CRM-Strategie im Kontext der strategischen Ausrichtung...

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Fachgebiet Wirtschaftsinformatik

Lehrstuhl DS & OR Lab

Diplomarbeit

zur Erlangung des akademischen Grads

des Diplom-Wirtschaftsinformatikers

(Dipl.-Wirt.-Inf.)

„CRM-Strategie im Kontext der strategischen Ausrichtung eines Mittelstandsbetriebs“

vorgelegt bei

Prof. Dr. Leena Suhl

Prof. Dr. Ludwig Nastansky

von

Michael Steiner

Borchener Str. 17 33098 Paderborn

Matrikelnummer: 6121500

Paderborn, 01.10.2006

Abstract II

Abstract Mittelständische Unternehmen grenzen sich durch quantitative und qualitative Merk-

male von großen Unternehmen ab. So werden sie i. d. R. durch ihren Eigentümer

geführt und beschäftigen maximal 250 Mitarbeiter bei einem Umsatz von höchstens

50 Mio. Euro. Auf Grund ihrer Struktur und des schlechten Zugangs zum Kapital-

markt werden aufwandsintensive Elemente einer Strategischen Unternehmensfüh-

rung nur selten angewendet.

Mittelständler zeichnen sich durch das Ausnutzen von Marktnischen und die damit

vorhandene gute Basis für kundennahe Geschäftsbeziehungen aus. Dennoch kön-

nen sie von der Integration eines Customer Relationship Managements vor dem Hin-

tergrund eines schärfer werdenden Wettbewerbs profitieren.

Nach der Darstellung von ausgewählten Prozessmodellen der Strategischen Unter-

nehmensführung werden diese sowohl einzeln analysiert als auch untereinander

verglichen. Dadurch können die wesentlichen Aspekte zur Integration einer CRM-

Strategie in die Strategische Unternehmensführung eines Mittelstandsbetriebs identi-

fiziert und in ein Strategieprozessmodell eingebunden werden.

Stichworte: Mittelstand, CRM, Kundenorientierung, Strategie, Strategische Unter-

nehmensführung, Strategisches Management, Balanced Scorecard,

EFQM

Eidesstattliche Erklärung III

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und

ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen und

Hilfsmittel nicht benutzt und die den benutzten Quellen und Hilfsmittel wörtlich oder

inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Paderborn, 01.10.2006

Ort, Datum Unterschrift

Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... VI

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... VII

Tabellenverzeichnis .............................................................................................. VIII

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung................................................1

1.1 Motivation der Arbeit..................................................................................1

1.2 Ziele der Arbeit ..........................................................................................1

1.3 Struktur der Arbeit .....................................................................................2

2 Mittelstand ..........................................................................................................4

2.1 Charakteristika eines Mittelstandsbetriebs ................................................4

2.1.1 Quantitative Charakteristika...................................................................5

2.1.2 Qualitative Charakteristika .....................................................................7

2.2 Stärken und Schwächen des Mittelstands...............................................10

2.3 Stellenwert des Mittelstands....................................................................11

2.4 Mittelstand als Forschungsgegenstand ...................................................13

3 Customer Relationship Management .............................................................15

3.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung ...............................................15

3.2 Definition von CRM..................................................................................19

3.3 Ziele von CRM.........................................................................................22

3.4 Erfolgsfaktoren des CRM ........................................................................24

3.5 CRM im Mittelstand .................................................................................26

4 Grundlagen zur Strategischen Unternehmensführung.................................30

4.1 Strategiebegriff ........................................................................................30

4.2 Unternehmensführung.............................................................................33

4.3 Klassifizierung von ökonomischen Strategien .........................................36

4.4 Strategie im Kontext des Customer Relationship Managements.............40

4.5 Entwicklung zum Strategischen Management.........................................44

4.6 Strategische Unternehmensführung im Mittelstand.................................45

5 Darstellung und Bewertung von Prozessmodellen der Strategischen Unternehmensführung.....................................................................................48

5.1 Prozessmodell von Hahn.........................................................................49

Inhaltsverzeichnis V

5.1.1 Darstellung des Modells.......................................................................49

5.1.2 Kritische Würdigung.............................................................................52

5.2 Prozessmodell von Hinterhuber...............................................................53



5.3 Prozessmodell von Fueglistaller et al. .....................................................56



5.4 Prozessmodell Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ..................59



5.4.2.1 Eignung für den Mittelstand ..........................................................64

5.4.2.2 Kundenorientierte Einordnung ......................................................65

5.5 EFQM-Excellence-Modell ........................................................................68



5.6 Prozessmodell von Duffner und Henn .....................................................73



5.7 Zusammenfassende Würdigung der vorgestellten Prozessmodelle ........75

6 Fazit und Ausblick ...........................................................................................80

Literaturverzeichnis ................................................................................................82

Anhang A .................................................................................................................96

Anhang B .................................................................................................................98

Anhang C ...............................................................................................................100

Anhang D ...............................................................................................................101

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

BSC Balanced Scorecard

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts

CRM Customer Relationship Management

EFQM European Foundation for Quality Management

eG eingetragenen Genossenschaft

EU Europäische Union

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IfM Institut für Mittelstandsforschung

IT Informationstechnologie

KBM Kundenbeziehungsmanagement

KG Kommanditgesellschaft

KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien

KMU kleine und mittlere Unternehmen

OHG offene Handelsgesellschaft

RCPP Resources-Conduct-Performance-Paradigma

SBA Small Business Administration

SCPP Structure-Conduct-Performance-Paradigma

SEP Strategische Erfolgsposition

SWOT Strength - Weaknesses - Opportunities - Threats

TQM Total-Quality-Management

WWW World Wide Web

ZAK Ziel, Aktion, Kennzahl

Abbildungsverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verteilung der Unternehmen in Europa und Deutschland .................13

Abbildung 2: Entwicklung der Beziehungsorientierung ..........................................18

Abbildung 3: Das CRM-Haus vom CRM-Expertenrat.............................................25

Abbildung 4: Das CRM-Haus von Brendel .............................................................28

Abbildung 5: Der kausale Zusammenhang des Customer-based View .................35

Abbildung 6: Strategiearten nach Ebenen eines Planungssystems .......................36

Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg..........................................................39

Abbildung 8: Aufgaben des CRM in den Phasen des Kundenbeziehungslebens-

zyklus ................................................................................................41

Abbildung 9: Strategieprozessmodell von Hahn ....................................................50

Abbildung 10: Strategieprozessmodell von Hinterhuber ..........................................54

Abbildung 11: Strategieprozessmodell von Fueglistaller et al. .................................57

Abbildung 12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard .................................60

Abbildung 13: Strategieprozessmodell Balanced Scorecard nach Kaplan und

Norton ...............................................................................................61

Abbildung 14: Strategieprozessmodell BSC nach Friedag und Schmidt..................62

Abbildung 15: CRM-Strategiekarte der Balanced Scorecard von Gartner ...............66

Abbildung 16: Perspektiven der Customer Scorecard..............................................67

Abbildung 17: EFQM-Excellence-Modell..................................................................69

Abbildung 18: Prozessmodell von Duffner und Henn...............................................73

Abbildung 19: Kundenorientiertes Strategieprozessmodell für den Mittelstand .......77

Tabellenverzeichnis VIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Quantitative Mittelstandsdefinition des IfM Bonn ......................................6

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission...............................6

Tabelle 3: Gegenüberstellung ausgewählter Merkmale von mittelständischen und

großen Unternehmen .............................................................................10

Tabelle 4: Stärken und Schwächen des Mittelstands ..............................................11

Tabelle 5: Transaktions- vs. Beziehungsmarketing.................................................16

Tabelle 6: Ausgewählte CRM-Definitionen..............................................................21

Tabelle 7: Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff ............................................37

Tabelle 8: Wettbewerbsstrategien nach Porter .......................................................38

Tabelle 9: Strategische Optionen des CRM ............................................................42

Tabelle 10: Inkrementale vs. synoptische Planung ...................................................49

Tabelle 11: Analyse der dargestellten Prozessmodelle.............................................75

Problemstellung und Gang der Untersuchung 1

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1 Motivation der Arbeit

Die Bedingungen des Marktes haben sich für alle Unternehmen in den letzten Jahren

stark verändert. Die Globalisierung führt zu einer Sättigung vieler Märkte und zu ei-

nem Überangebot an Produkten und Dienstleistungen. Dadurch steigt die Macht der

potenziellen Käufer. Darüber hinaus wird die Vergleichbarkeit von Produkten und

Dienstleistungen durch eine zunehmende Technologisierung, wie z. B. durch das

Internet, vereinfacht. Gleichzeitig kämpfen die Unternehmen mit Kostensteigerungen,

wie z. B. auf dem Energiesektor oder bei der Sozialversicherung. Folglich erwächst

auf der Unternehmensseite die Notwendigkeit, sich stärker auf ausgewählte Kunden

auszurichten und deren Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen. In diesem Zu-

sammenhang versucht das Konzept des Customer Relationship Managements

(CRM), Lösungen anzubieten.

Neue Konzepte werden von großen Unternehmen relativ schnell ausprobiert und in

den Unternehmensalltag dadurch integriert, dass Ressourcen umgeschichtet wer-

den. Kleine und mittlere Unternehmen besitzen diese Möglichkeiten häufig nicht. Sie

müssen ihre Kapazitäten gezielter einsetzen und behalten deswegen häufig gewohn-

te Arbeitsabläufe bei. Dieser so genannte Mittelstand besitzt meistens keine struktu-

rierte Vorgehensweise. Entscheidungen werden häufig aus dem Bauch heraus ge-

troffen und sind auf kurze und mittlere Frist ausgerichtet. Dennoch haben auch Mit-

telstandsbetriebe mit steigender rechtlicher und technischer Komplexität zu kämpfen,

so dass sie neue technisch-organisatorische Rationalisierungsstrategien sowie Maß-

nahmen zur Qualitätssteigerung und -sicherung berücksichtigen müssen (vgl.

[RKWNor 06]). Ein Mittel dazu sind Konzepte der Strategischen Unternehmensfüh-

rung, die das Unternehmen auf Nachhaltigkeit trimmen.

Wenn alle Aspekte zusammen betrachtet werden, so kann festgestellt werden, dass

ungefähr drei Viertel der Mittelstandsbetriebe noch über keine eindeutige CRM-

Strategie verfügen (vgl. [Neubur 03], S. 75).

1.2 Ziele der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll in Bezug auf mittelständische Unternehmen untersucht

werden, wie die Kundenorientierung in eine Unternehmensstrategie integriert werden


kann. Dazu muss definiert werden, was genau unter den Begriffen „Mittelstand“,

„Customer Relationship Management“ und „Strategische Unternehmensführung“ zu

verstehen ist. Die Konzepte sollen jeweils untersucht und in Bezug zueinander ge-

setzt werden. Am Ende der Arbeit sollen sinnvolle Komponenten identifiziert werden,

die zu einem kundenorientierten Modell der Strategischen Unternehmensführung

kombiniert werden können. Dazu sollen verschiedene Ansätze der Strategischen Un-

ternehmensführung aus pragmatischer Sicht auf Ihre Eignung und Übertragungsfä-

higkeit für die Gestaltung einer CRM-Strategie in einem mittelständischen Unterneh-

men untersucht werden.

1.3 Struktur der Arbeit

Im Folgenden werden die Vorgehensweise und die Struktur der Arbeit näher erläu-

tert. Nach einem in die Thematik einführenden Kapitel befassen sich die folgenden

drei Kapitel mit den jeweiligen Teilgebieten des Arbeitstitels. Der Titel „CRM-

Strategie im Kontext der strategischen Ausrichtung eines Mittelstandsbetriebs“ setzt

sich aus den drei Bereichen Customer Relationship Management (CRM), Strategi-

sche Unternehmensführung sowie Mittelstand zusammen, wobei letzterer die Grund-

lage bildet.

Kapitel 2 enthält eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Mittelstand“.

Dazu werden in Kapitel 2.1 zunächst die Eigenschaften eines Mittelstandsbetriebs

dargestellt, bei denen es die quantitativen (siehe Abschnitt 2.1.1) und die qualitativen

Charakteristika (siehe Abschnitt 2.1.2) zu unterscheiden gilt. Anschließend werden in

Kapitel 2.2 die Stärken und Schwächen des Mittelstands einander gegenüber ge-

stellt. Kapitel 2.3 enthält eine Analyse des Stellenwerts, den mittelständische Unter-

nehmen in der Wirtschaft heutzutage einnehmen. Des Weiteren wird in Kapitel 2.4

die Rolle des Mittelstands als Forschungsgegenstand beleuchtet und damit die Dar-

stellung des Mittelstands in Wirtschaft und Wissenschaft abgeschlossen.

In Kapitel 3 wird der zweite Teilbereich des Arbeitstitels untersucht. Hier wird das

Themengebiet Customer Relationship Management im Kontext der Kundenorientie-

rung von Unternehmen betrachtet. Kapitel 3.1 zeigt hierzu die Entwicklung von der

Produkt- zur Kundenorientierung auf, die zum CRM geführt hat. Kapitel 3.2 beinhaltet

hierzu eine ausführliche Definition zum Thema „CRM“. Weiterhin werden in Kapitel

3.3 die Ziele und in Kapitel 3.4 die Erfolgsfaktoren von CRM erläutert. Abschließend


stellt Kapitel 3.5 den Bezug zum vorherigen Kapitel 2 her, indem die Verbreitung von

CRM im Mittelstand analysiert wird.

Kapitel 4 enthält mit den Grundlagen zur Strategischen Unternehmensführung den

letzen Teilbereich des Arbeitstitels. Es wird zum einen der Begriff „Strategie“ in Kapi-

tel 4.1 und zum anderen der Begriff „Unternehmensführung“ in Kapitel 4.2 erörtert.

Weiterhin enthält Kapitel 4.3 eine Klassifizierung von ökonomisch geprägten Strate-

gietypen, die das Repertoire im Kontext einer strategischen Ausrichtung eines Unter-

nehmens darstellen. Anschließend wird in Kapitel 4.4 das Ziel verfolgt, den Begriff

der CRM-Strategie zu erläutern und somit eine Verbindung zwischen der Strategi-

schen Unternehmensführung und dem Customer Relationship Management herzu-

stellen. Einen Überblick über die historische Entwicklung zum aktuellen Strategi-

schen Management im Rahmen der Unternehmensführung liefert Kapitel 4.5. Zum

Abschluss dieses Abschnitts stellt Kapitel 4.6 wiederum den Bezug zum Mittelstand

her und liefert eine Analyse der Unternehmensführung in kleinen und mittleren Un-

ternehmen.

In Kapitel 5 werden wissenschaftlich dokumentierte Modelle zur Strategischen Un-

ternehmensführung dargestellt und anschließend bewertet. Die Bewertung erfolgt

jeweils erstens im Hinblick auf die Eignung für den Mittelstand und zweitens in Bezug

auf die Aspekte des Customer Relationship Management. Im Einzelnen werden die

Modelle von Hahn (siehe Kapitel 5.1), Hinterhuber (siehe Kapitel 5.2) und Fueglistal-

ler et al. (siehe Kapitel 5.3), das Konzept der Balanced Scorecard (siehe Kapitel 5.4),

das EFQM-Excellence-Modell (siehe Kapitel 5.5) sowie das Modell von Duffner und

Henn (siehe Kapitel 5.6) analysiert. In Kapitel 5.7 erfolgt eine Zusammenfassung der

gewonnenen Erkenntnisse aus allen vorgestellten Modellen. Dabei sollen die Kom-

ponenten für ein neues Modell herausgearbeitet werden, welches die Kundenorien-

tierung in die Strategische Unternehmensführung eines Mittelstandsbetriebs integ-

riert.

Zum Abschluss der Arbeit enthält Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Arbeitser-

gebnisse. Außerdem wird ein Ausblick auf mögliche Forschungsansätze gegeben,

die zukünftig bearbeitet werden sollten.

Mittelstand 4

2 Mittelstand Zuerst muss geklärt werden, was unter dem Begriff „Mittelstand“ subsumiert werden

kann. Außerdem werden in den folgenden Kapiteln dessen Stellenwert, die Stärken

und Schwächen sowie die aktuelle Forschungsaktivität im Hinblick auf die mittelstän-

dische Wirtschaft näher betrachtet.

2.1 Charakteristika eines Mittelstandsbetriebs

Das Wort „Mittelstand“ wurde im 17. Jahrhundert zum ersten Mal verwendet (vgl.

[Pfeife 93a], S. 880). Damals bezog sich die Verwendung dieser Bezeichnung auf

eine gesellschaftliche Schicht im Sinne eines „mittleren Standes“ oder auch einer

„bürgerlichen Mittelschicht“.

Der Begriff „Mittelstand“ besitzt einen spezifisch deutschen Inhalt, der sich nur

schwer ins Englische übersetzen lässt, so dass ein entsprechender Anglizismus nicht

vorhanden ist (vgl. [Jordan 99], S. 7). Zudem existieren im deutschen Sprachraum

weitere Begriffe, die inhaltlich gleichgesetzt werden können. Dazu gehören „kleine

und mittlere Unternehmen“, „Klein- und Mittelunternehmen“, „KMU“, „mittelständische

Unternehmung“ sowie „Klein- und Mittelbetrieb“ (vgl. [Toschl 03], S. 6). In der eng-

lischsprachigen Literatur wird normalerweise die Abkürzung „SMB“ verwendet, die für

„small and medium-sized business“ steht (vgl. z. B. [Datamo 05], S. 5). Dort, wie

auch in allen übrigen Ländern, wird also von kleinen und mittleren Unternehmen ge-

sprochen, womit „in aller Regel ein rein statistisch definierter Teil der Gesamtwirt-

schaft“ ([GünWol 02a], S. 1) gemeint ist.

Wenn in Deutschland oder Österreich der Begriff „Mittelstand“ verwendet wird, so

umschließt dieser zwar die statistischen Bereiche. Jedoch fallen darunter auch noch

andere Aspekte, so dass i. d. R. nicht jedem sofort klar ist, was eine andere Person

genau damit meint. Die bloße Beschreibung einer bestimmten Unternehmensgröße

und -struktur ist nicht ausreichend. So spielt nicht nur die sachliche Perspektive des

mittelständischen Unternehmens eine Rolle, sondern auch die persönliche Perspek-

tive, die sich auf Führungspersönlichkeiten und Entscheidungsträger des Unterneh-

mens bezieht (vgl. [Toschl 03], S. 7).

Eine einheitliche Definition für den Mittelstandsbegriff existiert folglich in der Literatur

nicht. (vgl. u. a. [Mugler 98], S. 19; [Behrin 04], S. 11). Die Gründe für die Probleme

bei der Begriffsbestimmung liegen dabei in der regionen- und branchenübergreifen-

Mittelstand 5

den Verbreitung, der weit reichenden Heterogenität sowie der Wandlungsfähigkeit

kleiner und mittlerer Unternehmen (vgl. [Gruhle 94], S. 19). Weitestgehende Einigkeit

besteht aber darüber, dass zur Charakterisierung sowohl quantitative als auch quali-

tative Merkmale herangezogen werden müssen (vgl. u. a. [Behrin 04], S. 6ff.; [Fuegli

04], 9ff.; [Toschl 03], S6ff.; [MatBrö 03], S. 158ff.). Im folgenden Abschnitt sollen zu-

erst die quantitativen Merkmale erläutert werden.

2.1.1 Quantitative Charakteristika

In Bezug auf quantitative Merkmale beinhaltet der Mittelstand branchenunabhängig

alle Unternehmen, Betriebe und Freien Berufe1, sofern sie eine bestimmte Größe

unterschreiten. Statistisch betrachtet bereitet die Suche eines geeigneten Größenin-

dikators im Hinblick auf die Größe eines Unternehmens jedoch einige Probleme, da

eine Klassifizierung auf einfache Weise operationalisierbar sein soll (vgl. [GünWol

02a], S. 2). In der Wissenschaft existieren viele solcher Indikatoren, z. B. Anlagever-

mögen, Anzahl der Arbeitsplätze, Bilanzsumme, Gewinn, Stellung am Markt, Umsatz,

Wertschöpfung (vgl. [Toschl 03], S. 8). Häufig können die amtlichen Statistiken je-

doch keine Daten zu allen vorgenannten Indikatoren liefern, was bei stichprobenartig

gewonnenen Datensätzen zu Problemen bei der Repräsentativität führt. Deshalb

wird im Allgemeinen ein pragmatischer, aber weltweit gebräuchlicher Ansatz gewählt,

der i. d. R. die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten2, den Umsatz und

die Bilanzsumme als Schwellenwerte verwendet (vgl. [GünWol 02a], S. 2).

Behringer liefert eine Übersicht verschiedener nationaler und internationaler Kriterien

zur Abgrenzung von kleinen, mittleren und großen Unternehmen (vgl. [Behrin 04], S.

8f.; siehe hierzu auch Anhang A). In Deutschland ist die Mittelstandsdefinition des

Instituts für Mittelstandsforschung Bonn sehr gebräuchlich. Danach lassen sich Un-

ternehmen größenbezogen wie Tabelle 1 klassifizieren.

Der Umsatz kann insbesondere bei mittelständischen Unternehmen mit sehr gerin-

gen Umsätzen Aufschluss über die tatsächliche Größe des Unternehmens geben.

Die Zahl der Beschäftigten hingegen lässt es gerade bei kleinen Unternehmen zu,

bis zu einem gewissen Grad auf die inneren Strukturen zu schließen (vgl. [Toschl 1 Im Folgenden werden Unternehmen, Betriebe und Freie Berufe alle unter dem Begriff „Unterneh-men“ zusammengefasst. 2 Sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer sind alle Arbeiter und Angestellten ein-schließlich der Auszubildenden, die kranken-, renten-, pflegeversicherungspflichtig und/oder beitrags-pflichtig nach dem Recht der Arbeitsförderung sind oder für die von den Arbeitgebern Beitragsanteile nach dem Recht der Arbeitsförderung entrichtet werden müssen.

Mittelstand 6

03], S. 9). Zu beachten ist, dass die Kriterien alternativ verwendet werden können, da

es normalerweise keinen kausalen Zusammenhang zwischen der Beschäftigtenzahl

und dem Umsatz gibt ([Jordan 99], S. 9).

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr klein bis 9 bis unter 1 Mio.

mittel 10 bis 499 1 bis 50 Mio.

groß 500 und mehr 50 Mio. und mehr

Tabelle 1: Quantitative Mittelstandsdefinition des IfM Bonn (vgl. [GünWol 02a], S. 20)

Die Obergrenze der Beschäftigtenzahl für mittelgroße Unternehmen wird in diversen

Studien sehr unterschiedlich gesehen, was die Vergleichbarkeit deutlich erschwert.

Eine europäische Studie von Datamonitor aus dem Jahre 2005 setzt beispielsweise

die Obergrenze für SMBs auf 1000 Mitarbeiter fest (vgl. [Datamo 05], S. 5). Das jähr-

lich erhobene Mittelstandsbarometer der Unternehmensberatung Ernst & Young ana-

lysiert sogar erst Unternehmen mit mindestens 30 Beschäftigten, während die Ober-

grenze bei 2000 liegt (vgl. [Ernst 06], S. 2).

Die Europäische Kommission hat am 6. Mai 2003 mit dem Amtsblatt L 124 ([Europä

03]) eine neue Empfehlung zur Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen

und mittleren Unternehmen herausgegeben (siehe Tabelle 2). Diese Empfehlung

kommt seit dem 1. Januar 2005 im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung

und richtet sich an die Mitgliedsstaaten der EU, die Europäische Investitionsbank und

den Europäischen Investitionsfonds.

Typ Beschäftigte Umsatz (Mio. €) Bilanzsum-

me (Mio. €) Kleinstunternehmen < 10 und ≤ 2 oder ≤ 2

kleine Unternehmen < 50 und ≤ 10 oder ≤ 10

mittlere Unternehmen < 250 und ≤ 50 oder ≤ 43

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission (vgl. [IBB 06], S. 1)

Die Definition der Europäischen Kommission führt zum einen eine stärkere Unter-

gliederung der kleineren Unternehmen ein. Zum anderen zieht sie die Grenze bei der

Zahl der Beschäftigten zu den Großunternehmen schon früher. „Mit ihrer Hilfe sollen

unternehmerische Initiative, Investitionen und Wachstum im Mittelstand gefördert –

und der Zugang von KMU zu Risikokapital erleichtert werden. Darüber hinaus soll die

neue Empfehlung den erforderlichen Verwaltungsaufwand minimieren und die

Mittelstand 7

Rechtssicherheit stärken.“ ([IfMMan 06a]) Darüber hinaus soll die Aufnahme der Bi-

lanzsumme dabei helfen, den Überblick beim zunehmenden Verflechtungsgrad der

Wirtschaft, der durch Abspaltungen, Übernahmen, Fusionen, Käufen und Verkäufen

von Unternehmen und Unternehmensteilen entsteht, nicht zu verlieren ([GünWol

02a], S. 3). Darum umfasst die Definition auch eine detaillierte Beschreibung über

das Ausmaß des Verbundes zwischen Unternehmen (siehe [IBB 06], S. 1ff.). Zusätz-

lich zu den dargestellten quantitativen Eigenschaften des Mittelstands sollen im fol-

genden Kapitel die qualitativen Kriterien herausgestellt werden.

2.1.2 Qualitative Charakteristika

Schon 1956 kam der damalige deutsche Wirtschaftsminister Ludwig Erhard zu der

Erkenntnis, dass der Mittelstand nicht nur materiell, also quantitativ, begriffen werden

sollte, sondern insbesondere durch eine Gesinnung und eine Haltung im gesell-

schaftswirtschaftlichen und -politischen Prozess, womit er auf qualitative Merkmale

anspielte (vgl. [Jordan 99], S. 12f.). In der Literatur existieren mittlerweile diverse

Merkmalskataloge, die die qualitative Seite einer Mittelstandsdefinition mit wechseln-

der Intensität analysieren. Zum Beispiel kommt Toschläger zu dem Ergebnis, dass

sich „vier qualitative Merkmale zur Charakterisierung von KMU identifizieren [lassen]“

([Toschl 03], S. 11f.). Fueglistaller hingegen unterteilt viel stärker und kommt mit Er-

gänzungen auf neun Merkmale (vgl. [Fuegli 04], S. 24).

Nach der Analyse der Literatur können die qualitativen Merkmale auf insgesamt acht

zusammengefasst werden:

1. Verflechtung des Unternehmers mit dem Unternehmen (vgl. [GünWol 02a], S. 3;

[FelWol 05], S. 246): Dieses Merkmal prägt die Charakteristik des Mittelstands

am stärksten. Die Verflechtung entsteht durch zwei unterschiedliche Aspekte:

a. Einheit von Eigentum und Leitung (vgl. [FelWol 05], S. 246; [GünWol 02a], S.

3; [Toschl 03], S. 11; [Behrin 04], S. 11): Hierbei ist der Unternehmer gleich-

zeitig auch der Eigentümer des Unternehmens. Somit stellt das Unternehmen

eine wichtige Existenzgrundlage für den Unternehmer dar.

b. Verantwortung der Führungspersonen für alle unternehmensrelevanten Ent-

scheidungen (vgl. [FelWol 05], S. 246; [GünWol 02a], S. 3): Der Unternehmer

trägt die Verantwortung für das Unternehmen und gleichzeitig auch das volle

Risiko.

Mittelstand 8

2. Selbstständigkeit (vgl. [Behrin 04], S. 10; [Fuegli 04], S. 24): Das IfM Bonn hat

festgestellt, dass „94,8 % aller mittelständischen Unternehmen gleichzeitig auch

zur Kategorie der vollkommen Selbstständigen [gehören]“ ([GünWol 02a], S. 4)

und somit keinerlei Verflechtungen zu anderen Unternehmen aufweisen. Sie a-

gieren selbstständig und werden nicht von größeren Unternehmen beherrscht,

sondern besitzen eine vollständige bzw. weitgehende Konzernunabhängigkeit.

Die Europäische Kommission hat in ihrer Empfehlung dementsprechend festge-

legt, dass bei KMU höchstens 25 % des Kapitals im Besitz eines Großunterneh-

mens sind (vgl. [Europä 03], S. 37).

3. Personales Prinzip (vgl. [Toschl 03], S. 11; [Fuegli 04], S. 24): Dieses Merkmal

beschreibt die enge, mitunter emotionale Verbindung von Unternehmen und Ei-

gentümer. Seine Person bestimmt auch die Persönlichkeit des Unternehmens,

welches i. d. R. als Lebenswerk betrachtet werden kann.

4. Personelles und regionales Beziehungsgeflecht (vgl. [FelWol 05], S. 247; [Fuegli

04], S. 24): Dieses persönlich geprägte Netzwerk hat in einem Mittelstandsbetrieb

für den Erfolg des Unternehmens einen größeren Stellenwert als in einem Groß-

unternehmen. Es besteht normalerweise eine langjährige persönliche Verbindung

zu den Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern, was sich

auch in der Unternehmenskultur durch direkte und informelle Kontakte widerspie-

gelt. Außerdem agieren mittelständische Unternehmen meistens stärker perso-

nen- als prozessorientiert.

5. Organisationsgrad (vgl. [Toschl 03], S. 12; [Fuegli 04], S. 24): Ein mittelständi-

sches Unternehmen zeichnet sich durch eine flache, wenig formalisierte Organi-

sationsstruktur aus, die sich sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforgani-

sation zeigt. Dadurch entstehen kurze Informations- und Entscheidungswege.

6. Kapitalrestriktion (vgl. [Toschl 03], S. 12; [FelWol 05], S. 246f.): Ein großes Pro-

blem im Mittelstand ist die geringe Eigenkapitalquote. Die Finanzierungsstruktur

wird durch die Kreditfinanzierung dominiert, weil der Zugang zum Kapitalmarkt

wegen der gewählten Rechtsform3 häufig versperrt ist.

3 Im Mittelstand kommen folgende Rechtsformen vor: Einzelunternehmung, OHG, GbR, KG, GmbH & Co. KG, AG, KGaA, GmbH, eG und Körperschaft öffentlichen Rechts (vgl. [Gruhle 94], S. 46ff.; [Gün-Wol 02b], S. 63ff.).

Mittelstand 9

7. Ressourcenbeschränkung (vgl. [FelWol 05], S. 247): Insbesondere bei den In-

formations- und Kommunikationstechnologien ist die Ausstattung meistens eher

dürftig, was Auswirkungen auf die Verwaltung, die Wissensverteilung und die Un-

ternehmensführung hat.

8. Anpassungsfähigkeit (vgl. [Fuegli 04], S. 24): KMU zeichnen sich durch ihre hohe

Flexibilität. Sie können sowohl auf unternehmensinterne sowie umweltspezifische

Veränderungen direkt reagieren.

Die vorgestellten Merkmale haben großen Einfluss auf das ökonomische Verhalten

von mittelständischen Unternehmen, was wiederum Auswirkungen auf das Finanzie-

rungsverhalten, die Innovationstätigkeit und die Einstellung zur Anwendung be-

triebswirtschaftlicher Methoden hat (vgl. [Toschl 03], S. 12). Folglich haben die quali-

tativen Merkmale den entscheidenden Einfluss auf die kundenorientierte Ausrichtung

eines Mittelstandsbetriebs im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung. Auf Grund

der vielfältigen Forschungsergebnisse bei Großunternehmen soll die folgende

Tabelle 3 die wesentlichen Unterschiede zum Mittelstand bezogen auf die Unter-

nehmensführung aufzeigen. Eine ausführliche Gegenüberstellung bezogen auf die

Bereiche Personal, Organisation, Absatz, Beschaffung und Materialwirtschaft, Pro-

duktion, Forschung und Entwicklung sowie Finanzierung findet sich in Anhang B.

Mittelstand Großunternehmen Eigentümer-Unternehmer Manager

mangelnde Unternehmensführungs-kenntnisse

fundierte Unternehmensführungskennt-nisse

technisch orientierte Ausbildung gutes technisches Wissen in Fachabtei-lungen und Stäben verfügbar

unzureichendes Informationswesen zur Nutzung vorhandener Flexibilitätsvortei-le

ausgebautes formalisiertes Informati-onswesen

patriarchalische Führung Führung nach Management-by-Prinzipien

kaum Gruppenentscheidungen häufig Gruppenentscheidungen

große Bedeutung von Improvisation und Intuition

geringe Bedeutung von Improvisation und Intuition

kaum Planung umfangreiche Planung

seltener Einsatz von strategischen In-strumenten

intensiver Einsatz von Instrumenten des Strategischen Managements

durch Funktionshäufung überlastet; hochgradige sachbezogene Arbeitstei-

Mittelstand 10

Mittelstand Großunternehmen wenn Arbeitsteilung, dann personenbe-zogen

lung

unmittelbare Teilnahme am Betriebsge-schehen Ferne zum Betriebsgeschehen

geringe Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen

gute Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehl-entscheidungen

Führungspotenzial nicht austauschbar Führungspotenzial austauschbar

Tabelle 3: Gegenüberstellung ausgewählter Merkmale von mittelständischen und großen Un-ternehmen (in Anlehnung an [PfoKel 90], S. 18)

Die Gegenüberstellung hat gezeigt, dass es deutliche Unterschiede zwischen mittel-

ständischen und großen Unternehmen gibt. Im folgenden Abschnitt sollen die sich

daraus ergebenden Potenziale und Schwachstellen von Mittelstandsbetrieben zu-

sammengefasst werden.

2.2 Stärken und Schwächen des Mittelstands

Kleine und mittlere Unternehmen weisen in ihrer Charakteristik unterschiedliche Vor-

und Nachteile auf, die sie im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmensformen

abgrenzen. Dies wird am besten durch die Person des Unternehmers deutlich, die im

Zentrum jedes Mittelstandsbetriebs steht. Sie kann sowohl zu einer Stärke als auch

zu einer Schwäche werden. Die Stärke liegt in der treibenden Kraft, die jeder Eigen-

tümer in seine Existenz investiert. Gleichzeitig liegt in dieser Fokussierung aber auch

ein großes Risiko, weil dadurch die Vielfältigkeit und somit die Flexibilität leidet. In

der Folge kann es zu Anpassungsproblemen kommen, wenn sich die Marktanforde-

rungen ändern. (vgl. S. [Simon 06], S. 54)

Die große Stärke des Mittelstands ist die Bedienung von Marktnischen mit speziali-

sierten Produkten und Dienstleistungen. Dies kann u. a. dadurch erreicht werden,

dass sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert (vgl. [Behrin

04], S. 24f.). Sollte diese Nischenstrategie durch den Markteintritt eines Großunter-

nehmens gefährdet sein, so könnten sich die schwächere Absatzposition sowie mög-

licherweise die größenbedingten Nachteile in den Marktmachtverhältnissen negativ

bemerkbar machen ([Fuegli 04], S. 31).

Die in Kapitel 2.1.1 erläuterte Größeneinteilung macht die geringere Größe von mit-

telständischen Unternehmungen deutlich. Daraus ergeben sich folglich hinsichtlich

der Organisationsstruktur aufgrund flacherer Hierarchien niedrigere Kosten (vgl.

Mittelstand 11

[Behrin 04], S. 24). Kostennachteile bereiten jedoch die ungenügende Anpassung

der Kostenstruktur (vgl. [Simon 06], S. 49) sowie die geringe Möglichkeit der Ausnut-

zung von Kostendegressionseffekten. Behringer stellt dazu fest: „Economies of Scale

und Economies of Scope können von kleinen und mittleren Unternehmen i. d. R.

nicht realisiert werden“ ([Behrin 04], S. 23).

Zusammenfassend soll Tabelle 4 die Stärken und Schwächen von kleinen und mit-

telständischen Unternehmen herausstellen:

Stärken Schwächen o Flexibilität, o Kundennähe, o Qualitätsangebot und individuali-

sierte Leistungen, o Kostenvorteile aus der Organisa-

tion, o Persönlichkeit des Chefs, o Kompetente Mitarbeiter, o flache Hierarchie.

o Finanzierungsengpässe, o Nachfolgeproblem, o Marktmachtnachteile, o Schwache Absatzposition, o Schwächen aus der Person des

Unternehmers, o Anfälligkeit für erschwerte Rah-

menbedingungen, o keine Kostendegressionseffekte, o unzureichende Steuerungsin-

strumente.

Tabelle 4: Stärken und Schwächen des Mittelstands (in Anlehnung an [Fuegli 04], S. 31)

Der Mittelstand lässt sich, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, vielfältig charakterisieren.

Daraus ergeben sich seine hier beschriebenen Vor- und Nachteile und somit eine

differenzierte Wahrnehmung in der Wirtschaft, der Wissenschaft und der breiten Öf-

fentlichkeit. Das folgende Kapitel soll deutlich machen, welchen Stellenwert der Mit-

telstand für die Gesamtwirtschaft einnimmt.

2.3 Stellenwert des Mittelstands

Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Literatur sind sich alle Beteiligten über die

bedeutsame Stellung des Mittelstands in allen Volkswirtschaften der Welt einig (vgl.

[Mugler 98], S. 32). Dabei bezieht sich der Stellenwert in der Diskussion immer auf

wirtschaftliche, beschäftigungs- und ausbildungspolitische, umweltpolitische sowie

gesellschaftspolitische Aspekte ([Toschl 03], S. 14f.). Um dies zahlenmäßig zu un-

termauern, seien im Folgenden die prozentualen Anteile mittelständischer Unter-

nehmen in den Bereichen Unternehmensanzahl, Umsatz, sozialversicherungspflich-

tig Beschäftigte und Auszubildende in Deutschland genannt.

Mittelstand 12

Laut den Berechnungen des Autors (siehe Anhang B) auf der Datenbasis des Statis-

tischen Bundesamtes ([Statis 06]) lag der Anteil des Mittelstands an umsatzsteuer-

pflichtigen Unternehmen in Deutschland im Jahre 2004 nach der Definition der Euro-

päischen Kommission bei 99,7 %, wobei diese Unternehmen einen Umsatz von

39,8 % der Gesamtwirtschaft ausmachten. Weiterhin waren in 2004 laut dem Institut

für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim 76,3 % der sozialversicherungs-

pflichtig Beschäftigten in einem mittelständischen Unternehmen tätig. Außerdem wa-

ren hier 68,5 % der Auszubildenden beschäftigt (vgl. [IfMMan 06b]). Damit kann die

herausragende Stellung des Mittelstands in der deutschen Wirtschaft auch statistisch

bewiesen werden.

Der aktuelle deutsche Wirtschaftsminister Michael Glos bezeichnete, wie bereits viele

vor ihm, dementsprechend den Mittelstand mit seinen 3,5 Mio. Unternehmen und

Selbstständigen als das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ ([n-tv 06]). Allerdings

kommt die Unternehmensberatung Accenture nach der Studie „Deutschlands Große

500“ aus dem Jahre 2006 ([Accent 06]) zu einem anderen Ergebnis. „Die großen

Konzerne sind die wahren Zugpferde" ([Welt 06]), sagt der Deutschland-Chef Ste-

phan Scholtissek. Die deutsche Bundesregierung sieht diese Entwicklung jedoch

nicht und bezieht diese Metapher nicht nur auf die deutsche Wirtschaft, sondern be-

trachtet den Mittelstand sogar als das Rückgrat der europäischen Wirtschaft, weil

hier mit zwei Dritteln aller Arbeitsplätze der europäischen Privatwirtschaft etwa 75

Mio. Europäer beschäftigt sind (vgl. [Bundes 06]).

Die folgende Abbildung 1 zeigt die Anteile der einzelnen Größenklassen von Unter-

nehmen in Europa und Deutschland aus dem Jahre 2004 im Vergleich. Dabei fällt

auf, dass die Verteilung sehr ähnlich ausfällt. Den größten Anteil, mit jeweils über

90 %, machen die Kleinstunternehmen mit 1 bis 9 Mitarbeitern aus. Die durchschnitt-

liche Unternehmensgröße liegt in Deutschland bei 8 Mitarbeitern, während im EU-

Durchschnitt ein Unternehmen 6 Beschäftigte hat (vgl. [PicBor 05], S.126). Während

in Deutschland der Anteil der Kleinstunternehmen im Jahresvergleich von 2003 und

2004 von 94,5 % auf 94,7 % leicht zugenommen hat, ist im europäischen Raum eine

abnehmende Tendenz zu erkennen (Abnahme von 92,3 % auf 91 %), die sich zu

Gunsten einer Zunahme der kleinen Unternehmen auswirkt (vgl. [IfMMan 06c], S. 1;

[IfMMan 06d], S. 1; [Statis 06]; [Bundes 06]).

Mittelstand 13

94,791,0

4,17,0

1,0 1,0 0,3 1,0

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen Große Unternehmen

DeutschlandEuropa

Abbildung 1: Verteilung der Unternehmen in Europa und Deutschland4 (eigene Darstellung)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Mittelstand einen hohen Stellen-

wert in der Wirtschaft hat, wenn dies auch in der Außenwirkung durch die massive

Präsenz der Großunternehmen in den Medien häufig in den Hintergrund gerät. Ob

sich diese Wirkung auch in der Wissenschaft fortsetzt, soll im folgenden Kapitel ge-

klärt werden.

2.4 Mittelstand als Forschungsgegenstand

Lange Zeit wurden mittelständische Unternehmen in den Wirtschaftswissenschaften

nur am Rande als Forschungsgegenstand untersucht. So stellen Weber, Reitmeier

und Frank fest: „Es gibt kaum eigenständige Lehrstühle; [...] eine „Mittelstands-

Betriebswirtschaftslehre“ fehlt weitestgehend“ ([Weber et al. 00], S. 5). Es ist sogar

erkennbar, dass diese Entwicklung teilweise rückläufig ist. Ein gutes Beispiel ist die

zunehmende Bedeutung der neoklassischen Kapitalmarkttheorie, die am Kapital-

markt teilnehmende Unternehmen hervorhebt. Mittelständische Unternehmen sind

häufig nicht an der Börse notiert, so dass sie in der neueren Literatur zur Finanzie-

rungstheorie keine Rolle spielen. (vgl. [Behrin 04], S. 5)

Grundsätzlich hat die technologische Entwicklung nach dem zweiten Weltkrieg die

Großunternehmen bevorteilt. Sie konnten u. a. durch die Bedienung der Massen-

märkte profitieren. Erst die Wiederentdeckung des Nischenmarketings, das den mit- 4 Die Werte für Deutschland basieren auf einer umsatzbezogenen Berechnung (vgl. [Statis 06]), wäh-rend die europäischen Werte sich an der Mitarbeiterzahl orientieren (vgl. [Bundes 06]). Beide Berech-nungen richten sich nach der Empfehlung der Europäischen Kommission (vgl. [Europä 03], S. 36ff.).

Mittelstand 14

telständischen Spezialanbietern entgegen kommt, scheint eine Trendwende eingelei-

tet zu haben.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn wurde 1957 gegründet und besitzt ei-

nen hohen Stellenwert in Deutschland. Darüber hinaus existieren weitere Lehrstühle

und Institute, die sich dem Thema „Mittelstand“ befassen, z. B. in Bayreuth, Berlin,

Bremen, Lüneburg, Mannheim, Trier, Saarbrücken, Siegen und Flensburg. In Biele-

feld wurde zudem im Jahre 2000 eigens eine Fachhochschule des Mittelstands ge-

gründet. Mittlerweile sind die Fragestellungen und Forschungsschwerpunkte hinsicht-

lich des Mittelstands kaum noch zu überschauen (vgl. [Mugler 98], S. 71).

Insgesamt kann festgehalten werden, dass der Mittelstand als Forschungsgegen-

stand an Bedeutung zugelegt hat. Allerdings besteht weiterhin eine „Forschungslü-

cke zur Betriebswirtschaftslehre der Großunternehmen“ ([Behrin 04], S. 5).

Customer Relationship Management 15

3 Customer Relationship Management Beim Customer Relationship Management (CRM), was im Deutschen Kundenbezie-

hungsmanagement (KBM) bedeutet, geht es im Kern um Kundenorientierung als den

zentralen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen (vgl. [DDV 06]). Insgesamt betrachtet

gibt es drei Einflussgebiete, die zur Entstehung von CRM geführt haben:

o die Entwicklung der Produkt- zur Kundenorientierung,

o die Entwicklung von der Informations- zur Wissensgesellschaft und

o die technologische Entwicklung von CAS- zu CRM-Systemen.

Die beiden zuletzt genannten Entwicklungsstränge beziehen sich eher auf eine tech-

nische Sichtweise von CRM. Deshalb werden sie in dieser Arbeit nicht näher erläu-

tert. Für weitere Informationen siehe z. B. [Schulz 00]. Der Trend von der Produkt-

zur Kundenorientierung hat für die Arbeit in Bezug auf die strategische Ausrichtung

eines Unternehmens jedoch eine immense Bedeutung, weshalb diese Entwicklung

im folgenden Kapitel 3.1 näher erläutert werden soll. Im Anschluss daran wird in Ka-

pitel 3.2 definiert, was unter CRM zu verstehen ist. Kapitel 3.3 erläutert, welche Ziele

Mit dem Customer Relationship Management verfolgt werden können. Die Faktoren,

die das CRM in der Praxis erfolgreich machen können, werden in Kapitel 3.4 darge-

stellt. Am Ende dieses Abschnitts wird in Kapitel 3.5 eine Verbindung zum vorherigen

Abschnitt hergestellt, indem untersucht wird, wie mit dem Thema „CRM“ in mittel-

ständischen Unternehmen umgegangen wird.

3.1 Von der Produkt- zur Kundenorientierung

„Kundenorientierung das bedeutet zunächst einmal die grundsätzliche Entscheidung,

den Kunden als Adressaten von Produkten oder Dienstleistungen in Unternehmens-

prozesse einzubinden. Ist diese Entscheidung in ihrer Tendenz gefallen, beginnt eine

spiralförmige Entwicklung, an deren Ende im Idealfall eine langfristige Beziehung

zum Kunden entsteht – ganz im Sinne einer Kundenbindung“ ([BraSch 01], S. 238).

Zu diesem Ergebnis kommen Brandt und Schneider in ihrem „Handbuch Kundenbin-

dung“, in dem sie diverse Interviews mit Managern aus unterschiedlichsten Branchen

geführt haben.

Die bevorzugte Vorgehensweise im Absatzbereich hat sich seit einigen Jahren bran-

chenübergreifend erheblich verändert. Bisher herrschte eher eine produktorientierte


Absatzausrichtung vor, die durch klassische Instrumente des Transaktionsmarketings

unterstützt wurde. Mittlerweile lässt sich eine starke Tendenz zu einer mehr auf den

Kunden ausgerichteten Unternehmenspolitik erkennen. Der Kunde rückt in den Mit-

telpunkt des Verkaufsprozesses. (vgl. [HipWil 02b], S. 5)

Grundsätzlich lassen sich also zwei Konzepte gegenüberstellen: das produktorien-

tierte Transaktionsmarketing und das kundenorientierte Beziehungsmarketing. Die

folgende Tabelle 5 verdeutlicht die maßgeblichen Unterschiede:

Dimension Transaktionsmarketing Beziehungsmarketing Zielobjekt einzelne Transaktion Beziehung

Zeitlicher Horizont kurzfristig langfristig

Strategie Neukundengewinnung Bewahrung bestehender Beziehungen

Kontaktintensität niedrig Hoch

Kundenkenntnis anonymer Kunde Kundenprofil

Kundenfokus alle Kunden profitable Kunden

Produktionsfokus Mass Production Mass Customization

Wichtigste Qualitätsdi-mension Produktqualität Interaktionsqualität

Produkt Standardprodukt individualisiertes Produkt

Kommunikation Monolog über Massen-werbung

Dialog über individuelle Kommunikation

Wettbewerbsvergleich Marktanteil Kundenanteil

Lebenszyklus-Konzept Produktlebenszyklus Kundenlebenszyklus

Tabelle 5: Transaktions- vs. Beziehungsmarketing (in Anlehnung an [HipWil 03], S. 5; [GötSch 03], S. 99; [Eggert 99], S. 16 und [Bruhn 01], S. 12)

Transaktionsmarketing wird auch als klassisches oder traditionelles Marketing be-

zeichnet. Es beinhaltet Konzepte und Methoden ausschließlich auf Basis der Trans-

aktionsorientierung. Das Produkt eines Unternehmens steht im Mittelpunkt und es

werden die Instrumente des operativen Marketings, also ein Marketingmix aus Pro-

dukt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik (auch bekannt als die vier Ps:

Product, Price, Promotion, Place), eingesetzt, die auf nicht näher konkretisierte Kun-

den mittels einer unpersönlichen Kundenansprache abzielen. Die vier Ps führen zu-

dem zur Isolierung von Marketingaktivitäten, wie beispielsweise die Erfüllung von

Kundenbedürfnissen. Zudem weist diese Instrumentenstrukturierung eine mangelhaf-


te Trennschärfe sowie eine mangelhafte Integration von Qualitäts- und Beschwer-

demanagement auf. (vgl. [AreWin 93], S. 2203)

Beziehungsmarketing, das auch unter dem Namen Relationship Marketing bekannt

ist und sich an der Vertiefung der Kundenbeziehung orientiert, fokussiert eindeutig

den Kunden. Es wird das Ziel verfolgt, durch erhöhte Kundenzufriedenheit die Bezie-

hungen zwischen Kunden und Unternehmen positiv auszubauen und damit eine an-

haltende und stabile Kundenbindung zu gewährleisten. Um dieser anspruchsvollen

Aufgabe gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Prozesse entsprechend kun-

denorientiert ausrichten und bedürfnisgerechte Servicedienstleistungen anbieten.

(vgl. [Wilde et al. 05], S. 11)

Beziehungsmarketing umfasst folgende Merkmale: Anspruchsgruppenorientierung,

Entscheidungsorientierung, Zeitraumorientierung und Nutzenorientierung. Grund-

sätzlich kann sich Beziehungsmarketing auf unterschiedliche Anspruchgruppen be-

ziehen. Dennoch stellen Kunden die zentrale Anspruchgruppe dar. Es existieren zwei

Ausgestaltungsformen: Während Beziehungsmarketing im engeren Sinne aus-

schließlich Kundenbeziehungen betrifft, meint Beziehungsmarketing im weiteren Sin-

ne die Beziehungen des Unternehmens zu allen Anspruchsgruppen. Die Orientie-

rung an Entscheidungen kann als Managementansatz betrachtet werden. Hiermit

sind die Festlegung von Maßnahmen, die einer Steuerung von Beziehungen dienen,

und die Umsetzung der Maßnahmen zur Analyse, Planung, Durchführung und Kon-

trolle gemeint. Das Merkmal der Zeitraumorientierung beschreibt den dynamischen

Charakter des Kundenbeziehungsmanagements. Es können Konzepte, wie z. B. der

Kundenbeziehungslebenszyklus, zu Grunde gelegt werden. Das beziehungsorientier-

te Marketing beschäftigt sich nicht nur mit der Initiierung von Beziehungen, sondern

darüber hinaus mit ihrer Stabilisierung, Intensivierung, Wiederaufnahme (nach Kün-

digung) oder sogar Entbindung vom Unternehmen. Die Orientierung am Nutzen einer

Beziehung zeigt, dass der Nutzen für beide Beziehungspartner im Vordergrund steht.

Der Nutzen spiegelt sich für Kunden in der Erfüllung der Bedürfnisse durch das Un-

ternehmen (value to the customer) und für das Unternehmen u. a. im erzielten Ge-

winn (value of the customer) wider. (vgl. [Bruhn 01], S. 10ff.; [Eggert 01], S. 89ff.)

Die Fokussierung auf eine am Kunden orientierte Unternehmensführung ist seit den

1990er Jahren zu beobachten. Diese stellt nach einer Orientierung an der Produktion

in der Mitte des letzten Jahrhunderts, der Marktorientierung in den 1970er Jahren


und der Ausrichtung an den Wettbewerbern in den 1980er Jahren den aktuellen

Trend dar. Diese Entwicklung steht mit der wiederentdeckten Hinwendung zur Be-

ziehungsorientierung im Einklang, wie in Abbildung 2 ersichtlich. Bereits zu Beginn

des letzten Jahrhunderts stand eine intensive Kundenbeziehung im Mittelpunkt. Da-

mals gab es ausschließlich Kleinstunternehmer, die eine enge Beziehung zu ihren

Kunden pflegten. Neue Marketinginstrumente, wie das Massenmarketing, führten zu

einem standardisierten und eher unpersönlichen Verhältnis zwischen Unternehmen

und Kunde. Neue Methoden, wie die Marktsegmentierung, das Nischen- und Mikro-

marketing, zeigten, dass es diesen Verlust wieder auszugleichen galt. Am Ende die-

ser Evolution steht derzeit das elektronische Kundenbeziehungsmanagement

(eCRM), welches durch die Unterstützung modernen Informationstechnologie die

Pflege der persönlichen Kundenbeziehung begleitet. (vgl. [Bruhn 01], S. 1ff.)

y

eCRM

Mikro-marketing

Zeit

Beziehungs-orientierung

Kunden-orient.

Netzwerk-orient.

Kleinst-unternehmer

Produkt-orient.

Markt-orient.

Massen-marketing

Wettbe-werbs-orient.

Nischen-marketing

Marktseg-mentierung

1900 1950 1970 19901980 2000

Abbildung 2: Entwicklung der Beziehungsorientierung (in Anlehnung an [Bruhn 01], S. 2)

„„Tante Emma“ ist tot, es lebe die neue „Tante Emma“!“ ([Brende 03], S. 16) So lässt

sich diese „Renaissance des „Tante-Emma-Prinzips““ ([HipWil 02b], S. 5) plakativ


beschreiben. Die zentralen Treiber dieser Entwicklung zur Beziehungsorientierung

sind in drei Bereichen zu finden:

o der Wandel der Märkte,

o die technologische Entwicklung und

o die Kosten der Neukundengewinnung.

Der Wandel von Märkten bzw. die Verschiebung der Anbieter- zur Nachfragermacht

findet ihren Ursprung in der allgemeinen Angleichung der Produkte sowie der Wett-

bewerber. Folglich bedarf es einer Abwehrstrategie gegen mögliche Konkurrenten,

damit diesen der Zugang zum Kunden verwehrt bleibt. Die technologische Entwick-

lung bezogen auf die Kommunikation, Produktion, Logistik etc. stellt den zweiten

Treiber dar. Hierfür ist im Grunde erst durch das Internet die Basis vorhanden, so

dass eine individualisierte Produktion mit Mass Customization möglich ist. Der letzte

Bereich erstreckt sich auf die Betrachtung der Kostenseite. Die Erkenntnis der zu

großen Kosten der Neukundengewinnung führt ebenfalls zum Versuch, eine langfris-

tige Kundenbindung aufzubauen. Dabei werden die anfänglichen Kosten einer Ak-

quisition als anfängliche Investition mit einem anschließenden kontinuierlichen Rück-

fluss betrachtet. (vgl. [DorZle 04], S. 89f .)

Beziehungsmarketing stellt allerdings nicht den alleinigen Königsweg dar. Vielmehr

ist es nur dann sinnvoll, wenn sowohl Anbieter als auch Kunde einen relationalen

Austauschprozess präferieren und auch dazu in der Lage sind. Sollten beide Partei-

en einen episodenhaften Austauschprozess bevorzugen, so ist das Transaktions-

marketing dem Beziehungsmarketing vorzuziehen. (vgl. [Plinke 97], S. 1ff.)

Insgesamt kann festgehalten werden, dass der Wandel von der Produktorientierung

hin zur Ausrichtung am Kunden im Einklang mit der Entwicklung vom Transaktions-

zum Beziehungsmarketing und somit auch zum CRM steht. Das folgende Kapitel soll

klären, was genau unter dem Begriff „CRM“ zu verstehen ist.

3.2 Definition von CRM

„CRM sorgt dafür, dass die bereits seit langem formulierten Ansprüche des Relati-

onship Marketings und der Kundenorientierung endlich in die Tat umgesetzt werden

– und das bei jedem Mitarbeiter im Unternehmen.“ ([Ihlenf 00]) So betrachtet Prof.

Peter Winkelmann von der FH Landshut die bisherige Entwicklung. Er hat zudem

auch das Forum des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV) bei der Bestim-


mung einer einheitlichen Definition von CRM beraten. Diese viel zitierte Definition

lautet wie folgt:

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unterneh-

mensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und

Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abtei-

lungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kunden-

dienst, Forschung und Entwicklung, u. a. Zielsetzung von Customer Relationship

Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Liefe-

rantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus,

dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenpro-

zesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten" ([DDV 06]).

Die CRM-Definition des DDV ist sehr komplex und aus Sicht eines Mittelstandsbe-

triebs zu undurchsichtig (vgl. [Brende 03], S. 17). Die folgende Tabelle 6 enthält eine

Auflistung weiterer Definitionen bezogen auf das Thema CRM:

Quelle Definition

[BraSch 01], S. 296

„Unter CRM verstehen wir den Aufbau, die Pflege und die Verbesserung von Kundenbeziehungen mit traditionellen und computergestützten Mitteln, Techniken und Verfahren zur besseren Erreichung der Unternehmensziele.“

[Schimm 04], S. 1 „CRM ist eine Geschäftsstrategie, die die Prozesse in Rich-tung Kunde optimiert und integriert und den Kunden indivi-duell bedienen und beraten möchte.“

[Eltz 05], S. 1

„CRM bedeutet also primär, sich in das Gegenüber hinein-zudenken, seine Suche (Frage) zu verstehen und seine Situation und nicht nur die Verwaltung dieser Abhängigkei-ten möglichst effektiv abzubilden.“

[HipWil 03], S. 6 „CRM umfasst den Aufbau, die kontinuierliche Optimierung sowie den Erhalt dauerhafter und gewinnbringender Kun-denbeziehungen.“

[Hettic 05], S. 19f.

„CRM versteht sich als „eine kundenorientierte Unterneh-mensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht pro-fitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und indivi-duelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzu-bauen und zu festigen.““

[GötSch 03], S. 100

„CRM umfasst die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Er-höhung der Profitabilität der Kundenbeziehungen und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen.“


Quelle Definition

[Neubur 03], S. 296

„Customer Relationship Management oder auch Manage-ment von Kundenbeziehungen bezeichnet die Analyse, Steuerung, Gestaltung und Controlling von Geschäftsbe-ziehungen zu den Kunden.“

[Neubur 03], S. 297

„eCRM bezieht sich auf konkrete Instrumente der informati-ons- und kommunikationstechnischen Unterstützung und stellt einen Teilbereich des CRM das. Ziel des eCRM ist die effiziente Umsetzung strategischer Entscheidungen.“

[EggFas 01a], S. 5

„eCRM umfasst die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer Medien, ins-besondere des Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung des Unternehmens auf ausgewählte Kunden.“

[BraSch 01], S. 306

„eCRM: Kombination von e-Business und CRM zu einer ganzheitlichen Betrachtung aller elektronischen Hilfsmittel zu Aufbau, Festigung und Weiterentwicklung der langfristi-gen Kundenbeziehungen“

Tabelle 6: Ausgewählte CRM-Definitionen (eigene Darstellung)

Die tabellarische Auflistung lässt erkennen, dass zwei Arten von CRM-Definitionen

zu unterscheiden sind: die betriebswirtschaftlich orientierte und die informationstech-

nisch orientierte. I. d. R. lässt sich diese Trennung durch die verwendeten Begriffe

leicht ausfindig machen, weil im ersten Fall von CRM oder KBM gesprochen wird und

im zweiten Fall ein kleines „e“ für elektronisch dem CRM vorangestellt wird. Aber

auch Kombinationen, wie die Definition des DDV oder von Brandt und Schneider,

kommen vor und machen bei umfassender Betrachtung der Kundenorientierung in-

klusive Aufbau einer Kundendatenbank auch Sinn. In dieser Arbeit steht jedoch der

betriebswirtschaftliche Gedanke im Vordergrund, weswegen technische Elemente

vernachlässigt werden können.

Zusammenfassend können die nachfolgenden Merkmale einer betriebswirtschaftlich

ausgerichteten CRM-Definition festgehalten werden:

o ganzheitlicher Ansatz zur strategischen Unternehmensführung,

o Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen,

o Aufbau und das Management von langfristigen Kundenbeziehungen,

o Optimierung des Kundenportfolios durch ausgewählte und profitable Kunden.

Nachdem jetzt feststeht, was unter CRM zu verstehen ist, kann nun im folgenden

Kapitel analysiert werden, welche Ziele damit verfolgt werden können und sollten.


3.3 Ziele von CRM

Die Ziele, die durch CRM erreicht werden sollen, können auf verschiedene Arten

klassifiziert werden. Beispielhaft sollen drei Klassifizierungen vorgestellt werden, be-

vor eine eigene Einteilung erfolgt:

Hippner unterteilt die Ziele in die vier Bereiche Profitabilität, Differenzierung, Langfris-

tigkeit und Integration (vgl. [HipWil 02b], S. 7), wobei er im Unklaren lässt, ob es da-

bei auch um eine Rangfolge handeln soll, so dass die Profitabilität an erster Stelle

steht. Die Wahl der Schlagworte ist sehr eingängig, jedoch teilweise zu abstrakt, als

dass sie eindeutig Klarheit über die Ziele schaffen kann.

Brandt und Schneider erstellen einen Zielkatalog, der als Maximalforderung zu ver-

stehen ist. Dabei unterteilen sie in Hauptziele, die sich direkt auf das Kundenumfeld

beziehen (z. B. langfristige Kundenbindung etc.), und Zusatzziele, die das unterneh-

merische Handeln und die Organisation verbessern sollen (z. B. Erreichung der Kos-

tenziele, Erhöhung der Verantwortung des Mitarbeiters etc.) (vgl. [BraSch 01], S.

297). Hier wird also der Kunde ins Zentrum gerückt und das Unternehmen und die

Mitarbeiter rücken an die zweite Stelle.

Dangelmaier, Uebel und Helmke wählen ebenfalls die Aufteilung in zwei Bereiche.

Dabei formulieren sie als Oberziel, dass es den Unternehmenswert durch höhere

Kundenzufriedenheit und -bindung zu steigern gilt. Weitere CRM-Ziele beziehen sich

darauf, dass die Kundenbearbeitung ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen auszu-

richten ist (vgl. [Dangel et al. 04], S. 5). Sinnvoll erscheint hierbei die Fokussierung

auf den Nutzen des Unternehmens, wobei die Kundenaspekte eher als Mittel zum

Zweck zu verstehen sind. Insgesamt bleibt der Zielkatalog aber sehr technisch, was

durch den Hintergrund der Autoren zu begründen ist.

Alle dargestellten Klassifizierungen weisen Vor- und Nachteile auf. Eine optimale

Formulierung von CRM-Zielen ist aber auch nur schwer möglich und immer vom je-

weiligen Verständnis des CRM-Begriffs abhängig. Da in dieser Arbeit das strategi-

sche Management und nicht die technische Seite von CRM betrachtet wird, werden

die CRM-Ziele auf der Basis der in Kapitel 3.2 erarbeiteten Definition in drei Gruppen

eingeteilt, welche auch als Rangfolge zu sehen sind: unternehmensbezogene Ziele,

kundenbezogene Ziele und mitarbeiterbezogene Ziele. Dieser Zielkatalog stellt kei-

nen Anspruch auf Vollständigkeit und ist ebenfalls als Maximalforderung zu verste-


hen. Die Grundlage hierfür bilden folgenden Quellen: [HipWil 02b], S. 7; [BraSch 01],

S. 297; [Dangel et al. 04], S. 5; [Neubur 03], S. 296.

Als oberste Zielgruppe ist das Unternehmen selbst zu nennen. Dies soll verdeutli-

chen, dass CRM in erster Linie dazu dienen sollte, die eigene Situation des Unter-

nehmens zu verbessern:

o Steigerung des Unternehmenswertes,

o Maximierung des Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim

Unternehmen verbleibt),

o Anpassung der Kundenorientierung an den Wert des Kunden,

o Reduzierung der Kosten für die Kundenbindung,

o Verringerung der Hierarchiestufen innerhalb des Unternehmens

o Aufbau von Wettbewerbsvorteilen,

o Imageverbesserung des Unternehmens,

o Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse,

o Integration von Marketing, Vertrieb und Service,

o Einsatz von und Gewöhnung an neue Technologien.

An zweiter Stelle folgen die kundenbezogen CRM-Ziele. Sie verdeutlichen den Stel-

lenwert des Kunden, zeigen aber auch, dass die Berücksichtigung der Kundenorien-

tierung erst nach dem eigenen Unternehmen folgt. Zudem weist die Reihenfolge auf

den Prozess der Kundenbindung hin:

o Gewinnung von Informationen über den Kunden,

o Maximierung der Kundenzufriedenheit,

o Maximierung der Kundenloyalität,

o Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung sowie dauerhafte Bindung der

profitablen Kunden an das Unternehmen,

o die Möglichkeit einer präziseren Kundenselektion,

o die Chance für individualisierte und personalisierte Produkte und Leistungen

für den Kunden,

o eine stärkere Interaktion mit dem Kunden,


o eine stärkere Integration des Kunden in die Erstellung der Produkte und Leis-

tungen,

o Verbessertes Kundendatenmanagement.

Als letzte Gruppe sind die mitarbeiterbezogenen CRM-Ziele zu nennen, die auf kei-

nen Fall vernachlässigt werden dürfen, weil es sich an den Kenntnissen der Mitarbei-

ter entscheidet, ob die übrigen CRM-Ziele erreichbar sind:

o Mitarbeiterqualifikation und Mitarbeitermotivation,

o Erhöhung der Verantwortung des Mitarbeiters,

o Erweiterung der sozialen, fachlichen und persönlichen Kompetenz der Mitar-

beiter,

o Sensibilisierung des Innendienstes.

Wie bereits erwähnt, ist der Zielkatalog als eine Maximalforderung zu verstehen, was

aber nicht mit der Tatsache gleichzusetzen ist, dass weitere Zieldetails möglich sind.

Da nun feststeht, was CRM leisten kann, sollen im folgenden Kapitel die Faktoren

dargestellt werden, die eine erfolgreiche Umsetzung der Ziele ermöglichen.

3.4 Erfolgsfaktoren des CRM

Der CRM-Expertenrat, ein Zusammenschluss von fünf CRM-Fachleuten5 und dem

jährlichen Gewinner des CRM-Best-Practice-Awards des Schimmel Media Verlages,

hat mit dem CRM-Haus (siehe Abbildung 3) eine plakative Darstellung geschaffen,

um die aus seiner Sicht entscheidenden zehn Kernelemente für eine erfolgreiche

Integration von CRM in eine Unternehmung zu gewährleisten. Dabei ist gut zu er-

kennen, dass der CRM-Strategie, die Kern dieser Arbeit ist, als Dach des CRM-

Hauses die entscheidende Rolle spielt. In Kapitel 4.4 wird der Strategiebegriff im

CRM-Kontext näher dargestellt.

5 Zu den CRM-Weisen zählen Dr. Christian Huldi (Senior Consultant bei der RBC Consulting AG), Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer (Fachhochschule Berlin), Dr. Wolfgang Martin (Vorsitzender des IIR EAI Forums), Wolfgang Schwetz und Prof. Dr. Peter Winkelmann (Leiter des Studienschwerpunktes Mar-keting und Vertrieb der FH Landshut) (vgl. [CRM-Ex 06]).


Abbildung 3: Das CRM-Haus vom CRM-Expertenrat (in Anlehnung an [Huldi et al. 05], S. 8)

Neben der obigen Darstellungsweise existieren in der Literatur weitere Übersichten

bezüglich der CRM-Erfolgsfaktoren. Meffert, Becker und Backhaus (zitiert in [BauPoi

03], S. 122) haben beispielsweise die folgenden Erfolgsfaktoren des CRM identifi-

ziert:

o „Schaffung eines preispolitischen Spielraumes und damit die Möglichkeit der

direkten Umsatzsteigerung.

o Steigendes Cross- und Up-Selling-Potenzial und damit steigendes Umsatzvo-

lumen pro Kunde im Zeitablauf.

o Höhere Auskunfts- und Beschwerdeneigung und damit eine verbesserte Ab-

schätzung zukünftiger Chancen und Risiken.

o Positives Weiterempfehlungsverhalten.

o Kostensenkungspotenziale durch eine geringere Betreuungsintensität.

o Effizienzsteigerungen in Folge der Systemintegration.“


Weitere Erfolgsfaktoren sind, dass die Kundenansprache über alle Kommunikations-

kanäle hinweg integriert werden kann und eine kundenindividuelle Differenzierung

ermöglicht wird (vgl. [Hettic 05], S. 25). Außerdem kann die Qualität der gesammel-

ten Daten sowie die Qualifikation der Mitarbeiter verbessert werden (vgl. [Loyalt 06]).

Insgesamt betrachtet, ist eine gesteigerte Rentabilität bestehender Kundenbeziehun-

gen zu erwarten. Dies entspricht dem Verständnis von CRM, das Kundenportfolio

durch ausgewählte und profitable Kunden zu optimieren, wodurch letztendlich auch

der Gewinn und der Wert des Unternehmens gesteigert werden können. Im nächsten

Kapitel soll der Bezug zum Mittelstand hergestellt werden. Dies soll zeigen, wie klei-

ne und mittelständische Unternehmen mit diesem modernen Kundenverständnis

umgehen.

3.5 CRM im Mittelstand

Das vorangegangene Kapitel zeigt den Nutzen auf, den CRM einer Unternehmung

bringen kann. Große Unternehmen binden neue Konzepte meistens recht schnell in

ihre Prozesse ein und versuchen davon zu profitieren. Sie besitzen den notwendigen

finanziellen Spielraum, um zeit- und kostenaufwändige Projekte umzusetzen. Die

Umstellung eines Unternehmens auf eine kundenorientierte Unternehmensführung

durch den Einsatz von CRM ist ein solches Projekt. Im Mittelstand bestimmen insbe-

sondere die Kapitalrestriktion und die Ressourcenbeschränkung den Einsatz neuer

Methoden. Dell stellt fest: „Der Mittelstand hat weder die Zeit noch freie Kapazitäten

für langwierige Projekteinführungen mit zusätzlichem administrativem Aufwand. Da-

her muss die Lösung pragmatisch nutzbar sein“ (vgl. [Dell 05], S. 1f.). Folglich gilt es,

Aufwand und Nutzen gegeneinander abzuwägen.

Der Mittelstand ist schon aus seiner Existenz heraus auf eine hohe Kundennähe

ausgerichtet. Kleine und mittlere Unternehmen versuchen i. d. R. in Marktnischen zu

stoßen und dort zu wirtschaften, wo es sich für Großunternehmen nicht lohnt. Den-

noch zwingt die allgemeine wirtschaftliche und konjunkturelle Situation den Mit-

telstand zu Änderungen, die auch im Bereich der Kundenorientierung Lösungen ver-

sprechen sind. Der Wandel der Märkte, neue Internettechnologien und die Globali-

sierung verschärfen den Wettbewerb auch für den Mittelstand (vgl. [Eilers 05], S. 1).

In den letzten zehn Jahren hat sich das Kommunikationsverhalten in der Unterneh-

menspraxis stark verändert (vgl. [BIEGHe 06], S. 4). Mittlerweile beherrscht die

Kombination aus verschiedenen Medien wie E-Mail, Telefon, Fax oder Post den rei-


nen Vertrieb der Produkte, aber auch die übrigen Abteilungen. Darüber hinaus merkt

Winkelmann an: „Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen und mittleren Betrie-

ben von immer mehr Vorgängen belastet. Und die Vorgänge werden komplizierter –

die Kunden anspruchsvoller. Großabnehmer verlangen von ihren mittelständischen

Zulieferern ISO-Zertifizierungen und Total-Quality-Management6 auch im Vertrieb.

CRM steht für den TQM-orientierten, intelligenten Vertrieb“ ([Winkel 05], S. 2). Insge-

samt gibt es also gute Gründe, die neben den Erfolgsfaktoren den mit einer CRM-

Einführung verbundenen Aufwand egalisieren und übertreffen würden.

Die Unternehmensberatung Schwetz Consulting hat im Jahre 2003 eine Marktstudie

durchgeführt, die sich mit dem Kundenmanagement im Mittelstand beschäftigt hat.

Diese hat gezeigt, dass sich mittelständische Unternehmen mittlerweile intensiv auf

die Pflege ihrer Bestandskunden konzentrieren. Die Unternehmen aus den neun be-

fragten Branchen gaben an, dass sowohl die verschärfte Marktsituation als auch die

gestiegenen Kundenanforderungen dazu führen würden, ein CRM-Projekt auf Basis

einer Softwarelösung7 aufzusetzen. Von den 573 befragten Unternehmen nutzen

38,2 % bereits CRM-Software. 40 % setzen keine Software ein und 21,8 % der CRM-

Entscheider sind mit den Einsatzplanungen einer CRM-Lösung beschäftigt. (vgl.

[Schwet 03], S. 1ff.)

Brendel beschreibt in seinem Buch „CRM für den Mittelstand“ ([Brende 03]), dass

kleine und mittlere Unternehmen besonders auf eine hohe Flexibilität von CRM-

Lösungen angewiesen sind. Hierbei liegt der Schwerpunkt ebenfalls bei Software-

Produkten, die bei einer CRM-Einführung gerade im Hinblick auf den Aufbau einer

Kundendatenbank eine wichtige Rolle spielt. Dennoch sollte die Kundenorientierung

eines Mittelstandsbetriebs auch in die allgemeine Unternehmensführung eingebun-

den werden und somit im Sinne der CRM-Definition dieser Arbeit einem ganzheitli-

chen Konzept folgen. Weil im Mittelstand aber praxisnahe und pragmatische Lösun-

gen bevorzugt werden, hat Brendel ein CRM-Haus entwickelt (siehe Abbildung 4),

das eine Orientierungshilfe im Rahmen der Einführung eines Customer Management

Systems bieten soll. Dabei werden die Funktionen und Abteilungen eines Unterneh-

mens anhand der Räumlichkeiten eines Gebäudes visualisiert, das die Freiheit bie-

6 Im Original ohne Bindestriche geschrieben. 7 Bei CRM-Software müssen drei Bereiche unterschieden werden: kommunikatives, operatives und analytisches CRM. Einen Überblick hierzu geben Hippner und Wilde (vgl. [HipWil 02b], S. 12ff.).


tet, „ein individuelles CRM-Gebäude nach Bedarf und Möglichkeit zu errichten“

([Brende 03], S. 18).

Abbildung 4: Das CRM-Haus von Brendel ([Brende 06])

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Mittelstand in Bezug auf das Ma-

nagement von Kundenbeziehungen noch Nachholbedarf hat (vgl. [Winkel 05], S. 2).

Eilers kommt zu folgendem Schluss: „Bei richtiger Planung und „richtiger Dosierung“

sind CRM-Lösungen auch für den Mittelstand sinnvolle und erreichbare Systeme, um

im immer härter werdenden Wettbewerb zu bestehen. Dabei sollte man sich nicht nur

an den großen, hoch komplexen (und oftmals gescheiterten) Projekten bei Großun-

ternehmen orientieren, sondern selbstbewusst die eigenen Anforderungen formulie-

ren und diese dann auch angehen“ ([Eilers 05], S. 4). Miller kommt weiterhin zu dem


Ergebnis, dass kleine und mittlere Unternehmen von den Erfahrungen der Großun-

ternehmen aus der Anfangsphase des CRM lernen können und nun von einem aus-

gereiften Konzept profitieren (vgl. [Miller 04]). Insgesamt besteht im CRM die große

Chance für den Mittelstand darin, auf diverse Erfahrungsberichte zurückgreifen zu

können und somit nutzenorientiert und bedarfsgerecht ein flexibles System zur Kun-

denorientierung einzuführen.

Grundlagen zur Strategischen Unternehmensführung 30

4 Grundlagen zur Strategischen Unternehmensführung Die strategische Unternehmensführung ist für diese Arbeit ein essentieller Faktor, der

im folgenden Kapitel detailliert beschrieben werden soll. Dazu werden die einzelnen

Bestandteile des Begriffes in Kapitel 4.1 und 4.2 vorgestellt. Anschließend werden

unterschiedliche Ausprägungsformen von betriebswirtschaftlichen Strategien (siehe

Kapitel 4.3) erläutert. Kapitel 4.4 stellt anschließend den Bezug zwischen der allge-

meinen Unternehmensstrategie und dem Customer Relationship Management her.

Wie sich die Unternehmensführung im Zeitverlauf zum Konzept des Strategischen

Managements entwickelt hat, zeigt Kapitel 4.5. Abschließend untersucht Kapitel 4.6,

mit welchen Konzepten das Thema der Strategischen Unternehmensführung im Mit-

telstand gehandhabt wird.

4.1 Strategiebegriff

Der Begriff „Strategie“ lässt sich etymologisch bis in die Zeit um 550 v. Chr. verfol-

gen. Dabei existieren zwei unterschiedliche Herleitungen. Einerseits wurden damals

die Feldherren und Heerführer Griechenlands mit dem Begriff „strategos“ bezeichnet,

der sich aus den altgriechischen Begriffen „stratos“ (= Heer) und „agein“ (= führen,

leiten, treiben) zusammensetzt (vgl. [Pfeife 93a], S. 1374). Um 500 v. Chr. wurde in

Athen eine Kommission aus zehn militärischen Oberbeamten gebildet, das den Na-

men „strategia“ trug. Diese Gruppe war neben der Kriegsführung auch für die Politik

verantwortlich. Darum wurde der Strategiebegriff anfänglich als allgemeine Bezeich-

nung für die Kunst der Staatsführung verwendet. (vgl. [Kreike 97], S. 17)

Andererseits wird in der Literatur häufig als Wurzel das altgriechische Wort „stratae-

geo“ angeführt, welches sich aus den Wortteilen „stratos“ und „ágo“8 zusammensetzt

(vgl. [Gälwei 05], S. 65f.; [Raps 03], S. 9f.). Letzteres steht in diesem Zusammen-

hang für „tun“ bzw. „handeln“ bei Orientierung am Übergeordneten. Das Wort „stra-

tos“ bedeutet sinngemäß „etwas, das alles andere umfasst, übergreift und in sich

enthält, etwas, das genau deswegen in der Hierarchie der Zwecke und Ziele einen

sehr hohen Stellenwert genießt“ ([Raps 03], S. 10).

8 In der Literatur sind ebenfalls die Begriffe „igo“ (vgl. [Raps 03], S. 9f.) und „agein“ (vgl. [Marek 04], S. 33) zu finden.


Im Europa der Jahre zwischen 1400 und 1800 wurde der Ausdruck „strategem“ als

Synonym für das Wort „Kriegslist“ verwendet. Somit kehrte die militärische Kompo-

nente im Begriffsverständnis zurück. (vgl. [Kreike 97], S. 18)

Der Begriff „Strategie“ wurde allerdings erst im 19. Jahrhundert von Carl von Clau-

sewitz, einem Mitglied des preußischen Generalstabs, zum ersten Mal benutzt. „Die

Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ ([Clause 91], S.

345). Kreikebaum interpretiert diese Definition als „ein zielorientiertes Rahmenkon-

zept für Taktiken […], das unter Ungewissheit zu formulieren sowie im Lichte der je-

weils aktuellen Umweltinformationen ständig zu überprüfen ist“ ([Kreike 97], S. 18).

Dadurch, dass Clausewitz weiterhin den Krieg mit einem Handelsgeschäft verglichen

hat, in dem statt in Aktien in Soldaten investiert wird, wurde schließlich die Verbin-

dung zwischen Militär und Wirtschaft hergestellt (vgl. [Staehl 99], S. 601).

Im Rahmen der mathematischen Spieltheorie wurde der Begriff „Strategie“ erstmals

in der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgenommen. Nach Neumann und Morgen-

stern entspricht die Strategie eines Spielers einem „Plan, der angibt, welche Wahl er

zu treffen hat in allen nur möglichen Situationen, für jede nur mögliche wirkliche In-

formation, die er in diesem Augenblick im Einklang, mit dem Informationsschema,

das die Spielregeln für diesen Fall vorsehen, besitzen kann“ ([NeuMor 67], S. 79).

Kreikebaum stellt hierzu fest, dass sich diese Definition nicht auf die Unternehmens-

praxis übertragen lässt, da „die zu bewältigenden Entscheidungen zu komplex sind,

um die maßgeblichen Variablen der jeweiligen Situation mit den Mitteln der Spielthe-

orie berücksichtigen zu können“ ([Kreike 97], S. 18). Staehle macht hingegen deut-

lich, dass die Spieltheorie „heute zum Methodeninventar des Operations9 Re-

search10 (Management Science)“ gehört ([Staehl 99], S. 602). Bezogen auf die Öko-

nomie bedeutet das spieltheoretische Strategieverständnis, dass kein Manager bzw.

Stratege autonom handelt, sondern bei der Entscheidungsfindung stets potenzielle

Aktionen und Reaktionen von anderen Marktteilnehmern antizipieren muss (vgl.

[Staehl 99], S. 603). Im Kontext des Strategischen Managements, das in Kapitel 4.5

erläutert wird, stellt Raps letztendlich fest, dass eine Strategie zwingend aus visionä-

ren und kreativen Aspekten besteht, die sich nicht durch den Einsatz von Algorith-

men ausreichend reduzieren lassen (vgl. [Raps 03], S. 12).

9 Im Originaltext gesperrt geschrieben. 10 Ebenso.


Abschließend soll der Strategiebegriff durch die folgenden neun Merkmale charakte-

risiert werden:

1. Gesamtkonzept (vgl. [Kreike 97], S. 19; [Machar 99], S. 197; [Chandl 91], S. 13):

Eine Strategie bedeutet die grundsätzliche Festlegung auf eine bestimmte Rich-

tung und stellt ein komplexes Maßnahmenbündel dar. Dabei spielen die Ziele und

Intentionen des Anwenders einer Strategie eine entscheidende Rolle.

2. Handlungsberücksichtigung des Umfeldes (vgl. [Staehl 99], S. 603): Es ist wich-

tig, dass die Handlungen anderer relevanter Aktoren im Umfeld des Strategen

beachtet und kontrolliert werden.

3. Vermittlungsinstanz zwischen Umwelt und Organisation (vgl. [Staehl 99], S. 603;

[Raps 03], S. 13): Eine Strategie stellt den Bezugspunkt dar, wenn eine Organi-

sation und deren Umwelt verglichen werden.

4. Management interorganisationaler Beziehungen (vgl. [Staehl 99], S. 603).

5. Proaktivität (vgl. [Staehl 99], S. 603; [Scholz 87], S. 38ff.): Die Formulierung einer

Strategie bedeutet proaktives, d. h. planerisches, Verhalten im Sinne von Den-

ken, Entscheiden und Handeln.

6. Langfristigkeit (vgl. [Staehl 99], S. 603; [Kreike 97], S. 19; [Raps 03], S. 12): Stra-

tegisches Handeln ist generell auf längere Zeit ausgelegt.

7. Zukunftsbezogenheit (vgl. [Raps 03], S. 13): Eine Strategie setzt sich mit der

künftigen Entwicklung auseinander und tariert die Mittel zur Zielerreichung aus.

8. Ressourcenbindung (vgl. [Staehl 99], S. 603; [Chandl 91], S. 13): Bei einer Stra-

tegie ist die entsprechende Zuteilung von benötigten Ressourcen zu berücksich-

tigen.

9. Beinhaltung aggregierter Größen (vgl. [Kreike 97], S. 19): Eine Strategie soll in

komprimierter Form eine Handlungsrichtung vorgeben und fasst deshalb viele

Faktoren zusammen.

Nachdem der Strategiebegriff ausführlich analysiert worden ist, soll im folgenden Ab-

schnitt geklärt werden, was unter Unternehmensführung bei Berücksichtigung des

strategischen Charakters zu verstehen ist.


4.2 Unternehmensführung

Der Begriff „Unternehmensführung“ entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusam-

menhang der Steuerung eines Gesamtsystems. Durch sie wird in den kompletten

Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens gestaltend eingegriffen (vgl. [Machar

03], S. 40). Zu den typischen Führungsaufgaben des Managements gehören die

strategische Unternehmensplanung sowie die Konzeption, Einführung und Pflege der

wesentlichen Systemstrukturen, wie z. B. der Organisationsstruktur des Unterneh-

mens.11

Im Hinblick auf die Strategieforschung lassen sich in der Literatur insgesamt fünf An-

sätze zur strategischen Unternehmensführung identifizieren:

o marktorientierter Ansatz (Market-based View) (vgl. [BeaHaa 05], S. 26ff.;

[Staehl 99], S. 603ff.),

o ressourcenorientierter Ansatz (Resource-based View) (vgl. [BeaHaa 05], S.

28ff.; [Staehl 99], S. 606ff.; [Machar 03], S. 65ff.),

o evolutionstheoretischer Ansatz (vgl. [BeaHaa 05], S. 31ff.; [Machar 03], S.

75ff.),

o wertorientierter Ansatz (vgl. [HahHin 06], S. 83ff.)

o kundenorientierter Ansatz (Customer-based View) (vgl. [Matzle et al. 04], S.

3ff.).

Der marktorientierte Ansatz basiert auf dem Structure-Conduct-Performance-

Paradigma (SCPP12) nach Bain (vgl. [Bain 87]; S. 1ff.). Dabei dienen sowohl die

Branchenstruktur (Industry structure) als auch das strategische Verhalten (Conduct)

eines Unternehmens zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen (Performance). Als

wesentliches Merkmal dieses Ansatzes ist die Outside-In-Perspektive zu nennen, die

das Unternehmen aus der Perspektive des Absatzmarktes betrachtet (vgl. [BeaHaa

05], S. 26). Geprägt wurde dieser Ansatz in erster Linie durch das Harvard-Konzept

der Harvard Business School aus den 1950-er Jahren (vgl. [Fisher et al. 04], S. 1ff.).

In den 80-er Jahren entwickelte Porter sein berühmtes Modell der fünf Wettbewerbs-

kräfte auf Basis des SCPP (vgl. [Porter 81], S. 609ff.). 11 Eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Theorie der Unternehmensführung findet sich in [Ma-char 03], S. 35ff. 12 Im Gegensatz dazu erhält der Resource-based View das Kürzel „RCPP“ für Resources-Conduct-Performance-Paradigma (vgl. [Machar 03], S. 66).


Der ressourcenorientierte Ansatz greift die Schwächen des eher reaktiven Market-

based View auf. Die aktive Inside-Out-Perspektive steht im Vordergrund (vgl. [Bea-

Haa 05], S. 28). Als Ausgangspunkt für den Erfolg dienen dazu die internen Res-

sourcen einer Unternehmung. Mit Ressourcen sind die Kompetenzen und Potenziale

eines Unternehmens gemeint, die die „Speicher spezifischer Stärken“ ([BeaHaa 05],

S. 28) darstellen. Es lassen sich drei unterschiedliche Klassen identifizieren: tangible,

intangible und Human-Ressourcen13. Der ressourcenbasierte Strategieansatz geht

auf die Arbeiten von Penrose zurück (vgl. [Penros 95], S. 24ff.; [Penros 85], S. 7ff.),

rückte aber erst in den 1990-er Jahren in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. [Ma-

char 03], S. 65; [Grant 05]).

Während die beiden zuvor genannten Ansätze den strategischen Erfolg als das Re-

sultat von planbaren Gestaltungsprozessen betrachten, schließt der evolutionstheo-

retische Ansatz diesen Zusammenhang aus. Hier ist das Unternehmen ein komple-

xes und dynamisches System, das nur begrenzt steuerbar ist. Vielmehr besteht die

Aufgabe des Managements darin, „in der Form eines Katalysators Rahmenbedin-

gungen zu schaffen, welche den Ablauf der Transformationsprozesse in den Unter-

nehmen begünstigen“ ([Machar 03], S. 77). Als Vergleich wird häufig die Evolutions-

theorie von Darwin herangezogen, nach der eine natürliche Auslese durch den Me-

chanismus „survival of the fittest“ stattfindet (vgl. [Darwin 95], S. 245; [Darwin 92], S.

1ff.). Nach Weibler und Deeg müssen Organisationen gerade wegen ihres im Ver-

gleich zu Organismen noch größeren Handlungsspielraums die Prozesse der Varia-

tion, Selektion und Retention14 bezogen auf die Wahl der Umwelt ausnutzen, „weil

sie mit ihrem Dasein und mit ihren Aktivitäten den Wandel der Umwelt mitgestalten“

([WeiDee 99], S. 297ff.).

Beim wertorientierten Ansatz stehen die Interessen der Kapitalgeber im Mittelpunkt.

Grundlegendes Ziel ist die Maximierung des Unternehmenswertes. Geprägt wurde

diese Strategierichtung insbesondere durch das Shareholder-Value-Konzept von

Rappaport aus dem Jahre 1986 (vgl. [Rappap 86]). Begründet wird dieser Ansatz

dadurch, dass nur durch ausreichend zur Verfügung stehendes Eigenkapital ein Un-

13 Tangible Ressourcen sind greifbar und werden in einer Unternehmensbilanz erfasst (z. B. Ferti-gungsanlagen). Intangible Ressourcen sind nicht greifbar und kaum bilanzierbar. Sie beinhalten alle immateriellen Vermögensgegenstände (z. B. Image). Human-Ressourcen verkörpern das Humankapi-tal eines Unternehmens, also die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. (vgl. [Grant 05], S. 138ff.) 14 Mit Retention ist Bewahrung gemeint. Eine Erläuterung der drei Prozessphasen findet sich in [Ma-char 03], S. 75f.


ternehmen in der Lage ist, die Ansprüche aller Anspruchsgruppen zufrieden zu stel-

len. Dieses Eigenkapital wird jedoch nur zur Verfügung gestellt, wenn eine marktge-

rechte Verzinsung zu erwarten ist (vgl. [Rappap 99], S. 12f.).

Der kundenorientierter Ansatz ergibt sich laut Matzler, Stahl und Hinterhuber aus

dem marktorientierten, dem ressourcenorientierten und dem wertorientierten Ansatz

(vgl. [Matzle et al. 04], S. 6). Dabei „sind Ressourcen und spezifische Fähigkeiten

dann Quellen für ökonomische Renten, wenn sie in für Kunden erkennbare, einzigar-

tige und wertvolle Angebote münden“ ([Matzle et al. 04], S. 27). In Abbildung 5 wird

deutlich, dass der Wert einer Unternehmung dadurch zunimmt, dass die Zufrieden-

heit der Kunden gesteigert werden kann. Ein höherer Unternehmenswert ermöglicht

Investitionen in die Ressourcen eines Unternehmens, was zu einer Stärkung der

Kernkompetenzen führt. Diese bilden die Plattform für eine Ausweitung des Custo-

mer Value15, welcher eine Funktion der Kundenzufriedenheit ist, so dass sich letzt-

endlich der Kreislauf schließt.

Abbildung 5: Der kausale Zusammenhang des Customer-based View (in Anlehnung an [Matzle et al. 04], S. 7)

Die fünf vorgestellten Ansätze zur strategischen Unternehmensführung zeigen den

konzeptionellen Baukasten auf, der dem Management eines Unternehmens zur Ver-

fügung steht. Im nächsten Abschnitt sollen die einzelnen Strategietypen geordnet

15 Der Customer Value entspricht dem wahrgenommenen Wert der angebotenen Produkte und Leis-tungen durch den Kunden (vgl. [Matzle et al. 04], S. 6). Er kann auch als „value to the customer“ be-zeichnet werden.


dargestellt werden, die das Management in der strategischen Ausgestaltung wählen

und kombinieren kann.

4.3 Klassifizierung von ökonomischen Strategien

Die folgende Abbildung 6 zeigt eine Zusammenstellung von Klassifizierungsversu-

chen wichtiger Strategiearten, angeordnet nach den Ebenen eines Planungssystems

für ein komplexes Unternehmen. Diese soll hier ansatzweise erläutert werden16.

Abbildung 6: Strategiearten nach Ebenen eines Planungssystems (in Anlehnung an [BeaHaa 05], S. 170)

16 Eine ausführliche Darstellung findet sich in [BeaHaa 05], S. 168ff. oder in [Kreike 97], S. 57ff.


Die Klassifikation nach dem organisatorischen Geltungsbereich ist sehr verbreitet

(vgl. [Machar 99], S. 203) und verdeutlicht die Sichtweise von Strategien als komple-

xe Maßnahmenbündel (siehe Kapitel 4.1). Deshalb ist diese in Abbildung 6 auch auf

der höchsten Ebene zu finden. Im Einzelnen sind dies die Unternehmensstrategie

bzw. Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy), die Geschäftsbereichs-

strategie (Business Strategy) und die Funktionsbereichsstrategie (Functional Strate-

gy). Diese Aufteilung basiert auf der Vorstellung eines diversifizierten Großunter-

nehmens17, welche, wie bereits in Kapitel 2.4 dargestellt, in der betriebswirtschaftli-

chen Forschung weit verbreitet ist.

Die Gesamtunternehmensstrategie gibt die grundsätzliche Entwicklungsrichtung ei-

nes Unternehmens an, die auf Wachstum, Stabilisierung und Desinvestition beruhen

kann (vgl. [BeaHaa 05], S. 171). So wird u. a. die Frage geklärt, in welche Produkt-

bzw. Dienstleistungsbereiche stärker investiert werden soll oder ob eher restriktiv

oder abschöpfend verfahren werden soll (vgl. [Machar 99], S. 203). Als Wachstums-

strategien gelten u. a. Strategien bezogen auf den regionalen Geltungsbereich (loka-

le, nationale, internationale und globale Strategie) oder auf den Grad der Eigenstän-

digkeit (Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategie). Am bekanntesten je-

doch sind die Produkt-Markt-Strategien von Ansoff (vgl. [Ansoff 65], S. 108ff.), die

Tabelle 7 zeigt.

Produkt

Markt

gegenwärtig

zukünftig

gegenwärtig Marktdurchdringung (market penetration)

Marktentwicklung (market development)

zukünftig Produktentwicklung

(product development) Diversifikation (diversification)

Tabelle 7: Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff (vgl. [Ansoff 65], S. 109)

Eine Strategie der Marktdurchdringung bedeutet, dass ein Unternehmen seine Pro-

duktpalette beibehält und auch den gleichen Markt wie bisher bedient. Sinnvoll ist

dies insbesondere in gesättigten Märkten (z. B. Waschmittel), aber auch in Wachs-

tumsmärkten (z. B. Breitbandversorgung) (vgl. [BeaHaa 05], S. 171f.). Bei der Pro-

duktentwicklung findet nur auf der Seite der Produktpalette eine Änderung statt. Die-

17 Ein diversifiziertes Großunternehmen agiert am Markt gleichzeitig mit mehreren Produkten oder Dienstleistungen, die nicht zu einer Produkt- bzw. Dienstleistungsgruppe gehören müssen (z. B. DaimlerChrysler) (vgl. [Machar 99], S. 203).


se Strategie ist gerade im High-Tech-Bereich (z. B. Mehrkernprozessoren auf dem

Halbleitermarkt) aufgrund der kurzen Produktlebenszyklen wichtig. Die Marktentwick-

lung hat gerade im heutigen Zeitalter der Globalisierung eine große Bedeutung. Im-

mer mehr Unternehmen versuchen ihre bestehenden Produkte auf anderen Märkten

zu verkaufen (z. B. Automobilmarkt in China). Die Diversifikationsstrategie beinhaltet

die stärkste Veränderung für ein Unternehmen, da neue Produkte auf neuen Märkten

angeboten werden. Diese Diversifikation kann entweder horizontal, vertikal oder late-

ral erfolgen. Als ein Beispiel für eine vertikale Diversifikation ist der Mobilfunkanbieter

T-Mobile zu nennen, der seit kurzem neben seinen Handytarifen durch den Erwerb

der Übertragungsrechte an der Fußball Bundesliga für das Internet verstärkt Content

anbieten wird.

Die Geschäftsbereichsstrategie bezieht sich auf die Wettbewerbsposition und die

Produkt-Markt-Situation eines Teilbereichs des Unternehmens (vgl. [Machar 99], S.

208). Der Entscheidungsspielraum richtet sich nach der Unternehmensstrategie. In

kleinen und mittleren Unternehmen wird diese Aufteilung i. d. R. nicht vorgenommen,

weil das Produktspektrum sehr klein ist. Aber auch in diesem Fall kommen die

grundsätzlichen Wettbewerbsstrategien (Generic Competitive Strategies) nach Porter

zur Anwendung (siehe Tabelle 8).

Strategischer Vorteil Einzigartigkeit aus

Sicht des Käufers Kostenvorsprung

Branchenweit Differenzierung Kostenführerschaft Strategisches

Zielobjekt Beschränkung auf ein Segment

Konzentration auf Schwerpunkte / Marktnischen

Tabelle 8: Wettbewerbsstrategien nach Porter (vgl. [Porter 99], S. 38)

Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, das Produktangebot z. B. hinsichtlich

Qualität und Service von der Konkurrenz abzuheben. Dadurch sinkt die Preiselastizi-

tät der Nachfrage, was bedeutet, dass die Käufer auf einen Preisanstieg nicht sofort

mit Abwanderung reagieren (vgl. [BeaHaa 05], S. 186). Eine Kostenführerschaft lässt

sich nur mit einer konsequenten Kostensenkungspolitik, der Ausnutzung des Erfah-

rungskurveneffektes und einer effizienten Organisation erreichen (vgl. [BeaHaa 05],

S. 185). Ziel ist dabei, die günstigsten Preise im Vergleich mit den Wettbewerbern zu

bieten. Die Konzentration auf Schwerpunkte kann auch als Nischenstrategie be-


zeichnet werden (vgl. [Machar 99], S. 207). Sie stellt keine eigene Strategie dar,

sondern wird mit einer der vorgenannten Strategiemuster kombiniert. Ziel ist die Fo-

kussierung auf eine spezielle, zugeschnittene Zielgruppe. Als Marktnische kann aber

auch ein geographisch abgegrenzter Markt bedient werden.

Die Funktionsbereichsstrategie muss deduktiv aus der Geschäftsbereichsstrategie

hergeleitet werden (vgl. [Machar 99], S. 209). Jeder Geschäftsbereich legt danach

fest, wie der Maßnahmenkatalog für die Funktionen Beschaffung, Produktion, Marke-

ting, Finanzierung, Personal und Technologie auszusehen hat. Eine ausführliche Er-

läuterung der Merkmale dieser Strategien findet sich in [BeaHaa 05], S. 506ff.

Alle bisher vorgestellten Strategiemodelle basieren auf der Annahme, dass Strate-

gien grundsätzlich vor ihrer Ausführung bewusst und zweckbestimmt erstellt werden

können. Mintzberg hingegen betrachtet in seinem „kritischen Ansatz“ ([Marek 04], S.

38) Strategien „as a pattern in a stream of decisions“ ([Mintzb 78], S. 935), also als

ein Grundmuster in einem Strom der Entscheidungen einer Unternehmung. Eine

Strategie entsteht demnach, wenn sich im Zeitablauf in den Entscheidungen einer

Unternehmung ein konsistentes Muster abzeichnet. Mintzberg unterscheidet fünf

Strategietypen: Intended Strategy, Realized Strategy, Unrealized Strategy, Delibera-

te Strategy und Emergent Strategy18 (vgl. [Mintzb 78], S. 945).

Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg (in Anlehnung an [Mintzb 78], S. 945)

In Abbildung 7 ist ersichtlich, dass die letztendlich realisierten Strategien von den

beabsichtigten abweichen können. Gründe für diese Differenzen können unrealisti-

18 In der Reihenfolge der Aufzählung sind damit gemeint: beabsichtigte Strategie, realisierte Strategie, unrealisierte Strategie, bewusst verwirklichte Strategie und unbeabsichtigte Strategie.


sche Erwartungen, Fehleinschätzungen der Umwelt oder andere Veränderungen der

Umwelt sein. Dadurch kann es geschehen, dass Teilstrategien nicht realisiert werden

können. Die Strategien, die tatsächlich umgesetzt werden, sind die bewusst verwirk-

lichten Strategien. Diese können zusammen mit sich ergebenden Entwicklungen, so

genannten unbeabsichtigten Strategien, die realisierten Strategien bilden. (vgl.

[Mintzb 78], S. 945f.; für Beispiele siehe [BeaHaa 05], S. 200ff.)

Damit steht das Repertoire fest, das im Sinne einer strategischen Unternehmensfüh-

rung Verwendung finden sollte. Im nachfolgenden Kapitel soll der Bezug zum

Customer Relationship Management hergestellt werden. Dazu wird die strategische

Seite von CRM ausführlich analysiert.

4.4 Strategie im Kontext des Customer Relationship Managements

Der Begriff „CRM-Strategie“ hängt eng mit der in Kapitel 3.2 erarbeiteten Definition

von CRM zusammen. In einem weitgefassten Verständnis nähert sie sich einer um-

fassenden Unternehmensstrategie an und beinhaltet einen ganzheitlichen Ansatz zur

strategischen Unternehmensführung. Etwas enger gefasst, lässt sich die CRM-

Strategie auch als eine „Strategie zur Kundenbearbeitung“ ([Hippne 06], S. 33) defi-

nieren. Der CRM-Expertenrat hingegen betrachtet die CRM-Strategie noch konkreter

als „die mit der CRM-Einführung verbundenen Marktziele und -maßnahmen“ ([Huldi

et al. 05], S. 17). In dieser Arbeit wird der Begriff „CRM-Strategie“ allerdings weit auf-

gefasst und beschreibt die strategische Vorgehensweise bei der kundenorientierten

Ausgestaltung der Unternehmensführung und des Unternehmens allgemein.

Im Kern geht es dabei um die Gestaltung der Beziehung zwischen Kunde und Unter-

nehmen. Diese lässt sich nach Stauss in Anlehnung an den Produktlebenszyklus in

einem Lebenszyklus darstellen (vgl. [Stauss 00], S. 15). Bruhn definiert diesen wie

folgt: „Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkei-

ten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen einer

Kundenbeziehung resultieren und aufgrund der Intensität der Kundenbeziehung

Schlussfolgerungen für das Relationship Marketing zulassen“ ([Bruhn 01], S. 46). Die

einzelnen Phasen (Anbahnung, Sozialisation, Wachstum und Reife, Gefährdung,

Kündigung und Revitalisierung) sollten dabei durch kundenorientierte Management-

konzepte begleitet und dadurch in der CRM-Strategie berücksichtigt werden (vgl.

[Hippne 06], S. 35). Die Zuordnung der Phasen zu den Managementtätigkeiten wird

in Abbildung 8 deutlich.


Phasen

Ziele

Aufgaben

Anbahnung Soziali-sation

Wachstumund Reife Gefährdung Kündi-

gungRevitali-sierung

AnbahnungVon neuenGeschäfts-

beziehungen

Festingung von neuen Geschäfts-beziehung

en

Stärkung von stabilen Geschäfts-

beziehungen

Stabili-sierung gefährd. Bezieh-ung von beschw.Kunden

Verhin-derung

von Kündi-gungen

Rück-nahme

von Kündi-gungen

Wieder-anbahn-ung der

Ge-schäfts-bezieh-

ung

Interessen-/Akquisitions-management

Neukun-den-

manage-ment

Zufrieden-heits-

manage-ment

Be-schwer-

de-mana-gement

Kündi-gungs-präven-tions-mana-gement

Kündi-gungss-mana-gement

Revitali-sierungs-

mana-gement

Akquisitions-management Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungs-

management

Zeitpfad

Abbildung 8: Aufgaben des CRM in den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus (in An-lehnung an [Stauss 00], S. 18)

Zu den Managementkonzepten zählen das Akquisitionsmanagement, das Kunden-

bindungsmanagement und das Rückgewinnungsmanagement, die jeweils mit unter-

schiedlichen Strategien verbunden sind (siehe Tabelle 9). Die Stimulierungsstrategie

wird im Rahmen der Kundenakquisition dazu verwendet, dem potenziellen Kunden

Anreize zu bieten, in eine Beziehung mit dem Unternehmen zu treten. Dies kann

z. B. faktisch durch Sonderangebote oder symbolisch durch Imageaufbau erreicht

werden. Mit Hilfe der Überzeugungsstrategie versucht ein Unternehmen, dem Kun-

den gegenüber seine Fähigkeiten zur Bedürfnisbefriedigung zu demonstrieren. Dies

kann beispielsweise faktisch durch Leistungsproben oder symbolisch durch Quali-

tätsgarantien geschehen. Kundenbindung kann auf der einen Seite durch Verbun-

denheit und auf der anderen Seite durch Gebundenheit erreicht werden. Die Verbun-

denheitsstrategie verwendet hierzu psychologische Elemente, wie z. B. die Qualität

der Beziehung oder die Zufriedenheit des Kunden. Kurzfristig kann dies über Nied-

rigpreisangebote, langfristig über die Individualisierung von Leistungen erfolgen. Die

Gebundenheitsstrategie strebt eine Bindung des Kunden durch den Aufbau von

Wechselbarrieren an. Ein Beispiel für kurzfristige Gebundenheit ist der Mengenra-


batt, während Abonnements langfristig wirken. Die Rückgewinnung eines Kunden

kann entweder über eine Wiedergutmachungs- oder eine Verbesserungsstrategie

erfolgen. Wiedergutmachung bei abwandernden Kunden geschieht über den Weg

der Kompensation, also z. B. durch den Ersatz beschädigter Leistungen. Bereits ab-

gewanderte Kunden können mittels Rabatten oder Geschenken zur Wiederaufnahme

der Beziehung stimuliert werden. Eine Verbesserung kann durch eine Nachbesse-

rung abwandernde Kunden aufhalten (z. B. durch die Reparatur beschädigter Leis-

tungen). Eine Überzeugungsstrategie wird bei abgewanderten Kunden eingesetzt,

was beispielsweise in einer Veränderung des Leistungsangebots münden kann. All

diese Strategien müssen unternehmensspezifisch abgewogen und dementsprechend

miteinander kombiniert werden. (vgl. [Bruhn 01], S. 115ff.)

Kundenakquisitions-strategie

Kundenbindungs-strategie

Kundenrückgewinnungs-strategie

o Stimulierung o Überzeugung

o Verbundenheit o Gebundenheit

o Wiedergutmachung o Verbesserung

Tabelle 9: Strategische Optionen des CRM (eigene Darstellung)

Bei der Erstellung einer CRM-Strategie sollten möglichst alle beteiligten Gruppen

einbezogen werden, damit alle wesentlichen Aspekte Berücksichtigung finden. Dazu

gehören der Vertrieb, das Marketing, der Service, Forschung und Entwicklung sowie

Teile der Buchhaltung. Der folgende Fragenkatalog (vgl. [DufHen 01], S. 50) kann

zur Überprüfung herangezogen werden, ob die Strategie alle Anforderungen erfüllt:

o Welche Produkte und Dienstleistungen bietet das Unternehmen bereits jetzt

und in Zukunft an?

o Welche Märkte sollen durch das Unternehmen bedient werden?

o Welche Kundensegmente werden durch die Produkte und Dienstleistungen

angesprochen?

o Welche dieser Kunden besitzen den höchsten Wert in Bezug auf Profitabilität,

Wachstumspotenzial, Loyalität, Empfehlungspotenzial und Umsatz?

o Welche Erfahrungen und Bedürfnisse sind in den einzelnen Kundensegmen-

ten bezüglich Produkte, Dienstleistungen sowie Serviceangebote zu identifi-

zieren?


o Wie kann das Unternehmen den verschiedenen Kundensegmenten zukünftig

noch höheren Nutzen bieten?

Außerdem kann die CRM-Strategie durch den Einfluss der Art der Kundenbeziehung

unterschiedlich ausfallen. Hier gilt es insbesondere die beiden Bereiche Business-to-

Business (B2B) und Business-to-Consumer (B2C) zu unterschieden. Bei den Punk-

ten Profitabilität, Zufriedenheit sowie Loyalität sind die Zielsetzungen von CRM iden-

tisch. Unterschiede existieren jedoch bei der Art und Weise des Treffens von Kauf-

entscheidungen. Im Business-to-Business-Bereich existieren nach der Miller/Hei-

mann-Methode vier Rollen, die ein Mitarbeiter einnehmen kann. Diese sind der

Wächter, der Anwender, der Coach und der Entscheider. „Ein erfolgversprechender

CRM-Ansatz muss diese Rollen identifizieren, den Gesamtprozess einer Kaufent-

scheidung unterstützen und den einzelnen involvierten Personen Informationen be-

reitstellen. Die Komplexität in der Kundenbeziehung ist um ein vielfaches höher als

im Konsumentengeschäft“ ([DufHen 01], S. 57). Auf der anderen Seite ist die Anzahl

der Kunden im B2C-Markt viel größer als im B2B-Markt, was wegen des daraus re-

sultierenden hohen Grades an Unterschiedlichkeiten zu durch Individualität gepräg-

ten Betreuungsstrategien führt. Im Rahmen der Kundenakquisition kann z. B. im Ein-

zelhandel häufiger auf Stimulierung mittels Sonderangeboten gesetzt werden. Im

B2B-Bereich muss tendenziell eher auf eine Überzeugungsstrategie gesetzt werden,

weil die Akquisitionskosten aufgrund langer Entscheidungszyklen für einen neuen

Geschäftspartner relativ hoch sind. Folglich gilt es im B2B-Bereich mittels eines aus-

geprägten Wissensmanagements, ein detailliertes Wissen über jeden Kunden aufzu-

bauen und damit eine individuelle Kundenbeziehung zu gestalten, so dass sich die

anfänglichen Kosten amortisieren. (vgl. [DufHen 01], S. 57f.)

Insgesamt kommt es grundsätzlich in einer CRM-Strategie darauf an, das Unterneh-

men so auszurichten, dass profitable Kundenbeziehungen identifiziert und gepflegt

werden können. Dazu müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens in die kundenori-

entierte Gestaltung einbezogen werden, damit an allen Kontaktstellen zur Umwelt die

gewollte Strategie transportiert werden kann. Es ist also die Aufgabe der Führungs-

ebene eines Unternehmens, die CRM-Strategie dementsprechend in die Gesamtun-

ternehmensstrategie zu integrieren und diese zu prägen. Das anschließende Kapitel

beschäftigt sich mit der historischen Entwicklung der wissenschaftlichen Analyse der

Unternehmensführung, an deren Ende zurzeit das Konzept des Strategischen Mana-

gements zu finden ist.


4.5 Entwicklung zum Strategischen Management

Laut der Definition von Haas und Bea befasst sich das Strategische Management

„mit der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d. h. langfristigen, globalen,

umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung

und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation,

Unternehmenskultur und Strategischen Leistungspotenzialen“ ([BeaHaa 05], S. 20).

Es ist nach Staehle folglich „nicht eine neue Variante der Unternehmensplanung,

sondern ein Konzept, das externe strategische Planung und interne Organisations-

kompetenz […] als gleichberechtigte und interdependente Bereiche integriert“

([Staehl 99], S. 613).

Das Konzept des Strategischen Managements wurde insbesondere durch Ansoff

gegen Ende der 1970-er Jahre geprägt (vgl. [Ansoff 84]). Er unterteilt das 20. Jahr-

hundert in vier Entwicklungsphasen in der Unternehmensumwelt: Management by

control, Mangement by extrapolation, Management by anticipation und Management

by flexible/rapid response (vgl. [Ansoff 90], S. 12ff.). Damit zeichnet er den Weg von

der starken Kontrolle über Budgetierung und strategischer Planung zum feinfühligen

Management mit strategischem Charakter und Frühwarnsystemen. Eine ausführliche

Beschreibung zum Strategischen Management von Ansoff findet sich in [Ansoff 90]

und [Staehl 99], S. 609ff.

Haas und Bea schneiden diese Phasen etwas anders zu und nennen als Phasen

Planung, Langfristige Planung, Strategische Planung sowie Strategisches Manage-

ment (vgl. [BeaHaa 05], S. 12ff.). In der Planungsphase (1945 bis 1960) spielte die

Budgetierung die entscheidende Rolle, um die Finanzströme zur Unternehmensfüh-

rung zu verwenden. In der Zeit von 1960 bis 1973 wurde durch Langfristprognosen

versucht, aktuelle Trends bis in die Zukunft zu verlängern. Die Strategische Planung

(1973 bis etwa 1980) stellte die Umweltanalyse in den Mittelpunkt. Genauer betrach-

tet, wurden zukünftige Chancen und Risiken sowie eigene Stärken und Schwächen

analysiert, Ziele gesucht und Strategien auf Grund von Portfolio-Analysen abgeleitet.

Beim Strategischen Management (ab etwa 1980) spielt die „Koordination aller Füh-

rungssubsysteme“19 ([BeaHaa 05], S. 14) die entscheidende Rolle. Im Unterschied

19 Zu den Führungssubsystemen gehören die Abstimmung zwischen Organisation und Unterneh-menskultur (Intra-System-Fit), die Abstimmung innerhalb eines Subsystems (z. B. Intra-Informations-Fit) und die Koordination dem System „Unternehmen“ und dessen Umwelt (System-Umwelt-Fit) (vgl. [BeaHaa 05], S. 19).


zur Strategischen Planung werden neben den Produkt-Markt-Strategien (siehe oben

Tabelle 7) auch andere System-Umwelt-Beziehungen berücksichtigt. Außerdem wer-

den die internen Ressourcen gleichgewichtig beachtet und das Change Manage-

ment20 gewinnt an Bedeutung (vgl. [Staehl 99], S. 615). Eine detaillierte Aufschlüsse-

lung der Entwicklung zum Strategischen Management findet sich in Anhang D.

Nach der fundierten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den allgemeingülti-

gen Managementansätzen der strategischen Unternehmensführung, soll der folgen-

de Abschnitt die Analyse der konkreten Ausgestaltung in mittelständischen Unter-

nehmen enthalten.

4.6 Strategische Unternehmensführung im Mittelstand

Ein mittelständisches Unternehmen steht i. d. R. unter der Leitung des Eigentümers.

Das bedeutet, dass dieser allein das Unternehmen führt oder die Richtung vorgibt.

Durch seine Persönlichkeitsmerkmale verringert sich der strategische Handlungs-

spielraum im Vergleich zu Großunternehmen (vgl. [Mugler 98], S. 190). Mintzberg hat

dazu festgestellt, dass gerade diese unternehmerischen Persönlichkeiten hauptsäch-

lich rechtsseitig21 dominiert sind und folglich ihre Umwelt eher gefühlsmäßig erfassen

und beurteilen (vgl. [Mintzb 76], S. 53ff.). Das liefert die Begründung dafür, weshalb

in mittelständische Unternehmen das Konzept der strategischen Unternehmensfüh-

rung weniger verbreitet ist.

Die Führung von kleinen und mittleren Unternehmen ist eher geprägt durch das so

genannte „Durchwurschteln“. Dieser Begriff ist die Übersetzung des englischen Wor-

tes „muddling through“, der durch Lindblom geprägt worden ist und es in seinem

Werk „The science of muddling through“ als eigene Wissenschaft deklarierte (vgl.

[Lindbl 59], S. 79ff.; [Lindbl 79], S. 517ff.). Bea und Haas sprechen in diesem Zu-

sammenhang von Stückwerkstechnologie (piecemeal engineering) (vgl. [BeaHaa 05],

20 Der Begriff „Change Management“ lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln definieren (z. B. prozessorientiert, ergebnisorientiert, ursachenorientiert, systemorientiert, stakeholderorientiert oder planungsorientiert). Aus planungsorientierte Sicht ist Change Management „ein geplanter Prozess zur Veränderung von Kultur, Systemen und Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung und Zielerreichung zu verbessern“ ([Capgem 03], S. 14). Eine aus-führliche Übersicht erarbeitet die Studie Change Management 2003/2008 von Capgemini ([Capgem 03]). 21 Der Unterschied zwischen der linken und der rechten Gehirnhälfte stellt sich wie folgt dar: Die linke Hälfte arbeitet vorwiegend linear. Informationen folgen sequentiell, Bit für Bit hintereinander, wie z. B. die Sprache. Im Gegensatz dazu ist die rechte Gehirnhälfte spezialisiert für simultane Prozessabläufe. Sie arbeitet eher ganzheitlich orientiert und relational. Ein Beispiel hierfür ist das Begreifen einer bild-haften Darstellung. (vgl. [Mintzb 76], S. 51)


S. 205). Inhaltlich geht es dabei um den Umgang mit der aktuellen Situation durch

ein beharrendes Verhalten. Es „bezeichnet ein reagierendes Handeln, das einzig auf

die Bewältigung der vorliegenden Situation ausgerichtet ist und deshalb durch im

Sinne der Entscheidungsforschung unvollständige Entscheidungsprozesse gekenn-

zeichnet ist“ ([Welter 03], S. 222). Welter führt darüber hinaus die Kategorie des im-

provisierenden Verhaltens an. Improvisation ist im Gegensatz zum „Durchwurschteln“

ein auf kreative Weise reagierendes, auf die Zukunft ausgerichtetes Handeln mit

Perspektive (vgl. [Welter 03], S. 222f.). Beide Verhaltensweisen haben jedoch den

reagierenden Strategiestil gemeinsam.

In der Literatur wird das eben beschriebene Verhalten häufig auch als inkrementale

Planung bezeichnet. Hierbei werden Probleme gelöst, ohne dass vorher eine explizi-

te Zielfestlegung erfolgt (vgl. [BeaHaa 05], S. 205).

Leitner beschreibt diese Art der Planung als intuitiv-antizipativ im Gegensatz zur for-

mal-strategischen Planung (vgl. [Leitne 01], S. 71). Er weist darauf hin, „dass viele

Entscheidungen wenig durchdacht sind und auf wenig abgesicherten Informationen

beruhen. Sehr oft handelt es sich beim Strategieprozess um ein Trial-und-Error-

Verfahren“ ([Leitne 01], S. 73). Die antizipative Eigenschaft steht jedoch im Wider-

spruch zum Merkmal des auf Reaktionen ausgerichteten Führungsstils. Der Mangel

liegt gerade in dieser fehlenden vorausschauenden Vorgehensweise.

Weiterhin charakterisiert Weseloh auf der Suche nach einer Systematik für den Stra-

tegieforschungsprozess diese Handlungsweise als deskriptiv-inkremental, bei der die

Machbarkeit im Mittelpunkt steht, ohne sich auf ein grundsätzliches strategisches Ziel

auszurichten. Deskriptiv-inkrementale Strategieprozessmodelle beschreiben und er-

läutern feststehende Strategieformierungsprozesse. Die deskriptive Komponente er-

gibt sich ex post aus der Interpretation und Analyse des konkret ablaufenden Pla-

nungsprozesses. Als Beispiel kann das Modell von Mintzberg angeführt werden. (vgl.

[Weselo 04], S. 35ff.)

Zusammenfassend gilt, dass im Mittelstand Unternehmen i. d. R. ohne vorliegende

strategische Pläne geführt werden. Das bedeutet nicht, dass diese Unternehmen

nicht strategisch geführt werden. Vielmehr besitzen sie nach Hinterhuber als Ergeb-

nis eines Sozialisationsprozesses implizite Strategien, „die die grundlegende Aus-

richtung der Unternehmung und ihrer Geschäftseinheiten bestimmen“ ([Hinter 04a],

S. 146).


Argumente gegen eine stärkere Strukturierung des strategischen Planungsprozesses

von Seiten der mittelständischen Unternehmer sind der damit verbundene Kosten-

und Zeitaufwand sowie Wissensdefizite. Jedoch sollte klar sein, dass eine einmalige

Investition in eine solche Strategiestrukturierung sich letztendlich auszahlt. Ein gutes

Beispiel ist die sich ergebende Transparenz der strategischen Ziele, die die Integrati-

on aller Anspruchsgruppen erleichtert und zudem als Mitarbeitermotivation wirken

kann. (vgl. [Leitne 01], S. 71f.)

Im folgenden Kapitel soll die Strategische Planung anhand von präskriptiv-

synoptischen Strategieprozessmodellen erläutert werden, welche den Gegenpol zu

den deskriptiv-inkrementalen Modellen bilden. Dabei werden ausgewählte Modelle

auch auf ihre Eignung für den Mittelstand hin untersucht.

Darstellung und Bewertung von Prozessmodellen der Strategischen Unternehmensführung 48

5 Darstellung und Bewertung von Prozessmodellen der Strategischen Unternehmensführung

Ein Prozessmodell bietet im Rahmen der Strategischen Unternehmensführung die

Möglichkeit, die grundsätzlichen Fragen des Managements strukturiert abzuarbeiten.

Weseloh bezeichnet sie auch als präskriptiv-synoptische Strategieprozessmodelle

(vgl. [Weselo 04], S. 35f.). Präskriptiv bedeutet „auf Vorschriften beruhend“ ([Wahrig

99], S. 752), was darauf hindeutet, dass diese Vorgehensweise einen analytisch sys-

tematischen Charakter besitzt und Schritt für Schritt erfolgt. Hinterhuber bezeichnet

den präskriptiven Ansatz als „linear, strukturiert und rational“ ([Hinter 04a], S. 60) und

vergleicht ihn mit einer Militärstrategie. Die Strategie wird erst umgesetzt, nachdem

sowohl das Ziel, der Inhalt als auch die Prozesse klar definiert sind. Anschließend

wird die Umwelt analysiert, strategische Optionen entwickelt und eine Alternative zur

Umsetzung ausgewählt (vgl. [Hinter 04a], S. 59f.).

Der emergente Ansatz der Strategischen Unternehmensführung stellt eine Erweite-

rung des präskriptiven Ansatzes dar. Er versucht dessen lineare Struktur aufzubre-

chen und flexibler zu gestalten. Nach diesem Ansatz kann ein Ziel anfänglich nur un-

deutlich beschrieben werden und bedarf der Anpassung im Laufe des Strategiepro-

zesses. Der emergente Ansatz läuft ebenfalls strukturiert und synoptisch ab, ermög-

licht jedoch von jedem Schritt auch Rückgriffe auf vorherige Schritte, was zu Kreis-

läufen führt. (vgl. [Hinter 04a], S. 59f.)

Aus Gründen der Eindeutigkeit sollen Strategieprozessmodelle im weiteren Verlauf

der Arbeit als synoptisch betrachtet werden, wobei diese entweder präskriptiv oder

emergent sein können. Eine Synopse ist eine Nebeneinanderreihung oder auch Zu-

sammenstellung von Schriften oder Stellen über die gleiche Thematik (vgl. [Wahrig

99], S. 916). Bea und Haas beschreiben, dass die synoptische Planung grundsätzlich

von der langfristigen Zielsetzung ausgeht. Dabei werden systematisch, ganzheitlich

und sukzessive die zur Zielerfüllung erforderlichen Prozesse abgearbeitet, worunter

auch der strategische Planungsprozess fällt. (vgl. [BeaHaa 05], S. 204)

In Tabelle 10 werden die in diesem (synoptische Planung) und im vorherigen Kapitel

(inkrementale Planung) herausgearbeiteten strategischen Vorgehensweisen noch

einmal gegenübergestellt. Daraus wird deutlich, dass eine langfristig vom Erfolg ge-

krönte Unternehmensführung auf einem synoptischen Strategieplanungsprozess be-


ruhen sollte. Dies ist vor dem Hintergrund eines auf Globalisierung ausgerichteten

Gesamtmarktes mit zunehmender ganzheitlicher Vernetzung und Marktdynamik

auch notwendig.

Dimension Inkrementale Planung Synoptische Planung

Planungsverhalten reaktiv antizipativ und zielorien-tiert

Zielorientierung unbestimmt, sekundär, orientiert am Minimum

spezifiziert, dominant, ori-entiert am Maximum

Problemhorizont eher kurzfristig, auf wichti-ge und aktuelle Teilprob-leme beschränkt

eher langfristig, umfas-send

Alternativenauswahl begrenzt vollständig

Alternativenbewertung eher intuitiv, politischer Aushandlungsprozess eher analytisch

Planungsflexibilität ex post-Flexibilität ex ante-Flexibilität

Tabelle 10: Inkrementale vs. synoptische Planung (in Anlehnung an [BeaHaa 05], S. 205)

In den folgenden Unterkapiteln werden die Prozessmodelle von Hahn, Hinterhuber

Fueglistaller et al., Duffner und Henn sowie die Balanced Scorecard und das EFQM-

Excellence-Modell vorgestellt. Anschließend werden diese auf ihre Eignung für den

Mittelstand und auf ihre kundenorientierten Ansätze untersucht. Dadurch soll es ab-

schließend möglich werden, Gemeinsamkeiten und einzelne sinnvolle Komponenten

in ein speziell auf die Thematik dieser Arbeit ausgerichtetes Modell einfließen zu las-

sen.

5.1 Prozessmodell von Hahn

Das Modell zur strategischen Unternehmensführung von Hahn wird in dem von Hahn

und Taylor bereits in der neunten Auflage herausgegebenen Buch „Strategische Un-

ternehmensplanung - Strategische Unternehmensführung: Stand und Entwicklungs-

tendenzen“ ([HahTay 06]) erläutert.

5.1.1 Darstellung des Modells

Hahn hat ein komplexes Modell bestehend aus den drei Ebenen Träger, Prozess und

Gegenstände strategischer Unternehmensführung entwickelt, das er als Grundkon-

zept der strategischen Unternehmensführung bezeichnet (siehe Abbildung 9).


UmweltChancen/Risiken

Analysen – Prognosen

UnternehmungStärken/

Schwächen

Entscheidung/Planung

Vision

LeitbildSteuerung

Kontrolle

Strategische Führung

externeWillens-

bildungs-zentren

Führungsverhalten

IndividuelleWerthaltung

interneWillens-

bildungs-zentren

Träger Prozess Gegenstände

Strategien

Unternehmens-philosophie

StrukturenSystem

Unternehmenskultur

Zwecke/ Ziele

Abbildung 9: Strategieprozessmodell von Hahn (in Anlehnung an [Hahn 06b], S. 34)

Die menschliche Komponente der strategischen Führung bezeichnet Hahn als Trä-

ger und fordert: „So brauchen wir mehr denn je den Entrepreneur22 als Führungs-

kraft“ ([Hahn 06b], S. 29). Er definiert die Führung als Formel, d. h. als Summe aus

Willensbildung, aus Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen und aus der

Übernahme der Verantwortung. Der Träger hat somit die Aufgabe, die Chancen und

Risiken der Umwelt mit den Stärken und Schwächen der Unternehmung analytisch

abzugleichen und Prognosen auf Basis von Szenarien zu erstellen. (vgl. [Hahn 06b],

S. 29f.)

Auf der Prozessebene unterscheidet Hahn den Entscheidungs- bzw. Planungspro-

zess, den Steuerungsprozess sowie den Kontrollprozess, die als Inhalt der Führung

immanent sind. Aufgaben dieser Prozesse sind die Erarbeitung, Vorgabe und Über-

wachung von Zielen, Maßnahmen und Ressourcen. Insgesamt ergibt sich daraus ein

zeitaufwendiges kooperatives Führungsverhalten (vgl. [Hahn 06b], S. 30f.)

Die Ebene der Gegenstände ist hierarchisch aufgebaut und besitzt sechs Elemente:

22 Der Begriff „Entrepreneur“ ist der französischen Sprache entlehnt und ist gleichbedeutend mit dem Wort „Unternehmer“. Wörtlich übersetzt, bedeutet es „einer, der etwas in die Hand nimmt" ([Bornst 06]).


Element 1: Unternehmungskultur: Die Unternehmenskultur wächst und lebt grund-

sätzlich mit der Geschichte des Unternehmens. Es handelt sich dabei um Denk-, Ent-

scheidungs- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter, die teilweise durch gemeinsame

Werthaltungen der obersten Führungsebene des Unternehmens gestaltet und ge-

prägt werden können (vgl. [Hahn 06b], S. 35). Bei der Wahl und Implementierung

müssen kulturelle Risiken erkannt und beseitigt sowie Chancen durch eine implizite

Verhaltenssteuerung genutzt werden (vgl. [Bleich 99], S. 263).

Element 2: Unternehmungsphilosophie: Die Philosophie eines Unternehmens basiert

auf der Unternehmenskultur und beinhaltet gemeinsame bzw. abgestimmte Werte

oder Werthaltungen der obersten Willensbildungszentren (vgl. [Hahn 06b], S. 33).

Dies beinhaltet Normen und Werturteile, die unbewusst die Funktion von Entschei-

dungskriterien bei anstehenden Entscheidungen von Führungskräften unterstützen

(vgl. [Ulrich 99], S. 195).

Element 3: Zwecke und Ziele: Ziele können entweder aus bereits vorliegenden un-

ternehmenspolitischen Zielen bestehen oder im Rahmen eines Strategiefindungspro-

zesses festgelegt werden. In beiden Fällen müssen sie jedoch auf der Unterneh-

mungsphilosophie aufbauen. Zu unterscheiden sind Sach- bzw. Leistungsziele,

Wertziele bzw. monetäre Ziele und Sozial- bzw. Humanziele. Die höchste Bedeutung

kommt jedoch der Erhaltung und der Weiterentwicklung des Unternehmens zu. (vgl.

[Hahn 06b], S. 33ff.)

Element 4: Strategien: Durch Strategien ergibt sich eine grundsätzliche Methodik bei

der Gestaltung der Richtung, des Ausmaßes, der Struktur und den Trägern der Ent-

wicklung eines Unternehmens (vgl. [Hahn 06b], S. 33). Hahn unterscheidet hier ins-

besondere Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- und Regionalstrategien (vgl. [Hahn

06b], S. 43).

Element 5: Systeme: Das Element der Systeme bezieht sich auf die Implementierung

von Planungs-, Anreiz- und Informationssystemen für Führungskräfte. Beispielhaft

sind hier Systeme zu nennen, die sich mit der Nachfolge- und Karriereplanung be-

fassen. (vgl. [Hahn 06b], S. 35)

Element 6: Strukturen: Das letzte Element bezieht sich auf die Strukturen der Orga-

nisation und der Rechtsform sowie der allgemeinen Rechtsstruktur (vgl. [Hahn 06b],

S. 35). Dabei sollte die Strukturentwicklung der ausgewählten Strategie folgen (vgl.

[Hahn 06b], S. 46).


Als weitere Aspekte betrachtet Hahn das Leitbild und die Vision der Unternehmung,

die das Ergebnis der dargestellten strategischen Unternehmensführung bilden. Das

Leitbild wird von Hahn nicht näher erläutert. Die Vision wird durch das oberste inter-

ne Willensbildungszentrum erstellt und subsumiert das Zukunftsbild über den Zweck,

das Ziel und das Selbstverständnis des Unternehmens. Beide Aspekte übernehmen

eine Orientierungs-, Ordnungs- und Integrationsfunktion, die Vision stellt zusätzlich

einen Impulsgeber für das Unternehmen dar. (vgl. [Hahn 06b], S. 35)

5.1.2 Kritische Würdigung

Das Strategieprozessmodell von Hahn versucht durch die Betrachtung der drei Be-

reiche Träger, Prozess und Gegenstände alle Aspekte der Strategischen Unterneh-

mensführung umfassend abzudecken. Problematisch dabei ist allerdings, dass die

Begrifflichkeiten teilweise nicht direkt als einleuchtend erscheinen. So gehören zu

den Gegenständen z. B. die Unternehmensziele und die Strategien, die in Entschei-

dungsprozessen von der Führungsebene, als Träger der strategischen Führung, als

Hilfsmittel im Management eingesetzt werden können. Analysen und Prognosen

werden hingegen den Trägern zugerechnet, obwohl diese als Mittel dienen, um die

Träger Umwelt und Unternehmung auf Stimmigkeit abzugleichen. Die Strukturierung

ist also nicht eindeutig. Dieses Problem versucht Hahn dadurch auszugleichen, dass

er für jeden Bereich Einzelkonzepte entwickelt, die den Detaillierungsgrad erhöhen

und somit für Klarheit sorgen sollen. Beispielsweise existieren Modelle zu den Füh-

rungsaufgaben in der Unternehmung (vgl. [Hahn 06b], S. 33), zum dynamischen

Markt-, Technologie- und Ökologieportfolio (vgl. [Hahn 06b], S. 40) sowie zur Beurtei-

lung von Strategiealternativen (vgl. [Hahn 06b], S. 44). Allerdings erhöhen diese Mo-

delle die Komplexität enorm, ohne dass eine intensive Erörterung erfolgt. Was Hahn

als Grundkonzept bezeichnet, wird somit zu einer komplexen Ansammlung von Mög-

lichkeiten ohne klar gesetzte Prioritäten.

Der Mittelstand wird vor dem Hintergrund der in Kapitel 4.6 dargestellten Verfah-

rensweise des Durchwurschtelns durch die fehlende klare Linie nicht angesprochen.

Vielmehr richten sich die Ausführungen von Hahn ausschließlich an größere Unter-

nehmen mit Strukturen und Organen (z. B. Vorstand und Aufsichtsrat), die an Akti-

engesellschaften erinnern. Bezüglich der Organisationsentwicklung identifiziert Hahn

den Trend „vom Stammhausprinzip hin zum geschäftsnahen oder reinen Holding-

prinzip“ (vgl. [Hahn 06b], S. 46). Dies ist eine Entwicklung, die mit dem Alltag eines


Mittelständlers wenig zu tun hat, da Konzernstrukturen ad definitionem eher nicht

zum Mittelstand gehören (siehe Kapitel 2.1.2). Auch die Aussage, dass sich die

Thematik von Fusionen und Übernahmen zur zentralen Aufgabe der strategischen

Führung herauskristallisiert (vgl. [Hahn 06b], S. 40), gilt nicht für den Mittelstand. Ein

mittelständisches Unternehmen wird folglich nicht den Fokus auf die Beteiligung an

anderen Unternehmen zwecks externen Wachstums verfolgen. Dies verbietet sich

schon wegen der Kapitalrestriktion und der damit verbundenen geringen Eigenkapi-

talausstattung (siehe Kapitel 2.1.2). Allgemein lässt sich festhalten, dass die grund-

sätzlichen Konzepte von Hahn durchaus auch im Mittelstand Anwendung finden

können. Insgesamt betrachtet fehlen jedoch die speziellen Problemlösungsansätze

vollständig, und es entsteht der Eindruck, als würde der Mittelstand nicht existieren.

Der Aspekt der Kundenorientierung spielt bei dem Modell von Hahn quasi keine Rol-

le. Lediglich im Kontext der Ziele und Rahmenbedingungen des Unternehmens wer-

den die Kundeninteressen angesprochen (vgl. [Hahn 06b], S. 37). Sie dienen jedoch

ausschließlich der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens und stehen

auf einer Ebene mit allen anderen Anspruchsgruppen. Die Unternehmensführung

steht klar im Mittelpunkt des Modells (vgl. [Hahn 06b], S. 30). Um dieses Modell an

die ganzheitliche Sicht des Customer Relationship Managements anzupassen,

müsste es dementsprechend komplett neu aufgebaut werden.

5.2 Prozessmodell von Hinterhuber

Hinterhuber stellt in dem Buch „Strategische Unternehmensführung“ ([Hinter 04a]

und [Hinter 04b]) sein Prozessmodell in zwei Bänden vor. Das mittlerweile in der

siebten Auflage erschienene Werk ist stetig den veränderten Umweltbedingungen

angepasst worden.


Die Gesamtkonzeption der strategischen Unternehmensführung besteht nach Hin-

terhuber aus sieben Komponenten (siehe Abbildung 10), die sich auf die zwei Bände

„Strategisches Denken“ und „Strategisches Handeln“ thematisch aufteilen (vgl. [Hin-

ter 04a], S. VII). „Alle Komponenten sind untereinander verbunden und bilden eine

Gesamtheit, deren Qualität vom schwächsten Glied des Systems bestimmt wird“

([Hinter 04a], S. 39). Die sieben Komponenten werden im Folgenden dargestellt:


Unternehmerische Version

Umsetzung

Prozesse

Mentale Modelle

Leadership

Unternehm

ungskultur und -indentität

Kunden-zufrieden-

heit

Wert-steigerung

Mitarbeiter-engage-

ment

Gesell-schaftlicheVerantwort-

ung

Lieferan-tenengage-

ment

Enga-gement

d. Partner in Strateg.Netzwerk

Unternehungspolitik

Strategien

Ziele/Rahmenbedingungen

Organisation

Abbildung 10: Strategieprozessmodell von Hinterhuber (in Anlehnung an [Hinter 04a], S. 41)

I. Strategisches Denken:

Komponente 1: Unternehmerische Vision: Das Bewusstsein eines Wunsches nach

Veränderung der Umwelt stellt die Vision dar, die am Anfang jeder schöpferischen

Tätigkeit steht. Sie gibt die Richtung vor und lässt das Controlling des Verhaltens und

der Performance der Unternehmensleitung zu. (vgl. [Hinter 04a], S. 44)

Komponente 2: Unternehmenspolitik: Die Unternehmenspolitik wird als Gesamtheit

der Unternehmensgrundsätze in einem Leitbild festgehalten. Sie regelt als eine Art

Denkmethode die Verhaltensweise innerhalb des Unternehmens und die Darstellung

nach außen. (vgl. [Hinter 04a], S. 44f.)


Komponente 3: Strategien: Diese Komponente beschreibt die Formulierung differen-

zierter Strategien in Bezug auf die Ebene der strategischen Geschäftseinheiten, die

Unternehmensebene und die Netzwerkebene. (vgl. [Hinter 04a], S. 45f.)

II. Strategisches Handeln:

Komponente 4: Ziele und Rahmenbedingungen: Auf der Grundlage der entwickelten

Strategien müssen Ziele und Rahmenbedingungen für die einzelnen Funktionsberei-

che und die regionalen Einheiten des Unternehmens definiert werden. Die jeweiligen

Leiter haben folglich die Strategien im Detail auszuarbeiten, zu integrieren und die

Ziele der Strategien entschlossen zu verfolgen. (vgl. [Hinter 04a], S. 48)

Komponente 5: Organisation: Die Komponente beschreibt die strategiegerechte, pro-

zessorientierte Gestaltung der Unternehmensorganisation. Dabei müssen die Unter-

nehmenstätigkeiten auf strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt werden. Die Ge-

schäftsprozesse sind derart zu gestalten, dass sie das Organisationssystem horizon-

tal durchschneiden, die interne und externe Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt steht

und jegliche Barrieren gebrochen und verhindert werden können. (vgl. [Hinter 04a],

S. 48f.)

Komponente 6: Umsetzung: Es handelt sich im Gegensatz zur Strategieformulierung

um eine Komponente mit administrativem Charakter, die Disziplin, Planung und Kon-

trolle erfordert. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, ein effizientes Motivati-

onssystem für die Mitarbeiter, ein operatives Planungssystem und ein konstruktives

Controllingsystem zur Durchführung der Strategien zu implementieren. (vgl. [Hinter

04a], S. 49f.)

Komponente 7: Unternehmenskultur und -identität: Die Unternehmenskultur umfasst

alle „in der Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlie-

ferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern auf allen Ver-

antwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln“ ([Hinter 04a], S.

51). Sie muss im ganzen Unernehmen, insbesondere durch die Unternehmenslei-

tung, gelebt werden und die Mitarbeiter motivieren, sich für die Umsetzung der Akti-

onspläne und Strategien einzusetzen. Die Corporate Identity stellt das Erschei-

nungsbild des Unternehmens dar, das die Unternehmung an die Außenwelt übermit-

telt. Als Zielsetzung sollte das Unternehmen sowohl nach innen als auch nach außen

als attraktiv erscheinen. (vgl. [Hinter 04a], S. 51)



Das Strategieprozessmodell von Hinterhuber wirkt bei Betrachtung der bildhaften

Darstellung auf den ersten Blick sehr harmonisch. Im Zentrum des Modells steht der

Strategieprozess als solcher. Da es sich um ein emergentes Modell handelt, sind

jederzeit Rückgriffe auf vorangegangene Prozessschritte möglich. Trotz seines Um-

fangs wirkt das Modell nicht überladen und macht nicht den Eindruck eines komple-

xen, schwer zu verstehenden Instrumentariums. Alle Komponenten sind klar be-

schrieben und aufeinander abgestimmt.

Diese Tatsache sollte es auch einem mittelständischen Unternehmen ermöglichen,

den Ansatz praktisch anzuwenden. Dennoch geht Hinterhuber nicht explizit auf den

Mittelstand ein, sondern formuliert sehr allgemein. Allerdings ist es nicht möglich, nur

einen Teil des Konzepts umzusetzen und dadurch den Aufwand zu verringern. In

diesem Modell wirken alle Elemente sehr durchdacht und notwendig.

In Bezug auf die Kundenorientierung fällt der hohe Stellenwert der Kundenzufrieden-

heit auf. Diese steht an oberster Stelle des Modells, was symbolisch ihre Bedeutung

widerspiegelt. Erst anschließend folgen die Elemente Wertsteigerung, Mitarbeiteren-

gagement, gesellschaftliche Verantwortung, Lieferantenengagement sowie Engage-

ment der Partner in strategischen Netzwerken, die alle für messbare Ziele innerhalb

der Unternehmung stehen (vgl. [Hinter 04a], S. 51f.). Hinterhuber betont aber, dass

alle Elemente gleich wichtig sind, da die Qualität schließlich von der schlechtesten

Komponente abhängt (vgl. [Hinter 04a], S. 39). Die ausschließliche Messung der

Kundenzufriedenheit reicht daher im Sinne einer kundenorientierten Unternehmens-

führung nicht aus.

5.3 Prozessmodell von Fueglistaller et al.

Die Schweizer Wissenschaftler Fueglistaller, Frey und Halter haben ihr Prozessmo-

dell in dem Buch „Strategisches Management für KMU – Eine praxisorientierte Anlei-

tung“ ([Fuegli et al. 03]) vorgestellt.


Die Autoren erheben mit ihrem Modell den Anspruch, „ein leicht verständliches In-

strumentarium zu bieten, das für Unternehmen als eine Art „Karte und Kompass“

dienen kann“ ([Fuegli et al. 03], S. 7). Wie in Abbildung 11 ersichtlich ist, geht es im

Mittelpunkt des Prozessmodells um den Aufbau von Strategischen Erfolgspositionen


(SEP). Nach den Autoren sind Strategische Erfolgspositionen „spezifische Fähigkei-

ten eines Unternehmens, die es ihm erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz länger-

fristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen“ ([Fuegli et al. 03], S. 41). Aller-

dings müssen diese Fähigkeiten zusätzlich die folgenden Kriterien vollständig erfül-

len: Abhebung von der Konkurrenz, Einzigartigkeit, schwere Nachahmbarkeit, Reali-

sierbarkeit, hoher Kundennutzen und Beitrag zum Cash-Flow (vgl. [Fuegli et al. 03],

S. 41).

Informations-analyse

AufbauStrategischer

Erfolgs-Positionen

(SEP)

Strategie-überprüfung

Strategie-umsetzung

Strategie-entwicklung

Abbildung 11: Strategieprozessmodell von Fueglistaller et al. (in Anlehnung an [Fuegli et al. 03], S. 45)

Der Aufbau Strategischer Erfolgspositionen soll durch eine kreisförmig angeordnete

Vorgehensmethodik aus vier Schritten erreicht werden (vgl. [Fuegli et al. 03], S. 45):

Schritt 1: Informationsanalyse: Am Anfang werden sowohl die Umwelt als auch das

Unternehmen bezüglich der gegenwärtigen Situation eingehend analysiert.

Schritt 2: Strategieentwicklung: Die Ergebnisse der Informationsanalyse dienen als

Basis für die Festlegung strategischer Erfolgspositionen sowie die Erarbeitung von

möglichen Strategievarianten, aus denen die aussichtsreichsten Strategien im Hin-

blick auf den Erfolg ausgewählt werden.

Schritt 3: Strategieumsetzung: Es werden Maßnahmen erarbeitet und eingeleitet, die

zur Umsetzung der im vorherigen Schritt ausgewählten Strategie dienen.


Schritt 4: Strategieüberprüfung: Die Strategieumsetzung ist kontinuierlich zu überprü-

fen und gegebenenfalls an neue, veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.


Im Mittelpunkt des Konzeptes stehen die Strategischen Erfolgspositionen. Bei ande-

ren Autoren wird in diesem Zusammenhang i. d. R. von den Kernkompetenzen eines

Unternehmens gesprochen. Beide Begriffe sind vom Inhalt her identisch. Auch die

übrige Begriffswahl deutet darauf hin, dass in diesem Modell der Versuch unternom-

men worden ist, eine komplexe Problematik in überschaubare Einheiten zu untertei-

len. Das wird an der geringen Anzahl der benötigten Schritte des Modells deutlich.

Das Strategieprozessmodell von Fueglistaller et al. erhebt außerdem den Anspruch,

leicht zu verstehen zu sein und sich deshalb auch hervorragend für kleine und mittle-

re Unternehmen zu eignen. Die Einfachheit und die überschaubare Komplexität ver-

mindert das Risiko, dass ein mittelständischer Unternehmer vor dem Thema „Strate-

gische Unternehmensführung“ zurückschreckt. Weiterhin enthält das Buch neben

den fachlichen Erklärungen diverse Aufgaben, die sich an einem Fallbeispiel ausrich-

ten und den Einstieg in die Thematik begleiten (vgl. z. B. [Fuegli et al. 03], S. 44).

Des Weiteren existieren insgesamt sechs Checklisten und 19 Arbeitsblätter (vgl.

[Fuegli et al. 03], S. 84ff.), die es dem Unternehmer eines Mittelstandsbetriebs und

einem unterstützendem Strategie-Team ermöglichen sollen, alle vier Schritte des

Prozessmodells selbstständig zu durchlaufen und dadurch eine Unternehmensstra-

tegie zu implementieren. Hierbei wird explizit eine Gesamtunternehmensstrategie

verfolgt. Es erfolgt keine Unterteilung nach dem organisatorischen Geltungsbereich,

wie in Kapitel 4.3 beschrieben. Dies ist bei KMU sinnvoll. Ansonsten werden u. a. die

klassischen Strategietypen von Porter und Ansoff angeboten. Zusammenfassend

eignet sich dieses Modell durchaus für den mittelständischen Unternehmer, wenn

auch durch die Einfachheit ein Mangel an konkreten Teilschritten berücksichtigt wer-

den muss.

Fueglistaller et al. fokussieren sich in ihrem Modell stark auf den Unternehmer und

dessen Mitarbeiter. Die Kundenorientierung wird weniger verfolgt und ist lediglich in

Ansätzen zu erkennen. Im Rahmen der Informationsanalyse, werden die Fragen auf-

geworfen, welche Kunden das Unternehmen hat und warum Nichtkunden Abstand

halten. Zudem wird bei der Untersuchung der Unternehmenskultur die Kundenorien-

tierung allgemein hinterfragt (vgl. [Fuegli et al. 03], S. 47). Bei der Strategieentwick-


lung wird der Kundennutzen angesprochen (vgl. [Fuegli et al. 03], S. 61f.). Als Letz-

tes wird in Arbeitsblatt 15 die Zuordnung von Produkten zu Kundengruppen analy-

siert (vgl. [Fuegli et al. 03], S. 68). All diese kundenbezogenen Aspekte erscheinen

konzeptlos abgefragt zu werden und erwecken den Eindruck, dass eher ein notwen-

diges Übel ist. Insgesamt ist keine wirkliche Kundenorientierung im Modell von

Fueglistaller, Frey und Halter zu erkennen.

5.4 Prozessmodell Balanced Scorecard von Kaplan und Norton

Das Modell der Balanced Scorecard entwickelten Kaplan und Norton bereits zu Be-

ginn der 1990-er Jahre. Ursprünglich war es als reiner Ansatz zur Leistungsmessung

konzipiert. (vgl. [KapNor 92], S. 71ff.)

In ihrem Buch „Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Sco-

recard“ ([KapNor 01]) demonstrieren Kaplan und Norton, dass sich ihr Konzept mitt-

lerweile zu einem strategischen Managementsystem weiterentwickelt hat. Aber auch

andere Autoren haben sich mit der Balanced Scorecard beschäftigt, wie z. B. Friedag

und Schmidt in dem Buch „Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem“

([FriSch 99]) oder Müller in dem Buch „Strategisches Management mit der Balanced

Scorecard“ ([Müller 05]).


Die Balanced Scorecard (kurz: BSC) bedeutet wörtlich übersetzt „ausgewogene Wer-

tungsliste“ ([Riethm et al. 06]). Es handelt sich dabei um eine Managementmethode,

die ganzheitlich orientiert ist (vgl. [FriSch 99], S. 5). Sie bietet ein Rahmengerüst, in

dem die Strategie zur Bildung von Werten aus vier verschiedenen Perspektiven (Fi-

nanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung, siehe

Abbildung 12) beleuchtet wird (vgl. [KapNor 01], S. 21f.):

Perspektive 1: Finanzen: Hier wird die Strategie aus Sicht der Anteilseigner in Bezug

auf Wachstum, Rentabilität und Risiko analysiert (vgl. [Müller 05], S. 122ff.). Es stellt

sich die Frage, wie das Unternehmen gegenüber den Kapitalgebern auftreten sollte,

damit ein finanzieller Erfolg entsteht (vgl. [KapNor 01], S. 70).

Perspektive 2: Kunden: Bei dieser Sichtweise wird die Strategie aus dem Blickwinkel

der Kunden dargestellt und ein Bezug zur Wertgenerierung und zur Differenzierung

hergestellt (vgl. [Müller 05], S. 95ff.). Hier sollte die Frage beantwortet werden, wie


das Unternehmen seinen Kunden begegnen muss, um die eigene Vision zu verwirk-

lichen (vgl. [KapNor 01], S. 70).

Abbildung 12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an [KapNor 96], S. 76)

Perspektive 3: Interne Geschäftsprozesse: Alle internen Geschäftsprozesse werden

unter Ableitung von expliziten Strategien dahingehend analysiert, dass die Zufrie-

denheit der Kunden und der Shareholder optimiert werden (vgl. [Müller 05], S.

115ff.). Es gilt die Frage zu beantworten, in welchen Geschäftsprozessen das Unter-

nehmen optimal aufgestellt sein muss, um die Kundenwünsche zu befriedigen (vgl.

[KapNor 01], S. 70).

Perspektive 4: Lernen und Entwicklung: Diese Innovations- und Wissensperspektive

hat die Aufgabe, bei der strategischen Priorisierung eine gute Atmosphäre für eine

lernende Organisation im Hinblick auf Wandel, Neuerungen und personelle Entwick-

lung zu schaffen (vgl. [Müller 05], S. 104ff.). Es wird die Frage aufgeworfen, wie im

Unternehmen Veränderungs- und Wachstumspotenziale gefördert werden können,

damit die Unternehmensziele verwirklicht werden können (vgl. [KapNor 01], S. 70).


Durch die Verwendung der verschiedenen Perspektiven soll eine einseitige Ausrich-

tung auf finanzielle Aspekte vermieden und eine Ausgewogenheit zwischen allen

Sichtweisen erreicht werden (vgl. [KapNor 01], S. 24). Jede Perspektive wird dabei

mit den folgenden Kriterien analysiert: „Objectives”, „Measures”, „Targets”, „Initiati-

ves“ (vgl. [KapNor 96], S. 76). In der deutschen Übersetzung werden die Begriffe

„Ziele“, „Messgrößen“, „Vorgaben“ und „Maßnahmen“ verwendet (vgl. [KapNor 01],

S. 70). Diese sind jedoch nach Müller teilweise irreführend, so dass er stattdessen

für die Verwendung der Begriffe „Strategische Ziele“, „Messgrößen“, Operative Ziele“

und „Aktivitäten“ plädiert (vgl. [Müller 05], S. 77).

Feedbackund

Lernen

Unternehmens-planung

Kommunikationund

Verbindung

Übersetzungder

Vision

BalancedScorecard

Abbildung 13: Strategieprozessmodell Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (in Anleh-nung an [KapNor 01], S. 23)

Mit Hilfe der Balanced Scorecard als Zentrum eines Managementprozesses soll die

gesamte Organisation auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden (siehe

Abbildung 13). Als erstes muss die Vision des Unternehmens in die strategischen

Schlüsselthemen umgewandelt werden. Dabei erfolgt das Herunterbrechen der stra-

tegischen Zielsetzung mittels so genannter Strategiekarten, die die Zusammenhänge

zwischen Ursache und Wirkung verdeutlichen. Damit die Vorstellungen der Unter-

nehmensführung auch in den unteren Mitarbeiterebenen ankommen, ist eine ver-

ständliche und frühzeitige Kommunikation zu jeder Zeit notwendig. Auf dieser Basis

kann die eigentliche Unternehmensplanung stattfinden. Alle Prozesse sollen stets

durch regelmäßiges Feedback begleitet werden, damit Lernprozesse einsetzen, die


wiederum die Übersetzung der Unternehmensvision erleichtern. (vgl. [KapNor 01], S.

21ff.; [Müller 05], S. 76ff.)

I. Formulierung von Leitbild und Leitziel

II. Strategische Koordination

III. Strategiefokussierte

Aktionen

IV. Projektbildung

V. Projekt-durchführung

VI. Erstellung der Berichts-Scorecard

VII. Organisation des Lernprozesses

Kommunikation

Abbildung 14: Strategieprozessmodell BSC nach Friedag und Schmidt (in Anlehnung an [FriSch 04], S. 21)

Das Strategieprozessmodell von Friedag und Schmidt (siehe Abbildung 14) ist im

Vergleich zum Modell von Kaplan und Norton stärker untergliedert und beinhaltet

sieben Schritte:

Schritt 1: Formulierung von Leitbild und Leitziel: Dabei geht es um die Verbindung zu

den Grundwerten des Unternehmens. Der Zusammenhang zwischen Leitbild und

Leitziel soll aufgezeigt werden. (vgl. [FriSch 04], S. 38ff.)

Schritt 2: Strategische Koordination: In diesem Schritt soll eine Konkretisierung der

im vorherigen Schritt gewonnenen Erkenntnisse, damit im Hinblick auf ein Zielsystem

die verschiedenen Perspektiven definiert werden können. (vgl. [FriSch 04], S. 41ff.)

Schritt 3: Strategiefokussierte Aktionen: Nach dem ZAK-Prinzip (Ziel - Aktion - Kenn-

zahl) muss ein strategisches Koordinatensystem erstellt werden. (vgl. [FriSch 04], S.

46ff.)


Schritt 4: Projektbildung: In diesem Schritt sollen alle in Schritt 3 generierten Aktio-

nen zu strategischen Projekten gebündelt werden. (vgl. [FriSch 04], S. 53f.)

Schritt 5: Projektdurchführung: Die definierten Projekte können anhand von sieben

Schritten umgesetzt werden: Bilden einer Arbeitsgruppe, Projektziel festlegen, Pro-

jekt-Kennzahl definieren, Projektstruktur ergänzen, zeitliche Abfolge der Projekt-

schritte festlegen, benötigte Ressourcen abschätzen sowie Auswirkungen auf das

strategische Koordinatensystem berücksichtigen. (vgl. [FriSch 04], S. 54ff.)

Schritt 6: Erstellung der Berichts-Scorecard: Dieser Schritt dient dazu, die Kapitalge-

ber sowie alle übrigen Interessengruppen über die strategische Arbeit des Unter-

nehmens zu informieren. (vgl. [FriSch 04], S. 60ff.)

Schritt 7: Organisation des Lernprozesses: Der letzte Schritt dient dazu, aus den Er-

fahrungen bei der Erstellung der Balanced Scorecard zu lernen und diese in den

kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubringen. (vgl. [FriSch 04], S. 63f.)

Friedag und Schmidt konstatieren, dass die Anerkennung der Balanced Scorecard

als Managementmethode in den Führungsebenen von Unternehmen zunimmt. Die

Gründe dafür sind die erleichterte Führungsarbeit, die Möglichkeit zur Weitergabe

von Verantwortung sowie die einfachere Zukunftssicherung des Unternehmens. (vgl.

[FriSch 04], S. 76)

Kaplan und Norton stellen schließlich in Bezug auf ihre Berufserfahrungen fest, dass

die Balanced Scorecard zwar notwendig, aber nicht hinreichend im Hinblick auf eine

erfolgreiche Strategieimplementierung ist: „Die Unternehmen waren nur deshalb so

erfolgreich, weil sie die Balanced Scorecard als zentrales Instrument ihres neuen

Performance Management-Prozesses einsetzten. Dieser Prozess lieferte eine

schnelle, zuverlässige und lang anhaltende Leistungsverbesserung“ ([KapNor 01], S.

25).


Das Konzept der Balanced Scorecard ist ein komplexes ganzheitliches Manage-

mentsystem für ein Unternehmen. Methodisch kann es zur Strukturierung und Im-

plementierung einer Strategie sowie zur Erfolgskontrolle eingesetzt werden. Kaplan

und Norton erläutern ihr Strategieprozessmodell nur unzureichend, weshalb bei der

Vorgehensweise zur Einführung einer Balanced Scorecard eher das Modell von Frie-


dag und Schmidt herangezogen werden sollte. Hier wird der komplette Prozess aus-

führlich und einleuchtend veranschaulicht.

Als Kennzahlensystem berücksichtigt die BSC die zeitliche Verzögerung zwischen

der ökonomischen Aktivität und dem ökonomischen Erfolg besser als ältere Systeme

und vermittelt durch die Verwendung verschiedener Perspektiven einen vergleichs-

weise umfassenderen Unternehmensüberblick (vgl. [Machar 99], S. 165). Dies gilt

allerdings nur, wenn das System BSC sich unternehmensweit erstreckt und vollstän-

dig implementiert ist. In diesem Fall eignet es sich hervorragend als Modell zum stra-

tegischen Management eines Unternehmens.

In den folgenden beiden Abschnitten soll die Balanced Scorecard auf ihre Eignung

für den Einsatz in einem Mittelstandsbetrieb sowie im Hinblick auf die mögliche Aus-

richtung des Unternehmens auf den Kunden bewertet werden.

5.4.2.1 Eignung für den Mittelstand

Auf den ersten Blick erscheint das Konzept der Balanced Scorecard gerade aus

Sicht von Kleinunternehmen als sehr komplexes, umständliches und zeitraubendes

Managementsystem. Henke kommt jedoch zu dem Ergebnis: „Die BSC ist nicht über-

laden und bietet gerade dem mittelständischen Unternehmen ein ausgewähltes23

Portfolio24“ ([Henke 06], S. 19).

Das Grundkonzept sieht die Erstellung von mindestens vier Scorecards vor, die je-

doch flexibel ergänzt werden können, so dass praxisüblich vier bis sechs solcher Be-

richtsbögen in einem Unternehmen verwendet werden (vgl. [Müller 05], S. 77). Dabei

ist aber zu berücksichtigen, dass diese Scorecards auch thematisch getauscht oder

weggelassen werden können, so dass ein genauer Zuschnitt auf den Bedarf eines

Mittelstandsbetriebs möglich wird (vgl. [Müller 05], S. 77). Praxisnahe Beispiele sind

bei Müller zu finden: „Bei Malerunternehmen wurde eine Baustellendimension hinzu-

gefügt, bei Unternehmen der grünen Biotechnologie eine Umwelt-/Ökologie-

perspektive oder bei Hotels eine Zimmerdimension“ ([Müller 02], S. 413).

Nach Frantz und Frommen-Peterski ist das BSC-Konzept insbesondere deshalb für

mittelständische Unternehmen geeignet, weil diese häufig keine konkret formulierten

Unternehmensstrategien besitzen. Der Einsatz der Balanced Scorecard zwingt sie

23 Im Originaltext gesperrt geschrieben. 24 Ebenso.


dazu, „über strategische Stoßrichtungen des Unternehmens zu diskutieren, Konsens

im Management herzustellen und strategische Vorgaben festzulegen“ ([FraFro 05]).

Das RKW Hessen25 hat von Anfang 2001 bis Mitte 2003 ein vom Bundesministerium

für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Projekt (Sustainable Balanced Score-

card (SBS)) durchgeführt, das sich mit dem strategischen Nachhaltigkeitsmanage-

ment in KMU auseinander gesetzt hat (vgl. [RKWHes 04], S. 8). Das Projektziel be-

stand darin, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtete BSC „an die Anforderungen mittel-

ständischer Unternehmen anzupassen und dabei explizit ökologische und personal-

politische/ soziale Aspekte in der Strategie zu verankern, sowie es in fünf Unterneh-

men exemplarisch zu implementieren“ ([Arnold et al. 02], S. 2). Als Ergebnis des Pro-

jektes kann festgestellt werden, dass das BSC-Konzept auch in kleineren Unterneh-

men Erfolg versprechend ist und der damit verbundene Aufwand akzeptabel ist (vgl.

[RKWHes 04], S. 8).

Damit kann allgemein festgehalten werden, dass die Balanced Scorecard nach einer

aufwendigen Implementierung auch für kleine und mittlere Unternehmen sinnvoll

eingesetzt und vor allem flexibel angepasst werden kann. Im nächsten Abschnitt er-

folgt die kritische Würdigung der BSC in Bezug auf ihre Kundenorientierung.

5.4.2.2 Kundenorientierte Einordnung

Das System der Balanced Scorecard beinhaltet mit dem Konzept verschiedener Per-

spektiven eine Möglichkeit zur intensiven Betrachtung der Kundensicht. Die Kunden-

perspektive soll, wie bereits in Kapitel 5.4.1 geschildert, die Strategie aus dem Blick-

winkel der Kunden betrachten und die Frage beantworten, wie das Unternehmen

seinen Kunden begegnen muss, um die eigene Vision zu verwirklichen. Somit wer-

den Aspekte der Kundenorientierung systembedingt berücksichtigt. Schulze merkt

hierzu an, dass diese „aber wie der Prozess- und der Beschaffungsbereich die Vor-

aussetzung zur Verbesserung des Finanzbereichs“ ([Schulz 00], S. 55) und dadurch

eher Mittel zur Profitabilitätssteigerung als ganzheitlicher Ansatz sind. Dennoch kön-

nen damit zwei wesentliche CRM-Ziele, nämlich die Reduzierung der Kosten für die

Kundenbindung und der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung sowie langfris-

25 Das RKW Hessen bezeichnet sich ach als Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Wirtschaft e.V. für Hessen. Seine Aufgabe ist die es, „Unternehmen des Mittelstandes bei der Steigerung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu unterstützen“ ([RKWHes 06]).


tige Bindung der profitablen Kunden an das Unternehmen (siehe Kapitel 3.3), er-

reicht werden.

Abbildung 15: CRM-Strategiekarte der Balanced Scorecard von Gartner (in Anlehnung an [MurRus 02], S. 5)


Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die Balanced Scorecard noch stärker kun-

denorientiert zu gestalten und den Charakter des reinen Instrumentariums der Kun-

denorientierung zu mindern. Die Research und Consulting Firma Gartner hat dazu

eine Strategiekarte entwickelt (siehe Abbildung 15), die das BSC-Konzept vollständig

auf CRM ausrichtet und es dazu verwendet, die CRM-Strategie eines Unternehmens

vollständig anzuwenden (vgl. [MurRus 02], S. 1ff.).

Finanzperspektiven Prozessperspektiven

Parameter Status & Potenziale Status & Potenziale Parameter

Umsatz / KundeØ Ertrag / Kunde Ø Cost to serve Ø Akquisitionskosten Ø Kundenwert / NPV Cross-Selling-Quote Mahnquote Zahlungsausfallquote Fraud-Index

Ertrags- & KostenstatusErtragspotenzialEntwicklungspotenzialCross-Selling-PotenzialRisikofaktoren

ProzessnutzungSynergiepotenzialKooperationspotenzial

Kampagnenkontakte / KundeØ KampagnenerfolgØ Delivery-ZeitServicequote CCØ Service-ZeitenEinhaltung Service LevelsService-RepeatsQuote RechnungsreklamationConversion-Rate SalesØ Angebotserstellungszeit

Ø RFM-WertØ KundenzufriedenheitsindexWeiterempfehlungsquoteWiederkaufrateBeschwerdequoteØ KundenbindungsdauerØ Vertrags- / NutzungsdauerWahrgen. ServicequalitätAnzahl NeukundenChurn-Rate

Loyalitätspotenzial

Status Kundensegment

Informationswert PermissionswertReferenzpotenzialInformationspotenzial

Referenz-IndexPermissionsquoteQuote Pull-Kontakte(Newsletter etc.)Multiplikatoren-WertØ Self-Service-AkzeptanzØ Web-AkzeptanzCustomer Insight-Index(aktiver & passiverInformationsaustausch)

Parameter Status & Potenziale

Kundenperspektiven

Status & Potenziale Parameter

Innovationsperspektive

Perspektiven derCustomer Scorecard

Abbildung 16: Perspektiven der Customer Scorecard (in Anlehnung an [HauFau 05], S. 27)

Das Beratungsunternehmen Detecon hat unter dem Thema „CRM-Performance-

Management“ das Konzept der Customer Scorecard entwickelt, in dem CRM-Ziele

mit Hilfe der Balanced Scorecard ganzheitlich gemessen und verfolgt werden. Die

Vorteile beziehen sich dabei eindeutig auf die Controlling-Eigenschaften der BSC.

Eine ähnliche Argumentation verfolgt Schmachtenberg, der ebenfalls CRM-

Controlling auf Basis der Balanced Scorecard propagiert (vgl. [Schmac 04], S. 1ff.).

Inhaltlich muss die BSC lediglich an die speziellen Anforderungen einer kundenfo-

kussierten Betrachtungsweise angepasst werden. Beispielhaft soll Abbildung 16 de-

monstrieren, mit welchen kundenbezogenen Parametern die jeweiligen Perspektiven

einer Customer Scorecard den Status und die Potenziale des Unternehmens aufzei-

gen können. Synergiepotenziale ergeben sich, sollte die Balanced Scorecard im Un-

ternehmen bereits als Managementansatz eingesetzt werden. Dann müssen die Un-


ternehmensziele nur über die Perspektiven auf die jeweiligen Kundensegmente run-

tergebrochen werden. Jedes Kundensegment erhält dabei seine eigene Customer

Scorecard, die auf den Vorarbeiten für die Balanced Scorecard aufbauen kann. Eine

Anwendung der Customer Scorecard ist außerdem auch für Unternehmen geeignet,

die die Balanced Scorecard nicht einsetzen. Die Synergiepotenziale durch eine un-

ternehmensweite Nutzung der BSC-Methodik entfallen dann jedoch. (vgl. [Hauk 05],

S. 2f.; [HauFau 05], S. 25ff.)

Die Balanced Scorecard kann somit in einem mittelständischen Unternehmen auch

im Kontext der kundenorientierten strategischen Ausrichtung eingesetzt werden. Ne-

ben der bereits im Grundkonzept enthaltenen Kundenperspektive bietet dieses Sys-

tem die Möglichkeit, alle weiteren Perspektiven ebenfalls kundenorientiert zu gestal-

ten und somit eine ganzheitliche CRM-Strategie im Unternehmen zu implementieren

und die Umsetzung zu kontrollieren.

5.5 EFQM-Excellence-Modell

„Qualitätsmanagement, verstanden als eine Grundhaltung oder besser noch, als das

ständige Bemühen aller Mitarbeiter in einer Organisation oder Unternehmung, die

externen und internen Kundenerwartungen zu verstehen, zu erfüllen und zu übertref-

fen, ist sowohl Philosophie als auch praktizierte Umsetzung von Führungsprinzipien

und Methoden zur Optimierung dienstleistender als auch technischer Prozessabläu-

fe“ ([Pfeife 93b]). Diese Art der Unternehmensführung wurde insbesondere durch die

Japaner in den 1970-er Jahren geprägt, nachdem deren Produkte noch zwei Jahr-

zehnte zuvor in den europäischen und amerikanischen Märkten als billig und von

minderer Qualität angesehen wurden (vgl. [Pfeife 93b], S. 6f.). Gegen Ende der

1980-er Jahre entwickelten sich diese Ansätze mit dem Total-Quality-Management

(TQM) unter amerikanischer Führung zu einem umfassenden und integrativen Kon-

zept der Qualitätssicherung (vgl. [TöpMeh 93], S. 7). Zur gleichen Zeit entstand als

europäische Antwort die European Foundation for Quality Management (EFQM)

durch den Zusammenschluss von 14 führenden europäischen Unternehmen26 als

gemeinnützige Organisation, die 1992 das EFQM-Excellence-Modell entwickelte (vgl.

[EFQM 06a]). Seitdem ist es stetig verbessert worden. In dieser Arbeit wird es auf

26 Zu den Gründungsmitglieder gehörten folgende Unternehmen: Bosch, British Telecom, Bull Compu-ter, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer und Volkswa-gen (vgl. [EFQM 06b]).


der Basis des Buches „TQM als integratives Managementkonzept - das EFQM-

Excellence-Modell27 und seine Umsetzung“ ([Zink 04]) von Zink analysiert.


Der Begriff „Excellence“ oder auf Deutsch „Exzellenz“ stammt vom lateinischen Verb

„excellere“ ab, das übersetzt „hervorragen“ oder „sich auszeichnen“ bedeutet (vgl.

[Wahrig 99], S. 277). In Bezug auf das Modell ist Excellence gleichbedeutend mit

Unternehmensqualität (vgl. [Zink 04], S. 43). Zink definiert Qualität als „die Erfüllung

von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit“ ([Zink 04],

S. 44). Excellence bezieht sich aber auch auf alle übrigen Anspruchsgruppen. Es

geht darum, dass das Verhältnis zwischen den jeweiligen Interessenlagen und den

qualitativen und quantitativen Unternehmenszielen ausgeglichen gestaltet wird (vgl.

[RKWNor 06]). Das EFQM-Excellence-Modell ist somit ein Total-Quality-

Management-Modell, „das alle Managementbereiche abdeckt und zum Ziel hat, den

Anwender zu exzellentem Management und exzellenten Geschäftsergebnissen zu

führen“ ([EFQM 06c]).

Befähiger (50 %) Ergebnisse (50 %)

Führung(10 %)

Mitarbeiter(9 %)

Politik &Strategie

(8 %)

Partnerschaft& Ressourcen

(9 %)

Prozesse(14 %)

mitarbeiter-bezogen

(9 %)

kunden-bezogen(20 %)

gesellschafts-bezogen

(6 %)

Schlüssel-Ergebnisse

(15 %)

Innovation und Lernen

Abbildung 17: EFQM-Excellence-Modell (in Anlehnung an [Zink 04], S. 70)

Das Modell (siehe Abbildung 17) besteht in seiner Grundstruktur aus zwei Gruppen,

die jeweils den gleichen Anteil haben: Befähiger und Ergebnisse. Die Befähiger stel-

27 Im Originaltext ohne Bindestriche geschrieben.


len die Potenzialfaktoren dar, die sich auf den langfristigen Erfolg eines Unterneh-

mens beziehen. Im Einzelnen beinhalten sie die Komponenten Führung, Mitarbeiter,

Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse. Die Ergeb-

nisse hingegen befassen sich mit der stetigen Verbesserung der Schlüsselergebnis-

se, die sich nur realisieren lässt, wenn sowohl die Mitarbeiter und die Gesellschaft

als auch insbesondere die Kunden einbezogen werden. Die Prozentangaben geben

den jeweiligen Anteil an, mit dem eine Komponente in einer Gruppe vertreten ist. Zu-

letzt beinhaltet der Bereich Innovation und Lernen eine Kontroll- und Lerninstanz des

Modells. (vgl. [Zink 04], S. 67ff.)

Auf eine detaillierte Vorstellung der Einzelkomponenten soll an dieser Stelle verzich-

tet werden. Informationen hierzu finden sich u. a. bei [Zink 04], S. 75ff. Im Folgenden

sollen allerdings die Basiskonzepte des EFQM-Excellence-Modells dargestellt wer-

den, die sich im Groben mit den Komponenten decken:

Konzept 1: Ergebnisorientierung: Eine ausgezeichnete Marktpositionierung eines

Unternehmens hängt davon ab, inwieweit ein Gleichgewicht der Bedürfnisse aller

relevanten Stakeholder erreicht werden kann und ob eine Befriedigung erreicht wird.

Dabei sind alle gegenwärtigen und auch die zukünftigen Bedürfnisse und Erwartun-

gen zu berücksichtigen. (vgl. [Zink 04], S. 71)

Konzept 2: Kundenorientierung: Eine eindeutige Ausrichtung auf die gegenwärtigen

und potenziellen Bedürfnisse eines Kunden ist unablässig, weil nur der Kunde über

die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheidet. Somit muss die

Kundenorientierung als zentrales Element des Modells zur dauerhaften Wertschöp-

fung herausgehoben werden. (vgl. [Zink 04], S. 70ff.)

Konzept 3: Führung und Zielkonsequenz: Eine gute Führung äußert sich dadurch,

dass die Vision, das Vorbild und das Verhalten der obersten Führungsebene die Mit-

arbeiter dazu animieren, Spitzenleistungen erbringen zu können und somit die Un-

ternehmenspolitik und -strategie umzusetzen. Dazu kann auch eine konsequente

Zielverfolgung, insbesondere in Krisenzeiten, beitragen. (vgl. [Zink 04], S. 70, 72)

Konzept 4: Management mit Prozessen und Fakten: TQM orientiert sich zu großen

Teilen an faktenbasiertem und durch ein Netzwerk verbundenes Management. Im

Vordergrund steht dabei die Orientierung an den Stakeholdern des Unternehmens.

Die Leistungsfähigkeit einer Unternehmung hängt davon ab, wie gut alle vernetzten,


den Unternehmenswert steigernden Tätigkeiten verstanden und koordiniert werden.

(vgl. [Zink 04], S. 70, 72)

Konzept 5: Mitarbeiterentwicklung und -einbindung: Gemeinsame Werte und eine

vertrauensvolle Unternehmenskultur bilden die beste Voraussetzung für eine optima-

le Ausnutzung des Potenzials der Mitarbeiter. Das Humankapital ist eine wichtige

Komponente für die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs, so dass die Beteili-

gung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter einher geht mit der Entwicklung des Un-

ternehmens. (vgl. [Zink 04], S. 70, 72f.)

Konzept 6: Kontinuierliche Innovation und Lernen: In Verbindung mit dem fünften

Konzept ermöglicht die Erkenntnis der Notwendigkeit von kontinuierlichen Innovati-

ons- und Lernprozessen die Maximierung der Leistungsfähigkeit eines Unterneh-

mens. Stetige Verbesserung steigert die Reaktionsfähigkeit und folglich die Wettbe-

werbsfähigkeit einer Unternehmung. (vgl. [Zink 04], S. 73)

Konzept 7: Aufbau von Partnerschaften: Der Aufbau von wechselseitigen Beziehun-

gen, die auf der Basis von Vertrauen, Wissensaustausch und Integration entstehen,

ist ein entscheidender Faktor zur verbesserten Wertschöpfung für die Stakeholder

eines Unternehmens sowie für das Unternehmen selbst. Außerdem werden sowohl

die Kosten als auch die Risiken in einer Partnerschaft von beiden Seiten getragen.

(vgl. [Zink 04], S. 73)

Konzept 8: Gesellschaftliche Verantwortung: Wenn ein Unternehmen sich seiner

Verantwortung gegenüber der Gesellschaft bewusst ist und entsprechend gesell-

schaftskonform handelt, können dadurch die langfristigen Unternehmensinteressen

sowie die Interessen der Mitarbeiter am besten gewahrt werden. Dabei geht es nicht

um die Einhaltung von Minimalvorschriften, sondern um das Übertreffen der Erwar-

tungen. Das Unternehmen profitiert zum einen durch einen Imagegewinn und zum

anderen durch eine gesteigerte Kunden- und Mitarbeiterbindung. (vgl. [Zink 04], S.

73f.)


Ausgehend von der Qualität wird beim EFQM-Excellence-Modell versucht, eine füh-

rende und auf Dauer haltbare Wettbewerbsposition einzunehmen. Dieses Modell ist

äußerst dynamisch und dabei nicht präskriptiv, sondern eher emergent, weil keine

lineare Vorgehensweise bestimmt, sondern das Qualitätsmanagement in Bereichen


strukturiert wird (vgl. [Hinter 04a], S. 63). Deshalb ist es auch leicht erweiterbar und

sehr anpassungsfähig. Auf den ersten Blick ist die Begriffswahl jedoch erklärungsbe-

dürftig. Insbesondere die Idee hinter der Gruppe der Befähiger erschließt sich nicht

auf Anhieb. Ansonsten ist sofort erkennbar, dass sich dieses Modell stark an seinen

Ergebnissen messen lässt, da dieser Schwerpunkt auch grafisch deutlich hervorge-

hoben wird. Hinterhuber bezeichnet das Modell als „ein praktisches Instrument für

das Installieren eines Führungssystems, das Organisationen, unabhängig von Grö-

ße, Branche, Struktur und Reifegrad, zum Erfolg führen kann, das aufzeigen hilft, wo

sich die Unternehmung auf dem Weg zur Excellence befindet, das hilft, Gaps zu ver-

stehen, das Anregungen für Lösungen gibt“ ([Hinter 04a], S. 63).

Nachteilig am EFQM-Excellence-Modell ist das Fehlen wichtiger Elemente der Stra-

tegischen Unternehmensführung. Dazu gehören die Unternehmungskultur, das Er-

scheinungsbild sowie Ziele und Rahmenbedingungen für die funktionalen und regio-

nalen Einheiten. Außerdem werden in strategischen Netzwerken die Ergebnisse be-

züglich der Partner und Lieferanten nicht erfasst. (vgl. [Hinter 04a], S. 65)

Die Eignung dieses Modells für den Mittelstand kann bejaht werden. Es ist so konzi-

piert, dass es von Unternehmen aller Branchen und Größen angewendet werden

kann (vgl. [Zink 04], S. 67). Mittelständler können aus ihrem Unternehmen mit Hilfe

des EFQM-Excellence-Modells eine lernende Organisation machen und dadurch

langfristig Beschäftigungsplätze sichern und fördern (vgl. [RKWNor 06]). Die hohe

Dynamik lässt auch hinsichtlich des Kosten- und Zeitaufwands den Schluss zu, dass

die begrenzten Ressourcen von kleinen und mittleren Unternehmen mit diesem Mo-

dell nicht überlastet sind. Eine Studie des Instituts für Betriebsberatung und Kommu-

nikationsforschung (IBK) aus dem Jahre 2000 über das Qualitätsmanagement in mit-

telständischen Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass der finanzielle Nutzen

für kleine und mittlere Unternehmen durch die Implementierung des EFQM-

Excellence-Modells höher ist als der Aufwand (vgl. [IBK 00], S. 4). Eine Studie des-

selben Instituts aus dem Jahre 2002 spricht als Resultat gerade Mittelständlern die

Empfehlung aus, dieses Modell zur Qualitätssicherung zu verwenden, weil befriedi-

gende Ergebnisse in kurzer Zeit erreichbar sind (vgl. [IBK 02]).

Der Gedanke der Kundenorientierung ist als grundlegendes Konzept bereits in das

EFQM-Excellence-Modell integriert. Dabei besitzt es innerhalb der Befähiger-Gruppe

den größten Stellenwert. Die Verfechter des Modells haben erkannt: „Kundenorien-


tierung28 in einer exzellenten Organisation führt zu einer dauerhaften Wertschöpfung

für die Kunden“ ([Zink 04], S. 71). Allerdings werden die Elemente des Beziehungs-

marketings nicht explizit erwähnt. Die Integration einer CRM-Strategie erfordert folg-

lich weitere Anpassungen. Diese sollten aber aufgrund der hohen Flexibilität und Dy-

namik des Modells relativ einfach zu bewältigen sein.

5.6 Prozessmodell von Duffner und Henn

Das Prozessmodell von Duffner und Henn hat einen direkten Bezug zum Customer

Relationship Management und stellt ein Rahmengerüst für die Umsetzung einer

CRM-Strategie dar. Es wird in dem Buch „CRM verstehen, nutzen und anwenden –

Ein Leitfaden für kundenorientierte Unternehmen“ ([DufHen 01]) vorgestellt.


Das Prozessmodell von Duffner und Henn besteht aus vier elementaren Phasen

(siehe Abbildung 18). Anhand dieser Phasen ist es möglich, den Implementierungs-

prozess einer CRM-Strategie sowie die dementsprechenden Maßnahmen und Aktio-

nen zu überprüfen. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen vorgestellt. (vgl.

[DufHen 01], S. 59)

Bewerten Erkennen Betreuen Lernen

Abbildung 18: Prozessmodell von Duffner und Henn (in Anlehnung an [DufHen 01], S. 59)

Phase 1: Erkennen: In dieser Phase wird zuerst eine Analyse zur Kundensegmentie-

rung durchgeführt. Dadurch können die Ausrichtung und die Positionierung des Un-

ternehmens herausgearbeitet werden, und somit kann die konkrete Kundenzielgrup-

pe festgelegt werden. (vgl. [DufHen 01], S. 59)

28 Im Originaltext gesperrt geschrieben.


Phase 2: Bewerten: Bei der Bewertung geht es darum, die Kunden in Bezug auf ih-

ren Nutzen zu untersuchen (value of the customer). Hier wird geklärt, ob eine Bezie-

hung zum Kunden für das Unternehmen profitabel ist. (vgl. [DufHen 01], S. 59)

Phase 3: Betreuen: Die dritte Phase dient der Entwicklung von differenzierten Kon-

takt- und Betreuungsstrategien sowie deren Umsetzung. Es werden die Fragen hin-

sichtlich der optimalen Medienauswahl, der geeigneten Sortimentgestaltung und der

richtigen Betreuungsstrategien in der jeweiligen Phase des Kundenlebenszyklus ge-

klärt. (vgl. [DufHen 01], S. 60)

Phase 4: Lernen: Diese Phase dient der Kontrolle der gewählten Maßnahmen und

Aktionen. Es wird kritisch hinterfragt, ob beispielsweise die ursprünglich getroffenen

Annahmen zur Kundensegmentierung noch relevant sind oder ob allgemeine Para-

meter (z. B. Durchschnittsdauer der Kundenbeziehung, Profitabilität des Kunden)

noch eingehalten werden. (vgl. [DufHen 01], S. 60)


Das Modell von Duffner und Henn besitzt keinen konkreten Bezug zum Strategi-

schen Management. Vielmehr merken die Autoren an, dass „ein solches Rahmenge-

rüst […] entweder dazu dienen [kann], eine CRM-Strategie29 auf ihren strategischen

Beitrag für das Unternehmen zu überprüfen oder eine CRM-Strategie30 für eine spe-

zielle beschriebene Situation oder Zielsetzung zu entwickeln“ ([DufHen 01], S. 60).

Es ist folglich ein gutes und einfaches Beispiel dafür, wie die Mechanismen im

Customer Relationship Management ablaufen. Insofern ist eine ausführliche Analyse

nicht notwendig. Hinsichtlich der Überprüfung auf Kundenorientierung liegt die Eig-

nung auf der Hand, da das Modell im Rahmen von CRM entwickelt worden ist. Be-

züglich der Tauglichkeit für mittelständische Unternehmen kann festgestellt werden,

dass die Eignung nicht von der Größe eines Unternehmens, sondern von der jeweili-

gen Branche und der Unternehmensphilosophie abhängt. Sollte das Unternehmen

einen relationalen Austauschprozess und damit die Pflege einer Kundenbeziehung

präferieren, steht der Anwendung von Customer Relationship Management und die-

sem Modell nichts im Weg.

29 Im Originaltext ohne Bindestriche geschrieben. 30 Ebenso.


5.7 Zusammenfassende Würdigung der vorgestellten Prozessmo-delle

Alle vorgestellten Prozessmodelle besitzen eine synoptische Struktur und haben ei-

nen Bezug zur Strategischen Unternehmensführung. Den präskriptiven Ansatz ver-

folgt nur das Modell von Hahn. Alle anderen Modelle besitzen einen emergenten

Charakter und lassen Rückgriffe innerhalb ihrer Phasenzyklen auf vorangegangene

Schritte zu.

Modell Merkmal H

ahn

Hin

terh

uber

Fueg

lista

ller

et a

l.

Bal

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ard

EFQ

M-

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und

H

enn

synoptisch x x x x x x

präskriptiv x - - - - -

emergent - x x x x x

Verständlichkeit - + ++ + + ++

Komplexität + + ++ - - ++

Flexibilität o o o ++ o +

Unternehmensphilosophie x x - - x -

Zielbildung x x - x x -

Informationsanalyse x - x - - x

Strategiekonzeption x x x x x x

Strategieimplementierung x x x x x x

Strategiekontrolle - x x x - x

Organisationsentwicklung x x - - x -

Berücksichtigung der Kunden - x x x x x

Eignung für Mittelstand o + ++ ++ + ++

Kundenorientierung o + o + ++ ++

Tabelle 11: Analyse der dargestellten Prozessmodelle (eigene Darstellung)31

In Tabelle 11 werden alle analysierten Modelle anhand von ausgewählten Merkma-

len bewertet und somit vergleichbar gemacht. Die dargestellten Modelle lassen sich

31 Legende: Die einzelnen Merkmale können auf zwei Arten bewertet werden: Entweder wird nur un-terschieden, ob etwas vorhanden ist bzw. zutrifft (x) oder nicht (-). Oder eine Merkmalsausprägung wird pro Modell mit sehr gut (++), gut (+), mittelmäßig (o) oder schlecht (-) bewertet.


in drei Gruppen einteilen. Die erste Gruppe besteht aus den Modellen von Hahn, Hin-

terhuber und Fueglistaller et al. Diese basieren jeweils auf der herkömmlichen Vor-

gehensweise im Rahmen der Strategischen Unternehmensführung, indem nachein-

ander die Phasen der Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle durchlaufen

werden. Es wird deutlich, dass Bea und Haas zutreffend feststellen, dass „der strate-

gische Planungsprozess […] aus den Kernprozessen der Zielbildung, der Strategie-

bildung und der Strategieimplementierung [besteht]“ ([BeaHaa 05], S. 204). Dabei

besitzt das Modell von Fueglistaller et al. als Einziges einen direkter Bezug zum Mit-

telstand und zeigt durch eine Reduktion der Komplexität auf, wie es gelingen kann,

mittelständischen Unternehmern den Zugang zum Strategischen Management zu

erleichtern.

Zur zweiten Gruppe gehören die Balanced Scorecard und das EFQM-Excellence-

Modell. Beide weisen eine komplett andere Herangehensweise auf und besitzen eine

hohe Komplexität. Das BSC-Konzept hat gezeigt, dass es trotz seiner Komplexität

hervorragend für mittelständische Unternehmer geeignet ist, weil es äußerst flexibel

ist. Es kann insbesondere als Kontrollinstanz, aber auch als komplettes Modell die

Strategieverfolgung im gesamten Unternehmen vereinfachen und automatisieren.

Zudem kann jeder Perspektive eine kundenorientierte Sichtweise zugrunde gelegt

werden. Das EFQM-Excellence-Modell weist seine Stärken bei der Kombination von

Qualität und Kundenorientierung auf, was in den heutigen Käufermärkten von gro-

ßem Vorteil ist. Nachteilig wirkt sich die geringe Flexibilität des Modells aus.

Zur letzten Gruppe gehört das Modell von Duffner und Henn, das sich ebenfalls mit

der Strategieimplementierung und -umsetzung befasst. Allerdings bezieht es sich

dabei ausschließlich auf die Integration von Customer Relationship Management in

ein Unternehmen. Es steht somit stellvertretend für den Faktor CRM-Strategie. Auf-

grund seiner Einfachheit ist es sehr verständlich und besitzt somit gute Ansätze im

Hinblick auf eine Eignung für den Mittelstand.

Zusammenfassend soll Abbildung 19 zeigen, welche Komponenten ein Strategiepro-

zessmodell enthalten sollte, damit eine Integration der Kundenorientierung in die

Strategische Unternehmensführung eines Mittelstandsbetriebs möglich wird.

Am Anfang eines solchen Modells sollte die Frage nach einer kundenorientierten Un-

ternehmensphilosophie beantwortet werden. Diese beinhaltet sowohl eine Vision als

auch den Prozess der Zielbildung.


Abbildung 19: Kundenorientiertes Strategieprozessmodell für den Mittelstand (eigene Darstel-lung)

Ein japanische Sprichwort lautet: „Eine Vision ohne Aktion ist ein Tagtraum. Eine Ak-

tion ohne Vision ist ein Alptraum“ ([DufHen 01], S. 45). Eine einfach formulierte Visi-

on sollte die Richtung des Unternehmens vorgeben. Sie ist somit für die Mitarbeiter

eine Möglichkeit zur Kontrolle der Unternehmensleitung hinsichtlich Verhalten und

Performance. Weiterhin sollte eine Vision den Kundennutzen formulieren sowie e-

benso ehrgeizig wie motivierend sein. (vgl. [DufHen 01], S. 45ff.).

Als Unternehmensziele müssen Sach- bzw. Leistungsziele, Wertziele bzw. monetäre

Ziele sowie Sozial- bzw. Humanziele definiert werden (vgl. [Hahn 06b], S. 37). Dabei

müssen die Ziele klar formuliert werden, so dass sie anschließend ohne Missver-

ständnisse verfolgt werden können (vgl. [BraSch 01], S. 241f.). Dabei steht fest, dass

das wirtschaftliche Ziel Priorität besitzt, wobei die Kundenzufriedenheit aber als ein

Barometer für den Unternehmenserfolg herangezogen werden kann (vgl. [BraSch

01], S. 248).


Nachdem die Philosophie des Unternehmens feststeht, kann der Kreislauf des Stra-

tegiebildungsprozesses beginnen. Dazu sollte anfangs eine Informationsanalyse er-

folgen, die aus einer Analyse des Unternehmens und dessen Umwelt besteht. In der

Umweltanalyse werden die Chancen und Risiken selektiert. Die Unternehmensana-

lyse arbeitet die Stärken und die Schwächen des Unternehmens heraus. Z. B. in ei-

ner SWOT-Analyse (SWOT = Strength - Weaknesses - Opportunities - Threats) kön-

nen die Ergebnisse beider Bereiche verbunden werden (vgl. [Machar 99], S. 253ff.).

Hier werden den einzelnen Stärken und Schwächen der Unternehmung die ver-

schiedenen Chancen und Risiken der Umwelt gegenübergestellt. Wenn dabei Stär-

ken und Chancen aufeinandertreffen, dann sollte das mittelständische Unternehmen

seinen Schwerpunkt auf diesen Bereich ausrichten, um sich so Vorteile gegenüber

der Konkurrenz herauszuarbeiten. In dieser Informationsanalyse sind eine Segmen-

tierung der Kunden und eine Zielgruppenanalyse wichtig. Dadurch soll erreicht wer-

den, dass sich das Unternehmen auf die Auswahl von profitablen Kunden und den

Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen entlang dem Kundenbeziehungsle-

benszyklus konzentriert.

Anschließend sollte die Konzeption einer kundenorientierten Strategie erfolgen. Da-

bei sollte das Management Strategien formulieren, die am ehesten zur Erreichung

der strategischen Ziele führen können. Bei mittelständischen Unternehmen muss

insbesondere das personelle und regionale Beziehungsgeflecht, das zwischen Un-

ternehmer, Unternehmen und Umfeld existiert, berücksichtigt werden. Hinsichtlich

der Orientierung am Kunden müssen an der Unternehmensstrategie ausgerichtete

Betreuungsstrategien entwickelt werden.

Im nächsten Schritt muss die Implementierung der kundenorientierten Strategie er-

folgen. Dabei müssen alle Mitarbeiter einbezogen werden, um für eine weitestge-

hende Akzeptanz der ganzheitlichen CRM-Strategie zu sorgen. Begleitend sollte

CRM-Software zum Einsatz kommen, um die Informationsversorgung aller Mitarbei-

ter zu erleichtern und Kundendaten umfassend analysieren zu können.

Die Kontrolle der erfolgreichen Umsetzung der kundenorientierten Strategie ist äu-

ßerst wichtig. In diesem Schritt können Aspekte der Balanced Scorecard integriert

werden, wenn nicht sogar der vollständige Strategieprozess damit eingeführt wird.

Um dem emergenten Ansatz Rechnung zu tragen, setzt sich der Kreislauf des Pro-

zessmodells wiederum in der Informationsanalyse fort. Dies ist jedoch nur eine Mög-


lichkeit und keine Notwendigkeit, da schließlich der Aufwand so gering wie möglich

gehalten werden sollte.

Insgesamt betrachtet bieten alle in diesem Kapitel vorgestellten Modelle interessante

Ansätze für ein kundenorientiertes Strategieprozessmodell des Mittelstands. Das in

Abbildung 19 dargestellte Modell stellt einen möglichen Kompromiss dar, der die Vor-

teile der einzelnen Modelle zusammenfügen könnte und somit im Sinne einer CRM-

Strategie die strategische Ausrichtung eines Mittelstandsbetriebs ermöglichen könn-

te.

Fazit und Ausblick 80

6 Fazit und Ausblick In dieser Arbeit ist das Ziel verfolgt worden, die theoretischen Grundlagen für mittel-

ständische Unternehmen im Rahmen der Einbettung einer CRM-Strategie in die stra-

tegische Unternehmensausrichtung zu erläutern und auf Gebrauchsfähigkeit zu fil-

tern.

In Kapitel 2 ist dazu der Mittelstand von Großunternehmen abgegrenzt und definiert

worden. Nach der Empfehlung der Europäischen Kommission wird der Mittelstand

quantitativ mit einer maximalen Beschäftigtenzahl von 250 Mitarbeitern sowie einem

Umsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von Höchstens 43 Mio.

Euro charakterisiert. Qualitativ heben sich mittelständische Unternehmen durch acht

Merkmale von Großunternehmen ab: Verflechtung des Unternehmers mit dem Un-

ternehmen, Selbstständigkeit, personales Prinzip, personelles und regionales Bezie-

hungsgeflecht, Organisationsgrad, Kapitalrestriktion, Ressourcenbeschränkung und

Anpassungsfähigkeit. Es wird festgestellt, dass der Mittelstand etwa 99, 7 % der Un-

ternehmen ausmacht und somit zu Recht als „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“

bezeichnet wird. Dennoch wird er in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre immer

noch im Vergleich zu Großunternehmen unzureichend berücksichtigt.

Kapitel 3 stellt fest, dass im Hinblick auf eine Definition von Customer Relationship

Management vier Merkmale identifiziert werden können. Es handelt sich bei CRM um

einen ganzheitlichen Ansatz zur strategischen Unternehmensführung, der die Kom-

ponenten Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle von Geschäftsbeziehun-

gen enthält, sich mit dem Aufbau und dem Management von langfristigen Kundenbe-

ziehungen beschäftigt und auf die Optimierung des Kundenportfolios durch ausge-

wählte und profitable Kunden ausgerichtet ist. In Bezug auf den Mittelstand bedarf es

bei der CRM-Anwendung noch weiterer Anstrengungen. So setzen erst etwa 40 %

der Mittelständler CRM-basierte Softwarelösungen ein. Insgesamt besteht im CRM

die große Chance für den Mittelstand darin, auf diverse Erfahrungsberichte von

Großunternehmen zurückgreifen zu können und somit nutzenorientiert und bedarfs-

gerecht ein flexibles System zur Kundenorientierung einzuführen.

In Kapitel 4 ist die Strategische Unternehmensführung in ihre Elemente „Strategie“

und „Unternehmensführung“ aufgespaltet worden. Eine Strategie wird durch neun

Merkmale charakterisiert: Gesamtkonzept, Handlungsberücksichtigung des Umfel-

des, Vermittlungsinstanz zwischen Umwelt und Organisation, Management interor-

Fazit und Ausblick 81

ganisationaler Beziehungen, Proaktivität, Langfristigkeit, Zukunftsbezogenheit Res-

sourcenbindung und Beinhaltung aggregierter Größen. Bei der Unternehmensfüh-

rung lassen sich die folgenden fünf Ansätze identifizieren: marktorientierter Ansatz,

ressourcenorientierter Ansatz, evolutionstheoretischer Ansatz, wertorientierter Ansatz

und kundenorientierter Ansatz. Das große Strategiespektrum ergibt, übertragen auf

das Customer Relationship Management, dass es in einer CRM-Strategie darauf an-

kommt, das Unternehmen so auszurichten, dass profitable Kundenbeziehungen i-

dentifiziert und gepflegt werden können. Dazu müssen alle Mitarbeiter des Unter-

nehmens in die kundenorientierte Gestaltung einbezogen werden, damit an allen

Kontaktstellen zur Umwelt die gewollte Strategie transportiert werden kann. Hierbei

sind im B2B- Markt im Gegensatz zum B2C-Markt unterschiedliche Schwerpunkte zu

setzen. Es ist letztendlich die Aufgabe der Führungsebene eines Unternehmens, die

CRM-Strategie dementsprechend in die Gesamtunternehmensstrategie zu integrie-

ren und diese zu prägen. Bei der kombinierten Betrachtung von Mittelstand und Stra-

tegischer Unternehmensführung kann festgestellt werden, dass kleine und mittlere

Unternehmen i. d. R. ohne vorliegende strategische Pläne inkremental geführt wer-

den, was als „Durchwurschteln“ bezeichnet wird. Mittelständische Unternehmen wer-

den jedoch implizit als Ergebnis eines Sozialisationsprozesses strategisch gesteuert.

In Kapitel 5 sind sechs synoptische Prozessmodelle der Strategischen Unterneh-

mensführung dargestellt und analysiert worden. Im Ergebnis zeigt sich, dass die

meisten Modelle im Hinblick auf die strategische Ausrichtung eines Mittelstandsbe-

triebs zu komplex sind. Dennoch sind Komponenten identifiziert worden, die ein Stra-

tegieprozessmodell enthalten sollte, damit eine Integration der Kundenorientierung in

die Strategische Unternehmensführung eines Mittelstandsbetriebs möglich wird. Ein

solches Modell sollte sich aus folgenden Komponenten zusammensetzen: kunden-

orientierte Unternehmensphilosophie, Informationsanalyse, kundenorientierte Strate-

giekonzeption, kundenorientierte Strategieimplementierung sowie kundenorientierte

Strategiekontrolle. Nach dem emergenten Ansatz sollte dieser Strategieprozess

strukturiert und synoptisch ablaufen sowie dabei von jeder Komponente Rückgriffe

auf vorherige Schritte zulassen.

Der in dieser Arbeit vorgestellte Modellansatz sollte in einem nächsten Schritt detail-

liert ausgearbeitet werden. Dabei wären die Erarbeitung einer idealen Vorgehens-

weise sowie die praktische Erprobung in einem mittelständischen Unternehmen in

der Zukunft wünschenswert.

Literaturverzeichnis 82

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Anhang A 96

Anhang A Übersicht verschiedener nationaler Kriterien zur Abgrenzung von kleinen, mittleren

und großen Unternehmen (in Anlehnung an [Behrin 04], S. 8)

Institution bzw. Gesetz Abgrenzungsmerkmale

§ 267 Abs. 2 HGB; Grenze für mittelgroße Kapitalgesellschaften

1. Bilanzsumme < 16 060 000 Euro pro Jahr; 2. Umsatz< 32 120 000 Euro pro Jahr; 3. < 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt

(zwei Kriterien dürfen nicht überschritten werden)

Mittelstandsprogramme der Kreditanstalt für Wiederaufbau

Teilnahmeberechtigt sind Unternehmen mit maximal 500 Mio. Euro Umsatz.

Empfehlung der EU-Kommission betreffend die Definition der kleinen und mittleren Unter-nehmen

1. weniger als 250 Beschäftigte; 2. Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder

Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro; 3. Unabhängigkeit von Großunternehmen (Kapitalbe-

teiligung geringer als 25 %)

Institut für Mittelstands-forschung, Bonn

weniger als 500 Beschäftigte und Umsatz von weniger als 50 Mio. Euro

Beratungsförderung des Bundes

Eine allgemeine Beratung kann bei Unternehmen mit maximalen Umsatz je nach Branche in Anspruch ge-nommen werden: Industrie und Handwerk 5,11 Mio. Euro Groß- und Außenhandel 7,41 Mio. Euro Einzelhandel 2,56 Mio. Euro Gastgewerbe 1,28 Mio. Euro Reisebüros 1,02 Mio. Euro Sonstige Dienstleistungen 1,53 Mio. Euro Handelsvertreter 1,02 Mio. Euro Freie Berufe 1,28 Mio. Euro Für Umweltschutzberatung gilt die Grenze von 15,34 Mio. Euro Umsatz.

Förderprogramm "Inno-vationskompetenz mit-telständischer Unter-nehmen" des Bundes-ministeriums für Wirt-schaft und Technologie

Teilnahmeberechtigt sind Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten; einem Jahresumsatz von weniger als 40 Mio. Euro und einer Jahresbilanzsumme von maxi-mal 27 Mio. Euro.

Bundesverband mittel-ständischer Wirtschaft, Bonn

Großbetriebe haben mehr als 500 Arbeitnehmer

Anhang A 97

Übersicht verschiedener internationaler Kriterien zur Abgrenzung von kleinen, mittle-

ren und großen Unternehmen (vgl. [Behrin 04], S. 9; [GünWol 02a], S. 16ff.)

Land Abgrenzungsmerkmale

Belgien Die meisten Fördermaßnahmen gelten nur für Unternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten; einige Ausnahmen bestehen für Unternehmen mit bis zu 250 Beschäftigten.

Dänemark Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern

Frankreich Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern

Großbritannien

Im Companies Act werden Unternehmen als mittelgroß klassi-fiziert, wenn sie zwei der folgenden drei Grenzen unterschrei-ten:

o Jahresumsatz in Höhe von 11,2 Mio. Pfund, o Bilanzsumme von 5,6 Mio. Pfund, o 250 Beschäftigte.

Irland

Das irische "Department of Enterprise, Trade and Employ-ment" definiert ein Unternehmen als Kleinunternehmen, wenn es entweder weniger als 50 Mitarbeiter hat oder einen Jah-resumsatz von weniger als 3 Mio. IR£ (≈ 2,4 Mio. Euro) erzielt. Mittlere Unternehmen beschäftigen zwischen 50 und 249 Mit-arbeiter.

Norwegen

Unternehmen mit weniger als 20 Beschäftigten werden als Kleinunternehmen klassifiziert, solche mit weniger als 100 Beschäftigten als KMU. Unternehmen mit weniger als 5 Mitar-beitern werden in der Kategorie "Mikro-Unternehmen" erfasst.

Österreich Da es keine eigene Definition gibt, wird die Definition der EU-Kommission angewendet.

Schweden

Das schwedische Statistikamt "Statistiska Centralbyrån" er-fasst grundsätzlich alle Unternehmen mit bis zu 200 Beschäf-tigten als KMU. Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftig-ten gelten als Mikro-Unternehmen.

USA Das Office of Advocacy der U.S. Small Business Administrati-on (SBA) definiert “Small Business” als Unternehmen mit we-niger als 500 Mitarbeitern.

Japan

Abgrenzungskriterien sind maximal 300 Mitarbeiter und eine maximale Bilanzsumme von 300 Mio. Yen. Im Großhandel werden 100 Beschäftigte und 100 Mio. Yen Bilanzsumme, im Einzelhandel 50 Beschäftigte und 50 Mio. Yen Bilanzsumme und bei Dienstleistungsunternehmen 100 Mitarbeiter und 50 Mio. Yen Bilanzsumme als Grenze angesetzt.

Anhang B 98

Anhang B Gegenüberstellung von mittelständischen und großen Unternehmen bezogen auf die

Bereiche Personal, Organisation, Absatz, Beschaffung und Materialwirtschaft, Pro-

duktion, Forschung und Entwicklung sowie Finanzierung (vgl. [PfoKel 90], S. 18ff.)

Mittelstand Großunternehmen Personal

geringe Zahl von Beschäftigten hohe Anzahl von Beschäftigten

häufig unbedeutender Anteil von unge-lernten und angelernten Arbeitskräften

häufig großer Anteil von ungelernten und angelernten Arbeitskräften

kaum Akademiker beschäftigt Akademiker in größerem Umfang be-schäftigt

überwiegend breites Fachwissen vor-handen

starke Tendenz zum ausgeprägten Spezialistentum

vergleichsweise hohe Arbeitszufrieden-heit geringe Arbeitszufriedenheit

Organisation

auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem, von ihm selbst oder mit Hilfe weniger Führungspersonen bis in die Einzelheiten überschaubar

personenunabhängig an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur

Funktionshäufung Arbeitsteilung

kaum Abteilungsbildung umfangreiche Abteilungsbildung

kurze direkte Informationswege vorgeschriebene Informationswege

starke persönliche Bindungen geringe persönliche Bindungen

Weisungen und Kontrolle im direkten personenbezogenen Kontakt

formalisierte unpersönliche Weisungs- und Kontrollbeziehungen

Delegation in beschränktem Umfang Delegation in vielen Bereichen

kaum Koordinationsprobleme große Koordinationsprobleme

geringer Formalisierungsgrad hoher Formalisierungsgrad

hohe Flexibilität geringe Flexibilität

Absatz

Deckung kleindimensionierter individua-lisierter Nachfrage in einem räumlich und/oder sachlich schmalen Marktseg-ment

Deckung großdimensionierter Nachfra-ge in einem räumlich und/oder sachlich breiten Marktsegment

Wettbewerbsstellung sehr uneinheitlich gute Wettbewerbsstellung

Anhang B 99

Mittelstand Großunternehmen Beschaffung und Materialwirtschaft

schwache Position am Beschaffungs-markt starke Position am Beschaffungsmarkt

häufig auftragsbezogene Materialbe-schaffung (Ausnahme: Handel)

überwiegend auftragsunabhängige Ma-terialbeschaffung, abgesichert durch langfristige Verträge mit Lieferanten

Produktion

arbeitsintensiv kapitalintensiv

geringe Arbeitsteilung hohe Arbeitsteilung

überwiegend Universalmaschinen überwiegend Spezialmaschinen

geringe Kostendegression mit steigen-der Ausbringungsmenge

starke Kostendegression mit steigender Ausbringungsmenge

häufig langfristig gebunden an eine be-stimmte Basisinnovation

keine langfristige Bindung an eine Ba-sisinnovation

Forschung und Entwicklung

keine dauernd institutionalisierte For-schungs- und Entwicklungsabteilung

dauernd institutionalisierte Forschungs- und Entwicklungsabteilung

kurzfristig-intuitiv ausgerichtete For-schung und Entwicklung

langfristig-systematische angelegte For-schung und Entwicklung

fast ausschließlich bedarfsorientierte Produkt- und Verfahrensentwicklung, kaum Grundlagenforschung

Produkt- und Verfahrensentwicklung in engem Zusammenhang mit Grundla-genforschung

relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfin-dung und wirtschaftlicher Nutzung

relativ langer Zeitraum zwischen Erfin-dung und wirtschaftlicher Nutzung

Finanzierung

im Familienbesitz in der Regel breit gestreuter Besitz

kein Zugang zum anonymen Kapital-markt, dadurch nur begrenzte Finan-zierungsmöglichkeiten

ungehinderter Zugang zum anonymen Kapitalmarkt, dadurch vielfältige Fi-nanzierungsmöglichkeiten

keine unternehmensindividuelle, kaum allgemeine staatliche Unterstüt-zung in Krisensituationen

unternehmensindividuelle staatliche Unterstützung in Krisensituation wahrscheinlich

Anhang C 100

Anhang C Steuerpflichtige und deren Lieferungen und Leistungen 2004 nach Rechtsformen und

Größenklassen (in Anlehnung an [Statis 06])

Größenklassen der Steuer- Lieferungen Steuer- Lieferungen

der Lieferungen pflichtige und pflichtige und und Leistungen Leistungen32 Leistungen

von ... bis unter ... Euro Anzahl Mio. Euro Prozent Prozent

Alle Rechtsformen Alle Rechtsformen

über 17 500 - 50 000 ... 849 239 26 845 28,7% 0,6%

50 000 - 100 000 ... 595 611 42 804 20,1% 1,0%100 000 - 250 000 ... 660 087 105 087 22,3% 2,4%250 000 - 500 000 ... 340 144 119 973 11,5% 2,8%500 000 - 1 Mio. ... 219 764 154 338 7,4% 3,6%

1 Mio. - 2 Mio. ... 134 126 187 589 4,5% 4,3%2 Mio. - 5 Mio. ... 88 521 272 690 3,0% 6,3%5 Mio. - 10 Mio. ... 32 553 226 346 1,1% 5,2%

10 Mio. - 25 Mio. ... 21 017 323 873 0,7% 7,4%25 Mio. - 50 Mio. ... 7 767 270 823 0,3% 6,2%50 Mio. - 100 Mio. ... 4 187 290 849 0,1% 6,7%

100 Mio. - 250 Mio. ... 2 481 378 316 0,1% 8,7% 250 Mio. und mehr ........ 1 676 1 947 975 0,1% 44,8%

Insgesamt ... 2 957 173 4 347 506 100,0% 100,0%

32 Umsätze der Unternehmen. - Ohne Umsatzsteuer.

Anhang D 101

Anhang D Von der Planung zum Strategischen Management (in Anlehnung an [BeaHaa 05], S.

15)

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CRM-Strategie im Kontext der strategischen Ausrichtung...

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