STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

DER F&E MANAGER 03/2006Preis: 10,- Euro

DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER

Der F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

F&E-Performancemessen und steigern

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SEITE 3 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 2

Inhaltsverzeichnis And the winner is …Der F&E-Performance-Award 2006 ging in diesem Jahr an Hella GE,

den Geschäftsbereich Elektronik des Hella-Konzerns.

Was haben F&E-Performance-Gewinner, wie auch Webasto,

Philips, Balluff und Pierburg, was andere nicht haben?

Sie sind offen, streben stetig weiter

nach Verbesserungen und bleiben

selbstkritisch den eigenen Leistun-

gen gegenüber. In der F&E ist eine

eher kritische Bewertung der eige-

nen Leistungsfähigkeit besonders

ausgeprägt, stärker als in anderen

Bereichen. Aber woran liegt das?

Weil man in diesem Bereich ständig

Neuland betritt und dadurch Fehler

unvermeidbar sind? Oder weil die

Messgrößen für eine Einordnung

der relativen Leistungsfähigkeit nicht vorhanden sind?

F&E-Kennzahlen – nur was man messen kann, das kann man

auch bewerten und verbessern! Dies ist gerade in F&E ein ganz

besonderer Anspruch. Die Suche nach „der einen“ Kennzahl, die

die Komplexität der F&E-Performance in Effizienz und Effektivität

abbildet, hat uns auf eine Metrik mit 200 Kennzahlen gebracht.

Aufgeteilt auf die fünf Stellhebel Strategie, Prozess,

Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter, ist der F&E-

Performance-Index (PI) entstanden. Bereits seit ca. 8 Jahren

ständig weiterentwickelt und mit über 70 Unternehmen durchge-

führt, ist dieser Index eine Mess-Methodik, die sich im F&E-

Management bewährt und durchgesetzt hat. Der PI ist die Basis

für die Verleihung des F&E-Performance-Awards.

Klar ist: Selbst wer zu den Best-in-Class-Unternehmen gehört, ist

zwar auf dem richtigen Weg, aber keiner von ihnen hat bereits

sein Ziel erreicht. Denn gerade die Steigerung der

Leistungsfähigkeit ist das Erfolgsrezept.

In diesem Sinne - lesen Sie in unserer Ausgabe, wie die Gewin-

ner der Awards ihre Ziele erreicht haben, und nutzen Sie die

Erfahrungsberichte auch für Ihr Unternehmen.

Denn nur wer schneller besser wird, hat langfristig Erfolg!

Axel Schröder, verantw. Herausgeber

Running distance

helps keeping distance –

Spitzenleistungen in Sport

und Management ________20

Olfa Kortmann, Kortmann & Schäfer

„Jede gute Führungskraft ist ein Coach“

.........................................................................................................

Das F&E-Kennzahlencockpit – den richtigen Kurs

bestimmen und halten __________________________25

Gerd Schmidt, Mitglied der Geschäftsleitung, und Christian Kaczmarczyk,

Hauptabteilungsleiter Entwicklung, WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

.........................................................................................................

Die Erfolgsfaktoren im PEP:

Prozess und Kommunikation

________________________31

Bernd Schleicher, Director Program

Management, Webasto AG

„Ein gesunder Kompromiss

zwischen festgeschriebenen

Prozessen und Eigeninitiative“

Mit 7-Meilen-Stiefeln auf dem Weg zur besseren

Performance __________________________________35

Peter Sebastian Krause, Geschäftsführer, Pierburg GmbH

.........................................................................................................

Das Ei des Kolumbus –

Symbol für Ideenreichtum und

Pioniergeist ________________40

Otto Wesendonck, Bildhauer

Das Symbol des F&E-Performance-

Awards: die schrittweise Entstehung

.........................................................................................................

Eindrücke der F&E-Performance-Award –

Verleihung 2006 ________________________________34

Ausblick ____________________________________35

.........................................................................................................

Axel SchröderGeschäftsführender

Gesellschafter Axel Schröder & PartnerUnternehmensberatung

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Impressum: DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungVerantwortlich: Axel SchröderRedaktion: Vivian FürerLayout und Satz: Trans Ident Line GmbHDruck: Stürtz GmbHRedaktionsadresse: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24/99 35-0Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45E-Mail: Redaktion@FuE-Manager.deInternet: www.FuE-Manager.deBestelladresse:Per Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45Per Mail: Bestellung@FuE-Manager.de

Editorial ______________________________3

„And the winner is...“

F&E-Benchmarking – Fakten

statt Meinungen __________4

von Axel Schröder

„Nur wer weiß, wo er steht,

weiß, was er ändern muss“

Checkliste ____________________________________7

Lexikon ______________________________________8

AS&P Veranstaltungen __________________________9

Kennzahlen __________________________________10

F&E-Performance at its best ______________________11Dr. Ralf Voss, Senior Executive Vice President,

Business Division Electronics 1, Hella KGaA

„Wachstum kommt nicht von alleine, man muss in

Wachstum investieren“

.........................................................................................................

Mitarbeiter – Erfolgsfaktor für die

Globalisierung ________________________16

Michael Unger, Geschäftsführer Technik, Balluff GmbH

„Internationalisierung nicht nur in Prozessen,

sondern auch durch Mitarbeiter“

Die Menschen stehen im Mittelpunkt

„Globalisierung erfordert

saubere Prozesse“

SEITE 3 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 2

Inhaltsverzeichnis And the winner is …Der F&E-Performance-Award 2006 ging in diesem Jahr an Hella GE,

den Geschäftsbereich Elektronik des Hella-Konzerns.

Was haben F&E-Performance-Gewinner, wie auch Webasto,

Philips, Balluff und Pierburg, was andere nicht haben?

Sie sind offen, streben stetig weiter

nach Verbesserungen und bleiben

selbstkritisch den eigenen Leistun-

gen gegenüber. In der F&E ist eine

eher kritische Bewertung der eige-

nen Leistungsfähigkeit besonders

ausgeprägt, stärker als in anderen

Bereichen. Aber woran liegt das?

Weil man in diesem Bereich ständig

Neuland betritt und dadurch Fehler

unvermeidbar sind? Oder weil die

Messgrößen für eine Einordnung

der relativen Leistungsfähigkeit nicht vorhanden sind?

F&E-Kennzahlen – nur was man messen kann, das kann man

auch bewerten und verbessern! Dies ist gerade in F&E ein ganz

besonderer Anspruch. Die Suche nach „der einen“ Kennzahl, die

die Komplexität der F&E-Performance in Effizienz und Effektivität

abbildet, hat uns auf eine Metrik mit 200 Kennzahlen gebracht.

Aufgeteilt auf die fünf Stellhebel Strategie, Prozess,

Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter, ist der F&E-

Performance-Index (PI) entstanden. Bereits seit ca. 8 Jahren

ständig weiterentwickelt und mit über 70 Unternehmen durchge-

führt, ist dieser Index eine Mess-Methodik, die sich im F&E-

Management bewährt und durchgesetzt hat. Der PI ist die Basis

für die Verleihung des F&E-Performance-Awards.

Klar ist: Selbst wer zu den Best-in-Class-Unternehmen gehört, ist

zwar auf dem richtigen Weg, aber keiner von ihnen hat bereits

sein Ziel erreicht. Denn gerade die Steigerung der

Leistungsfähigkeit ist das Erfolgsrezept.

In diesem Sinne - lesen Sie in unserer Ausgabe, wie die Gewin-

ner der Awards ihre Ziele erreicht haben, und nutzen Sie die

Erfahrungsberichte auch für Ihr Unternehmen.

Denn nur wer schneller besser wird, hat langfristig Erfolg!

Axel Schröder, verantw. Herausgeber

Running distance

helps keeping distance –

Spitzenleistungen in Sport

und Management ________20

Olfa Kortmann, Kortmann & Schäfer

„Jede gute Führungskraft ist ein Coach“

.........................................................................................................

Das F&E-Kennzahlencockpit – den richtigen Kurs

bestimmen und halten __________________________25

Gerd Schmidt, Mitglied der Geschäftsleitung, und Christian Kaczmarczyk,

Hauptabteilungsleiter Entwicklung, WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

.........................................................................................................

Die Erfolgsfaktoren im PEP:

Prozess und Kommunikation

________________________31

Bernd Schleicher, Director Program

Management, Webasto AG

„Ein gesunder Kompromiss

zwischen festgeschriebenen

Prozessen und Eigeninitiative“

Mit 7-Meilen-Stiefeln auf dem Weg zur besseren

Performance __________________________________35

Peter Sebastian Krause, Geschäftsführer, Pierburg GmbH

.........................................................................................................

Das Ei des Kolumbus –

Symbol für Ideenreichtum und

Pioniergeist ________________40

Otto Wesendonck, Bildhauer

Das Symbol des F&E-Performance-

Awards: die schrittweise Entstehung

.........................................................................................................

Eindrücke der F&E-Performance-Award –

Verleihung 2006 ________________________________34

Ausblick ____________________________________35

.........................................................................................................

Axel SchröderGeschäftsführender

Gesellschafter Axel Schröder & PartnerUnternehmensberatung

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Impressum: DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungVerantwortlich: Axel SchröderRedaktion: Vivian FürerLayout und Satz: Trans Ident Line GmbHDruck: Stürtz GmbHRedaktionsadresse: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24/99 35-0Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45E-Mail: Redaktion@FuE-Manager.deInternet: www.FuE-Manager.deBestelladresse:Per Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45Per Mail: Bestellung@FuE-Manager.de

Editorial ______________________________3

„And the winner is...“

F&E-Benchmarking – Fakten

statt Meinungen __________4

von Axel Schröder

„Nur wer weiß, wo er steht,

weiß, was er ändern muss“

Checkliste ____________________________________7

Lexikon ______________________________________8

AS&P Veranstaltungen __________________________9

Kennzahlen __________________________________10

F&E-Performance at its best ______________________11Dr. Ralf Voss, Senior Executive Vice President,

Business Division Electronics 1, Hella KGaA

„Wachstum kommt nicht von alleine, man muss in

Wachstum investieren“

.........................................................................................................

Mitarbeiter – Erfolgsfaktor für die

Globalisierung ________________________16

Michael Unger, Geschäftsführer Technik, Balluff GmbH

„Internationalisierung nicht nur in Prozessen,

sondern auch durch Mitarbeiter“

Die Menschen stehen im Mittelpunkt

„Globalisierung erfordert

saubere Prozesse“

SEITE 5 / DER F&E MANAGER / 03/2006

er den momentanen Personalstamm behalten könne, wenn es ihm gelänge, die Effizienz der Ent-

wicklung um 20 % zu steigern?

Nach kurzem Nachdenken willigt der Geschäftsführer in diesen Vorschlag ein, stellt aber die

Frage nach der Messbarkeit der Effizienz. Der Entwicklungsleiter ist sich über die Möglichkei-

ten auch nicht ganz im Klaren. Er schlägt vor, bis zum nächsten Treffen ein Methode zu finden,

welche die Messung der Effizienz in F&E ermöglicht.

Der Entwicklungsleiter ist mit dem Ergebnis des Gesprächs recht zufrieden. Unter den gegebe-

nen Umständen haben er und sein Team nun die Möglichkeit, nach ihren besten Fähigkeiten die

Prozesse zu optimieren, um so Entlassungen zu vermeiden.

Doch nun heißt es für ihn, die Effizienz seiner Abteilung messbar zu

machen. Er entschließt sich, an einem unabhängigen F&E-Benchmar-

king teilzunehmen. Dieses Vorgehen erscheint ihm in Anbetracht der

Sachlage am sinnvollsten. Bei diesem Benchmarking erfolgt eine

Quantifizierung der Leistungsfähigkeit; zudem wird ein Vergleich mit

Wettbewerbern möglich. Das Ergebnis ist dann eine greifbare Zahl zwischen 0 und 100, die sich

aus der Bewertung der 5 Stellhebel Strategie, Struktur, Mitarbeiter, Prozess und Projektma-

nagement ergibt. In diesen Stellhebeln werden teilweise rein quantitative Elemente wie die Aus-

lastung in bestimmten Kernbereichen der Entwicklung oder der Wertschöpfungsanteil in der

Konstruktion, aber auch qualitative Aspekte wie der Grad der Einbindung der Produktion be-

rücksichtigt. Dieses Benchmarking ist kein Self-Assessment, sondern ein Benchmarkingteam

analysiert und bewertet alle fünf Stellhebel persönlich vor Ort. Der Vorteil ist, dass das Ergeb-

nis nicht nur eine Analyse von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen darstellt, sondern auch die

„Soft facts“ in der Beurteilung des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt.

Sollte es ihm dann gelingen, diese Zahl um 20 % zu steigern, hat er sein Ziel erreicht und es wird

von Entlassungen in der Entwicklungsabteilung abgesehen.

Bei diesem Benchmarking lag der Fokus unter anderem auf der Analyse der Gegenüberstellung

von Eigen- und Fremdbild. Dabei wurde die Diskrepanz zwischen der eigenen Auffassung des

Entwicklerteams über die Stärken und Schwächen und die tatsächlichen sehr deutlich. Bei der

Abschlusspräsentation wurden die größten Diskrepanzen im Eigen- und Fremdbild noch einmal

aufgegriffen. Überraschend war hierbei insbesondere, dass das Unternehmen im Bereich Pro-

jektmanagement unter den drei Besten war und nicht, wie von dem

Entwicklerteam selbst erwartet, erheblicher Nachholbedarf in diesem

Bereich bestünde. Das Benchmarkingteam betonte, dass die Optimie-

rungskurve jenseits der 80 % lag, was jeden zusätzlichen Aufwand in

diesem Bereich unwirtschaftlich machen würde. Ganz anders sah das

Ergebnis des Stellhebels Struktur aus: Die Eigeneinschätzung war in

diesem Punkt sehr optimistisch, doch das Benchmarking machte deutlich, dass großes Ver-

besserungspotenzial im Bereich der Organisationsstruktur vorhanden ist.

In Summe erreichte das Unternehmen 45 von 100 Punkten, was eine respektable Leistung ist. Die

Ergebnisse waren für das gesamte Team eine Überraschung und bewirkten eine Art „Mind-

change“. Dem Entwicklerteam wurde bewusst, dass es in Zukunft an einigen Stellen größere

Veränderungen vornehmen muss als gedacht, um die gewünschte Effizienzsteigerung von 20 %

zu erreichen.

Rückblickend betrachtet, hat dem Entwicklungsleiter bei diesem Benchmarking insbesondere

gefallen, dass er neben der quantifizierten Analyse auch konkrete Maßnahmenvorschläge zur

Verbesserung bekommen hat. Durch den „Umsetzungs-Fahrplan“ weiß er jetzt genau, welche

Der Geschäftsführer bittet den Entwicklungsleiter in sein Büro. Der Entwicklungsleiter bemerkt bereits

beim Eintreten, dass dies eine ernstere Angelegenheit werden wird. Er beginnt das Gespräch mit einer

Ausführung über die angespannte Lage des Marktes und dass das Unternehmen ja bereits seit mehre-

ren Monaten versucht, durch verschiedenste Maßnahmen in allen Funktionsbereichen die Kosten zu

senken. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, hat es zum Beispiel das Finanzwesen durch Opti-

mierung des Controllings beim Einkauf geschafft, die Kosten um 17% zu senken. Ein anderes Beispiel wä-

re die Fertigung, der es durch die Restrukturierung der Werksschichten gelungen ist, die Kosten um 20%

zu reduzieren.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 4

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Diskrepanz zwischen eigener Einschätzung

und tatsächlicher

Quantifizierung der Leistungsfähigkeit und

Vergleich mit Wettbewerbern

Der Geschäftsführer: „Wie Sie wissen, ist die Entwicklung die einzige

Funktion, bei der wir bisher auf aktive Einsparungsmaßnahmen ver-

zichtet haben. Kurzum - wir müssen jetzt auch in der Entwicklung bis En-

de des Jahres die Kosten um 20 % senken“. Dies sei aus seiner Sicht

nur über Personalabbau möglich.

Der Entwicklungsleiter hat schon geahnt, dass Kostensenkungen auch

in seiner Abteilung irgendwann unausweichlich sein werden, und hat sich gut

auf das Gespräch vorbereitet. Er argumentiert, dass die Entwicklung nicht mit anderen Funk-

tionen vergleichbar sei. Dieser Bereich hätte im Vergleich zu anderen Funktionen die Fähigkeit,

eine überdurchschnittlich hohe Rendite zu bewirken, indem er so herausragende Produkte ent-

wickelt, dass eine extrem hohe Marktnachfrage entsteht und somit ein hoher Beitrag zum Um-

satz des Unternehmens geleistet werden kann. Die Effektivität in der Entwicklung sei

schließlich wesentlich wichtiger als die Effizienz.

Der Geschäftführer stimmt im Grundsatz zu, gibt aber zu bedenken, dass ja bis jetzt der große

Durchbruch, was Produktinnovationen angeht, noch nicht gelungen sei. Darüber hinaus müs-

sen ja beide Dinge stimmen: zum einen die Effizienz - „die Dinge in der richtigen Art und Weise

zu tun“ - und zum anderen die Effektivität - „die richtigen Dinge zu tun“.

Der Entwicklungsleiter gibt sich nicht geschlagen und stellt folgende Frage zur Diskussion: Ob

F&E-Benchmarking– Fakten statt

Meinungen

Axel Schröder Geschäftsführernder GesellschafterAxel Schröder & PartnerUnternehmensberatung

SEITE 5 / DER F&E MANAGER / 03/2006

er den momentanen Personalstamm behalten könne, wenn es ihm gelänge, die Effizienz der Ent-

wicklung um 20 % zu steigern?

Nach kurzem Nachdenken willigt der Geschäftsführer in diesen Vorschlag ein, stellt aber die

Frage nach der Messbarkeit der Effizienz. Der Entwicklungsleiter ist sich über die Möglichkei-

ten auch nicht ganz im Klaren. Er schlägt vor, bis zum nächsten Treffen ein Methode zu finden,

welche die Messung der Effizienz in F&E ermöglicht.

Der Entwicklungsleiter ist mit dem Ergebnis des Gesprächs recht zufrieden. Unter den gegebe-

nen Umständen haben er und sein Team nun die Möglichkeit, nach ihren besten Fähigkeiten die

Prozesse zu optimieren, um so Entlassungen zu vermeiden.

Doch nun heißt es für ihn, die Effizienz seiner Abteilung messbar zu

machen. Er entschließt sich, an einem unabhängigen F&E-Benchmar-

king teilzunehmen. Dieses Vorgehen erscheint ihm in Anbetracht der

Sachlage am sinnvollsten. Bei diesem Benchmarking erfolgt eine

Quantifizierung der Leistungsfähigkeit; zudem wird ein Vergleich mit

Wettbewerbern möglich. Das Ergebnis ist dann eine greifbare Zahl zwischen 0 und 100, die sich

aus der Bewertung der 5 Stellhebel Strategie, Struktur, Mitarbeiter, Prozess und Projektma-

nagement ergibt. In diesen Stellhebeln werden teilweise rein quantitative Elemente wie die Aus-

lastung in bestimmten Kernbereichen der Entwicklung oder der Wertschöpfungsanteil in der

Konstruktion, aber auch qualitative Aspekte wie der Grad der Einbindung der Produktion be-

rücksichtigt. Dieses Benchmarking ist kein Self-Assessment, sondern ein Benchmarkingteam

analysiert und bewertet alle fünf Stellhebel persönlich vor Ort. Der Vorteil ist, dass das Ergeb-

nis nicht nur eine Analyse von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen darstellt, sondern auch die

„Soft facts“ in der Beurteilung des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt.

Sollte es ihm dann gelingen, diese Zahl um 20 % zu steigern, hat er sein Ziel erreicht und es wird

von Entlassungen in der Entwicklungsabteilung abgesehen.

Bei diesem Benchmarking lag der Fokus unter anderem auf der Analyse der Gegenüberstellung

von Eigen- und Fremdbild. Dabei wurde die Diskrepanz zwischen der eigenen Auffassung des

Entwicklerteams über die Stärken und Schwächen und die tatsächlichen sehr deutlich. Bei der

Abschlusspräsentation wurden die größten Diskrepanzen im Eigen- und Fremdbild noch einmal

aufgegriffen. Überraschend war hierbei insbesondere, dass das Unternehmen im Bereich Pro-

jektmanagement unter den drei Besten war und nicht, wie von dem

Entwicklerteam selbst erwartet, erheblicher Nachholbedarf in diesem

Bereich bestünde. Das Benchmarkingteam betonte, dass die Optimie-

rungskurve jenseits der 80 % lag, was jeden zusätzlichen Aufwand in

diesem Bereich unwirtschaftlich machen würde. Ganz anders sah das

Ergebnis des Stellhebels Struktur aus: Die Eigeneinschätzung war in

diesem Punkt sehr optimistisch, doch das Benchmarking machte deutlich, dass großes Ver-

besserungspotenzial im Bereich der Organisationsstruktur vorhanden ist.

In Summe erreichte das Unternehmen 45 von 100 Punkten, was eine respektable Leistung ist. Die

Ergebnisse waren für das gesamte Team eine Überraschung und bewirkten eine Art „Mind-

change“. Dem Entwicklerteam wurde bewusst, dass es in Zukunft an einigen Stellen größere

Veränderungen vornehmen muss als gedacht, um die gewünschte Effizienzsteigerung von 20 %

zu erreichen.

Rückblickend betrachtet, hat dem Entwicklungsleiter bei diesem Benchmarking insbesondere

gefallen, dass er neben der quantifizierten Analyse auch konkrete Maßnahmenvorschläge zur

Verbesserung bekommen hat. Durch den „Umsetzungs-Fahrplan“ weiß er jetzt genau, welche

Der Geschäftsführer bittet den Entwicklungsleiter in sein Büro. Der Entwicklungsleiter bemerkt bereits

beim Eintreten, dass dies eine ernstere Angelegenheit werden wird. Er beginnt das Gespräch mit einer

Ausführung über die angespannte Lage des Marktes und dass das Unternehmen ja bereits seit mehre-

ren Monaten versucht, durch verschiedenste Maßnahmen in allen Funktionsbereichen die Kosten zu

senken. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, hat es zum Beispiel das Finanzwesen durch Opti-

mierung des Controllings beim Einkauf geschafft, die Kosten um 17% zu senken. Ein anderes Beispiel wä-

re die Fertigung, der es durch die Restrukturierung der Werksschichten gelungen ist, die Kosten um 20%

zu reduzieren.

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 4

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Diskrepanz zwischen eigener Einschätzung

und tatsächlicher

Quantifizierung der Leistungsfähigkeit und

Vergleich mit Wettbewerbern

Der Geschäftsführer: „Wie Sie wissen, ist die Entwicklung die einzige

Funktion, bei der wir bisher auf aktive Einsparungsmaßnahmen ver-

zichtet haben. Kurzum - wir müssen jetzt auch in der Entwicklung bis En-

de des Jahres die Kosten um 20 % senken“. Dies sei aus seiner Sicht

nur über Personalabbau möglich.

Der Entwicklungsleiter hat schon geahnt, dass Kostensenkungen auch

in seiner Abteilung irgendwann unausweichlich sein werden, und hat sich gut

auf das Gespräch vorbereitet. Er argumentiert, dass die Entwicklung nicht mit anderen Funk-

tionen vergleichbar sei. Dieser Bereich hätte im Vergleich zu anderen Funktionen die Fähigkeit,

eine überdurchschnittlich hohe Rendite zu bewirken, indem er so herausragende Produkte ent-

wickelt, dass eine extrem hohe Marktnachfrage entsteht und somit ein hoher Beitrag zum Um-

satz des Unternehmens geleistet werden kann. Die Effektivität in der Entwicklung sei

schließlich wesentlich wichtiger als die Effizienz.

Der Geschäftführer stimmt im Grundsatz zu, gibt aber zu bedenken, dass ja bis jetzt der große

Durchbruch, was Produktinnovationen angeht, noch nicht gelungen sei. Darüber hinaus müs-

sen ja beide Dinge stimmen: zum einen die Effizienz - „die Dinge in der richtigen Art und Weise

zu tun“ - und zum anderen die Effektivität - „die richtigen Dinge zu tun“.

Der Entwicklungsleiter gibt sich nicht geschlagen und stellt folgende Frage zur Diskussion: Ob

F&E-Benchmarking– Fakten statt

Meinungen

Axel Schröder Geschäftsführernder GesellschafterAxel Schröder & PartnerUnternehmensberatung

SEITE 7 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Maßnahmen in welcher Reihenfolge ergriffen werden müssen, um schnellstmöglich die Effi-

zienzsteigerung von 45 Punkten um 20 % auf 55 Punkte zu realisieren. Daneben wurden aber

auch die langfristig notwendigen Verbesserungen, die sich hauptsächlich aus der Anwendung

der Best Practices der anderen Unternehmen ergeben haben, nicht

vernachlässigt.

Durch die Ergebnisse des Benchmarkings geradezu wachgerüttelt,

entstanden auf Topmanagementebene heftige Diskussionen über das

Vorgehen und die bevorstehenden Änderungen. Das Benchmarking-

team sah dies als positive Reaktion, da ein heftiges Auseinandersetzen

meist den ersten Schritt zur Verinnerlichung des „Changes“ darstellt. Der Ansatz dieses Bench-

markings war also, nicht allein auf die Selbstheilungskräfte des Unternehmens zu vertrauen,

selbst den Weg in die „neue Richtung“ zu finden, sondern aktiv eine Änderung der Sichtweise

zu bewirken.

Um den Stein, der durch die Ergebnisse des Benchmarkings ins Rollen gebracht wurde, auch

weiter in Bewegung zu halten, führte das Benchmarkingteam eine Woche später nochmals ei-

nen Umsetzungsworkshop durch. Während dieses zweitägigen Workshops wurden Umset-

zungsprojekte definiert, die entsprechenden Teams gebildet und letzte Unklarheiten in der Vor-

gehensweise geklärt.

Nach Abschluss der Workshops waren der Entwicklungsleiter und der Geschäftsführer sich ei-

nig, dass dieses Benchmarking genau der richtige Weg war, um die Grundlage zur langfristigen

Effizienz- und Effektivitätssteigerung zu schaffen.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 6

Aktiv eine Änderung

der Sichtweise bewirkenProjektkennzahlen1. Erheben Sie Projektkennzahlen zu Q, K, T (Qualität, Kosten, Termine) und berichten Sie diese monatlich in einemStandard-Projekt-Reporting?

Multiprojektkennzahlen2. Aggregieren Sie Einzelprojekt- zu Multiprojektkennzahlen und erzeugen Sie somit eine komplette und aktuelleProjektstatus-Übersicht?

F&E-Bereichskennzahlen3. Haben Sie aus der Unternehmensstrategie F&E-Bereichskennzahlen abgeleitet, die über die Projektkennzahlenhinaus gehen? (z.B. Standardisierungs-, Globalisierungs- oder Innovationsziele)?

Effizienzkennzahlen4. Messen Sie die Entwicklungsaufwände für definierte Arbeitspakete und vergleichen diese mit Referenzwerten,um Effizienzfortschritte zu erkennen?

Effektivitätskennzahlen5. Messen Sie die Umwandlungsrate Ihrer Vorentwicklungsprojekte (z.B. Übergang zur Serienentwicklung) und denEffekt Ihrer Serienentwicklungsprojekte (z. B. Innovationsrate = Umsatzanteil von Produkten < 2 Jahre Marktein-führung)?

Interne Analyse6. Führen Sie einmal jährlich eine strukturierte interne Stärken-und-Schwächen-Analyse auf Basis von umfassen-den Kriterien zur F&E-Leistungsbeurteilung durch?

Benchmarking7. Vergleichen Sie sich regelmäßig mit anderen Unternehmen? Haben Sie Benchmarking-Themen definiert und die-se einzelnen Mitarbeitern zugeordnet, um gezielt Erfahrungen anderer Unternehmen zu nutzen?

Priorisierung8. Sind Menge und Inhalte der Maßnahmen zur Leistungssteigerung logisch und systematisch nach Kriterien ab-geleitet und priorisiert, um den Aufwand angemessen zu dosieren?

Projektorganisation9. Ist die F&E-Performance-Steigerung als Projekt organisiert? Gibt es einen Projektleiter, Teilprojektleiter und Teams sowie Maßnahmenblöcke, Terminpläne und messbare Ergebnisziele?

Projektcontrolling10. Gibt es ein monatlich tagendes Projektlenkungsgremium im Führungskreis, an das Projektleiter und Teilpro-jektleiter über den Status der F&E-Leistungssteigerung berichten?

F&E-Performance messen:

F&E-Performance steigern:

Checkliste: F&E-Performance messen und steigern

Zusammenfassung:

Um F&E-Performance langfristig zu steigern, muss man die Effizienz und die Effektivität der

Entwicklung messbar machen. Man kann eine Steigerung nur erfassen, wenn man zu Be-

ginn weiß, wo man steht, und wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen.

Ein Tool, um F&E-Performance zu quantifizieren, ist das Benchmarking. Durch ein Bench-

markingteam werden vor Ort die fünf Stellhebel Strategie, Struktur, Prozess, Projektma-

nagement und Mitarbeiter anhand von über 200 Kennzahlen analysiert und bewertet. Das Er-

gebnis des Benchmarkings ist dann ein Wert zwischen 0 und 100. Das Benchmarking ist

aber weit mehr als einen Analyse von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen – es werden

auch qualitative Faktoren wie z.B. die Einbindung der Produktion in den Entwicklungspro-

zess oder die Intensität der Projektteamarbeit erfasst. Dadurch ergeben sich nicht nur

messbare Kennzahlen, sondern auch konkrete Maßnahmenvorschläge, um die F&E-Per-

formance zu steigern.

In einem letzten Schritt wird das Unternehmen bei der Implementierung des Umsetzungs-

prozesses begleitet. In einem „Umsetzungsworkshop“ werden Veränderungsprojekte de-

finiert, Teams gebildet und die Vorgehensweise terminiert.

Ein neutrales Benchmarking schafft die Grundlage, um die F&E-Performance in der Aus-

gangsposition zu messen und dann langfristig zu steigern. �

SEITE 7 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Maßnahmen in welcher Reihenfolge ergriffen werden müssen, um schnellstmöglich die Effi-

zienzsteigerung von 45 Punkten um 20 % auf 55 Punkte zu realisieren. Daneben wurden aber

auch die langfristig notwendigen Verbesserungen, die sich hauptsächlich aus der Anwendung

der Best Practices der anderen Unternehmen ergeben haben, nicht

vernachlässigt.

Durch die Ergebnisse des Benchmarkings geradezu wachgerüttelt,

entstanden auf Topmanagementebene heftige Diskussionen über das

Vorgehen und die bevorstehenden Änderungen. Das Benchmarking-

team sah dies als positive Reaktion, da ein heftiges Auseinandersetzen

meist den ersten Schritt zur Verinnerlichung des „Changes“ darstellt. Der Ansatz dieses Bench-

markings war also, nicht allein auf die Selbstheilungskräfte des Unternehmens zu vertrauen,

selbst den Weg in die „neue Richtung“ zu finden, sondern aktiv eine Änderung der Sichtweise

zu bewirken.

Um den Stein, der durch die Ergebnisse des Benchmarkings ins Rollen gebracht wurde, auch

weiter in Bewegung zu halten, führte das Benchmarkingteam eine Woche später nochmals ei-

nen Umsetzungsworkshop durch. Während dieses zweitägigen Workshops wurden Umset-

zungsprojekte definiert, die entsprechenden Teams gebildet und letzte Unklarheiten in der Vor-

gehensweise geklärt.

Nach Abschluss der Workshops waren der Entwicklungsleiter und der Geschäftsführer sich ei-

nig, dass dieses Benchmarking genau der richtige Weg war, um die Grundlage zur langfristigen

Effizienz- und Effektivitätssteigerung zu schaffen.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 6

Aktiv eine Änderung

der Sichtweise bewirkenProjektkennzahlen1. Erheben Sie Projektkennzahlen zu Q, K, T (Qualität, Kosten, Termine) und berichten Sie diese monatlich in einemStandard-Projekt-Reporting?

Multiprojektkennzahlen2. Aggregieren Sie Einzelprojekt- zu Multiprojektkennzahlen und erzeugen Sie somit eine komplette und aktuelleProjektstatus-Übersicht?

F&E-Bereichskennzahlen3. Haben Sie aus der Unternehmensstrategie F&E-Bereichskennzahlen abgeleitet, die über die Projektkennzahlenhinaus gehen? (z.B. Standardisierungs-, Globalisierungs- oder Innovationsziele)?

Effizienzkennzahlen4. Messen Sie die Entwicklungsaufwände für definierte Arbeitspakete und vergleichen diese mit Referenzwerten,um Effizienzfortschritte zu erkennen?

Effektivitätskennzahlen5. Messen Sie die Umwandlungsrate Ihrer Vorentwicklungsprojekte (z.B. Übergang zur Serienentwicklung) und denEffekt Ihrer Serienentwicklungsprojekte (z. B. Innovationsrate = Umsatzanteil von Produkten < 2 Jahre Marktein-führung)?

Interne Analyse6. Führen Sie einmal jährlich eine strukturierte interne Stärken-und-Schwächen-Analyse auf Basis von umfassen-den Kriterien zur F&E-Leistungsbeurteilung durch?

Benchmarking7. Vergleichen Sie sich regelmäßig mit anderen Unternehmen? Haben Sie Benchmarking-Themen definiert und die-se einzelnen Mitarbeitern zugeordnet, um gezielt Erfahrungen anderer Unternehmen zu nutzen?

Priorisierung8. Sind Menge und Inhalte der Maßnahmen zur Leistungssteigerung logisch und systematisch nach Kriterien ab-geleitet und priorisiert, um den Aufwand angemessen zu dosieren?

Projektorganisation9. Ist die F&E-Performance-Steigerung als Projekt organisiert? Gibt es einen Projektleiter, Teilprojektleiter und Teams sowie Maßnahmenblöcke, Terminpläne und messbare Ergebnisziele?

Projektcontrolling10. Gibt es ein monatlich tagendes Projektlenkungsgremium im Führungskreis, an das Projektleiter und Teilpro-jektleiter über den Status der F&E-Leistungssteigerung berichten?

F&E-Performance messen:

F&E-Performance steigern:

Checkliste: F&E-Performance messen und steigern

Zusammenfassung:

Um F&E-Performance langfristig zu steigern, muss man die Effizienz und die Effektivität der

Entwicklung messbar machen. Man kann eine Steigerung nur erfassen, wenn man zu Be-

ginn weiß, wo man steht, und wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen.

Ein Tool, um F&E-Performance zu quantifizieren, ist das Benchmarking. Durch ein Bench-

markingteam werden vor Ort die fünf Stellhebel Strategie, Struktur, Prozess, Projektma-

nagement und Mitarbeiter anhand von über 200 Kennzahlen analysiert und bewertet. Das Er-

gebnis des Benchmarkings ist dann ein Wert zwischen 0 und 100. Das Benchmarking ist

aber weit mehr als einen Analyse von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen – es werden

auch qualitative Faktoren wie z.B. die Einbindung der Produktion in den Entwicklungspro-

zess oder die Intensität der Projektteamarbeit erfasst. Dadurch ergeben sich nicht nur

messbare Kennzahlen, sondern auch konkrete Maßnahmenvorschläge, um die F&E-Per-

formance zu steigern.

In einem letzten Schritt wird das Unternehmen bei der Implementierung des Umsetzungs-

prozesses begleitet. In einem „Umsetzungsworkshop“ werden Veränderungsprojekte de-

finiert, Teams gebildet und die Vorgehensweise terminiert.

Ein neutrales Benchmarking schafft die Grundlage, um die F&E-Performance in der Aus-

gangsposition zu messen und dann langfristig zu steigern. �

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 8

®

Veranstaltungstermine 2007KamingesprächF&E am Standort Deutschland – quo vadis?15. März 2007,Schlosshotel Kronberg bei Frankfurt am Main

Kennzahlen in F&EF&E-Performance messen und steigern29. und 30. März 2007, Hotel Parkresidenz, Rottach-Egern am Tegernsee23. und 24. April 2007,Schlosshotel Rothenbuch bei Frankfurt am Main

Weltweite ProduktentwicklungKostenvorteile sichern, Märkte erschließen, Produktionsnähe nutzen26. und 27. April 2007, Hotel Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz bei Regensburg7. und 8. Mai 2007,Grandhotel Schloss Bensberg, Bergisch Gladbach bei Köln

Change-Management in der PraxisErfolgreiche Implementierung von Veränderungsprozessen neben dem Tagesgeschäft 24. und 25. Mai 2007, Hotel LA VILLA, Niederpöcking am Starnberger See21. und 22. Juni 2007,Hyatt Regency Hotel, Mainz

Erfolgsfaktor VorentwicklungInnovationen realisieren – Plattformkonzepte umsetzen18. und 19. Juni 2007,Hyatt Regency Hotel, Mainz5. und 6. Juli 2007,Gut Ising am Chiemsee

1. F&E-Management-JahrestagungDie Fachtagung für das technische Management28. und 29. Juni 2007,Dorint Sofitel Bayerpost München

F&E-Management in der ElektronikindustrieMarktpotenziale früher aufspüren – Innovationen schnellerrealisieren6. und 7. September 2007, Schlosshotel Weyberhöfe, Sailauf bei Frankfurt am Main11. und 12. Oktober 2007,Hotel Königshof München

F&E-Management in der AutomobilindustrieMit Globalisierung und prozessorientierten Strukturen dem Kostendruck trotzen 18. und 19. Oktober 2007, Gut Ising am Chiemsee8. und 9. November 2007,MARTIM Hotel Stuttgart

Systematisches InnovationsmanagementVon der Ideenfindung bis zur operativen Umsetzung15. und 16. November 2007,Hotel Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz bei Regensburg6. und 7. Dezember 2007,Schlosshotel Kronberg bei Frankfurt am Main

Kennzahlen: 1. Performance Index: Verteilung nach Kategorien

Der Performance Index (PI) zeigt die Leistungsfähigkeitder Produktentstehung. Die Skala reicht von 0 – 100 Punk-ten, wobei die in der Praxis erreichten Werte zwischen 24und 73 Punkten liegen. Die Ergebnisse der in den vergan-genen Jahren durchgeführten Benchmarkings verteilensich wie hier gezeigt.

Der PI ist für das Unternehmen interessant, um seine re-lative Position im Vergleich zu anderen Unternehmen ein-schätzen zu können. Konkrete Verbesserungsmaßnahmenkönnen jedoch nur aus einer detaillierten Betrachtung undAufschlüsselung des PI abgeleitet werden. Auf der zwei-ten Detaillierungsebene können die Ergebnisse in fünf Be-reichen unterschieden werden.

In den fünf analysierten Stellhebeln Strategie, Prozess, Struktur, Pro-jektmanagement und Mitarbeiter werden Verbesserungspotenzialeidentifiziert, deren Ausschöpfung zu einer Verbesserung der F&E-Performance führt.Die unterschiedliche Gewichtung der Stellhebel drückt nicht dieWertschätzung der einzelnen Elemente aus, sondern soll gerade ei-ne ausgeglichene Gewichtung gewährleisten. So werden im Stell-hebel Projektmanagement beispielsweise einige mitarbeiterrelevan-te Fragen gestellt, was durch die hohe Gewichtung des StellhebelsProjektmanagement berücksichtigt werden kann.

Auf der Ebene der Stellhebel lässt sich die eigene Performance imVergleich zu den Benchmarking-Partnern sowie zum erreichbarenOptimum ablesen und zielgerichtet verbessern. Best Practices wei-sen den Weg zu einem leistungsfähigen Unternehmen.

2. PI, aufgeteilt nach Stellhebeln

3. Tätigkeitsanalyse: Mittelwert aus mehreren Projekten

Ausgehend von einer detaillierten Tätigkeitsanalyse in einer homogenenOrganisationseinheit, werden die jeweiligen Anteile der fachlichen,fachlich-koordinativen und fachfremden Tätigkeiten identifiziert. Jenach Funktion und Arbeitsbereich des Mitarbeiters können diese Wer-te schwanken. In folgendem Diagramm wurde der Durchschnitt nur ausden Tätigkeitsanalysen von operativen Mitarbeitern aus Konstruktion,Software und Hardware errechnet. Projektleiter, die vornehmlich koor-dinativ tätig werden, wurden nicht berücksichtigt.Bei noch genauerer Analyse kann die reine Wertschöpfung bestimmtwerden. Die Bestimmung der wertschöpfenden Tätigkeiten erfolgt nachdem klassischen Wertschöpfungsgedanken: Die Tätigkeit muss direktund unmittelbar zu einer Wertschöpfung am Produkt führen. Danachsind also sämtliche Dokumentations- und Vorbereitungstätigkeiten alsnicht wertschöpfend einzustufen. Der durchschnittliche Wertschöp-fungsgrad einer operativen homogenen Organisationseinheit liegt bei44 %.

Datenbasis ist die AS&P-Benchmarking-Datenbank. Über einen Zeitraum von 5 Jahren wurden 38 Unternehmen in Benchmarking-Projekten untersucht.

Mitarbeiter

Strategie

Prozess

ProjektmanagementStruktur

20-30 30 - 40 40 - 50 50 - 60 60 - 70 70 - 80

Abbildung: Verteilung der erreichten Punkte beim F&E-Benchmarking

14

15

12

12 15

15Beispiel: 43 PI-Punkte

25

2525

7

6

4

9

17

20

Best-in-class-WertePI max. 100

Abbildung: Durchschnittliche Anteile an der Gesamtleistung

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

44 %

29 %

27 % Fachfremde Tätigkeit

Fachliche Koordination

Fachliche Tätigkeit

Abbildung: Verteilung der PI-Punkte nach Stellhebeln

� Infoline: +49 (0)80 24 / 99 35-0

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Veranstaltungstermine 2007KamingesprächF&E am Standort Deutschland – quo vadis?15. März 2007,Schlosshotel Kronberg bei Frankfurt am Main

Kennzahlen in F&EF&E-Performance messen und steigern29. und 30. März 2007, Hotel Parkresidenz, Rottach-Egern am Tegernsee23. und 24. April 2007,Schlosshotel Rothenbuch bei Frankfurt am Main

Weltweite ProduktentwicklungKostenvorteile sichern, Märkte erschließen, Produktionsnähe nutzen26. und 27. April 2007, Hotel Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz bei Regensburg7. und 8. Mai 2007,Grandhotel Schloss Bensberg, Bergisch Gladbach bei Köln

Change-Management in der PraxisErfolgreiche Implementierung von Veränderungsprozessen neben dem Tagesgeschäft 24. und 25. Mai 2007, Hotel LA VILLA, Niederpöcking am Starnberger See21. und 22. Juni 2007,Hyatt Regency Hotel, Mainz

Erfolgsfaktor VorentwicklungInnovationen realisieren – Plattformkonzepte umsetzen18. und 19. Juni 2007,Hyatt Regency Hotel, Mainz5. und 6. Juli 2007,Gut Ising am Chiemsee

1. F&E-Management-JahrestagungDie Fachtagung für das technische Management28. und 29. Juni 2007,Dorint Sofitel Bayerpost München

F&E-Management in der ElektronikindustrieMarktpotenziale früher aufspüren – Innovationen schnellerrealisieren6. und 7. September 2007, Schlosshotel Weyberhöfe, Sailauf bei Frankfurt am Main11. und 12. Oktober 2007,Hotel Königshof München

F&E-Management in der AutomobilindustrieMit Globalisierung und prozessorientierten Strukturen dem Kostendruck trotzen 18. und 19. Oktober 2007, Gut Ising am Chiemsee8. und 9. November 2007,MARTIM Hotel Stuttgart

Systematisches InnovationsmanagementVon der Ideenfindung bis zur operativen Umsetzung15. und 16. November 2007,Hotel Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz bei Regensburg6. und 7. Dezember 2007,Schlosshotel Kronberg bei Frankfurt am Main

Kennzahlen: 1. Performance Index: Verteilung nach Kategorien

Der Performance Index (PI) zeigt die Leistungsfähigkeitder Produktentstehung. Die Skala reicht von 0 – 100 Punk-ten, wobei die in der Praxis erreichten Werte zwischen 24und 73 Punkten liegen. Die Ergebnisse der in den vergan-genen Jahren durchgeführten Benchmarkings verteilensich wie hier gezeigt.

Der PI ist für das Unternehmen interessant, um seine re-lative Position im Vergleich zu anderen Unternehmen ein-schätzen zu können. Konkrete Verbesserungsmaßnahmenkönnen jedoch nur aus einer detaillierten Betrachtung undAufschlüsselung des PI abgeleitet werden. Auf der zwei-ten Detaillierungsebene können die Ergebnisse in fünf Be-reichen unterschieden werden.

In den fünf analysierten Stellhebeln Strategie, Prozess, Struktur, Pro-jektmanagement und Mitarbeiter werden Verbesserungspotenzialeidentifiziert, deren Ausschöpfung zu einer Verbesserung der F&E-Performance führt.Die unterschiedliche Gewichtung der Stellhebel drückt nicht dieWertschätzung der einzelnen Elemente aus, sondern soll gerade ei-ne ausgeglichene Gewichtung gewährleisten. So werden im Stell-hebel Projektmanagement beispielsweise einige mitarbeiterrelevan-te Fragen gestellt, was durch die hohe Gewichtung des StellhebelsProjektmanagement berücksichtigt werden kann.

Auf der Ebene der Stellhebel lässt sich die eigene Performance imVergleich zu den Benchmarking-Partnern sowie zum erreichbarenOptimum ablesen und zielgerichtet verbessern. Best Practices wei-sen den Weg zu einem leistungsfähigen Unternehmen.

2. PI, aufgeteilt nach Stellhebeln

3. Tätigkeitsanalyse: Mittelwert aus mehreren Projekten

Ausgehend von einer detaillierten Tätigkeitsanalyse in einer homogenenOrganisationseinheit, werden die jeweiligen Anteile der fachlichen,fachlich-koordinativen und fachfremden Tätigkeiten identifiziert. Jenach Funktion und Arbeitsbereich des Mitarbeiters können diese Wer-te schwanken. In folgendem Diagramm wurde der Durchschnitt nur ausden Tätigkeitsanalysen von operativen Mitarbeitern aus Konstruktion,Software und Hardware errechnet. Projektleiter, die vornehmlich koor-dinativ tätig werden, wurden nicht berücksichtigt.Bei noch genauerer Analyse kann die reine Wertschöpfung bestimmtwerden. Die Bestimmung der wertschöpfenden Tätigkeiten erfolgt nachdem klassischen Wertschöpfungsgedanken: Die Tätigkeit muss direktund unmittelbar zu einer Wertschöpfung am Produkt führen. Danachsind also sämtliche Dokumentations- und Vorbereitungstätigkeiten alsnicht wertschöpfend einzustufen. Der durchschnittliche Wertschöp-fungsgrad einer operativen homogenen Organisationseinheit liegt bei44 %.

Datenbasis ist die AS&P-Benchmarking-Datenbank. Über einen Zeitraum von 5 Jahren wurden 38 Unternehmen in Benchmarking-Projekten untersucht.

Mitarbeiter

Strategie

Prozess

ProjektmanagementStruktur

20-30 30 - 40 40 - 50 50 - 60 60 - 70 70 - 80

Abbildung: Verteilung der erreichten Punkte beim F&E-Benchmarking

14

15

12

12 15

15Beispiel: 43 PI-Punkte

25

2525

7

6

4

9

17

20

Best-in-class-WertePI max. 100

Abbildung: Durchschnittliche Anteile an der Gesamtleistung

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0 %

44 %

29 %

27 % Fachfremde Tätigkeit

Fachliche Koordination

Fachliche Tätigkeit

Abbildung: Verteilung der PI-Punkte nach Stellhebeln

� Infoline: +49 (0)80 24 / 99 35-0

SEITE 11 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Die Hella KGaA ist ein Global Player unter den 1st

Tiers und steht für „Ideen für die Autos der Zukunft“.

Dieses Jahr hat die Hella KGaA zum ersten Mal für ihre herausragenden Leistungen im F&E-Management

den F&E-Performance-Award gewonnen.

Herr Dr. Voss, Senior Executive Vice President Business Division Electronics 1, hat den Award mit Freu-

de entgegengenommen und spricht im Interview über Restrukturierung, Globalisierung und die Heraus-

forderungen, mit denen sich die Hella KGaA in Zukunft konfrontiert sieht.

Herr Dr. Voss, zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zum F&E-Performance-Award! Was

bedeutet dieser Award für Sie?

Wir freuen uns sehr. Für uns ist das Gewinnen des F&E-Performance-Awards zum einen eine

große Anerkennung für unsere Leistungen und zum anderen eine Bestätigung, dass wir auf dem

richtigen Weg sind.

Sie sind ja noch relativ neu bei der Hella KGaA und deshalb unsere erste Frage: Wie ist es

denn, auf der „anderen Seite“, d.h. bei einem Zulieferer anstatt einem OEM, zu arbeiten?

Sie spielen auf meine 16-jährige Tätigkeit bei DaimlerChrysler an. Ich habe bei der Hella ein sehr

interessantes Umfeld mit vielfältigen Herausforderungen vorgefunden, welche meine Tätigkeit

BEST-IN-CLASS

F&E-STRATEGIE &BEST-IN-CLASS

F&E-STRUKTUR

F&E-Performance at its best

Dr. Ralf Voss,Senior Executive VicePresident Business DivisionElectronics 1,Hella KGaA

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 10

F&E-Management von A bis Z

B

E

Die Hauptelemente des Benchmarking: Best Practice und Best-in-Class

Best Practice bezeichnet die beste in der Praxis realisierte Lö-sung. Im Rahmen eines Benchmarkings wird der Umsetzungsgraddieser Musterlösungen anhand einheitlicher Messkriterien ge-prüft. Der Vergleich muss branchenübergreifend, brancheninternoder auch mit direkten Wettbewerbern durchgeführt werden. Diekonsequente Adaption und unternehmensspezifische Modifika-tion von Best Practices führt zur optimalen Nutzung der verfüg-baren Ressourcen.Beim Best-in-Class-Ansatz erfolgt der Vergleich über eine Bench-marking-Systematik mit anderen Unternehmen anhand einer Viel-zahl von Einzelkriterien. Diese können in der Entwicklung nachfünf Stellhebeln - Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struk-tur und Mitarbeiter - zusammengefasst und zum F&E-Perfor-mance-Index (PI) aggregiert werden, in dem sich die F&E-Lei-stungsfähigkeit des Unternehmens ausdrückt. Die zugrunde lie-gende Benchmarking-Metrik orientiert sich wiederum an identifi-zierten Best Practices.Ein Beispiel: Der Einsatz professioneller Vollzeit-Projektleiter inEntwicklungsprojekten gilt als Best Practice. Setzt ein Unterneh-men diese Projektleiter nachweislich ein, so erzielt es in einemBenchmarking bei diesem Einzelkriterium den höchstmöglichenWert. Wird das Best Practice nur teilweise erreicht, so fällt der er-zielte Wert geringer aus. Durch Summation aller erzielten Wertewird der PI berechnet. Der eigene PI wird mit dem der anderenBenchmarking-Teilnehmer verglichen. Best-in-Class ist dasUnternehmen mit dem höchsten PI in einem einzelnen Stellhebeloder der Summe aller Kriterien.

Dr. Jörk Hebenstreit,Leitender Berater,

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

„Gerade im Bereich Forschung und Entwicklung ist es wichtig,sich mit Best-in-Class-Unternehmen zu vergleichen und dabei

Best Practices zu erreichen, um dauerhaft innovative Produkteam Puls der Zeit entwickeln zu können.“

.................................................................................

Effektivität und Effizienz

Nach ISO 9000:2000 bezeichnet Effektivität das „Ausmaß, in demgeplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse er-reicht werden“, wohingegen Effizienz „das Verhältnis zwischendem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln“ darstellt.

Die Leistungsfähigkeit der F&E zeigt sich sowohl in der Effektivität(„die richtigen Dinge tun“) als auch in der Effizienz der Ge-schäftsprozesse („die Dinge richtig tun“). Effektivität bezieht sich immer auf die Ergebnisse des Produkt-entstehungsprozesses und kann anhand verschiedener Kenn-zahlen erfasst werden, zum Beispiel Umsatz-, Marktanteil- undEBIT-Erhöhung, sowie an einer Verbesserung der Innovationsra-te. Die Effektivität ist also ein rein ergebnisorientiertes Merkmal.Doch wie kann man als Entwicklungsleiter die Effektivität stei-gern? Den Grundstein legt eine Entwicklungsroadmap, die in Ab-stimmung mit der Unternehmensstrategie entsteht. Hier wird festgelegt, wann welche Technologie-, Vorent-wicklungs- und Produktentwicklungsprojekte aufgesetzt werdenmüssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Dabei müssensowohl Market Pull (Informationen kommen aus Vertrieb und Pro-duktmanagement) als auch Technology Push (Input sollte aus In-novationsmanagement kommen) berücksichtigt werden.Ein systematischer Bewertungs- und Selektionsprozess stellt si-cher, dass dann die richtigen Projekte ausgewählt werden.Effizienz misst immer das Verhältnis von Input zu Output und istdamit strikt prozessorientiert. In der Produktion ist eine Effizienz-steigerung durch entsprechende Kennzahlen leicht zu erfassen,doch wie kann man eine Effizienzsteigerung in der Entwicklungmessen?Als Kennzahl zur Messung der Effizienz bietet sich das Projekt-äkquivalente-Modell, das Entwicklungsleistung und Ent-wicklungskosten gegenüberstellt.Auf der Basis vorhandener repräsentativer Kostendaten wird einNormprojekt definiert. Weiterhin werden die Unterschiede in deneinzelnen Projekten durch sogenannte Komplexitätsfaktoren er-fasst (bezogen auf das Produkt). Dadurch entstehen unter-schiedliche Projektkategorien mit verschiedenen Projektäquiva-lenten (zum Beispiel S, M, L, XL, XXL). Die Effizienzmessung imTrend erfolgt dann durch die Gegenüberstellung von Projektäqui-valenten und den entsprechenden Entwicklungskosten.

Frank Heppner,Engineering Operations & Systems Director

Johnson Controls GmbH

„Amerikanische Unternehmen legen einen starken Fokus auf Effektivität und deutsche Unternehmen sind bekannt für ihre

Effizienzorientierung. Der Geschäftserfolg ist jedoch maßgeblichvon der Symbiose zwischen den richtigen Prozessen

(Effektivität) und der richtigen Abfolge der Prozesse (Effizienz)abhängig. Nur eine integrierte Betrachtung von Effizienz und

Effektivität sichert den langfristigen Erfolg am Markt.“

SEITE 11 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Die Hella KGaA ist ein Global Player unter den 1st

Tiers und steht für „Ideen für die Autos der Zukunft“.

Dieses Jahr hat die Hella KGaA zum ersten Mal für ihre herausragenden Leistungen im F&E-Management

den F&E-Performance-Award gewonnen.

Herr Dr. Voss, Senior Executive Vice President Business Division Electronics 1, hat den Award mit Freu-

de entgegengenommen und spricht im Interview über Restrukturierung, Globalisierung und die Heraus-

forderungen, mit denen sich die Hella KGaA in Zukunft konfrontiert sieht.

Herr Dr. Voss, zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zum F&E-Performance-Award! Was

bedeutet dieser Award für Sie?

Wir freuen uns sehr. Für uns ist das Gewinnen des F&E-Performance-Awards zum einen eine

große Anerkennung für unsere Leistungen und zum anderen eine Bestätigung, dass wir auf dem

richtigen Weg sind.

Sie sind ja noch relativ neu bei der Hella KGaA und deshalb unsere erste Frage: Wie ist es

denn, auf der „anderen Seite“, d.h. bei einem Zulieferer anstatt einem OEM, zu arbeiten?

Sie spielen auf meine 16-jährige Tätigkeit bei DaimlerChrysler an. Ich habe bei der Hella ein sehr

interessantes Umfeld mit vielfältigen Herausforderungen vorgefunden, welche meine Tätigkeit

BEST-IN-CLASS

F&E-STRATEGIE &BEST-IN-CLASS

F&E-STRUKTUR

F&E-Performance at its best

Dr. Ralf Voss,Senior Executive VicePresident Business DivisionElectronics 1,Hella KGaA

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 10

F&E-Management von A bis Z

B

E

Die Hauptelemente des Benchmarking: Best Practice und Best-in-Class

Best Practice bezeichnet die beste in der Praxis realisierte Lö-sung. Im Rahmen eines Benchmarkings wird der Umsetzungsgraddieser Musterlösungen anhand einheitlicher Messkriterien ge-prüft. Der Vergleich muss branchenübergreifend, brancheninternoder auch mit direkten Wettbewerbern durchgeführt werden. Diekonsequente Adaption und unternehmensspezifische Modifika-tion von Best Practices führt zur optimalen Nutzung der verfüg-baren Ressourcen.Beim Best-in-Class-Ansatz erfolgt der Vergleich über eine Bench-marking-Systematik mit anderen Unternehmen anhand einer Viel-zahl von Einzelkriterien. Diese können in der Entwicklung nachfünf Stellhebeln - Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struk-tur und Mitarbeiter - zusammengefasst und zum F&E-Perfor-mance-Index (PI) aggregiert werden, in dem sich die F&E-Lei-stungsfähigkeit des Unternehmens ausdrückt. Die zugrunde lie-gende Benchmarking-Metrik orientiert sich wiederum an identifi-zierten Best Practices.Ein Beispiel: Der Einsatz professioneller Vollzeit-Projektleiter inEntwicklungsprojekten gilt als Best Practice. Setzt ein Unterneh-men diese Projektleiter nachweislich ein, so erzielt es in einemBenchmarking bei diesem Einzelkriterium den höchstmöglichenWert. Wird das Best Practice nur teilweise erreicht, so fällt der er-zielte Wert geringer aus. Durch Summation aller erzielten Wertewird der PI berechnet. Der eigene PI wird mit dem der anderenBenchmarking-Teilnehmer verglichen. Best-in-Class ist dasUnternehmen mit dem höchsten PI in einem einzelnen Stellhebeloder der Summe aller Kriterien.

Dr. Jörk Hebenstreit,Leitender Berater,

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

„Gerade im Bereich Forschung und Entwicklung ist es wichtig,sich mit Best-in-Class-Unternehmen zu vergleichen und dabei

Best Practices zu erreichen, um dauerhaft innovative Produkteam Puls der Zeit entwickeln zu können.“

.................................................................................

Effektivität und Effizienz

Nach ISO 9000:2000 bezeichnet Effektivität das „Ausmaß, in demgeplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse er-reicht werden“, wohingegen Effizienz „das Verhältnis zwischendem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln“ darstellt.

Die Leistungsfähigkeit der F&E zeigt sich sowohl in der Effektivität(„die richtigen Dinge tun“) als auch in der Effizienz der Ge-schäftsprozesse („die Dinge richtig tun“). Effektivität bezieht sich immer auf die Ergebnisse des Produkt-entstehungsprozesses und kann anhand verschiedener Kenn-zahlen erfasst werden, zum Beispiel Umsatz-, Marktanteil- undEBIT-Erhöhung, sowie an einer Verbesserung der Innovationsra-te. Die Effektivität ist also ein rein ergebnisorientiertes Merkmal.Doch wie kann man als Entwicklungsleiter die Effektivität stei-gern? Den Grundstein legt eine Entwicklungsroadmap, die in Ab-stimmung mit der Unternehmensstrategie entsteht. Hier wird festgelegt, wann welche Technologie-, Vorent-wicklungs- und Produktentwicklungsprojekte aufgesetzt werdenmüssen, um die strategischen Ziele zu erreichen. Dabei müssensowohl Market Pull (Informationen kommen aus Vertrieb und Pro-duktmanagement) als auch Technology Push (Input sollte aus In-novationsmanagement kommen) berücksichtigt werden.Ein systematischer Bewertungs- und Selektionsprozess stellt si-cher, dass dann die richtigen Projekte ausgewählt werden.Effizienz misst immer das Verhältnis von Input zu Output und istdamit strikt prozessorientiert. In der Produktion ist eine Effizienz-steigerung durch entsprechende Kennzahlen leicht zu erfassen,doch wie kann man eine Effizienzsteigerung in der Entwicklungmessen?Als Kennzahl zur Messung der Effizienz bietet sich das Projekt-äkquivalente-Modell, das Entwicklungsleistung und Ent-wicklungskosten gegenüberstellt.Auf der Basis vorhandener repräsentativer Kostendaten wird einNormprojekt definiert. Weiterhin werden die Unterschiede in deneinzelnen Projekten durch sogenannte Komplexitätsfaktoren er-fasst (bezogen auf das Produkt). Dadurch entstehen unter-schiedliche Projektkategorien mit verschiedenen Projektäquiva-lenten (zum Beispiel S, M, L, XL, XXL). Die Effizienzmessung imTrend erfolgt dann durch die Gegenüberstellung von Projektäqui-valenten und den entsprechenden Entwicklungskosten.

Frank Heppner,Engineering Operations & Systems Director

Johnson Controls GmbH

„Amerikanische Unternehmen legen einen starken Fokus auf Effektivität und deutsche Unternehmen sind bekannt für ihre

Effizienzorientierung. Der Geschäftserfolg ist jedoch maßgeblichvon der Symbiose zwischen den richtigen Prozessen

(Effektivität) und der richtigen Abfolge der Prozesse (Effizienz)abhängig. Nur eine integrierte Betrachtung von Effizienz und

Effektivität sichert den langfristigen Erfolg am Markt.“

SEITE 13 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen LexikonTitelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 12

sehr spannend gestaltet. Auf den Punkt gebracht, bin ich nun näher am Business durch die

Übernahme einer globalen P&L-Verantwortung mit Entwicklung, Fertigungswerken und zahl-

reichen anderen Funktionen. Hier kann ich nicht nur meine technische, sondern auch meine

kaufmännische Ausbildung optimal einbringen.

Sehr interessant sind für mich z.B. die Einblicke in die

Produkte und Prozesse der OEM-Landschaft. Während

ich früher nur einen OEM, nämlich meinen früheren

Arbeitgeber, die DaimlerChrysler AG, aus der Innensicht

kannte, kann ich nun aus der Zulieferersicht Vergleiche

ziehen und analysieren und ggf. die Kunden gezielt be-

raten, wenn dies gewünscht wird. Meine langjährige

Erfahrung auf der OEM-Seite hilft natürlich auch dem

Hella-Team bei der Optimierung der Kundenorientierung,

da ich die Erwartungen dieser Seite ja sehr gut kenne.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel für einen der größten wahr-

nehmbare Unterschiede, nämlich die Ausprägung der

Machtverhältnisse. Als OEM haben Sie oft eine starke

Einkaufsmacht. Als 1st Tier hingegen sind Sie in einer Po-

sition, in der Sie manchmal „gesandwiched“ sind zwi-

schen einem starken OEM und einem starken 2nd Tier

mit gewissen Alleinstellungsmerkmalen. Diese Situation

führt einerseits dazu, dass der Druck, Preisnachlässe an

den OEM zu gewähren, stetig wächst, und anderseits da-

zu, dass 2nd Tier versuchen, Preiserhöhungen durchzu-

setzen. Da sind Ideen gefragt. Es gibt nur einige wenige,

die diese Situation erfolgreich bewältigen. Ich versuche

mich hier einzubringen.

Bevor Sie zur Hella kamen, waren Sie für Ihren früheren Arbeitgeber, die DaimlerChrysler AG,

für fünf Jahre in den USA bei der Chrysler Corp. als Executive tätig. Wodurch unterscheiden

sich Ihrer Meinung nach die amerikanische und die deutsche Kultur hinsichtlich der Arbeits-

weisen?

Ein pauschale Einschätzung hierzu ist natürlich schwierig. Ich kann jedoch Tendenzen aufzei-

gen. Die deutsche Arbeitsweise ist prozessorientierter und planerischer veranlagt, die ameri-

kanische hingegen viel spontaner. Dieses führt manchmal dazu, dass wir uns im deutschen Um-

feld selbst im Wege stehen und die amerikanische Arbeitsweise hin und wieder die Problem-

stellung nicht in der erforderlichen Tiefe angeht. Aber beide Wirtschaftsnationen sind erfolg-

reich, und das zeigt eine Berechtigung für beide Ansätze - es muss nur richtig gemacht wer-

den. Das Idealbild wäre eine Mischung aus beidem. Wenn man es schafft, diese beiden Ar-

beitsweisen zu kombinieren, kann man sehr erfolgreich sein.

Wollen Sie diesen Ansatz nun auch für die Hella KGaA nutzbar machen?

Ja, das tun wir bereits. Wir haben in Detroit, USA, einen Entwicklungsstandort und ver-

suchen dort, die Stärken aus den unterschiedlichen „Arbeitskulturen“ zu nutzen, um

für unsere Kunden noch bessere Produkte zu entwickeln.

Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter

schnell Verantwortung übernehmen

Wie versuchen Sie diese Stärken freizusetzen?

An strategisch wichtigen Stellen und dort, wo wir einen Multiplikatoreffekt erwarten, investie-

ren wir in den internationalen Austausch von Expatriats, ohne dabei die Kosten außer

Acht zu lassen. Beispielsweise haben wir vor kurzem eine Entwicklungsleiterposition

in den USA mit einer deutschen Führungskraft besetzt, da dort bestimmte Kenntnisse

erforderlich waren, welche vor Ort in diesem Umfang nicht vorhanden waren. Dort se-

hen wir bereits nach relativ kurzer Zeit die erste Erfolge. Ausschlaggebend ist, dass wir bei dem

Entsenden von Mitarbeitern nicht nur auf die fachliche Kompetenz achten, sondern auch auf die

soziale und interkulturelle Kompetenz.

Da ich selbst diese Erfahrungen machen durfte, bringe ich mich in diesem Thema persönlich ein

und halte mich derzeit im Schnitt alle 5 Wochen in den USA auf, um zu coachen.

Kommen wir nun von den landesspezifischen Kulturen zur Unternehmenskultur. Wo sehen Sie

die Unterschiede bei DaimlerChrysler und der Hella KGaA?

Beide Unternehmen sind sehr wertegetrieben und somit kann man sagen, dass sie sich in ge-

wisser Weise ähnlich sind. Hella ist ein Familienunternehmen im Gegensatz zu DaimlerChrysler

als aktiennotiertes Unternehmen. Da gibt es naturgemäß Unterschiede in der Führung.

DaimlerChrysler ist als Aktienunternehmen sehr transparent, während das bei einem Familien-

unternehmen nicht in demselben Maße erforderlich ist. Das führt dann meiner Meinung nach

dazu, dass man an manchen Themen beständiger arbeiten kann. Nehmen wir als Beispiel die

in meinem Bereich befindliche Produktlinie Fahrerassistenzsysteme: Ein Thema der Zukunft bei

Hella, in welches wir derzeit gezielt investieren und bereits erste einschlägige Erfolge aufwei-

sen können. Es ist bekannt, dass in diesem Bereich nicht ein umgehender Return on Investment

zu erwarten ist. Trotz einer solchen Durststrecke steht man bei der Hella hinter der Strategie und

hält daran fest.

Wo sehen Sie im Bereich F&E-Management Stärken und Schwächen bei der Hella KGaA?

Erst einmal ist die Hella KGaA kein Megasupplier wie andere große Wettbewerber. Dadurch ha-

ben wir den entscheidenden Vorteil, einer schlankeren Struktur, wodurch wir schnell und ko-

stenoptimiert arbeiten. Wir haben flache Hierarchien und die Kommunikation ist nicht ganz so

formell. Zum Beispiel ist es durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter dem CEO eine E-Mail

schreibt. Und das ist auch gut so, denn so wird der Austausch und die Präsenz der Hella-Wer-

tekultur unterstützt.

Ehrlichkeit in der Kommunikation wird bei Hella großgeschrieben und wir haben z.B. eine sehr

gute Fehlerkultur, d.h. die Teammitglieder gehen offen mit Fehlern um. Das liegt viel-

leicht daran, dass wir nicht nach dem „Schuldigen“ suchenn sondern das Problem

schnellstmöglich und effizient korrigieren wollen. Dies ist im Interesse des Kunden,

aber auch der Teammitglieder.

Die Hella KGaA ist zudem sehr werte-getrieben. Die sieben Hella-Werte spiegeln sich

z.B. auch in der Mitarbeiterbeurteilung wider. Nehmen wir den Wert Nachhaltigkeit als Beispiel:

Nachhaltigkeit zeichnet sich durch „control and continuity“ aus. Demnach wird ein Projektlei-

ter danach beurteilt, wie gut er sein Projekt unter Kontrolle hat und sicherstellt, dass der Kun-

de rechtzeitig höchste Qualität und Produktperformance erhält.

Die Hella hat sehr gute Mitarbeiter und ist insbesondere für junge Ingenieure eine attraktive Fir-

ma. Wo können wir noch zulegen? Da fallen mir die Themen Entwicklungs-Effizienz und stärke-

re Flexibilisierung von Fertigungsprozessen ein, daran arbeiten wir intensiv.

Wachstum kommt nicht von alleine.

Man muss in Wachstum investieren

Nur wer den Markt und den

Wettbewerb im Blick hat,

kann langfristig „Best-in-Class“ bleiben

SEITE 13 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 12

sehr spannend gestaltet. Auf den Punkt gebracht, bin ich nun näher am Business durch die

Übernahme einer globalen P&L-Verantwortung mit Entwicklung, Fertigungswerken und zahl-

reichen anderen Funktionen. Hier kann ich nicht nur meine technische, sondern auch meine

kaufmännische Ausbildung optimal einbringen.

Sehr interessant sind für mich z.B. die Einblicke in die

Produkte und Prozesse der OEM-Landschaft. Während

ich früher nur einen OEM, nämlich meinen früheren

Arbeitgeber, die DaimlerChrysler AG, aus der Innensicht

kannte, kann ich nun aus der Zulieferersicht Vergleiche

ziehen und analysieren und ggf. die Kunden gezielt be-

raten, wenn dies gewünscht wird. Meine langjährige

Erfahrung auf der OEM-Seite hilft natürlich auch dem

Hella-Team bei der Optimierung der Kundenorientierung,

da ich die Erwartungen dieser Seite ja sehr gut kenne.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel für einen der größten wahr-

nehmbare Unterschiede, nämlich die Ausprägung der

Machtverhältnisse. Als OEM haben Sie oft eine starke

Einkaufsmacht. Als 1st Tier hingegen sind Sie in einer Po-

sition, in der Sie manchmal „gesandwiched“ sind zwi-

schen einem starken OEM und einem starken 2nd Tier

mit gewissen Alleinstellungsmerkmalen. Diese Situation

führt einerseits dazu, dass der Druck, Preisnachlässe an

den OEM zu gewähren, stetig wächst, und anderseits da-

zu, dass 2nd Tier versuchen, Preiserhöhungen durchzu-

setzen. Da sind Ideen gefragt. Es gibt nur einige wenige,

die diese Situation erfolgreich bewältigen. Ich versuche

mich hier einzubringen.

Bevor Sie zur Hella kamen, waren Sie für Ihren früheren Arbeitgeber, die DaimlerChrysler AG,

für fünf Jahre in den USA bei der Chrysler Corp. als Executive tätig. Wodurch unterscheiden

sich Ihrer Meinung nach die amerikanische und die deutsche Kultur hinsichtlich der Arbeits-

weisen?

Ein pauschale Einschätzung hierzu ist natürlich schwierig. Ich kann jedoch Tendenzen aufzei-

gen. Die deutsche Arbeitsweise ist prozessorientierter und planerischer veranlagt, die ameri-

kanische hingegen viel spontaner. Dieses führt manchmal dazu, dass wir uns im deutschen Um-

feld selbst im Wege stehen und die amerikanische Arbeitsweise hin und wieder die Problem-

stellung nicht in der erforderlichen Tiefe angeht. Aber beide Wirtschaftsnationen sind erfolg-

reich, und das zeigt eine Berechtigung für beide Ansätze - es muss nur richtig gemacht wer-

den. Das Idealbild wäre eine Mischung aus beidem. Wenn man es schafft, diese beiden Ar-

beitsweisen zu kombinieren, kann man sehr erfolgreich sein.

Wollen Sie diesen Ansatz nun auch für die Hella KGaA nutzbar machen?

Ja, das tun wir bereits. Wir haben in Detroit, USA, einen Entwicklungsstandort und ver-

suchen dort, die Stärken aus den unterschiedlichen „Arbeitskulturen“ zu nutzen, um

für unsere Kunden noch bessere Produkte zu entwickeln.

Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter

schnell Verantwortung übernehmen

Wie versuchen Sie diese Stärken freizusetzen?

An strategisch wichtigen Stellen und dort, wo wir einen Multiplikatoreffekt erwarten, investie-

ren wir in den internationalen Austausch von Expatriats, ohne dabei die Kosten außer

Acht zu lassen. Beispielsweise haben wir vor kurzem eine Entwicklungsleiterposition

in den USA mit einer deutschen Führungskraft besetzt, da dort bestimmte Kenntnisse

erforderlich waren, welche vor Ort in diesem Umfang nicht vorhanden waren. Dort se-

hen wir bereits nach relativ kurzer Zeit die erste Erfolge. Ausschlaggebend ist, dass wir bei dem

Entsenden von Mitarbeitern nicht nur auf die fachliche Kompetenz achten, sondern auch auf die

soziale und interkulturelle Kompetenz.

Da ich selbst diese Erfahrungen machen durfte, bringe ich mich in diesem Thema persönlich ein

und halte mich derzeit im Schnitt alle 5 Wochen in den USA auf, um zu coachen.

Kommen wir nun von den landesspezifischen Kulturen zur Unternehmenskultur. Wo sehen Sie

die Unterschiede bei DaimlerChrysler und der Hella KGaA?

Beide Unternehmen sind sehr wertegetrieben und somit kann man sagen, dass sie sich in ge-

wisser Weise ähnlich sind. Hella ist ein Familienunternehmen im Gegensatz zu DaimlerChrysler

als aktiennotiertes Unternehmen. Da gibt es naturgemäß Unterschiede in der Führung.

DaimlerChrysler ist als Aktienunternehmen sehr transparent, während das bei einem Familien-

unternehmen nicht in demselben Maße erforderlich ist. Das führt dann meiner Meinung nach

dazu, dass man an manchen Themen beständiger arbeiten kann. Nehmen wir als Beispiel die

in meinem Bereich befindliche Produktlinie Fahrerassistenzsysteme: Ein Thema der Zukunft bei

Hella, in welches wir derzeit gezielt investieren und bereits erste einschlägige Erfolge aufwei-

sen können. Es ist bekannt, dass in diesem Bereich nicht ein umgehender Return on Investment

zu erwarten ist. Trotz einer solchen Durststrecke steht man bei der Hella hinter der Strategie und

hält daran fest.

Wo sehen Sie im Bereich F&E-Management Stärken und Schwächen bei der Hella KGaA?

Erst einmal ist die Hella KGaA kein Megasupplier wie andere große Wettbewerber. Dadurch ha-

ben wir den entscheidenden Vorteil, einer schlankeren Struktur, wodurch wir schnell und ko-

stenoptimiert arbeiten. Wir haben flache Hierarchien und die Kommunikation ist nicht ganz so

formell. Zum Beispiel ist es durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter dem CEO eine E-Mail

schreibt. Und das ist auch gut so, denn so wird der Austausch und die Präsenz der Hella-Wer-

tekultur unterstützt.

Ehrlichkeit in der Kommunikation wird bei Hella großgeschrieben und wir haben z.B. eine sehr

gute Fehlerkultur, d.h. die Teammitglieder gehen offen mit Fehlern um. Das liegt viel-

leicht daran, dass wir nicht nach dem „Schuldigen“ suchenn sondern das Problem

schnellstmöglich und effizient korrigieren wollen. Dies ist im Interesse des Kunden,

aber auch der Teammitglieder.

Die Hella KGaA ist zudem sehr werte-getrieben. Die sieben Hella-Werte spiegeln sich

z.B. auch in der Mitarbeiterbeurteilung wider. Nehmen wir den Wert Nachhaltigkeit als Beispiel:

Nachhaltigkeit zeichnet sich durch „control and continuity“ aus. Demnach wird ein Projektlei-

ter danach beurteilt, wie gut er sein Projekt unter Kontrolle hat und sicherstellt, dass der Kun-

de rechtzeitig höchste Qualität und Produktperformance erhält.

Die Hella hat sehr gute Mitarbeiter und ist insbesondere für junge Ingenieure eine attraktive Fir-

ma. Wo können wir noch zulegen? Da fallen mir die Themen Entwicklungs-Effizienz und stärke-

re Flexibilisierung von Fertigungsprozessen ein, daran arbeiten wir intensiv.

Wachstum kommt nicht von alleine.

Man muss in Wachstum investieren

Nur wer den Markt und den

Wettbewerb im Blick hat,

kann langfristig „Best-in-Class“ bleiben

SEITE 15 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 14

Worauf führen Sie die Attraktivität der Hella KGaA zurück? Auf die Unternehmenskultur oder

das potenzielle Wachstum?

Wachstum ist ein gutes Stichwort. Unser Ziel für 2012 ist es, eine Umsatzverdopplung gegenü-

ber heute zu erreichen. Dieses ist auch in der stark wettbewerblichen Automobilindustrie ein

realistisches Ziel. Bedenken Sie, dass die Anzahl der zugelassenen Fahrzeuge weltweit stetig

steigt! Wir investieren aktiv in Wachstum und das trägt wohl auch zur Attraktivität als Arbeit-

geber bei. Darüber hinaus haben wir spannende Produkte und die Karrieremöglichkeiten sind

z.B. durch unser Wachstum hervorragend.

Hella zählt zu den „Best-in-Class“-Unternehmen seiner Branche. An wem bzw. an was orien-

tiert sich ein so gut aufgestelltes Unternehmen?

Vielen Dank für diese Einschätzung. Es gibt aber auch noch viel zu tun! Wir wollen „second to

none“ sein. Woran wir das messen? Natürlich an den Besten dieser Welt! Wir wissen durch

Benchmarks ziemlich genau, wer der jeweils Beste ist. Wir beobachten den Markt sehr genau,

denn wir haben den Ehrgeiz, die Besten zu sein und dies auch konsequent in die Tat umzuset-

zen. Sicherlich ist das nicht für das gesamte Produktportfolio zu realisieren, doch insbesonde-

re bei strategisch wichtigen Produkten und Innovation ist dies unerlässlich.

Nur wer den Markt und den Wettbewerb im Blick hat, kann langfristig „Best-in-Class“ bleiben.

Stichwort „Moving targets“: Wie geht die Hella KGaA damit um?

Zunächst denke ich, dass „Moving Targets“ etwas völlig Normales sind. Es ist alltäglich, dass

sich z.B. während der Entwicklung eines Produktes etwas ändert, etwa die Kostenziele neu de-

finiert werden, weil der Wettbewerb dies fordert. Es ist nichts Beängstigendes, man muss nur

wissen, wie man damit umgeht. Meiner Meinung nach sind gute Prozesse und die richtigen

Menschen an Bord die Grundvoraussetzung. Ich persönlich halte den Faktor Mensch für das

Wichtigste. Assets, wie Gebäude und Maschinen, sind natürlich auch enorm wichtig, jedoch

austausch- oder ersetzbar, was für das Know-how und die Performance kompetenter Mitar-

beiter nicht gilt. Die Kombination aus guten Mitarbeitern und ausgereiften Prozessen

über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg bildet die Grundlage, um mit „Moving

Targets“ umgehen zu können. Wenn dann noch durch eine schlanke Organisation ei-

ne gewisse Flexibilität hinzukommt, sind hervorragende Vorraussetzungen geschaffen,

um auch bei sich verändernden Zielen erfolgreich am Markt agieren zu können.

Sie haben vor kurzem die gesamte Entwicklung der Sparte Body Electronics reorganisiert. Wie

wurde die Re-Organisation aufgenommen und was waren die Gründe?

Eine große Veränderung, wie im diesem Fall die Reorganisation der gesamten Entwicklung, wirkt

oft bedrohlich auf die Betroffenen, wenn man die Kommunikation nicht ernst nimmt. In dieses

Thema haben wir enorm viel Mühe gesetzt und das wird vom Team honoriert. Die durchgeführ-

te Reorganisation wird uns erlauben, bei gleichzeitig optimierter Kundenschnittstelle durch die

Einführung von kundennahen „Project Centern“ den „Entwicklerpool“ effizienter zu nutzen und

Themen wie „Reuse“ und „Scaleability“ zu perfektionieren. „Reuse“ bedeutet, dass man bereits

existierende Elemente wie z.B. ein Softwaremodul für eine nachfolgende Entwicklung wieder

verwendet, statt „das Rad neu zu erfinden“. Das andere ist, die „Scaleability“ zu intensivieren,

d.h. im Idealfall sind Geräte oder Teile von Geräten auf eine Vielzahl unserer Produkte appli-

zierbar, um so weitere Kostensenkungspotenztiale über Reduzierung der Entwickungskosten,

Prozesskosten, aber auch economies of scale zu realisieren.

Die Menschen stehen im Mittelpunkt

Ganz allgemein gefragt: Was macht für Sie eine gute F&E-Strategie aus?

Die Strategie stellt für mich die Leitplanke dar, um gesetzte Ziele zu erreichen, und lässt inner-

halb dieser Grenzen dem Team genug Spielraum, um die Ziele auf verschiedenen Wegen zu er-

reichen. Eine gute Strategie muss vor allem konsistent und nachhaltig sein. Was heute richtig

ist, darf morgen nicht plötzlich falsch sein. Strategie muss auch einfach zu verstehen sein, und

zwar auf allen Ebenen des Unternehmens.

Im Rahmen der Veranstaltung sprechen Sie auch über die These „Globalisierung - und was

kommt danach?“. Können Sie diese Aussage für uns etwas weiter ausführen?

Wenn wir von dem durch mich repräsentierten Produktportfolio der Hella KGaA, näm-

lich Karosserieelektronik, Fahrerassistenzsysteme und Long Term Part Supply aus-

gehen, sind wir in der Regel bei jedem Projekt, das wir starten, von der ersten Sekunde

an ein „Global Player“, da unsere Kunden, die OEMs, auch weltweit aufgestellt sind.

Von einem 1st Tier wird erwartet, auch ein „Global Player“ zu sein. Für mich bedeutet

Globalisierung insbesondere das Bilden von Netzwerken, um so immer mehr zusammenzu-

wachsen. Dabei stehen die Menschen im Mittelpunkt und machen erfolgreiche Internationali-

sierungsstrategien erst möglich. Darauf baut auch Hella.

Abschließend noch die Frage an Sie: Wo sehen Sie für die Hella KGaA die größten Heraus-

forderungen?

Die Automobilindustrie per se ist ja nicht in der Krise. Es sind hauptsachlich die Marktanteile be-

stimmter Segmente, die davon betroffen sind. Deshalb ist es letztendlich eine der Hauptaufga-

ben, auch das Kunden- und Produktportfolio entsprechend der Marktsituation auszurichten und

gleichzeitig kostenoptimierte Produkte mit höchster Qualität darzustellen. Die Globalisierung ist

mit Sicherheit auch ein Thema, mit dem sich die Hella KGaA in Zukunft noch intensiver ausein-

andersetzen muss, um langfristig erfolgreich zu bleiben. �

Um der Globalisierung erfolgreich

zu begegnen, braucht es funktionierende

Netzwerke

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Das Unternehmen-------------------------------------------Hella KGaA zählt zu den 100 größtendeutschen Industrieunternehmenund hat seinen Hauptfirmensitz inLippstadt (NRW). Weltweit sind rund24.000 Menschen in mehr als 65 Fertigungsstätten, Produktions-Tochter-gesellschaften und Joint Venturesbeschäftigt. Mehr als 2.900 Inge-nieure und Techniker arbeiten in For-schung und Entwicklung.-------------------------------------------Licht und Elektronik für die Automo-bilindustrie und automobile Produktefür Handel und Werkstätten sind dieKerngeschäftsfelder der Hella KGaA.Der konsolidierte Umsatz des Hella-Konzerns im Geschäftsjahr 2004/05(31. Mai) liegt bei 3,1 Milliarden Euro.Zu den Kunden zählen alle führendenAutomobil- und Systemhersteller sowie der Kfz-Teilehandel.

SEITE 15 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 14

Worauf führen Sie die Attraktivität der Hella KGaA zurück? Auf die Unternehmenskultur oder

das potenzielle Wachstum?

Wachstum ist ein gutes Stichwort. Unser Ziel für 2012 ist es, eine Umsatzverdopplung gegenü-

ber heute zu erreichen. Dieses ist auch in der stark wettbewerblichen Automobilindustrie ein

realistisches Ziel. Bedenken Sie, dass die Anzahl der zugelassenen Fahrzeuge weltweit stetig

steigt! Wir investieren aktiv in Wachstum und das trägt wohl auch zur Attraktivität als Arbeit-

geber bei. Darüber hinaus haben wir spannende Produkte und die Karrieremöglichkeiten sind

z.B. durch unser Wachstum hervorragend.

Hella zählt zu den „Best-in-Class“-Unternehmen seiner Branche. An wem bzw. an was orien-

tiert sich ein so gut aufgestelltes Unternehmen?

Vielen Dank für diese Einschätzung. Es gibt aber auch noch viel zu tun! Wir wollen „second to

none“ sein. Woran wir das messen? Natürlich an den Besten dieser Welt! Wir wissen durch

Benchmarks ziemlich genau, wer der jeweils Beste ist. Wir beobachten den Markt sehr genau,

denn wir haben den Ehrgeiz, die Besten zu sein und dies auch konsequent in die Tat umzuset-

zen. Sicherlich ist das nicht für das gesamte Produktportfolio zu realisieren, doch insbesonde-

re bei strategisch wichtigen Produkten und Innovation ist dies unerlässlich.

Nur wer den Markt und den Wettbewerb im Blick hat, kann langfristig „Best-in-Class“ bleiben.

Stichwort „Moving targets“: Wie geht die Hella KGaA damit um?

Zunächst denke ich, dass „Moving Targets“ etwas völlig Normales sind. Es ist alltäglich, dass

sich z.B. während der Entwicklung eines Produktes etwas ändert, etwa die Kostenziele neu de-

finiert werden, weil der Wettbewerb dies fordert. Es ist nichts Beängstigendes, man muss nur

wissen, wie man damit umgeht. Meiner Meinung nach sind gute Prozesse und die richtigen

Menschen an Bord die Grundvoraussetzung. Ich persönlich halte den Faktor Mensch für das

Wichtigste. Assets, wie Gebäude und Maschinen, sind natürlich auch enorm wichtig, jedoch

austausch- oder ersetzbar, was für das Know-how und die Performance kompetenter Mitar-

beiter nicht gilt. Die Kombination aus guten Mitarbeitern und ausgereiften Prozessen

über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg bildet die Grundlage, um mit „Moving

Targets“ umgehen zu können. Wenn dann noch durch eine schlanke Organisation ei-

ne gewisse Flexibilität hinzukommt, sind hervorragende Vorraussetzungen geschaffen,

um auch bei sich verändernden Zielen erfolgreich am Markt agieren zu können.

Sie haben vor kurzem die gesamte Entwicklung der Sparte Body Electronics reorganisiert. Wie

wurde die Re-Organisation aufgenommen und was waren die Gründe?

Eine große Veränderung, wie im diesem Fall die Reorganisation der gesamten Entwicklung, wirkt

oft bedrohlich auf die Betroffenen, wenn man die Kommunikation nicht ernst nimmt. In dieses

Thema haben wir enorm viel Mühe gesetzt und das wird vom Team honoriert. Die durchgeführ-

te Reorganisation wird uns erlauben, bei gleichzeitig optimierter Kundenschnittstelle durch die

Einführung von kundennahen „Project Centern“ den „Entwicklerpool“ effizienter zu nutzen und

Themen wie „Reuse“ und „Scaleability“ zu perfektionieren. „Reuse“ bedeutet, dass man bereits

existierende Elemente wie z.B. ein Softwaremodul für eine nachfolgende Entwicklung wieder

verwendet, statt „das Rad neu zu erfinden“. Das andere ist, die „Scaleability“ zu intensivieren,

d.h. im Idealfall sind Geräte oder Teile von Geräten auf eine Vielzahl unserer Produkte appli-

zierbar, um so weitere Kostensenkungspotenztiale über Reduzierung der Entwickungskosten,

Prozesskosten, aber auch economies of scale zu realisieren.

Die Menschen stehen im Mittelpunkt

Ganz allgemein gefragt: Was macht für Sie eine gute F&E-Strategie aus?

Die Strategie stellt für mich die Leitplanke dar, um gesetzte Ziele zu erreichen, und lässt inner-

halb dieser Grenzen dem Team genug Spielraum, um die Ziele auf verschiedenen Wegen zu er-

reichen. Eine gute Strategie muss vor allem konsistent und nachhaltig sein. Was heute richtig

ist, darf morgen nicht plötzlich falsch sein. Strategie muss auch einfach zu verstehen sein, und

zwar auf allen Ebenen des Unternehmens.

Im Rahmen der Veranstaltung sprechen Sie auch über die These „Globalisierung - und was

kommt danach?“. Können Sie diese Aussage für uns etwas weiter ausführen?

Wenn wir von dem durch mich repräsentierten Produktportfolio der Hella KGaA, näm-

lich Karosserieelektronik, Fahrerassistenzsysteme und Long Term Part Supply aus-

gehen, sind wir in der Regel bei jedem Projekt, das wir starten, von der ersten Sekunde

an ein „Global Player“, da unsere Kunden, die OEMs, auch weltweit aufgestellt sind.

Von einem 1st Tier wird erwartet, auch ein „Global Player“ zu sein. Für mich bedeutet

Globalisierung insbesondere das Bilden von Netzwerken, um so immer mehr zusammenzu-

wachsen. Dabei stehen die Menschen im Mittelpunkt und machen erfolgreiche Internationali-

sierungsstrategien erst möglich. Darauf baut auch Hella.

Abschließend noch die Frage an Sie: Wo sehen Sie für die Hella KGaA die größten Heraus-

forderungen?

Die Automobilindustrie per se ist ja nicht in der Krise. Es sind hauptsachlich die Marktanteile be-

stimmter Segmente, die davon betroffen sind. Deshalb ist es letztendlich eine der Hauptaufga-

ben, auch das Kunden- und Produktportfolio entsprechend der Marktsituation auszurichten und

gleichzeitig kostenoptimierte Produkte mit höchster Qualität darzustellen. Die Globalisierung ist

mit Sicherheit auch ein Thema, mit dem sich die Hella KGaA in Zukunft noch intensiver ausein-

andersetzen muss, um langfristig erfolgreich zu bleiben. �

Um der Globalisierung erfolgreich

zu begegnen, braucht es funktionierende

Netzwerke

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Das Unternehmen-------------------------------------------Hella KGaA zählt zu den 100 größtendeutschen Industrieunternehmenund hat seinen Hauptfirmensitz inLippstadt (NRW). Weltweit sind rund24.000 Menschen in mehr als 65 Fertigungsstätten, Produktions-Tochter-gesellschaften und Joint Venturesbeschäftigt. Mehr als 2.900 Inge-nieure und Techniker arbeiten in For-schung und Entwicklung.-------------------------------------------Licht und Elektronik für die Automo-bilindustrie und automobile Produktefür Handel und Werkstätten sind dieKerngeschäftsfelder der Hella KGaA.Der konsolidierte Umsatz des Hella-Konzerns im Geschäftsjahr 2004/05(31. Mai) liegt bei 3,1 Milliarden Euro.Zu den Kunden zählen alle führendenAutomobil- und Systemhersteller sowie der Kfz-Teilehandel.

SEITE 17 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Mitarbeiter in der Entwicklung. Unser Problem ist somit nicht, unsere erfahrenen Mit-

arbeiter zu halten, sondern qualifizierte neue Mitarbeiter zu bekommen!

Was unternehmen Sie von Seiten des Personalwesens, um aktiv neue Mitarbeiter zu

rekrutieren?

Wir versuchen schon sehr frühzeitig, junge talentierte Leute für Balluff zu interessieren. So sind

wir zum Beispiel regelmäßig an diversen Universitäten und Fachhochschulen vertreten und ver-

geben Praktika und Diplomarbeiten. Natürlich hoffen wir dann, dass diese Leute später als Ab-

solventen zu uns zurückkommen, um bei uns „on the job“ weiter ausgebildet zu werden. Wenn

sie bei uns anfangen, arbeiten sie von Anfang an bei spannenden Projekten mit, lernen von er-

fahrenen Mitarbeitern und durchlaufen dabei parallel zu ihrer Tätigkeit Weiterbildungspro-

gramme.

Wo liegen bei Balluff die Schwerpunkte im Training?

Da wir ein internationales Unternehmen sind und unsere Internationalisierungs-Strategien wei-

ter vorantreiben wollen, legen wir großen Wert darauf, unser Mitarbeiter auch international ein-

satzfähig zu machen. Dabei werden wir in den nächsten Jahren noch verstärkt auf interkultu-

relles Training bauen, um im Zuge der Globalisierung langfristig erfolgreich sein zu können. Wir

haben mittlerweile vier Entwicklungsstandorte weltweit. Damit wird die Anzahl der internatio-

nalen Projekte stetig zunehmen, und dabei ist es natürlich sehr wichtig, dass die Mitarbeiter aus

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 16

Fachwissen ist leichter zu lernen

als der Umgang mit Menschenaus verschiedenen Kulturen.

Interkulturelle Kompetenz ist teilweise

wichtiger als fachliche Kompetenz

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Als einer der weltweit führenden Hersteller im Bereich Sensortechnik treibt auch die Balluff GmbH ih-

re Internationalisierungs-Strategien immer weiter voran. Der Name steht für anspruchsvolle Technik,

höchste Qualität und Zuverlässigkeit.

Um diesem Leistungsanspruch auch langfristig und auf einem internationalen Level gerecht werden zu

können, hat Balluff seine Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für die Globalisierung erkannt.

Mitarbeiter – Erfolgsfaktor für

die Globalisierung

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

BEST-IN-CLASS

F&E-MITARBEITER

Herr Unger, Balluff hat nicht nur 2001 beim Innovationspreis TOP 100 sehr gut abgeschnitten

und 2004 TOPJOB gewonnen, sondern heute bei der Verleihung des F&E-Performance-Awards

auch den Stellhebel für Mitarbeiter. Was sind aus Ihrer Sicht die Faktoren, die Balluff zu so ei-

nem „Vorzeige-Arbeitgeber“ machen?

Wir investieren seit vielen Jahren in die Mitarbeiterentwicklung und die Unternehmens-

strukturen.

Für einen der bedeutendsten Faktoren halte ich unsere Mitarbeiterstruktur im Be-

reich F&E. Unsere Mitarbeiter sind überdurchschnittlich qualifiziert im Sinne von Er-

fahrung, Betriebszugehörigkeit und Alter. Uns war diese Tatsache vor dem Bench-

marking, das wir 2004 mit AS&P durchgeführt haben, nicht wirklich bewusst. Aber

es stimmt: Viele unserer Mitarbeiter sind seit über 10 Jahren bei uns! Dies füh-

re ich zum einen auf unsere gute Unternehmenskultur zurück, denn diese ist

sehr sozial, human und konsensorientiert und schafft einfach ein „Wohl-

fühlklima“. Zum anderen hat Balluff mit dem Kerngeschäft in der Sensorik

und den Automatisierungstechniken ein anspruchsvolles Produktport-

folio und sorgt damit für interessante und innovative Aufgaben für die

Michael Unger, Geschäftsführer Technik, Balluff GmbH

Das Unternehmen-------------------------------------------Balluff GmbH ist weltweit führenderHersteller im Bereich der Sensor-technik mit Firmensitz in der Nähevon Stuttgart. -------------------------------------------Mit mehr als 40 Jahren Erfahrung istdas Unternehmen Balluff heute einerder leistungsfähigsten Hersteller vonelektronischen und elektromechani-schen Sensoren, rotativen und linea-ren Wegaufnehmern sowie Identifi-kations-Systemen. -------------------------------------------Weltweit beschäftigt die BalluffGmbH über 1.800 Mitarbeiter.

SEITE 17 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Mitarbeiter in der Entwicklung. Unser Problem ist somit nicht, unsere erfahrenen Mit-

arbeiter zu halten, sondern qualifizierte neue Mitarbeiter zu bekommen!

Was unternehmen Sie von Seiten des Personalwesens, um aktiv neue Mitarbeiter zu

rekrutieren?

Wir versuchen schon sehr frühzeitig, junge talentierte Leute für Balluff zu interessieren. So sind

wir zum Beispiel regelmäßig an diversen Universitäten und Fachhochschulen vertreten und ver-

geben Praktika und Diplomarbeiten. Natürlich hoffen wir dann, dass diese Leute später als Ab-

solventen zu uns zurückkommen, um bei uns „on the job“ weiter ausgebildet zu werden. Wenn

sie bei uns anfangen, arbeiten sie von Anfang an bei spannenden Projekten mit, lernen von er-

fahrenen Mitarbeitern und durchlaufen dabei parallel zu ihrer Tätigkeit Weiterbildungspro-

gramme.

Wo liegen bei Balluff die Schwerpunkte im Training?

Da wir ein internationales Unternehmen sind und unsere Internationalisierungs-Strategien wei-

ter vorantreiben wollen, legen wir großen Wert darauf, unser Mitarbeiter auch international ein-

satzfähig zu machen. Dabei werden wir in den nächsten Jahren noch verstärkt auf interkultu-

relles Training bauen, um im Zuge der Globalisierung langfristig erfolgreich sein zu können. Wir

haben mittlerweile vier Entwicklungsstandorte weltweit. Damit wird die Anzahl der internatio-

nalen Projekte stetig zunehmen, und dabei ist es natürlich sehr wichtig, dass die Mitarbeiter aus

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 16

Fachwissen ist leichter zu lernen

als der Umgang mit Menschenaus verschiedenen Kulturen.

Interkulturelle Kompetenz ist teilweise

wichtiger als fachliche Kompetenz

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Als einer der weltweit führenden Hersteller im Bereich Sensortechnik treibt auch die Balluff GmbH ih-

re Internationalisierungs-Strategien immer weiter voran. Der Name steht für anspruchsvolle Technik,

höchste Qualität und Zuverlässigkeit.

Um diesem Leistungsanspruch auch langfristig und auf einem internationalen Level gerecht werden zu

können, hat Balluff seine Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für die Globalisierung erkannt.

Mitarbeiter – Erfolgsfaktor für

die Globalisierung

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

BEST-IN-CLASS

F&E-MITARBEITER

Herr Unger, Balluff hat nicht nur 2001 beim Innovationspreis TOP 100 sehr gut abgeschnitten

und 2004 TOPJOB gewonnen, sondern heute bei der Verleihung des F&E-Performance-Awards

auch den Stellhebel für Mitarbeiter. Was sind aus Ihrer Sicht die Faktoren, die Balluff zu so ei-

nem „Vorzeige-Arbeitgeber“ machen?

Wir investieren seit vielen Jahren in die Mitarbeiterentwicklung und die Unternehmens-

strukturen.

Für einen der bedeutendsten Faktoren halte ich unsere Mitarbeiterstruktur im Be-

reich F&E. Unsere Mitarbeiter sind überdurchschnittlich qualifiziert im Sinne von Er-

fahrung, Betriebszugehörigkeit und Alter. Uns war diese Tatsache vor dem Bench-

marking, das wir 2004 mit AS&P durchgeführt haben, nicht wirklich bewusst. Aber

es stimmt: Viele unserer Mitarbeiter sind seit über 10 Jahren bei uns! Dies füh-

re ich zum einen auf unsere gute Unternehmenskultur zurück, denn diese ist

sehr sozial, human und konsensorientiert und schafft einfach ein „Wohl-

fühlklima“. Zum anderen hat Balluff mit dem Kerngeschäft in der Sensorik

und den Automatisierungstechniken ein anspruchsvolles Produktport-

folio und sorgt damit für interessante und innovative Aufgaben für die

Michael Unger, Geschäftsführer Technik, Balluff GmbH

Das Unternehmen-------------------------------------------Balluff GmbH ist weltweit führenderHersteller im Bereich der Sensor-technik mit Firmensitz in der Nähevon Stuttgart. -------------------------------------------Mit mehr als 40 Jahren Erfahrung istdas Unternehmen Balluff heute einerder leistungsfähigsten Hersteller vonelektronischen und elektromechani-schen Sensoren, rotativen und linea-ren Wegaufnehmern sowie Identifi-kations-Systemen. -------------------------------------------Weltweit beschäftigt die BalluffGmbH über 1.800 Mitarbeiter.

SEITE 19 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 18

unterschiedlichen Kulturen und verschiedenen Mentalitäten sich verstehen und dadurch bes-

ser zusammenarbeiten können. Ich denke, dass interkulturelle Kompetenz stellenweise sogar

wichtiger ist als fachliche und methodische Kompetenz. Fachwissen ist möglicherweise leich-

ter zu erlernen als der Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen.

Entwicklung erfolgt bei Balluff ja inzwischen weltweit. Wie wird diese globale Entwicklung in

der Praxis umgesetzt?

Naturgemäß ist unsere Zentrale in Neuhausen das sogenannte Globale Entwicklungszentrum.

Hier war über Jahre hinweg der einzige Entwicklungsstandort; dort sitzt ausgepräg-

tes Know-how, und alle Produktbereiche sind dort vertreten. Das bedeutet auch, wenn

neue Technologien und Produktfamilien entwickelt werden, ist die F&E-„Keimzelle“

dort. Es geht seit einiger Zeit darum, bestimmte Aufgaben und Projekte an die ande-

ren Standorte zu delegieren.

Grundsätzlich gilt: Die Führung der weltweiten Tochtergesellschaften erfolgt immer durch einen

Manager des jeweiligen Landes und nicht durch einen von uns entsandten deutschen Mana-

ger. Damit haben wir bisher ausgezeichnete Erfahrungen gemacht.

Kommunikation ist maßgeblich für den Erfolg

Können Sie bitte für uns den Prozess des internationalen Projektmanagements näher be-

schreiben?

Ein wichtiger Faktor bei der Planung der Projekte ist es zu wissen, an welchem

Standort sich die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation befinden. Dabei

arbeiten wir, abhängig von der Art des Projektes, sowohl mit international zu-

sammengesetzten Teams, die häufig von Mitarbeitern aus der Zentrale geführt werden, als auch

mit Teams, die aus nur einem Land stammen. Alle Projekte, egal ob national oder international,

unterscheiden sich nur wenig in ihrer Struktur und laufen alle nach dem mit AS&P erarbeiteten

„Gate-Schema“ ab.

Neben den Aspekten Struktur und Personal ist der Faktor Kommunikation maßgeblich für den

Erfolg. Natürlich haben wir Wissensdatenbanken, Projektdokumentation und unser Unterneh-

mens-Intranet als Informationsplattformen, doch wir sind der Überzeugung, dass „face to face“-

Kommunikation unersetzlich ist. Die Mitarbeiter in einem Projekt müssen sich treffen und sich

kennen lernen, um erfolgreich miteinander zu arbeiten.

Wo sehen Sie die Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Internationalisierungs-Strategien?

Balluff steht vor der schwierigen Aufgabe, das globale Netzwerk nicht nur in

Struktur und Prozessen zu gestalten, sondern auch das Denken der Mitarbei-

ter zu internationalisieren. Bis jetzt haben wir weitgehend alle Prozesse soweit

erarbeitet, dass wir global agieren können; nun gilt es, unseren Mitarbeitern, insbesondere de-

nen in der Zentrale, diese Strategien zu vermitteln.

Unsere Aufgabe ist es, ihnen die Angst zu nehmen, dass ihr Arbeitsplatz in diesem globalen

Netzwerk „geschluckt“ werden und damit wegfallen könnte.

Eine unserer zukünftigen Prioritäten beim Change-Management ist die frühzeitige Einbindung

der Mitarbeiter und die Kommunikation der bevorstehenden Änderungen. Nur so können wir si-

cherstellen, dass alle Beteiligten das Vorgehen verstehen und akzeptieren. Noch haben wir kei-

ne „Kommunikationsstrategie“ bzw. einen „Change-Fahrplan“, da sich solche Prozesse erst aus

der Erfahrung ergeben.

Wo sehen Sie für Balluff die größten Herausforderungen in den nächsten Jahren?

Als erste Herausforderung möchte ich gerne die Effizienzsteigerung der F&E im globalen Kon-

text anführen. Es ist schon nicht einfach, diese auf einer nationalen Ebene zu realisieren, doch

es wird nun noch viel schwieriger, es international umzusetzen.

Weiterhin wird unsere Aufgabe sein, den Mitarbeitern die Hintergründe der anstehenden Ver-

änderungen zu vermitteln und sie „abzuholen“. Es liegt an uns den Menschen, die für Balluff

weltweit arbeiten, zu erklären, was die Anforderungen an unsere Firma in der Zukunft sind, und

ihnen zu vermitteln, dass die Geschwindigkeit, mit der wir uns an die Globalisierung anpassen

müssen, zunimmt. �

Internationalisierung

nicht nur in Prozessen, sondern auch

durch Mitarbeiter

Die richtigen Mitarbeiter müssen

am richtigen Ort sein

Die Mitarbeiter „abholen“

SEITE 19 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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unterschiedlichen Kulturen und verschiedenen Mentalitäten sich verstehen und dadurch bes-

ser zusammenarbeiten können. Ich denke, dass interkulturelle Kompetenz stellenweise sogar

wichtiger ist als fachliche und methodische Kompetenz. Fachwissen ist möglicherweise leich-

ter zu erlernen als der Umgang mit Menschen aus verschiedenen Kulturen.

Entwicklung erfolgt bei Balluff ja inzwischen weltweit. Wie wird diese globale Entwicklung in

der Praxis umgesetzt?

Naturgemäß ist unsere Zentrale in Neuhausen das sogenannte Globale Entwicklungszentrum.

Hier war über Jahre hinweg der einzige Entwicklungsstandort; dort sitzt ausgepräg-

tes Know-how, und alle Produktbereiche sind dort vertreten. Das bedeutet auch, wenn

neue Technologien und Produktfamilien entwickelt werden, ist die F&E-„Keimzelle“

dort. Es geht seit einiger Zeit darum, bestimmte Aufgaben und Projekte an die ande-

ren Standorte zu delegieren.

Grundsätzlich gilt: Die Führung der weltweiten Tochtergesellschaften erfolgt immer durch einen

Manager des jeweiligen Landes und nicht durch einen von uns entsandten deutschen Mana-

ger. Damit haben wir bisher ausgezeichnete Erfahrungen gemacht.

Kommunikation ist maßgeblich für den Erfolg

Können Sie bitte für uns den Prozess des internationalen Projektmanagements näher be-

schreiben?

Ein wichtiger Faktor bei der Planung der Projekte ist es zu wissen, an welchem

Standort sich die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation befinden. Dabei

arbeiten wir, abhängig von der Art des Projektes, sowohl mit international zu-

sammengesetzten Teams, die häufig von Mitarbeitern aus der Zentrale geführt werden, als auch

mit Teams, die aus nur einem Land stammen. Alle Projekte, egal ob national oder international,

unterscheiden sich nur wenig in ihrer Struktur und laufen alle nach dem mit AS&P erarbeiteten

„Gate-Schema“ ab.

Neben den Aspekten Struktur und Personal ist der Faktor Kommunikation maßgeblich für den

Erfolg. Natürlich haben wir Wissensdatenbanken, Projektdokumentation und unser Unterneh-

mens-Intranet als Informationsplattformen, doch wir sind der Überzeugung, dass „face to face“-

Kommunikation unersetzlich ist. Die Mitarbeiter in einem Projekt müssen sich treffen und sich

kennen lernen, um erfolgreich miteinander zu arbeiten.

Wo sehen Sie die Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Internationalisierungs-Strategien?

Balluff steht vor der schwierigen Aufgabe, das globale Netzwerk nicht nur in

Struktur und Prozessen zu gestalten, sondern auch das Denken der Mitarbei-

ter zu internationalisieren. Bis jetzt haben wir weitgehend alle Prozesse soweit

erarbeitet, dass wir global agieren können; nun gilt es, unseren Mitarbeitern, insbesondere de-

nen in der Zentrale, diese Strategien zu vermitteln.

Unsere Aufgabe ist es, ihnen die Angst zu nehmen, dass ihr Arbeitsplatz in diesem globalen

Netzwerk „geschluckt“ werden und damit wegfallen könnte.

Eine unserer zukünftigen Prioritäten beim Change-Management ist die frühzeitige Einbindung

der Mitarbeiter und die Kommunikation der bevorstehenden Änderungen. Nur so können wir si-

cherstellen, dass alle Beteiligten das Vorgehen verstehen und akzeptieren. Noch haben wir kei-

ne „Kommunikationsstrategie“ bzw. einen „Change-Fahrplan“, da sich solche Prozesse erst aus

der Erfahrung ergeben.

Wo sehen Sie für Balluff die größten Herausforderungen in den nächsten Jahren?

Als erste Herausforderung möchte ich gerne die Effizienzsteigerung der F&E im globalen Kon-

text anführen. Es ist schon nicht einfach, diese auf einer nationalen Ebene zu realisieren, doch

es wird nun noch viel schwieriger, es international umzusetzen.

Weiterhin wird unsere Aufgabe sein, den Mitarbeitern die Hintergründe der anstehenden Ver-

änderungen zu vermitteln und sie „abzuholen“. Es liegt an uns den Menschen, die für Balluff

weltweit arbeiten, zu erklären, was die Anforderungen an unsere Firma in der Zukunft sind, und

ihnen zu vermitteln, dass die Geschwindigkeit, mit der wir uns an die Globalisierung anpassen

müssen, zunimmt. �

Internationalisierung

nicht nur in Prozessen, sondern auch

durch Mitarbeiter

Die richtigen Mitarbeiter müssen

am richtigen Ort sein

Die Mitarbeiter „abholen“

SEITE 21 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 20

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

„Running distance, helps keeping distance“

– Spitzenleistungen in Sport und Management

Erfolg in Sport und Management sind eng miteinander verknüpft und dabei können beide Disziplinen viel

voneinander lernen. Wirksames Selbstmanagement eröffnet die Möglichkeit, die persönlichen Lebens-

umstände langfristig so zu gestalten, dass belastende Situationen effektiv kompensiert werden können.

Olaf Kortmann, Mental-Coach und ehemaliger Bundestrainer, über Selbstmanagement, Motivation und die

Wirkung des „gemeinsamen Erlebens“ beim Sport.

Herr Kortmann, Mental-Coach, Kortmann & Schäfer

Herr Kortmann, was können Manager von Ballack, Kahn oder anderen Spitzensportlern lernen?

Es ist die Frage, ob man hier überhaupt von Lernen im direkten Sinn sprechen kann oder ob man

besser von Abgleichen sprechen sollte. Da ich beide Seiten kenne, würde ich es vielmehr als

wechselseitiges Lernen bezeichnen.

Nehmen wir als Beispiel Prozessoptimierung: Trainer arbeiten häufig aus dem Bauch heraus,

nicht mit Kennzahlen bzw. Messgrößen und sind unwissenschaftlich. Sie versuchen Trainings-

inhalte zu optimieren, ohne Ziele zu definieren und ohne den Erfolg messbar zu machen. Auf der

anderen Seite sind Manager sehr produktorientiert und halten an „Hard facts“ wie Zahlen fest,

da diese Sicherheit geben. „Soft facts“, bzw. psychologische Aspekte, werden dabei oft ver-

nachlässigt, da sie als unsicher empfunden werden können und leicht Ängste auslösen.

Themen wie Motivation und Willenssteuerung werden häufig als esoterisch erachtet.

Doch in meinen Augen hat die Anwendung von Trainingsansätzen aus dem Sport auf das Ma-

nagement, denen motivationstheoretische Konzepte zu Grunde liegen, nichts Esoterisches, son-

dern einen wissenschaftlichen Charakter.

Manager können somit sehr viel aus dem Bereich Sport in Bezug auf Willenssteuerung, Psycho-

logie und Motivation „lernen“- aber dazu bedarf es Menschen, die sich auf einem wissen-

schaftlichen und insbesondere seriösen Niveau mit den Hintergründen menschlichen Handelns

und Fragestellungen der Motivation auseinandersetzen und diese dann auf das Management

übertragen.

Wo sehen Sie den Unterschied zwischen Trainer und Coach? Wo sehen Sie hier den Zu-

sammenhang zwischen Sport und Management?

Ein guter Coach muss auch ein guter Trainer sein. Trainieren bedeutet zielgerichtet auf

den potenziellen Erfolg hinarbeiten und durch Kennzahlen und Pläne optimale Ergeb-

nisse zu erzielen. Ein Coach übernimmt zudem eine betreuende und begleitende Rol-

le und befasst sich auch intensiv mit den persönlichen Hintergründen und dem Umfeld

einer Person, anstatt ausschließlich auf die Leistungsoptimierung einzugehen.

Jede gute Führungskraft sollte im Idealfall ein Coach sein. Der Begriff Coach hat seinen

Ursprung im Ungarischen und bedeutet Kutsche. Bildlich gesprochen ist die Führungskraft der

Kutscher und die Mitarbeiter sitzen in der Kutsche. Coachen bedeutet also führen und lässt sich

mit vier Begriffen, die auch auf das Management anwendbar sind, sehr gut beschreiben:

1. bewerten

2. beraten

3. intervenieren

4. und betreuen.

Als Führungskraft wie auch als Coach muss man Leistungen bewerten, auf dem Weg zur Ziel-

erreichung beraten, in Konfliktsituationen intervenieren und die betreffende Person in allen

Aspekten der Tätigkeit betreuen.

Auch hier wird wiederum sichtbar, dass zwischen Sport und Management deutliche Parallelen

bestehen. Deshalb ist der Austausch von Methoden und Trainingskonzepten, beispielsweise

auch standardisierte Mitarbeitergespräche bei Spitzensportlern einzusetzen, als sehr sinnvoll

zu erachten.

Jede gute Führungskraft ist ein Coach

SEITE 21 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 20

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„Running distance, helps keeping distance“

– Spitzenleistungen in Sport und Management

Erfolg in Sport und Management sind eng miteinander verknüpft und dabei können beide Disziplinen viel

voneinander lernen. Wirksames Selbstmanagement eröffnet die Möglichkeit, die persönlichen Lebens-

umstände langfristig so zu gestalten, dass belastende Situationen effektiv kompensiert werden können.

Olaf Kortmann, Mental-Coach und ehemaliger Bundestrainer, über Selbstmanagement, Motivation und die

Wirkung des „gemeinsamen Erlebens“ beim Sport.

Herr Kortmann, Mental-Coach, Kortmann & Schäfer

Herr Kortmann, was können Manager von Ballack, Kahn oder anderen Spitzensportlern lernen?

Es ist die Frage, ob man hier überhaupt von Lernen im direkten Sinn sprechen kann oder ob man

besser von Abgleichen sprechen sollte. Da ich beide Seiten kenne, würde ich es vielmehr als

wechselseitiges Lernen bezeichnen.

Nehmen wir als Beispiel Prozessoptimierung: Trainer arbeiten häufig aus dem Bauch heraus,

nicht mit Kennzahlen bzw. Messgrößen und sind unwissenschaftlich. Sie versuchen Trainings-

inhalte zu optimieren, ohne Ziele zu definieren und ohne den Erfolg messbar zu machen. Auf der

anderen Seite sind Manager sehr produktorientiert und halten an „Hard facts“ wie Zahlen fest,

da diese Sicherheit geben. „Soft facts“, bzw. psychologische Aspekte, werden dabei oft ver-

nachlässigt, da sie als unsicher empfunden werden können und leicht Ängste auslösen.

Themen wie Motivation und Willenssteuerung werden häufig als esoterisch erachtet.

Doch in meinen Augen hat die Anwendung von Trainingsansätzen aus dem Sport auf das Ma-

nagement, denen motivationstheoretische Konzepte zu Grunde liegen, nichts Esoterisches, son-

dern einen wissenschaftlichen Charakter.

Manager können somit sehr viel aus dem Bereich Sport in Bezug auf Willenssteuerung, Psycho-

logie und Motivation „lernen“- aber dazu bedarf es Menschen, die sich auf einem wissen-

schaftlichen und insbesondere seriösen Niveau mit den Hintergründen menschlichen Handelns

und Fragestellungen der Motivation auseinandersetzen und diese dann auf das Management

übertragen.

Wo sehen Sie den Unterschied zwischen Trainer und Coach? Wo sehen Sie hier den Zu-

sammenhang zwischen Sport und Management?

Ein guter Coach muss auch ein guter Trainer sein. Trainieren bedeutet zielgerichtet auf

den potenziellen Erfolg hinarbeiten und durch Kennzahlen und Pläne optimale Ergeb-

nisse zu erzielen. Ein Coach übernimmt zudem eine betreuende und begleitende Rol-

le und befasst sich auch intensiv mit den persönlichen Hintergründen und dem Umfeld

einer Person, anstatt ausschließlich auf die Leistungsoptimierung einzugehen.

Jede gute Führungskraft sollte im Idealfall ein Coach sein. Der Begriff Coach hat seinen

Ursprung im Ungarischen und bedeutet Kutsche. Bildlich gesprochen ist die Führungskraft der

Kutscher und die Mitarbeiter sitzen in der Kutsche. Coachen bedeutet also führen und lässt sich

mit vier Begriffen, die auch auf das Management anwendbar sind, sehr gut beschreiben:

1. bewerten

2. beraten

3. intervenieren

4. und betreuen.

Als Führungskraft wie auch als Coach muss man Leistungen bewerten, auf dem Weg zur Ziel-

erreichung beraten, in Konfliktsituationen intervenieren und die betreffende Person in allen

Aspekten der Tätigkeit betreuen.

Auch hier wird wiederum sichtbar, dass zwischen Sport und Management deutliche Parallelen

bestehen. Deshalb ist der Austausch von Methoden und Trainingskonzepten, beispielsweise

auch standardisierte Mitarbeitergespräche bei Spitzensportlern einzusetzen, als sehr sinnvoll

zu erachten.

Jede gute Führungskraft ist ein Coach

SEITE 23 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 22

Kommen wir nun zum Thema Motivation: Kann sich Ihrer Meinung nach eine bewusste posi-

tive Verbalisierung von Sachverhalten und Emotionen (Bsp. „das Glas ist halb voll,“ anstatt

„das Glas ist halb leer“) positiv auf das Unterbewusstsein und damit auf die Lebenseinstellung

und die Motivation auswirken?

Ja, selbstverständlich kann eine positive Verbalisierung die Motivation beeinflussen. Eine gute

Methode hierzu ist der Ansatz der „lösungsorientierten Beratung“, d.h. bei der Führung orien-

tiert man sich primär an möglichen Lösungen für ein aktuelles Problem anstatt an einer tiefge-

henden Problemanalyse.

Ein gutes Beispiel ist ein verlorener Wettkampf: Man kann nach einer Niederlage in

der Nachbesprechung 40 oder 50 Minuten auf die Analyse der Probleme verwenden,

doch bleibt bei einem einstündigen Gespräch nicht mehr viel Zeit, um Lösungen zu er-

arbeiten. Besser ist es, die Problemanalyse kurz zu fassen und dann durch gezielte

Fragestellung wie „Was können wir tun, damit wir besser werden? Wie müssen wir uns verän-

dern? Wo soll die Reise hingehen?“ Lösungsansätze zu erarbeiten. Die Auffassung, man kann

Probleme nur lösen, wenn man sie bis ins Detail kennt, stimmt nicht.

D.h. um dieses „Positive“ dauerhaft zu verankern, muss man von einem problemorientierten

Ansatz der Führung zu einem lösungsorientierten Ansatz kommen. Mit welchen Methoden ist

das Ihrer Meinung nach möglich?

Das entscheidende Instrument, um von der Problemorientierung zur Lösungsorientierung zu ge-

langen, ist das Stellen der „richtigen“ Fragen bzw. das gekonnte Moderieren.

Beispielsweise kann man in einem Teamworkshop, in dem man Skalierungsfragen ähnlich wie

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

„Wo, glauben Sie, stehen wir bei der Entwicklung eines Produkts auf einer Skala von 0 bis

10?“stellt, eine lösungsorientierte Bearbeitung des Sachverhalts forcieren. Einige werden

sagen, wir stehen bei 4, andere vielleicht bei 6. Die Führungskraft sollte dann im positiven Sin-

ne reagieren: „Sehen Sie, da haben wir ja schon einiges geschafft“. Die nächste Frage wäre

dann: „Was müssen wir tun, damit wir nächste Woche nicht noch immer auf der gleichen Stu-

fe stehen, sondern auf der nächsten?“

Selbst an diesem einfachen Beispiel sieht man, dass man allein durch die Art der Fragestellung

den Blick in die Zukunft richten kann, anstatt in die Vergangenheit blickend zu fragen, warum

man nicht schon eine Stufe weiter ist. Eine intensive und geradezu mechanische Problemana-

lyse „verankert“ sich im Gehirn und das drückt die Stimmung.

Um die Motivation langfristig zu beeinflussen, muss man als Führungskraft durch einzelne klei-

ne Schritte, d.h. durch wiederholt positive Fragestellungen ein positives Gefühl vermitteln.

Ist eine solche Moderationsfähigkeit „talentabhängig“ bzw. „personenabhängig“ oder ist so

etwas erlernbar?

Ja, so etwas ist erlernbar, aber man muss sich mit der Thematik auseinandersetzen. Zunächst

einmal ist es eine Sache des „top downs“. Die Geschäftsführung muss das Verhalten vorleben,

nur dann kann ein lösungsorientiertes Management, das positive Stimmung erzeugt, auch im ge-

samten Unternehmen umgesetzt werden.

Eine gute Möglichkeit, dieses „Positive“ zu erlernen, sind gemeinsame Aktivitäten und insbe-

sondere Sport. Nehmen wir als Beispiel einen Workshoptag, der in zwei Hälften geteilt ist. Am

Vormittag spielt das Team Volleyball, powert sich aus und erlebt etwas gemeinsam. Diese

positive Grundstimmung, die durch den gemeinsamen Sport entsteht, und die Tatsache, dass

sich bei einer solchen Aktivität die Teilnehmer ganz anders kennen lernen, schafft die Basis für

einen produktiven und lösungsorientierten Workshop am Nachmittag.

Ich persönlich halte nichts von klassischem Outdoortraining, aber ich bin davon überzeugt, dass

gemeinsame Aktivitäten - und damit meine ich nicht den abendlichen Umtrunk an der Hotelbar,

sondern gemeinsame Bewegung, bei der man sich auch mal berührt – zu einer positiven Grund-

stimmung im Team beiträgt.

Beim Thema Sport angekommen: Was halten Sie von dem Trend hin zu Yoga, Meditation und

anderen „Wellbeing-Sportarten“ in Bezug auf Abgrenzung gegen die Fremdsteuerung im Alltag?

Egal ob man Yoga, Meditation oder mentales Training macht – ich bin der Meinung, dass es für

den menschlichen Körper bzw. Geist gut ist, sich aus einer rein produkt- und leistungsorien-

tierten Welt zurückzuziehen und sich auf sich selbst zu konzentrieren.

Ob ich jetzt Yoga im Fitnessstudio mache oder ins Kloster gehe und dort eine Woche mit Mön-

chen meditiere, ist letztlich egal. Wichtig ist der Gedanke dahinter. Zu erkennen, wo die eigenen

Stärken und Schwächen sind und wo die eigenen Ressourcen liegen. Sich in einer

produkt- und umsatzorientierten Welt auch mal um sich selbst zu kümmern – für das

eigene „Wellbeing“ zu sorgen. Diese Auszeiten sind wichtig für die Regeneration des

Körpers.

Man kann sich zum Beispiel auch vornehmen, dreimal in der Woche um einen See zu

laufen. Wichtig ist dabei, dass man nicht „produktorientiert“ läuft, d.h. nicht die Zeit als Gegner

zu sehen und mit Pulsuhr zu laufen, sondern sich in ihr zu verlieren. Ein Satz, der mir in diesem

Zusammenhang immer wieder einfällt -„Running distance helps keeping distance“.

Um erfolgreich führen zu können, muss man Dinge mit Abstand betrachten und sich

Titelstory Checkliste Best PracticesKennzahlen Lexikon

Man muss Probleme nicht bis in Detail

kennen, um sie zu lösen

Egal ob Yoga, Meditation oder

mentales Training

SEITE 23 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 22

Kommen wir nun zum Thema Motivation: Kann sich Ihrer Meinung nach eine bewusste posi-

tive Verbalisierung von Sachverhalten und Emotionen (Bsp. „das Glas ist halb voll,“ anstatt

„das Glas ist halb leer“) positiv auf das Unterbewusstsein und damit auf die Lebenseinstellung

und die Motivation auswirken?

Ja, selbstverständlich kann eine positive Verbalisierung die Motivation beeinflussen. Eine gute

Methode hierzu ist der Ansatz der „lösungsorientierten Beratung“, d.h. bei der Führung orien-

tiert man sich primär an möglichen Lösungen für ein aktuelles Problem anstatt an einer tiefge-

henden Problemanalyse.

Ein gutes Beispiel ist ein verlorener Wettkampf: Man kann nach einer Niederlage in

der Nachbesprechung 40 oder 50 Minuten auf die Analyse der Probleme verwenden,

doch bleibt bei einem einstündigen Gespräch nicht mehr viel Zeit, um Lösungen zu er-

arbeiten. Besser ist es, die Problemanalyse kurz zu fassen und dann durch gezielte

Fragestellung wie „Was können wir tun, damit wir besser werden? Wie müssen wir uns verän-

dern? Wo soll die Reise hingehen?“ Lösungsansätze zu erarbeiten. Die Auffassung, man kann

Probleme nur lösen, wenn man sie bis ins Detail kennt, stimmt nicht.

D.h. um dieses „Positive“ dauerhaft zu verankern, muss man von einem problemorientierten

Ansatz der Führung zu einem lösungsorientierten Ansatz kommen. Mit welchen Methoden ist

das Ihrer Meinung nach möglich?

Das entscheidende Instrument, um von der Problemorientierung zur Lösungsorientierung zu ge-

langen, ist das Stellen der „richtigen“ Fragen bzw. das gekonnte Moderieren.

Beispielsweise kann man in einem Teamworkshop, in dem man Skalierungsfragen ähnlich wie

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

„Wo, glauben Sie, stehen wir bei der Entwicklung eines Produkts auf einer Skala von 0 bis

10?“stellt, eine lösungsorientierte Bearbeitung des Sachverhalts forcieren. Einige werden

sagen, wir stehen bei 4, andere vielleicht bei 6. Die Führungskraft sollte dann im positiven Sin-

ne reagieren: „Sehen Sie, da haben wir ja schon einiges geschafft“. Die nächste Frage wäre

dann: „Was müssen wir tun, damit wir nächste Woche nicht noch immer auf der gleichen Stu-

fe stehen, sondern auf der nächsten?“

Selbst an diesem einfachen Beispiel sieht man, dass man allein durch die Art der Fragestellung

den Blick in die Zukunft richten kann, anstatt in die Vergangenheit blickend zu fragen, warum

man nicht schon eine Stufe weiter ist. Eine intensive und geradezu mechanische Problemana-

lyse „verankert“ sich im Gehirn und das drückt die Stimmung.

Um die Motivation langfristig zu beeinflussen, muss man als Führungskraft durch einzelne klei-

ne Schritte, d.h. durch wiederholt positive Fragestellungen ein positives Gefühl vermitteln.

Ist eine solche Moderationsfähigkeit „talentabhängig“ bzw. „personenabhängig“ oder ist so

etwas erlernbar?

Ja, so etwas ist erlernbar, aber man muss sich mit der Thematik auseinandersetzen. Zunächst

einmal ist es eine Sache des „top downs“. Die Geschäftsführung muss das Verhalten vorleben,

nur dann kann ein lösungsorientiertes Management, das positive Stimmung erzeugt, auch im ge-

samten Unternehmen umgesetzt werden.

Eine gute Möglichkeit, dieses „Positive“ zu erlernen, sind gemeinsame Aktivitäten und insbe-

sondere Sport. Nehmen wir als Beispiel einen Workshoptag, der in zwei Hälften geteilt ist. Am

Vormittag spielt das Team Volleyball, powert sich aus und erlebt etwas gemeinsam. Diese

positive Grundstimmung, die durch den gemeinsamen Sport entsteht, und die Tatsache, dass

sich bei einer solchen Aktivität die Teilnehmer ganz anders kennen lernen, schafft die Basis für

einen produktiven und lösungsorientierten Workshop am Nachmittag.

Ich persönlich halte nichts von klassischem Outdoortraining, aber ich bin davon überzeugt, dass

gemeinsame Aktivitäten - und damit meine ich nicht den abendlichen Umtrunk an der Hotelbar,

sondern gemeinsame Bewegung, bei der man sich auch mal berührt – zu einer positiven Grund-

stimmung im Team beiträgt.

Beim Thema Sport angekommen: Was halten Sie von dem Trend hin zu Yoga, Meditation und

anderen „Wellbeing-Sportarten“ in Bezug auf Abgrenzung gegen die Fremdsteuerung im Alltag?

Egal ob man Yoga, Meditation oder mentales Training macht – ich bin der Meinung, dass es für

den menschlichen Körper bzw. Geist gut ist, sich aus einer rein produkt- und leistungsorien-

tierten Welt zurückzuziehen und sich auf sich selbst zu konzentrieren.

Ob ich jetzt Yoga im Fitnessstudio mache oder ins Kloster gehe und dort eine Woche mit Mön-

chen meditiere, ist letztlich egal. Wichtig ist der Gedanke dahinter. Zu erkennen, wo die eigenen

Stärken und Schwächen sind und wo die eigenen Ressourcen liegen. Sich in einer

produkt- und umsatzorientierten Welt auch mal um sich selbst zu kümmern – für das

eigene „Wellbeing“ zu sorgen. Diese Auszeiten sind wichtig für die Regeneration des

Körpers.

Man kann sich zum Beispiel auch vornehmen, dreimal in der Woche um einen See zu

laufen. Wichtig ist dabei, dass man nicht „produktorientiert“ läuft, d.h. nicht die Zeit als Gegner

zu sehen und mit Pulsuhr zu laufen, sondern sich in ihr zu verlieren. Ein Satz, der mir in diesem

Zusammenhang immer wieder einfällt -„Running distance helps keeping distance“.

Um erfolgreich führen zu können, muss man Dinge mit Abstand betrachten und sich

Titelstory Checkliste Best PracticesKennzahlen Lexikon

Man muss Probleme nicht bis in Detail

kennen, um sie zu lösen

Egal ob Yoga, Meditation oder

mentales Training

SEITE 25 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 24

insbesondere selbst führen und motivieren können. Denn wer sich nicht selbst führen kann, der

kann auch keine Mitarbeiter führen.

Nur zu unserem Verständnis: Wenn ich mich erfolgreich selbst „steuere“, kann ich die Fremd-

steuerung ausschalten?

So extrem sehe ich das nicht. Wir leben ja in einem System, von dem können wir uns nicht un-

abhängig machen. Aber wenn ich weiß, dass ich in einer hohen Abhängigkeit zum System

stehe, dann muss ich im Gegenzug den Ausgleich für diesen Druck schaffen, um langfristig

leistungsfähig zu bleiben, sich Ruhepausen schaffen und persönlich Ventile finden, um zu ler-

nen, mit der Fremdsteuerung umzugehen.

Welche Methoden gibt es für Sie, um die von Ihnen beschriebene Informations-, Aufmerk-

samkeits-, Motivations- und Erregungskontrolle zu beeinflussen?

Ja, es ist eben eine Sache der Einstellung: Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Man

kann versuchen, einem aktuellen Problem etwas Positives abzugewinnen. Ich z.B.

habe ein Leben lang ein Problem mit meinem Gewicht und möchte nun endlich eine

Diät machen. Wenn ich dann an einem Buffet mit lauter süßen Köstlichkeiten vorbei

gehe, habe ich die kurzfristige Motivation, meinen Hunger zu stillen. Aber wenn ich

kognitiv umschalte und das Bild visualisiere, wenn ich in drei Wochen im Urlaub am

Strand liege und 5 Kilo abgenommen habe und wie gut ich damit aussehe, dann habe

ich dem „Problem Hunger“ etwas Positives abgewonnen, d.h. ich kontrolliere meine Motive und

blicke in die Zukunft, anstatt mich der aktuellen Versuchung hinzugeben.

Menschen, die dem Thema „Soft facts“ zugänglich sind, können für die beschriebenen Me-

thoden sicherlich leicht begeistert werden. Aber was für Möglichkeiten sehen Sie, jemanden

an diese Thematik heranzuführen, der damit unter Umständen noch nie konfrontiert war und

das Ganze auch für „etwas esoterisch“ hält?

Man muss an den Kern der persönlichen Betroffenheit eines jeden Einzelnen heran, um dann

an der Motivation zu arbeiten. Wenn die Leute den ersten Schritt machen und sich auf so einen

Workshop einlassen, ist es im Allgemeinen relativ leicht. Die Begeisterung kommt meist wäh-

rend des Workshops, wenn man erkennt, wo die Reise hingehen soll.

Aber um die Leute von Grund auf für diese Ansätze zu sensibilisieren oder zu begeistern, gibt es

wohl keinen Königsweg.

Was können wir also als Kernaussage über die Verbindung von Sport und Management fest-

halten?

Um erfolgreich zu führen und damit auch zu motivieren, muss man erst einmal fähig sein, sich

selbst zu führen. Um dies zu leben und sich bewusst zu machen, ist es wichtig, sich Freiräume

zu schaffen und etwas für sich zu tun, um die Fremdsteuerung im produktorientierten Alltag bes-

ser kompensieren zu können. Und dabei sehe ich Sport bzw. Bewegung im weitesten Sinne als

ideales Instrument und Ventil. Darüber hinaus besteht eben diese wechselseitige Beziehung

zwischen Sport und Management, in der beide Disziplinen voneinander lernen können. �

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Das F&E-Kennzahlencockpit – den richtigen Kurs bestimmen und halten

WITTE-Velbert GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Deutschland ist der europäische Teil der VAST Alliance, der

globalen Vehicle Access Systems Technology-Allianz für Fahrzeug-Zugangssysteme und Sicherheits-

schließsysteme. Das Unternehmen repräsentiert innovatives und leistungsstarkes Know-how in „Schlüssigen

Konzepten“ für Klappen, Türen und Sitze.

WITTE-Velbert GmbH & Co. KG hat es durch die drei Bausteine „Professionelles Projektmanagement“,

„Kennzahlen Cockpit“ und „Verschlankung des Produktentstehungsprozesses“ geschafft, die F&E-Perfor-

mance zu steigern. Im Interview sprechen Herr Schmidt, Mitglied der Geschäftsführung, und Herr Kaczmarczyk,

Hauptabteilungsleiter in der Entwicklung, über den Weg zur F&E-Performancesteigerung und wie Kennzahlen-

cockpits dabei helfen, den Kurs zu bestimmen.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Gerd Schmidt, Mitglied der Geschäftsführung,WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

Christian Kaczmarczyk, Hauptabteilungsleiter Entwicklung,WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

Man muss fähig sein, sich selbst

zu führen, um andere zu führen

SEITE 25 / DER F&E MANAGER / 03/2006DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 24

insbesondere selbst führen und motivieren können. Denn wer sich nicht selbst führen kann, der

kann auch keine Mitarbeiter führen.

Nur zu unserem Verständnis: Wenn ich mich erfolgreich selbst „steuere“, kann ich die Fremd-

steuerung ausschalten?

So extrem sehe ich das nicht. Wir leben ja in einem System, von dem können wir uns nicht un-

abhängig machen. Aber wenn ich weiß, dass ich in einer hohen Abhängigkeit zum System

stehe, dann muss ich im Gegenzug den Ausgleich für diesen Druck schaffen, um langfristig

leistungsfähig zu bleiben, sich Ruhepausen schaffen und persönlich Ventile finden, um zu ler-

nen, mit der Fremdsteuerung umzugehen.

Welche Methoden gibt es für Sie, um die von Ihnen beschriebene Informations-, Aufmerk-

samkeits-, Motivations- und Erregungskontrolle zu beeinflussen?

Ja, es ist eben eine Sache der Einstellung: Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Man

kann versuchen, einem aktuellen Problem etwas Positives abzugewinnen. Ich z.B.

habe ein Leben lang ein Problem mit meinem Gewicht und möchte nun endlich eine

Diät machen. Wenn ich dann an einem Buffet mit lauter süßen Köstlichkeiten vorbei

gehe, habe ich die kurzfristige Motivation, meinen Hunger zu stillen. Aber wenn ich

kognitiv umschalte und das Bild visualisiere, wenn ich in drei Wochen im Urlaub am

Strand liege und 5 Kilo abgenommen habe und wie gut ich damit aussehe, dann habe

ich dem „Problem Hunger“ etwas Positives abgewonnen, d.h. ich kontrolliere meine Motive und

blicke in die Zukunft, anstatt mich der aktuellen Versuchung hinzugeben.

Menschen, die dem Thema „Soft facts“ zugänglich sind, können für die beschriebenen Me-

thoden sicherlich leicht begeistert werden. Aber was für Möglichkeiten sehen Sie, jemanden

an diese Thematik heranzuführen, der damit unter Umständen noch nie konfrontiert war und

das Ganze auch für „etwas esoterisch“ hält?

Man muss an den Kern der persönlichen Betroffenheit eines jeden Einzelnen heran, um dann

an der Motivation zu arbeiten. Wenn die Leute den ersten Schritt machen und sich auf so einen

Workshop einlassen, ist es im Allgemeinen relativ leicht. Die Begeisterung kommt meist wäh-

rend des Workshops, wenn man erkennt, wo die Reise hingehen soll.

Aber um die Leute von Grund auf für diese Ansätze zu sensibilisieren oder zu begeistern, gibt es

wohl keinen Königsweg.

Was können wir also als Kernaussage über die Verbindung von Sport und Management fest-

halten?

Um erfolgreich zu führen und damit auch zu motivieren, muss man erst einmal fähig sein, sich

selbst zu führen. Um dies zu leben und sich bewusst zu machen, ist es wichtig, sich Freiräume

zu schaffen und etwas für sich zu tun, um die Fremdsteuerung im produktorientierten Alltag bes-

ser kompensieren zu können. Und dabei sehe ich Sport bzw. Bewegung im weitesten Sinne als

ideales Instrument und Ventil. Darüber hinaus besteht eben diese wechselseitige Beziehung

zwischen Sport und Management, in der beide Disziplinen voneinander lernen können. �

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Das F&E-Kennzahlencockpit – den richtigen Kurs bestimmen und halten

WITTE-Velbert GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Deutschland ist der europäische Teil der VAST Alliance, der

globalen Vehicle Access Systems Technology-Allianz für Fahrzeug-Zugangssysteme und Sicherheits-

schließsysteme. Das Unternehmen repräsentiert innovatives und leistungsstarkes Know-how in „Schlüssigen

Konzepten“ für Klappen, Türen und Sitze.

WITTE-Velbert GmbH & Co. KG hat es durch die drei Bausteine „Professionelles Projektmanagement“,

„Kennzahlen Cockpit“ und „Verschlankung des Produktentstehungsprozesses“ geschafft, die F&E-Perfor-

mance zu steigern. Im Interview sprechen Herr Schmidt, Mitglied der Geschäftsführung, und Herr Kaczmarczyk,

Hauptabteilungsleiter in der Entwicklung, über den Weg zur F&E-Performancesteigerung und wie Kennzahlen-

cockpits dabei helfen, den Kurs zu bestimmen.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Gerd Schmidt, Mitglied der Geschäftsführung,WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

Christian Kaczmarczyk, Hauptabteilungsleiter Entwicklung,WITTE-Velbert GmbH & Co. KG

Man muss fähig sein, sich selbst

zu führen, um andere zu führen

SEITE 27 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen LexikonTitelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 26

Herr Schmidt, Herr Kaczmarczyk, können Sie die Ausgangslage, in der sich WITTE vor der

Prozessoptimierung befand, beschreiben?

WITTE ist ein sehr technisch geprägtes Unternehmen und hat in den letzten Jahren Umsatz-

sprünge zwischen 10 % und 20 % verzeichnet. Dieses Umsatzwachstum hat gleichzeitig eine im-

mer größer werdende Anzahl von stellenweise sehr komplexen Projekten nach sich gezogen.

Damit gingen unzureichende Transparenz, unzureichende Produktkostenfokussierung und zu

hohe Qualitätskosten einher. Neben den Funktionen Finanzen, Produktion und Logistik haben wir

mit der SAP-Einführung versucht, auch unseren Entwicklungsprozess im PS-Modul (SAP Pro-

jektsystem) abzubilden.

Hier wurde jedoch schnell deutlich, dass Transparenz und administrativer Aufwand im Wider-

spruch standen. Um dieses Problem zu lösen, haben wir den Gesamtprozess einer F&E-Bench-

markanalyse unterzogen.

Was waren die Ziele des Projekts „Prozessoptimierung“?

Ausgehend von der Benchmarkanalyse und einer zu komplexen SAP-Abbildung wollten wir ei-

ne Effizienzsteigerung und Kostensenkung erreichen. Um dies umzusetzen, musste mehr Front-

loading realisiert werden, also eine stärkere Verlagerung des F&E-Aufwands in die Angebots-

und Konzeptphase. Mit einem professionelleren Projektmanagement ist dann gleichzeitig eine

größere Verantwortung der Projektleiter sowie eine klare Rollenverteilung der jeweiligen Fach-

funktionen gegeben.

Wir mussten also

1. die Anwendbarkeit unseres Produktentstehungsprozesses (PEP) und damit die Akzeptanz

verbessern,

2. eine deutliche Fokussierung auf Produkt- und Prozesskosten legen,

3. mehr Flexibilität, ausgerichtet an Kunden- und Produktanforderungen, erreichen,

4. und nicht zuletzt aufgrund unserer Organisation und Kundenausrichtung einen

besseren Wissensaustausch über die jeweiligen Kundenbereiche hinweg reali-

sieren.

Können Sie uns die einzelnen Bausteine auf dem Weg zur F&E-Perform-

ancesteigerung näher beschreiben?

Insgesamt wurden drei funktionsübergreifende Teilprojekte aufgesetzt. Dies waren die Pro-

jektsteuerung, das Kennzahlencockpit und der Produktentstehungsprozess selbst. In der Pro-

jektsteuerung galt es, die wichtigsten Daten zu Herstellkosten, Projektkosten und Projekttermi-

nen im Grundsatz gemeinsam mit den Projektleitern und Projektcontrollern zu erarbeiten. Die

sich daraus ergebenden Kennzahlen dienen als objektive und standardisierte Messlatte. Die so

geschaffene, für uns neue Transparenz bildet die Grundlage für ein optimiertes Projektma-

nagement und gewährleistet die frühzeitige Erkennung von „Road Blocks“ im Entwicklungs-

prozess.

Daneben stellt die PEP-Überarbeitung einen weiteren Baustein auf dem Weg zur F&E-

Performancesteigerung dar. Durch eine „Entschlackung“ und Optimierung sollte nicht

nur der Administrationsaufwand verringert werden, sondern vor allem der PEP

„lebbar“ gemacht werden. Wir haben erkannt, dass die SAP-Pflege sehr viel Zeit in

Anspruch nimmt und nicht direkt zur effizienten Projektsteuerung beiträgt.

Unsere Entwickler sollen entwickeln und sich auf die Generierung neuer Produktideen und In-

novationen konzentrieren. Wenn der PEP beherrschbar ist, erfolgt dadurch gleichzeitig eine

Der PEP muss „lebbar“ sein

Risikominimierung und Verkürzung der Durchlaufzeit. Weiterhin kann so der Prozess des

Simultaneous Engineering genutzt und gelebt werden.

Kommen wir nun zu den Kennzahlen. Was sind die wesentlichen Kenn-

zahlen bzw. Bereiche, die erfasst werden, und wie sind diese ge-

gliedert? Wie sind Sie vorgegangen, um die richtigen Kennzahlen zu

entwickeln?

Die zunehmende Komplexität der Projektlandschaft hat die Einführung eines umfassenden

Kennzahlensystems erfordert. Wir haben einen pyramidalen Aufbau in dem Einzelprojektkenn-

zahlen zu Multiprojektkennzahlen aggregiert und diese dann zu Bereichskennzahlen verdichtet.

Die tragenden Säulen des Kennzahlensystems sind Termine, Technik und Kosten und wurden

von dem Teilprojektverantwortlichen mit dem Team erarbeitet und abgestimmt.

Zur Bewertung der Terminsituation nutzen wir als Kennzahlen die Meilensteintrendanalyse und

den PEP-Abarbeitungsgrad. Zur Betrachtung der Technik haben sich der Bauteilreifegrad, Pro-

jektfortschrittsanalyse und die Teambewertung als gute Steuerungsinstrumente bewährt. Die

Kosten werden durch die Herstellkostentrendanalyse, die Projektkosten

und die Wirtschaftlichkeit bewertet.

Die Bereichsverdichtung berücksichtigt schließlich noch eine Auf-

wandsverteilung je Projekt, Gesamtkosten, Meilensteinanalyse und die

Entwicklungsqualität selbst, die wir am Aufwand nach „start of production“ (SOP) messen.

Wie werden die Ergebnisse der Kennzahlen genutzt und wie ist die Kommunikation geregelt?

Wöchentlich wird über ein Pojektlenkungsgremium (PLG) zu jeweils ausgewählten Projekten

nach A/B/C-Kriterien berichtet. Die Kennzahlen sind standardisiert, so dass jeder Projektver-

antwortliche zu den gleichen Eckpunkten projektbezogen etwas zu sagen hat. Entscheidend ist,

dass wir uns alle darin wiederfinden, und das vereint uns.

Vorleben anstatt vorgeben

GL

F&E-Bereichskennzahlen

Multiprojekt Kennzahlen

Einzel-Projektkennzahlen

PLA

E

KuBe2KuBe1 KuBe3

Unsere Entwickler sollen entwickeln

Review Review

����

PL

Kernteam

erweitertes Team

PL

Kernteam

erweitertes Team

PL

Kernteam

erweitertes Team

�Standardvorlagen

und -berichte

�fachlich i.O.

Entscheidungen

�

PLG

PLA

monatlich bzw. nach BedarfProjekt- und

Kundenbereichsleiter

im Eskalationsfall

�

Entscheidungen�

Projektlenkungsgremium(Abteilungsleiter)

Projektlenkungsausschuss(Geschäftsleitung)

Das Unternehmen-------------------------------------------Der Hauptsitz des Unternehmens inDeutschland (Velbert) ist WITTEAutomotive - auch bekannt als WIT-TE-Velbert GmbH & Co. KG - der eu-ropäische Teil der VAST Alliance, derglobalen Automobilzulieferer-Allianzfür Türkomponenten und Fahrzeug-Zugangssysteme.------------------------------------------- Seit vielen Jahren gehört WITTE zuden Marktführern in der Automobil-zuliefererindustrie im Bereich vonVerriegelungs- und Verschlusssyste-men.

SEITE 27 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen LexikonTitelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 26

Herr Schmidt, Herr Kaczmarczyk, können Sie die Ausgangslage, in der sich WITTE vor der

Prozessoptimierung befand, beschreiben?

WITTE ist ein sehr technisch geprägtes Unternehmen und hat in den letzten Jahren Umsatz-

sprünge zwischen 10 % und 20 % verzeichnet. Dieses Umsatzwachstum hat gleichzeitig eine im-

mer größer werdende Anzahl von stellenweise sehr komplexen Projekten nach sich gezogen.

Damit gingen unzureichende Transparenz, unzureichende Produktkostenfokussierung und zu

hohe Qualitätskosten einher. Neben den Funktionen Finanzen, Produktion und Logistik haben wir

mit der SAP-Einführung versucht, auch unseren Entwicklungsprozess im PS-Modul (SAP Pro-

jektsystem) abzubilden.

Hier wurde jedoch schnell deutlich, dass Transparenz und administrativer Aufwand im Wider-

spruch standen. Um dieses Problem zu lösen, haben wir den Gesamtprozess einer F&E-Bench-

markanalyse unterzogen.

Was waren die Ziele des Projekts „Prozessoptimierung“?

Ausgehend von der Benchmarkanalyse und einer zu komplexen SAP-Abbildung wollten wir ei-

ne Effizienzsteigerung und Kostensenkung erreichen. Um dies umzusetzen, musste mehr Front-

loading realisiert werden, also eine stärkere Verlagerung des F&E-Aufwands in die Angebots-

und Konzeptphase. Mit einem professionelleren Projektmanagement ist dann gleichzeitig eine

größere Verantwortung der Projektleiter sowie eine klare Rollenverteilung der jeweiligen Fach-

funktionen gegeben.

Wir mussten also

1. die Anwendbarkeit unseres Produktentstehungsprozesses (PEP) und damit die Akzeptanz

verbessern,

2. eine deutliche Fokussierung auf Produkt- und Prozesskosten legen,

3. mehr Flexibilität, ausgerichtet an Kunden- und Produktanforderungen, erreichen,

4. und nicht zuletzt aufgrund unserer Organisation und Kundenausrichtung einen

besseren Wissensaustausch über die jeweiligen Kundenbereiche hinweg reali-

sieren.

Können Sie uns die einzelnen Bausteine auf dem Weg zur F&E-Perform-

ancesteigerung näher beschreiben?

Insgesamt wurden drei funktionsübergreifende Teilprojekte aufgesetzt. Dies waren die Pro-

jektsteuerung, das Kennzahlencockpit und der Produktentstehungsprozess selbst. In der Pro-

jektsteuerung galt es, die wichtigsten Daten zu Herstellkosten, Projektkosten und Projekttermi-

nen im Grundsatz gemeinsam mit den Projektleitern und Projektcontrollern zu erarbeiten. Die

sich daraus ergebenden Kennzahlen dienen als objektive und standardisierte Messlatte. Die so

geschaffene, für uns neue Transparenz bildet die Grundlage für ein optimiertes Projektma-

nagement und gewährleistet die frühzeitige Erkennung von „Road Blocks“ im Entwicklungs-

prozess.

Daneben stellt die PEP-Überarbeitung einen weiteren Baustein auf dem Weg zur F&E-

Performancesteigerung dar. Durch eine „Entschlackung“ und Optimierung sollte nicht

nur der Administrationsaufwand verringert werden, sondern vor allem der PEP

„lebbar“ gemacht werden. Wir haben erkannt, dass die SAP-Pflege sehr viel Zeit in

Anspruch nimmt und nicht direkt zur effizienten Projektsteuerung beiträgt.

Unsere Entwickler sollen entwickeln und sich auf die Generierung neuer Produktideen und In-

novationen konzentrieren. Wenn der PEP beherrschbar ist, erfolgt dadurch gleichzeitig eine

Der PEP muss „lebbar“ sein

Risikominimierung und Verkürzung der Durchlaufzeit. Weiterhin kann so der Prozess des

Simultaneous Engineering genutzt und gelebt werden.

Kommen wir nun zu den Kennzahlen. Was sind die wesentlichen Kenn-

zahlen bzw. Bereiche, die erfasst werden, und wie sind diese ge-

gliedert? Wie sind Sie vorgegangen, um die richtigen Kennzahlen zu

entwickeln?

Die zunehmende Komplexität der Projektlandschaft hat die Einführung eines umfassenden

Kennzahlensystems erfordert. Wir haben einen pyramidalen Aufbau in dem Einzelprojektkenn-

zahlen zu Multiprojektkennzahlen aggregiert und diese dann zu Bereichskennzahlen verdichtet.

Die tragenden Säulen des Kennzahlensystems sind Termine, Technik und Kosten und wurden

von dem Teilprojektverantwortlichen mit dem Team erarbeitet und abgestimmt.

Zur Bewertung der Terminsituation nutzen wir als Kennzahlen die Meilensteintrendanalyse und

den PEP-Abarbeitungsgrad. Zur Betrachtung der Technik haben sich der Bauteilreifegrad, Pro-

jektfortschrittsanalyse und die Teambewertung als gute Steuerungsinstrumente bewährt. Die

Kosten werden durch die Herstellkostentrendanalyse, die Projektkosten

und die Wirtschaftlichkeit bewertet.

Die Bereichsverdichtung berücksichtigt schließlich noch eine Auf-

wandsverteilung je Projekt, Gesamtkosten, Meilensteinanalyse und die

Entwicklungsqualität selbst, die wir am Aufwand nach „start of production“ (SOP) messen.

Wie werden die Ergebnisse der Kennzahlen genutzt und wie ist die Kommunikation geregelt?

Wöchentlich wird über ein Pojektlenkungsgremium (PLG) zu jeweils ausgewählten Projekten

nach A/B/C-Kriterien berichtet. Die Kennzahlen sind standardisiert, so dass jeder Projektver-

antwortliche zu den gleichen Eckpunkten projektbezogen etwas zu sagen hat. Entscheidend ist,

dass wir uns alle darin wiederfinden, und das vereint uns.

Vorleben anstatt vorgeben

GL

F&E-Bereichskennzahlen

Multiprojekt Kennzahlen

Einzel-Projektkennzahlen

PLA

E

KuBe2KuBe1 KuBe3

Unsere Entwickler sollen entwickeln

Review Review

����

PL

Kernteam

erweitertes Team

PL

Kernteam

erweitertes Team

PL

Kernteam

erweitertes Team

�Standardvorlagen

und -berichte

�fachlich i.O.

Entscheidungen

�

PLG

PLA

monatlich bzw. nach BedarfProjekt- und

Kundenbereichsleiter

im Eskalationsfall

�

Entscheidungen�

Projektlenkungsgremium(Abteilungsleiter)

Projektlenkungsausschuss(Geschäftsleitung)

Das Unternehmen-------------------------------------------Der Hauptsitz des Unternehmens inDeutschland (Velbert) ist WITTEAutomotive - auch bekannt als WIT-TE-Velbert GmbH & Co. KG - der eu-ropäische Teil der VAST Alliance, derglobalen Automobilzulieferer-Allianzfür Türkomponenten und Fahrzeug-Zugangssysteme.------------------------------------------- Seit vielen Jahren gehört WITTE zuden Marktführern in der Automobil-zuliefererindustrie im Bereich vonVerriegelungs- und Verschlusssyste-men.

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 28

Kommunikation spielt eine sehr große Rolle. Die Teams sind interdisziplinär, so dass auch die

nicht so projektnahen Mitarbeiter Informationen über den Status aktueller Projekte erhalten.

Durch diese institutionalisierte Form der Kommunikation gibt es jetzt mehr Offenheit und Trans-

parenz. Die eigene Kreativität und Problemlösungsfähigkeit ist gefragt, um ein Projekt erfolg-

reich zu Ende zu bringen. Insgesamt ist die Eigenverantwortlichkeit deutlich gestiegen.

Was hat sich durch diese neue, offene Form der Kommunikation bei Ihnen im Haus verändert?

Die Verantwortlichen können sich nicht mehr verstecken. Jeder Projektleiter kennt seine Zah-

len und kann vor der jeweiligen Präsentation im PLG entsprechende Argumentationen vorbe-

reiten. Die Umsetzung läuft jetzt seit knapp einem Jahr und ist mit Sicherheit noch nicht perfekt.

Es dauert, bis sich in dem Bewusstsein der Projektleiter verankert hat, dass sie die Verantwor-

tung für den erfolgreichen Abschluss Ihrer Projekte tragen.

Wie haben Sie das Kennzahlencockpit organisatorisch und EDV-technisch implementiert?

Das Ziel war es, nicht nur Kennzahlen zu entwickeln und den PEP neu zu gestalten, sondern ins-

besondere, dass die Mitarbeiter diese Neuerungen dann auch umsetzen. Um diese Identifika-

tion zu erreichen, haben wir die Mitarbeiter der Entwicklung von Anfang an in die Prozessopti-

mierung mit eingebunden und gemeinsam die einzelnen Teilschritte erarbeitet. Dabei gab es in

Bezug auf die Kriterien für die Kennzahlen und die Verschlankung des PEPs auf der Führungs-

ebene kaum Probleme. Es galt, alle Projektmitarbeiter im Projektmanagement zu überzeugen.

Wenn Sie dieses selbst auch vorleben, ist die Umsetzung wesentlich einfacher, als wenn es nur

vorgegeben wird.

Bei der EDV-technischen Umsetzung ist zunächst einmal zu erwähnen, dass wir den Aufwand

für die Projektpflege im PS-Modul schlichtweg unterschätzt haben. Die Überführung von SAP-

Daten in andere Systeme zur Verdichtung und Auswertung gestaltete sich als schwierig und auf-

wändig. Wir haben ein Excel-Tool entwickelt und so etwas Anwenderfreundliches eingesetzt.

Excel ist im Gegensatz zu SAP ein Programm, das jeder kennt und mit dem fast alle umgehen

können. Der Aufwand konnte damit deutlich reduziert werden. Aus SAP werden jetzt nur noch

die wesentlichen Projektdaten wie Kosten, Termine, Projektfortschritt und Verantwortlichkeiten

übertragen.

Durch dieses Excel-Tool ist die Akzeptanz der neuen Prozesse deutlich größer geworden. Man

sieht heute den Nutzen: Ich pflege Daten und sehe Ergebnisse.

Organisatorisch haben wir einen zentralen Ansprechpartner benannt, der Verbesserungen und

Ideen direkt in die Umsetzung, sowohl zur PEP-Struktur als auch angrenzenden Systemen und

Cockpit einfließen lässt.

Weiterhin wurde die Einführung mit einem intensiven Schulungsprogramm begleitet. Dieses war

unterteilt in Projektmanagement und Projektmitglieder. Die Projektleiter wurden mit Kennzahlen

und den neuen Prozessen vertraut gemacht und auf Projektmitglieder insbesondere in Bezug auf

die Interpretation und Verwendung der Daten geschult.

Um als Teammitglied den Verlauf eines Projektes aktiv beeinflussen zu können, muss der Pro-

jektstatus genau bekannt sein.

So wird beispielsweise auch die Teamstimmung durch einen standardisierten Fragenkatalog er-

fasst, um langfristig einen eventuellen Zusammenhang zwischen Stimmung im Team und Pro-

jekterfolg ableiten zu können.

Wie lange hat das Projekt „Prozessoptimierung“ gedauert, und was waren die Erfolgsfakto-

ren für die schnelle Umsetzung?

Wir waren natürlich unter Zugzwang, weil wir glaubten, mit SAP alles zu haben. Es hat etwas

mehr als ein Jahr gedauert, alle Kriterien zu vereinheitlichen. Dies ist zwar ein relativ langer Zeit-

raum, er war jedoch, gemessen am aktuellen Erfolg, einfach notwendig. Die Partizipation der

Mitarbeiter war hier ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Die Identifikation mit einem Projekt passiert

ja nicht über Nacht, sondern braucht Zeit.

Zudem muss man bedenken, dass wir das Projekt „Prozessoptimierung“ neben dem normalen

Tagesgeschäft durchgeführt haben. Sicherlich hätte die Projektrealisation ohne den engagier-

ten Einsatz unserer Mitarbeiter noch länger als das von uns angestrebte Jahr gedauert.

Was man an dieser Stelle auch ganz offen sagen darf, ist, dass uns die Unterstützung von Axel

Schröder & Partner geholfen hat, das Projekt konsequent durchzuführen und umzusetzen.

Externe Berater sorgen mit Sicherheit für die eine oder andere kontroverse Diskussion - was

auch gut so ist, aber der entscheidende Vorteil ist, dass über verschiedene Disziplinen hinweg

der rote Faden nicht verloren geht.

Papier ist geduldig...

„Der engagierte Einsatz unserer Mitarbeiter hat

maßgeblich zur schnellen Umsetzungbeigetragen“

SEITE 29 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 28

Kommunikation spielt eine sehr große Rolle. Die Teams sind interdisziplinär, so dass auch die

nicht so projektnahen Mitarbeiter Informationen über den Status aktueller Projekte erhalten.

Durch diese institutionalisierte Form der Kommunikation gibt es jetzt mehr Offenheit und Trans-

parenz. Die eigene Kreativität und Problemlösungsfähigkeit ist gefragt, um ein Projekt erfolg-

reich zu Ende zu bringen. Insgesamt ist die Eigenverantwortlichkeit deutlich gestiegen.

Was hat sich durch diese neue, offene Form der Kommunikation bei Ihnen im Haus verändert?

Die Verantwortlichen können sich nicht mehr verstecken. Jeder Projektleiter kennt seine Zah-

len und kann vor der jeweiligen Präsentation im PLG entsprechende Argumentationen vorbe-

reiten. Die Umsetzung läuft jetzt seit knapp einem Jahr und ist mit Sicherheit noch nicht perfekt.

Es dauert, bis sich in dem Bewusstsein der Projektleiter verankert hat, dass sie die Verantwor-

tung für den erfolgreichen Abschluss Ihrer Projekte tragen.

Wie haben Sie das Kennzahlencockpit organisatorisch und EDV-technisch implementiert?

Das Ziel war es, nicht nur Kennzahlen zu entwickeln und den PEP neu zu gestalten, sondern ins-

besondere, dass die Mitarbeiter diese Neuerungen dann auch umsetzen. Um diese Identifika-

tion zu erreichen, haben wir die Mitarbeiter der Entwicklung von Anfang an in die Prozessopti-

mierung mit eingebunden und gemeinsam die einzelnen Teilschritte erarbeitet. Dabei gab es in

Bezug auf die Kriterien für die Kennzahlen und die Verschlankung des PEPs auf der Führungs-

ebene kaum Probleme. Es galt, alle Projektmitarbeiter im Projektmanagement zu überzeugen.

Wenn Sie dieses selbst auch vorleben, ist die Umsetzung wesentlich einfacher, als wenn es nur

vorgegeben wird.

Bei der EDV-technischen Umsetzung ist zunächst einmal zu erwähnen, dass wir den Aufwand

für die Projektpflege im PS-Modul schlichtweg unterschätzt haben. Die Überführung von SAP-

Daten in andere Systeme zur Verdichtung und Auswertung gestaltete sich als schwierig und auf-

wändig. Wir haben ein Excel-Tool entwickelt und so etwas Anwenderfreundliches eingesetzt.

Excel ist im Gegensatz zu SAP ein Programm, das jeder kennt und mit dem fast alle umgehen

können. Der Aufwand konnte damit deutlich reduziert werden. Aus SAP werden jetzt nur noch

die wesentlichen Projektdaten wie Kosten, Termine, Projektfortschritt und Verantwortlichkeiten

übertragen.

Durch dieses Excel-Tool ist die Akzeptanz der neuen Prozesse deutlich größer geworden. Man

sieht heute den Nutzen: Ich pflege Daten und sehe Ergebnisse.

Organisatorisch haben wir einen zentralen Ansprechpartner benannt, der Verbesserungen und

Ideen direkt in die Umsetzung, sowohl zur PEP-Struktur als auch angrenzenden Systemen und

Cockpit einfließen lässt.

Weiterhin wurde die Einführung mit einem intensiven Schulungsprogramm begleitet. Dieses war

unterteilt in Projektmanagement und Projektmitglieder. Die Projektleiter wurden mit Kennzahlen

und den neuen Prozessen vertraut gemacht und auf Projektmitglieder insbesondere in Bezug auf

die Interpretation und Verwendung der Daten geschult.

Um als Teammitglied den Verlauf eines Projektes aktiv beeinflussen zu können, muss der Pro-

jektstatus genau bekannt sein.

So wird beispielsweise auch die Teamstimmung durch einen standardisierten Fragenkatalog er-

fasst, um langfristig einen eventuellen Zusammenhang zwischen Stimmung im Team und Pro-

jekterfolg ableiten zu können.

Wie lange hat das Projekt „Prozessoptimierung“ gedauert, und was waren die Erfolgsfakto-

ren für die schnelle Umsetzung?

Wir waren natürlich unter Zugzwang, weil wir glaubten, mit SAP alles zu haben. Es hat etwas

mehr als ein Jahr gedauert, alle Kriterien zu vereinheitlichen. Dies ist zwar ein relativ langer Zeit-

raum, er war jedoch, gemessen am aktuellen Erfolg, einfach notwendig. Die Partizipation der

Mitarbeiter war hier ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Die Identifikation mit einem Projekt passiert

ja nicht über Nacht, sondern braucht Zeit.

Zudem muss man bedenken, dass wir das Projekt „Prozessoptimierung“ neben dem normalen

Tagesgeschäft durchgeführt haben. Sicherlich hätte die Projektrealisation ohne den engagier-

ten Einsatz unserer Mitarbeiter noch länger als das von uns angestrebte Jahr gedauert.

Was man an dieser Stelle auch ganz offen sagen darf, ist, dass uns die Unterstützung von Axel

Schröder & Partner geholfen hat, das Projekt konsequent durchzuführen und umzusetzen.

Externe Berater sorgen mit Sicherheit für die eine oder andere kontroverse Diskussion - was

auch gut so ist, aber der entscheidende Vorteil ist, dass über verschiedene Disziplinen hinweg

der rote Faden nicht verloren geht.

Papier ist geduldig...

„Der engagierte Einsatz unserer Mitarbeiter hat

maßgeblich zur schnellen Umsetzungbeigetragen“

SEITE 31 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 30

Können Sie uns beschreiben, was jetzt konkret besser läuft?

Wir glauben, dass unser Umgang in der Projektlandschaft ehrlicher geworden ist und wir deut-

lich mehr Transparenz in den Prozessen haben. Durch die Standardisierung können die Kenn-

zahlen zur Bestimmung von Zielvereinbarungen genutzt und somit auch eine leistungsbezoge-

ne und gerechtere Entgeltstruktur wie z.B. Boni herangezogen werden.

Eine Größe, die wir aktuell verfolgen, ist der zeitkonforme Abschluss des Full Run Tests, und die

Übergabe der Projekte in die Serie. Hier wurden mit den Werken deutliche Fortschritte in der

Qualität der Produkt- und Prozessreife zu SOP erreicht.

Weiterhin haben wir es geschafft, deutlich mehr Frontloading zu realisieren. Wir sind da mit Si-

cherheit nicht am Ende. Es gibt parallele Ansätze wie Baukastensysteme oder Standardisierung

unserer Produktgruppen. Das Frontloading hat für uns den Nutzen, dass wir zu Beginn der Pro-

duktentwicklung bereits Informationen bekommen, die für den späteren Produkterfolg hilfreich

sind.

Insgesamt kann man sagen, wir sind auf dem richtigen Weg unsere F&E-Performance langfristig

zu steigern.

Was sind die nächsten Schritte, um diesen beginnenden Erfolg auch langfristig zu realisieren?

Zunächst müssen wir sicherstellen, dass wir diese eingeführte Projekt- und Kennzahlensyste-

matik weiter durchsetzen. Hierbei soll insbesondere durch unsere Reviewsystematik der Wis-

sensaustausch sowohl zwischen den Kundenbereichen untereinander als auch zwischen den

Fachfunktionen weiter intensiviert werden.

Ebenso spielt die Einführung bei den Tochterunternehmungen eine wichtige Rolle, um eine ein-

heitliche Struktur über die WITTE hinweg zu schaffen. Durch eine solche Standardisierung ent-

steht ein besseres gegenseitiges Verständnis in Bezug auf Aufwand und Nutzen. Die Einführung

des neuen PEP an den Standorten wird vor Ort auch von unserer Seite personell unterstützt. Wir

rechnen damit, dass in Tschechien die Umsetzung im kommenden Jahr abgeschlossen sein

wird. �

Die Erfolgsfaktoren im PEP:Prozess und Kommunikaiton

Der verstärkte Kostendruck der OEMs und die Glo-

balisierung gehen auch am Weltmarktführer für

Dach- und Temperaturmanagementsysteme, der Webasto AG, nicht spurlos vorüber.

Herr Schleicher, Director Programm Managment bei der Webasto AG, spricht über die Erfolgsfaktoren

im Produktentstehungsprozess und über Kommunikation.

Bernd Schleicher, Direktor Programm Management,Webasto AG

Herr Schleicher, zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zum F&E-Performance-Award für

den Stellhebel Prozess. Damit gleich die erste Frage: Wie beurteilen Sie das Outsourcing von

Vorentwicklungsprojekten?

Die Vorentwicklung ist für ein Unternehmen die Grundlage, um neue Produkte zu schaffen und

somit einer der Hauptfaktoren, der zur Sicherung der Zukunft eines Unternehmens beiträgt. Des-

halb halte ich es unter verschiedenen Gesichtspunkten für sehr riskant, diesen Bereich outzu-

sourcen. Hauptgrund ist die Expertise, die man für eine erfolgreiche Vorentwicklung benötigt:

Neben dem Fachwissen muss man die Strategie und die Prozesse des Unternehmens genau

kennen, um die richtigen Produkte entwickeln zu können. Zudem ist die Geheimhaltung von Ent-

wicklungsprojekten ein entscheidender Punkt, weshalb meiner Meinung nach die Vorent-

wicklung im eigenen Unternehmen durchgeführt werden sollte.

BEST-IN-CLASS

F&E-PROZESS

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

SEITE 31 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 30

Können Sie uns beschreiben, was jetzt konkret besser läuft?

Wir glauben, dass unser Umgang in der Projektlandschaft ehrlicher geworden ist und wir deut-

lich mehr Transparenz in den Prozessen haben. Durch die Standardisierung können die Kenn-

zahlen zur Bestimmung von Zielvereinbarungen genutzt und somit auch eine leistungsbezoge-

ne und gerechtere Entgeltstruktur wie z.B. Boni herangezogen werden.

Eine Größe, die wir aktuell verfolgen, ist der zeitkonforme Abschluss des Full Run Tests, und die

Übergabe der Projekte in die Serie. Hier wurden mit den Werken deutliche Fortschritte in der

Qualität der Produkt- und Prozessreife zu SOP erreicht.

Weiterhin haben wir es geschafft, deutlich mehr Frontloading zu realisieren. Wir sind da mit Si-

cherheit nicht am Ende. Es gibt parallele Ansätze wie Baukastensysteme oder Standardisierung

unserer Produktgruppen. Das Frontloading hat für uns den Nutzen, dass wir zu Beginn der Pro-

duktentwicklung bereits Informationen bekommen, die für den späteren Produkterfolg hilfreich

sind.

Insgesamt kann man sagen, wir sind auf dem richtigen Weg unsere F&E-Performance langfristig

zu steigern.

Was sind die nächsten Schritte, um diesen beginnenden Erfolg auch langfristig zu realisieren?

Zunächst müssen wir sicherstellen, dass wir diese eingeführte Projekt- und Kennzahlensyste-

matik weiter durchsetzen. Hierbei soll insbesondere durch unsere Reviewsystematik der Wis-

sensaustausch sowohl zwischen den Kundenbereichen untereinander als auch zwischen den

Fachfunktionen weiter intensiviert werden.

Ebenso spielt die Einführung bei den Tochterunternehmungen eine wichtige Rolle, um eine ein-

heitliche Struktur über die WITTE hinweg zu schaffen. Durch eine solche Standardisierung ent-

steht ein besseres gegenseitiges Verständnis in Bezug auf Aufwand und Nutzen. Die Einführung

des neuen PEP an den Standorten wird vor Ort auch von unserer Seite personell unterstützt. Wir

rechnen damit, dass in Tschechien die Umsetzung im kommenden Jahr abgeschlossen sein

wird. �

Die Erfolgsfaktoren im PEP:Prozess und Kommunikaiton

Der verstärkte Kostendruck der OEMs und die Glo-

balisierung gehen auch am Weltmarktführer für

Dach- und Temperaturmanagementsysteme, der Webasto AG, nicht spurlos vorüber.

Herr Schleicher, Director Programm Managment bei der Webasto AG, spricht über die Erfolgsfaktoren

im Produktentstehungsprozess und über Kommunikation.

Bernd Schleicher, Direktor Programm Management,Webasto AG

Herr Schleicher, zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zum F&E-Performance-Award für

den Stellhebel Prozess. Damit gleich die erste Frage: Wie beurteilen Sie das Outsourcing von

Vorentwicklungsprojekten?

Die Vorentwicklung ist für ein Unternehmen die Grundlage, um neue Produkte zu schaffen und

somit einer der Hauptfaktoren, der zur Sicherung der Zukunft eines Unternehmens beiträgt. Des-

halb halte ich es unter verschiedenen Gesichtspunkten für sehr riskant, diesen Bereich outzu-

sourcen. Hauptgrund ist die Expertise, die man für eine erfolgreiche Vorentwicklung benötigt:

Neben dem Fachwissen muss man die Strategie und die Prozesse des Unternehmens genau

kennen, um die richtigen Produkte entwickeln zu können. Zudem ist die Geheimhaltung von Ent-

wicklungsprojekten ein entscheidender Punkt, weshalb meiner Meinung nach die Vorent-

wicklung im eigenen Unternehmen durchgeführt werden sollte.

BEST-IN-CLASS

F&E-PROZESS

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

SEITE 33 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 32

Bleiben wir beim Thema Vorentwicklung. Halten Sie es für sinnvoll, spezielle Vorent-

wicklungsteams einzusetzen?

Wir hatten in der Vergangenheit eine spezielle Vorentwicklungsabteilung, die auch sehr krea-

tiv war und innovative Lösungen erarbeitet hat. Wir haben aber die Erfahrung machen müssen,

dass wir im Rahmen der Serienentwicklung z. T. Probleme, hatten beispielsweise bezüglich der

Herstellbarkeit und Prozesssicherheit. Diese Probleme hätten erkannt und vermieden werden

können, wenn Mitarbeiter mit Serien- und Produktionserfahrung daran beteiligt ge-

wesen wären.

Ich denke, dass unser gegenwärtiger Ansatz besser ist, nämlich als Allererstes das

gewünschte Ergebnis so genau wie möglich zu beschreiben und dann ein Team mit ei-

nem möglichst weiten Erfahrungsspektrum mit der Umsetzung zu beauftragen.

Kommen wir nun gleich zur Umsetzungsphase. Wie sehen Sie den Einsatz von speziellen Um-

setzungsteams oder Outsourcing in Bezug auf Kosten an diesem Punkt des Produktentste-

hungsprozesses?

An dieser Stelle sind mit Sicherheit die Einsparungsmöglichkeiten am größten. Auch wir haben

bereits Erfahrungen mit der Vergabe von Entwicklungsumfängen nach Indien und Osteuropa ge-

macht. Nach unserer Feststellung sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg zum einen ein funk-

tionierender Brückenkopf des Low-Cost-Country-Dienstleisters vor Ort, der über den persön-

lichen Kontakt interkulturelle Probleme reduziert und effizient in einer Sprache und Mentalität

mit dem Home-Office kommuniziert. Darüber hinaus ist eine möglichst konstante Personalzu-

sammensetzung und -auslastung wünschenswert, um das geforderte hohe Qualitätsniveau auf-

zubauen und zu halten. Was unsere amerikanischen Kollegen in der Zusammenarbeit mit Indien

bereits erreicht haben, konnten wir in Deutschland bisher nur mit osteuropäischen Ingenieuren

in einem zufriedenstellenden Preis-Leistungsverhältnis umsetzen. Dies lag zum einen am (noch)

geringeren Know-how im Bereich Fahrzeugbau und zum anderen an den unterschiedlichen

Qualitätsansprüchen zwischen Europa und Indien bzw. China.

Generell gilt, sich auch weiterhin mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen, um den Markt-

anforderung gerecht zu werden.

Gehen wir einen Schritt weiter im Produktentstehungsprozess: zum Serienanlauf. Setzt die

Webasto AG hier spezielle Serienanlaufteams ein und wenn ja, wie schätzen Sie die Vor- und

Nachteile ein?

Das ist bei uns ein viel diskutiertes Thema. Wir hatten in der Vergangenheit Serienanlaufteams

und aus Sicht der Entwicklung haben diese auch gut funktioniert. Man muss aber auch sehen,

dass sie nur deshalb erforderlich waren, weil die Produktreife zum Zeitpunkt des Produktions-

starts noch nicht ausreichend war. Mit der Bildung von Serienentwicklungsteams (SE-Team), in

die auch Mitarbeiter aus der Produktion integriert sind, sind wir einen entscheidenden

Schritt gegangen, uns hier zu verbessern. Weiter haben wir beschlossen, alle neuen

Projekte deutlich stärker als bisher entsprechend der APQP-Methodik zu bearbeiten.

Dies ist mit höherem Aufwand in der Anfangsphase verbunden, wir versprechen uns

aber zum Serienanlauf ein signifikant verbessertes Qualitätsniveau. Bei zwei Projek-

ten wird bereits so gearbeitet und wir sind mit den Ergebnissen bisher sehr zufrieden. Das The-

ma „spezielle Serienanlaufteams“ sollte sich damit in Zukunft von selbst lösen; bis dahin halte

ich sie für ein „gut funktionierendes Übel“.

Einsatz von Low-Cost-Mitarbeitern

im Inland anstatt Outsourcing

Persönliche Kommunikation

ist nicht zu ersetzen

Wir haben in Deutschland den Nachteil, dass Entwicklungs- und Produktionsstandort vonein-

ander getrennt sind. Somit ist nicht nur die Kommunikation zwischen Entwicklern und Produk-

tionsmitarbeitern schwieriger, sondern auch das Problembewusstsein ist ein anderes. Wenn ein

Entwickler einfach nur einen Stock tiefer gehen muss, um zusammen mit dem Kollegen aus der

Fertigung ein Problem zu lösen, dann verstärkt dies das gegenseitige Verständnis und spart Zeit.

Das wesentliche Element ist jedoch in beiden Fällen eine funktionierende persönliche Kommu-

nikation zwischen den Mitarbeitern.

Gibt es bei Webasto dann institutionalisierte Kommunikation wie wöchentliche Besprechun-

gen zwischen Entwickler und Mitarbeitern aus der Fertigung oder spezielle Kommunikation

über das Intranet?

Auf Projektebene setzen wir, wie erwähnt, seit Jahren auf SE-Team-Strukturen und werden dies

eher noch ausbauen. Serienprobleme werden über 8D-Maßnahmenpläne ebenfalls im Team be-

arbeitet. Darüber hinaus ist im Rahmen des Regelkreises „Zuverlässigkeit“ eine Vernetzung der

wesentlichen Fachbereiche auf Leitungsebene definiert worden. Besprechungen in diesem

Kreis finden nach Bedarf statt.

Die Bedeutung einer persönlichen Kommunikation kommt auch immer wieder bei der Diskussion

über IT-basierte Workflows auf. Die Arbeitspakete sind dokumentiert und es ist festgelegt, wer

was zu welchem Zeitpunkt abzuliefern hat. Das Tool verführt aber auch dazu, sich darauf zu sehr

zu verlassen und die direkte Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten zu vernachlässi-

gen. Gerade bei komplexeren Sachverhalten habe ich oft die Erfahrung gemacht, dass es Pro-

bleme gibt, diese allgemeinverständlich schriftlich zu formulieren; viele Dinge kann man verbal

einfach besser vermitteln. Ich halte das für das Hauptproblem von Wissensdatenbanken. Es

scheint mir effektiver zu sein, im Unternehmen eine aktive Informations- und Fragekultur zu schaffen:

Mitarbeiter sollten bereit sein, sich eigeninitiativ aktiv auszutauschen – für mich ein wesent-

liches Merkmal einer guten Unternehmenskultur.

Zurück zum Produktionsablauf: Wie gehen Sie mit dem steigenden Kostendruck von Seiten der

OEMs in der Serie um?

Zunächst versuchen wir, allen an diesem Projekt beteiligten Personen den Kostendruck deut-

lich zu machen. Es macht keinen Sinn, wenn nur der Vertrieb weiß, dass er den bisherigen Preis

für sein Produkt in Zukunft nicht mehr wird erzielen können und der Rest des Teams nicht.

Weiterhin müssen auch die Konsequenzen aus dem niedrigeren Verkaufspreis klar kommuniziert

werden. Jeder muss wissen, „woher der Wind weht“ und wie ernst das Problem ist!

Durch den Ansatz des Target Costings kann der Entwickler ganz gezielt die erforderlichen

Kostenstrukturen an dem vermutlich erzielbaren Marktpreis ausrichten: Jeder Entwickler muss

wissen, was „sein“ Bauteil am Ende kosten darf! So trägt jedes Mitglied der Wertschöpfungs-

kette die Verantwortung, in seinem Bereich kostenoptimal zu arbeiten. Heute ist das Problem-

bewusstsein bei uns schon weit höher als noch vor ein paar Jahren und wir werden

uns hier auch künftig noch erheblich verbessern müssen. Wir müssen sehen, dass

sich unser Umfeld in wenigen Jahren fundamental verändert hat. Vereinfacht gesagt,

früher stand die Funktion im Vordergrund und der gewünschte Preis wurde dann

„schon irgendwie am Markt erzielt“; heute ist es so, dass sowohl Funktionalität als

auch der Preis von Anfang an vorgegeben sind. Dafür müssen wir jetzt Lösungen finden. Na-

türlich kann man versuchen, Lieferanten weiter „auszuquetschen“, aber das geht auch nur bis

zu einem gewissen Grad. Der andere Ansatz, den wir für viel zielführender halten und den wir

Alle müssen wissen,

wie ernst die Lage ist

Das Unternehmen-------------------------------------------Die Webasto AG hält mit ihrentraditionellen Produktgruppen –Standheizungen und Schiebedä-chern – je etwa 50 % Marktanteil undführt damit seit Jahren den Welt-markt in diesen Bereichen an. -------------------------------------------Das oberbayerische Unternehmen(Hauptsitz: Stockdorf) ist mit 27Standorten in 15 Ländern vertreten.

SEITE 33 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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Bleiben wir beim Thema Vorentwicklung. Halten Sie es für sinnvoll, spezielle Vorent-

wicklungsteams einzusetzen?

Wir hatten in der Vergangenheit eine spezielle Vorentwicklungsabteilung, die auch sehr krea-

tiv war und innovative Lösungen erarbeitet hat. Wir haben aber die Erfahrung machen müssen,

dass wir im Rahmen der Serienentwicklung z. T. Probleme, hatten beispielsweise bezüglich der

Herstellbarkeit und Prozesssicherheit. Diese Probleme hätten erkannt und vermieden werden

können, wenn Mitarbeiter mit Serien- und Produktionserfahrung daran beteiligt ge-

wesen wären.

Ich denke, dass unser gegenwärtiger Ansatz besser ist, nämlich als Allererstes das

gewünschte Ergebnis so genau wie möglich zu beschreiben und dann ein Team mit ei-

nem möglichst weiten Erfahrungsspektrum mit der Umsetzung zu beauftragen.

Kommen wir nun gleich zur Umsetzungsphase. Wie sehen Sie den Einsatz von speziellen Um-

setzungsteams oder Outsourcing in Bezug auf Kosten an diesem Punkt des Produktentste-

hungsprozesses?

An dieser Stelle sind mit Sicherheit die Einsparungsmöglichkeiten am größten. Auch wir haben

bereits Erfahrungen mit der Vergabe von Entwicklungsumfängen nach Indien und Osteuropa ge-

macht. Nach unserer Feststellung sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg zum einen ein funk-

tionierender Brückenkopf des Low-Cost-Country-Dienstleisters vor Ort, der über den persön-

lichen Kontakt interkulturelle Probleme reduziert und effizient in einer Sprache und Mentalität

mit dem Home-Office kommuniziert. Darüber hinaus ist eine möglichst konstante Personalzu-

sammensetzung und -auslastung wünschenswert, um das geforderte hohe Qualitätsniveau auf-

zubauen und zu halten. Was unsere amerikanischen Kollegen in der Zusammenarbeit mit Indien

bereits erreicht haben, konnten wir in Deutschland bisher nur mit osteuropäischen Ingenieuren

in einem zufriedenstellenden Preis-Leistungsverhältnis umsetzen. Dies lag zum einen am (noch)

geringeren Know-how im Bereich Fahrzeugbau und zum anderen an den unterschiedlichen

Qualitätsansprüchen zwischen Europa und Indien bzw. China.

Generell gilt, sich auch weiterhin mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen, um den Markt-

anforderung gerecht zu werden.

Gehen wir einen Schritt weiter im Produktentstehungsprozess: zum Serienanlauf. Setzt die

Webasto AG hier spezielle Serienanlaufteams ein und wenn ja, wie schätzen Sie die Vor- und

Nachteile ein?

Das ist bei uns ein viel diskutiertes Thema. Wir hatten in der Vergangenheit Serienanlaufteams

und aus Sicht der Entwicklung haben diese auch gut funktioniert. Man muss aber auch sehen,

dass sie nur deshalb erforderlich waren, weil die Produktreife zum Zeitpunkt des Produktions-

starts noch nicht ausreichend war. Mit der Bildung von Serienentwicklungsteams (SE-Team), in

die auch Mitarbeiter aus der Produktion integriert sind, sind wir einen entscheidenden

Schritt gegangen, uns hier zu verbessern. Weiter haben wir beschlossen, alle neuen

Projekte deutlich stärker als bisher entsprechend der APQP-Methodik zu bearbeiten.

Dies ist mit höherem Aufwand in der Anfangsphase verbunden, wir versprechen uns

aber zum Serienanlauf ein signifikant verbessertes Qualitätsniveau. Bei zwei Projek-

ten wird bereits so gearbeitet und wir sind mit den Ergebnissen bisher sehr zufrieden. Das The-

ma „spezielle Serienanlaufteams“ sollte sich damit in Zukunft von selbst lösen; bis dahin halte

ich sie für ein „gut funktionierendes Übel“.

Einsatz von Low-Cost-Mitarbeitern

im Inland anstatt Outsourcing

Persönliche Kommunikation

ist nicht zu ersetzen

Wir haben in Deutschland den Nachteil, dass Entwicklungs- und Produktionsstandort vonein-

ander getrennt sind. Somit ist nicht nur die Kommunikation zwischen Entwicklern und Produk-

tionsmitarbeitern schwieriger, sondern auch das Problembewusstsein ist ein anderes. Wenn ein

Entwickler einfach nur einen Stock tiefer gehen muss, um zusammen mit dem Kollegen aus der

Fertigung ein Problem zu lösen, dann verstärkt dies das gegenseitige Verständnis und spart Zeit.

Das wesentliche Element ist jedoch in beiden Fällen eine funktionierende persönliche Kommu-

nikation zwischen den Mitarbeitern.

Gibt es bei Webasto dann institutionalisierte Kommunikation wie wöchentliche Besprechun-

gen zwischen Entwickler und Mitarbeitern aus der Fertigung oder spezielle Kommunikation

über das Intranet?

Auf Projektebene setzen wir, wie erwähnt, seit Jahren auf SE-Team-Strukturen und werden dies

eher noch ausbauen. Serienprobleme werden über 8D-Maßnahmenpläne ebenfalls im Team be-

arbeitet. Darüber hinaus ist im Rahmen des Regelkreises „Zuverlässigkeit“ eine Vernetzung der

wesentlichen Fachbereiche auf Leitungsebene definiert worden. Besprechungen in diesem

Kreis finden nach Bedarf statt.

Die Bedeutung einer persönlichen Kommunikation kommt auch immer wieder bei der Diskussion

über IT-basierte Workflows auf. Die Arbeitspakete sind dokumentiert und es ist festgelegt, wer

was zu welchem Zeitpunkt abzuliefern hat. Das Tool verführt aber auch dazu, sich darauf zu sehr

zu verlassen und die direkte Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten zu vernachlässi-

gen. Gerade bei komplexeren Sachverhalten habe ich oft die Erfahrung gemacht, dass es Pro-

bleme gibt, diese allgemeinverständlich schriftlich zu formulieren; viele Dinge kann man verbal

einfach besser vermitteln. Ich halte das für das Hauptproblem von Wissensdatenbanken. Es

scheint mir effektiver zu sein, im Unternehmen eine aktive Informations- und Fragekultur zu schaffen:

Mitarbeiter sollten bereit sein, sich eigeninitiativ aktiv auszutauschen – für mich ein wesent-

liches Merkmal einer guten Unternehmenskultur.

Zurück zum Produktionsablauf: Wie gehen Sie mit dem steigenden Kostendruck von Seiten der

OEMs in der Serie um?

Zunächst versuchen wir, allen an diesem Projekt beteiligten Personen den Kostendruck deut-

lich zu machen. Es macht keinen Sinn, wenn nur der Vertrieb weiß, dass er den bisherigen Preis

für sein Produkt in Zukunft nicht mehr wird erzielen können und der Rest des Teams nicht.

Weiterhin müssen auch die Konsequenzen aus dem niedrigeren Verkaufspreis klar kommuniziert

werden. Jeder muss wissen, „woher der Wind weht“ und wie ernst das Problem ist!

Durch den Ansatz des Target Costings kann der Entwickler ganz gezielt die erforderlichen

Kostenstrukturen an dem vermutlich erzielbaren Marktpreis ausrichten: Jeder Entwickler muss

wissen, was „sein“ Bauteil am Ende kosten darf! So trägt jedes Mitglied der Wertschöpfungs-

kette die Verantwortung, in seinem Bereich kostenoptimal zu arbeiten. Heute ist das Problem-

bewusstsein bei uns schon weit höher als noch vor ein paar Jahren und wir werden

uns hier auch künftig noch erheblich verbessern müssen. Wir müssen sehen, dass

sich unser Umfeld in wenigen Jahren fundamental verändert hat. Vereinfacht gesagt,

früher stand die Funktion im Vordergrund und der gewünschte Preis wurde dann

„schon irgendwie am Markt erzielt“; heute ist es so, dass sowohl Funktionalität als

auch der Preis von Anfang an vorgegeben sind. Dafür müssen wir jetzt Lösungen finden. Na-

türlich kann man versuchen, Lieferanten weiter „auszuquetschen“, aber das geht auch nur bis

zu einem gewissen Grad. Der andere Ansatz, den wir für viel zielführender halten und den wir

Alle müssen wissen,

wie ernst die Lage ist

Das Unternehmen-------------------------------------------Die Webasto AG hält mit ihrentraditionellen Produktgruppen –Standheizungen und Schiebedä-chern – je etwa 50 % Marktanteil undführt damit seit Jahren den Welt-markt in diesen Bereichen an. -------------------------------------------Das oberbayerische Unternehmen(Hauptsitz: Stockdorf) ist mit 27Standorten in 15 Ländern vertreten.

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 34

jetzt auch in den genannten Pilotprojekten umsetzen, ist, die Lieferanten von

Projektbeginn an mit einzubinden, ihr Know-how von Anfang an in die Ent-

wicklung mit einfließen zu lassen und so gemeinsam einen Weg zu finden,

wettbewerbsfähige Kostenziele zu erreichen.

Sie sagen in Ihrem Vortrag „be like Toyota“ – was verbirgt sich hinter die-

ser These?

Toyota ist für mich das Synonym für den anerkannten Best Practice in der

Automobilindustrie.

Für mich steht insbesondere die Thematik der Zusammenarbeit zwischen

Kunde und Lieferant im Vordergrund. Das gemeinsame Suchen nach einer

Win-Win-Situation ist das, was ich an dieser Stelle mit Toyota verbinde. Ge-

meinsam und konsequent einen Weg zu finden, langfristig überleben zu kön-

nen; eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen, in der beide Seiten bereit

sind, ihr Know-how einzubringen und sich gegenseitig im positiven Sinne zu

fordern.

Der andere Punkt, den ich mit Toyota verbinde, ist die kontinuierliche Ver-

besserung in kleinen Schritten: Immer wieder genau hinzuschauen und die

Dinge in Frage zu stellen und zu optimieren. Fehler nicht als Versagen zu se-

hen, sondern als Chance: Fehler darf und muss man machen, aber nur, um

daraus zu lernen, sich weiterzuentwickeln.

Das sind die Komponenten, die aus meiner Sicht Toyota so erfolgreich ma-

chen. Die Herausforderung wird es jetzt sein, dieses Denken in unsere Kul-

tur zu übertragen.

Zu guter Letzt nun die Frage Freistil vs. Überreglementierung: Was verste-

hen Sie darunter?

Für mich ist das Ideal, wenn man alle Beteiligten in einem Team zusammenzieht und dann im

Konsens die Verantwortlichkeiten verteilt werden. Ich denke nicht, dass man so etwas regle-

mentieren kann bzw. sollte. Das hängt vom Führungsstil und der Kultur ab. Man kann in keiner

Prozessbeschreibung die Hilfsbereitschaft unter Kollegen festschreiben, sich gegenseitig auch

in Dingen zu unterstützen, die nicht direkt etwas mit dem eigenen Aufgabengebiet zu tun haben.

Denn das wäre das Ideal. Doch das funktioniert nur dann, wenn Erfahrung, Wissen und die rich-

tigen Kollegen zusammentreffen. Webasto ist, wie viele mittelständische Unternehmen, ein eher

„freistilgeprägtes“ Unternehmen, was dazu führt, dass das Ergebnis stark von der Erfahrung und

den Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter abhängt und damit durchaus risikobehaftet ist. Um

dieses Risiko einzugrenzen, brauchen auch wir gewisse Regeln, an die sich jeder zu halten hat.

Zu viele und zu enge Regelungen bergen für mich aber das Risiko einer „Dienst-nach-Vor-

schrift“-Mentalität und einer geringeren Bereitschaft zu Eigeninitiative und Verantwortungs-

übernahme. Ich denke, das Ideal liegt irgendwo zwischen beiden Extremen und Prozessopti-

mierung ist für mich im Wesentlichen die permanente Suche danach. �

Ein gesunder Kompromiss zwischen

festgeschriebenen Prozessen und Eigeninitiative

Die Pierburg GmbH, ein Geschäftsbereich der Kolben-

schmidt Pierburg AG, bietet seinen Kunden aus der

Automobilindustrie individuelle Systeme, Module und Komponenten zur Luftversorgung, Schadstoffredu-

zierung, Kühlung und Schmierung. Innovationen tragen maßgeblich dazu bei, Kraftstoffverbrauch und

Emissionen der Fahrzeugmotoren zu senken sowie deren Leistung zu steigern.

Die Pierburg GmbH wurde von AS&P für seine großartigen Erfolge bei der Steigerung der F&E-Perfor-

mance ausgezeichnet. Herr Krause, Geschäftsführer bei der Pierburg GmbH, berichtet im Interview über

die strukturellen Veränderungen, die den Erfolg möglich gemacht haben.

Mit 7-Meilen-Stiefeln auf dem Weg zur besseren Performance

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

BEST-IN-CLASS

F&E-EFFIZIENZSTEIGERUNG

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jetzt auch in den genannten Pilotprojekten umsetzen, ist, die Lieferanten von

Projektbeginn an mit einzubinden, ihr Know-how von Anfang an in die Ent-

wicklung mit einfließen zu lassen und so gemeinsam einen Weg zu finden,

wettbewerbsfähige Kostenziele zu erreichen.

Sie sagen in Ihrem Vortrag „be like Toyota“ – was verbirgt sich hinter die-

ser These?

Toyota ist für mich das Synonym für den anerkannten Best Practice in der

Automobilindustrie.

Für mich steht insbesondere die Thematik der Zusammenarbeit zwischen

Kunde und Lieferant im Vordergrund. Das gemeinsame Suchen nach einer

Win-Win-Situation ist das, was ich an dieser Stelle mit Toyota verbinde. Ge-

meinsam und konsequent einen Weg zu finden, langfristig überleben zu kön-

nen; eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen, in der beide Seiten bereit

sind, ihr Know-how einzubringen und sich gegenseitig im positiven Sinne zu

fordern.

Der andere Punkt, den ich mit Toyota verbinde, ist die kontinuierliche Ver-

besserung in kleinen Schritten: Immer wieder genau hinzuschauen und die

Dinge in Frage zu stellen und zu optimieren. Fehler nicht als Versagen zu se-

hen, sondern als Chance: Fehler darf und muss man machen, aber nur, um

daraus zu lernen, sich weiterzuentwickeln.

Das sind die Komponenten, die aus meiner Sicht Toyota so erfolgreich ma-

chen. Die Herausforderung wird es jetzt sein, dieses Denken in unsere Kul-

tur zu übertragen.

Zu guter Letzt nun die Frage Freistil vs. Überreglementierung: Was verste-

hen Sie darunter?

Für mich ist das Ideal, wenn man alle Beteiligten in einem Team zusammenzieht und dann im

Konsens die Verantwortlichkeiten verteilt werden. Ich denke nicht, dass man so etwas regle-

mentieren kann bzw. sollte. Das hängt vom Führungsstil und der Kultur ab. Man kann in keiner

Prozessbeschreibung die Hilfsbereitschaft unter Kollegen festschreiben, sich gegenseitig auch

in Dingen zu unterstützen, die nicht direkt etwas mit dem eigenen Aufgabengebiet zu tun haben.

Denn das wäre das Ideal. Doch das funktioniert nur dann, wenn Erfahrung, Wissen und die rich-

tigen Kollegen zusammentreffen. Webasto ist, wie viele mittelständische Unternehmen, ein eher

„freistilgeprägtes“ Unternehmen, was dazu führt, dass das Ergebnis stark von der Erfahrung und

den Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter abhängt und damit durchaus risikobehaftet ist. Um

dieses Risiko einzugrenzen, brauchen auch wir gewisse Regeln, an die sich jeder zu halten hat.

Zu viele und zu enge Regelungen bergen für mich aber das Risiko einer „Dienst-nach-Vor-

schrift“-Mentalität und einer geringeren Bereitschaft zu Eigeninitiative und Verantwortungs-

übernahme. Ich denke, das Ideal liegt irgendwo zwischen beiden Extremen und Prozessopti-

mierung ist für mich im Wesentlichen die permanente Suche danach. �

Ein gesunder Kompromiss zwischen

festgeschriebenen Prozessen und Eigeninitiative

Die Pierburg GmbH, ein Geschäftsbereich der Kolben-

schmidt Pierburg AG, bietet seinen Kunden aus der

Automobilindustrie individuelle Systeme, Module und Komponenten zur Luftversorgung, Schadstoffredu-

zierung, Kühlung und Schmierung. Innovationen tragen maßgeblich dazu bei, Kraftstoffverbrauch und

Emissionen der Fahrzeugmotoren zu senken sowie deren Leistung zu steigern.

Die Pierburg GmbH wurde von AS&P für seine großartigen Erfolge bei der Steigerung der F&E-Perfor-

mance ausgezeichnet. Herr Krause, Geschäftsführer bei der Pierburg GmbH, berichtet im Interview über

die strukturellen Veränderungen, die den Erfolg möglich gemacht haben.

Mit 7-Meilen-Stiefeln auf dem Weg zur besseren Performance

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 36

Peter-Sebastian Krause, Geschäftsführer, Pierburg GmbH,

Wettbewerbern zurückzufallen, wenn wir nicht eine Strategie finden, die es uns erlaubt,

adäquater auf Kundenbedürfnisse einzugehen.

Pierburg lebt von einer vor Jahrzehnten etablierten Struktur als mittelständisches Unternehmen,

aber ich glaube schon, dass es erhebliche Akzentverschiebungen gegeben hat. Wir waren frü-

her ein ausschließlich technikgetriebenes Unternehmen. Wir legen auch heute noch größten

Wert darauf, uns durch herausragende Technologien vom Wettbewerb abzuheben,

aber wir achten stärker darauf, dass unsere Produkte auch wirklich die Bedürfnisse

der Kunden erfüllen. Mit anderen Worten – wir sind inzwischen in der Lage, neben der

Technikkompetenz, die wir immer schon hatten, uns auch die „unternehmerische Bril-

le“ aufzusetzen und unsere Produkte dahingehend zu prüfen, ob das, was technisch machbar

ist, auch wirklich wirtschaftlich sinnvoll ist.

Nach wie vor ist unser Haus geprägt von autobegeisterten Ingenieuren, die aber heute auch ver-

mehrt die kaufmännischen Aspekte beachten.

Wie haben Sie die Restrukturierung eingeführt und was waren Ihre Erfahrungen?

Sagen wir so: Wir konnten aus einem Defizit Kapital schlagen, was von allen, die bisher in der

Projektlandschaft tätig waren, auch so wahrgenommen wurde. Wir haben die Erfahrung ma-

chen müssen, dass wir auf Grund unseres Wachstums und der immer komplexer werdenden

Aufgabenstellungen mit unserem bisherigen Ansatz nicht mehr die Qualität im Projektmanage-

ment leisten können wie früher.

Früher konnte ein Projektleiter auch ein Entwickler sein, der technische Problemlösungen er-

arbeitet und nebenbei das Projektmanagement erledigt hat. Wir haben insbesondere bei großen

Projekten festgestellt, dass wir schnell an unsere Grenzen gestoßen sind und häufig Nachbes-

serungen durchführen mussten, die auf Grund mangelnder Qualität im Projektmanagement auf-

getreten sind. So hat jeder die Notwendigkeit gesehen, dass wir als Kernelement der Verände-

rung den Produktentwicklungsprozess überarbeiten und damit auch das Projektmanagement

neu aufsetzen müssen. Wir haben jetzt eine klare Trennung zwischen technischer Kompetenz

und Projektmanagement-Kompetenz.

Diese Trennung haben wir dadurch realisiert, dass wir hauptberufliche Projektmanager etabliert

haben, deren Aufgabe darin besteht, sich um Qualität, Kosten und Termine zu kümmern. Damit

haben wir den „technischen Kopf“ freigestellt für die eigentliche Problemlösung. Wir haben er-

kannt, dass das Thema Projektmanagement inzwischen eine Dimension erreicht hat, die es

rechtfertigt, dafür eine eigene Ressource bereitzustellen. Wir haben diesen Pro-

grammmanager in seiner Position im Unternehmen auch so aufgestellt, dass er in Be-

zug auf seine Durchsetzungsfähigkeit den Technikern in der Entwicklung auf Augen-

höhe begegnet.

Diese Veränderung ist von allen, die in die Projektarbeit involviert sind, mit Wohlwol-

len angenommen worden. Deshalb war es relativ einfach, im Umkehrschluss die Wichtigkeit des

Unternehmertums in dieser Position zu unterstreichen und zu rechtfertigen, dass wir in dieser

Rolle auch Mitarbeiter benötigen, die bereit sind, sich dieser unternehmerischen Aufgabe zu

stellen. D.h. wir brauchen Mitarbeiter, die bereit sind, sich an Zielvereinbarungen messen zu las-

sen und die sich nicht damit zufrieden geben, ein Projekt technisch ins Ziel gebracht zu haben,

sondern den Projekterfolg auch aus kaufmännischer Sicht anstreben.

Das war ein Kernelement, das es uns erleichtert hat, den Veränderungsprozess auf der Ar-

beitsebene zu beginnen.

Natürlich gibt es immer Mitarbeiter, die einen Veränderungsprozess sehr kritisch betrachten,

hauptberufliche Projektmanager

Konflikte bei der Reorganisation lassen

sich nicht vermeiden

Herr Krause, Sie haben heute den F&E-Performance-Award für die größte Steigerung in

der F&E-Performance entgegengenommen – dazu herzlichen Glückwunsch!

Diese Steigerung hängt maßgeblich mit grundlegenden Veränderungen bei Pierburg zusammen.

Eine davon ist die Einführung von Business Units, was den Mitarbeitern mehr unternehmerische

Verantwortung abverlangt.

Wie schafft man es, aus Mitarbeitern Unternehmer im Unternehmen zu machen?

Das ist nicht so einfach, wie es klingt. Das Endergebnis, das es zu erreichen galt, war relativ ein-

fach zu definieren. Viel schwieriger war es, den Weg zu finden von einer funktional aufgebau-

ten Struktur zu einer Matrixstruktur mit hoher Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Das ist

ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, der ein abgestimmtes

Zusammenspiel von Prozessen, Organisation und den begleitenden Führungs- und

Trainingsaktivitäten voraussetzt und bei weitem noch nicht abgeschlossen ist.

Genau aus diesem Grund ist die Begleitung der Organisationsänderung

mindestens so wichtig wie die Erarbeitung des Startkonzeptes selbst.

Bisher haben wir keine Key Performance Indicators, die den Grad der Zielerreichung wider-

spiegeln. Das wäre auch übertrieben. Momentan nutzen wir regelmäßige Reviews, in denen wir

die bisherigen Veränderungen erfassen. So können wir feststellen, inwieweit wir uns an die ge-

wünschten Rahmenbedingungen angepasst haben, um Unternehmertum im Unternehmen zu er-

möglichen und zu realisieren.

Eine Rahmenbedingung sind Führungsprozesse. Wir brauchen Führungsprozesse, die so ange-

legt sind, dass sie unternehmerisches Verhalten fördern. Ein Beispiel sind Zielverein-

barungen. Diese müssen messbar sein, denn nur so kann auch der unternehmerische

Erfolg erfasst werden. Weiterhin müssen wir überprüfen, ob wir unser existierendes

Management ermutigt und in die Lage versetzt haben, mehr zu delegieren als bisher

und damit Freiräume zuzulassen. Sind wir überhaupt in der Art, wie wir arbeiten, ei-

nen Schritt weiter, d.h. sind unsere Arbeitsschritte eher prozessorientiert als funktional? Diese

Frage gilt es immer wieder von neuem zu beleuchten und zu beantworten.

Was für eine Unternehmenskultur ist nötig, um Unternehmertum im Unternehmen zu fördern?

Wie hat sich die Unternehmenskultur von Pierburg im Vergleich von 2003 zu heute verändert?

Klären wir zunächst einmal die Frage, wie eine Unternehmenskultur sein müsste bzw. wie der

Zielzustand sein sollte, um Unternehmertum zu ermöglichen. Es müsste eine Kultur geben, in der

wir weitestgehend Entscheidungsbefugnisse auf die Arbeitsebene delegiert haben und in der

die Mitarbeiter, die direkt am Problem dran sind, auch die Kompetenz und den Frei-

raum haben, relativ selbstständig Entscheidungen zu treffen.

Pierburg war vor 10 Jahren ein Unternehmen, das durch stärker ausgeprägte Hierar-

chien gekennzeichnet war- mit allen Vor- und Nachteilen. Auf der einen Seite war in

der Vergangenheit sichergestellt, dass die Aktivitäten klar auf die Vorstellungen der

Geschäftsführung ausgerichtet waren. Auf der anderen Seite stoßen wir in unserem heutigen

Geschäftsumfeld mit einer solchen Vorgehensweise an Grenzen, weil wir Gefahr laufen, den Er-

wartungen unserer Kunden in Bezug auf die Entscheidungsgeschwindigkeit und die inhaltliche

Qualität nicht mehr gerecht zu werden.

Pierburg ist heute deshalb ein Unternehmen mit wesentlich flacheren Hierarchien und größe-

ren Entscheidungsspielräumen für die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene bzw. für das mittlere

Management. Die treibende Kraft hinter diesem „Change“ war die Gefahr, hinter den

Zielvereinbarungen fördern

unternehmerisches Handeln

der Mitarbeiter

Unternehmertum verlangt

Entscheidungsspielraum auf

operativer Ebene

Das Unternehmen-------------------------------------------Die Pierburg GmbH gehört bei derErstausrüstung traditionell zu denengsten Partnern der Automobil-industrie und ist innerhalb der Kol-benschmidt Pierburg Gruppe Spezia-list für die Bereiche Schadstoffredu-zierung, Luftversorgung sowie Dros-selklappen und Magnetventile, Öl-,Vakuum- und Wasserpumpen.Die weltweit börsennotierte Kolben-schmidt Pierburg AG (General Stan-dard) ist die Führungsgesellschaftdes Rheinmetall Unternehmensbe-reiches Automotive. Kolbenschmidt Pierburg erzielte mitSystemen und Modulen „rund umden Motor“ 2005 einen Umsatz vonrund 2,05 Mrd EUR. -------------------------------------------Der Hauptsitz des Unternehmens be-findet sich in Neuss und beschäftigtan mehr als 30 Fertigungsstandortenin Europa, Nord- und Südamerika so-wie in Japan und China rund 11.700Mitarbeiter.

SEITE 37 / DER F&E MANAGER / 03/2006

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Peter-Sebastian Krause, Geschäftsführer, Pierburg GmbH,

Wettbewerbern zurückzufallen, wenn wir nicht eine Strategie finden, die es uns erlaubt,

adäquater auf Kundenbedürfnisse einzugehen.

Pierburg lebt von einer vor Jahrzehnten etablierten Struktur als mittelständisches Unternehmen,

aber ich glaube schon, dass es erhebliche Akzentverschiebungen gegeben hat. Wir waren frü-

her ein ausschließlich technikgetriebenes Unternehmen. Wir legen auch heute noch größten

Wert darauf, uns durch herausragende Technologien vom Wettbewerb abzuheben,

aber wir achten stärker darauf, dass unsere Produkte auch wirklich die Bedürfnisse

der Kunden erfüllen. Mit anderen Worten – wir sind inzwischen in der Lage, neben der

Technikkompetenz, die wir immer schon hatten, uns auch die „unternehmerische Bril-

le“ aufzusetzen und unsere Produkte dahingehend zu prüfen, ob das, was technisch machbar

ist, auch wirklich wirtschaftlich sinnvoll ist.

Nach wie vor ist unser Haus geprägt von autobegeisterten Ingenieuren, die aber heute auch ver-

mehrt die kaufmännischen Aspekte beachten.

Wie haben Sie die Restrukturierung eingeführt und was waren Ihre Erfahrungen?

Sagen wir so: Wir konnten aus einem Defizit Kapital schlagen, was von allen, die bisher in der

Projektlandschaft tätig waren, auch so wahrgenommen wurde. Wir haben die Erfahrung ma-

chen müssen, dass wir auf Grund unseres Wachstums und der immer komplexer werdenden

Aufgabenstellungen mit unserem bisherigen Ansatz nicht mehr die Qualität im Projektmanage-

ment leisten können wie früher.

Früher konnte ein Projektleiter auch ein Entwickler sein, der technische Problemlösungen er-

arbeitet und nebenbei das Projektmanagement erledigt hat. Wir haben insbesondere bei großen

Projekten festgestellt, dass wir schnell an unsere Grenzen gestoßen sind und häufig Nachbes-

serungen durchführen mussten, die auf Grund mangelnder Qualität im Projektmanagement auf-

getreten sind. So hat jeder die Notwendigkeit gesehen, dass wir als Kernelement der Verände-

rung den Produktentwicklungsprozess überarbeiten und damit auch das Projektmanagement

neu aufsetzen müssen. Wir haben jetzt eine klare Trennung zwischen technischer Kompetenz

und Projektmanagement-Kompetenz.

Diese Trennung haben wir dadurch realisiert, dass wir hauptberufliche Projektmanager etabliert

haben, deren Aufgabe darin besteht, sich um Qualität, Kosten und Termine zu kümmern. Damit

haben wir den „technischen Kopf“ freigestellt für die eigentliche Problemlösung. Wir haben er-

kannt, dass das Thema Projektmanagement inzwischen eine Dimension erreicht hat, die es

rechtfertigt, dafür eine eigene Ressource bereitzustellen. Wir haben diesen Pro-

grammmanager in seiner Position im Unternehmen auch so aufgestellt, dass er in Be-

zug auf seine Durchsetzungsfähigkeit den Technikern in der Entwicklung auf Augen-

höhe begegnet.

Diese Veränderung ist von allen, die in die Projektarbeit involviert sind, mit Wohlwol-

len angenommen worden. Deshalb war es relativ einfach, im Umkehrschluss die Wichtigkeit des

Unternehmertums in dieser Position zu unterstreichen und zu rechtfertigen, dass wir in dieser

Rolle auch Mitarbeiter benötigen, die bereit sind, sich dieser unternehmerischen Aufgabe zu

stellen. D.h. wir brauchen Mitarbeiter, die bereit sind, sich an Zielvereinbarungen messen zu las-

sen und die sich nicht damit zufrieden geben, ein Projekt technisch ins Ziel gebracht zu haben,

sondern den Projekterfolg auch aus kaufmännischer Sicht anstreben.

Das war ein Kernelement, das es uns erleichtert hat, den Veränderungsprozess auf der Ar-

beitsebene zu beginnen.

Natürlich gibt es immer Mitarbeiter, die einen Veränderungsprozess sehr kritisch betrachten,

hauptberufliche Projektmanager

Konflikte bei der Reorganisation lassen

sich nicht vermeiden

Herr Krause, Sie haben heute den F&E-Performance-Award für die größte Steigerung in

der F&E-Performance entgegengenommen – dazu herzlichen Glückwunsch!

Diese Steigerung hängt maßgeblich mit grundlegenden Veränderungen bei Pierburg zusammen.

Eine davon ist die Einführung von Business Units, was den Mitarbeitern mehr unternehmerische

Verantwortung abverlangt.

Wie schafft man es, aus Mitarbeitern Unternehmer im Unternehmen zu machen?

Das ist nicht so einfach, wie es klingt. Das Endergebnis, das es zu erreichen galt, war relativ ein-

fach zu definieren. Viel schwieriger war es, den Weg zu finden von einer funktional aufgebau-

ten Struktur zu einer Matrixstruktur mit hoher Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Das ist

ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt, der ein abgestimmtes

Zusammenspiel von Prozessen, Organisation und den begleitenden Führungs- und

Trainingsaktivitäten voraussetzt und bei weitem noch nicht abgeschlossen ist.

Genau aus diesem Grund ist die Begleitung der Organisationsänderung

mindestens so wichtig wie die Erarbeitung des Startkonzeptes selbst.

Bisher haben wir keine Key Performance Indicators, die den Grad der Zielerreichung wider-

spiegeln. Das wäre auch übertrieben. Momentan nutzen wir regelmäßige Reviews, in denen wir

die bisherigen Veränderungen erfassen. So können wir feststellen, inwieweit wir uns an die ge-

wünschten Rahmenbedingungen angepasst haben, um Unternehmertum im Unternehmen zu er-

möglichen und zu realisieren.

Eine Rahmenbedingung sind Führungsprozesse. Wir brauchen Führungsprozesse, die so ange-

legt sind, dass sie unternehmerisches Verhalten fördern. Ein Beispiel sind Zielverein-

barungen. Diese müssen messbar sein, denn nur so kann auch der unternehmerische

Erfolg erfasst werden. Weiterhin müssen wir überprüfen, ob wir unser existierendes

Management ermutigt und in die Lage versetzt haben, mehr zu delegieren als bisher

und damit Freiräume zuzulassen. Sind wir überhaupt in der Art, wie wir arbeiten, ei-

nen Schritt weiter, d.h. sind unsere Arbeitsschritte eher prozessorientiert als funktional? Diese

Frage gilt es immer wieder von neuem zu beleuchten und zu beantworten.

Was für eine Unternehmenskultur ist nötig, um Unternehmertum im Unternehmen zu fördern?

Wie hat sich die Unternehmenskultur von Pierburg im Vergleich von 2003 zu heute verändert?

Klären wir zunächst einmal die Frage, wie eine Unternehmenskultur sein müsste bzw. wie der

Zielzustand sein sollte, um Unternehmertum zu ermöglichen. Es müsste eine Kultur geben, in der

wir weitestgehend Entscheidungsbefugnisse auf die Arbeitsebene delegiert haben und in der

die Mitarbeiter, die direkt am Problem dran sind, auch die Kompetenz und den Frei-

raum haben, relativ selbstständig Entscheidungen zu treffen.

Pierburg war vor 10 Jahren ein Unternehmen, das durch stärker ausgeprägte Hierar-

chien gekennzeichnet war- mit allen Vor- und Nachteilen. Auf der einen Seite war in

der Vergangenheit sichergestellt, dass die Aktivitäten klar auf die Vorstellungen der

Geschäftsführung ausgerichtet waren. Auf der anderen Seite stoßen wir in unserem heutigen

Geschäftsumfeld mit einer solchen Vorgehensweise an Grenzen, weil wir Gefahr laufen, den Er-

wartungen unserer Kunden in Bezug auf die Entscheidungsgeschwindigkeit und die inhaltliche

Qualität nicht mehr gerecht zu werden.

Pierburg ist heute deshalb ein Unternehmen mit wesentlich flacheren Hierarchien und größe-

ren Entscheidungsspielräumen für die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene bzw. für das mittlere

Management. Die treibende Kraft hinter diesem „Change“ war die Gefahr, hinter den

Zielvereinbarungen fördern

unternehmerisches Handeln

der Mitarbeiter

Unternehmertum verlangt

Entscheidungsspielraum auf

operativer Ebene

Das Unternehmen-------------------------------------------Die Pierburg GmbH gehört bei derErstausrüstung traditionell zu denengsten Partnern der Automobil-industrie und ist innerhalb der Kol-benschmidt Pierburg Gruppe Spezia-list für die Bereiche Schadstoffredu-zierung, Luftversorgung sowie Dros-selklappen und Magnetventile, Öl-,Vakuum- und Wasserpumpen.Die weltweit börsennotierte Kolben-schmidt Pierburg AG (General Stan-dard) ist die Führungsgesellschaftdes Rheinmetall Unternehmensbe-reiches Automotive. Kolbenschmidt Pierburg erzielte mitSystemen und Modulen „rund umden Motor“ 2005 einen Umsatz vonrund 2,05 Mrd EUR. -------------------------------------------Der Hauptsitz des Unternehmens be-findet sich in Neuss und beschäftigtan mehr als 30 Fertigungsstandortenin Europa, Nord- und Südamerika so-wie in Japan und China rund 11.700Mitarbeiter.

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weil für sie die Veränderungen in ihrem individuellen Arbeitsumfeld im Vordergrund stehen. Dies

wird insbesondere in der Diskussion um die neue Zentralentwicklung und den Business Units,

in denen von nun an die Produktkompetenz gebündelt ist, immer wieder thematisiert. Heute wird

die Zentralentwicklung mehr als ein Kompetenzzentrum gesehen, das Dienstleistungen an die

Business Units liefert: Es ist praktisch ein Rollenwechsel. Dies führt dazu, dass viele Mitarbei-

ter, die in der alten Struktur eine hohe Identifikation mit dem Produkt hatten und jetzt in der neu

definierten Zentrale tätig sind, die Nähe zum Produkt vermissen.

An dieser Stelle müssen wir mit Sicherheit noch einiges an Energie aufwenden, um alle Mitar-

beiter abzuholen und insbesondere die Bedeutung der Zentralentwicklung besser herauszu-

stellen.

Wie bewerten Sie die Stellung der Werksleiter in der neuen Struktur? Könnte man von einer

Art „Entmachtung“ der Werksleiter sprechen?

Dieses Thema hat die Diskussion in und über die Veränderung bei Pierburg maßgeblich geprägt.

Bisher war es so, dass die Werksleiter an ihren Ergebnissen gemessen und für diese auch in die

Verantwortung genommen wurden. Daher haben sie ihre Rolle auch mit einem gewissen Selbst-

verständnis wahrgenommen. Für die Werksleiter war es ein sehr wichtiger Punkt, wie sie im Ver-

gleich zu den Verantwortlichen der Business Units angesiedelt sind. Die heutige Struktur sieht

ein Arbeiten der Verantwortlichen auf Augenhöhe vor. Das hat es den Werksleitern verhältnis-

mäßig leicht gemacht, die positiven Seiten der Veränderungen auch für die Werksfunktionen zu

realisieren. Der Hauptvorteil liegt darin, dass die Werkleiter sich jetzt zu 100 % auf die werksin-

ternen Prozesse konzentrieren können, weil ein Teil des bisherigen Schnittstellenmanagements

von den Business Units übernommen wurde. Dabei stellen die Werksleiter natürlich

fest, dass die Business Unit Leiter sehr fordernde „Sparringspartner“ in Bezug auf die

Produktion sind. Da es per definitionem die Aufgabe der Business Unit Leiter ist, auch

dafür Sorge zu tragen, dass die Produktion den globalen Wettbewerbsmaßstäben

entspricht, entsteht hier ein Spannungsverhältnis. Sicherlich ist dies für die Beteilig-

ten fordernd und nicht immer leicht, aber es wird sich für die Pierburg Gruppe insgesamt als sehr

positiv erweisen.

Wie ist die Kommunikation zwischen Werksleitern und Business Unit Leiter geregelt?

Das ist ein Bereich, den wir in Zukunft noch stärker als bisher adressieren müssen. Wir haben

uns bei der Reorganisation darauf konzentriert, die Kommunikation zwischen den Business

Units, der Zentralenentwicklung und der Vorentwicklung zu institutionalisieren, nicht jedoch mit

den produzierenden Einheiten. Wir stellen klar fest, dass ohne eine geregelte Kommunikation

zwischen diesen Unternehmensbereichen nur unnötig Konflikte entstehen. Deshalb werden wir

auch hier die entsprechenden Kommunikationsplattformen schaffen.

Die Restrukturierung hat ja nicht nur in Deutschland stattgefunden, sondern auch internatio-

nal an den Standorten der Tochtergesellschaften. Was sind hier Ihre Erfahrungen?

In Bezug auf den westeuropäischen Markt und den dort etablierten Organisationseinheiten der

Pierburg Gruppe ist die Restrukturierung eigentlich relativ problemlos gegangen. Dies lag ein-

erseits an der einfachen Kontaktaufnahme mit den Tochtergesellschaften auf Grund der relati-

ven räumlichen Nähe. Andererseits ist es im europäischen Raum wesentlich einfacher gewe-

sen, bestimmte Ressourcen den entsprechenden Business Units klar zuzuordnen.

Schwierigkeiten sind eher am amerikanischen Markt aufgetreten, da wir dort keine so klare

Das Wohl des Gesamtunternehmens

steht im Vordergrund

Zuordnung von Business Units und Produktionseinheiten vornehmen konnten. Dies liegt zum

einen daran, dass wir dort noch nicht vollständig im Markt etabliert sind und zum anderen auch

an der räumlichen Distanz. Wie kann man sicherstellen, dass die entsprechenden

Business Units in den USA auch Fuß fassen können? Beschäftigt man Programm

Manager, die auch in den USA tätig sind, oder schafft man eine Organisation vor Ort,

die alle Aktivitäten der Business Units organisiert? Auf Grund dieser Problematik sind

wir in den USA teilweise anders vorgegangen. Wir haben dort das Programm

Management zentral als Servicefunktion im Vertriebs- und Entwicklungszentrum angesiedelt

und es damit aus der Business Unit herausgelöst. D.h. die Programm Manager organisieren

kundenbezogene Aktivitätet für mehrere Business Units.

In Ihrem Vortrag sagen Sie: „Vom Improvisieren zum professionellen Projektmanagement“.

Können Sie uns bitte etwas näher beschreiben, was sich hinter dieser Aussage verbirgt?

Diese These versucht zu beschreiben, was qualitativ bei Pierburg passieren muss, um im Wett-

bewerb weiterhin bestehen zu können. Solange wir ein sehr deutsch dominiertes Unternehmen

waren, das vornehmlich im westeuropäischen Markt agiert hat, waren wir als personengetrie-

bene Unternehmung sehr gut in der Lage, den Marktanforderungen Genüge zu leisten. Man

wusste in der Organisation genau, wer was kann, und konnte so ein Projekt auch kurz vor

Ende durch erheblichen Einsatz noch korrigieren. So konnte es immer gelingen, Projekte

erfolgreich zu beenden und sicherstellen, dass der Kunde adäquat bedient wurde.

Heute arbeiten wir in Größenordnungen, in denen wir mit unserem bisherigen Ansatz klar an

unsere Grenzen stoßen. Wir sind nicht mehr in der Lage, unsere weltweiten Entwicklungs- und

Produktionsressourcen zu koordinieren, und die Komplexität der Projekte ist erheblich gestie-

gen. Beide Faktoren führen dazu, dass wir uns nicht mehr darauf verlassen können, Projekte

durch einen hohen Grad an Flexibilität und Improvisation rentabel zu beenden. Wir brauchen

eine andere Art des Projektmanagements, um sicherzustellen, dass Projekte termingerecht und

mit den entsprechenden Ergebnissen zum Abschluss gebracht werden.

Auch wenn diese These sehr einleuchtend ist, ist es nicht leicht, die Mitarbeiter von der Rich-

tigkeit dieses Weges zu überzeugen, weil damit ein höherer Aufwand zu Beginn eines Projek-

tes verbunden ist. Dieses „Frontloading“ wird derzeit zum Teil noch als störender administrati-

ver Aufwand missverstanden, weil die positiven Effekte einer solchen Arbeitsweise noch nicht

erlebbar sind. �

Die fortschreitende Globalisierung

verlangt nach sauberen Prozessen

SEITE 39 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 38

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

weil für sie die Veränderungen in ihrem individuellen Arbeitsumfeld im Vordergrund stehen. Dies

wird insbesondere in der Diskussion um die neue Zentralentwicklung und den Business Units,

in denen von nun an die Produktkompetenz gebündelt ist, immer wieder thematisiert. Heute wird

die Zentralentwicklung mehr als ein Kompetenzzentrum gesehen, das Dienstleistungen an die

Business Units liefert: Es ist praktisch ein Rollenwechsel. Dies führt dazu, dass viele Mitarbei-

ter, die in der alten Struktur eine hohe Identifikation mit dem Produkt hatten und jetzt in der neu

definierten Zentrale tätig sind, die Nähe zum Produkt vermissen.

An dieser Stelle müssen wir mit Sicherheit noch einiges an Energie aufwenden, um alle Mitar-

beiter abzuholen und insbesondere die Bedeutung der Zentralentwicklung besser herauszu-

stellen.

Wie bewerten Sie die Stellung der Werksleiter in der neuen Struktur? Könnte man von einer

Art „Entmachtung“ der Werksleiter sprechen?

Dieses Thema hat die Diskussion in und über die Veränderung bei Pierburg maßgeblich geprägt.

Bisher war es so, dass die Werksleiter an ihren Ergebnissen gemessen und für diese auch in die

Verantwortung genommen wurden. Daher haben sie ihre Rolle auch mit einem gewissen Selbst-

verständnis wahrgenommen. Für die Werksleiter war es ein sehr wichtiger Punkt, wie sie im Ver-

gleich zu den Verantwortlichen der Business Units angesiedelt sind. Die heutige Struktur sieht

ein Arbeiten der Verantwortlichen auf Augenhöhe vor. Das hat es den Werksleitern verhältnis-

mäßig leicht gemacht, die positiven Seiten der Veränderungen auch für die Werksfunktionen zu

realisieren. Der Hauptvorteil liegt darin, dass die Werkleiter sich jetzt zu 100 % auf die werksin-

ternen Prozesse konzentrieren können, weil ein Teil des bisherigen Schnittstellenmanagements

von den Business Units übernommen wurde. Dabei stellen die Werksleiter natürlich

fest, dass die Business Unit Leiter sehr fordernde „Sparringspartner“ in Bezug auf die

Produktion sind. Da es per definitionem die Aufgabe der Business Unit Leiter ist, auch

dafür Sorge zu tragen, dass die Produktion den globalen Wettbewerbsmaßstäben

entspricht, entsteht hier ein Spannungsverhältnis. Sicherlich ist dies für die Beteilig-

ten fordernd und nicht immer leicht, aber es wird sich für die Pierburg Gruppe insgesamt als sehr

positiv erweisen.

Wie ist die Kommunikation zwischen Werksleitern und Business Unit Leiter geregelt?

Das ist ein Bereich, den wir in Zukunft noch stärker als bisher adressieren müssen. Wir haben

uns bei der Reorganisation darauf konzentriert, die Kommunikation zwischen den Business

Units, der Zentralenentwicklung und der Vorentwicklung zu institutionalisieren, nicht jedoch mit

den produzierenden Einheiten. Wir stellen klar fest, dass ohne eine geregelte Kommunikation

zwischen diesen Unternehmensbereichen nur unnötig Konflikte entstehen. Deshalb werden wir

auch hier die entsprechenden Kommunikationsplattformen schaffen.

Die Restrukturierung hat ja nicht nur in Deutschland stattgefunden, sondern auch internatio-

nal an den Standorten der Tochtergesellschaften. Was sind hier Ihre Erfahrungen?

In Bezug auf den westeuropäischen Markt und den dort etablierten Organisationseinheiten der

Pierburg Gruppe ist die Restrukturierung eigentlich relativ problemlos gegangen. Dies lag ein-

erseits an der einfachen Kontaktaufnahme mit den Tochtergesellschaften auf Grund der relati-

ven räumlichen Nähe. Andererseits ist es im europäischen Raum wesentlich einfacher gewe-

sen, bestimmte Ressourcen den entsprechenden Business Units klar zuzuordnen.

Schwierigkeiten sind eher am amerikanischen Markt aufgetreten, da wir dort keine so klare

Das Wohl des Gesamtunternehmens

steht im Vordergrund

Zuordnung von Business Units und Produktionseinheiten vornehmen konnten. Dies liegt zum

einen daran, dass wir dort noch nicht vollständig im Markt etabliert sind und zum anderen auch

an der räumlichen Distanz. Wie kann man sicherstellen, dass die entsprechenden

Business Units in den USA auch Fuß fassen können? Beschäftigt man Programm

Manager, die auch in den USA tätig sind, oder schafft man eine Organisation vor Ort,

die alle Aktivitäten der Business Units organisiert? Auf Grund dieser Problematik sind

wir in den USA teilweise anders vorgegangen. Wir haben dort das Programm

Management zentral als Servicefunktion im Vertriebs- und Entwicklungszentrum angesiedelt

und es damit aus der Business Unit herausgelöst. D.h. die Programm Manager organisieren

kundenbezogene Aktivitätet für mehrere Business Units.

In Ihrem Vortrag sagen Sie: „Vom Improvisieren zum professionellen Projektmanagement“.

Können Sie uns bitte etwas näher beschreiben, was sich hinter dieser Aussage verbirgt?

Diese These versucht zu beschreiben, was qualitativ bei Pierburg passieren muss, um im Wett-

bewerb weiterhin bestehen zu können. Solange wir ein sehr deutsch dominiertes Unternehmen

waren, das vornehmlich im westeuropäischen Markt agiert hat, waren wir als personengetrie-

bene Unternehmung sehr gut in der Lage, den Marktanforderungen Genüge zu leisten. Man

wusste in der Organisation genau, wer was kann, und konnte so ein Projekt auch kurz vor

Ende durch erheblichen Einsatz noch korrigieren. So konnte es immer gelingen, Projekte

erfolgreich zu beenden und sicherstellen, dass der Kunde adäquat bedient wurde.

Heute arbeiten wir in Größenordnungen, in denen wir mit unserem bisherigen Ansatz klar an

unsere Grenzen stoßen. Wir sind nicht mehr in der Lage, unsere weltweiten Entwicklungs- und

Produktionsressourcen zu koordinieren, und die Komplexität der Projekte ist erheblich gestie-

gen. Beide Faktoren führen dazu, dass wir uns nicht mehr darauf verlassen können, Projekte

durch einen hohen Grad an Flexibilität und Improvisation rentabel zu beenden. Wir brauchen

eine andere Art des Projektmanagements, um sicherzustellen, dass Projekte termingerecht und

mit den entsprechenden Ergebnissen zum Abschluss gebracht werden.

Auch wenn diese These sehr einleuchtend ist, ist es nicht leicht, die Mitarbeiter von der Rich-

tigkeit dieses Weges zu überzeugen, weil damit ein höherer Aufwand zu Beginn eines Projek-

tes verbunden ist. Dieses „Frontloading“ wird derzeit zum Teil noch als störender administrati-

ver Aufwand missverstanden, weil die positiven Effekte einer solchen Arbeitsweise noch nicht

erlebbar sind. �

Die fortschreitende Globalisierung

verlangt nach sauberen Prozessen

SEITE 41 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Kommen wir nun zum eigentlichen Herstellungsprozess des Eies.

Können Sie uns erläutern, wie man vom Styropor-Ei zum Ei aus Blei

kommt?

Zunächst erstellt man aus Styropor ein Muster. Von diesem Muster wird

dann eine sogenannte Negativform aus Kautschuk angefertigt.

Dann wird die zweiteilige Kautschukform mit Wachs in einer Dicke von

3 mm beschichtet, so dass man nach der Entformung zwei Hälften eines

hohlen Wachseies erhält. Jeder Wachshälfte wird nun ein Gusstrichter

mit Entlüftungskanälen für den späteren Bronzeguss angefügt, ebenfalls

aus Wachs. Diese zwei Wachskonstruktionen werden dann innen und

außen beschichtet, um eine stabile Gussformschale zu erhalten. Dies ge-

schieht durch das wiederholte Tauchen in eine Silikat-Schlempe und durch Berieseln von Mul-

lit aus Silitziumoxyd nach der Trocknung. Die Gussformschalen werden dann in einem Glühofen

bei 1.000 Grad Celsius erhitzt, so dass das Wachs restlos verbrennt und die verbleibenden Guss-

formschalen zu Keramik sintern. Wo Wachs war, ist jetzt Hohlraum entstanden.

Jetzt kann die Bronze mit 1.200 Grad Celsius über den Trichter in die Hohl-

form gegossen werden. Mit diesem so genannten „Wachsschmelzver-

fahren“ kann man die schwiergisten Formen und Oberflächenstrukturen

werkgetreu entsprechend dem Orginalmodell in Bronze oder anderem

geeignetem Metall gießen.

Nun müssen der Trichter und die Entlüftungs

kanäle, die sich ja auch mit Bronze gefüllt haben,

von den zwei Eihälften mit der Flex abgeschnitten

werden. Dann werden die zwei Hälften des Eies

zusammengesetzt und die Naht im WIG-

Schweißverfahren unter Argon als Schutzgas

verschweißt und geschliffen. Jetzt wird noch Blei durch ein Bohrloch in

die untere Hälfte des Eies als Kontergewicht gegossen, um ein schwan-

kendes Balancieren in aufrechter Stellung zu erreichen. Das Bohrloch

wird verschweißt und verschliffen. Zuletzt wird ein ausgehöhlter Saphir

mit 3 mm Durchmesser in die Eispitze eingesetzt als leichtgängiges

Lager für die rotierende Spirale aus Edelstahl.

Als letzter Arbeitgang wird die oxidierte Gussoberfläche fein geschliffen

und poliert. �

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Die Entstehung des Eies, als

Symbol für den F&E-Performance-Award

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 40

Otto Wesendonck, Bildhauer

Herr Wesendonck, Sie sind ja der Künstler, der das Ei als Symbol des F&E-Performance-

Awards entworfen hat. Mit welcher Aufgabenstellung ist Herr Schröder vor vier Jahren zu

Ihnen gekommen und wie sind Sie dann von der ersten Idee zur Skulptur des Eies gekommen?

Die Aufgabenstellung war eigentlich sehr frei und ließ mir viel Platz, meine Ideen frei zu entfal-

ten. Herr Schröder hat mir kurz den Inhalt des F&E-Performance-Awards beschrieben und mir

gesagt, er bräuchte ein Symbol für Innovation, Leistungsfähigkeit und Performance.

In kürzester Zeit bin ich dann auf die Idee mit dem Ei gekommen. Das Ei des Kolumbus als sprich-

wörtlich innovative Lösung, das Ei als Keimzelle und Ursprung allen Lebens. Folglich kann

man es symbolisch auch als Keim einer jeden Idee bezeichnen. Seine Form vermittelt

Kraft und Dynamik.

Nun galt es noch, die Verknüpfung einer Idee, die sozusagen im Ei ausgebrütet wird,

mit der Außenwelt darzustellen. Und damit kam die Spirale ins Spiel. Sie soll das er-

ste Kommunizieren der Idee, den wechselseitigen Austausch und die Diskussion

über die Idee mit der Umwelt darstellen.

So eine Idee kommt einem vermutlich meist nicht über Nacht, oder? Wie schaffen Sie es, im-

mer wieder neue Ideen zu entwickeln?

Naja, manchmal kommen die Ideen schon über Nacht. Ansonsten hilft mir immer Ruhe und Stil-

le, einfach Zeit zum Nachdenken und um die Gedanken schweifen zu lassen. Dann kommt man

meist auf eine passende Idee für ein Projekt.

Natürlich sind auch die großen Bildhauer, die ja insbesondere in Florenz zu Hause sind, immer

eine Inspiration. Aber es gibt keinen Weg, eine Idee am schnellsten zu erzeugen, wenn Sie wis-

sen, was ich meine. Man hat sie oder man hat sie nicht. Je freier man in seinen Gestaltungs-

möglichkeiten ist, desto besser.

Das Ei des Kolumbus – Symbol fürIdeenreichtum und Pioniergeist

Das Ei des Kolumbus ist nicht nur eine Redensart, die eine verblüffend

einfache Lösung für ein unlösbar scheinendes Problem beschreibt,

sondern auch das Symbol für den F&E-Performance-Award, der dieses

Jahr zum dritten Mal von Axel Schröder & Partner verliehen wurde.

Der Performance-Award wurde von dem renommierten Bildhauer

Otto Wesendonck gestaltet, der seit 1968 in Waakirchen in Oberbayern

lebt und dort seine Entwürfe in der eigenen Gießwerkstatt für experi-

mentellen Kunstguss zum Leben erweckt. Im Interview berichtet er von

der Entstehung der Skulptur.

SEITE 41 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Kommen wir nun zum eigentlichen Herstellungsprozess des Eies.

Können Sie uns erläutern, wie man vom Styropor-Ei zum Ei aus Blei

kommt?

Zunächst erstellt man aus Styropor ein Muster. Von diesem Muster wird

dann eine sogenannte Negativform aus Kautschuk angefertigt.

Dann wird die zweiteilige Kautschukform mit Wachs in einer Dicke von

3 mm beschichtet, so dass man nach der Entformung zwei Hälften eines

hohlen Wachseies erhält. Jeder Wachshälfte wird nun ein Gusstrichter

mit Entlüftungskanälen für den späteren Bronzeguss angefügt, ebenfalls

aus Wachs. Diese zwei Wachskonstruktionen werden dann innen und

außen beschichtet, um eine stabile Gussformschale zu erhalten. Dies ge-

schieht durch das wiederholte Tauchen in eine Silikat-Schlempe und durch Berieseln von Mul-

lit aus Silitziumoxyd nach der Trocknung. Die Gussformschalen werden dann in einem Glühofen

bei 1.000 Grad Celsius erhitzt, so dass das Wachs restlos verbrennt und die verbleibenden Guss-

formschalen zu Keramik sintern. Wo Wachs war, ist jetzt Hohlraum entstanden.

Jetzt kann die Bronze mit 1.200 Grad Celsius über den Trichter in die Hohl-

form gegossen werden. Mit diesem so genannten „Wachsschmelzver-

fahren“ kann man die schwiergisten Formen und Oberflächenstrukturen

werkgetreu entsprechend dem Orginalmodell in Bronze oder anderem

geeignetem Metall gießen.

Nun müssen der Trichter und die Entlüftungs

kanäle, die sich ja auch mit Bronze gefüllt haben,

von den zwei Eihälften mit der Flex abgeschnitten

werden. Dann werden die zwei Hälften des Eies

zusammengesetzt und die Naht im WIG-

Schweißverfahren unter Argon als Schutzgas

verschweißt und geschliffen. Jetzt wird noch Blei durch ein Bohrloch in

die untere Hälfte des Eies als Kontergewicht gegossen, um ein schwan-

kendes Balancieren in aufrechter Stellung zu erreichen. Das Bohrloch

wird verschweißt und verschliffen. Zuletzt wird ein ausgehöhlter Saphir

mit 3 mm Durchmesser in die Eispitze eingesetzt als leichtgängiges

Lager für die rotierende Spirale aus Edelstahl.

Als letzter Arbeitgang wird die oxidierte Gussoberfläche fein geschliffen

und poliert. �

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Die Entstehung des Eies, als

Symbol für den F&E-Performance-Award

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DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 40

Otto Wesendonck, Bildhauer

Herr Wesendonck, Sie sind ja der Künstler, der das Ei als Symbol des F&E-Performance-

Awards entworfen hat. Mit welcher Aufgabenstellung ist Herr Schröder vor vier Jahren zu

Ihnen gekommen und wie sind Sie dann von der ersten Idee zur Skulptur des Eies gekommen?

Die Aufgabenstellung war eigentlich sehr frei und ließ mir viel Platz, meine Ideen frei zu entfal-

ten. Herr Schröder hat mir kurz den Inhalt des F&E-Performance-Awards beschrieben und mir

gesagt, er bräuchte ein Symbol für Innovation, Leistungsfähigkeit und Performance.

In kürzester Zeit bin ich dann auf die Idee mit dem Ei gekommen. Das Ei des Kolumbus als sprich-

wörtlich innovative Lösung, das Ei als Keimzelle und Ursprung allen Lebens. Folglich kann

man es symbolisch auch als Keim einer jeden Idee bezeichnen. Seine Form vermittelt

Kraft und Dynamik.

Nun galt es noch, die Verknüpfung einer Idee, die sozusagen im Ei ausgebrütet wird,

mit der Außenwelt darzustellen. Und damit kam die Spirale ins Spiel. Sie soll das er-

ste Kommunizieren der Idee, den wechselseitigen Austausch und die Diskussion

über die Idee mit der Umwelt darstellen.

So eine Idee kommt einem vermutlich meist nicht über Nacht, oder? Wie schaffen Sie es, im-

mer wieder neue Ideen zu entwickeln?

Naja, manchmal kommen die Ideen schon über Nacht. Ansonsten hilft mir immer Ruhe und Stil-

le, einfach Zeit zum Nachdenken und um die Gedanken schweifen zu lassen. Dann kommt man

meist auf eine passende Idee für ein Projekt.

Natürlich sind auch die großen Bildhauer, die ja insbesondere in Florenz zu Hause sind, immer

eine Inspiration. Aber es gibt keinen Weg, eine Idee am schnellsten zu erzeugen, wenn Sie wis-

sen, was ich meine. Man hat sie oder man hat sie nicht. Je freier man in seinen Gestaltungs-

möglichkeiten ist, desto besser.

Das Ei des Kolumbus – Symbol fürIdeenreichtum und Pioniergeist

Das Ei des Kolumbus ist nicht nur eine Redensart, die eine verblüffend

einfache Lösung für ein unlösbar scheinendes Problem beschreibt,

sondern auch das Symbol für den F&E-Performance-Award, der dieses

Jahr zum dritten Mal von Axel Schröder & Partner verliehen wurde.

Der Performance-Award wurde von dem renommierten Bildhauer

Otto Wesendonck gestaltet, der seit 1968 in Waakirchen in Oberbayern

lebt und dort seine Entwürfe in der eigenen Gießwerkstatt für experi-

mentellen Kunstguss zum Leben erweckt. Im Interview berichtet er von

der Entstehung der Skulptur.

SEITE 43 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 42

KreativitätPreview DER F&E MANGER im März 2007

- Die besten Kreativitätstechniken

- Eine innvovationsfördende Unternehmenskultur schaffen

DER F&E MANAGER

Erscheinung: quartalsweise.

Bitte schicken Sie mir/uns ab jetzt jede neue Ausgabe DER F&E MANAGER zum Jahresbezugspreis von derzeit

40,- Euro inkl. MwSt. und Versand innerhalb Deutschlands (Auslandsabonnement/Jahr: 40.- Euro zuzügl. MwSt. und

Versandkosten). Die Bezahlung erfolgt gegen Rechnung.

So können Sie bestellen:

Per Telefon: +49 (0) 80 24 / 99 35 - 34

Per Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45

Per E-Mail: Bestellung@FuE-Manager.de

Schriftlich:

Doris Papaikonomou

Redaktion DER F&E MANAGER

Rudolf-Diesel-Ring 15

D-83607 Holzkirchen

BESTELLUNG

Name:

Position:

Sekretariat:

Straße/Nr.:

Tel.:

E-Mail:

Titel:

Firma:

Abteilung:

PLZ/Ort:

Fax:

Nutzen Sie unser Magazin für Ihre Produktinformationen! Mediadaten unter www.FuE-Manager.de

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Redaktion: Vivian Fürer

Eindrücke von der Verleihung des F&E-Perfomance-Awards 2006„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“.

Bernd Schleicher, Webasto AG

„Wir haben uns durch Systematik und durch Kennzahlen sehr viel schneller in der Performance

steigern können als vorher“.

Michael Unger, Balluff GmbH

„Wer Prozesse nachhaltig verändern will, wird feststellen, dass dies ohne Infragestellung der

Organisationsstrukturen nur in wenigen Fällen machbar ist und erfolgreich sein wird“.

Peter-Sebastian Krause, Pierburg GmbH

„Wir wollen und können Konflikte nicht vermeiden, sondern sorgen dafür, dass sie an der rich-

tigen Stelle verantwortlich gelöst werden“.

Herr Dr. Voß, Hella KGaA

„Statistics are like bikinis, they show something but not everything”.

Olaf Kortmann, Mental-Coach, Kortmann & Schäfer

„Bei einem Projekt ist es wie bei der Jagd. Wenn man auf dem Hochsitz wartet, weiß man nie,

ob die Sau auch vorbeikommt und ob man sie trifft“.

Bernd Schleicher, Webasto AG

„Wer dafür gelobt wird, gut Feuer löschen zu können, muss sich fragen, ob er nicht häufig

Brände selbst gelegt hat“.

Peter-Sebastian Krause, Pierburg GmbH

SEITE 43 / DER F&E MANAGER / 03/2006

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 03/2006 / SEITE 42

KreativitätPreview DER F&E MANGER im März 2007

- Die besten Kreativitätstechniken

- Eine innvovationsfördende Unternehmenskultur schaffen

DER F&E MANAGER

Erscheinung: quartalsweise.

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Doris Papaikonomou

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Redaktion: Vivian Fürer

Eindrücke von der Verleihung des F&E-Perfomance-Awards 2006„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“.

Bernd Schleicher, Webasto AG

„Wir haben uns durch Systematik und durch Kennzahlen sehr viel schneller in der Performance

steigern können als vorher“.

Michael Unger, Balluff GmbH

„Wer Prozesse nachhaltig verändern will, wird feststellen, dass dies ohne Infragestellung der

Organisationsstrukturen nur in wenigen Fällen machbar ist und erfolgreich sein wird“.

Peter-Sebastian Krause, Pierburg GmbH

„Wir wollen und können Konflikte nicht vermeiden, sondern sorgen dafür, dass sie an der rich-

tigen Stelle verantwortlich gelöst werden“.

Herr Dr. Voß, Hella KGaA

„Statistics are like bikinis, they show something but not everything”.

Olaf Kortmann, Mental-Coach, Kortmann & Schäfer

„Bei einem Projekt ist es wie bei der Jagd. Wenn man auf dem Hochsitz wartet, weiß man nie,

ob die Sau auch vorbeikommt und ob man sie trifft“.

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„Wer dafür gelobt wird, gut Feuer löschen zu können, muss sich fragen, ob er nicht häufig

Brände selbst gelegt hat“.

Peter-Sebastian Krause, Pierburg GmbH

DER F&E MANAGER, Rudolf-Diesel-Ring 15, D- 83607 HolzkirchenPostvertriebsstück, Deutsche Post AG, „Entgelt bezahlt“

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Illustration: Harald Vorbrugg

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