02.18 97pw

Adam Smith, einer der Begründer der

modernen Wirtschaftswissenschaften,

stand angestellten Managern sehr kri-

tisch gegenüber. Da diese nur das Geld

fremder Leute verwalten, führe dies

zwangsläufig zu Vernachlässigung und

Verschwendung.

„Selbst 242 Jahre nach dem Erscheinen

von ,Der Wohlstand der Nationen‘ ist

die daraus resultierende Frage nach der

Trennung von Eigentum an und Kon-

trolle über eine Firma brandaktuell“,

macht Melanie Schmid-Strüngmann,

Leiterin Strategische Vermögensplanung

bei Merck Finck Privatbankiers, klar:

„Im Nachfolgeprozess von Familien-

unternehmen steht schließlich eine Frage

weit vorn: ,Soll eines meiner Kinder

künftig CEO sein? Oder ist es Erfolg

versprechender, dafür eine externe Per-

son zu engagieren?“

Die Antwort darauf, weiß Schmid-

Strüngmann, fällt von Fall zu Fall ver-

schieden aus. „Ein externer CEO ist

immer ein Gewinn, wenn kein Familien-

mitglied willens oder in der Lage ist, den

Job zu machen. Und manchmal braucht

ein Familienunternehmen auch einen

neuen Blick auf die Branche, um heraus-

zufinden, was noch möglich ist. Diesen

Impuls kann ein Fremd-CEO geben.“

Um nähere Einblicke in dieses Thema zu

gewinnen, analysierte Max Leitterstorf,

Juniorprofessor am Institut für Fami -

lienunternehmen der WHU – Otto Beis-

heim School of Management –, ge -

meinsam mit Maximilian Wachter 226

CEO-Nachfolgen: „Wir haben dabei zu-

nächst die Argumente für und gegen

einen externen CEO gesammelt.“

Die Befürworter eines Familien-CEOs

glauben, dieser vertrete die Interessen

der Familie besser und vermeide unnöti-

ge Kosten und Risiken. Familienmitglie-

der hätten zudem seit frühester Kindheit

Wissen und Erfahrung rund um das

Unternehmen aufgebaut. Diesen Wis-

sensvorsprung könne ein Externer nicht

aufholen. Und das Familienunterneh-

men werde als solches besser wahrge-

nommen, wenn auch der CEO aus der

Familie stamme.

Die Vertreter der externen CEO-Lösung

halten dagegen: Ein externer CEO könne

besser (beziehungsweise mit mehr Neu-

tralität) unterschiedliche Interessen von

Familienmitgliedern oder -stämmen >

Eine Frage der Kontrolle.CEOs in Familienunternehmen. Der CEO ist der wichtigste Entscheidungsträger im Unternehmen. Immer öfter entschließen sich auch Fami-lienunternehmen im Nachfolgeprozess, diese Position extern zu besetzen. Wie organisiert die Familie dann die Zusammenarbeit, um Konfliktezu minimieren? Das Bankhaus Merck Finck unterstützt die WHU in Vallendar mit einer Juniorprofessur, um derartige Fragen zu beantworten.

097_Ad_MerckFinck_5_- 28.05.2018 14:28 Seite 27

austarieren. Die Mitarbeiter schätzten

es, wenn auch familienfremde Personen

im Unternehmen die Top-Position be-

kleiden könnten. Und vor allem: Es wä-

re ein großer Zufall, falls von allen ver-

fügbaren Managern ausgerechnet ein

Familienmitglied die höchste Eignung

besitzen würde.

„Vor allem das letzte Argument spielt

heute in Familienunternehmen immer

öfter eine wichtige Rolle“, erläutert Me-

lanie Schmid-Strüngmann, „es ist schon

eine Tendenz zu erkennen, die operative

Unternehmensführung einem externen

Manager zu übergeben. Die Familie be-

schränkt sich dann auf Kontrollfunktio-

nen im Aufsichtsrat oder Beirat.“

Damit diese Strategie erfolgreich sein

kann, müssen allerdings die wesent-

lichen Konfliktpotenziale definiert und

Lösungen dafür gefunden werden.

„Theoretischer Hintergrund dieser Dis -

kussion ist der sogenannte Prinzipal-

Agenten-Konflikt“, erklärt Leitterstorf.

„So sollte ein CEO primär die Interessen

der Anteilseigner vertreten und seinen

Fokus auf deren Ziele legen. Das kann

die Steigerung von Gewinn, Aktienkurs

oder Dividenden sein, aber auch Lang-

fristigkeit, Nachhaltigkeit oder die Re-

putation der Familie im gesellschaft-

lichen Umfeld.“

Häufig, so der Wissenschaftler, stünden

diesen Zielen jedoch persönliche Interes-

sen des CEOs entgegen – Einkommen,

Job-Sicherheit, Prestige oder Macht.

„Wenn sich Familienunternehmen für

einen externen CEO entscheiden, müs-

sen sie sich diesem Konflikt stellen.“

Anteilseigner, so der Forscher, hätten

grundsätzlich drei Stellschrauben. Ers -

tens können sie den CEO so incentivie-

ren, dass er ihre Interessen vertritt.

Zweitens müsse bereits bei der Auswahl

eines CEOs ein stärkerer Fokus auf die

intrinsische Motivation gelegt werden.

Und drittens gelte es, eine funktionieren-

de Kontrolle zu etablieren.

„Gerade wenn es um die Incentivierung

geht, sehen Familienunternehmen viele

der gängigen Möglichkeiten allerdings

kritisch“, analysiert Leitterstorf. Die ty-

pische langfristige Orientierung (für die

nächste Generation) spreche dagegen,

die Vergütung an Gewinnziele zu knüp-

fen. Schließlich könnte dies dazu führen,

dass der CEO die Firma kurzfristig opti-

miere – zum Beispiel durch die Senkung

von Forschungsausgaben, um den Ge-

winn zu steigern.

Der Wunsch, den Familieneinfluss zu

bewahren, lasse auch die Übertragung

von Firmenanteilen nicht zu.

„In Zukunft könnte sich deshalb eine

bisher weitgehend unbekannte Variante

bei Familienunternehmen etablieren. So-

genannte ,Phantom Shares‘, also Phan-

tomaktien, beschreiben vertragliche

Rechte, die denen einer Aktie ähnlich

sein können, ohne dass tatsächlich Ak-

tien geschaffen werden.“ So könnte ein

CEO eine gewisse Anzahl Phantom -

aktien erhalten und damit zum Beispiel

das Recht, für die nächsten 30 Jahre pro

Phantomaktie dieselbe Dividende zu er-

halten, die auch eine reguläre Aktie ver-

briefen würde.

Oft werde zudem versucht, die Bindung

an die Familie zu stärken. „Dabei geht

es um die intrinsische Motivation des

CEO, sowie die sogenannte ‚Psychologi-

cal Ownership‘“, erklärt Leitterstorf.

„Der CEO wird zum Beispiel zu Fami -

lienfesten eingeladen oder anderweitig

in die Familie integriert.“

„Ich würde auch immer schon im Aus-

wahlprozess darauf achten, dass der

Kandidat Empathie und Respekt für die

Tradition zeigt“, ergänzt Schmid-Strüng-

mann. Außerdem sei es sinnvoll, eine

Art Wertekodex in der Familie zu defi-

nieren: „Welche unverrückbaren Prinzi-

pien hat jeder, auch der neue CEO zu

beachten? Wie gehen wir mit bestimm-

ten Kostenblöcken um – Dienstautos,

Reisen? Das kann die Familie dem CEO

durchaus als Anlage zum Arbeitsvertrag

geben. Dann weiß der Manager ganz ge-

nau, was die Familie von ihm erwartet.“

98 02.18pw

A D V E R T O R I A L how to live it

„Wir sind oft schon weit

vor dem tatsächlichen

Prozess der Übergabe ge-

fragt“, informiert Mela-

nie Schmid-Strüngmann,

Leiterin Strategische

Vermögensplanung bei

Merck Finck. Im Austausch mit dem Klienten

prüfe die Bank zum Beispiel regelmäßig die

Strategische Notfallplanung. „Ist die Nachfol-

ge in diesem Fall gesichert? Liegen entspre-

chende Dokumente, Verträge, Vollmachten

vor? Wenn nicht, bitten wir die Rechts- und

Steuerberater, diese Lücke zu schließen.“

In der Vermögensplanung werden zudem Si-

mulationen gemacht: Wie bleibt die Steuer -

belastung für Firma und Beteiligte im Fall ei-

ner Übergabe tragbar? Welche Schritte sind

nötig, das Auskommen des ausscheidenden

Firmeninhabers zu sichern? Ist die Kompen-

sation von Erben, die nicht an der Firma be-

teiligt werden, im Liquiditätsmanagement

berücksichtigt? „Bei der Übergabe selbst

sind wir dann oft der Mediator“, konkretisiert

Schmid-Strüngmann die Rolle von Merck

Finck, „wir bringen alle Beteiligten an einen

Tisch, koordinieren, unterstützen und werden

so zu einer Art Zentrale im Nachfolgeprozess.“

Ein Partner in jeder Nachfolgephase.

097_Ad_MerckFinck_5_- 28.05.2018 14:28 Seite 28

02.18 99pw

how to live it A D V E R T O R I A L

Darüber hinaus sei die Kommunikation

in das Unternehmen hinein bedeutend.

„Wenn ein Fremd-CEO kommt, ist die

Unsicherheit in der Belegschaft meist

groß. Zieht sich die Familie jetzt zu-

rück? Geht es um meinen Job? Den

Fortbestand der Firma? Es muss genau

erklärt werden, warum die Familie die-

sen Schritt geht und dass ihr Commit-

ment zum Unternehmen unverändert

bestehen bleibt“, erklärt die Expertin.

Ist der externe CEO dann etabliert, steht

die effiziente Kontrolle ganz oben auf

der Agenda. „Kommen die Anteilseigner

irgendwann zu der Überzeugung, dass

der CEO ihre Interessen nicht ausrei-

chend vertritt, müssen sie die Konse-

quenzen ziehen – bis hin zur Entlas-

sung“, verdeutlicht Leitterstorf.

Der Wissenschaftler hat diesen Punkt

anhand von Daten aus börsennotierten

Firmen näher untersucht und ist dabei

zu interessanten Erkenntnissen gelangt.

„Effiziente Kontrolle hat vor allem da-

mit zu tun, ob die Leistung des CEO be-

urteilt werden kann und ob die Anteils-

eigener dann auch die Macht und den

Handlungswillen für die entsprechenden

Schritte bis zur Entlassung haben.“ In

der Praxis sei dies in Familienunterneh-

men sowie in Unternehmen mit bestim-

menden Großaktionären sehr viel häufi-

ger zu beobachten. Mitglieder der

Unternehmerfamilie hätten einen besse-

ren Zugang zu Firmeninformationen

und könnten diese treffender einschät-

zen. „Sie sind ja seit der Kindheit mit

Firmeninterna und Firmenabläufen ver-

traut und werden deshalb leichter eine

Meinung zum CEO entwickeln. Und sie

haben den Handlungswillen: Denn für

eine Familie geht es um höhere Beträge,

und die Bewahrung der Firma ist nicht

nur aus finanziellen, sondern auch aus

emotionalen Gesichtspunkten entschei-

dend“, erläutert Leitterstorf.

Tatsächlich zeigt die von Merck Finck

unterstütze Studie: Externe CEOs wer-

den insbesondere in den ersten Amtsjah-

ren kritisch hinterfragt (besonders hohe

Wahrscheinlichkeit der Entlassung) – im

Erfolgsfall werden sie dann später als

Quasi-Familienmitglied angesehen (ab-

nehmende Wahrscheinlichkeit einer Ent-

lassung). Und: Die Entlassung eines CEOs

ist wahrscheinlicher, wenn es einen

Großaktionär gibt, und besonders wahr-

scheinlich, wenn dieser Großaktionär

eine Familie ist.

„Für die Familie bedeutet das aber auch,

dass ihre Mitglieder genügend ,Gesell-

schafterkompetenz‘ haben müssen, um

ihre Kontrollfunktion auch fachlich

wahrnehmen zu können“, überlegt Me-

lanie Schmid-Strüngmann, „eigentlich

ist das die geborene Aufgabe für das

ausscheidende Oberhaupt – er kontrol-

liert, überwacht und berät.“ Die Ent-

scheidung für einen externen CEO kön-

ne es dem Patriarchen sogar leichter ma-

chen, loszulassen. „Und es verhindert die

klassischen Vater-Kinder-Konflikte, die

in vielen Familien dazu geführt haben,

dass Nachfolge nicht funktioniert hat.

Per saldo ist es deshalb wohl gar keine

schlechte Idee, die Option eines Fremd-

CEOs genau zu prüfen – Adam Smith

muss ja nicht immer recht haben.“

Sonderveröffentlichung:

Merck Finck Privatbankiers

www.merckfinck.de

Melanie Strüngmann, Leiterin

Strategische Vermögensplanung

melanie.struengmann@merckfinck.deFoto: istock Sign

ature, rocksun

derw

ater

„Unsere Untersuchungen legen nahe, dass

die Existenz eines Großaktionärs die Position

der Aktionäre gegenüber einem CEO deutlich

stärkt und den Prinzipal-Agenten-Konflikt

auch im Sinne aller anderen Beteiligten ent-

schärft. Eine Unternehmerfamilie als Groß-

aktionär hat eben ein besonders hohes Inte -

resse am Erfolg der Firma und auch die

Fähigkeit, Leistungen eines CEO einzuschät-

zen und notwendige Konsequenzen zu zie-

hen“, erklärt Max Leitterstorf.

„Auch deshalb liefern die Aktien von Unter-

nehmen, bei denen eine Familie erheblichen

Einfluss hat, langfristig eine bessere Perfor-

mance ab. Für Anleger lohnt es sich, bei der

Selektion von Aktien diesen Punkt zu berück -

sichtigen“, ist Daniel Kerbach, CIO beim

Bankhaus Merck Finck, überzeugt.

Um diese Idee systematisch investierbar zu

machen, lancierte das Bankhaus im Oktober

2017 den Fonds Richelieu Equity Small &

Mid Cap (LU1664299275) – eine Mittel-

standsstrategie, bei der Manager Ingo Kocz-

wara speziell auf dieses Kriterium achtet.

„Eigentümergeführte und -kontrollierte Fir-

men haben neben der Entschärfung des

Prinzipal-Agenten-Konflikts weitere Vorteile“,

erklärt Koczwara. „Dank der langfristigen

Planung können sie antizyklisch im Auf und

Ab der Konjunktur agieren. Sie kaufen in Kri-

senzeiten eher zu, während große Konzerne

dann meist prozyklisch Kosten sparen, um

die nächsten Quartalsberichte besser aus -

sehen zu lassen. Zudem ist der Grad der

Fremdverschuldung meist geringer, weil

Manager nicht durch Optionsprogramme ver-

führt werden, übertrieben risikoreich zu wirt-

schaften. Und selbst wenn die Gründerfami-

lien nicht mehr aktiv im operativen Geschäft

tätig sind, bleiben die Stimmrechte doch oft

in Familienstiftungen gebündelt. So wird das

langfristige Denken bewahrt.“

Investment mit Familienanschluss.

097_Ad_MerckFinck_5_- 28.05.2018 14:28 Seite 29