Firstbird StudieMitarbeiter langfristig für Empfehlungen motivieren

In Zusammenarbeit mit Organomicswww.organomics.de

Inhalt

1. Einführung .....................................................................................................................................1

2. Was ist ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm? ...................................................................2

3. Nachteile manueller Mitarbeiterempfehlungsprogramme auf monetärer Basis ............3 3.1. Monetäre Prämienvergabe und ihre Tücken .................................................................... 4 3.1.1AnzahlvongeteiltenoffenenStellen ......................................................................... 4 3.1.2AnzahlvongetätigtenEmpfehlungen ....................................................................... 5 3.1.3AnzahlerfolgterEinstellungen ..................................................................................... 5 3.2WichtigeMotivatorenunabhängigvonGeldzuwendungen ......................................... 6 3.2.1DenSelbstwertderEmpfehlerstärken .................................................................... 6 3.2.2GamificationalsMotivationsbooster ......................................................................... 6 3.2.3RegelmäßigeInformationsupdatesandieEmpfehlereinplanen .......................... 6

4. Motivationskonzepte aus der Psychologie .............................................................................7 4.1Leistungs-Motivations-TheorienachMcClelland ............................................................ 8 4.2SelbstbestimmungstheorienachRyanundDeci .................................................................. 9

5. Die Kunst Empfehler richtig zu motivieren ............................................................................10 5.1HerausforderungeninderKommunikation ...................................................................... 11

6. Fazit .................................................................................................................................................12

Quellenverzeichnis ............................................................................................................................ 13Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................ 13

Seite1

1.EinführungEine der größten Herausforderungen bei der er-folgreichen Einführung eines Mitarbeiterempfeh-lungsprogramms ist die Träger und Erfolgsgaranten, das bedeutet die Mitarbeiter, von der Idee und den Möglichkeiten des neuen Tools zu überzeugen. Darüber hinaus ist es die Aufgabe der Verantwort-lichen, den ausgewählten Empfehlern (den soge-nannten Talent Scouts) den Mehrwert eines solchen Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programms aufzu-zeigen, um sie langfristig motiviert und engagiert zu halten und somit den Erfolg des Mitarbeiterempfeh-lungsprogramms zu sichern.

Welche wichtigen Punkte bei der erfolgreichen Einführung und langfristigen Nutzung eines Mitar-beiterempfehlungsprogramms dabei zu beachten sind, wird in den nachstehenden Kapiteln erläutert und hat uns veranlasst mit den uns zur Verfügung stehenden Daten eine Analyse durchzuführen. Wir haben für diese Studie aggregierte und anony-misierte Daten der über 2.000 Unternehmen her-angezogen, die aktuell mit Firstbird, dem digitalen Mitarbeiterempfehlungsprogramm arbeiten.

Diese Studie ist an HR-Verantwortliche gerichtet und zielt darauf ab, folgende Fragen zu beantwor-ten:

• Wie wirken sich Belohnungen auf das Handeln von Empfehlern aus?• Welche motivationalen Mechanismen spielen die zentrale Rolle bei Empfehlungsprogrammen?• Wie kann die Motivation der Talent Scouts wirksam gesteuert werden?

Im Anschluss an die Problemanalyse werden Einbli-cke und konkrete Handlungsempfehlungen gege-ben. Das Ziel ist, Maßnahmen aufzuzeigen, aus welchen Unternehmen ableiten können, wie sie ihre Mitarbeiter zu mehr Empfehlungsaktivität motivie-ren können.

Seite2

2.WasisteinMitarbeiterempfehlungs- programm?Mitarbeiterempfehlungsprogramme zielen darauf ab, dass Mitarbeiter Vakanzen des Unternehmens mit ihren Kontakten über soziale Netzwerke teilen. Denn Empfehlungen sind nachweislich der schnellste und günstigste Weg, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen.

Bewirbt sich ein Kandidat nun über einen geteilten Job aus dem Netzwerk eines Talent Scouts, kann der jeweilige Mitarbeiter ihn nach beruflichen und persönlichen Kompetenzen bewerten. Dieses wichtige Feedback wird an die zuständigen Recruiter weitergeleitet und dient als Hilfestellung für eine schnellere und bessere Entscheidung, ob ein Kandidat passt oder nicht passt.

VorteileeinesMitarbeiterempfehlungsprogrammsDie Vorteile eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms sind vielseitig.

So sind empfohlene Kandidaten um 15% produktiver als Kandidaten traditioneller Recruitingkanäle (vgl. Arnold 2006).

Empfohlene Kandidaten werden bereits 29 Tage nach Bewerbungseingang eingestellt (vgl. Jobvite Survey, 2016).

Mitarbeiterempfeh-lungsprogramme bieten auch finanzielle Vorteile, denn die Einstellung einer Empfehlung ist bis zu 100% günstiger als andere Recruitingkanä-le (vgl. LinkedIn Survey, 2016).

Darüber hinaus sind Empfehlungen von Freunden und Bekann-ten die glaubwürdigste Form des Marke-tings, der bevorzugte Informationskanal von Bewerbern und bieten das authentischste Employer Branding (vgl. Nielsen Studie 2015).

Unternehmen, die offene Stellen mit Hilfe eines Mitarbeiteremp-fehlungsprogrammes besetzen, verbuchen für diese Einstellungen die höchste Mitarbei-terbindung. Empfohle-ne Kandidaten bleiben durchschnittlich 25% länger in Ihrem Unter-nehmen im Vergleich zu Kandidaten von traditionellen Recrui-ting-Kanälen (vgl. Raymond, 2012).

FazitEmpfehlungen sind der effektivste Recruiting-Kanal. Daher lohnt es sich im Recruiting die Frage zu stellen, wie ich als HR-Verantwortlicher zu mehr Empfehlungen bekomme.

Seite3

3.NachteilemanuellerMitarbeiter- empfehlungsprogrammeauf monetärerBasisIn der Praxis scheitern Empfehlungsprogramme oft. Die Anfänge der Einführung und Nutzung von Mitarbei-terempfehlungsprogrammen sind in vielen Fällen holprig und mit wenig Erfolg, dafür jedoch mit hoher Frust-ration bei den Verantwortlichen verbunden.

Wir hören von vielen Unternehmen immer das gleiche Problem: Sie haben ganz traditionell und ohne professionel-lem Programm einzelne Vakanzen innerhalb des Unternehmens mit der Bitte ausgeschrieben, jene Mitarbeiter, die von einem passenden Kandidaten wissen würden, sollen diesen empfehlen. In einem konkreten Fall etwa wurden EUR 2.000 als Prämie ausgeschrieben. Die hohe Prämie sollte den Mitarbeitern als Anreiz dienen, für die Stelle einen passenden Kandidaten aus dem eigenen Netzwerk zu empfehlen. Dank dieser Empfehlung von einem Mitar-beiter des Unternehmens, so der Plan, würde es zu einer Einstellung auf die offene Stelle kommen und das Unter-nehmen würde teure Recruiting-Kosten einsparen.

Doch was in der Theorie gut klingt und obwohl die monetäre Belohnung doch recht hoch war, musste von dem Initiator dieses Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programms bereits nach einem halben Jahr eingesehen werden, dass die Idee nicht funktionierte, denn kein Mitarbeiter seines Unternehmens hat sich über mehrere Monate hinweg engagiert oder Interesse daran gezeigt, Empfehlungen auszusprechen.

Meist scheitern Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme an der fehlenden Motivation des Netzwerks. Die Lösung ist die richtige Motivation des Empfehlungsnetzwerks. Je motivierter mein Netzwerk ist, desto mehr Empfehlungen erhalte ich.

Daher stellten wir uns als Ausgangspunkt für diese Studie die Frage: Wie motiviere ich mein Empfehler-Netz-werk eigentlich richtig?

Seite4

3.1. Monetäre Prämienvergabe und ihre Tücken

Die eingangs in Kapitel 3 beschriebenen Erlebnisse führen zu der Frage, was in diesem Fall schief gelaufen ist, der wie eine Recherche ergab, keinen Einzelfall darstellt.

Zur Klärung der Frage, wie sich Belohnungen auf das Handeln der Empfehler auswirkt, haben wir Daten von 2.000 Unternehmen, die mit dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm von Firstbird arbeiten, analysiert.

Für ein detailliertes Ergebnis, wurde die Auswertung in drei Sparten gegliedert. Nach der Anzahl der geteilten Jobs, der Anzahl der abgegebenen Empfehlungen sowie der Anzahl der erfolgten Einstellungen jeweils in Korrelation zu den ausgelobten Prämien. Die Annahme war, dass mit steigender finanzieller Belohnung auch die Anzahl der geteilten Jobs, der empfohlenen Kandidaten und der daraus resultierenden Einstellungen steigen würde.

3.1.1AnzahlvongeteiltenoffenenStellen

Tabelle1:GeteilteJobs(Shares)nachmonetärenPrämienklassifiziert(©FirstbirdData2017)

Wie in den Ergebnissen in Tabelle 1 abgebildet, ist keine direkte Auswirkung erkennbar, die zeigt, dass Mitarbeiter angesichts der Höhe der Belohnung häufiger offene Stellen mit ihrem Netzwerk teilen. Das bedeutet, anhand der Analyse ist kein statistischer Zusammenhang zwischen der Anzahl getätigter Shares und der Höhe der Prämie erkennbar.

In der Datenanalyse ergab sich die höchste Ausprägung von Shares bei einer Belohnung von EUR 1.000. Doch die einzelnen Preisstaffelungen in Tabelle 1 zeigen, dass die Anzahl der geteilten Vakanzen nicht linear mit der Höhe der Prämie steigt. Ganz im Gegenteil, die höchste Prämie (über EUR 1.000) verzeichnet die geringsten Shares, abgesehen von der Kontrollgruppe, die keine Prämie erhielt.

Seite5

3.1.2AnzahlvongetätigtenEmpfehlungen

Tabelle2:GetätigteEmpfehlungenunterteiltnachmonetärenPrämien(©FirstbirdData2017)

Tabelle 2 veranschaulicht, dass das Empfehlungsverhalten nicht, wie erwartet linear mit der Höhe der Prämie steigt. Besonders auffallend ist die hohe Bereitschaft Empfehlungen auszusprechen, ohne jede finanzielle Gegenleistung zu erhalten.

Die Annahme, dass mit steigendem Belohnungsniveau die Tätigkeit Empfehlungen abzugeben steigen würde, sieht sich in Tabelle 2 nicht bestätigt.

Es zeigt sich, dass es keinen statistischen Zusammenhang zwischen der Anzahl abgegebener Empfehlungen und der Höhe der Prämie gibt. Da der Unterschied in den analysierten Prämienstaffelungen nicht aussagekräftig ist.

3.1.3AnzahlerfolgterEinstellungen

Tabelle3:EinstellungenaufgeschlüsseltnachmonetärenPrämien(©FirstbirdData2017)

In Tabelle 3 zeigt sich, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine Einstellung nicht mit der Höhe der Prämie im Zusammenhang steht.

Angesichts dieser Ergebnisse zu Anzahl der geteilten Jobs, Anzahl der getätigten Empfehlungen und der Anzahl der Einstellungen liegt die Schlussfolgerung nahe, dass zwischen der Höhe einer Prämie und der Aktivität der Empfehler kein Zusammenhang besteht.

Das führt zu einem wichtigen Aspekt für erfolgreiche Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Neben finanziellen Prämien sind andere Motivatoren unabdingbar. Dazu zählt etwa, dass Mitarbeiter positiv zu ihrem Unternehmen eingestellt sind und die intrinsische Motivation der Talent Scouts aktiviert wird.

Seite6

3.2WichtigeMotivatorenunabhängigvonGeldzuwendungen

Da Mitarbeiter allein durch finanzielle Prämien nicht langfristig für ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm begeistert werden können, ist es wichtig andere Möglichkeiten und Motivatoren außerhalb finanzieller Prämien anzudenken und umzusetzen.

3.2.1MitarbeiterempfehlungsprogrammestärkendenSelbstwertderEmpfehlerWer zur Teilnahme an dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm eingeladen und als Empfeher tätig wird, wirkt an der Personalauswahl mit. Er oder sie kann also mitentscheiden, wer ins Team passt und wer nicht. Schließlich werden die Empfehler gebeten, sich aktiv Gedanken darüber zu machen, wer aus ihrem Bekannten- und Freundeskreis oder ihrem ehemaligen Studien- und Arbeitskollegen auf die offene Position passen könnte. Die Empfehler werden sozusagen zum Gate Keeper. In der Folge erhöhen die beschriebenen Faktoren die intrinsische Motivation, sich für das Mitarbeiterempfehlungsprogramm zu engagieren.

3.2.2GamificationalsMotivationsboosterDarüber hinaus konnte festgestellt werden, dass sich ein spielerischer Kontext und freundlicher Wettbewerb zum Aussprechen von Empfehlungen positiv auf die Motivation im Team auswirkt. Auch Auszeichnungen, Erfahrungspunkte oder immer neue Herausforderungen (Levels) erzielen vorteilhafte Ergebnisse.

Das bedeutet, Gamification ist eine gute Alternative zu monetären Prämien für ein erfolgreiches Mitarbeiterempfehlungsprogramm. Ein im Unternehmen öffentlich einsehbares Leaderboard, auf dem sich die Talent Scouts miteinander vergleichen können, spornt zur aktiven Mitarbeit an. Nichts motiviert mehr, als für jede getätigte Aktion, sei es das Teilen eines Jobs oder das Aussprechen einer Empfehlung, direkt Punkte zu erhalten. Diese Punkte tragen schließlich dazu bei, ins nächste Level aufzusteigen, oder sogar einen Platz am Leaderboard gutzumachen.

3.2.3RegelmäßigeInformationsupdatesandieEmpfehlereinplanenAls unabdingbar gilt auch die aktive Kommunikation mit den Talent Scouts, um sie schnell und regelmäßig über getätigte Empfehlungen und deren Bewertung zu informieren. Die Talent Scouts möchten darüber informiert werden, was ihr Engagement, das Empfehlen von möglichen Kandidaten, gebracht hat und wie mit diesem Kontakt weiter verfahren wurde. Wurde die empfohlene Person angerufen? Wurde sie eingeladen und wenn ja, wie war das Gespräch? Wie lautet das Ergebnis? Ohne diese wichtigen Rückmeldungen, fällt es dem Talent Scout schwer zukünftige erfolgreiche Empfehlungen abzugeben.

FazitDas in dieser Analyse gewonnene Fazit lautet: Die wichtigsten Motivatoren sind Wertschätzung, Kommunikation und Spielerische Belohnung.

Seite7

4.Motivations-konzepteausder PsychologieWarum Geld alleine nicht ausreicht um Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme in einem Unternehmen zu etablieren und über viele Jahre mit Erfolg zu führen, kann mit Hilfe von Motivationskonzepten aus der Psychologie erläutert werden. Um den motivationalen Mechanismen auf den Grund zu gehen, die die zentrale Rolle bei Empfehlungsprogrammen spielen, werden die Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland und die Selbstbestimmungstheorie nach Ryan and Deci herangezogen.

Seite8

4.1MotivationstheorienachMcClelland

Ein erster Ansatz auf den hier näher eingegangen wird, ist jener von McClelland, einem US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologen, aus den 1950er Jahren. Diese Theorie der Motivation ist auf drei Ba-sis-Motivatoren gegründet. Sie besagt, dass in jedem und jeder von uns eine Kombination aus diesen drei Basis-Motivatoren schlummert. Dabei handelt es sich um (vgl. McClelland 1953 und 1961):

Macht

Gemeint ist, die Kontrolle über Per-sonen und Prozesse

zu bekommen und zu behalten.

Leistung

Hier steht der Erfolg, der erlebt werden möchte im Vorder-

grund.

Zugehörigkeit

Darunter ist der Wunsch und die Moti-vation zu einer Gruppe

zu gehören und mit dieser zusammenzuar-beiten, zu verstehen.

Auf die Talent Scouts eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms bezogen, kann das Streben nach Leistung über ein Leaderboard erfüllt werden. Es ist innerhalb eines Unternehmens für alle Teilnehmer ersichtlich, wo der Talent Scout selbst steht und wie viele Punkte er bereits gesammelt hat. Somit kann direkt verglichen werden, wie viele Punkte die anderen bereits für sich verbuchen konnten.

Der Wunsch nach Macht, wird mit der Tatsache befriedigt, dass jeder ausgewählte Empfehler in den Aus-wahlprozess mit eingreifen kann, indem passende Kandidaten empfohlen werden. Natürlich, die Entschei-dung trifft der verantwortliche Recruiter, aber jeder Talent Scout kann mit einer Empfehlung einen entschei-denden Beitrag zur Entscheidungsfindung und daraus resultierenden Einstellung leisten.

Das Verlangen nach Zugehörigkeit wird durch die Aufgabe der Empfehler, als Markenbotschafter zu fungie-ren abgedeckt. Er identifiziert sich mit dem Unternehmen und ist als Teil der ausgewählten Gruppe als Talent Scout tätig.

Seite9

4.2SelbstbestimmungstheorienachRyanundDeci

Der Universitätsprofessor und Psychologe Edward L. Deci und Richard M. Ryan, ebenfalls Universitäts-professor und klinischer Psychologe, entwickelten die sogenannte Selbstbestimmungstheorie (Self-De-termination Theory), die unter anderem die sozia-len Bedingungen für die jeweils unterschiedlichen Ausprägungen der Motivation beschreibt (vgl. Deci / Ryan 2008).

Dabei spielt die intrinsische Motivation der Talent Scouts eine große Rolle. Diese kann mit Hilfe der folgenden drei Eigenschaften näher erklärt werden:

Autonomie: Die Talent Scouts überlegen jeder für sich selbst, wer aus ihrem Netzwerk auf die offene Stelle passen könnte. Wichtig für die Autonomie ist, dass jeder Talent Scout selbst entscheidet. Es wird nicht von jemand anderem, etwa dem Vorgesetzten, be-stimmt oder Zwang und Druck ausgeübt.

Kompetenz:Voraussetzung ist, dass der Talent Scout sich selbst als kompetent wahrnimmt und sich aktiv mit seiner Umwelt auseinandersetzt. Die Talent Scouts benö-tigen genügend Informationen, um ihren Freunden oder ehemaligen Studienkollegen mitteilen zu kön-nen, welcher Job besetzt werden soll und welche Voraussetzungen zu erfüllen sind.

Verbundenheit:Die Empfehler fühlen sich ihrem Unternehmen zu-gehörig und geben gerne eine Empfehlung ab.

Seite10

5.DieKunstEmpfehlerrichtigzumotivierenNachdem auf die Tücken monetärer Prämien und auf die Motivationskonzepte aus der Psychologie eingegangen wurde, wie die Motivation der Talent Scouts wirksam gesteuert werden kann und wie Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens geleitet werden sollen.

Best PracticeDas US-amerikanische Unternehmen Google Inc. hatte ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm, das trotz Verdoppelung der Prämien nicht zum Ziel führte. Das veranlasste die Verantwortlichen, den vorhandenen Prozess zu überarbeiten und zu vereinfachen. Der Relaunch enthielt unter anderem ein wöchentliches Update zum Status der Empfehlungen und die Garantie, dass Talent Scouts binnen 48 Stunden eine Rückmeldung zu ihren Aktivitäten erhalten würden.

Weiters wurde der Fokus der Kommunikation verändert. Die Verantwortlichen erkannten den Unterschied der Ergebnisse, wenn die Fragestellung umformuliert wird und hat etwa für die Suche der Nachbesetzung in der Buchhaltung gefragt: “Wer ist der kompetenteste Buchhalter mit dem du je zusammen gearbeitet hast?” Für die Suche nach einem neuen Kollegen in der IT-Abteilung wurde gefragt: “Wer ist der beste Programmierer, den du je getroffen hast?”

Diese Überarbeitung hat das Mitarbeiterempfehlungsprogramm bei Google Inc. stark verändert. (vgl. https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/2015/05/how-google-dramatically-increased-referrals-hint-more-money-didnt-work).

Seite11

5.1HerausforderungeninderKommunikation

Um die Motivation der Empfehler effektiv lenken zu können, ist es wichtig sich der unterschiedlichen Rollen und Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens bewusst zu sein.

Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm ist wesentlich von den Aktivitäten und Aktionen der HR-Abteilung abhängig. Da diese die Stellenausschreibungen vornimmt und dementsprechend für die Informationsweitergabe an die Empfehler zuständig ist.

Damit ist das HR-Department auch in der Verantwortung im Blick zu behalten, welche Mitarbeiter angesprochen werden sollen. Da sie anhand der Statistiken, die ein professionelles digitales Mitarbeiterempfehlungsprogramm bietet, auswerten können, ob es Unterschiede zwischen den Talent Scouts gibt. Diese helfen, sehr aktive Empfehler zu eruieren, innerhalb dieser Gruppe gibt es auch noch jene, die aktiv und erfolgreich sind.

Die Aufgabe der HR-Verantwortlichen ist nun gezielt zu differenzieren und jene zu fördern, die aktiv und erfolgreich sind, ohne sie zu überfordern, zu belagern und zu spammen. Denn das richtige Maß der Informations-Intensität ist nötig, um die Talent Scouts nicht unter Druck zu setzen und in einen Anspannungszustand zu versetzen. Jeder Empfehler benötigt Zeit, um nachdenken zu können, welcher Kontakt aus seinem persönlichen Netzwerk der richtige Kandidat ist.

Neben den HR-Verantwortlichen spielt auch die Rolle der Führungskraft eine große Rolle. Sie dient als Vorbild. Wird von den Mitarbeitern erwartet, sich als Talent Scout zu engagieren, sollte die Führungskraft als gutes Beispiel vorangehen und selbst als Talent Scout aktiv sein.

Seite12

6.FazitDie Einführung eines Mitarbeiterempfehlungspro-gramms bedarf einiger Überlegungen, kann sich jedoch bei korrekter Umsetzung und bei Beachtung einiger wichtiger Punkte zum erfolgreichsten Rec-ruiting-Kanal eines Unternehmens etablieren. Dazu noch einmal zusammengefasst, die wichtigsten Aspekte, die bei Beachtung den Erfolg garantieren.

• Empfehler müssen zeitnah über den Status von Empfehlungen informiert werden.

• Belohnungen sind förderlich, müssen aber nicht zwingend monetär sein. Gamification und freundlicher Wettbewerb halten Empfehler langfristig motiviert.

• Belohnungen müssen zeitnah erfolgen. Eine Möglichkeit, die sich bewährt hat, ist “stückweise” zu belohnen. Schließlich liegen zwischen der getätigten Empfehlung und der Einstellung rund 9 Wochen. Es empfiehlt sich, die Prämie so früh wie möglich auszuzahlen.

Werden diese Eckpunkte berücksichtigt, steht einer langfristigen Motivation der Talent Scouts nichts mehr im Wege und die Mitarbeiter engagieren sich gerne als Markenbotschafter ihres Unternehmens.

Seite13

QuellenverzeichnisDavid McClelland, J. W. Atkinson, R. A. Clark und E. L. Lowell. 1953. The achievement motive. Van Nostrand, Princeton

David McClelland. 1961. The achieving society. Van Nostrand, Princeton

Edward L. Deci, & Richard M. Ryan. 2008. Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health, S. 183. In: Canadian Psychology 49, 182–185

Internetquellen:Arnold, Jennifer Taylor. Employee Referrals at a Keystroke: Your Employees Could Be Your Best Source of Job Candidates: [Online verfügbar unter] https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/1006srar-nold.aspx [zuletzt abgerufen am 11.04.2017]

LinkedIn Talent Blog. Paul Petrone. How Google Dramatically Increased Referrals (Hint: More Money Didn’t Work): [Online verfügbar unter] https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/2015/05/how-goog-le-dramatically-increased-referrals-hint-more-money-didnt-work [zuletzt abgerufen am 11.04.2017]

Nielsen Studie 2015. Isabell Raddatz. Empfehlungen sind nach wie vor die beste Werbung. [Online verfügbar unter] https://company.trnd.com/de/blog/nielsen-studie-2015 [zuletzt abgerufen am 11.04.2017]

JobVite Survey 2016. JobVite. Job Seeker Nation Study 2016. [Online verfügbar unter] http://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2016/03/Jobvite_Jobseeker_Nation_2016.pdf [zuletzt abgerufen am 03.05.2017]

LinkedIn Survey 2016. L Abbot, R. Batty, S. Bevegni Global Recruiting Trends 2016. [Online verfügbar unter] https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/GRT16_Global-Recruiting_100815.pdf [zuletzt abgerufen am 03.05.2017]

Raymond, Pamela. 2011. Employee Referral Programs [Online verfügbar unter] blog.ej4.com [zuletzt abgeru-fen am 03.05.2017]

TabellenverzeichnisTabelle 1: Geteilte Jobs (Shares) nach monetären Prämien klassifiziert (© Firstbird Data 2017)Tabelle 2: Getätigte Empfehlungen unterteilt nach monetären Prämien (© Firstbird Data 2017)Tabelle 3: Einstellungen aufgeschlüsselt nach monetären Prämien (© Firstbird Data 2017)