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Vertriebsbrief Nr. 2 April 2009 Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur zweiten Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs! Wir wollen unseren Service für Sie weiter verbessern und präsentieren Ihnen heute unseren Vertriebsbrief in neuer Optik und mit mehr Inhalt. Ihre Meinung interessiert uns: Wie gefällt Ihnen der dipeo-Vertriebs-brief, was finden Sie gut, was sollten wir besser machen, was gefällt Ihnen über-haupt nicht, was vermissen Sie? Mailen Sie uns: redaktion@dipeo.de

Darüber hinaus stellen wir Ihnen ab Seite 7 wieder unsere Partner des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen in unserer Partner-Liste erscheinen? Dann kontaktie-ren Sie uns: redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Di-Do 8-16 Uhr, Frei-tag 8-14 Uhr). Unsere Mitarbeiter helfen Ihnen gerne weiter.

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Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Innovation, Fluch oder Segen!

Marken sind gut fürs Empfehlungsgeschäft

Soziale Intelligenz im Channelgeschäft

Wo sind die Querdenker?

Im Moment ruft die ganze Welt nach Innovationen. Offensicht-lich das Patentrezept, um der vielgenannten Krise zu entrin-nen. Und dann schaut man sich um und stellt verwundert fest, dass mittlerweile alle innovati-ven Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Weg rationali-siert; weg gemobbt, im Rahmen von Lean Management Konzepten ausgemerzt, weg gelobt, aufs Al-tenteil geschoben und keiner hat es so richtig gemerkt. Das ruft jetzt ratloses Erstaunen hervor; wo sind sie, die kreativen Köpfe, die uns in der Vergangenheit im-mer so gestört haben, weil sie uns vom Tagesgeschäft abhielten, wo sind sie? Und langsam dämmert es; da war doch dieser eine oder andere Kollege, der mit immer neuen Ideen jedem auf die Ner-ven gegangen ist und uns von der Arbeit abgehalten hat. Eigentlich war man froh, als dieser Mitarbei-ter nicht mehr im Betrieb war.

Innovative Köpfe

Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unternehmen schwer.

Innovation, Fluch

oder Segen!

Die Masse der Mitarbeiter ist auf einem hohen, gut funktionieren-den Niveau und kann die Aufga-ben, die der Markt stellt, gut er-füllen. Allerdings hat diese Masse Probleme mit Mitarbeitern, die sich positiv oder negativ von die-sem Niveau abheben. Wenn je-mand sich durch besonders in-novative Ansätze abhebt, wird er von seinem Umfeld argwöhnisch betrachtet. Er stört den Betriebs-fluss, setzt seine Arbeitskraft für andere Dinge ein und zwingt so seine Kollegen, die von ihm liegen gelassene Arbeit mitzumachen. Wenn hier die Unternehmenslei-tung nicht regulierend eingreift, ist das Schicksal dieses innovati-ven Mitarbeiters schnell besiegelt. Innovative Unternehmenskultur Ein Unternehmen, das den Bereich der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistun-gen auf seine Fahnen geschrieben hat, verfügt über eine innovative Unternehmenskultur. Dies heißt natürlich nicht, dass jeder ma-chen kann was er will. Es bedeu-tet aber auf der einen Seite, dass Instrumente eingesetzt werden, um neue Ideen gezielt mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu setzt man in der Regel Kreativi-tätstechniken ein, um aus einer Masse von Anregungen mit

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den Schritten finden, bewerten, entwickeln und vermarkten neue Produkte zu entwickeln. Um diese Prozesse zu steuern, haben sich mittlerweile auch spezielle Aus-bildungsgänge z. B. zum Innovati-onsmanager herauskristallisiert. Auf der anderen Seite geben innovative Unternehmen Mit-arbeitern oder bestimmten Ab-teilungen bewusst Freiräume, um ungezielt nach völlig neuen Ideen abseits der bestehenden Pfade zu suchen. Es gibt dazu die schöne Geschichte eines Kopierer Herstellers, der Wis-senschaftlern Möglichkeiten zu freiem Denken zur Verfügung ge-stellt hat. Heraus kam die grafi-sche Benutzeroberfläche, die wir heute auf jedem Rechner vor-finden. Eine ähnliche Geschich-te existiert zur Erstentwick-lung von Internetverbindungen.

Der Champion Championing bedeutet etwas unterstützen, verfechten bzw. verteidigen. Es ist eine eigene Managementtechnik, um eine be-stimmte Gruppe von Mitarbeitern zu fördern. Champions haben die besondere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein. Dabei geht es in den meisten Fällen nicht unbe-dingt um eine selbst entwickelte Innovation, sondern um ein neu-es Produkt oder eine neue Idee, die hartnäckig im Unternehmen gegen alle Widerstände über lan-ge Zeiträume nachverfolgt wird. Champions stoßen im Unterneh-men auf viele Widerstände, da sie an Ideen festhalten, die der Rest des Betriebes schon längst abgehakt hat. Champions werden vernachlässigt, verhöhnt, aus-gelacht oder mit Nichtbeachtung gestraft. Unternehmensleitungen müssen dieser Gruppe von Mitar-beitern die Chance geben, immer wieder an ihrem Thema zu arbei-ten, es kann sehr erfolgreich wer-den. Bestes Beispiel ist Spencer Silver, der sich über lange Jah-re für einen Klebstoff begeistert hat, der nicht gut klebt. Unabläs-

sig hat er dabei nach Möglichkei-ten gesucht, dieses Produkt ein-zusetzen, herausgekommen sind die Post It Haftnotizen.

Innovative Chefs Innovative Chefs entwickeln neue Produkte oder Dienstleis-tungen und bringen diese an den Markt. Sie sind sehr erfolgreich als Gründer, ihre Unternehmen wachsen schnell und überpropor-tional an Umsatz und Mitarbei-tern. Vielleicht liegt ja der Grund, dass wir so viele kleine innovati-ve Unternehmen in Deutschland haben, darin, dass die wegge-mobbten Kollegen von einst sich selbstständig gemacht haben. Aber innovative Menschen kön-nen nicht aus ihrer Haut und die Gefahr besteht, dass sie schnell von einer Idee zur nächsten springen. Theo Waigel hat einmal auf einem Querdenker Kongress gesagt: „Ich höre viel über Vor- und Querdenker, manchmal wür-den aber 5 Minuten Nachdenken schon reichen“. Ab einer gewis-sen Unternehmensgröße wird die vorgenannte Art von Innovation zu einem kritischen Faktor, da die Mitarbeiter den neuen Ideen des Chefs mehr Gewicht schen-ken müssen als ihrem Tages-geschäft. Wenn der innovative Chef macht, was er will, steigt die Gefahr, dass das Unterneh-men sich mit Neuentwicklungen übernimmt. Hier ist die Grenze, wo entweder das Unternehmen verkauft wird, vom Markt ver-schwindet oder sich konsolidiert. Letzteres entsteht dann, wenn neben den innovativen Kräften gleichberechtigt und akzeptiert konzeptionell ausgerichtete Füh-rungskräfte im Unternehmen vorhanden sind, die die innova-tiven Explosionen immer wieder in ruhiges Fahrwasser lenken. Innovation ist und bleibt der Mo-tor für eine Volkswirtschaft. Lei-der hat in der Vergangenheit das Streben nach schnellem Profit in-novative Unternehmenskulturen nicht begünstigt. Heute beginnt

sich das Rad, ausgelöst durch Unternehmen wie Apple, Ebay, Google oder Amazon zu drehen. Diese Unternehmen haben auch noch etwas anderes erkannt: Nicht der Profit, sondern der Kun-denwunsch muss im Focus eines Betriebes stehen. Kundenwunsch führt dabei automatisch zu Pro-fit oder das Unternehmen ist in einer falschen Marktposition.

Dies ist ein Artikel von Königskon-zept. Wir sind ein Beratungsunter-nehmen mit Schwerpunkt Vertrieb und Organisation. Wir geben regel-mäßig zu Managementthemen Fach-artikel heraus. Helmut König - Königskonzept

35516 Münzberg Mittelstr. 19 Tel.: 0172 9201709Fax: 0721 151 430 712

E-Mail: koenig@koenigskonzept.de Homepage: www.koenigskonzept.de

Starke Marken stehen für Spit-zenleistungen und haben sich

nachhaltig in den Köpfen ihrer Zielgruppen verankert. Sie haben sich Zuneigung erarbeitet und ei-nen guten Ruf erworben. Und sie werden gerne weiterempfohlen. Jede Marke muss das Ziel haben, zu seinem Verwender eine emoti-onale und dauerhafte Beziehung aufzubauen, über die er oft und gerne spricht. Marken brauchen Fans. Nicht die Unternehmen, sondern die Nutzer ‚führen‘ eine Marke. Denn sie entscheiden über deren ‚Leben und Sterben‘.

Der emotionale Mehrwert entscheidet

Marken stehen für Zugehörigkeit, für Identifikation und Profilie-rung. Markennutzer positi-

Markenloyalität - Marken sind gut fürs Empfehlungsgeschäft

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Aktuelle Vertriebsstellen

Zur Verstärkung unserer Teams suchen wir bundesweit freie Mitarbeiter. Sie kennen die Fertighausbau-Branche, besitzen Kommunikationsstärke und Abschluss-Sicherheit, handeln unternehmerisch u. erfolgsorientiert.

Wir bewegen mit unseren Aufzügen Menschen. Mobilität braucht erfahrene Profis. Verstärken Sie unser Team als: Vertriebsingenieur Modernisierung (m/w) in Nürnberg.

igus® Produkte sind E-KettenSysteme®, Chainflex®-Leitungen sowie iglidur®-Gleitlager aus Polymeren. Zum Ausbau des Außendienstes suchen wir agile & vertriebsorientierte Persönlichkeiten mit hoher Serviceorientierung.

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bundesweit ■ reuss@hanse-haus.de

Vorausgesetzt werden hervorragende theoretische und praktische Kenntnisse im Logistikbereich. Wünschenswert sind darüber hinaus Erfahrungen im Marketing im Kontext der Logistik.

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Fachhochschule Kaiserslautern ■ wolfgang.eberle@fh-kl.de

In Kooperation mit salesjob.de

onieren sich also mit den Marken, mit denen sie sich umgeben. Die Entscheidung für eine Marke ist ein Selbstbekenntnis, sie spie-gelt eine Gefühlslage oder einen Lebensstil wider. Sehr gut ist das bei der Wahl eines Autos zu er-kennen.

Mit einer Marke kann man seinen Status anzeigen, Einfluss gewin-nen und Macht ausüben. Dafür ist der Nutzer gerne bereit, ei-nen Aufschlag zu zahlen. Mar-ken verstärken Vertrauen. Und sie geben Sicherheit. Sie schaf-fen Orientierung im Angebotsd-schungel und erleichtern damit Entscheidungen. Mit dem Kauf einer Marke ist weniger Risiko verbunden, man vermutet eine höherwertige Qualität und er-leidet (hoffentlich) keine bösen Überraschungen.

Wer ‚seine’ Marke immer wie-der gerne kauft, wer sich also voll und ganz mit ihr identifiziert und sich ihr emotional verbun-den fühlt, der wird sie gegen An-greifer verteidigen - und seinen Freunden wärmstens empfehlen. Doch bis es soweit ist, das kann dauern. Wenigen Marken gelingt es, uns im Sturm zu erobern. Im Allgemeinen nähern wir uns einer Marke eher vorsichtig: Wir um-kreisen sie, inspizieren sie und fragen unsere Nächsten, was sie dazu sagen können.

Diese Phase der Annäherung ist hochemotional, wir wollen schließlich keine Fehler machen. Nach dem Kauf flacht die emoti-onale Kurve oft ab, wir gewöh-nen uns schnell an die Marke. Nur, wenn sie sich unentbehrlich macht, wenn sie uns ständig an sie erinnert und zwischendurch ein paar angenehme Überra-schungen auf Lager hat, wenn sie von Freunden bewundert wird und uns immer wieder aufs Neue fasziniert, wird sie für den Wie-derkauf in Erwägung gezogen. Wir bleiben einer Marke treu und empfehlen sie weiter, solange sie uns gute Gefühle beschert.

Das Profil einer starken Marke

Wie sieht nun das Profil einer star-ken und damit empfehlenswer-ten Marke aus? Anhand der fol-genden Übersicht lässt sich jede Marke auf den Prüfstand stellen. Entscheidend ist allerdings nicht, wie der Markeninhaber das sieht, sondern ganz allein, wie der Markt und dabei insbesondere die Verwender dies erleben.

• Eine starke Marke ist einfach zu verstehen.

• Sie ist glasklar positioniert und unverwechselbar.

• Sie bietet einen rationalen Nutzen.

• Sie hat einen hohen emotio-nalen Wert.

• Sie erbringt die angebotenen Leistungen in Top-Qualität.

• Sie ist glaubwürdig und hält ihre Versprechen ein.

• Sie ist eine sympathische Per-sönlichkeit mit Charisma.

• Sie erzählt faszinierende Ge-

schichten.• Sie ist kontinuierlich und laut-

stark präsent.• Sie aktualisiert sich und über-

rascht immer wieder.• Sie hat sich eine Community

aufgebaut.

Der letzte Punkt ist für das Emp-fehlungsmarketing besonders wichtig. Wer sich als Mitglied ei-ner Brand Community, also einer Markengemeinschaft fühlt, ist deutlich loyaler und empfiehlt die Marke häufiger weiter. In seiner Community kann der enthusias-tische Fan Erfahrungen austau-schen, seinen Gefühlen Ausdruck geben, gemeinsame Interessen verfolgen und vor allem: seine Lieblingsmarke feiern. Die Marke selbst interagiert da-bei mit den Mitgliedern vorzugs-weise sowohl in der Offline- als auch in der Online-Welt. So hat Schwarzkopf eine Community für Friseure eingerichtet. Red Bull veranstaltet Flugtage am

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Wannsee in Berlin und anderswo. Die Community-Mitglieder treffen sich, zelebrieren Gemeinschaft und haben Spaß. Im Web chatten sie miteinander, als Gleichgesinnte ge-ben sie sich Tipps und helfen sich. Oder sie treffen sich bei Computer-spielen. So verknüpfen Marken ihre Verwender miteinander, sorgen für Identifikation und ein Wir-Gefühl. Sie schaffen damit eine hohe emo-tionale Verbundenheit und Weiter-empfehlungsbereitschaft.

Die inzwischen über 100 Jahre alte Kultmarke Harley Davidson ist ei-nes der besten Beispiele dafür. Sie vereint mehr als 800.000 Motorrad-Fans in ihren Harley Owner Groups (HOG’s). Doch nicht nur die Global Player, jedes mittelständische Un-ternehmen kann für seine Kunden eine Community aufbauen. Sie kön-nen Käufer-Communities organisie-ren und Plattformen schaffen, auf denen begeisterte Kunden unterei-nander kommunizieren, die Leistun-gen des Unternehmens loben und die Marke mitgestalten.

Keine Frage der Größe

Eine Marke hat nicht unbedingt etwas mit Größe zu tun. Auch ein Einzelunternehmer und seine Pro-dukte oder Dienstleistungen können in seinem lokalen Umfeld oder in seiner Marktnische eine Marke sein. Eine starke Marke bringt ihrem Be-sitzer eine ganze Reihe von Vortei-len:

• sie erleichtert die Neukunden-Akquise

• sie schafft höhere Kunden-Treue• sie fördert die Mundpropaganda• sie verkauft teurer als ‚No-na-

mes’• sie erleichtert die Mitarbeiter-

Suche• sie ist von öffentlichem Interes-

se• sie öffnet den Kapitalmarkt

Starke Marken verkaufen gut. Sie sind Tür- und Portemonnaie-Öff-ner. Sie verschaffen dem Besitzer Preis- und Wettbewerbsvorteile. Sie haben es in den Medien und im In-

ternet, bei Banken und Investoren und auch auf dem Arbeitsmarkt im Kampf um die besten Talen-te leichter. Mitarbeiter schmücken sich gerne damit, bei einer klingen-den Marke zu arbeiten. Im Univer-sum des Verbrauchers werden also Marken in Zukunft eine noch viel größere Rolle spielen. Und immer mehr Marken werden mit immer besserem (Empfehlungs-)Marke-ting um seine Gunst buhlen.

Wie man Marken stark und empfehlenswert macht

Marken entstehen nicht einfach so, Marken werden gemacht. Erfolgrei-che Marken sind solche, zu denen der Verwender eine ganz beson-dere Beziehung hat, eine freund-schaftliche sozusagen – und blin-des Vertrauen. Die in diesem Sinne erfolgreichen Marken betrachtet der Verwender wie durch eine ro-sarote Brille, so wie ein Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen milde hin-wegschaut. Die Amerikaner nennen solche Marken ‚Love Brands‘. Sie haben – wie etwa alles, was Apple macht - einen Fan-Bonus und ho-hes Empfehlungspotential.

Marken müssen einfach zu verste-hen sein, denn nur was wir ver-stehen, das kaufen und empfehlen wir auch. Marken haben Ecken und Kanten, sie polarisieren und sie emotionalisieren. Sie sind intole-rant und restriktiv, also nicht für je-den richtig und gut - und nicht um jeden Preis zu haben. Eine starke Marke kennt die Wünsche, Träume und Bedürfnisse ihrer Zielgruppen und spricht deren Sprache. Und sie zeigt einen langen Atem. Hek-tische Neupositionierungen, wie etwa beim Smart oder bei Camel geschehen, verwirren den Verbrau-cher. Denn dann kann er nicht ler-nen, wofür die Marke steht.Wer seine Produkte zu empfeh-lenswerten Marken aufbauen will, benötigt nicht nur hohe fachliche Kompetenz, sondern auch einen ansprechenden ‚Look‘, also ein durchgängiges Erscheinungsbild mit unverwechselbaren Merkma-

len. Zu einem solchen Corporate Design gehören (nicht zwingend):

• ein Zeichen (Logo)• eine Bilderwelt• eine Farbwelt• ein Schriftbild• ein Werbe-Slogan (Claim)• eine eingängige Musik (Jingle)• ein Maskottchen• ein Dress-Code

Ein Slogan ist eine kurze, prägnan-te Zusammenfassung der zentra-len Botschaft einer Marke. Er soll unverwechselbar, eingängig, leicht verständlich und kurz sein. Ein Slo-gan hilft, die Vorstellungsbilder im Kopf anzuregen. Er ist gut, wenn er den Kern der Marke auf den Punkt bringt, wie etwa: Red Bull verleiht Flüüügel.

Die Mitarbeiter auf Markenverspre-chen vorbereiten

Viele Marketer halten einen Slogan lediglich für den mehr oder weniger guten Einfall eines Kreativen. Was ihnen nicht immer bewusst ist: Ein Slogan muss nach innen und außen gelebt werden, damit er glaubwür-dig ist. Denn als Kunde will ich erle-ben, wie jeder einzelne Mitarbeiter die Versprechen, die die Werbung macht, voll und ganz einhält. Jedes (Werbe-)Versprechen ist eine un-bezahlte Schuld.

Edeka hat beispielsweise mit der Imagekampagne ‚Wir lieben Le-bensmittel’ einen Weg beschritten, der sich wohltuend vom allgegen-wärtigen Preisgeschrei absetzt. Entscheidend ist allerdings, wie die-ser Slogan gelebt wird. Denn er ist ein Kundenversprechen. Wir Kun-den wollen nun hochwertige, ab-solut frische, ästhetisch zur Schau gestellte Lebensmittel kaufen. Wir wollen erleben, wie die Ware ge-hätschelt und getätschelt wird, wenn die Mitarbeiter sie ins Regal räumen. Wir wollen die Wurst wür-devoll geschnitten und den Käse nobel gehobelt sehen. Wir warten auf den liebevollen Griff der Kassie-rerin nach den Produkten auf dem Band. Agiert das Personal

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dagegen uninteressiert und abwei-send wie immer und hängen zudem die ‚Wir lieben Lebensmittel’-Schil-der auch über den Damenstrümp-fen, dann ist klar. Die Mitarbeiter haben von alldem nichts verstan-den. Weil sie eben offensichtlich nicht eingestimmt wurden.

Leider produzieren Werbeagentu-ren allzu gerne recht vollmundige Werbeaussagen, ohne wirklich zu überlegen, wie sich diese im wah-ren Leben einlösen lassen. Die Er-wartungshaltung der Kunden wird künstlich hochgeschraubt - und Enttäuschungen sind somit vorpro-grammiert. Also: Lieber weniger versprechen und mehr erfüllen. Vor allem aber muss im Vorfeld einer Kampagne mit den Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden, wie sie die aufkommenden Kundener-wartungen erfüllen können – und wollen. Dann klappt’s auch mit dem Empfehlungsmarketing.

Zur Autorin :Anne M. Schüller ist Management-

Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Kontakt: www.anneschueller.de

Egal ob Direktgeschäft oder Channelgeschäft. Ihre sozi-

ale Kompetenz hat einen maß-geblichen Anteil am Erfolg. Wie gut oder weniger gut setzen Sie Ihre Fähigkeiten hier ein? Sind Sie in der Lage auf Ihre Partner angemessen einzuge-hen - vor allem im Konfliktfall? Ihr Partner ist Ihr Verbünde-ter im Markt. Gerade hier heißt es, ein menschlich besonde-res Klima der Zusammenarbeit zu erreichen. Wie gehen Sie mit Ihren Ansprechpartnern um? Können Sie sich gegen-seitig jederzeit vertrauen und

blind aufeinander verlassen? Es stellt sich also die Frage, wie können Sie Ihre Kompetenz der sozialen Intelligenz ausbauen? Sie ist der Schlüssel zum Erfolg. Die nachfolgenden zehn Punk-te sollen Ihnen helfen, in Ihrer Aufgabe nachhaltig besser be-stehen zu können. „Fairness ist die Kunst, sich in den Haaren zu liegen, ohne die Frisur zu zerstören“ Gerhard Bronner

1. Respekt vor dem Einzel-nen Was sich einfach ließt ist heute eine schwierige Aufgabe gewor-den. Wir alle leben und denken in Schubladen. Trotz aller „po-litical correctness“ haben die meisten Menschen viele Vor-urteile. Noch immer fällt es schwer, den Anderen wirklich unvoreingenommen zu akzeptie-ren und ihm Respekt entgegen-zubringen. Echter Respekt ist nicht nur Toleranz, sondern „im-pliziert nicht notwendigerweise Achtung, aber eine respektvolle Haltung schließt bedenkenlo-ses egoistisches Verhalten aus“ (Wikipedia). Dazu gehört die Achtung vor der anderen Per-son, die Anerkennung, die Au-torität sowie ein grundsätzlich vorsichtiges Verhalten, durch-aus im Sinne von: Er/sie könnte mal mein Chef sein. 2. Empathie Einfühlungsvermögen ist gera-dezu ein Modewort geworden. Können Sie es auch anwenden? „Empathie ermöglicht schon ge-mäß Freud und Lipps, von Außen unter Beachtung der Grenzen eine andere Person ganzheit-lich - also auch unter Einbezie-hung derer Emotionalität – zu erfassen, diese im eigenen Be-wusstsein als „Alter Ego“ .... zu konstruieren und mit dieser zu kommunizieren“ (Wikipedia). Es geht also um mehr als die Ein-schätzung der Gefühle, es geht

auch um die Übernahme der Perspektive des Anderen.

3. Zuverlässigkeit Zuverlässigkeit ist eine der Kern-Kompetenzen überhaupt. Können sich Ihre Vertriebspart-ner, Ihre Ansprechpartner, aber auch die Menschen generell auf Sie verlassen? Sind Sie kons-tant berechenbar und klar in Ihren Aussagen?

Sorgen Sie dafür, dass Sie es sind und gehen Sie einen Schritt weiter: Proaktive Zu-verlässigkeit sorgt dafür, dass man Ihnen auch in schwierigen Phasen Vertrauen entgegen bringt. Investieren Sie in Ihre Zuverlässigkeit, wird sich das schnell bezahlt machen.

4. Die Fähigkeit zur Vermitt-lung Unsere Berufswelt ist voller Konflikte. Nicht nur zwischen Kunden und Lieferanten, son-dern auch innerhalb der jewei-ligen Unternehmen und beson-ders zwischen kooperierenden Firmen. Ich habe oft erlebt, wie sich die verschiedenen Be-reichsleiter oder Funktionsträ-ger meiner Partner gegenseitig hart angegangen sind. Gelingt es Ihnen hier zu schlichten sind Sie bei allen Parteien glei-chermaßen akzeptiert und an-erkannt.

Zwischen Menschen in Konflik-ten zu vermitteln erhebt Sie in einen neutralen Status, den Sie geschickt nutzen können. Den-noch müssen Sie auch eine kla-re Position einnehmen können, sonst erlangen Sie schnell den Ruf, nicht greifbar zu sein. Ihre Meinung zu äußern ist legitim, einen Standpunkt einzunehmen ebenfalls.

Das geht sogar einher mit ei-ner Neutralität Dritten gegen-über und unter Nutzung einer Vermittlungsfunktion.

Soziale Intelligenz im Channelgeschäft

Vertriebsbrief Nr. 2 / April 2009

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5. Übernahme von Verant-wortung Übernehmen Sie Verantwortung. Das heißt vor allem, dass Sie Schuld und Ursachen nicht ein-fach auf Andere schieben, son-dern klar sagen, das Sie verant-wortlich sind. Und das nicht nur für Fehler, sondern auch für nor-male Vorgänge, z.B. für Dinge, die Sie als Aufgabe übernommen haben. Damit sind Sie zuständig für den weiteren Verlauf dieser Aufgabe, bis hin zum Abschluss. Dazu gehört auch eine gute Por-tion Beständigkeit und Konse-quenz. Es ist leicht Fehler und Ursachen auf andere Personen zu schieben. Und es ist schwer, zu der eigenen Verantwortung zu stehen, insbesondere dann, wenn viele unserer Mitmenschen das nicht mehr als normal anse-hen und die Abwälzung von Ver-antwortung eher als sportliche Aktivität sehen. Es ist also ne-ben dieser sozialen Kompetenz auch noch eine Sechste – der Mut dringend erforderlich.

6. Mut Was bedeutet Mut eigentlich? Heldentum? Nein, sicher nicht, es geht mehr um die Beherzt-heit, das Rückgrat, die Fähigkeit etwas zu tun, einfach damit auch anzufangen, ohne Zweifel, son-dern mit einem gewissen Grad an Intuition. Zum Mut gehört auch das Ausbleiben von Scham oder Ängsten bestimmte Din-ge auszusprechen oder Anderen seine Meinung zu sagen und die-se auch nachhaltig zu vertreten. Das heißt aber nicht, dass man starrsinnig sein sollte, Mut ist auch, seine Meinung zu revidie-ren und darzustellen, dass man sich geirrt habe. Mut ist aus mei-ner Sicht eine der Grundsäulen menschlichen Handelns, beson-ders auch im Berufsleben, denn es bedeutet aktiv zu sein und nicht abwartend. Mutig ist eben-falls, wer das Momentum nutzt und sein „Schicksal“ aktiv gestal-tet – ehe Sie gestaltet werden.

7. Bescheidenheit Selbstvertrauen ja, ein wenig „große Klappe“ als Vertriebler, o.k. Aber wenn Sie dann noch in der Lage sind, trotzdem be-scheiden zu bleiben, nicht ab-zudrehen und nicht als Angeber durch die Welt zu laufen, dann haben Sie die richtige Mischung gefunden. Vor allem bleiben Sie bescheiden, nicht nur Ihren Kunden gegenüber. - auch Ihre Partner werden das zu schät-zen wissen. Jede Andeutung von Arroganz wird Ihnen nur Ver-schlossenheit der Anderen Ihnen gegenüber einbringen. Man wird Sie ausgrenzen und Ihnen nichts anvertrauen. Bescheidenheit ist eine Einstellung, eine Lebenshal-tung. Denn nicht nur Menschen gegenüber sollten wir stets be-scheiden sein, sondern dem Le-ben, der Natur und sich selbst. Ein Stück Demut hat noch nie geschadet, aber viel gebracht. Das Gegenteil von Demut und Bescheidenheit, also die Gier, führt zu Unverhältnismäßigkeit und letztlich zum Total-Verlust.

8. Moral Was ist Moral? Ein unklarer Be-griff, den jeder anders auslegt. Letztlich ist Moral etwas was in keinem Gesetzbuch steht. Eine Art Grauzone zwischen dem was eindeutig verboten ist und nicht unbedingt erlaubt ist. Wer gegen die Moral verstößt kann nicht durch einen Richter verur-teilt werden, aber durch die Vol-kesstimme. Moral ist das, was die Gesellschaft und die gerade wirkende Kultur als annehmbar/akzeptabel empfindet. Es sind Werte und Regeln des täglichen Umgangs, die nicht festgehalten werden, von denen man aber sagt, das tut man oder das tut man nicht. Die Auffassung von Moral ist also immer eine indi-viduelle. Egal also was Sie als Moral empfinden, entscheidend ist, dass Sie - bezogen auf Ihre emotionale Intelligenz - so han-deln, dass Ihr Kunde oder An-

sprechpartner es als moralisch empfindet und Sie als morali-schen Menschen erkennen kann. Und vorsicht, so tun als ob funk-tioniert nicht. Als Vertreter einer Firma sind Sie auch einer Ge-sellschaft verpflichtet, die Wer-te als funktionaler Bestandteil des Miteinanders versteht. Für das Geschäftsleben gilt auch: „Moral ist ein Handeln in einer zwiespältigen Anreizstruktur, das auch den Interessen der anderen, und nicht nur den ei-genen, dient und das auch den zukünftigen Nutzen gegenüber dem gegenwärtigen anstrebt. Moral ist immer dann von Bedeu-tung, wenn ein Konflikt zwischen den Konsequenzen von Handlun-gen für einen selbst und für an-dere bzw. für den gegenwärtigen und den zukünftigen Nutzen be-steht. Um diese zwiespältige An-reizstruktur auflösen zu können, muss die kollektive gegenüber einer individuellen Rationalität und die langfristige gegenüber einer kurzfristigen Sichtweise verstärkt werden.“ (Aus: Markt, Norm und Moral - Jahrbuch Öko-nomie und Gesellschaft Band 11, 2. Auflage ISBN 3-89518-991-X)

9. Der kreative Blick über den Tellerrand Wie viele Schachzüge können Sie im Voraus denken? Haben Sie einen Plan B in der Tasche? Können Sie sich die Welt in 10 Jahren vorstellen? Beschäftigen Sie sich auch mal mit völlig an-deren Themen? Wenn ja, sind Sie sicher ein „Über-den-Teller-rand-Schauer“, also jemand, der offen für Neues ist, sich inspi-rieren lässt, nach neuen Hori-zonten und Herausforderungen sucht. Und damit sind Sie auch für andere wertvoll. Schauen Sie einfach mal, ob Sie andere in-spirieren können, über andere Themen als über Ihr Produkt re-den. Können Sie Ihre Ansprech-partner diesbezüglich erkennen. Mit welchen „Typen“ haben Sie es zu tun. Sind Sie hier auf der gleichen „Welle“? Und

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Vertriebsbrief Nr. 2 / April 2009

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15D-90425 Nürnberg

Geschäftsführer:Michael Amtmann,Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz NürnbergAG Nürnberg HRA 14717

Steuer-Nr. 238/178/02737Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin:ONB Online New Business GmbHAG Nürnberg HRB 22494

wenn ja, wie können sich bei-de gegenseitig befruchten. Ihre Kompetenz über den Tellerrand blicken zu können ist gleichzei-tig auch ein Value für den Part-ner und damit für den Markt. Er-zielen Sie diesen Mehrwert.

10. Motivieren können Wer andere begeistern will muss selbst brennen. Wer Whow-Ef-fekte erzeugen will muss kreativ und flexibel sein. Sie wollen an-dere Menschen überzeugen, et-was für Sie zu verkaufen? Dann müssen Sie diese Menschen auch dahin motivieren, sie begeistern und zum brennen bringen (aus einem nice-to-have ein must-have machen).

Fragen Sie sich, womit Sie diese Whow-Effekte bei den Menschen erzeugen können. Manchmal ist es einfach wenig. Alleine schon die Summe dieser 10 Kompeten-zen der sozialen Intelligenz – halten Sie diese ein sind schon viele Ihrer Kontakte positiv ver-blüfft, denn leider gehören Sie damit (noch) zur Ausnahme. Seien Sie also respektvoll ein-fühlend, zuverlässig und wenn es darauf ankommt vermittelnd; gehen Sie verantwortlich mit sich und den Anderen um.

Seien Sie mutig aber bescheiden und handeln Sie stets mit einem allgemein gültigen Moralan-spruch, dann können Sie kreativ Whow-Effekte schaffen, die den Menschen bei Ihren Kunden die nötigen Anreize zur Kaufmotiva-tion geben. Sofern Ihr Produkt stimmt!

Autor :Marcel Klotz

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P.+R. Concept GmbHwww.prconcept.net

Poecheim Media AGwww.poecheim-media-ag.de

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ARGON International GmbH & Co KGwww.argon-international.de

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ANLAMI Deutschland Ltdwww.anlami.de

Bonn Unternehmensberatungwww.bonn-unternehmensberatung.com

Die TeleFroesche GmbHwww.premium-voice.info

Synex AGwww.synexag.ch

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BARFA Limitedwww.Qware24.com

Condor Media AGwww.condor.ag

TV-Wartezimmer GmbH & Co. KGwww.tv-wartezimmer.de

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