Die Einführung eines Einweisermanagements - OPUS 4 · hl. heiligen HNO Hals-Nasen-Ohren Heilkunde...

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

Standort Wolfsburg

Fachbereich Gesundheitswesen

Die Einführung eines Einweisermanagements

als Strategiekonzept zur

zur Erlangung des Grades „Diplom Erstprüferin: Prof. Dr. Konstanze Haenel

Zweitprüfer: Dipl.-Phys.

Eingereicht von:

Gburek, Maren

Mat.-Nr.: 30196638

Rhumeweg 10, Braunschweig

Braunschweig, 1. Oktober

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

Standort Wolfsburg

Fachbereich Gesundheitswesen

Die Einführung eines Einweisermanagements

als Strategiekonzept zur Qualitätssicherungim Krankenhaus

Diplomarbeit

zur Erlangung des Grades „Diplom-Kauffrau (FH)“

stprüferin: Prof. Dr. Konstanze Haenel

Phys. Axel Busch

Nr.: 30196638

Braunschweig

Oktober 2008

Die Einführung eines Einweisermanagements –

Qualitätssicherung

Kauffrau (FH)“

II

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis............................................................................... IV

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ......................................................... V

1 Einleitung ............................................................................................... 6

1.1 Ziel und Ansatz der Arbeit ......................................................................... 7

1.2 Aufbau der Arbeit ........................................................................................ 8

Teil 1: Theoretische Grundlagen ................................................................. 9

2 Qualitätsmanagement in Krankenhäusern .......................................... 9

2.1 Gesetzlicher Rahmen für das Qualitätsmanagement in Krankenhäusern .......................................................................................... 9

2.2 Begriffsbestimmungen im Bereich Qualitätsmanagement.................. 12

2.3 Qualitätsmanagement gemäß DIN EN ISO 9000:2000 ff. .................. 14

2.4 Kunden und Kundenorientierung im Krankenhaus .............................. 17

3 Das Einweisermanagement als Strategiekonzept zur

Qualitätssicherung ...............................................................................21

3.1 Einweiser als Kundenzielgruppe............................................................. 21

3.2 Das Einweisermanagement – ein Strategiekonzept für Krankenhäuser .......................................................................................... 24

3.2.1 Hilfestellung zur Erreichung strategischer Ziele zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ..................................................................28

3.2.2 Instrumente und Maßnahmen eines Einweisermanagements ......31

3.2.3 Verbesserungen für Einweiser durch Kooperation mit Krankenhäusern ..........................................................................36

3.3 Einweiserzufriedenheit und Einweiserbindung als Zielsetzung des Einweisermanagements ........................................................................... 38

3.4 Die Erfassung der Einweiserzufriedenheit als qualitätssichernde Maßnahme ................................................................................................. 40

Teil 2: Praxisbezogener Teil ........................................................................44

4 Die Einführung eines Einweisermanagements am Praxisbeispiel ....44

4.1 Vorstellung der Einrichtung Krankenhaus St. Vinzenz ....................... 44

4.1.1 Der Krankenhaus-Träger .............................................................44

4.1.2 Das Krankenhaus St. Vinzenz in Braunschweig ..........................45

4.1.3 Das Qualitätsmanagement im Krankenhaus St. Vinzenz .............46

4.2 Die Einführung des Einweisermangements .......................................... 48

III

4.2.1 Beweggründe für die Einführung eines Einweisermanagements .49

4.2.2 Die Zielsetzung der Einführung eines Einweisermanagements....50

4.2.3 Die Einführung eines Einweisermanagements anhand von Strategien und ausgewählten Instrumenten .................................53

4.2.3.1 Das Instrument Einweiserbefragung ................................................. 59

4.2.3.2 Die Erstellung einer Einweiserstatistik als Voraussetzung für die Durchführung einer Einweiserbefragung .......................................... 62

5 Die Erstellung eines Fragebogens zur Einweiserbefragung .............65

5.1 Problemstellung ......................................................................................... 65

5.1.1 Fragestellung und Erkenntnisinteresse ........................................65

5.1.2 Aufstellung der Hypothesen .........................................................66

5.2 Auswahl der Befragten-Zielgruppen....................................................... 68

5.3 Aufstellung der Messverfahren ............................................................... 69

5.3.1 Die Operationalisierung ...............................................................70

5.3.2 Skalen und Skalierungsverfahren ................................................71

5.3.3 Beachtung der Gütekriterien ........................................................73

5.4 Konstruktion des Fragebogens ............................................................... 74

5.4.1 Konstruktion und Auswahl der Fragen .........................................75

5.4.2 Design, Format und Layout .........................................................76

5.5 Durchführung des Pretests ...................................................................... 78

5.6 Weiteres Vorgehen und Ausblick zur Durchführung der ..................... 84

6 Schlussbetrachtung und Ausblick ......................................................85

Literaturverzeichnis .....................................................................................87

Anhang .........................................................................................................91

Anhang A Pareto – Diagramm .............................................................................. 92

Anhang B Operationalisierung des Begriffs Einweiserzufriedenheit ............... 93

Anhang C Fragebogen (vor dem Pretest) ........................................................... 94

Anhang D Fragebogen (nach dem Pretest) ...................................................... 100

Ehrenwörtliche Erklärung ......................................................................... 106

IV

Abkürzungsverzeichnis

§ Paragraph Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung DRG Diagnosis Related Groups Ebd. Ebenda etc. et cetera (und so weiter) EFQM European Foundation for Quality Management EN Europäische Norm EWM Einweisermarketing ff. fortfolgende GKV Gesetzliche Krankenversicherung hl. heiligen HNO Hals-Nasen-Ohren Heilkunde Hrsg. Herausgeber HWG Heilmittelwerbegesetz i.d.R. in der Regel ISO International Standard Organization JCAHO Joint Commission on Accreditation of Healthcare

Organizations KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im

Gesundheitswesen OP Operationssaal o.V. ohne Verfasser PC Personal Computer QLK Qualitätslenkungskommission QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem S. Seite SGB Sozialgesetzbuch St. Sankt u.a. unter anderem usw. und so weiter UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb überarb. überarbeitet v. vom v.a. vor allem Vgl. Vergleiche VIP Very Important Person z.B. zum Beispiel

V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmodell des QM nach DIN EN ISO 9001:2000... 16

Abbildung 2: Kunden von Krankenhäusern …………………………… 19

Abbildung 3: Erfolgsrelevante Wirkungskette ……………………….…24

Abbildung 4: Einweisermarketing-Konzeption ………………………....27

Abbildung 5: Einweisermarketing-Mix …………………………………..32

Abbildung 6: Stufen der Kernziele im Einweisermarketing …………...39

Abbildung 7: Einweiserorientierter Qualitätssicherungszyklus ……….42

Abbildung 8: Markt-Leistungs-Matrix ……………………………………54

Abbildung 9: Phasen des Brfragungsprozesses ……………………….60

Tabelle 1: Verschiedene Einweisertypen ……………………………22

Tabelle 2: Markt-Leistungs-Strategien ……………………………… 56

1 | Einleitung 6

1 Einleitung

In den letzten Jahren hat sich der Krankenhausmarkt sehr verändert

und wird dies in Zukunft noch stärker tun. Die Richtung ist bereits vor-

gegeben. Krankenhäuser entwickeln sich immer mehr zu modernen

Wirtschaftsunternehmen. Für diese Entwicklung gibt es eine Reihe von

Gründen. Die Patienten sind kritischer geworden und ihre Ansprüche an

eine moderne Krankenhausversorgung sind gewachsen. Darüber hi-

naus werden die finanziellen Spielräume für Krankenhäuser immer en-

ger, bedingt durch mehrere Gesundheitsreformen der letzten Jahre. Die

gleichzeitige Einführung eines neuen Entgeltsystems war gravierend

und geht seitdem nicht selten an die finanzielle Substanz der Kliniken.

D.h. „die Existenz der Krankenhäuser hängt in Zukunft vor allem vom

wirtschaftlichen Erfolg ab“,1 was einen zukünftig noch stärker werden-

den Konkurrenzdruck auf dem Krankenhausmarkt mit sich bringt. Wol-

len Krankenhäuser im härter werdenden Wettbewerb überleben, müs-

sen sie die richtige, also am tatsächlichen Bedarf orientierte Leistung, in

einer möglichst hohen Qualität und zu Kosten, die unter den gezahlten

Preisen liegen, anbieten. Dazu gilt es, den Einsatz vorhandener Res-

sourcen zu optimieren, Potenziale neuer Konzepte zu nutzen sowie die

Organisationsstrukturen und Abläufe auf die Erfüllung von Kundenan-

forderungen auszurichten, um die Qualität in den Häusern auch zukünf-

tig sichern zu können. Dabei muss die Kundenzufriedenheit die Mess-

größe für Qualität sein. Dementsprechend ist „die Gewährung höchster

Kundenzufriedenheit zur Sicherung des Kundenstammes“2 ein mögli-

cher Schlüssel zum Erfolg. Nur die Krankenhäuser, die diese Heraus-

forderungen am Besten meistern, werden in Zukunft konkurrenzfähig

sein. Eine Krankenhausführung muss solch schwierigen Anforderungen

durch zukunftsfähige Entscheidungen und innovative Konzepte begeg-

nen.3

1 Riegl, G. F., Krankenhaus-Marketing & Qualitätsmanagement, 2000, S. 6. 2 Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 13. 3 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus-Marketing & Qualitätsmanagement, 2000, S. 6 - 8.

1 | Einleitung 7

Sie steht damit vor der Aufgabe, nach einer Analyse der eigenen Stär-

ken und Schwächen, aus einem vielfältigen Angebot von Management-

konzepten, die richtigen für das eigene Haus auszuwählen.

1.1 Ziel und Ansatz der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie Krankenhäuser mit Hilfe eines strate-

gisch ausgerichteten Managementkonzeptes ihre Qualität verbessern

und diese damit langfristig sichern können.

Ziel der Arbeit ist es darzulegen, wie wichtig der Aufbau eines gezielten

Kundenmanagements für die Kundenzielgruppe der Einweiser für ein

Krankenhaus heutzutage ist. Es wird der Frage nachgegangen, ob un-

ter Einbeziehung eines Einweisermanagements das Krankenhaus in die

Lage versetzt werden kann, Probleme, die aus den derzeitigen Heraus-

forderungen entstehen, abzumildern oder zu beseitigen. Des Weiteren

wird anhand einzelner Instrumente aufgezeigt, wie das maßgebliche

Ziel des Einweisermanagements, die Einweiserbindung, erreicht wer-

den kann. Den Praxisbezug erlangt die Arbeit durch eine umfassende

Darstellung der Einführung eines Einweisermanagements in einem

Krankenhaus. Dies ermöglicht, Aufschluss über Fragestellungen zu er-

halten, die im Rahmen der Umsetzung eines Einweisermanagements in

der Praxis von besonderem Interesse sind. Das Herzstück der Arbeit

gehört der Entwicklung eines Fragebogens zur Einweiserbefragung.

Hiermit wird der hohen Priorität der Einweiserzufriedenheit im Strate-

giekonzept genauso Rechnung getragen, wie der anschaulichen Um-

setzung eines Instruments des Einweisermanagements in dieser Arbeit.

Der Ansatz, dass vorliegende Thema als Inhalt dieser Diplomarbeit aus-

zuwählen, entstand während eines Praxissemesters, dass die Autorin

im Bereich Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus4 absolviert hat.

4 Das absolvierte Praxissemester erfolgte im Krankenhaus St. Vinzenz, Braun-schweig.

1 | Einleitung 8

Die Motivation der intensiven Beschäftigung mit dem speziellen Thema

des Einweisermanagements zur Qualitätssicherung im Krankenhaus,

erwuchs durch die parallele Planung der Einführung eines Einweiser-

managements in diesem Krankenhaus.

1.2 Aufbau der Arbeit

Unter dieser Zielsetzung ist es sinnvoll, dem Leser nach einer Erläute-

rung des gesetzlichen Rahmens zur Qualitätssicherung in der stationä-

ren bereits im zweiten Kapitel die wichtigsten Grundlagen und elemen-

taren Zusammenhänge des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern

näher zu bringen.

Die Vorstellung und Beschreibung des Strategiekonzepts für ein Ein-

weisermanagement erfolgt in Kapitel drei. Dies Kapitel soll Aufschluss

darüber bringen, wie ein Einweisermanagement zum Erfolg eines Kran-

kenhauses beitragen kann und wie es durch strategisches Vorgehen

ermöglicht, die Qualität in Krankenhäusern zu sichern.

Im vierten Kapitel werden unter Berücksichtigung der vorangegangenen

Ausführungen die entscheidenden Aktivitäten zur Implementierung ei-

nes Einweisermanagements in der Krankenhaus-Praxis ausführlich

dargestellt.

Kapitel fünf beschäftigt sich ausschließlich mit der Entwicklung eines

Fragebogens, der die Ermittlung der Einweiserzufriedenheit ermögli-

chen soll.

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung

und einem zukunftsgerichteten Ausblick.

2 | Qualitätsmanagement in Krankenhäusern 9

Teil 1: Theoretische Grundlagen

2 Qualitätsmanagement in Krankenhäusern

Die Rolle des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen und spe-

ziell in Krankenhäusern hat sich in den letzten Jahren schwungvoll ent-

wickelt. Überleben im künftigen Konkurrenzkampf der Krankenhäuser

wird nur, wer durch ein internes Qualitätsmanagement die extern gefor-

derte Qualität auf Dauer sichern kann. Dieses Kapitel vermittelt einen

Einblick in die Grundlagen des Qualitätsmanagements in Krankenhäu-

sern, um dem Leser die Erfassung des Zusammenhangs mit den Inhal-

ten und Ausführungen zur Thematik dieser Arbeit zu ermöglichen.

2.1 Gesetzlicher Rahmen für das Qualitätsmanagement in Kran-kenhäusern

Gesetzliche Vorgaben für die Qualitätssicherung in der stationären Ver-

sorgung stellen sich auf unterschiedlichen Handlungsebenen dar.

Sozialrechtliche Regelungen des SGB V bilden die wesentliche gesetz-

liche Grundlage. Durch Vereinbarungen der Selbstverwaltungspartner

auf Bundesebene werden die gesetzlichen Vorgaben inhaltlich konkre-

tisiert und für das einzelne Krankenhaus verbindlich.

Mit dem Gesetz zur Reform der Krankenversicherung, dem GKV Re-

formgesetz, welches zum 01.01.2000 in Kraft trat, hat der Gesetzgeber

die Vorgaben zur Qualitätssicherung insbesondere für den Kranken-

haussektor geregelt. Für Krankenhäuser gelten seitdem die §§ 135a

sowie 137 SGB V.5

5 Vgl. Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2005, S. 21.


Gemäß § 135a SGB V sind Krankenhäuser zur Teilnahme an einrich-

tungsübergreifenden Maßnahmen zur Qualitätssicherung (externe Qua-

litätssicherung) verpflichtet und müssen darüber hinaus einrichtungsin-

tern ein Qualitätsmanagementsystem einführen und weiterentwickeln.6

In § 137 SGB V sind Regelungen zur Qualitätssicherung bei zugelas-

senen Krankenhäusern getroffen. Diese betreffen u.a. die Verpflichtung

zur Erstellung eines strukturierten Qualitätsberichts, der alle zwei Jahre

zu veröffentlichen ist. Des Weiteren ist im § 137 Absatz 1, 5 festgelegt,

dass Krankenhäuser, die ihrer Verpflichtung zur Qualitätssicherung

nicht nachkommen, mit Vergütungsabschlägen rechnen müssen. Wie

sich anhand der oben zitierten Gesetzestexte erkennen lässt, ist die

Gesetzeslage für Krankenhäuser eindeutig. Krankenhäuser müssen ein

einrichtungsinternes Qualitätsmanagement nachweisen, wenn sie an

der Versorgung weiterhin teilnehmen.7

Der mit der GKV-Gesundheitsreform neu geregelte § 137 SGB V Quali-

tätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern sieht in Absatz 1 u.a.

vor, dass die Deutsche Krankenhausgesellschaft mit den Spitzenver-

bänden der Krankenkassen und dem Verband der privaten Kranken-

versicherung unter Beteiligung der Bundesärztekammer sowie der Be-

rufsorganisation der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssi-

cherung für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser vereinbart.

Wie ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement konkret auszusehen

hat, regelt somit die Vereinbarung gemäß § 137 Absatz 1 Satz 3 Nr. 1

SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungs-

internes Qualitätsmanagement für nach § 108 SGB V zugelassene

Krankenhäuser.8

6 Vgl. Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2005, S. 21. 7 Vgl. Ebd., S. 22.

8 Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft, Qualitätssicherung in der stationären Ver-sorgung, 2003, S. 171.


In der Präambel dieser Vereinbarung ist festgelegt, dass „der Kranken-

hausträger das Modell des internen Qualitätsmanagements auf der Ba-

sis der grundsätzlichen Anforderungen dieser Vereinbarung frei aus-

wählen [kann].“9 Es wird somit keinem System in irgendeiner Weise den

Vorzug gegeben, solange dieses die Vorgaben der Vereinbarung erfüllt.

Als Grundlage für ein Qualitätsmanagementsystem dient das Prinzip

des umfassenden Qualitätsmanagements10, welches folgende Elemen-

te beinhaltet:

• Patientenorientierung

• Verantwortung der Führung

• Wirtschaftlichkeit

• Prozessorientierung

• Mitarbeiterorientierung und -beteiligung

• Zielorientierung und Flexibilität

• Fehlervermeidung und Umgang mit Fehlern

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Die konkreten Ziele und grundsätzlichen Anforderungen an ein einrich-

tungsinternes Qualitätsmanagement sind in den §§ 1 bis 4 der Verein-

barung geregelt.11 Auf eine ausführliche Erläuterung dieser §§ soll und

muss an dieser Stelle verzichtet werden, um den Rahmen dieser Arbeit

nicht zu sprengen.

Anzumerken ist, dass erst durch die Schaffung klarer gesetzlicher Vor-

gaben und angedachter Sanktionen das Thema Qualitätsmanagement

in Krankenhäusern an Schubkraft gewonnen hat und die Krankenhäu-

ser seitdem aktiv an einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung ihrer

Einrichtung interessiert sind, sowie bestrebt, diese auch umzusetzen.

9 Deutsche Krankenhausgesellschaft, Qualitätssicherung in der stationären Versor-gung, 2003, S. 171. 10

Unter umfassendem Qualitätsmanagement wird die auf Mitwirkung aller Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Unternehmenserfolg zielt, verstanden (Vgl. Haeske-Seeberg, H., Handbuch Qualitätsmanagement im Kranken-haus, 2001, S. 11). 11 Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft, Qualitätssicherung in der stationären Ver-sorgung, 2003, S. 171-174.


2.2 Begriffsbestimmungen im Bereich Qualitätsmanagement

Vor einer Auseinandersetzung mit der Thematik dieser Arbeit ist es erst

einmal angebracht, einige Begriffsbestimmungen vorzunehmen, um zu

klären, was unter Qualität und Qualitätsmanagement im Krankenhaus

überhaupt zu verstehen ist.

Zum Qualitätsbegriff ist in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen zu

finden. Allgemein ist der Begriff Qualität zu definieren als das „Vermö-

gen einer Gesamtheit inhärenter12 Merkmale eines Produktes, Systems

oder Prozesses, zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und ande-

ren interessierten Parteien“.13 In Bezug auf eine Leistung, wie sie im

Krankenhaus erbracht wird, erfolgt damit eine Konkretisierung von Qua-

lität durch die Kunden des Krankenhauses und deren Präferenzen. Da-

bei stellt fachliche Kompetenz zweifellos die Grundlage von Qualität im

Krankenhaus dar, empirische Studien belegen aber die hohe Bedeu-

tung von personeller Interaktion und weiterer nicht-medizinischer

Merkmale.14 Unter Berücksichtigung dieses Hintergrundes, wird unter

Qualität „ […] die Erfassung der Leistungsausprägung bezogen auf eine

vorgegebene Zielvorstellung [verstanden]. Diese Zielvorstellung leitet

sich aus den Kundenanforderungen, die Ausprägung wiederum aus der

Wahrnehmung der Leistungsqualität durch den Kunden ab.“15

Bereits in früherer Literatur zum Qualitätsmanagement im Gesund-

heitswesen hat z.B. Donabedian (1980) festgestellt, dass Dienstleis-

tungsqualität im Krankenhaus sich nicht eindimensional, sondern mehr-

dimensional aufbaut. So lässt sich etwa zwischen Struktur-, Prozess-

und Ergebnisqualität der Krankenhausdienstleistung unterscheiden.16

12 Der Begriff „inhärent“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet anhaftend, inne-wohnend (Vgl. Dudenredaktion, Duden Band 1, 2004, S. 497). 13 Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 176. 14 Vgl. Schmutte, A. M., Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement, 2001, S. 487. 15 Ebd., S. 488. 16 Vgl. Büssing / Glaser, Dienstleistungsqualität und Qualität des Arbeitslebens im Krankenhaus, 2003, S. 26.


Unter der Strukturkomponente sind die verwendeten Methoden und

Ressourcen sowie die organisatorischen Vorkehrungen eines leis-

tungsanbietenden Krankenhauses zu verstehen. Mit der vorgewiesenen

Strukturqualität können somit Tendenzen zu einer guten oder weniger

guten Qualität der Leistung erkannt werden. Da aber allein durch die

hochwertige Ausstattung eines Krankenhauses noch keine Aussage

über die Gesamtqualität der Leistung getroffen werden kann, müssen in

die Qualitätsüberlegungen auch die Prozesse mit einbezogen werden.

Die Prozesskomponente beschreibt alle diagnostischen, therapeuti-

schen und pflegerischen Aktivitäten sowie die Mitarbeiter-Kunden-

Interaktion. Aus den Strukturen und Prozessen resultiert das Ergebnis

der Krankenhausleistung. Die Ergebniskomponente beleuchtet das ob-

jektive Ausmaß des therapeutischen Erfolgs sowie die subjektive Zu-

friedenheit der Kunden mit der erbrachten Dienstleistung. Wird die Qua-

lität im Krankenhaus nach den Qualitätsdimensionen von Donabedian

unterschieden, gelangt man zu der Erkenntnis, dass die Vernachlässi-

gung der Struktur- oder der Prozesskomponente zu einer Verschlechte-

rung der Ergebnisqualität der Krankenhausdienstleistung führt.17

Der Begriff Qualitätsmanagement ersetzt nach der Neufassung der DIN

EN ISO Normenreihe seit 1992 den bisherigen Oberbegriff Qualitätssi-

cherung. In der als Grundlage dienenden internationalen Norm DIN EN

ISO 9000:2000 wird Qualitätsmanagement definiert als „aufeinander

abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation

bezüglich Qualität.“18

Entsprechend der inhaltlichen Auseinandersetzung dieser Arbeit, in der

mit Hilfe eines Strategiekonzeptes zur Qualitätssicherung im Kranken-

haus beigetragen wird, ist der Begriff Qualitätssicherung nochmals spe-

ziell zu erläutern.

17 Vgl. Schmutte, A. M., Marketing und Umfassendes Qualitätsmanagement, 2001, S. 488. 18 Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 216.


Die Qualitätssicherung beinhaltet die Einbindung der qualitätsbezoge-

nen Aktivitäten in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation des

Unternehmens, um alle geplanten Tätigkeiten strukturiert und systema-

tisch umzusetzen. Diese Einbindung in die Organisationsstruktur findet

i.d.R. ihren Niederschlag im Aufbau eines unternehmensweiten Quali-

tätsmanagementsystems (QMS).19

Unter einem QMS versteht man ein „System für die Festlegung der

Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Zie-

le“.20 Das QMS ist dementsprechend ein System vernetzter Regelkreise

auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlich-

keiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen

Mittel festgelegt werden. Das QMS dient somit der systematischen Um-

setzung von Qualitätsaufgaben im Unternehmen.21 Wie im Kapitelab-

schnitt 2.1 schon angesprochen wurde, gibt es keine konkreten Vorga-

ben, nach welchem Modell Krankenhäuser ihr QMS gestalten sollen.

Die Auswahl eines Modells als zugrundeliegendes QMS für ein Kran-

kenhaus sollte sich nach den speziellen Gegebenheiten der Einrichtung

(Erfordernisse, Ziele, Größe, Struktur sowie Kundenerwartungen) rich-

ten.

2.3 Qualitätsmanagement gemäß DIN EN ISO 9000:2000 ff.

Anknüpfend an die im oberen Abschnitt dargelegten Ausführungen wird

nun beispielhaft für das Einrichten eines QMS, das QM-Modell22 DIN

EN ISO 9000:2000 ff., vorgestellt.

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 mit den einzelnen Normen

DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 bieten die Grundlage zum Aufbau

eines modernen QMS.

19 Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 217. 20 Ebd., S. 219. 21 Vgl. Ebd., S. 219. 22 Weitere QM-Modelle, wonach Einrichtungen des Gesundheitswesens ihr QMS auf-bauen können, sind: EFQM, KTQ sowie JCAHO.


Dabei ist die Norm DIN EN ISO 9000:2000 als Einführung in das Gebiet

des Qualitätsmanagement zu verstehen. Sie beschreibt Grundlagen für

QMS, erläutert die Begriffe zum Thema Qualität sowie Qualitätsmana-

gement und stellt somit die inhaltliche und begriffliche Basis zur An-

wendung der ISO 9001:2000 dar. Von zentraler Bedeutung für ein QMS

ist die Norm DIN EN ISO 9001:2000. Sie legt die Forderungen an ein

QMS fest und liefert konkrete Hinweise, wie ein QMS normkonform auf-

zubauen ist und im Sinne ständiger Verbesserung weiterzuentwickeln

ist. Damit bildet sie auch die Grundlage für eine Zertifizierung. Die Norm

DIN EN ISO 9004:2000 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die

Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der QMS betrachtet. Das Ziel der

ISO 9004:2000 besteht in der Verbesserung der Zufriedenheit der Kun-

den und wendet sich an Organisationen, deren oberste Leitung beim

Streben nach ständiger Verbesserung über die Forderungen der DIN

EN ISO 9001:2000 hinausgehen will.23

Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 wurde für „alle Organisationen,

unabhängig von deren Art und Größe und von der Art der bereitgestell-

ten Produkte“ erstellt.24 Deshalb schreckt die stark technisch beeinfluss-

te Sprache viele potentielle Anwender im Gesundheitswesen ab. Be-

griffsnutzungen, wie z.B. Kunden, Produkt oder Lenkung der Produkti-

on, wirken da zunächst befremdlich. So hat insbesondere die unge-

wohnte Sprache die DIN EN ISO 9001:2000 bei Entscheidungsträgern

im Gesundheitswesen zu dem Vorurteil geführt, dass sich diese Norm

nicht auf die besonderen Belange der Einrichtungen im Gesundheits-

wesen übertragen lässt. Dazu ist anzumerken, dass eine Übersetzung

der Normensprache in die Sprache des Gesundheitswesens sehr wohl

die Anwendung in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des Ge-

sundheitswesens ermöglicht.25

23 Vgl. Brauer, J. P., DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen, 2002, S. 12-14. 24 Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2005, S. 26. 25 Vgl. Ebd., S. 26.


Die gründliche Überarbeitung der Normenreihe, die sich in der derzeit

gültigen Fassung widerspiegelt, trägt stark zu einer besseren Anwend-

barkeit für Einrichtungen im Gesundheitswesen bei.

Eine stärkere Orientierung an den im Unternehmen real ablaufenden

Prozessen, die Ausrichtung des Qualitätsmanagements auf einen Pro-

zess der ständigen Verbesserung aller betrieblichen Abläufe und die

Anwendbarkeit für Unternehmen verschiedener Branchen und Größen

– auch im Dienstleistungsbereich – als wesentliche Veränderungen der

Normenreihe nach der Überarbeitung, bietet nun beispielsweise auch

Krankenhäusern die Möglichkeit, ihr QMS nach der Norm DIN EN ISO

9000:2000 ff. umzusetzen.26

Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 stellt ein prozessorientiertes QMS

dar, welches in Abbildung 1 als Prozessmodell abgebildet ist.

Abbildung 1: Prozessmodell des QM nach DIN EN ISO 9001:200027

Das Modell unterstreicht die Orientierung der Norm an den in Unter-

nehmen real ablaufenden Prozessen.

26 Vgl. Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 68. 27 Brauer, J. P., DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen, 2002, S. 25.


Dabei werden die Kernaufgaben des Unternehmens als Regelkreis zwi-

schen eingehenden Kundenanforderungen und der angestrebten Kun-

denzufriedenheit dargestellt. Dieser Regelkreis verfolgt die Zusammen-

hänge zwischen der „Verantwortung der Leitung“, dem „Management

der Ressourcen“, der „Produktrealisierung“ und der „Messung, Analyse

und Verbesserung“. Wird dieser Regelkreis erfolgreich umgesetzt, kann

das angestrebte Ziel der „Ständigen Verbesserung“ erreicht werden.28

Die fünf übergeordneten Prozesse29 eines QMS nach DIN EN ISO

9001:2001 beschreiben die Anforderungen an ein QMS.

Nach der Einführung eines QMS ist es jedem Unternehmen freigestellt,

ob es eine Zertifizierung30 durchführen lässt. Eine gesetzliche Verpflich-

tung hierfür gibt es bislang nicht. „Es zeigt sich jedoch, dass beispiels-

weise Krankenhäuser, die sich intensiv mit Qualitätsmanagement be-

schäftigt haben und dies erfolgreich umsetzen, auch eine solche Zertifi-

zierung anstreben.“31 Anreize, sich als Krankenhaus zertifizieren zu

lassen, gibt es ausreichend. Von der Bestrebung, Effizienz- und Ra-

tionalisierungspotenziale aufzudecken, bis hin zu Anerkennung und

Imageaufbau nach außen durch dargelegte Transparenz des Kranken-

hauses.

2.4 Kunden und Kundenorientierung im Krankenhaus

Der Kerngedanke der Kundenorientierung ist ein zentrales Merkmal des

Qualitätsmanagements.

28 Vgl. Brauer, J. P., DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen, 2002, S. 24. 29 Die fünf übergeordneten Prozesse sind: Qualitätsmanagement, Verantwortung der Leitung, Management von Ressourcen, Produkt- bzw. Dienstleistungsrealisierung sowie Messung, Analyse und Verbesserung. 30 „Mit Zertifizierung wird ein Prüfverfahren durch eine akkreditierte Prüfungsgesell-schaft bezeichnet, in dessen Verlauf die Erfüllung der Anforderungen der Norm DIN EN ISO 9000 ff. bewertet wird.“ (Haeske-Seeberg, H., Handbuch Qualitätsmanage-ment im Krankenhaus, 2001, S. 217). 31 Kastenholz, H., Qualitätsmanagement im Krankenhaus – Aus Sicht des Bundesmi-nisteriums für Gesundheit, 2002, S. 87.


Unter Kundenorientierung kann man „die Ausrichtung sämtlicher Tätig-

keiten und Abläufe (Prozesse bzw. Geschäftsprozesse) eines Unter-

nehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen seiner

Kunden“ verstehen.32 Kundenorientierung bedeutet demnach:

• Dienstleistung als Prozess zu verstehen, dessen Ziel es ist, den

Kunden zufrieden zu stellen,

und nicht: einfach „eine Leistung zu erbringen“.33

• Leisten was der Kunde braucht und will,

d.h. nicht: „der Kunde bekommt das Beste, was wir leisten kön-

nen“.34

• Kundenzufriedenheit messen und planen sowie

• den Kunden nicht als Empfänger einer Dienstleistung zu behan-

deln, sondern als Mensch.

Bei der Auswahl und Erbringung einer vom Kunden gewollten und be-

nötigten Dienstleistung, sind im Gesundheitswesen häufig Gradwande-

rungen zu leisten. Doch gerade durch die Kenntnis der Besonderheiten

der Kundenorientierung im Gesundheitswesen (die erbrachte Dienst-

leistung ist einmalig und kann nicht wieder zurück genommen werden),

ist das Erbringen einer guten Dienstleistung, die den Kunden zufrieden

stellt, im Qualitätsmanagement von Besonderer Bedeutung.35

Bevor anschließend auf Kundenbeziehungen von Krankenhäusern ein-

gegangen wird, ermöglicht es Abbildung 2, einen Überblick über die

Kunden von Krankenhäusern zu erhalten.

32 Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 137. 33 Haeske-Seeberg, H., Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2001, S. 50. 34 Ebd., S. 50. 35 Vgl. Ebd., S. 50.

2 | Qualitätsmanagement in Krankenhäusern

Abbildung 2: Kunden von Krankenhäusern

Wie die Abbildung 2 veranschaulicht darstellt, besitzt ein Krankenhaus

eine Vielzahl von Beziehungen

Ein Kunde kann dabei jeder sein, der von einer Dienstleistung oder

einem Prozess des Krankenhauses betroffen ist. Unterschieden wird

dabei lediglich zwischen

haben mit der Dienstleistung in ihrer Eigenschaft als Mitarbeiter des

erbringenden Krankenhauses zu tun. Die Mitarbeiter des K

ses sind zwar in diesem Sinne keine Abnehmer oder Empfänger der

erbrachten Dienstleistung, aber dennoch Empfänger einer Dienstlei

tungsvorstufe. Externe Kunden haben dagegen etwas mit der Diens

leistung zu tun, gehören aber nicht dem erbringenden

an.37 Dies schließt also nicht nur den bekannten Patientenkreis als e

terne Kunden des Krankenhauses ein, sondern kann sich auf die g

samte Gesellschaft, den Staat und die Öffentlichkeit beziehen.

36 Eigene Darstellungtäts-Management, 2001, S. 29837 Vgl. Kamiske / 38 Vgl. Ebd., S. 137.

2 | Qualitätsmanagement in Krankenhäusern

bildung 2: Kunden von Krankenhäusern36


eine Vielzahl von Beziehungen zu Kunden verschiedenster Art.


Prozess des Krankenhauses betroffen ist. Unterschieden wird

dabei lediglich zwischen internen und externen Kunden. Interne Kunden


erbringenden Krankenhauses zu tun. Die Mitarbeiter des K


erbrachten Dienstleistung, aber dennoch Empfänger einer Dienstlei

tungsvorstufe. Externe Kunden haben dagegen etwas mit der Diens

leistung zu tun, gehören aber nicht dem erbringenden

Dies schließt also nicht nur den bekannten Patientenkreis als e

terne Kunden des Krankenhauses ein, sondern kann sich auf die g

samte Gesellschaft, den Staat und die Öffentlichkeit beziehen.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & QualManagement, 2001, S. 298.

Vgl. Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 137.S. 137.

19


zu Kunden verschiedenster Art.


Prozess des Krankenhauses betroffen ist. Unterschieden wird

Kunden. Interne Kunden


erbringenden Krankenhauses zu tun. Die Mitarbeiter des Krankenhau-


erbrachten Dienstleistung, aber dennoch Empfänger einer Dienstleis-

tungsvorstufe. Externe Kunden haben dagegen etwas mit der Dienst-

leistung zu tun, gehören aber nicht dem erbringenden Krankenhaus

Dies schließt also nicht nur den bekannten Patientenkreis als ex-

terne Kunden des Krankenhauses ein, sondern kann sich auf die ge-

samte Gesellschaft, den Staat und die Öffentlichkeit beziehen.38

Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Quali-

Brauer, Qualitätsmanagement von A bis Z, 2008, S. 137.


Aus der Kenntnis heraus, dass zu den externen Kunden eines Kran-

kenhauses nicht nur die Patienten gehören, sondern eine Vielzahl wei-

terer Kunden und im Speziellen niedergelassene und einweisende Ärz-

te, gilt es für ein qualitätsbewusstes und kundenorientiertes Kranken-

haus auch die Kundenbeziehungen zu anderen Kundenzielgruppen,

wie beispielsweise den eben angesprochenen Einweisern, zu fördern.

Dazu ist es allerdings wichtig, dass ein Krankenhaus die Wünsche, An-

forderungen und die Zufriedenheit der Einweiser kennt.

Dafür reicht es aber nicht aus, dass ein Krankenhaus glaubt, sie zu

kennen. Für die Umsetzung eines Kundenmanagements, speziell auf

die Kundenzielgruppe der Einweiser ausgerichtet, benötigt ein Kran-

kenhaus auch ein speziell dafür geeignetes Managementkonzept. Hier

können Krankenhäuser auf das Einweisermanagement zugreifen.

Das Einweisermanagement als Strategiekonzept für Krankenhäuser,

wird im folgenden Kapitel ausführlich vorgestellt und erläutert.

3 | Einweisermanagement als Strategiekonzept 21

3 Das Einweisermanagement als Strategiekonzept zur Qualitäts-

sicherung

Dieses Kapitel soll klären, warum Einweiser als Kundenzielgruppe für

Krankenhäuser so wichtig sind. Durch die Beschreibung der Aufgaben

und Inhalte eines Einweisermanagements wird aufgezeigt, wie eine

Einweiserbindung und damit einhergehend eine Einweiserzufriedenheit

erreicht werden kann, und wie dies wiederum dazu beiträgt, die Qualität

in Krankenhäusern zu sichern.

3.1 Einweiser als Kundenzielgruppe

Der Erfolg eines Krankenhauses entsteht heute nicht mehr nur allein

durch perfekte medizinische Leistungen am Patienten im stationären

Bereich, sondern bereits schon im Klinikvorfeld bei der strategischen

Lenkung und Dosierung der Patientenströme. Das bedingt somit also

ein Schnittstellen-Management bei der Patientenübergabe zwischen

ambulantem und stationärem Sektor. D.h. es ist für ein Krankenhaus

außerordentlich wichtig, seine Kompetenz bereits dort zu beweisen, wo

der Einweisungs-Bedarf ursprünglich entsteht, erkannt wird und die

Überlegungen oder Entscheidungen zur Einweisung in ein bestimmtes

Krankenhaus getroffen werden.39 Dies erfolgt gewöhnlich bei den Part-

nern von Krankenhäusern – den sogenannten Einweisern. Bevor aber

nun der Frage nachgegangen werden kann, was spezielles Kundenma-

nagement, nur auf die Einweiser ausgerichtet, notwendig macht, sind in

Tabelle 1 die typischen Einweiser mit ihren prozentualen Anteilen an

den Einweisungen in Krankenhäuser aufgeführt.

39 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 444.


Tabelle 1: Verschiedene Einweisertypen40

Hausärzte/Allgemeinärzte 23%

Fachärzte 50%

Krankenhaus Ambulanz 5%

Notdienste/Rettungsdienste 14%

Sonstige41 8%

Aus der Tabelle ist ersichtlich, durch wen die Patienten in ein Kranken-

haus gelangen. Niedergelassene Ärzte sind die typischen Einweiser der

Patienten und agieren somit als Vermittler bzw. Broker der Kranken-

hausdienstleistungen, ohne dass sie dafür von einem Krankenhaus ent-

lohnt werden oder gar angestellt sind.42 Ein Krankenhaus ist damit also,

um wirtschaftlich gut dazustehen, von dem Goodwill der niedergelas-

senen Ärzte und einer guten Zusammenarbeit mit ihnen, abhängig.

Einweiser im Allgemeinen „sind für das Krankenhaus im übertragenen

Sinn die Großabonnenten, der Patienten-Großhandel“43 und de-

mentsprechend „die Gatekeeper der Patientenströme“.44 Auch hinter

Selbsteinweisern steht i.d.R. ein Kollege aus der niedergelassenen

Praxis. Aus Sicht der Patienten ist der niedergelassene Arzt für die

Krankenhausauswahl besonders geeignet. Der Praxisarzt empfiehlt

eine bestimmte Klinik und einen bestimmten Klinikkollegen. Diese Emp-

fehlung der Einweiser beruht auf den Erfahrungen bezüglich der Koope-

rations-Qualitäten mit dieser Klinik sowie aus Rückmeldungen der Pa-

tienten.45

Ein Einweiser ist für Patienten als Krankenhausmeinungsbildner ge-

nauso wichtig wie für Krankenhäuser. Dies erschließt sich durch fol-

gende Ausführungen.

40 Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 216. 41 Verlegende Kliniken, Wiedereinbestellungen, Selbsteinweiser. 42 Vgl. Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 38. 43 Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 213. 44 Ebd., S. 213. 45 Vgl. Ebd., S. 213.


Ein niedergelassener Arzt ist beispielsweise:

• Krankenhaus-Berater zur Klinikauswahl für Patienten

• Krankenhaus-Vermittler für den Einfluss, wann und in welche

Klinik ein Patient eingewiesen wird

• Krankenhaus-Profi, weil er den Krankenhausbereich und somit

auch die Konkurrenz kennt und damit differenzieren und selektie-

ren kann46

Nicht unbedeutend für Krankenhäuser ist zudem die Tatsache, dass

eine Einweiser-Klinik-Kooperation ca. 30 Jahre andauern kann. Hier

zeigt sich deutlich die herausragende Bedeutung der Einweiser für die

Reputation und Belegung einer Klinik. Eine daraus resultierende

Marktmacht der Einweiser zeigt ein einfaches Beispiel:

Eine niedergelassene Arztpraxis hat pro Tag durchschnittlich 40 – 50

Patientenkontakte. Diese Kontakte sind für ein Krankenhaus interes-

sant. Z.B. kennt ein 400-Betten-Krankenhaus ca. 350 einweisende Ärz-

te. Diese weisen einige mehr, einige weniger Patienten ein und auch

Einweisungen in andere Kliniken sind nicht ausgeschlossen. Alle Ein-

weiser dieser Klinik haben somit zusammen 14.000 bis 17.000 Patien-

tenkontakte. D.h. für ein Krankenhaus dieser Größenordnung, dass es

mit Hilfe der Praxisärzte indirekt über professionelle Kontaktchancen

von ca. 15.000 potenziellen Patienten verfügt. Auf die Woche hochge-

rechnet ermöglicht es dem Krankenhaus somit 75.000 Kontaktgelegen-

heiten über Einweiser.47

Dieses Beispiel macht deutlich, je mehr sich ein Krankenhaus auf mög-

lichst an das Haus gebundene Einweiser stützen kann, desto mehr Pa-

tienteneinweisungen je Arzt werden zu erwarten sein. Je mehr Einwei-

sungen pro Arzt vorliegen, desto höher ist der zu erwartende Umsatz

eines Krankenhauses.48 Abbildung 3 stellt diese erfolgsrelevante Wir-

kungskette für Krankenhäuser dar.

46 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 215. 47 Vgl. Ebd., S. 215. 48 Vgl. Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 93.

3 | Einweisermanagement als Strategiekonzept

Abbildung 3: Erfolgsrelevante Wirkungskette

Damit kann an dieser Stelle zusammenfassend festgestellt werden,

dass die Einweiser einen entscheidenden Einfluss auf die Patiente

ströme eines Krankenhauses haben und somit eine erfolgsrelevante

Zielgruppe für

zukünftige Erfolg eines Krankenhauses in hohem Maße von der Koop

ration mit den Einweisern abhängen.

Zum Aufbau einer langjährigen Kooperation zwischen Einweisern und

Krankenhaus hat ein Krankenhaus

partnerschaftlich ausgerichtetes Einweisermanagement durchzuführen,

welches den benötigten Vertrauensaufbau und die Vertrauenspflege

gegenüber den Einweisern durch den Einsatz verschiedener Instrume

te vorantreibt und festigt.

3.2 Das Einweisermanagement kenhäuser

Als erstes muss deutlich gemacht werden, dass ein

ment aus verschiedenen

steht und deshalb in der Fachliteratur auch häufig als ein Teil des

kenhaus-Marketing

management in der Fachsprache von Betriebswirten auch

marketing genannt

49

Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 92.50 Da die Inhalte der beiden Begriffe „Einweisermanagement“ und „Einweisermarkting“ deckungsgleich sind, werden sie auch beide als Begrifflichverwendet.


Erfolgsrelevante Wirkungskette49


dass die Einweiser einen entscheidenden Einfluss auf die Patiente


Zielgruppe für das Krankenhaus-Management darstellen. So wird der

zukünftige Erfolg eines Krankenhauses in hohem Maße von der Koop

ration mit den Einweisern abhängen.


Krankenhaus hat ein Krankenhaus-Management die Möglichkeit, ein



gegenüber den Einweisern durch den Einsatz verschiedener Instrume

te vorantreibt und festigt.

Das Einweisermanagement – ein Strategiekonzept für Krakenhäuser

Als erstes muss deutlich gemacht werden, dass ein Einweisermanag

aus verschiedenen professionellen Marketing-

steht und deshalb in der Fachliteratur auch häufig als ein Teil des

Marketing angesehen wird. Demzufolge wird das Einweise

management in der Fachsprache von Betriebswirten auch

genannt, was es i.d.R. auch darstellt.50

Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 92.Da die Inhalte der beiden Begriffe „Einweisermanagement“ und „Einweisermark

ting“ deckungsgleich sind, werden sie auch beide als Begrifflich

24


dass die Einweiser einen entscheidenden Einfluss auf die Patienten-


Management darstellen. So wird der

zukünftige Erfolg eines Krankenhauses in hohem Maße von der Koope-


gement die Möglichkeit, ein



gegenüber den Einweisern durch den Einsatz verschiedener Instrumen-

ein Strategiekonzept für Kran-

Einweisermanage-

-Maßnahmen be-

steht und deshalb in der Fachliteratur auch häufig als ein Teil des Kran-

angesehen wird. Demzufolge wird das Einweiser-

management in der Fachsprache von Betriebswirten auch Einweiser-

Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 92. Da die Inhalte der beiden Begriffe „Einweisermanagement“ und „Einweisermarke-

ting“ deckungsgleich sind, werden sie auch beide als Begrifflichkeit in dieser Arbeit


Weiterhin ist anzumerken, dass für ein Einweisermanagement keine

festen Inhalte und Maßnahmen vorgegeben sind. Damit hat ein Kran-

kenhaus die Möglichkeit, sein Einweisermanagement so zu konzipieren,

dass es an die Einrichtung und die gewünschten Umstände angepasst

werden kann. Das folgende durch die Autorin entwickelte und beschrie-

bene Strategiekonzept beinhaltet alle möglichen Maßnahmen und In-

strumente, die ein Krankenhaus durch ein Einweisermanagement ein-

setzen kann, basierend auf festgelegten Strategien.

Galt Krankenhaus-Marketing bis vor einiger Zeit noch als verpönt, hat

es heute bei professioneller Anwendung, wie im Einweisermanage-

ment, weitreichende positive Auswirkungen auf ein einzelnes Kranken-

haus und auch auf die Zufriedenheit der Einweiser.

Wie bereits im vorigen Kapitelabschnitt dargestellt wurde, erfolgen zwei

Drittel der Krankenhauseinweisungen auf Grund der Empfehlung eines

niedergelassenen Arztes. Ziel der Krankenhäuser ist es, mit Hilfe eines

Einweisermanagements eine positive Meinungsbildung ihrer Einweiser

zu unterstützen und damit nachhaltig die Belegungszahlen zu verbes-

sern. Das Einweisermanagement hat die Aufgabe sicherzustellen, dass

das Krankenhaus nicht die gleichen Probleme hat wie die Wettbewer-

ber, um sich so im Markt besser positionieren zu können. Andererseits

hat das Einweisermarketing die Aufgabe – zusammen mit dem Quali-

tätsmanagement und auf dieses ausgerichtet – dafür zu sorgen, dass

man die Schwachpunkte des Krankenhauses aus Sicht der Einweiser

kennt und diese soweit wie möglich abstellt.51 Vor allem hat das Ein-

weisermanagement aber die Aufgabe, die für Patienten und Einweiser

relevanten Stärken des Krankenhauses herauszuarbeiten, zu forcieren

und zu sichern, damit diese Profilierungsmerkmale nach außen hin

sichtbar werden und angemessen kommuniziert werden können. Zu-

sammenfassend bedeutet dies für eine Krankenhaus-Führung, dass sie

ihr Krankenhaus so im Markt positionieren muss, dass es für sämtliche

Einweiser im Bedarfsfall die erste Wahl darstellt.

51 Vgl. o.V., Aktive Patientengewinnung durch Klinikmarketing, Stand: 14.07.2008 (Internet).


D.h. letztlich für Krankenhäuser, dass sie für Einweiser „stets hochwer-

tige medizinische und nicht medizinische Leistungsqualität in einer at-

traktiven Verpackung im Rahmen einer unverwechselbaren Gesamt-

präsentation anbieten müssen“52, um künftig erfolgreich zu sein. Ent-

scheidend ist hierbei, dass die folgend aufgeführte 7A-Formel konse-

quent angewandt wird. Nach der 7A-Formel soll sich ein Krankenhaus

so entwickeln, dass es:

„Auffallend angenehm anders als alle anderen Anbieter“53 ist.

Die Umsetzung bzw. Erreichung der 7A-Formel hat das Ziel, das Kran-

kenhaus und seine angebotenen Dienstleistungen als Marke zu definie-

ren und zu präsentieren. Mit der Definition des Krankenhauses als Mar-

ke wird beabsichtigt, eine „psychologische Monopolisierung“54 bei der

Zielgruppe Einweiser zu erreichen.55

Was auf den ersten Blick schnell einleuchtend und einfach klingt, bedarf

in der Realität eines wohl durchdachten strategischen Konzepts.

Hier ist eindeutig herauszustellen, dass ein Strategiekonzept für ein

Einweisermanagement im Krankenhaus eine komplexe, qualitative

Problemstellung darstellt, die sich nicht allein als die Summe einer Viel-

zahl einzusetzender Marketinginstrumente verstehen lässt, sondern als

Gesamtheit im Sinne eines analytisch-kreativen Zusammenspiels ge-

sehen und entwickelt werden muss.56

Wie sich nun eine Konzeption für ein Einweisermanagement genau

aufbaut, zeigt folgende Abbildung.

52 Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 115. 53 Ebd., S. 115. 54 Ebd., S. 115. 55 Vgl. Ebd., S. 115. 56 Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 27.


Abbildung 4: Einweisermarketing-Konzeption57

Die Konzeption gliedert sich in drei Ebenen, welche die Ziele, Strate-

gien und Maßnahmen eines Krankenhauses, ausgerichtet auf das Ein-

weisermarketing, beinhalten. Marketing-Zielsetzungen sind konkret an-

gestrebte Zustände, die mit Marketing-Maßnahmen erreichbar sein

müssen. Strategien sind durchdachte Wege oder Routen zum Ziel. Zum

Erreichen der Ziele braucht es konkrete Instrumente und Maßnahmen.

Da den Zielen des Einweisermanagements der gesamte Kapitelab-

schnitt 3.2.1 gewidmet ist, erfolgt nun eine kurze Erläuterung der ein-

zelnen Strategien im Einweisermanagement.

Die Basis-Strategie im Einweisermanagement, auf der sich das Kon-

zept aufbaut, ist die Strategie der Versorgungsdurchdringung. Dieser

Strategie-Schritt soll ein Krankenhaus dazu führen, das bereits vorhan-

dene Krankenhaus-Angebot durch Aktualisierung, Verbesserung und

Effizienzsteigerung besser zur Wirkung zu bringen. Versorgungsdurch-

dringung bedeutet dementsprechend also, das Ausschöpfen des Ver-

sorgungsauftrages und der Gesundheitsnachfrage.

57 Eigene Darstellung in Anlehnung an Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Quali-täts-Management, 2001, S. 252.


Diese Strategie erfordert die geringsten Investitionen und beruht auf der

Kenntnis, dass vieles im eigenen Krankenhaus gut, aber nicht gut ge-

nug verkauft wird, um eine Belegungsoptimierung zu erreichen. Darauf

aufbauende Strategien sind die Nachfrageentwicklung (d.h. die Er-

schließung neuer Einweiser) und die Leistungsentwicklung (Weiterent-

wicklung und Anpassung des Leistungsspektrums an die Anforderun-

gen der Einweiser).58

Welche strategischen Ziele eines Krankenhauses mit Hilfe eines Ein-

weisermanagements im Hinblick auf die Stärkung des Krankenhauses

im Wettbewerb detailliert erreicht werden können, wird im nächsten Teil

des Kapitels untersucht.

3.2.1 Hilfestellung zur Erreichung strategischer Ziele zur Steige-rung der Wettbewerbsfähigkeit

Nachdem im Kapitelabschnitt 3.2 die Strategien im Einweisermanage-

ment bereits kurz erläutert wurden, erfolgt nun die Konzentrierung auf

die festzulegenden Ziele im Strategiekonzept. Es wird der Frage nach-

gegangen, ob mit dem Einsatz eines Einweisermanagements strategi-

sche Ziele eines Krankenhauses erreicht werden können, die zur Stei-

gerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Die betrieblichen Ziele eines Krankenhauses bilden ein Zielsystem, das

die Rahmenbedingungen setzt, innerhalb derer die Aktivitäten des Ein-

weisermarketings agieren. Das Zielsystem dient dabei als Richtlinie

aller Handlungen des Einweisermanagements. Die Grundlage für ein

Zielsystem bildet in einem Krankenhaus die Krankenhausphilosophie,

die das Selbstbild eines Krankenhauses darstellt und sich in dem Ver-

halten gegenüber Patienten, Mitarbeitern und der Umwelt ausdrückt.



Desweiteren gehört die Krankenhauskultur und das sich daraus ablei-

tende Krankenhausleitbild zu den Grundlagen eines Zielsystems im

Krankenhaus. Vor diesem Hintergrund leiten sich die jeweiligen Kran-

kenhausziele ab, die den Rahmen für eine einweiserorientierte Marke-

ting-Konzeption bilden.

Die Krankenhausziele bestehen aus Haupt- und Nebenzielen, die durch

Zwischen- und Unterziele verwirklicht werden. Das Hauptziel von Kran-

kenhäusern ist bekanntermaßen die Bereitstellung ärztlicher und pfle-

gerischer Dienste, um den grundsätzlichen Bedarf der Bevölkerung an

Krankenhausleistungen zu decken. Nebenziele, wie z.B. Forschung

oder Ausbildung von Krankenhaus-Personal, treten i.d.R. in ihrer Be-

deutung hinter den Hauptzielen zurück. Die Zwischenziele spiegeln die

langfristig ausgerichteten Ziele eines Krankenhauses wider, die im be-

trieblichen Management als strategische Ziele bekannt sind. Dazu ge-

hören beispielsweise das:

• Leistungserstellungsziel

• Bedarfsdeckungsziel

• Angebotswirtschaftsziel

• Finanzwirtschaftsziel sowie

• Autonomie- und Integrationsziel

Kurzfristige Ziele, d.h. die operative Zielplanung, stellen die Unterziele

dar.59 Für die Konzeption ergibt sich daraus, dass nur strategische Ziele

eines Krankenhauses für ein Einweisermanagement von Bedeutung

sind.

Bezugnehmend auf die heutigen Herausforderungen für Krankenhäu-

ser, können nur die Krankenhäuser Gewinner im Wettbewerb auf dem

Krankenhausmarkt sein, denen es neben einem guten Kostenmanage-

ment gelingt, ihren Marktanteil bei den stationären Fällen auszubauen.

Dementsprechend lassen sich als Beispiel folgende strategische Ziele60

für ein Krankenhaus formulieren:

59

Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 58 - 60. 60 Die strategischen Ziele spiegeln i.d.R. die Zwischenziele eines Krankenhauses wi-der.


• Steigerung des Marktanteils und der Bettenauslastung, um für

das Krankenhaus möglichst langfristig finanzielle Stabilität zu er-

langen61

• Bessere Positionierung am Markt durch Wettbewerbsorientie-

rung

• Qualitative Verbesserung der Erbringung von Kern- und Service-

leistungen

• Bessere Kooperation zwischen ambulantem und stationärem

Sektor in Form einer Verbesserung oder dem Abbau der Schnitt-

stellenproblematik

• Verstärkte Präsentation des Leistungskatalogs des Krankenhau-

ses

• Öffnung des Krankenhauses für Kooperationen

Hier stellt sich nun die Frage, ob die oben aufgeführten strategischen

Ziele eines Krankenhauses mit Hilfe des Einweisermanagements er-

reicht werden können. Um dies zu beantworten bedarf es der Umwand-

lung der strategischen Ziele in Marketing-Ziele der Konzeption. Aus

dem umfangreichen Spektrum möglicher Einweisermarketing-Ziele ei-

nes Krankenhauses lassen sich exemplarisch die nachstehenden Ziele

nennen, die je nach Entscheidungs- und Handlungsbedarf weiter zu

konkretisieren sind:

• Einflussnahme auf die Anzahl des Patientenzulaufs und Art der

Patientenströme, um gezielt die richtigen Patienten und die ge-

eigneten Fälle für das Krankenhaus zu erhalten und ungeeignete

Einweisungen zu verhindern

• Erreichung einer Belegungsoptimierung

• Qualitätsprofilierung des Krankenhauses bei den Einweisern

• Reduzierung und Abbau von Einweisungs-Hemmschwellen

• Ausrichtung und Gestaltung des Leistungsprogramms an den

Anforderungen der Einweiser

61 Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 62.


• Aufbau von vertrauensfördernden kollegial-kooperativen Bezie-

hungen zu den Einweisungspartnern62

Das langfristige Ziel, welches mit dem Einweisermanagement erreicht

werden soll, ist die Einweiserbindung an das Krankenhaus. Dies be-

dingt natürlich eine hohe Einweiserzufriedenheit mit dem Krankenhaus.

Gleicht man nun die Einweisermarketing-Ziele mit den strategischen

Zielen eines Krankenhauses ab, ist festzustellen, dass nahezu alle

ausgeführten strategischen Ziele mit den Einweisermarketing-Zielen

erreicht werden können. Die strategische Zielsetzung der Steigerung

des Marktanteils und der Bettenauslastung wird durch Ziele des Ein-

weisermarketings gleich mehrfach abgedeckt und kann somit definitiv

erreicht werden. Damit ist eindeutig festzustellen, dass der Einsatz ei-

nes Einweisermanagements zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

eines Krankenhauses beitragen kann. Dies kann aber nur gelingen,

wenn nach den festgelegten Einweisermarketing-Zielen und den aus-

gewählten Marketing-Strategien auch ein passender Marketing-Mix aus

geeigneten Instrumenten und Maßnahmen eingesetzt wird.

3.2.2 Instrumente und Maßnahmen eines Einweisermanagements

Die Einweisermarketing-Instrumente stellen die dritte Ebene der Ein-

weisermarketing-Konzeption eines Krankenhauses dar. Mit ihnen er-

folgt die Realisierung der einweiserbezogenen Zielsetzung. Dazu ist ein

kombinierter Einsatz aller Marketing-Instrumente, der sogenannte Mar-

keting-Mix, erforderlich.63 Dieser Marketing-Mix setzt sich im Einwei-

sermarketing aus den Instrumenten der Dienstleistungspolitik, in Form

der Dienstleistungsvariation und der Dienstleistungsinnovation, sowie

der Kommunikationspolitik durch fachliche Profilierungen in Form von

Werbung und kommunikative Allianzen durch externe Öffentlichkeitsar-

beit, zusammen.

62 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 445. 63 Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 48.


Die Instrumente werden dann letztendlich durch geeignete Maßnahmen

so umgesetzt, dass sie im Marketing

5 veranschaulicht dies.

Abbildung 5: Einweisermarketing

Folgend werden die einzelnen

vorgestellt und erläutert, um deutlich zu machen, was diese umsetzen

sollen.

Die Aufgabe der

Dienstleistung

Einweiser aus

serungen oder Modifikationen der Dienstleistung

wicklungen von Teildienstleistungen an der Kern

Ständige Kontakte hat ein Einweiser mit dem Krankenhaus über die

Arztbriefe, OP

dung und bei OP

rung nie genug sein.

64 Eigene Darstellung.65 Vgl. Haubrock / Meiners /


Instrumente werden dann letztendlich durch geeignete Maßnahmen

so umgesetzt, dass sie im Marketing-Mix ineinander greifen. Abbildung

veranschaulicht dies.

Einweisermarketing-Mix64

Folgend werden die einzelnen Maßnahmen der Marketing


Die Aufgabe der Dienstleistungspolitik ist es, die Gestaltung der Ker

Dienstleistung im Krankenhaus, auf die Bedürfnisse und Wünsche der

Einweiser ausgerichtet, vorzunehmen. Dies beinhaltet ständige

serungen oder Modifikationen der Dienstleistung sowie ganze

von Teildienstleistungen an der Kern


riefe, OP-Berichte und Kurzbriefe sowie bei der Patientenan

dung und bei OP-Anmeldungen. Hier kann es also an einer Verbess

rung nie genug sein.

Eigene Darstellung. Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 48.

32

Instrumente werden dann letztendlich durch geeignete Maßnahmen

ineinander greifen. Abbildung

der Marketing-Instrumente


Gestaltung der Kern-

im Krankenhaus, auf die Bedürfnisse und Wünsche der

gerichtet, vorzunehmen. Dies beinhaltet ständige Verbes-

sowie ganze Neuent-

von Teildienstleistungen an der Kern-Dienstleistung.65


Berichte und Kurzbriefe sowie bei der Patientenanmel-

Hier kann es also an einer Verbesse-

Marketing, 1998, S. 48.


Denn über Arztbriefe, den Anmeldemechanismus von Patienten und

OP-Terminen hinterlässt das Krankenhaus eine ständige Visitenkarte

beim Einweiser und somit einen bleibenden Eindruck. Verbesserungen

im Organisationsablauf des Krankenhauses führen zu einer vereinfach-

ten Zusammenarbeit zwischen Einweisern und Krankenhaus, was sich

in der Zufriedenheit der Einweiser mit dem Krankenhaus widerspiegeln

kann und dann hoffentlich in einer Einweiserbindung endet. Das Entlas-

sungsmanagement66 ist gesondert zu betrachten, weil es ein Teil des

Einweisermangements sein kann, aber durch viele Krankenhäuser lie-

ber gesondert, als eigenständiges Managementprojekt eingeführt wird.

Würde es als Teil des Einweisermanagements umgesetzt, ist es als

Dienstleistungsinnovation zu verstehen.

Die Kommunikationspolitik, umgesetzt in Form von Werbung und exter-

ner Öffentlichkeitsarbeit, wird für Krankenhäuser immer wichtiger. „Im

täglichen gnadenlosen Informations- und Meinungswettbewerb um die

Prädikate, das beste, das nützlichste, das menschlichste und das mi-

tarbeiterfreundlichste Krankenhaus, werden die entscheidenden Wei-

chen für Zukunftschancen gestellt.“67 Ein Krankenhaus, was besonders

gute Leistungen und Angebote zu bieten hat, sollte diese Botschaft den

Einweisern glaubwürdig mitteilen. Andernfalls sind womöglich diejeni-

gen vorübergehend im Auslastungsvorteil, deren Werbung besser ist

als die Leistung. Gemäß dem Motto, „wer nicht wirbt der stirbt“68, löst

professionelle Kommunikation erfahrungsgemäß einen positiven Ruck

bei den Beworbenen aus. Letztendlich wirkt gerade auch im Kranken-

haus der Erfahrungssatz: „Nichts ist erfolgreicher als der gute Ruf des

66 Das Entlassungsmanagement soll Handlungs- und Verhaltensweisen des Kranken-hauses bezogen auf Entlassungen, auf die Einweiser (und den ganzen ambulanten Sektor) ausgerichtet, fördern. 67 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 368. 68 Vgl. Ebd., S. 394.


Erfolgs.“69 Genau dieser Ruf soll bei Einweisern durch Werbung70 und

externe Öffentlichkeitsarbeit veredelt werden.71

Die fachliche Profilierung, die ein Krankenhaus u.a. durch das Einwei-

sermarketing anstrebt, kommt am Besten durch Werbung zum Tragen.

Krankenhaus-Prospekte, Merk- oder Infoblätter, Starterpakete für nie-

dergelassene Praxen sowie Gratulationsschreiben und das Einweiser-

portal als Maßnahmen der Werbung, sind gut geeignet, die fachliche

Profilierung eines Krankenhauses gegenüber den Einweisern zu formu-

lieren und zu präsentieren. Die Einweiser von Kliniken erwarten heutzu-

tage in jeder Hinsicht mehr und qualifizierte Informationen von Kran-

kenhäusern über ihre Leistungsangebote sowie erleichternde Hilfen zur

Einweisungsabwicklung. Am besten kann ein Krankenhaus diesen An-

forderungen durch aussagekräftige Informationsbroschüren72 für Ein-

weiser nachkommen. Diese sollten neben der Leistungsdarstellung des

Krankenhauses, Ansprechpartner, wichtige Telefonnummern, Sprech-

zeiten von Chef- und Oberärzten sowie Tipps und Anleitungen zur

leichteren Einweisungsvorbereitung für niedergelassene Ärzte, beinhal-

ten. Merk- und Informationsblätter zu einzelnen Verfahren, Therapien,

Verhaltensanweisungen prä- und poststationär sowie zur Aufnahme-

prozedur, sollte den Praxisärzten zur Weitergabe an die Patienten zur

Verfügung gestellt werden. Dazu bietet es sich an, alle relevanten In-

formationsschriften inklusive weiterem Werbematerial in sogenannten

Starterpaketen den Einweisern zukommen zu lassen. Die Werbemaß-

nahmen lassen sich durch Gratulationsschreiben an niedergelassene

Ärzte zu Praxiseröffnungen, Jubiläen, bestimmten Ernennungen oder

Auszeichnungen abrunden.73 Ein besonderes Werbe-Highlight bei Ein-

weisern kann ein Krankenhaus durch die Einrichtung eines Einweiser-

portals setzen.

69 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 377. 70 Krankenhaus-Werbung durch das Krankenhaus ist durch das Werbeverbot für Ärz-te, durch das HWG und das UWG eingeschränkt, aber nicht ausgeschlossen (Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 369). 71 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 370. 72 Natürlich sollte ein Krankenhaus Informationsbroschüren auch für Patienten, Besu-cher, Krankenkassen u.a. entwickeln. 73 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 426.


Darunter versteht man eine Internet-Plattform, auf die sowohl die Kli-

nikärzte als auch die niedergelassenen Ärzte mit ihren jeweiligen Com-

putersystemen zugreifen können. Dies ermöglicht einen virtuellen Aus-

tausch von Informationen (Diagnosen, Befunde, Arztbriefe, Labordaten

sowie viele weitere Daten und Informationen über Patienten) durch vir-

tuelle Arbeitsräume. Die modernsten Portale bieten dazu die Möglich-

keit von Voice over PC (Telefonkonferenzen über den PC) und Video-

Kommunikation über den PC. Dies ermöglicht grenzen- und zeitlosen

Austausch aller relevanten Informationen zwischen Einweisern und Kli-

nikärzten, beansprucht aber auch im Gegenzug die modernsten Kom-

munikationstechnologien.74

Kommunikative Allianzen oder Kooperationen für eine gute Kontakt-

pflege zu Einweisern erreicht ein Krankenhaus durch externe Öffent-

lichkeitsarbeit.

Um einen persönlichen Austausch zwischen niedergelassenen Ärzten

und Klinikärzten anzuregen und einen Informationsfluss zwischen bei-

den Bereichen beizubehalten bietet es sich für ein Krankenhaus an,

regelmäßige Einweiserstammtische abzuhalten. Dies kann dazu beitra-

gen, Hemmschwellen der Einweiser gegenüber dem Krankenhaus ab-

zubauen und neue Probleme gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Maßnahmen, die die Kontaktpflege weiterhin fördern, sind durch das

Krankenhaus durchgeführte Vortrags- und Weiterbildungs-

veranstaltungen für niedergelassene Ärzte. Diese Veranstaltungen er-

halten durch niedergelassene Ärzte erfahrungsgemäß hohes Interesse.

Ein zu Jahresbeginn verschickter Veranstaltungskalender mit Anmelde-

fristen, etc., rundet das Angebot des Krankenhauses ab. Ein wichtiger

Punkt in der auf Einweiser ausgerichteten Öffentlichkeitsarbeit ist der

Vorstellungs- und Besuchsdienst in Einweiserpraxen durch Klinikärzte.

Er ist bei Krankenhäusern durch seine sehr zeit- und personalrauben-

den Ressourcen eher unbeliebt.

74 Vgl. o.V., Mehr Qualität für den Patienten, Stand: 14.06.2008 (Internet).


Dafür verfehlt der persönliche Besuch eines Einweisers durch einen

Klinikarzt (i.d.R. dem Chefarzt) selten seine Wirkung und ist der direk-

teste Kontakt, den ein Krankenhaus mit seinen Einweisern eingehen

kann.75

Das aber wohl wichtigste Maßnahmen-Instrument in der externen Öf-

fentlichkeitsarbeit und auf den ganzen Einweisermarketing-Mix bezo-

gen, ist die Einweiserbefragung. Nur durch sie kann ein Krankenhaus

die Einweiserzufriedenheit mit dem Krankenhaus erfassen. Die durch

die Einweiserbefragung zu erhaltende Einweiserzufriedenheit stellt zu-

dem die Grundlage für die schon erläuterte Dienstleistungspolitik dar.

Mit anderen Worten bedarf es der Einweiserbefragung, weil nur mit den

Informationen aus der Analyse dieser Befragung heraus Ableitungen für

qualitative Verbesserungen an der zu erbringenden Kern-Dienstleistung

im Sinne der Einweiser möglich ist.

Wie die ausführlichen Erläuterungen dieses Kapitelabschnitts erkennen

lassen, ergeben sich aus dem Einweisermanagement erhebliche Ver-

besserungen für Einweiser, die folgend kurz thematisiert werden sollen.

3.2.3 Verbesserungen für Einweiser durch Kooperation mit Kran-

kenhäusern

Obwohl diese Arbeit sich mit dem Einweisermanagement für Kranken-

häuser beschäftigt, sollen hier trotzdem die Verbesserungen, die sich

für Einweiser aus dem Einweisermanagement ergeben, angesprochen

werden.

Durch das einweiserbezogene Marketing schafft ein Krankenhaus ver-

trauensbildende Maßnahmen und Kommunikationsverbesserungen ge-

genüber seinen Einweisern, was letztendlich eine Win-Win-Kooperation

für beide Seiten ermöglicht.



Einweiser profitieren in folgenden Punkten durch das Einweisermana-

gement:

• Auswahl von klaren Ansprechpartnern und Telefonnummern für

Fragen und Wünsche der Einweiser durch das Krankenhaus

• Höhere Kommunikationsbereitschaft der Klinikärzte, z.B. durch

feste Sprechzeiten in Form direkter telefonischer Kontakte (Hot-

lines) zu Chef- und Oberärzten

• Aufbau professioneller kollegialer Kontakte zwischen Klinikärzten

und niedergelassenen Kollegen

• Allgemein bessere Erreichbarkeit aller Klinikärzte, den Stationen

und der Verwaltung

• Ermöglichung zwischenmenschlicher Kontakte und persönlicher

Bekanntschaften zwischen Klinikärzten und Praxisärzten

• Verbesserung der Terminvergabe und Auslastungsmeldungen

durch das Krankenhaus

• Problemlose stationäre Aufnahme in dringenden Fällen durch

das Krankenhaus

• Rasche Terminvergabe bei ambulanten Fällen

• Höhere Beachtung der Befunde von niedergelassenen Ärzten

durch die Klinikärzte

• Mehr Information zum Leistungsspektrum des Krankenhauses

• Aussagekräftige Informationsbroschüren des Krankenhauses zur

Erleichterung der Einweisung für die niedergelassenen Kollegen

• Mehr interdisziplinäre Kooperation

• Vorabmitteilungen des Krankenhauses über Entlassungen (keine

Spontan-Entlassungen mehr)

• Rücküberweisung der Patienten in die Herkunftspraxen

• Verbesserte Abwicklung der Arztbriefe (schnellere Erstellung,

korrekt verfasst und Beachtung der gemeinsamen Medikamen-

tenliste76)

76 Beachtung der gemeinsamen Medikamentenliste bedeutet, dass Klinikärzte bei der Entlassung darauf achten sollten, allgemein bekannte und gebräuchliche Medikamen-te zu verordnen, damit der niedergelassene Arzt den Patienten auch gut betreuen kann durch Erfahrungen mit dem Medikament.


• Interessierte Aufnahme von Verbesserungsvorschlägen und

möglicher Umsetzung durch das Krankenhaus

• Mögliche Teilnahme der niedergelassenen Ärzte an Vortragsver-

anstaltungen des Krankenhauses zur Kontaktpflege und Weiter-

bildung77

Die Auflistung über Verbesserungen für Einweiser stellt sich durch je-

des Einweisermarketing eines jeden Krankenhauses anders dar und ist

deshalb individuell erweiterbar.

Werden die einzelnen Punkte zusammengefasst, kommt man zu der

Erkenntnis, dass ein Einweisermanagement den Kollegen im niederge-

lassenen Bereich insgesamt eine höhere Beachtung schenkt, sowie

Mitspracherecht und Einbeziehung in die Belange der Einweiser und

ihren Patienten ermöglicht.

Durch eine optimal funktionierende Partnerschaft können somit best-

mögliche medizinische Ergebnis-Qualitäten im Krankenhaus entstehen.

Ob die Einweiser mit einem Krankenhaus zufrieden sind, wohlgesonnen

zusammenarbeiten oder sogar begeistert urteilen, ist also nicht aus-

schließlich von der medizinischen Qualität abhängig. Es wird oft ver-

kannt, dass außermedizinische Dienstleistungs-Qualitäten einer Klinik

zu einem verbesserten Ruf des Krankenhauses beitragen.78

3.3 Einweiserzufriedenheit und Einweiserbindung als Zielsetzung

des Einweisermanagements

Vergegenwärtigt man sich nochmals die Ausführungen aus Kapitel

3.2.1, kann ein Einweisermarketing als Management von Wettbewerbs-

vorteilen verstanden werden. D.h., das gesamte Einweisermanagement

richtet sich letztlich auf die Unternehmenssicherung durch Erwerb und

Stabilisierung von Marktanteilen durch Einweiserbeziehungen.

77 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 446 + 492. 78 Vgl. Ebd., S. 440.


Erreicht werden kann die strategische Zielsetzung nur durch das lang-

fristige Ziel der Einweiserbindung. Diese setzt aber i.d.R. die Erzeugung

von Einweiserzufriedenheit voraus.79 Das schematische Denken, das

hier angewandt wird, ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 6: Stufen der Kernziele im Einweisermarketing80

Voraussetzung für die Beurteilung der Einweiserzufriedenheit ist zu-

nächst eine klare Vorstellung über den Zufriedenheitsbegriff. Basierend

auf der in der Wissenschaft weit verbreiteten Auffassung vom Zufrie-

denheitsbegriff nach dem sogenannten Confirmation/Disconfirmation-

Paradigma, „ist Zufriedenheit das Ergebnis eines Vergleichsprozesses

zwischen den Kundenerwartungen (Soll) und dem vom Kunden tatsäch-

lichen wahrgenommenen Leistungsniveau bzw. empfundenen Nutzen

(Ist)“81. Übertragen auf die Einweiser als Kunden bedeutet dies: Werden

die Erwartungen aus subjektiver Sicht der Einweiser erfüllt, dann ent-

steht Zufriedenheit (Confirmation). 79 Vgl., Homburg, Ch., Kundenzufriedenheit, 2006, S. 371. 80 Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 43. 81 Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 50.


Eine Nichterfüllung oder Nichtbestätigung der Erwartungen der Einwei-

ser führt dagegen zur Unzufriedenheit (Disconfirmation). Dementspre-

chend ist unter Einweiserzufriedenheit der Grad der Erfüllung von Er-

wartungen von Einweisern zu verstehen, durch das Feststellen einer

Differenz zwischen Soll und Ist.82

Die Realisierung der Einweiserzufriedenheit setzt eine Analyse der Be-

dürfnisse, Anforderungen und Erwartungen der Einweiser an das Kran-

kenhaus voraus. Damit ein Krankenhaus die eben genannten Faktoren,

die eine Einweiserzufriedenheit bedingt kennt, muss es seine Einweiser

befragen. Ein für Krankenhäuser wichtiger und nicht unerheblicher As-

pekt dabei ist, dass Einweiserbefragungen neben den Erwartungen und

Anforderungen der Einweiser den Nutzen bringen, dass sie zur Quali-

tätsverbesserung der Leistungen und damit zur Qualitätssicherung bei-

tragen können.

Ein Erreichen der Einweiserzufriedenheit kann dann eine Einweiserbin-

dung an das Krankenhaus nach sich ziehen und erhält damit auch die

Chancen zum Erreichen der strategischen Ziele.

3.4 Die Erfassung der Einweiserzufriedenheit als qualitätssi-

chernde Maßnahme

Auf Erfolg und Selbstbestimmung ausgerichtete Krankenhäuser sind in

der Lage, sich durch professionelle Marketing-Forschung Informations-

vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern zu verschaffen und sich damit

die Chance auf Qualitätsvorteile zu ermöglichen. Die Erfassung von

Informationen durch Marketing-Forschung erfolgt im Einweisermana-

gement durch die schon erwähnte Einweiserbefragung.

Geeignete Befragungsverfahren für Krankenhäuser stellen standardi-

sierte Fragebögen, Beobachtungen und Interviews dar.

Die Ziele der Einweiserbefragung lassen sich zumeist in den Hand-

lungsrahmen des Qualitätsmanagements einordnen. Kernhypothesen

dabei sind:

82 Vgl., Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 50 - 51.


• Stärken und Schwächen des Krankenhauses aus Sicht der Ein-

weiser zu erkennen

• die Positionierung des Krankenhauses mit den Erwartungen der

Einweiser abzugleichen

• Veränderungen im Einweiserverhalten zeitnah wahrzunehmen

und gezielte Interventionen zu veranlassen83 sowie

• die Ermittlung von Verbesserungspotenzialen

Die gesamten Ausführungen dieses Kapitels haben natürlich zur Vor-

aussetzung, dass ein Krankenhaus bereits ein Qualitätsmanagement-

system eingerichtet hat. Wenn zudem Kundenzufriedenheit ein zentra-

les Ziel der Qualitätspolitik des Hauses darstellt, sind Einweiserbefra-

gungen eine zielorientierte Management-Maßnahme, die über entspre-

chende Rückkopplungsprozesse einweiserzentrierte Qualitätssicherung

fördern kann.

Der Beitrag zum Qualitätsmanagement lässt sich anhand eines einwei-

serorientierten Qualitätssicherungszyklus in Abbildung 7 beschreiben.84

83 Vgl., o.V., Priorität für ihre wichtigsten Partner, Stand: 13.07.2008 (Internet). 84 Vgl., Blum / Satzinger / Buck, Patientenbefragungen und Qualitätsmanagement, 2001, S. 34.


Abbildung 7: Einweiserorientierter Qualitätssicherun

Der Zyklus beginnt mit der

eine seriöse und verwertungsrelevante Einweiserbefragung durchzufü

ren. Dies setzt eine kundenorientierte Qualitätspolitik durch ein eing

richtetes QMS voraus sowie die Definition

fragungsziele. Die nächsten beiden Schritte bilden die

hebung und die

zahlreiche Detailprobleme zu klären, die hier nicht im Einzelnen erörtert

werden sollen. Das Quali

erst mit der Analyse der Befragungsergebnisse

wird grundsätzlich zwischen Ergebnisanalyse, Problemanalyse und

Interventionsanalyse unterschieden. Indem die Ergebnisanalyse aus

einer systema

denheit mit dem eigenen Leistungsangebot besteht

Problemanalyse eine Problem 85 Eigene Darstelund Qualitätsmanagement, 2001, S. 35


Einweiserorientierter Qualitätssicherungszyklus

Der Zyklus beginnt mit der Entscheidung der Krankenhaus

eine seriöse und verwertungsrelevante Einweiserbefragung durchzufü

ren. Dies setzt eine kundenorientierte Qualitätspolitik durch ein eing

richtetes QMS voraus sowie die Definition der Unternehmens

fragungsziele. Die nächsten beiden Schritte bilden die

und die Durchführung der Erhebung. In diesem Kontext sind


werden sollen. Das Qualitätsmanagement im engeren Sinne setzt aber

Analyse der Befragungsergebnisse ein. In dieser Hinsicht



einer systematischen Beschreibung und Analyse der Einweiserzufri

denheit mit dem eigenen Leistungsangebot besteht,

Problemanalyse eine Problem-Ursache-Forschung.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Blum / Satzinger / Buck, Patientenbefragungen Qualitätsmanagement, 2001, S. 35.

42

gszyklus85

der Krankenhaus-Führung,

eine seriöse und verwertungsrelevante Einweiserbefragung durchzufüh-

ren. Dies setzt eine kundenorientierte Qualitätspolitik durch ein einge-

der Unternehmens- und Be-

fragungsziele. Die nächsten beiden Schritte bilden die Planung der Er-

. In diesem Kontext sind


tätsmanagement im engeren Sinne setzt aber

ein. In dieser Hinsicht



tischen Beschreibung und Analyse der Einweiserzufrie-

erfolgt durch die

Buck, Patientenbefragungen


Die Interventionsanalyse besteht schließlich in der Entwicklung von

Problemlösungsstrategien. Diesen Analyseschritten folgen im ein-

weiserorientierten Qualitätssicherungszyklus dann die Intervention und

die Evaluation. Die Intervention realisiert die Planung und Umsetzung

einer bestimmten Problemlösungsstrategie. Den vorläufig letzten Schritt

in diesem Zyklus bildet die Evaluation oder Erfolgskontrolle durchge-

führter Maßnahmen, d.h. die Prüfung, ob die Intervention zur Qualitäts-

verbesserung bzw. zur Einweiserzufriedenheit beigetragen hat. Einwei-

serbe-fragungen müssen zum Zwecke kontinuierlicher Qualitätsverbes-

serungen und umfassenden Qualitätsmanagements regelmäßig wie-

derholt werden, was damit natürlich auch für den einweiserorientierten

Qualitätssicherungszyklus gilt. Im beschriebenen Qualitätssicherungs-

zirkel spiegelt sich der Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus86, wie er auch

genannt wird, wider.

Einweiserbefragungen sind ein unverzichtbares Maßnahmen-

Instrument zur systematischen Erfassung der Faktoren, die Einweiser-

zufriedenheit bedingen, und damit Grundlage eines kundenorientierten

Qualitätsmanagements. Sie können wichtige Ansatzpunkte für die Wei-

terentwicklung und Verbesserung der Dienstleistungs- und Versor-

gungsqualität in Krankenhäusern liefern und damit entscheidend zur

Qualitätssicherung beitragen. Damit stellen Einweiserbefragungen ei-

nen wichtigen Indikator für ein funktionierendes internes Qualitätsma-

nagement dar.87

86 PDCA-Zyklus = plan (Planen) – do (Ausführen) – check (Überprüfen) – act (Verbes-sern) (Vgl., Kamiske / Brauer, Qualitätsmanagement von A – Z, 2008, S. 305). 87 Vgl., Seyfarth-Metzger, I., Qualität im DRG-Zeitalter, 2003, S. 48.

4 | Einweisermanagement am Praxisbeispiel 44

Teil 2: Praxisbezogener Teil

4 Die Einführung eines Einweisermanagements am Praxisbei-

spiel

Nachdem das Einweisermanagement bisher vorgestellt und als strate-

gische Konzeption für Krankenhäuser dargestellt und beschrieben wur-

de, ist es interessant zu erfahren, wie ein solches Managementkonzept

in der Praxis umgesetzt werden kann. Dieses Kapitel zeigt am Beispiel

des Krankenhauses St. Vinzenz die Einführung eines Einweisermana-

gements.

4.1 Vorstellung der Einrichtung Krankenhaus St. Vinzenz

Folgend wird das Krankenhaus St. Vinzenz und sein Träger vorgestellt,

um dem Leser die notwendigen Informationen zur Einrichtung zu ver-

mitteln und damit zu einem besseren Verständnis der späteren Ausfüh-

rungen beizutragen.

4.1.1 Der Krankenhaus-Träger

Vinzenz von Paul (1581 - 1660) gründete zusammen mit Luise von Ma-

rillac (1591 - 1660) 1633 in Paris die Barmherzigen Schwestern. Die

entstandene Gemeinschaft gründete 1841 in Paderborn ein Mutterhaus.

Von dort kamen die ersten Schwestern nach Hildesheim und bildeten

1857 die Kongregation der Barmherzigen Schwestern v. hl. Vinzenz

von Paul in Hildesheim88.89

Die Einrichtungen der Kongregation dienen der Verwirklichung der Ziel-

setzung dieser Ordensgemeinschaft. Die Gemeinschaft übt ihre Tätig-

keit auf vielfältige Weise aus und ist von Beginn an Träger von Einrich-

tungen wie: 88 Folgend wird die Kongregation der Barmherzigen Schwestern v. hl. Vinzenz von Paul in Hildesheim, aufgrund der leichteren Lesbarkeit, nur noch Kongregation oder Gemeinschaft genannt. 89 Vgl. Kongregation der Barmherzigen Schwestern v. hl. Vinzenz von Paul, Kranken-häuser -Informationsbroschüre-, 2006, S. 1.


• Krankenhäusern

• Altenpflegeheimen und Betreutes Wohnen

• Kindertagesstätten

• Sanatorien

• Fach- und Berufsschulen

• Hospiz- und Palliativdiensten

in denen sie bis zum heutigen Tag selbst noch tätig ist.

4.1.2 Das Krankenhaus St. Vinzenz in Braunschweig

Aus der Initiative der katholischen Kirchengemeinde St. Nicolai in

Braunschweig heraus, ein katholisches Krankenhaus für Braunschweig

zu errichten, kaufte die Kirchengemeinde 1932 eine unter Denkmal-

schutz stehende Privatvilla und baute diese zu einem Krankenhaus um.

Zu Betriebsbeginn am 1.1.1933 übernahmen die Vinzentinerinnen das

Krankenhaus und gaben ihm den Namen ihres Ordensgründers Vin-

zenz von Paul: „Krankenhaus St. Vinzenz“.90

Heute ist das Krankenhaus St. Vinzenz ein Krankenhaus der Grund-

und Regelversorgung mit 103 Planbetten und ca. 180 Mitarbeitern. Die

Hauptabteilung der Inneren Medizin umfasst einschließlich der Inten-

sivabteilung 72 Betten. Alle weiteren Fachabteilungen wie Chirurgie,

Plastische Chirurgie, HNO, Augenheilkunde, Anästhesie sowie Gynäko-

logie und Geburtshilfe sind allesamt Belegabteilungen und umfassen 31

Betten.91 Die Schwerpunkte des Krankenhauses liegen in der Inneren

Medizin in der:

• Pneumologie

• Kardiologie

• Allergologie sowie

• Schlafdiagnostik und Schlaflabor

90 Vgl. Krankenhaus St. Vinzenz Braunschweig, Chronik des Hauses 1932 - 2007, S. 10. 91 Nimmerrichter, M., Fachabteilungen, Stand: 19.07.2008 (Internet).


Der heutigen Marktentwicklung und der Schwerpunktgegebenheit des

Hauses angepasst, wird derzeit die Kardiologie ausgebaut. Durch einen

Umbau und der Sanierung des Hauses werden 12 neue Betten ge-

schaffen, die dann uneingeschränkt der Kardiologie zur Verfügung ste-

hen werden. Damit erhöht sich die Gesamtbettenzahl auf 115 Betten.

4.1.3 Das Qualitätsmanagement im Krankenhaus St. Vinzenz

Das Krankenhaus St. Vinzenz ist nach der Einführung eines Qualitäts-

managementsystems erstmals im Jahre 2002 nach DIN EN ISO

9001:2000 zertifiziert worden. Seitdem finden jährliche Überwachungs-

audits und alle drei Jahre eine Rezertifizierung statt. Zudem führt das

Krankenhaus jedes Jahr ein internes Audit durch, um zu ermitteln, „ob

das Qualitätsmanagementsystem die geplanten Regelungen der DIN

EN ISO und die von der Organisation festgelegten Anforderungen an

das Qualitätsmanagement erfüllt und ob das Qualitätsmanagementsys-

tem wirksam verwirklicht und aufrecht erhalten wird.“92 Zudem wird je-

des Jahr eine Managementbewertung mit dem Ziel erstellt, Verbesse-

rungsmöglichkeiten am Qualitätsmanagementsystem selbst, an der

Qualitätspolitik, den Qualitätszielen oder Prozessen zu entdecken.93

Die Tätigkeiten eines Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) werden

im Krankenhaus St. Vinzenz von der Pflegedienstleitung zusätzlich zu

den schon bestehenden Aufgaben ausgeführt. Der QMB wird deshalb

von der Qualitätslenkungskommission (QLK) unterstützt. Die QLK setzt

sich aus dem QMB, Führungskräften als auch weiteren interessierten

Mitarbeitern aus allen Bereichen des Krankenhauses zusammen und

umfasst 12 Personen. Die QLK trifft regelmäßig zusammen und ihr Auf-

gabenfeld umfasst folgende Inhalte:

92 Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2005, S. 143. 93 Vgl. Ebd., S. 146.


• die Festlegung der jährlichen neu aufzustellenden Qualitätsziele

• die externe Qualitätssicherung sowie Umsetzung gesetzlicher

Vorgaben

• die regelmäßige Organisation und Durchführung von Befragun-

gen, die Präsentation der Ergebnisse dieser Befragungen, die

Analyse und Ableitung von Maßnahmen sowie das Benchmar-

king mit anderen Krankenhäusern

• die Organisation und Durchführung der internen Audits

• die unterstützende Vorbereitung und Durchführung von Überwa-

chungsaudits und der Zertifizierungen nach DIN EN ISO

9001:2000

• die innerbetriebliche interdisziplinäre Fortbildung im Rahmen des

QM

• die Moderation und Koordination von Qualitätsprojekten sowie

Beratung von Mitarbeitern bei Abteilungs- oder Stationsprojekten

im Rahmen des QM

Als Rückgrat der QLK dienen QM-Arbeitsgruppen. Ihnen obliegt die

Analyse von Prozessen und deren Optimierung, die Erarbeitung von

Arbeitsanweisungen, Standards, Behandlungspfaden sowie die Ent-

wicklung von Lösungsvorschlägen für QM-Probleme.94

Gemäß der Forderung der DIN EN ISO 9001:2000, Überwachung und

Messung der Kundenzufriedenheit, hat das Krankenhaus St. Vinzenz

zur Einführung des QM-Systems zeitgleich Befragungen zur Zufrieden-

heit/Unzufriedenheit der Patienten und Mitarbeiter eingeführt.95 Patien-

tenbefragungen96 werden seitdem dauerhaft durchgeführt, Mitarbeiter-

befragungen in regelmäßigen Abständen.

94

Vgl., Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 2005, S. 55. 95 Vgl., Brauer, J. P., DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen, 2002, S. 107 ff. 96 Bei den Patientenbefragungen unterscheidet das Krankenhaus St. Vinzenz unter „Allgemeiner Patientenbefragung“ und der „Wöchnerinnenbefragung“. Es erfolgt eine gesonderte Befragung der Wöchnerinnen, da Wöchnerinnen tendenziell positivere Bewertungen abgeben (aufgrund der besonderen Eindrücke der Geburt unter denen sie noch stehen) als andere Patienten, dies aber nicht das allgemeine Ergebnis der Befragung beeinflussen soll.


Außerdem wurde sukzessive ein Beschwerdemanagement aufgebaut.

Um die Qualität der Lieferanten im Beschaffungsprozess überwachen

und beurteilen zu können, führt das Krankenhaus St. Vinzenz jährlich

Lieferantenbewertungen durch.

Der Einsatz der Maßnahmen, wie die Qualitätspolitik, Qualitätsziele,

Auditergebnisse, Datenanalysen, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

(z. B. Befragungen zur Zufriedenheit) und Managementbewertungen,

erfolgt zur ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des QMS.

Damit wird stetig aktiv nach Verbesserungen der Prozesse, einschließ-

lich der Kosten, gesucht, um nicht erst auf das Auftreten von Fehlern zu

warten, die dann zu Verbesserungen zwingen.97

4.2 Die Einführung des Einweisermangements

Die Einführung des Einweisermanagements erfolgt im Krankenhaus St.

Vinzenz bewusst aus dem Rahmen des Qualitätsmanagements heraus.

Hat sich die Kundenorientierung des Krankenhauses bisher auf die Mi-

tarbeiter als interne Kunden und die Patienten als externe Kunden kon-

zentriert, soll nun auch den Einweisern mehr Beachtung geschenkt

werden. In erster Linie erhofft sich das Krankenhaus St. Vinzenz aus

der Einführung eines Einweiserkonzepts Anregungen zu Qualitätsver-

besserungen an seiner zu erbringenden Dienstleistung. Nicht zu ver-

schweigen sind dabei aber auch strategische Zielinteressen, die hier

eine Einführung des Einweisermarketings fördern.

97

Vgl., Brauer, J. P., DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen, 2002, S. 116 ff.


4.2.1 Beweggründe für die Einführung eines Einweisermanage-

ments

Wie im vorigen Kapitelabschnitt bereits angesprochen wurde, möchte

das Krankenhaus St. Vinzenz seine Kundenorientierung im Qualitäts-

management weiter ausbauen. Einweisende Ärzte sind aufgrund ihrer

fachlich-medizinischen Kenntnisse und der Erfahrungen, die sie in der

Zusammenarbeit mit anderen Krankenhäusern und der Konkurrenz

gemacht haben, neben den Patienten am Besten in der Lage, das

Krankenhaus und seine erbrachten Dienstleistungen zu beurteilen.

Durch eine stärkere Kooperation mit den Einweisern erhofft sich das

Krankenhaus St. Vinzenz eine genauso gute Zusammenarbeit, wie sie

mit den Belegärzten des Hauses schon seit Jahren gegeben ist. Aus

einer starken Kooperation in Form reger Kommunikation mit den Ein-

weisern heraus, strebt das St. Vinzenz Krankenhaus die Gewinnung

von Informationen an, die dabei helfen sollen, die Qualität der zu er-

bringenden Dienstleistung zu erhöhen und generell Qualitätsverbesse-

rungen vorzunehmen. Als Qualitätsziel dieser Einweiserorientierung ist

die Qualitätssicherung im gesamten Krankenhaus anzusehen.

Auch am Krankenhaus St. Vinzenz gehen die derzeitigen Herausforde-

rungen im Gesundheitswesen und speziell auf dem Krankenhausmarkt

nicht spurlos vorüber. Die Konkurrenz ist stark und der Wettbewerb

hart. Gerade auch die Entgeltabrechnung über DRG macht es einem

kleinen Krankenhaus mit nur 115 Betten sehr schwer. Konnte in den

letzten Jahren regelmäßig eine sogenannte Vollbelegung von 98% im

Jahresdurchschnitt erreicht werden, sinken die Belegungszahlen in den

letzten zwei Jahren und befinden sich derzeit bei ca. 85% Belegung im

Jahresdurchschnitt.98 Hinzu kommt, dass die richtigen Patientenfälle,

die jedes Krankenhaus zum Überleben benötigt, im St. Vinzenz immer

mehr und mehr ausbleiben. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand:

98 Vgl. Bremer, H., Krankenhaus St. Vinzenz Belegungsstatistik 2000 - 2008, 2008, S. 17.


Für Patienten, die beispielsweise sehr alt, schwerstkrank oder sogar

todkrank sind, bei denen aber eine Heilung oder Genesung nunmehr

aussichtslos ist, favorisieren niedergelassene Ärzte häufig konfessionel-

le Krankenhäuser, weil sie hier eine gute und würdevolle Pflege für die

vielleicht letzte Zeit im Leben eines Menschen erwarten. Und diese Fäl-

le nehmen aufgrund der demographischen Entwicklung in Deutschland

immer mehr zu. Ein weiterer Grund für die Probleme des Krankenhau-

ses ist, dass die Kenntnisse über die Leistungsschwerpunkte des Hau-

ses und seine Spezialisten im Bereich der niedergelassenen Ärzte,

nicht weit genug verbreitet sind. Es ist anzunehmen, dass das gesamte

Leistungsangebot des Hauses vielen Ärzten in der niedergelassenen

Praxis weitgehend unbekannt ist.

Aufgrund der grundsätzlich angestrebten Kundenorientierung des Qua-

litätsmanagements auf die Einweiser als Kundenzielgruppe und den

dazu bestehenden Belegungsproblemen des Krankenhauses, hat sich

die Krankenhaus-Führung für eine Einführung des Einweisermanage-

ments entschieden. Dadurch erhofft sich das Krankenhaus, das defi-

nierte Qualitätsziel zu erreichen sowie Einfluss auf die Art und Anzahl

der Patientenfälle nehmen zu können, um sich damit zukünftig besser

im Markt positionieren zu können.

4.2.2 Die Zielsetzung der Einführung eines Einweisermanage-

ments

Wie die Ausführungen des Kapitels 4.2.1 schon erkennen ließen, hat

das St. Vinzenz Krankenhaus vor der Einführung dieses Strategiekon-

zepts eine Analyse der krankenhausbezogenen Stärken und Schwä-

chen durchgeführt, denn die rasanten Veränderungen im Krankenhaus-

bereich bieten eben nicht nur Chancen, sondern bergen auch erhebli-

che Risiken.


Vor der Entwicklung der hausinternen Einweisermarketing-Konzeption

musste deshalb mit der Analyse des Krankenhausumfelds begonnen

werden, um aufgrund dieser Untersuchung Rückschlüsse auf die Stel-

lung des Krankenhauses aus Sicht der einweisenden Ärzte und der

Stellung im Markt sowie im Verhältnis zur Konkurrenz zu ziehen. Denn

erst aus der Analyse des derzeitigen Stands des Krankenhauses und

der zu erwartenden Entwicklung in nächster Zeit, konnten die folgenden

strategischen Unternehmensziele definiert werden:

• ganzheitliche und individuelle Versorgung der Patienten

• wirtschaftliche Krankenhausführung

• verbessertes Kostenmanagement

• allgemeine Steigerung der Patientenfälle

• Steigerung der Patientenfälle, speziell im Bereich der Schwer-

punkte des Hauses, d.h. der Pneumologie und Kardiologie

• Reduzierung bestimmter Indikationsfälle (z.B. Langlieger)

• Aufnahme einer direkten und auf Dauer angelegten Zusammen-

arbeit mit Medizinproduktherstellern und Pharmakonzernen, um

eine alleinige Abhängigkeit von Apotheken zu vermeiden

• Aufnahme von Kontaktpflege und Kooperation mit einweisenden

Ärzten

• bessere Positionierung am Markt99

Das Krankenhaus St. Vinzenz hat sehr wohl die Zeichen der Zeit er-

kannt. Dem Krankenhaus ist ganz klar, dass es aus dem umfassenden

Versorgungsvertrag heraus verpflichtet ist, das, was an dringenden Fäl-

len kommt, aufnehmen zu müssen. Es ist ihm aber auch bewusst, dass

es auf einen begrenzten Teil wohl auch auf das Einfluss nehmen kann,

„was kommt, wann es kommt und wie es kommt“.100 Genau diese Fälle

sind die entscheidenden Kür-Fälle, auch Rosinenfälle genannt, neben

der großen Zahl der Pflicht-Fälle. Krankenhäuser, die sich bei den auf

Einweiser ausgerichteten Maßnahmen und Strategien zu passiv verhal-

ten, bekommen die Fälle, die andere Kliniken übrig lassen.

99 Vgl. Nimmerrichter, M., Protokoll der Zielkonferenz vom 03.01.2008, 2008, S. 1 - 5. 100 Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 270.


Anders ausgedrückt bedeutet dies: „Bewusstes Kümmern um Einweiser

führt zu selbstverdienten Fällen, während die Ignoranz auf diesem Ge-

biet zu fremdgesteuerten, zufälligen Patientenstrukturen führt.“101

Das Qualitätsmanagement strebt mit der Einführung eines Einweiser-

managements eindeutige Qualitätsziele an. Das langfristige Ziel der

Qualitätssicherung im Krankenhaus bedingt diese detaillierten Ziele:

• durch Anregungen und Forderungen der Einweiser mögliche

Durchführung von Qualitätsverbesserungen an den zu er-

bringenden Dienstleistungen

• durch Wünsche und Erwartungen der Einweiser detaillierte

Verbesserungen oder Modifizierungen von Prozessabläufen

• Erfassung von allgemeinen Verbesserungspotenzialen

• das Erreichen von Einweiserzufriedenheit und Einweiserbin-

gung

Erst nach der Definition der Unternehmens- sowie Qualitätsziele ist das

Krankenhaus St. Vinzenz in der Lage, eine auf das eigene Haus abge-

stimmte Konzeption für das Einweisermanagement zu entwickeln.

Beginnend mit der ersten Ebene der Konzeption, lassen sich die Ein-

weisermarketing-Ziele aus den strategischen Unternehmenszielen und

den Qualitätszielen ableiten und entwickeln. Das Einweisermarketing

hat aus Sicht des St. Vinzenz Krankenhauses folgende Zielsetzung:

• Einflussnahme auf die Anzahl der Patientenfälle

• Einflussnahme auf die Art der Patientenfälle

• Erreichen einer Belegungsoptimierung für das Haus

• Aufbau einer vertrauensfördernden Kooperation mit den Einwei-

sern

• Ausrichtung und Gestaltung des Leistungsprogramms an den

Anforderungen der Einweiser

• Qualitätsprofilierung des Krankenhauses bei den Einweisern so-

wie 101 Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 270.


• das Erreichen von Einweiserzufriedenheit und Einweiserbin-

dung102

Aus der Zielsetzung für das Einweisermanagement ist festzustellen,

dass das Krankenhaus mit dem Strategiekonzept in die Offensive geht.

Das belegt die Ausrichtung nach der Push-Strategie. Das Krankenhaus

bedient sich nicht allein an der sogenannten Pull-Strategie und setzt

damit nur auf das Patienten-Marketing, um im Idealfall eine Sogwirkung

über die Patienten in die Einweiser-Praxen zur Bevorzugung des eige-

nen Hauses zu erzeugen. Das wäre taktisch unklug. Es setzt dagegen

die Push-Strategie in Kombination mit der Pull-Strategie ein, um sich

selbst aktiv um die Einweiser als Patienten-Vermittler und Meinungs-

bildner zu bemühen und sich als besonders gut darzustellen.103

4.2.3 Die Einführung eines Einweisermanagements anhand von

Strategien und ausgewählten Instrumenten

Anknüpfend an die Standortbestimmung und die Entwicklung von Ein-

weisermarketing-Zielen des Krankenhauses St. Vinzenz sollen hier un-

ter Einbeziehung der Basisstrategien erste Konkretisierungen einer

adäquaten Vorgehensweise zur Zielerreichung aufgezeigt werden.

In einer Markt-Leistungs-Matrix in Abbildung 8, sind die in Kapitel 3.2

bereits vorgestellten Basisstrategien auf das individuelle strategische

Vorhaben des Krankenhauses St. Vinzenz ausgerichtet, dargestellt.

102

Es ist festzustellen, dass die Ziele des Einweisermarketings sich von Konzept zu Konzept ähneln oder sogar teilweise identisch sind, obwohl jedes Konzept individuell von einem Krankenhaus entwickelt wird. Das liegt natürlich daran, dass die Aufgabe und übergeordnete Zielsetzung eines Einweisermanagements immer gleich ist. 103 Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 263.


Abbildung 8: Markt-Leistungs-Matrix104

Die Kombinationen, die sich zwischen Markt und Leistung durch die

Ausrichtung des Krankenhauses St. Vinzenz ergeben, legen letztend-

lich die strategischen Aktivitäten des Krankenhauses fest. Die Matrix

bezieht dabei nicht nur die dynamische Entwicklung mit ein, sondern

berücksichtigt zudem die mögliche Stoßrichtung. Im Folgenden werden

die vier grundsätzlichen Strategien, an die Ausrichtung des St. Vinzenz

Krankenhauses angepasst, erläutert.

Die Strategie der Marktdurchdringung, welche auf die Erfassung beste-

hender Märkte mit den tatsächlich vorhandenen Dienstleistungen ab-

zielt, ist aus Sicht des Krankenhauses St. Vinzenz die wohl zweckmä-

ßigste Strategie. Durch diese Strategie sollen bestehende Dienstleis-

tungen auf bereits vorhandenen und genutzten Märkten effektiver ein-

gesetzt werden. Mit der Marktdurchdringung strebt das St. Vinzenz

Krankenhaus eine höhere Auslastung des Leistungsangebotes an.

Demgegenüber ist es das Ziel der Marktentwicklungsstrategie, auch

bisher noch nicht bearbeitete Märkte für bestehende Leistungen zu er-

schließen.

104 Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 164.


Diese Strategie eignet sich für das Krankenhaus St. Vinzenz sehr, weil

es konkret aus der Problematik des Nachfragerückgangs und der stag-

nierenden Allgemeinentwicklung helfen kann. Die Realisierung der

Marktentwicklungsstrategie ermöglicht es dem Krankenhaus durch ein

sogenanntes market stretching105 heraus, neue Einweiser zu erschlie-

ßen und somit einen Anstieg der Patientenfälle zu unterstützen.

Eine wesentliche Voraussetzung für den Erhalt bzw. die Erweiterung

der Marktposition des Krankenhaus St. Vinzenz, ist eine erfolgreiche

Dienstleistungsentwicklung. Aufgrund der Dienstleistungsentwicklungs-

strategie ist das Krankenhaus beständig angehalten, systematisch nach

neuen Leistungsangeboten zu suchen, um im Wettbewerb konkurrenz-

fähig zu bleiben. Dabei macht sich das Krankenhaus St. Vinzenz zum

Ziel, die angebotenen Dienstleistungen auf die gesonderten Ansprüche

und Bedürfnisse der Einweiser auszurichten.106

Unter der Diversifikationsstrategie ist die Aufnahme neuer Dienstleis-

tungen zu verstehen, die in keinem Zusammenhang mit dem bisherigen

Betätigungsfeld des Krankenhauses stehen und auf noch nicht bearbei-

teten Märkten angeboten werden sollen. Inwiefern diese Strategie

durch das Krankenhaus St. Vinzenz umgesetzt wird, liegt erstens an

der weiteren Marktentwicklung der Krankenhäuser ins-gesamt und

zweitens an den Ergebnissen, die eine Marktforschung in Form einer

Einweiserbefragung ergeben.

Um die Ausführungen, der zum Einsatz kommenden Strategien des

Krankenhauses St. Vinzenz nochmals übersichtlich darzustellen, zeigt

Tabelle 2 die einzelnen Strategien mit den jeweiligen Kombinationen.

105 Market stretching = Marktausdehnung. 106 Vgl. Haubrock / Meiners / Albers, Krankenhaus-Marketing, 1998, S. 65 - 66.


Tabelle 2: Markt-Leistungs-Strategien107

Strategie Marktumfang Leistungsangebot

Marktdurchdringung konstant konstant

Marktentwicklung erweitert konstant

Angebotsentwicklung konstant erweitert

Diversifikation erweitert erweitert

Nachdem das Bindeglied zwischen den Einweisermarketing-Zielen und

den Instrumenten, die Strategien, konkretisiert wurden, liegt es nun

daran, dass das Krankenhaus St. Vinzenz die passenden Einweiser-

marketing-Instrumente und operativen Maßnahmen zum Erreichen der

Ziele des Einweisermanagements auswählt und einsetzt.

Als Einweisermarketing-Instrumente hat das St. Vinzenz Krankenhaus

gemäß der Einweisermarketing-Konzeption die Dienstleistungspolitik

und die Kommunikationspolitik ausgewählt, wobei die Instrumente

zweistufig eingesetzt werden.

D.h., in der ersten Stufe zur Einführung des Einweisermanagements

wird erst einmal nur die Kommunikationspolitik umgesetzt und erst spä-

ter in einer zweiten Stufe die Dienstleistungspolitik. Der sogenannte

Marketing-Mix, indem alle Instrumente und Maßnahmen dann ineinan-

dergreifen und miteinander agieren sollen, kann dementsprechend erst

später seine Wirkung entfalten. Das Krankenhaus St. Vinzenz hat sich

dazu aber bewusst entschieden.

Beginnend mit dem Einsatz der Kommunikationspolitik soll eine präsen-

tative Darstellung des Hauses und des Leistungsangebotes erreicht

werden. Diese fachliche Profilierung des Krankenhauses wird durch

Werbemaßnahmen angestrebt. Hier hat sich das Krankenhaus St. Vin-

zenz für folgende Maßnahmen entschieden:

107 Mayer, A. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft, 2005, S. 164.


• Krankenhausinformationsbroschüren (allgemein für das gesamte

Krankenhaus sowie speziell für die Abteilungen)

• Informationsblätter (z.B. über angebotene Therapien, Untersu-

chungen, etc.)

• Merkblätter – speziell für Patienten, sollen über Einweiser zur

Verfügung gestellt werden (beinhalten beispielsweise Verhal-

tensanweisungen für Patienten bei prä- oder post-OP, bei ver-

schiedenen Therapien oder vor der Aufnahme ins Krankenhaus)

• Einweiserbroschüren – nur für Einweiser (beinhalten Ansprech-

partner, Tipps und Anweisungen zur vereinfachten Einweisung

und Aufnahme der Patienten ins Krankenhaus)

• Einweiserpäckchen (enthalten gesamtes Werbematerial für Ein-

weiser und ihre Patienten zum Verwenden und Auslegen in der

Praxis)

• Erneuerung/Anpassung der Beschilderung im gesamten Haus

Für die neuen Werbemaßnahmen entwickelt das Krankenhaus St. Vin-

zenz ein Corporate Design. Damit soll eine einheitliche Gestaltung aller

grundlegenden krankenhausspezifischen Identifikations-Elemente ge-

geben sein.108

Die Möglichkeit, eine Kooperation mit Einweisern aufzubauen, die eine

langfristige Zusammenarbeit zum Ziel hat sowie die stetige Kontaktpfle-

ge zu Einweisern, sieht das Krankenhaus durch Aktivitäten der exter-

nen Öffentlichkeitsarbeit gegeben.

Das Krankenhaus St. Vinzenz konzentriert sich auf folgende Aktivitäten

der externen Öffentlichkeitsarbeit:

• Durchführung regelmäßiger Vortragsveranstaltungen im Kran-

kenhaus für niedergelassene Kollegen (erfolgt nach dem Ver-

schicken eines Veranstaltungskalenders an die Einweiser zu Be-

ginn des Jahres)

• Etablierung eines Einweiserstammtisches (1 mal pro Jahr)

• Einrichtung eines Besuchsdienstes für Einweiser durch den

Chefarzt 108 Dazu gehören z.B. Firmenzeichen, Schrifttypen und Produktdesign.


Das aber wohl wichtigste Maßnahmen-Instrument, auf das das Kran-

kenhaus St. Vinzenz sein Einweisermanagement ausgerichtet sieht, ist

die Informationsgewinnung von Einweisern durch Einweiserbefragun-

gen. Daraus erhofft sich das Krankenhaus Informationen über die Zu-

friedenheit der Einweiser mit dem Krankenhaus zu erhalten. Die ge-

samte Kommunikationspolitik des St. Vinzenz hat zum Ziel, durch Koo-

peration mit Einweisern deren Erwartungen, Anforderungen und Wün-

sche an das Krankenhaus und seine Dienstleistungen zu erfahren. Dies

sind auch die Gründe, warum das Krankenhaus die Dienstleistungspoli-

tik erst in einem zweiten Schritt umsetzt. Denn erst aus den Informatio-

nen durch Zusammenarbeit und Kontakte zu Einweisern sowie der Be-

fragung der Einweiser, können die zu erbringenden Dienstleistungen

des Hauses und das gesamte Leistungsangebot an die Bedürfnisse der

Einweiser angepasst werden. Über die mögliche Aufnahme innovativer

Teil-Dienstleistungen ist noch nicht entschieden. Ein Entlassungsma-

nagement wird aber beispielsweise zeitgleich mit dem Einweisermarke-

ting eingeführt. Diese Umsetzung erfolgt aber nicht im Rahmen des

Einweisermanagements sondern als gesondertes Projekt.

Indem die Kommunikationspolitik durch die Instrumente der Werbung

und externen Öffentlichkeitsarbeit die Strategien der Markdurchdrin-

gung sowie Marktentwicklung abdeckt, werden die Strategien der

Dienstleistungsentwicklung und etwaigen Diversifikation durch die

Dienstleistungspolitik in Form von Veränderungen sowie Innovationen

umgesetzt.

Da die Einweiserbefragung die Maßnahme im Einweisermanagement

des St. Vinzenz Krankenhauses ist, auf das das Krankenhaus im Hin-

blick auf die Erfassung von Informationen am meisten baut, um weitere

Maßnahmen in der Dienstleistungspolitik umzusetzen, wird die Einwei-

serbefragung im nächsten Kapitelabschnitt speziell thematisiert.


4.2.3.1 Das Instrument Einweiserbefragung

An dieser Stelle soll nochmals darauf hingewiesen werden, dass das

Einweisermanagement im Krankenhaus St. Vinzenz in erster Linie im

Rahmen des Qualitätsmanagements eingeführt wird, um damit Anre-

gungen zu Qualitätsverbesserungen zu erhalten. Deshalb ist die Ein-

weiserbefragung im Einweisermanagement als Maßnahme anzusehen,

um die Einweisermarketing-Ziele zu erreichen, und im Hinblick auf das

Qualitätsmanagement ist es ein Instrument zur Qualitätszielerreichung.

Beide Ansätze haben aber die gleichen Ziele:

• Ermittlung der Krankenhaus-Attraktivitäten und -Qualitäten aus

Sicht der Einweiser

• Ursachenbestimmung der Auslastungsrückgänge

• Bestimmung der Zufriedenheit der Einweiser

• Bewusstmachung der subjektiven Erlebnisse von Einweisern

• Erkennen des Krankenhaus-Image bei niedergelassenen Ärzten

• Sensibilisierung und Motivierung aller Beschäftigten des Kran-

kenhauses beim Umgang mit niedergelassenen Ärzten

• Beeindruckung und Vertrauensbildung bei einweisenden Ärzten

bereits durch das Befragungsereignis (Einweiser erlebt: Hier

zählt meine Meinung!)

• Als Beleg für Innovationswilligkeit des Krankenhauses109

Einweiser sind, wenn man sie professionell befragt, mit ihren Beurtei-

lungen nützliche Unternehmensberater für das Krankenhaus. Die Wün-

sche und Zufriedenheiten der einweisenden Ärzte weisen den Weg zu

einer qualitätsorientierten Weiterentwicklung des Krankenhauses mit

seinem Leistungsspektrum.

Als Befragungsformen bieten sich für das Krankenhaus aus methodi-

scher Sicht folgende an:

• Schriftliche Befragung (z.B. Fragebogen)

• Befragung durch Interview

• Online-Befragung

109 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 174-175.


Das St. Vinzenz Krankenhaus wird seine Einweiserbefragung in Form

einer schriftlichen Befragung mit einem standardisierten Fragebogen

durchführen. Die Gründe, die das Krankenhaus zu dieser Entscheidung

geführt haben, sind:

• Niedrige Kosten pro Befragten

• Relativ kurze Durchführungszeit

• Gute Erreichbarkeit der Zielgruppe trotz hoher Befragungszahl

• Beantwortung ist nicht zeit-/ortsgebunden

• Wenig Misstrauen hinsichtlich Anonymität

• Kein Einfluss des Interviewers110

Die Marketingforschung im Krankenhaus läuft nach dem Schema wie

jede empirische Forschung ab. Bei einer Einweiserbefragung mittels

eines standardisierten Fragebogens sieht die Vorgehensweise damit

folgendermaßen aus:

Abbildung 9: Phasen des Befragungsprozesses111

110 Vgl. Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 399. 111 Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer, H. O., Interview und schriftliche Befra-gung, 2008, S. 58.


Da sich das gesamte Kapitel 5 mit der Entwicklung bzw. Erstellung ei-

nes Fragebogens zur Einweiserbefragung beschäftigt, soll auf eine Er-

läuterung der einzelnen Phasen des Befragungsprozesses112 an dieser

Stelle verzichtet werden. Es erklärt sich von selbst, dass nach der Fra-

gebogenentwicklung die Befragung durchgeführt und die Daten ausge-

wertet werden müssen, um daraus Verbesserungsmaßnahmen hin-

sichtlich des Qualitätsmanagements erarbeiten zu können.

Für eine gezielte Vorgehensweise bei der Entwicklung des Erhebungs-

instruments kommt es darauf an, die Ziele klar herauszuarbeiten. Hier-

zu helfen folgende Fragen:

1. Was soll konkret mit der Befragung erreicht werden?

2. Welche Informationen soll die Befragung liefern?

Detailliertere Fragen sind:

1. Wie zufrieden sind die Einweiser mit den Leistungen des Hau-

ses?

2. Welches sind aus Einweisersicht die wichtigsten Kriterien für ihre

Zufriedenheit / Bindung an das Haus?

3. Bei welchen Kriterien werden die Anforderungen der Einweiser

erfüllt, wo bestehen noch Defizite?

4. Wo bestehen Ansatzpunkte, um die unzufriedenen / ungebunde-

nen Einweiser in Zukunft für das Krankenhaus zu gewinnen?113

Durch eine klare Herausarbeitung der Ziele der Einweiserbefragung

wird der Pfad einer allgemeinen Meinungsumfrage verlassen, und ein

konkreter Focus auf den Informationsbedarf und die Zielgruppe gelegt.

Zusammengefasst ausgedrückt bedeutet das, dass Klarheit über die

Ziele der Befragung den gesamten Befragungsprozess absichert.114

112 Im gesamten Forschungsprozess ist eine externe Unterstützung empfehlenswert, da diese spezielles Methodenwissen einbringen kann, was ein derartiges Projekt be-schleunigt und professionalisiert. Es gibt zahlreiche Firmen, die sich auf diese Aufträ-ge im Krankenhaus-Bereich spezialisiert haben. 113 Vgl. Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 387. 114 Im Hinblick darauf, dass die Ergebnisse auch das liefern, was sie liefern sollen.


Wichtig für die Auskunftsbereitschaft der niedergelassenen Ärzte ist es,

dass sich die Fragestellungen für sie Nutzen und Gewinn bringend dar-

stellen.115 Bei der Auswahl der Frageprioritäten und der Formulierung

der Fragen sollte versucht werden, sich die Motivation eines Arztes bei

der Einweisung bewusst zu machen, um daraus Einweisungs-Kriterien

abzuleiten. Welche Fragen die standardisierte Befragung des St. Vin-

zenz Krankenhauses nun konkret beantworten soll und wie die Opera-

tionalisierung der Kriterien erfolgt, wird im nächsten Kapitel beschrie-

ben. Bevor aber die Erstellung eines Fragebogens für das Krankenhaus

St. Vinzenz in Kapitel 5 demonstriert werden kann, musste das Kran-

kenhaus erst einmal Sekundärforschung betreiben. Damit ist die Aufbe-

reitung klinikinterner – also schon vorhandener Einweiserdaten – ge-

meint, um diese Informationen mit in die Entwicklung des Fragebogens

fließen zu lassen.

4.2.3.2 Die Erstellung einer Einweiserstatistik als Voraussetzung

für die Durchführung einer Einweiserbefragung

Seit Jahren sammelt das Krankenhaus St. Vinzenz Einweiserdaten und

analysiert diese. Zu den aufgenommenen Daten gehören:

• Gesamtanzahl der Einweiser

• Name der Einweiser

• Adresse der Einweiser

• Fachrichtung der Einweiser

• Anzahl der Einweisungen auf ein halbes oder ein Jahr gesehen

Mit Hilfe der Sekundärforschung ist es angebracht, diese Daten statis-

tisch aufzubereiten, um sich vor der Entwicklung des Fragebogens ei-

nen Überblick über die tatsächliche Einweiserstruktur des Hauses zu

verschaffen. Ein geeignetes Mittel, um die bereits vorhandenden Ein-

weiserdaten statistisch darzustellen, ist das Pareto-Diagramm, auch

bekannt als ABC-Analyse.



„Das nach dem italienischen Wissenschaftler Vilfredo Pareto (1848 -

1923) benannte Diagramm ist eine bildliche Darstellung von Informatio-

nen, um aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren diejenigen herauszu-

finden, die unter einem bestimmten Gesichtspunkt die bedeutendsten

sind.“116 Pareto hat entdeckt, dass oft wenige Ursachen einen Großteil

der Wirkung erzeugen. In diesem Zusammenhang ist die 80/20-Regel

bekannt, die besagt, dass meist 20% der Ursachen etwa 80% der ge-

meinsamen Wirkung ausmachen.117 Diese Erfahrungen können im Vor-

feld zur Entwicklung des Fragebogens genutzt werden. Mit Hilfe des

Pareto-Diagramms kann das Krankenhaus St. Vinzenz die quantitativen

Einweisungen aller einzelnen Ärzte übersichtlich darstellen. Es ermög-

licht aber zusätzlich, Ursachen und daraus resultierende Wirkungen

durch die Einweiser zu erkennen.

Für die Erstellung eines Pareto-Diagramms werden zunächst alle Ein-

weiser mit ihren absoluten Einweiserzahlen zusammengetragen. Als

nächstes wird für jeden Einweiser der prozentuale Anteil an der Ge-

samteinweisung (relative Häufigkeit) ermittelt und die Reihenfolge nach

fallendem Prozentanteil festgelegt. Anschließend werden, für jeden

Einweiser entsprechend dieser Reihenfolge, die relativen Häufigkeiten

der Einweisungen kumuliert und diese kumulierten relativen Einweiser-

häufigkeiten in der Reihenfolge grafisch dargestellt. In Anhang A ist das

Pareto-Diagramm des Krankenhauses St. Vinzenz abgebildet. Aus der

Abbildung ist ersichtlich, dass die Diagramm-Kurve in die Bereiche A, B

und C eingeteilt ist. Dem Kurvenverlauf mit der größten Steigung ist der

Bereich A zugeordnet. Es folgt der Bereich B mit einer deutlich geringe-

ren Steigung. Dem abgeflachten Kurvenverlauf ist dann der Bereich C

zugeordnet. Daraus kann das Krankenhaus jetzt Ursachen (Einweiser)

erkennen, die für bestimmte gemeinsame Wirkungen (Einweisungen)

verantwortlich sind.118

116 Hartl / Wernisch, Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrichtungen, 2006, S. 68. 117 Vgl. Ebd., S. 68. 118 Vgl. Ebd., S. 69.


Für die 150 Einweiser119 des Krankenhauses St. Vinzenz im ersten

Halbjahr des Jahres 2008 macht das Pareto-Diagramm erkennbar,

dass etwa 20% der Einweiser-Praxen (30 Einweiser) knapp 80% des

Einweiservolumens des Krankenhauses ausmachen. Dagegen etwa

30% der Einweiser im Bereich B, auch B-Einweiser genannt, nur noch

ca. 15% des Einweisungsvolumens des Krankenhauses abdecken.

Einweiser im C-Bereich repräsentieren sogar nur noch 5% der Einwei-

sungen. Daraus lässt sich eine gewisse Abhängigkeit zwischen den

einzelnen Einweisern in den Bereichen im Bezug zu der daraus resul-

tierenden Wichtigkeit der Einweiser für das Krankenhaus ablesen. Die

Einweiser, die den höchsten Anteil am Einweiservolumen haben, sind

für das Krankenhaus von besonderer Wichtigkeit. Dies sind die soge-

nannten A-Einweiser oder VIP-Einweiser. Von ihnen ist das Kranken-

haus St. Vinzenz in besonderem Maße abhängig, denn jede Ver-

schlechterung der Beziehung mit ihnen schlägt empfindlich auf den Er-

folg und die Belegung durch. Darum sind Beziehungen zu A-Einweisern

besonders zu pflegen. Bei den B-Einweisern muss das Krankenhaus

prüfen, warum von dieser Gruppe nicht mehr Einweisungen kommen.

Die Suche nach Gründen ist hier empfehlenswert. Um die Gruppe der

C-Einweiser sollte sich das Krankenhaus St. Vinzenz ganz besonders

bemühen. Diese Gruppe der niedergelassenen Ärzte stellt potenzielle

Stamm-Einweiser dar, die es gilt, als solche zu erhalten, denn sie sind

für eine Abwanderung zur Konkurrenz am ehesten bereit.120

Aus den Erkenntnissen der ABC-Analyse heraus ist festzustellen, dass

ein Einweisermanagement keine niedergelassenen Ärzte vernachlässi-

gen oder zu früh aufgeben sollte. Deshalb hat sich das Krankenhaus St.

Vinzenz dazu entschieden, alle Einweiser an der Einweiserbefragung

teilhaben zu lassen, d.h. eine Vollerhebung durchzuführen. Obwohl hier

realistisch festgestellt werden muss, dass ein Krankenhaus es nicht

allen niedergelassenen Kollegen recht machen kann, sollte es dieses

doch zumindest versuchen.

119 Vgl. Bremer, H., Krankenhaus St. Vinzenz Einweiserstatistik Januar - Juni 2008, 2008, S. 1 - 2. 120 Vgl. Riegl, G. F., Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, 2001, S. 288 - 289.

5 | Erstellung eines Fragebogens 65

5 Die Erstellung eines Fragebogens zur Einweiserbefragung

Das vorliegende Kapitel befasst sich mit dem Prozess der Fragebogen-

entwicklung. Die Ausführungen sind in Anbetracht des begrenzten Um-

fangs der Diplomarbeit in knapper Form dargelegt. Sie beschreiben das

methodische Vorgehen, dass zur Ausarbeitung des im Anhang beige-

fügten Fragebogens zur Einweiserbefragung auf Grundlage der Er-

kenntnisse des praxisbezogenen Teils dieser Arbeit geführt hat.

5.1 Problemstellung

In Folge des verstärkten Wettbewerbsdrucks auf dem Krankenhaus-

markt zeichnet sich für das St. Vinzenz Krankenhaus ein leichter, aber

doch stetiger Rückgang der Belegungszahlen ab. Um diesem Phäno-

men entgegenzuwirken, soll ein möglicher Wettbewerbsvorteil über die

Qualität der zu erbringenden Dienstleistung erreicht werden. Die ein-

weisenden Ärzte besitzen einen bedeutenden Stellenwert für das Kran-

kenhaus St. Vinzenz in ihrer Funktion als Patienten-Vermittler bzw. Pa-

tienten-Zuweiser und stehen damit in einem direkten Zusammenhang

mit der Belegung des Krankenhauses. Um diesem Stellenwert der ein-

weisenden Ärzte für das Krankenhaus Rechnung zu tragen, bedarf es

für das Krankenhaus St. Vinzenz, Kenntnisse über die Zufriedenheit der

Einweiser in Erfahrung zu bringen. In diesem Sinne bietet die Zufrie-

denheitsbefragung der Einweiser dem Krankenhaus die Möglichkeit,

Qualitätsdefizite aufzudecken und Schwachstellen zu eliminieren, die

bisher nicht identifiziert wurden oder aber nicht erkennbar sind.

5.1.1 Fragestellung und Erkenntnisinteresse

Grundlegendes Ziel der Untersuchung zur Einweiserzufriedenheit ist die

Beantwortung der relevanten Fragestellung, wie zufrieden die Einweiser

insgesamt und mit den einzelnen Dienstleistungssegmenten des Kran-

kenhauses St. Vinzenz sind.


Außerdem erfordert eine erfolgreiche Umsetzung qualitätssteigernder

Maßnahmen die Klärung, wovon die Zufriedenheit stark bzw. weniger

stark beeinflusst wird, und wo die Ansatzpunkte zur Steigerung der Zu-

friedenheit zu suchen sind.

Damit eine optimierte Bettenauslastung auf Basis qualitätsverbessern-

der Maßnahmen erzielt werden kann, verfolgt das Krankenhaus St.

Vinzenz das Erkenntnisinteresse an folgenden Aspekten:

• Erkenntnisse, wie die Erzeugung bzw. die Verankerung eines

positiven Images erzielt werden kann (Image)

• Aufbau / Vertiefung einer Vertrauensbeziehung zwischen dem

Krankenhaus und seinen Einweisern (Einweiserbindung)

• Erkenntnisse über Ursachen für Qualitätsdefizite und sich daraus

ableitende Verbesserungswünsche seitens der Einweiser in Be-

zug auf die angebotene Dienstleistung (Einweiserzufriedenheit)

5.1.2 Aufstellung der Hypothesen

Einer zielorientierten Befragung zur Ermittlung der Einweiserzufrieden-

heit muss die Formulierung einiger Hypothesen vorausgehen. Durch die

Befragung soll für das Krankenhaus St. Vinzenz untersucht werden, wie

zufrieden die Einweiser mit der ihnen dort entgegengebrachten Dienst-

leistung sind. Des weiteren ist zu überprüfen, inwiefern anhand der lo-

gischen Zusammenhänge zwischen einzelnen Dienstleistungssegmen-

ten und der Einweiserzufriedenheit auf kausale Verknüpfungen ge-

schlossen werden kann, um bei der Bestätigung oder Widerlegung der

Hypothesen wichtige Anhaltspunkte für die Verbesserung der Dienst-

leistungsqualität im Krankenhaus zu erhalten.


Um zu ermitteln, welchen Stellenwert die Einweiserzufriedenheit als

Kriterium der Dienstleistungsqualität im Gesamtkontext des Qualitäts-

managements besitzt, ist dabei nicht notwendigerweise eine Verifizie-

rung der Hypothesen umzusetzen, da auch eine Falsifizierung121 weit-

reichende Erkenntnisse hinsichtlich einer Neuausrichtung einzelner

qualitätsfördernder Maßnahmen zu bringen vermag.

Hypothese 1:

Das Zufriedenheitsurteil der Einweiser, ein Konglomerat aus Zusam-

menarbeit und Information / Kommunikation, beruht nicht auf der einsei-

tigen Betrachtung der zu erbringenden Dienstleistung.

Die Erkenntnisse aus dem Fragebogen sollen ermöglichen, dass sich

die Zufriedenheit der Einweiser nicht nur aus der Zufriedenheit über die

medizinische Dienstleistung zusammensetzt. Auch wenn die primäre

Aufgabe des Krankenhauses der Verbesserung des Gesundheitszu-

standes des eingewiesenen Patienten angesehen wird, so ist die Ver-

besserung der Zufriedenheit des Einweisers doch nicht zwingend und

ausschließlich mit medizinischer Kompetenz zu erreichen.

So kann eine vermehrte Kontaktaufnahme der Krankenhausärzte zu

den niedergelassenen Ärzten oder gute Serviceangebote, wie Fortbil-

dungsreihen und Informationsveranstaltungen, durchaus zur Aktivie-

rung von Einweisern beitragen (Einweiserbindung).

Hypothese 2:

Die Zufriedenheit mit einzelnen Kriterien der zu erbringenden Kranken-

hausdienstleistung weist einweiserspezifische Unterschiede auf.

Mit den vorliegenden Einweiserdaten (Pareto-Diagramm) des untersu-

chenden Krankenhauses, im Zusammenhang mit der Zufriedenheit,

steht in erster Linie das Vorhaben der bereichsorientierten Verbesse-

rung aus der Pareto-Analyse im Vordergrund.

121 „Nach dem Verständnis des kritischen Rationalismus sucht ein Forscher nicht nach der Bestätigung seiner Hypothesen (Verifikation), sondern er hat sie so zu formulie-ren, dass sie einer Wiederlegung (Falsifizierung) jederzeit zugänglich sind.“ (Mayer, H., O., Interview und schriftliche Befragung, 2008, S. 20).


Es soll ermittelt werden, ob bei den Einweisern hinsichtlich der Wichtig-

keit und Zufriedenheit in einzelnen Fragen Unterschiede bestehen, um

bereichsspezifische Anpassungen vornehmen zu können.

Hypothese 3:

Obwohl die Zufriedenheit als Dienstleistungskomplex betrachtet wird,

der sich additiv aus medizinisch-technischen und sozialen Faktoren

zusammensetzt, gewichten die Einweiser die primär medizinische

Dienstleistung höher als die Serviceangebote.

Diese Hypothese ist besonders für die Abstimmung des aktuellen

Handlungsbedarfs seitens der Krankenhausführung relevant. Würde

diese Annahme verifiziert werden, bietet sich die Möglichkeit, den

Schwachstellen der erbrachten Dienstleistungen verschiedene Prioritä-

ten zuzuweisen. Im Sinne eines effizient aufgestellten Qualitätsmana-

gements wird mittels dieser Ergebnisse verhindert, dass durch die Ver-

besserung der Zufriedenheit der Einweiser, sowohl materielle als auch

finanzielle Ressourcen nicht effizient genug eingesetzt werden. Es wird

zudem verhindert, dass die aus den eventuell unwichtig erachteten Kri-

terien entstandenen akzeptablen Defizite zu irrelevanten Vorteilen des

Krankenhauses werden.

5.2 Auswahl der Befragten-Zielgruppen

Die Zielgruppe für die Befragung zur Zufriedenheit der Einweiser sind

die Einweiser des Krankenhauses St. Vinzenz.

Es muss an dieser Stelle des Entwicklungsprozesses geklärt werden,

über welche Menge von Personen (Objektbereich) Aussagen gemacht

werden sollen und ob ein Auswahlverfahren notwendig ist. Bezogen auf

die Menge von Personen bzw. das Auswahlverfahren ist dabei generell

zu entscheiden, ob es erforderlich ist, eine Stichprobe zu ziehen oder

ob eine Vollerhebung (Totalerhebung) erfolgen soll. Das St. Vinzenz

Krankenhaus hat sich für eine Vollerhebung entschieden.


Die Datenerhebung erstreckt sich somit auf sämtliche Elemente der

Grundgesamtheit122 (= N). Im Fall des Krankenhauses St. Vinzenz be-

trägt N = 150123.

Die Entscheidung für eine Vollerhebung ist damit zu begründen, dass

möglichst alle Einweiser an der Befragung beteiligt werden sollen, um

eine möglichst hohe Breite an verschiedenen Fachrichtungen und de-

ren Beurteilungen abzudecken. Zudem bedarf es des Einbezugs aller

Einweisergruppen (ABC-Analyse), um mögliche Zusammenhänge über

Aussagen zur Zufriedenheit / Unzufriedenheit erhalten zu können. Der

Ausschluss einzelner Einweiser(-gruppen) ist daher nicht förderlich.

Des Weiteren spricht für eine Vollerhebung, „dass bestimmte Fehler,

die bei einer Stichprobenziehung auftreten können, ausgeschlossen

sind und die gewonnenen Befunde unter Umständen belastbarer und

genauer sein dürften“.124

Eine Befragung von 150 Einweisern befindet sich aus finanzieller sowie

organisatorischer Sicht im Rahmen des Machbaren und ist damit wirt-

schaftlich vertretbar.

5.3 Aufstellung der Messverfahren

Ging es bisher um die Strukturierung und schrittweise Präzisierung der

Fragestellung der Untersuchung, so widmen sich die folgenden Kapitel-

abschnitte der Aufgabe, den Wahrheitsgehalt der Hypothesen an der

Realität zu überprüfen. Um dies umsetzen zu können, müssen die in

der Hypothese enthaltenen Sachverhalte zunächst messbar gemacht

werden.

122 Grundgesamtheit bezeichnet die „Definition einer Menge von Objekten, für die die Aussagen der Untersuchung gelten sollen (target population)“ (Schnell / Hill / Esser, Methoden der empirischen Sozialforschung, 2005, S. 265). 123 Die Gesamtanzahl aller zu befragenden Einweiser des Krankenhauses St. Vinzenz beträgt somit 150. 124 Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 139.


5.3.1 Die Operationalisierung

Im Rahmen der Einweiserbefragung ist zu ermitteln, inwieweit bestimm-

te Kriterien der zu erbringenden Dienstleistung von den Einweisern als

zufriedenstellend angesehen werden oder nicht, und für wie bedeutsam

damit die einzelnen Kriterien erachtet werden. Mit diesem Anliegen be-

fasst sich die Operationalisierung.

„Das Ziel der Operationalisierung besteht also in der Messbarmachung

beziehungsweise in der Schaffung der Voraussetzungen für die empiri-

sche Erhebung komplexer / oder latenter Sachverhalte.“125

Messungen in der Sozial-, Markt- und Meinungsforschung verbinden

drei verschiedene Ebenen miteinander. Dies sind der theoretische Be-

griff, die Indikatoren und die empirische Realität. Erreicht wird die Bin-

dung der Realitätsebene und der Theorieebene durch Formulierungen

des theoretischen Begriffs, der Dimensionen (Variablen), ggf. den Indi-

katoren sowie der Items und dem Messinstrument (Skala). Aufgrund

des festgelegten und zu untersuchenden theoretischen Begriffs, lassen

sich Variablen operationalisieren. Als Variablen werden Eigenschaften

bei verschiedenen Merkmalsträgern (Personen, Gegenständen, Orga-

nisationen, etc.) bezeichnet, die in mehr als einer Ausprägung vorkom-

men. Sind die Ausprägungen von Variablen direkt wahrnehmbar, han-

delt es sich um manifeste Variablen, die auch als Dimensionen, Seg-

mente oder Kriterien definiert werden. Als latente Variable werden sol-

che bezeichnet, deren Ausprägungen nur indirekt beobachtbar sind.

Indikatoren werden als die sichtbare Realisierung der latenten Variab-

len aufgefasst. Für die Variablen werden Items entwickelt, welche sich

als Fragen oder Aussagen darstellen können und denen die Befragten

durch Skalen zustimmen oder die sie ablehnen können.126

Bezogen auf die Einweiserbefragung des Krankenhauses St. Vinzenz

lässt sich der zu untersuchende Begriff der Einweiserzufriedenheit in

folgende Dimensionen (Kriterien) operationalisieren:

125 Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 51. 126 Vgl. Ebd., S. 72 - 79.


• Allgemeine Leistungen

• Zusammenarbeit

• Medikation in der Klinik

• Entlassung

• Arztbriefe

• Information / Kommunikation

• Patientenmeinung / Patientenwünsche

• Zuweisung / Nicht Zuweisung

• Offene Meinung

sowie Allgemeine Fragen und die Wichtigkeit der einzelnen Dimensio-

nen.

Wie die Operationalisierung in den einzelnen Schritten für die zu ermit-

telnde Einweiserzufriedenheit des Krankenhauses St. Vinzenz vorge-

nommen wurde, zeigt die Darstellung in Anhang B. Aus Platzgründen in

dieser Arbeit ist nur die Operationalisierung für eine Dimension voll-

ständig abgebildet, wobei die anderen Dimensionen nur angedacht ab-

gebildet sind. Trotzdem lässt sich anhand des Schemas das Vorgehen

der Operationalisierung komplett nachvollziehen.

5.3.2 Skalen und Skalierungsverfahren

Im Weiteren wird nun das im Fragebogen eingesetzte Skalierungsver-

fahren beschrieben. Der Einsatz von Skalierungen weist den bedeuten-

den Vorteil auf, dass mit ihrer Hilfe ein hoher Grad an Information ge-

wonnenen werden kann. Demzufolge werden Skalierungsverfahren de-

finiert als „Verfahren, die verschiedene Dimensionen qualitativ erfassen

und anhand von Skalen quantitativ messen und darstellen sollen“.127

Die gewonnenen Informationen lassen sich dann so aufbereiten, dass

sie mathematisch und rechentechnisch verarbeitet werden können.

127 Atteslander, P., Methoden der empirischen Sozialforschung, 2008, S. 213.


Skalen sind Messinstrumente mit einer Anordnung von Werten (häufig

reelle Zahlen), denen Merkmalsausprägungen eindeutig zugeordnet

werden. Es lassen sich verschiedene Skalenniveaus unterscheiden, auf

denen gemessen werden kann. Jedes Skalenniveau zeichnet sich

durch bestimmte Eigenschaften aus. Entsprechend muss die Operatio-

nalisierung so durchgeführt werden, dass die resultierenden Daten ein

Skalenniveau erhalten, welches die gewünschte Interpretation ermög-

licht.128 Im erstellten Fragebogen im Anhang dieser Arbeit sind alle Fra-

gen skaliert, außer die Fragen der Dimension Offene Fragen. Die Be-

wertungsstufen lauten:

• stimmt genau

• eher richtig

• teils, teils

• eher falsch

• völlig falsch

Die in dieser Weise definierten Antworten erfüllen, bis auf die Fragen

der Dimension Allgemeine Fragen, die Kriterien, die für Ordinalskalen

charakteristisch sind.129 Eine Ordinalskala oder auch Rangskala ge-

nannt, ist „eine Skala, deren Skalenwerte nicht nur nach dem Kriterium

gleich oder verschieden, sondern außerdem in einer natürlichen Rei-

henfolge geordnet werden können“,130 d.h. in eine auf- oder absteigen-

de Ordnung. Die Fragen der Dimension Allgemeine Fragen, die nicht

mit Hilfe der Ordinalskala messbar sind, sind nur nominal messbar. Für

diese Fragen kommt somit die Nominalskala zum Einsatz, deren Ska-

lenwerte nur nach dem Kriterium gleich oder verschieden geordnet

werden.131 Die Wahl von fünf Antwortvorgaben ist damit zu begründen,

dass eine geringere Anzahl von Antwortvorgaben nicht genügend Ant-

wortspielraum für die Befragten gewährleistet, dagegen eine höhere

Antwortvorgabe von sieben bis neun Antworten die Befragten mögli-

cherweise überfordern würde.

128 Vgl. Bühner, M., Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion, 2006, S. 74. 129 Vgl. Konrad, K., Mündliche und schriftliche Befragung – Ein Lehrbuch, 2007, S. 87. 130 Schwarze, J., Grundlagen der Statistik I Beschreibende Verfahren, 2001, S. 33. 131 Vgl. Ebd., S. 33.


Die in der Literatur viel diskutierte Wahl gerader oder ungerader Anzahl

von Antwortvorgaben, ist bei der Entwicklung eines Fragebogens nicht

sehr hilfreich. Um eine Flucht der Befragten in eine Mittelkategorie,

deshalb auch Fluchtkategorie genannt, zu verhindern, sollten gerade

Antwortvorgaben bevorzugt eingesetzt werden. Die endgültige Wahl für

den entwickelten Fragebogen fiel trotzdem auf die ungerade Anzahl von

Antwortmöglichkeiten, weil erstens durch einen später durchgeführten

Pretest davon auszugehen ist, dass eine Entscheidung der Befragten

problemlos möglich ist und somit neutrale Antwortvorgaben kaum rege

genutzt sein dürften, um aber zweitens mögliche Antwortverweigerun-

gen oder Antwortabbrüche durch die neutrale Antwortvorgabe zu ver-

meiden, wenn es doch einmal zu Unsicherheiten der Befragten

kommt.132

5.3.3 Beachtung der Gütekriterien

Ein wesentlich zu beachtender Aspekt in der Entwicklungsphase ist die

Frage nach der Qualität des für den Einsatz vorgesehenen Fragebo-

gens und seiner Messinstrumente. Das Ziel dieser Erhebung ist es, Da-

ten zu erhalten, mit deren Hilfe belastbare und nachvollziehbare Aus-

sagen über die Realität gemacht werden können. Die Qualität des Fra-

gebogens ist hier von mehreren Faktoren abhängig, die die Güte einer

Messung bestimmen. Von dem entwickelten Fragebogen sollte daher

erwartet werden, dass er die Kriterien Objektivität der Messung, deren

Reliabilität sowie Validität erfüllt.133

Unter Objektivität einer Messung ist die Unabhängigkeit der ermittelten

Ergebnisse von den Personen, welche die Befragung durchführen, zu

verstehen. Objektivität liegt damit also dann vor, wenn verschiedene

Personen bei der Befragung dieselben Ergebnisse erzielen. Keine Ob-

jektivität wäre vorhanden, wenn jeder Anwender mithilfe des gleichen

Fragebogens und bei gleichen befragten Personen ein völlig unter-

schiedliches Ergebnis ermittelt.

132 Vgl. Mayer, H. O., Interview und schriftliche Befragung, 2008, S. 83 - 84. 133 Vgl. Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 108.


Es gilt daher „die Maxime, dass quantitative Erhebungsmethoden ma-

ximale Objektivität aufweisen sollten.“134

Als „ein Maß für die Reproduzierbarkeit der Messergebnisse“ ist die

Reliabilität bzw. Zuverlässigkeit zu erfassen. Die Prüfung der Reliabilität

beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit der Fragebogen das, was er

misst, genau misst. Liegt eine Reliabilität vor bedeutet dies, dass das

selbe Ergebnis bei wiederholter Anwendung des Fragebogens stets

wieder erzielt wird.135

Die Gültigkeit (Validität) ist das Maß für die Brauchbarkeit eines Frage-

bogens. D.h., misst der Fragebogen das, was er messen soll? Bei der

Befragung geht es v.a. darum, ob die Operationalisierung korrekt und

vollständig ist bzw. ob die Fragen tatsächlich gültige Indikatoren für die

entsprechenden Dimensionen des theoretischen Begriffs der Einwei-

serzufriedenheit sind. Die Validität besitzt damit vor allem einen Bezug

zum theoretischen Konzept,136 denn dieses legt letztendlich fest, was

eigentlich gemessen werden soll. Demzufolge gilt es stets, den theore-

tischen Bezug bei der Gültigkeitsprüfung zu berücksichtigen.137

Sollen die Meßergebnisse valide sein, so müssen sie notwendigerweise

objektiv und zuverlässig gewonnen worden sein. Objektivität und Relia-

bilität genügen allerdings allein nicht, um Gültigkeit zu gewährleisten.

Validität ist erst dann gegeben, wenn tatsächlich das gemessen wird,

was gemessen werden soll.138

5.4 Konstruktion des Fragebogens

Die Fragebogenkonstruktion bezieht sich auf zwei Aspekte. Zum einen

ist dies die inhaltliche Gestaltung des Fragebogens, zum anderen die

optische Aufbereitung des Fragebogens.

134

Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 109. 135

Vgl. Ebd., S. 109. 136 Das theoretische Konzept beinhaltet, von der Problemstellung abgeleitet, die Fra-gestellung sowie die Aufstellung der Hypothesen. 137 Vgl. Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 114. 138 Vgl. Lamnek, S., Qualitative Sozialforschung, 1995, S. 184.


5.4.1 Konstruktion und Auswahl der Fragen

Die Konstruktion des Fragebogens muss sich zunächst auf die Erstel-

lung und Auswahl der Fragen beziehen.

Dabei werden Fragebogen-Fragen nach ihrer inhaltlichen und ihrer for-

malen Struktur unterschieden.

Die inhaltlichen Gesichtspunkte von Fragen beziehen sich z.B. auf die

Problematik, welche Informationen durch eine Frage von Befragten ge-

wonnen werden soll. Dabei wird im Allgemeinen unterschieden zwi-

schen Fragen nach Einstellungen oder Meinungen, Überzeugungen,

Verhalten und Merkmalen von Befragten. Da mit dem Fragebogen zur

Einweiserbefragung Informationen über die Zufriedenheit / Unzufrie-

denheit der Einweiser gewonnen werden sollen, sind die Fragen als

Meinungsfragen formuliert.139 Des Weiteren ist bei der Gestaltung der

inhaltlichen Form der Fragen über die sprachliche Art und Weise zu

entscheiden. Die Itemformulierung kann z.B. durch das Stellen von

Fragen oder die Feststellung von Statements erfolgen. Zudem können

die Items direkt, also persönlich formuliert sein, oder eher indirekt.140 Im

Fragebogen zur Einweiserbefragung finden sowohl Statements als

auch Fragestellungen in der direkten sprachlichen Form Anwendung.

Die Entscheidung für beide Formulierungsformen ist erstens mit der

Abdeckung des Erkenntnisinteresses zu begründen, und zweitens, um

die Befragung abwechslungsreich zu gestalten. Damit die Befragten

sich mit den Fragen leichter identifizieren können, erfolgt die Ansprache

der Befragten durch direkte Frageformulierungen.

Ganz entscheidend bei der Konstruktion der Fragebogen-Fragen ist die

Wahl der Frageform. Nach der Art der Antwortvorgabe wird unter ge-

schlossenen, halboffenen und offenen Fragen unterschieden. Der ent-

wickelte Fragebogen zur Einweiserbefragung beinhaltet alle Fragefor-

men. Es gibt Kriterien im Fragebogen, denen Fragen zugeteilt sind, zu

denen geschlossene Fragen mit formulierten Antwortalternativen aus-

reichen und passen.

139 Vgl. Porst, R., Fragebogen - Ein Arbeitsbuch, 2008, S. 51. 140 Vgl. Mummendey / Grau, Die Fragebogen-Methode, 2008, S. 61.


Dabei finden im Fragebogen geschlossene Fragen mit nur einer pas-

senden Antwort genauso Anwendung, wie geschlossene Fragen mit

mehr als einer zulässigen Antwort (Mehrfachnennungen). Eine halbof-

fene Frage ist nur einmal abgebildet. Hier handelt es sich um eine ge-

schlossene Frage (mit Mehrfachnennung), die um eine zusätzliche Ka-

tegorie (Andere) erweitert ist und die wiederum wie eine offene Frage

beantwortet wird. Es gibt aber auch Kriterien, die betreffen ein Erkenn-

tnisinteresse, welches nicht anhand geschlossener Fragen in Erfahrung

gebracht werden kann. Hierzu sind offene Fragen in den Fragebogen

integriert, um den Befragten die Antwortformulierung und die Bereiche,

in denen sie antworten wollen, offen zu lassen.141

Die Erstellung der Itemsammlung im Fragebogen zur Einweiserbefra-

gung ist eng verknüpft mit der Entscheidung darüber, was mit dem Fra-

gebogen gemessen werden soll. Die Sammlung der Items basiert auf

den Erkenntnissen, die dem Studium der Literatur zum Einweisermana-

gement entstammen.142

Bei der Fragebogenkonstruktion wurde beachtet, dass mehrere Fragen,

die den gleichen Themenbereich behandeln, nacheinander aufgeführt

und dem passenden Kriterium (Dimension) zugeteilt sind.143

5.4.2 Design, Format und Layout

Bei der Konstruktion des Fragebogens zur Einweiserbefragung wurde

auf eine einheitliche, klar strukturierte Gestaltung geachtet. Das Format

des Fragebogens beträgt DIN A4. Der Fragebogen besteht aus sechs

Seiten, die so gestaltet sind, dass drei Seiten mit Vorder- und Rückseite

beschrieben, ineinander geklappt werden. So besteht der Einweiserfra-

gebogen aus einem dreiseitigen ausklappbaren Fragebogen.

141 Vgl. Kromrey, H., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 375. 142 Vgl. Mummendey / Grau, Die Fragebogen-Methode, 2008, S. 61. 143 Vgl. Schnell / Hill / Esser, Methoden der empirischen Sozialforschung, 2005, S. 343.


Durch Einbezug der Gestaltungskriterien Design und Layout wird die

Wirkung des Fragebogens auf die Kooperationsbereitschaft der befrag-

ten Einweiser mit bedacht.

„Der erste Eindruck des übersandten Fragebogens [soll] entsprechend

Seriosität, Wichtigkeit und leichte Handhabbarkeit vermitteln sowie

ästhetischen Maßstäben genügen.“144 Der Fragebogen ist wie folgt auf-

gebaut:

• Titel / Instruktion

• 11 Kriterien samt Itemblock

• Abschließender Dank

Da die Titelseite den Blickfang eines Fragebogens darstellt, wurde die-

ser Gestaltung besondere Beachtung geschenkt. Aufgrund der Erkennt-

nis, dass Bilder oder Abbildungen eher Interesse erwecken als Textfol-

gen, ziert das Titelblatt des Einweiserfragebogens ein Bild des Kran-

kenhauses St. Vinzenz. Es stellt am ehesten eine Assoziation mit dem

Thema der Befragung her. Dem Bild folgt der Titel der Befragung sowie

die durchführende Institution. Des Weiteren auf dem Titelblatt zu finden

ist die Instruktion zum Ausfüllen des Fragebogens. Sie enthält die Ant-

wortanweisung an die zu befragenden Personen, aber auch weitere

Informationen. Ihre Abfassung ist von äußerster Wichtigkeit, um so we-

nig Nonresponse145 wie möglich zu erhalten, und den Beobachtungen

heraus, dass nur sehr selten gegen die Anweisungen verstoßen wird.146

Das Design des Fragebogens ist über den gesamten Fragebogen ein-

heitlich gestaltet. Die einzelnen Kriterienblöcke des Fragebogens sind

durch farbig unterlegte Überschriften oder Einleitungssätze gleichblei-

bend identifizierbar. Ein weiterer anzusprechender Punkt ist die Frage-

sukzession und die damit verbundene Dramaturgie des Fragebogens.

144 Schnell / Hill / Esser, Methoden der empirischen Sozialforschung, 2005, S. 361. 145 Unter Nonresponse versteht man die Nicht-Beantwortung einer Frage bzw. Ver-weigerung einer Antwort (Schnell / Hill / Esser, Methoden der empirischen Sozialfor-schung, 2005, S. 353). 146

Vgl. Mummendey / Grau, Die Fragebogen-Methode, 2008, S. 86.


Unter der Fragesukzession ist die Reihenfolge, mit der Fragen im Fra-

gebogen angeordnet sind, zu verstehen.147

Da, wie schon erläutert, die einzelnen Items passend zu gleichen The-

menbereichen gebündelt und den Kriterien zugeordnet sind, ist unter

der Dramaturgie des Fragebogens zu entscheiden, an welcher Stelle

des Fragebogens die Kriterienblöcke aus dramaturgischer Sicht einzu-

setzen sind. Daher wurde bei der Konstruktion des Fragebogens be-

achtet, dass den ersten Fragen im Fragebogen besondere Bedeutung

zukommt. An ihnen entscheidet sich das Engagement der Befragten zur

Beantwortung des gesamten Fragebogens. Sie sollen entsprechend

interessant in das gesamte Thema einführen und leicht zu beantworten

sein. Die Entscheidung, das Kriterium der Allgemeinen Leistungsein-

schätzung als Einleitungsblock auszuwählen, ist damit zu begründen,

dass der Kriterienblock für die Einweiser interessant sein dürfte und

gleichzeitig schon themenbezogen ist und die befragten Einweiser vor

keine schwierige Beantwortung stellen dürfte. Die weiteren Kriterienblö-

cke sind so im Fragebogen angeordnet, dass „das Allgemeine vor dem

Besonderen, das Vertraute vor dem Unvertrauten, das Einfache vor

dem Komplizierten“148 Kriterium kommt.

Der Fragebogen findet seinen Abschluss mit einem Dank an die Befrag-

ten und dem Krankenhaus-Logo.

5.5 Durchführung des Pretests

Nach der Fertigstellung des Fragebogens erfolgte im nächsten Schritt

die Durchführung eines Pretests, d.h eine Vor- bzw. Testerhebung. Der

Pretest dient dazu, den erstellten Fragebogen auf seine Tauglichkeit hin

zu testen. Dabei geht es v.a. um

• die Prüfung der Eindeutigkeit der Kriterien (Kriterienbildung)

147

Vgl. Porst, R., Fragebogen - Ein Arbeitsbuch, 2008, S. 133. 148 Mayer, H. O., Interview und schriftliche Befragung, 2008, S. 95.


• die Verständlichkeit und Vollständigkeit der Fragen und Anwort-

vorgaben sowie

• die Ermittlung der Befragungsdauer149

Die Durchführung des Pretests erfolgte in zwei Phasen. In der ersten

Phase wurden mit einem Entwicklungs-Pretest alle oben erwähnten

Aspekte überprüft. Mit Hilfe eines Abschluss-Pretests in einer zweiten

Phase wurde zusätzlich auf evtl. Änderungen und kleine Korrekturen

des Fragebogens hin geprüft. Als Testpersonen dienten in beiden Fäl-

len der Pretest-Phasen fünf niedergelassene Ärzte, die aufgrund der

Erkenntnisse aus der Einweiserstatistik Einweiser des Krankenhauses

St. Vinzenz sind.150

Im Entwicklungs-Pretest wurde den fünf Einweisern der Fragebogen

jeweils persönlich überreicht und nach einer kurzen Erläuterung der

Durchführung des Pretests die Einweiser mit der Bitte ermuntert, den

Fragebogen zum vereinbarten Termin kritisch zu kommentieren.

Zu den vereinbarten Terminen fand dann mit jedem einzelnen Einwei-

ser in dessen Praxis ein qualitatives Interview statt. In dem Interview

wurde der Fragebogen mit jedem einweisenden Arzt systematisch

durchgearbeitet und der Einweiser dazu aufgefordert, die Kriterienblö-

cke sowie Items und Antwortvorgaben kritisch zu kommentieren, auf

Missverständnisse hinzuweisen und unangemessene oder unverständ-

liche Formulierungen und Antwortangaben zu benennen.151

Die erste Phase des Pretests (Entwicklungs-Pretest) diente u.a. der

Prüfung, ob die gebildeten Kriterien eindeutig sind, ob sie ausschließ-

lich und vollständig sind. Eindeutigkeit heißt, „dass jede mögliche Ant-

wort auf eine Frage eindeutig einem bestimmten Kriterium zugeordnet

werden kann.“152

149 Vgl. Mayer, H. O., Interview und schriftliche Befragung, 2008, S. 95. 150 Vgl. Schnell / Hill / Esser, Methoden der empirischen Sozialforschung, 2005, S. 348. 151 Vgl. Ebd., S. 348. 152 Atteslander, P., Methoden der empirischen Sozialforschung, 2008, S. 279.


Ausschließlichkeit besteht dann, „wenn sich die genannten Kriterien

gegenseitig ausschließen, d.h. kein Kriterium zugleich ein anderes be-

inhaltet oder sich mit einem anderen überdeckt.“153 Vollständigkeit ist

gegeben, „wenn alle Antwortmöglichkeiten auf eine Frage durch die

Kriterien erfasst werden.“154 Hier lassen sich folgende Erkenntnisse als

Ergebnis des Entwicklungs-Pretests zusammenfassen:

Die Auswertung der Pretest-Interviews ergab, dass die gewählten Krite-

rien des Fragebogens von den befragten Einweisern als eindeutig und

ausschließlich angesehen werden. Bezüglich des Kriteriums der Patien-

tenmeinung / Patientenwünsche gaben vier von fünf Befragten an, dass

dieser Aspekt ein sehr geringes bis kein Kriterium für eine Einweisung

eines Patienten für sie darstellt. Drei der fünf Befragten befanden das

Kriterium in diesem Fragebogen sogar als überflüssig. Des Weiteren ist

die Autorin in Bezug auf die Kriterien zu der Überzeugung gekommen,

dass die Abfrage einzelner Aspekte zu den einzelnen Kriterien noch

keinen Aufschluss über die eigentliche Zufriedenheit gibt. Nur weil bei-

spielsweise ein Einweiser bei einzelnen Items als vorgegebene Aussa-

gen nicht oder nur teilweise zustimmt, muss das noch lange nicht be-

deuten, dass ein Einweiser mit dem Kriterium völlig unzufrieden ist. Aus

diesem Beweggrund ist die Autorin zu der Erkenntnis gelangt, dass ein

Kriterium, mit dem die Gesamtzufriedenheit abgefragt wird, notwendig

ist. D.h. mit anderen Worten, dass eine Vollständigkeit der Kriterien im

Fragebogen nicht gegeben ist. Um eine Vollständigkeit der Kriterien

herzustellen, wurde unbarmherzig das Kriterium der Patientenwünsche

/ Patientenmeinung samt Items gestrichen. Dafür aber das Kriterium der

Gesamtzufriedenheit, bestehend aus zwei Items, neu in den Fragebo-

gen aufgenommen. Dieser Schritt reduziert das Risiko, dass erst die

Auswertung der Hauptbefragung unangenehme Entdeckungen zum

Vorschein bringt oder dass für die Weiterarbeit wesentliche Aspekte

nicht ausreichend beleuchtet wurden.155

153 Atteslander, P., Methoden der empirischen Sozialforschung, 2008, S. 279. 154 Ebd., S. 279. 155 Vgl. Konrad, K., Mündliche und schriftliche Befragung – Ein Lehrbuch, 2007, S. 69.


Bei der Prüfung der Verständlichkeit der Fragen und Antwortvorgaben

wurde sowohl die sprachliche als auch die inhaltliche Verständlichkeit

beachtet. Die befragten Einweiser bestätigten im Interview, dass das

gewählte Sprachniveau sowie die verwendeten Fachausdrücke adäquat

und dem Befragtenkreis angepasst sind, sowie eine inhaltliche Ver-

ständlichkeit der Fragen und Antwortvorgaben durchaus gegeben ist.

Die Prüfung auf Vollständigkeit der Fragen (Items) hat gezeigt, dass die

Phantasie der Autorin der Realität kaum gewachsen ist. Die befragten

Einweiser testierten, dass eine Vollständigkeit in Bezug auf die Fragen

nicht gegeben ist. Durch diese Prüfung wurde festgestellt, dass im Kri-

terium Zuweisung / Nicht-Zuweisung des Fragebogens die Einteilung

der Aspekte in den Itemvorgaben der Realität nicht angemessen ist. Als

Kerninteresse der befragten Einweiser stellten sich die Kriterien Entlas-

sung und Arztbriefe heraus. Im Kriterium Entlassung sahen die Befrag-

ten das Item 4.2 sowie 4.3 als utopisch, also der Realität nicht entspre-

chend, an. Dafür wurden Vorschläge für Items gemacht, die der realisti-

schen Situation von Entlassungen entsprechen. Dabei wurde auch Item

4.1 angesprochen und eine Änderung empfohlen.

Beim Kriterium der Arztbriefe war die höchste Diskussionsbereitschaft

der befragten Einweiser zu erkennen. Hierzu wurde von den Einweisern

angeregt, das Kriterium um weitere Items zu ergänzen. Diese Items

sollen die realistischen Probleme und möglichen Problembehebungen

der einweisenden Ärzte mit den Arztbriefen abbilden. Auch eine offene

Erläuterungsmöglichkeit hinsichtlich der Gestaltung der Arztbriefe wur-

de ausdrücklich gewünscht. Um den Fragebogen dahin zu lenken, dass

er an der Realität ausgerichtet das misst, was er messen soll, hat die

Autorin die Entscheidung getroffen, zu den angesprochenen Aspekten

zusätzliche Items aufzunehmen. So enthält das Kriterium Arztbriefe nun

vier geschlossene Items statt bisher zwei sowie eine zusätzliche offene

Frage. Auch die empfohlenen Änderungen im Kriterium Entlassung

wurden umgesetzt. Zudem erfolgte eine neue Einteilung der Aspekte

als Itemvorgaben im Kriterium Zuweisung / Nicht-Zuweisung.


Da eine Beantwortung von jetzt fünf offenen Fragen im Fragebogen

nach Ansicht der Autorin den Befragten nicht zumutbar ist, wurden zwei

der vier Fragen im Kriterium Offene Fragen ersatzlos gestrichen. Die

Frage 10.3 wurde dem neuen Kriterium Gesamtzufriedenheit zugeteilt.

Die Verständlichkeit der Antwortvorgaben durch ausgewählte Skalen

wurde von den Befragten durchgehend als gegeben angesehen.

Die Ermittlung der Befragungsdauer durch Nachfrage bei den Einwei-

sern im Interview ergab Angaben von 10 bis 15-minütiger Dauer. Vier

der fünf Befragten führten an, dass die Länge des Fragebogens voll-

kommen angemessen sei und der Fragebogen damit nicht zu lang ist.

Ein befragter Einweiser gab sogar an, dass der Fragebogen noch län-

ger und ausführlicher sein könnte.

Nach Durchführung der Modifikationen des Fragebogens wurde der

Fragebogen den fünf Einweisern ein weiteres Mal, zu einem Abschluss-

Pretest, vorgelegt. Der Verfahrensablauf erfolgte wie oben beschrieben.

Dabei stand die Prüfung der Verständlichkeit der neu-entwickelten

Items im Vordergrund sowie das neu aufgenommene Kriterium der Ge-

samtzufriedenheit samt passender Skala („sehr zufrieden“ „zufrieden“

„mittelmäßig“ „weniger zufrieden“ „unzufrieden“).

Im Abschluss-Pretest attestierten die Einweiser einen auf Verständlich-

keit und Vollständigkeit ausgelegten Fragebogen in Bezug auf Kriterien,

Items und Antwortvorgaben.

Aufgrund der Durchführung des Pretests ist festzustellen, dass der Fra-

gebogen einerseits Aspekte erfasst hatte, die bei der Auswertung gar

nicht benötigt werden und andererseits benötigte Daten für eine korrek-

te Messung nicht berücksichtigte. Aber erst die Korrektur des Fragebo-

gens durch die Änderung der problematischen Fragen ermöglicht nun

eine Aussage zur Güte des Fragebogens.156

156 Vgl. Atteslander, P., Methoden der empirischen Sozialforschung, 2008, S. 280-281.


Es ist davon auszugehen, dass aufgrund des hohen Standardisie-

rungsgrades des Fragebogens eine objektive Messung gegeben ist.

Der voll-standardisierte Fragebogen ermöglicht es, dass verschiedene

Personen bei der Einweiserbefragung dieselben Ergebnisse erzielen.

Da dasselbe Erhebungsinstrument zweimal im Pretest bei den Einwei-

sern Anwendung gefunden hat, ist somit auch eine Aussage zur Stabili-

tät der Ergebnisse, also der Zuverlässigkeit, möglich. Das Vorgehen im

Pretest ähnelt der Test-Retest-Methode, bei der zwei Testerhebungen

in einem zeitlichen Abstand durchgeführt wurden, wobei die sich daraus

ergebene Korrelation zwischen beiden Erhebungen die Einschätzung

der Reliabilität darstellt. Die wiederholte Erhebung mit Hilfe des Einwei-

serfragebogens lieferte bei den schon einmal gestellten Items die glei-

chen Informationen, wie bei der ersten Erhebung. Damit kann der Fra-

gebogen als reliabel angesehen werden.

Validität ist das zentrale Gütekriterium der Erhebung, welches es durch

den Pretest zu prüfen galt. Inhaltsvalidität ist dann gegeben, wenn alle

Aspekte der Dimensionen, die gemessen werden sollen, durch die Ope-

rationalisierung berücksichtigt werden. Dies wurde durch die Operatio-

nalisierung nicht ganz erreicht, aber aufgrund der Modifikation des Fra-

gebogens konnte das Erhebungsinstrument so gestaltet werden, dass

nun davon ausgegangen werden kann, dass der Inhalt valide ist. In Be-

zug zum theoretischen Konzept konnte durch den Pretest festgestellt

werden, dass der Fragebogen die Informationen ermittelt, welches es

die Aufgabe des Erhebungsinstruments aufgrund der Fragestellung und

Aufstellung der Hypothesen ist. Daraus ist abzuleiten, dass der Frage-

bogen zur Einweiserbefragung durch seine Validität als brauchbar für

das Krankenhaus St. Vinzenz einzuschätzen ist.


5.6 Weiteres Vorgehen und Ausblick zur Durchführung der

Befragung

Die Ausführungen zur Auswertung des Pretests haben gezeigt, wie

wichtig eine Prüfung des konzipierten Fragebogens auf seine Tauglich-

keit noch in der Entwicklungsphase ist. Mit der Durchführung und Aus-

wertung des Pretests ist die Entwicklung des Fragebogens zur Einwei-

serbefragung abgeschlossen.

Trotzdem soll hier noch auf zwei Aspekte aufmerksam gemacht wer-

den, denen auch schon während der Entwicklungsphase Beachtung

geschenkt werden sollte. Der entwickelte Fragebogen im Anhang

enthält selbst keine persönliche Ansprache oder Erläuterungen zum

Nutzen der Untersuchung und der Notwendigkeit der Beteiligung der

Zielperson. Deshalb ist es empfehlenswert, dem Fragebogen bei posta-

lischer Versendung unbedingt ein An- oder Begleitschreiben sowie ei-

nen bereits frankierten und adressierten Rückumschlag beizulegen.

Trägt das Begleitschreiben zudem die drei Unterschriften des Direkto-

riums des Krankenhauses, wird damit die Wichtigkeit der Befragung für

das Krankenhaus gegenüber den Einweisern bekundet. Da ein For-

schungsprozess planbar bleiben muss, sollte zudem ein Abgabetermin

der Fragebogen im Begleitschreiben unbedingt angegeben sein.157

Das Krankenhaus St. Vinzenz wird seine Einweiserbefragung gezielt

nach der Sommerzeit, voraussichtlich im Herbst 2008 durchführen, um

so eine große Anzahl der einweisenden Ärzte zu erreichen. Da der

entwickelte Fragebogen durch den Pretest als brauchbar eingestuft

werden kann, ermöglicht dies dem Krankenhaus St. Vinzenz den Fra-

gebogen zu seiner Einweiserbefragung einzusetzen.

157

Vgl. Häder, M., Empirische Sozialforschung, 2006, S. 240.

6 | Schlussbetrachtung 85

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Die momentane Situation im Bereich der stationären Versorgung im

Gesundheitswesen mit den gesetzlichen Vorgaben zur Einhaltung wirt-

schaftlicher Verhaltensweisen und dem sich verschärfenden Wettbe-

werb, erfordert von den Krankenhäusern zunehmend ein innovatives

und strategisches Verhalten. Um sich als Krankenhaus Wettbewerbs-

vorteile zu verschaffen, bedarf es der Einführung eines Kundenmana-

gements im Rahmen eines intern eingerichteten Qualitätsmanage-

ments. Einweiser sind als Kundenzielgruppe des Krankenhauses min-

destens genauso wichtig wie Patienten, weil sie in ihrer Funktion als

Patienten-Vermittler bzw. Patienten-Zuweiser für die Belegung eines

Krankenhauses von besonderer Bedeutung sind. Die ABC-Analyse

konnte in besonderer Weise die Abhängigkeit der Krankenhäuser von

ihren Einweisern verdeutlichen. Eine Vernachlässigung der Einweiserp-

flege würde damit existenzielle Folgen nach sich ziehen. Die Einführung

eines Einweisermanagements ermöglicht es einem Krankenhaus, ver-

trauensbildende Maßnahmen einzuleiten und damit Vertrauenspflege

zu schaffen. Unter Einbeziehung des Einweisermanagements wird das

Krankenhaus in die Lage versetzt, Probleme, die aus den derzeitigen

Herausforderungen des Wettbewerbs entstanden sind, zu analysieren,

zielgerichtet abzuschwächen und langfristig abzustellen. Durch das

Praxisbeispiel wurde deutlich, dass die Einführung eines Einweiserma-

nagements dazu beitragen kann, Problemen bei der Belegungsoptimie-

rung entgegenzuwirken und mit dem Einsatz aufeinander abgestimmter

Maßnahmen und Instrumente die Art und Anzahl der Patientenströme

zu steuern. Das maßgebliche Ziel des Einweisermanagements, die

Einweiserbindung an das Krankenhaus, setzt die Zufriedenheit der

Einweiser voraus. Die Erhebung zur Ermittlung der Einweiserzufrieden-

heit ist daher ein unumgängliches Instrument im Einweisermanage-

ment.

6 | Schlussbetrachtung 86

Mit der Entwicklung eines Fragebogens stellt ein Krankenhaus ganz

konkret seine damit verbundenen Ziele und das Erkenntnisinteresse

dar. An dieser Stelle setzt die Wirkung für das Qualitätsmanagement

ein. Mit der Auswertung und Analyse der Befragung lassen sich die

Qualität der Kern-Dienstleistung, aber auch der Servicedienstleistung

verbessern. Bei zyklischer Wiederholung in Form des Prozesses der

ständigen Verbesserung tritt eine langfristige Sicherung der Qualität

ein. Das Einweisermanagement als Strategiekonzept stellt somit ein

solides Gerüst dar, welches zur Existenzsicherung des Krankenhauses

beiträgt.

Auch in Zukunft werden sich Krankenhäuser zunehmend auf ihre Kun-

den als Zielgruppen konzentrieren und diese auch zufrieden stellen

müssen, um nicht negativen Entwicklungen unvorbereitet gegenüber zu

stehen. Wenn sich ein Krankenhaus stetig an den Wünschen und Be-

dürfnissen seiner Kundenzielgruppen orientiert und die notwendigen

Erkenntnisse daraus ableitet, kann dies zukünftig dazu beitragen, dass

durch partnerschaftliche Denk- und Verhaltensweisen alle Zielgruppen

so bestärkt werden, dass sie trotz unvermeidlicher Unzulänglichkeiten

maximale Akzeptanz erfahren, um so den Bestand des Krankenhauses

auch weiterhin zu sichern.

87

Literaturverzeichnis

Atteslander, Peter, Methoden der empirischen Sozialforschung, 12.

Aufl., Berlin, 2008.

Blum, K. / Satzinger, W. / Buck, R., Patientenbefragungen und Quali-

tätsmanagment. Eine Einführung in die Thematik, in: Satzinger, W. /

Trojan, A. / Kellermann-Mühlhoff, P. (Hrsg.), Patientenbefragungen in

Krankenhäusern – Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Schriftenreihe

Forum Sozial- und Gesundheitspolitik, Sankt Augustin, 2001.

Brauer, Jörg-Peter, DIN EN ISO 9000:2000 ff. umsetzen: Gestaltungs-

hilfen zum Aufbau Ihres Qualitätsmanagementsystems, 3. Aufl., Mün-

chen, 2002.

Bremer, Holger, Krankenhaus St. Vinzenz Belegungsstatistik 2000 -

2008, Braunschweig, 2008.

Bremer, Holger, Krankenhaus St. Vinzenz Einweiserstatistik Januar -

Juni 2008, Braunschweig, 2008.

Buchhester, Stephan, Der Patient als Kunde: Patientenzufriedenheit

als Dienstleistung im Gesundheitsmanagement, Düsseldorf, 2002.

Bühner, Markus, Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion,

2. aktualisierte Aufl., München, 2006.

Büssing, André / Glaser, Jürgen (Hrsg.), Dienstleistungsqualität und

Qualität des Arbeitslebens im Krankenhaus, Göttingen, 2003.

Deutsche Krankenhausverlagsgesellschaft mbH, Qualitätssicherung

in der stationären Versorgung, 3. Aufl., Hachenburg, 2003.

Dudenredaktion, Duden Band 1, 23. Aufl., Mannheim, 2004.

88

Geisen, Richard / Mühlbauer, Bernd H. (Hrsg.), Qualitätsmanagement

im Krankenhaus: Praxis und aktuelle Entwicklungen, Management und

Humanität im Gesundheitswesen Band 1, 2. Aufl, Münster, 2002.

Hartl, Friedrich / Wernisch, Dietmar, Qualitätsmanagement in Gesund-

heitseinrichtungen: Konzeption – Implementierung – Verbesserung, 2.

überarb. und aktualisierte Aufl., Wien, 2006.

Häder, Michael, Empirische Sozialforschung eine Einführung, Wiesba-

den, 2006.

Haeske-Seeberg, Heidemarie, Handbuch Qualitätsmanagement im

Krankenhaus, Stuttgart, 2001.

Homburg, Christian, Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden –

Erfahrungen, 6. überarb. und erweiterte Aufl., Wiesbaden, 2006.

Haubrock, Manfred / Meiners, Norbert / Albers, Frank, Krankenhaus

Marketing: Analysen, Konzepte, Methoden, Stuttgart, 1998.

Kahla-Witzsch, H. A., Praxiswissen Qualitätsmanagement im Kran-

kenhaus, Stuttgart, 2005.

Kamiske, G. F. / Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 6.

Aufl., München, 2008.

Kastenholz, Hiltrud, Qualitätsmanagement im Krankenhaus – Aus

Sicht des Bundesministeriums für Gesundheit, in: Geisen, Richard /

Mühlbauer, Bernd H. (Hrsg.), Qualitätsmanagement im Krankenhaus:

Praxis und aktuelle Entwicklungen, Management und Humanität im Ge-

sundheitswesen Band 1, 2. Aufl, Münster, 2002.

Kongregation der Barmherzigen Schwestern v. hl. Vinzenz von

Paul, Krankenhäuser -Informationsbroschüre-, Hildesheim, 2006.

89

Konrad, Klaus, Mündliche und schriftliche Befragung - Ein Lehrbuch, 5.

überarb. Aufl., Forschung Statistik und Methoden Band 4, Landau,

2007.

Krankenhaus St. Vinzenz, Chronik des Hauses 1932 - 2007, Braun-

schweig, 2007.

Kreyher, Volker J. (Hrsg.), Handbuch Gesundheits- und Medizinmarke-

ting: Chancen, Strategien, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, 2001.

Kromrey, Helmut, Empirische Sozialforschung, 11. Aufl., Stuttgart,

2006.

Lamnek, Siegfried, Qualitative Sozialforschung, Band 1 Methodologie,

3. korrigierte Aufl., Weinheim, 1995.

Mummendey, Hans Dieter / Grau, Ina, Die Fragebogen-Methode, 5.

überarb. und erweiterte Aufl., Göttingen, 2008.

Mayer, Alexander. G., Marktorientierung im Krankenhaus der Zukunft –

Erfolgsfaktoren für unternehmerisch geführte Kliniken, Kulmbach, 2005.

Mayer, Horst Otto, Interview und schriftliche Befragung: Entwicklung -

Durchführung - Auswertung, 4. überarb. und erweiterte Aufl., München,

2008.

Nimmerrichter, Monika, Fachabteilungen, http://www.st.-

vinzenzbs.de/index.php?site=5&css=1, Stand: 19.07.2008.

Nimmerrichter, Monika, Protokoll der Zielkonferenz vom 03.01.2008,

Braunschweig, 2008.

o.V., Mehr Qualität für den Patienten,

http://www.ispro.de/igv/Downloads/News/PM-Basis%20_7_pdf, Stand:

14.06.2008.

90

o.V., Aktive Patientengewinnung durch Klinikmarketing,

http://sananet.com/krankenhaus-marketing/krankenhaus-marketing.

html, Stand: 14.07.2008.

o.V., Priorität für ihre wichtigen Partner, http://www.amedick-

sommer.de/klinikmarketing/einweiserkom-munikation.php, Stand:

13.07.2008.

Riegl, Gerhard F., Krankenhaus Marketing & Qualitätsmanagement,

Großes Handbuch für das Erfolgs-Management in Hospitälern, Augs-

burg, 2000.

Satzinger, W. / Trojan, A. / Kellermann-Mühlhoff, P. (Hrsg.), Patienten-

befragungen im Krankenhäusern – Konzepte, Methoden, Erfahrungen,

Schriftenreihe Forum Sozial- und Gesundheitspolitik, Sankt Augustin,

2001.

Seyfarth-Metzger, Ingrid (Hrsg.), Qualität im DRG-Zeitalter: Ein Pra-

xisbericht des Krankenhauses München-Schwabing, Stuttgart, 2003.

Schmutte, Andre M., Marketing und Umfassendes Qalitätsmanage-

ment in: Kreyher, Volker J. (Hrsg.), Handbuch Gesundheits- und Medi-

zinmarketing: Chancen, Strategien, Erfolgsfaktoren, Heidelberg, 2001.

Schnell, R. / Hill, P. B. / Esser, E., Methoden der empirischen Sozial-

forschung, 7. Überarbeitete und erweiterte Aufl., München, 2005.

Schwarze, Jochen, Grundlagen der Statistik I Beschreibende Verfah-

ren, 9. Aufl., Berlin, 2001.

Porst, Rolf, Fragebogen – Ein Arbeitsbuch, Wiesbaden, 2008.

Töpfer, Armin (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement, 3. überarbeitete

und erweiterte Aufl., Heidelberg, 2008.

91

Anhang

92

Anhang A Pareto – Diagramm

Quelle: Eigene Darstellung.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

0,6

7

20

,00

39

,33

58

,67

78

,00

97

,33

Einweiser %

Etwa 20% der Einweiser machen rund 80% des Einweisungsvolumens in der Klinik aus

Einweisungen kumuliert %A B C

Anhang B

Operationalisierung des Begriffs Einweiserzufriedenheit

Anhang B


93


94

Anhang C Fragebogen (vor dem Pretest)

Befragung zur Zufriedenheit niedergelassener Ärzte mit dem Krankenhaus St. Vinzenz Braunschweig 2008

Hinweise zum Ausfüllen �� Im folgendem finden Sie eine Reihe von Feststellungen und Fragen, die Sie mit „stimmt genau“ „eher richtig“ „teils, teils“ „eher falsch“ völlig falsch“ anhand von Kreuzen in Kästen � beantworten können. Bei den meisten Fragen brauchen Sie lediglich eines der vorgegebenen Kästen anzukreuzen. Einige Fragen ermöglichen es Ihnen eine eigene Antwort zu formulieren. Bitte beantworten Sie die Fragen zügig und in vorgege-bener Reihenfolge.

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

1.1 Das derzeitige Leistungsspektrum der Klinik ist mir bekannt �� 1.2 Ich kenne die derzeitigen Kompetenzen und Schwerpunkte �� der Klinik 1.3 Ich kenne die diagnostischen Möglichkeiten und Therapie- �� Angebote der für mich relevanten Abteilungen 1.4 Die medizinische Qualität der Klinik befindet sich allgemein �� auf hohem Niveau 1.5 Mit den Ergebnissen der Behandlung bei entlassenen Patienten �� bin ich in der Regel sehr zufrieden

1. Allgemeine Leistungseinschätzung

95

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

2.1 Ich kenne die für mich wichtigen Ansprechpartner �� 2.2 Ich kenne die Zuständigkeiten und Erreichbarkeiten der für �� mich wichtigen Ansprechpartner 2.3 Der Umgangston der Klinik-Kollegen ist freundlich und �� kollegial 2.4 Ich werde in meiner Kompetenz als niedergelassener Arzt �� durch die Klinik-Kollegen respektiert 2.5 Ich wünsche mir mehr Kontakt zu den Klinik-Kollegen ��

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

3.1 (Gut eingestellte) Patienten werden in der Klinik zu häufig �� auf andere Präparate umgestellt 3.2 Die durch die Ärzte der Klinik angewandte Medikation stellt �� mich häufig vor Probleme

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

4.1 Ich werde von der Klinik über bevorstehende Entlassungen �� meiner Patienten rechtzeitig informiert 4.2 Ich erhalte im Vorfeld von Entlassungen regelmäßig den �� vorläufigen Arztbericht zugesandt 4.3 Ich erhalte im Vorfeld von Entlassungen regelmäßig eine �� Medikamentenliste zugesandt 4.4 Patienten, die ich der Klinik zugewiesen habe, werden an �� mich zurückgeschickt

2. Zusammenarbeit

3. Medikation in der Klinik

4. Entlassung

96

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

5.1 Die Arztbriefe erreichen mich mit ausreichender Zeitnähe �� 5.2 Die Arztbriefe enthalten alle für mich relevanten Informationen ��

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

6.1 Ich werde von der Klinik zeitnah informiert bei Neuerungen �� (z.B. strukturelle Veränderungen, Änderungen des Leistungs- angebotes oder der apparativen Ausstattung, personelle Veränderungen usw.) 6.2 Andere Krankenhäuser informieren mich besser als das �� St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig 6.3 Das kommunikative Angebot (Treffen, Veranstaltungen, �� Vorträge etc.) sollte weiter ausgebaut werden 6.4 Die Kommunikation mit den Klinik-Kollegen ist für mich �� ausreichend

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

7.1 Kommt es vor, dass Patienten sich nach einem Aufenthalt �� positiv über die Klinik äußern? 7.2 Kommt es vor, dass Patienten sich nach einem Aufenthalt �� über Missstände beklagen? Wenn Missstände geäußert werden, beziehen sich diese auf: 7.2.1 die Mitarbeiter der Pflege (Freundlichkeit, Aufklärung, �� Zeit für die Patienten etc.) 7.2.2 die pflegerische Versorgung �� 7.2.3 die ärztlichen Mitarbeiter (Freundlichkeit, Aufklärung �� 7.2.4 die medizinische Versorgung �� 7.2.5 die Verwaltung (Verwaltungspersonal, Aufnahme- �� formalitäten etc.)

5. Arztbriefe

6. Information / Kommunikation

7. Patientenmeinungen / Patientenwünsche

97

Wohin überweisen Sie in der Regel der unten aufgeführten Fachbereiche, wenn Sie diese nicht an das St. Vinzenz Krankenhaus überweisen? Hier können Sie mehrere Antworten geben ��

Stä

dti

sch

es K

linik

um

B

rau

nsc

hw

eig

Gm

bH

H

erzo

g E

lisab

eth

Hei

m

Bra

un

sch

wei

g

Mar

ien

stif

t B

rau

n-

sch

wei

g

Stä

tisc

hes

Kra

nke

n-

hau

s S

alzg

itte

r S

täti

sch

es K

linik

um

W

olf

sbu

rg

Stä

dti

sch

es K

linik

um

W

olf

enb

ütt

el

An

der

e __

____

____

__

8.1 Allgemeinchirurgie �� 8.2 Innere Medizin / Kardiologie, Pulmologie �� und Intensivmedizin 8.3 Innere Medizin / Gastroenterologie und �� Stoffwechselerkrankung 8.4 Gynäkologie und Geburtshilfe �� Was sollte das St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig aus Ihrer Sicht dringend ändern hinsichtlich 9.1 … der Zusammenarbeit 9.2 … der Kommunikation 9.3 Was stört Sie am St. Vinzenz Krankenhaus 9.4 Was schätzen Sie am St. Vinzenz Braunschweig derzeit besonders? Krankenhaus Braunschweig derzeit besonders?

8. Zuweisung / Nicht Zuweisung

9. Nun würden wir gerne Ihre offene Meinung hören:

98

10.1 Welcher Fachrichtung gehören Sie an? 10.2 Wir würden Sie Ihr derzeitiges Zuweisungs- verhalten allgemein beschreiben? Allgemeinemedizin und andere �� Ich weise alle/die meisten meiner Patienten �� Hausärztliche Versorgung bei entsprechender Indikation dem St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig zu Innere Medizin �� Chirurgie �� Ich weise nur teilweise meine Patienten bei �� entsprechender Indikation beim St. Vinzenz Urologie �� Krankenhaus Braunschweig zu Gynäkologie �� Ich weise wenige/fast gar keine meiner �� Patienten bei entsprechender Indikation Orthopädie �� dem St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig zu Andere Fachrichtung �� Falls Sie uns nur teilweise / fast keine Patienten zuweisen, nennen Sie uns bitte kurz den Grund / die Gründe hierfür: und zwar: 10.3 Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit den Leistungen des St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig und den erfragten Aspekten? �� sehr zufrieden �� eher zufrieden �� teils, teils �� eher unzufrieden �� unzufrieden

10. Jetzt haben wir noch einig allgemeine Fragen an Sie

99

11.1 Auf welche zwei Kriterien legen 11.2 Auf welche zwei Kriterien legen Sie bei der Kooperation Sie bei der Kooperation mit dem Krankenhaus St. Vinzenz mit dem Krankenkenhaus St. Vinzenz Braunschweig den meisten Wert? Braunschweig den wenigsten Wert? 1. Allgemeine Leistungseinschätzung 1. Allgemeine Leistungseinschätzung 2. Zusammenarbeit 2. Zusammenarbeit 3. Medikation in der Klinik 3. Medikation in der Klinik 4. Entlassung 4. Entlassung 5. Arztbriefe 5. Arztbriefe 6. Information / Kommunikation 6. Information / Kommunikation Auf den ersten Platz schreiben Sie bitte Bringen Sie nun bitte auch diese zwei das wichtigste der zwei Kriterien, auf Kriterien in eine Reihenfolge. den zweiten Platz das zweitwichtigste Kriterium. Nr.: Nr.: Nr.: Nr.:

Wir bedanken uns vielmals für Ihre Teilnahme Ihr St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig

11. Zum Abschluss interessiert uns Ihre Angabe zur Wichtigkeit der einzelnen Kriterien

Am wichtigsten sind: (Platz 1 + 2)

Weniger wichtig sind: (Platz 5 + 6)

Platz 1 Am wichtigsten ist Platz 6 der Wichtigkeit

Platz 2 Am zweitwichtigsten ist Platz 5 der Wichtigkeit

100

Anhang D Fragebogen (nach dem Pretest)

Befragung zur Zufriedenheit niedergelassener Ärzte mit dem Krankenhaus St. Vinzenz Braunschweig 2008

Hinweise zum Ausfüllen �� Im Folgenden finden Sie eine Reihe von Feststellungen und Fragen, die Sie mit „stimmt genau“ „eher richtig“ „teils, teils“ „eher falsch“ völlig falsch“ anhand von Kreuzen in Kästen � oder Kreisen � beantworten können. Bei den meisten Fragen brauchen Sie lediglich eines der vor-gegebenen Kästen / Kreise anzukreuzen. Einige Fragen ermöglichen es Ihnen eine eigene Antwort zu formulieren. Bitte beantworten Sie die Fragen zügig und in vorgegebener Reihenfolge.

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

1.1 Das derzeitige Leistungsspektrum der Klinik ist mir bekannt �� 1.2 Ich kenne die derzeitigen Kompetenzen und Schwerpunkte �� der Klinik 1.3 Ich kenne die diagnostischen Möglichkeiten und Therapie- �� Angebote der für mich relevanten Abteilungen 1.4 Die medizinische Qualität der Klinik befindet sich allgemein �� auf hohem Niveau 1.5 Mit den Ergebnissen der Behandlung bei entlassenen Patienten �� bin ich in der Regel sehr zufrieden

1. Allgemeine Leistungseinschätzung

101

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

2.1 Ich kenne die für mich wichtigen Ansprechpartner �� 2.2 Ich kenne die Zuständigkeiten und Erreichbarkeiten der für �� mich wichtigen Ansprechpartner 2.3 Der Umgangston der Klinik-Kollegen ist freundlich und �� kollegial 2.4 Ich werde in meiner Kompetenz als niedergelassener Arzt �� durch die Klinik-Kollegen respektiert 2.5 Ich wünsche mir mehr Kontakt zu den Klinik-Kollegen ��

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

3.1 (Gut eingestellte) Patienten werden in der Klinik zu häufig �� auf andere Präparate umgestellt 3.2 Die durch die Ärzte der Klinik angewandte Medikation stellt �� mich häufig vor Probleme

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

4.1 Ich möchte von der Klinik über bevorstehende Entlassungen �� meiner Patienten 4.1.1 immer rechtzeitig informiert werden �� 4.1.2 nur in besonderen Fällen rechtzeitig informiert werden �� (sehr alte/betagte Patienten, schwerst- oder todkranke Patienten, bei besonders schweren Vorkommnissen etc.) 4.2 Der Entlassungsbrief enthält alle für mich relevanten �� Informationen 4.3 Der Entlassungsbrief ist für mich lesbar �� 4.4 Patienten, die ich der Klinik zugewiesen habe, werden an �� mich zurückgeschickt

2. Zusammenarbeit

3. Medikation in der Klinik

4. Entlassung

102

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

5.1 Die Arztbriefe erreichen mich mit ausreichender Zeitnähe �� 5.2 Die Arztbriefe enthalten alle für mich relevanten Informationen �� 5.3 Der Umfang der Arztbriefe ist adäquat �� 5.4 Eine ausschließliche Angabe der verordneten Wirkstoffe wäre �� ausreichend 5.5 Wie können Sie sich eine inhaltliche Gestaltung der Arztbriefe vorstellen bzw. wie wären diese für Sie wünschenswert?

stim

mt

gen

au

eher

ric

hti

g

teils

, tei

ls

eher

fal

sch

vö

llig

fal

sch

6.1 Ich werde von der Klinik zeitnah informiert bei Neuerungen �� (z.B. strukturelle Veränderungen, Änderungen des Leistungs- angebotes oder der apparativen Ausstattung, personelle Veränderungen usw.) 6.2 Andere Krankenhäuser informieren mich besser als das �� St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig 6.3 Das kommunikative Angebot (Treffen, Veranstaltungen, �� Vorträge etc.) sollte weiter ausgebaut werden 6.4 Die Kommunikation mit den Klinik-Kollegen ist für mich �� ausreichend

5. Arztbriefe

6. Information / Kommunikation

103

Wohin überweisen Sie in der Regel der unten aufgeführten Fachbereiche, wenn Sie diese nicht an das St. Vinzenz Krankenhaus überweisen? Hier können Sie mehrere Antworten geben ��

Stä

dti

sch

es K

linik

um

B

rau

nsc

hw

eig

Gm

bH

H

erzo

g E

lisab

eth

Hei

m

Bra

un

sch

wei

g

Mar

ien

stif

t B

rau

n-

sch

wei

g

Stä

tisc

hes

Kra

nke

n-

hau

s S

alzg

itte

r S

täti

sch

es K

linik

um

W

olf

sbu

rg

Stä

dti

sch

es K

linik

um

W

olf

enb

ütt

el

An

der

e __

____

____

__

7.1 Allgemeinchirurgie �� 7.2 Innere Medizin - Kardiologie �� 7.3 Innere Medizin - Pulmologie �� 7.4 Innere Medizin - Gastroenterologie �� 7.5 Innere Medizin - Stoffwechselkrankheiten �� 7.6 Gynäkologie und Geburtshilfe �� 8.1 Was stört Sie am St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig derzeit besonders? 8.2 Was schätzen Sie am St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig derzeit besonders?

7. Zuweisung / Nicht Zuweisung

8. Nun würden wir gerne Ihre offene Meinung hören:

104

seh

r zu

frie

den

zu

frie

den

m

itte

lmäß

ig

wen

iger

zu

frie

den

u

nzu

frie

den

9.1 Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit … 1. den allgemeinen Leistungen? �� 2. der Zusammenarbeit? �� 3. der Medikation in der Klinik? �� 4. der Entlassung? �� 5. den Arztbriefen? �� 6. der Information / Kommunikation? �� 9.2 Ganz allgemein: Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit den Leistungen �� des St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig? 10.1 Welcher Fachrichtung gehören Sie an? 10.2 Wir würden Sie Ihr derzeitiges Zuweisungs- verhalten allgemein beschreiben? Allgemeinemedizin und andere �� Ich weise alle/die meisten meiner Patienten �� Hausärztliche Versorgung bei entsprechender Indikation dem St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig zu Innere Medizin �� Chirurgie �� Ich weise nur teilweise meine Patienten bei �� entsprechender Indikation dem St. Vinzenz Urologie �� Krankenhaus Braunschweig zu Gynäkologie �� Ich weise wenige/fast gar keine meiner �� Patienten bei entsprechender Indikation Orthopädie �� dem St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig zu Andere Fachrichtung �� Falls Sie uns nur teilweise / fast keine Patienten zuweisen, nennen Sie uns bitte kurz den Grund / die Gründe hierfür: und zwar:

10. Jetzt haben wir noch einige allgemeine Fragen an Sie

9. Teilen Sie uns bitte Ihre Gesamtzufriedenheit mit

105

11.1 Auf welche zwei Kriterien legen 11.2 Auf welche zwei Kriterien legen Sie bei der Kooperation Sie bei der Kooperation mit dem Krankenhaus St. Vinzenz mit dem Krankenkenhaus St. Vinzenz Braunschweig den meisten Wert? Braunschweig den wenigsten Wert? 1. Allgemeine Leistungseinschätzung 1. Allgemeine Leistungseinschätzung 2. Zusammenarbeit 2. Zusammenarbeit 3. Medikation in der Klinik 3. Medikation in der Klinik 4. Entlassung 4. Entlassung 5. Arztbriefe 5. Arztbriefe 6. Information / Kommunikation 6. Information / Kommunikation Auf den ersten Platz schreiben Sie bitte Bringen Sie nun bitte auch diese zwei das wichtigste der zwei Kriterien, auf Kriterien in eine Reihenfolge. den zweiten Platz das zweitwichtigste Kriterium. Nr.: Nr.: Nr.: Nr.:

Wir bedanken uns vielmals für Ihre Teilnahme Ihr St. Vinzenz Krankenhaus Braunschweig

Am wichtigsten sind: (Platz 1 + 2)

Weniger wichtig sind: (Platz 5 + 6)

Platz 1 Am wichtigsten ist Platz 6 der Wichtigkeit

Platz 2 Am zweitwichtigsten ist Platz 5 der Wichtigkeit

11. Zum Abschluss interessiert uns Ihre Angabe zur Wichtigkeit der einzelnen Kriterien

106

Ehrenwörtliche Erklärung

„Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit

selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt habe, andere als die

angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen

wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich ge-

macht habe.“

_________________________ ________________________ Ort, Datum Unterschrift

Die Einführung eines Einweisermanagements - OPUS 4 · hl. heiligen HNO Hals-Nasen-Ohren Heilkunde...

Documents

Transcript of Die Einführung eines Einweisermanagements - OPUS 4 · hl. heiligen HNO Hals-Nasen-Ohren Heilkunde...