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Einführung und Umsetzung eines Kennzahlensystems im infrastrukturellen Gebäudemanagement: Baumarkt

Autor: Jochen Reichert Betriebswirt . Fachwirt Facility-Management . Gebäudereinigungsmeister . Desinfektor REFA - Qualitätsmanager/Auditor für DIN EN ISO 9001; 14001; 50001 & TQM

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INHALTSVERZEICHNIS

Einleitung ........................................................................................................................................... - 2 -

Kapitel 1: Einführung eines Kennzahlensystems .......................................................................... - 4 -

1.1. Auswahl an Kennzahlen ...................................................................................................... - 4 -

1.1.1 Was sind Kennzahlen? .................................................................................................... - 5 -

1.1.2 Die Kausalität zwischen Unternehmensstrategie-Kennzahlen ........................................ - 6 -

1.2. Auswahl der relevanten Kennzahlen/Benchmarks .............................................................. - 8 -

1.2.1 FM-Teilprozess: Vergabe ................................................................................................ - 9 -

1.2.2 FM-Hauptprozess: Leistungserbringung ....................................................................... - 10 -

Kapitel 2: Umsetzung eines Kennzahlensystems ........................................................................ - 12 -

2.1 Vertragswesen ................................................................................................................... - 12 -

2.1.1 Bestimmung der KPI und SLA für einen Baumarkt ....................................................... - 13 -

2.1.2 Qualitätsmesssystem .................................................................................................... - 14 -

2.1.3 Bonus Malus-System ..................................................................................................... - 15 -

2.1.4 Vertragszusatz Baumarkt: KPI-SLA Performance Pool und Penalities......................... - 16 -

Kapitel 3: Ergänzende Maßnahmen ............................................................................................... - 17 -

3.1 Strategy Maps.................................................................................................................... - 17 -

3.2 Kennzahlen-Cockpit ........................................................................................................... - 19 -

Resumee ........................................................................................................................................... - 20 -

Literaturverzeichnis ........................................................................................................................ - 20 -

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EINLEITUNG

Kennzahlen sind in der heutigen Welt der Ökonomie nicht mehr weg zudenken. Sie bestimmen unsere

individuellen Arbeitswelten, das Privatleben und ganze Volkswirtschaften. Vor allen sind Kennzahlen

das bestimmende Werkzeug eines verantwortungsvollen Managers.

Im Zuge der Durchdringung und Implementierungen von diversen Managementsystemen - einige

sollen kurz als Beispiel hier genannt sein: QM-, Energie-, Umwelt- und das Facilitymanagement - in

eine moderne Unternehmensstruktur, sind auch deren wichtigsten Steuerungs- und Kontroll-

instrumentarien „die Kennzahlen“ notwendigerweise mit eingeflossen.

Meine Aufgabe ist es, als ein fiktiv verantwortlicher Facilitymanager eines national agierenden

Baumarktkonzerns mit circa 100 Baumärkten aus der Vielzahl der betriebswirtschaftlich relevanten

Zahlenmaterialien, die mir durch eine ERP-Software, einer KLR und eines CAFM (GEFMA zertifiziert)

mit Flächenmanagement, in dem betrieblichen Alltag zu Verfügung gestellt wird, ein Kennzahlen-

system aufzubauen, das folgende Funktionen beinhalten soll:

Steuerung und Controlling von FM-Prozesszielen nach Vorgabe normativer Visionen und

Strategien im Sinne eines QM-Systems

übersichtlich und einfach in der Pflege und in der Erhebung von Daten

prägnant in einer eindeutigen Aussage

Verwendung als KPI und SLA im Vertragsmanagement

anwendungsfähig für Benchmarking innerhalb der Branche

ausbaufähig für das Balanced Scorecardmanagement

zukünftige Bestimmung für eine Prozess-Potenzialanalyse

Frühindikator für Prozessfehlentwicklung im Facilitymanagement mit Ampelfunktion

Folgende Faktoren sind in dem Baumarktkonzern gegeben:

Der Konzern hat eine Verwaltungs-Zentrale mit flacher Hierarchie-Struktur.

Es bestehen klare kommunizierte Zielvorgaben durch ein Qualitätsmanagement.

Die Baumärkte werden als Profit-Center geführt.

Betriebsleiter sind eigenverantwortlich mit einer hohen Entscheidungsgewalt.

Existierend sind Localized Sites Models im Facility Management.

Betriebsleiter/Property-Manager werden in Personal-Union geführt.

Die infrastrukturelle FM-Dienstleistungen Gebäudereinigung, Grünpflege und Bewachung

werden durch Externe ausgeführt.

Das Corporate Design in der Baumarkt-Architektur wird unterteilt in drei baugleiche

Kategorien.

Die Umstellung bestehender Dienstleistungs- auf Werksverträge wird ergebnisorientiert

geplant.

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KAPITEL 1: EINFÜHRUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS

1.1 AUSWAHL AN KENNZAHLEN

In diesem Kapitel werde ich erläutern, für welche Kennzahlen ich mich entscheiden werde und dabei

aufzeigen, welche Problemsituationen dabei in der Umsetzung und Handhabung vor Ort auftreten.

Wenn wir im Facility Management über Kennzahlen sprechen, fokussieren wir die relevanten

Hauptprozesse und deren spezifisches Kennzahlensystem. In unserem fiktiven Baumarkt sind es die

infrastrukturellen Facilityservices:

Gebäudereinigung

Grünpflege

Bewachung

Diese drei Hauptprozesse setzen sich aus jeweils verschiedenen Teilprozessen zusammen, die nach

GEFMA 230 einem FM-Prozess untergeordnet sind. Das Ergebnis eines Hauptprozesses mündet in

einem FM-Produkt, welches vorher durch eine Bedarfsanalyse ermittelt werden konnte. Diese

interaktiven Prozessabläufe münden in einem FM-System. Das bedeutet, dass die Prozesse, die

Anforderungsbedürfnisse und das fertige FM-Produkt mit Soll und IST in einer bestehenden

Management-Verfahrensanweisung kontrolliert und durch einen KVP (kontinuierlichen

Verbesserungs-prozess) durchlaufen wird.

Abbildung 1:

Quelle: Prof. Dr. Ing. Jörn Krimmling. Script 2.1 Prozessmanagement/Fachwirt

Gebäudemanagement. Handwerksakademie Dresden: s.n., 2011/12.

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1.1.1 WAS SIND KENNZAHLEN?

Kennzahlen sind Stellschrauben eines Managementsystems. Normative Führungsebenen bedienen

sich der Kennzahlen, um durch Benennungen von Zielvorgaben direkt oder indirekt die Visionen und

Strategien innerhalb einer komplexen Unternehmensstruktur steuern und kontrollieren zu können.

Erfülle ich die Sollvorgaben eines Kennzahlensystems, so erfülle ich die Vorgaben eines Teil- oder

Hauptprozesses.

Bei einem hohen Grad der Erfüllung ist davon ausgehen, dass das Unternehmen als Ganzes

wirtschaftlich, produktiv, liquide und rentabel sich am Markt behaupten wird - unabhängig ob der

Prozess ein Unterstützungs- oder Kernprozess ist.

A) Man unterscheidet das klassische betriebswirtschaftliche System, in dem monetäre, exakt

quantifizierbare Kennzahlen vorherrschen, z. B. die eine pyramidenförmige Struktur aufweisen

(mit ROI an der Spitze z. B. Abb. 1, Du Pont Schema).

Diese findet auch heute noch im Facility Management in der Praxis bei den Anwendern die

größte Zustimmung für die eigene Beurteilung Ihrer FM-Leistungen (siehe Abb. 2).

Abbildung 2:

Quelle: Probs, Hans-Jürgen. wikipedia. Du pont schema. [Online]

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Abbildung 3:

Quelle:. Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann,Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und

Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August 2010.

B) Und in seiner Bedeutung zunehmend, wurde das Modell um die immateriellen Kennzahlen, die

Kunden-, die interne- und die Mitarbeiterperspektive erweitert. Diese Tendenz entspricht einer

ganzheitlichen Betrachtung vieler Einflussgrößen. Die Verbreitung dieser mehrdimensionalen

Leistungsmessung firmiert sich z. B. als Balance Scorecard-Management oder als

Performance Measurement-System (siehe Abbildung 3).

Abbildung 4:

Quelle: Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann, Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und


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1.1.2 DIE KAUSALITÄT ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE-KENNZAHLEN

Die in dem Managementhandbuch von der Geschäftsführungsebene formulierten und niedergelegten

Qualitätsregeln erstrecken sich auf alle Anwendungsbereiche innerhalb des Baumarktkonzerns.

Die wichtigsten Qualitätsziele sind:

Kundenorientierung

Qualitätssicherheit

effiziente Organisation

kompetente Fachleute

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Diese sind verbindlich und werden auf allen Führungsebenen von den Mitarbeitern im Konzern gelebt.

Mit der alleinigen Anwendung des klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Systems als

Werkzeug von FM-Prozessen bezüglich der subjektiv geprägten Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

sind diese Singel-Tools unzulänglich. Als Mess-Indikator für die Bewertung eines objektiven

Istzustands eines FM-Produktes muss eine weitere Messreichweite erzielt werden.

Infrastrukturelle Facility Serviceprozesse werden von Menschen für Menschen bereitgestellt. Das FM-

Produkt unterliegt einer sehr großen Bandbreite an subjektiver Wahrnehmung, gespeist aus einer

Vielzahl von Erfahrung, Erwartung und ganz persönlicher Empfindungen.

Um diese subjektiven Anforderungen innerhalb eines FM-Systems gerecht werden zu können, werden

Hinweiszeichen in das Kennzahlensystem mit aufgenommen, die dies auch in Zahlen abbilden.

„FM-Perspektive = Kundenzufriedenheit“ wird erzeugt, wenn der Baumarktkunde durch qualitative

Aspekte wie Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung profitieren kann.

„FM-Perspektive = Mitarbeiterzufriedenheit“ wird erzeugt, wenn die Mitarbeiter in einer gepflegten

und optimierten Umgebung die Kernprozesstätigkeiten - hier das Beraten und Verkaufen von

Baumarktartikeln - verrichten können.

Um sichere Antworten auf diese sehr wichtige Zufriedenheitsperspektive zu erlangen, bedarf es einer

Kunden-Mitarbeiterbefragung. Deren Auswertung ist dann unsere Kennzahlengröße, mit der wir

arbeiten.

Der Befragungsprozess unterliegt einer hohen Fehlerquote, abhängig von folgenden Faktoren:

Art der formulierten Fragestellung

Auswahl der Personen

Anzahl der Befragten

Um eine empirisch belastbare Kennzahl zu erhalten, ist der Aufwand nicht wirtschaftlich und damit im

Alltag nicht praktikabel. Diese gewonnene Kennzahl ist daher nur bedingt interpretiertbar. Das

Ergebnis ist trotz aller Mängel ein wichtiges Indiz für entstehende Fehlentwicklungen.

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1.2 AUSWAHL DER RELEVANTEN KENNZAHLEN/BENCHMARKS

Wie ich in Kapital 1.1 schon angedeutet habe, ist es schwierig, alltagstaugliche und praxisrelevante

Kennzahlensysteme für ein nachhaltiges Facility Management für den Baumarktkonzern zu

entwickeln, die sowohl die infrastrukturellen Prozesse im Unternehmen widerspiegeln, als auch die

Interessen der Shareholder (Eigentümer, Geschäftsleitung).

Diesen spezifischen Kennzahlen sollen zudem Attribute zugeordnet werden, wie Transparenz,

Vergleichbarkeit und Messbarkeit.

Die Frage der Messbarkeit habe ich bei der Beantwortung der Aufgabenstellung „Kundenzu-

friedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit“ schon aufgezeigt. Alleine die triviale Untersuchung nach der

Produktivität meiner FM-Anbieter innerhalb der Auswertung der Angebotspaletten lässt den externen

Benchmarking-Vergleich an seine Grenzen stoßen.

Häufig basieren die Kennzahlen auf unterschiedlichen Bezugsgrößen mit unterschiedlichen

Qualitätsstufen.

Als Beispiel möchte ich die Kosten der Reinigung auf die Fläche spezifizieren. Ist die Bezugsgröße

meiner FM-Hauptprozesskosten auf die Bruttogeschossfläche bezogen, so sind die Kosten/qm

deutlich niedriger, als bei der Bezugsgröße Nettoreinigungsfläche.

Eine Abhilfe verspricht das Prozessnummernsystem im Facility Management der GEFMA 240. “

Bei konsequenter Anwendung des standardisierten Nummernsystems können die vielfältigen

Dienstleistungen im Facility Management strukturiert sowie nach objektiven Kriterien bewertet und

verglichen werden.“ (1)

Das GEFMA zertifizierte CAFM vom Baumarktkonzern kann diese Daten erst in naher Zukunft liefern.

Nach fertiger Implementierung ist es möglich, GEFMA 250 anzuwenden. Diese Benchmarking-

Analysekennzahlen werden jährlich erhoben und erstrecken sich auf:

Technisches Gebäudemanagement

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Kaufmännisches Gebäudemanagement

Ver- und Entsorgung

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1.2.1 FM-TEILPROZESS: VERGABE

Bisher konnte ein Zusammenspiel von zwei Kennzahlen bei der Auswertung der Angebote eine

verlässliche Größe darstellen.

Die Produktivitätskennzahl = Output ./. Input

Die Wirtschaftlichkeitskennzahl = Erlös ./. Aufwand

Abgeleitet auf unsere spezifischen infrastrukturellen Leistungsprozesse am Beispiel der

Gebäudereinigung bedeutet das:

Produktivität qm/Std. = Gesamt-QM-Tag ./. Gesamt-Std-Tag (Abbildung 4)

838qm/Std = 16396,98qm/Tag/Gesamt ./. 19,56Std/Tag/Gesamt

Abbildung 5:

Fläche m²Dienst

leistung

durchschn.

Std.pro TagTurnus

Stunden

pro Monat

Stundenver-

rechnungss

atz

Preis pro

Monat in

Euro

193,37 n.Leistungsv. 0,94 25,98 24,42 15,75 € 384,62

9.648,61 n.Leistungsv. 5,44 25,98 141,33 17,13 € 2.420,98

n.Leistungsv. 2,31 25,98 60,01 15,75 € 945,16

n.Leistungsv. 6,50 25,98 168,87 15,75 € 2.659,70

6.555,00 n.Leistungsv. 4,37 25,98 113,53 15,75 € 1.788,10

16.396,98 19,56 508,16 8.198,56

Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle

Abbildung 6: Wirtschaftlichkeitskennzahl = Stundenverrechnungssatz des Anbieters


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Durch den Einsatz eines CAFM-Systems und der beabsichtigten Umstellung auf GEFMA 240 werden

die bestehenden und zukünftigen Verträge auf Basis eines Werkvertrages aufgestellt. Das bedeutet in

der jetzigen Vergabepraxis eine Abkehr der Betrachtung über die Frage der vorgegebenen

Reinigungshäufigkeit und die Bestimmung über die Anzahl der zu leistenden Produktivstunden.

Nicht die Leistungserbringung ist unsere Kenngröße, sondern das Ergebnis. Die Gewichtung

unserer zukünftigen Lieferanten-Audits und deren Auswahl sind eine entscheidende Größe über den

zukünftigen Erfolg.

Die Verantwortung der Prozessgestaltung wird dem Leistungserbringer übertragen mit der Maßgabe,

dass der gewonnene Spielraum auch zu schlankeren und effizienteren Prozess-Strukturen führen

wird.

Als Ergebnis der Umstellung wird sein, das die Kennzahl Wirtschaftlichkeit im Bereich der

betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Matrix einen singulären Entscheidungswert für die Vergabe inne

hat.

Natürlich werden bei der Entscheidung; im Sinne der Verfahrensanweisung; andere Faktoren

mitberücksichtigt. Ich weise noch einmal auf die Wichtigkeit der Lieferanten-Audits hin und auf weitere

QM-Normen mit den entsprechenden Verfahrensanweisungen.

Dies ist im Einklang mit GEFMA 240.

1.2.2 FM-HAUPTPROZESS: LEISTUNGSERBRINGUNG

Die Absicht, infrastrukturelle FM-Prozesse über die Qualität eines FM-Produktes alleine bewerten zu

wollen, bedarf eines genauen Kennzahlensystems - spezifisch abgestimmt auf die jeweiligen zu

bewertenden FM-Produkte.

Eine weitere wichtige Maßnahme ist die Verwendung eines SLA und das dazu mitzuverwendende

Qualitätsmesssystem für die Beurteilung der empfangenen Qualität eines Facility Management-

Produktes. Erläuternde Ausführungen werden in dem Hauptgliederungspunkt “3 Umsetzung eines

Kennzahlensystems“ gegeben.

Die Zahlengrößen heben sich in der Terminologie von den Kennzahlen ab. Es sind die

KPI = Key Performans Indicator,

die Schlüsselkennzahl für kritische Erfolgsfaktoren. Die Kennzahl beschreibt den Fortschritt oder den

Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder vereinbarter Leistungen. Sie müssen einfach,

klar und objektiv die Leistung messen.

Für die Auswahl der drei Hauptprozesse können wir prozessübergreifende Gültigkeiten von KPI

definieren:

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Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Einhaltung gesetzlicher Normen und Arbeitsschutzverordnungen

Häufigkeit der zu erbringenden FM-Produkte

Fluktuation

Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Gebäudereinigung:

Ausfallzeit Reinigungsautomat

Reaktionszeit

Abklatschtest

Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Objektschutz:

Fachausbildung

Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Grünflächen:

Vermeidung einer Verwendung von Pestiziden

Neuanpflanzungs-Kennzahl

SLA = Service Level Agreement

Bezeichnet man auch als eine Dienstgütevereinbarung zwischen einem Auftraggeber und einem

Dienstleister mit wiederkehrenden Services. Die SLA legen fest, mit welcher Qualität ständige oder

wiederkehrende Services zu erbringen sind - und was passiert, wenn diese Qualität nicht dem

vereinbarten Standard entspricht.

Über die Verwendung der SLA hat der Auftraggeber also die Möglichkeit, individuelle Vereinbarungen

mit einem Dienstleister zu treffen, das heißt: eine den jeweiligen Anforderungen entsprechende

Servicequalität einzufordern, deren Einhaltung zu überprüfen und gegebenenfalls eine Entschädigung

bei Nichteinhaltung zu verlangen.

In der Summe bilden SLA die Grundlage für ein Bonus-/Malus-System. Dazu ist es notwendig, dass

die vertraglich geschuldeten Leistungen (Werksvertrag mithilfe eines Qualitätsmesssystems) exakt

formuliert und vor allem messbar sind. SLA haben sich sinnvoll in ein Gesamtvertragswerk

einzugliedern. Was das SLA fordert, hängt immer vom individuellen Bedarf des Servicenehmers ab.

Eine wichtige Voraussetzung ist es, dass der Facility-Manager und der Dienstleister eine genaue Ist-

Analyse der bestehenden Prozesse vornehmen, den Qualitätszustand durch regelmäßiges und

gemeinsames Begehen und anhand eines Qualitätsmesssystems überprüfen.

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KAPITEL 2: UMSETZUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS

2.1 VERTRAGSWESEN

Mit der Entscheidung über eine Abkehr einer verrichtungsorientierten Vergabe von infrastrukturellen

FM-Services zu einer ergebnisorientierten Vergabegrundlage ist somit auch eine Teil-Neuaus-

richtung der bestehenden FM-Verträge verbunden.

Das bestehende Vertragswesen ist weiterhin gültig.

Es reicht aus, dass die Qualitätssicherungsvereinbarungen (SLA) als Unterabschnitt in einem FM-

Vertrag eingearbeitet wird. „Bei der Formulierung des Vertragsinhaltes ist zu gewährleisten, dass der

partnerschaftliche Charakter der Vertragsgestaltung nicht verloren geht und der Vertrag frei von

Widersprüchen ist und möglichst jeder Leistung ein operational messbares Ergebnisziel zugeordnet

werden muss.“ (2)

Bei der rechtlichen Würdigung muss sichergestellt sein, dass ich als Auftraggeber und Gläubiger die

SLA genau beschreibe und dass meine Auswahl der eingesetzten Qualitäts-Messmethoden/Systeme

eine tragfähige Rechtsgrundlage hat.

Diese versprochenen und vertraglich fixierten Qualitätssicherungseigenschaften, die der Service-

partner in einem zweiseitigen Rechtsgeschäft dem Auftraggeber zusichert, bekommen dann rechtliche

Relevanz, wenn Verkehrssicherungspflichten dem Betreiber von Seiten Dritter zur Last gelegt werden.

Sind die SLA unsauber und nicht eindeutig bezüglich der Leistungsumfänge definiert, so kann die

Pflichtverantwortung über den Mangel des Dienstleistungsproduktes dem Betreiber zugeschrieben

werden und somit die Gewährleistung und Haftungsseite.

Obwohl die Rechtsprechung keine gesetzlich normierter Haftungstatbestand für einen Verstoß gegen

Verkehrssicherungspflichten kennt, besteht ein allgemeines Deliktrecht. Dieses Deliktrecht kann bei

einem Verstoß von Betreiberpflichten das FM-Prozessprodukt nach Stand von Wissenschaft und

Technik beurteilen.

Im Übrigen verweise ich auf meine weiterführenden Ausführungen bezüglich der SLA (2.1.1 II).

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2.1.1 BESTIMMUNG DER KPI UND SLA FÜR EINEN BAUM ARKT

I. Infrastrukturelle Services: Gebäudereinigung


II. Infrastrukturelle Services: Grünpflege

E


III. Infrastrukturelle Services: Objektschutz

KPI Ort

SLA Qualitätsmesssystem

Reaktionszeit

Einhaltung gesetzlicher Tatbestände Baumarkt Keine Verletzung von

Gesetzesnormen

1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

Einhaltung Reinigungsintervalle NGF Baumarkt 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

Abklatschtest Nasszellen Keine Pathogene

Keime

0 Verletzung 100 %

1 Verletzung 80 %

2 Verletzung 65 %

Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %

25 % unzufrieden 75 %

Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100 Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %


Standzeit Reinigungsautomat Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 %

48 Std. 70 %

KPI Ort


Reaktionszeit

Einhaltung

gesetzlicher

Tatbestände

Baumarkt Keine Verletzung

von

Gesetzesnormen

1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

Einhaltung

Pflegeintervalle

Außenanlage

Baumarkt

100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

Anpflanzerfolg Pflanzenbeet 0 % Verlust

Neupflanzung

10 % Verlust 100 %

20 % Verlust 80 %

25 % Verlust 70 %



Standzeit Mähwerk Baumarkt Tage 24 Std. 90 %

48 Std. 70 %

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E

i


2.1.2 QUALITÄTSMESSSYSTEM

Eine ergebnisorientierte Prozessgestaltung braucht die Benennung der KPI und SLA aus Gründen wie

ausgeführt. Auftraggeber und der jeweilige prozessverantwortliche Manager sind angehalten, die

Qualitätserwartungen für das Objekt vorher detailliert zu bestimmen, damit über den erwarteten

Leistungsstandards Klarheit und Transparenz besteht.

Das zu verwendende Qualitätsmesssystem muss die vereinbarten KPI und SLA in einem FM-Vertrag

objektiv bezüglich folgender Kriterien messen:

qualitative und quantitative Prüfmerkmale

Prüfverfahren

Grenzwerte

“Die Einhaltung dieser Schlüsselindikatoren, welche als integrale Größe einzelner detaillierter

feststellbarer Parameter zu verstehen sind, wird mit Hilfe von Checklisten festgestellt. Dabei wird eine

zufällige ausgewählte Anzahl von Räumen oder Gebäudebereichen (repräsentative Stichproben)

untersucht“. (3)

Grundlage für den Einsatz eines Qualitätsmesssystems ist das Vorhandensein von bestehenden

Flächenmanagements mit dem entsprechenden Raumbuchverzeichnis.

Durch das Corperate Designs, das Ausrichten der Architektur von Baukörpern auf drei Kategorien und

durch Moderation der FM-Abteilung ab der ersten Planungsphase (von 9 Lebenszyklusphasen),

haben alle Baumärkte gleiche Raumbezeichnungen.

KPI Ort


Reaktionszeit

Einhaltung gesetzlicher

Tatbestände

Baumarkt Keine Verletzung

der

Gesetzesnormen

1Verletzung 90%

2Verlezung 80%

Einhaltung

Kontrollintervalle

Baumarktgelände 100% Erfüllung 1Verletzung 90%

2Verlezung 80%

Einhaltung

Stichprobenintervalle

Personal

Baumarktgelände 100%Erfüllung 0Verletzung 100%

1Verletzung 80%

2Verletzung 65%

Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100% Erfüllung 20% unzufrieden 90%

25% unzufrieden 75%

Personalfluktuation Baumarkt O Fluktuation 10% 90%

15% 70%

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Durch eine Arbeitsanweisung (normative Ebene) sind alle Marktleiter angehalten, diese Qualitäts-

messung nach Verfahrensanweisung (4x monatlich, die Tage und Raumbezeichnungen werden

kurzfristig von der FM-Abteilung angegeben) mit dem entsprechenden Prozessmanager im Objekt zu

begehen und das Ergebnis mit einer digitalen Kamera (Datum, Uhrzeit) zu dokumentieren und der

CAFM-Datenbank zeitnah zu übermitteln.

Rechtlich ist zu beachten, dass die Umgebungsbedingungen von großer Bedeutung sind. Die

Prüfzeitpunktkette muss kausal in einer Zeitlinie erfolgen.

2.1.3 BONUS M ALUS-SYSTEM

Mit der Entscheidung einen Service Level Agreement in den FM-Vertrag zu implementieren ist auch

ein Fahrplan für Streitvermeidung, Deeskalation und der Kompensation für eingetretenen Schaden

gültig.

Sanktionen bei Rechtsverletzungen innerhalb des Verpflichtungs- oder Erfüllungsgeschäftes sollten in

dem Agreement genannt sein:

Auftraggeber kann die Bezahlung des vereinbarten Entgeltes verweigern.

Auftragnehmer kann die Leistung aussetzen.

Strafzahlungen (Pönalen) kann vereinbart werden.

Verschiedene Service Level Verstöße bedingen unterschiedliche Sanktionen.

Mehrfachbestrafung kann ausgeschlossen werden.

Sind diese Sanktionen nicht vereinbart, kommt die allgemeine Schadensersatzregelung zum Einsatz

mit Nachweispflicht.

Das Bonus Malus-System ist durch die Struktur des Baumarktkonzerns (dezentrale Auftragsvergabe

für infrastrukturelle Services) zu ergänzen, mit der Implementierung einer Reklamationsdatenbank für

die Services Anbieter. Angesiedelt ist die Datenbank in der FM-Zentrale.

Alle Reklamationen/Leistungsprozessstörungen, die das Innenverhältnis Mitarbeiter und

Außenverhältnis Kunden betreffen, werden dokumentiert und in drei Kategorien eingeteilt.

Zeitperspektive ist ein Jahr mit der Ermittlung der “ Benchmarks“ in den spezifischen

Hauptprozessen. „Beste Practice“ ist der mit den wenigsten Eintragungen als Kennzahl.

Die identifizierten „Benchmarks“ im Baumarktkonzern dürfen sich in einer Roadshow mit ihren

erfolgreich gestalteten FM-Prozessen auf entsprechenden Marktleiter-Meetings präsentieren.

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2.1.4 VERTRAGSZUSATZ BAUM ARKT: KPI-SLA PERFORM ANCE POOL UND

PENALITIES

Beispiel Reinigungsservice


KPI Ort

SLA Qualitätsmesssystem Wich-

tung

Indika-

tor

Penalities

Reaktionszeit Baumarkt

6 Std. 12 Std. 80 % 15 % 100 % < 80 %

Pönele 5 %

Einhaltung

gesetzlicher

Tatbestände

Baumarkt Keine

Verletzung von

Gesetzes-

normen

1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

15 % 100 % < 80 %

Pönele 5 %

Einhaltung

Reinigungsintervalle

NGF

Baumarkt

100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 %

2 Verletzung 80 %

40 % 100 % < 80 %

Pönele 5 %

Abklatschtest Nass-

zellen

Keine

pathogene

Keime

0 Verletzung 100 %

1 Verletzung 80 %

2 Verletzung 65 %

15 % 100 % < 65 %

Pönele 15 %



5 % 100 % < 75 %

Pönele 5 %

Mitarbeiterzu-

friedenheit

Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 %


5 % 100 % < 75 %

Pönele 5 %

Standzeit

Reinigungsautomat

Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 %

48 Std. 70 %

5 % 100 % < 70 %

Pönele 10 %

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KAPITEL 3: ERGÄNZENDE MASSNAHMEN

3.1 STRATEGY MAPS

Wie in der Einleitung beschrieben, hat der verantwortliche Facility Manager die Aufgabe, seine

Prozesse und deren FM-Produkte innerhalb eines FM-Managementsystems so zu steuern, das seine

Unterstützungsprozesse im Ganzen den Visionen und Strategien der Eigentümer und Geschäfts-

leitung entsprechen und somit fördern.

Wir haben erfahren, dass die Tools (Kennzahlen oder KPI in Verbindung mit den Service Level

Agreement) für die Steuerung der Prozesse verantwortlich zeichnen. Wir wissen, dass die

Geschäftsführung in den einzelnen Teilbereich mit entsprechenden Zielvereinbarungen diese steuern

und dass die bereichsverantwortlichen Manager mit der Verwendung der Strategy Maps die

nachhaltige Steigerung des Shareholder Value eines Baumarktkonzerns in ihrem Aufgabenbereich

verbessern.

Dabei achten Sie streng auf das Ursache-Wirkungs-Prinzip.

Das Prinzip beinhaltet folgende Kausalität: Mit der Erreichung jeder einzelnen Messgröße innerhalb

unseres immateriellen und materiellen Kennzahlensystems wird das Wachstum und die Produktivität

eines gesamten Konzern ermöglicht.

“Strategie Maps beschreiben somit den Umwandlungsprozess von immateriellen Vermögenswerten zu

materiellen Werten im Hinblick auf Kunden und Finanzen.“ (4)

Das Strategy Map/Facility Management, hier die infrastrukturellen Services, definiert sein Ziel wie

folgt:

Ursache = Verbesserung von Dienstleistungsprodukten hinsichtlich Qualität und

Verfügbarkeit durch Indikatoren wie z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungsquote,

Einhaltung der KPI/SLA und weitere.

Wirkung = Kundenzufriedenheit steigt - Umsatz steigt

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Abbildung 7:

EBENEN

Finanzen

Kunde

Intern

Lernen

entwickeln

Quelle: Selbst erstellte Grafik

Das Kennzahlensystem hat auch in der Anwendung eines Strategy Maps und Balanced Scorgard die

entscheidende Bedeutung, um aus der Ebene „Lernen und Endwicklung“ auch ein späteres

rentables Wachstum auf der Ebene “ Finanzen“ für den gesamten Baukonzern generieren zu können

(siehe Abbildung oben).

Wachstum/Produktivität

Verfügbarkeit

Service

Kundenzufriedenheit

Einkaufmacht für FM-

Produkte

Einkaufserlebnis im Baumarkt

Zielausrichtung Marktleiterkompetenz Prozesse Strategisches-Bewusstsein

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3.2 KENNZAHLEN-COCKPIT

Ein FM-Manager sollte diesen schnellen Überblick im Alltag mithilfe eines MIS-Cockpit visualisiert

haben. Selten haben CAFM solche Informationen in verdichteter Form, die Ziel und

adressatenabhängig aufgebaut sind.

Abbildung 8:

Quelle: Web.de, Jedox. Jedox web. [Online].

Je nach Qualifizierung der KPI-Kennzahlen überprüft der verantwortliche FM-Manager in der

Gesamtheit die Einhaltung der vorgegebenen Zielstrategien, am besten in Echtzeit (siehe

Abbildung 8).

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RESUMEE

Kennzahlen haben, trotz der aufgezeigten Mängel, wie

erheblicher Zeit und Kostenaufwand.

die unzureichende Eindeutigkeit in der Wahrheitsaussage bei immateriellen Frühindikatoren,

Akzeptanzprobleme bei der Einhaltung der Genauigkeit in der Phase der Erhebung bei den

entsprechenden Personenkreisen (Marktleiter und weitere),

andere Einwände innerhalb der begrenzten Human- und Zeitressourcen des

Alltagsgeschäftes,

eine Kontrollfunktion als Indikator für die Entscheider in der Frage: „Ist das Unternehmen auf dem

angedachten Kurs“.

Wichtiger Nebeneffekt mit der täglichen Beschäftigung der Mitarbeiter über die Einhaltung der

Kennzahlen, ist das Erlangen eines Problembewusstseins über die Vielfältigkeit von Interaktion eines

Unternehmens nach innen und nach außen.

Mit jeder diesbezüglichen Kommunikation wird das Prozessdenken intern, in einem offenen

Organismus wie die eines Unternehmens, dieses fördern und für zukünftige KVP (kontinuierlicher

Verbesserungsprozesse) vorbereiten.

Jeder Mitarbeiter auf jeder Funktions-Ebene wird angesprochen und in die Verantwortung mit

einbezogen.

Das Übertragen der Verantwortung auf Angestellte vor Ort, z. B. bei der Begehung als

Qualitätsauditor mit einem Servicemanager, wird das Problembewusstsein auch bei der Sauberkeit

seines Baumarktes steigern und seine persönliche Motivation stärken.

Wichtig dabei ist, dass die Erfüllung von Kennzahlen-Vorgaben auf der normativen Entscheidungs-

ebene nicht nur zu Kenntnis genommen wird, sondern bei Erfolgen auch intern als Marketing- und

Personalführungsinstrument eingesetzt werden.

Mit dieser Doppelfunktion der Kennzahlen und bei der richtigen Einsetzung aller Möglichkeiten, die

das Zahlensystem fachübergreifend als Führungsinstrument innehat, sollte man zielführend dieses in

einen Konzern implementieren.

Mitarbeiter, gut ausgebildete und motivierte, sind der entscheiden Garant für das Fortbestehen eines

Unternehmens mit zukünftigen steigenden Absatzzahlen, mit klar definierten Deckungsbeiträgen und

Gewinnen.

Dazu gehören auch die Facility Management-Kennzahlenvorgaben in den Unterstützungsprozessen.

Geringe variable Kosten im Kernprozess und geringe Gemeinkosten (Einordnung der

Facilityprozesskosten = unechte Gemeinkosten, BWL) mit hohen Erlösen ist der richtige Weg für

einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

LITERATURVERZEICHNIS

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1. GEFMA. Prozessnummersystem im Facility Management GEFM240.

2. Michel, RA Dr.Lutz H. http://www.radrmichel.de. [Online]

3. Krimmling, Prof. Dr. Ing. Jörn. Facility Management - Strukturen und methodische Instrumente.

s.l: Frauenhofer IRB Verlag.

4. Norten, Robert S. Kaplan und David P. Die Strategie-Fokussierte Organisation. s.l: Schäffer

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5. Prof. Dr. Ing. Jörn Krimmling. Script 2.1 Prozessmanagement/fachwirt Gebäudemanagement.

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6. Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann, Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und


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