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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur Oktober- Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Laut Helmut König „kehren neue Besen gut“ - man sollte den Zusatz zu diesem Sprichwort jedoch im Hin-terkopf behalten. „Zuckerbrot oder Peitsche“ - das sind die Führungsstile, mit denen sich Anne M. Schüller be-schäftigt. Dirk Kreuter verrät Ihnen, wie man Kundenveranstaltungen sinnvoll zur Neukundengewinnung nutzt. Das Reklamationen nicht im-mer negativ sind ist die Hauptthese des Artikels von Ulrike Knauer.

Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste er-scheinen?Kontaktieren Sie uns:redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 377 50 265, Mo-Fr 8:00-16:00).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 20 OktOber 2010

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Immer wieder kommt es in Un-ternehmen bei der Integration

von neuen Managern zu kleinen Katastrophen. Dabei kann ein wenig Vorsicht den Übergang vom alten auf den neuen Chef erleichtern.

Genau wie neue Mitarbeiter ein-gestellt werden, kommen auch neue „Chefs“ ins Unternehmen. Aus den Nachrichten kennt man aber nur die Notübernahmen, wenn eine Firma, ein Verein, eine Organisation kurz vor dem Aus steht. Manchmal sind diese Nothelfer dann erprobte Mana-ger, manchmal alte Hasen und oft schon Insolvenzverwalter. Mit ihren einsamen Entschei-dungen schaffen sie es gelegent-lich, ein Unternehmen aus der Krise zu führen, oft klappt es aber leider auch nicht.

Der größte Teil der leitenden Mitarbeiter wird jedoch in ganz normal funktionierenden Unter-nehmen eingestellt. Erfolg buch-stabiert sich hier nicht durch einsame Entscheidungen, son-dern durch einen behutsamen Integrationsprozess. 10 Punkte helfen, sich schneller und erfolg-reicher als Vorgesetzter zu inte-grieren.

1. Never change a running system

Viele Manager kommen mit neuen, frischen Ideen ins Un-ternehmen und setzen sich das Ziel, diese so schnell wie möglich umzusetzen. Aber die Abteilung hat bisher funktioniert, extreme neue Ideen könnten das zerstö-ren. Man sollte erst lernen, wie das Unternehmen bisher orga-nisiert war, um dann notwendi-ge Änderungen behutsam und Stück für Stück einzuführen.

2. Do your Job

Ein Manger führt eine Abtei-lung, er macht nicht die Arbeit seiner Mitarbeiter. Viele Be-reichsleiter lassen sich durch ihre eigenen Fachkenntnisse dazu verleiten, selbst tätig zu werden, wo Sachbearbeiter zu-ständig sind. Das wirkt demoti-vierend auf das gesamte Team. Besser ist es, die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter so zu ent-wickeln, dass die zu erledigende Arbeit bewältigt werden kann.

3. Build your external net-work

Erstes Ziel eines Abteilungslei-ters sollte es sein, seine

Neue beseN kehreN gut

• „Zuckerbrot oder Peitsche“ S.3

• „Neue Besen kehren gut“ S.1

• „Veranstaltungen zur Neukundengewinnung“ S.7

• „Reklamation“ S.9

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Einzelgespräche finden zu Be-ginn häufiger statt, um den Mit-arbeiter kennen zu lernen. Wenn klar ist, wie weit selbstständiges Arbeiten realisierbar ist, werden diese Intervalle verlängert.

9. Train the Team

Manager und Mitarbeiter bilden sich in funktionierenden Unter-nehmensstrukturen regelmäßig weiter. Der Chef, der schon alles weiß, ist und wird kein Team-mitglied. Außerdem wird die Be-deutung von Training durch die Teilnahme von Führungskräften erhöht. Gerade hier kann sich Vertrauen untereinander bilden, und der Chef hat die Möglichkeit zu zeigen, dass er auch nur ein Mensch ist.

10. Time is Money?

Unternehmensleitungen sollten ein wenig Geduld mit ihren neu-en Managern haben, damit diese die Chance haben, sich ins Un-ternehmen einzugliedern. Wer schnell Erfolge fordert, wird Flüchtigkeit und Fehlentschei-dungen ernten. Das Sprichwort „Neue Besen kehren gut“ hat eine Ergänzung, die viel zu oft vergessen wird. Sie lautet „Aber alte kennen die Ecken besser“ Nur die Kombination von alt und neu schafft also den konti-nuierlichen Unternehmenser-folg.

Helmut König ist der Geschäftsfüh-rer von Königskonzept, einem Bera-tungsunternehmen mit den Schwer-punkten Vertrieb und Organisation. www.koenigskonzept.de

Geschäftspartner wie Kunden oder Lieferanten kennen zu ler-nen. Dabei macht es Sinn, diese Besuche zusammen mit Mitar-beitern aus dem eigenen Team durchzuführen.

4. Build your internal net-work

Abteilungen sind immer Tei-le eines Gesamtunternehmens. Zusammen bilden sie den Er-folg, auch wenn jede Abteilung davon überzeugt ist, dass sie be-sonders viel dazu beiträgt. Neue Bereichsleiter haben hier die Chance, die eigene Abteilung zu vertreten und einzugliedern. Das schafft Vertrauen bei Mit-arbeitern und den Manager-Kollegen.

5. Delegate responsibility

Mitarbeiter brauchen Freiräume und müssen durch Ziele geführt werden, die individuell verein-bart werden. Untergebene soll-ten dazu eigene Ziele vorschla-gen oder entwickeln. Das Budget ist dabei natürlich immer etwas, das ausdiskutiert werden muss, weil hier die Vorstellungen zu-meist auseinanderklaffen.

6. Create Success

Mehrere Ziele sind immer sinn-

voll, weil so Mitarbeiter auch motiviert bleiben, wenn ein einzelnes Ziel mal nicht erfüllt wird. Die Anzahl sollte aber drei oder vier nicht überschreiten, damit der Überblick nicht ver-loren geht. Ziele müssen immer messbar und unterschiedlich ge-wichtet sein.

7. Fix Responsibility

Stellenbeschreibungen, Ablauf-beschreibungen und Unter-schriftenregelungen legen fest, welche Endscheidungen Mit-arbeiter treffen können. Das klappt häufig nicht zu Beginn einer neuen Tätigkeit, aber dann können gemeinsam Entschei-dungsspielräume entwickelt werden. Auf keinen Fall sollte man Entscheidungen treffen, für die ein Untergebener verant-wortlich ist. Er wird sich dann schnell aus diesem Verantwor-tungsbereich zurückziehen.

8. Build trust

Regelmäßige Gespräche mit Mit-arbeitern im Team wie in Ein-zelgesprächen lassen erkennen, wie die Abteilung funktioniert und inwieweit die Ziele erfüllt werden. Dabei gehört Kritik ins Einzelgespräch, Lob ins Team. Teamgespräche sollten regelmä-ßig durchgeführt werden.

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Was tun Sie, um einen Maul-wurf in Ihrem Garten

aus seinen Gängen zu vertrei-ben? Ausräuchern sagen die Ei-nen, ködern die Anderen. Hier prallen zwei Weltanschauun-gen aufeinander: Kooperation oder Konfrontation, die Schöne oder das Biest? Die Wirtschaft ein Schlachtfeld – oder ein Ort prosperierender Partnerschaft? Der Manager ein Leittier oder ein Werwolf? Erfolg über Hard-selling oder Emotionsverkauf? Kampfrhetorik oder Dialog? Welcher Haltung gehört die Zukunft? Bei solchen Fragen kommen uns neuerdings die Ge-hirnforscher zu Hilfe. Viele ih-rer Erkenntnisse wurden inzwi-schen einem breiten Publikum kundgetan. Vertriebler, Marke-ter, Personalentwickler und ins-besondere auch Führungskräfte können eine Menge daraus ler-nen.

In den letzten Jahren kommen immer mehr Untersuchungen zutage, die das stark ausgepräg-te, wenn nicht sogar vorherr-schend altruistische Wesen in uns sehen. In der internatio-nalen neurobiologischen For-schung ist zunehmend vom ‚social brain‘ die Rede. Die Sum-me der Erkenntnisse lautet: Wir Menschen sind nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz aus-gerichtet, sondern auf Zuwen-dung und gelingende zwischen-menschliche Beziehungen. Von einer kooperativen Atmosphäre profitieren alle Beteiligten, von einer aggressiven hingegen nur wenige. In einer sich zunehmend vernetzenden Welt brauchen wir Freunde und nicht Feinde.

Machiavelli war gestern

Über Druck und Unbehagen zu verkaufen ist genauso falsch wie über Angst und Schrecken

zu führen. Beides mag zwar zu kurzfristigen Ergebnissen füh-ren, auf Dauer ist es aber zerstö-rerisch. Die, die in der Härte den vermeintlichen Erfolg sehen, denen fehlt vor allem eins: die Feinfühligkeit, zu spüren, wie ihr Verhalten beim Gegenüber bereits Trotz und aufschäumen-de Wut, Angststarre oder eisiges Desinteresse erzeugt.

„Ist die Katze aus dem Haus, tanzen die Mäuse“, sagt dazu der Volksmund. Es gehört schon eine Menge Verblendung dazu, dies nicht zu erkennen. Die Leute spielen Theater, wenn der Peitschenschwinger naht. Sie zerbrechen sich aber höchstens den Kopf über das, was er hören will. Sie vertuschen Fehler. Sie kooperieren, um seinem Zorn zu entgehen, anstatt von sich aus das zu tun, was für das Unter-nehmen das Beste ist.

Es gibt sicher Momente, wo eine strenge und notfalls auch har-sche Reaktion die Richtige ist. Aber das ist nur ganz ausnahms-

weise der Fall, nämlich in Situa-tionen, wo es auf jede Sekunde ankommt. Bei der Feuerwehr etwa oder im Flughafentower, in der Küche, damit nichts an-brennt, oder im Krankenhaus, wo es um Leben und Tod geht. Im Regelfall aber gilt: Nur bei Masochisten und denen, die es nie anders gewohnt waren, funktioniert die ‚Peitsche‘ am besten. Bei allen Anderen ist die Zuckerbrot-Methode wohl zielführender. Menschen ver-stärken Verhalten, für das wir Anerkennung bekommen.

Lust schlägt Frust

Wer Zuckerbrot in Form von Lob und Anerkennung erhält, wird vielleicht ein wenig länger brauchen, um zu einem optima-len Verhalten zu finden, doch dieses wird sich dann kontinu-ierlich verbessern. Denn innere Einsicht ist am Werk - und nicht äußere Bedrohung. Was man sich selbst erarbeitet hat, sitzt einfach besser, und man setzt es auch lieber um.

Zuckerbrot oder Peitsche - erkeNNtNisse aus der hirNforschuNg

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Der maßgebliche Treiber dieser Prozesse ist ein Glücksbotenstoff aus dem celebralen Belohnungs-system. Sein Name: Dopamin. Dopamin im Blut heißt: Wir fühlen uns gut, sind in freudi-ger Erwartung, glauben an unser Potenzial und die Aussicht auf Erfolg. Wir beschäftigen uns mehr mit dem Pro als dem Kontra. Unser Programm schaltet auf ‚agieren‘ und fährt unser Lei-stungsvermögen hoch. Diese Strategie der Natur hilft uns nicht nur, zu Überleben sondern kann auch unsere Lebensquali-tät bemerkenswert verbessern. So tun Menschen am liebsten das, wofür eine Belohnung in Aussicht steht.

Dem Glück auf der Spur

„Zu dem, der lächelt, kommt das Glück“, sagt ein japanisches Sprichwort. Ständig sind wir auf der Suche nach guten Gefühlen. Zuhause genauso wie in der Ar-beit. Auch in einer Kaufsituation entscheiden wir uns erst wirklich für oder gegen etwas, wenn wir „ein gutes Gefühl“ dabei haben. Wer in positiven Gefühlen badet und gut gestimmt ist,

Die Freude, über sich hinaus-zuwachsen, kann jede Menge freiwilliges Potenzial akti-vieren und einen gewaltigen Schub nach vorne auslösen. Die ‚Strategie der Lust‘ wird also auf Dauer erfolgreicher sein.

Umso erstaunlicher, wie oft Erfolgsrezepte immer noch in so genannten Hardliner-Büchern oder bei Hardliner-Trainern gesucht werden. Diesen ewig Gestrigen kann man nur raten, sich ein wenig mit den neueren Erkenntnissen der Hirnfor-schung zu befassen. Gerade den „Faktenmenschen“, die mit dem „Psychologen-Gedöns“ der Verhaltensforscher nichts an-zufangen wissen, bietet die Neuro-wissenschaft wertvolle Einblicke. Sie kann uns helfen Kunden und Mitarbeiter bes-ser zu verstehen, um im Sinne einer kundenfokussierten Mitar-beiterführung manch veraltetes Denken und Handeln über Bord zu werfen.

So ist aus der Glücksforschung bekannt, dass Menschen mit Glücksgefühlen über sich hin-auswachsen und ihre Leistungs-fähigkeit um bis zu 100 Prozent steigern können. Umgekehrt sinkt die Performance von Men-schen unter Dauerdruck auf un-ter 50 Prozent. Und Kreativität kann nur in heiteren Hirnen entstehen. Wem es so richtig gut geht kann Ideenreichtum entwickeln und Außergewöhn-liches vollbringen. In wenigen Jahren, so prognostiziert Matt-hias Horx in seinem Trendreport 2007, werden Glücks-Indices nicht nur für Länder, sondern auch für Unternehmen erhoben.

Auf der Suche nach dem Happy End

Unser Hirn liebt freundliche Ge-sichter und bevorzugt positive Beziehungen. Und es will das Happy End. Das wissen begna-dete Filmemacher, erfolgreiche Romanschriftsteller – und gute Führungskräfte wissen es auch.

Das weiß vor allem unsere In-tuition. „Das ultimative Ziel des Menschen ist das Glück“, hat schon Thomas von Aquin gesagt. Und die moderne Hirnforschung gibt ihm Recht: Wir kaufen lie-ber Glück als Angst. Das gilt für kaufende Kunden genauso wie für Mitarbeiter, die die Ideen ihrer Chefs „kaufen“ (sollen). Menschliches Verhalten wird grundsätzlich bestimmt von Streben nach Belohnung und Vermeiden von Bestrafung. Und vom Gemeinschaftssinn.

„Kern aller menschlichen Moti-vation ist es, zwischenmensch-liche Anerkennung, Wertschät-zung, Zuwendung oder Zunei-gung zu finden und zu geben“, meint der Psychoneuroimmu-nologe Joachim Bauer in seinem Buch ‚Prinzip Menschlichkeit‘. Darin postuliert er das Bild eines auf Kooperation ausgerichteten Menschen. „Die Motivations-systeme schalten ab, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht, und sie springen an, wenn das Gegenteil der Fall ist, wenn also Anerkennung oder Liebe im Spiel ist“, schreibt er weiter.

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

kauft bestimmt. Dem Menschen hingegen, der in schlechter Stim-mung ist, dem kann man nichts verkaufen! Es sei denn, er will seinen Frust im Kaufrausch er-tränken.

Die Überwindung negativer Ge-fühle ist unser ultimatives Ziel. Unser Organismus will immer hin zum guten Ergebnis, manch-mal direkt über die Suche nach dem Glück und manchmal in-direkt über das Vermeiden des Schlechten. Die Medien leben ganz gut von diesem Phäno-men. ‚Only bad news are good news“, heißt es dort. Die schlech-te Nachricht verursacht - wenn sie uns nicht selbst betrifft - den gleichen Nervenkitzel, den auch Schaulustige verspüren: Wir wa-ren nahe dran, aber es ist uns nichts passiert. Wir sind noch mal davongekommen.

Alle gegensätzlichen Gefühle wie Hassliebe, Schadenfreude oder Freudentränen haben eben auch eine positive Komponente:

Die kleine Freude, der großen Angst zu trotzen oder die Se-ligkeit, dem Negativen (wieder einmal) entkommen zu sein. Selbst derjenige, der gerne Hor-rorgeschichten erzählt, erzielt einen Nutzen: Er labt sich an dem Grauen, das seinem Gegenüber ins Gesicht geschrie-ben steht. Gott sei Dank wird allerdings den Jammerern und Nörglern immer weniger zuge-hört. Wer will sich schon gern von deren schlechter Energie an- stecken und herunterziehen lassen?

Die Amygdala: unser Gefahrenradar

Haben wir Angst, so war in unse-rem Hirn die Amygdala in Akti-on. Sie untersucht alle Ereignis-se, die auf uns einwirken, höchst wachsam auf emotional wichtige Faktoren. Sie ist unser Früh-warnsystem, unser neuronales Radar für bedrohliche Situatio-nen und potentielle Gefahren. Sie registriert jede Bewegung

und hört das schier unhörbare Rascheln im Gebüsch. Sie in-terpretiert die Bedeutung non-verbaler Mitteilungen und jede Veränderung in der Stimme. Sie lässt uns automatisch der Blick-richtung anderer Menschen fol-gen. Sie sucht nach freundlichen Gesten und finsteren Gestalten. Sie sondiert unaufhörlich die Mimik des Gegenübers und de-codiert vermeintliche Absichten. Denn jede Stimmungsschwan-kung macht sich mehr oder we-niger hauchzart im Muskelspiel unseres Gesichts bemerkbar.

Wer sich mit der Amygdala sei-nes Gesprächspartners anfreun-den möchte, dem sei vor allem eines empfohlen: Authentizität. Ein Lügner beispielsweise rea-giert mit seinem emotionalen Ausdruck um etwa zwei Zehntel Sekunden langsamer - er muss diesen ja zunächst noch „den-ken“. Diese Verzögerung verrät die Absicht. Aus dem gleichen Grund funktioniert auch die von manchen Trainern so heiß ge-priesene, bewusst herbeigeführ-te Imitation (Einnehmen der gleichen Sitzhaltung etc.) nicht wirklich.

Eine gut trainierte Amygdala schöpft rechtzeitig Verdacht. Sie entlarvt Falschheit und Manipu-lation. Sie spürt Bedrohungen kommen und sorgt blitzschnell für die passende Reaktion: pani-kartige Flucht, dosierter Angriff oder atemloses Erstarren. All dies wird unterhalb der Wahr-nehmungsschwelle unseres Be-wusstseins mithilfe der Stress-hormone Kortisol und Norad-renalin erledigt. Wir spüren nur das Ergebnis: Angst oder Furcht, Zorn oder Wut, Zögern und Za-gen – je nachdem.

Angst lähmt und macht dumm

Angst kommt in vielen Schat-tierungen daher. Sie kann eine freundliche Warnerin sein, die uns schützt. Sie kann uns aus der Reserve locken und zu

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Know-how. In wissensbasierten Dienstleistungsgesellschaften ist ein engagierter, situativer, flexibler und hochwertiger Out-put gefragt. Zwischen den Syn-apsen, den neuronalen Ver-bindungsstellen muss es also verstopfungsfrei fließen. Soll heißen: Kopfarbeiter brauchen freundliche und inspirierende Chefs. Nur dann können und wollen sie ihr intellektuelles Po-tenzial dem Unternehmen voll und ganz zur Verfügung stellen.

Zuckerbrot ist besser als Peitsche

Freundlichkeit als Führungs-tugend bewirkt weit mehr als Drohungen und Aggression. „Je größer die Angst, desto stärker ist die kognitive Leistungsfä-higkeit des Gehirns in Mitlei-denschaft gezogen. In diesem Zustand mentalen Elends neh-men ziellose Gedanken unsere Aufmerksamkeit in Beschlag“, schreibt Daniel Goleman in sei-nem Buch „Soziale Intelligenz“. Nichts ist furchtbarer, als sich das Furchtbare auszumalen.

Die Angst muss aus den Un-ternehmen verschwinden. Sie ist der größte Leistungskiller. Angst am Arbeitsplatz führt zu Minderleistungen, zu destrukti-vem Handeln und schließlich in die Resignation. Dies drückt sich meist in der Weise aus, dass die Mitarbeiter kaum bereit sind, offen ihre Meinung zu sagen, neue Ideen einzubringen, koope-rativ zusammenzuarbeiten, neue Herausforderungen anzuneh-men oder die Qualität ihrer Ar-beit zu verbessern. Sie begeben sich zunächst in den Zustand des angepassten Ja-Sagens, dann in die freizeitorientierte Schonhal-tung, anschließend in die innere Kündigung und schließlich in die Sabotage.

Wer Angst hat, reduziert seine Lernfähigkeit und macht Feh-ler. Eine übernervöse Amygdala beizeiten zu besänftigen, kann demnach sehr zielführend sein.

Es scheint, dass schon das Be-nennen von Störungen und das Reden über Probleme sie wie-der beruhigt. Denn dies zeigt ihr, dass wir drohende Gefahren wahrgenommen haben. In einer Mitarbeiter-Chef-Beziehung be-deutet dies, öfter miteinander von Angesicht zu Angesicht zu reden, vor allem dann, wenn es etwas zu klären gibt. Erst, wenn wieder alles im Reinen ist, kön-nen wir zur Hochform zurückfin-den.

Verhaltensänderungen lassen sich auf zwei Weisen herbeifüh-ren: Wird ein Verhalten belohnt, wiederholen wir es. Wird ein Verhalten bestraft, vermeiden wir es. Harte Vorgesetzte set-zen leider fast ausschließlich die zweite Form der Verstärkung ein: Sie suchen mit der Akribie eines Kammerjägers nach Fehl-verhalten und ahnden es hart, um es auszumerzen. So wird der Mitarbeiter sein Verhalten gezwungenermaßen verändern, aber nur gerade soweit, um sich Leiden zu ersparen. Unterneh-men erlangen auf diese Weise höchstens Mittelmäßigkeit.

Nur: Mittelmäßigkeit ist vom Aussterben bedroht. Denn mit-telmäßige Leistungen will nie-mand mehr kaufen.

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Ex-pertin für Loyalitätsmarketing. Sie ar-beitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen.

www.anneschueller.de

Höchstleistungen führen. Doch sie paralysiert auch und zer-stört. Dauerangst versetzt den Körper in permanente Alarm-bereitschaft, sie mindert sei-ne Leistungskraft und ruiniert unsere Gesundheit. Andauern-de Missstimmung sabotiert die Fähigkeit des Gehirns, sein Be-stes zu geben. Autoritätsangst und ‚Heuschreckenalarm‘ lässt Mitarbeiter wie gelähmt am un-teren Ende ihrer Möglichkeiten zurück. Und übellaunige, ein-schüchternde, herumkomman-dierende, machtbesessene, pa-thologische Manager stellen eine permanente Bedrohung dar.

In solchen Situationen fährt die Amygdala den Denkapparat her-unter und stellt auf ein simples Notfall-Programm um: abhauen, draufhauen oder totstellen. In den Zeiten der Industriegesell-schaft führte ein Klima der Angst bisweilen noch zum Erfolg, da dort die Arbeiter nicht denken, sondern nur „spuren“ mussten. Untergebene allerdings, die wie einst Charlie Chaplin in seinem Film „Moderne Zeiten“ im-mer an den gleichen Schrauben drehen, können Unternehmen heute kaum mehr gebrauchen. Simple Produktionsleistungen sind für immer an die Schwellen-länder verloren. Hände sind dort billiger zu bekommen.

Kopfarbeiter stehen im Zentrum der voranschreitenden Wissens-ökonomie. Kreativität ist die Schlüsselressource der Zukunft. Unsere Stärke ist das geistige

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Eine intelligente Variante der Zeugenumlastung

Die meisten Unternehmen nut-zen Kundenveranstaltungen immer nur dazu, ihre Stamm-kunden zu pflegen und an das Unternehmen zu binden. Doch Kundenveranstaltungen sind auch ideale Plattformen um neue Kunden zu akquirieren.

Ein Praxisbeispiel:

Einer meiner Kunden arbeitet mit Hausverwaltern zusammen. Jedes Jahr im September ver-anstaltet dieses Unternehmen einen Tag mit Vorträgen in ei-ner ansprechenden Umgebung, meist ein Hotel mit gehobenem

Ambiente. Hier werden jedoch nur etwa 30 bis 50 % der Stamm-kunden zu den Veranstaltungen eingeladen.

Der Rest wird mit potenziellen Neukunden aufgefüllt. Neukun-den werden natürlich ebenso wie die Stammkunden kostenfrei eingeladen, freuen sich über das ansprechende Ambiente, sind begeistert von den informativen Vorträgen und tauschen sich aus. Die Sitzordnung wird vor-gegeben. Meist Stammkunde ne-ben Neukunde, Neukunde neben Stammkunde.

Beim Mittagessen wird die Sitzordnung nach dem glei-chen Prinzip noch einmal neu

gemischt, und nach dem Mit-tagessen wird die Sitzordnung wieder verändert, sodass jeder Gast an jedem Tag mindestens sechs neue Sitznachbarn hat. Auf diese Weise tauschen die Stammkunden ihre Erfahrun-gen mit dem Unternehmen mit den Neukunden aus. Die Ver-triebsmitarbeiter kontaktieren die Neukunden einige Tage nach der Veranstaltung. Hierbei wird neben den Fragen zur Veranstal-tung auch ein unverbindliches Gespräch mit einem Außen-dienstler vereinbart.

Haben Sie keine eigenen Ver-anstaltungen, die Sie mit Ih-rem Unternehmen durchfüh-ren, so gibt es Alternativen: Ein Landhändler organisiert immer die Fahrgemeinschaften für Landwirte, die sich dann bei einem Feldtag einmal die Er-gebnisse der Industrie ansehen. Meist finden diese Feldtage eini-ge Kilometer von den Höfen ent-fernt statt. Während der Fahrt tauschen sich die Neukunden mit den Stammkunden.

Sie sehen: Etwas Kreativität macht Ihnen das Leben deutlich leichter.

Dirk Kreuter ist Verkaufstrainer, Vor-tragsredner, Fachbuch-Autor, Coach und Trainer. Besonders auf dem Gebiet der Neukundengewinnung ist er als Ex-perte gefragt.

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+++ Soziales Marketing: Fallstricke im Web 2.0 +++ Vermarkter setzen vermehrt auf soziale Netzwerke. Laut einer Studie leider nicht immer zweckdienlich. So mancher Nutzer und somit Lead zeigt sich genervt.

Ecin.de - www.ecin.de

+++ Perfektes Pricing: Acht Tipps für den schnellen Erfolg +++Rabatte in Zweier- statt in Fünferschritten, Disziplin bei der Inrechnungsstel-lung von Zusatzdienstleistungen: Nirgendwo sind Spar-Erfolge schneller zu erzielen als im Pricing. Acht Tipps für den schnellen Erfolg.

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

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Vertriebsbrief Nr. 20 - 10/2010

Wenn Beschwerden oder Pannen auftreten, wird oft

nur das unmittelbare Problem beseitigt.

Ein Beispiel: Der Kunde wartet schon sehr lange auf seine Lie-ferung und ruft an um sich zu beschweren. Daraufhin wird ihm die Lieferung für den nächsten Tag versprochen.

Zwar ist der Kunde scheinbar bedient, aber er bleibt unzufrie-den und wird dies auch Anderen erzählen. Auch wird nicht ver-hindert, dass diese Panne beim nächsten Kunden wieder pas-siert, da die Ursache oft nicht beseitigt wird.

Voraussschauende Unterneh-men flicken Ihre Service-Mängel nicht nur, sie nutzen Beanstan-dungen, um die Abläufe zu ver-bessern. Dieser Prozess gewinnt immer mehr an Gewicht, weil sich so der Anteil der zufriede-

nen Kunden erhöhen läßt, was auch eine Erhöhung der Wieder-holungskäufer nach sich zieht. Was ist also für den Service von morgen zu tun?

Natürlich erwartet der Kunde, dass Servicemängel behoben werden - aber das ist nicht alles. Er möchte eine Entschuldigung, eine Erklärung und die Zusi-cherung, dass derselbe Fehler nicht noch einmal vorkommt. Den Kunden nervt am meisten, wenn er das Gefühl hat, dass das System nicht geändert wird. Warum ruft er denn an? Weil er bei dem Unternehmen als Kun-de bleiben möchte und er hofft, dass der Prozess verbessert wird.

Der Manager, der für den Prozess verantwortlich ist, will normalerweise möglichst wenig Beschwerden. Kommt es doch zu einer Beschwerde, gibt es eine Einzellösung und genau das soll-te geändert werden: Beschwer-

den müssen erfasst werden und die Auswertung der Beschwer-den sollte nach folgender Vorga-be erfolgen: Was muss am Pro-zess geändert werden, damit sich diese Pannen nicht wiederholen?

Der Kundenbetreuer sollte un-terstützt werden, dann kommen solche Aussagen wie: „Ich weiss, dass das nicht bei uns klappt. Ich kann nichts ändern, es ist mir auch egal.“ nicht mehr vor. Diese Haltung ist nämlich töd-lich! Kundenbetreuer brauchen die Unterstützung: Manager schätzen die Meinung von Kun-denbetreuern, fragen nach Ver-besserungsmöglichkeiten – und setzen diese um. Zudem sollte es Freiräume für Kulanz, Ent-schuldigung und Entschädigung geben.

Wer sein Geschäft mit Wieder-holungskäufern stärken will, muss die Kundenerfahrung auf jeder Stufe der Service-Kette op-timieren. Selbst bei Beschwer-den sollte der Kunde eine positi-ve Erfahrung machen.

Ulrike Knauer hat Ihre Erfahrungen in über 20 Jahren in führenden Positionen im Management und Vertrieb gesammelt und ist erfolgreiche Vertriebsberaterin.

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