Fördermaßnahmen die

Anzahl von Gründungen erhöhen.406 Für den längerfristigen Erfolg jedoch sind

derartige Maßnahmen offenbar bislang nicht besonders bedeutsam gewesen.407

3.3.8 Die Erfolgsfaktoren des Umfelds

Die Relevanz von situativen Faktoren auf die Gründungsentscheidung und auf

den Gründungserfolg ist unbestritten. Es scheint jedoch, dass der Einfluss und

das Ausmaß von „turnover and turbulence in populations“408 gegenüber der Dis-

kussion über der Betrachtung der Entrepreneur-Persönlichkeit oder der Faktoren,

die den unternehmerischen Prozess bestimmen, unterschätzt werden.

Die Umwelt eines Unternehmens besteht aus einer großen Anzahl verschiedener

Variablen, vor allem aus dem mikrosozialen Umfeld des Entrepreneurs, der Kul-

tur, dem allgemeinen Klima sowie der wirtschaftlichen Situation. Zur Letzteren

gehören vor allem die Verfügbarkeit von Kapital, die Art und Struktur der Bran-

che, der Standort, die ordnungspolitischen Situation und die wirtschaftspoliti-

schen Fördermaßnahmen. All diese Aspekte wirken sowohl auf die Person des

Unternehmers als auch das neu gegründete Unternehmen ein.409

Insbesondere das mikrosoziale Umfeld des Entrepreneurs beeinflusst den Entre-

preneur und damit sein konkretes Verhalten. Es ist erfolgsfördernd, weil die von

dort ausgehende Unterstützung die Motivation und das Durchhaltevermögen des

Entrepreneurs positiv beeinflusst. Die Stärke dieses Einflussfaktors bemisst sich

allerdings nach Art des Unternehmens und der Branche unterschiedlich.

406 Vgl. STOREY (1994, 1999): AUDRETSCH/THURIK (2000); VERHEUL et al. (2002). 407 Vgl. z.B. REYNOLDS/MILLER/MAKI (1993), S. 105. 408 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 43. 409 Vgl. hierzu das Modell von GNYAWAII/FOGEL (1994), bei dem verschiedene Einflussfaktoren zu

verschiedenen Zeiten wirksam sind.


127

Die Kultur einer Gesellschaft mit ihren Regeln und Traditionen, beeinflusst vor

allem die Gründungsmentalität, jedoch offensichtlich nicht so sehr den Erfolg von

neuen Unternehmen. Hierfür spielt die jeweilige Konjunkturlage eine größere

Rolle. In Zeiten wirtschaftlicher Schwäche können sich selbst gute Geschäftsmo-

delle nur schwer durchsetzen, denn dann wird das verfügbare Kapital beschränkt

und sowohl Investitionsausgaben als auch solche für den Konsum werden zeitlich

nach hinten verschoben. Wichtig für Erfolg ist auch die aktuelle Situation inner-

halb der gewählten Branche. Ein Engagement in Marktnischen bzw. zunächst als

eher „unattraktiv“ erscheinenden Märkten (wenig Turbulenzen, klein, hohe Ein-

trittsbarrieren) mit relativ wenige Wettbewerbern stellen offenbar Erfolgsfaktoren

dar.

Erfolg hängt offenbar vom Standort des Unternehmens nur insofern ab, als sich

Unternehmen gleicher Branchen und Interessen in Clustern zusammenfinden.

Diese Zusammenschlüsse befruchten sich gegenseitig, weil durch sie Netzwerke

und damit ein insgesamt positives Umfeld entstehen. Eine gute Infrastruktur des

Standorts trägt ebenfalls zum Erfolg bei.

Die Steuer- und Ordnungspolitik beeinflusst sowohl die Gründungsentscheidung

als auch den Erfolg der Unternehmen. Hohe Steuern und Lohnnebenkosten sowie

starre Strukturen belasten besonders in Deutschland kleine mittelständische Be-

triebe. Das führt zu geringem Umsatzwachstum und gefährdet das Überleben

junger Unternehmen. Gute und gezielte Fördermaßnahmen (sowohl ideell als

auch finanziell) sind vor allem für die Gründungsentscheidungen relevant, nicht

so sehr für den Umsatzerfolg. In manchen Fällen können Fördermaßnahmen den

Erfolg sogar beeinträchtigen, z.B. wenn die spezifische Fördermaßnahme auf-

grund der bürokratischen Zwänge von der eigentlichen Geschäftsidee ablenkt.

Alles in allem aber muss Umsatzerfolg durch den Verkauf von Produkten und

Dienstleistungen generiert werden, und zu diesem kann die Politik verhältnismä-

ßig wenig beisteuern.

Das Umfeld des Unternehmens ist also eine wesentliche Einflussgröße für den

Erfolg. Aber weder die konkreten Rahmenbedingungen noch die Ausschöpfung

möglicher Ressourcen garantieren Erfolg oder das Überleben eines Betriebes –

eine solche Sicht wäre zu einseitig.410 Das Zusammenspiel der Umweltfaktoren

muss offenbar zu einer „kritischen Masse“ führen, um die unternehmerische Ak-

tivität und ihren Erfolg tatsächlich zu fördern. Damit der erfolgsentscheidende

410 Vgl. z.B. SCHNEIDER (1996); WIPPLER (1998).


128

„degree of fit between entrepreneurial efforts and environmental forces”411 er-

reicht wird, müssen auch noch die personalen und unternehmensbezogenen Be-

stimmungsfaktoren einbezogen werden. Nur in der Zusammenschau aller drei

Bereiche kann man den sehr komplexen Prozess der erfolgreichen Gründung von

Unternehmen verstehen.

Allerdings macht die Einbeziehung der Vielzahl dieser Umweltfaktoren die Vor-

hersage von Erfolg eines neuen Unternehmens noch schwieriger, als wenn man

lediglich die Person des Unternehmers und den unternehmerische Prozess be-

trachtet.412 Zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, ist ein sehr schwierig zu

steuernder Vorgang und doch gerade diese Tatsache entscheidet oft über Erfolg

und Misserfolg eines neuen Unternehmens. Durch die Forschungsbemühungen

auf den Gebieten der Bevölkerungsökologie und des Ressourcen-Dependenzen-

Ansatzes haben sich die Kenntnisse über die Umweltvariablen zwar erhöht. Der

bisherigen Forschung ist es jedoch nicht gelungen, die Umweltvariabilität adä-

quat zu messen. Es fehlen offenbar immer noch die relevanten Kriterien, um

darstellen zu können, inwieweit der „natürliche Ausleseprozess“ bei Neugrün-

dungen beispielsweise durch die Wirtschaftspolitik oder andere Maßnahmen be-

einflusst wird. Die Vorhersagekraft dieser Modelle für den Erfolg bleibt daher

sehr beschränkt.413

3.4 Synopse der empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren

Betrachtet man die bisherigen Forschungsergebnisse, dann fallen – neben vielen

unerheblichen Ergebnissen – einige empirisch als wichtig erkannte Faktoren auf,

die den Erfolg von Unternehmensgründungen wahrscheinlicher machen. Sie las-

sen sich, in einer geringen Abweichung vom bisherigen Schema, in drei Dimensi-

onen aufteilen, in die personelle, die organisationale und die externe Dimension.

Die personelle Dimension umfasst all die Erfolgsfaktoren, die direkt von Personen

ausgehen oder sie direkt beeinflussen. Die organisationale Ebene besteht aus

den Faktoren, die das Unternehmen und seine Struktur direkt betreffen. Die ex-

terne Dimension enthält jene Faktoren, die von außen wirken, entweder direkt

auf den Entrepreneur oder auf das neue Unternehmen.

411 ALDRICH/MARTINEZ (2001), S. 44 412 Vgl. COOPER (1995), S. 121. 413 Vgl. u.a. BYGRAVE/HOFER (1991); COOPER/GIMENO-GASCÓN (1992); WIPPLER (1998); AL-

DRICH/MARTINEZ (2001).


129

I. PERSONELLE DIMENSION

1. Demografische Faktoren: Alter, Geschlecht und Herkunftsfamilie der

Unternehmensgründers hängen mit Erfolg kaum zusammen. Einen häufig

behaupteten, aber selten nachgewiesenen Zusammenhang zur

Selbständigkeit der Eltern gibt es offenbar nicht. Allerdings scheint

Umsatzerfolg und Wachstum wahrscheinlicher, wenn ein Unternehmen

von einem weißen Mann gegründet wird.

2. Persönlichkeitsmerkmale: Kreativität und Intuition bei der Entwicklung

einer Geschäftsidee und die Fähigkeit, sie zur Reife zu bringen, sind für

die Gründung und den Erfolg eines Unternehmens wichtig. Andere Eigen-

schaften, wie z.B. Initiative, das Bedürfnis nach Leistung und Ehrgeiz, das

Geschäftsmodell auch durchzusetzen, die Fähigkeit, kalkulierte Risiken

einzugehen und zu beherrschen, Entscheidungen abzuwägen und treffen

zu können, garantieren den Erfolg nicht, sind ihm aber förderlich, wenn

sie zu einem entsprechenden Verhalten führen. Das gleiche gilt für die

Fähigkeiten, in Krisen durchzuhalten, mit Menschen umgehen zu können,

hart und mit viel Energie zu arbeiten, um Dinge zu verändern, Verände-

rungen als Chance zu begreifen und darauf flexibel zu reagieren sowie

Mitarbeiter und sich selbst motivieren zu können. Nicht nur das tatsächli-

ches Vorhandensein, sondern vor allem die persönliche Überzeugung des

Entrepreneurs, ob er selbst über diese Eigenschaften und Fähigkeiten ver-

fügt, ist für eine erfolgreiche Unternehmensgründung von Belang.

3. Humankapital: Ein ausreichend hohes Maß an Berufserfahrung, Kennt-

nissen und Fähigkeiten in der gewählten Branche erhöhen die Erfolgs-

wahrscheinlichkeit des Entrepreneurs. Eine gute Ausbildung kann die

konkrete berufliche Erfahrung in manchen Fällen ersetzen. Betriebswirt-

schaftliche Kenntnisse oder die Einsicht, sie professionell auszulagern

(Marketing, Personalführung, Organisation, Finanzierung, etc.) sind au-

ßerordentlich erfolgsrelevant.

4. Geschäftsidee/Geschäftsmodell: Ohne eine klare Geschäftsidee im

Kopf des Entrepreneurs gibt es kein neues Unternehmen. Ideen entstehen

durch das Erkennen von echten Marktchancen. Sie sollten problemlö-

sungsorientiert und auch einem Laien in wenigen Sätzen klar verständlich

zu machen sein. Es hat sich als erfolgsförderlich herausgestellt, wenn die

Geschäftsideen zwar innovativ, aber nicht allzu ausgefallen sind. Außer-

ordentlich erfolgsrelevant ist außerdem die Entwicklung und Verfeinerung


130

der Idee zu einem ausgereiften Geschäftsmodell („Business Model“), das

insbesondere auch ein finanzielles Konzept beinhaltet.

5. Team: Unternehmensgründungen als Teams scheinen im Allgemeinen er-

folgreicher zu sein, insbesondere bei technologieorientierten Firmen. Das

gilt besonders dann, wenn die Partner Entscheidungen gemeinsam tref-

fen, ambitioniert und engagiert sind und über unterschiedliche Ausbildun-

gen und Erfahrungen verfügen, die sich ergänzen.

6. Unternehmerisches Verhalten: Entscheidend für den Erfolg sind jedoch

weder die Persönlichkeitsmerkmale, noch das Humankapital oder das Ge-

schäftsmodell, sondern lediglich, ob diese Faktoren zusammen genom-

men beim Entrepreneur zu einem entsprechenden unternehmerischen

Verhalten führen.

II. ORGANISATIONALE DIMENSION

7. Netzwerke/professionelle Hilfe: Der Aufbau, die Pflege und die Nut-

zung professioneller Netzwerke erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von

Gründungen erheblich. Das Sammeln von Informationen und die Unter-

stützung bzw. Beratung bei wichtigen Entscheidungen stehen dabei im

Vordergrund. Außerdem hat sich herausgestellt, dass die Inanspruch-

nahme von professioneller Hilfe, insbesondere in Finanz- und Buchhal-

tungsfragen, die Wahrscheinlichkeit von Erfolg erhöht.

8. Finanzierung: Ein Unternehmen sollte dringend über eine solide finan-

zielle Grundausstattung verfügen. Der Erfolg ist dann größer, wenn der

Entrepreneur selbst ein gewisses Risiko einzugehen bereit ist und auch

persönliches Kapital einbringt. Wichtig ist, mit den finanziellen Ressour-

cen sparsam umzugehen, produktiv zu sein und den eigenen Overhead

gering zu halten.

9. Strategie/Marketing/Planung: Eine klare, strukturierte, nachhaltige

strategische Ausrichtung und ein Marketing, das sich vor allem auf die

komparativen Vorteile und Unterschiede der Produkte („Hit Them Where

They Ain’t“), auf Kundenorientierung und die Qualität des Produkts/der

Dienstleistung richtet, ist dem Erfolg förderlich. Besonders wichtig ist eine

starke Marktorientierung. Das gilt auch für eine intensive, systematische,

formalisierte und detaillierte Planung des Cash-flows, des Personal- und

insbesondere des Finanzbedarfs über einen Zeithorizont von drei bis vier

Jahren. Dabei sollten Trends antizipiert und Szenarien entwickelt werden.


131

Die Fähigkeit, diese Strategien und Pläne flexibel an eine sich verändern-

de Umwelt anzupassen, muss jedoch gleichzeitig gegeben sein.

10. Organisation/Struktur: Es zeigt sich, dass Firmen, die von vornherein

professionell aufgebaut werden (Handelsregister-Eintrag, mindestens ei-

nen Mitarbeiter beschäftigen und so viel Gewinn erwirtschaften, dass der

Lebensunterhalt des Entrepreneur daraus finanziert werden kann) erfolg-

reicher sind als solche, die diese Kriterien nicht erfüllen. Eine formale in-

terne Organisation, die aber dennoch flexibel bleibt, erscheint für den Er-

folg ebenfalls förderlich.

III. EXTERNE DIMENSION

11. Mikrosoziales Umfeld: Ein positives Klima und die Unterstützung der

engsten Angehörigen und Freunde vor allem durch moralischen Zuspruch

fördern den Erfolg.

12. Marktchancen: Relevante Markchancen und damit potentieller Erfolg lie-

gen oft in noch nicht besetzten Nischen einer dem Entrepreneur bekann-

ten Branche (Spezialisierung). Sie sind die Basis für Geschäftsmodelle,

die wiederum die Grundlage des Entrepreneurships darstellen.

13. Konjunktur/Kultur: Erfolgsförderlich sind in einem besonderen Maße

ein positives ökonomisches Klima und die positive Einstellung der Gesell-

schaft gegenüber Unternehmern und Gründern, die die „Option Entrepre-

neurship“ als sinnvoll und möglich sowie Erfolg versprechend erscheinen

lassen. Auch eine grundsätzliche Offenheit für Neues innerhalb der Ge-

sellschaft, ein hohes Maß an Individualismus und die Durchlässigkeit der

gesellschaftlichen Schichten ist in diesem Zusammenhang von Belang. Ein

positives konjunkturelles Klima ist für den Erfolg eines neu gegründeten

Unternehmens in vielen Fällen entscheidend.

14. Standort: Der geografische Standort ist besonders erfolgsrelevant, wenn

das Unternehmen in die dort bereits existierende „community“ eingebun-

den wird und es zu sich selbst befruchtenden Clustern und Netzwerken

kommt. Eine gute Infrastruktur ist in den meisten Fällen erfolgsförderlich,

ihre Bedeutung sinkt jedoch mit der Durchsetzung der neuen Kommuni-

kationsmedien.

15. Unternehmerisches Umfeld: Das unternehmerische Umfeld ist in seiner

Wirkung auf Erfolg sehr branchenabhängig. Insbesondere die Struktur der

Branche, die Technologiehöhe und die Position im Lebenszyklus scheinen


132

für die Erfolgsrelevanz entscheidend. Der Eintritt in geschützte Märkte mit

geringem Wettbewerb und hohen Eintrittsbarrieren macht Erfolg wahr-

scheinlicher, aber andererseits bieten auch Wachstumsmärkte gute Er-

folgschancen, allerdings sollte die Turbulenz des Marktes nicht zu groß

sein.

16. Ordnungs- und Wirtschaftspolitik: Steuern und Abgaben, die Rigiditä-

ten der Märkte und der Verwaltungsaufwand beeinflussen den Erfolg von

Unternehmen beträchtlich. Das gilt auch für die Regelungen auf dem Ar-

beitsmarkt und des Wettbewerbs. Wirtschaftspolitische Fördermaßnah-

men sind offenbar weniger erfolgsrelevant, als von der Politik vermutet.

Sie können den Erfolg sogar beeinträchtigen, wenn z.B. die Fördermaß-

nahme von der eigentlichen Geschäftsidee oder dem eigentlichen Problem

(z.B. bei der Finanzierung) ablenkt.

Diese hier dargestellten 16 Faktoren sind empirisch relativ eindeutig als erfolgs-

relevant erkannt worden. Sie sollten deshalb alle – entsprechend ihrer Einfluss-

stärke – in einem umfassenden Modell des unternehmerischen Erfolgs berück-

sichtigt werden, das im Rahmen dieser Arbeit entsteht. Im folgenden Kapitel

werden zunächst zehn bereits vorhandene Erfolg beschreibende Modelle darauf-

hin untersucht, ob sie diese Größen enthalten und auf welcher theoretischen

Grundlage ihre vermuteten Zusammenhänge basieren.


133

4 Erfolgsmodelle

Das Thema Entrepreneurship ist, wie bereits erwähnt, ein noch relativ junges

Forschungsgebiet mit vielen unterschiedlichen Betrachtungsebenen. Deshalb

überrascht es kaum, dass die Themenbreite der Menge der Publikationen kaum

nachsteht. Im Mittelpunkt der Entrepreneurship-Forschung stand neben einer

großen Reihe von Einzelaspekten zumeist die Gründungsentscheidung („venture

creation“). Die Frage nach den Bestimmungsfaktoren für Erfolg bei Unterneh-

mensgründern war in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung zwar ein wichti-

ges, erstaunlicherweise aber nicht das zentrale Thema.

Bedenkt man, dass das Fachgebiet noch nicht sehr lange existiert, so ist auch

nicht besonders verwunderlich, dass nach einer großen Menge zunächst nur em-

pirischer Studien den theoretischen Zusammenhängen und Beziehungen zwi-

schen den einzelnen Einflussfaktoren für Gründungshandlung und Erfolg erst in

den letzten Jahren mehr Bedeutung beigemessen wurde. Die Anzahl der Modelle,

in denen versucht wird, den Gründungs- und Erfolgsprozess in einen Zusammen-

hang einzuordnen, Wirkungsweisen deutlich zu machen und Einflussfaktoren dar-

zustellen, ist dementsprechend gering.

Die ersten theoretischen Darstellungen bestanden vor allem aus beschreibenden

Strukturmodellen oder Bezugsrahmen, wie sie beispielsweise von GARTNER (1985)

und KLANDT (1984, stark ergänzt: 1999) aufgestellt wurden. Erst Anfang/Mitte der

90er Jahre wurden komplexere Prozessmodelle entwickelt, die auch dynamische

Merkmale und Relationen enthielten. Vor allem wurden Modelle für die Grün-

dungshandlung („New Venture Creation“) vorgestellt, wie z.B. von GREENBER-

GER/SEXTON (1988), LEARNED (1992) und HERRON/SAPIENZA (1992). Auch verschie-

denen Sonderaspekten, wie Absichten/Ziele („Intentionality“) (z.B. BIRD (1988))

oder aber Neigung („propensity“) (MONTENARI ET AL. (1990); SEXTON/BOWMAN-

UPTON (1991)) wurde relativ viel Raum eingeräumt. UTSCH (1998, S. 138-139)

beschäftigte sich mit einem Mediatoren-Modell, das vor allem auf Persönlichkeits-

eigenschaften und Strategien gründete. Modelle, in denen die Variable Erfolg

konkret benannt wird, sind in der Menge der theoretischen Konstrukte allerdings

eher die Ausnahme.

Die wenigen vorhandenen Erfolgsmodelle haben ferner erhebliche Defizite: Einige

sind so allgemein gehalten, dass keine wirklichen Schlussfolgerungen aus ihnen

abgeleitet werden können. Oder aber sie beruhen allein auf empirischen Regres-

sionsanalysen und lassen damit völlig außer Acht, dass es auch kausale Zusam-


134

menhänge, indirekte Wirkungen, Rückkopplungen und dergleichen gibt. Vielfach

fehlen zudem wichtige Einflussfaktoren, weil sie nicht überprüft wurden oder

werden konnten.

Für das folgende Kapitel wurden deshalb zehn verschiedene Modelle zur Diskussi-

on ausgewählt, die zwei Bedingungen genügen: zum einen beschreiben sie Erfolg

als zentrale oder als nachgeordnete Variable, und zum zweiten enthalten sie min-

destens drei der im letzten Kapitel als relevant ermittelten Einflussfaktoren. Die

Reihenfolge der vorgestellten Modelle richtet sich nach ihrem Komplexitätsgrad.

Die zu untersuchenden Modelle unterscheiden sich in empirische und prozessori-

entierte Erfolgsmodelle. Die empirischen Modelle gründen, wie der Name vermu-

ten lässt, allein auf empirischen Untersuchungen, die vor allem auf Regressions-

analysen beruhen. Aufgrund dieser eingeschränkten Auswertungsmethode sind

ihre Ergebnisse zwar als relevant einzuschätzen, sollten aber in einen größeren

Zusammenhang eingeordnet werden. Die Prozessmodelle versuchen, Erfolg in

diesen größeren Zusammenhang, der aus den im vorangegangenen Kapitel dar-

gestellten persönlichen, organisationalen und externen Dimensionen besteht,

einzuordnen als auch Wirkungszusammenhänge darzustellen. Im Verlauf der Un-

tersuchung wird allerdings festgestellt, dass nur sehr vereinzelt alle drei Dimensi-

onen überzeugend zusammenfügt wurden.

Die kritische Betrachtung all dieser Modelle zeigt auch, dass es bislang kein einzi-

ges überzeugendes Modell für den Erfolg gibt, das auch nur annähernd alle wich-

tigen Faktoren beinhaltet, unterschiedliche Erfolgsmaße zulässt, die Zusammen-

hänge theoretisch überzeugend darlegt und sowohl Dynamik wie auch Rückkopp-

lungen einbezieht, um der Komplexität des Phänomens Gründungserfolg Rech-

nung zu tragen. Dies soll im Rahmen dieser Arbeit zumindest versucht werden.

4.1 Success/Failure-Modell von LUSSIER (1995)

4.1.1 Beschreibung des Modells

Robert N. LUSSIER (1995, S. 9) vom Department of Management and Economics

am Springfield College in Massachusetts hat ein Modell entwickelt, in dem er ver-

sucht, 15 Variablen für Erfolg (S = success), bzw. Misserfolg (F = failure) einzu-

beziehen, die in 20 Studien der Entrepreneurship-Forschung als relevant erkannt

worden waren.


135

Sein erstes Modell lautete:

S/F = f (capt; rkfc; inex; maex; plan; prad; educ; staff; psti;

ecti; age; part; pent ; mior; mrkt)

Wobei:Capt = capital (-); Rkfc = record keeping/financial control (+); Inex = industry experience (+); Maex = management experience (+); Plan = planning (+); Prad = professional advisors (+); Educ = education (+);

Staff = staffing (+); Psti = product/service timing (+); ecti = economic timing (+); age = age of owner (+); part = partners (+); pent = parents owned a business (+); mior = minority (-); mrkt = marketing skills (+).

Die Vorzeichen hinter den Variablen stellen den vermuteten Einfluss (positiv oder

negativ) dar.

Die Überprüfung des Modells fand anhand von 216 Fragebögen statt, jeweils zur

Hälfe ausgefüllt von einem gescheiterten (in Konkurs gegangenen) und von ei-

nem erfolgreichen (überlebenden) Unternehmen. Bei der Regressionsanalyse

stellte sich heraus, dass lediglich vier der Variablen signifikant waren, nämlich

1. Planning;

2. Professional Advisors;

3. Education;

4. Staffing.

Aufgrund dieses Ergebnisses stellte LUSSIER (1995; 1996a; 1996b) UND LUS-

SIER/PFEIFER (2000) 414 in der Folge ein neues Modell auf, das nur noch diese vier

Variablen enthielt:

S/F = (plan; prad; educ; staff)

Wobei:

Plan = planning (+);

Prad = professional advisors (+);

Educ = education (+);

Staff = staffing (+).

414 Vgl. LUSSIER/PFEIFER (2000), S. 60.


136

4.1.2 Kritik des Modells

Das Modell von LUSSIER (1995) überprüft anhand der Regressionsanalyse ver-

schiedene als relevant erachtete Erfolgsfaktoren und kommt zu dem Schluss,

dass nur sehr wenige tatsächlich mit Erfolg in einem direkten Zusammenhang

stehen. Die genannten Faktoren sind auch in der vorliegenden Arbeit als sehr

relevant eingeschätzt worden. Die Determinanten werden allerdings nicht genau-

er erklärt oder diskutiert, so dass unklar bleibt, welche Einflussfaktoren genau

damit gemeint sind.

Das Problem bei dem Modell von LUSSIER ist ferner, das sich der Autor in diesem

Fall lediglich auf eine mit einer relativ schmalen Stichprobe gemachten Regressi-

onsanalyse verlässt. Wie bereits erwähnt, sind Regressionsanalysen analytisch

zwar sehr hilfreich, aber nicht in der Lage, multikausale Zusammenhänge, indi-

rekte Einflüsse oder gar Rückkopplungen oder Dynamik darzustellen.

Hinzu kommt, dass eine Reihe von Einflussfaktoren, wie beispielsweise Motivati-

on, Verhalten oder aber auch externe Einflüsse kaum zu quantifizieren oder zu

beobachten sind, so dass sie in einer mechanistischen Studie wie der von LUSSIER

gar nicht abgefragt werden können. Der Beurteilung des Wertes eines Ge-

schäftsmodells ist auf diese Weise auch kaum beizukommen.

Die Person des Unternehmensgründers wird aufgrund der Ergebnisse hinsichtlich

seiner bisherigen Ausbildung betrachtet. Das aber ist, unabhängig von den Da-

ten, schlicht unzureichend. Ausbildung mag zwar ein stark wirkender Faktor sein,

aber sie ist ganz sicher nicht der einzige. Die Berufs- und sonstige Erfahrung des

Entrepreneurs ist in der Zusammenschau der empirischen Ergebnisse eindeutig

relevanter.

Der Prozess, der vor, während und nach der Gründung abläuft, seine zeitliche Di-

mension, seine Dynamik und auch die nicht kalkulierbaren Einflüsse bleiben in

diesem Modell völlig unberücksichtigt. Es werden lediglich drei statische Einfluss-

faktoren nach dem tatsächlichen Gründungsakt, nämlich Planung, Beratung und

die Auswahl des Teams, betrachtet und analysiert.

Bei Regressionsanalysen ist es zwar prinzipiell möglich, die Stärke der Einflüsse

zu ermitteln, allerdings gelten hier die gleichen Einschränkungen wie bei den Ein-

flüssen insgesamt. Sie bilden lediglich direkte Einflüsse in dieser relativ kleinen

Stichprobe ab, komplexe Zusammenhänge können nicht erfasst werden.

LUSSIER beruft sich bei der Definition von Erfolg und Misserfolg auf die Kriterien

von DUN & BRADSTREET (1993). Diese basieren lediglich auf Erfolg im materiellen


137

Sinn. Andere Formen von Erfolg, etwa im ideellen Sinn, können also nicht in das

Modell eingeführt werden.

Dennoch ist das Modell insofern wichtig, als es einige entscheidende Einflussfak-

toren für Erfolg empirisch nachweist, die es sinnvoll erscheinen lassen, sie auch

in das in dieser Arbeit entwickelte Erfolgsmodell einzubeziehen.

4.2 NVP-Modell von SAPIENZA/GRIMM (1997)


SANDBERG (1986) und SANDBERG/HOFER (1987) haben in einem relativ frühen Sta-

dium der Entrepreneurship-Forschung ein Modell entwickelt, in das sie verschie-

dene Effekte, die ihrer Meinung auf „New Venture Performance“ (NVP) wirkten,

integrierten.

Dieses Modell sah folgendermaßen aus:

NVP = f (E, S, IS)

Wobei:

E = Characteristics of the entrepreneur;

S = Strategy of the venture;

IS = Structure of the industry in which the venture competes.

Dieses Modell ist deshalb besonders relevant, weil die Autoren schon damals be-

sonders die Interdependenz und Komplexität der Variablen betont haben. Die

eigentliche Wirkweise erscheint jedoch relativ statisch: Durch die Verbesserung

einer dieser Faktoren sei das NVP zu erhöhen und die Komplexität zu verringern.

Dieses Modell wurde zudem leider nur an einer Stichprobe von gerade 17 Unter-

nehmen getestet, wobei interessanterweise keine signifikanten Ergebnisse für die

Persönlichkeit des Entrepreneurs gefunden wurden.

Auf SANDBERG/HOFER (1987) aufbauend hat MCDOUGALL et al. (1992) daraufhin ein

Modell entwickelt, das statt der Charaktereigenschaften des Entrepreneurs die

Gegebenheiten bei der Gründung („Founding conditions“, „origin“), enthielt.

NVP = f (O, S, IS)


138

Wobei:

O = Founding conditions (Origin);

S = Strategy of the venture;


Darauf aufbauend haben SAPIENZA/GRIMM (1997, S. 7) diese beiden Modelle zu

einem gemeinsamen zusammengefasst, das sie speziell an kleineren Eisenbahn-

unternehmern prüften.

NVP = f (E, O, S, IS)

Wobei:

E = Characteristics of the entrepreneur

O = Founding conditions (Origin)

S = Strategy of the venture


Dieses Modell beinhaltet Hypothesen über vier Faktoren. Zum einen über die

Person des Entrepreneurs, denn SAPIENZA/GRIMM (1997) stimmten mit SAND-

BERG/HOFER (1987) überein, dass die Person des Unternehmers nicht außer Acht

zu lassen sei, auch wenn keine konsistenten empirischen Beweise über relevante

Persönlichkeitsmerkmale bzw. andere Einflussfaktoren auf die Gründerperson

vorlägen. Denn sowohl die Herkunft aus Familien, in denen die Eltern bereits

Gründungserfahrungen hatten, der Bildungsgrad, die Management-Fähigkeiten,

die Erfahrung im entsprechenden Gebiet und eine allgemeine „entrepreneurial

orientation“415 hätten, so vermuteten sie, einen positiven Einfluss auf den Erfolg,

wohingegen ein zu geringes Alter eher negative Auswirkungen auf die NVP habe.

Auch MCDOUGALL ET AL. (1992) haben überzeugend dargelegt, dass die konkreten

Gegebenheiten bei der Gründung starken Einfluss auf die Strategie und den Er-

folg eines neuen Unternehmens ausüben. Dazu gehören nach Ansicht von SA-

PIENZA/GRIMM einerseits der Umfang der Planung des Start-up-Prozesses und die

Inanspruchnahme von unabhängigen Beratern. Das gilt ebenso für diejenigen,

die aus eigener Initiative („pulled“) und im Team gründeten. Auch die Menge des

Startkapitals und der Eigenanteil des Gründers am Unternehmen werden als po-

sitiv korreliert mit NVP erachtet. Der Einfluss der Fremdkapitalgeber sei dagegen

jedoch eher negativ mit dem NVP korreliert.

415 Zum Konzept der „Entrepreneurial Orientation“ vgl. z.B. auch: WIKLUND (1998, 1999); SA-

GIE/ELIZUR (1999); LYON/LUMPKIN/DESS (2000).


139

Die Struktur der Branche/Industrie und die Strategie des Unternehmens ist nach

SAPIENZA/GRIMM Ansicht ebenfalls entscheidend. Bei den untersuchten Unterneh-

men des Eisenbahnverkehrs stellten sich als besonders relevant für den Erfolg

die Wirtschaftsstärke der Umgebung und der Umsatz der Güter, die die Eisen-

bahnlinie hauptsächlich transportiert, dar. Eine geringe Kundenzahl (Konzentra-

tion auf einige wenige) hatte hingegen negativen Einfluss auf das NVP. Das galt

auch für einen starken Wettbewerb (beispielsweise durch LKW-Transporte).

Wurde allerdings zusätzlich Verkehr für die Eisenbahn generiert, wirkte dies wie-

derum positiv. Das Gleiche galt für eine hohe Verkehrsdichte und für die relative

Größe des Unternehmens und eine starke Kundenorientierung.

Insgesamt werden 22 Faktoren in den vier Variablen des Modells zusammenge-

fasst:

1. parent entrepreneurs, 2. general education, 3. business courses, 4. railroad experience, 5. customer experience, 6. entrepreneurial orientation, 7. age, 8. pre-planning, 9. outside advice, 10. perceived opportunity, 11. team start-up,

12. start-up capital, 13. start-up leverage, 14. ownership, 15. state unempolyment, 16. size of top commodity, 17. load concentration, 18. truck competition, 19. traffic originated, 20. traffic density, 21. size, 22. customer focus

Nach einer Regressionsanalyse von 149 Fragebogen kommen die Autoren zu

dem Ergebnis, dass nur sieben Variablen im Fall der Kurzstrecken-

Eisenbahnbranche tatsächlich positiven Einfluss auf das NVP haben:

1. general education, 2. business courses, 3. start-up capital, 4. size of top commodity,

5. traffic originated, 6. size, 7. customer focus

Diese Ergebnisse führten in der Konsequenz zu folgendem, allgemein gefasstem

Modell:


140

NVP = f (E, O, S, IS)

Wobei:

E = general education, business courses;

O = start-up capital,

S = customer focus;

IS = size, traffic originated, size of top commodity.


Die Tatsache, dass das Modell von SAPIENZA/GRIMM (1997) auf häufig herangezo-

genen Modellen anderer Untersuchungen beruht, zeugt von einem relativ breiten

Konsens über die Erfolgs-Hypothesen. Das Innovative an dem Modell besteht

jedoch darin, dass es die drei großen Einflussebenen ‚Person’, ‚neues Unterneh-

men’ und ‚externe Effekte’ (wenn auch diese nur begrenzt als Branchenstruktur)

umfasst. Hinzu kommt auch noch der hier separat betrachtete Einflussfaktor

‚Strategie’.

Die Analyse von SAPIENZA/GRIMM beschränkt sich auf eine Stichprobe von Eisen-

bahnunternehmern, was Vor- und Nachteile hat. Ein Vorteil besteht darin, dass

sie dieses kleine Segment des Marktes relativ gut überschauen und auch weitest-

gehend erforschen lässt, nachteilig ist jedoch, dass tatsächlich nur ein kleiner

Bereich des Marktes untersucht wurde und somit einige Faktoren, die als erfolgs-

relevant erscheinen, nur auf dieses Marktsegment anzuwenden sind. Eine Ver-

gleichbarkeit mit anderen Branchen ist entsprechend schwierig.

Die Untersuchungsmethode von SAPIENZA/GRIMM ist genau wie die von LUSSIER

(1995; 2000) eine Regressionsanalyse an einer relativ kleinen Stichprobe. Inso-

fern gelten hier die gleichen kritischen Anmerkungen, die schon beim letzten Mo-

dell gemacht wurden: Multikausale Zusammenhänge, indirekte Einflüsse, zeitliche

Dimensionen, Rückwirkungen und Dynamik werden von dem Modell nicht erfasst.

Das gilt auch für die sehr vielfältigen Wirkungen des Umfelds, des Geschäftsmo-

dells, des Verhaltens, der Motivationen, der Ziele und – nicht zuletzt – der Zufäl-

le. Die gemessene Stärke von Einflussfaktoren beschränkt sich auf ihren direkten

Einfluss.


141

Erfolg bzw. Performance wird nur in finanziellen Maßstäben gemessen, obwohl

dadurch wesentliche andere Erfolgmaßstäbe ignoriert werden. Der Unternehmer

wird ausschließlich in Hinsicht auf seine Ausbildung, speziell auf seine Manage-

mentkenntnisse, betrachtet. Diese Faktoren sind zwar wichtig, aber wie im letz-

ten Kapitel beschrieben, gehören zu einer erfolgreichen Unternehmensgründung

weit mehr. Die vielfältigen Einflüsse des Umfelds werden auf die Branchenstruk-

tur beschränkt.

Positiv zu vermerken ist, dass die einbezogenen Determinanten relativ genau

definiert werden. Weshalb aber gerade sie Verwendung fanden und welches ihr

Verhältnis zu den anderen Variablen ist, wird nicht ausreichend beschrieben. Alles

in allem erweist sich also dieses Modell, ebenso wie das von LUSSIER, als unzurei-

chend für eine holistische Erklärung von Erfolg.

4.3 Entrepreneurship-Framework von COOPER (1995)


Arnold COOPER, Professor an der Purdue Universität in Indiana, hat sich gemein-

sam mit seinem Kollegen GIMENO-GASCON bereits 1992 bemüht, die Ergebnisse,

einschließlich der Probleme und Widersprüche, die sich in der Entrepreneurship-

Forschung ergeben hatten, zusammenzufassen. Dieser Aufgabe hat er sich drei

Jahre später erneut gestellt. Er entwickelte 1995 in Anlehnung an GARTNER (1985)

den nachstehenden Bezugsrahmen, der darstellt, dass in der Forschung bislang

vier Einflussfaktoren auf „Performance“ ermittelt wurden.


142

Abbildung 4: Modell nach COOPER (1995)416

Zum einen seien das die Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs, zum zwei-

ten der Gründungsprozess, zum dritten die Eigenschaften des neuen Unterneh-

mens und zum vierten die Umwelt. Dabei haben alle diese Variablen sowohl einen

direkten als auch einen indirekten Einfluss auf den Erfolg. Zusätzlich haben die

jeweiligen Variablen aber auch Einfluss aufeinander.

COOPER bemerkt, dass sich die Stärke der Einflussfaktoren durch das gegenseitige

Aufeinanderwirken abschwächen, aber auch verstärken kann. Auch hält er

Clusterbildung von einzelnen Attributen für möglich.

COOPER tritt mit diesem Modell keinen direkten Beweis einer aufgestellten These

an. Vielmehr möchte er dieses sehr grundlegende Modell als Bezugsrahmen für

die weitere Analyse verstanden wissen. Er weist darauf hin, dass, je nach

Schwerpunkt der Forschungsrichtung, jeder dieser Variablen eine unterschiedlich

starke Bedeutung zugemessen wird. Organisationstheorie und Strategisches Ma-

nagement betonen den Umweltaspekt stärker, die „People School“417 dagegen

hebt den Aspekt der Person des Unternehmensgründers, Netzwerke, das Team,

die Finanzierung etc. stärker hervor.


Der von COOPER (1995) vorgestellte prozessorientierte Bezugsrahmen will Entre-

preneurship, also die Gründung von Unternehmen, erklären. Der Erfolg ist auch

hierbei ein Aspekt, entscheidend aber ist die Gründung selbst. Der Bezugsrahmen

umfasst alle Determinanten, die in der Forschung als entscheidend erkannt wur-

416 COOPER (1995), S. 11. 417 Als „People School“ wird die Forschungsrichtung bezeichnet, die vor allem die „Person“ des Un-

ternehmensgründers in den Vordergrund stellt.


143

den: Die Person des Unternehmensgründers, das neue Unternehmen, den Grün-

dungsprozess und explizit auch die Umgebung („Environment“) des Unterneh-

mens. Dieses Modell beschreibt nicht nur deterministisch direkte Einflussfaktoren,

sondern bezieht – anders als die vorhergehenden – auch indirekte Einflussfakto-

ren ein.

Der Bezugsrahmen ist zudem sehr allgemein gehalten und umfasst keine genaue-

re Beschreibung der jeweiligen Determinanten. Das ist auch so gewollt, da dieses

Muster lediglich als Basis für die Erklärung von Entrepreneurship im weiteren

Sinne dienen soll und nicht als konkretes Einfluss- und Wirkungsmodell. Das be-

grenzt allerdings auch seine Aussagekraft, weil dadurch nur verhältnismäßig we-

nige Implikationen deutlich werden.

Negativ fällt auf, dass in diesem Modell keine Rückkopplungen eingeschlossen

sind. Entrepreneurship; es ist kein monokausaler, eindimensionaler Prozess, son-

dern ein dynamischer Vorgang.

Problematisch ist auch, dass die Person des Entrepreneurs auf seine Persönlich-

keitsmerkmale reduziert wird. Die Variablen, die den Entrepreneur ebenfalls

bestimmen, z.B. sein Umfeld und auch der Prozess, der zwischen dem Entrepre-

neur und dem Gründungsakt liegt (Motivation, Verhalten), wird nicht weiter be-

trachtet, was dieses Modell als Bezugsrahmen für die Analyse der Einflusskrite-

rien auf Erfolg neuer Unternehmen unvollständig macht.

Als entscheidender Einflussfaktor fehlt hier ebenfalls das Geschäftsmodell, das

weder den Persönlichkeitsmerkmalen noch dem Umfeld („Environment“) zuzu-

ordnen ist. Es wird offenbar als gegeben hingenommen, was aber einen wichtigen

Faktor bei der Gründung unberücksichtigt lässt. Das Gleiche gilt für zufällige,

nicht vorhersehbare Ereignisse. Der Erfolg („Performance“) wird zudem als Beg-

riff nicht näher definiert. Es könnte also sowohl materieller als auch immaterieller

Erfolg gemeint sein.

Die Klarheit und Offenheit des Modells von COOPER ist einerseits ein Vorteil, ande-

rerseits auch ein Nachteil. Es bezieht zwar die wichtigsten in der Forschung her-

ausgearbeiteten Komponenten ein, aber es geht durch eine zu starke Vereinfa-

chung eine große Menge an Komplexität verloren, die für die umfassende Erklä-

rung sowohl von Entrepreneurship als auch von Erfolg unabdingbar ist.


144

4.4 Erfolgsmodell von PLASCHKA (1986)


Gerhard PLASCHKA hat schon erstaunlich früh, nämlich 1986, ein erstes relativ

umfassendes Erfolgsmodell vorgestellt. In ihm sind bereits die Variablen enthal-

ten, die auch die anderen Modelle als entscheidend herausgearbeitet haben: Die

Person des Unternehmensgründers, die Gründung selbst, das neu gegründete

Unternehmen und externe Einflüsse. Neben diesen Determinanten führt er zu-

sätzlich die Motivstruktur des Gründers ein, die sowohl vom Gründer selbst als

auch von seinem mikrosozialen Umfeld (Familie, Organisation, berufliche Erfah-

rung) bestimmt wird.

Abbildung 5: Modell nach PLASCHKA (1986)418

In diesem Modell wird dargestellt, dass das mikrosoziale Umfeld und die Person

des Gründers aufeinander einwirken, was auch die Motivstruktur des Unterneh-

mensgründers einbezieht. Diese führt in der Folge zum tatsächlichen Gründungs-

akt. Aus dem Gründungsakt folgt die Gründungsposition, die ebenfalls von der

Person des Gründers beeinflusst wird. Diese Variable ist eine Mischung aus dem,

was in anderen Modellen als Umfeld („Environment“), aber auch als Eigenschaf-

ten des neuen Unternehmens („Initial Firm Characteristics“) bezeichnet wird. Sie

beinhaltet sowohl die Branche als auch Bestandteile der Finanzierung des Unter-

418 PLASCHKA (1986), S. 180.


145

nehmens, die Gründungsform und die Mitarbeiterzahl. Diese Determinante wirkt

in PLASCHKAs Modell direkt und indirekt auf den Unternehmenserfolg. Indirekt,

weil sie auch betriebswirtschaftliche Determinanten: Finanzierung, Unterneh-

mensführung, Organisation, Produktion – sowie rechtliche Determinanten beein-

flusst, die ihrerseits Wirkungen auf den Unternehmenserfolg haben.

PLASCHKA hat sein auf Hypothesen gegründetes Modell an einer Stichprobe von

362 erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmensgründern getestet. Er ist

zu dem Ergebnis gekommen, dass

1. die Motivstruktur des Unternehmensgründers einen wesentlichen Einfluss

auf den Unternehmenserfolg hat;

2. für den Unternehmenserfolg in der Gründungs- und Frühentwicklungspha-

se die Person des Unternehmensgründers und dessen mikrosoziales Um-

feld entscheidend ist;

3. die berufliche Erfahrung von Unternehmensgründern für den Unterneh-

menserfolg bestimmend ist;

4. die berufliche und schulische Ausbildung keinen signifikanten Einfluss auf

den Unternehmenserfolg hat;

5. sich hinsichtlich der familiären Sphäre kaum ein signifikanter Zusammen-

hang zum Unternehmenserfolg ergibt;

6. die Gründungsausgangsposition signifikant für den Unternehmenserfolg

bestimmend ist.

Es ließ sich darüber hinaus feststellen, dass es zwischen den meisten unabhängi-

gen Variablen bivariante Beziehungszusammenhänge gibt.


Das Modell von PLASCHKA ist ein Modell, bei dem Erfolg als Determinante im Mit-

telpunkt der Erklärungen steht. Positiv und neu in diesem Rahmen ist, dass

PLASCHKA nicht mehr rein deterministisch, sondern mit einem Prozessmodell ar-

beitet, in dem es Wirkungen in einem zeitlichen Ablauf und Wechselwirkungen

gibt. Es werden indirekte Effekte einführt, die durch ihre Wirkungen andere Fak-

toren beeinflussen.

Ein weiterer neuer Aspekt, der hier zum Tragen kommt, ist die Betrachtung der

Motive des Unternehmers, die sowohl von der Person des Unternehmers, aber


146

auch von seinem unmittelbaren Umfeld beeinflusst werden. Durch diese Brücke

zwischen der Person, seinem Umfeld und dem eigentlichen Gründungsakt wird

eine viel komplexere Erklärung des Gründungsprozesses ermöglicht. Damit klin-

gen bereits Grundzüge des verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansatzes an,

sie sind jedoch in diesem Modell nicht zu Ende gedacht worden. Zwar bezieht

PLASCHKA die Motivstruktur des Gründers ein, es fehlt aber eine genauere Be-

schreibung von Intention, Motivation und insbesondere auch die gründlichere

Auseinandersetzung mit dem Phänomen des unternehmerischen Verhaltens.

Trotz der deutlich positiven Aspekte hat dieses Modell auch eine Reihe von Unzu-

länglichkeiten und Mängeln. Beispielsweise spielen in ihm externe Einflüsse für

den Erfolg (mit Ausnahme der Branche) keine Rolle. Die Umsetzung der Grün-

dungsidee im neuen Unternehmen, Strategie, Planung, Beratung, Netzwerke und

ähnliches sind nur bedingt Bestandteile des Modells, obwohl sie den Erfolg maß-

geblich beeinflussen. Stattdessen wählt PLASCHKA lediglich betriebswirtschaftliche

Determinanten, die nach der „Gründungsposition“ den Erfolg direkt und indirekt

beeinflussen. Eine solche Sichtweise ist zwar möglich, auch wenn sie ein wenig

unlogisch und inkonsistent erscheint, denn die Finanzierung, Unternehmensfüh-

rung, Organisation, etc. bestimmen bereits die Gründungsposition des Unterneh-

mens und folgen nicht notwendigerweise daraus.

Die mit der Marktchance korrespondierende Idee und das daraus entstehende

Geschäftsmodell werden offenbar als gegeben hingenommen, dabei ist es doch

gerade die Geschäftsidee, die für den Gründungsprozess selbst eine der entschei-

denden Rollen spielt. Von niemandem zu beeinflussende Faktoren („Black Box“)

wurden ebenfalls nicht als Determinante in das Modell aufgenommen.

Das Geschlecht, das Alter, der Familienzyklus und die Ausbildung wirken sich auf

die Persönlichkeit des Gründers und sein Verhalten aus. Die Persönlichkeit des

Entrepreneurs bleibt dabei jedoch im Rahmen dieses Modells völlig unberücksich-

tigt. Das Gleiche gilt für die Berufserfahrung, die jedoch in diversen Studien als

erheblicher Einflussfaktor erkannt wurde. Ähnliche Schwachpunkte zeigt das Mo-

dell auch bei anderen „Merkmalsdimensionen“, wie z.B. dem mikrosozialen Um-

feld und der Gründungsposition. Das liegt daran, dass auch PLASCHKA offenbar

ausschließlich die Regressionsanalyse als Untersuchungsmethode wählt und so

verschiedene Faktoren nicht als signifikant erscheinen. Dass diese aber tatsäch-

lich keinen Einfluss haben, ist dadurch nicht bewiesen, denn indirekte und rück-

wirkende Einflüsse können mit dieser Methode nicht erkannt werden. Diverse

Zusammenhänge, die durch andere Untersuchungen als relevant festgestellt

wurden, fehlen deshalb. Andere, z.B. die direkte Wirkung der Person des Entre-


147

preneurs (mit seinen wenigen signifikanten Merkmalen) auf die Gründungspositi-

on scheinen hingegen eher fraglich, wenn nicht auch der Faktor des Verhaltens

eingeführt wird. Hinzu kommt, dass auch PLASCHKA den Unternehmenserfolg nur

als materiellen, bzw. finanziellen Erfolg definiert, andere Erfolgsdefinitionen dabei

jedoch unbeachtet lässt.

Insgesamt ist dieses Modell den bisher dargestellten, teilweise viel jüngeren Mo-

dellen, dennoch stark überlegen. Eine Reihe von entscheidenden Einflussfaktoren

fehlt jedoch oder ist nur unzureichend eingeführt. Aus diesen Gründen ist PLASCH-

KAS Modell zwar ein Meilenstein auf dem richtigen Weg, aber kann auf keinen Fall

zureichend unternehmerischen Erfolg erklären.

4.5 Modell zum Einfluss von Führungskräften auf Erfolg von

HEIN (1998)


Das von Alexandra HEIN in ihrer Dissertation über Führungskräfte und Unterneh-

menserfolg aufgestellte Modell geht nicht umfassend auf die Vielfalt der Bestim-

mungsfaktoren für Erfolg in neugegründeten Unternehmen ein, da ihr Schwer-

punkt vor allem auf der Person der Führungskraft liegt. HEIN will vielmehr, mit

Hilfe dieses Modells vorrangig den Einfluss der Führungskraft im Unternehmen

beschreiben. Dennoch eröffnet dieses Modell einige interessante Aspekte für die

Entrepreneurship-Forschung, die neu und überzeugend sind.

Abbildung 6: Modell nach HEIN (1998)419

419 HEIN (1998), S. 95.


148

Der Einfluss der Führungskraft auf den Erfolg wird geprägt von drei Hauptkompo-

nenten: der Persönlichkeit, der Situation und dem Verhalten. HEIN stellt allerdings

die Persönlichkeitseigenschaften bzw. andere Persönlichkeitsmerkmale der Füh-

rungskraft (in unserem Fall des Unternehmensgründers) nicht in den Mittelpunkt.

Sie sieht vielmehr eine indirekte Wirkung durch die von Persönlichkeit und Situa-

tion geprägten Ziele, Motive und Erwartungen. Diese Ziele, Motive und Erwartun-

gen münden dann in eine Führungshandlung bzw. ein entsprechendes Verhalten

ein. Dieses Verhalten wirkt direkt auf den Erfolg. Der Einfluss des Verhaltens ist

jedoch immer nur dann erfolgswirksam, wenn zunächst persönliche Kernkompe-

tenzen mobilisiert wurden.

Der Erfolg seinerseits wirkt wiederum auf die Persönlichkeit und die Situation,

denn die Ziel- und Erwartungsbildung einer Person wird durch ständige mentale

Rückkopplungen über Erfolg und Misserfolg vergangener Handlungen beeinflusst.

Damit führt HEIN, anders als die bisherigen Autoren, ein deutlich dynamisches

Element ein.

Ferner legt sie zugrunde, dass:

1. kognitive, motivationale und emotionale Faktoren die Persönlichkeit

bestimmen und daher das Verhalten beeinflussen;

2. situative Faktoren alle diejenigen Voraussetzungen, Eigenschaften oder

Bedingungen umfassen, die zur subjektiven Realität des Individuums zäh-

len und das Verhalten der Person beeinflussen;

3. die jeweilige Situation eine psychologische Bedeutung für die Führungs-

kraft hat und dadurch kognitive Erwartungs- und Zielbildungsprozesse be-

einflusst;

4. die Führungskraft immer aktiv und intentional, d.h. zielorientiert handelt;

5. Erwartungen die subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung be-

schreiben und sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit und den Ein-

schätzungen zur eigenen Handlungsfähigkeit ergeben;

6. zur Planung und Durchführung der Führungshandlung mentale Prozesse

wie Wahrnehmung, Erkennen und Bewertung des Zielobjektes, sowie die

gedankliche Organisation der Handlungsschritte gehören;

7. lediglich diejenigen Kernkompetenzen der jeweiligen Personen erfolgsrele-

vant sind, die während der Interaktion von Person und Situation und vor

dem Hintergrund der Ziele aktiviert werden;


149

8. ständige und vielfache Wechselwirkungen und Rückkopplungen zwischen

Person, Situation, Verhalten und Erfolg vonstatten gehen.


Das Prozessmodell von HEIN will nicht der Erfolg eines neu gegründeten Unter-

nehmens erklären, sondern in ihm wird vielmehr die Rolle beschrieben, die Füh-

rungskräfte dabei spielen. Es geht also mehr um die Person und ihre Merkmale,

als um eine Erklärung des Erfolges mit allen seinen Komponenten. Externe Effek-

te, das Geschäftsmodell, der Zufall fehlen als Einflussfaktoren für den Erfolg. Der

ganze Wirkungskomplex, der zwischen dem Verhalten und dem Erfolg liegt, bleibt

ebenfalls unberücksichtigt. Deshalb ist dieses Modell nur sehr eingeschränkt auf

den Entrepreneurship-Prozess als Ganzes anzuwenden.

Als weiterer Kritikpunkt muss erwähnt werden, dass, obwohl es um die handeln-

de Person geht, in diesem Modell nicht genau spezifiziert wird, welche Persönlich-

keitsmerkmale tatsächlich zum Erfolg beitragen und welche nicht. Das wäre aller-

dings wichtig, um aus dem Modell konkrete Handlungsmaximen ableiten zu kön-

nen.

Da es in diesem Modell nicht um den Unternehmensgründer, sondern um Füh-

rungskräfte im Allgemeinen geht, ist die Aussagekraft des Modells im Rahmen

dieser Arbeit nur einschränkt nutzbar. Den Entrepreneur beeinflussen z.T. andere

Faktoren, als dies bei einer Führungskraft der Fall ist. Zwar gibt es deutliche Ü-

berschneidungen (vgl. Kapitel 2.1.1.), der Entrepreneur aber verfügt in der

Gründungsphase über einen viel größeren Gestaltungsspielraum (nicht nur Füh-

rungskräftehandlungen). Damit ist auch seine Einflussnahme auf den Erfolg po-

tentiell größer.

Positiv anzumerken ist jedoch, dass HEIN das Verhalten als Folge von Motivation

einführt. Hiermit wählt sie eindeutig einen verhaltenstheoretischen Ansatz und

beschränkt sich beispielsweise nicht auf Persönlichkeitseigenschaften oder demo-

grafische Faktoren. Direkte und indirekte Wirkungen sind ebenfalls in diesem Mo-

dell zu finden, ebenso wie Rückkopplungen des Erfolgs. Diese Wirkungen sind

logische Hypothesen und finden ihre ersten theoretischen Vorläufer bereits bei

PORTER/LAWLER (1968). HEIN allerdings erklärt nicht ausreichend, warum diese

Rückkopplungen auftreten und aufgrund welcher Zusammenhänge sie wirken, so

dass es zu Ungereimtheiten kommt: Es scheint eher unwahrscheinlich, dass Er-

folg eine weitreichende Rückwirkung auf die Persönlichkeitsstruktur hat, da die

Persönlichkeit langfristig eher stabil bleibt. Eine Rückwirkung auf die Motivation

läge da näher.


150

Insgesamt sind die Einflussfaktoren umfassend, aber nicht umfassend genug er-

klärt. Warum auch gerade sie ausgewählt wurden, wird ebenfalls nicht deutlich

genug. Die Variable „Erfolg“ bleibt ebenfalls wolkig. Es wird nicht klar, ob hier

lediglich der finanzielle Erfolg, oder auch der immaterielle Erfolg für das gesamte

Unternehmen (z.B. gutes Betriebsklima) gemeint ist. Um Erfolg aus dem internen

Blickwinkel der Führungskraft geht es ihr offensichtlich nicht. Diese Dimension ist

allerdings für Entrepreneurship und den Entrepreneur im Sinne dieser Arbeit sehr

wichtig. Positiv zu bemerken ist allerdings, dass HEIN den Aspekt der Selbstwirk-

samkeit ausdrücklich einbezieht.

Insgesamt geht diese Modell also in die richtige Richtung, da das Verhalten als

die eigentlich wirksame Variable erkannt und einbezogen wird. Allerdings be-

schränkt es sich auf die Erklärung der Rolle einer (Führungs-)Person für den Er-

folg und ist damit nicht umfassend genug. Einige Wirkungsweisen erscheinen

unvollständig oder nicht richtig zu Ende gedacht. Alle Aspekte, die das Unter-

nehmen selbst bzw. seine Strukturen betreffen, sind unberücksichtigt geblieben.

Die Rückwirkungen des Erfolgs auf die Persönlichkeit, nicht aber auf Motivation,

Ziele, bzw. die fehlenden Wirkungen der konkreten Situation auf den Erfolg und

eine Reihe anderer Wirkzusammenhänge sind einbezogen worden. Für die Erklä-

rung von Erfolg im Entrepreneurship ist deshalb auch das Modell von HEIN nicht

ausreichend.

4.6 Erfolgsmodell von RAUCH/FRESE (1998)


Michael FRESE, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie in Amsterdam

und Gießen, und der Psychologe Andreas RAUCH stellten 1998 ein Ziel-Strategie-

Modell vor, das auf psychologischer Grundlage die Erfolgsfaktoren von Unter-

nehmern zu erklären versucht. Die wesentlichen Elemente dieses Modells sind:

Persönlichkeit und Humankapital, Ziele und unternehmerische Handlungsstrate-

gien sowie Umweltfaktoren.


151

Abbildung 7: Psychologisches Ziel-Strategie-Modell von RAUCH/FRESE (1998)420

Die Autoren erklären die Person des Unternehmensgründers aus dem Zusam-

menwirken seiner Persönlichkeit (bestehend aus Leistungsmotivation, internaler

Kontrollüberzeugung, mittlerer bis geringer Risikobereitschaft, Selbstsicherheit,

Innovationsbereitschaft und Initiative) und seines Humankapitals (Ausbildung,

Branchenerfahrung, Managementfertigkeiten, Fähigkeit, Gelegenheiten wahr-

nehmen und Netzwerke aufbauen zu können sowie seinem technischen Können).

Diese beiden Komponenten Persönlichkeit und Humankapital lassen im Unter-

nehmer bestimmte Ziele und Strategien entstehen, die den Erfolg beeinflussen.

Die Wirkung der Persönlichkeit und des Humankapitals auf den Erfolg wird in die-

sem Ansatz eher als eine indirekte begriffen.

Die aus der Person des Unternehmers heraus entstandenen Ziele und Intentio-

nen, aber auch seine Visionen werden von RAUCH/FRESE als sehr wichtig erachtet.

Sie seien wesentlich, um Energie und Enthusiasmus hervorzubringen und „bei der

Stange zu bleiben“ (S. 20). Man kann vermuten, obwohl dies von ihnen nicht

konkretisiert wird, dass die avisierten Ziele – und damit nachfolgend auch Erfolge

– nicht notwendigerweise finanzieller Natur sein müssen. Außerdem benennen sie

von der Umwelt beeinflusste Strategien, die, wenn sie entsprechend umgesetzt

werden, zum Erfolg führen.

Der Umwelt, in der sich der Unternehmer bewegt, schreiben RAUCH/FRESE (1998)

wie auch beim ökologischen Ansatz einen bedeutenden Einfluss auf dessen Han-

deln zu. In Anlehnung an die Kontingenztheorie421 wird Erfolg jedoch vor allem

als Folge des dynamischen Wechselspiels zwischen Unternehmer und Umwelt

begriffen. Doch die Umwelt nimmt ihrem Ansatz zufolge nicht nur indirekt, son-

dern auch direkt Einfluss auf den Erfolg.

420 RAUCH/FRESE (1998), S. 7. 421 Vgl. zur Kontingenztheorie u.a. die Veröffentlichungen von: BURNS/’STALKER (1961); FIEDLER

(1964), LAWRENCE/LORSCH (1967).


152


An dem Modell von RAUCH/FRESE fällt zunächst positiv auf, dass die Person des

Unternehmers nicht nur auf seine spezifischen Persönlichkeitseigenschaften redu-

ziert, sondern dass auch sein erworbenes Humankapital einbezogen wird. Außer-

dem ist positiv anzumerken, dass diese Elemente als dynamische Faktoren be-

trachtet werden, die sich im Zeitablauf und in Wechselwirkung mit der Umwelt

laufend verändern. Auch die Auffassung von Erfolg als „Anpassungsvorgang“

macht deutlich, dass in dieses Modell eine bisher noch nicht vorhandene Dynamik

eingeführt wurde.

Positiv ist außerdem, dass RAUCH/FRESE (1998) sehr konsequent verhaltenswis-

senschaftlich argumentieren (was bei ihnen als Vertreter dieser Psychologierich-

tung auch nahe liegt). Sie erklären Erfolg als Konsequenz unternehmerischen

Handelns, das von Motivation, Einstellungen, Vorstellungen und Handlungsorien-

tierung geprägt wird. Dies führe dazu, dass die Wirkung der Persönlichkeit und

des Humankapitals eher als indirekt, denn als unmittelbar begriffen werden

muss. Dass in diesem Modell Ziele auch nicht ausschließlich finanziell definiert

sind, ist ebenfalls ein hervorhebenswerter und positiver Aspekt.

Ebenfalls positiv kann gesehen werden, dass in diesem Modell deutlich wird, dass

die Umwelt nicht nur an einem bestimmten Punkt sondern an mehreren Stellen

einwirkt. Die Erklärung der Umwelt bleibt leider jedoch sehr theoretisch. Wie ge-

nau Aspekte der Kultur, der Konjunktur, des Standorts oder aber ordnungspoliti-

sche Elemente einwirken, wird nicht gar nicht erst betrachtet. Hier bleibt das Mo-

dell leider zu unkonkret.

Kritisch ist auch zu sehen, dass das Modell sehr auf den theoretischen, psycholo-

gischen Ansatz reduziert bleibt. Empirische Ergebnisse der einschlägigen For-

schung spielen nur eine geringe Rolle. Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaf-

ten scheinen auch nur am Rande eingeflossen zu sein. Das führt dazu, dass das

neue Unternehmen fast vollständig unter dem Aspekt seiner strategischen Kom-

ponenten betrachtet wird (obwohl auch diese nicht klar herausgearbeitet wurden

und unter Strategien hier offenbar vor allem die persönlichen Strategien zur Er-

reichung von Zielen verstanden werden). Das Geschäftsmodell, die Marktchance,

die Finanzierung, die Organisation und diverse andere Komponenten werden

demgegenüber zu stark vernachlässigt. Da es sich hier um ein psychologisches

Modell handelt, war dies aber vermutlich auch nicht der Anspruch der Autoren.

Etwas problematisch ist außerdem, dass dieses Modell keine Rückkopplungen des

Erfolgs auf die Motivation und Ziele oder andere Komponenten aufweist. Da von


153

ihnen im Prinzip Erfolg als dynamischer Vorgang verstanden wird, ist das umso

erstaunlicher und sicher zu kurz gegriffen. Bei einer so deutlich psychologischen

Betrachtungsweise hätte dieses Element eigentlich enthalten sein sollen.

Ferner erscheint es als zu gewagt, die Einwirkungen der Strategie auf die Umwelt

so deutlich herauszustellen. Zweifellos gibt es diese Wirkungen, doch ihre Stärke

dürfte sich in Grenzen halten. Stochastische Elemente fehlen in diesem, wie al-

lerdings auch in allen anderen Modellen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Modell von RAUCH/FRESE (1998)

zwar den Vorteil einer konsequenten verhaltenswissenschaftlichen Erfolgserklä-

rung und ihrer Dynamik aufweist, andere Elemente (Rückkopplungen, Stochastik,

wirtschaftswissenschaftliche und Umweltaspekte) werden jedoch nicht oder nur

unzureichend berücksichtigt. Aus diesem Grund bleibt das Modell zum einen zu

theoretisch und zum anderen zu monokausal und reicht deshalb für eine umfas-

sende Erfolgserklärung im interdisziplinären Sinne nicht aus.

4.7 Entrepreneurship-Modell von COVIN/SLEVIN (1991)


Jeffrey COVIN, Professor am Department of Management der Indiana University,

und sein Kollege Dennis SLEVIN vom College of Business Administration der Uni-

versity of Pittsburgh haben bereits 1991 ein konzeptionelles Modell von Entre-

preneurship vorgelegt.

Entrepreneurship und „entrepreneurial posture“ in größeren organisationalen Ein-

heiten sind die Grundlage dieses Modells. Es geht darin nicht darum, die komplet-

te Neugründung von Unternehmen durch einen einzigen oder ein Team von

Entrepreneuren abzubilden. Da Erfolg als abhängige Variable aber einen wesentli-

chen Bestandteil dieses Modells darstellt, lohnt es sich dennoch, es im Rahmen

dieser Arbeit näher zu betrachten.


154

Abbildung 8: Modell nach COVIN/SLEVIN (1991)422

Das Modell von COVIN/SLEVIN beinhaltet sowohl umfeldbedingte, organisationale

als auch individuelle, persönliche Variablen. Die „Entrepreneurial Posture“, die

unternehmerische Haltung, ist die entscheidende Determinante dieses Modells.

Sie wird sowohl von den externen, den organisationalen (in diesem Fall vor allem

den strategischen) und individuellen Variablen beeinflusst und hat ihrerseits

rückwirkende Einflüsse auf diese Determinanten. Außerdem wirken all diese Fak-

toren auch indirekt auf den Erfolg.

Die „Entrepreneurial Posture“ nach COVIN/SLEVIN besteht aus drei Verhaltenswei-

sen: Erstens aus der Risikofreudigkeit des Top-Managements bezogen auf Inves-

titionen und strategische Entscheidungen unter Unsicherheit, zweitens aus der

Stärke und Häufigkeit von Produktinnovationen und der Einstellung zur Technolo-

gieführerschaft, sowie drittens aus der „Pioneering nature“, also der Neigung, mit

den Konkurrenten initiativ bis aggressiv umzugehen.

Die aufgeführten externen Variablen beinhalten sowohl den generellen ökonomi-

schen, als auch den soziokulturellen, politischen und ordnungspolitischen Rah-

men, der auf ein Unternehmen wirkt. Die Technologiehöhe der Branche („so-

phistication“), die Dynamik des Umfelds, die „Feindseligkeit“ der Außenwelt und

422 COVIN/SLEVIN (1991), S. 10.


155

eine frühe Positionierung innerhalb des Lebenszyklus der Branche wirken positiv

auf die „Entrepreneurial Posture“.

Verschiedene Umfeldbedingungen rufen unternehmerisches Verhalten hervor

oder unterstützen es. Andererseits, so postulieren COVIN/SLEVIN in Anlehnung an

MILLER/FRIESEN (1982), würde die „Entrepreneurial Posture“ ihrerseits, wenn auch

in geringerem Umfang, das Umfeld beeinflussen, da sie zu einer dynamischen

und „feindlichen“ Umgebung beiträgt.423 Ferner gäbe es einen indirekten Einfluss

der externen Variablen auf die Beziehung zwischen der „Entrepreneurial Posture“

und dem Erfolg. Beispielsweise würden technisch anspruchsvolle, dynamische

und „feindliche“ Umgebungen im Falle einer ausgeprägten „Entrepreneurial Po-

sture“ zu höherem Erfolg führen, als wenn diese Ausprägung nicht so stark wäre.

Die strategischen Variablen in diesem Modell beinhalten die strategische Unter-

nehmensphilosophie („mission strategy“), die Unternehmenspraktiken („firm’s

business practices“) und die Taktik gegenüber den Wettbewerbern („competitive

tactics“).

Konkret verstehen COVIN/SLEVIN unter „mission strategy“ ob ein Unternehmen

mehr Wert auf Wachstum und Marktanteile legt oder auf kurzfristige Gewinne

setzt. Die Autoren unterscheiden zwischen „Build“, „Hold“, „Harvest“- und „Di-

vest“-Strategien. „Build“-Strategien zielen auf den Ausbau von Marktanteilen,

„Hold“-Strategien auf die Wahrung von Marktanteilen und die Umsetzung von

partiellen Gewinnen, „Harvest“-Strategien auf die Opferung von Marktanteilen für

kurzfristige Profitabilität und Cash-Flow-Maximierung. „Divest“-Strategien hinge-

gen haben zum Ziel, den gesamten oder einen Teil des Unternehmens in liquide

Mittel umzuwandeln. „Entrepreneurial Posture“ und ihr Einfluss auf den Erfolg

seien bei „Build“-Strategien am stärksten.

Unternehmenspraktiken („firm’s business practices“) und Wettbewerbsstrategien

(„Competitive Tactics“) beinhalten Entscheidungen auf der Ebene der Finanzie-

rung, des Personals, der Produktionsstrategie, der Preispolitik, der Kundenpflege

und andere. Sie drücken die grundsätzliche strategische Orientierung eines Un-

ternehmens aus. Die „Entrepreneurial Posture“ und ihr Einfluss auf den Erfolg

steigt, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, aufgrund der strategischen Variab-

len Branchen- und Markttrends vorherzusehen, ein starkes Marketing erfolgt, die

Produktqualität im Vordergrund steht und einen guten relativen Preis im Ver-

423 Vgl. zu diesem Aspekt auch COVIN/SLEVIN (1989).


156

gleich zu den Wettbewerbern bietet. Andererseits gibt es auch Rückwirkungen

der „Entrepreneurial Posture“ auf die Strategie.

Die internen Variablen eines Unternehmens bestehen den Autoren nach aus vier

Determinanten. Zum ersten aus den Werten und der Philosophie des Top-Mana-

gements („Top-Management values and philosophies“). Die „Entrepreneurial Po-

sture“ ist umso stärker, je mehr Wert das Top-Management auf wirtschaftliche

Vorteile, Marktanteile und Produktdiversifikation legt. Außerdem bestehe ein posi-

tiver Einfluss auf die „Entrepreneurial Posture“, wenn die Führungskraft den

Wunsch hegt, als großer Geschäftsmann („industry leader“) gesehen zu werden.

Zum zweiten wirken die organisationalen Ressourcen und Kompetenzen („Organi-

zational resources and competencies“) innerhalb des Unternehmens. Je schneller

ein Unternehmen in der Lage ist, neue Produkte an den Markt zu bringen, je

mehr Ressourcen es in Forschung und Entwicklung investiert, je besser es neue

Marktchancen und neue Produktanwendungen erkennt, desto stärker ist die

„Entrepreneurial Posture“ und auch dessen Wirkung auf den Erfolg.

Die dritte Determinante ist die organisationale Kultur („organizational culture“).

Sie umfasst die gemeinsamen Werte und Überzeugungen, Erwartungen und An-

nahmen der Mitarbeiter. Je höher die Wertschätzung und Unterstützung von

Ideen im Team und unter den Mitarbeitern ist, und je stärker die Überzeugung

der gesamten Belegschaft vorhanden ist, dass Veränderungen und Innovationen

für das langfristige Überleben des Unternehmens wichtig sind, desto stärker die

„Entrepreneurial Posture“ und auch ihr Einfluss auf den Erfolg. Die „Entrepreneu-

rial Posture“ wirkt wiederum selbst auf den Erfolg in gleicher Stärke zurück.

Die organisationale Struktur ist die vierte wichtige interne Variable. Sie betrifft

die Arbeitsabläufe, Kommunikation und Autoritäten innerhalb des Unternehmens.

Bei einem (zu) hohen Formalisierungsgrad, (zu) hoher Komplexität und einer (zu)

starken Zentralisierung der Strukturen sinken die „Entrepreneurial Posture“ und

damit auch der Erfolg. Besteht die Unternehmensstruktur jedoch aus organisch

gewachsenen Strukturen, hat dies wiederum positiven Einfluss. Doch auch hier ist

der Einfluss nicht einseitig: Die „Entrepreneurial Posture“ wirkt, wenn auch in

geringem Umfang, auf die internen Variablen zurück.

Performance ist ein wichtiger Begriff in dem Modell von COVIN/SLEVIN.424 Sie ver-

stehen darunter vor allem eine bessere Leistung innerhalb bereits existierender

Unternehmen, wobei sie vor allem ein stärkeres Wachstum und eine höhere Profi-

424 Vgl. zu diesem Aspekt auch: COVIN/SLEVIN/COVIN (1990).


157

tabilität meinen. In finanzieller Hinsicht bedeutet das steigende Umsatzzahlen,

höhere Eigenkapitalrenditen („return on assets“) und eine höhere Umsatzrendite

(„profit-to-sales ratio“). Eine starke „Entrepreneurial Posture“ steht in einem po-

sitiven Zusammenhang mit dem Umsatz des Unternehmens und der Profitabilität.


Das Prozessmodell Modell von COVIN/SLEVIN ist ein Modell, das sich bemüht,

Entrepreneurship in bereits existierenden Organisationen zu beschreiben („Intra-

preneurship“). Dieser Ansatz ist mit Entrepreneurship im Sinne dieser Arbeit nur

begrenzt anwendbar, da viele Einflussfaktoren, die bei der Neugründung eines

Unternehmens in Betracht zu ziehen sind, in diesem Kontext nicht betrachtet

werden. Die Person des Unternehmensgründers, seine Ziele, Motivationen und

sein Verhalten werden nicht einbezogen. Als interne Faktoren werden vielmehr

unternehmensinterne Variablen wie z.B. die Werte des Managements, die organi-

sationale Struktur und Kultur angeführt. Diese müssen im Falle einer Neugrün-

dung zunächst aufgebaut werden und entstehen maßgeblich durch das Verhalten

des Gründers.

Dennoch gibt das Modell wertvolle Hinweise, weil es einerseits die wichtigen drei

Dimensionen des Entrepreneurship-Prozesses behandelt, direkte und auch indi-

rekte Wirkungen innerhalb eines Gründungsprozesses aufzeigt. Des Weiteren ver-

deutlicht die relative Breite der Verbindungslinien die Intensität dieser Beziehun-

gen.

Zwar sind einige wichtige Variablen, wie z.B. die Persönlichkeit, Intention, Ziele,

Verhalten des Individuums, sein direktes, mikrosoziales Umfeld etc. in diesem

Modell nicht behandelt worden, weil sie im Intrapreneurship von nicht so großer

Bedeutung sind. Andere Faktoren, wie z.B. das Umfeld, sind wiederum umfas-

send dargestellt worden. Sehr positiv fällt in diesem Modell auf, dass nicht nur

die Determinanten, sondern auch ihre Einflüsse aufeinander sehr gut definiert

werden und sich die Autoren dabei stark auf vorherige Forschungsergebnisse be-

rufen.

Erstaunlich ist deshalb, dass in diesem Modell dennoch einige als relevant er-

kannte Einflussfaktoren außer Acht gelassen werden, beispielsweise die allgemei-

ne Wirtschaftslage, der Standort, das Team etc.. Wie bei allen bisher dargestell-

ten Modellen spielen das Geschäftsmodell und die stochastischen Prozesse über-

haupt keine Rolle. COVIN/SLEVIN legen hingegen, wie alle Vertreter der „Strategy-

School“, großen Wert auf die Strategie als eigenständigen und entscheidenden

Faktor.


158

Was allerdings bei COVIN/SLEVIN fehlt, ist der zeitliche Ablauf des Gründungspro-

zesses. Zwar wirken alle Variablen auf die „Entrepreneurial Posture“, doch es

stellt sich die Frage, was zwischen der „Posture“, also der unternehmerischen

Haltung, und dem Erfolg (außer dem indirekten Einfluss der bereits direkt auf die

Haltung wirkenden Variablen) geschieht. Zwischen diesen Faktoren finden aber

Reaktionen statt, die in diesem Modell nicht berücksichtigt wurden, obwohl sie

sich als sehr entscheidend für den endgültigen Erfolg herausgestellt haben.

Ein weiteres Manko dieses Modells stellt das Fehlen von Rückkopplungen des Er-

folgs dar. Dass das Ergebnis selbst Einfluss auf das Unternehmen und seine Stra-

tegie hat, wird also nicht berücksichtigt. Damit beraubt sich dieses Erklärungs-

modell einer wichtigen Dimension, die aber bei einem umfassenden Modell von

Erfolg durch Entrepreneurship nicht fehlen darf.

Ein weiteres Problem ist (und das kennzeichnet eigentlich alle bereits beschriebe-

nen Modelle), dass in ihnen Erfolg lediglich als eine messbare verbesserte Leis-

tung eines existierenden Unternehmens verstanden wird, womit vor allem Profi-

tabilität und Wachstum gemeint sind. Andere denkbare, z.B. „ideelle“ Erfolgsdefi-

nitionen werden damit ausgeschlossen.

Durch die sehr umfängliche Definition der Einflussfaktoren, die Betrachtung von

direkten und indirekten Wirkungszusammenhängen und wegen der Darstellung

der relativen Stärke der Einflussfaktoren bietet das Modell aber durchaus An-

haltspunkte für die Entwicklung eines umfassenden Modells. Da allerdings der

Erfolg von Gründungen nicht das Erklärungsziel des betrachteten Modells ist und

deshalb viele dafür als relevant erkannte Faktoren unberücksichtigt bleiben, ist

das Modell zum Zweck der Gründungserfolgserklärung dennoch letztlich unzurei-

chend.

4.8 Traits-Performance-Modell von HERRON/ROBINSON (1993)


Zwar werden die Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs immer wieder

als entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens genannt, die empiri-

sche Untermauerung dieser Behauptung ist allerdings recht dünn. Diesen Wider-

spruch versuchen Larry HERRON, Professor an der University of Baltimore und Ri-

chard B. ROBINSON Jr. von der University of South Carolina mit ihrem Modell auf-

lösen, indem sie einen komplexen Zusammenhang zwischen diesen Faktoren her-

stellen, der zum einen die Motivation und zum anderen das Verhalten einschließt.


159

Abbildung 9: Modell nach HERRON/ROBINSON (1993)425

HERRON/ROBINSON gründen ihr Modell auf Erkenntnisse und Modelle aus der Psy-

chologie, aus dem Management und der Entrepreneurship-Theorie, die sie in ih-

rem Modell zusammenfassend beschreiben. Sie gehen dabei von folgenden For-

schungshypothesen aus:

1. Unternehmerisches Verhalten wird durch die Motivation beein-

flusst. Die Motivation wiederum wird durch die Persönlichkeitsei-

genschaften des Unternehmers geprägt.

HERRON/ROBINSON ziehen für diesen Zusammenhang das Modell von HOL-

LENBECK/WHITENER (1988) heran. In diesem Modell wird keine direkte, son-

dern vielmehr eine indirekte Verbindung zwischen (Job-)Performance und

Persönlichkeitseigenschaften postuliert und zwar über den Umweg der Va-

riable Motivation.

Den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Verhalten

entlehnen HERRON/ROBINSON der verhaltenswissenschaftlichen Schule. Per-

sönlichkeitseigenschaften wurden dort als relativ konstant im Zeitablauf

festgestellt. Aufgrund von Persönlichkeitseigenschaften ist das Verhalten

von Personen also relativ gut vorherzusagen. Verschiedene empirische Un-

tersuchungen haben in diesem Zusammenhang festgestellt, dass Erfolg

425 HERRON/ROBINSON (1993), S. 290.


160

mit unternehmerischem Verhalten, nicht aber mit den Persönlichkeits-

merkmalen korreliert.

2. Das Verhalten wird durch die dem Unternehmer eigenen Fertigkei-

ten bestärkt oder gemindert.

Das Verhalten wird beispielsweise dann beeinflusst, wenn eine Fertigkeit

(„skill“) des Unternehmers zunimmt. Davon ist allerdings unabhängig, ob

damit auch das Unternehmensergebnis verändert wird.

3. Das Unternehmensergebnis wird durch das unternehmerische

Verhalten des Entrepreneurs in einem gegebenen Kontext be-

stimmt.

Das Unternehmensergebnis, also die Performance, ist per Definition als die

Bewertung eines Verhaltens in einem bestimmten Kontext festgelegt.

4. Die Strategie und externe Strukturen beeinflussen den Verhal-

tenskontext.

Unter Strategie verstehen HERRON/ROBINSON die Verhaltensweisen, die Ma-

nager aufgrund von verschiedenen Kontexten an den Tag legen. Zur Un-

termauerung dieser These wird das NVP-Modell von SANDBERG (1986) he-

rangezogen. Strategie und Branchenstruktur sind hier neben den Persön-

lichkeitseigenschaften die Bestimmungsfaktoren von Performance. Um das

Modell von SANDBERG (1986) auch auf Entrepreneurship innerhalb beste-

hender Unternehmen oder Regierungsorganisationen anwenden zu kön-

nen, wird Branchenstruktur etwas weiter gefasst und deshalb allgemein

als externe Struktur verstanden.

Allerdings weisen HERRON/ROBINSON darauf hin, dass in ihr unvorhergese-

hene Zusammenhänge häufig vorkommen. Externe Strukturen und Stra-

tegie seien zwar starke Bestimmungsfaktoren für die Performance, aber es

gäbe noch eine Reihe weiterer Determinanten, wie z.B. die organisationa-

len Strukturen. Deshalb sind diese beiden Faktoren insbesondere im Zu-

sammenhang mit der Beeinflussung des Kontextes wichtig.

5. Das unternehmerische Verhalten beeinflusst die Strategie und die

externe Struktur.

Beide Faktoren können vom Entrepreneur durch sein Verhalten beeinflusst

werden, beispielsweise durch das Schaffen neuer Nischen.


161

6. Das Unternehmensergebnis beeinflusst die Motivation.

Motivation ist kein direkt zu beobachtendes Phänomen. Sie bestimmt je-

doch die Stärke von Verhalten, wohingegen Fähigkeiten das Verhalten di-

rekt hervorrufen. Da Verhalten an sich aufgrund von Persönlichkeitseigen-

schaften relativ statisch ist, müssen zusätzliche Einflussfaktoren auf Moti-

vation wirken. Bei genauerem Hinsehen kommen hier die (Erwartung von)

Performance als weiterer Einflussfaktor auf die Motivation in Frage, sowohl

bewusst als auch unbewusst.

7. Neigungen und Talente und ihre Förderung interagieren bei der

Bestimmung der Fertigkeiten.

Fertigkeiten können aufgeteilt werden in Neigungen bzw. Talente („aptitu-

des“), also latent vorhandene Fähigkeiten, und ihre Förderung („training“),

woraus folgende Gleichung:

Achievement = Aptitude x Training

abgeleitet wird. Da Leistungen in verschiedenen Abhandlungen auch mit

Fertigkeiten („skills“) gleichgesetzt werden, wird entsprechend folgender

Zusammenhang aufgestellt:

Skill = Aptitude x Training

8. Fertigkeiten („skills“) wirken auf die Motivation.

Da der Glaube an die eigenen Fertigkeiten den Erfolg beeinflusst („self-

efficaciousness“), ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie direkt auf die

Motivation wirken. Ihr Vorhandensein steigert die Motivation, sie auch zu

nutzen.


Das Modell von HERRON/ROBINSON (1993) ist ein sehr umfassendes Prozessmodell

mit Rückwirkungen und Dynamik. Das Ziel dieses Modells ist es, einen indirekten

Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs

und Erfolg deutlich zu machen. Die Autoren wollen nachweisen, dass der Entre-

preneur durchaus einen starken Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat,

wenngleich er in Regressionsanalysen häufig als weitgehend irrelevant erkannt

wurde.


162

HERRON/ROBINSON greifen zu diesem Zweck auf diverse Modelle aus verschiedenen

Disziplinen zurück, verbinden und vervollständigen sie aufgrund begründeter An-

nahmen. Dennoch bleiben einige der Wirkungen unklar bzw. unvollständig, bei-

spielsweise fehlt ein direkter Einfluss der Motivation auf das Verhalten. Sehr in-

tensiv beschäftigen sich die Autoren mit den direkten und indirekten Wirkungen

von Neigungen, ihrer Förderung, den Fähigkeiten, die Persönlichkeitseigenschaf-

ten und der Motivation. Die Richtung der Wirkungsweise ist nicht immer eindeu-

tig. In einigen Fällen wären auch andere Argumentationen möglich, beispielswei-

se, dass die Eigenschaften auf die Fähigkeiten wirken, aber auch Rückwirkungen

haben. Das mikrosoziale Umfeld und alle demografischen Faktoren des Entrepre-

neurs werden sogar überhaupt nicht berücksichtigt, obwohl zumindest der Ein-

fluss des persönlichen Umfelds in der Forschung als relativ deutlich relevant er-

kannt worden ist.

Da das Modell von HERRON/ROBINSON vorgibt, vor allem den Einfluss der Person

auf den Erfolg erklären zu wollen (ähnlich wie bei HEIN (1998)), lässt es eine Rei-

he anderer Einflussfaktoren unbeachtet, die den Erfolg einer Neugründung jedoch

maßgeblich beeinflussen. Dazu gehören erkanntermaßen die Faktoren Team und

das gesamte neue Unternehmen selbst mit all seinen Elementen wie Standort,

Beratung, Planung, etc.. Wie in allen bisher dargestellten Modellen fehlen auch

hier das Geschäftsmodell und das stochastische Element. Stattdessen gehen HER-

RON/ROBINSON, ganz im Sinne der „Strategy School“ sehr umfassend auf die Stra-

tegie ein, jedoch nur auf die Strategie des Entrepreneurs und nicht die des neuen

Unternehmens. Wieso aber das Verhalten zwar die Strategie, die Strategie aber

nicht das Verhalten beeinflusst, bleibt unklar und nicht ganz nachvollziehbar.

Dasselbe gilt auch für den Einfluss des Verhaltens auf die externen Faktoren.

Zweifellos wirkt Verhalten auf die Umwelt ein, der umgekehrte Einfluss ist aber

womöglich sogar stärker und müsste ebenfalls Berücksichtigung finden.

Als positiv an dem Modell erweist sich jedoch, dass es sehr konsistent verhal-

tenswissenschaftlich argumentiert und dabei eine Vielzahl interdisziplinärer Er-

kenntnisse einbezieht. Erstmals wird hier auch dem Faktor der „self-

efficaciousness“, also dem Glauben an die eigenen Fähigkeiten, Rechnung getra-

gen, der in verschiedenen Studien als sehr relevant für Erfolg eingeschätzt wird.

Auch die Rückwirkungen des Erfolgs auf die Motivation sind berücksichtigt wor-

den. Leider fehlt aber eine Aussage über die relative Stärke der Einflussfaktoren.

Was konkret mit Erfolg gemeint ist, bleibt relativ unklar. Zwar wird im Rahmen

des Modells deutlich, dass es sich um VCP („Venture Capital Performance“), also


163

um rein finanziellen Erfolg handelt. Welche Faktoren das genau umfasst, wird in

ihm aber nicht weiter beschrieben.

Das Modell von HERRON/ROBINSON ist im Vergleich mit den anderen bereits vorge-

stellten sehr gut in der Lage, die Relevanz der Person des Entrepreneurs für den

Erfolg zu erklären. Die Determinanten werden verhältnismäßig umfangreich er-

klärt, es werden interdisziplinäre Erkenntnisse einbezogen sowie Dynamik einge-

führt. Für eine Erklärung des Gesamtphänomens Erfolg reicht es aber zweifellos

nicht aus, da sowohl das Unternehmen selbst als auch die vielfältigen Einflüsse

der Umwelt kaum berücksichtigt werden.

4.9 Sustaining-Entrepreneurship-Modell von NAFFZIGER/

HORNSBY/KURATKO (1994)


Das Trio bestehend aus Douglas W. NAFFZIGER, Jeffrey S. HORNSBY und Donald F.

KURATKO von der Ball State University in Indiana haben in ihrem 1994 erschiene-

nen Artikel versucht, ein Modell für die Wirkungsweise der unternehmerischen

Motivation auf den gesamten unternehmerischen Prozess zu entwickeln, insbe-

sondere für die Entscheidung, ein Unternehmen weiter zu betreiben („sustained

entrepreneurship“) oder aber, es wieder aufzugeben. Zu diesem Zweck haben sie

Ansätze aus Entrepreneurship-Forschung, Motivationstheorie, Organisationaler

Verhaltenstheorie und Strategischer Managementforschung verwendet und dabei

Elemente verschiedener anderer Modelle integriert (GARTNER (1995), BIRD (1988),

HERRON/SAPIENZA (1993)).

Insbesondere gehen die Autoren auf ein von LEARNED (1992) eingeführtes Argu-

ment ein, dass nämlich die Entscheidung, ein Unternehmen zu gründen oder aber

diesen Plan nicht zu realisieren, auf der Wahrnehmung des Entrepreneurs beruht,

ob das bislang akkumulierte Wissen die Entscheidung zu gründen unterstützt

oder es ihr entgegensteht.


164

Abbildung 10: Modell nach NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994)426

Der Hauptaspekt des Modells liegt auf der Entscheidung, sich unternehmerisch zu

verhalten („decision to behave entrepreneurially“). Sie wird von verschiedenen

Faktoren bestimmt, nämlich von einem Zusammenwirken der Persönlichkeitsei-

genschaften (PC) des Entrepreneurs, seinem persönlichen Umfeld (PE), seinen

Zielen (PG), dem wirtschaftlichen Umfeld (BE) und der Geschäftsidee/dem Ge-

schäftsmodell („idea“).

Als Persönlichkeitsmerkmale werden dabei die in verschiedenen Studien bereits

erörterten Merkmale angeführt: Energie, Wunsch nach Autonomie, Locus of

Control etc. Das persönliche Umfeld des Entrepreneurs wird als Summe des „so-

cial support“ durch Familie, Freunde, Vorbilder, Lehrer gesehen. Dazu werden

jedoch auch demografische Einflussfaktoren, Erziehung, soziale Entfremdung und

andere Faktoren gezählt. Die persönlichen Ziele werden in Anlehnung an BIRD

(1988) und LEARNED (1992) als Intentionen bzw. Visionen begriffen.

Das unternehmerische Umfeld bezeichnet sowohl die gesellschaftliche Einstellung

zu Entrepreneurship, als auch das allgemeine ökonomische Klima, etwa die Ver-

fügbarkeit von Fremdkapital und ähnliches. Unter Geschäftsidee wird die tatsäch-

lich umgesetzte Idee, aber auch die Vision ihrer Umsetzung verstanden.

426 NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994), S. 33. Dieser Artikel erhielt den Preis für das „Best Concep-

tual Paper“ bei der U.S. Association for Small Business and Entrepreneurship National Conference 1992 in Chicago, MI.


165

Die ursprüngliche Annahmen („expectations“) wirken stark innerhalb des gesam-

ten Motivationsprozesses. NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO identifizieren zwei Einfluss-

faktoren, zum einen die Umsetzungs-Ergebnis-Beziehung (“implementation-

outcome relationship”): Der Entrepreneur muss daran glauben, dass die von ihm

unternommenen Anstrengungen zu einem bestimmten Ergebnis führen. Zum

zweiten wirkt die Erwartungs-Ergebnis-Relation („expectation-outcome relations-

hip”): Die Wahrnehmung der Unternehmensergebnisse der „envisioned organiza-

tion” sollten mindestens den Erwartungen über die intrinsischen und extrinsi-

schen Belohnungen entsprechen, die durch das Unternehmen entstehen. Wenn

die Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden, wird das unternehmerische Ver-

halten verstärkt. Andersherum wird das unternehmerische Verhalten unterbro-

chen, wenn die Erwartungen sich nicht realisieren. Dabei wird allerdings ange-

nommen, dass sich die Erwartungen im Zeitablauf verändern. Entrepreneure

werden sich so lange unternehmerisch verhalten, wie ihr Verhalten nach ihrer

Ansicht ein effektives Instrument zur Zielerreichung darstellt.427

Auf das unternehmerische Verhalten folgen zwangsläufig der Aufbau und das Ma-

nagement des neuen Unternehmens („entrepreneurial strategic management“).

Der Entrepreneur muss das Unternehmen effektiv durch den organisationalen

Lebenszyklus führen, was die Übernahme von Management-Verhalten erfordert.

Das Unternehmensergebnis kann entweder intrinsischer oder extrinsischer Natur,

also entweder psychologischer (man ist „sein eigener Boss“, hat mehr Kontrolle

über das eigene Leben), oder aber finanzieller oder andere materieller Natur sein.

Jeder Unternehmer verfügt über ein eigenes System, das Ergebnis des Unter-

nehmens zu bewerten und mit den Erwartungen zu vergleichen.


Das hier vorgestellte Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994) ist eines der

überzeugendsten in der Reihe der bisher aufgeführten Modelle. Zum einen um-

fasst es im Grundsatz alle drei wesentlichen Aspekte: die Person, den Grün-

dungsprozess bzw. das neue Unternehmen sowie das unternehmerische Umfeld

(wenn auch nur in relativ geringem Umfang). Zusätzlich argumentiert es konse-

quent verhaltenswissenschaftlich, in dem es die „decision to behave entrepreneu-

rially“ in den Mittelpunkt stellt. Darüber hinaus arbeitet das Modell mit Rückwir-

kungen des Erfolges auf das Verhalten, was ihm eine dynamische Dimension ver-

leiht. Die Grundlage dieser Rückwirkungen wird ausführlich dargelegt und er-

427 Vgl. zu Erwartungen auch GATEWOOD/SHAVER/POWERS/GARTNER (2002).


166

scheint sehr realistisch, insbesondere, weil nicht das tatsächliche Ergebnis zählt,

sondern vielmehr der Vergleich zwischen Erwartungen und tatsächlichem Ergeb-

nis als Einflussfaktor angeführt wird.

Ferner ist das Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO das erste und einzige

Entrepreneurship-Modell, in dem das Geschäftsmodell berücksichtigt wird.

Schließlich lässt dieses Modell die Einbeziehung auch des nicht-finanziellen Er-

folgs als Ergebnis zu, dessen Wirkungen denen des finanziellen Erfolgs vergleich-

bar sind.

Trotz dieser deutlich positiven Aspekte gibt es aber auch Einschränkungen, die

allerdings mit dem Anspruch des Modells zusammenhängen. Das Ziel von NAFFZI-

GER/HORNSBY/KURATKO ist es, anhaltendes („sustainable”) Entrepreneurship zu

erklären, also die Frage zu beantworten, wovon es abhängt, ob sich ein Gründer

im Zeitablauf erneut unternehmerisch verhält oder nicht. In diesem Zusammen-

hang ist Erfolg unzweifelhaft eine wichtige Determinante, das Modell will aber

diesen nicht direkt erklären.

Bei der Beschreibung des Modells durch die Autoren fehlt ferner eine ausreichen-

de Diskussion der unterschiedlichen Faktoren: Zwar nennen sie eine Reihe von

Determinanten, die gemeinsam auf die Entscheidung zu unternehmerischem Ver-

halten einwirken, unklar bleibt jedoch, wie genau Persönlichkeitseigenschaften,

Ziele, privates Umfeld, Unternehmensumfeld und Geschäftsidee/Geschäftsmodell

beschaffen sein müssen, um zu diesem Verhalten zu führen. Ebenso undeutlich

bleibt, was genau unter Strategie und Management verstanden wird und welche

Elemente dabei wichtig sind. Das neue Unternehmen wird leider auch nur sehr

marginal betrachtet.

Einige Einflussgrößen bleiben in diesem Modell sogar vollständig unberücksichtigt,

insbesondere die Motivation als separate Determinante. Das erstaunt umso mehr,

weil ansonsten die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise sehr konsistent durch-

gehalten wird. Möglicherweise ist diese Tatsache dadurch zu erklären, dass es

den Autoren bei ihrem Modell darum ging, nur die Entscheidung, sich unterneh-

merisch zu verhalten, zu erklären, nicht aber das Verhalten selbst.

Weiterhin fehlen die Einflussfaktoren außerhalb des unternehmerischen Umfelds.

Da dieses nicht sehr konkret definiert ist, kann nur vermutet werden, dass As-

pekte wie die Kultur, die rechtlichen Rahmenbedingungen oder aber der Standort

hier ebenfalls wirken. Doch dass sie nur auf die Entscheidung wirken, sich unter-

nehmerisch zu verhalten und ansonsten an keiner anderen Stelle des unterneh-

merischen Prozesses, ist eher unwahrscheinlich.


167

Unvorhergesehene, nicht beeinflussbare Größen („Black Box“) haben in diesem

Modell ebenfalls keinen Platz gefunden. Die Autoren haben außerdem leider dar-

auf verzichtet zu gewichten, wie stark die einzelnen Faktoren wirken. Zusam-

mengenommen wird damit ihr Anspruch, ein Modell für den gesamten Prozess

von Entrepreneurship vorzustellen, letztlich nicht erreicht.

Insgesamt ist das „Sustainable-Entrepreneurship“-Modell von NAFFZIGER/HORNSBY/

KURATKO zwar das beste bisher vorliegende, durch seine Einschränkung allein auf

die Nachhaltigkeit von Entrepreneurship bleiben jedoch eine Reihe von Faktoren

und Wirkungseinflüssen auf die eigentliche Fragestellung unberücksichtigt.

4.10 Three-Driving-Forces-Modell nach TIMMONS (1994b)


Jeffrey A. TIMMONS hat in seinem Lehrbuch zum Thema Entrepreneurship ein Mo-

dell entwickelt, das zunächst nicht sofort als Erfolgsmodell ins Auge fällt, da es

den Erfolg als Variable nicht explizit erwähnt. Dennoch ist es eines der einfluss-

reichsten Modelle zu diesem Themenbereich, das in der bisherigen Forschung

entstanden ist.

Abbildung 11: Three-Driving-Forces-Modell nach TIMMONS (1994b)428

428 TIMMONS (1994a), S. 17; TIMMONS (1994b), S. 31.


168

Das Modell beschreibt drei “treibende Kräfte” als Schlüsselelemente eines erfolg-

reichen Unternehmens: 1. den Gründer und sein Managementteam, die über

umfangreiche „entrepreneurial skills“ und Managementfähigkeiten sowie Erfah-

rung verfügen sollten. 2. die „Opportunity“ (Marktchance), wobei es darauf an-

kommt, eine Geschäftsidee so zu entwickeln, dass darauf ein erfolgreiches Un-

ternehmen aufbauen kann. Besonders die Berücksichtigung des Kundennutzens

und das Timing (Zeitfenster) sind in diesem Zusammenhang wichtig. Die Güte

einer „Opportunity“ kann anhand von verschiedenen Kriterien überprüft werden.

3. Die für die Umsetzung der Geschäftsidee nötigen Ressourcen (zumeist Kapi-

tal) des neuen Unternehmens. Ihr Umfang muss zunächst eingeschätzt und dann

beschafft werden.

Das Potential eines neu gegründeten Unternehmens hängt, so TIMMONS, davon

ab, ob diese Elemente zueinander passen oder nicht (Fit vs. Gap). Erfolg kann

also dann erreicht werden, wenn der Gründer zu seinem Team sowie das Team

zur Marktchance passen und wenn die Anforderungen an die Ressourcen ge-

meinsam mit den andern Faktoren eine funktionierende Einheit bilden. Ob die

einzelnen Faktoren zueinander passen oder nicht, entscheidet sich unter sehr

unsicheren Umständen, zu denen Widersprüche, Asymmetrien, Turbulenzen,

Ressourcenknappheit und ähnliches gehören. Die kontinuierliche und realistische

Betrachtung und Entwicklung dieser drei Variablen sieht TIMMONS als den Schlüs-

sel zum Erfolg an.

Je nach Standpunkt kann den unterschiedlichen Variablen des Modells dabei ein

unterschiedliches Gewicht beigemessen werden. Beispielsweise wird von Ven-

turekapital-Gebern zumeist das Management-Team in den Vordergrund gestellt.

Andere erkennen vielmehr in der Güte der „Opportunity“ bzw. des Business-

Models die entscheidende Größe.

William D. BYGRAVE (1994) hat das Modell von TIMMONS etwas vereinfacht und

modifiziert. Zwar sind hier die gleichen Faktoren ausschlaggebend, die „Opportu-

nity“ (unter der man das Geschäftsmodell allgemein fassen kann, also die verfei-

nerte Geschäftsidee), den Entrepreneur (zusammen mit dem Team) und die

notwendigen Ressourcen. Eine Veränderung ist hier allerdings auffällig: Diese

Faktoren sind alle untereinander dependent. Das lässt zusätzlich einen Schluss

bzw. Möglichkeit zu, nämlich dass Unzulänglichkeiten auf einem Gebiet von ei-


169

nem anderen aufgewogen werden können.429 Ist also die „Opportunity“ hervor-

ragend, müssen die Ressourcen eventuell nicht so umfangreich vorhanden sein,

um Erfolg herbeizuführen.

Abbildung 12: Vereinfachtes Driving-Forces-Modell nach BYGRAVE (1994)430.

Mit Hilfe dieses Modells kann dann der Business Plan entwickelt werden, in dem

die drei Grundinhalte zu einem kompletten strategischen Plan für das neue Un-

ternehmen zusammengefasst werden.


Auch wenn das Modell von TIMMONS (1994a, 1994b) und seine Modifizierung

durch BYGRAVE (1994) auf den ersten Blick kein ausdrückliches Erfolgsmodell ist,

stellt es dennoch eine der überzeugendsten Erklärungen unternehmerischen Er-

folgs dar. Es umfasst explizit zwar nicht alle der drei als relevant erkannten Fak-

toren: (Entrepreneur, Gründungsprozess und neues Unternehmen) und es ent-

hält auch keine zeitliche Dimension. Dennoch enthält es viele Aspekte, die in den

bisherigen Modellen fehlten.

Sowohl das Team als auch die Erfahrung des Entrepreneurs werden unter dem

Begriff „Entrepreneur“ zusammengefasst. Auch der Begriff „Opportunity“, unter

dem im weiteren Sinne die Geschäftsidee und auch das verfeinerte Geschäfts-

modell gefasst werden können, ist Bestandteil des Modells. Sehr positiv fällt au-

ßerdem auf, dass der Entrepreneur bzw. das Managementteam, die „Opportuni-

429 Zu dieser Diskussion vgl. auch: CHANDLER/HANKS (1998). 430 BYGRAVE (1994), S. 10.


170

ty“ und die zur Verfügung stehenden Ressourcen zusammen als erfolgsent-

scheidend gelten. Damit beinhaltet das Modell in gewisser Weise die Dynamik

des Gründungsprozess, wenn auch nicht den Gründungsprozess selbst.

Die Betrachtungsweise, dass es auf ein „Fit“ dieser Variablen ankommt, unter-

scheidet dieses Modell von den bisher betrachteten Modellen. Er lässt den Fall

zu, dass der Entrepreneur und sein Team - separat betrachtet - ausgezeichnet

sein können, dass aber, wenn sie – aus welchen Gründen auch immer - nicht zu

einander passen, Erfolg unwahrscheinlich wird. Da der gesamte Prozess der Un-

ternehmensgründung und des Unternehmenserfolgs unter erheblicher Unsicher-

heit stattfindet, besteht in diesem Modell theoretisch auch die Möglichkeit, dass

trotz hervorragender Personen, Opportunity und Ressourcen, dem Unternehmen

nur geringer Erfolg beschieden sein kann. Auch dies deutet indirekt auf eine dy-

namische Komponente und nicht zuletzt auf die Existenz von „Zufall“ oder

„Glück“ hin.

In der Modifikation von BYGRAVE ist der Faktor der Interdependenz stark positiv

hervorzuheben. Denn er ermöglicht die Betrachtung der Kompensation der einen

durch eine andere Variable.

Kritisch zu betrachten bei diesem Modell ist, dass das neue Unternehmen selbst

nicht als Erfolgsfaktor betrachtet wird. Struktur, Strategie, Marketing usw. er-

scheinen hier lediglich indirekt als Elemente eines Business-Plans, auf dem eine

Neugründung aufbaut. Der tatsächliche Akt der Gründung ist ebenfalls nur als

Folgefaktor berücksichtigt. Außerdem fehlt eine zeitliche Komponente, daher sind

auch die Rückwirkungen nicht klar zu erkennen, obwohl die Interdependenz die-

se zumindest anklingen lässt. Wie genau der Faktor „Entrepreneur“ auf den Er-

folg einwirkt (Eigenschaften, Motivation, Fähigkeiten, etc.), ist in dem Modell

ebenfalls nicht genauer spezifiziert. Theoretische Elemente verhaltenswissen-

schaftlicher Ansätze könnten in das Modell einbezogen sein, werden aber an kei-

ner Stelle explizit gemacht. Das Netzwerk oder auch die professionelle Hilfe, die

in der Empirie als so bedeutsam erkannt wurden, könnten zwar unter dem Beg-

riff „Ressourcen“ subsumiert sein, aber auch das wird nicht deutlich. Die Einflüs-

se des gesamtwirtschaftlichen und auch des mikrosozialen Umfelds werden

ebenfalls nicht spezifiziert.

Obwohl dieses Modell viele erfolgsrelevante Faktoren, die in der Empirie als er-

heblich nachgewiesenen wurden, nur sehr indirekt behandelt und obwohl einige

Elemente fehlen, kann man hier jedoch zumindest in Ansätzen einige der Kompo-

nenten finden, die die bisher beschriebenen anderen Modelle vermissen lassen:


171

Dynamik, stochastische Prozesse und Rückwirkungen. Es ist außerdem offen ge-

nug für verschiedene Interpretationen, dass sich auch die unterschiedlichen theo-

retischen Schulen in diesem Gerüst wieder finden können. Es ist deshalb nicht

erstaunlich, dass das TIMMONS-Modell als bisher tauglichstes und bekanntestes

Erfolgsmodell eingeschätzt werden kann.

4.11 Zusammenfassung

Bei der Zusammenschau der das Thema betreffenden Modelle fällt eines ganz

schnell ins Auge: Es gibt nur sehr wenige Modelle, die sich tatsächlich explizit

und umfassend mit der Erklärung von Erfolg beschäftigen. Bei vielen liegt das

Augenmerk auf der Frage, wie es zu der Entscheidung kommt, Entrepreneur zu

werden. Eine Reihe anderer Modelle fokussiert spezielle Fragen innerhalb des

Entrepreneurship-Prozesses, vor allem, wie sich der Einfluss der Person auf den

Erfolg auswirkt, wie Erfolg von Gründungsprozessen innerhalb bestehender Un-

ternehmen erreicht oder aber wie durch Erfolg eine gewisse Nachhaltigkeit von

Entrepreneurship erzeugt werden kann.

Bei den bisher vorliegenden Erfolgsmodellen kann man grundsätzliche zwei Rich-

tungen unterscheiden: Die einen (unter anderen die hier aufgeführten Modelle

von LUSSIER (1995) und SAPIENZA/GRIMM (1997)) versuchen, mit empirischen Me-

thoden Zusammenhänge zwischen verschiedenen Determinanten und dem Erfolg

nachzuweisen. Ihr Verdienst besteht darin, dass sie Feldarbeit ermöglichen, in-

folge dessen immer wieder neue wertvolle Daten erhoben werden. Sie versu-

chen, konkrete Zusammenhänge nachzuweisen, die zukünftigen Unternehmern

eine Richtschnur sein können.

Diese „Handfestigkeit“ hat jedoch auch Nachteile, denn indirekte Wirkungen,

Rückkopplungen und Faktoren, die z.B. nicht durch relativ einfache Vorgaben

bzw. Antworten auf Fragebögen zu ermitteln sind, werden bei dieser Art von Mo-

dellen nicht angemessen Berücksichtigung finden können. Kritisch muss darüber

hinaus angemerkt werden, dass die Stichproben, an denen diese Modelle geprüft

werden, häufig verhältnismäßig klein sind oder die Untersuchungen sich nicht

selten auf einen sehr speziellen, nicht repräsentativen Wirtschaftszweig be-

schränken. Dies erschwert sowohl ihre Übertragbarkeit als auch Vergleichbarkeit

hinsichtlich Unternehmensgründungen im Allgemeinen. Derartige Modelle haben

daher zwar ein gewisses Maß an Aussagekraft, aber sie erfassen eher nur Ein-

flussfaktoren, die sehr stark, weil sehr direkt auf den Erfolg wirken. Für einen

erschöpfenden Einblick in den komplexen und dynamischen Prozess von

Entrepreneurship reichen sie jedoch in keinem Falle aus.


172

Die zweite Richtung der Modelle (unter anderen die hier vorgestellten Modelle

von COOPER (1995) PLASCHKA (1986), HEIN (1998), COVIN/SLEVIN (1991), HER-

RON/ROBINSON (1993) und NAFFZIGER/HORNSBY/KURATKO (1994), RAUCH/FRESE

(1998), TIMMONS (1994b)431) besteht aus Prozessmodellen, die mal mehr, mal

weniger dynamische Elemente enthalten. Sie überzeugen besonders dann, wenn

sie detailliert genug sind und dabei Ergebnisse aus verschiedenen Disziplinen

vereinen. Die Entrepreneurship-Forschung hat über die letzten Jahrzehnte zu-

mindest drei Grundelemente identifiziert, die bei der Erklärung von Erfolg im

Gründungsprozess immer zum Tragen kommen: 1. Die Person des Unterneh-

mers, 2. das neue Unternehmen und 3. das Umfeld. Diese drei Dimensionen soll-

ten – wenigstens implizit – in einem Modell vorkommen, das den Anspruch auf

Vollständigkeit erhebt. Erstaunlicherweise ist dies aber nach wie vor nur selten

der Fall. Meist ist eine dieser Komponenten entweder nur implizit, zu eng defi-

niert oder sogar gar nicht vorhanden.

Und selbst wenn all diese drei Dimensionen im Modell existieren (z.B. bei COOPER

(1995), z.T. bei HERRON/ROBINSON (1993) und RAUCH/FRESE (1998)), werden die

wirksamen Faktoren nur selten angemessen ausdifferenziert. Das Umfeld und

auch das neue Unternehmen bestehen beispielsweise aus sehr vielen Komponen-

ten. Welche einzelnen davon aber tatsächlich erfolgswirksam sind und welche

nicht, und in welchem Zeitraum sie konkret wirken, wird in keinem dieser Model-

le wirklich deutlich. Dabei können aus den Forschungsergebnissen der vergange-

nen zwei Jahrzehnte nicht nur Rückschlüsse über die wirkenden Faktoren über-

haupt gezogen werden, sondern sogar darüber, welche Faktoren einen starken

und welcher einen eher schwächeren Einfluss auf den Erfolg haben.

Sehr bemerkenswert ist darüber hinaus, dass nur in zwei der dargestellten Mo-

delle (NAFFZIGER ET AL. (1994), TIMMONS (1994b)) der „Opportunity“ (Geschäfts-

idee) selbst eine wichtige Rolle beigemessen wird. Dabei ist aber das Geschäfts-

modell nachweislich einer der entscheidendsten Einflussfaktoren für den Erfolg.

Ohne eine gutes Geschäftsmodell, das auch auf einer entsprechenden Markt-

chance beruht, kann der Unternehmer noch so motiviert und das neue Unter-

nehmen noch so gut geplant und finanziert sein: Seine Erfolgschancen bleiben

nur sehr unsicher. Die „große Macht der kleinen Ideen“, die sich in einem gut

durchdachten Geschäftsmodell wieder finden müssen, ist es, die den Entrepre-

neur, wie er im Sinne dieser Arbeit verstanden wird, umtreibt und ihm die Kraft

431 Das Modell von TIMMONS (1994b) bzw. BYGRAVE (1994) fällt hier ein wenig aus dem Rahmen, da es

im eigentlichen Sinne keinen Prozess darstellt, es wird hier aber dennoch in dieser Rubrik er-wähnt.


173

verleiht, seine Visionen auch umzusetzen. Sie ist es, die auf den Erfolg eines

Produktes und einer Dienstleistung ganz wesentlich und direkt Einfluss nimmt.

Neben dem Fehlen eines Geschäftsmodells, das in eigentlich allen bisherigen

Modellen beklagt werden muss, ist auch dem Einfluss von unvorhersehbaren

Wirkungen in nur einem Modell (TIMMONS (1994b) Platz eingeräumt worden. Da-

bei darf dieser Faktor, auch wenn er zunächst banal und selbstverständlich er-

scheint, nicht unterschätzt werden. Derartige „White-Noise“-Prozesse sind zwar

in einem Modell zweifellos nur schwer darzustellen und noch viel schwerer zu

berechnen (auch wenn die empirische Wirtschaftstheorie diverse Versuche dazu

unternommen hat, vgl. z.B. eine Reihe von Artikeln in den Zeitschriften Finance

& Stochastics, Journal of the American Statistical Association, Economic Theory,

Journal of Financial Planning, Mathematical Finance). Aber die Tatsache, zur rich-

tigen Zeit am richtigen Ort zu sein, mit einer Idee genau den Zeitgeist zu treffen

oder aber zufällig genau die richtigen Personen zu treffen, kann sehr stark zum

Erfolg beitragen.

Das Thema Strategie steht in vielen Modellen (LUSSIER (1995); SAPIENZA/GRIMM

(1997); COVIN/SLEVIN (1991); HERRON/ROBINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994),

RAUCH/FRESE (1998)) stark im Vordergrund und ist auch als ein wesentlicher Ein-

flussfaktor für die Erklärung von Erfolg erkannt worden. Das ist auch nicht über-

raschend, entspricht das doch der Logik der Strategischen Managementlehre, die

eine weite Verbreitung in der Betriebswirtschaftslehre gefunden hat. Sicherlich

ist eine richtige Strategie wichtig, aber es bleibt zu diskutieren, ob sie tatsächlich

als separate Determinante den Erfolg beeinflusst, oder ob sie nicht eher als Teil

des Gesamtunternehmens betrachtet werden sollte.

Augenfällig ist weiterhin, dass nur sehr wenige Modelle (HEIN (1998), HERRON/RO-

BINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994)) tatsächlich verhältnismäßig konsistent

auf verhaltenswissenschaftlicher Basis stehen, obwohl dieser Zusammenhang

zwischen Person und Entrepreneurship der bisher schlüssigste zu sein scheint.

Nicht Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten oder etwa Motivation allein beein-

flussen den Erfolg, sondern vor allem das daraus folgende Verhalten, das zwei-

felsohne auch durch Motivation, und Ziele, Fähigkeiten und Persönlichkeitsstruk-

tur des Entrepreneurs beeinflusst wird.

Die tatsächliche Dynamik des Prozesses ist in allen bisherigen Modellen nicht

ausreichend überzeugend dargestellt worden. Zwar deuten alle Prozessmodelle

eine zeitliche Dimension an, besonders, wenn neben den Wirkungen auch Rück-

kopplungen einzelner Elemente eingeführt werden. Aber die Darstellung des tat-


174

sächlichen Ablaufs eines Gründungsprozesses und die Darstellung der Wirkung

von Faktoren innerhalb dieses zeitlichen Ablaufs (z.B. die mehrfache Wirkung

des Umfelds in verschiedenen Zeitabschnitten auf verschiedene Faktoren eines

Modells) sind bislang nicht gelungen. Rückkopplungen sind ebenfalls nur in weni-

ge Modelle (HEIN (1998), HERRON/ROBINSON (1993), NAFFZIGER ET AL. (1994), teil-

weise bei TIMMONS (1994b)) eingeführt worden, und auch bei ihnen bleibt ihr ge-

nauer Wirkmechanismus auf die verschiedenen Modelldeterminanten tendenziell

unklar.

Die tatsächlichen Wirkungen scheinen in einer Reihe von Modellen ebenfalls nicht

immer logisch und durchdacht zu sein. Beispielsweise sind Wirkungen des Unter-

nehmers oder des Unternehmens auf externe Faktoren schon per Definition

schwierig zu ermitteln: Exogene Variablen wären keine solchen, wären sie beein-

flussbar (vgl. HERRON/ROBINSON (1993), RAUCH/FRESE (1998)). Ähnliches kann

über die Persönlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs gesagt werden. Sie ist

in vielen Untersuchungen als schwer beeinflussbar, sondern als sehr konstant

aufgefallen. Eine deutliche Veränderung der Persönlichkeitsstruktur eines Entre-

preneurs durch Erfolg oder auch andere Faktoren ist wenig wahrscheinlich (vgl.

HEIN 1998).


175

5 Entwicklung eines theoretischen Erfolgsmodells

There is an old saying, or should be, that it is a wise economist who rec-ognizes the scope of his own generalizations.

John Kenneth GALBRAITH (1908-)

Es wurde bereits angemerkt, dass die Entrepreneurship-Forschung noch ein jun-

ges Feld ist. Dennoch liegt bereits eine große Vielzahl von Untersuchungen mit

durchaus aussagekräftigen Ergebnissen über die Bestimmungsfaktoren von Er-

folg bei Unternehmensgründungen vor. Obwohl die wenigsten Analysen von den

gleichen Voraussetzungen ausgehen und deshalb kaum vergleichbar sind, wur-

den dennoch eine Reihe von Faktoren gefunden, deren Einfluss auf Erfolg empi-

risch relativ eindeutig gemessen werden konnte.

Die theoretischen Modelle, die bisher zu Erklärung von Erfolg entwickelt wurden,

das zeigte das letzte Kapitel, sind jedoch nicht voll zufrieden stellend. Sie sind

teils unvollständig und teils nicht differenziert genug, sowohl in der Auswahl der

Determinanten als auch in der Darstellung von Wirkungen und Rückkopplungen.

Außerdem ist der Erfolg in den meisten Fällen ohnehin nicht die zentral zu erklä-

rende Variable.

Ziel dieses Abschnitts soll es deshalb sein, auf der Basis der Analyse der bisheri-

gen empirischen Forschungsergebnisse und ihrer Zusammenfassung in Kapitel 3

unter Berücksichtigung der erkannten Mängel bei den bisherigen Erfolgsmodel-

len, dargestellt in Kapitel 4, hier nun ein eigenes umfassendes Modell von Erfolg

im Entrepreneurship zu entwickeln.

5.1 Anforderungen an das Modell

An das zu entwickelnde multidimensionale und komplexe Prozessmodell wird

eine Reihe von Anforderungen gestellt. Es soll folgendes leisten:

1. Erfolg als zentrale zu erklärende Variable.

Die Frage nach der Vorhersehbarkeit und Förderung von Erfolg ist eines

der Basiselemente der Entrepreneurship-Forschung. Dennoch gibt es bis-

lang kein überzeugendes Modell, das den Erfolg als zu erklärende Größe

in den Mittelpunkt stellt und gleichzeitig alle Determinanten zur Erklärung

von Erfolg beinhaltet.


176

2. Erkennen von Erfolg in seiner finanziellen und nichtfinanziellen

Form.

Ein Mangel bei vielen bisherigen Untersuchungen besteht darin, dass Er-

folg lediglich in seiner finanziellen Form anerkannt wird. Dabei ist es aber

auch möglich, das Überleben oder aber die Wachstumsrate zu untersu-

chen. Aber auch intrinsischer Erfolg, etwa in Form von Zufriedenheit, Ge-

sundheit oder allgemeiner: der Erfüllung durch erreichte Ziele und Erwar-

tungen, ist bei der Betrachtung wichtig, wenn auch nicht so leicht zu

überprüfen.

3. Einbindung verschiedener interdisziplinäre Forschungsansätze.

Mit den Mitteln der Wirtschaftswissenschaft allein ist dem Phänomen

Entrepreneurship nicht beizukommen. Das gleiche gilt für die Erklärung

von Erfolg bei neugegründeten Unternehmen. Zusätzlich sind Er-

kenntnisse aus der Psychologie, der Erziehungswissenschaft, der Sozio-

logie und Politikwissenschaft, sogar der Biologie, und anderer Disziplinen

sehr hilfreich und auch notwendig, um diesen komplexen Prozess zu ver-

stehen. Einschränkend muss dabei allerdings hinzugefügt werden, dass

die verschiedenen Disziplinen jeweils über ihre eigenen Rationalitäten

verfügen, die im Rahmen dieses Vorhabens nicht immer kompatibel ge-

macht werden können.

4. Inkorporation aller für den Erfolg als empirisch relevant erkannten

Faktoren.

Erfolg ist eine von sehr vielen Faktoren abhängige Größe. Einige dieser

Faktoren wirken dabei sehr stark, andere demgegenüber weniger inten-

siv. Einige, in der Theorie zunächst als wichtig erachtete Einflussfaktoren,

wirken fast nicht, andere nur indirekt. Bei der Entwicklung eines Modells

ist es deshalb wichtig, die tatsächliche Relevanz und Intensität der einzel-

nen Faktoren abzuschätzen und in der Gesamtschau der bisherigen Un-

tersuchungen jene Einflüsse zu erkennen, die tatsächlich wichtig sind.

5. Unterscheidung verschiedener Einflussdimensionen und Einord-

nung der Einflussfaktoren in dieses Muster.

In der bisherigen Entrepreneurship-Forschung haben sich drei grundsätz-

liche Einflussbereiche herauskristallisiert: Die Person des Unternehmers,

die neue Organisation und die Umwelt. Alle als empirisch relevant erkann-

ten Determinanten sind entweder diesen drei Bereichen direkt zuzuord-

nen oder gehören mehreren Dimensionen gleichzeitig an. Für eine klare


177

Strukturierung des Modells ist es außerordentlich wichtig, die Dimensio-

nen und eine Zuordnung der Faktoren deutlich zu machen.

6. Integration eines zeitlichen Faktors und Organisation der Einfluss-

faktoren auf dieser Basis.

Gründungsprozesse können auch als Reifeprozesse verstanden werden.

Sie folgen einem zeitlichen Ablauf. Zunächst müssen konkrete Vorausset-

zungen für einen unternehmerischen Prozess und den unter Umständen

daraus resultierenden Erfolg gegeben sein. Daraufhin folgt die tatsächli-

che Aktion: das eigentliche unternehmerische Verhalten (z.B. die Grün-

dung). Daraus entsteht erst das neue Unternehmen (mit oder ohne Er-

folg). Von der Tatsache, ob sich Erfolg einstellt oder nicht, gehen wieder-

um Wirkungen aus, die das unternehmerische Verhalten (die Fortführung

des Unternehmens) erneut beeinflussen. Mit der Einführung dieser zeitli-

chen Dimension erhält das Modell eine bessere Struktur, allerdings auch

einen deutlich höheren Komplexitätsgrad, insbesondere wenn man be-

denkt, dass einige Faktoren in mehr als einer dieser zeitlichen Sphären

gleichzeitig wirken.

7. Stringente Argumentation auf der Basis verhaltenswissenschaft-

licher Erkenntnisse.

Die Erklärung von unternehmerischem Erfolg vorrangig aufgrund von Per-

sönlichkeitseigenschaften ist heute nicht mehr zeitgemäß, obwohl sie

insbesondere in populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen immer

noch sehr gerne zu diesem Zweck herangezogen werden. Viel

aussagekräftiger ist eine Argumentation auf verhaltenswissenschaftlicher

Basis, die die Person als Ergebnis von Persönlichkeit, Fähigkeiten („skills“)

sowie demografischen Merkmalen und ihrer Umwelt begreift. Die daraus

entstehenden Motivationen des Entrepreneurs führen zu

unternehmerischem Verhalten. Und nur dieses Verhalten ist letztlich die

Grundlage des unternehmerischen Prozesses und entscheidet über das

Ergebnis (Erfolg oder Misserfolg).

8. Verbindung der Determinanten entsprechend ihrer Einflussstärke

gemäß der im Entrepreneurship auftretenden Prozesse.

Sind die tatsächlich einflussreichen Faktoren erkannt, müssen ihre Wir-

kungen aufeinander berücksichtigt werden. Diese erfolgen mal einseitig,

mal doppelseitig, mal direkt, mal indirekt und auch mit unterschiedlicher

Intensität. Oft wirken viele verschiedene Faktoren sogar auf einmal.


178

Wichtig ist es deshalb bei der Erarbeitung eines umfassenden Modells, ei-

nen möglichst umfangreichen und vollständigen Wirkungskreislauf darzu-

stellen, in dem die Vielfalt der Faktoren einbezogen wird, aber in dem

darüber hinaus ihrem jeweils unterschiedlichen Gewicht Rechnung getra-

gen wird.

9. Implementierung von Komplexität, Rückkopplungen und Dynamik.

Entrepreneurship und Erfolg sind außerdem keine statischen, sondern dy-

namische, pfadabhängige komplexe Prozesse. Komplexität liegt dann vor,

wenn viele Einflüsse wirken, Wirkungskreisläufe und unterschiedlich star-

ke Wirkverläufe vorhanden sind. Innerhalb des unternehmerischen Pro-

zesses kommt es zu Rückkopplungen, die entsprechend Einfluss auf die

bisherigen Faktoren ausüben: Sowohl das Verhalten einer Person, bzw.

des Teams als auch das Unternehmen selbst verändern sich in Abhängig-

keit von Erfolg, Ressourcen oder externe Effekten im Zeitablauf. Der ein-

getretene oder auch nicht eingetretene Erfolg bestimmt, ob ein Unter-

nehmen aufrechterhalten und ob es verändert wird. Einzelne Erfolgsde-

terminanten haben im Zeitablauf einen stärkeren oder auch eine geringe-

ren Einfluss als am Anfang.

10. Berücksichtigung stochastischer Prozesse

Erfolg ist nicht immer rational zu erklären. Selbst wenn alle vorhandenen

Einflüsse theoretisch zu einem positiven Ergebnis führen müssten, kann

ein Unternehmen dennoch nicht erfolgreich sein. Dieser Faktor wird oft

als „Pech“ oder „Zufall“ bezeichnet und sollte bei der Entwicklung eines

Modells, das unternehmerischen Erfolg in seine Gänze beschreiben will,

keinen großen, aber doch einen angemessenen Platz einnehmen.

5.2 Elemente des Modells

Dem auf den oben zusammengetragenen Prämissen ruhenden, zu entwickelnden

Modell liegen eine Vielzahl von Definitionen, Erkenntnissen und Forschungshypo-

thesen zugrunde, die nachfolgend Schritt für Schritt aufgezeigt und erklärt wer-

den sollen.

Zunächst ist noch einmal festzuhalten, dass es sich bei dem Entrepreneurship-

Prozess und bei der Erfolgsentwicklung um einen komplexen Prozess innerhalb

eines ganzheitlichen (holistischen) Systems handelt. Ein System im Sinne der


179

Systemtheorie432 ist eine relativ stabile, geordnete Gesamtheit von Elementen.

Diese Elemente stehen durch die Existenz bestimmter Gesetze (allgemein-

notwendiger und wesentlicher Zusammenhänge) in Beziehung miteinander. Sys-

teme beziehen sich auf sich selbst und erzeugen sich selbst.

Soziale Systeme, wie sie in der Soziologie verstanden werden, entsprechen im

Allgemeinen dem Ideal der „perfekten Steuerung“. Dieses Ideal kann jedoch un-

ter Umständen z.B. durch zu späte und/oder falsche Erkennung eines Problems,

zu wenig Kontrollressourcen, falsche Programmierung des Steuerungszentrums

oder ähnliches nicht erreicht werden. Die wichtigste Quelle derartiger Abwei-

chungen sind Umweltveränderungen, die eine erneute Anpassung des Systems

an die Umwelt erfordern. Die Vielfalt (Komplexität) der Systemstrategien muss

der Vielfalt der Umweltereignisse entsprechen.

Komplexität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass zirkuläre Verknüpfungen

zwischen den Systemelementen existieren, die im Zeitablauf sowohl negativ als

auch positiv wirken. Die Wirkungen in diesen miteinander verknüpften Regelkrei-

sen sind sowohl kurz, mittel- als auch langfristig. Die wirkenden Einflüsse sind

zudem unterschiedlich stark ausgeprägt.433

Der Gründungsprozess eines Unternehmens ist äußerst komplex und muss des-

halb in einem systemischen, ganzheitlichen Zusammenhang betrachtet werden.

In ihrer Struktur folgen Gründungsprozesse jedoch immer wieder einem ähnli-

chen Muster. Es erscheint daher nicht notwendig, z.B. für verschiedene Grün-

dungsbranchen, jeweils unterschiedliche theoretische Modelle des Erfolges zu

entwickeln.

432 „Systemtheorie“ ist in der heutigen Diskussion kein eindeutiger Begriff. Das Wort fasst eine Viel-

zahl von Theorieversuchen zusammen, die aus sehr verschiedenen Disziplinen stammen und sehr verschiedene Anregungen ausnutzen. Zusammenfassend kann man wohl sagen, dass die System-theorie ein Denkansatz ist, der sich mit „Ganzheiten“ beschäftigt, die aus einzelnen miteinander verknüpften Elementen besteht, die aufgrund von Regeln miteinander verbunden sind. Systemi-sches Denken ist somit eine Betrachtungsweise, die der Gefahr entgegenwirkt, sich in Einzelhei-ten zu verlieren, sondern versucht, die Gesamtheit zu erfassen. Die Begründer der Allgemeinen Systemtheorie waren der Wirtschaftswissenschaftler und Soziologe Talcott PARSONS (1937), der Mathematiker Norbert WIENER (1948) und der Biologe Ludwig von BERTALANFFY (1949). Sie ver-suchten, Gesetzmäßigkeiten in verschiedenen Disziplinen herauszuarbeiten. Weiterentwickelt wurde die Theorie u.a. prägend von Niklas LUHMANN (1984) sowie Humberto MATURANA/Francesco VARELA (1987).

433 Vgl. z.B. ULRICH/PROBST (1991), insbesondere S. 47; 145; 155. Diese Erkenntnisse haben erst seit kurzer Zeit Einzug in die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere in die Organisationstheorie gehalten. Das alte Organisationsverständnis basierte primär auf formalen Regelungen, der Erzeu-gung von Eindeutigkeiten, bezogen auf Struktur und Stabilität. Inzwischen steht jedoch immer mehr die Analyse von Mehrdeutigkeiten, Ambiguitäten und Paradoxien im Mittelpunkt. Die Schlagworte Zentralismus, Hierarchie und Starrheit werden heute von den Begriffen Polyzentris-mus, Heterarchie und Flexibilität abgelöst, vgl. u.a. SCHUMPETER (1964), S. 97; BECKER (1996); STAEHLE (1999); SCHREYÖGG (1998).


180

Bei der Beschreibung des Modells wird zunächst die Person des Entrepreneurs im

Vordergrund stehen, weil diese unwidersprochen ein wesentlicher Bezugspunkt

für Erfolg bzw. Misserfolg bei einer Unternehmensgründung ist. Zu diesem Zweck

werden zunächst eine Reihe von Modellen und Gedanken aus der Psychologie

und Soziologie einbezogen, um die dem Modell zugrunde liegenden Erkenntnisse

zu erläutern. Zur genaueren Darstellung dieser Sachverhalte wird auf die weiter-

führende Literatur verwiesen.

Über der Stärke der jeweiligen Einflüsse der Determinanten wird nur dann eine

Aussage getroffen, wenn sie aufgrund empirischer Erkenntnisse deutlich gewor-

den ist. In allen anderen Fällen (vor allem bei den Aussagen zu Motivation, Ab-

sichten, Verhalten, etc.) wird grundsätzlich von einem mittelstarken Einfluss

ausgegangen.

5.2.1 Demografische Faktoren

Eine Gruppe Wissenschaftler versuchte die unternehmerische Tätigkeit mit psy-

choanalytischen Ansätzen auf der Grundlage von Sigmund FREUDs (1900) Thesen

über das Verhalten als Funktion personeninterner und größtenteils unbewusster

Motive zu erklären. COLLINS/MOORE (1964) gehen in ihren Arbeiten davon aus,

dass Entrepreneurship eine Art Bewältigung früher Kindheitserfahrungen sei und

insbesondere ein Weg, mit nicht überwundenen Autoritätskonflikten umzugehen.

Die Ambivalenz gegenüber Autoritäten führe entweder zu einer kompletten

Übernahme oder Ablehnung der elterlichen Werte. AUCH Abraham ZALEZNIK

(1976) und Manfred KETS DE VRIES (1977, 1984, 1996) verfolgen einen ähnlichen

Ansatz. Auch sie sehen im Entrepreneur eine von ihrer turbulenten und zerrütte-

ten Kindheit beeinflusste Person, deren Leben von der realen oder eingebildeten

Angst vor Armut, Vernachlässigung, Tod und Einsamkeit geprägt sei. Ihrer An-

sicht nach wird der Entrepreneur durch das ständige Gefühl der Unzufriedenheit,

Ablehnung und Hilflosigkeit bestimmt. Diese Probleme stammten meist aus einer

konfliktbeladenen Beziehung zu den eigenen Eltern, in denen der Vater ableh-

nend und die Mutter dominant gewesen sei.

In der psychoanalytischen Tradition hat auch SHAPERO (1975b) seine These for-

muliert, dass Entrepreneure oft „displaced“ und „uncomfortable“ seien. KIRSCH-

BAUM (1990, S. 80-82) sieht es ähnlich: Er formuliert die These, dass Entrepre-

neure Menschen sind, die sich in Situationen sozialer Abhängigkeit unbehaglich

fühlen, Autoritäten zurückweisen und nicht bereit sind, sich diesen zu unterwer-

fen. All diese Eigenschaften stünden in einem engen Zusammenhang mit dem

Wunsch nach Unabhängigkeit.


181

Dieser psychoanalytische Zweig der Entrepreneurship-Forschung hat insgesamt

nicht besonders viel Resonanz erfahren. Er ist aus verschiedenen Gründen kriti-

siert worden, u.a. weil diese Sichtweise sehr einseitig ist. Ein weiteres, sogar

grundsätzliches Problem ist, dass es außerdem nicht ausreichend unterstützende

empirische Ergebnisse gibt, weil innerpsychische Prozesse empirisch schwer zu-

gänglich sind.434

Neben den psychoanalytischen Persönlichkeitsmodellen versuchen auch einfa-

chere Modelle der Psychologie den Einfluss von Geschlecht, Alter, Religion und

Herkunft auf die Person eines Entrepreneurs zu erkennen. Bisherige empirische

Studien haben allerdings festgestellt, dass demografische Faktoren mit Erfolg

offenbar nur in sehr geringem Umfang zusammenhängen. Obwohl kein direkter,

eindeutiger Einfluss zwischen Erfolg und demografischen Faktoren erkannt wur-

de, ist aber durchaus anzunehmen, dass sie – ebenso wie die Persönlichkeits-

merkmale – zumindest einen mittelbaren Einfluss auf das Unternehmen und den

Erfolg haben. Da diese Wirkungen jedoch eben nur indirekt mit Erfolg zusam-

menzuhängen scheinen, wird hier ein geringer Einflussfaktor postuliert. Daraus

folgt die erste Hypothese:

H 1: Die demografischen Faktoren haben einen konstituierenden Ein-

fluss auf die Person des Unternehmers, aber einen relativ gerin-

gen auf den Erfolg.

5.2.2 Persönlichkeitsmerkmale

Die Suche nach Erfolg versprechenden Persönlichkeitsmerkmale („traits“435) auf

der Basis verschiedener psychologischer Persönlichkeitstheorien436 war lang, hat

aber letztlich nie zu einem wirklich überzeugenden Ergebnis geführt: Keine einzi-

ge Eigenschaft, auch nicht eine Eigenschaftenkombination, hat sich in den rele-

vanten Studien als eindeutig erfolgswirksam erwiesen.

Das lag zum einen an den unterschiedlichen verwendeten Methoden, um solche

vermuteten Eigenschaften zu prüfen. Aber zum anderen blieb es in der psycho-

logischen Forschung immer unklar, wie viele klar zu determinierende „traits“

denn überhaupt existieren, ob sie eher genetisch verankert oder durch Erziehung

434 Vgl. dazu CHELL et al. (1991), S. 55 mit weiteren Literaturangaben. 435 „Traits“ (Persönlichkeitsmerkmale) sind Eigenschaften, die trotz eines sich verändernden Umfelds

konstant bleiben. „Traits“ geben gemeinsam mit Werten Hinweise darauf, wie sich Personen in ei-ner gegebenen Situation verhält; sie bleiben über lange Zeitabschnitte konstant, auch wenn sich das situative Umfeld entscheidend verändert, vgl. ALPORT/VERNON (1931); SINGER/ABRAMSON (1973). Eine Klassifizierung mit umfangreichem Literaturverzeichnis findet sich in: BUSS/FINN (1987).

436 Vgl. z.B. MISCHEL (1968); HAMPSON (1988).


182

erworben wurden („made vs. born“) bzw. wie sie – wenn tatsächlich feststellbar

– zu interpretieren sind.437 Heute ist darüber hinaus die zeitliche und situative

Konsistenz dieser angenommenen „traits“ umstritten. Es wäre äußerst verwun-

derlich, wenn sich der die Persönlichkeit eines Menschen nicht im Zeitverlauf der

Gründung eines Unternehmens aufgrund einschneidender Erfahrungen nicht

doch zumindest etwas verändern würde.438 Ferner weiß man viel zu wenig über

die Wechselwirkung von „traits“, die wahrscheinlich bei jeder Person unter-

schiedlich sind. Außerdem gibt es unter den Vertretern dieses Ansatzes Mei-

nungsverschiedenheiten darüber, in welcher Menge sie auftreten müssen, um

eine „kritische Masse“ zu erreichen, d.h. um tatsächlich wirksam zu werden.

Trotz dieser Einschränkungen kann davon ausgegangen werden, dass bestimmte

Eigenschaften existieren, die – ob sie sich nun in den verschiedenen Untersu-

chungen als signifikant zeigten oder nicht – für den Verlauf einer Gründung wich-

tig sind. Dazu gehören insbesondere Kreativität und Intuition bei der Entwicklung

einer Geschäftsidee und die Fähigkeit, sie zur Reife zu bringen, mündend in der

Entwicklung eines überzeugenden Geschäftsmodells. Auch Eigeninitiative sowie

ein ausreichend starkes Bedürfnis nach Leistung und Ehrgeiz, um dieses Ge-

schäftsmodell durchzusetzen, sind relevant. Nicht die Risikobereitschaft, wie lan-

ge vermutet, an sich sondern die Fähigkeit, kalkulierte Risiken einzugehen und

zu beherrschen, gehört ebenfalls dazu. Wesentlich ist auch die Fähigkeit, Alter-

nativen abwägen, Entscheidungen zu treffen und Wichtiges von Unwichtigem

unterscheiden zu können. Gleiches gilt für das Befähigung, in Krisen durchzuhal-

ten und Rückschläge hinnehmen zu können, d.h. dennoch energisch weiterzuar-

beiten. Veränderung als andauernder Zustand muss dabei als Chance und nicht

als Bedrohung begriffen werden. Flexibilität ist entsprechend eine wichtige Hal-

tung. Das Talent, mit Menschen umgehen zu können und sie zu motivieren, hilft

ebenfalls bei der Umsetzung des Geschäftsmodells.

Eine statische Betrachtung der Persönlichkeitsmerkmale ist aber offenbar unzu-

reichend. Das liegt daran, dass sie nicht direkt auf den Erfolg wirken, sondern

indirekt. Diese indirekte Wirkung erklärt das Modell von HOLLENBECK/WHITENER

(1988). Es will nicht ursprünglich den eigentlichen Entrepreneurship-Erfolg, son-

dern „Job Performance“ beschreiben, dennoch enthält es wichtige Hinweise. Das

Modell besagt, dass Persönlichkeitseigenschaften von anderen Variablen beein-

flusst („mediated“ und „moderated“) werden, so dass zwar ein direkter, jedoch

437 Vgl. dazu u.a. ROTHBART/PARK (1986); FUNDER/DOBROTH (1987); BENNIS (1989); CHELL/HAWORTH/

BREARLEY (1991). 438 Vgl. dazu z.B. CARSRUD/JOHNSON (1989), S. 31; GARTNER/BIRD/STARR (1992), S. 25.


183

nur schwacher Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Erfolg

existiere.

Aus diesem Zusammenhang ist zu schließen, dass nicht nur das tatsächliche

Vorhandensein der Persönlichkeitsmerkmale, sondern ihre Wirkung auf das Ver-

halten, das durch verschiedene andere Faktoren mitbestimmt wird, für Erfolg

letztlich entscheidend ist. „Traits“ sind immer nur in der Kombination mit ande-

ren Faktoren der Persönlichkeit des Unternehmensgründers (Demografie, seinem

Wissen, seinen Fähigkeiten) und in Abhängigkeit einer speziellen Situation wirk-

sam. Sie wirken daher zwar direkt auf die Person des Entrepreneurs, aber nur

indirekt auf den Erfolg. Hieraus ergibt sich die zweite Hypothese:

H 2: Die Persönlichkeitsmerkmale wirken direkt und intensiv auf die

Person des Entrepreneurs, aber nur indirekt auf den Erfolg und

sind deshalb ein Einflussfaktor mit mittlerem Wirkungsgrad.

5.2.3 Humankapital

Eine Person wird natürlich nicht allein durch ihre Persönlichkeit und ihre Herkunft

bestimmt, sondern auch durch so genanntes Humankapital, bestehend aus Fä-

higkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen/Erfahrungen („Skills“, „Abillities“, „Expe-

rience“), die sich der Mensch im Laufe seines Lebens angeeignet hat und die

folglich an diese Person gebunden sind.

Gemäß der Humankapitaltheorie439 besteht das Humankapital aus so verschiede-

nen Elementen wie Ausbildung und Fachkompetenz, Branchenerfahrung, Mana-

gementerfahrung, Selbständigenerfahrung, sozialer Kompetenz und Netzwerk-

kompetenz/Beziehungsportfolio. Insbesondere die Bildung, aber auch die ande-

ren Einflusselemente, sind ihrerseits geprägt durch die jeweilige Kultur, Ökono-

mie, Politik und Institutionen sowie nicht zuletzt soziologische und geografische

Merkmale. Ein Teil des Humankapitals kann bereits angeboren sein (wie z.B.

spezielle Talente und Anlagen), wird aber im Allgemeinen während der Ausbil-

dung und der Berufsausübung erworben und durch weitere Wissensquellen sowie

Anreize gefördert. Alle Menschen unterscheiden sich entsprechend in der Höhe

und der Art ihres Humankapitals und sind nicht, wie einige Vertreter der Wirt-

schaftswissenschaften suggerieren wollen, homogen. Ein höheres Maß an Hu-

mankapital kann einen positiven wirtschaftlichen Effekt sowohl für die einzelne

Person als auch für die Gesamtgesellschaft haben.

439 Geprägt vor allem von BECKER (1964).


184

Zwar ist die Kernfrage der Humankapitaltheorie eher die nach dem grundsätzli-

chen Nutzen von Bildungsinvestitionen, sowohl auf mikro- als auch auf makro-

ökonomischer Ebene. Im Humankapitalansatz kann man aber durchaus auch

plausible Aspekte zur Erklärung der Entwicklung und des Erfolgs von Unterneh-

mensgründungen finden: Er bietet die theoretische Begründung für das empiri-

sche abgesicherte Ergebnis, dass ein erhebliches Maß an Berufserfahrung,

Kenntnissen und Fähigkeiten in der gewählten Branche und der Betriebswirt-

schaft die Erfolgswahrscheinlichkeit des Entrepreneurs bei der Gründung eines

Unternehmens erhöhen.440 Hieraus folgt somit die dritte Hypothese:

H 3: Das Humankapital des Entrepreneurs, bestehend aus Fähigkeiten,

Fertigkeiten und Kenntnissen/Erfahrungen, ist ein sehr bestim-

mendes Element für den Entrepreneur mit hoher Wirksamkeit auf

den Erfolg.

5.2.4 Mikrosoziales Umfeld

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung über die Determinanten von un-

ternehmerischem Erfolg hat es in den vergangenen Jahren verschiedene Versu-

che gegeben, den Einfluss der Umwelt auf Menschen und Organisationen im Zu-

sammenhang unserer Fragestellung zu würdigen und in den Vordergrund stellen.

Das Gebiet der Umfeld-Analyse ist allerdings recht diversifiziert. Einige Autoren

haben sich ausschließlich aus theoretischer Perspektive mit dem Thema befasst,

z.B. im Ressourcen-Dependenzen-Ansatz.441 Andere haben aufgrund von empiri-

schen Untersuchungen Listen umweltlicher Aspekte angefertigt, von denen sie

annehmen, dass sie die Entwicklung und den Erfolg von Entrepreneurship in Re-

gionen/Ländern beeinflussen.442 Wieder andere haben einen ausschließlich de-

skriptiven, empirischen Ansatz gewählt und beschreiben die Situationen von Un-

ternehmen in ihrem Umfeld.443 Eine weitere Gruppe von Wissenschaftlern hat

sich besonders mit der Rolle des Staates und seiner Möglichkeiten beschäftigt,

440 Das Humankapital wirkt nicht nur auf der Ebene des Entrepreneurs, sondern auch auf der des im

Verfolg der Gründung entstehenden Teams. Damit weist dieser Ansatz durchaus Parallelen zum Promotorenansatz auf, der in der empirischen Innovationsforschung entwickelt wurde. Allerdings wurde das Konzept der Selbstwirksamkeit („self-efficacy“), das auf BANDURA (1977) zurückgeht und auf das im Weiteren noch genauer einzugehen ist, in der Humankapitaltheorie nicht hinrei-chend berücksichtigt.

441 Im Ressourcen-Dependenzen-Ansatz wird die Umwelt als ein „Pool“ von Ressourcen betrachtet. Das neue Unternehmen tritt in transaktionale Beziehungen mit seiner Umwelt, weil es nicht alle benötigten Ressourcen selbst generieren kann. Dieser Ansatz schlägt Diversifikation und Differen-zierung als Erfolgsstrategien für Überleben und Wachstum vor. Vgl. dazu: PFEFFER/SALANCIK (1978); HIRSCH (1975); CHILD (1974).

442 Vgl. u.a. BRUNO/TYEBJEE (1988); GARTNER (1985); MANNING/BIRLEY/NORBURN (1989). 443 Vgl. unter vielen anderen z.B.: DANA (1987); DANA (1990); DAVIDSSON (1991); SWANSON/WEBSTER

(1992); HAWKINS (1993); TAKYI-ASIEDU (1993).


185

günstige Umfeldbedingungen für Unternehmensgründer zu schaffen.444 Außer-

dem sind die in der soziologischen Forschung entstandenen „organisationsökolo-

gischen“ Ansätze zum Versuch der Einschätzung von Wirkungsfaktoren worden

herangezogen worden.445 Vertreter dieser Richtung betrachten Organisation vor

allem aggregiert als Vereinigungen von Populationen, die in ihrer Umwelt auf-

grund von Anpassung oder Spezialisierung in Nischen überleben. Sie gehen da-

von aus, dass sich eine Organisation der Umgebung aktiv anpassen muss, will

sie überleben.

Diese als Umfeld- bzw. „Environment“-Ansätze bezeichneten Forschungsrich-

tungen beschäftigen sich vor allem mit dem Einfluss der Umwelt auf das neue

Unternehmen, worauf weiter unten noch einzugehen sein wird (Kapitel 5.2.20).

Hier soll zunächst jedoch das Umfeld genauer betrachtet werden, das direkt auf

den Entrepreneur als Person einwirkt. Es besteht vor allem aus zwei Komponen-

ten, die in mikrosoziale sowie makrosoziale, d.h. gesamtwirtschaftliche und ge-

sellschaftliche Einflussvariablen des Umfelds unterschieden werden können.

Zunächst soll der Einfluss des direkten Umfelds des Entrepreneurs betrachtet

werden, also sein „sozialer Nahverband“, bestehend aus Familie, Freunden und

Arbeitsumfeld, das nach empirischen Ergebnissen als wichtiger Erfolgsfaktor er-

kannt wurde. Innerhalb dieses engen Verbandes und innerhalb der Umgebung

finden ständig Interaktionen zwischen den Individuen statt, die sich aufgrund

von bestimmten Regeln und Erwartungen entwickelt haben. Innerhalb der Fami-

lie spielen dabei insbesondere Rollenerwartungen an die verschiedenen Mitglie-

der, vorhandene Werte und Ansprüche sowie Vorbilder und die Familientraditio-

nen eine Rolle.

Dieses System von engen Beziehungen hat verschiedene Wirkungen auf den En-

trepreneur. Zum einen erfährt der Entrepreneur durch ein weit gefächertes Netz

von Beziehungen Halt, Ermutigung und Unterstützung, man kann sagen eine

444 Vgl. u.a. MOKRY (1988); SEGURA (1988); WESTHEAD (1990). 445 Zu diesem Ansatz vgl. z.B. HANNAN/FREEMAN (1977, 1984); ALDRICH (1979, 1999); BETTON/DESS

(1985); der Sammelband von CARROLL (1988), ABRAHAMSON/FAIRCHILD (1999); ALDRICH/MARTINEZ (2001). In Deutschland u.a.: BATHELT (1991); ICKRATH (1992); SCHEIDT (1995). Zusammenfassun-gen dieser Forschungsrichtung finden sich bei: CARROLL (1984); HANNAN/FREEMAN (1989); YOUNG (1988); PENNINGS (1988); AMBURGEY/MINER (1996). Sie entlehnen ihre Begrifflichkeiten und Kon-zepte der Biologie und Evolutionsforschung und versuchen sie eine Analyse des Unternehmens innerhalb der jeweiligen Branche, der jeweiligen Technologie oder des jeweiligen Staates. Die wirtschaftliche Evolutionstheorie orientiert sich am biologischen Lebenszyklus von Geburt, Überle-ben und Tod, bezogen auf Populationen von Organisationen. Dabei sind einige Ansätze stärker an DARWIN angelehnt (die Umwelt bestimmt alles), während manche Modelle stärker in die LA-MARK’sche Richtung führen (die Umwelt ist nach wie vor bestimmend, aber der Entrepreneur lernt aus Erfahrungen), vgl. BYGRAVE/HOFER (1991), S. 17.


186

Form „sozialer Identität“446. Andererseits dient das soziale Umfeld aber auch als

Korrektiv, mit Hilfe dessen Gedanken, Meinungen und Ziele erkannt, verdeut-

licht, geprüft und unter Umständen korrigiert werden können.447 Die in diesem

internen Netzwerk verkörperten Ansprüche und Werte beeinflussen den Entre-

preneur erheblich. Der Entrepreneur selbst wiederum beeinflusst – wenngleich

seltener mit der gleichen Intensität – sein Umfeld. Die Meinungen und Werte, die

er vertritt, werden Teil der gemeinsamen Erfahrung der Gruppe und können un-

ter bestimmten Umständen diese sogar prägen bis dominieren.

Diese hier zusammengefassten theoretischen Ergebnisse entsprechen denen der

Empirie, in der sich vor allem ein positives und förderliches Verhältnis zu und die

Unterstützung von engen Angehörigen, Partnern und Freunden als erfolgsrele-

vant herausgestellt haben. Es zeigte sich aber auch, dass es hierbei nicht so sehr

auf finanzielle oder tätige Mithilfe, sondern vor allem auf eine moralische Unter-

stützung ankommt. Ökonomische Hilfe sei zwar auch relevant, nicht aber er-

folgsentscheidend. Entsprechend kann an dieser Stelle die vierte Hypothese auf-

geführt werden:

H 4: Das mikrosoziale Umfeld hat eine wichtige Wirkung auf den

Entrepreneur und erzeugt indirekt eine mittelstarke Wirkung auf

den Erfolg.

5.2.5 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld

Das Umfeld eines Entrepreneurs besteht neben dem engeren Kreis aus Familie,

Freunden und Bekannten aus einer großen Anzahl anderer Komponenten, die im

später dargelegten Modell unter dem Begriff „Makroökonomisches und gesell-

schaftliches Umfeld“ zusammengefasst werden. Dazu gehören die wirtschaftli-

che, die soziokulturelle und die rechtlich-politische Umwelt des Entrepreneurs.

Der Entrepreneur ist hier vor allem beeinflusster Faktor; er hat nur in sehr ge-

ringem Umfang eigene prägende Wirkung

446 In der Sozialpsychologie gibt es zur Erklärung dessen die „Theorie der sozialen Identität“ von

TAJFEL/TURNER (1979, 1986). Die zentrale Hypothese der Theorie ist das Ziel einer „positiven sozi-alen Identität“. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Vergleiche der eigenen Gruppe mit anderen Gruppen vorgenommen, die für die eigene Gruppe positiv ausfallen sollen.

447 Dies wird unter anderem verdeutlicht durch die ebenfalls in der Sozialpsychologie beheimateten „Theorie der sozialen Vergleichsprozesse“ nach FESTINGER (1954). Die Theorie postuliert ein Be-dürfnis des Menschen, seine Meinungen zu überprüfen. Alle möglichen Meinungen lassen sich ent-sprechend dieses Ansatzes einordnen in ein Kontinuum zwischen „physischer Realität“ und „sozia-ler Realität“, wobei die ersteren überprüfbar, die zweiten auf rational-empirischem Weg jedoch nicht verifizierbar oder falsifizierbar sind (moralische, religiöse, metaphysische Fragen, Meinungen und Einstellungen hinsichtlich sozialer Normen etc.) und nur durch Vergleich mit anderen Perso-nen (=soziale Vergleiche) überprüfbar sind. Zu diesen Vergleichen werden nur geeignete Bezugs-personen oder Bezugsgruppen herangezogen, die einem selbst entsprechend sozialer Herkunft, Einstellungen, Fähigkeiten oder Alter ähnlich sind.


187

Es entspricht den Thesen der Umfeldansätze, die sich auch empirisch belegen

lassen, dass die Wirkung eines positiven ökonomischen Klimas und eine positive

Einstellung der Gesellschaft gegenüber Unternehmern und Gründern stark positi-

ven Einfluss auf den Erfolg ausüben. Dieses gesamtgesellschaftliche Klima wirkt

im Anfangsstadium des Gründungsprozesses besonders auf die Wahrnehmung

des Entrepreneurs. Es beeinflusst, ob die von ihm zu ergreifende Alternative der

Gründung eines Unternehmens zum einen möglich („feasible“) und zum anderen

wünschenswert („desirable“) erscheint. Ein solch positives Klima findet sich ten-

denziell eher in individualistisch orientierten Ländern mit einer großen Durchläs-

sigkeit der gesellschaftlichen Schichten, in denen insgesamt eine größere Offen-

heit für Neues besteht.

Die Ordnungs- und Wirtschaftspolitik steht – und das liegt in der Natur der Sa-

che – in ihrer Wirkung auf den Entrepreneur vor der Gründung noch nicht so

stark im Vordergrund wie danach. Vor allem die Wahrnehmung des Entrepre-

neur, wie starr bzw. flexibel die Wirtschaft im Allgemeinen reagiert, ist allerdings

ein wesentliches Kriterium für die Entscheidung, überhaupt ein Unternehmen

gründen zu wollen. Hierein fallen beispielsweise Annahmen darüber, ob Fremd-

kapital zur Verfügung stehen wird, wie hoch der zu erwartende Verwaltungsauf-

wand sein wird, welche Entwicklungen den Arbeitsmarkt bestimmen etc. Wirt-

schaftspolitische Fördermaßnahmen haben eine gewisse Wirkung auf die Mach-

barkeitsüberlegungen des Entrepreneurs. Allerdings sind sie weniger erfolgsrele-

vant, als häufig vermutet.

Aufgrund dieser belegten Zusammenhänge ist die folgende fünfte Hypothese zu

treffen:

H 5: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld hat einen

sehr breiten Einfluss auf den Entrepreneur und einen starken

Wirkungsgrad auf den Erfolg.

5.2.6 Erstes vorläufiges Modell

Die in den fünf Hypothesen genannten erfolgswirksamen Einflussfaktoren, die

den Entrepreneur bestimmen, sind also die demografischen Merkmale, die Per-

sönlichkeitsmerkmale und das Humankapital des Entrepreneurs, sowie sein mik-

rosoziales wie auch das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld.

Diese Determinanten können in einem vorläufigen ersten Modell folgendermaßen

zusammengefasst werden, wobei die von oben wirkenden Elemente die dem En-


188

trepreneur inhärenten Einflussfaktoren darstellen und die von unten wirkenden

die Umfeldfaktoren.

Abbildung 13: Erstes vorläufiges Modell

Mit diesem ersten und vorläufigen Modell sind die Einflüsse, die auf die Person

des Entrepreneurs wirken, dargestellt. Es stellt sich allerdings nach wie vor die

Frage, welchen konkreten Effekt sie haben. Zu diesem Zweck soll der Entrepre-

neur zunächst in das Konzept von verschiedenen Persönlichkeitstheorien einge-

ordnet werden.

5.2.7 Der Entrepreneur: Erwartungen, Überzeugungen, Ziele

In der Psychologie sind eine Reihe von Persönlichkeitstheorien entwickelt wor-

den, wobei Theorien auf der Basis der Tiefenpsychologie (FREUD, ADLER, JUNG);

der Sozialpsychologie (LEWIN, MISCHEL), der Lernpsychologie (SKINNER, BANDURA),

sowie kognitive (KELLY) und phänomenologische (ROGERS) Persönlichkeitstheorien

hier als die prominentesten erwähnt werden. Die sozial-kognitive Persönlichkeits-

theorie (SKPT) nach BANDURA und MISCHEL ist heute der bedeutendste Ansatz im


189

Zusammenhang mit der hier behandelten Fragestellung. Auf seiner Grundlage

lässt sich die Person des Entrepreneurs verstehen und interpretieren.448

Die Grundannahme dieses Ansatzes besteht darin, dass aus der Interaktion von

Person und Umwelt Verhalten resultiert. Menschen können bzw. werden auf Er-

eignisse ihrer Umwelt reagieren und sie durch ihr Verhalten unter Umständen

verändern. Verhalten ist also immer situationsspezifisch zu verstehen. Gemäß

diesem Ansatz werden außerdem Menschen eher als proaktiv denn als reaktiv

angesehen. Sie setzen sich eigene Standards und Ziele, anstatt lediglich auf Er-

fordernisse der Umwelt zu reagieren. Ferner wird davon ausgegangen, dass

Menschen sich in einer bestimmten Situation („Situationstyp“) immer entspre-

chend einem Muster verhalten („Situations-Verhaltensmuster“). Diese Muster

werden als konstitutiv für die Persönlichkeit angesehen.

Im Mittelpunkt der sozial-kognitiven Persönlichkeitstheorie stehen die Erwartun-

gen und Überzeugungen einer Person mit Blick auf bestimmte Ereignisse. Men-

schen bilden Annahmen darüber, wie sie sich selbst und wie sich andere verhal-

ten und welche Konsequenzen dieses Verhalten zeitigen wird, über welche Fä-

higkeiten sie selbst verfügen, sowie welche Aufgaben und Herausforderungen sie

akzeptieren werden. Besonders wichtig bei der Einordnung und Bewertung von

Situationen ist die bewusste Wahrnehmung der Situation z.B. als Arbeitssituati-

on, Spaßsituation, formelle/informelle, entspannte/bedrohliche oder zukünftige

Situation.

Menschen sehen und beurteilen Situationen individuell. Sie zeigen dabei eindeu-

tige Profile in Situations-Verhaltens-Beziehungen, sogenannte „Verhaltenssigna-

turen“ oder „Verhaltensmuster“. Diese Muster sind unverwechselbar, einzigartig

und relativ stabil. Die Persönlichkeit kann dabei aber nicht einfach nur als An-

häufung „unveränderbarer Wesenszüge“ bzw. „konsistenter Eigenschaften“ ge-

sehen, sondern muss immer situationsbezogen verstanden werden.

Nach Überzeugung der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie verfügt eine Per-

son allerdings nicht über ein klares und unverrückbares „Selbstkonzept“ sondern

eher über „Selbstkontrollprozesse“, die zeitlich und von Situation zu Situation

variieren. Der Selbstwirksamkeit („self-efficacy“) wird ein großer Einfluss einge-

räumt. Dieses Konzept geht auf BANDURA (1977) zurück und wird in seinen neue-

ren Arbeiten definiert als „beliefs in one’s capabilities to organize and execute

448 Vgl. u.a. FISSENI (1998); PERVIN (2000).


190

the courses of action required to manage prospective situations“449, also als die

auf die eigene Person bezogenen Kompetenzerwartungen im Hinblick auf die

Bewältigung von Situationen. Die Beurteilung dieser Selbstwirksamkeit hat Ein-

fluss darauf, welche Aktivitäten eine Person ausführt, wie stark sie sich in be-

stimmten Situationen anstrengt, wie lange sie an einer Aufgabe festhält und wie

ihre emotionalen Reaktionen auf die Konsequenzen ausfallen. Selbstwirksamkeit

ist also vor allem situationsspezifisch zu begreifen.

Weil Menschen über die Fähigkeit verfügen, Zukünftiges gedanklich vorwegzu-

nehmen und sich selbst zu motivieren, entwickeln sie Ziele. Diese sind nicht sta-

tisch, sondern dynamisch und flexibel zu verstehen. Um ihre Ziele zu erreichen,

können Menschen ihr Verhalten über größere Zeitspannen hinweg organisieren.

Sie sind auch in der Lage, ihre Ziele in ein „System“ einzuordnen (z. B. Karriere,

Religion, Familie). Damit verleihen sie ihnen größere „Nachhaltigkeit“.

Im Rahmen der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie sind die kognitiven Kom-

petenzen/Fertigkeiten (z. B. die Fähigkeit, Probleme lösen) von besonderem In-

teresse. Diese Kompetenzen drücken sich darin aus, was eine Person tatsächlich

tut. Diese Handlungen sind immer kontextbezogen, was bedeutet, dass eine Per-

son, die in einer bestimmten Situation eine bestimmte Fähigkeit und Kompetenz

zeigt, diese in anderen Situationen nicht auch zeigen muss.

Auf dem Hintergrund dieses Persönlichkeitsverständnisses können nunmehr

gleich mehrere Hypothesen aufgestellt werden:

H 6: Der Entrepreneur entwickelt in Ansehung der auf ihn einwirken-

den Faktoren Erwartungen und Überzeugungen über bestimmte

Ereignisse.

H 7: Der Entrepreneur setzt sich aufgrund dessen implizite und expli-

zite Ziele, die oft über längere Zeit bestehen, aber dennoch –

auch im Nachhinein – veränderbar sind.

H 8: Die Selbsteinschätzung seiner Kompetenzen verändert sich im

Zeitablauf und ist situationsspezifisch. Sie hat Auswirkungen auf

sein Verhalten.

H 9: Der Entrepreneur verfügt über ein ihm eigenes „Verhaltensmus-

ter“. Sein Verhalten ist allerdings nicht starr, sondern situations-

abhängig.

449 BANDURA (1997), S. 2.


191

5.2.8 Situation und Wahrnehmung

Die konkrete Situation stellt den Kontext dar, in dem ein Entrepreneur handelt.

Die Wahrnehmungen dieser Situation sind in jedem Falle subjektiv geformt. In-

formationen, die zuerst aufgenommen werden („auf den ersten Blick“), dominie-

ren beispielsweise das Bild von einer zu beurteilenden Person und beeinflussen

alle weiteren Informationen („primacy effect“). Diese Erstinformationen aktivie-

ren ein bereits vorhandenes Schema, das mitbestimmt, welche weiteren Infor-

mationen aufgenommen und wie diese verarbeitet werden („recency effect“).

Besonders deutlich positive oder negative Eigenschaften einer Person erzeugen

im Wahrnehmenden insgesamt ein dem entsprechendes Persönlichkeitsbild („ha-

lo effect“).450

Wie im sozio-kognitiven Persönlichkeitsansatz beschrieben, werden die Wahrneh-

mungen durch bereits früher gemachte Annahmen und Erwartungen gefiltert, die

über Personen und Situationen getroffen wurden. Darüber hinaus beeinflussen

die Ziele und Motive des Wahrnehmenden die aktive Suche nach Informationen

und bestimmen den Inhalt dessen, was er wahrnimmt bzw. auch woran er sich in

der Folge erinnert, also die Situation selbst. Daraus ergeben sich die Hypothesen

zehn und elf:

H 10: Die Situation ist der konkrete Kontext, in dem der Entrepreneur

handelt. Die Situation wird durch das Umfeld des Entrepreneurs

entscheidend geprägt.

H 11: Eine konkrete Situation wird vom Entrepreneur nicht objektiv

wahrgenommen, sondern ist von seinen Erwartungen und Ein-

schätzungen über sich und seine Umwelt geprägt, die auf Erfah-

rungen beruhen. Seine Wahrnehmung der Situation wirkt sich auf

seine Fähigkeiten, Selbsteinschätzung, Motivation und damit

auch auf sein Verhalten aus.

5.2.9 Geschäftsmodell/Marktchance/Idee

Die theoretische Einbeziehung von Geschäftsideen und Marktchancen in die Mo-

delle über Entrepreneurship ist von der Forschung immer wieder gefordert (SHA-

NE/VENKATARAMAN (2000); GARTNER (2001), S. 32), aber nur in den seltensten Fäl-

len tatsächlich vorgenommen worden. Das ist erstaunlich, da doch Entrepreneur-

ship und unternehmerischer Erfolg in ganz besonderer Weise auf der Entdeckung

450 Zum Problem der menschlichen Wahrnehmungsprozesse vgl. z.B. ORNSTEIN (1972); GUSKI (1989).


192

und Bewertung von Marktchancen, Geschäftsideen und der Entwicklung von Ge-

schäftsmodellen beruht. Die Fähigkeit, eine gute Marktchance ausfindig zu ma-

chen und daraus ein überzeugendes Geschäftsmodell zu entwickeln, kann sogar

als die wichtigste Grundlage für den Erfolg im Entrepreneurship gesehen werden.

Marktchancen können in verschiedensten Quellen stecken, z. B. in unerwarteten

Ereignissen, in demografischen und politische Veränderungen, in Unstimmig-

keiten zwischen Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der Wahrneh-

mung, im Wettbewerbsdruck, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder

Marktstrukturen. In diesen Situationen bereits bekanntes Wissen neu zu kombi-

nieren und daraus eine Geschäftsidee zu entwickeln, ist offensichtlich die beson-

dere Begabung eines erfolgreichen Entrepreneurs.451

Die Fähigkeit, derartige Ideen zu entwickeln, beruht auf Intuition und Kreativität.

Genauer zu erklären, wodurch sich kreative Persönlichkeiten auszeichnen, ist

jedoch schwierig, weil diese Eigenschaft in sehr unterschiedlicher Art und Stärke

auftritt. GOEBEL nennt in diesem Zusammenhang die Begriffe Ideenfluss, Flexibili-

tät, Originalität, neue Definitionsfähigkeit, Problemsensibilität, Glaube an die

eigene Kraft und Ambiguitätstoleranz.452 RAUDSAPP fügt weitere Eigenschaften

hinzu, z.B. Problemempfinden, Flexibilität, Originalität, das Eingehen auf Ge-

fühle, das Hören auf das Unterbewusstsein („Bauchgefühl“), intrinsische Motiva-

tion, die Fähigkeit, viele Ideen gleichzeitig zu verarbeiten, Konzentrationsvermö-

gen und bildliches Denken.453

Der kreative Enstrepreneur macht sich Gedanken etwa über folgende Fragen:

Wo ist das Problem? Wen berührt es? Wie berührt es ihn? Wie kann es gelöst

werden? Was kostet eine Lösung? Besteht ein Markt für diese Lösung? Indem er

seine kreativen Ideen mit strategischer Analyse kombiniert, ergeben sich nicht

nur die eigentliche Geschäftsidee/Innovation, sondern auch ständig Verbesse-

rungsmöglichkeiten für das jeweilige Produkt oder die jeweilige Dienstleistung.454

Geschäftsideen können neue Produkte und Dienstleistungen sein, aber auch eine

veränderte Herangehensweise an ein altes Problem. Meist entstehen Ideen durch

die intensive Beschäftigung mit einem bestimmten Fachgebiet, oft in der Arbeits-

umgebung des potentiellen Entrepreneurs. Dort verfügt er über die besten Infor-

mationen und erkennt so am besten die entscheidenden (oft sehr speziellen) Ni-

451 Interessante Beispiele aus verschiedenen Branchen liefern die Beiträge im Sammelband von TA-

BARROK (2002). 452 Vgl. GOEBEL (1990), S. 26-27. 453 Vgl. RAUDSAPP (1983), S. 174. Ähnlich: GOLEMAN/KAUFMAN/RAY (1999). 454 Vgl. u.a. FERNALD (1988); GOEBEL (1990); KAO (1989); KURATKO/HODGETTS (1992); AMABILE/CON-

TI/COON/LAZENBY/HERRON (1996). Vgl. auch Kapitel 3.2.1.


193

schen, die Marktchancen in sich bergen.455 Erfolgswirksam ist eine Idee jedoch

nur dann, wenn sie mit einer Marktchance zusammentrifft, also Marktpotential

besitzt und zu einem überzeugenden Geschäftsmodell mit finanziellem Konzept

weiterentwickelt wird. Die Entwicklung eines auf den eigenen kreativen Ideen

beruhenden Geschäftsmodells und die Einschätzung seiner Güte beeinflusst die

Wahrnehmung und damit das Verhalten des Entrepreneurs.

Zusammenfassend ergeben sich aus den bisherigen Erkenntnissen Hypothesen

zwölf bis fünfzehn:

H 12: Ein überzeugendes Geschäftsmodell entsteht, wenn eine Markt-

chance („Opportunity“) vorhanden ist und sie mit einer durch In-

tuition und Kreativität entstandenen Geschäftsidee zusammen-

trifft. Um erfolgswirksam zu sein, muss das Geschäftsmodell zu-

nächst entwickelt und dann verfeinert sowie mit einem finanziel-

len Konzept unterlegt werden.

H 13: Das Geschäftsmodell selbst und auch seine Qualität haben einen

starken Einfluss auf das neue Unternehmen und damit auch auf

den Erfolg.

H 14: Je überzeugender das Geschäftsmodell dem Entrepreneur er-

scheint, desto stärker ist dessen Einfluss auf Neigungen und In-

tentionen und damit auch auf das unternehmerische Verhalten

des Entrepreneurs.

H 15: Ideen entstehen meist innerhalb des bisherigen Arbeitsumfelds

oder aufgrund des bestehenden Humankapitals.

5.2.10 Motivation

Ziele sind, wie bereits definiert, Ausdruck und Ergebnisse von Überzeugungen

und Erwartungen. Die Erkenntnisse des Psychologen Edwin LOCKE (1968, 1991),

der sich mit dem Einfluss von Zielen auf das Leistungsverhalten beschäftigt,

können hier weiteren Aufschluss geben.

LOCKE hat im Verlauf seiner Untersuchungen festgestellt, dass sich die Ziele, die

sich die Personen setzen, in ihrem Klarheitsgrad, im Ausmaß ihrer Akzeptanz, in

455 Vgl. z.B. FIET (1996). Hier ist auch ein interessantes Modell zum Thema “Entrepreneurial Discove-

ry” dargestellt (S. 421). Vgl. auch: CHRISTENSEN et al. (1994).


194

der Höhe des Schwierigkeitsgrads und im Ausmaß des Feedbacks bei Zielerrei-

chung voneinander unterscheiden.

Solange ein Ziel nicht erreicht wird, existieren innerhalb einer Person Kräfte, die

zur Zielerreichung eingesetzt werden. Diese Kräfte (Motivationen) hängen von

verschiedenen Faktoren ab. Einerseits ist entscheidend, ob die Person das Ziel

akzeptiert. Und wenn es prinzipiell akzeptiert wird, ist die Motivation, das Ziel

auch tatsächlich zu erreichen, vor allem von der Bedeutung des Zieles für die

entsprechende Person selbst abhängig. Je höher die Bedeutung des Ziels, desto

intensiver das Bedürfnis, es zu erreichen. Außerdem stellt LOCKE fest, dass

grundsätzlich der Grad der Leistung steigt, je anspruchsvoller das Ziel

ist. Feedback ist insofern von Bedeutung, als dass es zur Verbesserung (z.B.

Korrektur von Richtung) des Ergebnisses beiträgt.

Ein Entrepreneur muss also, basierend auf seinen Überzeugungen und Erwartun-

gen, die wiederum durch seine Person und die Umwelt geprägt sind, über Ziele

verfügen, die eine hohe Bedeutung für ihn haben, und diese dann mit hoher E-

nergie umsetzen.

Die Zieltheorie von LOCKE weist schon stark in die Richtung der herkömmlichen

Motivationstheorien. Diese psychologischen Ansätze gehen davon aus, dass

menschliches Verhalten in der Regel „motiviert“ ist, also seine spezielle Ausrich-

tung durch eine Kraft (Motiv) gesteuert wird. Außerdem wird angenommen, dass

die Gründe für das menschliche Verhalten darauf zurückzuführen sind, dass eine

Person ihre Bedürfnisse befriedigen möchte. Auf dieser Basis wird nun versucht,

die Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltenswei-

se zu erklären.456

Die älteren Motivationstheorien von MASLOW (1954) und HERZBERG et al. (1959),

thematisieren vor allem die konkreten Motive und Bedürfnisse, die dem mensch-

lichen Handeln zugrunde liegen. Nicht ganz so schematisch, sondern eher pro-

zessorientiert wird Motivation bei STAEHLE verstanden.457 Hier werden Bedürfnis-

se, ähnlich wie bei MASLOW, als Mangelempfinden definiert. Diese dienen als Reiz,

um den Menschen in Handlungsbereitschaft zu versetzen. Ein gerichtetes Man-

gelempfinden (Motiv) entsteht dann, wenn der gegenwärtige Zustand dem ange-

strebten Zielzustand (bestimmt durch die Sozialisation) nicht (mehr) entspricht.

456 Für eine detaillierte Darstellung vgl. z.B. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 483-526. 457 Vgl. STAEHLE (1994), S. 151-157, basierend auf Erkenntnissen von HOLZKAMP-OSTERKAMP (1981)

und HECKHAUSEN (1980).


195

In einer gegebenen Situation wird ein Motiv aus der potentiell vorhandenen Mo-

tivmenge eines Individuums aktiviert. Die Handlung bzw. das Verhalten wird

sowohl von vorhandenen extrinsischen oder intrinsischen Anreizen als auch von

den gegebenen situativen Randbedingungen bestimmt.

Abbildung 14: Einfaches Motivationsmodell nach STAEHLE (1994)458

Die kognitive Wahltheorien (Prozess-Theorien), wie z.B. das Erwartungs-Valenz-

Modell von VROOM (1964), beschäftigen sich stärker mit dem Prozess der Entste-

hung, Ausrichtung und Energieladung von Aktivitäten als Ergebnis eines rationa-

len Wahlverhaltens. Hier steht die Motivation auf einer eher „ökonomischen“

Grundlage. Sie ist nicht abhängig von der Anlage (Genetik) und Sozialisation

einer Person, sondern in erster Linie vom relativen Nutzen der Leistung (Valenz),

den das Individuum in Bezug auf die individuelle Zielerreichung wahrnimmt. Die

treibende Kraft entsteht aus der Höhe der Wahrscheinlichkeit multipliziert mit

der Valenz (summiert und jeweils pro Merkmal des Einstellungsobjekts über alle

diese Merkmale hinweg). Dieser Vorgang wird als Instrumentalität (Mittel-

Zweck-Denken) bezeichnet.459

Im Sinne der Zielerreichung argumentiert auch das Modell von PORTER und LAW-

LER (1968). Es baut auf der Erwartungstheorie auf und soll Zusammenhänge zwi-

schen Motivation und Arbeitsleistung („job performance“) klären.

Um eine Aufgabe erfüllen zu können, ist entsprechend des Modells ein gewisses

Maß an Anstrengung erforderlich. Das Ausmaß dieser Anstrengung zur Erfüllung

der Aufgabe hängt – in Anlehnung an VROOM – davon ab, wie das Individuum die

458 STAEHLE (1994), S. 152. 459 Dieser Ansatz erscheint zwar auf den ersten Blick sehr einleuchtend, allerdings lässt er unberück-

sichtigt, dass der Mensch in einem komplexen System mit begrenzter Rationalität bewegt und dass er nur selten völlig frei entscheiden kann, sondern verschiedenen Restriktionen unterliegt.


196

Belohnung (intrinsisch oder extrinsisch) bewertet und wie hoch es die Wahr-

scheinlichkeit einschätzt, dass auf die Leistung auch eine Belohnung folgt. Die

Leistung entspricht aber nicht notwendigerweise der Anstrengung. Die Leistung,

die erbracht wurde, ist vielmehr als bewertete Anstrengung zu verstehen. Beloh-

nungen (Erfolg) sind das Ergebnis für gute Leistungen.

Jeder schätzt seine Leistung unterschiedlich ein. Aufgrund eines Vergleichs zwi-

schen Erwartungen über die Belohnung und dem tatsächlichen Ergebnis kommt

es dazu, dass die für eine Leistung erhaltenen Belohnung nicht bei jedem Mitar-

beiter die gleiche Zufriedenheit (= Gefühl der Angemessenheit) auslöst.

Fasst man die Forschungsansätze von STAEHLE, VROOM und PORTER/LAWLER auf der

Basis der bisherigen Erkenntnisse zusammen, kommt man zu den Hypothesen

sechzehn und siebzehn des neuen Modells

H 16: Die Motivation zur Gründung entsteht dadurch, dass der gegen-

wärtige Zustand des Entrepreneurs seiner Zielvorstellung nicht

entspricht.

H 17: Je höher der von ihm eingeschätzte Nutzen seines Handelns und

die von ihm erwartete Wahrscheinlichkeit des Erfolges (Verwirk-

lichung des Ziels), desto intensiver ist seine Motivation.

5.2.11 Unternehmerisches Verhalten/Unternehmerische Handlung

Bei der Zusammenschau der bisherigen Forschung wird deutlich, dass die Person

des Entrepreneurs außerordentlich entscheidend sowohl für die Gründung als

auch für den Erfolg des Unternehmens ist. Denn: „Somebody has to do it.“460.

Dieses Zitat stellt jedoch nicht die Persönlichkeit des Entrepreneurs in den Vor-

dergrund, sondern es weist vor allem in die Richtung, die bei der Betrachtung

der Persönlichkeitsmerkmale, der Person des Entrepreneurs selbst und bei der

Analyse seiner Motivation und Ziele aufgefallen ist. Es geht nämlich vorrangig

um das Tun („do it“), das Verhalten, bzw. das Handeln des Entrepreneurs, das

ist für die weitere Entwicklung des Unternehmens entscheidend, nicht also nur

„Traits“, sonstige persönliche Merkmale oder Wissen per se. Die Frage, die sich

daraus ergibt, ist also nicht mehr wer ein Unternehmensgründer ist, sondern

wie er handelt.

460 KRUEGER/BRAZEAL (1994), S. 101-102.


197

Verhalten ist eben kein Prozess der „Rational Choice“. Der Mensch ist nicht der

homo oeconomicus461, von dem die klassische und neoklassische Wirtschaftsthe-

orie seit den Klassikern der Nationalökonomie, Adam SMITH und David RICARDO,

ausging: rational, lückenlos informiert, gewinn- und nutzenmaximierend han-

delnd. Vollkommene Voraussicht empirischer Sachverhalte und damit gleichzeitig

vollkommene Rationalität aufgrund perfekter Information sei „jenseits der empi-

rischen Grenzen menschlicher Rationalität“462 und, so z.B. HAYEK, der „albernste

der verbreiteten Irrtümer“463. Ähnlich sehen es auch viele Kritikern der Mathe-

matisierung der Ökonomie und der „Rational Choice“, ebenso wie diverse Wirt-

schaftsnobelpreisträger wie Ronald H. COASE, Herbert A. SIMON und Friedrich Au-

gust V. HAYEK. Aus diesem Grund ist es wohl sinnvoller, bei der Entwicklung des

Erfolgsmodells bei Entrepreneurship auf die in der Psychologie entwickelte Ver-

haltenstheorie und auf Erkenntnisse der soziologisch geprägten Rollen- und

Handlungstheorie zurückzugreifen. Obwohl diese Theorien von teilweise ver-

schiedenen Voraussetzungen ausgehen, beinhalten sie doch alle wichtigen Ele-

mente für die Entwicklung des hier später vorzustellenden Modells.

5.2.11.1 Verhaltenstheorie

In der Verhaltenstheorie ist Verhalten definiert als eine beobachtbare Menge von

Handlungen, ausgelöst vornehmlich durch Reize von außen. Das Verhalten (B)

hängt nicht nur von der Persönlichkeit eines Menschen (P) ab, sondern vor allem

von der Interaktion mit anderen Personen und der jeweiligen Reaktion auf indi-

viduellen äußere Umstände, der Umwelt (E), wonach die Formel für Verhalten

dann B = f (P, E) lautet. 464

Ähnlich wie in der sozio-kognitiven Persönlichkeitstheorie wird in der Verhaltens-

theorie davon ausgegangen, dass Eigenschaften von Personen im Zeitverlauf

relativ stabil sind und dass sie eine relativ genaue Voraussage des Verhaltens-

musters einer Person, nicht aber des spezifischen Verhaltens in einer ganz be-

461 Dieses perfekte und deshalb unrealistische Menschenbild wurde bereits Mitte des 18. Jahrhun-

derts Angriffspunkt scharfer Kritik. Der Homo oeconomicus sei eine „Spott- und Schreckgestalt“ (W. SOMBART), ein „Hanswurst im Zirkus der reinen Theorie“ (F. GOTTL-OTTLILIENFELD), ein „anar-chiger Bursche“ (A. PAULSEN) und ein „Lümmel, den niemand, der im Vollbesitz seiner Kräfte ist, seiner Tochter zum Mann wünschen kann“ (K.E. BOULDING). Alle Zitate nach TIETZEL (1981), S. 117.

462 SIMON (1957), S. 198. 463 HAYEK (1952), S. 15. 464 Die Verhaltenstheorie beruft sich auf den Behaviorismus (SKINNER, PAWLOW, THORNDIKE) und stellt

damit eine Rückbesinnung soziologischer Inhalte auf psychologische Grundlagen. Ihr Ziel ist es, universelle Gesetzmäßigkeiten über das Verhalten des Menschen zu erkennen und zu erklären. Vgl. dazu STAEHLE (1994), S. 146. Ähnlich: SHAVER/SCOTT (1991), RIPSAS (1997); REYNOLDS (1991); GARTNER (1989a), u.a.


198

stimmten Situation, ermöglichen.465 Verhalten wird ferner als zielgerichtet defi-

niert. Das bedeutet, dass das handelnde Individuum in unterschiedlichen Situati-

onen immer diejenigen Mittel ergreift, die erforderlich sind, um ein bestimmtes

Ziel zu erreichen. Die Stärke dieser Mittelergreifung hängt von der Motivation ab.

Im Gegensatz zum Drei-Komponenten-Modell, das das Verhalten in eine kogniti-

ve, affektive, konative Komponente aufteilt, hat die inzwischen weithin akzep-

tierte „Theory of Planned Behavior“ von FISHBEIN/AJZEN (1975) nur eine Dimensi-

on, nämlich die der Bewertung (Rationalitätshypothese). Das Verhalten entsteht,

ähnlich wie im Motivationsmodell von VROOM, aus dem Produkt der Bewertung

des Verhaltens mit seiner Auftretenswahrscheinlichkeit (summiert und jeweils

pro Merkmal des Einstellungsobjekts über alle diese Merkmale hinweg).

Weitere, gleichzeitig wirkende Hypothesen der Verhaltenstheorie nach HOMANS

(1968) sind:

• die Erfolgshypothese: Bei Erfolg besteht die Wahrscheinlichkeit der

Wiederholung einer Aktivität. Je häufiger eine Belohnung, desto größer ist

die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung;

• die Reizhypothese: Das Individuum erfährt in einer Situation bestimmte

Reize. Beim Erkennen dieser Reize in einer anderen Situation besteht die

Wahrscheinlichkeit eines Handlungstransfers;

• die Werthypothese: Je größer der subjektive Wert einer Handlung ist,

desto größer ist die Wahrscheinlichkeit ihrer Durchführung;

• die Frustrations-Aggressionshypothese: Wenn eine Aktivität wider

erwarten nicht belohnt wird, dann entsteht Frustration (z.B. Ärger). In

dieser Situation wird Aggression als subjektiv belohnend empfunden;

• die Entbehrungs-Sättigungshypothese: Je häufiger eine Person eine

Belohnung erhalten hat, desto weniger wertvoll wird eine weitere Beloh-

nung empfunden.

Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz sieht also in unternehmerischem Verhal-

ten ein kontextbezogenes und zielgerichtetes Ereignis, aus dem Handeln resul-

tiert. Das Verhalten ist somit Folge verschiedener äußerer Reize in einer be-

stimmten Situation. Für die Handlungswahrscheinlichkeit erweist sich als wichtig,

465 Vgl. dazu EPSTEIN (1979, 1980, 1996); EPSTEIN/O’BRIAN (1985).


199

wie hoch der subjektive Wert der Handlung für den Entrepreneur ist. Bei Erfolg

wird das unternehmerische Verhalten tendenziell wiederholt.

5.2.11.2 Rollentheorie

Die Verhaltenstheorie kann ergänzt werden durch Einsichten aus der ursprüng-

lich innerhalb der Soziologie entwickelten Rollentheorie (Vertreter insbesondere

Ralph LINTON, Talcott PARSONS, Robert K. MERTON u.a.). Diese beschäftigt sich vor

allem mit dem sozialen Handeln eines Individuums in der Gesellschaft. Individu-

en handeln innerhalb verschiedener Subsysteme, in denen sie jeweils unter-

schiedliche Positionen einnehmen. Handlungen, die sich aus diesen Positionen

ergeben, werden als soziale Rolle (z.B. „Sohn“, „Dozent“ oder aber „Entrepre-

neur“) bezeichnet. Menschen innerhalb von Organisation haben ebenfalls unter-

schiedliche Rollen (z.B. Führungskräfte, Mitarbeiter, etc.) und Positionen (z.B.

Chef, Manager, Sachbearbeiter, etc.) und damit auch die unterschiedlichsten

Beweggründe für ihr Verhalten. Diese zu erkennen sind wichtig für das Ver-

ständnis von Abläufen in Organisationen.466

Rollen sind immer durch Erwartungen an die Handlungen des Individuums defi-

niert. Diese Erwartungen sind gesellschaftlich normiert und werden mittels Sank-

tionen durchgesetzt. Einerseits wird erwartet, dass sich ein Rollenträger rollen-

konform verhält, andererseits aber soll er auch als Persönlichkeit auftreten, also

„einen Spagat vollziehen“.

Für das Verhalten eines Entrepreneurs bedeutet diese Erkenntnis, dass nicht nur

die von außen wirkenden Anreize Handlungen motivieren, sondern vor allem

auch die gesellschaftlich vorgegebenen sozialen Normen.

5.2.11.3 Handlungstheorie

Die ebenfalls soziologisch orientierte Handlungstheorie hat noch einen etwas

anderen Ansatz. Sie versucht zu ergründen, was eine Person antreibt und welche

Intention (Absicht) seine Aufmerksamkeit, Erfahrung und Verhalten in eine spe-

zielle Richtung lenkt, also hinter seinem Handeln steht. Diese Intentionen sind

nur aus der Handlung selbst zu erschließen und nicht direkt zu beobachten.

Im Gegensatz zur Verhaltenstheorie sind es bei der Handlungstheorie nicht die

Reize, die von außen auf die Person einwirken und sie zu einem bestimmten

Verhalten veranlassen. Es kommt vielmehr auf die internen Gründe für Handlun-

466 Vgl. dazu u.v.a. SCOTT (1995).


200

gen (durch Werte bestimmte Ziele, aktive Denkvorgänge (Kognition), Gefühle

und Affekte (Emotion)) an, denn nach Sichtweise dieser Theorie bleibt der Han-

delnde stets selbstbestimmt und autonom.

Bereits FISHBEIN/AJZEN (1975, S. 369) haben festgestellt, dass die beste Möglich-

keit, das Verhalten einer Person vorherzusagen, darin bestehe, seine Absicht

(„intention“) zu untersuchen, dieses Verhalten tatsächlich zu zeigen. Zwar wür-

den Intentionen nicht immer in tatsächliche Handlung umgesetzt, aber sie gäben

doch starke Hinweise darauf, ob eine Person tatsächlich dieses Verhalten zeigen

wird.

Bezogen auf die Gründung eines Unternehmens wird den Intentionen eines En-

trepreneurs von verschiedenen Autoren eine hohe Bedeutung eingeräumt. Die

Absicht, ein Unternehmen zu gründen, impliziere bereits eine Handlung. Sie sei

„a state of mind directing attention, experience and action towards a specific

object (goal) or pathway to its achievement.”467 und bilde die Verbindung zwi-

schen der Person des Entrepreneurs und der Situation, in der er sich befindet.

Alles Folgende, also die Entwicklung, das Wachstum und die Veränderungen in-

nerhalb des Unternehmens und schließlich auch das Überleben der Firma, so

eine Hauptvertreterin dieser Richtung, Barbara BIRD (1988, 1992), sei auf diese

„intentions“ zurückzuführen.468

Auf ähnlicher Grundlage argumentiert LEARNED (1992), wenn er bei seinem Mo-

dell der Unternehmensgründung („organization formation“) den Aspekt der

Gründungsneigung („propensity“) einführt, die durch Persönlichkeitseigenschaf-

ten und den individuellen Hintergrund des Entrepreneurs („background“) beein-

flusst wird. Diese Neigung kann bei einigen Menschen in bestimmten Situationen

zu einer Intention werden. Diese Intention wird nach einem Prozess der Verifika-

tion („sense-making“) unter Umständen zu einer tatsächlichen Gründungsent-

scheidung, die dann zu einem Gründungsverhalten oder zur Aufgabe dieses

Plans führt.

467 BIRD (1988), S. 21. 468 Vgl. BIRD/JELINEK (1988). ROBINSON et al. (1991) haben in diesem Zusammenhang versucht, statt

der Persönlichkeitsmerkmale die Einstellungen („attitudes“) von Entrepreneuren mithilfe der „Entrepreneurial Attitude Orientation“-Skala (EAO) zu messen. Dieser Ansatz ist aber nicht be-sonders nachhaltig verfolgt worden. Ein ähnlicher, recht vielversprechender Ansatz wurde von COVIN und SLEVIN verfolgt, die „Entrepreneurial Posture“ in den Vordergrund stellten. CROMIE (2000) betrachtet die „entrepreneurial inclination“.


201

Abbildung 15: Organization Formation Modell nach LEARNED (1992)469

Ein anderes Modell stellt SHAPERO (1984) vor. Es besteht aus den Komponenten

der unternehmerischen Erfahrung („entrepreneurial experience“) und aus der

Erwartung darüber, ob Entrepreneurship wünschenswert und machbar ist („per-

ceived desirability“, „perceived feasibility“). Diese Komponenten beeinflussen die

unternehmerischen Absichten („entrepreneurial intentions“) einer Person.

Abbildung 16: Intentions-Modell von Shapero (1984)

Auch GREENBERGER/SEXTON (1988) haben ein Modell der Unternehmensgründung

erarbeitet, in dem jedoch zusätzlich zu den eigenen Einschätzungen der Person

(„vision“, „self-perceptions“, „control desired“, „control posessed“) auch äußere

Einflusse („social support“, „salience of events“) die Gründungshandlung

bestimmen.

469 LEARNED (1992), S. 40.


202

Abbildung 17: Gründungsmodell nach GREENBERGER/ SEXTON (1988)470


Die vorliegenden Erkenntnisse lassen die Annahme zu, dass beides, d.h. sowohl

äußere Reize als auch interne Absichten auf den Entrepreneur einwirken. Das

betrifft Reize in Form von Belohnung durch den entweder intrinsischen oder

extrinsischen Erfolg. Aber auch die Gestalt des jeweiligen Kontextes und des

Umfelds, in denen der Entrepreneur agiert, bestimmen das Verhalten des Entre-

preneurs erheblich. Sie beeinflussen sowohl seine Ziele als auch seine Motivati-

on. Aber auch seine internen, durch Werte, Kognition und Emotion entstandenen

Neigungen und Absichten und seine Erwartungen darüber, ob eine Gründung

machbar und wünschenswert ist, sind wirksame Determinanten für sein Verhal-

ten.

In einem umfassenden Modell müssen also beide Einflussfaktoren, die externen

und die internen, explizit vorhanden sein. Die Implikationen der Verhaltens- und

Handlungstheorie für das zu entwickelnde Erfolgsmodell sind in den Hypothesen

achtzehn bis dreiundzwanzig benannt:

H 18: Aufgrund seiner Persönlichkeit und seines Hintergrunds (Erwar-

tungen, Überzeugungen, Werte und Ziele, Kognition und Emoti-

on) und unter dem Eindruck eines Geschäftsmodells kann eine

Person die Neigung („propensity“) entwickeln, ein Unternehmen

zu gründen.

H 19: Die Neigung zur Gründung wird durch Reize von außen (z.B. fi-

nanzielle Anreize) unterstützt und motiviert.

470 GREENBERGER/SEXTON (1988), S. 5.


203

H 20: In einer bestimmten Situation kann aus der Neigung („propensi-

ty“) eine Intention zur Gründung entstehen.

H 21: Um die Intention zur Gründung in die Tat umzusetzen, muss sich

der Entrepreneur zur Gründung entscheiden und sich in Interak-

tion mit seiner Umwelt dementsprechend zielgerichtet verhalten.

H 22: Das Verhalten des Entrepreneurs wird von der Situation beein-

flusst.

H 23: Das Verhalten des Entrepreneurs ist direkt bestimmend für das

neue Unternehmen.

5.2.12 Zweites vorläufiges Modell

Die Einflüsse auf den Entrepreneur wurden bereits im ersten vorläufigen Modell

dargestellt. Dieses wird jetzt ergänzt durch:

• die dem Entrepreneur eigenen Attribute entsprechend der Persönlichkeits-

theorie (Ziele, Überzeugungen, Erwartungen, Verhaltensmuster);

• das Moment der Marktchance und der auf ihr basierenden kreativen Idee

und dem daraus entwickelten innovativen Geschäftsmodell;

• den Aspekt der extern bestimmten, subjektiv wahrgenommenen Situati-

on, in deren Kontext der Entrepreneur handelt;

• die psychologischen und soziologischen Aspekte der Motivations-, Verhal-

tens- und Handlungstheorie (Neigungen, Absichten, externe Reize, inter-

ne Handlungsantriebe).

Das Modell in seiner zweiten vorläufigen Version sieht auf dieser Grundlage

nunmehr folgendermaßen aus:


204

Abbildung 18: Zweites vorläufiges Modell

Aus der Folge des gesamten bisher dargestellten Prozesses, in dessen Mittel-

punkt das unternehmerische Verhalten des Entrepreneurs steht, entsteht in aller

Regel ein neues Unternehmen („new venture creation“). Eine solche neue Orga-

nisation besteht aus einer rechtlichen Struktur, verfügt über Finanzierung und

Strategie sowie eine interne Organisation. Der Entrepreneur wird zu diesem

Zeitpunkt zum Leiter der Unternehmensführung, zum Manager - eine oft schwere

Situation, denn er muss sich nun nicht mehr allein mit seiner ursprünglichen

Idee beschäftigen, sondern mit all dem, was mit einem ganz „normalen“ Unter-

nehmen zu tun hat. Das heißt, er muss sich nun mit Dingen beschäftigen, die ihn

möglicherweise sehr viel weniger interessieren als die eigentliche Idee selbst.

Doch nur, wenn er sie als Geschäftsmodell in einem neuen Unternehmen auch

umsetzen und zur Reife bringen kann, wird er auch Erfolg haben.

Im folgenden Kapitel soll deshalb auf das Unternehmen selbst und auf die es

bestimmenden Faktoren eingegangen werden.

5.2.13 Das neue Unternehmen

Unternehmen, auch neugegründete, entstehen nicht auf einem Reißbrett. Sie

sind „lebende Wesen“, geprägt von Mitarbeitern, die dem klassischen homo oe-


205

conomicus nur sehr begrenzt entsprechen, und von der Umwelt, die auf allen

Ebenen und zu allen Zeitpunkten einen großen und kaum vorherzusehenden Ein-

fluss auf die nun entstandene Organisation ausüben. Dabei muss verstanden

werden, dass die Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens ganz

anderen Steuerungsmechanismen unterliegen als vielfach angenommen oder

behauptet wird. Zwei Ansätze in der Organisationstheorie haben versucht, diese

von der klassischen Produktionstheorie und der mikroökonomischen Sichtweise

in hohem Maße abweichende Realität überzeugender zu verstehen und zu erklä-

ren.

Zum einen sind in diesem Zusammenhang die verhaltenstheoretischen, system-

theoretischen Ansätze der Organisationstheorie471 zu nennen. Sie gehen davon

aus, dass Menschen sich nur begrenzt rational verhalten, dass komplexe Um-

systeme wirken, dass Prozesse dynamisch ablaufen und dass Situationen teilwei-

se außerordentlich intransparent sind. Deshalb kommt sie zu völlig anderen Ein-

sichten, was Entscheidungsverhalten, Planungsverhalten und Strategien anbe-

langt (begrenzte Steuerbarkeit), als die klassische Betriebswirtschaftslehre.

Die neue Institutionenökonomie472, die von ihren Grundlagen eher in der Volks-

wirtschaftslehre beheimatet ist, argumentiert anders. Sie versucht, das neoklas-

sische Wirtschaftsmodell im Prinzip beizubehalten, es aber um das Moment des

begrenzt rationalen Verhaltens, der asymmetrischen Information und ganz be-

sonders um das der Transaktionskosten zu erweitern.

Dieser Ansatz begreift das Unternehmen und seine Umwelt als ein institutionelles

Arrangement, in dem Transaktionen (Austausch von Gütern und Leistungen)

stattfinden. Es werden Hypothesen darüber aufgestellt, welche Arten von Trans-

aktionen in welchen institutionellen Arrangements (z.B. Markt oder innerorgani-

sationale Kooperation) am effizientesten (im Sinne niedrigster kumulierter Tran-

saktions- und Produktionskosten) abgewickelt werden können. Durch diese An-

nahmen werden standortspezifische Investitionen (Zulieferer), Investitionen in

Reputation (Etablierung eines Markennamens), Investitionen in Humankapital

(Kontakte) und abnehmerspezifische Investitionen (Produktionsverfahren, Kapa-

zitätserweiterung) mikroökonomisch erklärt.

471 Vertreter dieser Schule in der Wirtschaftswissenschaft sind TVERSKY/KAHNEMAN (1982), BECKER

(1976). In Deutschland wird diese Richtung beispielsweise von STAEHLE (1994), STEIN-MANN/SCHREYÖGG (2000); BECKER (1996) vertreten. Sie spielt in der Forschung eine wesentliche Rolle, ist in der allgemeinen Praxis bisher aber nur in geringem Umfang umgesetzt worden.

472 Die „Neue Institutionenökonomie“ (NIÖ) umfasst Arbeiten von Autoren wie Ronald COASE (1960), Douglass NORTH (1990), Oliver WILLIAMSON (1985), Kenneth ARROW (1951) und Geoffrey M. HODG-SON (1988). Als Überblickswerk vgl. z.B. RICHTER/FURUBOTN (1999); ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND (1999).


206

Es muss allerdings festgehalten werden, dass beide Ansätze auch Schwächen:

haben. Systemtheoretische Organisationsansätze sind oft so komplex angelegt,

dass Voraussagen aufgrund der Vielzahl der Einflüsse nicht möglich sind. Zwar

ist die Einbeziehung von Transaktionskosten und Institutionen in das neoklassi-

sche Modell durch die Neue Institutionenökonomie als ein großer Fortschritt zu

betrachten. Auftretende Irrationalität und die herrschende Komplexität der

Ökonomie kann sie jedoch nicht erklären. Dennoch können diese beiden Ansätze

die Realität deutlich besser erklären als andere organisationstheoretische Model-

le. Deshalb bilden sie – obwohl hier nur kurz angerissen - die theoretische Basis

der folgenden Ausführungen.

5.2.13.1 Finanzierung

Finanzierung ist – genau wie in wohl fast allen Unternehmen – ein zentrales

Problem im Entrepreneurship. Sowohl die finanzielle Grundausstattung als auch

die Sicherung von Liquidität und Investitionen zu planen und zu gewährleisten,

ist für jedes Unternehmen essentiell. Wenn auf diesem Gebiet entsprechende

Kenntnisse fehlen oder unvorsichtig vorgegangen wird, ist der Misserfolg einer

Neugründung meist schon programmiert.

Die Höhe des benötigten Startkapitals und die angemessene Finanzierungsform

hängen stark von der jeweiligen Branche ab. Erfolgweisend ist aber in jedem

Falle eine solide finanzielle Grundausstattung. Sie ermöglicht dem Entrepreneur

eine angemessene Anlaufphase und gibt ihm Zeit, normalerweise auftretende,

dennoch oft unvorhergesehene Probleme zu lösen. Hohes Startkapital per se ist

kein Bestimmungsfaktor für höheren Erfolg, obwohl das einige empirische Stu-

dien suggerieren. Schaut man genauer hin, so zeigt sich, dass jene Unterneh-

men, die aufgrund eines guten Geschäftsmodells, guter Planung und eines guten

Teams von vornherein größere Erfolgschancen haben, und entsprechend auch in

der Lage sind, mehr Mittel zu akquirieren.

Neben der finanziellen Erstausstattung ist insbesondere die Anschlussfinanzie-

rung entscheidend für das Überleben eines Unternehmens. Die wird umso

schwieriger, wenn der Umsatz noch gering ist, obwohl die Aussichten sogar sehr

positiv sind. Die meisten Banken orientieren sich nämlich immer noch vor allem

an der Vergangenheit, nicht an der Zukunft.

Bei der Höhe der Anfangsinvestitionen muss ein Entrepreneur balancieren und

die „angemessene Mitte finden zwischen „Geiz und Verschwendung“. Zum einen

sollte ein neues Unternehmen ausreichend ausgestattet sein, um gute und quali-

fizierte Mitarbeiter einstellen und qualitativ hochwertige Arbeitsmittel nutzen


207

sowie sich auch professionelle Beratung (Steuerberater, etc.) leisten zu können.

Es stellt sich als falsch heraus, wenn an diesen Stellen zu stark gespart wird.

Seine verfügbare Zeit sollte der Entrepreneur für solche Dinge verwenden, die er

tatsächlich am besten kann bzw. an Stellen, wo er am meisten gebraucht wird.

Oft werden Zeit und Geld vertan, wenn sich der Gründer mit Dingen befasst, die

er anderen überlassen könnte oder wenn „am falschen Ende“ gespart wird. Auf

der anderen Seite sollte der Entrepreneur mit seinen finanziellen Ressourcen

natürlich auch nicht verschwenderisch umgehen und beispielsweise Investitionen

tätigen, die nicht notwendig oder nicht sinnvoll sind. Er sollte also mit den vor-

handenen Mitteln angemessen umgehen. Gleichzeit sollte er versuchen, so pro-

duktiv wie möglich zu sein und den eigenen Overhead relativ gering halten, um

im Wettbewerb bestehen zu können.

Wenn der Entrepreneur selbst Kapital in das Unternehmen einbringt, glaubt er

offenbar an einen Geschäftserfolg. Er trägt damit selbst ein größeres Risiko und

entwickelt deshalb eine höhere Motivation, das Unternehmen erfolgreich zu ma-

chen. Bei einem sehr großen Anteil an Fremdkapital besteht demgegenüber auf-

grund von asymmetrischer Information die Gefahr des „moral hazard“.473 Eine

hohe Eigenkapitalquote ist demnach also keine Erfolgsvoraussetzung, sondern

vielmehr eine Folge der höheren Erfolgsaussichten.

5.2.13.2 Organisation

Ein vornehmlicher Anspruch der Organisations- und Managementlehre ist es, die

Arbeit von Menschen und Kapital innerhalb von Organisationen besser und

effizienter zu machen. Zu diesem Zweck werden komplexe Probleme in kleinere

Teilaufgaben zerlegt und diese dann von verschiedenen Personen so koordiniert

und gelöst, dass sie am Schluss kooperativ das Unternehmensziel erfüllen. Die

Umsetzung dieser Maxime realisiert sich jedoch im Allgemeinen nur in bereits

bestehenden etablierten und nicht in kleinen, sich erst entwickelnden Organisati-

onen.

Ein neu gegründetes Unternehmen hat in seinem frühen Entwicklungsstadium im

eigentlichen Sinne noch keine eigene Struktur, sondern muss sie sich erst schaf-

fen. Zur erfolgfördernden Organisation neuer Gründungen gibt es nur wenige

konkrete Anleitungen. Klare Hinweise sind auf diesem Gebiet auch kaum mög-

473 Die „Principle-Agent-Theorie“ hat sich um Vorschläge bemüht, wie trotz asymmetrischer Informa-

tion der Nutzen sowohl für den Auftraggeber („principal“) als auch für den Auftragnehmer („a-gent“) maximiert werden kann. Die Reduktion von Informationsasymmetrien, die Schaffung von Anreizen und eine Interessenharmonisierung sind auch für Fremdkapitalgeber sinnvoll. Vgl. dazu u.a. CRESSY (1996).


208

lich, da die Ziele, Bedürfnisse und Strategien von neuen Unternehmen erheblich

voneinander abweichen. Jedes Unternehmen muss letztlich für sich selbst ent-

scheiden, ob es – mittel- und langfristig – eine einfache, funktionale oder orga-

nisch gewachsene Struktur bevorzugt bzw. eine zentrale oder eine dezentrale

Organisationsstruktur anstrebt.

Kurzfristig jedoch, d.h. in der Anfangsphase der Gründung ist diese Frage eher

zweitrangig. Zwar sollten schon früh Fachaufgaben an die dafür kompetentesten

Mitarbeiter verteilt werden. Früh sollten auch Überlegungen zur Notwendigkeit

des Koordinationsgrads von Ressourcen, zum Maß notwendiger Flexibilität, zu

steuerlichen und rechtlichen Wirkungen und zum Ausmaß der Unabhängigkeit

der Mitarbeiter angestellt werden. Bei einem im Aufbau befindlichen Unterneh-

men müssen die vorhandenen Mitarbeiter jedoch oft alles selbst und gleichzeitig

tun.

Erfahrungsgemäß sind Unternehmen, die von vornherein „professionell“ aufge-

baut werden, erfolgreicher. Zu dieser Professionalität gehört, wenn man die

Rechtsform betrachtet, nicht die Anmeldung eines Gewerbes, einer Personenge-

sellschaften oder die Eintragung als GBR, sondern in aller Regel ein Handelsre-

gistereintrag. Eine solche Gründung vermittelt Geschäftspartnern den Eindruck,

dass ein gewisser organisatorischer Aufwand in Kauf genommen wurde und min-

destens 25.000 Euro Kapital existiert, somit eine gewisse Solidität.

Die Professionalität hat noch eine weitere Dimension, nämlich die Entscheidung

über Strukturen und Prozesse. Sie sind in neuen Unternehmen nie konstant,

sondern einem ständigen Wandel unterworfen. Das kann sowohl Vor- als auch

Nachteile haben. Denn einerseits erfordert dieser Wandel Schnelligkeit und Fle-

xibilität am Markt. Nur, wenn ein Unternehmen schnell auf veränderte Bedingun-

gen reagieren kann, ist es den Großen überlegen. Junge Unternehmen verfügen

oft noch über das, was sich große Organisationen mit der Umsetzung von

„Change Management“ schwer erarbeiten müssen. Andererseits kann eine unzu-

reichende interne Organisation des Aufbaus und der Abläufe auch zu Ineffizienz

führen. Nach einer bestimmten Zeit und bei einer bestimmten Größe müssen

beispielsweise Aufgaben und Zuständigkeiten unter Umständen neu verteilt, Ar-

beitsprozesse und Weisungsbefugnisse wieder neu geregelt werden. Für neue

Unternehmen gilt das Gleiche wie für alle anderen Unternehmen auch: Es geht


209

darum, das richtige Maß zwischen Über- und Unterorganisation, zwischen strik-

ten formalen Regeln und kreativem Chaos zu finden.474

Eine der Grundsatzfragen der BWL besteht darin, ob die Struktur der Strategie

folgen soll oder ob es nicht vielmehr umgekehrt richtig sei. Dieses Problem kann

auch hier leider nicht schlussendlich beantwortet werden. Kurzfristig sind Orga-

nisationsstrukturen ohnehin nicht veränderbar, langfristig müssen sie sich den

Strategien unterordnen. Insgesamt kann festgehalten werden, dass Strategie

und Struktur gut aufeinander abgestimmt sein müssen und dass die Strukturen

den Prozessen im Unternehmen entsprechen sollten. Je nach Art des produzier-

ten Guts oder der angebotenen Dienstleistung sollte die entsprechende Struktur

gewählt werden. Bei hochspezifischen Gütern beispielsweise sind erfahrungsge-

mäß Strukturen und Prozesse mit hohem Dienstleistungsanteil (Full-Service) zu

empfehlen, bei Massengütern ist demgegenüber das Preis-Leistungs-Verhältnis

entscheidender.

Unternehmen, die gleich von Beginn an mindestens einen Mitarbeiter einstellen

können, haben sich im Vergleich als erfolgreicher herausgestellt. Das bedeutet

aber nicht unbedingt den Rückschluss, dass die Unternehmen, die Mitarbeiter

einstellen, automatisch erfolgreicher sind. Es ist vielmehr, ebenso wie eine rich-

tige, durchdachte Struktur (Organisationsform), ein Hinweis auf größere Profes-

sionalität.

Das gleiche gilt für die Höhe des zu erwirtschaftenden Gewinns. Wenn ein neu

gegründetes Unternehmen von Beginn an so ausgerichtet ist, dass es genügend

Gewinn erwirtschaftet, um den Lebensunterhalt des Entrepreneur zu finanzieren,

ist dies ein Zeichen für seine professionelle Ausrichtung und kein eigener Erfolgs-

faktor.

5.2.13.3 Strategie/Marketing/Planung

Strategische Planung kann und soll Unternehmen konkurrenzfähiger und krisen-

fester machen. Für große Unternehmen, da ist sich die Wissenschaft in hohem

Maße einig, ist eine strategische Ausrichtung von Beginn an grundlegend und

474 Vgl. zu dem Thema insbesondere SCHREYÖGG (1998). In diesem Zusammenhang soll nicht uner-

wähnt bleiben, dass auch neugegründete Unternehmen sich evolutionär entwickelnde Organisati-onen sind, in denen sich erstaunlich schnell eine informelle interne Organisationsstruktur entwi-ckelt, die nur träge auf rationale Pläne und Entscheidungen von außen reagiert.


210

entscheidend, weil das Umfeld sehr komplex und die Aktivitäten des Unterneh-

mens oft stark diversifiziert sind.475

Aber auch bei Entrepreneuren spielen strategische Überlegungen eine sehr wich-

tige Rolle, gemessen an Erfolgskriterien. Entscheidungen beispielsweise über die

Computer-Plattformen, Kerngeschäft (Verkauf oder Entwicklung) und angebote-

ne Service-Dienstleistungen und das unternommene Marketing haben strategi-

sche Bedeutung. Sie zeichnen den Weg vor, den das Unternehmen gehen soll.

Hinzu kommen die Ideen und Hypothesen, Regeln, Theorien, Prinzipien, die dem

neuen Unternehmen zugrunde liegen. Auch Entscheidungen über Kapital, Orga-

nisationsstruktur und Personal sind Teil der Strategie.

Das Wort Strategie ist fast von einer magischen Aura umgeben. Es gibt eine Rei-

he unterschiedlicher Bedeutungen des Wortes. So kann sie als konzeptioneller,

formaler, analytischer, mentaler, kollektiver, visionärer oder auch reaktiver Pro-

zess begriffen werden, als ein Prozess von Verhandlungen oder Entwicklungen.

Henry MINTZBERG (1987, 1994, 1998), einer der Pioniere auf diesem Gebiet, defi-

niert Strategie als ein „Muster in einem Strom von Entscheidungen“. Seiner Auf-

fassung nach besteht eine Strategie aus fünf Ps: Plan (ein Plan – geplante Stra-

tegie), Pattern (ein Muster – realisierte Strategie), Position (eine Position – die

Positionierung im Markt), Perspective (eine Perspektive – die Art, wie die Ziele

erreicht werden) und Ploy (ein Manöver, um im Wettbewerb zu überleben).

Unabhängig von den Feinheiten innerhalb der wissenschaftlichen Auseinander-

setzung kann festgehalten werden, dass genau diese fünf Elemente auch für den

Entrepreneur ausschlaggebend sind. In den meisten Studien hat sich herausge-

stellt, dass eine klare, strukturierte, nachhaltige strategische Ausrichtung und

ein Marketing, das sich vor allem auf diese komparativen Vorteile und Unter-

schiede der Produkte („Hit Them Where They Ain’t“), Kundenorientierung und die

Qualität richtet, dem Erfolg ausgesprochen förderlich ist.

Als relevanter Erfolgsfaktor innerhalb der Strategie hat sich neben dem Marke-

ting die formale Planung herausgestellt. Der Plan als Modell, das in vereinfachter

Form ein zukünftiges reales System abbildet, enthält Prämissen für künftige Ent-

scheidungen. Insbesondere über die Finanzierung und den Cash-Flow des neuen

Unternehmens, aber auch über das Management des Wachstums und des Perso-

475 Vgl. z.B. RUMELT et al. (1994). Trotz der großen Bedeutung von Strategien für die Ausrichtung von

Unternehmen darf nicht vergessen werden, dass rationale Planung nur in begrenztem Umfang möglich ist, wenn man das Unternehmen und seine Umwelt als ganzheitliche und komplexe Phä-nomene betrachtet. Vgl. dazu z.B. SCHREYÖGG (1984); MINTZBERG ET AL. (1998).


211

nals sowie über den Marketing-Mix sollte ein Entrepreneur intensive und detail-

lierte Planungen anstellen, denn genau an diesen Punkten scheitern die meisten

Gründer.

Seine Pläne sollten, um erfolgswirksam zu sein, klare Unternehmensziele und

Zielgruppen formulieren, realistisch sein und einen Zeitraum von drei bis vier

Jahren umfassen, damit der Entrepreneur einerseits eine klare Grundlage für

seine Entscheidungen erhält und andererseits sich selbst kontrollieren und moti-

vieren kann. Mit Hilfe einer solchen Planung können Konflikte im Voraus antizi-

piert und damit möglicherweise sogar verhindert oder zumindest eingegrenzt

werden.

Bei der Planung sollte der Entrepreneur versuchen, Trends innerhalb von Gesell-

schaft und Branche vorauszudenken und für verschiedene mögliche Entwicklun-

gen spezifische Szenarien zu entwickeln. Doch es ist selbstverständlich nicht al-

les planbar. Gerade dann, wenn ein Plan zu detailliert ist, wird er sich in der Pra-

xis als unbrauchbar erweisen. Darüber hinaus kann eine Vielzahl der Prozesse

schon aufgrund ihres komplexen Charakters nicht dem „Primat der Planung“ un-

terliegen. Gerade ein neues Unternehmen sollte deshalb auch über die Fähigkeit

verfügen, Strategien und Pläne flexibel an eine sich verändernde Umwelt anzu-

passen.


Ein neues Unternehmen entsteht als direkte Folge des unternehmerischen Ver-

haltens des Entrepreneurs. Er als Person bestimmt die spezifische Ausformung

des Betriebes: die Finanzierung, die Organisation, die Strategie und Planung.

Das Unternehmen wird zwar noch von einer Reihe anderer Faktoren beeinflusst,

letztlich aber ist es das Objekt, an dem sich die Leistung – Erfolg oder Misserfolg

– beurteilen lässt. Aus den Erkenntnissen der letzten Abschnitte lassen sich des-

halb die nächsten drei Hypothesen ableiten:

H 24: Solide Anfangsfinanzierung, funktionierende Anschlussfinan-

zierung und angemessene Sparsamkeit im Umgang mit den fi-

nanziellen Ressourcen sind bestimmend für das Unternehmen

und haben einen hohen Einfluss auf den Erfolg.

H 25: Eine professionelle formale, aber dennoch flexible Organisation

ist ein erheblicher Erfolgsfaktor eines neuen Unternehmens.

H 26: Das neue Unternehmen ist besonders erfolgreich, wenn es Ni-

schenstrategien entwickelt, viel Wert auf die Produktqualität legt


212

und über klare Ziele und eine mittelfristige Strategie und Planung

verfügt, die Liquidität und Personalbedarf einschließt.

5.2.14 Netzwerke und professionelle Hilfe/Beratung

Von der Ökonomie bis zur Soziologie, von den Kommunikations- bis zu den Er-

ziehungswissenschaften, von der Informatik bis zur Politikwissenschaft, überall

beschäftigen sich Wissenschafter und Praktiker mit Netzwerken, d.h. vor allem

mit der Frage, wie sie sich konstituieren und wirken. Besonders in der wirt-

schaftswissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Phänomen, und in

Folge auch in der Entrepreneurship-Forschung, hat sich herausgestellt, dass ein

auf Vertrauen basierender personenbezogener, organisationsinterner und inter-

organisatorischer Ressourcenaustausch starken Einfluss auf Wachstum und un-

ternehmerischen Erfolg ausübt.476

Generell versuchen Netzwerkansätze477, Prozesse und damit auch Entrepreneur-

ship aufgrund allgemeiner sozialer Beziehungen zu erklären. Netzwerke werden

sehr allgemein definiert als „loosely organized social system(s) consisting of a

set of informal cooperative relationships”478. Sie bestehen aus den handelnden

sozialen Akteuren, den zwischen ihnen existierenden Beziehungen und den vor-

handenen Ressourcen. Die Gruppen- und Organisationsforschung beschreibt,

dass Akteure, die in der Lage sind, sozial nicht verbundene Akteure und Gruppen

zu verknüpfen, Informations- und Kontrollvorteile erzielen können. Grund dafür

ist vor allem die dadurch reduzierte Informationsredundanz, die „soziale Brü-

cken“ in Form von Vertrauen, Reziprozität und Reputation über so genannte

strukturelle Löcher baut.479 Auf der Basis von Dezentralität und Flexibilität ent-

stehen so Synergieeffekte („economies of scope“) innerhalb des Wertschöp-

fungsprozesses.

476 Vgl. zu diesem Thema u.a. die Beiträge im Sammelband von SYDOW (1999). 477 Netzwerktheorien wurde anfangs von der Sozialpsychologie und Kulturanthropologie entwickelt.

Ihre Anwendung aber fanden sie vor allem in der Soziologie. Eine der ursprünglichen Fragestel-lungen konzentrierte sich darauf, wie individuelles Handeln und Gruppenverhalten von Gruppen-strukturen beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang wurden besonders Eliten, gemeinnützi-ge und freiwillige Zusammenschlüsse sowie organisatorische Felder analysiert. Ein wesentliches Ergebnis der Netzwerkforschung war, dass Positionen in einer sozialen Struktur auf wiederholt auftretenden Interaktionen zwischen den Akteuren basieren und nicht so sehr auf dem soziale Konstrukt innerhalb einer bestehenden kulturellen Ordnung. Sowohl die Politikwissenschaft als auch die Ökonomie haben Anleihen bei dieser Forschungsrichtung gemacht. In der Ökonomie galt der Netzwerkansatz eine Zeit lang als Antwort auf die Transaktionskosten-Theorie, weil sie in der Lage war, nicht-ökonomisches Handeln zu erklären. Vertreter dieser Schule in der Entrepreneurs-hip-Forschung z.B. ALDRICH/ZIMMER (1986); HAKANSSON (1989); PFEFFER/SALANCIK (1978); SCHEIDT (1995). Weitere Literatur zum Thema Netzwerke: POWELL (1990); BURT (1997); WIPPLER (1998); PORTER (1998).

478 MICHAEL/YUKL (1993), S. 328. 479 Vgl. BURT (1997); BURT et al. (1998).


213

Im Rahmen der Entrepreneurship-Forschung werden verschiedene Arten von

Netzwerken unterschieden. Sogenannte informelle Netzwerke bestehen aus Fa-

milie, Freunden und Bekannten, die vor allem moralische Unterstützung leisten.

Des Weiteren gibt es formelle Netzwerke, die aus Kontakten zu unterschiedlichen

Institutionen, Behörden, Kunden oder Lieferanten bestehen können. Auch regel-

mäßige Teilnahme an Jour Fixes und Stammtischen oder die Mitgliedschaft in

Vereinen und ähnlichem gehören in diese Kategorie. Sie fungieren als Bezie-

hungs-Promotoren, die beim Beseitigen von Barrieren behilflich sind, Unterstüt-

zung bei der Transformation der Geschäftsidee zu einem tatsächlichen Ge-

schäftsmodell und der dazu nötigen finanziellen und sonstigen Planung bieten

sowie konkrete praktische Hilfe und Unterstützung gewährleisten. Ferner können

durch sie Such- und Informationskosten, z.B. für Werbung als auch für Besuche

und Spesen reduziert werden.480

Besondere Bedeutung in formalen Netzwerken kommt der professionellen Bera-

tung und Hilfe zu.481 Bei der Gründung sind für den Entrepreneur i.d.R. beson-

ders solche externen Personen entscheidend, mit denen grundsätzliche Entschei-

dungen besprochen werden können und die wegen ihres größeren emotionalen

Abstandes zur Person des Gründers und durch ihre spezifischen Fachkenntnisse

qualifizierte Kritik anbringen. Dazu gehören z.B. Berater bei Banken und Han-

delskammern, aber auch bereits erfahrene Unternehmer („Business Angels“). Sie

sind auch deshalb erfolgsförderlich, weil sie unter Umständen unangenehme Fra-

gen stellen, die der Entrepreneur bei der Begeisterung für seine Idee möglicher-

weise ganz aus den Augen verloren hat oder weil sie formale Pläne einfordern,

die „im Eifer des Gefechts“ oft vernachlässigt werden. Durch ihren gefühlsmäßi-

gen Abstand sind sie also viel besser in der Lage, „Sollbruchstellen“ des Ge-

schäftsmodells aufzudecken. Ihre Kritik kann somit einige kostenintensive Um-

wege ersparen. Das macht die Einbeziehung dieser Berater also nicht nur sinn-

voll, sondern buchstäblich wertvoll.

Bei jeder Gründung kommen auf den Entrepreneur ohnehin vielfältige Probleme

zu, die er nicht allein in adäquater professioneller Art und Weise lösen kann. Der

Entrepreneur sollte deshalb die Möglichkeit haben, sich auf seine Idee und deren

Weiterentwicklung zu konzentrieren und die Beschäftigung beispielsweise mit

480 Vgl. AMIT/GLOSTEN/MULLER (1993), S. 822; GEMÜNDEN/WALTER (1998); HAUSCHILDT (1998); HAU-

SCHILDT/GEMÜNDEN (1999). 481 Obwohl der Zusammenhang zwischen ihrer Nutzung und Erfolg nicht zweifelsfrei bewiesen wer-

den konnte, ist die Inanspruchnahme professioneller Hilfe dennoch als Erfolgsfaktor zu werten. Auch in diesem Fall könnte die Beratung Folge der allgemeinen Erfolgsaussichten und nicht Be-stimmungsfaktor für Erfolg sein. Doch in diesem Fall scheinen die Gründe eher für Beratung als Erfolgsfaktor zu sprechen.


214

Logodesign, Homepage, Buchhaltung, Umsatzsteuern, Gewerbeaufsichtsämtern

und ähnlichen zeitraubenden Angelegenheiten auf ein von ihm zu bewältigendes

Maß zu beschränken oder sie gleich auszulagern. Oft ist es letztlich kosteneffi-

zienter, Geld für die Bewältigung dieser Aufgaben auszugeben (Grafiker, Steuer-

berater, etc.).

Während und nach einer Unternehmensgründung helfen beide Formen von Netz-

werken – informelle und formelle -, Ideen zu stimulieren und zu realisieren. Sie

ermöglichen auch den Zugriff auf materielle und immaterielle Ressourcen, insbe-

sondere Informationen. Entsprechende Netzwerke können Aktivitäten wie z.B.

die Suche nach der richtigen Geschäftsausstattung, nach einem guten Steuerbe-

rater, nach den entscheidenden Wettbewerbern oder auch nach potentiellen

Kunden erleichtern. Sie liefern unter Umständen auch Informationen über poten-

tielle Märkte, neue Standorte, Innovationen innerhalb und außerhalb der Bran-

che und neue Kapitalquellen. Mit der Hilfe solcher Informationen können nicht

nur Zeit und Geld, sondern vor allem auch an anderer Stelle notwendige Ener-

gien eingespart werden.

Der Aufbau, die Nutzung und die Pflege professioneller Netzwerke erhöht die Er-

folgswahrscheinlichkeit von Entrepreneuren erheblich, ist also eindeutig ein Er-

folgsfaktor. Die Dichte des Netzwerks ist dabei nicht so entscheidend wie seine

Breite. Gute Kontakte zu Nichtkunden wie z.B. zu Zulieferern, Vertretern von

Kammern, etc., sogar zu Konkurrenten, sind dabei mindestens so entscheidend

wie der Kontakt zu den Kunden selbst.

Der Aufbau und die Nutzung von Netzwerken ist die direkte Folge des unterneh-

merischen Verhaltens durch die Person des Entrepreneurs. Die Breite der Netz-

werke wird aber auch von den Mitgliedern des Gründungsteams bestimmt, die

ihrerseits wieder über eigene Kontakte verfügen und in der Lage sind, diese in

das Unternehmen einzubringen. Netzwerke wirken somit direkt und sehr stark

auf das neue Unternehmen, dessen Position und Strategie. Durch intensive Aus-

einandersetzung mit den Netzwerkpartnern verbessert sich ihr Nutzen. Außer-

dem helfen Netzwerke, die vorhandenen Ressourcen effektiver einzusetzen. Aus

den Erkenntnissen dieser Abschnitte ergeben sich die Hypothesen 27 bis 29:

H 27: Aus dem unternehmerischen Verhalten des Entrepreneurs ent-

steht das Netzwerk. Er baut es auf, pflegt und nutzt es.

H 28: Das Netzwerk ist für das neue Unternehmen von großer Bedeu-

tung, da nicht nur Grundsatzentscheidungen von Netzwerkpart-

nern abhängig sind, sondern durch sie für den Erfolg wichtige In-


215

formationen zu erhalten sind und Kontakte entstehen. Ihre Breite

und Pflege, sowie die Inanspruchnahme professioneller Hilfe sind

stark wirkende einflussreiche Erfolgsfaktoren.

H 29: Die Art des Netzwerks wird nicht allein durch den Entrepreneur,

sondern auch wesentlich vom Führungsteam bestimmt.

5.2.15 Team

Gründungen können durch einen einzelnen Entrepreneur oder von einem Team

durchgeführt werden, wobei allerdings i.d.R. eines der Team-Mitglieder eine Füh-

rungsposition einnimmt („Lead-Entrepreneur“). Für Gründungsteams gelten, ge-

nau wie beim einzelnen Entrepreneur, die bereits dargelegten verhaltenswissen-

schaftlichen Grundlagen, um die Kriterien für Erfolg zu beschreiben.

Nicht nur bei Venture-Kapital-Gesellschaften sind Teams in den vergangenen

Jahren immer stärker in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt. Auch in

der Entrepreneurship-Forschung wird dieser Aspekt immer öfter betracht, weil

sich empirisch relativ eindeutig herausgestellt hat, dass sie meist deutlich erfolg-

reicher sind als Einzelgründungen. Diese Beobachtung gilt besonders für Bran-

chen mit hohem technologischem Einsatz.

Dieser Umstand lässt sich auch relativ überzeugend erklären: Durch die Inan-

spruchnahme von Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen

können innerhalb des neuen Unternehmens Kräfte gebündelt und Aufgaben bes-

ser verteilt werden. Durch eine gute Auswahl der Partner entsteht ein ausbalan-

cierteres Zielportfolio, als es einem Einzelentrepreneur mit seinen sehr speziellen

Zielen möglich ist.

Als ganz besonders erfolgsfördernd werden deshalb Teams eingeschätzt, deren

Mitglieder über unterschiedliche, sich ergänzende Ausbildungen und Kenntnisse

verfügen und wenn Entscheidungen über alle Gründungsphasen hinweg koopera-

tiv und gemeinsam getroffen werden und sich die Teammitglieder an der Formu-

lierung von Strategien und Zielen beteiligen. Durch ihre unterschiedlichen Fähig-

keiten und Erfahrungen sind Teams auch besser als Einzelgründer in der Lage,

unvorhergesehene Probleme erfolgreich zu lösen. Neben der Unterschiedlichkeit

des Hintergrunds auf der einen Seite ist es auf der anderen Seite wünschens-

wert, wenn das Maß an Motivation und Initiative der Gründungsteam-Mitglieder

vergleichbar ist, da es sonst leicht schon in frühen Phasen zu nachhaltigen Aus-

einandersetzungen kommen kann. Dass größere Teams tatsächlich aber größere

Erfolgsaussichten haben, wie des Öfteren behauptet wird, kann nicht generali-


216

siert werden, denn das kommt sehr auf die Art der Gründung und auf die einzel-

ne Branche an. Allerdings scheinen zu große Teams stärker unter Kommunikati-

onsproblemen zu leiden, was dem Erfolg eines Unternehmens im Wege steht.

Diese hier dargelegten Punkte entsprechen den Ergebnissen des Promotorenan-

satzes in der empirischen Innovationsforschung, der versucht, Messkonzepte zur

Bestimmung der Machtquellen und Leistungsbeiträge von unterschiedlichen Pro-

motoren zu entwickeln. Der Promotoren-Ansatz wurde vor allem von Eberhard

WITTE (1973) entwickelt. Im Kern besagt er, dass Innovationen nur dann erfolg-

reich sind, wenn sich tatkräftige Persönlichkeiten - Promotoren - für ihre Ver-

wendung einsetzen. Diese schon in den 60er Jahren entwickelte These trifft heu-

te in dieser Form sicher nicht mehr zu, da sich die Innovationskultur in den Un-

ternehmen in den letzten 30 Jahren erheblich verändert hat. Weiterentwicklun-

gen dieser These allerdings, wie z.B. das Konzept der „Beziehungspromotoren“

(Netzwerke, Teams) von GEMÜNDEN/WALTER (1999), haben jedoch zweifellos für

den Entrepreneurship-Prozess große Bedeutung.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Teams bzw. ihre Mitglieder und ihr Ver-

halten sind genau wie der Entrepreneur verhaltenswissenschaftlich zu verstehen.

Sie entstehen oft auf der Basis bisheriger Netzwerkbeziehungen und sind die

direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens des „Lead“-Entrepreneurs. Die

Arbeit des Teams wirkt direkt und mit sehr großem Einfluss auf das neue Unter-

nehmen. Entsprechend der zentralen These dieser Arbeit, nämlich dass der

Mensch der hauptsächliche Erfolgsfaktor für eine Neugründung ist, wird somit

auch das Führungsteam in seiner entscheidenden Bedeutung für den Erfolg des

Unternehmens erkannt. Diese unterschiedlichen Personen setzen mit ihrer spezi-

fischen Fantasie, Kreativität und Kraft die Geschäftsidee in die Tat um. Von ihnen

hängt es ab, wie die Ziele aussehen und welche Mittel ergriffen werden, sie zu

erreichen. Der Entrepreneur und sein Team stellen das größte Potential dar, über

das das neue Unternehmen verfügt. Daraus folgen die Hypothesen 30 bis 32:

H 30: Das Team ist die direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens

des („Lead“)-Entrepreneurs.

H 31: Das Team hat maßgeblichen Einfluss auf das neue Unternehmen.

Besonders erfolgsförderlich sind Kooperation und sich ergänzen-

de Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten innerhalb des

Teams.

H 32: Das Team entwickelt sich i.d.R. aus den Beziehungen innerhalb

des unternehmerischen Netzwerks.


217

5.2.16 Standort

Die Frage nach Standortfaktoren ist eine Kernfrage innerhalb der Volkswirt-

schaftslehre. Die auf diesen Überlegungen aufbauende sogenannte Raumwirt-

schaftstheorie beschäftigt sich mit der Verteilung von Menschen und deren wirt-

schaftlichen Aktivitäten an verschiedenen Standorten, sowie mit der Bewegung

von Gütern, Produktionsfaktoren und Informationen innerhalb des Raums

(Tausch, Wanderungen, etc.). Bereits Johann Heinrich von THÜNEN (1826) ent-

wickelte diese Gedanken erstmals in seiner landwirtschaftlichen Standorttheorie.

In den 50er und 60er Jahren und besonders zu Beginn der 90er Jahre des ver-

gangenen Jahrhunderts haben diese regionalen Konzepte wieder erheblich an

Bedeutung gewonnen. Grundlage dessen war die „Wiederentdeckung des Rau-

mes“ in der ökonomischen Theorie, besonders in der neuen Wachstums- und

Außenhandelstheorie.482 Diese „neue Wirtschaftsgeografie“ beschäftigt sich mit

der räumlichen Dimension des technologischen Wandels und der regionalen Ver-

teilung innovativer Aktivitäten. Aber auch in Analysen nationaler und regionaler

Innovationssysteme kamen regionale Strukturen wieder verstärkt in den Blick-

punkt, insbesondere weil neue Förderinstrumente für die regionale Wirtschafts-

förderung gesucht wurden.

Zu den am meisten beachteten Beiträgen dieser Richtung gehört das von Michael

PORTER (1985, 1990) entwickelte „Cluster“-Konzept, das auf Ideen der Netzwerk-

ökonomik basiert. PORTER definiert “Cluster” als “geographic concentrations of

inter-connected companies and institutions in a particular field. Clusters encom-

pass an array of linked industries and other entities important to competition.”483

Dieses Konzept impliziert, dass regional fokussierte und netzwerkbasierte Ent-

wicklungskonzepte die richtige Lösung sind, um sowohl Innovationen als auch

Regionen zu fördern.484

Allen genannten Theorien liegt die Annahme zugrunde, dass der Standort für den

Erfolg neugegründeter Unternehmen wichtig ist. Zu diesem Schluss kommt auch

fast durchgängig die empirische Entrepreneurship-Forschung. Einigkeit besteht

so z.B. in der Frage, dass eine gute Infrastruktur i.d.R. sehr erfolgsrelevant ist.

Die Nähe von Unternehmen aus der gleichen Branche, die ähnliche Interessen

verfolgen, ist ebenfalls einflussreich („Konkurrenz belebt das Geschäft!“). Durch

482 Vgl. z.B. ISARD (1956) und insbesondere KRUGMAN (1991a, 1991b, 1995, 1998). 483 PORTER (1998), S. 78. 484 Vgl. dazu auch COOKE (1992); NELSON (1993); KOSCHATZKY/STERNBERG (2000); STIMSON et al.

(2002).


218

ihre Ansammlung entstehen die bereits erwähnten „Cluster“, die zu externen

Effekten führen, die von einem einzigen Unternehmen nicht ausgehen könnten.

Wichtigster Bestandteil dieser „Cluster“ sei das Netzwerk der Mikro-„community“

des Unternehmens. Es ermöglicht die technologische, organisatorische und so-

ziale Interaktion der relevanten Akteure (Kunden, Personal, Zulieferer, Händler,

etc.), durch den Austausch von Informationen, Kontakten und Ressourcen.

Durch die räumliche Nähe innerhalb der Wertschöpfungskette, das Entstehen

von Netzwerken, Kooperationsbeziehungen und regionale Differenzierung ent-

stehen kollektive Lernprozesse und Wissens-„spill-over“, was die allgemeine Pro-

duktivität erhöhe. All das steigert das Erfolgspotential eines neu gegründeten

Unternehmens. Insofern ist der geografische Standort hinsichtlich der Netzwerke

zu betrachten, die sich dort entwickeln.

Allerdings ist die Relevanz des Standorts sehr von der Branche abhängig. Inno-

vative, technologieorientierte Unternehmen benötigen beispielsweise die Nähe zu

entsprechend hoch qualifiziertem Personal und starken Netzwerken in einem

stärkern Ausmaß als beispielsweise Internet-Großhändler, die größeren Wert auf

preiswerte Gewerbegelände und eine gute Infrastruktur legen. Multimedia-

Unternehmen verzichten teilweise sogar ganz auf die Anwesenheit ihres Perso-

nals an einem bestimmten Unternehmensstandort, da sie vorrangig virtuell mit-

einander kommunizieren („Virtualisierung der Organisation“).

Es kommt also auf die Ziele und Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens an,

welchen Einfluss der Standort auf Erfolg des Unternehmens hat. Mit der Entwick-

lung der neuen Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb des letzten Jahrzehnts

hat die Relevanz dieser Determinante zweifellos abgenommen, insgesamt ist der

Standort jedoch immer noch eine wichtige Erfolgsvariable (z.B. Silicon Valley

oder Route 128 um Boston herum). Diese Annahmen schlagen sich in den Hypo-

thesen 33 bis 35 nieder:

H 33: Der gewählte Standort ist eine direkte Konsequenz aus dem un-

ternehmerischen Verhalten des Entrepreneurs.

H 34: Der Standort ist für das neue Unternehmen erfolgbestimmend,

insbesondere als Folge der vorhandenen Infrastruktur. Der Ein-

fluss ist jedoch verhältnismäßig gering.

H 35: Die Güte des Standorts hängt von der Qualität der dort existie-

renden oder sich entwickelnden Netzwerke ab.


219

5.2.17 Branchenstruktur

Das klassische Managementmodell geht davon aus, dass ein Unternehmen als

Einzelakteur in einer fest strukturierten Umwelt agiert. Dass dies nicht zutreffend

ist, haben modernere organisationstheoretische Ansätze nachgewiesen (z.B. die

Strategische Managementlehre, die Ganzheitliche Betriebswirtschaftslehre, etc.).

Einige dieser Ansätze sind mehr theoretischer, anderer eher praktischer Natur.

Gemeinsam ist ihnen, dass sie zum einen das Unternehmen viel stärker als ein

soziales System verstehen, das nicht auf rein rationalen Grundlagen basiert,

sondern von organisationalen Prozessen mit all seinen Unvollkommenheiten und

Irrationalitäten gekennzeichnet ist. Zum anderen sind sie sich darin einig, dass

das unternehmerische Umfeld eines Unternehmens aus sehr vielen verschiede-

nen Elementen besteht (Komplexität) und dass es zu einer ständigen Interaktion

von Unternehmen und Umfeld kommt.485

Wenn man das Umfeld eines Unternehmens betrachtet, kann man zwei größere

Einflussfelder unterscheiden, nämlich das allgemeine wirtschaftliche und gesell-

schaftliche sowie das direkte unternehmerische Umfeld des Unternehmens, also

die Branche. Das Ausmaß der Marktsättigung oder die Konkurrenzsituation kön-

nen beispielsweise entscheidend dafür sein, ob ein neues Unternehmen überle-

ben kann oder nicht.

Am Anfang der Entrepreneurship-Forschung haben SANDBERG/HOFER (1987) in

ihrem Modell postuliert, dass einer der wenigen wirklich relevanten Einflussfakto-

ren auf den Erfolg eben diese Branchenstruktur sei. Es folgten neben STU-

ART/ABETTI (1986), MCDOUGALL ET AL. (1992), HERRON/ROBINSON (1993) und SAPIEN-

ZA/GRIMM (1997) noch eine Reihe weiterer Autoren, die sich dieser Auffassung

tendenziell anschlossen.

Auch empirische Untersuchungen (u.a. SHAPERO (1984), SANDBERG (1986), SAND-

BERG/HOFER (1987), REYNOLDS/WHITE (1997), DE PILLIS (1998), KLANDT/BRÜNING

(2002)) haben nachgewiesen, dass das direkte unternehmerische Umfeld ein

erheblicher Erfolgsfaktor ist, allerdings nicht in der unmittelbaren und derart

starken Art und Weise, wie es einige der Modelle (z.B. SANDBERG (1986), SAPIEN-

ZA/GRIMM (1997)) suggerieren. Die Ergebnisse sind allerdings relativ uneinheit-

lich. Der überzeugendste Zusammenhang besteht in der Auswahl von Nischen in

Branchen, in denen geringer Wettbewerb und hohe Eintrittsbarrieren bestehen.

Ebenfalls ist Erfolg in Wachstumsbranchen wahrscheinlicher als in Branchen, die

485 Vgl. hierzu z.B. die Kritik des klassischen Management-Modells in STEINMANN/SCHREYÖGG (2000),

S. 123-143.


220

sich in der Abschwungphase des Lebenszyklus befinden. Wenn die Entwicklung

innerhalb einer Branche allerdings allzu turbulent vonstatten geht, schadet das

dem Erfolg eher. Hierfür gibt es Beispiele: Viele neue, spezialisierte Unterneh-

men mit geringen Finanzpolstern haben in sich entwickelnden Märkten positio-

niert und haben bei der unsteten Entwicklung eines Marktes (wie z.B. in der In-

formationsbranche Ende der 90er Jahre) die anderen erfolgsrelevanten Aspekte

aus den Augen verloren oder wurden wegen Überreaktionen auf die Turbulenzen

stark in Mitleidenschaft gezogen, so dass viele scheiterten. Andererseits können

Turbulenzen unter Umständen aber auch ein höheres Marktchancenpotential bie-

ten. Die Technologiehöhe einer Branche nimmt ebenfalls Einfluss auf den Erfolg,

allerdings besonders deshalb, weil sie den Umfang des Wettbewerbs und die Ein-

trittsbarrieren beeinflusst.

Von der jeweiligen Branche hängt es außerdem ab, wie wichtig der Standort ei-

nes Unternehmens ist. Dienstleistungsunternehmen brauchen einen unmittelba-

reren Kontakt zu ihren Kunden als große Industrieunternehmen und müssen

deshalb gut erreichbar sein. Hightech-Unternehmen benötigen eher die Nähe zu

Forschungseinrichtungen als Firmen mit relativ geringem Know-how-Einsatz.

Aufgrund dieser Überlegungen ist davon auszugehen, dass diese Determinante

Einfluss auf den Erfolg des neugegründeten Unternehmens ausüben. Deshalb

werden die beiden Hypothesen 36 und 37 aufgestellt:

H 36: Die Branchenstruktur nimmt starken Einfluss auf das neue Unter-

nehmen und seinen Erfolg. Geringer Wettbewerb, hohe Eintritts-

barrieren und das Engagement in Wachstumsmärkten sind dabei

erfolgsförderlich.

H 37: Die Branchenstruktur beeinflusst die Wichtigkeit und Güte des

Standorts.

5.2.18 Makroökonomisches und gesellschaftliches Umfeld

Auch das neue Unternehmen wird, wie bereits der Entrepreneur selbst (5.2.4.),

vom makroökonomischen und gesellschaftlichen Umfeld beeinflusst. Damit sind

die Faktoren gemeint, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, beispiels-

weise die allgemeine wirtschaftliche Lage, aber auch die Beschränkungen inner-

halb des gewählten Marktsegments. Auch einschneidende Veränderungen der

gesellschaftlichen oder marktlichen Situation – plötzliche oder graduelle – kön-

nen Firmen, die zunächst auf Erfolgskurs waren, die aber diesen Wandel nicht

nachvollziehen, gefährlich werden und sie möglicherweise zur Aufgabe zwingen.


221

Diese situativen Faktoren bestimmen neben der Person des Entrepreneurs und

dem Gründungsprozess, wie der Entrepreneur seinen Verhaltensspielraum aus-

füllen kann. 486

Wie schon beschrieben, sind gesellschaftliches Klima und Konjunktur ein wichti-

ges Kriterium, um ein Unternehmen erfolgreich werden zu lassen. Auf ein Unter-

nehmen wirken aber – intensiver noch als auf den Entrepreneur selbst – auch

andere Aspekte der wirtschaftlichen Umwelt ein, z.B. Kapitalgeber, Lieferanten,

Kunden und das vorhandene Arbeitnehmerpotential. Auch dem rechtlich-

politischen Umfeld in Form von staatlichen Institutionen, Verbänden, Gewerk-

schaften und Bürgerinitiativen/NGOs kommt eine durchaus wichtige Bedeutung

zu, weil es den Handlungsspielraum des Unternehmens erweitert oder einengt.

Gesetze, Steuern, Lohnnebenkosten und viele andere das Unternehmen maß-

geblich beeinflussende Rahmenbedingungen werden festgelegt, ohne dass das

Unternehmen selbst Einfluss darauf hat. Diese Aspekte wirken sowohl direkt als

auch indirekt (über die Branchenstruktur) auf das Unternehmen. Aufgrund dieses

doppelten Einflusses ist ihre Relevanz für den Erfolg eines Unternehmens hoch,

aber doch nicht so hoch, wie manche Klagen der Unternehmerverbände vermu-

ten lassen, die in den institutionellen ökonomischen Rahmenbedingungen das

Hauptproblem sehen, wenn ein Unternehmen in eine Krise gerät.

Aus dem Gesagten ergeben sich die nächsten Hypothesen:

H 38: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld hat direk-

ten Einfluss auf das neue Unternehmen und einen starken Er-

folgseffekt.

H 39: Das makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld wirkt in

starkem Maße und direkt auf das unternehmerische Umfeld und

damit indirekt auf das neue Unternehmen und seinen Erfolg.

5.2.19 „Black Box“

Im Entrepreneurship gibt es, wie in vielen anderen Prozessen auch, eine Reihe

von Einflüssen, deren Gründe weder beobachtbar noch von außen beeinflussbar

sind. Ein Produkt findet plötzlich reißenden Absatz, weil es zu einem „Kultobjekt“

erhoben wird ohne dass klar wird, wer das bestimmt, oder der Entrepreneur trifft

486 Vgl. z.B. HAY/MORRIS (1979); SCHMALENSEE/WILLIG (1989); ALDRICH (1979); VENKATAMAN/PRESCOTT

(1990); KIRSCHBAUM (1990); CHELL/HAWORTH/BREARLEY (1991); COVIN/SLEVIN (1991); LEVENHA-GEN/THOMAS (1993); ZAHRA (1993). Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet sich in: SINGH/ LUMSDEN (1990).


222

womöglich während einer Reise zufällig auf einen Großkunden, der genau die

angebotene Lösung seit Jahren sucht. Auch abrupte gesellschaftlichen und politi-

sche Veränderungen, sogar Witterungsbedingungen oder aber unerwartete Na-

turereignisse wie z.B. der Ausbruch eines Vulkans oder auch die Flutkatastrophe

in vielen Bundesländern im vergangenen Jahr können zu einer ungeahnten Nach-

frage nach Produkten und Dienstleistungen führen, also Unternehmen ein uner-

wartetes Potential verschaffen.

Derartige Umstände in der Modellbildung werden als „stochastische Prozesse“, im

Alltagssprachgebrauch als „Glück“ oder auch „Zufall“ bezeichnet. Man sollte

schon die Frage stellen dürfen, ob sie tatsächlich so willkürlich sind. Ein Teil die-

ser so genannten Zufälle ist vermutlich doch durch die unternehmerische Intuiti-

on des Entrepreneurs oder seiner Antizipation für Trends zu erklären. Für einen

anderen Teil sind die Verzweigungen der entstandenen Netzwerke verantwortlich

und die Fähigkeit des Entrepreneurs, sich zu allen Zeiten so mit seiner Geschäfts-

idee zu präsentieren, dass sich genau diese „zufälligen Möglichkeiten“ eröffnen.

Ein gewisser Teil aber ist zweifellos tatsächlich nicht zu beeinflussen. Es ist wirk-

lich “reines Glück”: “Being in the right business at the right time and place,”

whether a cliché or not, is clearly very important. Inevitably, however, elements

of coincidence and luck can be seen in hindsight to play important parts in the

outcomes of many ventures.”487

Genauso wie Glück, kann es natürlich – im Gegensatz dazu - auch Pech geben,

also wenn ein Unternehmen unter Umständen daran scheitert, weil es „zur fal-

schen Zeit am falschen Ort“ gegründet wurde. Da die Richtung dieser Zufälle

nicht eindeutig zu erklären ist, wird dieser Faktor als neutrale „Black Box“ be-

zeichnet, deren Einfluss auf dem Weg zum Erfolg maßgeblich sein kann, aber

nicht muss.

H 40: Zwischen dem neuen Unternehmen und dem Erfolg können zufäl-

lige Einflüsse maßgeblich sein. Sie sind in der “Black Box“ zu-

sammengefasst.

5.2.20 Erfolg

Was ist denn nun eigentlich unternehmerischer Erfolg? Diese sehr komplizierte

Grundsatzfrage wurde bereits am Anfang dieser Arbeit behandelt, da es ein An-

spruch dieser Arbeit ist, die wesentlichen Determinanten dafür in einem umfas-

senden Modell zusammenzufassen. In den meisten Untersuchungen zum Thema

487 VESPER (1990), S. 63.


223

Entrepreneurship wird Erfolg fast ausschließlich als finanzieller Erfolg verstanden,

wohl vor allem weil diese Art von Erfolg am einfachsten zu messen ist, aber

auch, weil dieser Maßstab für die volkswirtschaftliche Bedeutung von Entrepre-

neurship am wichtigsten zu sein scheint. Doch selbst bei diesem recht engen

Verständnis von Erfolg gibt es Unterschiede, denn nicht nur Gewinn, sondern

sowohl Umsatzwachstum als auch das Mitarbeiterwachstum oder aber die positi-

ve Entwicklung der Eigenkapitalrendite oder der Umsatzrendite können als Maß-

stab herangezogen werden. Misserfolg ist nach Auffassung einiger erst dann ein-

getreten, wenn das Unternehmen nicht weiter existiert. Erfolg ist dementspre-

chend bereits das Überleben des Unternehmens, egal, auf welchem Niveau.

Erfolg kann – aus Sicht des Entrepreneurs – auch allein darin bestehen, dass er

ein Einkommenswachstum erfährt. Allerdings ist genau dies für die wenigsten

Personen, die ein Unternehmen gründen, der ausschlaggebende Grund. Oft be-

deutet es ihnen mehr, in ihrem Unternehmen eigene Ideen umzusetzen, ihre

persönlichen Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen und dadurch ein hohes Maß an

Effizienz, Zufriedenheit und – nach psychosomatischen Erklärungsansätzen -

seelischer, sogar oft auch körperlicher Gesundheit zu erreichen.

Jeder dieser Erfolgsmaßstäbe hat, wie bereits diskutiert, seine Schwierigkeiten

und ist für sich allein genommen unzureichend. Da allerdings in dieser Arbeit die

Person des Entrepreneurs in den Mittelpunkt gestellt wurde, weil sie als ent-

scheidender Faktor in diesem Prozess betrachtet wird, sollen hier auch seine In-

terpretation und sein Verständnis von Erfolg maßgeblich sein. Nicht die rein wirt-

schaftswissenschaftliche, sondern vielmehr die psychologische Erklärung von

Erfolg im Sinne von FISHBEIN/AJZEN (1975) und VROOM (1964) ist deshalb Grund-

lage des hier später vorgestellten Modells, da sie sowohl den finanziellen als

auch den intrinsischen Erfolg aus Sicht des Entrepreneurs umfassen kann. Erfolg

ist also in diesem Modell abstrakt zu verstehen als „Grad der Zielerreichung“.

Dieser kann sowohl positiv als auch negativ sein. Es gibt also dieser Auffassung

nach sowohl positiven als auch negativen Erfolg. Entsprechend werden folgende

beiden Hypothesen formuliert:

H 41: Erfolg besteht dann, wenn der Entrepreneur seine Ziele zu einem

hohen Grad erreicht.

H 42: Erfolg entsteht aus der Folge von organisationalen Prozessen in-

nerhalb des neuen Unternehmens.


224

5.2.21 Rückwirkungen

In Anlehnung an die Motivationstheorien und das Modell von NAFFZIGER et al.

(1994) ist es plausibel anzunehmen, dass der eingetretene Erfolg in einer rekur-

siven Schleife zurück auf die Motivation eines Entrepreneurs wirkt, sich unter-

nehmerisch zu verhalten. Zu Beginn und während des unternehmerischen Pro-

zesses entstehen Erwartungen über die eintretenden Erfolg. Der tatsächlich ein-

getretene Erfolg des Unternehmens wird dann mit den ursprünglichen Erwartun-

gen verglichen („Expectation-Outcome-Vergleich“). Auf der Basis dieses Ver-

gleichs entstehen Rückwirkungen auf verschiedene Faktoren. Zum einen auf die

Motivation des jeweiligen Entrepreneurs (Hypothese 8): Seine Motivation, sich

weiterhin unternehmerisch zu verhalten hängt davon ab, ob der Erfolg den Er-

wartungen mindestens entsprach. (Es kann allerdings auch vorkommen, dass ein

Misserfolg zu größerer Motivation und stärkerem unternehmerischem Verhalten

führt.) Diese Motivationswirkung existiert nicht nur für die Person des Unter-

nehmers, sondern auch für das gesamte Team.

Zum zweiten wirkt der Vergleich des Ergebnisses mit den Erwartungen auch di-

rekt auf das unternehmerische Verhalten, auch ohne Umweg über die Motivation.

Dies geschieht beispielsweise, wenn durch die Veränderung von Verhalten das

Unternehmensergebnis erkennbar variiert werden kann.

Zum dritten verändert der Erfolg auch die Persönlichkeit des Entrepreneurs. Tritt

Erfolg ein, verspürt der Entrepreneur ein hohes Maß an Befriedigung und Selbst-

verwirklichung. Das führt meist zu einem gesteigerten Selbstbewusstsein gegen-

über anderen Menschen. Allerdings ist die Wirkung auf die Persönlichkeit des

einzelnen Menschen eher gering, da sie im Allgemeinen als verhältnismäßig sta-

bil angesehen werden kann.

Diese Erkenntnisse führen zu weiteren Hypothesen:

H 43: Nachdem der Erfolg eingetreten ist, entsteht beim Unternehmer

ein Vergleich zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen

Ergebnis (Vergleich Erwartung/Ergebnis).

H 44: Dieser Erwartungs-Ergebnis-Vergleich wirkt direkt auf das Ver-

halten und die Motivation des Teams und damit indirekt auf das

Netzwerk und das Unternehmen.

H 45: Der Erwartungs-Ergebnisvergleich hat direkte Auswirkungen auf

das unternehmerische Verhalten des Entrepreneurs.


225

H 46: Die Zufriedenheit des Entrepreneurs, die in einer rekursiven

Schleife wiederum seine Motivation positiv beeinflusst, hängt da-

von ab, ob eine angemessene (intrinsische oder extrinsische) Be-

lohnung für die Leistungen eingetreten ist (Vergleich des Ergeb-

nisses mit den Erwartungen).

H 47: Der Erfolg verändert (in verhältnismäßig geringem Umfang) die

Persönlichkeit des Entrepreneurs.

5.2.22 Drittes vorläufiges Modell

Das zweite vorläufige Erfolgsmodell kann nun wiederum um einige weitere

Komponenten erweitert werden, und zwar um:

• den Einflussfaktor des neuen Unternehmens selbst, bestehend aus Finan-

zierung, Organisation sowie Strategie und Planung;

• die Determinanten Netzwerk, Team und Standort, die sich gegenseitig

bedingen;

• die Umfeldvariablen Branchenstruktur und gesamtwirtschaftliches und ge-

sellschaftliches Umfeld, die ebenfalls Einfluss aufeinander ausüben;

• die stochastischen Variablen in einer neutralen „Black Box“ und

• die Rückwirkungen, die das Modell dynamisch machen.

Damit sieht das dritte vorläufige Modell nun folgendermaßen aus:


226

Abbildung 19: Drittes vorläufiges Modell


227

5.3 Die Dimensionen des Modells

In den Anforderungen, die zu Beginn an das zu entwickelnde Modell gestellt

wurden, war von einer Strukturierung sowohl in eine zeitliche als auch in eine

inhaltliche Dimension die Rede. Diese werden im nun folgenden Kapitel einge-

führt.

5.3.1 Zeitdimension

Gründungen können als Entwicklungs- oder Reifeprozesse verstanden werden.

Im Zuge einer derartigen Entwicklung wird aus einer zunächst noch offenen Si-

tuation, in dem oft lediglich sogar nur gedankliche Voraussetzungen für eine

Gründung erkennbar sind, ein tatsächliches Unternehmen. Die einzelnen Ab-

schnitte folgen jedoch keinem linearen Zeithorizont und sind individuell von sehr

unterschiedlicher Länge.

Am Beginn von Entrepreneurship stehen immer Potentiale, die als Voraussetzun-

gen für die Gründung eines Unternehmens erforderlich sind und die sich aus der

Person des Unternehmers und seinem Umfeld zusammensetzen. Diese Potentiale

liegen so lange brach, bis mit der Entwicklung einer Geschäftsidee auf der Basis

einer erkannten Marktchance die aktive Phase der Gründung beginnt, auch wenn

sie sich noch nicht konkret manifestiert.

Es braucht einen Auslöser, um aus den existenten Voraussetzungen auch einen

tatsächlichen Handlungsprozess in Gang zu setzten. Dieser „Trigger-Impuls“ wird

oft durch einen situativen Umstand verursacht, beispielsweise durch die Beendi-

gung eines Studiums, eine Erbschaft, den Verlust des Arbeitsplatzes oder ähnli-

ches. Der Impuls kann seinen Ursprung aber auch im Entrepreneur selbst haben,

beispielsweise wenn dieser von einer Idee so stark „umgetrieben“ wird, dass es

für ihn keine Alternative gibt, als diese Idee in die Tat umzusetzen. Mit diesem

„Trigger-Impuls“ entsteht die verbindliche Festlegung auf eine zu realisierende

Gründungsalternative. Diese Entscheidung zur Aktion geschieht in aller Regel

bewusst und aktiv.

Im Anschluss daran folgt die aktive Handlung der Gründung des Unternehmens.

Unternehmerisches Verhalten entsteht in diesem Augenblick und setzt sich auch

im neuen Unternehmen fort. Der tatsächliche Aktionsprozess, in dem aus den

Voraussetzungen aktiv das neue Unternehmen gebildet wird, ist häufig verhält-

nismäßig kurz, doch ist er letztlich nicht sauber von der Existenz des neuen Un-

ternehmens zu trennen. Das ist deshalb der Fall, weil in unterschiedlichen Zeit-


228

abständen Rückwirkungen entstehen, die immer wieder zu einer Veränderung

des Verhaltens/der Aktion führen.

Das unternehmerische Verhalten besteht, wie vorher bereits dargestellt, aus der

der Planung, der Abklärung der Finanzierung, der Festlegung der Rechtsform,

der Auswahl eines Standorts, dem Aufbau einer Struktur, der Zusammenstellung

eines Teams, dem Erkennen des Nutzen von Netzwerken. Das neue Unterneh-

men entsteht als Ergebnis dieses Verhaltens und wird von genau diesen Faktoren

(Planung, Finanzierung, Organisation, Standort, Team, Netzwerk) als Organisati-

on selbst bestimmt.

Der gesamte Entrepreneurship-Prozess ist immer auch als ein Lernprozess zu

verstehen, bei dem mit fortschreitender Information immer neue Aspekte sicht-

bar werden. Der Erfolg – das Ergebnis des gesamten unternehmerischen Prozes-

ses – wird unentwegt mit den Erwartungen verglichen. Dieser Abgleich führt zu

einer Korrektur der Motivation, der Erwartungen und Ziele und letztlich auch zu

einer Veränderung des unternehmerischen Verhaltens, woraufhin sich das Er-

gebnis verändert. Der Erfolg eines Unternehmens ist zwar die Folge dieses ge-

samten unternehmerischen Prozesses, er liegt aber nur scheinbar am Ende die-

ser Wirkungskette, da er aufgrund von Rückwirkungen immer wieder neues un-

ternehmerisches Verhalten auslöst.488

5.3.2 Einflussdimensionen

Die vertikale Aufteilung des Modells entspricht den drei grundsätzlichen Einfluss-

bereichen, die von GARTNER (1985) definiert wurden und die die Grundlage der

empirischen Analyse dieser Arbeit gebildet haben: Person, Organisation und

Umwelt.

Zur personellen Dimension gehören all die Faktoren, die direkt innerhalb einer

Person entstehen. Zum einen ist es der Entrepreneur selbst, der durch seine

Merkmale, Eigenschaften und sein Humankapital geprägt ist. Er entwickelt Ziele,

Erwartungen und Motivationen. Seinem Kopf entspringt die Geschäftsidee, die

bei entsprechender Motivation zu unternehmerischem Verhalten führt. Der per-

sonellen Dimension gehört jedoch nicht nur der (Lead)-Entrepreneur an, sondern

488 Aus diesem Grund ist der Vergleich mit einer Lebenszyklus-Kurve mit Latenz, Emergenz-, Auf-

schwung-, Reife- und Abschwungphase auch etwas problematisch. Auch das Konzept von BEATTIE (1999), das sich an ein derartiges Lebenszyklus-Modell anlehnt („Learning Phase“, „Discovery Phase“, „Chrystallisation Phase“, „Maturation Phase“ und „Implementation Phase“) reicht nicht zu. Es betrachtet nur den zeitlichen Ablauf bis zur eigentlichen Gründung. Am nächsten kommt die-sem Anspruch die Einteilung von KLANDT (1984, 1999) nahe, der im Entrepreneurship-Prozess ei-ne Vorgründungsphase, eine Gründungsphase und eine Frühentwicklungsphase erkennt.


229

auch das von ihm ausgewählte oder mit ihm zusammenarbeitende Team, das

ebenfalls verhaltenswissenschaftlich zu verstehen ist, inklusive des dort vorhan-

denen Humankapitals. Das aufgebaute und in Anspruch genommene Netzwerk

ist nur zum partiell Teil der personellen Dimension. Zwar besteht es vor allem

aus Personen, es ist aber auch entscheidend von der gegründeten Organisation

abhängig:

Die organisationale Dimension des Modells bezieht sich stärker direkt auf das

neu gegründete Unternehmen. Alle ihm innewohnenden Eigenschaften sind hier

zusammengefasst: Das Geschäftsmodell, die formelle und informelle Struktur,

seine Organisation, die Strategie und Planung, die Finanzierung, die in Anspruch

genommene Beratung, die sich entwickelnde Kultur und ihr inneres Selbstver-

ständnis. Das Netzwerk des Unternehmens ist, wie bereits ausgeführt, sowohl

von den sich in ihm befindenden Personen als auch vom Unternehmen selbst

bestimmt.

Die externe Dimension des Modells umfasst die externen Einflüsse, deren Be-

deutung – wie schon hervorgehoben - von einer Reihe von Forschungsansätzen

sehr stark in den Vordergrund gestellt wird. Zunächst umfasst sie das gesamte

makroökonomische und gesellschaftliche Umfeld, bestehend aus Konjunktur,

Kultur, sowie den rechtlichen und (ordnungs-)politischen Rahmenbedingungen.

Dieses Umfeld wirkt in allen Zeitabschnitten und zwar sowohl auf die personelle

als auch auf die organisationale Ebene. Hinzu kommt das mikrosoziale Umfeld

des Entrepreneurs, also seine Familie, seine Freunde und sein Arbeitsumfeld, das

jedoch normalerweise den größten Einfluss in der Vorgründungsphase ausübt.

Als Teil der externen Sphäre ist auch die Marktchance zu sehen. Sie ist vom En-

trepreneur nicht direkt zu beeinflussen. Allerdings kommt sie nur gemeinsam mit

der von ihm entwickelten Geschäftsidee zum Tragen. Die Branchenstruktur, die

Wettbewerb, Eintrittsbarrieren und Technologiehöhe umfasst, gehört ebenfalls

zum externen Umfeld. Der Standort ist zwar zum größten Teil von externen Fak-

toren, beispielsweise der Infrastruktur, abhängig. Da er allerdings auch stark

vom Netzwerk bestimmt wird, befindet er sich je zur Hälfte in der organisationa-

len und in der externen Dimension.

Werden die beschriebenen drei zeitlichen Dimensionen vertikal und die drei Ein-

flussdimensionen horizontal in das Modell eingeführt, entsteht eine Neun-Felder-

Tafel, die das Modell zusätzlich strukturiert. Es sieht dann folgendermaßen aus:


230

5.4 Entrepreneurship-Erfolgs-Modell

Abbildung 20: Entrepreneurship-Erfolgsmodell


231

5.5 Implikationen des Modells

Beschäftigt man sich intensiv mit bisher vorliegenden Analysen zu Erfolg und

Entrepreneurship, dann fallen zwei Dinge deutlich ins Auge: Zum einen die Ver-

nachlässigung der Frage nach den Bestimmungsfaktoren für Erfolg bei neuen

Unternehmen. Sie ist sowohl für den Entrepreneur als auch gesamtwirtschaftlich

zentral, denn sie bedingt sowohl das Zustandekommen als auch das Ergebnis

von Entrepreneurship. Dennoch steht sie in der Entrepreneurship-Forschung nur

selten im Mittelpunkt.

Zum anderen wird deutlich, dass ohnehin nur sehr wenige umfassende Theorien

und/oder Modelle zu dieser Thematik existieren. Zwar wird seit Jahren eingefor-

dert, theoretische Ansätze und umfassende Modelle mit interdisziplinärem Ansatz

zu entwickeln. Exemplarisch für viele andere, ähnliche Appelle diagnostizieren

GEMÜNDEN/KONRAD (2000), dass der Frage nach Erfolg „zunehmend mit komple-

xeren und ganzheitlicheren Modellen“ begegnet werden müsse, in denen „frühe-

re Ansätze wie Persönlichkeit und Motivation des Unternehmers zwar einbezo-

gen, aber nicht mehr ausschließlich betrachtet werden. Interdisziplinäre Heran-

gehensweisen sind hierfür geeignete Methoden.“489 Umso erstaunlicher ist, dass

diese Forderung auf taube Ohren bei dem angesprochenen Forschungszweig zu

treffen scheint, denn es gibt nach wie vor kaum derartige Modelle.

Diesen augenfälligen Diskrepanzen wird mit dem in dieser Arbeit entwickelten

Erfolgsmodell begegnet. Es wird der Einschätzung Rechnung getragen, dass Er-

folg eine Variable ist, die nur auf dem Fundament von Forschungsansätzen ver-

schiedener Disziplinen in einem dynamischen, komplexen Zusammenhang defi-

niert und erläutert werden muss und kann. Das vorliegende Modell stellt die Per-

son, ihr Geschäftsmodell und insbesondere ihr Verhalten in den Mittelpunkt der

Betrachtung, ohne dabei die vielfältigen anderen Einflussfaktoren auf unterneh-

merischen Erfolg zu vernachlässigen.

Des weiteren werden in dem vorgestellten Modell auch folgende, immer wieder

angemahnte Aspekte berücksichtigt: Es betrachtet zum einen nur die tatsächlich

als erfolgsrelevant erkannten Determinanten, wobei zudem nach der Stärke der

Einflüsse unterschieden wird. Zum anderen wird der Entrepreneurship-Prozess

durch verschiedene Einfluss- und Zeitdimensionen strukturiert. Schließlich wird

Erfolg wird nicht nur als finanzielles, sondern als mehrdimensionales Phänomen

489 GEMÜNDEN/KONRAD (2000), S. 264. Ähnlich: SANDBERG/HOFER (1987), S. 27; COOPER (1995), S.

120, HERRON/ROBINSON (1993), S. 293 und noch viele weitere.


232

dargestellt, und nicht zuletzt wird hier die Existenz stochastischer Prozesse als

Variable eingeführt.

Trotz der Auffassung, dass es der Autorin mit der Vorlage ihres Modells auch

gelungen ist, ein solch umfassendes, oft gefordertes Modell zu entwerfen, stellt

sich an dieser Stelle die Frage, was denn dieses Modell wirklich aussagt? Und

noch mehr: Wofür und wem es nutzen kann? Da die Implikationen des Modells

vielfältig und je nach Blickwinkel unterschiedlich sind, sollen sie getrennt be-

trachtet werden sowohl für die Forschung, für die Praktiker als auch für die Poli-

tik.

5.5.1 Forschung

Das entwickelte Erfolgsmodell zeigt, dass es tatsächlich möglich ist, auf der Basis

bisheriger Forschungsergebnisse einen umfassenden theoretischen Bezugsrah-

men zu entwickeln. Mit der gewählten interdisziplinären Herangehensweise ist es

in der Tat möglich, Erkenntnisse aus der Psychologie und der Soziologie gemein-

sam mit Einsichten aus den Natur- und Wirtschaftswissenschaften zu einem um-

fassenden logischen und verständlichen Modell zusammenfügen. In dieser inte-

grativen Kraft liegt nach Auffassung der Autorin zweifellos die Stärke des Mo-

dells.

Die zweite wichtige Implikation des Modells ist, dass es den Entrepreneur als Per-

son (nicht nur als Persönlichkeit) zurück in den Mittelpunkt der Betrachtung

bringt. Die Forschung des letzten Jahrzehnts hat sich so stark auf andere Aspekte

konzentriert, dass die Person des Unternehmers immer unwichtiger zu werden

schien. Dabei ist vor allem der Entrepreneur das Zentrum jeden Erfolgs eines

Unternehmens. Er entwickelt und prägt die Geschäftsidee und das neue Unter-

nehmen. Er ist der Ausgangspunkt des ganzen Geschehens. Ohne ihn entsteht

weder Entrepreneurship noch Erfolg.

Allerdings muss man sich von der Vorstellung verabschieden, dass es einen klas-

sischen „Unternehmercharakter“ bzw. einen eindeutigen „Unternehmertypus“

gibt, der manche Personen kennzeichnet und andere nicht. Bestimmt wird der

Entrepreneur nicht nur von seinen inneren Eigenschaften und Wünschen bzw.

Ideen, sondern von einem Konglomerat aus internen und externen Einflüssen,

deren endgültige Wirkung letztlich erst in seinem Verhalten erkennbar wird.

Dennoch ist der Einfluss von Eigenschaften, und das wurde zuvor aus der Theorie

und Empirie der einschlägigen Forschung abgeleitet - nicht zu vernachlässigen.

Obwohl sie einzeln betrachtet eine relativ geringe Aussagekraft besitzt, tragen sie


233

– richtig eingeordnet in ein Modell - einen wichtigen Baustein zur Erklärung von

Erfolg bei. Persönlichkeitseigenschaften sind bei der Erklärung von Erfolg durch-

aus nicht so unwichtig, wie in der Vergangenheit immer wieder von Empirikern

behauptet wurde. Ganz im Gegenteil. Nur ist ihre Wirkung durch den beschriebe-

nen indirekten Einfluss in den sehr deterministischen Regressionsanalysen nicht

zweifelsfrei nachzuweisen.

Mit dieser Diskussion wird bereits die dritte Hauptaussage des Modells angespro-

chen: Wenn Erfolg im Entrepreneurship nicht oder zumindest nicht vorrangig die

Folge von inneren Eigenschaften ist, was ist es dann, was Erfolg ausmacht? In

dem vorliegenden Modell wurde anhand einer Reihe von psychologischen und

soziologischen Erkenntnissen dargestellt, dass Erfolg eine Folge von Verhalten

ist, das sowohl durch äußere Reize als auch durch inneren Antrieb entsteht. Im

Gegensatz zu den eher starren Persönlichkeitseigenschaften ist Verhalten ein

dynamischer Prozess, der zwar nicht genau vorhersagbar, aber doch im Grund-

satz zu beeinflussen und zu lenken ist. Das bedeutet nichts weniger, als dass

unternehmerischer Erfolg schon relativ früh und in relativ hohem Ausmaß steu-

erbar ist.

Diese Beeinflussbarkeit von Erfolg – und das ist die vierte wichtige Implikation

des Modells – wird durch andere Aspekte bestärkt. Zwar sind einige der für den

Erfolg verantwortlichen Variablen exogen. Andere, sehr entscheidende jedoch,

sind endogen. Endogene Variablen sind z.B. die Finanzierung, die Planung, die

Organisation, das Team, das Netzwerk und der Standort. Diese das neue Unter-

nehmen bestimmenden Faktoren sind in der Zusammenschau sehr vieler empiri-

scher Studien für einen Großteil des Erfolgs eines neuen Unternehmens verant-

wortlich. Sie sind eine direkte Folge des unternehmerischen Verhaltens und damit

flexibel. All diese Aspekte sollten gemeinsam und nicht nur partiell bei der Be-

trachtung, ob Gründungen erfolgreich sind, von der Empirie herangezogen wer-

den, wobei auch ihre Wechselwirkungen nicht vernachlässigt werden dürfen.

Die fünfte wichtige Aussage des Modells für die Forschung besteht darin, dass

der Erfolg in seiner finanziellen Qualität nur einen Teil des Bilds zeigt. Obwohl die

meisten Menschen und Organisationen innerhalb der Gesellschaft der Meinung

sind, dass Erfolg nur finanziell begriffen werden kann, ist bei dieser Frage im

Prinzip nur die Meinung und Einschätzung des Entrepreneur selbst entscheidend.

Nur seine Motivation, das Unternehmen weiterzuführen, ist wichtig, wenn

Entrepreneurship tatsächlich nachhaltig entstehen soll. Diese Motivation wird

neben sicher i.d.R. auch finanziellen Aspekten noch von vielen anderen Variablen

mitbestimmt: der Umsetzung eigener Ideen, Selbstverwirklichung, Zufriedenheit.


234

Nur sind diese als intrinsisch bezeichneten Erfolge kaum messbar. Dennoch soll-

te, um Erfolg in seiner Gänze näher zu kommen, zukünftig eine breitere Definiti-

on von Erfolg verwendet werden, nämlich die des abstrakten „Ausmaßes der

Zielerreichung.“

Aus der sechsten entscheidenden Implikation des Modells folgt dass die For-

schung stärker als bisher verstehen muss, dass der Erfolg von Entrepreneurship

die Folge eines dynamischen, komplexen Prozesses in einem aus sehr vielen Va-

riablen bestehenden System darstellt. Dieses System besteht aus vielerlei Kreis-

läufen mit diversen Steuermechanismen und Regeln, direkten, indirekten und

rekursiven Wirkungen, die in ihrer Vielfalt niemals vollständig modelliert werden

können. Speziell der breite Einfluss des Umfelds auf den Entrepreneur und sein

Verhalten als auch auf das neu entstandene Unternehmen zu allen Zeitpunkten

und in allen Einflussdimensionen ist von Bedeutung. Die dort wirkenden Variab-

len, aber auch die daraus entstehende Dynamik sind sämtlich exogen und damit

außerhalb des Einflussbereichs des einzelnen Entrepreneurs. Zur konkreten Dar-

stellung der Dynamik sind im Modell lediglich die Rückkopplungen nachgebildet,

die als modellendogen verstanden werden.

Zukünftige Forschung sollte die genannten Aspekte und Zusammenhänge inten-

siver berücksichtigen, denn nur in ihrer Zusammenschau ermöglichen sie ein

umfassendes Verständnis der Natur von Entrepreneurship und Erfolg. Die Adop-

tion dieses oder eines ähnlichen Modells würde für die Erklärung von und vor

allem für die Vorhersage von Erfolg von großem Nutzen sein und hoffentlich zur

weiteren Forschung in diesem Bereich anregen.

5.5.2 Praxis

Für die Praxis erscheint zunächst folgende Aussage von Bedeutung: Erfolg im

Entrepreneurship entsteht nicht durch Zufall. Dies ist die erste und wichtigste

Lehre dieser Untersuchung für Entrepreneure. Erfolg ist absehbar, ja in einem

gewissen Rahmen sogar planbar. Zwar hängt er von sehr vielen miteinander ver-

netzten Variablen eines komplexen Systems ab. Diejenigen Einflussfaktoren, die

auf den Erfolg aber entscheidend einwirken, sind sogar zu einem großen Teil zu

beeinflussen. Denn die Entscheidungen über das Team, den Standort, die Organi-

sationsform, die Finanzierung und die Strategie trifft der Entrepreneur, sie stehen

in seiner Macht.

Die zweite Implikation für die Praxis ist, dass schon relativ früh im Gründungs-

stadium Aussagen über die Erfolgspotentiale gemacht werden können. Diese sind

zwar nicht exakt zu quantifizieren (kein Modell, das komplexe Prozesse zu be-


235

schreiben versucht, kann derartiges ermöglichen). Stattdessen aber können zu

jedem der beschriebenen Einflussfaktoren Aussagen getroffen werden, die dann

zusammen ein relativ umfassendes Bild erlauben dürften.

Das Modell bestätigt außerdem – und hier liegt die Bedeutung des Modells für

Banken und Venturekapital-Geber – einige der Grundlagen der Auswahltests von

Banken und Venturekapital-Gesellschaften. So zeigt es doch, dass Persönlich-

keitseigenschaften und Erfahrung des Entrepreneurs und seines Teams sowie

gute Planung durchaus Einfluss auf Erfolg haben. Doch die Aussagefähigkeit die-

ser Testverfahren wird durch das vorliegende Modell auch relativiert, da noch

einige andere Aspekte als entscheidend angenommen werden, die in derartigen

Fragebögen jedoch selten vorkommen und worüber sie deshalb auch nichts aus-

sagen können. Dazu gehören insbesondere das unternehmerische Verhalten des

Entrepreneurs, die gewählte Strategie, der professionelle Aufbau des Unterneh-

mens, die Branchenstruktur sowie die Güte des Netzwerks. Diese Aspekte sind

mit Fragebögen nur sehr schwer zu erfassen. Sie sollten bei der Entscheidungs-

findung der Geldgeber größere Berücksichtigung finden.

Für den Gründer selbst ist noch ein weiterer Aspekt wichtig. Das vorgelegte Mo-

dell macht deutlich, dass neben der Person des Entrepreneurs das Geschäftsmo-

dell eine sehr entscheidende Rolle spielt. Sie ist die Basis und der Ausgangspunkt

des Unternehmens. Ideen mag es ja tatsächlich viele („a dime a dozen“) geben,

aber wirklich überzeugende Geschäftsmodelle (gute, ausgereifte Geschäftsidee

plus solider finanzieller Geschäftsplan) sind demgegenüber selten. Von ihrer

Güte jedoch hängt es in einem sehr großen Maß ab, ob das Unternehmen über-

haupt über ausreichend Erfolgspotential verfügt.

5.5.3 Politik

Das unten dargestellte Modell bietet auch interessante Hinweise für politische

Entscheidungsprozesse. Der wichtigste besteht wohl darin, dass Erfolg im En-

trepreneurship sich zu einem gewissen Grad als steuerbar erweist. Daraus folgt

beispielsweise, dass die Ausbildung von Menschen zu erfolgreichen Entrepreneu-

ren – zumindest in gewissem Umfang – möglich ist. Eine verstärkte Förderung

von qualifizierten Studien- und Lehrgängen wäre also sinnvoll und wünschens-

wert.

Eine zweite Implikation ist, dass Wirtschaftsförderung, ob regional oder sektoral,

in Rechnung stellen muss, dass die auf Erfolg wirkenden Einflüsse in einem kom-

plexen Zusammenhang zueinander stehen. Wenn also Gründungen und Grün-

dungserfolg eingeschätzt und gefördert werden soll, dann ist es unbedingt erfor-


236

derlich, einen ganzheitlichen Förderansatz zu wählen, der der Komplexität der

Einflussvariablen auf den Erfolg angemessen ist.

Das dritte Ergebnis des Modells betrifft konkret die regionale Wirtschaftsförde-

rung. Seit Mitte der 1990er Jahre gab es eine bewusste Hinwendung zur Förde-

rung der regionalen Ebene, ihrer Strukturen und der dort vorhandenen ökonomi-

schen und innovativen Potenziale. Doch diese regionalen Entwicklungskonzepte

waren und sind kein Allheilmittel. Der Standort allein ist eben nicht entschei-

dend, genauso wenig wie die Bereitstellung von Eigenkapitalhilfen oder günsti-

gen Finanzierungen. Die Förderkonzepte für neue Unternehmen können nur er-

folgreich sein, wenn die Förderung speziell auf die tatsächlichen Erfolgsfaktoren

ausgerichtet ist, also auf Innovationen, Wissenstransfer und Qualifizierung und

intensive Netzwerkbeziehungen. Vor allem eine auf Vertrauen, Kreativität und

Unternehmertum ausgerichtete Förderung von Humankapital und die Unterstüt-

zung für den Aufbau von effektiven Netzwerkkooperationen kann der Motor er-

folgreicher regionaler Entwicklung sein.

Hierzu gehört die Bildung von Promotorengruppen (insbesondere Beziehungs-

promotoren) und die fokussierte Bewusstseinsschaffung für Entrepreneurship,

indem Gründung und Unternehmertum als aussichtsreiche und wünschenswerte

Jobalternative dargestellt und gefördert werden. Das allerdings muss sowohl auf

regionaler als auch auf überregionaler Ebene geschehen.

Hilfreich ist aber auch die Förderung und Vermittlung von Fähigkeiten, die im

Entrepreneurship besonders notwendig sind, beispielsweise die von Finanzie-

rungs- und Managementkenntnissen. Auch die Bereitstellung von Gründernetz-

werken, die Vereinfachung und Überschaubarkeit der finanziellen Förderland-

schaft und die effektive und zeitnahe Hilfe bei der Planung und Entwicklung der

Strategie sollte eine öffentliche Förderung beinhalten. Die von verschiedenen

Städten ausgerichteten Businessplan-Wettbewerbe sind in diesem Zusammen-

hang gute Beispiele und somit ein richtiger Anfang.

Da neben der Person selbst insbesondere das durchdachte, funktionierende Ge-

schäftsmodell einen erheblichen Erfolgsfaktor darstellt, sollte in institutionellen

Initiativen zur Gründungsförderung (Ich-AGs, etc.) auf diesen Punkt ein erheb-

lich stärkerer Wert gelegt werden als das bisher der Fall ist. Förderung von Selb-

ständigkeit („Small Business Ownership“) allein mag zwar die Arbeitslosenquote

zumindest für einen bestimmten Zeitraum verringern. Um die gesellschaftliche

und ökonomische Situation unseres Landes über eine kurzfristige Verringerung

von Problemen des Arbeitsmarktes hinaus voranzubringen, bedarf es mehr: Ge-


237

rade wirkliches Entrepreneurship stellt eine entscheidende Herausforderung an

die unternehmerischen Geister dieses Landes dar und sollte entsprechend unter-

stützt werden.

5.6 Einschränkungen des Modells

Dieses Modell bietet kein Patentrezept oder gar Garantie für Erfolg. Ein solches

kann es auch gar nicht geben, da jede Gründung, jedes Unternehmen, jeder En-

trepreneur einzigartig sind. Was das vorgestellte Modell aber bietet, ist ein Rah-

menmodell („conceptual framework“), das sich zur Aufgabe gesetzt hat, den

Entrepreneurship-Erfolg möglichst umfassend zu erklären. Bei einem so breiten

Ansatz bleibt es nicht aus, dass den Details einzelner Aspekte nicht die volle

Aufmerksamkeit gewidmet wird, die ihnen eigentlich zusteht. Weitere genaue

Untersuchungen zu verschiedenen Themenbereichen (etwa zu Netzwerken,

Clustern, zur Bedeutung von Fremdkapital, um nur einige zu nennen) sind erfor-

derlich, um letztlich ein wirklich mikrofundiertes Modell zu erhalten. Des Weite-

ren wurde zwar erkannt, dass die Stärke der Einflüsse je nach Art, Alter, Größe

und Branche des Unternehmens unterschiedlich ist. Auf diese Tatsache konnte

allerdings im Rahmen dieser Arbeit nur teilweise und somit nicht abschließend

eingegangen.

Die hier aufgeführten Zusammenhänge basieren zum einen auf der Synopse em-

pirischer Erkenntnisse, zum anderen auf theoretischen Ansätzen verschiedener

Disziplinen. Das Modell in seiner hier dargestellten Form ist jedoch selbst nicht

empirisch überprüft worden. Das Modell bietet zweifellos eine Menge Stoff für

weitere Arbeiten auf diesem Forschungsfeld, insbesondere sollte es auch einer

empirischen Prüfung unterzogen werden, sofern dies denn überhaupt leistbar ist.

Das Problem besteht nämlich darin, dass empirische Untersuchungen, die diese

komplexen Implikationen ausreichend würdigen, auf sehr breiter Grundlage und

mit breit definierten Faktoren vorgenommen werden müssten. Einfache statisti-

sche Modelle, wie sie bislang zumeist verwendet wurden, sind für diesen Zweck

verständlicherweise unzureichend. Entsprechend wirksame Messmethoden für

Humankapital und Fähigkeiten, Intentionen, Motivation, Güte von Geschäftsmo-

dellen und Marktchancen, Umwelteinflüssen und andere Faktoren im hier defi-

nierten Sinne müssten ohnehin erst noch entwickelt werden.

Das hier zur Diskussion gestellte Modell bietet kein Patentrezept für Erfolg. Es

kann ihn auch nicht prozentual oder mit einer annähernd zutreffenden Genauig-

keit vorhersagen. Denn trotz des Versuchs, alle Wirksamkeitskomponenten in

dieses Modell einzubeziehen, bleiben immer noch Lücken bei der Erklärung von


238

Erfolg, die zum Teil im Phänomen der Black Box subsumiert wurden, zum Teil

aber in Einflüssen und Zusammenhängen außerhalb dieses Modells liegen.


239

6 Schlussfolgerungen und Ausblick

“In every long book is a good short book trying to get out.”

Akademisches Sprichwort

Angesichts der Dauerhaftigkeit der Wirtschaftskrise, hoher Arbeitslosigkeit und

der Überlastung der Sozialsysteme hat sich inzwischen vielfach eine Lethargie

ausgebreitet, die wie Mehltau über dem Land zu liegen scheint. Dabei suchen

sowohl die Regierung wie auch viele Bürger händeringend nach neuen Rezepten,

die diese Situation umkehren können und für die Gesamtheit der Gesellschaft

oder zumindest für einige von ihnen eine neue Perspektive bieten.

Entrepreneurship ist eine solche, wenn auch nicht die einzige Perspektive. Durch

Entrepreneurship entstehen neue Ideen, neue Wirtschaftszweige und Branchen.

Durch Entrepreneurship wird Wirtschaftswandel und Innovation ermöglicht, denn

Entrepreneure erkennen neue Bedürfnisse und Trends häufig schneller als ande-

re. Sie setzen ihre Ideen oft mit erstaunlicher Energie um, schaffen so Arbeits-

plätze und ermöglichen damit Wirtschaftswachstum. Sie sind diejenigen, die tat-

sächlich anfangen, etwas zu verändern, wenn auch oft nur auf kleiner Basis, zu-

gegeben. Aber immerhin! Denn ohne einen solchen Anfang ist der lange Weg aus

der Krise nicht möglich.

Auch als persönliche Perspektive ist Entrepreneurship eine erwägenswerte Alter-

native, wenn auch sicher nicht für jeden und auch nicht zu jedem Zeitpunkt. Für

viel scheint sich das Wagnis dennoch zu lohnen, denn trotz erheblichem Stress

und einer oft deutlich längeren Arbeitszeit sind Entrepreneure oft zufriedener und

sogar gesünder als ihre abhängig beschäftigten Kollegen. Das soziale Ansehen

dieses Berufswegs ist ferner – trotz geplatzter New-Economy-Blase – in den ver-

gangenen Jahren deutlich gestiegen.

Allerdings ist echtes Entrepreneurship selten. Auch für Erfolg im Entrepreneurship

gibt es natürlich weder Patentrezepte und erst recht keine Garantie. Aber es ist

eine wichtige Erkenntnis, dass Erfolg auch nicht durch Zufall entsteht. Erfolg ist

nämlich absehbar, ja er ist sogar in hohem Maße steuerbar. Und auch dies soll

noch einmal als Kernaussage der vorliegenden hervorgehoben werden: Erfolg

hängt in großem Ausmaß vom Entrepreneur selbst ab.


240

6.1 Der Gründungserfolg als komplexes Phänomen

Eine Tatsache ist spätestens im Laufe dieser Arbeit deutlich geworden: Man

muss sich von der lang gehegten Vorstellung verabschieden, dass es einen typi-

schen „Unternehmertypus“ gibt, dem Erfolg quasi in die Wiege gelegt wird. Einen

solchen gibt es genauso wenig wie einen eindeutigen und klar vorgegebenen

Weg in die Selbständigkeit.490 Denn hinter Entrepreneurship und Erfolg stehen

keine eindimensionalen, sondern evolutionäre, kumulative, außerordentlich

komplexe Prozesse mit direkten und indirekten Wirkungen, Dynamik, Pfadab-

hängigkeit und Rückkopplungen.

Dieser Tatsache hat die bisherige Forschung nicht oder zumindest nur ungenü-

gend Rechnung getragen. Sie hat sich bisher entweder auf den Persönlichkeits-

bzw. „Traits“-Ansatz, den Organisationalen bzw. Prozess-Ansatz, oder aber den

Umfeld- Ansatz konzentriert, um Erfolg zu erklären. Zwar beleuchtet jeder dieser

Ansätze wesentliche Variablen bei der Gründung eines Unternehmens. Doch kei-

ner von ihnen allein kann zureichend beantworten, welche Faktoren den Erfolg

eines neuen Unternehmens letztendlich bestimmen.

Der „Traits“-Ansatz greift allemal zu kurz. Ein klares psychologisches Profil des

erfolgreichen Unternehmensgründers ist aus den bisherigen Forschungsergebnis-

sen nicht abzuleiten. Erfolgreiche Unternehmer sind nicht notwendigerweise

"Great Persons", bei denen Erfolg quasi genetisch verankert ist. Sie kommen aus

allen Schichten, aus behüteten Elternhäusern oder aus zerrütteten Familienver-

hältnissen, haben die unterschiedlichsten Schul- und Berufsausbildungen, starten

mit viel oder wenig Geld, mit und gegen den Willen des Partners, sind mal krea-

tiv und innovativ oder mal nicht, sondern eher konservativ, gründen aufgrund

unterschiedlicher Ziele und mit verschiedenen Maßen an Berufserfahrung. Diese

Aufzählung zeigt bereits deutlich, dass sich keine klaren Regeln finden lassen.

In Folge der Kritik des „Traits“-Ansatzes ging die Forschung im vergangenen

Jahrzehnt dazu über, zwei andere Faktorenfelder stärker zu betrachten. Das be-

traf zum einen den unternehmerischen Prozess, also die Gründung und das sich

daraus entwickelnde neue Unternehmen insbesondere in Hinsicht auf das Ge-

schäftsmodell, welches die Strategie, Planung, Finanzierung des Unternehmens,

die Struktur, das Team, die Netzwerke, etc. umfasst. Es kann inzwischen als ge-

sichert gelten, dass auch ein sehr vielversprechender Entrepreneur ohne eine

gute Marktchance, ohne vorausschauende, strukturierte Planung, durchdachte

490 Vgl. z.B. ZUMHOLZ (2002).


241

Strategien, eine solide Finanzierung, eine flexible aber doch formale Organisation

und ohne den Aufbau, die Pflege und Nutzung von Netzwerken kein Unterneh-

men zum Erfolg führen kann.

Zum zweiten wurde das makroökonomische Umfeld als externer Faktor in die

Analysen einbezogen, also auch die kulturellen, die politischen und rechtlichen

Rahmenbedingungen sowie die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und ihre

Wahrnehmung durch den Entrepreneur. Auch was diese Variablen betrifft, gibt es

inzwischen weitgehendes Einverständnis. Von einem negativen gesellschaftlichen

Klima und schlechter konjunktureller Lage, steuerlichen und administrativen

Hindernissen, einem gesättigten Markt, einer volatilen Branche wird der Erfolg

von Unternehmensgründungen entscheidend beeinflusst. Diese Einflüsse wirken

sowohl auf den Entrepreneur selbst als auch auf das neue Unternehmen.

Diese Erweiterung der Sichtweise des betrachteten Phänomens durch die „People

School“ hat die Erklärung von Gründungshandlungen und Gründungserfolg stark

erweitert, bereichert und verbessert. Aber das Problem bleibt dennoch, denn

auch dieser Ansatz allein reicht für die Erklärung aus. Die Person, die Organisati-

on, das Umfeld - erst die Einbeziehung all dieser Variablen in ein Modell ermög-

licht es, den Gründungserfolg als das komplexe sozioökonomisch-technische

Phänomen zu betrachten, das es tatsächlich ist. Bei erfolgreichen Gründungen ist

immer die Interaktion zwischen den einzelnen Komponenten, d.h. der „richtige

Mix“, entscheidend, wobei „richtig“ für keine zwei Unternehmen das Gleiche be-

deutet. Und auch in jedem einzelnen Unternehmen können verschiedene Wege

zum Erfolg führen. Entrepreneurship ist eben trotz aller Bemühungen, alle Wir-

kungsvariablen modellhaft zu berücksichtigen, letztendlich immer noch ein sehr

individueller Prozess, der aus einer spezifischen Kombination psychologischer

Merkmale und verschiedenartiger Qualifikationen des Entrepreneurs, aber auch

aus der betriebswirtschaftlichen Umsetzung des Prozesses und situativen, pfad-

abhängigen Komponenten besteht.

6.2 Der Entrepreneur als zentraler Erfolgsfaktor

Als die Betrachtung der Persönlichkeitseigenschaften des Unternehmers nicht zu

den gewünschten Ergebnissen zur Erklärung von Erfolg führten, versuchten viele

Theoretiker, Entrepreneurship und unternehmerischen Erfolg ganz anonym, also

ohne Einbeziehung der Persönlichkeit des Gründers, zu erklären. Doch auch die-

ses Vorgehen reichte nicht aus. Denn obwohl die Annahmen der „People School“

auch unzureichend sind, hat sie doch hervorgehoben, dass der Person des Entre-

preneurs die zentrale Rolle im unternehmerischen Prozess gebührt.


242

Ganz im Gegensatz zur Theorie der genannten anonymen Sichtweise wurde die

personale Komponente in der Praxis, also von Venturekapital-Geber, Investoren

und den Entrepreneuren selbst, nie unterschätzt oder gar geleugnet. Sie sind

aufgrund ihrer Erfahrungen davon überzeugt, dass der Erfolg einer Unterneh-

mung zu einem großen Teil von den Fähigkeiten und dem Verhalten des Entre-

preneurs und seinem Team abhängt. „The entrepreneur is ultimately the one

who determines whether the venture goes or not and who sets it up for failure or

success through myriads of other choices.”491 Ein erfolgreiches Unternehmen

braucht immer eine Person, die über den Willen zur Gründung, unternehmeri-

sches Verhalten, betriebswirtschaftliche Kompetenz und branchenspezifische

Kenntnisse verfügt.

Entrepreneure haben auch, allen Kritikern des „Traits“-Ansatzes und allen Prob-

lemen der Messung zum Trotz, spezifische Eigenschaften, die bei anderen Perso-

nen seltener sind, d.h. sie sind oft risikofreudiger, unabhängiger, motivierter,

kreativer, stressresistenter, durchhaltefähiger, zielorientierter, ehrgeiziger und

entschlussfreudiger als Personen in abhängiger Beschäftigung. Dennoch es gibt

keine Regelmäßigkeit. Darüber hinaus ist die Ausprägung dieser Merkmale bei

jedem Entrepreneur unterschiedlich stark.

Und deshalb ist es auch nicht möglich, von diesen häufiger vorkommenden Per-

sönlichkeitsmerkmalen die Wahrscheinlichkeit von Entrepreneurship und Erfolg

ableiten zu wollen, denn „traits“ können immer nur in der Kombination mit ande-

ren Faktoren der Persönlichkeit des Unternehmensgründers (Fähigkeiten, Erfah-

rungen) relevante Auswirkungen haben. Des Weiteren ist nicht nur das Vorhan-

densein der Merkmale, sondern auch die subjektive Einschätzung in die eigenen

Fähigkeiten von Belang. Entrepreneurship ist nie eine „Alles-oder-Nichts-Eigen-

schaft“, die manchen Menschen „einfach so“ besitzen und andere nicht. Darüber

hinaus bedarf es zusätzlich immer bestimmter Gegebenheiten, die auf diese Per-

son stimulierend wirken, dass es zu einer Unternehmensgründung kommt.

Erst dieses Konglomerat aus Person und Situation führt dann in Abhängigkeit

von Neigung, Intention und Motivation einer Person zu unternehmerischem Ver-

halten. Und nur dieses ist entscheidend für die Gründung und ihren Erfolg oder

auch Misserfolg. Erst durch das spezifische Verhalten des Entrepreneurs entsteht

das neue Unternehmen, was den Aufbau und die Nutzung von Netzwerken, die

Wahl des Standorts und des Teams einbezieht.

491 VESPER (1990), S. 30-31.


243

Die Anwendung dieser viel stärker verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse auf

Entrepreneurship hat dieser Forschungsrichtung insgesamt große Fortschritte

gebracht: Unternehmerisches Verhalten wird heute als starker Bestimmungsfak-

tor für Entrepreneurship erkannt. Es wird als Funktion der Person des Entrepre-

neurs und seiner Umwelt verstanden und muss nicht rational sein. Ferner wird

das Verhalten des Entrepreneurs als sich ständig verändernd begriffen, das auch

der Veränderung in den Entwicklungen seiner Motivation entspricht. Entrepre-

neurship ist also kein absolutes, sondern ein relatives Konzept, in dem das Ver-

halten mehr oder weniger stark „entrepreneurial” ist.

6.3 Weitere Erfolgsfaktoren und ihre Wirkung

Das Begreifen von Entrepreneurship als verhaltensbestimmter, komplexer, pfad-

abhängiger Prozess hat noch einen weiteren Bewusstseinswandel angestoßen: Er

lässt vermuten, dass unternehmerisches Verhalten erlernt und eingeübt werden

kann. Menschen, so muss man in Folge dieser Erkenntnisse mutmaßen, werden

nicht mit der Eigenschaft eines Entrepreneurs geboren, sondern sie können dazu

„gemacht“ werden („made, not born“). Dieser Ansatz unterstellt sogar, dass je-

der, der bereit ist, mit einem gewissen Maß an Unsicherheit umzugehen, letztlich

auch lernen kann, sich „unternehmerisch“ zu verhalten. Das Fundament des Er-

folgs läge damit nicht einzig in der Person des Entrepreneurs selbst, sondern

auch in weiteren Faktoren begründet.

Diese weiteren Faktoren zu benennen, war auch das Bemühen der vorliegenden

Arbeit. Es können folgende identifiziert werden: Für Erfolg ist es äußerst wichtig

ein gutes Geschäftsmodell zu haben. Eine Geschäftsidee sollte zwar innovativ,

aber nicht allzu neu und übermäßig erklärungsbedürftig sein. Eine Idee bietet

lediglich das Fundament, denn sie muss auch umgesetzt werden, um Erfolg eines

Unternehmens möglich zu machen. Dies geschieht innerhalb eines neuen Unter-

nehmens. Der richtige Einsatz der Elemente Finanzierung, Organisation, Strate-

gie sowie Marketing sind dabei, wie in jedem schon länger bestehenden Unter-

nehmen auch, entscheidend für das erfolgreiche Bestehen der Firma. Allerdings

gibt es einige Aspekte, die neue Unternehmen dabei stärker beachten müssen

als bereits existierende Organisationen. Besonders die Finanzierungs- und Stra-

tegieentscheidungen haben bei einer Gründung oft eine viel tiefgreifendere Wir-

kung als bei älteren Unternehmen. Professionelle Hilfe und Beratung bei der

Gründung in Anspruch zu nehmen, besonders in Gebieten, auf denen der Entre-

preneur über geringe Erfahrungen und Kenntnisse verfügt, hat sich deshalb als

besonders sinnvoll herausgestellt.


244

Als weitere beeinflussbare Erfolgsfaktoren haben sich das Team, das Netzwerk

und der Standort erwiesen. Diese drei Determinanten sind stark interdependent.

Z.B. entwickeln sich Netzwerke vor allem auf regionaler Ebene, Teammitglieder

bringen eigene Netzwerkbeziehungen ein, entstehen aber oft auch erst durch

diese, etc. Das verbindende Element zwischen diesen Faktoren ist der verbesser-

te Zugang zu Informationen und Ressourcen, der einen erheblichen Einfluss auf

die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ausübt.

Das Umfeld des Unternehmens, sowohl das direkte als auch das gesamtgesell-

schaftliche, ist in der Regel exogen und somit vom Unternehmer nicht direkt be-

einflussbar. Da es aber trotzdem einen starken Einfluss auf den Erfolg hat, ist

hier u.a., aber vor allem die Politik gefordert. Ihre Aufgabe ist es, Standorte

durch die Förderung von Infrastruktur und Netzwerken attraktiv zu machen, so-

wie angemessene ordnungspolitische Rahmenbedingungen zu schaffen. Grün-

dungsförderung, wie gegenwärtig vorwiegend praktiziert, greift viel zu kurz, weil

sie vor allem als Problem der Finanzhilfe betrachtet wird und dabei die Komplexi-

tät des Gesamtprozesses übersieht.

Die Tatsache, zur rechten Zeit am rechten Ort zu gewesen zu sein, als Erfolgs-

faktor zu bezeichnen, mag trivial erscheinen, ist es aber nicht. Der Zufall hat

durchaus Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Er sollte nicht überbewertet,

aber auch nicht vernachlässigt werden. Als eine Erklärung für das Scheitern ei-

nes Unternehmens ist es aber eindeutig nicht.

6.4 Ausblick

Diese Arbeit versteht sich als Versuch zur Verbesserung der konzeptionellen the-

oretischen Grundlagen der Erfolgsdetermination. Auf diesem Gebiet wäre aller-

dings noch sehr viel mehr zu tun. Die fachspezifische Ignoranz vieler bisheriger

Arbeiten muss konsequent überwunden werden. Zukünftige Modelle und empiri-

sche Untersuchungen müssen den hier beschriebenen interdisziplinären Ansatz

konsequent weiter verfolgen und eine Reihe anderer Theorien aus anderen Fach-

gebieten auf ihre Nutzbarkeit für die Erfolgserklärung untersuchen, denn Kreati-

vität ist nicht nur bei der Ideenfindung im Entrepreneurship, sondern auch in der

Erforschung selbst gefragt. Das angestrebte Ziel ist ein theoretisch fest fundier-

tes, umfassendes Rahmenmodell des unternehmerischen Erfolgs. Ob am Ende

tatsächlich ein solches entstehen wird oder sogar kann, ist zwar ungewiss. Aber

auch hier ist der Weg möglicherweise ein Großteil des Ziels.

Doch nicht nur Überblicksmodelle („frame theories“), wie in der vorliegenden

Arbeit vorgestellt, sind von Nöten. Auch Modellansätze, die intensiver auf sepa-


245

rate Aspekte des Erfolgsprozesses eingehen („limited domain theories“) sind er-

forderlich, um das hochgesteckte Ziel zu erreichen, eines Tages doch ein allum-

fassendes Modell zu entwickeln. Dabei ist etwa die Erforschung neuer Unterneh-

men mit ihren sich entwickelnden organisationalen und Entscheidungsfindungs-

prozessen von Bedeutung. Auch die genauere Beobachtung von spezifischen

Umweltaspekten wie z.B. den Unterschieden innerhalb verschiedener Branchen,

Einflüssen von Institutionen, politischen und sozialen Maßnahmen, sowie regio-

nale Wirtschaftsverhältnisse birgt vermutlich eine große Zahl interessanter neuer

Erkenntnisse.

Ferner sollte nachdrücklicher untersucht werden, wie genau sich unternehmeri-

sches Verhalten auf das Unternehmen auswirkt oder unter welchen Umständen

welche Rückkopplungen entstehen. Kaum erforscht ist außerdem, wie genau sich

die Determinanten des Modells verändern, wenn der Erfolg nicht mehr rein finan-

ziell, sondern als „Zielerreichung“ definiert wird, oder wie sich die Stärke der

Einflussfaktoren je nach Branche oder Art des Unternehmens verändert. Auch die

intensivere Untersuchung von gescheiterten Unternehmen könnte ein Ansatz-

punkt für aufschlussreiche Erkenntnisse sein.

Besonders interessante Einsichten versprechen auch Arbeiten, die sich auch wei-

terhin mit Clustern und Netzwerken, Teambildung, der regionalen Wirtschafts-

förderung (u.a. notwendige vs. freiwillige Regulierungsprozesse), sowie mit der

Information, Schulung und den zu messenden Lernerfolgen von Entrepreneuren

befassen, da diesen Aspekten im vorliegenden Modell erhebliche Relevanz in der

Determination von Erfolg eingeräumt wurde. Hier werden sicher weitere Er-

kenntnisse den Erklärungszusammenhang deutlicher machen.

An dieser Stelle soll, wie schon in so vielen Arbeiten zuvor, auf die Notwendigkeit

für klare Definitionen und ein „Common Vocabulary“ hingewiesen werden. Ob-

wohl auf diesem Gebiet im letzten Jahrzehnt durchaus Verbesserungen eingetre-

ten sind, ist immer noch eine große Vielstimmigkeit erkennbar. Diese nutzt zwar

möglicherweise dem kreativen Aspekt der Forschung, sie führt aber wohl häufi-

ger zu Missverständnissen, die vermeidbar wären.

Dass die Person des Entrepreneurs bei der Entwicklung eines überzeugenden

Entrepreneurship-Erfolgs-Modell immer konsequent im Mittelpunkt steht, er-

scheint notwendig in der Folge dieser Arbeit. Sie ist es nämlich, die Entrepre-

neurship zu einem entscheidenden Faktor für die wirtschaftliche Entwicklung

macht. Es wäre sehr wünschenswert, wenn sich diese Einsicht in der Entrepre-

neurship-Forschung wieder ausreichend Raum verschaffen könnte.


246

Wichtig ist bei der zukünftigen Forschung weiterhin die empirische Überprüfung

nicht nur dieses Modells. Obwohl mühsam, sollten hierbei verstärkt alle diejeni-

gen Variablen untersucht werden, die für den Erfolg tatsächlich entscheidend

sind und nicht nur die, die sich leicht überprüfen lassen. Das wird allerdings

kaum mit den bisherigen Methoden erreicht werden können, sondern dafür müs-

sen neue Methoden entwickelt werden, die eine neue Generation von Forschern

herausfordert, will sie dieses Forschungsgebiet voranbringen.


247

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Mittelstandspolitik

Der Mittelstand ist das Herz der Sozialen Marktwirtschaft und der Motor für mehr Wachstum und Besch äftigung in Deutschland. Es gehört deshalb zu den vordringlichsten Aufgaben der Mittelstandspolitik, die Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen so zu gestalten, dass sie ihr Entwicklungs- und Innovationspotenzial voll entfalten können. Der Mittelstand - Rückgrat der deutschen Wirtschaft Die deutsche Wirtschaft wird vor allem durch rd. 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbständigen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt. Mittelstandspolitik berührt damit die Interessen der überwiegenden Zahl aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten. Mittelständische Unternehmen

Stellen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar,

Tätigen 43,2 % aller steuerpflichtigen Umsätze,

Tragen mit 48,8 % zur Bruttowertsch öpfung aller Unternehmen bei,

Bieten 69,7 % der Arbeitsplätze an und

Stellen 80 % der Ausbildungsplätze bereit.

Wer zählt zum Mittelstand? Unter quantitativen Gesichtspunkten werden in Deutschland Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 50 Mio. Euro und mit weniger als 500 Beschäftigten zum Mittelstand gezählt. Unter qualitativen Kriterien wird die Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Unternehmens und seiner Leitung und die verantwortliche Mitwirkung an allen unternehmenspolitischen Entscheidungen herangezogen.

Kleine Unternehmen

Mittlere Unternehmen

bis unter 1 1 bis 50 Mio.

Weiterführende Informationen

Aktuelle Beiträge der Bundesregierung zum Mittelstand Neue Initiative "MittelstandPlus" vermittelt Aufsichtsräte und Beiräte mehr Flutkatastrophe im August 2002 mehr Expertennetzwerk Mittelstand Plus Informationsgesellschaft

Downloads

Wirtschaftliche Förderung. Hilfen für Investitionen und Arbeitsplätze (Stand : Januar 2003) PDF: 1.572 kB

Kooperationen planen und durchführen Ein Leitfaden für kleinere und mittlere Unternehmen. (Broschüre, März 2003) PDF: 2.254 kB

nexxt - Initiative Unternehmensnachfolge Broschüre, März 2003 PDF: 2.660 kB

Mittelstandsoffensive "pro mittelstand" PDF: 56 kB

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Seite 1 von 3BMWA - Mittelstandspolitik

05.10.2003http://www.bmwi.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html

Mittelstandsoffensive "pro mittelstand" Am 15. Januar 2003 hat Bundesminister Clement dem Bundeskabinett die Eckpunkte seiner Offensive "pro mittelstand " erläutert. Ziel der Offensive ist, eine neue Dynamik im Mittelstand und für den Mittelstand zu entfachen. Der Mittelstand ist das Herz der Sozialen Marktwirtschaft und der Motor für mehr Wachstum und Beschäftigung in Deutschland. Die große wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung des Mittelstandes zeigt sich darin, dass fast 70 % aller Arbeitnehmer und gut 80 % aller Lehrlinge im Mittelstand arbeiten. Insgesamt gibt es in Deutschland etwa 3,3 Mio. mittelständische Unternehmen, Selbständige und Freiberufler. Mehr Wachstum und mehr Beschäftigung können nur erzielt werden, wenn es gelingt, eine neue Dynamik im und für den Mittelstand zu entfachen. Neue Initiative "MittelstandPlus" Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK), die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), die Wirtschaftswoche und McKinsey haben unter der Schirmherrschaft von Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit Wolfgang Clement die neue Internet-Plattform "MittelstandPlus" gestartet. Dieses neue Expertennetz vermittelt ab sofort kostenlos Aufsichtsbeiräte und Beiräte. Mehr als 400 Experten sind in dem Netzwerk bereits registriert. Schwerpunkte der Mittelstandspolitik Wenn es darum geht, neue Wachstumsmärkte und Technologien zu erschließen, die internationale Präsenz der deutschen Wirtschaft zu erh öhen und die Kooperationsmöglichkeiten mit ausländischen Partnern zu nutzen, kommt kleinen und mittleren Unternehmen eine

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Euro Jahresumsatz

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10 bis 499 Beschäftigte

Quelle: IFM Bonn



zentrale Bedeutung zu. Gleichzeitig wird der Anpassungsdruck für den Mittelstand durch den intensiven Wettbewerb stärker. Es gehört deshalb zu den vordringlichsten Aufgaben der Mittelstandspolitik, die Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen so zu gestalten und zu verbessern, dass sie ihr Entwicklungs- und Innovationspotenzial voll entfalten können.Mittelstandspolitik ist eine Querschnittsaufgabe, die nur im Dialog und in Kooperation mit Partnern erfolgreich gestaltet und verwirklicht werden kann. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) setzt sich daher für einen dauerhaften Dialog mit der Wirtschaft ein, um kleine und mittlere Unternehmen effizient und pragmatisch zu unterstützen. Zu den vielfältigen Tätigkeitsfeldern der Mittelstandspolitik zählen unter anderem

die Finanzierung von Existenzgründungen und bestehenden Unternehmen und die Verbesserung des Zugangs zu Beteiligungskapital,

die Sicherung des Zugangs zu technologischem Know-how und die Förderung von Innovationen in kleinen und mittleren Unternehmen,

die Gestaltung einer modernen zukunftsoffenen Aus- und Weiterbildung,

die Begleitung von Auslandsaktivitäten des Mittelstandes,

der Abbau von bürokratischen Hemmnissen,

die Stärkung einer Kultur der Selbständigkeit.



Mittelstand - Definition und Schlüsselzahlen

Zur wissenschaftlichen und politischen Auseinandersetzung mit dem Mittelstand (KMU) gehört in jedem Fall die Strukturierung des Unternehmensbestandes nach Größenklassen. In Ermangelung weiterer typisierender Daten beschränkt sich die Beschreibung von Unternehmensgrößenstrukturen in der Regel auf die Merkmale "Umsatz" und "Zahl der Beschäftigten". Gegebenenfalls sind zusätzlich qualitative Erklärungs- und Beschreibungsmerkmale einzubeziehen.

Als Konsequenz der Einführung des Euro und der Umstellung der amtlichen Statistik auf Euro-Werte hat sich das IfM Bonn entschlossen, seine quantitative Mittelstandsdefinition anzupassen. Bei der Festlegung der Umsatzgrößenklassen orientiert sich das IfM Bonn an der KMU-Definition der Europäischen Union.

Neue Mittelstandsdefinition des IfM Bonn in €

Zum Vergleich noch einmal die bisherige Mittelstandsdefinition des IfM Bonn in DM

Zur Berechnung der Anteilswerte des Mittelstands (Schlüsselzahlen) an den wichtigsten gesamtwirtschaftlichen Aggregaten ergänzte das IfM Bonn bisher die allgemeine um eine wirtschaftsbereichsbezogene Definition. Hierbei musste auf die Variable "Beschäftigtenzahl" verzichtet werden.

Wirtschaftsbereichsbezogen zählten bisher Unternehmen zum Mittelstand, die folgenden Größenkriterien entsprechen:

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr

klein bis 9 bis unter 1 Million

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© IfM Bonn

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz DM / Jahr

klein bis 9 bis unter 1 Million

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groß 500 und mehr 100 Millionen und mehr

© IfM Bonn

Wirtschaftsbereich Umsatz bis ...

Energie, Wasserversorgung, Bergbau 100 Millionen DM

Verarbeitendes Gewerbe 100 Millionen DM

Baugewerbe 100 Millionen DM

Großhandel 100 Millionen DM

Einzelhandel 25 Millionen DM

Seite 1 von 3Definition und Schlüsselzahlen

05.10.2003http://www.ifm-bonn.de/dienste/daten.htm

Die wirtschaftsbereichsbezogen differenzierte quantitative Mittelstandsdefinition muss aufgrund der neuen Größenklassenabgrenzung aufgegeben werden. Mit der Umstellung der Statistik auf € wird die einheitliche Grenze zwischen Mittelstand und Großunternehmen bei 50 Mill. € gezogen.

Schlüsselzahlen zum Mittelstand

Quellen: Statistisches Bundesamt; Institut f ür Arbeitsmarkt und Berufsforschung; Zentralverband des Deutschen Handwerks; Bundesverband der Freien Berufe; Berechnungen des IfM Bonn, 9/2002

Verkehr und Nachrichtenübermittlung 25 Millionen DM Dienstleistungen von Unternehmen und Freien Berufen 25 Millionen DM

© IfM Bonn

Deutschland D-West D-Ost Gründungen und Liquidationen 2001*

- Unternehmensgründungen 455.000 365.000 90.000

- Liquidationen 386.000 302.000 84.000

- Saldo + 69.000 + 63.000 + 6.000 Unternehmensbestand 2001** davon

3.331.000 - -

- Handwerk 2001 576.000 - -

- Freie Berufe (01.01.2002) 761.000 648.000 113.000

Beschäftigte/Auszubildende im Mittelstand - Beschäftigte 2000 20.100.000 - -

- Auszubildende 2000 1.269.000 974.000 295.000 Selbständige 2001 (ohne Landwirtschaft)

- Anzahl der Selbst ändigen 3.319.000 2.780.000 539.000

- Selbständigenquote 9,3 % 9,4 % 8,6 % Unternehmensinsolvenzen 2001

- Anzahl der Insolvenzen 32.278 21.664 10.614

- Insolvenzquote 1,0 % - - Anteil des Mittelstands an

- Unternehmen (2000) 99,7 %

- Umsatz*** (2000) 43,2 %

- Beschäftigung (2000) 69,7 % - Bruttowertschöpfung der Unternehmen**** (1999) 48,8 % © IfM Bonn

* D-West ohne Berlin-West und D-Ost mit Berlin insgesamt** nur Unternehmen mit mindestens 16.617 € steuerpflichtigem Jahresumsatz*** Durch die Einführung der neuen Umsatzobergrenze von 50 Mill. € statt wie bisher 100 Mill. DM werden

einige im Grenzbereich angesiedelte Unternehmen nun den Großunternehmen zugeordnet. Dies reduziert den Umsatzanteil des Mittelstandes.

**** Dieser Anteilswert ist mit früheren Angaben nicht mehr vergleichbar, da zahlreiche privatisierte vormals öffentliche Unternehmen nun den Großunternehmen zugeordnet werden.



Ausführliche Statistiken zum Mittelstand finden Sie in der Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002

© IfM Bonn Letzte Änderung 2. Oktober 2002



Fehlende Kultur der Selbständigkeit?

Selbständige Erwerbsarbeit in Deutschland im Vergleich mit anderen Industrieländern: Hintergründe des Süd-Nord-Gefälles

Infolge der krisenhaften ökonomischen Entwicklung in vieleneuropäischen Ländern ergeben sich neue Herausforderungen, die auch mit Veränderungen in der Struktur des Erwerbssystemseinhergehen können. So stellt sichbspw. die Frage, ob der Zunahme an Arbeitslosen durch neue Unternehmer begegnetwerden kann. In diesem Kontext wirdeinmütig beklagt, daß es in der Bundesrepublik an einer "Kultur derSelbständigkeit" fehle.1 So rückenGründungsoffensiven, Starthilfen und die Frage der&&suml;uml;berlebensfähigkeit neuer Existenzen vermehrt inden Focus der öffentlichen Diskussion. Zurecht. Doch was hat es mit dermangelnden Motivation zur Gründung eineseigenen Unternehmens bzw. der offenbar fehlenden Risikobereitschaft hierzulandeauf sich? Nehmen die Deutschen im internationalen Vergleich wirklich eine Sonderrolle ein und welche Entwicklungsmusterliegen den europäischen Ländern inpuncto Selbständigkeit jeweils zugrunde?

Im folgenden wird die gesellschaftliche Bedeutung von Selbständigen in derBundesrepublik zur Mitte der 90er Jahre sowiedie Entwicklung seit Mitte der 70er Jahre mit anderen westlichenIndustrienationen verglichen. Ein solcher Vergleich2 mußsich auf die Struktur und Entwicklung außerhalb der Landwirtschaftkonzentrieren, da in einigen europäischenLändern, vor allem im Süden, der Gesamtumfang selbständigerErwerbsarbeit durch ein immer noch beachtliches Gewicht der landwirtschaftlichen Produktion beeinflußt wird.

Süd-Nord-Gefälle auf dem Kontinent

Es mag zunächst überraschen, daß sich Mitte der 90er Jahreselbst unter Ausklammerung der landwirtschaftlichSelbständigen tendenziell ein Gefälle zwischen Nord- undSüdeuropa ergibt: Mit Ausnahme Belgiens zumindest auf dem westeuropäischen Kontinent (Abb. 1).

Abbildung 1: Ländergruppierung nach Selbständigenquoten in der Europäischen Union (außerhalb der Landwirtschaft) 1995

Quelle: Eurostat: NewCronos-Datenbank 1996; eigene Berechnungen

Irland und Großbritannien zeichnen sich durch eine etwas höhereQuote3 an Selbständigen gegenüberdem Festland aus. Ansonsten glänzen insbesondere Griechenland (28%),Italien (23%) sowie Portugal und Spanien (jeweils19%) mit einem hohen Anteil von Selbständigen an allen nichtlandwirtschaftlich Beschäftigten.

Im internationalen Vergleich weist Deutschland (West)4 1995 mit einemSelbständigenanteil von knapp 9%tatsächlich eine bedauerlich geringe Quote auf. Dennoch stellt diesesniedrige Niveau, sowohl verglichen mit den meistenLändern nördlich der Alpen als auch mit den USA, keine Ausnahme oderBesonderheit dar. In etwa gleich auf mitFrankreich, Niederlande, Finnland, Schweden nimmt die Bundesrepublik zwischenden hinteren Rängen wieÖsterreich (6%), Dänemark (7%) und Luxemburg (8%) bis hin zu denhöheren wie Großbritannien(12%), Irland und Belgien (je 14%) einen Platz in einem nach hinten abfallendenMittelfeld ein; d.h. dieses Mittelfeld liegt weithinter den Spitzenreitern. Diese Verteilung korrespondiert weitestgehend auchmit den Betriebsgrößenstrukturen dereinzelnen Länder. So ist bspw. der Anteil der

Seite 1 von 4strukturbericht Nr. 4

05.10.2003http://www.ifm.uni-mannheim.de/ifm/web/unter/struk_4.html

Kleinstunternehmen in densüdlichen Ländernüberdurchschnittlich hoch, während sich in vielen fortgeschrittenenIndustriestaaten des Nordens betriebliche Strukturen mit einer eher höheren Beschäftigtendichte finden. Allerdingskann von einem einheitlichen Erscheinungsbild inNordeuropa nicht die Rede sein. Dies vermitteln auch die beschriebenenSelbständigenanteile. Besondere Erwähnungverdient zudem der Umstand, daß der Selbständigenanteil in denVereinigten Staaten mit rund 7% unter demjenigender Bundesrepublik liegt. D.h. eine solche Quote würde, für sichgenommen, nicht gerade dem Prestige eines Landesmit sprichwörtlich ausgeprägtem Gründergeist entsprechen.Andererseits jedoch stiegen dort dieSelbständigenzahlen in den vergangenen Jahren beträchtlich an undwurden - wie noch zu sehen - offenbar auch vonBeschäftigungseffekten begleitet.

Dies zeigt, daß die in der öffentlichen Debatte oft angeführteSelbständigenquote zwar ein Indikatorfür die Tradition bestimmter Erwerbsverhalten in den einzelnen Ländernist, jedoch zur Beurteilung mittelfristigerVeränderungen in den Erwerbsstrukturen nicht genügt. Denn jederZuwachs an Arbeitsplätzen in den bestehenden oder neu gegründeten Unternehmen schlägt sich in einergeringeren Selbständigenquote nieder. DieFrage lautet jedoch, inwieweit und in welchem Land sich am ehesten Perspektiveneröffnen, den Weg aus der Krise der Arbeitsgesellschaft durch einen Zuwachs an Gründungen bzw. Unternehmern beigleichzeitigem Wachstum des gesamtenBeschäftigungssystems zu bewerkstelligen. Aus diesem Grund muß nichtnur der Anteil selbständiger Erwerbsarbeit, sondern der absolute Selbst ändigenzuwachs sowie dieEntwicklung der Gesamtbeschäftigungberücksichtigt werden. Ferner interessiert, durch welche sektorspezifischenEntwicklungen die ländereigenen Erwerbsstrukturen zustande kommen.

Unterschiedliche Wachstumsmuster und Beschäftigungsimpulse

Zunächst kann festgehalten werden, daß in der Mehrzahl der hierbetrachteten Länder seit den 80er Jahren eineZunahme des Anteils Selbständiger beobachtbar war, nachdem es noch bis indie 70er Jahre so schien, als würde sichdiese Erwerbskategorie auf einem beständigen Rückzug befinden. EinzigDänemark schert hier aus der Reihe,wo sich die Selbständigenquote im Zeitverlauf weiter reduzierte. Diestärkste Zunahme im Anteil Selbständigerzeichnete sich seit 1975 in Großbritannien, Italien, Spanien sowie aufetwas niedrigerem Niveau auch in Finnlandab.

Zumindest bis zur konjunkturellen Abschwächung Anfang der 90er Jahre warder in den meisten Industrieländern seitetwa 1983 erkennbare Boom auch gleichzeitig von einem Wachstum derGesamtbeschäftigung begleitet. Hier scheint nuninteressant, in welchen Proportionen sich demgegenüber das absoluteSelbständigenwachstum bewegte. Schonüber einen l ängeren Zeitraum, d.h. seit Ende der 70er Jahre, zeigtensich besonders ausgeprägte Zuwachsraten(mit gut über 50%) in Großbritannien, Irland, Finnland und den USA.5Ein etwas geringeres, aber dafür kontinuierliches Wachstum war über diesen längeren Zeitraum in Italien undauch Belgien zu beobachten. Wobei dasWachstum in den nordeuropäischen Ländern sowie in den USA allerdingsauf Grundlage eines relativ niedrigen Ausgangsniveaus erfolgte. Wird die Entwicklung in den letzten zehn Jahrenbetrachtet (Abb. 2), so treten auffälligeSchübe zur Selbständigkeit zusätzlich in den Niederlanden,Portugal und Deutschland zutage.

Abbildung 2: Veränderungsindex der Selbständigenzahlen und der abhängig Beschäftigten, ohne Landwirtschaft (1986 = 100)

Quelle: Eurostat: NewCronos-Datenbank 1996; USA: Bureau of the Census, diverse Jahrgänge; eigene Berechnungen

Mit diesem Trend zur Selbständigkeit werden vor allem Hoffnungen aufzusätzliche Beschäftigungsimpulseverknüpft. Allerdings ist nicht jede Existenzgründung auch mit derSchaffung weiterer Arbeitsplätze verbunden. Der relative Zuwachs an selbständiger Erwerbsarbeit war insbesonderein den USA, den Niederlanden, Griechenlandsowie teilweise auch in Portugal und Spanien von einer stärkerenWachstumsdynamik der abhängigenBeschäftigung begleitet. Wobei zu berücksichtigen ist, daßwachsende



Selbständigkeit natürlichnicht die alleinige Ursache für das wachsende Beschäftigtenvolumeninsgesamt ist. Interessant ist immerhin,daß demgegenüber die Entwicklung der abhängig Beschäftigtenin Großbritannien, Belgien, Finnland und Schweden eher moderat bis negativ verlief. In Deutschland war zwar biszum konjunkturellen Umschwung Anfang der90er Jahre ebenfalls ein Anstieg abhängig Beschäftigter festzustellen,doch fielen die Zuwachsraten geringer als beiden Selbständigen aus. In jüngerer Zeit zeigt sich wie in derBundesrepublik auch in den Niederlanden, Portugal undSchweden sogar eine stärker auseinanderklaffende Entwicklung vonselbständiger und abhängiger Erwerbsarbeit.

Inwieweit sich aus der Zunahme an Selbständigen überhaupt Impulsefür ein Beschäftigtenwachstuminsgesamt ergeben, hängt natürlich von der spezifischen Kultur derbetrieblichen Organisation sowie dem wirtschaftlichen Betätigungsfeld ab. Denn der Umfang, in welchem dieselbständigen Unternehmer weitere Beschäftigtehaben, variiert in starkem Maße. Hier spielen Deutschland und auchDänemark im internationalen Raum eine gewisseSonderrolle, denn dort arbeitet jeweils über die Hälfte derSelbständigen mit zusätzlichem und bezahltenPersonal, während im Gros anderer westlicher Industriestaaten nur einViertel bis höchstens ein Drittel allerSelbständiger weitere Arbeitsplätze in ihrem Unternehmen stellen.Niedrig sind die Anteile vor allem in densüdlichen Ländern. Hier kommt natürlich der Umfang zur Geltung,in welchem unbezahlt mithelfende Familienangehörige den Betrieb unterstützen. Das Integrationspotentialsolcher Familienbetriebe bzw. diebeschäftigungspolitisch kompensierende Wirkung für den Arbeitsmarktdarf nicht unterschätzt werden.

Diese Entwicklung muß zudem auch vor dem Hintergrund derVeränderungen im gesamten Erwerbssystem, insbesondere der vielerorts gewachsenen Erwerbsbeteiligung, betrachtet werden.Dennoch wirkt kaum beruhigend, daß dasWachstum selbständiger Erwerbsarbeit in Europa kaum mit einer Reduktion derArbeitslosenquoten einhergegangen ist. Sowird der in vielen Ländern der Gemeinschaft beobachtbare Zuwachs bei denSelbständigen auch als "push"-Effekt imSinne einer zunehmenden Selbständigkeit aus Gründen hoherArbeitslosigkeit diskutiert.6

Die bezüglich der einzelnen Länder äußerst heterogenenEntwicklungsmuster weisen darauf hin,daß das auf hoher Aggregatebene feststellbare Wachstum selbständigerErwerbsarbeit durch eine Vielzahl von Einzelentwicklungen und unterschiedlichen Mobilitätsströmen getragenwird. Vor allem jedoch müssen dieVeränderungen im Lichte qualitiativer Ergebnisse und der Frage betrachtetwerden, in welchen wirtschaftlichen Feldern dieZahl der Selbst ändigen zugenommen hat. Die sektorale Struktur liefert zudemAnhaltspunkte dafür, auf welcher Basisdie Kultur der Selbständigkeit in den einzelnen Ländern beruht.

Viele Selbständige in Handel und Gastgewerbe

In der Verteilung der Selbständigen nach Wirtschaftszweigen zeigt sich,daß die hohen Selbständigenanteile inden meisten südlichen Ländern nicht zuletzt auf einer starkenPräsenz von Selbständigen im Bereich von"Handel und Gastgewerbe" beruhen. In Italien, Spanien und Portugal arbeitet runddie Hälfte (jeweils 47%)7 allerSelbständigen in diesem Wirtschaftszweig (Tab.1). In Anbetrachttraditionell anderer Konsum- und Lebensgewohnheiten,der Vielzahl kleiner Läden, Kaffee- und Gasthäuser sowie auch derBedeutung touristischer Angebote in diesenLändern, erscheint diese Struktur verständlich. Aber auch in anderenRegionen Europas sind auffällig vieleSelbständige im Handel und Gastgewerbe tätig. Allerdings entfallen inDeutschland, Frankreich und den Niederlanden nur rund ein Drittel, in Großbritannien und den USA sogar nurhöchstens ein Viertel aller Selbständigenauf diesen Sektor.

Das Süd-Nord-Gefälle in puncto Selbständigkeit ist jedoch nichtallein auf die im Ländervergleich unterschiedliche Bedeutung von Handel und Gastgewerbe zurückzuführen. Hinzukommt, daß auch innerhalb derjeweiligen Wirtschaftszweige ein stärkerer Hang zur Selbständigkeit insüdlichen Ländern festzustellenist. Im Bereich Handel und Gaststätten ist die Kultur derSelbständigkeit bzw. die Selbständigenquote allerdings besonders ausgeprägt, denn hier ist



in Italien und Griechenland fastjeder zweite, in Spanien und Portugal (aber auchBelgien) ungefähr jeder dritte Erwerbstätige dieses Sektorsselbständig. In Deutschland, wie auch in fast allenübrigen Ländern des Nordens, ist es nicht einmal jeder fünfte.Weniger deutlich, aber tendenziell zeigt sich einsolches Gefälle auch bei den Selbständigenquoten innerhalb desVerarbeitenden Gewerbes und der Bauwirtschaft.Bspw. sind in Deutschland im Verarbeitenden Gewerbe lediglich 4% und imBaugewerbe 11% aller Erwerbstätigenselbständig, während Italien hier eine Quote von 14% und 24% aufweist.In diesem Muster f ällt allerdingsGroßbritannien aus der Reihe. Dort arbeiten im Baugewerbe 38% alsselbständige Unternehmer. EinPhänomen, das unter anderem auf einen starken Trend zum Subunternehmertumim Baugewerbe zurückgeführtwird.8 Diese Differenzierung nach Wirtschaftszweigen zeigt, daß denSelbständigenquoten insgesamt auchländerspezifisch unterschiedliche Organisationsprinzipien der Erwerbsarbeitin bestimmten Branchen zugrunde liegen.

Moderne Dienstleistungen gewinnen an Bedeutung

Gesamtwirtschaftlich betrachtet ist das jeweilige Niveau selbständigerErwerbsarbeit sowohl eine Frage der landesspezifischen Kultur als auch der wirtschaftlichen Schwerpunkte. Die veränderteVerteilung der Selbständigen zwischen denSektoren ist aber insbesondere auch ein Indikator für den wirtschaftlichenWandel. Denn die relativ niedrigen Anteile vonSelbständigen in den nordeuropäischen Ländern und den USA bewegensich auch deshalb auf einallmählich höheres Niveau, weil auf dem Weg zurDienstleistungsgesellschaft ein neues Verhältnis zwischenabhängiger und selbständiger Erwerbsarbeit entsteht. Ein solchersektoraler Struktureffekt kommt etwa dadurch zumAusdruck, daß viele Dienstleistungsunternehmen auf kleinenMitarbeiterstäben aufbauen bzw. stark vonselbständiger Erwerbsarbeit geprägt sind. In Deutschland findet sichein selbst im Vergleich zu anderen nordeuropäischen Ländern hohes Gewicht Selbständiger in den "sonstigen"sowie in den monetären und unternehmensorientierten Diensten. Besonders der Anteil letztgenannter verweist aufeine professionelle Qualität derTätigkeit, da hier auch ein Großteil der Freien Berufe bzw.wissensintensiven Dienste zugeordnet ist. Demgegenüber beruht die Tätigkeitsstruktur der Selbständigen in densüdlichen Ländern auf einem vergleichsweise geringeren Anteil moderner Dienste. Doch die Bedeutungunternehmensbezogener Dienste wächst auf breiterFront. Hier sind in den letzten zehn Jahren sowohl die Selbständigen alsauch die abhängig Beschäftigten infast allen Ländern mit bemerkenswerten Zuwachsraten angestiegen.

Dieser internationale Vergleich macht deutlich, daß eine auf hoherAggregationsebene ermittelte Selbständigenquotenur bedingt Aussagen über das Niveau und die "Kultur derSelbständigkeit" erlaubt. Eigenschaften, die sich mitEntrepreneurship verbinden lassen, wie z.B. Risiko- und Leistungsbereitschaftsowie auch Eigenverantwortung und Kreativität, unterliegen bestimmten Rahmenbedingungen, wie sie unter andereminstitutionelle Regulierungen, der Arbeitsmarktund insbesondere auch der strukturelle Wandel beschreiben. Der Trend in RichtungDienstleistungs- und Wissensgesellschaft wirddie Struktur selbständiger Erwerbsarbeit weiter verändern. Vor demHintergrund eines stärkeren Wachstumsselbständiger gegenüber abhängiger Erwerbsarbeit kann zwar voneiner wachsenden Kultur derSelbständigkeit gesprochen werden. Problematisch bleibt jedoch die Fragenach der resultierenden Entlastung für denArbeitsmarkt sowie nach der Qualität und dem Status derSelbständigkeit. Neben der Förderung von Existenzgründungen kommt daher auch der "Bestandspflege" eine hohe Bedeutungzu.

Silvia Luber (MZES) / Markus Gangl (MZES) /Rene Leicht

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Veränderung zum Vorjahresquartal in %

Einwohner und Erwerbstätigkeit (Inländer) Deutschland

Durchschnitt in 1 000

Einwohner Erwerbs- personen Erwerbslose Erwerbs-

tätige Arbeit- nehmer

Selb- ständige

2003 II 82 543 41 655 3 647 38 008 33 884 4 124

I 82 525 41 642 3 887 37 755 33 656 4 099

2002 IV 82 540 42 136 3 392 38 744 34 649 4 095

III 82 499 42 012 3 346 38 666 34 570 4 096

II 82 457 41 973 3 321 38 652 34 563 4 089

I 82 435 41 893 3 524 38 369 34 284 4 085

2001 IV 82 433 42 315 3 133 39 182 35 099 4 083

III 82 366 42 010 3 058 38 952 34 865 4 087

II 82 300 41 840 3 009 38 831 34 749 4 082

I 82 260 41 686 3 238 38 448 34 381 4 067

2000 IV 82 249 42 135 2 920 39 215 35 178 4 037

III 82 203 41 837 2 968 38 869 34 852 4 017

II 82 156 41 595 3 013 38 582 34 591 3 991

I 82 145 41 425 3 361 38 064 34 092 3 972

1999 IV 82 161 41 777 3 157 38 620 34 662 3 958

III 82 112 41 473 3 241 38 232 34 289 3 943

II 82 047 41 022 3 293 37 729 33 797 3 932

I 82 028 41 094 3 641 37 453 33 513 3 940

Aktualisiert am 19.08.2003

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05.10.2003http://www.destatis.de/indicators/d/vgr910ad.htm

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