DIGITALE TRANSFORMATION IN DEUTSCHEN … · anderen Erfolgsfaktoren, wie einer übergreifenden...

DIGITALE TRANSFORMATION IN DEUTSCHEN KERNINDUSTRIEN

Exklusivstudie der Unternehmensberatung Infront Consulting & Management in Kooperation mit dem Wirtschaftsmagazin Capital

IMPRESSUM

Herausgeber:

Infront Consulting & Management GmbHNeuer Wall 1020354 HamburgTel.: (+49) 40 3344151- 0Email: [email protected]

Web: www.infront-consulting.comOnline Abruf: http://www.infront-consulting.com/consulti ng-managem ent/publikatio nen/

Autoren:Frank DeburbaRobert Edward Neurohr

Operative Projektleitung:Marco Falk

Koordination Unternehmensko ntakte:Mirella Feldmann

Unternehmensdatenbank :Anika Nagel

Quantitatives Studiendesign:Jakob Sittel

Tiefeninterviews:Nils Kreimeier, Thomas Steinmann (Capital)Thomas Sindemann, Joerg Heydecke, Christian Henge, Robert Edward Neurohr, Frank Deburba (Infront Consulting)

Fotonachweis:www.fotolia.com © Sergey Nivens

Datum der Veröffentlichung:15.03.2015

Version:1.0.

© 2015 Infront Consulting & Management GmbH, HamburgAlle Rechte vorbehalten

MANAGEMENT SUMMARY

MANAGEMENT SUMMARY (1 von 2)

DIE AUSGANGSTHESEN

Den Ausgangspunkt der Studie bilden Thesen, die Infront in seiner Beratungspraxis entwickelt hat:

• Starke digitale Trends sind vor mehr als 20 Jahren im Silicon Valley entstanden und rollen seither wie Schockwellen kreativer Zerstörung von Branche zu Branche. Diese Schockwellen haben zahlreiche Industrien fundamental verändert, etablierte

Unternehmen gestürzt und Herausforderern den Weg an die Branchenspitze gebahnt.

• Diese Entwicklungen haben wir bisher in jenen Branchen beobachtet, deren Produkte leicht zu digitalisieren sind. Nun erreichen die

Eruptionen auch die Kernbranchen der deutschen Wirtschaft.

• Die Digitalisierung treibt fundamentale Branchenveränder ungen und ermöglicht Geschäftsmodellinnovationen.

DIE STUDIENERGEBNISSE

1. „Die Schockwellen der Digitalisierung haben den Dienstleistungssektor längst erreicht und sind nun auch in den Fertigungsindustrien zu spüren.“

• Die Schockwellen der Digitalisierung breiten sich zeitverzögert in allen Kernindustrien aus. Sie haben bereits jene

Dienstleistungsbranc hen massiv verändert, deren Leistungen leicht digitalisierbar sind. Inzwischen erreichen sie aber auch klassische

deutsche Fertigungsindustrien wie den Maschinenbau und die Automobilindustrie.

• Vor allem die Kunden werden nach Einschätzung der Unternehmen von der Digitalisierung profitieren. Im Dienstleistungssektor wird

vor allem mit einem stärkeren Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber gerechnet.

• Digitale Trends wie Vernetzung/Konnektivität und Mobilität werden branchenübergreifend als strukturverändernde Kräfte mit

starken Auswirkungen wahrgenommen.

• Gleichzeitig werden diese Trends fast ausnahmslos als Chance und nicht als Risiko gesehen. Die Potentiale der Digitalisierung und

die eigenen Potentialreserven können jedoch besser von digitalisierungserfahreneren Branchen eingeschätzt werden.

2. „Der Umgang mit den Digitalisierungschancen hängt vom Ausmaß der bereits eingetretenen Branchenveränderung ab.“

• Digitalisierungstrends sind marktverändernde Kräfte – das haben bereits sowohl betroffene als auch weniger betroffene

Unternehmen branchenübergreifend erkannt, unabhängig von ihrer Position im Wirkungsradius der digitalen Druckwelle.

• Wie die befragten Branchen jedoch mit dieser digitalen Herausforderung umgehen, hängt vor allem von der bereits eingetretenen Branchenveränderung und dem Erfolg neuer digitaler Wettbewerber aus technologiegetriebenen Branchen ab.

• Je stärker eine Branche unter Veränderungsdruck gerät und die Konkurrenz digitaler Angreifer spürt, desto mehr neigt sie dazu,

die Digitalisierung als strategischen Hebel zur Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells zu nutzen, das Thema

organisatorisch zentral zu verankern und eine Gesamtstrategie zu formulieren.

• Je weniger eine Branche hingegen unter diesem Druck steht, desto stärker neigt sie dazu, Digitalisierungstrends in erster Linie zur operativen Optimierung einzelner Unternehmensfunktionen zu nutzen, diese nicht zentral zu verankern und keine

übergreifende Strategie zu entwickeln.

• Dienstleistungsindustrien wie der Handel und v.a. die Medienindustrie sind durch digitale Trends bereits massiv verändert

worden, haben den erfolgreichen Angriff digitaler Wettbewerber erlebt und nutzen die Digitalisierung nun auf einer strategischen

Ebene, um das gesamte Geschäftsmodell weiterzuentwickeln oder neue Umsatzquellen zu erschließen. Gleichzeitig verankern

die befragten Unternehmen dieser Industrien die Digitalisierung mehrheitlich in ihrer übergreifenden Unternehmensstrategie.

• Diese weitreichende strategische Perspektive auf die Digitalisierung nimmt die fertigende Industrie noch nicht ein. Obwohl die

Digitalisierung als wichtige Kraft erkannt wird, sehen sich diese Unternehmen weit weniger mit neuen digitalen Konkurrenten

konfrontiert und nutzen die Digitalisierung mehrheitlich zur Optimierung bestehender Produkte und Prozesse und nicht zur

strategischen Geschäftsmodellentwicklung . Die Digitalisierung ist zumeist nicht in übergreifenden Strategien verankert und wird

organisatorisch vor allem im IT- oder Marketing-Bereich angesiedelt.

• Ein großer Teil der deutschen Industrie handelt beim Thema Digitalisierung somit nicht unbedingt strategisch, sondern steuert vielmehr „auf Sicht“.

Digitale Transformation in deutschen Kernindustrien – Studienergebnisse 4

MANAGEMENT SUMMARY (2 von 2)

3. „Digitale Herausforderer besitzen den Datenschlüssel zum Kunden.“

• In den Dienstleistungsindustri en stehen etablierte Unternehmen inzwischen im direkten Wettbewerb mit erfolgreichen digitalen Herausforderern. Als wichtigen Erfolgsfaktor der Digitalkonkurrenz nennen die Befragten deren überlegenes Kundenverständnis.

• Die Tatsache, dass Branchenneulingen dieses bessere Kundenverständnis von etablierten Medien- und Handelsunternehm en

bescheinigt wird, illustriert eine Zeitenwende im Kundenverhältnis: weg vom erfahrungsbasierten - hin zu einem empirischen,

datengetriebenen Konsumentenverständnis. Der Algorithmus auf Basis umfassender Kundendaten setzt sich in diesen Branchen

zunehmend gegen die langjährige Branchenerfahrung etablierter Produktentwickler und Vertriebsmitarbeiter durch.

• Als weitere Faktoren für den Erfolg neuer digitaler Herausforderer nennen die etablierten Dienstleistungsunter nehm en deren

überlegenes Erfahrungswissen im Umgang mit der Digitalisierung sowie eine flexiblere IT und eine übergreifende Digitalisierungsstrategie – die klassischen Stärken US-amerikanischer Internetgiganten. Einige ihrer Wettbewerbsvorteile, wie

beispielsweise den Vorsprung auf der digitalen Lernkurve, werden die Herausforderer noch eine Zeit lang ausspielen können. Bei

anderen Erfolgsfaktoren, wie einer übergreifenden Digitalisierungsstrategie, haben es die deutschen Traditionsunternehmen jedoch

selbst in der Hand, zügig im Digitalisierungswettbewerb mit den „Internetprofis“ nachzuziehen.

4. „Digitale 2-Klassen-Gesellschaft.“

• Es zeichnet sich eine digitale 2-Klassen-Gesellsc haft ab. Es entsteht eine Kluft zwischen jenen Unternehmen, die den

fundamentalen Charakter der digitalen Umwälzung in ihrer Branche erkennen und darauf entsprechend reagieren, und jenen

Unternehmen, die in der Digitalisierung lediglich ein technisches Werkzeug sehen.

• Die digitalen Champions zeichnen sich durch konsequenteres Handeln auf der strategischen Ebene und ein tiefgehendes

Verständnis für die fundamentalen Konsequenzen der digitalen Entwicklung für das Kundenverhalten, aber auch für die

Mitarbeitererwartungen und die gesamte Arbeitsweise in ihrem Unternehmen aus.

• Den digital führenden Unternehmen ist beispielsweise klar, dass die Arbeit unter den Vorzeichen der digitalen Entwicklung ganz anders organisiert werden muss als bisher: weg von Command and Control, Hierarchien, langfristiger Planbarkeit – hin zu einer

Trial and Error Kultur und Teamorientierung.

• Die digitale Transformation wird aus Sicht der digitalen Leader häufig von einem neuen Typus Mitarbeiter gestaltet, der wenig mit

etablierten Hierarchien und Anreizsystemen anfangen kann. Entsprechend wichtig ist es den Unternehmen, diesen Typus

Mitarbeiter zu gewinnen und gleichzeitig ihre bisherigen Mitarbeiter bei der Transformation mitzunehmen.

• Dabei ist die Zugehörigkeit zur digitalen Oberklasse kein Exklusivrecht der Großunternehmen. Es ist keinesfalls so, dass der

Mittelstand automatisch zurückfällt, während Großkonzerne die Zeichen der Zeit erkennen und sich mithilfe digitaler Trends

fundamental erneuern. Vielmehr gibt es sie tatsächlich – jene mythenumrankten Hidden Champions des Mittelstandes, die ihr

Geschäftsmodell im Rahmen der neuen industriellen Revolution der Bits und Bytes entschlossen weiterentwickeln. Eine digitale

Führungsrolle ist auch außerhalb des Silicon Valley - in der deutschen Provinz - keine Funktion der Größe, sondern der strategischen

Weitsicht.

5. Fazit: „Sind die deutschen Kernindustrien bereit für die Schockwellen der Digitalisierung?“

• Das Bewusstsein für die branchenverändernde Kraft und Relevanz der Digitalisierung ist sektorenübergreifend in den deutschen Kernindustrien vorhanden – das Thema ist auf dem Radar des Managements. Die Chancen überwiegen aus Sicht der befragten

Unternehmen in allen betrachteten Branchen deutlich das Risiko.

• Gleichzeitig scheinen jedoch zahlreiche Befragte im Bezug auf die strategischen Konsequenzen der Digitalisierung v.a. Getriebene der Trends und neuer Wettbewerber aus industriefremden Technologiebranchen zu sein. Hat man diese im Nacken oder

zumindest im Rückspiegel, wird die Kraft der Digitalisierung als Treibmittel zur strategischen Weiterentwicklung des

Geschäftsmodells genutzt. Fehlt diese Druckkulisse, greifen die Unternehmen häufig zu kurz, reagieren auf die bereits

wahrgenommene Branchenveränderung zu zögerlich und begnügen sich zunächst mit operativen Verbesserungen und einer

inkonsequenten organisatorischen Verankerung digitaler Veränderungsprojekte.


TEIL I:

ZIELSETZUNG, STICHPROBE UND METHODIK

ZIELSETZUNG, STICHPROBE UND METHODIK

STICHPROBEIm Fokus der Studie standen Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland aus sechs Kernbranchen, jeweils drei Branchen aus dem

Dienstleistungssektor und der Fertigungsindustrie:

20,00%

18,75%

1,25%

11,25%16,25%

15,00%

17,50%

Handel (Retail & Wholesale)

TIME

Logistik

Automobil

Maschinen- & Anlagenbau

Konsumgüter

keine Angabe

Dienstleistungssektor

• Handel (Retail & Wholesale)

• TIME*

• Logistik

Fertigungsindustrie

• Automobil (Hersteller & Zulieferer)

• Maschinen- & Anlagenbau

• Konsumgüter

Branchenverteilung :

8,75%

11,25%

8,75%

16,25%

3,75%3,75%

6,25%

6,25%

35,00%

Geschäftsführung/Inhaber

Vorstand

Informationstechnologie

Unternehmenskommunikatio n

Unternehmens-/GeschäftsentwicklungDigitalisierung/e- Commerc e

Marketing

Sonstiges

* TIME = Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien & Entertainment** Aufgrund der Stichprobengröße sind die vorliegenden Studienergebnisse nicht repräsentativ, sondern geben dem Leser eine Indikation bzgl. Trends und aktueller Entwicklungen.

Befragt wurden Unternehmen aus den Zielbranchen mit mehr als 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz ab 50 Mio. €.

Für die Teilnahme an der Studie wurde gezielt das Top-Management der Unternehmen sowie das mittlere Management der

Unternehmensber eic he adressiert, die das Thema „Digitalisierung“ unternehmensint ern betreuen.

Insgesamt haben n = 80 Unternehmen an der Studie teilgenommen.** Aufgrund der geringen Teilnahme der Logistikbranche wird diese

bei der Einzelauswertung der Branchenergebnisse im Folgenden nicht berücksichtigt.

METHODIKDie durchgeführte Studie zum Thema „Digitale Transformation in deutschen Kernindustrien“ setzt sich aus einem quantitativen und

einem qualitativen Teil zusammen.

Grundlage des quantitativen Studienteils bildet ein Offline- oder Online-Fragebogen, in dem die Teilnehmer nach ihren Einschätzungen

hinsichtlich der Digitalisierung in ihrer Branche sowie ihrem Unternehmen gefragt wurden. Dazu wurden den Befragten 18 inhaltliche

Aussagen vorgestellt, die auf einer Skala von 1: „Trifft gar nicht zu“ bis 5: „Trifft voll zu“ zu bewerten waren.

Die Ergebnisse der quantitativen Befragung werden in dem Teil II „Digitalisierung auf Branchenebene“ und in Teil III „Digitalisierung

auf Unternehmensebene“ dieser Studie analysiert, jeweils in einer Gesamtergebnisbetracht ung und einer branchenspezifischen

Betrachtung.

Die qualitativen Studienergebnisse wurden in strukturierten, circa 90 Minuten dauernden Tiefeninterviews erhoben. Hierzu wurden

mehr als 15 persönliche Interviews mit Entscheidern relevanter Unternehmen aus den oben genannten Zielbranchen geführt.

Die Ergebnisse des qualitativen Studienteils sind in die Management Summary sowie die zusammenfassenden Zitate in den Teilen II

und III dieses Dokuments eingeflossen.

Der quantitative Studienteil wurde im Zeitraum vom 16. Oktober 2014 bis zum 19. Januar 2015 erhoben. Die Tiefeninterviews wurden

zwischen Oktober 2014 und März 2015 geführt.

ZIELSETZUNGDie Zielsetzung der vorliegenden Studie besteht in der strukturierten Analyse der Auswirkungen digitaler Trends aus Unternehmenssic ht

in verschiedenen deutschen Kernindustrien. Die Ergebnisse sollen ein Gesamtbild zum Status Quo der Digitalisierung in wichtigen

deutschen Wirtschaftszweigen aufzeigen.

Antwortverteilung nach Unternehmensbereic hen:


TEIL II:

AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG AUF BRANCHENEBENE

1. DIE DIGITALISIERUNG HAT UNSERE BRANCHE BEREITS MASSIV VERÄNDERT.

GESAMTERGEBNIS [n=80]

„Die Schockwellen der Digitalisierung haben die befragten

Branchen bereits erreicht.“

Sieben von zehn Befragten sind der Ansicht, dass ihre

Branche durch die Digitalisierung massiv verändert wurde

(70% trifft zu/trifft voll zu).

BRANCHENSPEZIFISCHE ERGEBNISAUSWERTUNG

„In der Branchenübersic ht sieht man die schockwellenartige, zeitverzögerte Ausbreitung der Digitalisierung.“

Die gezielte Betrachtung der einzelnen Branchen zeigt deutliche Unterschiede hinsichtlich des Einflusses der Digitalisierung.

Der Dienstleistungssektor wurde bereits massiv von der Digitalisierung verändert. 81% der Befragten aus der Handelsbranche

und 100% aus der Branche TIME stimmen dieser Aussage zu/voll zu.

Handel [n=16] TIME [n=15]

Im Vergleich dazu hat die Digitalisierung die Fertigungsindustrie bisher weniger massiv verändert.

Zwar stimmten 75% der Befragten aus der Branche Konsumgüter dieser Aussage zu/voll zu, jedoch nur 56% aus der Automobilbranche

und 31% aus dem Maschinen- & Anlagenbau. 22% der Automobilbranche bzw. 25% der Konsumgüterbranche stimmten der Aussage

nicht/gar nicht zu.

35,0 35,0 16,3 12,5 1,3

Werte in %

trifft voll zu trifft zu neutral trifft nicht zu trifft gar nicht zu

37,5 43,8 6,3 12,5

Werte in %

trifft voll zu trifft zu neutraltrifft nicht zu trifft gar nicht zu

66,7 33,3

Werte in %


11,1 44,4 22,2 22,2

Werte in %

trifft voll zu trifft zu neutral

trifft nicht zu trifft gar nicht zu

7,7 23,1 38,5 23,1 7,7

Werte in %



33,3 41,7 16,7 8,3

Werte in %



Automobil [n=9] Maschinen- & Anlagenbau [n=13] Konsumgüter [n=12]


2. ICH BEWERTE DIE AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG FÜR FOLGENDE AKTEURE UNSERER BRANCHE ALS SEHR POSITIV...


„Der Kunde ist der Gewinner.“

Die Digitalisierung hat positive Auswirkungen auf alle

betrachteten Akteure, doch mit über 84%

Zustimmung/voller Zustimmung profitieren die

Kunden der befragten Unternehmen am stärksten.


„Mit zunehmendem Reifegrad der Digitalisierung steigt der positive Einfluss auf potentielle neue Wettbewerber.“

Im Dienstleistungssektor wird ebenfalls ein positiver Einfluss der Digitalisierung auf alle Akteure angenommen. Die

Digitalisierung scheint in der TIME Industrie ein Türöffner für neue Wettbewerber zu sein – über 93% stimmen der Aussage eines

positiven Einflusses für diese Gruppe zu/voll zu.

In der Fertigungsindustrie sind branchenspezifisc he Unterschiede deutlich zu erkennen.

In der Automobilbranche wird der positivste Einfluss der Digitalisierung auf Kunden (89% trifft zu/trifft voll zu) und auf das eigene

Unternehmen (78% trifft zu) gesehen.

Die Konsumgüterbranche sieht ebenfalls den positivsten Einfluss im Bereich der Kunden (83% trifft zu/trifft voll zu), sowie dem eigenen

Unternehmen (67% trifft zu/trifft voll zu), gefolgt von potentiellen neuen Wettbewerbern (58% trifft zu/trifft voll zu).

Der Einfluss auf die Akteure im Maschinen- & Anlagenbau wird im Vergleich deutlich geringer eingeschätzt. Ein positiver Einfluss wird

vor allem auf das eigene Unternehmen (69% trifft zu/trifft voll zu) sowie auf die Kunden (54% trifft zu/trifft voll zu) gesehen.

28,8

8,8

22,5

18,8

55,0

41,3

41,3

56,3

12,5

36,3

25,0

18,8

2,5

13,8

11,3

6,3

1,3Kunden

Wettbewerber

Potentielle neue Wettbewerber

Unser Unternehmen

Werte in %


43,8

37,5

43,8

43,8

50,0

37,5

31,3

56,3

6,3

18,8

18,8

6,3

6,3

Kunden

Wettbewerber


Unser Unternehmen

Werte in %


40,0

40,0

20,0

53,3

60,0

53,3

46,7

6,7

33,3

6,7

20,0

6,7

13,3

Werte in %



22,2 66,7

55,6

44,4

77,8

11,1

33,3

22,2

22,2

11,1

33,3

Kunden

Wettbewerber


Unser Unternehmen

Werte in %


15,4

7,7

7,7

38,5

23,1

30,8

61,5

30,8

46,2

46,2

23,1

15,4

30,8

15,4

7,7

Werte in %

trifft voll zu trifft zuneutral trifft nicht zu

25,0

8,3

16,7

58,3

25,0

50,0

50,0

8,3

58,3

41,7

16,7

16,7

16,7

8,3

Werte in %





68,8

18,8

43,8

31,3

31,3

25,0

50,0

43,8

20,0

43,8

12,5

33,3

12,5

6,3

12,5

26,7 20,0

Vernetzung/Konnektivität

Cloud-Services

Mobilität

Big Data

Künstliche Intelligenz

Werte in %


53,3

60,0

80,0

40,0

6,7

40,0

33,3

20,0

46,7

33,3

6,7

13,3

26,7

6,7

26,7 6,7

Werte in %


3. FOLGENDE DIGITALISIERUNGSTRENDS HABEN EINEN STARKEN EINFLUSS AUF UNSERE BRANCHE...


Ein Einfluss auf die Branche wird vor allem den

Digitalisierungstrends „Vernetzung/Konnektivität“ und

„Mobilität“ zugesagt.

Neutral bzw. nicht zutreffend wird der Einfluss des

Trends „Künstliche Intelligenz“ bewertet.


Die Branchenbetrachtung zeigt keine signifikanten Unterschiede zum Gesamtergebnis.

Im Dienstleistungssektor wird den Digitalisierungstrends „Vernetzung/Konnektivität“ (Handel: 100% trifft zu/trifft voll zu; TIME: 93%

trifft zu/trifft voll zu) sowie „Mobilität“ (Handel: 94% trifft zu/trifft voll zu; TIME: 100% trifft zu/trifft voll zu) ebenfalls starker Einfluss auf die

Branche zugesagt.

In der Branche TIME ist ebenfalls „Cloud Services“ ein relevanter Trend (93% trifft zu/trifft voll zu).

In der Fertigungsindustrie sehen alle drei befragten Branchen „Vernetzung/Konnektivität“ als Trend mit dem größten Einfluss auf

die Branche (Automobil: 89% trifft zu/trifft voll zu; Maschinen- & Anlagenbau: 85% trifft zu/trifft voll zu; Konsumgüter: 100% trifft zu/trifft voll zu).

Ein ebenfalls starker Einfluss wird der „Mobilität“ zugesprochen (Automobil: 78% trifft zu; Maschinen- & Anlagenbau: 62% trifft zu/trifft voll zu;

Konsumgüter: 83% trifft zu/trifft voll zu).

50,0

17,5

36,3

21,3

1,3

41,3

31,3

42,5

36,3

19,0

5,0

30,0

15,0

23,8

31,6

3,8

17,5

5,0

15,0

27,8

3,8

1,3

3,8

20,3


Cloud-Services

Mobilität

Big Data


Werte in %



55,6

11,1

33,3

44,4

77,8

44,4

33,3

33,3

22,2

33,3

22,2

11,1

11,1

11,1

33,3

11,1

11,1


Cloud-Services

Mobilität

Big Data


Werte in %


23,1

23,1

15,4

61,5

30,8

38,5

7,7

7,7

15,4

38,5

30,8

30,8

38,5

23,1

7,7

23,1

23,1

7,7

23,1

30,8

Werte in %


41,7

8,3

41,7

58,3

16,7

41,7

41,7

16,7

25,0

8,3

33,3

33,3

41,7

25,0

25,0

8,3

8,3

25,0

Werte in %




25,0

43,8

62,5

56,3

12,5

37,5

25,0

37,5

50,0

37,5

37,5

62,5

50,0

12,5

37,5

6,3

6,3

25,0

12,5

31,3

12,5

6,3

12,5

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen

Lieferanten-/Partnerbeziehungen

Gesamte Geschäftsmodelle

Werte in %

trifft voll zu trifft zu trifft zutrifft nicht zu trifft gar nicht zu

60,0

21,4

20,0

20,0

46,7

13,3

46,7

40,0

21,4

33,3

60,0

40,0

53,3

53,3

35,7

20,0

20,0

6,7

20,0

20,0

6,7

13,3

21,4

6,7

0,0

Werte in %


4. DIE DIGITALISIERUNG BEEINFLUSST IN UNSERER BRANCHE SEHR STARK DIE WEITERENTWICKLUNG VON...


„Digitalisierung greift umfassend in die Weiter-

entwicklung der Branchen ein.“

Die Digitalisierung hat Einfluss auf die Weiter-

entwicklung aller betrachteten Bereiche. Ein

differenziertes Bild lässt sich bei der Gesamt-

ergebnisbetrachtung nicht zeichnen.


„Branchen mit mehr Digitalisierungserfahr ung sehen Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell.“

Die Branchenbetrachtung zeigt signifikante Unterschiede zwischen den jeweiligen Branchen in den Wirtschaftssektoren.

Dienstleistungssektor: Im Handel beeinflusst die Digitalisierung primär die Weiterentwicklung des Vertriebs, der

Kundenbeziehungen, der Logistik sowie der gesamten Geschäftsmodelle. Insbesondere mit Blick auf das wachsende E-Commerce-

Segment ist dieses Ergebnis wenig überraschend.

In der Branche TIME wird primär die Weiterentwicklung von Produkten, gesamten Geschäftsmodellen, der Kundenbeziehungen sowie

des Vertriebs durch die Digitalisierung beeinflusst.

In der Fertigungsindustrie ist der Einfluss der Digitalisierung auf die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen im Vergleich zum

Dienstleistungssektor geringer.

Während in der Automobilbranche die Weiterentwicklung aller betrachteten Bereiche beeinflusst wird, ist der Einfluss beim Maschinen-

& Anlagenbau auf den Bereich Produkte am stärksten. In der Konsumgüterbranche beeinflusst die Digitalisierung primär die

Weiterentwicklung der Bereiche Vertrieb, Kundenbeziehungen sowie Logistik und Lieferanten-/Partnerbeziehungen.

33,8

15,2

30,4

28,8

35,0

10,0

22,5

35,0

38,0

36,7

47,5

43,8

55,0

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12,5

26,6

20,3

18,8

15,0

26,3

20,0

13,8

10,1

10,1

3,8

5,0

7,5

6,3

5,0

10,1

2,5

1,3

1,3

1,3

1,3

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %



33,3

22,2

33,3

33,3

33,3

22,2

11,1

44,4

66,7

44,4

44,4

55,6

55,6

55,6

22,2

11,1

22,2

11,1

11,1

33,3

11,1

11,1

11,1

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %

trifft voll zu trifft zuneutral trifft nicht zutrifft gar nicht zu

38,5

38,5

46,2

15,4

15,4

7,7

30,8

23,1

15,4

30,8

46,2

46,2

46,2

15,4

7,7

7,7

38,5

23,1

30,8

23,1

15,4

23,1

23,1

15,4

15,4

23,1

23,1

7,7

7,7

Werte in %


25,0

25,0

33,3

33,3

8,3

16,7

25,0

58,3

50,0

58,3

50,0

75,0

41,7

8,3

16,7

16,7

8,3

16,7

16,7

33,3

25,0

16,7

8,3

8,3

16,7

8,3

0,0

Werte in %




5. UNSERE BRANCHE IST IN DER AUSSCHÖPFUNG DES VOLLEN POTENTIALS DER DIGITALISIERUNG WEIT FORTGESCHRITTEN.


„Die Bewertung von Potentialen fällt schwer.“

In der Gesamtbetrachtung über alle befragten

Unternehmen hinweg wird diese Aussage weder

bestätigt noch abgelehnt, sondern neutral bewertet.


„Branchen, die in der Digitalisierung weiter sind, können Potentiale sicherer bewerten.“

Die Branchenbetrachtung zeigt jedoch Unterschiede in der Potentialausschöpfung, sowohl zwischen den betrachteten

Wirtschaftssektoren als auch in den jeweiligen Branchen.

Im Dienstleistungssektor ist die Potentialausschöpfung bei weitem nicht abgeschlossen, jedoch weiter vorangeschritten als in der

Fertigungsindustrie.

38% der Handelsunternehm en sowie 34% der Unternehmen in der Branche TIME stimmen der Aussage zu/voll zu, dass die Branche

bei der Potentialausschöpfung der Digitalisierung bereits weit fortgeschritten ist.

Die Fertigungsindustrie steht in der Potentialausschöpfung noch am Anfang.

Lediglich 22% der Automobilunternehm en stimmen der Aussage zu, dass sie im Hinblick auf die Potentialausschöpfung bereits weit

fortgeschritten sind. 56% stimmen hingegen nicht zu. Noch geringer ist die Potentialausschöpfung im Maschinen- & Anlagenbau (46%

neutral; 54% trifft nicht zu/trifft gar nicht zu) und in der Konsumgüterbranche (50% neutral, 42% trifft nicht zu).

2,5 20,0 37,5 36,3 3,8

Werte in %


6,3 31,3 37,5 18,8 6,3

Werte in %



6,7 26,7 33,3 33,3

Werte in %




22,2 22,2 55,6

Werte in %



46,2 38,5 15,4

Werte in %



8,3 50,0 41,7

Werte in %





13,3

13,3

13,3

40,0

46,7

46,7

53,3

26,7

13,3

46,7

20,0

13,3

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6,7

6,7

13,3

6,7

6,7

Werte in %


6. IN UNSERER BRANCHE KONNTEN SICH KONSEQUENT DIGITALISIERTE WETTBEWERBER AUS FOLGENDEN BRANCHEN ETABLIEREN...


Die Ergebnisauswertung über alle befragten

Unternehmen hinweg liefert kein differenziertes Bild

zu etablierten digitalisierten Wettbewerbern. Ein

deutlicher Unterschied ist zwischen den betrachteten

Wirtschaftssektoren zu erkennen.


„Die digitalen Leader-Branchen stehen bereits im Wettbewerb zu neuen Angreifern.“

Etablierte digitalisierte Wettbewerber werden vor allem im Dienstleistungssektor gesehen.

In der Handelsbranche konnten sich insbesondere bestehende, digital transformierte Wettbewerber aus der eigenen Branche (63% trifft

zu/trifft voll zu) sowie Neugründungen aus der Branche (50% trifft zu/trifft voll zu) etablieren.

Im Gegensatz dazu konnten sich in der TIME-Branche primär Wettbewerber aus neuen, technologie-getriebenen Branchen (67% trifft

zu/trifft voll zu) sowie Neugründungen aus der eigenen Branche (60% trifft zu/trifft voll zu) etablieren.

In der Fertigungsindustrie werden derzeit kaum etablierte digitalisierte Wettbewerber wahrgenommen.

Lediglich im Konsumgüterbereich wird dieser Aussage zugestimmt (vgl. Frage 2). Hier konnten sich erste Wettbewerber aus neuen,

technologie-getriebenen Branchen (33% trifft zu/trifft voll zu) sowie Neugründungen aus der eigenen Branche (33% trifft zu) etablieren. Im

Automobilbereich ist ebenfalls eine Tendenz hin zu Wettbewerbern aus neuen, technologie-getriebenen Branchen ersichtlich (33% trifft

zu/trifft voll zu).

3,9

5,3

9,2

28,9

28,9

27,6

27,6

30,3

23,7

34,2

21,1

23,7

26,3

18,4

25,0

13,2

15,8

19,7

17,1

Bestehende, digital transformierte Wettbewerber aus unserer Branche

Neugründungen aus unserer Branche

Neue Wettbewerber aus komplementären Branchen

Wettbewerber aus neuen, technologie-getriebenen Branchen

Werte in %


6,3

12,5

6,3

56,3

37,5

37,5

37,5

12,5

6,3

25,0

18,8

12,5

31,3

18,8

25,0

12,5

12,5

18,8

12,5





Werte in %



22,2

11,1

11,1

33,3

33,3

33,3

11,1

33,3

22,2

33,3

33,3

22,2

33,3

33,3

33,3





Werte in %


15,4

7,7

15,4

15,4

23,1

7,7

38,5

53,8

30,8

53,8

30,8

30,8

38,5

38,5

Werte in %


16,7

8,3

33,3

16,7

16,7

58,3

50,0

41,7

33,3

25,0

8,3

16,7

16,7

8,3

8,3

25,0

16,7

Werte in %




7. DIE DIGITALISIERUNG IST DER ENTSCHEIDENDE GRUND FÜR DEN ERFOLG DIESER WETTBEWERBER.


„Die Digitalisierung unterstützt den Markteintritt neuer

Wettbewerber in Branchen, die digital einen hohen

Reifegrad haben.“

Ein differenziertes Bild liefert die Detailbetrachtung

der Branchen in den Wirtschaftssektoren.


Im Dienstleistungssektor, in dem sich bereits digitalisierte Wettbewerber etablieren konnten (vgl. Frage 6), wird die Digitalisierung

als Grund für den Erfolg dieser Wettbewerber gesehen.

56% der Handelsunternehm en sowie 67% der Unternehmen aus der TIME-Branche stimmten dieser Aussage zu/voll zu.


Die befragten Unternehmen aus der Fertigungsindustrie stimmten dieser Aussage nicht zu. Dies ist wenig überraschend, da in den

Branchen bisher kaum etablierte digitalisierte Wettbewerber gesehen werden (vgl. Frage 6).

Entsprechend der Ergebnisse zu Frage 6 stimmen jedoch 33% der Befragten aus der Konsumgüter-Branche zu/voll zu, dass die

Digitalisierung den Grund für den Erfolg dieser Wettbewerber darstellt.

17,1 17,1 31,6 23,7 10,5

Werte in %


31,3 25,0 25,0 6,3 12,5

Werte in %


33,3 33,3 26,7 6,7

Werte in %


11,1 55,6 33,3

Werte in %


46,2 38,5 15,4

Werte in %


16,7 16,7 33,3 25,0 8,3

Werte in %




8. DIE NEUEN DIGITALEN WETTBEWERBER HABEN SICH VOR ALLEM ETABLIERT DURCH NEUE ODER BESSERE...


„Die Schnittstelle zum Kunden wird durch die neuen

Geschäftsmodelle besser besetzt.“

Wesentliche Faktoren für das Etablieren digitaler

Wettbewerber sind ein besseres Kundenverständnis,

optimierte Vertriebsstrukturen sowie deren

Geschäftsmodelle.


„Neue Wettbewerber legitimieren sich durch besseres Kundenverständni s im Markt.“

Im Dienstleistungssektor lassen sich Bereiche identifizieren, deren Optimierung zur Etablierung der Wettbewerber beigetragen

hat.

In der Handelsbranche haben sich digitale Wettbewerber vor allem durch ein neues oder besseres Kundenverständnis (79% trifft zu/trifft

voll zu), bessere Vertriebsstrukturen (87% trifft zu/trifft voll zu) sowie optimierte Kundenbeziehungen (80% trifft zu/trifft voll zu) etabliert.

In der Branche TIME werden die Gründe insbesondere im neuen oder besseren Kundenverständnis (93% trifft zu/trifft voll zu), in neuen

oder besseren Produkten (86% trifft zu/trifft voll zu) sowie Geschäftsmodellen (86% trifft zu/trifft voll zu) gesehen.

Entsprechend der Fragen 6 & 7 lässt sich in der Fertigungsindustrie nur in der Konsumgüterbranche signifikante Zustimmung

finden.

Der Erfolg der digitalen Wettbewerber in dieser Branche wird vor allem auf neue oder bessere Kundenbeziehungen, Geschäftsmodelle

und optimierten Vertrieb (jeweils 67% trifft zu/trifft voll zu) sowie ein besseres Kundenverständnis (64% trifft zu/trifft voll zu) zurückgeführt.

5,6

4,3

4,3

16,9

19,7

21,7

5,6

16,9

28,2

12,9

24,3

38,0

29,6

34,8

22,5

36,6

26,8

35,7

38,6

22,5

28,2

20,3

43,7

28,2

19,7

18,6

14,3

11,3

12,7

11,6

15,5

9,9

19,7

28,6

18,6

11,3

9,9

11,6

12,7

8,5

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen

Kundenverständnis


Geschäftsmodelle

Werte in %


6,7

13,3

13,3

40,0

46,7

50,0

6,7

26,7

6,7

40,0

46,7

33,3

28,6

26,7

46,7

40,0

33,3

26,7

6,7

13,3

14,3

60,0

20,0

20,0

20,0

6,7

26,7

33,3

13,3

6,7

6,7

7,1

6,7

6,7

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen

Kundenverständnis


Geschäftsmodelle

Werte in %


21,4

7,7

7,1

14,3

21,4

28,6

14,3

28,6

64,3

30,8

21,4

42,9

28,6

64,3

21,4

57,1

14,3

46,2

50,0

42,9

42,9

7,1

50,0

7,1

7,7

14,3

7,1

14,3

7,1

7,7

7,1

Werte in %



14,3

14,3

14,3

14,3

14,3

28,6

42,9

57,1

14,3

14,3

14,3

14,3

14,3

14,3

14,3

28,6

14,3

42,9

28,6

14,3

14,3

14,3

42,9

14,3

28,6

14,3

42,9

42,9

42,9

28,6

14,3

28,6

28,6

14,3

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen

Kundenverständnis


Geschäftsmodelle

Werte in %


16,7

8,3

8,3

16,7

16,7

16,7

25,0

33,3

25,0

25,0

25,0

16,7

16,7

50,0

33,3

33,3

33,3

41,7

33,3

41,7

41,7

25,0

25,0

33,3

33,3

25,0

25,0

25,0

25,0

25,0

Werte in %


33,3

25,0

27,3

16,7

25,0

8,3

33,3

33,3

41,7

36,4

25,0

50,0

25,0

33,3

50,0

16,7

25,0

27,3

58,3

25,0

16,7

25,0

8,3

8,3

8,3

33,3

33,3

8,3

8,3

8,3

9,1

8,3

8,3

Werte in %




9. DIE DIGITALISIERUNG HAT ZAHLREICHE BRANCHEN DURCH NEUE GESCHÄFTSMODELLE VERÄNDERT. DIESE DIGITALEN GESCHÄFTSMODELLE KÖNNEN IN 5 STOSSRICHTUNGEN ZUSAMMENGEFASST WERDEN. ICH SEHE IN UNSERER BRANCHE INSBESONDERE GESCHÄFTSMODELLE DER STOSSRICHTUNGEN...


Im Durchschnitt aller Befragten wird keinem der fünf

präsentierten Geschäftsmodelle eine besondere

Relevanz zugeschrieben.

Signifikante Unterschiede hinsichtlich der allgemeinen

Relevanz sowie der Priorisierung der Geschäfts-

modelle zeigen sich bei der Detailbetrachtung der

Wirtschaftssektoren.


„Branchen mit niedrigem Digitalisierungsgrad setzen sich wenig mit den digitalen Geschäftsmodellen auseinander.“

Im Dienstleistungssektor lässt sich im Vergleich zur Fertigungsindustrie eine leicht höhere Relevanz der Geschäftsmodelle

ableiten. In der Handelsbranche werden am stärksten Geschäftsmodelle der Stoßrichtung „Multi-Sided-Platforms“ (50% trifft zu/trifft voll

zu), „Solution Provider“ (44% trifft zu/trifft voll zu) sowie „Customer Inclusion“ (31% trifft zu/trifft voll zu) gesehen.

Die allgemeine Relevanz der Geschäftsmodelle der dargestellten Stoßrichtungen ist in der Branche TIME am größten, hier werden

primär die Stoßrichtungen der „Produktdifferenzierung“ (80% trifft zu/trifft voll zu), „Solution Provider“ (87% trifft zu/trifft voll zu) sowie

„Multi-Sided-Platforms“ (73% trifft zu/trifft voll zu) als relevant erachtet.

In der Fertigungsindustrie wird die Relevanz der dargestellten Geschäftsmodelle allgemein geringer bewertet.

In der Automobilbranche sowie der Konsumgüterindustrie werden die Stoßrichtungen „Produktdifferenzierung“ (Automobil: 33% trifft

zu/trifft voll zu; Konsumgüter: 58% trifft zu) sowie „Customer Inclusion“ (Automobil: 22% trifft zu; Konsumgüter: 33% trifft zu/trifft voll zu) im

Durchschnitt am relevantesten bewertet.

Im Gegensatz dazu liegt im Maschinen- & Anlagenbau die Stoßrichtung „Solution Provider“ (46% trifft zu) vorn, gefolgt von

„Produktdifferenzierung“ (46% trifft zu/trifft voll zu).

6,8

6,8

12,2

6,8

9,5

40,5

33,8

29,7

17,6

41,9

21,6

32,4

21,6

28,4

20,3

18,9

18,9

23,0

31,1

16,2

12,2

8,1

13,5

16,2

12,2

Solution Provider (vom Produktverkauf zum Verkauf von Lösungen, z.B. Car2Go)

Customer Inclusion (Einbezug der Kunden in die eigene Wertschöpfungskette, z.B. Wikipedia)

Multi-Sided-Platforms (datengetriebene Plattform-Geschäftsmodelle, z.B. Google)

Unbundling (Fokussierung des Geschäftsmodells auf eine einzelne Wertschöpfungsstufe, z.B. der …

Produktdifferenzierung (Zusammenstellen von Nischenprodukten auf Basis von Massen-…

Werte in %


12,5

6,3

18,8

12,5

6,3

31,3

25,0

31,3

12,5

31,3

18,8

37,5

25,0

25,0

25,0

12,5

25,0

18,8

18,8

18,8

25,0

6,3

6,3

31,3

18,8






Werte in %


13,3

13,3

33,3

13,3

20,0

73,3

53,3

40,0

33,3

60,0

6,7

20,0

13,3

26,7

20,0

6,7

13,3

13,3

20,0

0,0

6,7

Werte in %



11,1

11,1

11,1

22,2

22,2

11,1

22,2

22,2

66,7

33,3

11,1

33,3

44,4

11,1

44,4

55,6

33,3

22,2

11,1






Werte in %


7,7

7,7

46,2

38,5

15,4

15,4

38,5

30,8

15,4

23,1

38,5

15,4

23,1

38,5

30,8

30,8

23,1

7,7

23,1

15,4

15,4

Werte in %


8,3

16,7

25,0

33,3

58,3

50,0

41,7

25,0

41,7

16,7

25,0

8,3

16,7

50,0

16,7

8,3

16,7

25,0

8,3

8,3

Werte in %




10. DIE PROFITEURE DER DIGITALISIERUNG KÖNNEN DIE DIGITALEN TRENDS KONSEQUENTER NUTZEN, DENN SIE HABEN...


„Know-how und Strategie als Erfolgsfaktor bei der

Nutzung digitaler Trends.“

Über alle Befragten hinweg scheint die Begründung für

die konsequentere Nutzung der digitalen Trends durch

die Profiteure der Digitalisierung in mehr Wissen und

Erfahrung, einer digitalen Strategie sowie einer

schnelleren und flexibleren IT zu liegen.


„Trial & Error in weniger investitionsintensiv en Branchen als weiterer zentraler Erfolgsfaktor.“

Die Ergebnisse aus der Gesamtbetrachtung bestätigen sich ebenfalls im Dienstleistungssektor.

Die befragten Unternehmen der Branche Handel vermuten bei den Profiteuren der Digitalisierung mehr Wissen und Erfahrung

(94% trifft zu/trifft voll zu) sowie eine schnellere und flexiblere IT (81% trifft zu/trifft voll zu).

In der Branche TIME wird den Profiteuren der Digitalisierung insbesondere eine digitale Strategie (100% trifft zu/trifft voll zu) sowie mehr

Wissen und Erfahrung (93% trifft zu/trifft voll zu) zugeschrieben.

Darüber hinaus wird im Dienstleistungssektor von einer verstärkten Kultur des Trial & Error ausgegangen (Handel: 63% trifft zu/trifft voll zu;

TIME: 80% trifft zu/trifft voll zu).

Auch in der Fertigungsindustrie wird den Profiteuren der Digitalisierung insbesondere mehr Wissen und Erfahrung (Automobil: 89%

trifft zu/trifft voll zu; Maschinen- & Anlagenbau: 58% trifft zu/trifft voll zu; Konsumgüter: 83% trifft zu/trifft voll zu), eine schnellere und flexiblere IT

(Automobil: 100% trifft zu/trifft voll zu; Maschinen- & Anlagenbau: 58% trifft zu/trifft voll zu; Konsumgüter: 67% trifft zu/trifft voll zu) sowie eine digitale

Strategie (Automobil: 78% trifft zu; Maschinen- & Anlagenbau: 75% trifft zu/trifft voll zu; Konsumgüter: 75% trifft zu) zugesprochen. Eine Kultur des

Trial & Error wird tendenziell nur in der Automobilbranche (67% trifft zu/trifft voll zu) und in der Konsumgüterindustrie (42% trifft zu/trifft voll

zu) nachgewiesen.

35,6

28,8

21,9

11,1

20,5

20,5

1,4

38,4

54,8

30,1

20,8

60,3

34,2

6,9

20,5

13,7

32,9

41,7

16,4

28,8

36,1

2,7

1,4

12,3

18,1

13,7

43,1

2,7

1,4

2,7

8,3

2,7

2,7

12,5

Eine schnellere und flexiblere IT

Mehr Wissen und Erfahrungen im Bereich der …

Ein besseres Kundenverständnis

Ein besseres Produktverständnis

Eine digitale Strategie

Eine Kultur des "Trial and Error"

Eine Kultur des Perfektionismus

Werte in %


50,0

43,8

31,3

12,5

12,5

25,0

31,3

50,0

37,5

6,3

62,5

37,5

12,5

18,8

6,3

12,5

37,5

25,0

31,3

37,5

18,8

25,0

6,3

43,8

18,8

6,3








Werte in %


40,0

33,3

26,7

26,7

53,3

40,0

6,7

33,3

60,0

60,0

40,0

46,7

40,0

13,3

20,0

6,7

6,7

33,3

13,3

13,3

6,7

6,7

46,7

6,7

20,0

Werte in %



33,3

22,2

11,1

11,1

66,7

66,7

33,3

44,4

77,8

55,6

11,1

33,3

33,3

22,2

22,2

22,2

11,1

22,2

55,6

11,1

11,1

22,2








Werte in %


16,7

16,7

25,0

18,2

16,7

41,7

41,7

18,2

58,3

33,3

8,3

33,3

25,0

50,0

36,4

8,3

41,7

41,7

8,3

16,7

18,2

16,7

33,3

8,3

8,3

8,3

9,1

16,7

8,3

16,7

Werte in %


41,7

33,3

25,0

25,0

25,0

50,0

16,7

8,3

75,0

16,7

25,0

16,7

58,3

50,0

25,0

41,7

50,0

8,3

33,3

16,7

41,7

8,3

0,0

8,3

Werte in %




TEIL III:

AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG AUF UNTERNEHMENSEBENE

11. DIE DIGITALISIERUNG WIRD IN UNSEREM UNTERNEHMEN ALS GROSSE CHANCE GESEHEN, VOR ALLEM...


„Die größte Chance liegt in der Weiterentwicklung der

Kundenbeziehungen zur Stärkung originärer

Geschäftsmodelle.“

Die Studienteilnehm er sehen die Digitalisierung für ihr

Unternehmen vor allem als große Chance für die

Weiterentwicklung bestehender Kundenbeziehungen

sowie als Sprungbrett in neue Geschäftsfelder.


„Die Chance der Digitalisierung liegt in der Stärkung des momentanen Geschäftsmodells – lediglich TIME nutzt derzeit die Chance

zum Sprung in neue Geschäftsfelder .“

Im Dienstleistungssektor zeigt sich eine starke Chancenwahrnehm ung durch die Digitalisierung.

Die Handelsbranche sieht in der Digitalisierung insbesondere die Chance zur Weiterentwicklung bestehender Kundenbeziehungen

(100% trifft zu/trifft voll zu) und als wesentlichen Wachstumstreiber ihres Kerngeschäfts (81% trifft zu/trifft voll zu).

Die TIME-Branche sieht die größte Chance der Digitalisierung ebenfalls in der Weiterentwicklung bestehender Kundenbeziehungen

(100% trifft zu/trifft voll zu), gefolgt von der Chance als Sprungbrett in neue Geschäftsfelder (93% trifft zu/trifft voll zu).

In der Fertigungsindustrie ist die grundsätzliche Auffassung der Digitalisierung als Chance für das Unternehmen im Vergleich zum

Dienstleistungssektor geringer ausgeprägt.

Die Unternehmen der befragten Branchen sehen die größte Chance der Digitalisierung in der wichtigen Weiterentwicklung

bestehender Kundenbeziehungen (Automobil: 67% trifft zu/trifft voll zu; Maschinen- & Anlagenbau: 54% trifft zu; Konsumgüter: 75% trifft zu/trifft voll

zu). Immerhin sieht über die Hälfte der Unternehmen in der Konsumgüterindustrie die Digitalisierung auch als Sprungbrett in neue

Geschäftsfelder (58% trifft zu/trifft voll zu).

21,6

24,3

33,8

29,7

39,2

43,2

21,6

14,9

16,2

23,0

18,9

5,4

4,1

2,7

1,4

Als wesentlicher Wachstumstreiber des Kerngeschäfts

Als Sprungbrett in neue Geschäftsfelder

Als wichtige Weiterentwicklung bestehender Kundenbeziehungen

Werte in %


50,0

25,0

56,3

31,3

43,8

43,8

12,5

25,0

6,3

6,3

Als wesentlicher Wachstumstreiber des Kerngeschäfts



Werte in %


33,3

60,0

66,7

40,0

33,3

33,3

26,7

6,7

Werte in %



22,2

22,2

33,3

44,4

33,3

44,4

22,2

33,3

22,2

11,1

11,1Als wesentlicher Wachstumstreiber des

Kerngeschäfts



Werte in %


15,4

23,1

30,8

53,8

15,4

38,5

53,8

46,2

7,7

7,7

7,7

Werte in %


16,7

16,7

25,0

33,3

41,7

50,0

8,3

16,7

16,7

33,3

16,7

8,3

8,3

8,3

Werte in %




12. DIE DIGITALISIERUNG WIRD IN UNSEREM UNTERNEHMEN ALS GROSSES RISIKO WAHRGENOMMEN. VOR ALLEM FÜR...


„Kein Risikobewusstsein zur Digitalisierung.“

Die Studienteilnehm er nehmen die Digitalisierung

kaum als Risiko für ihr Unternehmen wahr.

Am ehesten wird ein Risiko für die Aufrechterhaltung

von Markteintrittsbarrieren gesehen (25% trifft zu/trifft

voll zu).


„Das Risiko der fundamentalen Veränderungen, wie sie in anderen Branchen eingetreten sind, wird derzeit nicht gesehen.“

Wie bei der Chancenbetrachtung zeigen sich im Dienstleistungssektor auch bei der Risikowahrnehmung leicht höhere Werte als

in der Fertigungsindustrie. Diese Beobachtung kann ein Rückschluss darauf sein, dass die Digitalisierung tatsächlich geringere

Chancen und Risiken für die Fertigungsindustrie birgt oder dass die Dienstleistungsbranche im Bereich Digitalisierung bereits weiter

fortgeschritten ist und aufgrund dessen die Chancen und Risiken deutlicher erkennt.

Grundsätzlich ist zu beobachten, dass ein Großteil der Befragten den Aussagen zu den Risiken der Digitalisierung nicht oder gar nicht

zustimmt.

1,4

1,4

2,7

8,1

4,1

21,9

18,9

20,3

19,2

43,2

31,1

31,5

28,4

43,2

24,7

Das Bestehen der gesamten Branche

Das Bestehen des eigenen Unternehmens

Das Aufrechterhalten von Markteintrittsbarrieren

Werte in %


6,3

6,3

18,8

25,0

25,0

18,8

37,5

31,3

37,5

31,3

37,5

25,0




Werte in %


6,7

7,1

13,3

35,7

33,3

33,3

14,3

26,7

26,7

28,6

26,7

33,3

14,3

Werte in %



11,1

11,1

33,3

55,6

33,3

22,2

33,3

55,6

44,4




Werte in %


7,7

7,7

15,4

30,8

61,5

38,5

38,5

30,8

46,2

23,1

Werte in %


8,3

8,3

16,7

8,3

41,7

16,7

16,7

25,0

25,0

16,7

33,3

50,0

33,3

Werte in %




13. DIE DIGITALISIERUNG WIRD IN UNSEREM UNTERNEHMEN INHALTLICH VERANKERT, INDEM...


Die Gesamtbetrachtung liefert keine klare

Priorisierung hinsichtlich des Vorgehens zur

inhaltlichen Verankerung der Digitalisierung in den

Unternehmen.

Erst der Blick in die Branchen zeichnet ein

differenziertes Bild.


„Unternehmen in digitalen Leader-Branchen zeigen eine fokussierte organisatorische Verankerung der Digitalisierung.“

Im Dienstleistungssektor ist die Digitalisierung bei einem Großteil der befragten Unternehmen bereits strategisch verankert.

Ein Großteil der befragten Unternehmen der Branchen Handel und TIME gaben an, über eine übergreifende Digitalstrategie (Handel:

56% trifft zu/trifft voll zu; TIME: 60% trifft zu/trifft voll zu) und/oder über zentrale Digitalisierungsstrategien für die meisten

Unternehmensber eic he (Handel: 50% trifft zu/trifft voll zu; TIME: 73% trifft zu/trifft voll zu) zu verfügen.

Die Fertigungsindustrie weist im Vergleich zum Dienstleistungssektor eine deutlich geringere strategische Verankerung der

Digitalisierung in den Unternehmen auf.

Die Teilnehmer aus der Automobilbranche, aus dem Maschinen- & Anlagenbau sowie aus der Konsumgüterindustrie gaben an, dass die

Digitalisierung inhaltlich primär durch verschiedene Einzelaktivitäten in den Unternehmen verankert ist (Automobil: 56% trifft zu/trifft voll zu;

Maschinen- & Anlagenbau: 54% trifft zu; Konsumgüter: 46% trifft zu).

11,1

5,4

1,4

8,3

26,4

33,8

15,3

40,3

20,8

24,3

26,4

22,2

30,6

25,7

37,5

15,3

11,1

10,8

19,4

13,9

Es eine übergreifende Digitalstrategie gibt

Es eine zentrale Digitalstrategie für die meisten Unternehmensbereiche gibt

Jeder einzelne Unternehmensbereic h eine eigene Digitalstrategie hat

Es verschiedene Einzelinitiativen gibt

Werte in %


18,8

6,3

37,5

43,8

26,7

46,7

31,3

31,3

13,3

13,3

12,5

6,3

33,3

26,7

12,5

26,7

13,3





Werte in %


33,3

13,3

6,7

26,7

26,7

60,0

13,3

20,0

20,0

6,7

26,7

13,3

6,7

13,3

20,0

20,0

13,3

6,7

33,3

20,0

Werte in %



11,1

11,1

22,2

44,4

22,2

22,2

22,2

33,3

44,4

44,4

55,6

22,2

11,1

22,2

11,1





Werte in %


7,7

15,4

7,7

53,8

23,1

30,8

23,1

15,4

53,8

53,8

53,8

15,4

7,7

7,7

15,4

15,4

Werte in %


16,7

16,7

9,1

45,5

8,3

33,3

45,5

27,3

58,3

25,0

36,4

9,1

16,7

25,0

9,1

18,2

Werte in %




14. IN UNSEREM UNTERNEHMEN TRAGEN VOR ALLEM FOLGENDE EINHEITEN DIE VERANTWORTUNG FÜR DIE NUTZUNG VON DIGITALISIERUNGSTRENDS:


Bei der Frage nach der Verantwortung für die Nutzung

der Digitalisierungstrends kristallisieren sich drei

Bereiche heraus: Strategie-, IT- und Marketingbereich.

Die Schwerpunktsetzung variiert jedoch in den

einzelnen Branchen.


„Unternehmen in digitalen Leader-Branchen behandeln das Thema strategisch, für Unternehmen in Follower-Branchen ist es ein IT-

Thema.“

Entsprechend der Ergebnisse zur strategischen Verankerung der Digitalisierung (vgl. Frage 13) spielt im Dienstleistungssektor der

Strategie-Bereich eine zentrale Rolle.

67% der Befragten aus der TIME-Branche stimmten der Aussage zu/voll zu, dass die Verantwortung zur Nutzung von

Digitalisierungstrends im Strategie-Bereich liegt, gefolgt vom IT-Bereich (67% trifft zu/trifft voll zu). In der Handelsbranche liegt der

Strategie-Bereich auf Platz zwei (73% trifft zu/trifft voll zu), Platz eins belegt der Marketing-Bereich (80% trifft zu/trifft voll zu).

In der Fertigungsindustrie spielt der Strategie-Bereich eine weniger bedeutende Rolle.

In der Automobilbranche liegt die Verantwortung zur Nutzung von Digitalisierungstrends primär im IT-Bereich (100% trifft zu/trifft voll zu),

im Maschinen- & Anlagenbau ist vor allem der Marketing-Bereich verantwortlich (69% trifft zu/trifft voll zu), ebenso wie in der

Konsumgüterbranche (67% trifft zu/trifft voll zu).

18,1

14,1

15,5

1,4

1,4

5,6

7,8

29,2

49,3

47,9

4,3

14,5

23,9

17,2

23,6

18,3

18,3

27,5

24,6

35,2

23,4

16,7

12,7

9,9

30,4

29,0

19,7

14,1

12,5

5,6

8,5

36,2

30,4

15,5

37,5

Der Strategie-Bereich

Der IT-Bereich

Der Marketing-Bereich

Ein Accelerator für Start-ups

Ein Inkubator für digitale Geschäftsfelder

Dezentrale Einheiten in allen Bereichen

Keine geregelte Verantwortlichkeit

Werte in %


13,3

28,6

33,3

7,1

60,0

35,7

46,7

7,7

15,4

14,3

13,3

28,6

13,3

46,2

53,8

42,9

16,7

7,1

7,7

15,4

21,4

16,7

13,3

6,7

38,5

15,4

14,3

66,7


Der IT-Bereich






Werte in %


46,7

26,7

20,0

6,7

6,7

20,0

16,7

20,0

40,0

46,7

6,7

33,3

20,0

8,3

13,3

13,3

13,3

20,0

13,3

26,7

8,3

6,7

6,7

6,7

20,0

13,3

20,0

16,7

13,3

13,3

13,3

46,7

33,3

13,3

50,0

Werte in %


11,1

25,0

22,2

88,9

22,2

11,1

25,0

33,3

33,3

11,1

11,1

44,4

37,5

33,3

33,3

66,7

66,7

22,2

11,1

11,1

22,2

22,2

22,2

12,5


Der IT-Bereich






Werte in %


7,7

7,7

15,4

46,2

61,5

7,7

30,8

23,1

30,8

7,7

7,7

7,7

7,7

23,1

23,1

23,1

38,5

15,4

53,8

53,8

30,8

30,8

23,1

7,7

7,7

38,5

30,8

15,4

23,1

Werte in %


16,7

16,7

8,3

16,7

41,7

50,0

8,3

8,3

33,3

25,0

25,0

33,3

16,7

25,0

16,7

41,7

33,3

33,3

16,7

8,3

25,0

16,7

8,3

8,3

8,3

8,3

41,7

58,3

16,7

33,3

Werte in %





15. IN UNSEREM UNTERNEHMEN WIRD DIE DIGITALISIERUNG VOR ALLEM GENUTZT FÜR DIE WEITERENTWICKLUNG VON...


„Digitalisierung wird als Hebel der Verbesserung von

Produkten und Beziehungen genutzt.“

Die befragten Unternehmen nutzen die Digitalisierung

insbesondere für die Weiterentwicklung von

Kundenbeziehungen, Vertrieb, Produkten sowie

Geschäftsmodellen.

BRANCHENSPEZIFISCHE ERGEBNISAUSWERTUNG„Unternehmen in digitalen Leader-Branchen fokussieren vor allem auf die Weiterentwicklung gesamter Geschäftsmodelle,

Unternehmen in Follower-Branchen hingegen auf die Weiterentwicklung zentraler Bestandteile der Wertschöpfungskette.“

Die Branchenbetrachtung zeigt einen unterschiedlichen Fokus der einzelnen Branchen in der Nutzung der Digitalisierung.

Im Dienstleistungssektor nutzt die Handelsbranche die Digitalisierung primär für die Weiterentwicklung der Kundenbeziehung en

(94% trifft zu/trifft voll zu) und des Vertriebs (100% trifft zu/trifft voll zu).

In der Branche TIME wird die Digitalisierung insbesondere für die Weiterentwicklung von gesamten Geschäftsmodellen (80% trifft

zu/trifft voll zu), Produkten (93% trifft zu/trifft voll zu) und Kundenbeziehungen (87% trifft zu/trifft voll zu) genutzt.

In der Fertigungsindustrie sind zudem die Bereiche Fertigung und Logistik relevant.

Die befragten Unternehmen der Automobilbranche nutzen die Digitalisierung primär zur Weiterentwicklung der Fertigung sowie der

Kundenbeziehungen.

Im Maschinen- & Anlagenbau steht die Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen, Produkten und Vertrieb im Fokus.

Die Konsumgüterindustrie nutzt die Digitalisierung insbesondere für Weiterentwicklungen in den Bereichen Kundenbeziehungen,

Vertrieb sowie Logistik.

18,3

8,5

11,1

19,4

27,8

11,1

22,9

46,5

26,8

45,8

51,4

55,6

41,7

31,4

9,9

26,8

18,1

18,1

11,1

34,7

24,3

16,9

21,1

16,7

9,7

5,6

11,1

15,7

8,5

16,9

8,3

1,4

1,4

5,7

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %


13,3

6,7

18,8

50,0

68,8

18,8

31,3

33,3

26,7

56,3

50,0

25,0

56,3

43,8

13,3

26,7

6,3

6,3

25,0

18,8

20,0

26,7

6,3

20,0

13,3

12,5

6,3

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %


33,3

6,7

6,7

21,4

33,3

13,3

46,7

60,0

13,3

33,3

57,1

53,3

33,3

33,3

26,7

13,3

7,1

33,3

13,3

6,7

13,3

33,3

14,3

13,3

20,0

6,7

40,0

13,3

Werte in %



16,7

16,7

16,7

7,7

8,3

50,0

25,0

33,3

53,8

66,7

41,7

25,0

8,3

16,7

25,0

23,1

33,3

41,7

41,7

16,7

33,3

16,7

15,4

16,7

8,3

8,3

8,3

8,3

0,0

16,7

Werte in %


11,1

22,2

11,1

11,1

12,5

44,4

44,4

55,6

22,2

77,8

33,3

25,0

33,3

22,2

22,2

66,7

22,2

55,6

25,0

11,1

11,1

11,1

11,1

37,5

Produkte

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %


16,7

16,7

25,0

8,3

16,7

41,7

50,0

75,0

66,7

66,7

50,0

16,7

25,0

8,3

8,3

33,3

25,0

33,3

25,0

16,7

8,3

8,3

8,3

33,3

8,3

8,3

Werte in %




16. WIR SEHEN DAS GRÖSSTE NOCH UNGENUTZTE POTENTIAL DER DIGITALISIERUNG FÜR UNSER UNTERNEHMEN IM BEREICH...


„Das Potential wird gesehen, wo der neue Wettbewerb

angreift – an der Kundenschnittstell e.“

Die Bereiche mit hohem ungenutzten Potential sind der

Bereich der Kundenbeziehungen sowie der Vertrieb.

Ebenfalls hohe Potentialreserven sind im Bereich der

Geschäftsmodelle und der Lieferanten- &

Partnerbeziehungen zu identifizieren.


Im Dienstleistungssektor sehen die Unternehmen der Handelsbranche das größte noch ungenutzte Potential der Digitalisierung

in den Bereichen Vertrieb und Kundenbeziehungen (jeweils 81% trifft zu/trifft voll zu) und somit in den Bereichen, die primär mit Hilfe der

Digitalisierung weiterentwickelt werden (vgl. Frage 15).

Im Gegensatz dazu sieht die Branche TIME das größte ungenutzte Potential der Digitalisierung im Bereich der Geschäftsmodelle (67%

trifft zu/trifft voll zu) sowie im Produktbereich (80% trifft zu/trifft voll zu).

Fertigungsindustrie: In der Automobilindustrie fällt das Herausheben eines Bereichs mit dem größten noch ungenutzten Potential

schwer, am ehesten ist hier der Fertigungsbereich zu nennen (78% trifft zu/trifft voll zu).

Im Maschinen- & Anlagenbau wird das größte Potential in den Kundenbeziehungen gesehen (75% trifft zu/trifft voll zu).

In der Konsumgüterindustrie werden große Potentialreserven im Vertrieb (92% trifft zu/trifft voll zu) sowie im Bereich der

Kundenbeziehungen (91% trifft zu/trifft voll zu) gesehen.

13,0

7,2

12,9

26,4

31,4

18,6

20,6

34,8

30,4

35,7

43,1

40,0

37,1

34,9

29,0

31,9

31,4

23,6

20,0

28,6

31,7

14,5

17,4

14,3

6,9

8,6

14,3

6,3

8,7

13,0

5,7

1,4

6,3

Produkt

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %


6,7

6,7

50,0

50,0

13,3

28,6

20,0

26,7

40,0

31,3

31,3

46,7

35,7

20,0

33,3

33,3

6,3

13,3

21,4

40,0

33,3

13,3

12,5

18,8

26,7

7,1

13,3

6,7

6,7

7,1

Produkt

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %


20,0

13,3

6,7

13,3

26,7

26,7

33,3

60,0

20,0

20,0

33,3

33,3

26,7

33,3

13,3

20,0

26,7

40,0

33,3

40,0

33,3

6,7

13,3

33,3

13,3

6,7

6,7

33,3

13,3

Werte in %


25,0

16,7

50,0

45,5

16,7

20,0

8,3

41,7

58,3

41,7

45,5

41,7

20,0

25,0

25,0

16,7

8,3

9,1

33,3

40,0

16,7

25,0

8,3

8,3

25,0

8,3

20,0

Werte in %


8,3

16,7

25,0

7,7

16,7

25,0

9,1

50,0

25,0

25,0

53,8

58,3

33,3

45,5

41,7

41,7

41,7

38,5

25,0

25,0

36,4

16,7

8,3

16,7

9,1

Werte in %


11,1

11,1

11,1

22,2

22,2

11,1

14,3

33,3

66,7

55,6

44,4

22,2

44,4

28,6

55,6

22,2

33,3

22,2

44,4

33,3

42,9

11,1

11,1

11,1

14,3

Produkt

Fertigung

Logistik

Vertrieb

Kundenbeziehungen



Werte in %





17. FÜR UNSER UNTERNEHMEN KÖNNEN WIR UNS VOR ALLEM DIE ENTWICKLUNG FOLGENDER GESCHÄFTSMODELLE VORSTELLEN...


Durchschnittlich ist für die Unternehmen die

Entwicklung folgender Geschäftsmodelle relevant:

1. Customer Inclusion, 2. Solution Provider und

3. Produktdifferenzierung.

Das Geschäftsmodell des Unbundlings ist für die

wenigsten Unternehmen interessant.


Signifikante Unterschiede und klare Prioritäten hinsichtlich der relevanten Geschäftsmodelle liefert die Branchenbetrachtung.

Im Dienstleistungssektor ist für die Unternehmen der Handelsbranche insbesondere die Entwicklung der Geschäftsmodelle

Solution Provider (56% trifft zu/trifft voll zu) sowie Customer Inclusion und Produktdifferenzierung (jeweils 50% trifft zu/trifft voll zu) relevant.

Diese Geschäftsmodelle liegen auch bei der TIME-Branche vorn (Solution Provider & Customer Inclusion jeweils 73% trifft zu/trifft voll zu).

Produktdifferenzierung wird in der TIME-Branche noch etwas relevanter als in der Handelsbranche beurteilt (67% trifft zu/trifft voll zu).

In der Fertigungsindustrie sehen die befragten Unternehmen der Automobilindustrie primär die Entwicklung ihrer

Geschäftsmodelle in Richtung Customer Inclusion und Produktdifferenzierung (jeweils 44% trifft zu/trifft voll zu).

Im Gegensatz dazu fokussieren die Unternehmen im Maschinen- & Anlagenbau primär die Entwicklung ihrer Geschäftsmodelle in

Richtung Solution Provider (58% trifft zu/trifft voll zu), wohingegen im Konsumgüterbereich der Fokus auf Produktdifferenzierung liegt (58%

trifft zu/trifft voll zu).

18,3

13,9

11,4

5,7

15,7

39,4

41,7

22,9

18,6

37,1

22,5

27,8

32,9

28,6

25,7

9,9

9,7

22,9

27,1

12,9

9,9

6,9

10,0

20,0

8,6






Werte in %


25,0

6,3

12,5

6,3

12,5

31,3

43,8

12,5

18,8

37,5

25,0

37,5

50,0

18,8

18,8

6,3

12,5

25,0

37,5

25,0

12,5

18,8

6,3






Werte in %


26,7

26,7

20,0

13,3

26,7

46,7

46,7

40,0

13,3

40,0

26,7

20,0

33,3

46,7

26,7

0,0

6,7

0,0

6,7

6,7

20,0

6,7

Werte in %


TIME [n=15] Handel [n=16]

11,1

11,1

22,2

22,2

33,3

11,1

33,3

22,2

55,6

44,4

22,2

33,3

44,4

44,4

33,3

22,2

22,2

11,1






Werte in %


16,7

7,7

8,3

8,3

41,7

30,8

16,7

16,7

41,7

23,1

33,3

33,3

41,7

0,0

23,1

33,3

33,3

16,7

0,0

15,4

25,0

16,7

16,7

Werte in %


8,3

8,3

8,3

8,3

16,7

41,7

50,0

25,0

8,3

41,7

16,7

25,0

16,7

33,3

25,0

16,7

25,0

16,7

8,3

16,7

16,7

25,0

33,3

8,3

Werte in %




18. ZUR KONSEQUENTEN NUTZUNG DER DIGITALISIERUNG IN UNSEREM UNTERNEHMEN FEHLT...


Die Gesamtbetrachtung liefert keine eindeutigen

Ergebnisse. Im Durchschnitt haben die

Studienteilnehm er allen genannten Punkten, die

möglicherweise für eine konsequentere Nutzung der

Digitalisierung im Unternehmen fehlen, eine neutrale

Haltung gegenüber.


Das undifferenzierte Bild der Gesamtbetrachtung spiegelt sich auch im Dienstleistungssektor wieder. Grundsätzlich ist zu

beobachten, dass sowohl die Unternehmen der Handelsbranche als auch der Branche TIME den genannten Punkten eher nicht

zustimmen als zustimmen.

Im Vergleich zum Dienstleistungssektor sind in der Fertigungsindustrie höhere Zustimmungswerte zu finden, und es lassen sich

Tendenzen ableiten.

Den Automobilunternehmen fehlt es primär an einer Methode zur Entwicklung einer Digitalstrategie (50% trifft zu/trifft voll zu) sowie an

Klarheit darüber, welche Digitalisierungstrends für das eigene Unternehmen wichtig sind (67% trifft zu/trifft voll zu).

Im Gegensatz dazu fehlt dem Maschinen- & Anlagenbau für die konsequentere Nutzung der Digitalisierung primär Klarheit darüber, an

welcher Stelle Digitalisierung einen Mehrwert liefern kann (67% trifft zu), sowie eine zentrale Koordination einzelner Digitalisierungs-

Aktivitäten (42% trifft zu/trifft voll zu).

Geringer sind die Zustimmungswerte in der Konsumgüterindustrie. Am ehesten fehlt den Unternehmen in dieser Branche Klarheit

darüber, an welcher Stelle Digitalisierung einen Mehrwert liefern kann (50% trifft zu/trifft voll zu) und darüber, welche Digitalisierungstrends

für das eigene Unternehmen wichtig sind (50% trifft zu/trifft voll zu).

5,6

5,6

7,0

11,3

12,9

14,1

29,6

45,1

43,7

23,9

31,4

18,8

21,1

23,9

22,5

23,9

17,1

28,1

32,4

16,9

16,9

23,9

22,9

20,3

11,3

8,5

9,9

16,9

15,7

18,8

Das Bewusstsein über Chancen und Risiken der Digitalisierung

Klarheit darüber, welche Digitalisierungstrends für das eigene Unternehmen wichtig sind

Klarheit darüber, an welcher Stelle Digitalisierung einen Mehrwert liefern kann

Eine klare organisatorische Verantwortlichkeit für das Thema Digitalisierung

Eine zentrale Koordination einzelner Digitalisierungs-Aktivitäten

Eine Methode zur Entwicklung unserer Strategie

Werte in %


6,3

6,3

6,3

6,3

6,3

31,3

37,5

50,0

37,5

37,5

25,0

18,8

18,8

6,3

6,3

6,3

18,8

25,0

25,0

25,0

31,3

31,3

31,3

18,8

12,5

18,8

18,8

18,8

18,8







Werte in %


6,7

13,3

13,3

20,0

20,0

46,7

26,7

13,3

13,3

6,7

33,3

26,7

33,3

26,7

20,0

20,0

26,7

13,3

26,7

13,3

20,0

20,0

20,0

13,3

6,7

33,3

33,3

33,3

Werte in %


11,1

11,1

11,1

11,1

22,2

37,5

33,3

55,6

44,4

33,3

33,3

12,5

11,1

22,2

33,3

22,2

11,1

25,0

44,4

11,1

33,3

33,3

25,0

11,1







Werte in %


8,3

16,7

25,0

11,1

25,0

50,0

66,7

8,3

16,7

22,2

25,0

25,0

16,7

41,7

41,7

33,3

33,3

16,7

8,3

25,0

8,3

22,2

8,3

8,3

8,3

8,3

8,3

11,1

Werte in %


8,3

16,7

25,0

16,7

8,3

10,0

33,3

33,3

25,0

16,7

41,7

20,0

25,0

25,0

25,0

25,0

8,3

40,0

25,0

16,7

16,7

25,0

25,0

8,3

8,3

8,3

16,7

16,7

30,0

Werte in %





DIE AUTOREN DER STUDIE

ROBERT EDWARD NEUROHRPartner bei Infront Consulting

Robert Edward Neurohr verantwortet bei Infront das Business Development Consulting. Er entwickelt mit Unternehmen innovative Wachstumsstrategien und neue Geschäftsansätze.

Die Digitalisierung sieht er nicht nur als nützliches Werkzeug in der Produktion oder Vermarktung, sondern als einen der wichtigsten Treiber für Wettbewerbsstrategien, neue Geschäftsmodelle und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Auf Geschäftsführungsebene entwickelt er mit Klienten existierende Geschäftsmodelle weiter und gestaltet digitale Transformationsprogramme.

Vor seiner Zeit bei Infront verantwortete Robert Edward Neurohr 10 Jahre lang die Unternehmensstrategie großer Technologiekonzerne und trieb die digitale Transformation dieser Unternehmen voran. Er ist Autor des Management-Buches „Strategien für Herausforderer“ welches 2012 im GABAL Verlag erschien.

Email: [email protected]

Tel.: +49 40 3344151-54

FRANK DEBURBAPartner bei Infront Consulting

Frank Deburba verantwortet bei Infront das Business Development Management. Seit mehr als 10 Jahren erarbeitet er mit Klienten verschiedener Branchen Lösungen an der Schnittstelle zum Kunden. Den Wandel, der durch die Digitalisie rung im TIME-Segment ausgelöst wurde, hat er durch jahrelange Arbeit in diesen Branchen mitgestaltet.

Vor seiner Beratungszeit arbeitete er in verschiedenen Führungspositionen im internationalen Handel und der Softwareindustrie.

Frank Deburba gestaltet nun mit Kunden weiterer Branchen den digitalen Wandel in den Unternehmen und sieht dabei insbesondere Chancen durch neue Kooperationsmodelle zwischen den Marktbeteiligten.

Email: [email protected].: +49 40 3344151-50

Wir danken den Teilnehmern der Studie, unseren Interviewpartnern in den Tiefeninterviews sowie den Teams von Capital und Infront Consulting für die große Unterstützung bei dieser Studie.


DIGITALE TRANSFORMATION IN DEUTSCHEN … · anderen Erfolgsfaktoren, wie einer übergreifenden...

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