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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur September-Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Dirk Kreuter zeigt in seinem Beitrag „Kundenrückgewinnung“ wie man bereits verlorene Kunden erneut von sich überzeugt. Damit Sie erst gar nicht in diese Situation kommen, sollten Sie Ulrike Knauers Ratschlag beherzigen. Denn „Gelassenheit hilft souverän mit Reklamationen umzu-gehen“. Anschließend gibt Dr. Hermann Mei-er im letzten Teil seiner Artikelserie „Vertriebsstrategien“ praxisnahe Rat-schläge für einen erfolgreichen Ver-trieb.

Wie gewohnt stellen wir Ihnen auf Seite 7 unsere Mitglieder des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unterneh-men auch in unserer Partner-Liste er-scheinen? Kontaktieren Sie uns:

redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:00).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 7 September 2009

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

• Kundenrückgewinnung S. 1

• Souverän mit Reklamatio-nen umgehen S. 3

• Artikelserie Vertriebsstrategien S. 4

Unternehmen gewinnen neue Kunden und verlieren Be-

standskunden. So ist der Wirt-schaftsfluss. Entscheidend ist, dass Sie das Verlieren und Gewinnen von Kunden kontrolliert durchfüh-ren. Beim Thema Kundenrückge-winnung gibt es in Deutschland nur zwei Branchen, die sich damit professionell beschäftigen: erstens Banken und zweitens die Telekom-munikation. Kennen Sie die Situation, wenn Sie häufig mit Ihrem Handy telefo-nieren und Ihr Vertrag demnächst ausläuft? Meist werden Sie per Brief oder telefonisch vom Kunden-berater Ihres Netzbetreibers kon-taktiert und er teilt Ihnen mit, dass er gerne mit Ihnen diesen Vertrag verlängern möchte. Wenn Sie ein Kunde sind, der entsprechend viel Umsatz generiert, so können Sie eher von einem Anruf ausgehen. Wenn Sie ein Kunde sind, der eher ein durchschnittliches Volumen te-lefoniert, so erhalten Sie ein ent-sprechendes schriftliches Angebot. Meist geht es um bessere Vertrags-konditionen oder um ein neues kostenloses Handy. Die Unterneh-men beugen so Ihrer Abwande-rung als Kunde vor. Doch Kun-denrückgewinnung beginnt an der Stelle, an der Sie den Vertrag mit

Ihrem Netzbetreiber gekündigt haben. Wenn Sie zu den lukrati-ven Kunden zählten, so werden Sie umgehend kontaktiert, meist angerufen, und es wird Ihnen ein neues Angebot unterbreitet. Denn in diesen Märkten geht es nicht mehr um die Akquise neuer Kunden, sondern nur noch darum, die vorhandenen Marktanteile zu verteilen und abzusichern. Was steckt psychologisch hinter dem Thema Kundenrückgewinnung? Einer Studie zufolge beschweren und reklamieren Kunden, die un-zufrieden sind, nur mit einem An-teil von vier Prozent direkt beim Anbieter. 96 %, und hiermit ist der Endkundenmarkt gemeint, wech-seln den Anbieter ohne Angaben von Gründen. Als Lieferant bekommt man das oftmals gar nicht mit. Und nicht nur, dass die wenigsten wirklich reklamieren, sondern die, die weg-gehen, erzählen es rein statistisch auch noch neun bis 15 anderen Menschen, warum sie gewechselt haben. Wenn Sie dieser Tatsache nicht Rechnung tragen, so wird auch Ihre Neukundengewinnung deutlich erschwert. Viele Kunden treten Ihren Produkten und Ihrem Unternehmen allein durch die kri-tische Mundpropaganda

KundenrücKgewinnung

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

Aktuelle Vertriebsstellen

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skeptisch entgegen. Was bedeutet das nun im Ta-gesgeschäft für Sie? Überprüfen Sie jedes Quartal oder noch besser jeden Monat Ihre Kundenumsatzlisten. Überprüfen Sie, wo ein Kunde in der näheren Vergangenheit abgesprungen ist. Wo haben sich die Umsätze ver-schlechtert - hierbei ist nicht nur verschlechtert im Sinne von eini-gen Prozent Rückgang gemeint, sondern: wo sind die Umsätze weggebrochen? Der Kunde hat vielleicht im ersten Quartal noch einen Umsatz von 30.000 € ge-macht und im zweiten Quartal hat er noch genau 500 € Umsatz ge-macht.

Wenn Sie so eine Zahl entdecken, dann ist es Ihre vornehmlichste Aufgabe, Ihre Hauptpriorität, die-sen Kunden kurzfristig zu kontak-tieren und herauszufinden, was

der Grund für diese Umsatzent-wicklung ist. Zögern Sie nicht.

Warten Sie nicht. Studien haben ergeben, dass das Rückgewin-nen eines Kunden umso schneller und erfolgreicher ist, je schneller Sie diesen Kunden kontaktieren, nachdem Sie das Problem erkannt haben.

Es gibt drei Gründe, warum Kun-den wegfallen: 1. Pushed away!

Das bedeutet, Sie haben den Kun-den verärgert. Sie haben seinen Wünschen nicht entsprochen, und aus dieser Verärgerung her-aus wechselt der Kunde zu einem Wettbewerber. 2. Pulled away!

Das bedeutet, dass ein Wettbe-werber Ihren Kunden akquiriert

hat. Er hat ihm ein besseres Ange-bot gemacht. 3. Broken away! Das bedeutet, dass dieser Kunde nicht mehr am Markt teilnimmt. Er hat sein Geschäft aufgegeben. Er ist z.B. in Konkurs gegangen oder übernommen worden.

Beim Letztgenannten haben Sie nur noch geringe Aussichten auf die Fortführung des Geschäftes. Anders sieht es bei den beiden erstgenannten Punkten aus. Wenn Sie hier schnell sind und Gegen-maßnahmen ergreifen, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die-sen Kunden zurückgewinnen, sehr groß. Dieser Kunde kennt Sie, dieser Kunde hat mit Ihnen in der Vergan-genheit gute Geschäfte gemacht, und wenn Sie ihm zeigen, dass Sie sich um ihn bemühen, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass er mit Ihnen als Stammkunde zukünftig Geschäfte macht, sehr hoch.

Rein statistisch ist es so, dass 94% aller Kunden, die abgesprungen waren und dann wieder zurück-gekommen sind, anschließend Stammkunden werden, die gegen Abwerbungsversuche der Wettbe-werber fast resistent und gegen-über Fehlern des eigenen Unter-nehmens deutlich toleranter sind. Also: Kontrollieren Sie monatlich bzw. quartalsmäßig Ihre Umsatz-listen und handeln Sie sofort.

Dirk Kreuter

ist Verkaufstrainer, Vortragsredner, Fach-buch-Autor, Coach und Trainer. Beson-ders auf dem Gebiet der Neukundengewin-

nung ist er als Experte gefragt.

www.neukunden.com

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

lerfreie Servicequalität noch große Kundenzufriedenheit!

Die Beschwerde als Chance Denn nur fünf Prozent aller Kunden beschweren sich nach der genann-ten Studie überhaupt. Wenn also ein Kunde eine Reklamation tätigt, ist er bereit, mit Ihnen und Ihrem Unter-nehmen zu kommunizieren. Sehen Sie es so: Er macht sich die Mühe, nimmt Zeit- und eventuell finanzi-ellen Aufwand in Kauf, um mit Ih-nen über seinen Ärger zu sprechen. Er sagt Ihnen zwischen den Zeilen: Im Grunde mag ich euch noch, aber hier brauche ich eure Hilfe! Er gibt Ihnen damit die Chance, ihn wieder zu einem zufriedenen Kunden zu machen!

Dem Ärger aktiv begegnen Ihre Aufgabe als Verkäufer ist es, eine Reklamation im Sinne Ihres Kunden und Ihres Unternehmens zu lösen, auch wenn Sie keine Ver-antwortung für eventuelle techni-sche Schwierigkeiten tragen. Begegnen Sie dem Ärger des Kunden aktiv, lassen Sie ihn nicht einfach verblassen! Verblasster Zorn kann schnell wie-der ganz scharf werden – spätes-tens, wenn die nächste Reklamati-on dieses Kunden ansteht, wird sein aufgestauter Ärger zum einseitigen Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen!

Ulrike Knauer

hat Ihre Erfahrungen in über 20 Jahren in führenden Positionen im Management und Vertrieb gesammelt und ist erfolgreiche

Vertriebsberaterin.

www.ulrikeknauer.com

In Unternehmen, die konse-quente Kundenorientierung auf

ihre Fahnen geschrieben haben, hat sich die positive Wirkung ei-nes professionellen Reklamati-onsmanagements für Kundenbin-dung und Kundenbegeisterung schon längst herumgesprochen. Wenn auch Sie diesen Kreislauf er-folgreich durchbrechen möchten, wenn Sie als Mensch gelassener und als Führungskraft (im Ver-trieb) erfolgreicher werden wollen, dann empfehle ich Ihnen: Erlernen Sie die Kunst der Lebensbalance! So packen Sie das Problem an der Wurzel. Das ist der einzige Weg, der nachhaltig funktioniert.

eigenschaften etc. Haben Sie eine Reklamation zur Zufriedenheit des reklamierenden Kunden gelöst, dann haben Sie einen besonders treuen und begeisterten Kunden gewonnen! Warum ist das so? Ganz einfach: Unsere Kunden empfinden die un-professionelle Abwicklung einer Reklamation meistens als weitaus ärgerlicher als den Fehler, der zur Reklamation geführt hat.

Unzufriedene Kunden bergen ein Gefahrenpotenzial Unzufriedene Kunden stellen ein

gelassenheit hilft: souverän mit reKlamationen umgehen

© El Gaucho - Fotolia.com

Kunden sind keine Störenfrie-de Versuchen auch Sie, in reklamie-renden Kunden nicht etwa lästi-ge Störenfriede, sondern einen wichtigen Umsatzfaktor zu se-hen, denn diese Kunden geben durch ihre Reklamation zu ver-stehen, dass sie noch etwas mit Ihrem Unternehmen zu tun ha-ben wollen – sie könnten ja schon längst beim Wettbewerber sein! Reklamierende Kunden geben Ih-nen und Ihrem Unternehmen Hin-weise auf verbesserungsfähige Unternehmensbereiche, Produkt-

großes Gefahrenpotenzial für die Reputation eines Unternehmens dar. Sie geben ihre schlechten Er-fahrungen weiter und wirken auf diese Weise als Multiplikatoren schädlicher Negativpropaganda, die Kundenverluste nach sich zieht. Nach einer Studie der University of California verzichten 95 Prozent aller Kunden auf eine Reklamation und wechseln kommentarlos den Anbieter. Ein Kunde, der nicht reklamiert, ist deshalb noch lange kein zufriede-ner Kunde. Eine geringe Reklama-tionsquote beweist weder eine feh-

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

artiKelserie vertriebsstrategien: teil 15 - 19

Übrigens teilt sich erfahrungsge-mäß auch der 80%-Anteil wieder "nach Pareto" auf - damit hät-ten wir dann recht einfach unsere zweitwichtigste Kategorie. Dann machen wir also mit zusammen 36% der Kunden 96 % des Ertra-ges. Würden wir alle Kunden gleich be-handeln, gingen fast zwei Drittel unserer vertrieblichen Aufmerk-samkeit für 4% Ertrag drauf. Hand aufs Herz: Klingt das vernünftig?

Den Wert der Kunden erkennen Wir müssen also den Wert unse-rer Kunden erkennen und unsere vertrieblichen Aktivitäten gezielt steuern. Wie man das macht? Mit einem guten Kunden-Informa-tionssystem (KIS), das sich die Zahlen aus der Buchhaltung holt und entsprechende Auswertungen erstellt.

Klare Führung Mit einem Berichtswesen für Au-ßen- und Innendienst, das mehr enthält als das Kontaktdatum und lapidare Stichworte. Und das - lei-der nicht selbstverständlich - mit dem KIS verknüpft ist und dessen Daten in die Kundenwert-Auswer-tungen einbezogen werden. Mit klarer Führung und ausgeprägter Motivation der Vertriebsmitarbeiter und einem aktiven Empfehlungs-management und attraktiven In-centives für Kunden.

Die Perlen im Kundenstamm Und vor allem mit einem wachen Blick des Controllers, der immer wieder die Zahlen analysiert und Veränderungen hinterfragt. Das kann man lernen und üben.

Und so wird er zunehmend auf der Suche nach den Perlen im Kunden-stamm den Vertrieblern die Hin-weise übermitteln, wie und

was die Akquisition eines Neukun-den (einschließlich der nicht erfolg-reichen Besuche bei Nicht-Käufern) kostet? Man sieht dann sofort, wie lohnend eine gute Vorbereitung ist. Einfach irgendwelche aus dem Branchenbuch abgeschriebene Ad-ressen abfahren, ist phantasielos und teuer.

Das Pareto-Prinzip Wissen wir, was ein Besuch beim Bestandskunden kostet? Weder der Handelsvertreter noch der Betrieb haben ein Interesse daran, Geld und Zeit zu verschenken. Über-lassen Sie die umsatzschwachen Kunden lieber der Konkurrenz und konzentrieren Sie sich auf diejeni-gen, die Ertrag bei vergleichsweise

geringen Kosten bringen. Die Le-benserfahrung (das "Pareto-Prin-zip") sagt, dass 20% der Kunden 80% des Ertrags bringen. Diese 20% sind es, die unsere beson-dere Aufmerksamkeit verdient ha-ben.

Und um die einen von den ande-ren zu unterscheiden, brauchen wir Vertriebscontrolling.

Teil 15:

Das Vertriebscontrolling

Controlling darf man nicht mit Kontrolle verwechseln: Hier

geht es um Steuerung. Und dar-um, mit Zahlen, Daten und Fakten genau zu wissen, wo die Kosten lie-gen, wie hoch sie sind und welche Erträge wir aus welchen Produkten und mit welchen Kunden erzielen.

Frühzeitig gegensteuern Sind diese Zusammenhänge jeder-zeit transparent, können wir bei unverhofften Ereignissen schnell reagieren, unerwünschte Entwick-lungen frühzeitig erkennen und be-hutsam, aber planvoll gegensteu-ern.

Am Kundenwert orientieren Nur wer die Zahlen seiner Kunden kennt, kann sich am Kundenwert orientieren und den Vertrieb steu-ern: Es ist ungleich wirtschaftlicher, sich auf die Kunden zu konzentrie-ren, die einen hohen Ertrag brin-gen als alle gleich zu behandeln. Wissen die Beteiligten im Vertrieb,

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

kommen nun die ersten Aufträge und die Organisation zeigt, dass sie die Abwicklung beherrscht.

Wichtigste Aufgabe ist es jetzt, in jenen Feldern die Informationen aufzusaugen, bei denen wir in der Konzepterstellung unsicher und vorläufig auf Annahmen angewie-sen waren.

Die Reaktion des Kunden Das erfordert einen intensiven Austausch mit allen, die Kunden-kontakt haben: Wie reagiert der Kunde auf das Produkt, auf die Werbe-Aussagen? Welche Argu-mente überzeugen, welche nicht? Gibt es in den Kundengesprächen neue Aspekte, an die wir nicht ge-dacht haben, auf die wir nicht ge-kommen sind?

wo sie mit relativ wenig Aufwand viel Ertrag erzielen können. Zum beiderseitigen Nutzen: Denn vom Erfolg des Vertriebs lebt das ganze Geschäft. Und nichts motiviert besser als der Erfolg!

Teil 16:

Die Umsetzung des Ver-triebskonzepts

In den vorigen Kapiteln haben wir alle wesentlichen Elemente des

Vertriebskonzepts definiert und in der Dokumentation beschrieben. Die meisten im Laufe des Projekts definierten Meilensteine sind abge-hakt, es fehlen jetzt "nur noch" der Markteinstieg und die erfolgreiche Umsetzung.

Die Akteure stehen bereit Die externen Dienste sollten nun vollständig organisiert, die Dienst-leister akquiriert und gebunden sowie die Zielvereinbarungen ge-troffen sein. Auch intern sind die notwendigen organisatorischen Grundlagen gelegt, die Akteure stehen bereit - viele waren in der Konzeptphase bereits eingebun-den.

Zusammenspiel organisieren

Nun gilt es, das Zusammenspiel zu organisieren und dann den Start-schuss zu geben. Spätestens jetzt muss ggf. das zusätzliche Personal eingestellt und müssen die vorher als nötig erkannten Schulungs- und Trainingsmaßnahmen einge-leitet werden. „Information ist alles“

In der Startphase heißt - noch mehr als im laufenden Geschäft - das Motto: "Information ist alles". Hierfür sind, soweit noch nicht ge-schehen, unter allen Beteiligten die Prozesse und Funktionen klar zu verabreden und die Steuerung zu organisieren: Wir müssen nun sicherstellen, dass jeder einzelne

Mitspieler seine Rolle im Räder-werk und seinen persönlichen An-teil am Gelingen kennt, damit alle Hand in Hand zusammenarbeiten können.

Transparenz ist oberstes Gebot Die Herausforderungen in einem neuen Geschäft sind vor allem feh-lende Routine und die noch nicht entwickelte Selbstverständlichkeit der neuen Abläufe. Was später fast von selbst läuft, muss am Anfang bewusst und Schritt für Schritt ab-gearbeitet werden.

Gerade deshalb ist es so wichtig, die Interne Organisation und eine klare Aufgabenzuordnung für alle transparent zu machen und die Ab-läufe zu verabreden.

Der letzte Schliff Nun werden die letzten Meilenstei-ne verbindlich verabredet und in-tern bekanntgegeben, letzte Test-läufe in Organisation und Logistik durchgeführt und die vorbereite-ten PR- und Werbemaßnahmen ein letztes Mal geprüft. Alles ok? Dann geben wir den Startschuss, die Kampagne läuft an!

Teil 17:

Die ersten Schritte in den Markt

Mit dem Startschuss hat der Kundenangang begonnen - je

nach den Festlegungen des Kon-zepts vielleicht mit Mailings, An-zeigen, Telefonwerbung, Außen-dienst, etc.

Erste Aufträge Der Lenkungskreis ist nun überall präsent und hat Augen und Ohren offen, um mit Rat und Tat zu un-terstützen und ggf. nötige Feinjus-tierungen und kleine Prozessände-rungen zu organisieren. Denn wenn wir alles richtig gemacht haben,

© Franz Pfluegl - Fotolia.com

Dabei muss sorgfältig zwischen Einzelmeinungen und einer gene-rellen Aussage abgewogen wer-den. Das macht man, indem man die neuen, möglicherweise erfolg-reichen Argumente gezielt in wei-teren Kundenkontakten testet. Denn es soll nun der Zufall nicht ein sorgfältig erarbeitetes Argu-mentationskonzept über den Hau-fen werfen.

Ganz wichtig ist es heraus-

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

zufinden, welches Argument, wel-ches Vorgehen den Erfolg bringt, was erzeugt Irritationen?

Tägliche, mindestens wöchentliche Telefonate mit jedem Außendienst-mitarbeiter und den Mitarbeitern am Telefon sind nun angesagt:

Denn wenn die Routine erst einmal eingesetzt hat, ist es viel schwie-riger, Erfolgsfaktoren zu erkennen: Hat erst der Vertriebler - ob im Au-ßendienst oder am Telefon - "sei-nen" Erfolgsweg entwickelt, wird er sein Vorgehen für einigermaßen selbstverständlich halten und we-nig Sinn darin sehen, darüber noch groß zu berichten.

Den Anfang nutzen Hat ein Argument 50mal über-zeugt, ist es so "normal" geworden, dass man es schon nicht mehr für der Rede wert hält. Unser Gehirn speichert lieber das Außergewöhn-liche, nicht das, was glatt gelaufen ist. Am Anfang ist alles außerge-wöhnlich: Das ist unsere Chance!

Aufschreiben!

Noch einmal sei das Hohe Lied der Dokumentation gesungen: Gerade in der Startphase sind alle Betei-ligten noch höchst wachsam - nie wieder werden die Informationen so reichlich fließen wie in diesen ersten Wochen:

Das Motto lautet: Aufschreiben! Positives und auch alles, was nicht funktioniert hat, damit es nicht wieder und wieder aufs Neue pro-biert wird.

Positive Erfahrungen kurz schil-dern und dann gleich weitergeben und um Feedback bitten, ob es auch anderswo hilfreich ist.

Das ist zunächst die Zeit der Zet-telwirtschaft, für das sorgfältige Aufarbeiten ist jetzt nicht die Zeit - das verschieben wir auf die Zeit, wenn alles fast wie von selbst läuft.Und weil wir gut geplant haben, wissen wir, dass die bald kommen wird!

Teil 18:

Den Normalbetrieb si-chern

Zunehmend wird das Vertriebs-geschäft nun in normale Bah-

nen kommen - und so glatt laufen, wie wir es geplant haben. Be-stimmt müssen an einigen Stellen Korrekturen vorgenommen werden - wahrscheinlich gibt es Prozess-Verbesserungen und Änderungen im Ablauf mit den externen Dienst-leistern. Die Beschwerde als Geschenk Zur zunehmend wichtigeren In-formationsquelle entwickeln sich in dieser Phase die Maßnahmen zum After-Sales-Kunden-Kontakt und das Beschwerdemanagement: Jede Beschwerde ist ein Geschenk, weil es uns hilft, die Abläufe zu ver-bessern. Mit Hilfe des Feedbacks mit unse-ren Kunden-Kontaktern und dem Austausch, welche Argumente am erfolgreichsten sind, wissen wir nun, ob unsere Anfangsannahmen richtig waren und die Verkaufsargu-mente den vermuteten Wert haben. Nun können wir unsere Vertriebs-strategie und vielleicht auch die Werbung anpassen. Vielleicht wer-den auch die Wettbewerber uns nun wahrnehmen - die Reaktionen können uns ungewollt spannende neue Informationen über unser Produkt und den Markt liefern. Kundenkontaktpflegen Von den Kunden, die zuvor ein Wettbewerbsprodukt einsetzten, bekommen wir weitere Hinweise - wir müssen uns nur bemühen, den Kundenkontakt auch nach dem Kauf zu pflegen und herauszufin-den, ob und warum unser Produkt besser ist. Mit diesen Instrumenten lernen wir noch besser unser Produkt mit den Augen des Kunden zu betrachten und erhalten so wichtige Impulse für die Verbesserung des Produkts, seiner Dokumentation und der ver-

trieblichen Abläufe. Das erlaubt uns nun das Produkt-Feintuning. Das ist nun auch die Phase, das Empfehlungsmanagement zu for-cieren, die Zufriedenheit der Kun-den zu nutzen - das Feld hatten wir ja in der Konzeptphase schon vorbereitet, nun kommt die Umset-zung.

Der operative Vertrieb Mehr und mehr werden nun die Zahlen helfen, den Prozess zu steuern und zu optimieren - Stichwort Vertriebscontrolling. Und so gleiten wir fast unmerklich von der Anfangsphase in den nor-malen operativen Vertrieb. Nun kommt ein letzter kleiner Kraftakt: Wieder einmal nehmen wir die Dokumentation zur Hand und ergänzen sie um die neuen Er-kenntnisse, damit wir hinsichtlich der optimierten Vertriebsprozesse und -funktionen auf dem aktuel-len Stand sind. Denn wir wollen ja weiterhin nichts dem Zufall über-lassen.

Teil 19: Prozess-Review

Unsere Arbeit als Berater (http://vertriebsberater.com/

berater.htm) endet, wenn der La-den läuft. Manchmal stehen wir noch eine Zeitlang für ein beglei-tendes Coaching zur Verfügung. Denn für die operativ Tätigen wird das Geschäft zunehmend zur Rou-tine, als Externe sehen wir manche Abläufe mit anderen Augen.

„Prozess-Review“

Unabhängig davon ist es empfeh-lenswert, nach etwa 12 Monaten ein "Prozess-Review" durchzufüh-ren. Das kann man auch selbst ma-chen, Hauptsache man tut es!

Denn die Erfahrung zeigt, dass sich häufig aus den anfänglichen Unvollkommenheiten der Organi-sation suboptimale Abläufe in den eingeschwungenen Zustand "ein-schleichen".

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15D-90425 Nürnberg

Geschäftsführer:Michael Amtmann,Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz NürnbergAG Nürnberg HRA 14717

Steuer-Nr. 238/178/02737Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin:ONB Online New Business GmbHAG Nürnberg HRB 22494

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Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

Vor allem, wenn das Geschäft besser angelaufen ist als geplant, passt die Organisation oft nicht mehr - und im laufenden Betrieb merkt man das meist erst, wenn es weh tut. Das kostet Geld und erzeugt mit dem wachsenden Ge-schäft rasch zunehmende Rei-bungsverluste.

Nun gilt es zu überdenken, ob das Outsourcing richtig dimensioniert war: Vielleicht ist es besser, be-stimmte Aufgaben künftig selbst zu erledigen oder andere in Zukunft an Externe zu übertragen, weil das kostengünstiger laufen und in-terne Kapazitäten entlasten kann. Das gilt übrigens auch für die Fer-tigungsprozesse - aber das ist ein anderes Thema! Die Bestandsaufnahme erfasst also die "gelebten" Prozesse, zwi-schenzeitlich gefundene Prozess-Verbesserungen werden über-nommen. Wir optimieren so noch einmal den Gesamtprozess, in-formieren die Beteiligten über die Änderungen und pflegen sie gleich in die Dokumentation ein. Und so haben wir gemeinsam ge-nau das erreicht, was wir am An-fang dieser kleinen Artikelserie als Ziel und Anspruch definiert haben: "Das Produkt ist derart gut, das verkauft sich eigentlich ganz von selbst." Und wir wissen ziemlich genau, warum!

Dr. Hermann Meier

ist Geschäfts-führer der Feri-enpark Usedom GmbH und der „Die Vertriebsbe-

rater GmbH“.

http://www.vertriebsberater.com

Alento AGwww.alento.ch

DRE-NETwww.bauav.de

Marowa-Eurichwww.biograce.de

ELYSEE GmbHwww.elysee-gmbh.de

GastroMedia GbRwww.gastromedia.biz

Gebauer und Wessel GbRwww.selline.de

GeoGuard.dewww.geoguard.de

GROLMAN Werbe- & Medienberatungwww.grolman.net

Heliotron Kerzen GmbHwww.heliotron.com

hvvm.dewww.hvvm.de

Kabel Deutschland GmbHwww.kabeldeutschland.de

movaio Marketing GmbHwww.movaio.de

paytecwww.pay-tec.de

Thomas International GmbHwww.thomasinternational.de

.wtv Leipziger Medien GmbHwww.wtv-leipzig.de

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