DIGITAL CFO DIE (R-)EVOLUTION EINER UNTERNEHMENSFUNKTION?

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Liebe Leserinnen und Leser,

Digitalisierung. Eines der heute beherrschenden Technologie- und Wirtschaftsthemen, das auch den Wertbeitrag der Finanzfunktion für das Unternehmen und die Effizienz der Prozessabläufe deutlich verbessern wird. Das zeigen auch die Ergebnisse unserer Onlineumfrage unter 68 Finanzverant- wortlichen in deutschen Großunternehmen. 93 Prozent der Befragten erwarten Effizienzgewinne durch Digitalisierung. Die Ansatzpunkte zu Effizienzsteigerungen von Prozessen durch Digitalisierung sind vielfältig: Planungsabläufe werden schneller, vernetzte Systeme reduzieren wenig wertschaffende und zeitraubende manuelle Tätigkeiten in Planung, Controlling und Rechnungswesen. Überwiegender Konsens ist gleichzeitig, dass die Finanzfunktion durch Digitalisierung in den Bereichen Planung, Steuerung, Reporting und Risikomanagement eine neue Qualität ihres Wertbeitrages für das Unternehmen erreichen wird. Insbesondere setzen die Befragten große Hoffnungen auf Simulation und Big-Data-Tools. Diese Werkzeuge werden helfen, Planwerte zu verbessern und Unternehmen präziser über Kennziffern zu steuern. Risikoeinschätzungen werden schneller, einfacher und besser. Dies liegt vor allem an der automatischen Analyse von Messdaten und der Automatisierung von Frühwarnsystemen. Trotz überwiegender Zuversicht der Befragten sind die bisherigen Auswirkungen der Digitalisierung in der Finanzfunktion aktuell noch gering. In welche Richtung verändert die Digitalisierung die Bereiche Planung, Reporting und Risikomanagement? Wann kommt der große Schub für eine Weiterentwicklung im Finanzbereich und wird diese eher evolutionär oder revolutionär angegangen?

Wir sind überzeugt: Wer entschlossen und zielorientiert handelt, dem bieten sich durch die Digitalisierung der Finanzfunktion enorme Chancen. Aus unserer Sicht sind dafür fünf Themen- felder zu bearbeiten: automatisierte Prozesse, nutzerfreundliche Anwendungen, eine harmonisierte IT-Systemlandschaft, eine stärkere Verzahnung mit anderen Steuerungsfunktionen sowie eine bessere Entscheidungsunterstützung durch den Einsatz künstlicher Intelligenz.

Bei allen Teilnehmern unserer Umfrage bedanken wir uns noch einmal herzlich und wünschen unseren Lesern eine anregende Lektüre.

Jörg Stäglich Dr. Thomas Fritz

Jörg Stäglich Partner+49 89 93949 606joerg.staeglich@oliverwyman.com

Dr. Thomas Fritz Partner +49 211 8987 663thomas.fritz@oliverwyman.com

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STATUS QUO: WENIGER DIGITAL ALS VERMUTET

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Der Technologieschub der Digitalisierung im Finanzbereich hat nicht erst gestern eingesetzt. Spontan zu nennende Beispiele sind Planungs- plattformen, integrierte Planungs-, Konsolidie- rungs- und Reporting-Tools, die Harmonisierung von Finanzprozessen und mehr. Viele der

Applikationen und Tools sind schon seit geraumer Zeit verfügbar und haben das Potenzial, Planung, Unternehmenssteuerung und Risikomanagement substanziell zu unterstützen und zu verändern. Wird das Potenzial der Digitalisierung heute bereits ausgeschöpft?

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Die Ergebnisse unserer Analyse zeigen jedoch: 70 Prozent der Befragten sehen in den letzten Jahren keine signifikante qualitative Weiter- entwicklung ihres Planungsprozesses aufgrund der technischen Veränderungen. Nur 30 Prozent der Befragten erkennen hier Fortschritte im eigenen Unternehmen. Insgesamt ist also in der Finanzfunktion bisher eine eher geringe Wirkung der Digitalisierung zu konstatieren. Es über- wiegen – von einigen Ausnahmen abgesehen – langwierige manuelle und dadurch fehleranfällige Prozesse. Im Durchschnitt benötigen die be- fragten Unternehmen mehr als drei Monate für den gesamten Planungsablauf. Es gibt aller- dings auch erhebliche Unterschiede, insbeson-dere bei den Firmen mit über 15.000 Mitarbeitern. Einige von ihnen schließen die Planung in sechs Wochen oder weniger ab, andere mühen sich knapp ein halbes Jahr.

Für das Reporting, das 84 Prozent der Befragten monatlich durchführen, brauchen die Unter- nehmen durchschnittlich zehn Tage: „Zeitnah“ ist das nicht. Und nur ein Unternehmen unter den befragten nutzt bereits ein Realtime Reporting – den in absehbarer Zukunft herrschenden Standard.

DIE DIGITALISIERUNG IST NOCH NICHT IN DEN FINANZFUNKTIONEN ANGEKOMMEN

Beim Einsatz neuer Automatisierungstechniken ist die Lage auch nicht besser: Nur etwa jedes achte Unternehmen setzt derzeit Techniken der Prozessautomatisierung im Finanzbereich ein; und für fast die Hälfte ist Robotic Process Auto- mation (RPA) derzeit noch kein Thema. Hier heben sich allerdings die automatisierungs- affinen Branchen der Automobil- und Fertigungs- industrie positiv ab. 29 Prozent der Befragten aus diesen Branchen haben RPA bereits für die Finanzfunktion eingeführt.

Die Digitalisierung ist in den Finanzfunktionen der Unternehmen heute noch nicht ange- kommen. Es stellt sich daher die Frage: Was erwarten die Verantwortlichen in Finanzen, Controlling und Risikomanagement in Zukunft von den neuen digitalen Möglichkeiten?

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13 %

17 %

33 %

37 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

IN DEN LETZTEN JAHREN GAB ES KAUM VERBESSERUNGEN DER PLANUNGSQUALITÄT

Hat sich Ihr Planungsprozess in den letzten fünf Jahren – getrieben durch technische Veränderung – qualitativ signifikant weiterentwickelt?

Nutzen Sie bereits Techniken der Prozessautomatisierung in der Finanzfunktion?

13 % Ja

42 % Nein, aber Einführung denkbar

44 % Nein, keine Einführung geplant

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POTENZIALE NUTZEN: QUALITÄT UND EFFIZIENZ STEIGERN

Neue digitale Werkzeuge und Verfahren werden die Effizienz und Qualität der Ergebnisse grundlegender Finanzprozesse in Zukunft signifikant verbessern. Unternehmen erwarten hier deutliche Vorteile in den Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten. Gleichzeitig werden weitere Potenziale zum Erzielen von Effizienzgewinnen vor allem in wenig wertschaffenden Tätigkeiten realisierbar sein. Um diese Potenziale erfolgreich heben zu können, werden sich aber auch die Fähig- keiten im Finanzbereich deutlich weiter- entwickeln müssen.

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Die Digitalisierung wird die Genauigkeit von Planung und Planwerten verbessern; das ist die überwiegende Erwartung der Befragten. Grund hierfür sind beispielsweise vernetzte Systeme*, die komplexe Wirkungszusammen-hänge abbilden können und dadurch helfen, Planwerte exakter zu ermitteln und zeitnah anzupassen. Über 83 Prozent der Befragten sind davon überzeugt. Sichtbar geringer ist ihr Vertrauen darin, dass selbstlernende Systeme in

DIGITALISIERUNG UND DIE QUALITÄT VON PROZESSABLÄUFEN

DIGITALISIERUNG VERBESSERT DIE PLANUNGS- UND STEUERUNGSMÖGLICHKEITEN

Insbesondere drei digitalbasierte Systeme werden die Möglichkeiten zur Unternehmenssteuerung – auf der Basis bereits verbesserter Planwerte – auf eine neue Qualität heben: Echtzeitbasierte selbstlernende Systeme zur Abweichungsanalyse und Steuerung werden nach Ansicht von über 75 Prozent der Befragten helfen, frühzeitiger als bisher Steuerungsimpulse für das Unternehmen zu setzen. Mehr als 87 Prozent sind überzeugt, dass Systeme zur zukunftsgewandten Datensimulation und Prognose auf der Basis von Ist-Werten die Unter- nehmenssteuerung gewaltig verändern werden – als überlegene Alternative zur traditionellen, rückwärtsgewandten Abweichungsanalyse von Planwerten und Vergangenheitsdaten. Befragte aus der Energiewirtschaft stimmen dieser These besonders häufig zu.

HOHE ERWARTUNGEN AN DIGITALBASIERTE SYSTEME

* Vernetzte Systeme beruhen auf einer engen automatisierten Verzahnung von Controlling und Rechnungswesen mit dem selbstständigen Austausch von Echtzeitinformationen, auch auf der Basis digitalisierten Vertragsmanagements.

Big-Data-Analysen sehen über 74 Prozent unserer Teilnehmer als probates Mittel zur Identifizierung von Kausalbeziehungen und als Basis für eine treiberbasierte Steuerung. Ein Qualitätsgewinn durch Digitalisierung im Berichtswesen wird zudem durch Realtime Reporting erzielt: Kürzere Reaktionszeiten verbessern die Möglichkeit zur Steuerung über Ist-Daten, insbesondere wenn durch technische Weiterentwicklungen die wichtigsten Leistungs- kennziffern (KPIs) in Echtzeit über neue Appli-kationen abrufbar sind, die bislang unerkannte Zusammenhänge aufdecken (Big Data).

Zukunft Planungsfehler automatisiert erkennen, berichtigen und so die Qualität der Planung verbessern. Rund 38 Prozent der Befragten stimmen hier nicht zu. Mehr Konsens herrscht bei der Beurteilung der zunehmenden Leistungs- fähigkeit von adaptiven, treiber- und wert-orientierten Budgetierungsverfahren wie „Zero-based Budgeting“. 77 Prozent stimmen dem zu beziehungsweise sogar voll und ganz zu.

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SCHNELLERE, EFFIZIENTERE REAKTIONSZEITEN DURCH ANALYSE- UND FRÜHERKENNUNGSTOOLS

Das Risikomanagement wird durch Digitalisierung reaktionsschneller und genauer. Eine präzisere Risikoeinschätzung durch die automatisierte Analyse von Massendaten erwarten mehr als 78 Prozent, kürzere Reaktionszeiten durch automatische Frühwarnindikatoren 82 Prozent

VOR DER FÄHIGKEIT ZU BESSEREN ENTSCHEIDUNGEN STEHT DIE ERWEITERUNG DER KOMPETENZEN

Insbesondere Chief Financial Officers (CFOs) interessieren sich im Zusammenhang mit Big Data vor allem für sinnvoll aufbereitete Daten, aus denen sich Maßnahmen ableiten lassen. Damit werden Entscheidungen im Unternehmen durch den CFO effektiver unterstützt. Bessere Informationen durch Big Data erfordern allerdings auch Kompetenzveränderungen und Investitionen. Finanzverantwortliche müssen den Aufbau von Kompetenzen – nicht zuletzt durch den Einsatz von Data Scientists – in vier wichtigen Bereichen vorantreiben:

• Datenauswahl: Welche Daten sind relevant? • Datenaufbereitung: Wie werden Daten analysefähig gemacht? • Datenanalyse: Welche Ergebnisse sind angestrebt? • Datenzugang: Wie können Analysen für Dritte zugänglich und verständlich gemacht werden?

Einer Verbesserung der Kompetenz zur Daten- aufbereitung stimmen über zwei Drittel der befragten CFOs zu. Der höchste Bedarf zum Aufbau von Kompetenzen wird im Bereich Daten- analyse gesehen – von vier Fünftel aller Befragten. Mehr als ein Viertel sieht hingegen wenig Bedarf beim Aufbau von Kompetenz, um Big-Data- Analysen für Dritte verständlich aufzubereiten – hier fühlen sich die Befragten offensichtlich bereits gut aufgestellt.

Eine weitere in der Finanzfunktion aufzubauende Kompetenz betrifft die Fähigkeit zur Simulation der finanzwirtschaftlichen Aspekte von Geschäfts- prozessen. Die befragten Finanzverantwortlichen sehen insbesondere die Felder Unternehmens- strategie und Vertriebssteuerung als Schwer- punkte ( jeweils etwa drei Viertel der Befragten). Etwas weniger Bedeutung werden der Verbesserung der Produktionssteuerung und der Optimierung der Supply Chain über die Simulation von Finanzkennziffern beigemessen.

der Befragten. 75 Prozent glauben zudem, dass die Finanzabteilung über Big Data neben reinen Finanzkennziffern auch Steuerungsgrößen für das operative Risikomanagement liefern wird.

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34 %

49 %

14 %

3 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Vernetzte Systeme, welche komplexe Wirkungszusammen-hänge abbilden können, werden helfen, Planwerte besser ein-schätzen zu können.

9 %

53 %

29 %

9 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Selbstlernende Systeme werden zukünftig Planungsfehler automatisiert erkennen und die Planung akkurater werden lassen.

Die zunehmende Leistungs-fähigkeit verhilft adaptiven, treiber- und wertorientierten Budgetierungsverfahren zur Durchsetzung.

19 %

58 %

20 %

3 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

EFFEKTIVERE BUDGETIERUNGSVERFAHREN UND VERNETZTE SYSTEME VERBESSERN DIE PLANWERTGENAUIGKEIT

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PRÄZISERE RISIKOEINSCHÄTZUNG UND VERKÜRZTE REAKTIONSZEITEN DURCH AUTOMATISIERTE DATENAUSWERTUNG

30 %

48 %

20 %

2 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

37 %

45 %

18 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

0 %

25 %

50 %

25 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

0 %

Durch die automatisierte Analyse von Massendaten kann die Einschätzung von Risiken präziser erfolgen.

Automatisierte Systeme können Frühwarnindikatoren identifizieren sowie Abweichungen schneller erkennen und damit die Reaktionszeit im Risikomanagement verkürzen.

Mittels Big Data kann die Finanzabteilung neben rein finanziellen Kennzahlen auch Steuerungsgrößen für das operative Risiko-management liefern.

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Die Digitalisierung wird neben der Qualität von Prozessabläufen auch die Effizienz beeinflussen. Insbesondere im Planungs- und Reporting- prozess werden Effizienzsteigerungen erwartet.

Zunehmende technische Möglichkeiten werden den Planungsprozess verkürzen; das glauben 74 Prozent der Befragten. Vor allem Verant- wortliche aus der Automobilindustrie und der industriellen Fertigung sind fest davon überzeugt. Darüber hinaus werden manuelle Arbeitsschritte (wie die Analyse von Vorjahresdaten, die

DIGITALISIERUNG HEBT EFFIZIENZPOTENZIALE

Die Effizienz der Finanzfunktion steigt auch, wenn Teilarbeiten in andere Bereiche verlagert werden. Ein gutes Beispiel hierfür sind „Selbst-bedienungsanwendungen“ für das Reporting in Fachabteilungen. Im Großen und Ganzen gehen etwas mehr als zwei Drittel der Befragten davon aus, dass es dazu kommen wird. Ein fast gegenteiliges Bild zeigen die Antworten auf die Frage, ob durch zunehmende Automatisierung auch im Risikomanagement Aufgaben entfallen: Mehr als die Hälfte aller Befragten glauben das

DIGITALISIERUNG VERLAGERT ARBEIT – ABER NICHT ÜBERALL

DIGITALISIERUNG UND DIE EFFIZIENZ VON PROZESSABLÄUFEN

Planwertabschätzung oder die Plausibilisierung) durch leistungsfähigere, vernetzte Systeme – zumindest in Teilen – obsolet, wie knapp 84 Prozent der Teilnehmer meinen.

Deutlich geringer ist die Zustimmung zur Leistungsfähigkeit selbstlernender Systeme und der Frage, ob diese in Zukunft auf der Basis historischer Daten sowie aktueller Kennzahlen und Vorgaben eine Unternehmensplanung autark aufstellen können. Diese Auffassung wird von etwa 52 Prozent der Teilnehmer abgelehnt.

nicht. Branchenspezifisch ergeben sich jedoch deutliche Unterschiede, denn knapp drei Viertel der Befragten aus Banken und Versicherungen gehen für ihre Branche sehr wohl genau davon aus.

Dies zeigt deutlich: Die Erwartungen an die Effizienzauswirkungen der Digitalisierung der Finanzfunktion sind hoch, zum Teil kontrovers und branchenspezifisch signifikant unterschiedlich.

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Neun von zehn Befragten erwarten Ver- änderungen und Effizienzgewinne durch die Digitalisierung der Finanzfunktion. 40 Prozent vermuten sogar, dass die resultierenden Veränderungen in den Aufgaben und Prozessen der Finanzfunktion disruptiv sein werden. Bei Unternehmen mit mehr als 15.000 Be-schäftigten gehen nur 29 Prozent der Befragten von plötzlichen Umwälzungen durch die Digitalisierung aus. Das kann verschiedene Gründe haben: Möglicherweise haben Groß-unternehmen bereits Digitalisierungselemente in ihre Finanzfunktionen eingeführt, vielleicht erwarten die Verantwortlichen aber auch eine nur sukzessive Einführung von neuen digitalen Tools in komplexe Großstrukturen.

SPÜRBARE AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG ERWARTEN ALLE – ABER IN UNTERSCHIEDLICHEM MASSE

Kleine und mittlere Unternehmen dagegen erwarten spürbarere Auswirkungen. Das kann zum einen an kürzeren Entscheidungswegen liegen, die die Einführung von digitalen Elementen begünstigen. Zum anderen gibt es möglicherweise höhere Erwartungen an eine Digitalisierungsdividende aufgrund vieler manueller Prozesse, die durch eine Digitali- sierung deutlich verbessert und beschleunigt werden könnten.

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EFFIZIENZGEWINNE UND AUTOMATISIERTE PLANUNGSPROZESSE DURCH DIGITALISIERUNG

42 %

32 %

21 %

5 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

45 %

39 %

14 %

2 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Zunehmende technische Möglichkeiten werden dazu führen, dass für den Planungsprozess weniger Zeit notwendig sein wird.

Leistungsfähigere, vernetzte Systeme werden manuelle Arbeitsschritte (z.B. Analyse von Vorjahresdaten, Planwertabschätzung, Plausibilisierung) zumindest partiell obsolet werden lassen.

52 %

41 %

5 %

2 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Gehen Sie davon aus, dass durch die Digitalisierung Effizienzgewinne erzielt werden?

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13 %

36 %

32 %

19 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Zukünftige, selbstlernende Systeme werden in der Lage sein, eine Unternehmensplanung auf Basis historischer Entwicklung und durch Einspielung aktueller Kennzahlen und Vorgaben zu 90% autark aufzustellen.

RISIKOMANAGEMENT MIT GERINGSTEN EFFIZIENZGEWINNEN

23 %

47 %

23 %

7 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

11 %

36 %

36 %

17 %

Stimme voll und ganz zu

Stimme eher nicht zu

Stimme nicht zu

Stimme eher zu

Gehen Sie davon aus, dass durch zu-nehmende Automatisierung Aufgaben im Risikomanagement wegfallen werden?

Glauben Sie, dass durch Self-Service-Anwendungen Teile des Reportings in die Funktionsbereiche verlagert wird?

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ZUKUNFT DER FINANZFUNKTION

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Was folgt aus alledem? Welche Facetten der Digitalisierung beeinflussen die Finanzfunktion? Welche Bereiche sind zu verändern? Auf Basis der Umfrageergebnisse wurden fünf zentrale

Handlungsfelder identifiziert, die es jetzt zu gestalten gilt, um die Finanzfunktion im digitalen Zeitalter zukunftsfähig aufzustellen. Beispiele zeigen: Viele Lösungen sind bereits verfügbar.

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Die Finanzfunktion wird schnell effizienter, wenn wenig wertschaffende Prozesse automatisiert werden. Ein Mittel hierzu ist Robotic Process Automation (RPA), die aber – wie die Umfrage zeigt – noch kaum in den Finanzabteilungen eingeführt ist. Die durch Automatisierung gewonnene Kapazität und Zeit könnten nutz- bringender zur Analyse und Interpretation von Daten eingesetzt werden.

FÜNF HANDLUNGSFELDER FÜR DIE FINANZFUNKTION IM DIGITALEN ZEITALTER

AUTOMATISIERUNG VON WENIG WERTSCHAFFENDEN PROZESSEN

Einfachere und bessere Analysen können durch benutzerfreundliche Anwendungen erzielt werden – durch eine intuitive Handhabung, die ohne umfangreiche Handbücher erfolgen kann und dem Anwender ein durchdachtes Layout und eine ansprechende Optik präsentiert. Inhaltlich ein „Muss“ sind verschiedene Aggre- gationsstufen für das Reporting bis hin zum C-Level-Dashboard. Aber auch bei Planung und Risikomanagement können durch eine benutzerfreundliche und geschäftsnahe Aus- gestaltung deutliche Mehrwerte realisiert werden.

INTUITIVES ARBEITEN AUF BASIS NUTZERFREUNDLICHER ANWENDUNGEN

Die Harmonisierung der Systemlandschaft ist nicht als ein reines IT-Thema, sondern vielmehr als ein Business-Thema zu verstehen, das der Schaffung einer einheitlichen Plattform für Planung, Reporting und Risikomanagement dient. Fachabteilungen und IT sind gemeinsam gefordert: Basis ist ein „Single Point of Truth“, der (cloud-basiert) Zugriff von verschiedenen Personen, Endgeräten und Orten erlaubt. Entscheidend sind auch die einfache Integration zukünftiger neuer Anwendungen und die Ver-einigung von operativen und finanziellen KPIs.

„SINGLE POINT OF TRUTH“ FÜR OPERATIVE UND FINANZIELLE KPIS DURCH HARMONISIERUNG DER IT-SYSTEMLANDSCHAFT

Beispiel: RPA-Lösung zur Automatisierung komplexer Geschäftsprozesse bei npower durch blueprism. Zehn Software-Roboter automatisieren innerhalb eines Jahres 17 Prozesse im Finanzbereich und erzielen acht Prozent Produktivitätssteigerung im gesamten Servicebetrieb.

Beispiel: Implementierung einer treiberbasierten Kosten- planung für über 500 Filialen von C&A durch jedox. Monatliche Standard-Reports sind auf Knopfdruck aktualisiert. Planungszyklen werden stark verkürzt und die Qualität der Reports steigt aufgrund von detaillierten Echtzeit-Analysen.

Beispiel: Einheitliche Lösung für den Finanz- und Personal- bereich von Netflix durch workday. Viele ver- schiedene Backoffice-Systeme und manuelle Abläufe werden durch einheitliche Systeme für die Finanzverwaltung, das Personalmanagement und die Personalabrechnung abgelöst. Die Datensilos der Bereiche IT, Finanzen und HR sind aufgebrochen, die Agilität erhöht und die Effizienz verbessert.

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Es beginnt wieder mit dem Evergreen-Thema von IT und Fachabteilungen in Unternehmen: der Überwindung des Silodenkens! Gegen- seitiger Datenaustausch und übergreifende Lösungen führen beispielsweise zu einer besseren Strategieentwicklung und Vertriebs- steuerung, vor allem durch die Vermeidung von Steuerungskonflikten.

STÄRKERE VERZAHNUNG MIT ANDEREN STEUERUNGS- FUNKTIONEN DURCH DIGITALE TOOLS

Beispiel: Forderungsmanagement und Brückenschlag zwischen CRM und Finanzfunktion durch Yaypay für zum Beispiel Netsuite. Realtime Forderungsanalysen und Cashflow-Prognosen basieren auf einem „Single Point of Record“, der Daten aus ERP, CRM und E-Mail-Funktionen konsolidiert.

Eine Anwendungsmöglichkeit künstlicher Intelligenz (AI) ist zum Beispiel Machine Learning zur schnellen Bereitstellung von Daten und zur einfachen Skalierung von Modellen. Big-Data-Analysen setzen auf dieser Basis mit genaueren und schnelleren Vorhersagemodellen auf. Schließlich ermöglicht die Anwendung von fortschrittlichen „Lösungen für AI“ neue Einsichten für Planung und Risikomanagement.

EINSATZ VON KÜNSTLICHER INTELLIGENZ FÜR BESSERE VORHERSAGEMODELLE

Beispiel: Amazon Webservices Machine Learning für Prog- nosen von Schäden bei BuildFax Property History im Versicherungssektor. Machine Learning opti- miert die Erstellung von Vorhersagemodellen, die in wenigen Wochen abgeschlossen werden kann. Prognosen können in Echtzeit erstellt werden, Kunden greifen vereinfacht auf Vorhersagen zu. Visualisierungen erleichtern die Interpretation.

FÜNF FACETTEN DER DIGITALISIERUNG, DIE QUALITÄT UND EFFIZIENZ VON PROZESSEN DER FINANZFUNKTION SIGNIFIKANT STEIGERN WERDEN

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• Intuitive Benutzung von Anwendungen – kein „Manual“ notwendig

• Ansprechende Optik

• Reports auf verschiedenen Aggregationsstufen

• C-Level Dashboard

• Stärkere Vernetzung mit anderen Funktionen – kein „Silodenken“

• Stärkere Steuerung vor allem von Vertrieb und Strategie

• Gegenseitiger Datenaustausch

• Übergreifende Lösung

• Weniger Steuerungs- konflikte

• Genauere und schnellere Vorhersagemodelle durch Big-Data-Analyse

• Einfache Skalierung von Modellen durch Machine Learning

• Neue AI Apps generieren Insights für Planung und Risikomanagement

• Ganzheitliche Plattform für Planung, Reporting und Risikomanagement

• Cloud-basiert – Zugriff von verschiedenen Personen und Endgeräten

• „Single Point of Truth“

• Einfache Integration neuer Anwendungen

• Effizienzgewinn durch Automatisierung von wenig wertstiftenden Prozessen durch RPA

• Zeitersparnis kann zur Interpretation von Analysen genutzt werden

• Bessere Kontrolle über Prozesse vs. Outsourcing/Offshoring

Automatisierung Harmonisierung Künstliche Intelligenz

VernetzungAnregung

„Wer entschlossen und zielorientiert handelt, dem bieten sich durch die Digitalisierung der Finanzfunktion enorme Chancen.“

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METHODIK

An unserer Onlineumfrage zum Stand und zur Entwicklung der Digitalisierung der Finanz- funktion in Unternehmen haben mehrheitlich Verantwortliche im Senior Management über- wiegend großer Konzerne und Unternehmens-gruppen teilgenommen. Die Umfrage wurde im Zeitraum von Februar bis April 2017 durch- geführt. Ein knappes Viertel entfällt auf CFOs, deutlich mehr als ein Drittel sind Vice Presidents

und Bereichsleiter, ein weiteres Drittel sind leitende Mitarbeiter in der Finanzfunktion. Die Befragung dieser 68 Manager und Experten gewährt einen Top-down-Blick auf den Status quo der Digitalisierung in der Finanzfunktion und die Erwartungen an die weitere Entwicklung. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen erzielt Umsätze über zwei Milliarden Euro; etwa jedes

DIE MEHRHEIT DER BEFRAGTEN IST IM SENIOR MANAGEMENT GROSSER KONZERNE TÄTIG

23 % CFO

33 % Abteilungsleiter

38 % Vice President/Bereichsleiter

6 % Sachbearbeiter

Welche Rolle haben Sie in Ihrer Organisation?

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zehnte Unternehmen hat zwischen 75 und 500 Millionen Euro Umsatz; 29 Prozent liegen im Zwischenbereich. Das Bild wird bestätigt durch die Aufschlüsselung nach Mitarbeitern: Mehr als zwei Drittel der Unternehmen beschäftigen mehr als 2.500 Mitarbeiter, rund ein Fünftel zwischen 500 und 2.500 Mitarbeiter; und etwa eines von zehn Unternehmen weniger als 500 Mitarbeiter.

Besonders zahlreich sind in unserer Analyse Unternehmen aus Banking/Financial Services und Versicherungswesen (20 Prozent), der Energiewirtschaft (31 Prozent) sowie der indus- triellen Fertigung einschließlich Automobil-industrie (26 Prozent) vertreten. Die übrigen rund 23 Prozent verteilen sich gleichmäßig auf Konsumgüterindustrie und Handel, Tele-kommunikation sowie Transport und Logistik.

0 %

10 %

29 %

61 %

< 75

500-2.000

> 2.000

75-500

in Mio. EUR

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29 %

< 50

500-2.500

2.500-15.000

50-500

38 %>15.000

2 %

in FTE

Wie groß ist Ihre Organisation nach Umsatz?

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Organisation?

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DIGITALES DEUTSCHLAND

Haben wir die Digitalisierung im Griff? Oder sie uns? Die branchen-übergreifende Analyse beschreibt die zentralen Erfolgsfaktoren, mit denen die digitale Transformation gelingen kann.

TEN DIGITAL IDEAS

Digitale Innovationen zählen zu den größten Herausforderungen unserer Zeit. Die Publikation gibt Einblicke in die Digitalisierungs-strategien von Entscheidern aus verschiedenen Industrien.

OUT OF THE BLUE

Die digitale Revolution verändert das Nutzungsverhalten und die Präferenzen von Verbrauchern. Der mehrteilige Report erläutert die neuen Dimensionen der Individuali- sierung und Personalisierung.

THE OLIVER WYMAN RISK JOURNAL

Die aktuelle Ausgabe beleuchtet die wichtigsten globalen Risiken und Chancen: technologischen Wandel, Cyberattacken, volatile Energiepreise, steigende Gesundheitskosten sowie strukturelle Risiken.

STATE OF THE FINANCIAL SERVICES INDUSTRY

Für traditionelle Finanzdienstleister stellt die Digitalisierung eine enorme Herausforderung dar. Zwar digitali- sieren bereits viele Finanzinstitute ihr Kerngeschäft. Doch zukünftig wird es nicht mehr genügen, das Geschäft auf digitale Effizienz zu trimmen.

THE OLIVER WYMAN ENERGY JOURNAL

Der Wandel ist zu einer Konstante in der Energiewirtschaft geworden. Die Ausgabe beschreibt aktuelle Trends und Herausforderungen und zeigt Lösungen auf, um die tief greifenden Veränderungen erfolgreich zu meistern.

MOBILITY 2040

Wie werden sich die Menschen in Zukunft fortbewegen? Besonders in Städten und Ballungsgebieten werden viele auf individualisierte Mobilitätslösungen setzen. Das hat nicht nur für die Automobil-industrie Folgen.

THE OLIVER WYMAN AUTOMOTIVE MANAGER

Die Publikation für die Entscheider der Automobilindustrie bietet Herstellern, Zulieferern und dem Handel tiefe Einblicke in Chancen und Lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

PUBLIKATIONEN VON OLIVER WYMAN

Weitere Publikationen finden Sie unter www.oliverwyman.de sowie www.oliverwyman.com. Interesse an der Ideas App von Oliver Wyman? http://apple.co/1UBhSPE

ÜBER OLIVER WYMAN Oliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit 4.500 Mitarbeitern in mehr als 50 Büros in rund 30 Ländern. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategie- entwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement und Organisationsberatung. Gemeinsam mit Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstums- strategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, Abläufe zu beschleunigen und Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist eine hundertprozentige Tochter von Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter www.oliverwyman.de. Folgen Sie Oliver Wyman auf Twitter @OliverWyman. AUTOREN Jörg Stäglich Partner +49 89 93949 606 joerg.staeglich@oliverwyman.com Dr. Thomas Fritz Partner +49 211 8987 663 thomas.fritz@oliverwyman.com Christian Lattwein Engagement Manager +49 699 7173 419 christian.lattwein@oliverwyman.com Copyright © 2017 Oliver Wyman. Alle Rechte vorbehalten.