Regionale Innovative Strategien und Maßnahmen :

Ergebnisse von fünfzehn Jahren Experimentieren

DE

Arbeitsdokument der Europäischen Kommission November 2007

VorwortRegionalpolitik ist ein Schlüsselelement der Strategie der Europäischen Union um Wachstum und Beschäftigung zu fördern. Im Zentrum dieser Bemühungen steht Innovation. Daher bietet die Regionalpolitik den Regionen und Mitgliedstaaten in diesem Bereich bedeutende Unterstützung .

Regionalpolitik muss auch nicht von vorne anfangen. Sie hat bereits viele innovative Programme und Projekte in allen Bereichen finanziert: wirtschaftlich, sozial, kulturell und technologisch. Insbesondere hat sie auch Pilotprojekte gefördert, die darauf abzielten, Licht auf regionale Entwicklungspolitiken zu werfen, und die in einem größeren Rahmen repliziert wurden, wenn sie als erfolgreich angesehen wurden. Sie hat somit unter Einbindung aller Akteure auf dem Gebiet von Innovation – vor allem Unternehmen, Universitäten, Forschungseinrichtungen und öffentliche Verwaltung - neue Partner und Arbeitsmethoden gefördert.

Ich habe meine Mitarbeiter beauftragt, die Ergebnisse der regionalen Experimente zu analysieren, die innerhalb der letzten 15 Jahre mit Unterstützung der Europäischen Union durchgeführt wurden, und die Methodologien und Mittel hervorzuheben, die von den Regionen eingesetzt werden können, wenn sie ihre Innovationsstrategien entwickeln oder verfeinern. Ich hoffe, dass die praktische Anleitung in diesem Dokument und die darin beschriebenen “Good Practices” nun nützlich sein werden, wenn die Regionen und Mitgliedstaaten ihre Nationalen Strategischen Prioritäten und Planungen und Operationellen Programme für den Zeitraum 2007-2013 entwerfen und in 2007 mit der Umsetzung der Programme beginnen.

Es gibt noch viel zu tun. Die nun bald 12 neuen Mitgliedstaaten haben von diesem fünfzehnjährigen Experimentieren bisher nicht profitieren können, aber alle 27 Mitgliedstaaten werden in Zukunft im Rahmen ihrer regionalpolitischen Programme dazu Gelegenheit haben. Innovation wartet nicht. Es liegt in ihrer Natur, dass sie sich entwickelt und ihre Ergebnisse sind unsicher. Das ist aber Teil des dynamischen Prozesses, innovative Politiken zu entwickeln, die für die gesamte Europäische Union mehr Wachstum und Beschäftigung bringen können.

Danuta Hübner

Mitglied der Europäischen Kommissionzuständig für Regionalpolitik

EUROPÄISCHE KOMMISSION GENERALDIREKTION REGIONALPOLITIK Thematische Entwicklung, Evaluierung, Zusätzlichkeit und Innovative Maßnahmen Innovative Maßnahmen

Regionale Innovative Strategien und Maßnahmen :

Ergebnisse von fünfzehn Jahren Experimentieren

Vorwort Regionalpolitik ist ein Schlüsselelement der Strategie der Europäischen Union um Wachstum und Beschäftigung zu fördern. Im Zentrum dieser Bemühungen steht Innovation. Daher bietet die Regionalpolitik den Regionen und Mitgliedstaaten in diesem Bereich bedeutende Unterstützung . Regionalpolitik muss auch nicht von vorne anfangen. Sie hat bereits viele innovative Programme und Projekte in allen Bereichen finanziert: wirtschaftlich, sozial, kulturell und technologisch. Insbesondere hat sie auch Pilotprojekte gefördert, die darauf abzielten, Licht auf regionale Entwicklungspolitiken zu werfen, und die in einem größeren Rahmen repliziert wurden, wenn sie als erfolgreich angesehen wurden. Sie hat somit unter Einbindung aller Akteure auf dem Gebiet von Innovation – vor allem Unternehmen, Universitäten, Forschungseinrichtungen und öffentliche Verwaltung - neue Partner und Arbeitsmethoden gefördert. Ich habe meine Mitarbeiter beauftragt, die Ergebnisse der regionalen Experimente zu analysieren, die innerhalb der letzten 15 Jahre mit Unterstützung der Europäischen Union durchgeführt wurden, und die Methodologien und Mittel hervorzuheben, die von den Regionen eingesetzt werden können, wenn sie ihre Innovationsstrategien entwickeln oder verfeinern. Ich hoffe, dass die praktische Anleitung in diesem Dokument und die darin beschriebenen "Good Practices" nun nützlich sein werden, wenn die Regionen und Mitgliedstaaten ihre Nationalen Strategischen Prioritäten und Planungen und Operationellen Programme für den Zeitraum 2007-2013 entwerfen und in 2007 mit der Umsetzung der Programme beginnen. Es gibt noch viel zu tun. Die nun bald 12 neuen Mitgliedstaaten haben von diesem fünfzehnjährigen Experimentieren bisher nicht profitieren können, aber alle 27 Mitgliedstaaten werden in Zukunft im Rahmen ihrer regionalpolitischen Programme dazu Gelegenheit haben. Innovation wartet nicht. Es liegt in ihrer Natur, dass sie sich entwickelt und ihre Ergebnisse sind unsicher. Das ist aber Teil des dynamischen Prozesses, innovative Politiken zu entwickeln, die für die gesamte Europäische Union mehr Wachstum und Beschäftigung bringen können.

Danuta Hübner

Inhalt Einleitung .............................................................................................................................. 1

1. Innovation: eine Notwendigkeit für die Region .................................................................. 3 1.1 Innovation in den Regionen: neue Ansätze ................................................................... 4 1.2 Welche Rolle hat regionales Experimentieren?............................................................. 5 1.3 Experimentieren im Rahmen von regionalpolitischen Programmen .............................. 6

2. Regionale Strategien: ein kohärenter Rahmen für Innovation ............................................. 9 2.1 Eine Strategie, die auf prospektiver Evaluierung aufbaut ............................................ 11 2.2 Eine Strategie in Partnerschaft.................................................................................... 12 2.3 Kommunikation: ein wesentliches Element der Strategie............................................ 15 2.4 Fortlaufende Evaluierung: der Schlüssel zum Erfolg .................................................. 16

3. Die experimentellen Maßnahmen der regionalen Strategien: Testen von neuen Ansätzen. 17

3.1 Leiten von experimentellen Maßnahmen: Komitees und Ressourcen.......................... 17 3.2 Implementierung von Maßnahmen: Auswahl von Projekten für Experimente............. 19 3.3 Evaluierung von Maßnahmen: Lernen vom Experimentieren...................................... 21

4. Vom Experimentieren zum Generalisieren ....................................................................... 22

4.1 Generalisieren von "Good Practices" in den neuen Operationellen Programmen (2007-2013) ............................................................................................................................... 23 4.2 Übertragen von "Good Practices" auf andere Sektoren ............................................... 23 4.3 Übertragen von "Good Practices" auf andere Regionen .............................................. 24

Anhang ................................................................................................................................ 30

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Einleitung Die Europäische Kommission ist gerne bereit, den Regionen und Mitgliedstaaten bei der Gestaltung und Durchführung der neuen regionalpolitischen Programme für die Jahre 2007-2013 zu helfen. Dies soll vor allem durch einen Austausch von bisher gemachten Erfahrungen geschehen sowie durch Förderung von Experimenten im Bereich von Innovation. Aus diesem Grund entwickelt die Kommission Fallstudien, welche die für einen Erfolg dieser Innovativen Maßnahmen entscheidenden Faktoren aufzeigen. Dadurch könnten neue Ideen geweckt und die Qualität von Interventionen der öffentlichen Hand verbessert werden. Die Fallstudien werden in Kürze auf der Internet-Seite der Generaldirektion für Regionalpolitik zu finden sein1. In diesem Leitfaden werden auch die wesentlichen Erfahrungen im Bereich der regionalen Innovativen Strategien und Maßnahmen zusammengefasst, die von einigen Regionen Europas erfolgreich umgesetzt worden sind. Hinweise auf regionale Netzwerke und Internet-Adressen betreffend "regionale Innovation" vervollständigen diese Information. Die Kommission hofft, dass die in diesem Dokument präsentierten Methoden zu einer Stimulierung von regionalpolitischen Maßnahmen im Bereich von "Innovation" beitragen. Diese Methoden können die betroffenen öffentlichen und privaten Interessenten bei der Entwicklung von Strategien und Maßnahmen mobilisieren helfen, wodurch regionale Innovation erleichtert werden könnte. Außerdem könnte es möglich sein sie zu verallgemeinern, wenn sie einmal im Rahmen der vom Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) geförderten Operationellen Programme getestet sind. Die regionalpolitischen Operationellen Programme werden Innovationsstrategien co-finanzieren und auch, durch die Implementierung dieser Strategien, zwei Arten von Maßnahmen:

• geprüfte und bewährte Maßnahmen, wie z.B. Forschungsinfrastrukturen, Seed Capital Fonds, Venture Capital, herkömmliche Trainingsmaßnahmen. Diese Aktivitäten werden in diesem Leitfaden allerdings nicht behandelt;

• experimentelle Maßnahmen, die als riskant eingeschätzt werden und die erst erprobt werden müssen, bevor sie allgemein eingesetzt werden können, oder sogar eine Neuausrichtung der Strategie. Dieser Prozess soll Gegenstand dieses Leitfadens sein.

Experimentelle Maßnahmen werden in der Periode 2007-2013 keine eigene Strukturfondsbudgetlinie haben. Die Kommission empfiehlt jedoch, Experimente im Rahmen der Regionalpolitik zu finanzieren. Die Lancierung und die Kontrolle von derartigen Experimenten sollten in den Operationellen Programmen einen eigenen Platz finden. Es gilt Erfolgsfaktoren zu identifizieren und sicherzustellen, dass Innovationspolitik im Laufe der gesamten Programmperiode gefördert wird. Dieses Dokument dient nur der Orientierung. Es richtet sich an regionale und nationale Entscheidungsträger im Bereich der regionalen Entwicklung. Es werden dadurch aber weder den Mitgliedstaaten noch den Regionen Pflichten auferlegt. Fünfzehn Jahre Erfahrung mit

1 http://europa.eu.int/comm/regional_policy/index_en.htm

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Experimenten im Bereich der regionalpolitischen Förderung sowie anderer europäischer Politiken werden hier aufbereitet. Es werden Anregungen gegeben, wie man auf diese Erfahrungen in der Periode 2007-2013 aufbauen kann. Die Kommission hofft, dass die Regionen dieses Dokument und die "Good Practice" – Beispiele auf unserer Internet-Seite nützlich finden, wenn sie daran gehen, ihre Innovationsstrategien zu entwickeln oder zu adaptieren. Das Ziel ist, dass die regionalpolitischen Programme einen laufenden und iterativen Innovationsprozess in den Regionen fördern, der ihnen helfen soll, zum Erreichen der Ziele beizutragen, die sich die Europäische Union im Rahmen ihrer Wachstums- und Beschäftigungsstrategie gesetzt hat.

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1. Innovation: eine Notwendigkeit für die Region Die europäischen Regionen sehen sich hinsichtlich ihrer Entwicklung mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die Öffnung der europäischen Volkswirtschaften hat verstärkten Wettbewerb von den anderen Industrieländern zur Folge, aber auch, und immer stärker, von den südostasiatischen Ländern. Die zunehmende Globalisierung des Handels verändert Wettbewerbsvorteile und führt zu einer Umverteilung von Aktivitäten: die zunehmende Auslagerung von Dienstleistungen und die Verlagerung von bestimmten arbeitsintensiven Produktionsprozessen (z.B. Textilien), von bestimmten Dienstleistungen (z.B. Call Centres) und sogar von gewissen Forschungsaktivitäten. Die Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien verschärft dieses Phänomen noch, da die "Marktnähe" für die Wahl des Betriebsstandortes weniger wichtig wird. Die Regionen bleiben von diesem neuen Wettbewerb nicht verschont. Sie reagieren darauf entsprechend ihrer innovativen Kapazität unterschiedlich. In einer offenen Volkswirtschaft hängt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nicht mehr nur von den Kosten, natürlichen oder geographischen Vorteilen ab, sondern von der Fähigkeit der Unternehmen, dem Marktbedarf entsprechend neue, höherwertige Güter und Dienstleistungen bereitzustellen. Sie müssen in der Lage sein, Veränderungen nicht nur bei der Entwicklung dieser Güter und Dienstleistungen vorzunehmen, sondern auch bei ihrer Marktforschung, der Organisation von Produktion und Vertrieb, Marketing und Training. Darüber hinaus müssen Unternehmen qualitativ hoch stehende Dienstleistungen in ihrer Nähe zur Verfügung stehen, weil Innovation zu einem hohen Grad von der Qualität der Zusammenarbeit einer großen Anzahl von unterschiedlichen Organisationen mit einander ergänzenden Fähigkeiten abhängt. Mit Innovation sind aber nicht nur auf freiem Wettbewerb aufbauende Sektoren befasst. Die Verbesserung der Qualität und Effektivität von weniger exponierten Sektoren (wie z.B. Ausbildung, Gesundheitswesen, persönliche Dienstleistungen, Verwaltung) ist oft ein Ergebnis von Experimenten mit Lösungsansätzen basierend auf starker Zusammenarbeit. Noch bedeutender, zu einer Zeit, wenn Zukunftsängste Widerstand gegen Veränderungen hervorrufen und die Regelungskapazitäten der öffentlichen Behörden in Frage gestellt werden, könnten die Behörden in der Lage sein, durch das Erzeugen einer allgemeinen Dynamik, die zeigt wie man pro-aktive Anpassungen an die Globalisierung vornehmen soll, das Vertrauen wieder herzustellen und die Bürger für eine gemeinsame Vision zu mobilisieren. Besser entwickelte Regionen und große Metropolen können auf die Globalisierung adäquat reagieren. Ihre starke Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Gütern und Dienstleistungen stimuliert die Aktivitäten einer Vielzahl von Unternehmen und spezialisierten Gruppen. Diese vereinen Informationen, Wissen und Sachkenntnis durch ständige Interaktion, wodurch sie in die Lage versetzt werden, neue Gelegenheiten für Innovation zu ergreifen. Weniger entwickelte Regionen können ihren Wettbewerbsvorteil bei den Arbeitskosten nützen um Investitionen anzulocken. Dies trägt zwar kurzfristig zu höherem Wachstum bei, muss aber durch Einführung entsprechender Politiken in den bedeutenderen Sektoren ihrer Wirtschaft ergänzt werden, wodurch auch die Wechselwirkungen zwischen innovativen Akteuren erleichtert werden. Langfristig stehen ihre Dynamik, ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihre internationale Attraktivität auf dem Spiel.

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1.1 Innovation in den Regionen: neue Ansätze Das Verständnis für Innovation hat sich im Laufe der letzten fünfzehn Jahre stark entwickelt. Ursprünglich in einer linearen Weise gesehen (Innovation kommt von Forschungslaboratorien und wird dann von einem Unternehmen oder der Allgemeinheit genutzt), wurde die Vision nun systemisch. Innovation beruht auf der Qualität der Interaktionen zwischen Produzenten, Konsumenten und Vermittlern von Wissen in den Regionen: lokale Behörden, Unternehmen, Produktionszentren oder Zentren für den Wissenstransfer, lokale Koordinierungsinstitutionen, Finanzinstitute für KMUs oder Forschungsstellen, kollektive prospektive Systeme etc. (von nun an in diesem Dokument als "Akteure" bezeichnet). Die regionale Ebene ist für derartige Wechselbeziehungen besonders geeignet. Ein gemeinsames Territorium, gemeinsame Kultur, Werte und Beziehungen erleichtern den Austausch und gemeinsame Projekte und ermöglichen die Entwicklung von "Cluster"2. Die Regionen sind am besten in der Lage, Bedürfnisse festzustellen und Politiken zu entwickeln, während sie die wichtigen Akteure ermuntern, sich auf die gemeinsamen Interessen zu konzentrieren. Abhängig vom Grad der institutionellen und sozialen Entwicklung sowie der Organisation der Region, aber auch ihren Kompetenzen, der Geschichte und Kultur, erfordert diese Mobilisierung mehr oder weniger Intervention von Seiten der öffentlichen Stellen. Die Regionen der Europäischen Union weisen einen sehr unterschiedlichen Innovationsgrad auf. Diese Unterschiede wurden durch die Erweiterung weiter verstärkt3. Die für Innovation erforderlichen Kompetenzen, Infrastruktur und das Kapital sind in den am meisten entwickelten Regionen verfügbar, die auch eine Vielzahl von Akteuren und die stärksten Interaktionen haben. Ein derartiges Innovationssystem, das gleichzeitig transparent und reaktiv ist, ist schwierig zu organisieren, weil die europäischen Demokratien institutionell sehr komplex sind. Allerdings, indem die Regionen mit dieser Komplexität zurechtkommen, können sie ihre Wirtschaft besser beeinflussen und in ihr eine große Anpassungskapazität für ein sich ständig veränderndes Umfeld entwickeln. Die am meisten entwickelten Regionen haben die analytischen Kapazitäten, um die prioritären Sektoren festzustellen und sich darauf zu konzentrieren. Im Allgemeinen sind das die dynamischsten, die auch das größte Potential haben, ohne allerdings die Förderung von allgemeinem wissenschaftlichen und technologischen Training zu vernachlässigen, weil das für die Zukunft unerlässlich ist. Diese Regionen entwickeln und streben danach, das detaillierte Wissen über das Funktionieren ihrer nationalen und lokalen Innovationssysteme ständig auf den neuesten Stand zu bringen; das kann sie stärken und daher ihren Innovationsstrategien nützlich sein. Im Gegensatz dazu, wie auch anhand der Programme für Innovative Maßnahmen, die im Rahmen der Regionalpolitik in den EU 154 im Laufe der letzten 15 Jahre durchgeführt wurden, gezeigt wurde, ist die Mobilisierung der Akteure in weniger entwickelten Regionen

2 Michael Porter "The Competitive Advantage of Nations" (1990) 3 Siehe Web-Angebot "TrendChart: innovation policy in Europe": http://trendchart.cordis.lu/scoreboards/scoreboard2005/index.cfm 4 Aufbauend auf den Erfahrungen von verschiedenen Pilotprojekten zwischen 1990 und 1993, wurden RIS (Regional Innovation Strategies) und RISI (Regional Information Society Initiatives) zwischen 1994-1999 gestartet, gefolgt von Regional Programmes of Innovative Actions (PRAI) 2000-2006

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viel schwieriger zu organisieren, da es an Erfahrung und Fachwissen sowie Verständnis für den Innovationsmechanismus fehlt. Die neuen Mitgliedstaaten konnten an diesen Regionalprogrammen für Innovative Maßnahmen noch nicht teilnehmen. Allerdings entwickelten etwa 40 von ihren Regionen Innovationsstrategien im Rahmen des von der Europäischen Union geförderten RIS-NAC Projektes5. Diese Regionen müssen nun diese Strategien umsetzen um ihre operationelle Gültigkeit zu testen. Dies kann mit Unterstützung der Regionalpolitik geschehen. Das Organisieren von Innovationssystemen ist ein langfristiges Projekt, das durch fortlaufende Experimente unterstützt wird. Erfolgreiche Regionen verpflichten sich zu langfristigen Politiken, welche die Elemente vorsehen, aus denen diese Systeme bestehen, und fördern eine gemeinsame Vision von Innovation als ein Faktor für regionale Entwicklung quer durch alle Aktivitäten: wirtschaftlich, sozial und kulturell. Es ist besonders bedeutend, dass diese Vision von der Allgemeinheit getragen wird, für diejenigen Strategien, die Innovation für alle Sektoren entwickeln, wie z.B. Wissensgesellschaft: diese Strategien werden oft durch Training und Bewusstseinsförderungsaktivitäten ergänzt, die darauf abzielen, in der Region technologische und soziale Expertise zu entwickeln, Unternehmertum, die Kapazität neue Technologien zu nutzen und auch einen Vorgeschmack auf Innovation zu gewinnen. Was ist ein regionales Innovationssystem? Ein regionales Innovationssystem umfasst eine Reihe von Akteuren und Ressourcen in effektiver Wechselbeziehung mit dem Ziel, Innovation in der Region zu stimulieren. Solch ein System sollte folgendes erleichtern: - Identifizierung von verfügbaren Infrastrukturen und regionalen Quellen von Wissen und Sachkenntnis; - Zugang zu Dienstleistungen in Bereich von Finanzierung, Erfahrungsaustausch, Nutzung von Wissen (Entwicklungsagenturen, Handelskammern, prospektive Akteure, Risikokapitalfonds usw.); - effektiven Transfer von Kompetenz und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen regionalen Entwicklungsakteuren. Um zu funktionieren benötigt ein derartiges System ein gewisses Maß an Infrastruktur und Sachkenntnis, wobei die Regionalpolitik behilflich sein kann.

1.2 Welche Rolle hat regionales Experimentieren? Innovation ist ein langfristiger Prozess, der aufgrund seiner systemischen Beschaffenheit Arbeitsmethoden verändert und Meinungen in Frage stellt, die einzelne Personen von ihren Rollen bzw. Interessen haben. In vielen kulturellen und institutionellen Zusammenhängen kann es schwierig sein, die geeignete Route zu Innovation zu finden, Auffassungen und Verhaltensweisen zu ändern und die Verbindungen und die Kooperation zu gewinnen, die für ihre Entwicklung und Verbreitung notwendig sind. Das Experimentieren mit neuen Lösungsansätzen ermöglicht es den öffentlichen Entscheidungsträgern eine neue Rolle zu testen, nämlich die eines Katalysators anstelle der Anordnung von Politiken und Programmen. Solche Experimente können Unternehmen 5 RIS-NAC Regional Innovation Strategies in Newly Associated Countries) – erste Generation (2001/2 – 2005) und zweite Generation (2005 – 2008), verwaltet durch die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission

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überzeugen, dass ein kollektiver Ansatz nicht eine Bedrohung sondern ein Vorteil für ihre Wettbewerbsfähigkeit ist. Experimentieren kann Forschungszentren überzeugen, akademische Exzellenz mit der Wirtschaft zu verbinden und sich der Wirtschaft gegenüber zu öffnen, wodurch man sich eine gute Position sichern und die Finanzierung der Forschung garantieren kann. Gleichermaßen kann es bestimmte Elemente der öffentlichen Meinung überzeugen, dass gut verhandelte Partnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Sektoren mehr Vorteile als Risiken bringen. In der Tat, die einzige Möglichkeit für eine Behörde, andere regionale Akteure zu stimulieren, sich am Innovationsprozess zu beteiligen und seine Mechanismen nach und nach zu übernehmen, besteht darin, auf der erfolgreichen Erfahrung von Gruppen und Gremien aufzubauen, die gute Komplementarität und konstruktive Interaktion entwickelt haben. Das ist auch der Grund, weshalb Experimentieren mit relativ geringen Ressourcen zur gleichen Zeit Beispiel und Katalysator sein kann, aufbauend auf regionalen Vorzügen und Bedürfnissen, zusammengehalten durch bedeutende Akteure und eingebettet in eine langfristige regionale Strategie. Fünfzehn Jahre Experimentieren Pilotprojekte, die seit dem Beginn der 90er Jahre mit Unterstützung der Regionalpolitik unternommen wurden, haben die Relevanz der innerhalb des Rahmens der Regionalen Strategien für Innovation (RIS) entwickelten Lösungsansätze gezeigt. Diejenigen, die eine breite Partnerschaft mobilisieren konnten, hatten im Allgemeinen einen entscheidenden Einfluss in folgenden Bereichen6: • besseres Verständnis dafür, was zur Stimulation von Innovation getan werden sollte (politische

Entscheidungen, Teilnahme an Partnerschaftsaktionen); • bessere Kooperation zwischen den Akteuren und bessere Zirkulation und Verbreitung von

Wissen; • Vergleich der Innovationspolitiken der Regionen mit denjenigen von anderen Regionen; • Entwicklung von Strategien, die als Ziel einen Aktionsplan mit konkreten Maßnahmen für

spezifische Fragen haben; • Entwicklung eines iterativen Prozesses: Identifizierung von prioritären Sektoren und

umzusetzenden Maßnahmen, Tests von bestimmten Maßnahmen, Evaluierung ihrer Effekte, Generalisierung der Bestimmungen;

• Erhöhung der öffentlichen Mittel für die Förderung von Innovation; • Entwicklung einer Innovationskultur durch ein besseres Verständnis für Innovation bei den

involvierten Akteuren und Verminderung der Zurückhaltung gegenüber Veränderungen, die in Zukunft in einer offenen Volkswirtschaft als Chancen verstanden und ergriffen werden müssen.

1.3 Experimentieren im Rahmen von regionalpolitischen Programmen In der neuen Programmperiode für Regionalpolitik von 2007-2013 sind keine besonderen Mittel für Experimentieren vorgesehen. Allerdings ist Innovation ein Prozess in ständiger Entwicklung. Für die Regionen und Mitgliedstaaten ist es daher wichtig damit fortzufahren, neue Ideen und Lösungswege zu testen, die, wenn sie einmal verallgemeinert sind, zu Innovation und regionaler Wettbewerbsfähigkeit beitragen können. Deshalb empfiehlt die Kommission, dass Operationelle Programme einen Teil enthalten sollen, in dem der für das Experimentieren gewählte Ansatz beschrieben werden soll. Dabei sollen

6 Siehe ex post Evaluierung von RIS, RTT und RISI – Innovative Maßnahmen für die Periode 1994-1999 (Jänner 2005) auf: http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docgener/evaluation/rado_fr.htm

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Managementarrangements angegeben werden (idealerweise ein getrenntes Team aber mit guten Beziehungen zum Begleitausschuss) und die Methode der Umsetzung (die sich durchaus von der für die anderen Operationen der Operationellen Programme unterscheiden kann, z.B. besondere Einladungen zur Einreichung von Vorschlägen, kürzere Projektlaufzeit, genauere Analyse der Resultate etc.). Gestützt auf die von 15 Jahren Experimentieren gewonnenen Erfahrungen, beschreibt Teil I von diesem Leitfaden Ansätze um regionale Strategien für Innovation zu entwickeln, wobei die wesentlichen Elemente im Prozess zur Erarbeitung einer derartigen Strategie identifiziert werden. Teil II bietet eine Anleitung für Mitgliedstaaten oder Regionen, wie ein derartiger Prozess des Experimentierens zu organisieren ist, der die Aktionen, die von den in Teil I diskutierten Strategien herrühren, testet. Und schließlich befasst sich Teil III mit den Themen, die mit einem Wechsel vom Experimentieren zur Generalisierung verbunden sind und zwar insbesondere innerhalb der regionalpolitischen Operationellen Programme 2007-2013. Die dargestellten Beispiele stammen im Wesentlichen von den Programmen für regionale Innovative Maßnahmen, die in der Periode 2000-2006 in der EU-15 durchgeführt wurden.

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Regionale Innovation: vom Experimentieren zum Verbreiten

SCHWERPUNKTE DES OPERATIONNELEN

PROGRAMMES

Innovationsstrategie Informationsgesellschaft

Aktions- plan

Aktions-plan

Pilot- projekt

Projekt

Projekt

Innovationsstrategie Anderer Sektor (Tourismus,…)

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2. Regionale Strategien: ein kohärenter Rahmen für Innovation Die Mehrzahl der Regionen hat wirtschaftliche Entwicklungspolitiken oder Entwicklungsprogramme etabliert, die sich in ihren Operationellen Programmen widerspiegeln. Im Zusammenhang mit diesen Politiken haben die Regionen eine oder mehrere Innovationsstrategien eingeführt, die auf Domänen oder Tätigkeitsbereiche und besondere Themen gerichtet sind, z.B. eine Strategie im Bereich der Informationsgesellschaft, eine Innovationsstrategie für Tourismus oder persönliche Dienstleistungen. In diesem Dokument wird unter "Strategie" Innovationsstrategie verstanden. Bei der Festlegung ihrer Innovationsstrategien haben einige Regionen öffentliche und private Akteure mobilisiert, um gemeinsame Interessen zu verfolgen und haben Sektoren mit Möglichkeiten bestimmt, wo sie finanzielle Mittel und Arbeitskräfte konzentrieren wollen. Andere haben es vorgezogen, sehr breite Partnerschaften zu organisieren, durch die eine Reihe von Akteuren zusammengebracht wurde, konfrontiert mit Problemen und unterschiedliche logische Ansätze verfolgend. Letzteres kann es schwierig machen, operationelle Strategien für jeden Bereich zu finden. Das kann wieder – basierend auf Entscheidungen zwischen den Prioritäten – zu einer Verteilung der Ressourcen führen, wobei die Gewichtung der Prioritäten je nach Interessenlage der Betroffenen natürlich unterschiedlich erfolgt. Eine Studie der französischen Agentur für die Verbreitung von technologischer Information (ADIT)7 zeigt, dass die am besten entwickelten Wirtschaftsräume wie Göteborg, München, Cambridge oder Stuttgart, ihre Aktionen in einer limitierten Anzahl von Sektoren planen, die für ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit als prioritär eingestuft sind (von 4-10, je nach Gebiet), sowie Aktionen in allen Sektoren, um die Basis für wissenschaftliches und technologisches Wissen zu stärken und damit ihrer Region eine starke Ausgangsposition für die Zukunft zu sichern. Dieser sektorale Ansatz macht es auch möglich, die Elemente der strategischen Aktivitäten zu stärken, indem man sich im wesentlichen auf die in der Region geschaffene Wertschöpfung konzentriert, in möglicherweise sehr wettbewerbsfähigen Sektoren arbeitet oder Schlüsseltechnologien für eine regionale Wirtschaft (Stuttgart) entwickelt. In bestimmten Regionen werden dadurch Marktlücken in wichtigen Sektoren thematisiert (wie z.B. die Finanzierung von Grundlagenforschung, die Etablierung von prospektiven Mechanismen für KMUs). Strategien für die Informationsgesellschaft stellen insofern eine Herausforderung dar, als sie, im Hinblick auf ihre quer verlaufende Natur, Akteure aus sehr unterschiedlichen Bereichen involvieren: Informations- und Kommunikationstechnologiespezialisten, lokale Behörden, Verbände, öffentliche Dienstleistungsbetriebe, Trainingsorganisationen, Sozialpartner, etc. Die Definition von strategischen Richtlinien und die Wahl von Prioritäten sind demnach komplex und müssen verhandelt werden. Dies erfordert ein starkes Engagement von regionalen Entscheidungsträgern, um zu einem Konsens zu gelangen. Aber dieser Prozess selbst trägt wesentlich zur Hebung des Problembewusstseins von den diversen Akteuren bezüglich der Fragen im Zusammenhang mit der Generalisierung der Informations- und 7 "The strategic management of regions in Europe", 2005, Frankreich

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Kommunikationstechnologie bei. Er hilft, Auffassungen graduell zu modifizieren und Veränderungen im Verhalten zu initiieren. Was ist eine Innovationsstrategie? Eine Innovationsstrategie zielt darauf ab, die Akteure in einem bestimmten Tätigkeitsbereich, ob es nun ein wirtschaftlicher oder ein sozialer Sektor ist, zu mobilisieren, um: • die Situation in einer Domäne oder einem Sektor in der Region einer Prüfung zu unterziehen und

sie mit konkurrierenden Regionen zu vergleichen; • Ziele und sektorale Prioritäten festzulegen, samt einer Begründung für diese Wahl; • die für jeden Sektor oder Tätigkeitsbereich verfügbaren finanziellen Mittel festzustellen und

zuzuteilen; • die öffentlichen Interventionen im Rahmen eines mehrjährigen Aktionsplanes festzulegen um die

Kontinuität sicherzustellen. Die Effektivität einer Strategie wird durch ihre Dauer gestärkt. Das ermöglicht Teilhaben am Lernen und an den Rechten an neuen Verfahren, um stärkere interne und externe Visibilität zu schaffen und zu entwickeln.

Erfolgreiche Regionen entwickeln ihre Innovativen Strategien innerhalb ihrer Operationellen Programme und existierenden nationalen und regionalen Plänen. Dies stärkt die Glaubwürdigkeit der Maßnahmen und verleiht ihnen mehr Druck, als mit einer Strategie erzielt werden könnte, die isoliert implementiert wird. Dafür versetzt die Implementierung von kohärenten Strategien diese Regionen in die Lage, mit nationalen Partnern aus einer starken Position heraus zu verhandeln und sogar nationale Politiken zu beeinflussen. Die Bretagne auf der Suche nach einem neuen Image Das regionale Programm Innovativer Maßnahmen (2003-2006) der französischen Region Bretagne ist ganz klar verbunden mit den Zielen des "Nationalen Programmes für Ernährung und Gesundheit (2001-2005)", während es sich auf den speziellen Charakter sowie die besondere individuelle Dynamik der bretonischen Maßnahmen konzentriert. Indem man sich mit einem noch unsicheren Markt, allerdings mit bedeutendem Potential – höherwertige landwirtschaftliche Produkte – auseinandersetzt, will man das Image von der Bretagne verändern. Diese ist, abgesehen von der Ile de France, die wesentliche französische Landwirtschaftsregion, jedoch konzentriert man sich hier auf Massenproduktion von traditionellen Erzeugnissen mit geringer Wertschöpfung. Das Regionalprogramm Innovativer Maßnahmen hat neun technische Zentren gefördert, um Forschungsmaßnahmen für neun Produkte (Meeresalgen, Fisch, Fleisch, Milch, Obst, Gemüse, etc.) sowie horizontale Maßnahmen (Studien und Marketing Forschung, Prüfung von Unternehmen, Training von "Innovationskorrespondenten" innerhalb von Unternehmen, Leitfäden über Jod in Nahrungsmitteln und die Rolle von Omega 3 in der Verhütung von cardio-vaskulaeren Krankheiten) zu finanzieren. Auf diese Weise unterstützte das Programm die Entwicklung eines "Nahrungsmittel-Gesundheits-Clusters" in der Bretagne. Gut verfolgte Strategien haben einen echten Katalysatoreffekt für regionale Innovation. Sie etablieren Partnerschaften basierend auf gemeinsamen Zielen und beinhalten auch eine Evaluierung von Maßnahmen. Dies macht es möglich, dass die Politiken im Laufe der Programmierung angepasst werden. Dieser flexible Ansatz kann sehr leicht in die Operationellen Programme für die Periode 2007-2013 integriert werden. Die Kommission empfiehlt die Aufnahme von Pilotprojekten, die von den Behörden als riskant angesehen werden, um sie sofort auf breiter Basis zu finanzieren (siehe Teil 3 dieses Dokumentes). Während korrektes Management von Finanzierungen durch die Gemeinschaft eine Grundvoraussetzung ist und finanzielles Risiko vermieden werden muss, sollte Regionalpolitik für "politisches Risiko" offen bleiben durch Planen, Testen, Evaluieren und Implementieren von neuen Ansätzen auf laufender Basis.

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Die Schlüsselelemente für die Definition und Implementierung einer regionalen Innovationsstrategie werden nachstehend beschrieben. Diese sind die Planung einer auf prospektiver Evaluierung basierten Strategie, Partnerschaft bei der Definition und Steuerung der Strategie, Kommunikation und fortlaufende Evaluierung.

2.1 Eine Strategie, die auf prospektiver Evaluierung aufbaut Um öffentliche Maßnahmen effektiv zum Ziel zu machen, sollte das Testen von neuen Ansätzen, um die lokalen innovativen Systeme zu verbessern, auf einer Analyse von regionalen Bedürfnissen sowie auf der sozioökonomischen und wettbewerbsmäßigen Situation der Region basieren. Regionen organisieren sich unterschiedlich um solche Evaluierungen durchzuführen. Einige bedienen sich externer Berater, andere verwenden existierende Studien, die sie dadurch ergänzen, dass sie über interne Arbeitsgruppen regionale Schlüsselakteure einbeziehen. Wiederum andere setzen gemischte Teams von Konsulenten, die ihre Expertise und Objektivität einbringen, und regionalen Beamten ein, die Beiträge leisten können durch ihr Wissen über die örtlichen Gegebenheiten sowie ihr starkes Engagement. Welcher Ansatz auch immer gewählt wird, die Evaluierung einer regionalen Situation in einem bestimmten Sektor wird jedenfalls durch die Einbindung von Schlüsselakteuren der Region profitieren: sie sind am besten in der Lage, Notwendigkeiten zu definieren und bereits mit Erfolg gesetzte Maßnahmen zu identifizieren, sowie neu zu erprobende Aktionen, ungenutzte regionale Ressourcen und fehlende Bindeglieder. Die gemeinsame Definition von Zielen und die extensive Verbreitung der Ergebnisse der Evaluierung werden dazu führen, dass sich die Akteure diese Strategie zu eigen machen. Bayern kultiviert Ideen Das bayerische Regionalprogramm Innovativer Maßnahmen in Deutschland zielt darauf ab, Innovation in ländlichen Gebieten mit Kleinstunternehmen sowie KMUs zu stimulieren. Es wurde getragen von der lokalen Verwaltung, der Handelskammer, der Technischen Schule von Deggendorf und der Universität Passau. Eine Serie von themenspezifischen Workshops wurde organisiert, um die Maßnahmen zu definieren und die Teilnahme von Unternehmen zu sichern. In den Workshops kommen die "regionalen Experten" zusammen, von Studenten bis zu Unternehmern, Produzenten von Hopfen und Skateboards. Gestützt auf das Vertrauen in die Innovationskapazität an der Basis, half dieser Ansatz eine richtige Dynamik in der Region zu erzeugen; 70 Projekte waren nach gerade neun Monaten gestartet, sie absorbierten ein Drittel der verfügbaren Ressourcen; zehn neue Gemeinden wollen sich dem Programm anschließen. Evaluierung sollte eine Serie von Analysen über die regionale Situation kombinieren betreffend:

• die Identifizierung von regionalen Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Bedrohungen, inklusive vergleichenden Analysen (Benchmarking mit vergleichbaren Regionen oder der nationalen Situation) und zukunftsorientierten Studien;

• Indikatoren zur Messung von Nachfrage (Bedürfnisse, Erwartungen, Level des Bewusstseins) und Angebot (Ausrüstung, Expertise und verfügbare Dienstleistungen, Finanzierungsmöglichkeiten…).

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Der Evaluierungsprozess sollte es ermöglichen, den potentiell stärksten Sektor der Wirtschaft zu bestimmen und die regionale Expertise sowie die Marktaussichten. Ein Vergleich mit anderen Regionen bei der Festlegung der Ziele ist nützlich und kann helfen, bei der Implementierung Zeit zu sparen und die Fortschritte über die Laufzeit zu evaluieren. Für jeden von der Strategie abgedeckten Sektor sollte die Evaluierung die Bedürfnisse der Unternehmen analysieren sowie ihre Innovationskapazität (Ausrüstung, Training und Finanzbedarf), und darüber hinaus die Effektivität der Innovationssysteme: Verfügbarkeit der notwendigen Verknüpfungen, Analyse der Beziehungen zwischen den Unternehmen, Forschungszentren, Universitäten, Regierungsstellen, und die Qualität der Hilfsdienstleistungen für Innovation – Finanzinstitutionen, Inkubatoren, kommerzielle oder technologische Kontrolldienstleistungen, etc.8 Abgesehen vom Innovationssystem per se sollte die Evaluierung das regionale Umfeld für Innovation betrachten: gegenwärtige regionale oder nationale Strategien und mögliche Synergien, aber auch die Faktoren, die zu Innovation beitragen, wie Unternehmertum, Training, Attraktivität des Gebietes für Unternehmen und die Ressourcen (Verfügbarkeit von moderner Infrastruktur, Qualität von kulturellen und sozialen Dienstleistungen, Lebensqualität, etc.).

2.2 Eine Strategie in Partnerschaft Auf der Basis der Feststellung der regionalen Bedürfnisse, Bedrohungen und Gelegenheiten, formuliert die regionale Behörde eine Strategie, um einen kohärenten Rahmen für Innovative Maßnahmen zu schaffen. Partnerschaft ist sowohl für die Definition als auch für die Leitung der Strategie wichtig.

2.2.1 Definition der Strategie Beim Definieren der Strategie ist es wichtig sicherzustellen, dass enge Kontakte zwischen den Verantwortlichen für die Evaluierung und denjenigen für die Strategie existieren. Öffentliche Entscheidungsträger benötigen ein klares Bild von den Themen, um über die Prioritäten für die Strategie zu entscheiden. Ohne eine derartige Vision besteht die Wahrscheinlichkeit, dass die regionale Strategie zu breit angelegt sein könnte, um eher das Anliegen zu unterstützen, eine Mehrheit der Akteure zufrieden zu stellen, als die Region zu entscheidenden Maßnahmen für ihre Zukunft zu verpflichten. Teilnahme an der Definition der Strategie und die Möglichkeit, sie zu beeinflussen tragen dazu bei, das Engagement der Partner zu sichern. Dieses Engagement wird zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie beitragen, zur Verbreitung ihrer Ergebnisse in ihren Zuständigkeitsbereichen und zur Realisierung eines größeren Teiles der neuen, getesteten Lösungsansätze.

8 Gemäß der oben erwähnten Studie von ADIT haben viele Regionen nur beschränktes Wissen über ihre Innovationssysteme. Ihre strategischen Studien betreffen eher generelle Beschreibungen und statistische Indikatoren als die Beziehungen zwischen den diversen Akteuren und den Effekten der geplanten öffentlichen Maßnahmen.

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Eine strategische Partnerschaft in Schottland Eine bedeutende Entwicklungspartnerschaft wurde für das Regionalprogramm für Innovative Maßnahmen in Schottland geschaffen. Sie involviert alle wesentlichen Partner im Unterstützungssystem für Innovationen. Die Lenkungsgruppe und die Entwicklungsgruppen des Programmes umfassen Vertreter von allen wichtigen wirtschaftlichen Entwicklungsagenturen, Leiter anderer Programme in der Region, den höheren Bildungssektor auf hohem strategischen Niveau und den privaten Sektor. Diese Partnerschaftsstruktur sichert, dass alle wesentlichen Resultate, Lernen und "Good Practice" als Ergebnis der Projekte, in Schottland auf allen strategischen Ebenen in die Politiken der größeren wirtschaftlichen Entwicklungsagenturen und politischen Gremien eingebettet werden können. Engagement kann auf vielerlei Weise herbeigeführt werden. Viele Regionen organisieren Konferenzen und Workshops während sie eine Strategie entwickeln. Dieser Ansatz macht es möglich, den privaten Sektor vom Anfang an einzubinden und verhindert somit, dass man nach Abschluss der theoretischen Arbeit im Alleingang nun in der Situation ist, die Partner überzeugen zu müssen Prozessen zu folgen, die ohne sie entwickelt wurden. Falls aber die Unternehmen in den Prozess eingebunden wurden, ist es wahrscheinlicher, dass ihre Bedenken berücksichtigt wurden. Die Umsetzung der Strategie wird für eine große Anzahl von Unternehmen auch attraktiver sein, da sie eine Möglichkeit sehen, ihre Märkte auszuweiten oder neue zu erkunden (z.B. Lieferanten von Informationstechnologien oder Telekommunikationsunternehmen innerhalb des Rahmens von Strategien für die Informationsgesellschaft) oder allgemeiner, um wettbewerbsfähiger zu werden. Die Umsetzung von derartigen Strategien kann so bewirken, dass mehr private Mittel als ursprünglich vorgesehen aufgebracht werden. Rioja: ein Programm, über das KMUs abgestimmt haben Das regionale Programm für innovative Maßnahmen (2002-2004) der spanischen Region Rioja brachte eine starke Teilnahme privater Partner; sie investierten € 4,6 Mio. anstelle der ursprünglich geplanten € 0,6 Mio. Der Erfolg wurde begünstigt durch die Dynamik des Programmmanagements seitens der regionalen Agentur für wirtschaftliche Entwicklung und deren täglichen Kontakt mit den Unternehmen. Dieses Programm, das auf die Förderung von Innovations- und Technologietransfer abzielte, ermöglichte Unternehmen die Zusammenarbeit bei der Entwicklung neuer Produkte mit regionalen, nationalen und internationalen technologischen- und Forschungszentren, mit denen die Region Abkommen geschlossen hatte.

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2.2.2 Leitung der Strategie Abhängig von der institutionellen und ökonomischen Organisation der Region, kann die Strategie gemeinsam mit einem einflussreichen Akteur in der Region geleitet werden, z.B. Philips in Eindhoven. Die Leitung kann aber auch einer Organisation übertragen werden, die für die Wirtschaft zuständig ist, wie in Stuttgart9, oder an eine Entwicklungsagentur, wie in Schottland oder Cambridge10. Die Strategie kann ebenso direkt von der regionalen Behörde umgesetzt werden, insbesondere wenn das regionale Innovationssystem weniger entwickelt ist. Das für die Leitung der Strategie verantwortliche Organ oder die entsprechende Gruppe wird in diesem Leitfaden "strategisches Komitee" genannt. Dieses strategische Komitee sollte als ein Ort für Diskussion und das Zusammenkommen von neuen Partnern verstanden werden. Um vorbehaltlos zu dieser Strategie beitragen zu können, sollten diese Partner die mit Innovation einhergehenden Risiken akzeptieren und mit einem konstruktiven Ansatz an sie herangehen (ein Fehlschlag bedeutet nicht den Verlust von Glaubwürdigkeit, sondern ermöglicht es, etwas über die Mechanismen und Zwänge von regionaler Innovation zu lernen). Das Komitee sollte aktive Persönlichkeiten zusammenbringen, die an Innovation interessiert sind und ausreichend wichtige Positionen innehaben, um ihre Entwicklung beeinflussen und als Fürsprecher fungieren zu können. Es sollten auch Vertreter von öffentlichen Stellen darin sein, die ihren politischen Einfluss für die Umsetzung der Strategie geltend machen und ihre Ergebnisse berücksichtigen können, wenn sie die Operationellen Programme leiten. Das Komitee sollte eine "vernünftige Größe" haben (erfahrungsgemäß maximal 20 Personen). Sonst besteht nämlich die Gefahr, dass man sich nicht auf eine operationelle Strategie einigen kann. Wenn einmal die ersten Analysen fertig gestellt sind, setzen einige Regionen Arbeitsgruppen für bestimmte Themen oder auf lokaler Ebene ein, verbunden mit einer weiteren Partnerschaft. Diese Gruppen benötigen ein klares Mandat, was den Vorteil hat, dass einflussreiche Akteure für die Teilnahme an der Arbeit gewonnen werden können. Da sie näher am Geschehen sind, werden diese Gruppen in der Lage sein, die möglichen Auswirkungen von Maßnahmen in bestimmten Sektoren leichter zu evaluieren. Starkes Engagement ist unverzichtbar, wenn sich eine Änderung bei der Implementierung der Strategie als nötig erweist oder sogar ein Wechsel bei den Prioritäten. Der Erfolg von Innovationspolitiken (und das kann ihnen auch Schwierigkeiten verursachen) hängt von der Kapazität ab, Entscheidungen über komplexe Themen in einem unsicheren Umfeld zu treffen, welche die Zukunft der Region festlegen. Starkes Engagement der Partner und regelmäßige Information über die Ergebnisse, sowie die Kapazität von politischen Entscheidungsträgern, ihre Überzeugung anderen mitzuteilen, erleichtern das Verständnis für die Fragen und die Unterstützung der Partner für die vorgeschlagenen Änderungen.

9 Wirtschaftsförderung Region Stuttgart 10 Scottish Executive und EEDA

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Etablierung eines regionalen Innovationssystems in Niederösterreich: ein iterativer Prozess basierend auf Partnerschaft und umgesetzt mit Unterstützung der Regionalpolitik Seit 1997 hat die Region Niederösterreich ihr regionales Innovationssystem in Zusammenarbeit mit ihren "Technology Information Policy Consultants" und der regionalen Handelskammer entwickelt. Es wurde in 4 Phasen vorgegangen: 1) Im Rahmen eines RIS Pilotprojektes (1997-1999), wurde die Zusammenarbeit von allen beteiligten Akteuren in Kooperation mit KMUs an einer Innovationsstrategie erleichtert. Diese Gruppe ist auch in 2006 noch aktiv. 2) Auf der Basis dieser Strategie hat die Region Fördermaßnahmen für innovative KMUs, Cluster und internationale Netzwerke etabliert, mit finanzieller Unterstützung aus dem Ziel 2- und dem INTERREG III A Programm. 3) Die Genehmigung des ersten Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen für 2001-2004 ermöglichte es der Region, die Kooperation zwischen Unternehmen, Forschungszentren und Verwaltungsstellen durch Netzwerke, Cluster und Pilotprojekte zu intensivieren. 4) Zwischen 2004-2006 will die Region im Rahmen eines zweiten Programmes für Innovative Maßnahmen ihre Strategie im Lichte der durchgeführten Experimente und rigorosen Evaluierungsmethoden, die als Teil verschiedener europaweiter Projekte entwickelt wurden, aktualisieren. Von diesem Punkt an wird diese Region mit der Region Wien zusammenarbeiten, mit der sie gemeinsam im Jahre 2002 eine Auszeichnung von der Kommission für die Förderung von innovativen Start-ups erhalten hat, und zwar im Rahmen des PAXIS-Projektes (Pilot Aktion für Exzellenz bei Innovativen Start-ups).

2.3 Kommunikation: ein wesentliches Element der Strategie Wie im Falle der Evaluierung ist Kommunikation oft die Schwäche von regionalen Strategien. Sie sollte in mehrerlei Hinsicht zur Stärkung der Strategie beitragen. Sie sollte nämlich:

• die Bürger auf die Themen aufmerksam machen; • die wesentlichen Akteure identifizieren und mobilisieren, z.B. dadurch, dass man sie

über Projektausschreibungen informiert, die im Rahmen der Strategie durchgeführt wurden;

• sie mit den Ergebnissen der Strategie in Verbindung bringen; • Werbung für die Region machen um Kapital und Talent anzuziehen.

Die Botschaft und die Mittel müssen auf die internen oder externen Ziele der Kommunikation gerichtet sein. So sollte z.B. gute Kommunikation über einen Cluster von Spezialisten in dem betreffenden Sektor konzipiert werden. Was immer das Ziel vor Augen ist, die Kommunikationsmaßnahmen sollten den Effekt haben, das Image der Region zu verändern, um es für ausländische Investoren und regionale Akteure glaubhaft zu machen. Interne Kommunikation sollte, wenn sie Print- oder audiovisuelle Medien, Internet, Postsendungen oder Poster einsetzt, z.B. versuchen, den Wert von regionalen Beispielen für Erfolge und das Image der Region zu zeigen. Es bedarf des Einsatzes von Kommunikationsprofis, um zielgerichtet vorzugehen und die am besten geeigneten Medien zu wählen. Internationales Marketing wurde zu einer wichtigen Mittel in einem Umfeld mit starker Konkurrenz. In den meisten Regionen ist es noch immer nicht ausreichend professionell. Die Regionen sind mit den klassischen Kommunikationsansätzen zufrieden, ohne auf deren

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tatsächliche Wirkung zu achten. Bestimmte fortgeschrittene Gebiete, wie Amsterdam, Schottland oder Kopenhagen, haben moderne Marketingtechniken voll in ihre regionale Werbung integriert: Kopenhagen hat diese Aufgabe internationalen Konsulenten übertragen, die Experten für Industrieansiedlungen sind.11

2.4 Fortlaufende Evaluierung: der Schlüssel zum Erfolg Laufende Evaluierung von Strategien wird oft verwechselt mit technischem und finanziellem Monitoring und kann von denjenigen, die für die Maßnahmen verantwortlich sind, als Kontrollinstrument für gutes Management der Mittel aufgefasst werden. Sie spielt jedoch eine abweichende Rolle, weil sie es ermöglichen soll, die Maßnahmen während der Laufzeit anzupassen oder sogar die Strategie umzuorientieren, um ihre regionalen Auswirkungen zu maximieren. Die Qualität der Evaluierung hängt von der Wahl der Indikatoren ab, die es leichter machen sollten, das Erreichte mit den Zielen zu vergleichen, sowie von der Etablierung eines Monitoring-Systems, das Daten und Analysen liefert. Evaluierung sollte nicht aus dem Blickwinkel verlieren, dass der Erfolg einer Strategie nicht nur an den unmittelbaren Ergebnissen gemessen werden kann (Schaffung von Arbeitsplätzen etc.), sondern auch an den Verfahren: Erreichen der erwarteten Ergebnisse, Identifizierung der Nebenwirkungen für die Region und (wenn möglich) Evaluierung der Kosten für die Region, wenn sie nicht über diese Erfahrungen verfügt (Gegenprobe). Der Einsatz von externen Evaluatoren in einer Region kann sich als nützlich erweisen, um alle Lektionen vom Experimentieren zu lernen. Diese unabhängige Einschätzung könnte von einem Evaluator von einem anderen Land gegeben werden, insbesondere wenn er oder sie bereits ähnliche Maßnahmen in mehreren Mitgliedstaaten evaluiert hat. So profitiert die Region von einer wertvollen Möglichkeit, Ursachen von Erfolg oder Problemen zu identifizieren, was schwierig zu erkennen sein kann, wenn ihre Ursachen in der nationalen administrativen, wirtschaftlichen oder sozialen Kultur verankert sind. Die Region kann so auch mit neuen Praktiken, die in anderen Regionen gut funktioniert haben, experimentieren. ‚Peer review’ durch Kollegen in Barcelona Im Laufe eines PAXIS12 Projektes hat die Stadt Barcelona Innovationsexperten aus München, Stuttgart, Helsinki und Stockholm für einen einwöchigen Studienaufenthalt eingeladen, um ihre Innovationspolitiken zu verbessern. Die Experten zogen ihre Schlussfolgerungen auf der Basis der Ergebnisse von Gesprächen mit Unternehmen, Handelskammern, Behörden sowie anderen Akteuren im Bereich von Innovation, die dann während eines Seminars mit etwa 250 Teilnehmern, u.a. auch von regionalen und städtischen Verwaltungen, diskutiert wurden: die Region verfügt zwar über die geeigneten Instrumente, es mangelt aber an der Koordinierung zwischen den diversen Teilen ihres Innovationssystems. Als Folge dieser "externen Begutachtung" wurde eine Arbeitsgruppe etabliert, bestehend aus dem Bürgermeister von Barcelona, den Präsidenten der Handelskammern, einem Rektor als Repräsentant der Universitäten und dem Präsidenten der größten Bank der Region. Diese Arbeitsgruppe tritt regelmäßig zusammen um zu prüfen, wie die für die Entwicklung von regionaler Innovation erforderlichen kulturellen und strukturellen Veränderungen stimuliert werden können. 11 Siehe oben erwähnte ADIT Studie 12 "Pilot Action of Excellence on Innovative Start-ups", finanziert durch die GD Unternehmen und Industrie

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3. Die experimentellen Maßnahmen der regionalen Strategien: Testen von neuen Ansätzen Experimentelle Maßnahmen können für die für die Strategie verantwortlichen Behörden und Akteure das Interesse klarstellen, in neue Ansätze zu investieren oder sogar die Strategie umzuarbeiten. Diese Maßnahmen sollten die Hebelwirkung zeigen, die sie auf regionale Innovation ausüben und die Einschränkungen, die in Betracht gezogen werden müssen; dies sollte die Generalisierung von innovativen Projekten innerhalb der Operationellen Programme erleichtern. Es gibt entsprechende Beweise von Regionen, die in Regionalprogrammen für Innovative Maßnahmen involviert sind, dass das Lancieren von neuen Maßnahmen auf experimenteller Basis möglich war, weil ihm durch das europäische Co-Finanzieren Legitimität verliehen wurde, die Risikoaufteilung von der Kommission akzeptiert wurde; außerdem wurde eine Gelegenheit geschaffen, eine Aktivitätsnische außerhalb der traditionellen Prozeduren und Programme zu eröffnen. Die konkreten Ergebnisse dieser Experimente haben die regionalen Behörden in die Lage versetzt, diese neuen Ansätze an Bord zu nehmen und Regionalpolitik" effektiver zu machen. Für die Periode 2007-2013 ergibt sich die günstige Möglichkeit von selbst, diese Ansätze in die regionalpolitischen Hauptprogramme zu integrieren.

3.1 Leiten von experimentellen Maßnahmen: Komitees und Ressourcen Wie oben erwähnt wird empfohlen, die Definition und die Überwachung der Strategie einem breit angelegten Komitee zu übertragen, das eine Vielfalt von Persönlichkeiten und Sektoren für den betroffenen Tätigkeitsbereich zusammenbringt. Allerdings garantiert dieser Mechanismus keineswegs das effektive Management der Maßnahmen. Die strategischen und operationellen Fähigkeiten sind durchaus nicht gleich. Die vereinbarte Managementlösung sollte sich an den Bedürfnissen, der Organisation und der Erfahrung von jedem Mitgliedstaat beziehungsweise jeder Region orientieren. Ein Ansatz wäre, innerhalb des strategischen Komitees eine kleinere Gruppe (3-5 Mitglieder) zu bilden, die mit der Umsetzung und Evaluierung von experimentellen Maßnahmen befasst sein soll. Diese Gruppe muss ständig mit dem strategischen Komitee in Kontakt sein und mit dem Begleitausschuss des Operationellen Programmes, falls ein eigener existiert. Gute Verbindungen sind erforderlich, um die politische Unterstützung aufrecht zu erhalten und die Strategie mit den Ergebnissen der Experimente zu stärken. Einige Regionen könnten sich dafür entscheiden, die Leitung der Maßnahmen an eine regionale Entwicklungsorganisation zu übertragen (Entwicklungsagentur, Handelskammer). Dieser Ansatz hat den Vorteil, die Maßnahmen und die Glaubwürdigkeit dieser Akteure zu stärken, er muss aber auch die Notwendigkeit von guten Ergebnissen im Bereich der Erfahrungen für die politischen Entscheidungsträger berücksichtigen. Das für das Management der Maßnahmen zuständige Komitee oder Team sollte aus Mitgliedern bestehen, die von ihren 'Peers' anerkannt sind und über profundes Wissen in dem Sektor und in dem Bereich von Innovationen verfügen. Diese Glaubwürdigkeit wird ihnen dabei helfen, eine Synthese herzustellen zwischen unterschiedlichen regionalen Interessen und ebenso zwischen Akteuren, die möglicherweise nicht an Zusammenarbeit gewöhnt sind. Einige Komitees entwerfen einen Leitfaden für Prozeduren für Förderer von Projekten, der

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einen klaren Rahmen bietet für Partner und Projekte und dabei hilft, die Beziehungen zwischen ihnen zu strukturieren. Dieses Komitee oder Team ist gegenüber den regionalen Behörden für die Implementierung der Maßnahmen verantwortlich, es überwacht regelmäßig ihre Entwicklung, um sie innerhalb der Ziele der Strategie zu halten, sowie für ihre Förderung. Es sollte sicherstellen, dass der regional Verantwortliche in den Prozess involviert ist, dabei aber die nötige Distanz einhält um, falls erforderlich, Empfehlungen für die Anpassung der Strategie vorzuschlagen. Eine vom privaten Sektor in Nordschweden implementierte Partnerschaft Das Nordschwedische Regionalprogramm für Innovative Maßnahmen bestimmte ein Thema für das Testen neuer Lösungsansätze um Innovation in KMUs zu entwickeln, insbesondere im Gesundheitsbereich und in der Informationstechnologie. Basierend auf dem Grundsatz, dass nur KMUs in Zusammenarbeit mit ihren universitären Partnern über diese Methoden entscheiden können, wurde im Rahmen des Programmes ein Lenkungsausschuss unter dem Vorsitz eines Unternehmers eingesetzt, der sich wie folgt zusammensetzte: fünf Vertreter des privaten Sektors, zwei Vertreter aus dem akademischen Bereich und zwei Vertreter aus dem Begleitausschuss für das Ziel 1 Programm. Die Anwesenheit der Vertreter aus dem Begleitausschuss im Lenkungsausschuss erleichterte den Transfer von Erfahrungen aus dem Programm für Innovative Maßnahmen in das regionale Wachstumsprogramm (2004-2007) und in das Operationelle Hauptprogramm.

3.1.1 Aufbau von regionaler Kapazität Viele Regionen beschäftigen Konsulenten um ihnen dabei zu helfen, die experimentellen Maßnahmen der Strategie zu gestalten und zu koordinieren. Dieser Ansatz hat Vor- und Nachteile. Ein externer Gesichtspunkt erleichtert die Beisteuerung von neuen Ideen und Methoden, das Hinterfragen von als unwandelbar angesehenen Ansätzen, und kann dazu beitragen, Vorurteile sowie traditionelle Rivalitäten zu überwinden. Um erfolgreich zu sein, müssen die Konsulenten der Strategie während der ganzen Laufzeit folgen; die regionalen Entscheidungsträger wie auch die Partner müssen für Kritik und Anregungen von außen ausreichend offen sein. Andererseits kann sich die Bestellung eines Konsulenten zur Kompensation eines Mangels an Programmmonitoringskompetenz als kontraproduktiv erweisen, wenn die Region nicht die Gelegenheit nützt, ihre eigenen Kompetenzen zu entwickeln. Der Konsulent sollte in einem derartigen Fall einen klaren Trainingsauftrag erhalten sowie einen Vertrag mit einer ausreichend langen Laufzeit, um seinen Auftrag zu erfüllen. Auf Verwaltungsebene sollte die regionale Verwaltung ausreichend Anerkennung und Stabilität für das verantwortliche Team sicherstellen. Wenn die Regionen nicht genügend Ressourcen für das dauernde Management dieser Maßnahmen haben, werden einige Aufgaben manchmal temporären Mitarbeitern mit unsicherem Status übertragen. Abgesehen vom Einfluss, den dies möglicherweise auf die Motivation dieser Personen hat, kann deren Abgang für die Region einen Verlust an Grundwissen und Kompetenz bedeuten. Wenn eine derartige Situation vertuscht wird, kann das auch der Glaubwürdigkeit der Strategie schaden. Durch Erhöhung der organisatorischen Kapazitäten für Innovation geben

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die regionalen Behörden ein klares Signal für ihre Absicht, in Innovation langfristig zu investieren13.

3.2 Implementierung von Maßnahmen: Auswahl von Projekten für Experimente Die Methode für die Auswahl von Projekten ist bedeutend. Es ist "Good Practice", Aufrufe zur Einreichung von Projektvorschlägen zu lancieren, wenn man neue Ansätze in Sektoren testen will, die man als strategisch ansieht, um Ideen zu entwickeln und neue Partner zu erreichen. Um wirklich offen zu sein, sollten derartige Aufrufe durch Kommunikationsinitiativen unterstützt werden, die auch einen Teil von mehr generellen bewusstseinsfördernden Maßnahmen bilden können. Diese Aufrufe können an Effektivität gewinnen (bessere Zielsetzung und verbesserte Auswahlkriterien für Projekte oder Prozeduren helfen bei der Entwicklung von Vorschlägen), wenn sie in Abständen während der Programmlaufzeit gestartet werden. Weniger strukturierte Methoden, die in einigen anderen Regionen angewandt werden, können Raum für einen gewissen Mangel an Klarheit lassen, was gleichzeitig der effektiven Implementierung der Strategie abträglich ist und das Tor öffnet für lokale Druckausübung. Bestimmte Regionen identifizieren zum Beispiel die zu implementierenden Projekte während der Zeit, in der die Strategie entwickelt wird, und innerhalb des Rahmens der Konsultationen und der Debatte. Das ist eine recht verlockende Lösung, weil sie so einfach ist, aber sie birgt das Risiko, das Experimentieren auf die üblichen "Klienten" der Region zu beschränken und könnte sogar Misstrauen unter den Akteuren hervorrufen, die sich im Rahmen ihrer legitimen Aktivitäten und in ihrem Markt unter Konkurrenzdruck fühlen könnten. Dieses Risiko könnte begrenzt werden durch den Einsatz von externer Expertise während der Auswahl, wodurch eine objektive Beurteilung gesichert wird, frei von allen regionalen Interessen. Geeignete Auswahlkriterien sind wesentlich. Es sollte insbesondere möglich sein, die Durchführbarkeit von Projekten schon in dieser Phase einschätzen zu können. Viele interessante Erfahrungen mussten gestoppt werden, da die Finanzierung im Anschluss an die regionale Unterstützung fehlte, oder in Ermangelung einer ausreichenden Antizipation der legalen Strukturen, die das Projekt fortführen könnten, wodurch Enttäuschung und eine Schädigung des Image der Strategie verursacht wurden. Die Strategie nimmt Form an, wenn die Projekte analysiert und ausgewählt werden. Durch diese Projekte können Regionen Ideen von Grund auf stimulieren und sie, falls sie es für die Ausführung der Strategie für erforderlich erachten, mit einem stärker gezielten Aufruf oder anderen partnerschaftlichen Ansätzen ergänzen. Demzufolge wurde im Rahmen des Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen von der südfinnischen Region (2002-2004) der Aufruf für die Einreichung von Projektvorschlägen in zwei Phasen organisiert um anfänglich Ideen zu entwickeln und in der Folge die potentiellen Projektbetreiber dazu zu animieren, sich zusammenzuschließen um größere Projekte verwirklichen zu können.

13 Siehe die Empfehlungen in der Studie "The regulatory aspects for infrastructure and tariffing in electronic communication services and broad band connections in the most remote regions", Teil 3.3 "Public policies and the governance of the electronic communications" (IDATE, August 2005)

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Nord-Pas-de-Calais entwickelt seine 'supply chaines' Im Rahmen ihres Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen (2003-2005) hat sich die Region von Nord-Pas-de-Calais dazu entschlossen, einen Aufruf für die Einsendung von Projektvorschlägen zu starten, wobei Priorität den Projekten gegeben werden sollte, die möglichst 'supply chaines' im Umweltsektor strukturieren könnten. Die Vorarbeiten wurden von einer technologischen Gruppe durchgeführt, gebildet aus rund 30 Personen von Universitäten, Unternehmen und von Versorgungsunternehmen (Agenturen verantwortlich für Wasser, Umwelt und Energie, ein Netzwerk von ECO-Unternehmen etc.); sie kamen im Jahre 2002 zusammen, sie bereiteten den Aufruf vor und setzten die entsprechenden Ziele. Die Gruppe wählte fünf Interventionsfelder aus (darunter Sedimente, Wasserstoff und Meteorologie) und analysierte die Resultate des Aufrufes. Es wurden Auswahlkriterien für diesen Zweck festgelegt und, um die Logik zu stärken, wurde empfohlen, sich an eine Koordinierungsorganisation zu wenden (die Vereinigung für die Gründung und Entwicklung von ECO-Unternehmen) um Seminare für Projektförderer in jedem ausgewählten Bereich zu organisieren. Die Projekte wurden zu Beginn des Jahres 2004 von den fördernden Institutionen (DATAR, Staat, Region) ausgewählt. KMUs sowie Laboratorien im Wasserstoff- und Sediment-Bereich, die nicht viel Kommunikation betrieben, übermittelten 9 Projekte. Sie wurden verglichen und in 4 gemeinsame Projekte integriert. Cluster, die Laboratorien, Unternehmen, eine öffentliche Arbeitsföderation für die Wiederverwendung von Sedimenten sowie die Gemeinschaften der Gemeinden, die bereit waren, mit neuen Wasserstofftransportsystemen zu experimentieren, miteinander verknüpften, waren so geschaffen. Der Hebeleffekt für private Finanzierung war stark, ihr Beitrag war um 50% höher als ursprünglich angenommen. Breitband in ländlichen Regionen: eine komplexe Frage, mehrere Lösungen Viele Regionen, darunter auch ländliche Gebiete, experimentieren mit unterschiedlichen Lösungsansätzen um Telekommunikationsanbieter zu ermuntern, in abgelegenen Gebieten Breitband zu günstigen Preisen anzubieten. Einige französische Regionen (z.B. PACA oder Aquitaine) probierten unterschiedliche Techniken und Konfigurationen (Satelliten, Kombination mit WiFi um Private und Gemeinschaften zu versorgen) und verglichen die Leistungen von verschiedenen Unternehmen. Diese Experimente, die durch die rasche Entwicklung der Technologien noch kompliziert wurden, hatten einen unmittelbaren kommerziellen Effekt dadurch, dass die Breitbandabdeckung dieser Gebiete durch France Telecom beschleunigt wurde, wodurch sie in die Lage versetzt wurden, einige Jahre früher als geplant in diesem Bereich Fortschritte zu machen. Die spanische Region Andalusien ging an das Problem in der Form heran, dass Telekommunikationsanbietern die Existenz eines ausreichend profitablen potentiellen Marktes gezeigt wurde: es wurden im Rahmen ihres Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen Zentren errichtet, die den Bedarf feststellten und die Aktivitäten von unterschiedlichen Anwendergruppen koordinierten. Dieser Ansatz stimulierte den Wettbewerb in der Region: von den 26 in das Experiment eingebundenen Dörfern wurden 15 in 2003 von zwei Unternehmen versorgt, die unterschiedliche Technologien verwenden (ADSL und XDSL, LMDS, Satelliten….). Diese Versorgung wurde bis Ende 2005 schnell auf 366 Dörfer ausgedehnt und wird Ende 2006 für alle lokalen Verwaltungen in Andalusien verfügbar sein.

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3.3 Evaluierung von Maßnahmen: Lernen vom Experimentieren Eine gute Evaluierung macht es möglich, auf Erfahrungen vom Experimentieren mit dem Zweck aufzubauen, sie zu generalisieren oder sie auf andere Aktivitäten oder Regionen zu übertragen: sie macht die Erfolgsfaktoren einer Maßnahme transparent und ermöglicht es, die aus dem Zusammenhang ersichtlichen Aspekte zu zeigen. Über die Ergebnisse sollten daher die für die Operationellen Programme verantwortlichen Behörden regelmäßig unterrichtet werden. Eine produktive Evaluierung in Flandern: Transfer von Erfahrungen zu strategischen Empfehlungen Die belgische Region Flandern beauftragte einen Konsulenten nicht nur um ihr Regionalprogramm für Innovative Maßnahmen ex post zu evaluieren, sondern auch um an der Verbreitung der Ergebnisse der 14 finanzierten Projekte mitzuwirken, die sich alle mit dem Thema nachhaltiges Management von industriellen Standorten befassten. Fünf von den 14 Projekten waren Studien und neun wurden konkret realisiert. Diese Projekte reichten von einer Studie über die Entwicklung einer rechtlichen Struktur, welche die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen erleichtern könnte, bis zur Installierung eines homogenen Leitsystems zur Wiederverwertung von Gebrauchtwasser in Industriestandorten. Die Konsulenten besuchten die Projekte, führten Interviews durch und organisierten Workshops für die Präsentation von Ergebnissen und den Austausch von Erfahrungen. Dieser innovative Ansatz für die Evaluierung wurde von den diversen betroffenen Akteuren sehr positiv aufgenommen (Unternehmen, örtliche Behörden, Universitäten) und förderte kollektives Lernen auf regionaler Ebene. Der zweite Teil der Evaluierung betraf Regionalpolitik im Bereich von nachhaltigem Management von Industriestandorten. Es wurde eine Reihe von Empfehlungen gemacht, wodurch der Hebeleffekt des Programmes verbessert wurde, einerseits durch die Stimulierung von einem Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren und andererseits durch das Formulieren von Vorschlägen für eine Umorientierung der regionalen Strategie in diesem Bereich.

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4. Vom Experimentieren zum Generalisieren In der Vergangenheit war die Verbindung zwischen den EFRE co-finanzierten Regionalprogrammen für Innovative Maßnahmen und den Operationellen Programmen nicht immer einfach und zwar aus institutionellen und politischen Gründen (Mangel an Bewusstsein bei den Partnern der Operationellen Programme, Sorge wegen der Aufteilung der Finanzmittel zwischen unterschiedlichen Interessen, politische Veränderungen in der Region), aber auch aus Zeitgründen: die Programme für Innovative Maßnahmen wurden nicht zu der gleichen Zeit wie die Operationellen Programme gestartet. Einige Regionen aber verwerteten die Erfahrungen, die unter den Programmen für Innovative Maßnahmen gewonnen wurden. Folglich war die Logik für ein Netzwerk von Unternehmen für den Transfer von Technologie, entwickelt durch die Region Toskana im Rahmen ihres Programmes für Innovative Maßnahmen, der Anlass für die Aufnahme mehrerer Maßnahmen in das Einheitliche Programmplanungsdokument 2000-2006 und wird möglicherweise eine Basis bilden für künftige Interventionen im Bereich von Innovation. Gutscheine für den Technologietransfer Im Rahmen ihres Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen (2003-2005) etablierte die Region Lombardei in Italien ein System, das denjenigen, die Start-ups gründen wollten, oder Unternehmen, die planten, ihre Produktionsmethoden zu modernisieren, Zugang zu Beratungsdienstleistungen von ausgewählten Organisationen ermöglichte: Universitäten, öffentliche oder private Forschungszentren. Im Laufe des Projektes wurden 42 Organisationen ausgewählt und, auf der Basis eines Aufrufes zur Übermittlung von Vorschlägen, wurden in 2003 196 Gutscheine im Wert von € 1,4 Mio. zugeteilt. Infolge des Erfolges des Projektes hat die Region diesen Mechanismus Ende 2004 auf das gesamte Gebiet ausgedehnt und nun eigene Mittel eingesetzt: 366 neue Gutscheine wurden finanziert. Bestimmte Regionen entschieden sich dafür, das Management ihres Programmes für Innovative Maßnahmen der Verwaltungsbehörde des Operationellen Programmes zu übertragen, was die Generalisierung einer großen Anzahl von Pilotprojekten erleichterte. Andere Regionen Europas wiederum "lokalisierten" das Management eines Teiles des Operationellen Programmes, nach dem Testen von Maßnahmen, die sich als erfolgreich erwiesen haben. Die Regionen Provences-Alpes-Cote d'Azur: ein schlüssiger Test Das Ziel 2 Programmplanungsdokument der Region Provences-Alpes-Cote d'Azur in Frankreich hat keine Maßnahme für Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) enthalten. Anlässlich der Zwischenevaluierung im März 2003 und auf der Basis der unter dem Regionalprogramm für Innovative Maßnahmen durchgeführten experimentellen Maßnahmen, die völlig auf die Entwicklung der Informationsgesellschaft hinzielten, wurde eine ICT Maßnahme in das Programmplanungsdokument aufgenommen. Seit Jänner 2004 managt die Region eine globale ICT Subvention entsprechend den im Rahmen ihres PRAI entwickelten Managementprozeduren.

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4.1 Generalisieren von "Good Practices" in den neuen Operationellen Programmen (2007-2013) Das neue Programmieren von Regionalpolitik macht es möglich, während der Implementierung des Operationellen Programmes probeweise Maßnahmen durchzuführen. Im Gegensatz zur vorangegangenen Periode werden diese Maßnahmen unter dieselbe Verantwortung gebracht. Diese Synchronisation sollte die Verbreitung der erzielten Ergebnisse erleichtern und zu ihrem Transfer in andere, vom Programm abgedeckte Bereiche ermutigen. Die Verbindung mit dem Operationellen Programm sollte auch ein Zeichen für das Engagement der Region für innovative Politiken sein und auch eine langfristige Garantie für die Ressourcen. Dieser Vorteil bringt auch ein Risiko mit sich. Ohne spezifisches Management könnten die experimentellen Ansätze Visibilität und Effektivität verlieren. Deshalb empfiehlt die Kommission Aufrufe zur Übermittlung von Vorschlägen, Auswahl, spezifische Überwachung und Evaluierung dieser experimentellen Maßnahmen unter Aufrechterhaltung einer engen Verbindung mit den für die Operationellen Programme verantwortlichen Behörden, sei es während der anfänglichen Evaluierung, dem Experimentieren oder zur Zeit der abschließenden Vorführung der Ergebnisse. Die Herausforderung für die neuen Operationellen Programme ist, auf regionalen Strategien aufzubauen, die bereits existieren oder geplant werden, und neue Ansätze mit dem Ziel zu erproben, sie zu stärken. Die Ergebnisse von diesen Experimenten werden dazu beitragen können, die Natur der regionalpolitischen Interventionen zu verändern, indem sie innovative Ansätze in allen Bereichen sicherstellen, inklusive eher traditionelle Interventionen von Infrastrukturprojekten, Förderung von KMUs und Maßnahmen zur Entwicklung von menschlichen Ressourcen. Erfahrung zeigt, dass:

• kleine Investitionen eine beträchtliche Hebelwirkung auf regionale Innovation haben; • eine rigorose Evaluierung dieser neuen Ansätze notwendig ist, um ihre Wertschöpfung

und ihre Auswirkungen zu zeigen, um auf politischer Ebene zu überzeugen und die regionalen Akteure zu mobilisieren;

• dies einen partnerschaftlichen Prozess erfordert, unter Einbindung aller betroffenen Akteure, und Transparenz sowohl von Seiten der öffentlichen Behörden als auch ihren Partnern, und folglich ein starkes Verantwortungsgefühl und Pflichtbewusstsein;

• durch diesen Prozess neue Weichenstellungen für die Prioritäten innerhalb der Operationellen Programme ins Auge gefasst werden könnten, wobei man immer innerhalb des regionalen Konsenses bleibt.

4.2 Übertragen von "Good Practices" auf andere Sektoren Es ist ein gutes Mittel, die Hebelwirkung einer finanzierten Operation zu erhöhen, wenn man "Good Practices" von einem Sektor auf einen anderen überträgt. Zu diesem Zweck müssen die verschiedenen Dienste der betroffenen Sektoren miteinander in Verbindung sein und vereinbaren zusammen zu arbeiten. Die Existenz einer Organisation mit Autorität (oder zumindest Wissen und Einfluss) über mehrere Sektoren wird diesen Transfer erleichtern. Dabei kann es sich z.B. um eine regionale Behörde oder eine Entwicklungsagentur handeln.

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Netzwerke für den Erfahrungsaustausch, die verschiedene Innovationsakteure zusammenbringen, können ebenfalls dazu beitragen, "Good Practice" von einem Sektor auf einen anderen zu übertragen. "Innovationsassistenten" an "Exportassistenten": ein österreichisches Beispiel Im Rahmen ihres Regionalprogrammes für Innovative Maßnahmen (2002-2004) hat die Region Niederösterreich ein Projekt geschaffen, in dessen Rahmen die Rekrutierung eines jungen Akademikers durch ein KMU für die Dauer von 15 Monaten teilweise finanziert wird. Dieser Akademiker ist einem bestimmten innovativen Projekt zugeteilt, das innerhalb von 18 Monaten abgeschlossen sein soll (falls erforderlich, mit externer Expertise, die Kosten dafür werden von der Region getragen). Wie die Erfahrung zeigt, profitieren die KMUs von diesem zusätzlichen Wissen (z.B. für die Entwicklung eines neuen Produktes) und der Firmenchef kann sich, beim technischen Management seiner Firma entlastet, auf den Verkauf und die Strategie konzentrieren. Die Region betrachtete dieses Projekt als Erfolg und beschloss, es im Rahmen eines Schemas von "Exportassistenten" auf den Exportsektor zu übertragen. Von nun an finanziert die Region auch die Einstellung von jungen Akademikern durch KMUs, um ihnen bei der Entwicklung ihrer Exportmärkte zu helfen. Bozen: ein methodisches Programm zur Schaffung von Cluster Das Regionalprogramm für Innovative Maßnahmen der autonomen Region Bozen ist völlig auf die Schaffung von Cluster ausgerichtet: es wurde eine generelle Methodologie entwickelt und die Unternehmen wurden stark eingebunden in die Wahl der Sektoren und die Schaffung von Clustern. Drei Aufforderungen zur Übermittlung von Projektvorschlägen wurden veröffentlicht und die ausgewählten Unternehmen sowie die Koordinatoren der Cluster wurden durch die Bereitstellung von Studien, Austäuschen, Seminaren und Training gefördert. Es wurde eine Foerderstruktur für diese Cluster etabliert, nämlich CAN (Cluster Alpine Network) – Südtirol, finanziert durch die autonome Provinz sowie Unternehmen. Dieses für Cluster gänzlich neue Experiment führte dazu, dass die autonome Provinz in Bozen einen Rat für Innovation, Forschung und Entwicklung einsetzte, der das Cluster-Konzept als ein Instrument der wirtschaftlichen und regionalen Entwicklungspolitik einsetzt. Ein derartig strukturierter Ansatz für mehrere Sektoren könnte leicht in anderen Aktivitätsbereichen eingesetzt werden und auch in anderen ähnlichen Regionen (eine große Anzahl von nicht sehr innovativen KMUs und ein starker politischer Wille, regionale Innovation zu entwickeln).

4.3 Übertragen von "Good Practices" auf andere Regionen Mehrere Mechanismen erleichtern den Transfer von "Good Practices" zwischen den Regionen: Netzwerke, Partnerschaften und Studienaufenthalte

4.3.1 Netzwerke Teilnehmende Regionen profitieren durch die Öffnung für internationale Erfahrung (zu wissen, was anderswo geschieht), durch Informationen über europäische Politiken und Programme, u.U. mit einer Möglichkeit sie zu beeinflussen, durch die Verfügbarkeit von europäischen Partnern und den Vergleich von Strategien und Verfahrensweisen von Regionen, mit demselben Profil oder den gleichen Problemen (Benchmarking).

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Gemeinsame strategische Überlegungen in Insel-Regionen Das im Rahmen der Pilot-Maßnahme "Regionen des Wissens"14 durch die Europäische Union finanzierte IN.TRACK Projekt (2004-2006) gab vier europäischen Inselregionen – den Kanaren, Madeira, Kreta und Sizilien – Gelegenheit, unter Berücksichtigung ihrer Eigenheiten sowie ihrer wirtschaftlichen und sozial-strukturellen Nachteile über einen Zeitraum von 26 Monaten eine gemeinsame Vorstellung von der Wissensgesellschaft in ihren Regionen zu entwickeln. Technologische Prüfungen, prospektive Übungen und strategische Analysen halfen ihnen, diese gemeinsame Vorstellung zu entwickeln, während auf lokaler Ebene und parallel dazu die wichtigen sozioökonomischen Akteure in vier Workshops debattierten, u.a. die Universitäten und Forschungszentren, Behörden und politischen Entscheidungsträger. Die Regionen, alle Ziel 1 Gebiete, waren in der Lage, ihre Ressourcen, Mittel, Erfahrungen und Methodologien zu vereinen und damit ihre regionalen Innovationspolitiken zu bereichern. Am Ende des Projektes sind andere europäische Insel-Regionen dem Netzwerk beigetreten. Inter-regionale Kooperation bei konkreten Projekten bringt reale Wertschöpfung für Netzwerkaktivitäten:

• jeder Partner kann Methoden, Verfahrensweisen und Ergebnisse mit denen anderer vergleichen, die ähnliche Probleme haben aber in unterschiedlichen institutionellen und kulturellen Zusammenhängen;

• jeder kann daher (leichter als bei einem direkten Erfahrungsaustausch) die spezifischen Aspekte seiner Ansätze, die Möglichkeiten, die derzeitigen Verfahrensweisen zu verbessern, sowie, stimuliert durch Methoden, die gute Ergebnisse in anderen Regionen hatten, neue Ideen identifizieren, selbst wenn es bedeutet, dass sie an die lokalen Gegebenheiten anzupassen sind.

Die Herausforderung für das heutige Europa ist die Kooperation zwischen den Regionen mit dem Ziel zu intensivieren, die Prozesse für Innovation in einer großen Anzahl von Organisationen zu beschleunigen. Verbinden von regionaler Kooperation mit Experimentieren Im Rahmen eines von den Strukturfonds finanzierten RECITE Kooperationsprojektes arbeiteten zwischen 2000 und 2002 sechs Regionen15 zusammen, um an die Bedürfnisse und Besonderheiten von regionalen KMUs angepasste "Innovationsmanagementtechniken" (IMT) zu entwickeln. Man teilte die Kosten der Studien betreffend die unterschiedlichen, in Europa existierenden Methoden, beschrieb die regionale Situation und analysierte den Bedarf beim Innovationsmanagement. Anschließend wählten die Partner – unterstützt von 7 internationalen Beispielen – die für ihre Regionen am besten geeigneten IMTs aus und verwendeten die verfügbaren Mittel (Audit-Fragebögen, Benchmarking-Methoden etc.). Die in diesen Regionen ausgewählten KMUs profitierten von diesen Audits und 142 erhielten Unterstützung bei der Implementierung der IMTs. Trainingsseminare wurden organisiert. Sie erreichten nahezu 3 000 KMUs oder Intermediäre.

14 "Regions of Knowledge" ist eine Pilotmaßnahme der Generaldirektion Forschung der Europäischen Kommission 15 INNOREGIO Projekt unter Beteiligung von Wales, Nord-Portugal, Zentral-Mazedonien, Kreta, Thessalien und des Baskenlandes.

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Grenzüberschreitende Zusammenarbeit bei technologischer Innovation Im Rahmen eines grenzüberschreitenden Kooperationsprojektes, das seit 200516 von der Europäischen Union co-finanziert wird, haben die Regionen Wallonien, Luxemburg und Lorraine die Einrichtung einer Plattform beschlossen für den Austausch von Informationen über ein neues Verfahren für Schweißen durch Friktion – genannt FSW (Friction Stir Welding) – angewandt bei Aluminiumlegierungen und vor allem beim Bau von Transportsystemen (Luftfahrt, Strasse, Bahn) genutzt. Diese Plattform für KMUs in diesen drei Regionen soll es ermöglichen, die Kompetenzen in der Entwicklung dieses innovativen Prozesses zu sammeln. Um die damit verbundenen Phänomene und die möglichen industriellen Anwendungen zu verstehen ist ein Aktionsprogramm in vier Phasen erforderlich: die Identifizierung von interessierten Unternehmen sowie die Förderung ihres Problembewusstseins; Erhöhung der Bekanntheit von FSW bei den Akteuren in den drei Regionen; Analyse und Studium der Konditionen für die Umsetzung des neuen Prozesses mit der existierenden Ausrüstung in den Forschungszentren der drei Regionen und ein praktischer Leitfaden für die Nutzung des Verfahrens, adaptiert für die Erfordernisse von grenzüberschreitenden Industrien; Machbarkeitsstudie bezüglich der Etablierung eines Netzwerkes von grenzüberschreitenden technologischen Kompetenzen. Andere Netzwerke haben als Hauptziel den Austausch von Erfahrungen. Es werden mit Unterstützung von Experten Seminare organisiert, Training, Studienaufenthalte und Workshops, an denen die Regionen entsprechend ihren Interessen teilnehmen. Die Entwicklung von derartigen Netzwerken benötigt Zeit. Auf Vertrauen, gegenseitigem Verständnis für Ziele und Konzepte sowie gemeinsamen Arbeitserfahrungen basierend, müssen Beziehungen aufgebaut werden, wobei man die Motivation der Partner trotz unterschiedlicher Kulturen und Sprachen aufrechterhalten muss. Ein Netzwerk erfordert daher häufige persönliche Treffen, die Definition eines Arbeitsprogrammes und sehr gute Kommunikation. In Netzwerken werden selten operationelle Themen diskutiert, man ist mehr an strategischen und politischen Ansätzen interessiert. Die Erfahrung zeigt, dass für effektive Netzwerke bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein müssen:

• Der Vertreter der Region im Netzwerk muss vom Level der Hierarchie und der Funktion her in der Lage sein, die Regionalpolitik zu beeinflussen; er muss eine allgemeine Kenntnis über die in der Region verfolgten Politiken haben. Innovationen haben Auswirkungen auf viele Aktivitätsbereiche.

• Er oder sie muss über die entsprechende Motivation für Innovation verfügen und in der Lage sein, Zeit für Reisen aufzuwenden, für die Vorbereitung von Sitzungen und das Verfassen von Dokumenten, die für alle Mitglieder nützlich sind: Wortmeldungen während der Seminare, Beiträge zu Diskussionsforen, Entwerfen von Projektprofilen, Information über die regionale sozioökonomische Situation etc. Um nützlich zu sein, sollte dieses Engagement über mehrere Jahre hin andauern, wobei die Kontinuität bei den Personen für die Konsolidierung des Netzwerkes wichtig ist.

• Er oder sie sollte mehrere Sprachen beherrschen.

16 Programm INTERREG III A

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Einige Beispiele von Netzwerken für regionale Innovation Das ERISA Netzwerk wurde im Jahr 1998 von 28 Regionen gestartet, die an den IRISI und RISI Projekten17 teilgenommen haben. Ziel des Netzwerkes war es, die Entwicklung der Informationsgesellschaft in den Regionen zu beschleunigen. Im Laufe der Jahre weitete es sich aus und umfasst nun 45 teilnehmende Regionen. ERISA koordiniert das in 2001 eingerichtete IANIS Netzwerk18, an dem 40 Regionen teilnehmen, um den Austausch von "Good Practice" zwischen den regionalen Programmen für Innovative Maßnahmen im Bereich der Informationsgesellschaft zu erleichtern. Das Netzwerk "Innovating Regions in Europe" (IRE)19 erlaubt es den Regionen, ihre Erfahrungen bei der Entwicklung und Umsetzung von regionalen Innovativen Strategien auszutauschen. Sein Ziel ist, den Mitgliedstaaten die Möglichkeit zu geben, gemeinsam neue Mittel und Lernmöglichkeiten zu nutzen, um ihre Kapazität, regionale Innovation und die Wettbewerbsfähigkeit von örtlichen Unternehmen zu unterstützen, zu verbessern. Obwohl ursprünglich etabliert, um den Regionen dabei zu helfen, regionale Innovative Strategien mit Hilfe der Europäischen Union einzurichten, ist das Netzwerk nun für alle europäischen Regionen zugänglich, die ihr eigenes regionales Innovatives System entwickeln. Es umfasst nunmehr mehr als 230 Regionen. Der Austausch von "Good Practice" zwischen den regionalen Programmen für Innovative Maßnahmen auf dem Gebiet von Innovationstechnologie findet im Rahmen des ERIK Netzwerkes20 statt (rund 40 Regionen). Das Netzwerk Cooriinna21 wurde ursprünglich als informelles Bindeglied zwischen den italienischen Programmen für Innovative Maßnahmen eingerichtet. Seit 2003 bringt es die italienischen Regionen offiziell zusammen, um die Koordinierung zwischen den nationalen und regionalen Politiken für Forschung und Innovation zu verbessern, um Erfahrungen auszutauschen und einen gemeinsamen Ansatz zu definieren im Rahmen der Programmierung der Regionalpolitik.

4.3.2 Partnerschaften von Regionen Partnerschaften von Regionen innerhalb des IRE Netzwerkes haben etwa 40 Regionen in den neuen Mitgliedstaaten dabei geholfen, die innerhalb der regionalen Innovationsstrategien entwickelten Ansätze zu initiieren. Jede Region wurde mit zumindest einer anderen Region partnerschaftlich verbunden, die bereits von einem RIS Projekt22 profitiert hatte. Die verwendete Methodologie basierte auf den folgenden drei Elementen: - Schaffung eines Konsenses zwischen den wichtigen Akteuren; - Analyse des regionalen Innovationssystems; - Entwicklung von Innovationspolitiken und –strategien auf dieser Basis.

17 Inter-Regional Information Society Initiative (IRISI) und Regional Information Society Initiative (RISI) {Nord-West England, Sachsen, Nord Pas-de-Calais, Valencia, Zentral-Mazedonien, Piemont} 18 http://www.ianis.net/ 19 http://www.innovating-regions.org/ 20 http://www.eriknetwork.net/ 21 http://www.cooriinna.net 22 Regional Innovation Strategies: vom EFRE zwischen 1994 und 1999 finanzierte Projekte

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Die Erfahrungen von Shannon und Umbrien zum Wohl Sloweniens Die Regionen Shannon in Irland und Umbrien in Italien ließen Slowenien im Rahmen einer von der Stadt Laibach in 2001-2004 geleiteten RIS-NAC Maßnahme von ihren Erfahrungen im Bereich Innovativer Strategien profitieren. Diese Regionen berieten Slowenien bezüglich des Designs der Managementstruktur, des Arbeitsprogrammes und der Umsetzung. Sie nahmen an drei nationalen Konferenzen über Innovation teil. Studienaufenthalte in den beiden Regionen gaben Slowenien die Möglichkeit, gute und weniger gute Verfahrensweisen zur Förderung von Innovation in Irland und Italien kennen zu lernen. Shannon und Umbrien gaben auch ihre Erfahrungen im Management der Strukturfonds weiter und halfen somit Slowenien dabei, die Implementierung der Innovationsstrategie mit jener der Regionalpolitik zu synchronisieren.

4.3.3 Studienaufenthalte Studienaufenthalte werden bilateral zwischen den beiden Regionen vereinbart um die Voraussetzungen für den Erfolg des Experimentierens zu verstehen. Diese Besuche und der entsprechende Erfahrungsaustausch bringen für die Regionen neue Ideen, machen aber auch die Unterschiede deutlich. Ein innovativer Ansatz wird im Hinblick auf die institutionellen, kulturellen und sozialen Gegebenheiten in einer Region erfolgreich sein, mag aber in einer anderen Region nicht dieselben günstigen Rahmenbedingungen vorfinden. Das trifft besonders in Bereichen zu, wo soziale und kulturelle Faktoren wichtig sind, wie z.B. Ausbildung. Um den Transfer von Innovation zu erleichtern, müssen die Besucher über Einfluss innerhalb ihrer regionalen Verwaltungen verfügen und in der Lage sein, "Good Practices" zu analysieren und sie den politischen Entscheidungsträgern vorzulegen. Die Regionen könnten sich dafür entscheiden, Delegationen mit Beamten zu entsenden, die nahe der politischen Ebene sind (z.B. Direktoren) und solchen von der Basis (von den technischen Diensten): die ersteren werden in der Lage sein, die Regionalpolitik mit den Ergebnissen der Studienreise zu bereichern, während die anderen eher in der Lage sein werden, die wirklichen Bedingungen für den Erfolg der Maßnahmen zu analysieren. Es ist wichtig, dass ein Bericht über den Besuch verfasst wird, in dem das Gelernte deutlich hervorgehoben wird. England und europäische Besuchsprogramme Im Rahmen des Programmes für Innovative Maßnahmen von Südostengland wurde eine internationale Partnerschaft entwickelt um "Good Practices" von diversen Projekten auszutauschen. Auf diese Weise erfuhren die Ungarn, mit denen die Universität von Brighton (CENTRIM) an der Entwicklung einer regionalen Innovationsstrategie arbeiteten, von einer Methode zur Innovationsprüfung, die im Rahmen des Programmes für Innovative Maßnahmen von dieser Universität entwickelt wurde, und setzten es nach ihrer Rückkehr ein. CENTRIM organisierte auch für die Region einen Besuch des Fraunhofer Institutes für Fabrikbetrieb und –automatisierung in Magdeburg, Deutschland, für einen Erfahrungsaustausch über Techniken für das Informationsmanagement in KMUs, das Thema eines durch das Programm für Innovative Maßnahmen geförderten Projektes war.

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Kontakt: Europäische Kommission Generaldirektion Regionalpolitik Abteilung für Innovative Maßnahmen Tel.: ++ 32 2 29 65 437 e-mail: regio-innovative-actions@ec.europa.eu

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Anhang 1

Internetadressen betreffend experimentelle Strategien and Maßnahmen Web-Angebot der Generaldirektion für Regionalpolitik http://ec.europa.eu/comm/regional_policy/index_en.htm

Regionen für den wirtschaftlichen Wandel, inkl. dem RegioStars Preis für innovative regionale Projekte: http://ec.europa.eu/regional_policy/cooperation/interregional/ecochange/index_en.cfm

Netzwerk von Regionen für die Informationsgesellschaft: IANIS+ http://www.ianis.net/

Netzwerk von Regionen für Innovation basierend auf Wissen: ERIK http://www.eriknetwork.net/

Netzwerk innovativer Regionen in Europa (IRE) http://www.innovating-regions.org

INNO Policy Trendchart: Innovationspolitik in Europa: http://www.proinno-europe.eu/index.cfm?fuseaction=page.display&topicID=52&parentID=52

INNO Metrics: Messung der Innovationsleistung http://www.proinno-europe.eu/index.cfm?fuseaction=page.display&topicID=5&parentID=51

European Cluster Observatory: Europäische Beobachtungsstelle für innovative Cluster http://www.clusterobservatory.eu

PAXIS: Pilotaction für Exzellenz für innovative Unternehmensgründungen http://cordis.europa.eu/paxis

Leitfaden für die Evaluierung der sozioökonomischen Entwicklung http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/evalsed/index_en.htm

Europäisches Portal für Innovation http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/index_en.htm

EU Informationsservice für Forschung und Entwicklung http://cordis.europa.eu/de/home.html

Regionale Dimension des europäischen Forschungsraumes http://cordis.europa.eu/era/regions.htm

PRO INNO Europe: Initiative für bessere Innovationspolitik in Europa http://www.proinno-europe.eu/

Europe INNOVA: Initiative für Innovationsmanager in Unternehmen und öffentlichen Stellen: http://www.europe-innova.org

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Anhang 2

Innovationsbezogene Finanzierungsmöglichkeiten für Regionen, die von anderen Generaldirektionen und Diensten angeboten

werden

7. Forschungsrahmenprogramm (RP7)

RP7 bündelt alle forschungsbezogenen EU-Initiativen, die in vier Kategorien gruppiert werden: Zusammenarbeit, Ideen, Personen und Kapazitäten. Das Kapazitätenprogramm hilft, Forschungsinfrastruktur, regionale Forschungspotenziale (in Konvergenzregionen) und regionale Forschungscluster zu entwickeln und sie mit jenen anderer Regionen (Wissensorientierte Regionen) zu verknüpfen und unterstützt den Austausch guter Praktiken unter Forschungsentscheidungsträgern für eine einheitliche Entwicklung der Forschungspolitiken (OMC-Netze).

Ø Informationen und Aufrufe: http://cordis.europa.eu/fp7/info-programmes_de.html Ø Kapazitätenprogramm (das von der GD Forschung verwaltet wird):

http://cordis.europa.eu/fp7/capacities/home_de.html

Wettbewerbsfähigkeits- und Innovationsprogramm (CIP)

CIP finanziert Projekte und Netze für die Verbesserung der Entscheidungsfindung durch Analyse (siehe INNO Metrics und INNO Policy Trend Chart und Europäische Beobachtungsstelle für Cluster), Bewertung (siehe INNO Appraisal), Tests (siehe INNO Nets und INNO Actions, sowie Europa INNOVA) und Austausch guter Praktiken (siehe INNO Views und INNO Learning Platform) für Politikakteure und Unternehmensdienstleistungen (IPR-Informationsstelle, Innovation Relay Centres). CIP gibt Unternehmen, abgesehen von den Finanzinstrumenten, keine direkte Finanzierung.

Ø Allgemeine Informationen: http://ec.europa.eu/cip/index_de.htm Ø Exekutivagentur des CIP:

http://europa.eu/agencies/executive_agencies/eaci/index_de.htm

Ø Subventionen und Ausschreibungen: o Unterprogramm für unternehmerische Initiative und Innovation, das von

GD-Unternehmen und Industrie und der CIP-Agentur verwaltet wird: http://ec.europa.eu/enterprise/funding/files/themes_2007/calls_prop.htm

o Energie & Verkehr (Unterprogramm intelligente Energie Europa, das von GD-Transport und Energie und der CIP-Agentur verwaltet wird): http://ec.europa.eu/dgs/energy_transport/grants/index_en.htm

o Unterprogramm für die Unterstützung der Politik für Informations- und Kommunikations-Technologien (IKT-Förderprogramm) für die Weiterverbreitung und bessere Nutzung von IuK durch Bürger, Regierungen und Unternehmen (von der Generaldirektion Informationsgesellschaft und Medien verwaltet): http://ec.europa.eu/information_society/activities/ict_psp/index_en.htm

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Alle Förderangebote der GD-Informationsgesellschaft und Medien: http://ec.europa.eu/information_society/newsroom/cf/news.cfm?redirection=1&item_type=fo

o Öko-Innovation (transversales CIP-Thema, das von GD-Umwelt und der CIP-Agentur verwaltet wird): http://ec.europa.eu/environment/etap/funding_en.htm

Alle Förderangebote der GD-Umwelt: http://ec.europa.eu/environment/funding/intro_en.htm

o Förderangebote für KMU (CIP Finanzinstrumente & thematische Angebote): http://ec.europa.eu/enterprise/sme/fund_tools/fund_tools_theme_de.htm

Europäischer Sozialfonds (ESF)

Die ESF-Finanzierung ist verfügbar durch die Mitgliedstaaten und Regionen. ESF-Gelder für Projekte können nicht direkt in Brüssel beantragt werden.

Ø Informationen: http://ec.europa.eu/employment_social/esf/ (einschließlich der Verbindungen zu den zuständigen ESF Verwaltungsstellen der Mitgliedstaaten)

Europäischer Landwirtschaftsfonds für die Entwicklung des ländlichen Raums (ELER)

Der Fokus der Politik zur Entwicklung des ländlichen Raums liegt auf drei Gebieten: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit für Land- und Forstwirtschaft; Umwelt und Landschaft; Lebensqualität verbessern und Diversifizierung der ländlichen Wirtschaft. Ein vierter Schwerpunkt, "LEADER plus", gibt Möglichkeiten für örtlich basierte Bottom-up-Konzepte für die Entwicklung des ländlichen Raums. Die Finanzierung basiert auf den nationalen Strategieplänen, und die Finanzierungsentscheidungen werden von den zuständigen Behörden der Mitgliedstaaten getroffen. Ø Informationen: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/

Europäischer Fischereifonds

Der Fischereifonds unterstützt sowohl die Industrie, als auch die Anpassung der Flotte, um sie wettbewerbsfähiger zu machen, und fördert Maßnahmen für den Schutz und die Verbesserung der Umwelt. Er hilft auch Fischereigemeinschaften, die von den resultierenden Änderungen betroffen sind, ihre wirtschaftliche Basis zu diversifizieren. Die Mitgliedstaaten entscheiden, wie sie Geldmittel zwischen den verschiedenen gesetzten Prioritäten zuweisen.

Ø Informationen: http://ec.europa.eu/fisheries/cfp/structural_measures/arrangements_2007_2013_de.htm

Ø Liste von Behörden der Mitgliedstaaten, die EFF-Gelder verwalten: http://ec.europa.eu/fisheries/cfp/structural_measures/addresses_en.pdf

Finanzierungsprogramme für allgemeine und berufliche Bildung

Das Programm für lebenslanges Lernen hat vier Unterprogramme für Vorschul- und Schulausbildung, Hochschulausbildung, Berufsausbildung und für Erwachsenenbildung. Subventionen werden gewährt, um die transnationale Mobilität von Personen zu vergrößern, bilaterale und multilaterale Partnerschaften zu fördern oder die Qualität der Systeme der Aus- und Weiterbildung durch multilaterale Projekte zu verbessern, die Innovationen anregen. Auch sind transversale Fragen abgedeckt, z.B. Politikzusammenarbeit und Innovation in

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lebenslangem Lernen; Förderung von Sprachkenntnissen; Entwicklung innovativen IuK-basierten Lehrmaterials, Dienstleistungen, Pädagogiken und Praxis für lebenslanges Lernen; Ø Informationen und Aufrufe:

http://ec.europa.eu/education/programmes/programmes_de.html Ø Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur:

http://eacea.ec.europa.eu/about/index_de.htm

eContentplus-Programm

Gemeinschaftsprogramm zur Erleichterung des Zugangs zu digitalen Inhalten sowie ihrer Nutzung und Verwertung in Europa (2005–08). Das Programm wird von der Generaldirektion Informationsgesellschaft und Medien verwaltet.

Ø Informationen: http://ec.europa.eu/information_society/activities/econtentplus/index_en.htm

IDABC programme

Gemeinschaftsprogramm (2005-2009) für die interoperable Erbringung europaweiter elektronischer Behördendienste (eGovernment-Dienste) für öffentliche Verwaltungen, Unternehmen und Bürger, verwaltet durch die GD Informatik der Europäischen Kommission. Ø Information: http://ec.europa.eu/idabc/en/home

LIFE+ Finanzierungsinstrument für die Umwelt

Programm zur Unterstützung von Umwelt- und Naturschutzprojekten in der EU sowie in einigen Beitrittskandidatenländern, Beitrittsländern und benachbarten Ländern. Hauptthemen: Bodennutzungsentwicklung und -Planung; Wasserwirtschaft; Minimierung der Auswirkungen von Wirtschaftsaktivitäten; Abfallwirtschaft; die integrierte Produktpolitik. LIFE+ wird von der GD Umwelt verwaltet. Ø Informationen: http://ec.europa.eu/environment/life/index.htm