Firmenorganisation / Changemanagement · Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation...

Seite 1Jean Pierre Noel CHI, Unternehmensorganisation 2007

Firmenorganisation / Changemanagement

Jean - Pierre Noel

CEO CHI

Basiswissen Orga als Problemstellung und Auslöser des CHANGE MANAGEMENT

Strategic Corporate Coaching for Retail Managers

EPS Düsseldorf FAQ 13.G

Seite 2Jean Pierre Noel CHI , Unternehmensorganisation 2007

Das Ziel dieses Vortrags ist es, dieFortschreitung der Unternehmensstrategien

der letzten 50 Jahre über den GegenwärtigenZeitpunkt bis hin zu zukünftigen Erwartungen

aufzuzeigen.

Daraus resultierende Veränderungenlösen CHANGE MANAGEMENT aus um die neuen

Unternehmen sicher zu etablieren!

Firmenorganisation Ziel des Vortrags


Firmenorganisation Inhaltsverzeichnis

1. Organisationsformen

2. Virtuelles Unternehmen

3. Lernendes Unternehmen

4. Fazit


Firmenorganisation Organisationsformen




4. Fazit


Verkäufermarkt

Angebot Nachfrage

Produktionsorientiertes Verhalten

KapazitätsbeschaffungAufbau von ProduktionsmittelnVerteilungsfunktion

Nachfrage-

überhangAngebot Nachfrage

Marktorientiertes Verhalten

Marktanforderung (Bedürfnisse, Probleme, Wünsche)Marktorientierte GestaltungsinstrumenteProblemlösung/ Kundennutzen

Angebots-

überhang

Käufermarkt


Märkte im Wandel


Funktionale Organisation

Entwicklung Beschaffung Produktion Vertrieb .............

Vorstand Stab


Organisationsformen (1)


Zentrale Dienste

Sparten-Organisation

Vorstand

Zentral-abteilungen Zentralstellen

Matrix-Organisation

Bereich

Geschäfts-gebiet

Geschäfts-zweig

Regionen

Ausland

Inland

Ertragszentren (Profit Center)




Ertragszentrum

Marktanteil (%)

Niv

eau

der

Tec

hnik

Qua

lität

/ Zuv

erlä

ssig

keit

Pre

is/ K

ondi

tione

n

Lief

erbe

reits

chaf

t

Ser

vice

Ang

ebot

Kun

denn

ähe

......

..Ziele

AuftragseingangUmsatzErgebnisErgebnis in % v. U.InvestitionenVorräteMitarbeiterusw.

Kostenstellen

Produkte

A B C

Ver-mögen

Ergebnis

Bilanz

Kosten

Ergebnisrechnung

Umsatz

Menge A x Preis A

Menge B x Preis B

Menge C x Preis C

Markt- x volumen

Ergebnissteuerung über:

Material

Löhne

z.B.Gehälter

Energiekosten

Sach- undDienstleistungen

FuE-Kosten

Kapitalkosten

Einzelkosten

Gesamtkosten

Ergebnissteuerung über:





Das Organisationsdilemma

Organisatorisches Arbeiten bewegt sich vor allem zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Zwischen beiden Ansätzen herrscht ein Organisations-dilemma, weil beide Vor- und Nachteile haben.

Der Konflikt zwischen zwei organisatorischen Richtungen ist unlösbar.

Vorteil

Nachteil

Synergie Schnell

Zentralisierung Dezentralisierung

Langsam Mehrfacheinsatz

1989



Vergangenheit Gegenwart Zukunft

• Abbau von Barrieren• Optimierung des

zeitlichen Ablaufs• Übergreifend im

Unternehmen

• Abbau von Barrieren• Optimierung des

zeitlichen Ablaufs• Übergreifend im

Unternehmen

Prozessorientiert

Verteilt, flexibel

• Autonom• Fraktal• Selbstorganisierend• Über Unternehmen

hinausgreifend

• Autonom• Fraktal• Selbstorganisierend• Über Unternehmen

hinausgreifend

Lösungsorientiert

Offen, vernetzt

• Starre Grenzen imUnternehmen

• Lokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

• Starre Grenzen imUnternehmen

• Lokale Optimierungdes Ressourcen-einsatzes

Funktionsorientiert

Hierarchisch, starr


Firmenorganisation Virtuelles Unternehmen




4. Fazit



Veränderungen in den Organisationsstrukturen bedingen andere Führungsprinzipien

Hierarchie

Leitungsspanne

Führungsprinzip

Führungsentscheidungen

Tief Flach

1 : 7

Kontrolle

Einzel-entscheidungen

1 : 20

Vertrauen

Grundsatz-entscheidungen

Virtuellbeliebigvariabel

Einzelverträge

Zielvorgaben

Ausbildung

Persönlichkeit

Fachspezifisch Fachübergreifend LebenslangesLernen

Gehorsam Teamfähig Eigenverantwortlich



Das virtuelle Unternehmen

Ein virtuelles Unternehmen ist ein temporäres Netzwerk von

unabhängigen Firmenzulieferern, Kunden, sogar Konkurrenten.

Dieses ist durch eine Informationstechnologie verknüpft, um

Kosten zu teilen, Fähigkeiten zu ergänzen und Märkte

gemeinsam zu erschließen. Es gibt weder einen gemeinsamen

Hauptsitz, noch ein einheitliches Organigramm. Jede Firma

bringt lediglich ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein.

Virtuell bedeutet, dass alle wesentlichen Merkmale eines Unternehmens vorhanden sind, außer dem Unternehmen an sich.



... gelingt die Maximierung der Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation.

Virtuelles Unternehmen

Kunde

Mit dem Konzept des virtuellen Unternehmens...


Firmenorganisation Lernendes Unternehmen




4. Fazit


Firmenorganisation Lernendes Unternehmen

Das Wertesystem Lernkultur zielt auf die ständige Erhöhung des Leistungsstandards.

Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation schneller lernen, als sich das Unternehmen verändert.

Die lernende Organisation praktiziert die Integration von Führungs- und Lernprozess und hat die permanente Fähigkeit zur Erneuerung.

Lernkultur


Firmenorganisation Fazit




4. Fazit


Firmenorganisation Fazit

Fazit• Unternehmen sind ein lebendes Ganzes, ein

Organismus. Jede Führungskraft lernt, wie vielfältig die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind und durch welche Maßnahmen sie gesteuert werden können.

• Die meisten Begriffe kommen aus dem Englischen: Re-Engineering, Change Manager, LeanManagement etc. An allem ist etwas dran.

• Ausgehend von der Festlegung klarer kurz-, mittel-und langfristiger Unternehmensziele, sollte man die richtigen Unternehmensstrukturen planen und implementieren.

AABBLLAAUUFFOORRGGAANNIISSAATTIIOONN

Inhaltsverzeichnis Seite 1. Allgemeines 1 1.1. Definition 1 1.2. Ziele der Ablauforganisation 1 2. Stufen der Ablauforganisation 1 2.1. Problemerkennung 1 2.2. Zielsetzung 1 2.3. Abgrenzung der Organisationsaufgaben 1 2.4. Feststellung des Ist-Zustandes 1 2.5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes 2 2.6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages 2 2.7. Realisierung des Soll-Vorschlages 2 2.8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages 2 3. Methoden der Ablauforganisation 4 3.1. Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes 4 3.2. Methoden zur Darstellung der Ablauforganisation 6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stufen der Ablauforganisation 3 Abbildung 2: Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes 5 Abbildung 3: Ablaufkarte 6

Seite 1

1. Allgemeines 1.1. Definition: Unter Ablauforganisation (AO) versteht man die Regelung der

Vorgänge zur Erfüllung betrieblicher Teilaufgaben. Man kann zwischen 3 Arten der AO unterscheiden: funktionsorientierte AO (Art der Tätigkeit) zeitorientierte AO (Zeitlicher Ablauf der Tätigkeit) raumorientierte AO (Ort der Tätigkeit)

Sie greifen ineinander, und verfolgen gemeinsam das Ziel der rationalen Gestaltung der Arbeitsabläufe. 1.2. Ziele der Ablauforganisation

a) Optimierung der Durchlaufzeiten (Vermeidung von Staus, Engpässen und Leerlauf

b) Optimierung der Auslastung (Betriebsmittel und Arbeitskräfte) c) Qualitätssicherung (Kontrolle) d) Terminsicherung (Aufstellung und Überwachung von Terminplänen) e) Humanität am Arbeitsplatz (arbeitsrechtliche Bestimmungen, Betriebsklima)

2. Stufen der Ablauforganisation (Abb. 1) 2.1. Problemerkennung 2.2. Zielsetzung

Problemanalyse: Analyse von Organisationsmängeln Zielgruppenbildung: Einzel bzw. Gruppenarbeit Interne und externe Aufgabenverteilung

2.3. Abgrenzung der Organisationsaufgaben

Präzisierung o sachlich: Bestimmung einzelner Organisationsaufgaben,

verfügbarer Organisationshilfs- und arbeitsmittel o zeitlich: Zeitraum gibt Aufschluss über Intensität der

Organisationsarbeit und Auswahl der O-techniken o räumlich: welche Betriebsbereiche, Abteilungen, Stellen

( Wechselwirkungen) o finanziell: interne sowie externe Zuordnung der Arbeit

2.4. Feststellung des Ist-Zustandes

unerlässlich für gute Organisationsarbeit hat den Zweck dem Organisator Einblick in die bestehende Situation

zu geben

Seite 2

2.5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes

Analyse der Daten nach bestimmten Kriterien (Entscheidungs-, Ausführungsaufgaben, Raum, Zeit, Kommunikation

u.a.) Gliederung der Daten und Bestimmung der Gliederungskriterien

richtet sich nach der Zielsetzung (Aufbau-, Ablauforganisation, Leitungsspanne,

Entscheidungsdelegation, Stellenbeschreibung) Gliederungsergebnis = Verschiedene Darstellungsformen des Ist-

Zustandes = Grundlage des Soll-Vorschlags Kritik des Ist-Zustandes , Feststellung von Mängeln, Schwachstellen,

Engpässen (Vergleichsmaßstab) 2.6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages

Kernpunkt der Organisationsarbeit, es wird die Bestlösung des Untersuchungsobjektes angeboten Ablauf der Schritte

1. Suche nach möglichst vielen Alternativlösungen 2. Bewertung der vorliegenden Alternativen

(Wirtschaftlichkeitsvergleich) 3. Entscheidung über die Zielsetzung und die den gegebenen

Voraussetzungen am besten entsprechende Lösung ausführlicher Bericht Grundlage für Entscheidung ob Soll-Vorschlag eingeführt werden soll (zust. Instanz) 2.7. Realisierung des Soll-Vorschlages

a) Ausarbeitung von Organisations-, Dienst- und Arbeitsanweisungen b) Vorbereitung der betroffenen MA (hohes Maß an Info, Schulungen!!) c) zweckmäßige zeitliche Abstufung der Einführungsmaßnahmen

versuchsweise Einführung fortschreitende Ausdehnung in Richtung Endphase bei Bewährung,

zur Sicherheit kann die bisherige Lösung parallel mitlaufen ständige Überwachung, damit evtl. erforderliche

Anpassungsmaßnahmen schnell erfolgen können endgültige Übernahme mit der Feststellung, dass die Lösung

reibungslos funktioniert bei einfachen Projekten sofortige Einführung ohne Probelauf 2.8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages

Abweichungen zwischen Soll- und Ist- Anpassung

o Soll/Ist-Vergleich o Einzeluntersuchungen (meist durch Anregungen) o Meldung von Änderungen

Seite 3

Abb.1 Stufen der Ablauforganisation

1. Problem erkennen

2. Ziele setzen

3. Aufgaben abgrenzen

4. Feststellen des Ist-Zustandes

5. Analyse und Kritik des Ist-Zustandes

6. Erarbeitung eines Soll-Vorschlages

7. Realisierung des Soll-Vorschlages

8. Kontrolle des realisierten Soll-Vorschlages

Seite 4

3. Methoden der Ablauforganisation (Abb.2) 3.1. Techniken zur Feststellung des Ist-Zustandes

Fragebogen sachgerecht und verständlich formuliert Vorteil: schnelles Ergebnis, geringe Kosten Nachteil: nicht alle Kriterien werden erfasst, persönliche Atmosphäre fehlt

Interview Vorteil: direktes Nachfragen ist möglich, Nachteil: großer Zeitaufwand, hohe Kosten

Optimal: Kombination von Fragebogen und Interview

Beobachtung (Zeitaufnahme, Multimomentaufnahme)

optische und akustische Wahrnehmung ohne Auskunft durch den Beobachteten für Arbeitsplatzuntersuchungen geeignet - Zeitmessung - Bewegungsstudien - Arbeitsplatzgestaltung - Leistungsgradschätzung

Zeitaufnahme: Ermitteln von Soll-Zeiten durch Messen und Auswerten von Ist-Zeiten Multimomentaufnahme: stichprobenweise durchgeführte Kurzzeitbeobachtung

Selbstaufschreiben Formulare und Vordrucke, dadurch Erhebung der notwendigen Daten durch den Betroffenen

Systeme vorbestimmter Zeiten bestimmte Tätigkeiten die annähernd den gleichen Zeitaufwand haben (z.B. Bewegen, Greifen, Loslassen).

Seite 5

Methoden der IST-Aufnahme von

Befragung Beobachtung Selbst aufschreiben

Interview-methode

Fragebogen-methode

Dauerbeob-achtung

Multimoment-methode

geeignet für komplexe Arbeits-abläufe

geeignet für Routine-arbeiten

geeignet zur Erfassung

von Auslastung

und Störquellen

geeignet zur Ermittlung der

Häufigkeit bestimmter Tätigkeiten

geeignet zur Erfassung von Arten, Zahl und Bearbeitungs-

zeit von Vorgängen

mündlich schriftlich dauernd Einzelbeob-achtungen

Kaufmännische Unternehmensführung

Jean Pierre Noel

Boardmembers

European Property Services

Strategic Corporate Coaching for M&A Manager

EPS Nieuweggein

Was ist Change Management Bewusster Steuerungsprozess, der die Veränderungen in einer Organisation auf formaler Ebene z. B. durch Änderungen der Aufbauorganisation und auf der Prozessebene z. B. durch Workshop für Mitarbeiter initiiert und steuert. Insbesondere in der heutigen Zeit sind gut gemanagte Veränderungsprozesse der Stellhebel für den Erfolg von Unternehmen. Ob es Krisen sind, die bewältigt werden müssen, Fusionen bei denen verschiedene Kulturen zusammenwachsen müssen oder Veränderungen der Strukturen und Abläufe. Die Organisationen und somit auch das Management und die Mitarbeiter sehen sich ständig einem veränderten Umfeld gegenüber. Nur wer es schafft diese Veränderungen professionell zu managen und den laufenden Betrieb so wenig wie möglich zu belasten, wird in Zukunft erfolgreich sein. Der Vergleich mit einem Flugzeug, das während des Flugs umkonstruiert und verändert wird ist ein treffender Vergleich.

Bevor Sie beginnen...

• Wieviel Transformation ist nötig? (Case for Change) • Trauen Sie es sich zu den Change Prozess anzuführen (und durchzuhalten)? • Haben Sie genügend Mitspieler in Ihrer Führungsmannschaft? • Sind Sie bereit die nötige Zeit dafür zu investieren?

Arten von Change Management Change ist nicht gleich Change. Abhängig von der Ausgangsposition sind die Schwerpunkte und das Design des Veränderungsprozesses andere. Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen

Arten von Change Management

Gefahren von Change Prozessen

Kommunikation im Change

Worauf ist zu achten ?

Erfolgsfaktoren von Change Prozessen

Den Mitarbeiter im Focus

Interventionsdesign

Bevor Sie beginnen

Anforderungen an einen Change Manager Der Mitarbeiter als

„Question Mark“

Gefahren in Change Prozessen Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen:

Anforderungen an einen Change Manager

Was muß ein Change Manager einer Unternehmensberatung können? Managen des Veränderungsprozesses:

• Planen und Organisieren, Steuern sowie Controllen der Projektabläufe

Managen des Veränderungsteams:

• Führen, Motivieren, Leiten können

Managen der Kundenbeziehung:

• Beachten wie sich der Veränderungsprozesse auf die externen/internen Kunden auswirkt und entsprechend gegensteuern

Managen der Interessensgruppen:

• Einbeziehen interner/externer Interessensgruppen, die durch den Change-Prozess tangiert oder betroffen sind und damit das Projektumfeld beeinflussen können

Change-Management heißt aber auch:

• lernen, mit nicht geplanten Ereignissen umzugehen

Kommunikation im Change

Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen. Eine Emnid-Umfrage aus dem Jahr 2000: Erfolg von Fusionen bedroht, weil

• Mitarbeiter zu spät integriert 87% • zu wenig Transparenz 86% • späte, schlechte, fehlerhafte und unvoll- ständige Informationsvermittlung 81%

Worauf ist zu achten? Change Management sollte immer die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur betrachten


Energie wecken u. Vertrauen schaffen

• Klarheit über Ziele => "wo man hin will" • Offene Informations-Politik • Problembewußtsein schaffen • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen

Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten

• Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht

Lernen sicherstellen

• Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen

machen • "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition

Von außen nach innen organisieren

• Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen

Konsequent handeln

• Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen


Energie wecken u. Vertrauen schaffen

• Klarheit über Ziele => "wo man hin will" • Offene Informations-Politik • Problembewußtsein schaffen • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen

Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten

• Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht

Lernen sicherstellen

• Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen

machen • "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition

Von außen nach innen organisieren

• Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen

Konsequent handeln

• Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen

Den Mitarbeiter im Fokus

Im Rahmen eines Change Prozesses leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur in einem oft sehr unbefriedigendem Zustand. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? Was soll ich nun machen? Alles Fragen die die Mitarbeiter bewegen. Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten:

• Winterschlaf Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten, etc...)

• Operative Hektik Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show nach oben Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Dies muss sichergestellt werden!

Interventionsdesign Im Rahmen von Change-Prozessen ist es unabdingbar ein klares Bild über die Ausgangssituation zu haben und sich einen Plan über die zu setzenden Interventionen zu machen. Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen:

Phasen im Change

Nach John Kotter

1. Die Notwendigkeit für eine Veränderung darlegen

2. Verbündete und mitstreiter finden

3. Eine klare Vision und Ziele definieren

4. Die Vision kommunizieren

5. Ihre Mitarbeiter befähigen Widerstände zu überwinden

6. Kurzfristerfolge einfordern

7. Konsolidieren und weiter treiben

8. Verankern der neuen Ansätze

Firmenorganisation / Changemanagement · Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation...

Documents

Transcript of Firmenorganisation / Changemanagement · Nach dem Überlebensgesetz muss eine Organisation...