e-Leadership · e-Leadership-Fähigkeiten gibt, werden innovative e-Leadership-Positionen in Europa...

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e-Leadership Digitale Fähigkeiten für KMU


2

Haftungsausschluss

Weder die Europäische Kommission noch ein Vertreter der

Europäischen Kommission ist für die Art der Nutzung der im

Folgenden aufgeführten Informationen verantwortlich. Die darin

geäußerten Ansichten entsprechen nicht zwingend den Ansich-

ten der Europäischen Kommission. Keine der in dieser Broschüre

gemachten Aussagen steht implizit oder explizit für irgendeine

Form eines Garantieanspruchs. Die Ergebnisse sind als Richtlini-

en im Rahmen einer Gesamtstrategie einzuordnen.

© Europäische Gemeinschaften, 2015.

Vervielfältigung ist nur zulässig mit

Quellenangabe.

3

Impressum

Diese Broschüre wurde realisiert durch die empirica Gesellschaft

für Kommunikations- und Technologieforschung mbH im Auftrag

der Europäischen Kommission, Generaldirektion GROW - Bin-

nenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMU. Sie ist eine

Veröffentlichung der Europäischen Initiative zu e-Leadership im

Rahmen des Dienstleistungsauftrags “e-Leadership Skills for

SMEs” (e-Leadership-Fähigkeiten für KMU) (www.eskills-lead.eu)

Herausgeber

Herausgeber: Werner B. Korte, Tobias Hüsing,

Eriona Dashja, empirica GmbH

Design & Layout: www.mediadesign-bonn.de

Gedruckt in Deutschland

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Vorwort

Damit Europa wettbewerbsfähig bleibt, weiter wächst und

Arbeitsplätze schafft, müssen wir dafür sorgen, dass es Leute

gibt, die die digitale Innovation und Transformation unserer

Industrien leiten und führen können. Die neuen Technologien

sind ein wesentlicher Wachstumsmotor, der von den Ideen

hochqualifizierter Fachkräfte und Wirtschaftsführer (e-Leader)

angetrieben wird. Schätzungen zufolge werden sich im Jahr 2020

die Engpässe bei digitalen Fachkräften auf 800.000 und bei

e-Leader auf 200.000 belaufen. Im Mai letzten Jahres hat die

Europäische Kommission die Strategie Digitaler Binnenmarkt

eingeführt. Mit der Umsetzung des Digitalen Binnenmarkts

könnte die europäische Wirtschaft jährlich über 415 Milliarden

Euro gewinnen.

e-Leadership soll die für die moderne europäische Industrie

erforderlichen digitalen Kompetenzen aufbauen und spielt daher

eine zentrale Rolle bei der Förderung der Strategie des Digitalen

Binnenmarkts. Die Interessengruppen appellieren an die

Mitgliedsstaaten, die Entwicklung von e-Leadership-Fähigkeiten

stärker zu unterstützen. Das Europäische Politikforum für

Digitales Unternehmertum schlägt vor, Inhalte zu e-Leadership-

Fähigkeiten in Management-Schulungs- und -Ausbildungspro-

gramme für Wirtschaftsführer und leitende Beamte aufzuneh-

men. Es herrscht breiter Konsens, dass die Anstrengungen

europaweit gebündelt werden müssen, um in allen Sektoren und

Unternehmen e-Leadership-Fähigkeiten aufzubauen.

5

In diesem Dokument wird der neueste Stand der Entwicklung

von e-Leadership-Fähigkeiten in Europa zusammengefasst und

konkrete Beispiele für die Best Practices und Umsetzung der von

Industrie und Wissenschaft entwickelten gesamteuropäischen

Richtlinien vorgestellt. In den kommenden Ausgaben werden die

Anforderungen an Führungskompetenzen in Unternehmen

behandelt, die digitale Technologien und Schlüsseltechnologien

nutzen, und die neuesten fortgeschrittenen Fertigungstechnolo-

gien besprochen.

Viel Freude beim Lesen!

Lowri EvansGeneraldirektorin

GD Binnenmarkt, Industrie Unternehmertum und KMU

Europäische Kommission

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e-Leadership - ein Schlüsselfaktor für die Steigerung der Wettbewerbs- fähigkeit und des Innovationspotentials in Europa

Für Unternehmen und Industrie ist e-Leadership von zentraler

Bedeutung, wenn sie sich in ihren Geschäftstätigkeiten auszeich-

nen möchten. e-Leadership ist unverzichtbar, um neue digitale

Technologien für Innovation und Transformation zu nutzen, und

muss daher in einem entsprechenden unternehmerischen

Kontext gesteuert und in die Geschäftsstrategie eingebunden

werden. e-Leadership-Fähigkeiten sind die Kompetenzen, die

eine Person benötigt, um digitale Innovation zu starten und zu

erreichen:

• Strategische Führung: Interdisziplinäre Mitarbeiter leiten

Interessengruppen über Grenzen hinweg beeinflussen

(funktional, geografisch)

• Geschäftssinn: innovative Unternehmens- und Betriebs-

modelle unterstützen, die den Unternehmen Mehrwert

einbringen

• Digitales Know-how: Trends der digitalen Technologie als

Innovationsmöglichkeiten nutzen und dadurch Änderungen

der Unternehmensleistung anstreben und umsetzen.

6

e-Leadership in Europa - Maßnahmen

Die Strategie der EU hinsichtlich e-Skills, die auf der Mitteilung

der Europäischen Kommission „e-Skills für das 21. Jahrhundert:

Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Beschäftigung“ (2007)

beruht, hat wesentlich dazu beigetragen, die Wettbewerbsfähig-

keit, Produktivität und Innovationsfähigkeit der europäischen

Unternehmen zu steigern. Sie hilft dabei, die Rahmenbedingun-

gen für Innovation, Wachstum und neue digitale Arbeitsplätze zu

verbessern und legt nahe, dass Wissen, Fähigkeiten, Kompeten-

zen und Ideenreichtum der Arbeitskräfte durch effektives

lebenslanges Lernen ständig gepflegt werden. 2013 hat die

Europäische Kommission eine „Große Koalition für digitale

Arbeitsplätze“ ins Leben gerufen, um ihre Bemühungen zu

forcieren und die Lücke im Bereich der digitalen Fähigkeiten zu

schließen.

Dreieck der e-Leadership-Fähigkeiten

StrategischeFührung

Geschäfts-sinn

DigitalesKnow-how


In diesem Zusammenhang hat die Europäische Kommission eine

auf e-Leadership-Fähigkeiten ausgerichtete Initiative gestartet,

die von den Interessengruppen begrüßt und unterstützt wurde.

In ihren Anfängen 2013 legt die Initiative ihren Schwerpunkt auf

große Unternehmen, ab 2014 wurde sie dann auf kleine und

mittlere, Gazellen- und Start-up-Unternehmen ausgeweitet. Im

Jahr 2016 wird sie noch einmal erweitert.

Die e-Leadership-Fähigkeiten sind ein fester Bestandteil der

Strategien und Maßnahmen des digitalen Unternehmertums.

Insbesondere der Bericht zur digitalen Transformation der

europäischen Industrie und Unternehmen (Digital transformati-

on of European industry and enterprises, März 2015) des Europäi-

schen Politikforums für Digitales Unternehmertum unterstreicht

die Förderung von digitalen Führungskompetenzen und drängt

auf die Vermittlung von Inhalten zu e-Leadership-Fähigkeiten in

allgemeinen Management-Schulungs- und -Ausbildungspro-

grammen für Wirtschaftsführer und leitende Beamte. 7

Mit einer weiteren neuen Initiative, der Startup Europe, möchte

die Europäische Kommission auf die Ressourcen hinweisen, die

Unternehmer benötigen, wie Risikokapital und Accelerator.

Diese Initiative zielt darauf ab, die Rahmenbedingungen für

Web- und IKT-Unternehmen zu stärken, damit Ideen und

Geschäfte wachsen können. Zu diesem Zweck hat bereits der

Kongress ‘Startup Europe Comes to Silicon Valley’ in den USA

stattgefunden, an dem Technologieunternehmen der EU sowie

Investoren und Entscheidungsträger von beiden Seiten des

Atlantiks teilnahmen, um in der einwöchigen Veranstaltung

Ideen auszutauschen.

Am 6. Mai 2015 hat die Europäische Kommission die Mitteilung

'Ein digitaler Binnenmarkt für Europa' angenommen, die 16

Initiativen umfasst, die die Fundamente der digitalen Zukunft

Europas darstellen sollen. Der Text weist ausdrücklich auf die

entscheidende Bedeutung der digitalen Fähigkeiten und

IT-Professionalität hin.

Podiumsdiskussion mit hochrangigen Experten zu wichtigen Aspekten von e-Leadership

Jan Muehlfeit, Global Strategist |Coach |Mentor leitete die Debatten der Veranstaltung als Vorsitzender

Charlotte Holloway, Head of Policy bei techUK gab einen Vortrag zu e-Leadership: Einblicke aus Nachfragesicht

8

Bei der Europäischen Konferenz 'Digital and Key Enabling

Technologies Skills' (am 1. und 2. Juni 2015 in Brüssel, siehe:

www. leadership2015.eu) kamen mehr als 300 Teilnehmer aus

Regierung, Wissenschaft und Industrie zusammen, um über

Entwicklungen bei den Skills für e-Leadership und Schlüsseltech-

nologien zu sprechen.

Bedarfsprognose - Europa benötigt bis 2020 mehr als 40.000 neue e-Leader pro Jahr

In der gesamten europäischen Industrie wächst der Bedarf, die

e-Leadership-Qualität zu verbessern. Obwohl es bisher keine

offiziellen Statistiken hinsichtlich Bedarf oder Angebot an

e-Leadership-Fähigkeiten gibt, werden innovative e-Leadership-

Positionen in Europa auf 620.000 e-Leader im Jahr 2015 ge-

schätzt. Diese befinden sich wenige in IT-Abteilungen, sondern

eher, mehr als die Hälfte, in den Geschäftseinheiten der Unter-

nehmen. In diese Schätzung werden auch die Positionen gezählt,

die Ideen und innovative IT-Projekte in Unternehmen entwickeln.

Jedoch verfügen wahrscheinlich nicht alle von ihnen über alle

Fähigkeiten, die für einen erfolgreichen e-Leader erforderlich

sind.

Gary Kildare, Chief HR Officer, IBM Corporation Europe, schilderte die Perspektive eines internationalen IT- und Dienstleistungsunter-nehmen

Silvia Leal, Akademische Direktorin an der IE Business School, Madrid spricht über das Portfolio an e-Leadership-Programmen der IE Business School für Führungskräfte, KMU und Start-up-Unterneh-men

Prof. Peter Kelly der Universität Aalto bei seiner Rede über die Praxis von wachstumsstarken Unternehmen

Philippe Trichet, Digital Expert Director, The Boston Consulting Group, referiert über agile Unternehmensführung: Fünf Regeln für digitales Navigieren


Wir erstellen Prognosen für den e-Leadership-Bedarf anhand

geschätzter Wachstumsraten und beziehen uns dabei auf die am

höchsten qualifizierten IT-Positionen, für die Schätzungen

vorliegen. Unserer Berechnung nach wird der e-Leadership-

Bedarf voraussichtlich bis 2020 um durchschnittlich 4,6 % steigen

und dann 776.000 Stellen erreichen.

In Anbetracht des Zusatz- und Ersatzbedarfs benötigt Europa

entsprechend bis 2020 insgesamt zwischen 200.000 und 250.000

oder jährlich zwischen 40.000 und 50.000 zusätzliche e-Leader.

Die zu diesen Schätzungen herangezogenen Daten werden von

einer Sammlung von Daten zum e-Leadership-"Ökosystem"

verstärkt, die mit der Nachfrage und dem Angebot von e-Leader-

ship-Fähigkeiten über das e-Leadership-Scoreboard verbunden

sind.

9

700.000

600.000

500.000

250+

50-249

20-49

10-19

400.000

300.000

200.000

100.000

0

158.000

153.000

118.000

192.000

620.000

Größe des Unternehmens

e-Leader

Fast 60 % sind aus den Geschäftsbereichen

Geschäft59%

IT-Abt.41%

Anzahl der potentiellen e-Leadership-Positionen in Europa 2015

Quelle: empirica, Studie NL, UK, DE 2013. Daten für die EU, bis 2015 und mit der strukturellen Unternehmensstatistik (Eurostat) hochgerechnet

Quelle: empirica 2015

e-Leadership-Prognose für Europa (EU28) 2015 – 2020

800.000

e-Le

ader

: Arb

eits

plat

z- u

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achf

rage

pote

nzia

l

700.000

600.000 620.000

651.000

683.000

715.000

746.000

776.000

500.000

2015 2016 2017 2018 2019 2020

e-Leadership auf einen Blick – Europäisches Scoreboard

Das e-Leadership-Scoreboard verfolgt die Fortschritte

in der Entwicklung von e-Leadership-Fähigkeiten. Folgende

Bereiche des e-Leadership-Ökosystems sind darin enthalten:

• e-Leadership-Ausbildung,

• Anzahl der Arbeitskräfte mit e-Leadership-Potential

• Strukturvariablen für die Nutzung von e-Leadership und

• Richtlinien oder andere Fördermechanismen für

e-Leadership.

Das Scoreboard bezieht sich auf Indikatoren aus Primär- und

Sekundärquellen. Es vergleicht die e-Leadership-"Leistung" der

EU-Mitgliedsstaaten und ermittelt Stärken und Schwächen im

e-Leadership-Ökosystem unter den Ländern. Auf diese Weise

liefert es Informationen für politische Diskussionen auf nationa-

ler und EU-Ebene.

Das Scoreboard-Modell bewertet die Faktoren, die in jedem

Land potentiellen Einfluss auf Angebot und Nachfrage von

e-Leadership-Fähigkeiten haben. Es gibt Auskunft darüber, wie

die Länder in den unterschiedlichen e-Leadership-Bereichen

abschneiden. Anhand dieser Informationen erkennt es dann die

Fähigkeit eines Landes, Innovationsmöglichkeiten für wirtschaft-

liches Wachstum zu nutzen, und weist den Weg für künftige

Aktivitäten.

Die insgesamt 24 Indikatoren aus vier Innovationsdimensionen

sind in verschiedene zentrale Komponenten unterteilt.

10

Die nationalen Scoreboards sind Bestandteil von 28 Länderbe-

richten für jeden Mitgliedsstaat der EU. In diesen Berichten sind

die jeweiligen nationalen Bedingungen hinsichtlich Richtlinien,

Initiativen, Verfahren, Schulung, Hochschulbildung und Ausbil-

dung von Führungskräften im Bereich e-Leadership sowie

Scoreboard beschrieben. Die Länderberichte stehen für den

Download unter http://leadership2015.eu/documents/ und

http://eskills-lead.eu/documents/ zur Verfügung.

e-Leadership-Index – Benchmarking der Mitgliedstaaten

Der e-Leadership-Index vereint die vier unterschiedlichen

Dimensionen des e-Leadership-Scoreboards, um die EU-Mit-

gliedsstaaten zu bewerten und zu vergleichen. Indikatoren zu

wirtschaftlichem und politischem Klima, Infrastruktur und damit

verbundene Ergebnisse werden in Bezug auf e-Leadership

untersucht. Dadurch sollen neue Messgrößen und Methoden

erkannt werden, die e-Leadership messen und definieren

können. Mithilfe des Index können die einzelnen Länder ihre

Leistung im Laufe der Zeit verfolgen oder die Entwicklungen im

Inland denen anderer Länder gegenüberstellen; Vorbilder

wählen und lernen, inwiefern unterschiedliche

Richtlinien die e-Leadership-Praxis beeinflussen

können.

Europakarte mit den Quartilen

des e-Leadership-Index


Digitale Talente kommen am Besten in offenen, gemeinschaftlichen und experimen-tellen Kulturen zur Entfaltung, wo Teammit-glieder in einer kritischen Masse ähnlicher Talente lernen und wachsen können. Dies ist nicht der Fall in hierarchischen, genau kon-trollierten Bürokratien, die digitale Talente ausdünnen und Innovation ersticken.

Philippe TrichetDigital Expert Director, THE BOSTON CONSULTING GROUP


Gruppe 1: mehr als 35 % unter dem EU-Durchschnitt

Gruppe 2: weniger als 35 % unter dem EU-Durchschnitt

Der e-Leadership-Index hängt eng mit den Daten zum BIP sowie

mit technologischen Indikatoren, wie dem Networked Readiness

Index des Weltwirtschaftsforum, zusammen. Jedoch zeigen

Abweichungen von den Technologie- und BIP-Tendenzen, welche

Länder eine "bessere" oder "schlechtere" Leistung erbringen, als

es ihre wirtschaftliche und technologische Entwicklung vorsieht.

Insbesondere Irland, aber auch Belgien und Großbritannien,

scheren hinsichtlich ihrer Entwicklung von e-Leadership positiv

aus dem Trend aus. Sie zeigen stärkere Wirtschaftskraft,

größeren digitalen Fortschritt und somit ein besseres e-Leader-

ship als erwartet.

11

e-Leadership-Index und Networked Readiness Index

e-Leadership-Index und Networked Readiness Index

Net

wor

ked

Rea

dine

ss In

dex

2014

e-Leadership-Index

6,5

6,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,50 1 2 3 4 5 6 7 8

RO BG

ITPL

SK

HU HR

GR

CZLV

CYPT LT

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EE ATFRMT

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DELU

DL

NLSE

FI

UK

IE

BP

I(KK

P)/

Kop

f

e-Leadership-Index

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8

RO

BG

HRLV

HUPLGR

SKPT

LT EE

CZ SIMT

ESCY

IT

FR UKFI

BEDE

ATDK

SENL IE

Quelle NRI: www.weforum.org; Berechnungen von empirica

Quelle GDP: http://ec.europa.eu/eurostat/ Luxemburg ist nicht eingeschlossen (BIP 68.500, eLI 5,7); Berechnungen von empirica

FI

UKIE

NLSEDKBELUMTDEFRAT

EESI

EUESLTCZHRLV

HUPTCYSKPLGRBG

ITRO 1,2

2,4

2,42,4

2,73,0

3,23,23,23,4

3,73,8

4,1

4,34,44,64,6

5,2

5,35,3

5,45,75,85,9

6,36,4

6,86,9

7,0

Gruppe 3: weniger als 35 % über dem EU-Durchschnitt

Gruppe 4: mehr als 35 % über dem EU-Durchschnitt

Zunehmende Anerkennung der Richtlinien für digitale Fähigkeiten

Nach wie vor werden in KMU und bei Unternehmern die

Fähigkeiten zu e-Leadership zweitrangig behandelt und andere

bekanntere wirtschaftspolitische Zielsetzungen, wie die

Einführung digitaler Technologien, grundlegende digitale

Anwenderfähigkeiten, Anwendung von e-Government und

e-Business, Zugang zu Risikokapital oder Start-up-Niederlassun-

gen, vorgezogen. Dennoch kam es nach Einführung der Strategie

für IKT-Kompetenzen von 2007 und der folgenden Initiative zu

e-Leadership-Fähigkeiten der Europäischen Kommission zu

einem Umdenken der Mitgliedstaaten, die sich immer mehr an

öffentlichen Diskussionen und der Suche nach geeigneten

Lösungen beteiligten.

12


e-Leadership-Politik überspannt und umfasst ein breites Spektrum an Gebieten

Forschungs- &Innovations-

richtlinien

Beschäfti-gungs-

richtlinien

DigitaleAgenda

Kompetenz- richtlinien

Unternehmer-richtlinien

Investitions- förderung

KMU-Richtlinien

Richtlinien zu Hochschulbil-

dung & Berufs-ausbildung


e-Leadership-Scoreboard Deutschland

Initiativen von Politik und Interessen-gruppen - Kompetenzen für digitales

Unternehmertum

Initiativen von Politik und Interessen-gruppen - e-Leadership-Ausbildung und

-Schulung

Initiativen von Politik und Interessengruppen -

IKT-Fachkompetenzen

Innovations- kapazität

Stand der Cluster- entwicklung

Unternehmen, die IKT-Fachkräfte beschäftigen

Beschäftigung in Bran-chen mit hoher IKT-Intensität

Beschäftigung in der IKT-Branche

Wachstumsunternehmen in Branchen mit hoher

IKT-Intensität

Wachstumsunternehmen in der IKT-Branche

Absolventen der Betriebswirtschaftslehre

IKT- Absolventen

IKT-Fachkräfte mit Kernkompetenzen

IKT-Manager, -Architek-ten und -Analysten

Fachgebiets- leiter

Qualität der Managementschulen

Unternehmensschulung für IKT-/IT-Fachkräfte

Master-/Executive-Programme mit Mischung aus IKT & Wirtschaft

Aufnahme von Technologie auf

Unternehmensebene

Auswirkungen von IKT auf neue Leistungen und

Produkte

Verfügbarkeit der neues-ten Technologien

Unternehmen in sozialen Medien

Unternehmen mit RFID-Technologie

Deutschland (Rang 10)EU-Durchschnitt

Am ehesten geeignete e-Leadership-Programme

Bis heute haben nur acht Mitgliedstaaten deutliche Initiativen

zur Ausbildung und Schulung von e-Leadership umgesetzt:

Irland, Großbritannien, Italien, Dänemark, Belgien, Spanien,

Malta und die Niederlande. In den anderen Ländern ist die

Politikgestaltung in ihrem Umfang und ihrer Konsistenz noch

zurückhaltend. Die meisten Länder verfügen über keine

übergeordnete politische Strategie in Bezug auf e-Leadership.

Partnerschaften mehrerer Interessengruppen (Multi-Stakeholder

Partnerships, MSPs) haben sich im Bereich e-Skills bereits als

nützlich erwiesen. MSPs verbinden die Privatwirtschaft und

Arbeitgeber mit dem herkömmlichen Ausbildungssystem und

ergänzen die Leistungen des öffentlichen Sektors um zusätzliche

Ressourcen und Fachwissen.

Wenn diese Partnerschaften im Bereich e-Leadership auf einem

ähnlichen Niveau wie bei den digitalen Kompetenzen und

IKT-Fachkompetenzen genutzt werden sollen, müssen sich die

wichtigen Interessengruppen auf Maßnahmen einigen, mit

denen sie das Thema ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken

und Schulungen fördern können. 13

Best Practices nach Schwerpunkt- gebieten

Besondere Kursprogramme zu e-Leadership entstehen zumeist

aus der engen Zusammenarbeit von Wirtschaft und Bildung. Die

Abschlüsse Tech Industry Gold in Großbritannien sind mit dem

ICS Leadership Development Programm in Irland und den

Intensive Training and Masters Programmen in Knowledge Based

Entrepreneurship auf Malta verbunden. Dank des partnerschaft-

lichen Ansatzes können die Lehrpläne mit den Anforderungen

des Arbeitgebers abgeglichen werden.

Fortbildungsprogramme für zusätzliches berufsbegleitendes

Lernen werden geschaffen, um den Angebotsmangel auszuglei-

chen und die Anforderungen von KMU und Unternehmern

hinsichtlich Dauer und Kosten zu erfüllen. Dazu zählen beispiels-

weise die London‘s Mobile Academy; THNK, die Amsterdam

School of Creative Leadership; das Cranfield University’s IT

Leadership Programme und das Programm British Computer

Society Digital Leader Coaching.

Eine e-Leadership-Ausbildung wird auch im Rahmen der

Spin-off-Programme von Universitäten angeboten. Zur

Unterstützung digital gesteuerter Geschäftsszenarien werden

Schulungen zu e-Leadership veranstaltet und dafür auf universi-

täre Ressourcen zurückgegriffen. Beispiele sind u.a. der Henley

Accelerator in Großbritannien und das ECN Network in Öster-

reich.

e-Leadership spielt eine zentrale Rolle, wenn Unternehmen in der modernen Wirtschaft Erfolg haben und die Chancen der digitalen Technologien nutzen möchten. Dennoch ist e-Leadership nicht selbstverständlich, insbe-sondere in kleineren Unternehmen, in denen Führungskräfte mehrere Funktionen auf einmal bekleiden. Die Entscheidungsträger der EU, der Länder und der Regionen müssen kooperieren und durchgehende Maßnahmen ergreifen, die die Entwicklung von e-Leadership in den euro-päischen KMU jetzt und in Zukunft erleichtern.

Arnaldo AbbruziniGeneralsekretär, Eurochambres

Europa muss mithilfe der Digitalisierung den Strukturwandel beschleunigen. Entspre-chend der gerade angenommen Prioritäten für das fünfjährige Mandat fordern wir - der EU-Ausschuss der Regionen - einen neuen Unternehmergeist in Kombination mit einem funktionierenden digitalen Binnenmarkt und einer intelligenten Spezialisierung, damit neue Kompetenzen, Wissen, Innovation und Beschäf-tigung entstehen. Um seine Wettbewerbsfä-higkeit zu sichern, braucht Europa engagierte Regionen und Städte, die eine aktive Vorreiter-funktion in e-Leadership übernehmen.

Markku MarkkulaPräsident, EU-Ausschuss der Regionen

Regierungen, Wirtschaft und Bildungs- einrichtungen können gemeinsam die He-rausforderungen der digitalen Kompetenzen des 21. Jahrhunderts meistern. Sie können dafür sorgen, dass mehr junge Menschen über digitale Kompetenzen und e-Leadership verfügen, gute Unternehmer und Hersteller werden und unsere digitale Welt formen. techUK freut sich, mit dem e-Leaders-hip-Programm der Europäischen Kommissi-on zu arbeiten und die Herausforderung mit anzugehen.

Charlotte HollowayHead of Policy and Associate Director, techUK

E-Learning und MOOCs für die e-Leadership-Ausbildung

gelten als hilfreich, insbesondere in wirtschaftlich weniger

entwickelten Mitgliedstaaten, wie z.B. die Initiative Start-up in

Griechenland und die Initiativen Akademia PARP und e-Business

Academy in Polen. Die Wirtschaftsuniversität Athen hat kürzlich

einen MOOC eingeführt, der sich mit dem digitalen Unterneh-

mertun beschäftigt. In Frankreich hat das Conservatoire National

des Arts et Métiers (CNAM) mehrere MOOCs durchgeführt, die

sich an die französischsprachigen Interessenten für e-Leader-

ship-Fähigkeiten richteten.

Wirtschaftsförderungsinstitute bieten auch subventionierte

oder kostenfreie e-Leadership-Ausbildungen für KMU an, um

die Teilnahme zu erleichtern. Dieser Ansatz wird immer häufiger

für Schulungen zu e-Leadership-Fähigkeiten gewählt, beispiels-

weise in Nordirland.

Kompetenzzentren im Bereich e-Leadership sind noch selten.

Als einziges herausragendes Beispiel ist der Software Campus in

Deutschland anzuführen. Hierbei handelt es sich um eine

Kooperation zwischen Regierung, Bildung und Industrie, die

junge vielverheißende IKT-Forscher unterstützt. Auch wenn dies

nicht KMU betrifft, versuchen einige dieser Absolventen, eher ein

eigenes Unternehmen zu gründen, als sich einem etablierten

"Big Player" anzuschließen.

Anhand von Selbstbewertungstools auf Online-Plattformen

können KMU ihre Führungskompetenzen selbst beurteilen. Ein

gutes Beispiel hierfür ist das nordirische Online-Diagnosetool

LMSA.

In einigen Ländern wurden Gutscheinsysteme eingeführt, die

KMU den Zugang zu Beratungen und Schulungen (auch finanzi-

ell) erleichtern sollen. Beispiele sind der Innovationscheckar der

schwedischen VINNOVA, der Enterprise Ireland‘s Innovation

Voucher und das dänische Gutscheinsystem.

14

e-Leadership-Ausbildung im Rahmen von Inkubator- und

Acceleratorsystemen finden häufig in Form von Beratung und

Mentoring statt. Andere Formen sind jedoch auch Management-

schulungen in Zusammenarbeit mit etablierten Dienstleistern,

wie Infopole Cluster TIC in der belgischen Region Walloon;

WAYRA, das Accelerator-Programm der spanischen Telefonica;

Telenet Idealabs in Belgien und die European Entrepreneurship

Foundation in Ungarn.

Business-Plan-Wettbewerbe, Start-up-Auszeichnungen und

Ähnliches sind beliebte Mittel, um dem Engpass von Führungs-

kompetenzen unter jungen, hoch gebildeten Menschen entge-

genzuwirken und einzelne, die das Potential mitbringen, für das

digitale Unternehmertum zu motivieren. Wettbewerbe und

Auszeichnungen sind vergleichsweise kostengünstig, werden

von Sponsoren gefördert und sind einfach zu vermarkten. Jedoch

können sie nicht ausreichend Zuwendung bieten, um digitale

Unternehmer mit den wesentlichen e-Leadership-Fähigkeiten

auszustatten.

Die Förderung der e-Leadership-Fähigkeiten bei Studenten

steht im Zentrum der österreichischen Initiative AWS First, des

Bulgarian Young Leaders Program, des deutschen Student2Start-

up und des finnischen Demola. Das Future Leaders

Development Program in Griechenland führt Hochschulabgänger

und NGOs zusammen, damit sie Herausforderungen im

Zusammenhang mit Führungskompetenzen lösen. Die kroati-

sche eStudent NGO wird von und für Hochschulstudenten

betrieben.

Initiativen für Frauen sind für Frauen konzipiert, die im Bereich

der IT eine Führungsposition anstreben. Beispiele sind die every-

woman in Technology Leadership Academy in Großbritannien,

die sich zu einer globalen Mitgliederorganisation entwickelt hat.

Informative und sensibilisierende Maßnahmen sollen das

Thema e-Leadership-Fähigkeiten unter den Interessengruppen

und in der breiten Öffentlichkeit bewerben. In Frankreich hat die

Association Pasc@line eine repräsentative Konjunkturumfrage

durchgeführt, um die Thematik ausführlich zu beleuchten.


Besonderer Bedarf an Fähigkeiten bei KMU und Start-up-Unternehmen

Die Anforderungen, die KMU und Unternehmer an die e-Leader-

ship-Ausbildung stellen, können sehr unterschiedlich sein.

Jedoch ergeben sich aus der Analyse gemeinsame Muster. Viele

Kompetenzen, die schnell wachsende KMU und Unternehmer

benötigen, sind für Schulungs- und Ausbildungsangebote in den

drei Kompetenzbereichen zusammengefasst, die e-Leadership

ausmachen: Digitales Know-how, Geschäftssinn und strategische

Führungsqualitäten.

Lernvoraussetzungen - vielseitig und praxisbezogen

In der folgenden Abbildung sind die Kompetenzanforderungen

dargestellt, die sich aus der qualitativen Forschung ergeben.

15

Unsere Untersuchungen zu den Erwartungen an die e-Leader-

ship-Ausbildung zeigen, dass die meisten KMU Führungskräfte

mit stark ausgeprägten, praktischen digitalen Fähigkeiten

benötigen. Größere Unternehmen fordern von ihren Führungs-

kräften oftmals digitale Fähigkeiten in Form eines Verständnisses

für die digitalen Möglichkeiten (Machbarkeit, Budgetplanung

und Delegierung der Arbeit). In KMU allerdings sind Führungs-

kräfte stärker an der Herstellung digitaler Produkte oder

Dienstleistungen bzw. an den digitalgestützten Prozessen

beteiligt.

Die Untersuchungen ergaben des Weiteren, dass viele KMU ihren

digitalen Bedarf an Beratungsunternehmen, Lieferanten oder

andere Partnerfirmen in ihrer Wertschöpfungskette outsourcen

müssen. KMU erwarten sich daher von e-Leadership, qualifizier-

te, interdisziplinäre Mitarbeiter, Berater, Auftragnehmer,

Lieferanten und andere Partner zu führen.

Zusätzlich haben KMU Bedarf an der Schulung von technischen

Inhalten, wie z.B. Cloud-Computing, Big Data/Data Analytics,

Entwicklung mobiler Applikationen, Softwareentwicklung,

Webdesign sowie Programmiersprachen und -umgebungen.

Idealerweise sind in den Schulungen zu digitalem Management

auch Inhalte zu Enterprise Architecture und Unternehmensfüh-

rung und -steuerung enthalten.

Zu den e-Leadership-Fähigkeiten zählen zudem Kommunikati-

onsfähigkeit, gutes Kunden- und Marktverständnis, Kenntnisse

in Change Management, Projektmanagement, Geschäftsent-

wicklung, Vertrieb und Marketing.

Kleine und mittelständische Unternehmen in Europa sind stark vom Führungsstil ihrer Inhaber und Manager abhängig, vor allem in Branchen, in denen IKT einen Wettbewerbs-vorteil darstellt. PIN-SME freut sich, dass die Kommission unsere Empfehlung aufgreift und innerhalb der e-Leadership-Initiative auch den Schulungsbedarf von KMU berücksichtigt.

Sebastiano ToffalettiGeneralsekretär, PIN-SME


Durch qualitative Forschung erhaltene Kompetenzanforderungen von privaten und schnell wachsenden KMU

• Prognose des Informationsbedarfs

• Kenntnis der Kundenbedürfnisse

• Lösungsorientierung

• Kommunikation

• Kreativität

• Eigenständiges Lernen

• Teamleitung

• Kulturen, Internationalisierung

• Big Data Analytics & Tools• Cloud-Computing & Virtualisierung• Entwurf und Entwicklung von mobilen Applikationen• Komplexe Business-Systeme• Webdesign & Tools• IT-Architektur, Plattform- Architektur• Sicherheitskompetenzen• ERP-Systeme • Soziale Medien

• Kundendienst & Vertrieb• Errichtung von Partnerschaften

• Geschäftsentwicklung• Betriebliche Veränderungen

• Projektmanagement• Prozessoptimierung

• Strategisches Marketing• Agile Methode

• Business Analytics • Marktanalyse

• Finanztechnische Kenntnisse


Geschäfts-sinn

DigitalesKnow-how

Ausbildung in fokussiertem, kurzem, flexiblem und erschwinglichem Format

Aus den Untersuchungen geht hervor, welche Ansprüche an

Format und Durchführung der Schulungen und Ausbildungen

gestellt werden: Eigenständiges Lernen und Einzelcoaching

gelten als optimal, da die Abwesenheit vom Arbeitsplatz nur kurz

ist. Häufig werden Know-how und Kompetenzen in Beratungs-

projekten vermittelt.

Am beliebtesten sind erschwingliche Schulungen über mehrere

Tage mit einem flexiblem Stundenplan, die sich an akuten

Problemfällen im Geschäftsalltag orientieren.

Gründer und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen verfügen jedoch

zumeist über eine fundierte Hochschulausbildung. Daher ist

neben zielgerichteter Ausbildung auch ein

breitgefächerter und tiefgehender

Bildungshintergrund von Bedeutung,

um sich für e-Leadership zu eignen.

16

Künftige Führungskräfte müssen die Unter-nehmer in ihrer Mitte erkennen und stärken. - Die Dynamik ihrer Geschäfte hängt von ihrer Fähigkeit ab, Chancen zu ergreifen und gewinnbringend zu nutzen.

Peter KellyProfessor of Practice, High Growth Entrepreneurship, Gastprofessor, School of Business, Trinity College Dublin, Gastpro-fessor, School of Design (MADA), Pontificia Universidad Catolica de Chile, Santiago

100%

90%

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70%

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23%

Selbständiges Lernen dominiert vielfältige Lernkultur

Zusätzlich zu den oben genannten Untersuchungen hinsichtlich

des Bedarfs an e-Skills wurde in 118 KMU von März bis Mai 2015

eine Studie zur Lernpraxis durchgeführt. Die Gruppe der

Befragten gilt nicht als repräsentativ, da sich schwerpunktmäßig

Dänen unter den Befragten befanden. Nichtsdestotrotz sind die

Ergebnisse der Studie sehr aufschlussreich.

Von den 118 befragten KMU gaben 114 mindestens eine

"wichtige" Lernquelle aus der Liste mit 12 Lernquellen an.

Durchschnittlich benannte jedes KMU sechs Quellen. Als

wichtigstes Lernformat für KMU wird das Ad-hoc-Lernen

genannt. Gewerbe- und Berufsakademien sowie das "Lernen von

Beratern" wurden auch häufig (56 % und 55 %) angegeben. Auch

Hochschuleinrichtungen werden als Bildungsanbieter gesehen,

jedoch in der Regel für Einzelkurse (49 %) und weniger für

komplette Studiengänge (23 %)

Prozentsatz der KMU, die eine Lernquelle im Bereich e-Leadership-

Fähigkeiten als "wichtig" in ihrem Unternehmen bezeichnet haben.

N=118, Online-Umfrage von empirica

März bis Mai 2015Quelle: empirica 2015

Durch Online-Unternehmen haben wir gelernt, wie wichtig Iteration ist. Dennoch verstehen die Menschen gewöhnlich nicht, dass dies das Wirtschaftsleben im Ganzen betrifft. Ein innovatives Unternehmen muss jeden Aspekt seiner Tätigkeiten wieder-holen: sein Produkt, seine Struktur, seine zentralen Werte. Wir fragen uns ständig: "Was machen wir falsch? Was könnten wir verbessern?"

Ander MichelenaCEO und Mitbegründer ticketbis.com


Planung von e-Leadership-Schulung und -Ausbildung

KMU und Start-up-Unternehmen können sich in ihrer Technolo-

gie, Unternehmensstruktur und Wertschöpfungskette stark

unterscheiden und benötigen daher auch verschiedene e-Leader-

ship-Fähigkeiten. Aus diesem Grund wurde ein System für

e-Leadership-Angebote entwickelt.

Entsprechend der Definition der e-Leadership-Fähigkeiten soll

jede e-Leadership-Schulung in erster Linie der Nutzung digitaler

Technologien für Innovation dienen.

17

Dabei können die e-Leadership-Angebote alle drei Kompetenz-

gebiete abdecken oder sich auf ein oder zwei Gebiete konzent-

rieren, sofern bereits Fähigkeiten und Kompetenzen vorhanden

sind.

Da e-Leadership aufkeimende und neue technologische Trends,

wenn sie einsatzbereit sind, aufgreift, hält diese Führungskom-

petenz mit der digitalen Entwicklung und ihrer Anwendung auf

dem Markt Schritt. Aktuelle bedeutende Trends, wie Mobility,

Cloud-Computing, Big Data Analytics, Technologie der sozialen

Medien, Internet of Things, IT Customer Experience und IT

Security, müssen in regelmäßigen Abständen überarbeitet

werden, um aktuell zu bleiben.

Diese technologischen Trends müssen mit KMU besprochen

werden. Das haben wir gemacht. Anschließend haben wir das

Thema zusammen mit erfolgreichen KMU, darunter auch schnell

wachsende Gazellen, die grenzüberschreitend expandieren

möchten, aufgegriffen. Theoretische Definitionen von e-Leader-

ship und neuen Technologie mussten den tatsächlichen Anforde-

rungen an Führungsqualitäten, d.h. dem Bedarf des KMU an

Kompetenzen, gegenüber gestellt werden. Zudem mussten die

Hindernisse aufgedeckt werden, die die Sicht auf den Aufbau der

Bildungsangebote verhindern.

e-Leadership bedeutet nicht nur, IKT bestmög-lich zu nutzen und dem Unternehmen einen Mehrwert zu verschaffen. e-Leadership ist viel mehr. Es ist eine Frage der Bereitschaft: Wenn man vorbereit ist, ist e-Leadership Evolution. Wenn man nicht vorbereitet ist, ist e-Lea-dership Revolution. Wie auch immer: In der digitalen Realität ist es für alle ein Muss.

Robert KopalPh.D., Stellvertretender Dekan R&D, Alge-bra University College

Vorhandene Kurse und Programme

Vorhandene Richtlinien

und Initiativen

Best Practive und Erfahrungswerte

Lücken zwischen Angebot und Nach-

frage der Programme

Ausbildung

Anwendbarkeit und Auswirkungen der

techn. Trends

Engpässe und Lücken bei aktuellen

Kompetenzen

Lern- und Schulungsrealität, Kompetenzerwerb

Erfahrungen und Voraussetzungen mit

Hochschulen

Wünsche an Inhalt & Format

Anforderungen der Wirtschaft

Unternehmerische Chancen und He-rausforderungen von

• Mobility • Cloud-Computing• Big Data Analytics• Social Media- Technologien• Internet of Things

Auswirkungen für Fachkräfte und e-Leadership-

Fähigkeiten in KMU und Start-up-Unternehmen

Technologische Trends

Definition

Digitale Innovation und Transformation

Digitales Know-how + Geschäftssinn + Strategische Füh-rungsqualitäten

Aufteilung in einzelne Fähigkeiten und Kompetenzen:

e-CF und andere


Forschungsgestütztes Fundament für den Aufbau der Bildungsangebote

Was ist ein Schulungsangebot für e-Leadership?

Man kann e-Leadership als eine Kombination aus Führungskom-

petenz, Geschäftssinn und digitalem Know-how beschreiben, die

sich von der gewöhnlichen Trennung von IT und anderen

Geschäftsbereichen unterscheidet.

Um ein Schulungsangebot für e-Leadership von anderen

Schulungsangeboten zu differenzieren, sind drei Kriterien zu

berücksichtigen:

• Ausrichtung auf die Zielgruppe: Ein Schulungsangebot für

e-Leadership richtet sich an Geschäftsinhaber und Unterneh-

mer sowie Fachkräfte in Führungspositionen mit hohem Maß

an Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen und weniger

an Berufseinsteiger oder Studenten. Im Falle von mittelstän-

dischen Unternehmen ist die Führungsebene die Zielgruppe.

• Digitale Anwendbarkeit: Wenn der Schulungsgegenstand

nicht selbst IT ist, sollte er dennoch auf ein IT-basiertes

Unternehmen anzuwenden sein und die Anwendbarkeit im

Schulungsplan enthalten sein.

• Kompetenzniveau: Die Lernergebnisse liegen über dem

Niveau des Bachelor-Abschlusses, d.h. sie sind möglicherwei-

se Komponenten eines Master-Studiums.

18

Zusätzlich sollte das Angebot mindestens folgende Aspekte

miteinbeziehen:

• Fokus auf Innovation: wirtschaftliches Innovations-/Transfor-

mationspotential ist Teil des Angebots; oder

• Unternehmerische Relevanz: Die Schulung soll nicht als

theoretische Übung konzipiert sein, sondern sich vielmehr auf

die Anwendung in einem beruflichen oder unternehmerischen

Kontext konzentrieren; oder

• Strategische Bedeutung: Neben ihrer "technischen" Anwen-

dung wird auch die betriebswirtschaftliche Bedeutung der

Technologie gelehrt.

Neue Angebote für e-Leadership- Schulungen auf dem Markt

Eine Analyse der Hochschulkurse und MOOCs, die Hochschulein-

richtungen mit Ausrichtung auf KMU und Unternehmer anbieten

und die hoch qualifizierte Fachkräfte ausbilden sollen, hat

ergeben, dass in der gesamten EU nur 56 Programme alle drei

e-Leadership-Kriterien erfüllen. Von den Programmen sind drei

Executive Master, vier MBA, 22 Masters of Science, 19 andere

Master und acht keine Master-Programme. Nur acht Programme

dauern nur 12 Monate oder weniger, davon sind sechs keine

Master und zwei sonstige Master. Der Mangel an e-Leadership-

Ausbildungen ist auffallend, insbesondere gibt es viel zu wenige

Programme mit kürzerer Dauer, die die Anforderungen von KMU

und Start-up-Unternehmen erfüllen.

Algebra University College e-Leadership MBA

Programm, Zagreb (Kroatien)

Ohne Menschen gibt es kein e-Leadership. In Europa gibt es genug arbeitsloses "intellektuelles Potential". Wir müssen weiterhin alle, die für eine bessere Zukunft arbeiten, umschulen. Arbeitslosigkeit müsste dann in 'Quereinstieg' umbenannt werden.

Hugo de SousaGründer und CEO von ALPHAPPL

Die Initiative e-Leadership-Fähigkeiten sollte den besonderen Schulungsbedarf von KMU berücksichtigen, da diese so viel für die Wirtschaft und die Arbeitsplätze leisten. Kurzfristige, informelle Schulungen und personalisierte Entwicklungsprogramme für e-Leadership-Fähigkeiten könnten das klas-sische Bildungssystem ergänzen.

Dr. Māra JākobsoneKoordinatorin der lettischen Koalition e-Skills, Vize-Präsidentin von LIKTA


Unterschiedliche Ansätze für e-Leadership unerlässlich

Die e-Leadership-Kompetenzprofile für Führungskräfte in KMU

können in der Regel nicht ausschließlich in Hochschulprogram-

men zu e-Leadership erworben werden. Gewöhnlich entstehen

die Profile aus dem Zusammenspiel von beruflicher Laufbahn,

Ausbildung, Schulungen und informellem Lernen, wie Beratung

und Coaching.

19

An einem bestimmten Punkt steht ein Unternehmen dann vor

der Wahl, entweder die e-Leadership-Fähigkeiten zu vertiefen

und somit die e-Leadership-Leiter weiter hochzusteigen oder die

bestehenden Kompetenzen auf gleichbleibendem Niveau zu

streuen und zu ergänzen.

Am Anfang der e-Leadership-Entwicklung stehen wahrscheinlich

Aufmerksamkeit und Neugier und gehen dann über in eine Vision

für digitale Transformation und Innovationspotential. Diese

Vision muss in einen Einführungsplan umgesetzt werden.

Informationsveranstaltungen und Vorträge können viele

Einzelpersonen aus Zielgruppen in die Thematik einführen und

jeweils zu einer eigenen Vision stimulieren. Folgende gezieltere

Veranstaltungen können auf die Analyse der individuellen

Anforderungen ausgerichtet sein. Zu späteren Zeitpunkten

können Schulungen in spezifischen e-Leadership-Fähigkeiten

und -Kompetenzen besucht werden, entweder über herkömmli-

che Ausbildungsprogramme, bestimmte Schulungskurse,

Coaching, Beratung und Co-Creation von Know-how.

Geschäftsführer von Unternehmen und Un-ternehmer stehen mehr als je unter Druck, mit der Entwicklung mitzuhalten, damit das Unternehmen effizient und agil bleibt. Daher ist es entscheidend, zu investieren und sich zu verbinden, Führungsqualitäten und strategische Ressourcen wirtschaftlich und wirksam zu stärken. Die Aufgabe der Vorstandsmitglieder und Gesellschafter ist es, die Führung zu übernehmen und diese Herausforderungen zu bewältigen.

William StevensCEO, Tech Tour. www.techtour.com


Grafik: Tobias Hüsing, empirica, Kecheng Liu, Maks Belitski, Weizi Li, Henley Business School, Alvaro Arenas, IE Business School, 2015

Die Struktur der e-Leadership-Entwicklung für Unternehmensnachfrage und Bildungsangebote im Bereich e-Leadership

e-Leadership Skills: New Technology

and Business Architecture

Planning for

growth

SocialMedia

Strategy

Partner manage-

ment

Leading a Dev Team

Ausrichtung von

Business und IT

Cyber Security& Resilient Business

TSP Exec

Strategy

MOOC

Integriertes Lernen

Video &Präsenz

Präsenz

Strategy Dev’mt for ICT intens.

Org

Führung von Digitaler

Innovation und IT-Governance

Executive MBA IT-Governance &

Enterprise- IT-Architecture

IT Marketing

Cloud Technology

Business Analytics

Winning at Customer

Dev’ment Sales

e-Leadership: Innovation,

Technologie & Informations- management

Digitale Innovation: eine

strategische Perspektive für

KMU

Phasen der e-Leadership-Entwicklung:

Einführung & Einarbeitung

Bedarfsanalyse& Strategiebera-

tung

Vision, Priorisierung &

StrategieSchulung & Kurzan-

leitungen

Unterbrechung & Neuausrichtung

Anwendung und Praxis

der Fähigkeiten & Kompetenzen

Ausbildung

Coaching

Co-Creation

Aufmerksamkeit

Fortschritt des Unternehmens in e-Leadership

Methode

Dauer

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+

0,5 - 1 Tag

2 -5 Tage

1 -4 Wochen

1 -5 Monate

> 0,5 Jahre

Technischer Strang

Unternehmerischer Strang

Die Kurse, die kooperierende Hochschulen oder Einrichtungen

für die Ausbildung von Führungskräften vorgestellt haben,

skizzieren diese Entwicklung, wobei in jeder Phase unterschiedli-

che Anforderungen im Bereich e-Leadership bedient werden.

Diese variieren zwischen operativen und strategischen, digitalen

und wirtschaftlichen Anforderungen. Künftige Lerner, die bereits

Hintergrundwissen auf den Gebieten Wirtschaft oder IT mitbrin-

gen, können einsteigen, wenn operative oder strategische

Inhalte vermittelt werden.

20

Bildungs- und Schulungsanbieter sollten die Möglichkeit haben,

geeignete Schulungsprogramme und -kurse für die unterschiedli-

chen Phasen dieser e-Leadership-Entwicklung zu entwerfen und

anzubieten. Neben Universitäten und Wirtschaftshochschulen

können die Anbieter auch Gewerbe- und Berufsakademien,

Handelskammern, Coaching- und Beratungsunternehmen oder

Verlage einbinden.

Das Hochschulwesen und Anbieter von wirtschaftlichen oder

halbwirtschaftlichen Ausbildungs- oder Schulungsmaterialien

sind in der Lage, Kurse und Programme, online wie offline,

anzubieten. Beratungen und Coaching können auf den jeweiligen

Bedarf des Unternehmens zugeschnitten werden.

Hinsichtlich der Ausbildungs- und Schulungssysteme aller

EU-Mitgliedsstaaten ist rasches Handeln gefragt. Auch wenn

MOOCs skalierbar sind und eine große Reichweite haben, zeigt

eine Untersuchung, dass sich derzeit wenige mit e-Leadership

befassen.

'Generation Spain' bekämpft die Jugend- arbeitslosigkeit, indem Kompetenzen und Fä-higkeiten vermittelt werden, die der Arbeitgeber benötigt. Wir suchen Partner, um die nächste Generation junger Führungskräfte auszubilden. Wir wollen schwerpunktmäßig den digitalen Berufen aller Branchen einen neuen Weg berei-ten und sozial Kompetenzen, Arbeitsmarktfä-higkeit und Führungsqualitäten kombinieren.

Pablo HernandezPartner, McKinsey & Company

Potential der Auswirkungen auf den Arbeitskräfteangebot:

Massenmarkt

Individuell

MOOCs

Produktschulung & Zertifizierung für Verkäufer

Angebote von Schulungseinrichtungen

kurze e-Leadership-Kurse Hochschule/Exec-Master

Start-Up Scale-Up UnternehmenKMU

Unterstützung der lokalen Unternehmer durch digitale

Inkubatoren und Cluster

umfassende e-Leadership-Programme Hochschule/Exec-Master

Coaching und Beratung

Skalierbarkeit

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Grafik: Tobias Hüsing, empirica, Kecheng Liu, Maks Belitski, Weizi Li, Henley Business School, Alvaro Arenas, IE Business School, 2015

e-Leadership-Schulung nach Potential der Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und Lebenszyklus des Unternehmens


Risiko-kapital

Betriebswirt- schaftliche Ausbildung

(Grundstudium)

Der etablierte Markt für Verkaufs- und Produktschulungen und

die Zertifizierung für berufliche Weiterbildung geht nicht intensiv

auf e-Leadership ein. Die kurzen Kurse der Hochschulen oder

Einrichtungen für die Ausbildung von Führungskräften, die sich

ausdrücklich mit e-Leadership beschäftigen, haben nur eine

begrenzte Reichweite. Coaching- und Beratungsleistungen

hingegen sind sehr kostspielig. Als gute Option ist das eigenstän-

dige Lernen zu beachten. Den größten Rahmen zur Verbesse-

rung der e-Leadership-Ausbildung bieten derzeit MOOCs, das

selbständige Lernen, Angebote für lebenslanges Lernen für

Akademiker und Anbieter für Fachausbildungen.

Fünf wegweisende Universitäten und Wirtschaftshochschulen

Um das Defizit an angemessener e-Leadership-Ausbildung zu

beheben, haben fünf Universitäten und Wirtschaftshochschulen

sich mit Gazellen und privaten KMU beraten. Gemeinsam

ermittelten sie den Bedarf an Schulungen und Ausbildung und

entwickelten entsprechend Bildungsprogramme.

21

Die Flexibilität in den Hochschulprogram-men bestärkt Studenten und Unternehmen, den maximalen Unternehmenswert zu ver-folgen, da sie ihre Bildungsanforderungen und -ziele selbst bestimmen.

Valentina IvanovaAssistenzprofessorin, Information Technolo-gy and Services, New Bulgarian University

Um die Lücke im Bereich der e-Leadership- Fähigkeiten zu schließen, müssen die Inte-ressengruppen von Angebot und Nachfrage zusammenarbeiten, um neue Bildungsan-gebote zu schaffen. Ein e-Leader muss ein anpassungsfähiger Problemlöser mit starken Führungsqualitäten und -kompetenzen sein, um die digitalen Technologien in seinem Unternehmen zu nutzen. Die IE Business School hat ein Portfolio von Kursen erstellt, um die Studenten auf eine künftige Rolle als e-Leader vorzubereiten.

Alvaro ArenasProfessor für Informationssysteme an der IE Business School

Der digitale Wandel unserer Wirtschaft bringt sowohl Innovationsmöglichkeiten als auch Geschäftsrisiken für KMU mit sich. E-skilled Business und IT-Führungskräfte sind wichtige Erfolgsfaktoren. Sie unterstüt-zen die IT-Wertschöpfung der KMU durch die Steuerung der digitalen Assets.

Steven de HaesProfessor, Information Systems Manage-ment, University of Antwerp, Antwerp Management School, IT Alignment and Governance Research Institute

Unternehmer und KMU in Großbritannien betrachten das e-Leadership-System als wirksames Mittel für die Anerkennung, Anwendung, Transformation und Nutzung von Technologien. IT und wirtschaftliche Strategien können dank des Systems auf ei-nander abgestimmt und dadurch Innovation und Neukunden gewonnen werden.

Maks BelitskiPh.D., Dozent für Unternehmertun, Henley Business School

Die digitale Strategie und Kompetenz sind Voraussetzungen für die effektive Verwal-tung und Nutzung von Informationsressour-cen. Letztere wiederum sind für den Erfolg jedes Unternehmens entscheidend, das IKT in seiner Geschäftstätigkeit anwendet.

Kecheng LiuProfessor in Angewandter Informatik, Henley Business School, University of Reading

e-Leadership-Fähigkeiten beschränken sich nicht nur auf unternehmerische oder infor-mationstechnische Entscheidungen. Das wahre e-Leadership bedeutet das Timing von Entscheidungen zu verstehen und somit die bestmögliche Leistung aus den Unter-nehmen herauszuholen.

Andrea CarugatiAssistenzprofessor, Ph.D., Leiter IS Research Group, Study Director Master in IT, Aarhus University

Der Agile University-Ansatz: eine Reihe kurzer e-Leadership-Kurse der New Bulgarian University

Die zentrale Erkenntnis der Entwicklungsarbeit an der New

Bulgarian University (NBU) ist, dass

• KMU das Wissen und die Kompetenzen, die die Universitäten

vermitteln, benötigen, aber

• die Hochschulen als Anbieter für lebenslanges Lernen

nicht anerkennen.

Um dieses Problem zu lösen, wird bei der Entwicklung der

Lehrveranstaltung auf die ständige Verbesserung der Studienplä-

ne gesetzt. Dies soll anhand einer agilen Methode der stufenwei-

sen Neuerung in "Sprints" erfolgen. Der traditionelle Ansatz

entsprechend des Wasserfallmodells der beruflichen Entwicklung

verhindert schnelle Reaktionen auf veränderte Kompetenzanfor-

derungen.

KMU benötigen Flexibilität - Daher folgt die Agile University

diesen Anforderungen.

Anstatt der unveränderlichen Bildungsprogramme von einer

Dauer von 2 bzw. 4 Jahren an der NBU wird folgendes Angebot

vorgestellt:

• Zu Beginn des Ausbildungsprozesses definieren die KMU ihr

strategisches Ziel und die unternehmerischen Anforderungen.

• Die KMU beraten sich mit der Universität, woraufhin eine

kurzfristige Bildungsangebot vorbereitet wird.

• Eine Liste aus Modulen potentieller Angebote wird

zusammengestellt.

• Die KMU wählen die Ausbildungsmodule aus, die dem

Unternehmen den größten Mehrwert bringen.

• Der „Ausbildungsprint“ beginnt.

• Auf den Sprint folgt eine Nachbearbeitung des Sprints, um zu

prüfen, was erreicht wurde, sowie eine Rückschau des Sprints,

um den Prozess zu analysieren und Verbesserungen vorzu-

schlagen.

• Dann werden die unternehmerischen Anforderungen der

KMU im Hinblick auf das strategische Ziel neu bewertet und

• Eine neue Liste aus Modulen potentieller Angebote wird

entworfen, die die neuen Anforderungen berücksichtigen und

dem Unternehmen den größten Mehrwert bringen.

Ein Sprint kann zwischen einer Woche und einem Semester

dauern. 22

Dieser Prozess aus Sprint und Nachbearbeitung geht weiter,

sobald sich das strategische Ziel entwickelt, in einem Ansatz des

lebenslangen Lernen in Zusammenarbeit von KMU und Universi-

tät.

Es wird eine Mischung aus praktischen, technischen und auf die

Strategie ausgerichteten Lehrveranstaltungen geplant, die die

Anforderungen der Zielgruppe erfüllen.

• Strategy Development for Digital Intensive Organizations

• Cyber Security And Resilient Business

• IT Marketing

• Cloud Technology

• TSP (Total Software Process) Executive Strategy

• Leading a Development Team.

Halbtagskurse in modularem Aufbau zu KMU-Wachstum, Social Media Marke-ting und Business Analytics an der Universität Aarhus – Die e-Leadership Serie

Die Universität Aarhus hat die "e-Leadership Serie" aus vier

Kursen entwickelt, deren Grundlage eine Bedarfsanalyse ist. Die

Kurse sollen KMU das benötigte Fachwissen komprimiert

vermitteln, um die erwünschten Lernergebnisse in Halbtagskur-

sen zu erreichen. Für die Kurse wurde im KMU-Ökosystem der

Universität umfassend Werbung gemacht. Drei Kurse konnten

bereits realisiert werden.

Ziel ist es, diese Kurse weiterhin anzubieten und anzupassen.

Die von der Universität Aarhus entwickelt Demonstrationen sind:

• Social Media Strategy

• Business Analytics

• Planning/Managing for Growth

• Partner management/ virtual business networks.

Die Antwerp Management School passt zwei bestehende Langzeitprogramme an Bedarf von KMU an

Der Angebotsmangel bei flexiblen Kurzzeitkursen im Bereich der

unternehmenskritischen IT ist insbesondere hinsichtlich IT

Security, IT-Architektur und IT-Governance akut. Vor allem für

kleinere und jüngere Unternehmen gibt es keine Angebote.


Die Executive Master-Programme an der Antwerp Management

School zu IT-Governance und Entreprise Architecture waren

ursprünglich nicht konzipiert, um den Bedarf von KMU und einer

wirtschaftlichen Zielgruppe zu decken.

Nachdem sie sich jedoch eingehend mit Untersuchungen zu den

Anforderungen von KMU beschäftigt hatte, konnte die Antwerp

Management School den Lehrplan der Masterprogramme

anpassen und die Lehrmethode der bestehenden Programme

interaktiver und spezifischer gestalten.

Die Ergebnisse der Untersuchungen machen deutlich, dass

individuelles Coaching im Lehrplan mehr Platz einnehmen muss

und die Leistungen zunehmend in Richtung Beratung gehen

müssen.

Neues Programm im Executive-Studi-engang für KMU an der Henley Business School sowie zwei Workshops und ein MOOC zur Einführung in e-Leadership für KMU

Die Henley Business School widmet sich der e-Leadership-Aus-

bildung für schnell wachsende und wirtschaftsorientierte KMU

mit vier unterschiedlichen Lehrprogrammen.

23

Das vier-tägige Programm "e-Leadership Skills: New Technology

and Business Architecture” ist ausgerichtet, die Anforderungen

von KMU zu berücksichtigen. Bisher hat die Veranstaltung noch

nicht stattgefunden, sie wird aber am Institut weiterhin angebo-

ten und derzeit in einem Paket mit dem Kurs “Be Exceptional”

beworben.

Darüber hinaus möchte Henley zwei Workshops für die gleiche

Zielgruppe veranstalten, in denen e-Leadership unter realen

Bedingungen unterrichtet werden soll.

Das dritte Lehrprogramm ist ein Kurs zur Abstimmung von

Business und IT, der ebenfalls auf die KMU-Zielgruppe zuge-

schnitten wurde.

Zuletzt wird aktuell ein MOOC erstellt, das die Zielgruppe in das

Thema e-Leadership einführen soll.

- Wachstum und Innovation des Unternehmens durch Entwicklung von effektiven e-Leadership- Fähigkeiten beschleunigen - Leistung des Unternehmens steigern

- Wettbewerbsfähigkeit durch digitale und IT-Strategien - Umsatz durch effektive Nutzung der digitalen Kompetenzen erhöhen

• Vertriebsfähigkeiten• Strategisches Marketing • Management und • Markteintritt• Anlagekompetenz

• Nutzung digitaler Trends• Abstimmung Business - IT• Geschäftsdatenanalyse

Interdisziplinäre hybride Führungskraft, mit Leitung von

mehrschichtigen Teams


GeschäftssinnDigitales Know-how

Einführender MOOC und Management-kurs für KMU am Instituto de Empresa (IE Business School)

Mithilfe der digitalen Technologien können KMU Strategie und

Ausrichtung ändern, d.h. sie werden wettbewerbsfähiger und

verbessern ihre Produktivität und ihre Leistungsfähigkeit. Die IE

Business School prüft in diesem Kurs das IT-Wertangebot und

untersucht, inwiefern eine technologische Transformation

Mehrwert bringt.

Der Kurs wurde am Campus der IE Business School in Madrid vor

Ort unterrichtet, gleichzeitig aber auch als MOOC übertragen. Er

wurde von drei Professoren der IE Business School gehalten:

Alvaro Arenas, Jose Esteves und Silvia Leal.

Das Lehrprogramm “Führung von Digitaler Innovation und

IT-Governance” wurde anhand empirischer Daten überarbeitet

und den Anforderungen der Zielgruppe angepasst. Im Programm

enthalten sind sowohl SPOCs (Small Private Online Courses) als

auch klassische integrierte Unterrichtsformate aus Präsenzunter-

richt und Diskussionsrunden. Das Programm gilt als erfolgreich

und wird nächstes Jahr fortgesetzt.

24

Politische Empfehlungen

Die folgenden Empfehlungen werden ausgesprochen, um

sicherzustellen, dass Europa in naher Zukunft über ausreichend

e-Leadership-Fähigkeiten verfügt. Sie sollen durch Interessen-

gruppen in Industrie und Wissenschaft, durch die Regierungen

und anderen Interessengruppen auf nationaler Ebene und durch

die Einrichtungen der Europäischen Union vorangebracht

werden. Sie stellen einen Maßnahmenplan für e-Leadership-

Fähigkeiten auf allen Ebenen Europas dar.

Empfehlung 1 – Forschung und Ausbildung

Untersuchungen haben ergeben, dass es an Ausbildungspro-

grammen und -kursen zu e-Leadership, die für KMU und

Start-ups in Europa konzipiert sind, mangelt. Dies gilt für das

Hochschulwesen, die Ausbildung von Führungskräften und

Bildungsanbieter für Schulungen und Online-/Mischkurse. Keiner

dieser Handlungsträger bietet derzeit ein ausreichendes Portfolio

an Bildungslösungen an, das e-Leadership-Fähigkeiten in einem

integrierten, anerkannten und zugelassenem Format vermittelt.

Zudem haben sie noch nicht nachweislich gezeigt, dass sie

angemessen für diese Art der Ausbildung sind.

Die europäischen Universitäten und Wirtschaftsschulen müssen

sich grundlegend ändern und beweisen, dass sie nicht nur

Hochschuleinrichtungen, sondern tatsächlich Bildungsanbieter

für lebenslanges Lernen auf akademischem Niveau sind. Die

Veränderung geht langsam voran und es bedarf energischerer

Maßnahmen, um sich den neuen Herausforderungen zu stellen:

• neue Bildungsanbieter mit Online-Angeboten auf dem

Ausbildungs- und Schulungsmarkt,

• eine vielschichtige internationale Studentengemeinschaft mit

neuer Vorgehensweise bei der Studienwahl und

Dies ist keine Zeit der Veränderung, sondern eine Veränderung der Zeit. Die Konzepte von Führungsstil, Talent, Kompetenz und Hal-tung, die im 20. Jahrhundert galten, müssen überarbeitet werden und dem Tempo dieser neuen digitalen Ära angepasst werden.

Nacho de PinedoUnternehmer und Business Angel, ISDI Institute for Internet Development


• immer anspruchsvollere Studiengänge aus spezifischen

Modulen, die der Student mischen und kombinieren kann.

Gefordert werden zudem

• hybride Lernmodelle für eine neue Lernqualität (z.B.

spielerische Elemente, virtuelle Umgebungen für gemein-

schaftliche Arbeit, Online-Prüfungen und -Tests,

personalisierte Lernangebote, usw.).

Studien zeigen, dass e-Leader, in erster Linie in KMU und

Start-up-Unternehmen, sich immer mehr dem selbstgesteuerten

Lernen zuwenden. Sie erwerben sich das erforderliche Fachwis-

sen über verschiedene Kanäle, wie MOOCs, integriertes Lernen

und kurze Lehrgänge.

Die Kooperation zwischen Hochschulwesen und Industrie/

Wirtschaft zu fördern und zu entwickeln, ist Kernaufgabe der

Reformagenda zur Modernisierung der Hochschulbildung der EU

und ein zentrales Merkmal des Erasmus+ Programms (2014-

2020), insbesondere über die Strategic and Knowledge Alliances.

Diese sind so entworfen, dass sie strukturierte Partnerschaften

für Projekte der Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und

Wirtschaft/Industrie herstellen.

Neben den neuen Ausbildungs- und Schulungsformen im Bereich

digitaler Führungskompetenzen sind Universitäten und Wirt-

schaftsschulen aufgefordert, ihren Forschungsaufwand zu

erhöhen und die digitale Führung sowie die unternehmerischen

und menschlichen Faktoren für ihren Erfolg in der Wirtschaft zu

thematisieren.

Wie nachfolgend beschrieben wird, sind europäische Finanzie-

rungsquellen für die Verstärkung der Forschungstätigkeiten auf

diesem Feld vorhanden. Weitere Quellen können auf europäi-

scher und nationaler Ebene eingeführt und bestehende Quellen

angepasst werden. Ziel ist es, eine neue Forschungsagenda zu

diesem und verwandten Themen einzurichten, denn diese sind

für die europäische Industrie und den Arbeitsmarkt von erhebli-

cher Bedeutung.25

Die Unternehmen in Europa müssen ihre Wett-bewerbsposition zurückerobern, indem sie die Führung softwaregesteuerter Unternehmen-sinnovation optimieren. Um die Versorgung mit e-Leadership-Fähigkeiten zu verbessern, hat die Universität Aalto zwei e-Leadership-Pro-gramme eingeführt: den Master-Studiengang in Digital Service Design and Engineering und das Programm für zukünftige CIO Business and Information Systems Engineering.

Prof. Mika HeleniusUniversität Aalto, stellvertretender Vorsit-zender der Finnish Information Processing Association

Entwicklung

Forschung und Bildung

Koordination der

Interessengruppen

Monitoring und Benchmarking

Politischer Einsatz

Zusammenarbeit auf allen Ebenen

Beobachtungs- mechanismen

Europäische Union

Anpassung und Skalierbarkeit

Governance Best Practices Mitgliedsstaaten

Förderung Kommunikation Internationale Kooperation

Interessenvertreter

Cloud Computing

Big Data Analytics

Mobility Soziale Medien

IT Legacy Systeme

Internet of Things

DIGITALEFÜHRUNGS-KOMPETEN-

ZEN

Empfohlene Maßnahmen

• Bildungsanbieter, Hochschulen und Einrichtungen für

die Ausbildung von Führungskräften sowie Berater sollen

e-Leadership weiterhin herausarbeiten und fördern. Sie sollen die

Gelegenheiten für die Entwicklung von Kursen und Lernpro-

grammen zur e-Leadership-Ausbildung von Führungskräfte in

KMU und Start-up-Unternehmen nutzen.

• Bildungsanbieter, Handelskammern, Interessenvertreter,

Branchenverbände sollen strategische Verbindungen mit der

Wirtschaft eingehen und geeignete e-Leadership-Programme

anbieten

• Interessenvertreter sollen neue Schulungsprogramme entwi-

ckeln und die Erfahrungen aus den europäischen Initiativen zu

e-Leadership sowie die Lehrplanrichtlinien, Profile, Gütesiegel

und Kursvorbilder einbeziehen

• Bildungsanbieter sollen bestehende Programme und Kurse an

die Anforderungen der KMU und Start-up-Unternehmen

anpassen. In Form von e-Leadership-"Modulen" soll der Bedarf

an unterschiedlichen Kompetenzen gedeckt und das Auswahl-

verhalten dieser Zielgruppe an Lernern berücksichtigt werden,

u.a. durch hybride Lernmodelle, wie MOOCs

• Universitäten und Wirtschaftsschulen sollen Strukturen für

lebenslanges Lernen einführen. Die Bildungsangebote für

lebenslanges Lernen müssen in der Ausbildung von Führungs-

kräften und in Schulungsprogrammen und Kursen verschiedener

Art und verschiedenen Umfangs enthalten sein und sich an

unterschiedliche Zielgruppen in allen Phasen des Arbeitslebens

richten

• Es sollen Möglichkeiten ermittelt werden, wie dritte Parteien

Zertifizierungen und Akkreditierungen schneller entwickeln und

anwenden können (einschließlich gemeinsame Zertifizierungen

von Wirtschaft und Universitäten), die für die Zielgruppen in ihrer

beruflichen Laufbahn interessant sind.

• Universitäten und Wirtschaftsschulen sollen die digitale

Führung als wichtiges Forschungsthema mehr hervorheben und

entsprechende Konzepte, Methoden und Theorien sowie

Lernmaterial entwerfen

• Europäische und nationale Finanzierungsquellen zur Stärkung

der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet e-Leadership müssen

weiter entwickelt werden, damit eine neue europäische

Forschungsagenda zu diesem und verwandten Themen geformt

und eingerichtet wird, da diese Thematik für die europäische

Industrie und den Arbeitsmarkt eine zentrale Rolle spielt

26

Finanzierungsmöglichkeiten für die Umsetzung

Die Europäische Kommission bietet Finanzierungsmöglichkeiten

über:

• Erasmus+ Programm (http://ec.europa.eu/programmes/

erasmus-plus/index_en.htm),

• Horizon 2020 z.B. Innovative Ausbildungsnetze für

Forschende (http://ec.europa.eu/research/participants/portal/

desktop/en/),

• CEN-Workshop zu IKT-Fähigkeiten (http://www.cen.eu/work/

areas/ict/eeducation/pages/ws-ict-skills.aspx)

• Struktur- und Investitionsfonds der EU (http://ec.europa.eu/

regional_policy/en/funding/ and http://ec.europa.eu/esf/).

• Zugang zum Finanzportal: http://europa.eu/youreurope/

business/funding-grants/access-to-finance/

E-LEADERSHIP IN EUROPA

LEHRPLANRICHTLINIEN UND -PROFILE

GÜTESIEGEL UND SELBSTBEWERTUNGSTOOL

Hier abrufbar: http://eskills-guide.eu/documents/ und http://

eskills-lead.eu/documents/

Es ist außerordentlich wichtig, Wirtschafts-führer und Entscheidungsträger mit den erforderlichen digitalen Kompetenzen zu versorgen, damit sie die Digitalisierung vo-rantreiben und den wirtschaftlichen Erfolg Europas im 21. Jahrhundert sichern. Academy Cube unterstützt die aktive Kulti-vierung dieser Kompetenzen und hilft den Unternehmen und zukünftigen Führungs-kräften die neuen Chancen in der digitalen Welt zu nutzen.

Bernd BöckenhoffCEO von Academy Cube

DIGITALEUROPE ist bereit, seinen Teil zu einem einfachen und wirtschaftsorien-tierten Leitungs- und Führungs-Ökosystem beizutragen, das die Entwicklung effektiver e-Leadership-Programme, Qualitätsbeurtei-lung und Anerkennung unterstützt.

John HigginsGeneraldirektor, DIGITALEUROPE


Empfehlung 2 – Koordination der Interessengruppen

Angesichts der aktuellen raschen Entwicklungen müssen die

Interessenvertreter auf nationaler und europäischer Ebene

weiterhin aufgefordert werden, e-Leadership zu fördern und die

Strukturen und die Zusammenarbeit in diesem Bereich zu

stärken.

Nicht in allen Teilen Europas ist man gleichermaßen auf die

Anforderungen und die Nachfrage von e-Leadership-Fähigkeiten

sowie die damit verbunden politischen Initiativen und Maßnah-

men sensibilisiert. Die Kommunikation muss auf allen Ebenen

verbessert werden. Mit den Kampagnen „e-Skills for Jobs“ und

„Watify“ (2015-2016), mit zukünftigen Initiativen zu Kompeten-

zen und Ausbildung und mit der „Großen Koalition für digitale

Arbeitsplätze“ sollen Synergien entstehen.


• Interessengruppen sollen besser koordiniert werden, um

e-Leadership zu fördern und die Strukturen und die Zusammen-

arbeit in diesem Bereich einheitlich und effektiv zu stärken.

• Wichtige Interessengruppen müssen aktiv beteiligt und

eingebunden werden

• Maßnahmen von nationalen Regierungen, Interessengruppen

und Verbänden, einschließlich Bildungsanbieter und Hochschu-

len, sollen unterstützt werden

• Die Wirtschaft soll langfristig in Partnerschaft und Kooperation

mit anderen Interessenvertretern, darunter Branchenverbände

der IT-Industrie und der IT-Verbraucherindustrie, entwickeln und

agieren

• Universitäten, Wirtschaftsschulen, Arbeitsagenturen, aktive

Arbeitgeber und Gewerkschaften sollen die Anwendung der

europäischen Richtlinien und Profile in neuen Lehrplänen für

e-Leadership-Fähigkeiten unterstützen

• Interessengruppen sollen motiviert werden, sich aktiv an der

Errichtung einer effizienten Führungsstruktur zu beteiligen

• Ein Leitungs- und Führungsmodell für die digitale Aus- und

-Weiterbildung muss entwickelt und umgesetzt werden

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Empfehlung 3 – Monitoring und Benchmarking

Aktuelle quantitative Daten und Statistiken bedürfen einer

Optimierung, damit die Dynamik von Angebot und Nachfrage

bei e-Leadership-Fähigkeiten besser verständlich gemacht

werden kann. Die vorhandenen Datensätze sind nicht für das

e-Leadership-Konzept geeignet.

Die digitalen Führungskompetenzen sind ein Zusammenspiel aus

unternehmerischen, digitalen und strategischen Fähigkeiten und

können mit den vorhandenen Datensätzen nicht einfach quantifi-

ziert werden. Bestehende Kompetenzstudien, wie PIAAC,

verwenden mehrere Indikatoren, die in Bezug auf e-Leadership

zu breit gefasst sind. Zudem gibt es keine Übereinstimmung der

Berufe der ISCO-Kategorien mit den Berufen, auf die e-Leader-

ship-Fähigkeiten zutreffen. Marktstudien sind kostspielig und

häufig im Umfang zu gering, als dass Vergleiche zu den Ländern

angestellt werden könnten. Mehr Aufmerksamkeit verdient Big

Data Analytics.

Der Bereich e-Leadership müsste - wie es seit 2007 von der

Europäischen Kommission und einigen Mitgliedsstaaten bei den

IKT-Fachkompetenzen der Fall war - politisch überwacht und

verglichen werden (Monitoring und Benchmarking). Dadurch

würde die Politik Informationen zu Stärken und Schwächen,

Chancen und Risiken erhalten. Die Europäische Kommission ist

bereit, diese Tätigkeiten regelmäßig fortzuführen (auch die

politische Überwachung der digitalen Wirtschaft), um den

Fortschritt ihrer politischen Aktivitäten zu kontrollieren.

EuroCIO ist stolz, an der Initiative zur Förderung von e-Leadership in Europa teil-zunehmen, und stolz, dass das Ausbildungs-programm, das wir mit sechs europäischen Universitäten und Wirtschaftsschulen entwickelt haben, ausgewählt wurde, den europaweiten Lehrplanprofilen und -richtli-nien zu e-Leadership als Vorbild zu dienen. Gemeinsam mit anderen europäischen In-teressengruppen fördern wir nun aktiv diese Ergebnisse, um das Angebot von digitalen Talenten zu steigern und für Transparenz im Hochschulwesen und in der Ausbildung von Führungskräften zu sorgen.

Peter HagedoornGeneralsekretär, EuroCIO

Wenn vorbildliche Politik und Initiativen herausgestellt werden,

können die europäischen Interessenvertreter von den Erfahrun-

gen anderer Interessenvertreter lernen. Der Wettbewerb um

Talente ist international. Aus diesem Grund sollte das Monitoring

und Benchmarking auf Japan, die USA, Kanada sowie China und

anderen Länder in Asien und Lateinamerika erweitert werden.

Dann ist eventuell auch die Zusammenarbeit von Europäischer

Kommission, Eurostat und der Regierungen der EU-Mitglieds-

staaten mit Behörden und Einrichtungen in außereuropäischen

Ländern gefragt. Ziel der Kooperation sollte sein, Definitionen

und Messwerte, gemeinsame Indikatoren und methodische

Ansätze festzulegen, Erhebungen und data analysis durchzufüh-

ren und bestehende Daten zu homogenisieren.


• Neue Datenquellen für Informationen zu Angebot und Nach-

frage von e-Leadership-Fähigkeiten, darunter Daten sozialer

Medien und Big Data Analytics, sollen ermittelt werden, um ein

umfassendes Monitoring- und Prognosesystem zu erstellen.

• Die Definitionen von e-Leadership-Fähigkeiten müssen an neue

unternehmerische und technologische Entwicklungen angepasst

werden, um weiterhin für die Politik relevant zu sein.

• Relevante Eurostat-Daten sollen analysiert und Monitoring-

methoden mit Asien und Nordamerika ausgetauscht werden

• Es müssen neue Schätzungen der Zahlen zu e-Leadership-

Angebot und -Nachfrage durchgeführt werden. Anhand dieser

Daten sollen europaweite und nationale Beobachtungsmecha-

nismen errichtet werden, die durchgängiges Monitoring und

Benchmarking ermöglichen.

• Neue Aktivitäten auf dem Gebiet der digitalen Führung auf der

Welt sollen verfolgt werden und deren Entwicklung und Relevanz

für Europa analysiert werden.

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• Der weltweite Austausch von Informationen und Best Practice

zwischen führenden Universitäten, Wirtschaftsschulen und

Beratungsunternehmen im Bereich der digitalen Führung ist zu

fördern.

• Strategien der besten Praxis und MSP-Initiativen müssen weiter

ermittelt und herausgearbeitet werden

• Benchmarking-Ergebnisse und Beispiele von Best Practice sollen

verbreitet und verstärkt Online-Plattformen entwickelt werden

Empfehlung 4 – Politischer Einsatz

Interessengruppen und Politiker in Europa sind sich weitgehend

einig, dass digitale Führung und Unternehmertum in den

kommenden Jahren zu den wichtigsten politischen Themen

zählen wird, insbesondere im Rahmen der digitale Transformati-

on der Wirtschaft. Im Bericht des Strategic Policy Forum zum

Thema „Digital Transformation of European Industry and

Enterprises“ sind mehrere politische Empfehlungen für die

digitale Transformation in der EU, darunter auch die Entwicklung

von e-Leadership, enthalten. Die Europäische Kommission

beschäftigt sich seit 2013 mit der Einführung von Initiativen zu

e-Leadership-Fähigkeiten und seit 2015 mit den Kampagnen

Digital Entrepreneurship Monitor und Watify.

Die europäischen Entscheidungsträger müssen grundlegend verstehen, inwieweit Defizite in der Technologie, auf dem Arbeitsmarkt und in Geschäftsmodellen Wirtschaft, Politik, Ausbil-dungs- und Schulungssysteme und andere Ein-richtungen vor eine Herausforderung stellen. Die Defizite haben auch Auswirkungen auf die Kompetenzen und e-Leadership-Fähigkeiten, die in den nächsten Jahren erforderlich sind, um gute Chancen im verschärften internatio-nalen Wettbewerb um Talente zu haben.

Carl Benedikt FreyOxford Martin School an der Oxford University

Bitkom ist überzeugt, dass sich Regierungen, Industrie und Bildungseinrichtungen drin-gend zusammenschließen müssen, um eine Lösung für die Probleme im Bereich digitaler Führung zu finden. Dies muss auf nationa-ler und europäischer Ebene angegangen werden. Bitkom hat eine eigene Akademie eingerichtet und arbeitet eng mit der deut-schen Bundesregierung und anderen Insti-tutionen des Hochschulsektors zusammen. Die e-Leadership-Initiative der Europäischen Kommission ist auf europäischer Ebene der Grundstein für künftige Stärke der digitalen Wirtschaft.

Bernhard RohlederCEO, Bitkom


Auf nationaler Ebene werden nur langsam Aktivitäten und

Initiativen ins Leben gerufen. Vorreiter und Fälle von Best

Practice wurden entdeckt und auf verschiedenen Internetporta-

len der Europäischen Kommission vorgestellt. Die Politiker und

Interessengruppen in den einzelnen Mitgliedsstaaten müssen

aktiver werden und mehr Engagement zeigen. In jedem Land

sollten Infrastrukturen und Initiativen eingeführt und in den

nationalen Richtlinien verankert werden.

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• Nationale Entscheidungsträger und Interessengruppen sollen

sich für e-Leadership-Fähigkeiten und digitales Unternehmertun

einsetzen und ihr Engagement langfristig verstärken

• Nationale Fördermittel und Programme sollen insbesondere für

die Förderung der digitalen Transformation und den damit

verbundenen erforderlichen Kompetenzen, auch digitale

Führungsqualitäten, eingesetzt werden

• Die EU-Mitgliedsstatten sollen in Erwägung ziehen, den

Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung oder den

Europäischen Sozialfonds zu nutzen, um in Ausbildungsprojekte

oder Projekte zu lebenslangem Lernen zu investieren und damit

KMU beim Übergang in die digitale Wirtschaft zu unterstützen.

• Die Regierungen und Interessengruppen der Mitgliedsstaaten

sollen die Erfahrungen aus erfolgreichen Projekten in Bezug auf

bester Einsatz der Fördermittel als Best Practice umsetzen

• Die Mitgliedsstaaten sollen über Förderprogramme auf

europäischer und nationaler Ebene qualifizierte Menschen

ausbilden und an Unternehmen, vor allem KMU, vermitteln

• Die Europäische Kommission soll Informationen zu relevanten

Projekten sammeln, die von diesen Fördermitteln unterstützt

werden und als Vorbild dienen.

Die Association Pasc@line arbeitet nun mit CIGREF und anderen wichtigen Akteuren in Frankreich zusammen, um das Verständnis dafür, wie wichtig e-Leadership-Fähigkeiten sind, zu verbreiten. Alle Partner sind sich einig, dass der Ansatz dynamisch sein muss: Die Fähigkeiten, die notwendig sind, um eine digitale Transformation zu leiten, sind kein Ziel sondern eine Reise. Eine, die innova-tiven Unternehmen dabei hilft, nicht der schöpferischen Zerstörung von Schumpeter nachzugeben.

Yves PoilaneCEO, Telcom ParisTech und stellvertre-tender Präsident, Association Pasc@line

Bildung ist der Schlüssel zu Innovation und Wachstum. Assinform möchte eng mit dem Bildungsministerium, den Universitäten und der Agency Digital Italy zusammenarbeiten, damit e-Leadership-Fähigkeiten für Innova-tionen in Italien gefördert werden.

Antonello BusettoDirektor, Assinform - Associazione italiana per l'Information Technology

Die Digitale Agenda hat in Spanien zahl-reiche Interessengruppen unter ambitio-nierten nationalen Zielen zusammengeführt. Wir versuchen nun, eine nationale Koalition im Bereich e-Leadership aufzubauen. Dafür haben wir mit der aktuellen natio-nalen Strategievereinbarung mit Telefónica begonnen, España Open Future.

Antonio SaraviaStellvertretender Direktor für Digitale Wirt-schaft bei Red.es, Ministerium für Industrie, Energie und Tourismus

Die Nationale Koalition für Digitale Ar-beitsplätze in Portugal hat 2015 festgelegt, das Angebot an Fachkräften mit digitalen Kompetenzen zu steigern. Insbesondere e-Leadership-Fähigkeiten sollen gefördert werden, um Wachstum und Wettbewerbsfä-higkeit verstärken.

Ana NevesDirektorin, FCT Foundation for Science and Technology, Ministerium für Bildung und Wissenschaft, Portugal

Danksagungen

Dieser Dienstleistungsauftrag wurde im Auftrag der Europäi-

schen Kommission, GD Binnenmarkt, Industrie, Unternehmer-

tum und KMU durchgeführt. André Richier, Principal Administra-

tor im Bereich 'Schlüsseltechnologien, Digitale Fertigung und

Interoperabilität' war unser Ansprechpartner während des

gesamten Studienverlaufs.

Führende Universitäten und Wirtschaftsschulen, wesentliche

Vereinigungen und Fachkräfte in Wirtschaft und KMU haben

direkt an der Arbeit unter diesem Dienstleistungsauftrag

mitgewirkt. Unser besonderer Dank gilt der Unterstützung durch

die Universität Aarhus, die Antwerp Management School, die

Henley Business School, die IE Business School, die INSEAD, die

New Bulgarian University, PIN-SME, EYIF, CIONET, IDC, EFMD

und die lokalen Gastgeber der regionalen Clusterveranstaltungen

in Deutschland, Spanien, Finnland, Portugal, Großbritannien,

Frankreich und der Tschechischen Republik.

Die erzielten Ergebnisse wären ohne die großzügige Unterstüt-

zung von Experten und nationalen Interessengruppen in allen

EU-Mitgliedstaaten nicht möglich gewesen, die unsere Arbeit

während der Dauer des gesamten Dienstleistungsauftrags

unterstützt haben, indem Sie Online-Umfragen und Interviews

beantwortet und an organisierten Veranstaltungen teilgenom-

men haben.

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Wir sind dankbar für die Unterstützung und Mitwirkung der

Mitglieder des Lenkungsausschusses: Kumardev Chatterjee

(European Young Innovators Forum), Laura Delgado Garcia

(Ernst&Young), Tina Doerffer (Doerffer Leadership Group) und

Bo Sejer Frandsen (it-forum).

Wir bedanken uns zudem bei den nationalen Korrespondenten in

jedem EU-Mitgliedstaat unseres Netzwerks European Informati-

on Society Research (ENIR), den Experten und Teilnehmern der

Europäischen Konferenz Digital and Key Enabling Technologies

Skills (1. und 2. Juni 2015 in Brüssel) und den Rednern, Podiums-

teilnehmern und Experten am runden Tisch, die einen Beitrag zu

den verschiedenen Veranstaltungen in ganz Europa geleistet

haben.


Weitere Informationen

Europäische KommissionGeneraldirektion Binnenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMUDirektion Innovation and Advanced ManufacturingEinheit F/3 “Schlüsseltechnologien, Digitale Fertigung und Interoperabilität“1049 Brüssel, BelgienE-Mail: [email protected]


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