Einfuehrung Projektmanagement

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1 Seminar / Workshop Projektmanagement Fa. Philipp Moll Büro für moderne Nähtechnik GmbH&Co KG 17. und 18. Juni 2009
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Eine Einfuehrung in das Projektmanagement

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  • 1. Seminar / Workshop Projektmanagement Fa. Philipp Moll Bro fr moderne Nhtechnik GmbH&Co KG 17. und 18. Juni 2009

2. Denk-Mal

  • Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln;
  • erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste,
  • zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste
  • und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste.
  • Konfuzius

3. Teil 1 Projekte und Projektmanagement 4. Was sind Projekte?

  • Projekte werden fr einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet.
  • Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexenAnforderungen gekennzeichnet..

5. Projektmanagement Standards

  • Diewichtigsten Standardsdes Projektmanagements sind:
  • PMBOK: Guide to the Projektmanagement Body of Knowledge PMI
  • ICB: IPMA Competence Baseline
  • DIN:DIN 69901/2009
  • PMI = Project Management Institute (USA)
  • IPMA = International Project Management Association (Schweiz) (in D = GPM)

6. Projektdefinition Ein Projekt ist eineeinmaligeGesamtheit von Aktivitten mit bestimmtenAnfangs- und Endpunkten , dievon einer Person oder Organisationmit dem Ziel durchgefhrt werden, bestimmteTermin-, Kosten- und Leistungszielezu erreichen. 7. Warum Projekte genau definieren?

  • Die klare Abgrenzung eines Projekts ist eine wichtige Voraussetzung fr den Erfolg.
  • Schwammig definierte Sonderaufgaben, die an lose zusammengesetzte Arbeitsgruppen oder Arbeitskreise vergeben werden, versanden meist ohne konkretes Ergebnis.
  • Projektionitis vermeiden

8. Die Merkmale eines Projekts

  • Zeitliche Begrenzung
  • Zielausrichtung
  • Einmaligkeit (der Ressourcen Personen, Geld, Materialien, Sachgter)
  • Gliederung
  • Besondere Organisationsform (hilft, Projekte spezifisch zu realisieren)

9. Kategorien von Projekten

  • Investitionsprojekte Bau eines Flughafens, Neubau einer Geschftsstelle
  • Forschungs- und Entwicklungsprojekte Entwicklung neuer Produkte, Software
  • Organisationsprojekte Umorganisation eines Betriebes, Einfhrung ERP-Software, Vorbereitung einer Veranstaltung

10. Warum Projektmanagement? (1)

  • IST-Situation wird ungengend analysiert
  • Ziele sind unklar definiert
  • Statt objektiver Alternativensuche wird Lieblingslsung angesteuert.
  • Projektverantwortlichkeiten sind nicht vollstndig und nicht abgeschirmt
  • Qualifiziertes und ausreichendes Personal fehlt.

11. Warum Projektmanagement? (2)

  • Probleme werden ignoriert und ausgesessen
  • Risiken werden unterschtzt und als Schicksal hingenommen
  • Improvisation steht hher im Kurs als systematische Organisation
  • Fehler aus alten Projekten werden wiederholt

12. Teil 2 Projektziele,Zielfindungsprozess 13. Methoden zur Zielformulierung in Projekten Wenn Du nicht weit wohin Du gehst, wie kannst Du erwarten, dort anzukommen? (Basil S. Walsh) Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung. Alles was hier an Vorarbeit versumt wird, muss hinterher bitter bebt bzw. nachgeholt werden. Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung erst mglich! 14. Die Zieleigenschaften

  • Zielformulierungen mssen lsungsneutral sein
  • Zielformulierungen mssen operational und erreichbar sein
  • Zielformulierungen mssen prfbar sein

15. Die Zielarten

  • Die direkten Ziele eines Projektes sind immer vom jeweiligen Projekt abhngig. Trotzdem lassen sich verschieden Zielarten unterscheiden:
  • Sachziele
  • Terminziele
  • Kostenziele
  • Sonderziele (Einhaltung von Nebenbedingungen)

16. Projektziele - Zielgrssen Ziele Sachziel Kostenziel Terminziel Sonderziel (Stakeholder Zufriedenheit) 17. Der Zielformulierungsprozess

  • Unterschiedliche Rollen:
  • Der Entscheider: gibt Ziele vor,legt Zielprioritten fest,stellt Mussbedingungen
  • Der Projektmanager: erstellt die Zielpyramide,zeigt Zielkonflikte auf, schlgt Zielprioritten vor und stimmt diese ab

18. Problemlsungszyklusmethode Ansto fr ein Projekt ist hufig ein Problem.Die P. ist ein Leitfaden, um schrittweise und systematisch an den Zielkatalog zu kommen. Was muss/soll sein? Was ist denkbar? Muss- und Wunschziele Kriterien Alternativen Problem Situationsana-lyse Zielformu-lierung Lsungs- suche Lsungs- bewertung Lsungs- konzept Ziel 19. Zielhierarchie Jedes Ziel ist Teil einer Zielhierarchie. Durch die Frage warum? findet man das jeweils bergeordnete Ziel, durch die Frage wie? das jeweils untergeordnete Ziel. Gewinn steigern Kosten senken Material- kosten Lohn- kosten Gemein- kosten Wie ? Konzeptphase Warum? 20. Induktives Vorgehen (Bottom-Up-Methode) Wie? Warum?Kundenzufriedenheit erhhen Verfgbarkeit verbessern Bestand erhhen Zu wenig von Artikel X auf LagerGewinn sichern Kosten senken Transportkosten senken Hohe Transportkosten Gewinn sichern Kosten senken Preise senken Steigende Preise Gewinn sichern Kosten senken Anzahl der Neuanschaffungen begrenzen Zu viele Neuanschaffungen bergeord- nete Ziele bergeord-nete Ziele Ziele Probleme 21. Deduktives Vorgehen (Top-Down-Methode) Geht von einem bergeordneten Ziel aus, fragt nach untergeordneten Teilzielen. Kundenzufriedenheit verbessern Wodurch beeinflusst? Manahmen:z.B.: verbesserter Kundenservice, Freundlichkeit / Kompetenz der Mitarbeiter Ziele:Z.B. Qualittsmanagement einfhren, Mitarbeiter schulen, Online-Support einfhren 22. Zielkategorisierung

  • Zur Schaffung von Transparenz Ziele kategorisieren z.B.:
  • Festlegung eines globalen Zieles (z.B.: Einfhrung eines neuen Bestellerfassungssystemes)
  • Beschreibung nach Zielkategorien: Finanzielle Ziele (Kostenbudget < 1 Mio ) Personelle Ziele (gemischtes Projektteam interne / externe) Betriebliche/Organisatorische Ziele (Reduzierung Lagerbestand um 15 %) Externe Beziehungen (Kundenzufriedenheit steigern) Gesellschaftliche Ziele (Firmenimage verbessern)
  • Bildung von Zielunterkategorien Quantitative Przisierung (Senkung der Reklamationen bis zum 31.10. um 10 %. Steigerung des Bestelleingangs bis zu 31.12. um 20%.Messbar!

23. Zielkonflikte Bei der Kategorisierung knnen Konflikte auftreten. Wettbewerbsfhigkeit verbessern Kosten senken Verfgbarkeit erhhen Bestand senken Bestand erhhen Konzeptphase 24. Kundenerwartungen Analyse der Kundenerwartungen Wer ist in unserem Fall der Kunde? Kunde tritt hufig in verschiedenen Rollen mit unterschiedlichen Erwartungen auf. Produktionsleiter, Vertriebschef, Finanzvorstand 25. Wer sind die Mitspieler? Stakeholderanalyse Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projektablauf beteiligt, interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Sie haben ein begrndetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen fr das Projektumfeld. Es gibt auch Projektinteressenten, die ein Projekt zum Scheitern bringen wollen. 26. Teil 3 Vorgehensmodelle, Phasenplanung 27. Projektphasen Initialisierung Planung Durchfhrung & Controlling Abschluss

  • Grndung des Projekts
  • Definition des Projekts
  • Phasenplanung
  • Organisation des Projekts
  • Organisation des Prozesses
  • Strukturplanung
  • Ablaufplanung
  • Terminplanung
  • Kostenplanung
  • Einsatzmittelplanung
  • Umfeldanalyse
  • Stakeholderanalyse
  • Risikomanagement
  • Projektabnahme
  • Projektabschluss-analyse
  • Erfahrungssicherung
  • Projektauflsung
  • Termin-, Kosten- und Aufwandsontrolle
  • Qualittssicherung
  • Konfigurations-management
  • Informationsfluss steuern
  • Projektdokumentation
  • Projektberichterstellung

Projektauftrag Planung Aktueller Projektplan Projektabsicherung 28. Die Konzeptphase Alle Projekte beginnen mit einer Idee.Diese wird formlos oderfrmlich in ein Projekt berfhrt. Die beiden entscheidenden Fragen: Soll das Projekt durchgefhrt werden? Wiegt der Nutzen die Kosten auf? Kann das Projekt durchgefhrt werden? Ist das Projekt technisch machbar? Stehen die notwendigen Ressourcen zur Verfgung? 29. Die Konzeptphase Eine Kosten Nutzen Analyse durchfhren Vergleichende Bewertung aller Kosten, die anfallen, um ein Projekt zu realisieren und aller mglichen Vorteile, die das Projekt mit sich bringen kann. Problem der monetren Bewertung. Problem der Bewertung zuknftigen Nutzens Problem der Unsicherheit der Annahmen 30. Die Abgrenzungsphase

  • Einen Plan aufstellen
  • Klrung der Grnde, die zu dem Projekt gefhrthaben
  • Beschreibung der Ergebnisse, die erreichtwerden sollen
  • Eine Auflistung aller Arbeiten, die erledigtwerden mssen (WBS)
  • Die Rollen des PM und der Team Mitglieder
  • Ein detaillierter Projektzeitplan
  • Ressourcenplanung
  • Annahmen und Voraussetzungen formulieren

31. Die Abgrenzungsphase Der Druck, mglichst schnell Resultate zu erzielen, fhrt dazu, dass manche Projektleiter die Planungsphase einfach berspringen und gleich loslegen. Das lst zwar hektische Betriebsamkeit aus, aber das Risiko, Ressourcen zu vergeuden und Fehler zu machen, steigt. 32. Die Startphase

  • Zu den Vorbereitungen fr den Projektstart gehren folgende Ttigkeiten:
  • Das Team rekrutieren
  • Den einzelnen Projektbereichen und abschnitten dieerforderlichen Personen zuordnen
  • Allen Teammitgliedern Aufgaben bertragen und erklren
  • Festlegen, wie das Team die Arbeiten durchfhrt, die frdie Erledigung der Aufgabennotwendig sind.
  • Die notwendigen berwachungssysteme fr Finanzen undPersonaleinsatz einrichten
  • Das Projekt im Unternehmen bekannt machen

33. Die Durchfhrungsphase

  • Die Aufgaben erledigen
  • Leistung und Plan stndig miteinandervergleichen
  • Auftretende Probleme lsen
  • Alle Beteiligten auf dem laufenden halten

34. Die Abschlussphase

  • Die Annahme der Endergebnisse durch denAuftraggeber besttigen lassen
  • Alle Projektkonten abschlieen
  • Eine Abschlussbewertung durchfhren, umProjektergebnisse zu wrdigen und gemachte Erfahrungen zu errtern, die fr weitereProjekte genutzt werden knnen

35. Phasen im Projektmanagement

  • Projektidee/ Vision/ Projektauslsung
  • Zieldefinition/ Projektdefinition
  • Durchfhrbarkeitsanalyse/ Machbarkeitsstudie
  • Projektauftrag
  • Grobe Gliederung Projektaufgabendefinition
  • Feinstrukturierung
  • Projektplanung
  • Projektberwachung
  • Projektauswertung

36. Der zeitliche Zusammenhang der einzelnen Phasen Projektauswertung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Teilprojektauswertung Projektberwachung Grobgliederung, Feingliederung, Zieldefinition, Projektplanung Grobgliederung, Zieldefinition Feinstrukturierung Zieldefinition, Durchfhrbarkeitsanalyse Grobe Gliederung - Projektauftrag Zieldefinition Durchfhrbarkeitsanalyse Durchfhrbarkeitsanalyse Zieldefinition Zieldefinition, Projektauftrag Projektidee, Projektlsung berschneidung mit / berarbeitung von Hauptphasen 37. Teil 4 Projektstrukturierung 38. Definition PSP Projektstrukturierung ist die Gliederung eines Projekts nach seinen Arbeitsinhalten und aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische Darstellung der Projektsstrukturierung und die systematische Antwort auf die Frage: Was ist in unserem Projekt zu tun? Quelle: ProjektManager 39. Von der Idee zum Plan

  • Brain-Storming
  • Brain-Writing
  • Mind-Mapping
  • Delphi-Methode

40. Projektstrukturplan Projekt TA TA AP TA TA AP AP AP AP AP AP 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene 4. Ebene TA: Teilaufgabe - Teil des Projekts, der im Projektstrukturplan weiteraufgegliedert ist AP: Arbeitspaket, bilden das Bindeglied zwischen PSP und Netzplan,weil sie in beiden Plnen auftauchen. 41. Aufgaben des PSP

  • Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt Erstellen PL und Team den PSP gemeinsam, gewhrleistet dies, dass alle ein einheitliches Verstndnis von Aufgaben und Vorgehensweisen im Projekthaben
  • Projektbezogene Kostenplanung und kontrolle
  • Bezugsbasis fr Projektdokumentation

42. Der PSP ist dieGrundlage ..

  • fr die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
  • fr die projektinterne Auftragssteuerung. Der PL als Unternehmer im Unternehmen vergibt die einzelnen Arbeitspakete als interne Auftrge an die Fachabteilungen.
  • fr Risikoanalysen
  • fr die Ablauf- und Terminplanung

43. Gliederung des PSP

  • am zu erstellenden Produkt
  • an erforderlichen Funktionen im Projekt
  • an zustndigen Organisationseinheiten
  • an dem Standort, an dem die Aufgabe durchgefhrt wird.

44. Objektorientierte Gliederung Entwicklung Radlader Antriebsstrang Hydraulik Kabine und Rahmen Kinematik Motor Getriebe Wandler Differential Vorderachse Hinterachse Pumpen Zylinder Load sensing Ventile Steuerung Bedienelemente Ausleger .. 45. Nachteile der objektorientierten Gliederung Es werden nicht alle Aufgaben, Funktionen erfasst werden, die notwendig sind um das Projektziel zu erreichen. z.B.: Vertriebsvorbereitungen Projektmanagement 46. Funktionsorientierte Gliederung Entwicklung Radlader Entwurf und Konstruktion Prototypenbau Vertriebsvor-bereitungen Projektmanage-ment Spezifikation Entwurf Detail-konstruktion Vorrichtungen . Beschaffung Vorrichtungs-bau Arbeitsplne erstellen Marktanalyse Projektplanung Lastenheft Zeitplanung Vertriebsunter-lagen Hndler- schulung .. Kostenplanung Risikoanalyse Projekt-contolling Reporting 47. Nachteile funktionsorientierter PSP Die Komponentenstruktur fehlt. Sie ist dem Gliederungsprinzip der obersten Ebene geopfert worden. 48. Gliederungsprinzipien kombinieren Entwicklung Radlader Antriebsstrang Kinematik Motor Getriebe Spezifikation Entwurf Detailkonstr. Gesamtsystem Prototypenbau Qualittsmgt. Vertriebsvorb. Projektmgt. AP AP 49. PSP Softwareentwicklung Software- Strukturplan Konzept- Entwicklung Programmierung Implementierung Projekt-management Lasten- / Pflichtenheft System- entwurf Modul Datei Modul Bericht .. System- Integration Arbeits- organisation Mitarbeiter- schulung Hardware- beschaffung Installation / Abnahme Projekt- organisation Projekt-planung Projekt-steuerung unvollstndig QS, Dokumentation 50. Arbeitspakete

  • Als unterste Ebene des PSP ergeben sich die Arbeitspakete. Es empfiehlt sich im Unternehmen Regeln und Standards darber aufzustellen wie Arbeitspakete definiert werden. Z.B.:
  • Fr jedes AP sollte es nur einen Verantwortlichen geben unabhngig davon, wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.
  • Bei phasenorientiertem PM sollte ein AP eindeutig einer Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenbergreifende Aufgaben wie die laufende Kostenverfolgung.
  • Aufgaben die extern vergeben werden, sind als eigenstndige AP auszuweisen.
  • Fr jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte spter eindeutig feststellen knnen, ob das AP oder die TA bereits erledigt ist. Nur so kann der PL den Leistungsfortschritt erkennen.

51. Abgrenzungen und Schnittstellen

  • Die fr das Arbeitspaket eingeplante Zeit sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein. Sonst besteht die Gefahr, dass die PL einen Terminverzug zu spt erkennt und keine Gegenmanahmen mehr treffen kann.

52. Teil 5 Ablauf- und Terminplanung Netzplantechnik 53. Ablauf- und Terminplanung Weiter mit Open Project 54. Teil 6 Einsatzmittel- und Kostenmanagement 55. Kostenschtzverfahren Parametrische Kostenschtzungen 1.4 Kostenschtzung mit Kostenkennziffern 1.3 Schtzklausur 1.2.3 Delphi-Methode 1.2.1 Kostenschtzung mit Expertenrunde 1.2 Projektstrukturplan zur Kostenschtzung 1.1 56. Schritte einer Schtzklausur

  • Projektumgebung definieren
  • Arbeitspakete erlutern
  • Ersten Schtzwert abgeben
  • Ausreier behandeln
  • Hchsten / niedrigsten Wert erlutern
  • (Fehl)-Annahmen klren und korrigieren
  • Schtzung wiederholen
  • Problemarbeitspakete genauer betrachten
  • Schlussprotokoll erstellen / bearbeiten

57. Einsatzmittelpanung Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die optimale zeitliche Verlaufsplanung unter Bercksichtigung der verfgbaren oder beschaffbaren Einsatzmittel. ProjektManager Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel DIN 69903 58. Teil 7 Risikomanagement 59. Definition Projektrisiko Projektrisiken sind unsichere Ereignisse oder mgliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des mglichen Schadens bei Eintreten des Risikos () ICB 60. Risikomanagement umfasst im Rahmen derRisikoanalysedie Identifikation,KlassifizierungundBewertungvon Projektrisiken aller Art sowie dieEntwicklungundDurchfhrungvonManahmen zur Risikobewltigung.Die Risikoanalyse und Bewltigung sind ein systematischer und formaler Prozessansatz, im Gegensatz zur Intuition.Die Prozesse des Risikomanagements findenin allen Phasen des Projektlebenswegs statt. ICB 61. Riskmanagement im Alltag

  • KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) verpflichtet AGs u.a. Unternehmen() ein berwachungssystem einzurichten, um den Fortbestand der Gesellschaft gefhrdende Entwicklungen frhzeitig zu erkennen.
  • Basler Eigenkapitalvereinbarung (Banken) Immobilien- und Kreditbereich aber auch bei IT-Projekten!
  • Nachhaltigkeitsmanagement

62. Risikoarten

  • Kaufmnnische Risiken
  • Technische Risiken
  • Terminrisiken
  • Ressourcenrisiken
  • Politische Risiken

63. Risikoidentifikation

  • Checklisten (VDMA- Checkliste [Anlagenbau], Prfliste IT-Projekte BMVtg)
  • Risiko-Workshop(ggfs. als Bestandteil des Start-Workshops) -> Projektvorstellung (PSP,Meilensteinplan, Lasten- / Pflichtenheft) -> Brainstorming, Metaplansitzung -> Eintrittswahrscheinlichkeiten, Konsequenzen, Manahmen

64. Risikobewertung R1 R3 R2 R4 R5 R7 R6 R8 R12 R11 R10 R9 A B C Eintrittswahrscheinlichkeit Mgliche Schadenshhe (in Geldeinheiten) 65. Vorsorgestrategien

  • Risikovermeidung z.B.Kein Angebot abgeben, Anforderungen aus Lastenheft streichen
  • Riskoverminderung Eintrittswahrscheinlichkeit identifizierter Projektrisiken durch Vorbeugung verringern.
  • Risikobegrenzung Redundanzen vorsehen
  • Risikoverlagerung Versicherung, Sub-Unternehmer, Auftraggeber
  • Riskoakzeptanz

66. Manahmenauswahl Eintrittswahrscheinlichkeit Mgliche Schadenshhe (in Geldeinheiten) vermindern akzeptieren vermeiden begrenzen verlagern 67. Teil 8 Die Projektorganisation 68. Die Projektorganisation

  • Bildung von Projektgruppen
  • Projektleiter
  • Projetkteam(s)

69. Verantwortlichkeiten des Projektleiters

  • Budget-Einhaltung/ Kostenberwachung
  • Termineinhaltung
  • Sachgerechte Problemlsung
  • Fachlich/sachliche Verantwortung fr das Projektteam
  • Steuerung der Kreativitt
  • Einhaltung hausinterner Richtlinien
  • Kommunikation innerhalb des Teams
  • Vorbereitung und Durchfhrung von Projektbesprechungen

70. Aufgaben des Projektleiters

  • Benennung von Stellvertretern
  • Koordination des Teams
  • Mitwirkung bei der Teamzusammensetzung
  • Aufgabenverteilung innerhalb des Teams
  • Aktives Betreiben erforderlicher Abstimmungen
  • Veranlassung notwendiger Schulungsmanahmen
  • Anruf der Entscheidungs- / Abstimmungsinstanz bei auergewhnlichen Situationen
  • Erstellen der Statusberichte
  • Projektunterlagen-verwaltung

71. Anforderungen an den Projektleiter

  • Belastbar
  • Selbststndig
  • Verantwortungsbewusst
  • Kooperativ
  • Durchsetzungsfhig
  • Soziale Kompetenz
  • Kritisch
  • Kreativ
  • Motivationsfhig
  • Urteilsfhig

72. Kompetenzen des Projektleiters

  • Mitwirkung bei der Zieldefinition
  • Projektbezogenes Weisungsrecht
  • Projektbezogenes Informationsrecht
  • Projektbezogenes Entscheidungsrecht
  • Bestellbefugnis
  • Mitspracherecht bei der Bestimmung der Fachverantworlichen
  • Terminliche Planungshoheit
  • Projektbudget-verantwortung
  • Verantwortung gegenber dem Kunden

73. Zusammensetzung des Projektteams Projektleiter Stndige Mitarbeiter Zeitweilige Mitarbeiter Dienstleister (externe)