Forschungsbericht - vditz.de · „Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige...

VDI-Technologiezentrum

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Forschungsbericht

Ingenieur-

Dienstleistungen

Fachlich-methodischeKompetenz

ManagementKompetenz

KommunikativeKompetenz

SozialeKompetenz

PersönlicheKompetenz

ANALYSE

Pot

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Grundschritte Ergebnisse/Ziele

Marktbeobachtung,

ProjektanstoßVORPHASE

Forderungen/

Marktchancen

ANALYSE

PRÄSENTATION/AKQUISITION

ENTWICKLUNG

PLANUNG

PLANUNG

Vorgehenskonzept

zur Zielerreichung

Allgemeines

Leistungsangebot

PRÄSENTATION/ÜBERGABE

DURCHFÜHRUNG

ENTWICKLUNG

Konkretes

Leistungsangebot/

Auftrag

Soll-Ist-Vergleich

Vorgehenskonzept

Speziell

zugeschnittenes

Leistungskonzept

Leistungsergebnis

Projekt- und

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Ingenieur-Dienstleistungen Forschungsbericht Christoph Glauner und Sabine Korte Herausgeber: Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums Graf-Recke-Str. 84 40239 Düsseldorf gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung

Dieser Forschungsbericht entstand im Rahmen des Vorhabens „Ingenieurmäßige Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung” (Förderkennzeichen 01HG0036) der Abteilung Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums. Dieses Vorhaben wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Referat 227, gefördert. Projektleitung: Dr. Dr. Axel Zweck

Durchführung: Dr. Sabine Korte Christoph Glauner

Dr. Dorothea Glasmacher

Mitarbeit: Dieter Moll (VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb)

Harald Grundner, Josefa Wolf (VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung)

Wolfgang Berger, Dr. Jörn Herold, Uwe Wehrspohn, Prof. Dr. Klaus Brankamp

(Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH) Dr. Tilmann Gühring, Uwe Nordbruch, Thomas Rudolph, Dr. Günter

W. Diekhöner (DD Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH) Ulrich Friemann, Prof. Jochen Platz

(GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management mbH)

Dr. Marc Pauwels, Prof. Hermann Krehl (Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik) Klaus Schulze, Alexander Vellen (Munters GmbH) Volker Wanduch (VDI Technik und Wissenschaft) Dank gilt einer Vielzahl von Experten, insbesondere den Mitgliedern des ehrenamtli-chen Projektbeirates, die wertvolle Beiträge und Anregungen geliefert haben. Zukünftige Technologien Nr. 47 Düsseldorf, im September 2003 ISSN 1436-5928 Für den Inhalt zeichnen die Autoren verantwortlich. Die geäußerten Auffassungen stimmen nicht unbedingt mit der Meinung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung überein. Außerhalb der mit dem Auftraggeber vertraglich vereinbarten Nutzungsrechte sind alle Rechte vorbehalten, auch die des auszugsweisen Nachdruckes, der auszugsweisen oder vollständigen photomechanischen Wiedergabe (Photokopie, Mikrokopie) und das der Übersetzung.

Zukünftige Technologien Consulting (ZTC) des VDI-Technologiezentrums

Graf-Recke-Straße 84 40239 Düsseldorf

Das VDI-Technologiezentrum ist als Einrichtung des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) im Auftrag und mit Unterstützung des Bundes-

ministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) tätig.

Vorwort

Die Wachstumsdynamik der Wirtschaft wird immer stärker vom Dienstleistungssektor bestimmt. Durch den fortschreitenden Wandel der Industrie- zur Dienstleistungsgesell-schaft gewinnt das Thema Dienstleistungen auch für die bisher stark produktorientierten Ingenieure zunehmend an Bedeutung. Ein immer größer werdender Teil an Ingenieuren arbeitet heutzutage in Deutschland nicht mehr in den klassischen Industriebranchen sondern im Dienstleistungsbereich. Aber auch innerhalb des Produzierenden Gewerbes gewinnt die Dienstleistungsorientierung immer mehr an Bedeutung, da der Erfolg von Unternehmen zunehmend von deren Fähigkeit zur Vermarktung eines Verbundes aus Industrieprodukten und Dienstleistungen bestimmt wird.

Diese Entwicklung erfordert ein Umdenken sowohl bei den Verantwortlichen in jedem Unternehmen als auch bei jedem Ingenieur selbst. Die Dienstleistungsorientierung hat die Anforderungen an Ingenieure deutlich gewandelt: Technische Kenntnisse allein rei-chen nur noch selten. Sie müssen in zunehmendem Maße durch Soft Skills, z. B. kom-munikative Fähigkeiten und managementorientierte Kompetenzen, ergänzt werden. Im technikdominierten Umfeld ist aber auch die systematische Dienstleistungsorientierung des gesamten Unternehmens eine unerlässliche Voraussetzung für den Erfolg am Markt.

Die Dienstleistungsorientierung in den Unternehmen vollzog sich aber in der Bundesre-publik Deutschland bisher ungeplant und lief auch den Entwicklungen auf dem Welt-markt hinterher. Eindeutiges Indiz dafür ist, dass Deutschland zwar immer noch Ex-portweltmeister bei technischen Produkten des Maschinenbaus ist, aber bei technischen Dienstleistungen ein immenses Bilanzdefizit aufweist. Da der Anteil der Dienstleistung am Welthandel stetig zunimmt, ist damit für Deutschland die Gefahr verbunden, seine traditionelle Rolle als Exportnation zu verlieren.

Um die Export- und Innovationsfähigkeit der deutschen Wirtschaft aufrecht zu erhalten und um den Ingenieurstandort Deutschland zu sichern, erarbeitete Zukünftige Techno-logien Consulting des VDI-Technologiezentrums in Zusammenarbeit mit zwei VDI-Gesellschaften und fünf Ingenieurfirmen im Rahmen eines vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projektes verschiedene Ansatzpunkte, die Dienst-leistungsorientierung bei Ingenieuren zu vertiefen. Dabei wurden Ingenieur-Dienstleistungen klassifiziert und definiert, eine Methode zur systematischen Erbrin-gung von Ingenieur-Dienstleistungen entwickelt sowie die persönlichen Anforderungen an Ingenieur-Dienstleister thematisiert mit dem Ziel, Ingenieur-Dienstleistungen effek-tiver und kundenorientierter zu erstellen.

Das vorliegende Dokument führt in die Thematik Ingenieur-Dienstleistungen ein, stellt die methodische Vorgehensweise innerhalb des Projektes dar und fasst die erarbeiteten Ergebnisse zusammen. In einem weiteren Schritt werden die Aktivitäten zur Versteti-gung des Prozesses und zur Verbreitung der Ergebnisse vorgestellt.

Dr. Dr. Axel Zweck

Inhaltsverzeichnis

1 ZUSAMMENFASSUNG 1 1.1 Ziele 1 1.2 Hintergrund 1 1.3 Vorgehensweise 2 1.4 Ergebnisse 3

2 EXECUTIVE SUMMARY 7 2.1 Objectives 7 2.2 Background 7 2.3 Methodology 8 2.4 Results 9

3 EINLEITUNG 13 3.1 Struktur der Arbeit 13 3.2 Ziele 14

4 INGENIEURE UND DIENSTLEISTUNGEN 17 4.1 Wirtschaftliche Bedeutung 17 4.2 Ursachen für die stärkere Bedeutung von Dienstleistungen für

Ingenieure 20 4.3 Neue Anforderungen an Unternehmen und Ingenieure 23 4.4 Berufliche Perspektiven für Ingenieure als Dienstleister 26 4.5 Export von Ingenieur-Dienstleistungen 29

5 DAS PROJEKT „ING-DL“ 31 5.1 Organisation 31 5.2 Vorgehensweise 32

6 ERGEBNISSE 39 6.1 Definition 39 6.2 Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen 41 6.3 Allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung 46 6.4 Anforderungsprofil an einen kundenorientierten Ingenieur-

Dienstleister 49 6.5 Unique Selling Points des Projektes 52

7 BEISPIELE FÜR DIE ANWENDUNG DER PROJEKTERGEBNISSE 55 7.1 Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung 56 7.2 Systematische Neukonzeption einer Anlage zur Sediment- und

Schwimmstofftrennung 60 7.3 Einführung eines einheitlichen Projektmanagements 66 7.4 Funktionsoptimierung und Kostenreduzierung von Absperrklappen 73 7.5 Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsanlage 77

8 WEITERFÜHRENDE PRODUKTE 85 8.1 Seminarkonzept 85 8.2 VDI-Richtlinie 88 8.3 Lehrgangskonzept 89

9 AUSBLICK 93

10 LITERATUR- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS 95

11 ANHANG 99 11.1 Beteiligte Partner 99 11.2 Projektbeirat 107 11.3 Klassifikation 108 11.4 Expertenanforderung an den kundenorientierten Ingenieur-

Dienstleister 122

Zusammenfassung 1

1 ZUSAMMENFASSUNG

1.1 Ziele

Diese Studie ist das Ergebnis des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projektes „Ingenieur-Dienstleistungen: Sys-tematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“.

In Zusammenarbeit mit fünf Ingenieur-Unternehmen führte der VDI die-ses Forschungsprojekt im Zeitraum vom 01.08.2000 bis zum 31.10.2003 durch.

Ziele dieses Projektes waren:

• die Beurteilung von Chancen und Möglichkeiten für Ingenieur-Dienstleistungen zu verbessern,

• den Ingenieur-Standort Deutschland zu sichern,

• die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen des Dienstleistungsbereiches zu unterstützen und

• die Innovations- und Exportleistung von Ingenieur-Dienstleistungen zu steigern.

Die zentrale Frage, die sich aus dieser Zielstellung ergab, war, wie Inge-nieur-Dienstleistungen mit Hilfe von Standardisierung zukunftsfähiger und innovativer werden können und wie man deren Qualität sichern kann.

Um die erarbeiteten Ergebnisse der Öffentlichkeit in möglichst breiter Form präsentieren zu können, wurden dieser Abschlussbericht und eine Abschlusstagung gewählt. Für die Umsetzung in den praktischen Alltag der Unternehmen wurden zusätzlich ein Seminarkonzept und ein Lehr-gangskonzept entwickelt. Letzteres soll eine Qualifizierung von Ingeni-euren1 zum Ingenieur-Dienstleister gewährleisten.

1.2 Hintergrund

Die Dienstleistungswirtschaft spielt eine immer größere Rolle für Inno-vation, Wachstum und Beschäftigung. Im Jahr 2002 betrug der Anteil von Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in Deutschland über 70 Prozent, knapp unter 70 Prozent aller Erwerbstätigen übten eine Dienst-leistungstätigkeit aus.

Auch für Ingenieure wird die Tätigkeit als Dienstleister immer bedeut-samer. Dabei spielt einerseits die Beschäftigung von Ingenieuren im ei-

1 Wo in den Texten nur die männliche Form (z. B. Ingenieur) verwendet wurde, dient dies lediglich der sprachlichen Vereinfachung und impliziert gleichermaßen die weibli-che Form (Ingenieurin).

Zukunfts- und Innovationsfähigkeit durch Standardisierung 70 Prozent der Bruttowertschöpfung in Deutschland durch Dienstleistungen

2 Ingenieur-Dienstleistungen

gentlichen Dienstleistungssektor eine starke Rolle; hier arbeiten mittler-weile etwa 40 Prozent aller Ingenieure des Maschinen- und Anlagenbaus. Andererseits gewinnt auch die Dienstleistungsorientierung im Produzie-renden Gewerbe eine immer stärkere Bedeutung, da der Erfolg von Un-ternehmen zunehmend von deren Fähigkeit zur Vermarktung eines Ver-bundes aus Industrieprodukten und Dienstleistungen bestimmt wird.

Lange Zeit war das Bild des Ingenieurs davon geprägt, dass er Maschi-nen und Produkte entwirft und produziert; dieses Bild eines Ingenieurs mit Kittel oder Helm prägte die Zeit des Aufschwungs in der Bundesre-publik Deutschland. Dieses Bild muss sich aber an die oben beschriebene Realität anpassen. Fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit widmen Ingenieure nunmehr dienstleistenden Tätigkeiten wie Projektmanagement, Marke-ting, Vertrieb, Personalführung und Management sowie anderen ver-gleichbaren Arbeiten.

Die schon angesprochene Bedeutung von produktbegleitenden Dienst-leistungen, die zu einem Großteil von Ingenieuren ausgeführt und ange-boten werden, wird dadurch deutlich, dass im Maschinenbau im Jahr 2000 schon knapp 20 Prozent des Gesamtumsatzes mit Dienstleistungen erwirtschaftet wurden. Dieser Anteil wird nach Ergebnissen der meisten Studien weiter steigen, vor allem auch aufgrund dessen, dass das Dienst-leistungsgeschäft sehr viel profitabler ist als das (Kern-)Produktgeschäft. Dabei ist das Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen nicht nur für die Steigerung von Umsatz und Gewinn von immenser Bedeu-tung sondern vor allem auch zur Kundenbindung.

1.3 Vorgehensweise

Das Projekt wurde unter Leitung des Vereins Deutscher Ingenieure in Zusammenarbeit mit fünf Ingenieur-Unternehmen durchgeführt.

Der Projektfortschritt wurde in regelmäßigen Abständen einem ehren-amtlich tätigen Projektbeirat vorgestellt, der die Ergebnisse aus unter-schiedlichen Blickwinkeln begutachtete.

Das Projekt bestand aus sechs Phasen: Die erste Projektphase diente ei-ner Bestandsaufnahme ingenieurmäßiger Dienstleistungen, das heißt, es wurden Berufsbilder, Produkte, Produktionsprozesse und Dienstleistun-gen daraufhin untersucht, ob hier Ingenieure beschäftigt sind und ob ihre dort verübte Tätigkeit gleichzeitig als Dienstleistung zu charakterisieren ist. Aus dieser Bestandsaufnahme wurde eine allgemeine Definition für Ingenieur-Dienstleistungen abgeleitet. In einem weiteren Schritt wurde eine Klassifikation entwickelt, die die identifizierten Ingenieur-Dienstleistungen nach der Tätigkeit (z. B. Beraten, Analysieren) systema-tisiert.

20 Prozent des Gesamtumsatzes im Maschinenbau

mit Dienstleistungen erwirtschaftet

Zusammenfassung 3

Aufbauend auf der Bestandsaufnahme und den Ergebnissen aus der ers-ten Projektphase wurde ein Phasenmodell für eine Ingenieur-Dienstleistung entwickelt, das ihren typischen Ablauf beschreibt. Hierbei spielten auch die praktischen Beschreibungen der von den Unternehmen angebotenen Ingenieur-Dienstleistungen eine große Rolle.

Aus den für Ingenieur-Dienstleistern relevanten Tätigkeiten, die in der ersten Projektphase identifiziert wurden, durch Literaturrecherchen zu Anforderungsprofilen von Ingenieuren in bestimmten Branchen sowie aufgrund von Arbeitsplatzbeschreibungen der beteiligten Unternehmen wurde in der dritte Projektphase ein Expertenanforderungsprofil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister entwickelt.

In der vierten Projektphase wurden die maßgeblichen Ergebnisse des Projektes (die Klassifizierung, das Phasenschema und das Expertenan-forderungsprofil) einer praktischen Überprüfung durch die beteiligten Unternehmen unterzogen und optimiert. In der fünften Projektphase stand die Verwertung der Ergebnisse im Vordergrund. Die Projektergeb-nisse wurden in Handlungsanleitungen übertragen, um sie für die Öffent-lichkeit nutzbar zu machen.

In der sechsten und letzten Projektphase standen zwei Punkte auf der Tagesordnung. Zum einen wurde der vorliegende Abschlussbericht des Forschungsprojektes erstellt, zum anderen wurde ein Ausblick auf mögli-che weitere Forschungsarbeiten bzw. Forschungsdefizite zum Thema Ingenieur und Dienstleistungen geschaffen.

1.4 Ergebnisse

Wie schon in der Beschreibung der Vorgehensweise deutlich geworden, sind aus dem Projekt drei wesentliche Produkte entstanden. Um diese herum und aus diesen heraus sind allerdings noch weiterführende Ergeb-nisse entwickelt worden. Ein grober Überblick hierüber wird im Folgen-den gegeben.

Die Grundlage zu den weiteren Arbeiten in diesem Projekt war die Ent-wicklung einer Definition von Ingenieur-Dienstleistungen:

„Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Fähigkeiten verbun-den sind, die zum Großteil auf Ingenieurleistungen bzw. -wissen basie-ren. […]“

Als Ergebnis der durchgeführten Recherchen und Bestandsaufnahmen wurde eine Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen entwickelt. Diese erarbeiteten einzelnen Klassen stellen spezifische und voneinander unabhängige Tätigkeitsfelder eines Ingenieur-Dienstleisters dar. Alle Dienstleistungen, die ein Ingenieur erbringt, können systematisch in die Klassen eingeordnet werden. Je nach Komplexität können dies auch

Definition Ingenieur-Dienstleistungen Klassifikation


mehrere Klassen sein. Beispielsweise umfasst die Klasse „Beraten“ alle Beratungsdienstleistungen. Die Ingenieurdienstleistung „technischer Kundendienst“ definiert sich hingegen aus einer Vielzahl von Klassen, wie „Analysieren“, „Beraten“, „Berechnen“, usw.

Bei der Analyse der unterschiedlichsten Ingenieur-Dienstleistungen wur-de deutlich, dass sie sich vom jeweiligen Ablauf kaum unterscheiden. Daher wurde ein allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistungen entwickelt, welches den Ablauf einer Dienstleistung von der ersten Idee bis zum Abschluss der Arbeiten und der Übergabe an den Kunden beschreibt. Dabei gliedert sich die Erstellung einer Ingeni-eur-Dienstleistung in zwei wesentliche Phasen, die Potenzialphase (die vor allem bei der Ersterstellung von Dienstleistungen bedeutsam ist) und die Prozessphase (die unter anderem die letztendliche Durchführung der Dienstleistung beinhaltet). Diese beiden Phasen werden durch den Schritt der „Präsentation/Akquisition“ voneinander getrennt und gliedern sich in mehrere Grundschritte auf. Diese Grundschritte werden in der Regel hin-tereinander abgewickelt, eine begrenzte Parallelisierung oder auch ein Zurückgehen auf vorangegangene Schritte kann aber sinnvoll sein.

Des Weiteren wurde ein Expertenanforderungsprofil für einen kunden-orientierten Ingenieur-Dienstleister entwickelt. In diesem Anforderungs-profil werden die Kernkompetenzen des Ingenieur-Dienstleisters – die fachlich-methodische Kompetenz, die Management-Kompetenz, die kommunikative Kompetenz sowie die soziale und persönliche Kompe-tenz – detailliert beschrieben. Ziel dieses Expertenanforderungsprofils ist es, Qualifikationsdefizite bei Mitarbeitern zu identifizieren, Hilfestellun-gen bei Stellenausschreibungen und Mitarbeiterauswahl zu geben, sowie Möglichkeiten der Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Inge-nieur-Dienstleistern zu bieten.

Diese vier bisher genannten Ergebnisse des Projektes bieten unter ande-rem eine Basis für gemeinsame Begrifflichkeiten (das Fehlen einheitli-cher Begriffe ist nach Einschätzung mehrerer Studien ein großes Defizit im Dienstleistungsbereich). Die Kombination der Klassifikation, des Phasenschemas und des Anforderungsprofils stellt ein Baukastensystem (dreidimensionale Matrix) dar: Für die einzelnen Phasen der Dienstleis-tung lassen sich die konkreten Tätigkeiten und die dafür erforderlichen Kompetenzen beschreiben. Damit leistet das System einen Beitrag zur Transparenz einer Ingenieur-Dienstleistung und deren Vergleichbarkeit für den Kunden. Anbietern erleichtert das System die Planung einer kon-kreten Dienstleistung sowie die Planung der Gesamtressourcen im Un-ternehmen.

Im Rahmen des Projektes wurden folgende weiterführende Produkte (Handlungsanleitungen) entwickelt:

• Es wurde ein VDI-Richtlinienausschuss gebildet, der die Ergebnisse des Projektes in eine VDI-Richtlinie fließen lässt.

Allgemeines Phasenschema einer

Ingenieur-Dienstleistung

Anforderungsprofil an einen

Ingenieur-Dienstleister

Baukastensystem

Zusammenfassung 5

• Ein auf die Ergebnisse des Projektes und weiterführenden Arbeiten des VDI-Richtlinienausschusses aufbauendes Lehrgangskonzept wurde erstellt, in dem Ingenieure sich durch die erfolgreiche Teil-nahme an sechs dreitägigen Lehrmodulen zum Ingenieur-Dienstleister qualifizieren können.

• Zusätzlich dazu wurde eine Seminarkonzept erarbeitet, das in seiner ein- bzw. halbtägigen Form Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Forschung und Politik das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters nä-her bringen soll und in seiner zweitägigen Form Ingenieure mit dem Berufsbild vertraut und erste Erfahrungen vermitteln soll.

• Die Ergebnisse dienen als Leitfaden zur Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern. Hiermit soll ein erster Einstieg in die Qualitätsoptimierung und Qualitätssicherung von In-genieur-Dienstleistungen erreicht werden.

• Die Ergebnisse und deren praktische Umsetzung wurden auf der Ab-schlussveranstaltung des Projektes einem Fachpublikum vorgestellt. Die Konferenz fand unter dem Titel „Profitieren durch Ingenieur-Dienstleistungen“ statt.

Handlungsanleitungen

Executive Summary 7

2 EXECUTIVE SUMMARY

2.1 Objectives

This study is the result of the project “Engineering Services: Systematisa-tion and Innovation Support through Standardisation” which was funded by the Federal Ministry for Education and Research (BMBF).

The Association of Engineers executed the project in co-operation with five engineering companies in the time frame from 01.08.2000 till 31.10.2003.

The objectives of the project are as follows:

• To enhance the assessment of chances and opportunities of engineer-ing services

• To ensure the engineering location Germany

• To support the competitiveness and innovativeness of engineers in the service area

• To increase the innovation and export capacity of engineering ser-vices.

These objectives lead to the fundamental question to be answered by the project of how can engineering services with the help of standardisation become more future-oriented and innovative and how can their quality be ensured.

In order to present the result of the project to a broad public, this project documentation and a corresponding conference were organised. For the implementation of the results into the practical day-to-day business of companies, a seminar concept and a lecture concept were additionally developed. The latter one should ensure the qualification of engineers to a “Service Engineer”.

2.2 Background

The service economy plays an ever growing role for innovation, growth and employment. In 2002 the share of services in gross value added was about 70 percent and nearly 70 percent of all employees were executing a service activity.

For engineers, the activities as service provider become more and more important. On the one hand, the activities of engineers in the actual ser-vice sector are a strong factor; in this sector about 40 percent of all engi-neers of the mechanical and plant engineering work. On the other hand, the service orientation in the industry gains a stronger importance, since

Future orientation and innovation through standardisation 70 percent of gross value added through services


the success of companies is more and more determined by their capabil-ity to market a combination of industrial products and services.

For a long time, the image of engineers was that they develop machines and products; this image of an engineer in smock or with helmet shaped the booming years of the Federal Republic of Germany. This image has to be adjusted to reality as described above. Engineers spend nearly half of their work time with service activities such as project management, marketing, sales, human resource management and other similar activi-ties.

The already mentioned importance of product accompanying services, which are offered and executed to a large extent by engineers is under-lined by the fact that in the mechanical engineering in 2002 nearly 20 percent of the overall turnover was earned with services. This share will increase according to the results of most studies, above all because the service business is much more profitable than the (core) product busi-ness. Moreover, the supply of product accompanying services is not only of major importance for the increase of turnover and profit but above all for the customer retention.

2.3 Methodology

The project was executed under the leadership of Zukünftige Technolo-gien Consulting des VDI-Technologiezentrums (Future Technologies Division) in co-operation with VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruk-tion Vertrieb and VDI-Gesellschaft Projektentwicklung und System-gestaltung as well as five engineering companies. These companies are:

• Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH, Bremen;

• GFM-Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement mbH, München;

• Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik, Karlsruhe;

• Munters GmbH, Hamburg;

• Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath.

The progress of the project was regularly presented to an honorary pro-ject advisory board which evaluated the results from different point of views.

The project consists of six phases: In the first one a survey of engineering services was accomplished that means job descriptions, production proc-esses and services were examined whether engineers are involved in such activities and whether their work could be characterised as service activ-ity. Based on this survey a general definition for engineering services was developed. In a further step a classification was established which

20 percent of the overall turnover in me-

chanical engineering earned with services

Executive Summary 9

systemised the identified engineering services along the fields of activity (e.g. consulting, analysing, etc.).

Based on the survey and the results from project phase 1, a phase model for engineering services was developed, which describes their typical working process. Hereby, the practical description by the involved com-panies about their offered services played an important role.

From the activities relevant for engineering services, which were identi-fied in the first project phase, through literature research according to requirement profiles for engineers in particular sectors as well as from the job description by the involved companies, an expert requirement profile for a customer oriented service provider was developed in the third project phase.

In the fourth project phase, the involved companies undertook a practical verification of the main results (classification, phase model and expert requirement profile), which were then optimised. The emphasis of the fifth project phase was on the usage and application of the results. The results were transferred into options for actions in order to make them usable for the public.

The sixth and last project phase had two topics on the agenda: Firstly, the in hand final report of the project was prepared and secondly, an outlook on further research and research deficits to the issue about engineers and services was considered.

2.4 Results

As ready indicated in the methodology, three main products were deliv-ered within the project. However, based on the three products further results were developed. A broad overview about these results is presented in the following sections.

The foundation for further work within this project was the development of a definition of “engineering services”:

“Engineering services are self-contained, marketable performances, which are linked to the provision and/or application of competence that are mainly based on engineering performance and/or engineering knowl-edge […]”

As a result of the executed research and survey, a classification of engi-neering services was developed. The individual classes present specific and independent fields of activities of an engineering services provider. All services that are supplied by engineers can be systematically grouped into the different classes. Depending on the complexity of the service, more than one class might be necessary. For instance, the class “consult-ing” consists of all consulting services. The engineering service

Definition „engineering services“ Classification


“technical engineering service” is defined by several classes such as “Analysing”, “Consulting”, “Calculating”, etc.

Based on the analysis of engineering services it was apparent, that all of them follow a common phase scheme. Therefore, a general phase model of engineering services was developed which describes the service work-ing process starting with the first idea and ending with the completion of the work and the hand over to the customer. This comprises two basic phases: firstly the “potential phase” (important during the first develop-ment of the service) and secondly the “process phase” (consists of the actual execution of the service). Both phases are separated through the step “Presentation/Aquisition” and both consist of further steps. These steps are carried out in principle one after each other. However, a limited parallelisation or even a step back can make sense.

In addition, an expert requirement profile for a customer oriented engi-neering service provider was developed. This profile describes in detail the core competence of an engineering service provider, namely techni-cal-methodological competence, management competence, communica-tion competence, social competence and personal competence. The aim of the expert requirement profile is to identify qualification deficits of the staff members, to support job description and the selection of staff as well as to provide an assessment of engineering services and engineering service providers.

These four results which have been named up to now, offer among oth-ers, a basis for a uniform terminology (the absence of such uniform terms is a huge deficit of the service sector according to several studies). The combination of the classification, the phase model and the requirement profile present a modular system (three-dimensional matrix). For the sin-gle phases of the services, concrete activities and the corresponding re-quired competence can be allocated. The system contributes to the trans-parency of engineering services and to their comparability for customers. The system supports suppliers of a particular engineering service to plan a concrete service and to plan the overall resources for the company.

In the frame of the project the following further products (options for action) were developed:

• A board was established which transfers the results of the project into a VDI guideline.

• Based on the results of the projects and further work of this board, a concept for an educational course was developed. After successful completion of six three-days teaching modules an engineer can be qualified as “engineering service provider”.

• In addition, a concept for a seminar was developed. In its one day or half day form it is addressed to decision makers from industry, re-search and policy in order to introduce the vocational image of an

Common phase scheme of engineering services

Requirement profil for an engineering

service provider

Executive Summary 11

engineering service provider. In its two-days form it is addressed to engineers in order to teach the vocational image including first ex-periences.

• The results could be used to assess engineering services and engi-neering service providers. Herewith a first step in the direction of op-timising and ensuring quality of engineering services was made.

• The results and their application were presented to a technical audi-ence at the final conference of the project. This conference with the title “Profit through Engineering services” was held in June 2003 in Düsseldorf.

Options for action

Einleitung 13

3 EINLEITUNG

Diese Publikation ist der Ergebnisbericht des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes „Ingenieur-Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“. Dieses Projekt wurde unter der Leitung von Zukünfti-ge Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums (ZTC) und unter Mitarbeit der VDI-Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Ver-trieb und der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestal-tung sowie fünf Unternehmen, die Ingenieur-Dienstleistungen anbieten, durchgeführt. Die Firmen im Einzelnen waren:

• Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH, Bremen;

• GFM-Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement mbH, München;

• Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik, Karlsruhe;

• Munters GmbH, Hamburg;

• Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath.

3.1 Struktur der Arbeit

Nach der deutschen und englischen Zusammenfassung des Projektes in-klusive der Projektergebnisse in den Kapitel eins und zwei werden in diesem Kapitel die Struktur dieses Forschungsberichtes und die detail-lierten Ziele des Projektes vorgestellt.

Im vierten Kapitel erfolgt eine umfassende Diskussion über die Thematik Dienstleistungen in Verbindung mit dem Beruf des Ingenieurs. Ziel die-ser Diskussion ist vor allem, die Relevanz des Themas noch einmal deut-lich herauszustellen und das Potenzial von Ingenieur-Dienstleistungen zu zeigen.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich dann ausführlich mit der organisatori-schen und methodischen Vorgehensweise innerhalb des Projektes. Letz-teres erfolgt anhand der Darstellung der sechs verschiedenen Projektpha-sen, wodurch der zeitliche und inhaltliche Ablauf des Projektes deutlich wird.

Im sechsten Kapitel werden dann die erarbeiteten Ergebnisse einschließ-lich Herleitung und Erläuterungen dargestellt. Hierbei handelt es sich um die Definition von Ingenieur-Dienstleistungen, eine Klassifikation mit 22 Tätigkeiten von Ingenieur-Dienstleistungen, ein anwendungsneutrales Phasenschema als standardisierter Ablauf einer Ingenieur-Dienstleistung sowie eine Anforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister. Abge-rundet wird dieser Ergebnisteil einerseits durch die Darstellung der

Projektbeteiligte


Besonderheiten der Projektergebnisse, der sogenannten Unique Selling Points, andererseits durch erste Ansätze zur standardisierten Planung und Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleitern.

Hiernach erfolgen in Kapitel sieben die durchgeführten Projektbeschrei-bungen der Unternehmen. Diese, in erster Linie zur Überprüfung der erarbeiteten Ergebnisse eingesetzten, Beschreibungen dienen hier als Beispiele für die Umsetzung bzw. Anwendung der Projektergebnisse in die alltägliche Arbeit von Unternehmen, die Ingenieur-Dienstleistungen anbieten.

Im achten Kapitel werden die von dem Forschungsprojekt ausgehenden weiteren Produkte beschrieben. Dies ist zuerst ein Seminarkonzept zur Vermittlung der Ergebnisse an Verantwortliche in Ingenieur-Unternehmen, an Multiplikatoren usw. sowie an Ingenieure, Ingenieur-studenten, die im Anbieten von Ingenieur-Dienstleistungen ihre berufli-che Zukunft sehen. Des Weiteren ist dies die kurze Darstellung der neuen Richtlinie VDI 4510, die sich mit der Thematik Ingenieur-Dienstleistungen auseinandersetzt, und dem darauf aufbauenden Lehr-gang zur Qualifizierung von Ingenieuren als Ingenieur-Dienstleister.

Im letzten Kapitel werden aus der Arbeit im Projekt erste Schlussfolge-rungen gezogen und vor allem auch ein Ausblick auf zukünftige Frage-stellungen und Entwicklungen in der Thematik Dienstleistungen und Ingenieure geleistet.

Nach dem Literaturverzeichnis folgen als Anhang in Kapitel 11 noch die Kurzbeschreibungen der beteiligten Projektpartner; ebenfalls aufgelistet sind hier die ehrenamtlichen Mitglieder des Projektbeirates. Am umfang-reichsten ist die Darstellung der Klassifikation mitsamt Definition, Erläu-terungen und Beispielen sowie das ausführliche Expertenanforderungs-profil für einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister.

3.2 Ziele

Das Vorhaben zielte darauf ab, die Verbindung zwischen der Berufs-gruppe der Ingenieure und der Thematik Dienstleistungen zu intensivie-ren. Der Tertiarisierungsprozess muss von den Ingenieuren aktiv mitge-staltet werden; dies zu erreichen war unter anderem Absicht dieses For-schungsprojektes.

Im Hinblick darauf sollte zunächst ein Überblick über die gesamte Dienstleistungstätigkeit von Ingenieuren geschaffen werden. Daher be-schäftigte sich das Projekt nicht nur mit einer Branche (z. B. Maschinen-bau) oder nur einem Tätigkeitsfeld (z. B. technischer Kundendienst). Zur detaillierten Analyse sollten daher beide Möglichkeiten zur Erbringung von Ingenieur-Dienstleistungen einbezogen werden:

Dienstleistungstätigkeit von Ingenieuren

Einleitung 15

• erstens die Erbringung von Dienstleistungen im Produzierenden Sek-tor (z. B. Projektmanagement, Kundenservice). Diese Dienstleistun-gen werden auch als industrielle Dienstleistungen, produktbegleiten-de Dienstleistungen u. dgl. bezeichnet, wobei auf eine detaillierte De-finition bzgl. dieser Begriffe hier nicht eingegangen werden soll (vgl. hierzu Garbe 1998) und

• zweitens die auf Ingenieurleistungen bzw. -wissen basierende Arbeit im eigentlichen Dienstleistungssektor (z. B. Unternehmensberater).

Schließlich sollte die gesamte Bandbreite der Ingenieur-Dienstleistungen systematisiert und standardisiert werden. Trotz der großen Bandbreite gab es hierzu Möglichkeiten, wobei man sich natürlich dennoch immer dem Vorwurf ausgesetzt sieht, eine zu große Verallgemeinerung durch-zuführen.

Hier sollte das Vorhaben aber auch nur erste allgemeine Ansätze liefern. Eine detaillierte praktische Übertragbarkeit und konkrete Handlungsan-leitungen für Ingenieur-Dienstleister in bestimmten Branchen und mit bestimmten Aufgaben kann hierdurch nicht geleistet werden. Dies ist erst durch eine Verstetigung des Prozesses und durch die praktischen Erfah-rungen im Umgang mit den bisherigen Ergebnissen möglich.

Die Schaffung einer einheitlichen Begrifflichkeit für den Umgang mit Ingenieur-Dienstleistungen war ein weiteres vom Projekt anvisiertes Ziel. Ob sich die innerhalb des Projektes definierten Begriffe im Praxisalltag durchsetzen, wird sich zeigen müssen.

Das Vorhaben zielt ferner darauf ab, die Wettbewerbs- und Innovations-fähigkeit von Ingenieuren im Dienstleistungsbereich mit Hilfe einer Standardisierung und Qualitätsoptimierung bzw. -sicherung zu unterstüt-zen und hierdurch zur Schaffung neuer Arbeitsmärkte beizutragen. Damit soll auch der Ingenieur-Standort Deutschland nachhaltig gesichert wer-den.

Um diese Ziele zu erreichen wurden für die einzelnen konkreten Arbeits-schritte Teilfragen abgeleitet:

• Welche Ingenieur-Dienstleistungen gibt es und wie lassen sich diese beschreiben bzw. gruppieren und definieren?

• Wie kann der Ablauf von Ingenieur-Dienstleistungen optimal be-schrieben werden? Kann ein Phasenmodell entworfen werden?

• Welche Anforderungen lassen sich für Ingenieur-Dienstleister ablei-ten?

• Welche Handlungsanleitungen sind für den Dienstleister zu nutzen, um den Anforderungen besser gerecht zu werden?

• Welche Potentiale und Chancen von Ingenieur-Dienstleistungen las-sen sich aus den Arbeiten ableiten?

Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Teilfragen zu den Arbeitsschritten


Mit diesem Projekt sollte durch die erste systematische Betrachtung der Thematik Ingenieur-Dienstleistungen ein Anstoß geleistet werden. Ziel muss es sein, diesen Prozess im Dialog mit den Ingenieuren fortzuführen.

Erster Anstoß

Ingenieure und Dienstleistungen 17

4 INGENIEURE UND DIENSTLEISTUNGEN

„Aus den Werkstoffen, die ihm der Hütteningenieur liefert, stellt der Ma-schineningenieur Maschinen und Geräte aller Art her. […] In all den ver-schiedensten Industriezweigen und technischen Betrieben werden jedoch dem Maschineningenieur immer wieder die gleichen Aufgaben gestellt: er soll Maschinen, Maschinenteile und Maschinenanlagen entwerfen und entwickeln, sodann gestalten und fertigen und schließlich absetzen.“

(Cremer 1952)

„Ingenieurinnen und Ingenieure entwickeln Produkte für Menschen. Sie erkennen Vertriebs- und Marketingchancen, sie sind kundenorientiert, denken unternehmerisch. Sie führen Ökonomie, Ökologie und soziale Aspekte zusammen – gestalten die Zukunft. Sie schaffen optimale Lö-sungen im Team und kommunizieren gern.“

(Gesamtmetall 2000)

Die beiden Zitate machen deutlich, wie stark sich das Bild eines Ingeni-eurs in den letzten Jahren gewandelt hat. Galt der Ingenieur früher als eigenbrötlerisch-genialer Tüftler, so wird heute der „engagierte, dienst-leistungsorientierte Technikexperte mit hohen kommunikativen Fähigkei-ten und sozialen Kompetenzen“ gefordert (www.iw-koeln.de). Aber spiegelt sich diese Forderung auch in der betrieblichen Realität wieder oder ist der Begriff „Dienstleistungsorientierung“ im Moment einfach nur „en vogue“?

4.1 Wirtschaftliche Bedeutung

Um die Relevanz des Themas Dienstleistungen für den produzierenden Sektor bzw. vor allem für Ingenieure einzuschätzen, wollen wir im Fol-genden zuerst die Erwerbstätigenstruktur der Ingenieure näher betrach-ten, bevor wir dann die produktbezogenen Dienstleistungen in der Indust-rie, die ja zu einem Großteil von Ingenieuren durchgeführt werden, näher beleuchten.

4.1.1 Dienstleistungstätigkeiten von Ingenieuren

Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln (IW) befragte 500 Unter-nehmen, Forschungsinstitute, öffentliche Verwaltungen und Hochschulen nach den Tätigkeitsbereichen von Ingenieuren. Dabei stellte sich heraus, dass nur noch knapp 43 Prozent der Arbeitszeit aller Ingenieure auf die klassischen Tätigkeiten der Konstruktion, Fertigung, Berechung sowie Forschung und Entwicklung entfallen. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit

Wandel des Berufsbildes des Ingenieurs Nur noch 43 Prozent der Arbeitszeit entfal-len auf klassische Inge-nieurtätigkeiten


verbringen Ingenieure mit Tätigkeiten des Projektmanagements, d.h. mit Planung, Organisation und Durchführung von Projekten. Weitere 15 Pro-zent entfallen auf Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung, knappe 10 Prozent der Arbeitszeit werden mit den Tätigkeiten Personalführung und Management, gute 5 Prozent mit der Lehrtätigkeit/Ausbildung und 7 Prozent mit sonstigen Tätigkeiten ausgefüllt. Selbst im Produzierenden Gewerbe verbringen alle Ingenieure lediglich ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit den Tätigkeiten Konstruktion, Fertigung und Berechnung.

Zusammenfassend kann man festhalten, dass Ingenieure in ihrer berufli-chen Praxis nur 43 Prozent ihrer Arbeitszeit den ureigenen Ingenieurtä-tigkeiten widmen, hingegen aber fast 50 Prozent mit dienstleistenden Tätigkeiten verbringen (vgl. hierzu Acker 1999).

Diese Entwicklung lässt sich auch in der Erwerbstätigenstruktur nach-vollziehen. In der gesamten Dienstleistungswirtschaft waren im Jahr 2002 knapp unter 70 Prozent aller Erwerbstätigen beschäftigt. Dort er-wirtschaften sie einen Anteil an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von über 70 Prozent (vgl. www.destatis.de). Nach Berechnungen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung auf Grundlage des Mik-rozensus 1995 arbeiten aber auch schon 41,2 % aller Ingenieure des Ma-schinen- und Anlagenbaus im Dienstleistungssektor (Wolf 1999). Die in dieser Studie untersuchten Ingenieure des Maschinen- und Anlagenbaus stellen zwar zwangsläufig nicht die gesamte Bandbreite der Ingenieure dar, können aber als repräsentatives Beispiel dienen.

Im Detail sind die beiden wichtigsten Sektoren, in denen diese Ingeni-eurgruppe beschäftigt ist, natürlich der Maschinenbau mit 14,6 Prozent und die Elektroindustrie mit 12,3 Prozent. Aber schon auf der dritten Stelle folgt mit 6,3 Prozent der Beschäftigten der Sektor „Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung“. Weitere relevante Dienstleistungssektoren sind der Groß- und Einzelhandel (zusammen 7 Prozent der Ingenieure), die Erbringung von Dienstleistungen für Un-ternehmen mit 5,8 Prozent, der Bereich Erziehung/Unterricht (4,9 Pro-zent), die Nachrichtenübermittlung (3,2 Prozent) und die Datenverarbei-tung/Datenbanken mit 2,8 Prozent.

Da die bei dieser Untersuchung verwendeten Daten aber aus dem Mikro-zensus von 1995 stammen und seitdem gerade im Bereich „Erbringung von Dienstleistungen für Unternehmen“ und „Datenverarbeitung und Datenbanken“ ein starker allgemeiner Beschäftigungszuwachs erfolgt ist, kann man auch für Ingenieure von einer noch stärkeren Beschäftigung in diesem Bereich ausgehen.

Zudem muss in diesem Zusammenhang auch auf Schwierigkeiten im Umgang mit der amtlichen Statistik hingewiesen werden. So zählt z. B. die Vertriebsabteilung eines Maschinenbauers normalerweise zum se-kundären Sektor. Wenn diese Vertriebsabteilung nun ausgegliedert und

Projektmanagement, Marketing, Service u.a.

als neue Tätigkeiten

41 Prozent der Ingenieure arbeiten

im Dienstleistungssektor


zu einer eigenen Firma wird, dann wird sie zum Dienstleistungssektor gezählt, obwohl sich an der eigentlichen Arbeit nichts geändert hat.

Letzteres zeigt zwar wie schwierig es ist, Ingenieur-Dienstleistungen auch in der amtlichen Statistik einwandfrei zu identifizieren, in diesem Kapitel wurde aber dennoch deutlich, wie wichtig sowohl die Arbeit der Ingenieure im Dienstleistungssektor als auch die Dienstleistungsorientie-rung von Ingenieuren im Produzierenden Sektor geworden ist.

4.1.2 Produktbezogene Dienstleistungen in der Industrie

Gerade um den letzten Punkt, die Dienstleistungsorientierung von Inge-nieuren im Produzierenden Sektor näher zu analysieren, können wir auf Untersuchungen des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V., des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V.2 und der VDInachrichten in Kooperation mit der Kölner MSR Consulting Group (VDInachrichten / MSR Consulting Group 1999) zurückgreifen. Dabei gehen wir an dieser Stelle davon aus, dass produktbezogene Dienstleistungen in der Industrie hauptsächlich von Ingenieuren ausgeübt werden. Dies ist nach den Analysen im vorherigen Kapitel durchaus be-rechtigt.

Im Maschinenbau wurden im Jahr 2000 knapp 20 Prozent des Gesamt-umsatzes mit produktbegleitenden Dienstleistungen erwirtschaftet, in der Elektroindustrie sind dies sogar 22,5 Prozent. In beiden Industriezweigen wird ein weiterer Anstieg dieses Umsatzanteils von produktbegleitenden Dienstleistungen erwartet. Firmen, die als Best-Practice-Beispiele dienen, haben schon heute einen Aftermarket/Service-Anteil von 53 Prozent und kalkulieren für die Zeit nach 2004 sogar schon mit einem Anteil des Af-termarket/Service von 69 Prozent (vgl. den Vortrag von Herrn Thomas Kocks von der ultrafilter international AG auf dem VDI-Kundendienstforum am 15. Mai 2003 [VDI 2003a]).

38 Prozent der befragten Unternehmen der Studie der VDInachrichten / MSR Consulting halten die aktive Vermarktung von Dienstleistungen gegenwärtig für ein zentrales Thema. Die Anzahl der Befragten, die der aktiven Vermarktung von produktbegleitenden Dienstleistungen für die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens in langfristiger Per-spektive (mehr als fünf Jahre) eine sehr hohe Bedeutung zumessen, liegt sogar bei 72 Prozent. In der im Jahr 2003 veröffentlichten Studie der IM-PULS Management Consulting in Zusammenarbeit mit den VDInach-richten sind sogar über 90 Prozent der befragten Unternehmer der Mei-nung, dass die Bedeutung des Service für Investitionsgüterhersteller stei-gen bzw. stark steigen wird (VDInachrichten 2003). 2 Die Studien des VDMA und des ZVEI sind in der Publikation von Stille (2003) zu-sammengefasst.

20 Prozent des Gesamt-umsatzes mit produktbe-gleitenden Dienstleis-tungen Bedeutung von produkt-begleitenden Dienstleis-tungen wird in Zukunft zunehmen


Interessant ist auch das Hauptmotiv / die strategische Zielsetzung für das Angebot bzw. den Ausbau von produktbegleitenden Dienstleistungen: In der Trendstudie 2003 der Impuls Management Consulting (VDInachrich-ten 2003) geben 34 Prozent der befragten Unternehmer die Kundenbin-dung als Hauptziel an, für 30 Prozent ist die Steigerung von Umsatz und Gewinn der entscheidende Grund und 26 Prozent wollen sich durch das Angebot von Dienstleistungen vom Wettbewerber differenzieren.

Die an erster und dritter Stelle genannten Punkte lassen sich leicht erklä-ren, bei der Begründung für den zweiten Stellenwert von „Umsatz und Gewinn“ muss man sich die Profitabilität von Dienstleistungen genauer anschauen. Nach den Ergebnissen der meisten vorliegenden Studien ist der Service ein überdurchschnittlich profitables Geschäft für Unterneh-men in der Investitionsgüterindustrie. Bei der Studie der Impuls Consul-ting (2003) erklärten 68 Prozent der Befragten, dass im Vergleich zum Produktgeschäft der Service deutlich profitabler ist. Bemerkenswert ist diesbezüglich auch die zeitliche Entwicklung. Bei der Untersuchung der VDInachrichten / MSR Consulting (1999) gaben erst 61 Prozent der Be-fragten eine deutliche bzw. etwas größere Profitabilität des Servicege-schäftes gegenüber dem (Kern-)Produktgeschäft an. Hier wird also deut-lich, dass die Einschätzung der hohen Bedeutung von Dienstleistungen für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens keine „Modeerschei-nung“ ist oder war, sondern dass diese Bedeutung erstens schon länger anhält und zweitens weiter steigt.

Trotz dieser großen Bedeutung von Dienstleistungen sind aber die Poten-ziale noch lange nicht ausgenutzt bzw. liegen in vielen Unternehmen sogar brach. So werden z. B. 85 Prozent der Dienstleistungsumsätze bei Kunden des eigenen Produktgeschäftes erwirtschaftet und nur 15 Prozent bei Kunden von Wettbewerbern bzw. branchenfremden Kunden (VDI-nachrichten / MSR Consulting 1999). Lediglich 45 Prozent der umge-setzten Dienstleistungen werden dem Kunden getrennt in Rechnung ge-stellt. Nur 31 Prozent der Unternehmen haben eine klar formulierte Ser-vice-Strategie (VDInachrichten 2003), nur jedes fünfte Unternehmen hat zudem sein Dienstleistungsangebot durch Marketing-Artikel, Produktka-taloge oder Wirtschaftlichkeitsberechnungen für den Kunden klar defi-niert (VDInachrichten / MSR Consulting 1999). Diese Auflistung macht deutlich wie wichtig für die Unternehmen der Industrie eine aktive Be-schäftigung mit dem Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen ist, um ihre Wettbewerbsfähigkeit beizubehalten.

4.2 Ursachen für die stärkere Bedeutung von Dienstleistungen für Ingenieure

Es wurde nun eindeutig dargestellt, dass Dienstleistungen für Ingenieure eine immer größere Rolle spielen. Bleibt die Frage nach den Hintergrün-

Kundenbindung, Umsatz-steigerung und Diffe-

renzierung vom Wettbe-werb als Hauptmotiv für

produktbegleitende Dienstleistungen

Höhere Profitabilität des Servicegeschäftes gegenüber dem (Kern-)

Produktgeschäft


den dieser Entwicklung offen. Garbe (1998) gibt hierfür zwei verschie-dene Erklärungen, einerseits aus der Sicht der Anbieter und andererseits aus der Sicht der Nachfrager.

Aus der Sicht der Anbieter stellt das Phasenmodell des Konkurrenzkamp-fes (siehe Abbildung 4.1) die Erklärungsgrundlage dar.

Garbe macht deutlich, dass es für Unternehmen des produzierenden Ge-werbes zunehmend schwieriger wird, ihre Wettbewerbsvorteile dauerhaft allein über die Produktmerkmale zu erlangen. In der ersten Phase seines nach Singh dargestellten Konkurrenzkampfes ist vor allem die Technolo-gie das entscheidende Mittel, um im Konkurrenzkampf bestehen zu kön-nen. In der zweiten Phase kommt es in Folge der technischen Pattsituati-on zu einem zunehmenden Kostendruck, der aufgrund der technischen

Gleichwertigkeit sowie mangelnder Differenzierungsmöglichkeiten zu einem Preiskampf führt. Als dritter Schritt wird versucht sich über Quali-tätsverbesserungen vom Wettbewerber abzugrenzen. Dies führt aber auf-grund der nun auch qualitativ gleichwertigen Produkte aus z. B. osteuro-päischen und asiatischen Ländern immer weniger zum Erfolg. Garbe (1998) schließt die Beschreibung dieser Situation mit der Aussage: „Vie-le westeuropäischen Unternehmen behaupten sich nur noch in volumen-schwachen Hochpreissegmenten oder Nischen, die sie nur durch Techno-logieführerschaft, verbunden mit enormen Forschungs- und Entwick-lungskosten, halten können.“

Erste Phase

Technologie

Zweite Phase

Kosten

Dritte Phase

Qualität

Vierte Phase

Dienstleistungen

Abb. 4.1: Die vier Phasen des Konkurrenzkampfes nach Garbe (1998)


Um aus dieser Situation ausbrechen zu können, versuchen immer mehr Investitionsgüterhersteller sich über zusätzlich angebotene Dienstleistun-gen aus dem großen Becken der Wettbewerber hervorzuheben. Anhand dieser zusätzlichen Dienstleistungen soll aber nicht nur ein Differenzie-rungsmerkmal zum Wettbewerber aufgebaut werden, sondern es soll auch die Kundenbindung erhöht werden.

Auch aus der Sicht des Nachfragers gibt es Gründe für die stetig steigen-de Bedeutung von Dienstleistungen. Für den Nachfrager ergeben sich aus dem externen Bezug bisher eigenständig erbrachter Leistungen diverse Vorteile:

• Flexibilisierung und Kostenreduzierung durch die Umwandlung fixer in variable Kosten,

• Qualitätsverbesserung aufgrund des Wettbewerbs, den Zugriff auf externes Know-how und den Ausgleich fehlender eigener Kapazitä-ten sowie

• Bündelung von Kompetenzen durch Spezialisierung und Konzentra-tion auf das eigene Kerngeschäft.

Diese Darstellung zeigt deutlich, dass nicht nur die Dienstleistungsorien-tierung innerhalb des produzierenden Gewerbes für Ingenieure eine neue Herausforderung darstellt, sondern dass aufgrund der erhöhten Nachfrage auch Möglichkeiten bestehen, als reines Dienstleistungsunternehmen diese Angebotslücken zu identifizieren und eigenständige Ingenieur-Leistungen, also Ingenieur-Dienstleistungen, dort zu positionieren.

Die Problematik, ob Dienstleistungen intern erbracht oder extern zuge-kauft werden, wurde in Studien des VDMA (Verband Deutscher Maschi-nen- und Anlagenbau e.V.) und des ZVEI (Zentralverband Elektrotech-nik- und Elektroindustrie e.V.) untersucht, die Stille (2003) in seinem Aufsatz zusammenfasst. Danach haben in 1997 (bezogen auf die letzten fünf Jahre) 29 Prozent der befragten Unternehmen des Maschinenbaus eine Ausgliederung produktbegleitender Dienstleistungen vollzogen und 22 Prozent beabsichtigten eine Ausgliederung in den nächsten fünf Jah-ren. In der Elektroindustrie sind für die gleichen Zeiträume die Zahlen mit 32 Prozent vollzogenen und 34 Prozent beabsichtigten Ausgliederun-gen etwas höher. In 2000 haben sich aber für beide Branchen die Zahlen teils deutlich verringert. Hier beabsichtigen nur noch 15 Prozent der Ma-schinenbauer und 14 Prozent der Unternehmen der Elektroindustrie in den nächsten Jahren eine Ausgliederung produktbegleitender Dienstleis-tungen. Auch bei den vollzogenen Ausgliederungen (in Bezug auf die letzten fünf Jahre) liegen die Zahlen mit 15 Prozent im Maschinenbau und 31 Prozent in der Elektroindustrie unter denen des Jahres 1997.

Diese deutliche Verlangsamung gerade in Bezug auf die zukünftigen Absichten zur Ausgliederung produktbegleitender Dienstleistungen lässt sich nicht nur damit begründen, dass die meisten Dienstleistungen schon

Vorteile für den externen Bezug von

Dienstleistungen

Verlangsamung des Outsourcings von Dienst-

leistungen


ausgegliedert sind und die Firmen beim Outsourcing eine „obere Grenze“ erreichen. Stille (2003) erklärt die Entwicklung folgendermaßen: „Dies korrespondiert einerseits mit der zunehmenden Schwierigkeit der Ausla-gerung angesichts des erforderlichen technischen Know-how. Anderer-seits weist die Verlangsamung des Auslagerungsprozesses auch auf den erhöhten Stellenwert produktbegleitender Dienstleistungen in der Strate-gie der Unternehmen hin.“

4.3 Neue Anforderungen an Unternehmen und Inge-nieure

Damit eine Dienstleistung beim Kunden auch wirklich als solche erfah-ren wird, muss ein gesamtes Unternehmen von dem Dienstleistungsge-danken erfüllt sein. Diese Anforderung an ein Unternehmen verlangt von allen Beteiligten ein Umdenken.

In der bisherigen Industriekultur waren Dienstleistungen sehr stark an „ihre“ Produkte gebunden, wurden sozusagen als Zusatz zum Produkt verstanden. Ein „Dienstleistungsdenken“ wurde gerade vom Ingenieur „von gestern“ nicht verlangt. Der in einer industriell-orientierten Unter-nehmenskultur eines produzierenden Unternehmens arbeitende Ingenieur kam kaum mit Fragen des Marketings, mit dem Kunden und der Akquise in Berührung (Ausnahme: Vertrieb und Wartungsbereich). Hier waren die einzelnen Bereiche mehr oder weniger strikt voneinander getrennt. Im Innendienst wurden die Güter und Marktleistungen produziert, der Außendienst war für deren Verkauf und Vermarktung zuständig, und dem Kunden blieb der Konsum und die Nutzung der Erzeugnisse vorbe-halten. Das Anforderungsprofil, welchem ein Ingenieur entsprechen musste, war dementsprechend auf seine fachliche und methodische Kompetenz konzentriert, da er vordringlich nur Technikaufgaben zu lö-sen hatte. Erst mit Dauer der beruflichen Tätigkeit nahmen die Manage-mentaufgaben eines Ingenieurs zu. Dennoch war der Ingenieur vom Kunden, dem Abnehmer des Produktes weitestgehend getrennt.

Im technikdominierten und technologiegetriebenen Umfeld ist systemati-sche Dienstleistungsorientierung aber eine unerlässliche Voraussetzung für den Erfolg am Markt. Während im Investitionsgüterbereich Ingeni-eur-Dienstleistungen zunehmend als fester Bestandteil sowohl bei der Generierung von Produkten als auch bei der Unterstützung der Kunden betrachtet werden, beginnen Herstellerfirmen im Konsumgütergeschäft bei stagnierenden oder bereits fallenden Absatzzahlen dieses Leistungs-segment allmählich für sich zu entdecken. Ursache dafür ist auch ein verschwommenes unscharfes Bild über Ingenieur-Dienstleistung im be-trieblichen Alltag.

Früher: Lösung von Technikaufgaben Heute: Dienstleistungs-orientierung als uner-lässliche Voraussetzung für den Erfolg am Markt


Ingenieur-Dienstleistungen sind nicht mit Service, Instandhaltung oder Beratung gleichzusetzen. Sie stellen auch nicht nur eine Vorgehensweise dar und sind schon gar nicht als unterstützende Aktivität wie z. B. Servi-ce-Dienstleistungen zu sehen. Aus dieser Perspektive ist es nicht sinnvoll eine mit bestimmten Kompetenzen für die Erbringung von Ingenieur-Dienstleistungen ausgestattete Stelle im Betrieb einzurichten. Vielmehr geht es um eine umfassende markt-, kunden-, dienstleistungsorientierte Denk- und Handlungsweise, unter Einschluss aller technischen Gegeben-heiten und Rahmenbedingungen. Diese finden ihren Niederschlag in Konzepten, Strategien und Instrumenten, aber auch in organisatorischen „Spielregeln“, Methoden und Maßnahmen. Mit der zunehmend erforder-lichen Dienstleistungs-Ausrichtung in den Unternehmen sollte sich daher auch das Verständnis über Ingenieur-Dienstleistungen in den Unterneh-men entsprechend wandeln. Ingenieur-Dienstleistungen sind Produkte des Unternehmens, die direkt auf den Absatzmarkt und die einzelnen Kunden des Unternehmens wirken. Die im Unternehmen erarbeitete Dienstleistungs-Strategie ist die Basis für die Entwicklung, Vermarktung und das Wirksamwerden der Ingenieur-Dienstleistungen.

Der Grundgedanke für Ingenieur-Dienstleistungen lässt sich am bekann-ten Marketing-Dreieck (siehe Bild 4.2) veranschaulichen, das durch ei-nen Anbieter, seine Nachfrager (Kunden) und die Wettbewerber gebildet wird. Daneben stellen Lieferanten, Kooperationspartner, wirtschaftspoli-tische Rahmendaten u. dgl. Einflussgrößen auf die Erbringung und den Erfolg von Ingenieur-Dienstleistungen dar. Erfolgreich kann ein Ingeni-eur-Dienstleister am Markt nur sein, wenn er in der Wahrnehmung durch seine aktuellen und potentiellen Kunden Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern besitzt. Erfolgreiches Ingenieur-Dienstleistungs-Marketing besteht darin, nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen, diese zu realisieren und weiterzuentwickeln, also in „komparativen Wettbewerbs-vorteilen“ zu denken und zu handeln.

Ansatzpunkte für derartige Wettbewerbsvorteile sind Markt- und Kun-denorientierung. Die Ausrichtung auf den Markt ist für den Ingenieur-Dienstleister nicht nur im Rahmen direkten Kundenkontakts erforderlich.

Problemlösungs- Know-how des

Ingenieur-Dienstleisters (Anbieter)

Bedarf/Problem des Nachfragers

(Kunde)

Problemlösungs- Know-how des Wettbewerbs (Konkurrent)

Abb. 4.2: Bestimmungsfak-

toren des komparativen Wettbewerbsvorteils für

Ingenieur-Dienstleistungen im Marketing-Dreieck

(nach VDI 1994)


Vielmehr lassen sich Wettbewerbsvorteile nur bei genereller Markt- und Wertorientierung erzielen, sichern und weiterentwickeln. Dazu müssen die Unternehmenskultur, -organisation, die Spielregeln, das Management und die Mitarbeiter bei Ingenieur-Dienstleistern darauf ausgerichtet sein, Kundenerwartungen zu erfüllen sowie Kundenprobleme zu lösen.

Ingenieur-Dienstleistungen besitzen unabhängig davon, ob sie von einer Einzelperson oder einem Unternehmen erbracht werden, eine externe und eine interne Dimension (siehe Abbildung 4.3). Im Mittelpunkt der exter-nen Dimension der Dienstleistung steht die Gestaltung von Geschäftsbe-ziehungen zu Nachfragern/Kunden und dessen Einbindung in Entwick-lung, Planung und Erbringung der Leistung.

Die interne Dimension umfasst die einzelnen für die Erbringung der Dienstleistung erforderlichen Aktivitäten innerhalb des Anbieterunter-nehmens und die daraus erwachsende Integrationsaufgabe. Darüber hin-aus beinhaltet sie die Aufgabe alle internen Aktivitäten kooperativ abzu-stimmen mit dem Ziel, die erarbeiteten Leistungen am Markt erfolgreich platzieren zu können und in weiterer Folge die Herstellung von Kunden-zufriedenheit durch technisch und wirtschaftlich optimale Lösungen zu gewährleisten.

Wie ist die Position des Ingenieur-Dienstleisters im externen und inter-nen Umfeld zu sehen?

1. Der Ingenieur-Dienstleister soll die in seinem Unternehmen entwi-ckelten Dienstleistungs-Konzeptionen kennen, verstehen, beim Kun-den/Nachfrager umsetzen und Rückkopplung vom Markt in das Un-ternehmen erreichen.

2. Der Ingenieur-Dienstleister soll ungeachtet seiner hierarchischen Stellung an Planung, Durchführung und Controlling von Ingenieur-Dienstleistungs-Konzeptionen mitwirken.

3. Zur Erfüllung aller seiner Aufgaben benötigt der Ingenieur-Dienstleister ein vertieftes Verständnis für den Bedarf seiner Kunden sowie den Angeboten und Möglichkeiten der Wettbewerber, insbe-

Abb. 4.3: Die Funktion des Ingenieur-Dienstleisters als Integrationsaufgabe (nach VDI 1994)

Die Position des Ingeni-eur-Dienstleisters im externen und internen Umfeld

Kunde /Nachfrager

Ingenieur-Dienstleistungs-Unternehmen

Interne Dimension

Externe Dimension


sondere um Marktinformationen zu gewinnen. Er soll Entwicklungen im Hinblick auf seine aktuellen und zukünftig möglichen Dienstleis-tungen auf dem sich ständig wandelnden Markt erkennen und in Kundenvorteile umwandeln.

4. Der Ingenieur-Dienstleister stellt im hohen Maße die Nahtstelle zwi-schen Kunden/Markt und dem eigenen Unternehmen dar und ist so-wohl das „Sprachrohr seiner Kunden“ als auch das „Sprachrohr sei-nes Unternehmens“. Er ist somit verantwortlich für die notwendige Koordination der verschiedenen Teilaktivitäten zur Realisierung der Kundenwünsche sowie der Kundenzufriedenheit und damit letztend-lich den wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens.

4.4 Berufliche Perspektiven für Ingenieure als Dienstleister

Die derzeitige Bedeutung des Dienstleistungsbereiches für Ingenieure bzw. der Dienstleistungsorientierung von Ingenieuren im Produzierenden Gewerbe wurde in den vorangegangenen Abschnitten schon hinreichend dargestellt. Dennoch ist für die Einschätzung der beruflichen Perspekti-ven in diesen Bereichen eine weitergehende Analyse notwendig. Eine mögliche Grundlage hierfür ist der Stellenmarkt für technische Fach- und Führungskräfte. Eine jährliche Analyse des Stellenmarktes für Ingenieure auf der Grundlage von 38 Zeitungen wird von der SCS Personalberatung in Zusammenarbeit mit den VDInachrichten durchgeführt, veröffentlicht wird diese unter anderem in der jährlichen Publikation des VDI „Chan-cen im Ingenieurberuf“ (VDI 2002 und VDI 2003).

Betrachtet man zuerst die angebotenen Stellen im Jahr 2002 nach Bran-chen differenziert (siehe Abbildung 4.4) so wird deutlich, dass die tradi-tionellen Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Fahrzeugbau, Elektro-technik und Elektronik sowie sonstige Industrie nur noch 53 Prozent der Stellen anbieten.

12%

10%

8%

5%

18%15%

6%

6%

9%

11%Maschinen- und Anlagenbau

Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Elektronik

sonstige Industrie

sonstige Dienstleistungen

Bund, Länder und Kommunen

Datenverarbeitung

Architektur- und Ingenieurbüros / TÜV

Bildungswesen

Dienstleistungen "traditionellen" Branchen

Stellenmarkt für technische Fach- und

Führungskräfte als Indi-kator für die berufliche

Perspektive

Abb. 4.4: Der Stellenmarkt für Ingenieure im Jahr 2002 differenziert nach Branchen

(eigene Berechung nach VDI 2003)


Schon 47 Prozent der Ingenieurstellen wurden im Jahr 2002 im Dienst-leistungssektor angeboten. Hierbei waren vor allem das Bildungswesen, die Architektur- und Ingenieurbüros und die Datenverarbeitung domi-nant.

Interessant ist auch die Entwicklung des Stellenmarktes im Vergleich zum Boomjahr 2000. Hier sind die prozentualen Ab- bzw. Zunahmen der Stellenanzeigen differenziert nach der Branche dargestellt (siehe Abbil-dung 4.5). Abgesehen von einem quer durch die Branchen verlaufenden dramatischen Abwärtstrend ist keine eindeutige Tendenz festzustellen. Insgesamt fallen die von der Industrie veröffentlichten Stellenanzeigen für Ingenieure um 53 Prozent, im Dienstleistungssektor um 56 Prozent.

Innerhalb der Sektoren zeigen sich allerdings deutliche Unterschiede. Im Dienstleistungssektor steigen zwar die Stellenanzeigen im Bereich Bund, Länder und Kommunen (plus 11 Prozent), dafür fallen sie im Datenver-arbeitungssektor umso stärker (minus 83 Prozent). Auch innerhalb der breiten Klasse „Sonstige Dienstleistungen“ gibt es deutliche Ausreißer nach oben und nach unten. Der Sektor „Vereine und Verbände“ inserierte 23 Prozent mehr Stellen, der Sektor „Unternehmensberatung“ hingegen schrieb knapp 80 Prozent weniger Stellen für Ingenieure aus.

Dieser rasante Abwärtstrend kann aber unseres Erachtens nicht nur auf die lahmende konjunkturelle Entwicklung zurückgeführt werden. Zusätz-lich dazu ist davon auszugehen, dass gerade Unternehmen ihre Stellenan-zeigen nicht mehr nur auf dem traditionellen Wege in Zeitungen veröf-fentlichen sondern auch exklusiv in Jobbörsen im Internet bzw. auf fir-meneigenen Internetseiten. Hierdurch sind unter anderem auch die ein-deutig gegen den Trend verlaufenden positiven Entwicklungen in den Sektoren Bund, Länder und Kommunen, Bildungswesen sowie Vereine

Starke Abnahme der Stellenanzeigen sowohl in der Industrie als auch im Dienstleistungssektor Abb. 4.5: Prozentuale Ver-änderung der Stellenanzei-gen von 2000 nach 2002 (eigene Berechnungen nach VDI 2002 und VDI 2003)

Mas

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und Verbände zu erklären, da hier offene Stellen wahrscheinlich noch in traditioneller Art in Zeitungen veröffentlicht werden.

Betrachtet man die angebotenen Einsatzbereiche für Ingenieure im Jahr 2002 ergibt sich zwar immer noch ein großer Anteil der traditionellen Ingenieurtätigkeiten (Forschung und Entwicklung mit 22 Prozent und Produktion mit 15 Prozent) aber die Einsatzbereiche die als Dienstleis-tungstätigkeit (d.h. Arbeit mit eher immateriellem Ergebnis) zu zählen sind, dominieren den Stellenmarkt im Jahr 2002 (siehe Abbildung 4.6). Im Einzelnen ist dies natürlich der Vertrieb mit 15 Prozent, die Spezialis-ten für den öffentlichen Bereich (dies zeigte sich ja auch schon bei der Branchenanalyse) aber auch Datenverarbeitung/Organisation sowie Bera-tungs- und Dienstleistungsspezialisten (hier trotz der großen Einbrüche in den eigentlich dazugehörigen Sektoren, siehe oben). Dies deutet darauf-hin, dass dienstleistende Ingenieure zwar in den eigentlichen Dienstleis-tungssektoren gerade in konjunkturellen Krisen Schwierigkeiten haben, einen Arbeitsplatz zu finden, dass aber in den traditionellen Branchen Ingenieur-Dienstleister weiterhin gefragt sind.

Bei der Entwicklung der angebotenen Einsatzbereiche von 2000 nach 2002 stellt sich das schon bekannte Bild ein (siehe Abbildung 4.7).

Die einzige positive Entwicklung zeigt der Einsatzbereich für Spezialis-ten im öffentlichen Bereich, eine nur geringe Abnahme ist bei Tätigkei-ten in der allgemeinen Verwaltung zu erkennen. Die negative Entwick-lung im traditionellen Einsatzbereich für Ingenieure in der Produktion sowie in der Forschung und Entwicklung liegt im Durchschnitt aller un-tersuchten Bereiche. Stark negativ ist die Entwicklung im Bereich Da-tenverarbeitung/Organisation und Marketing/Werbung.

22%15%

15%

15%

14%

5%

3%

3%

2%

2%

2%

8%1%1%

Forschung und Entwicklung

Vertrieb

Produktion

Spezialisten im öffentlichen Bereich

DV / Organisation

Beratungs- und Dienstleistungsspezialisten

Kundendienst / Service / Inbetriebnahme

Allgemeine Verwaltung

Einkauf / Materialwirtschaft / Logistik

Marketing / Werbung

Controlling / Planung

Finanz- und Rechnungswesen

Sonstige

Analyse der Einsatzbe-reiche von Ingenieuren

Abb. 4.6: Angebotene Einsatzbereiche für Ingeni-eure im Jahr 2002 (eigene Berechnungen nach VDI

2003)


Zusammenfassend kann man anhand des Indikators Stellenanzeigen fest-halten, dass zwar die Beschäftigung von Ingenieuren im produzierenden Sektor immer noch leicht überwiegt, dass aber der Dienstleistungssektor als Beschäftigungsmöglichkeit für Ingenieure einen fast schon genauso großen Stellenwert einnimmt.

Bei der Betrachtung der konkreten Tätigkeiten anhand der angebotenen Einsatzbereiche bei Stellenanzeigen zeigt sich, dass hier die Dienstleis-tungstätigkeiten schon dominieren, machen doch die traditionellen Einsatzgebiete (Produktion sowie Forschung und Entwicklung) nur noch 37 Prozent aus.

4.5 Export von Ingenieur-Dienstleistungen

Der Export von Ingenieur-Dienstleistungen3 gewinnt vor der zukünftigen massiven Ausweitung des Dienstleistungshandels (vgl. die WTO-Verhandlung zum GATS [General Agreement on Trade in Services]) eine steigende Bedeutung. Dieser wachsenden Bedeutung sind sich aber sowohl die Verantwortlichen in Politik und Verwaltung als auch in Un-ternehmen und Verbänden nicht vollständig bewusst. Die blanken Zahlen lassen eher von einem groben Versäumnis sprechen. Noch 1990 lag die Außenhandelsbilanz von Ingenieur-Dienstleistungen mit einem Saldo von 293 Mio. € im positiven Bereich, um sich dann bei gesteigertem Ge-samtvolumen auf minus 2,425 Mrd. € im Jahr 2001 zu verschlechtern (vgl. Deutsche Bundesbank 2002). Eine Studie des RWI im Auftrag des

3 Die Bedeutung des Themas erfordert eine Erwähnung in diesem Kapitel. Aufgrund der Vielschichtigkeit der Problematik und der noch ungesicherten Forschungsergebnisse wird es hier allerdings nur kurz skizziert.

Abb. 4.7: Entwicklung der angebotenen Einsatzberei-che für Ingenieure von 2000 bis 2002 in Prozent (eigene Berechnungen nach VDI 2002 und VDI 2003)

Dienstleistungs-Sektor als Beschäftigungsmög-lichkeit für Ingenieure sehr bedeutend Hohes Außenhandelsbi-lanzdefizit bei Ingeni-eur-Dienstleistungen

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damaligen Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: „Der deutsche Außenhandel mit technolo-gischen Dienstleistungen (Patente, Lizenzen, FuE, EDV-Dienstleistungen, Ingenieurdienstleistungen) weist in den letzten Jahren zunehmende Passivsalden auf. Im EU-Vergleich hat sich die deutsche Position vor allem bei den Ingenieur-, aber auch bei den EDV-Dienstleistungen und den übrigen Schutzrechten verschlechtert, […].“ (Scheuer/Rabinovici 2001).

Über die Ursachen für diese aus Sicht der deutschen Wirtschaft aber vor allem auch im Blick auf den Arbeitsmarkt für Ingenieure verheerende Entwicklung herrscht noch keine eindeutige Meinung vor. Sicher ist aber nach Aussage aller Studien, dass die fachliche Kompetenz der deutschen Ingenieure ausreichend ist. Der Export von Ingenieur-Dienstleistungen scheitert auch nicht an der Zuverlässigkeit oder der Termintreue. Diese sind die Markenzeichen deutscher Ingenieur-Dienstleistungen. Nach Ernst (2003) bedarf es hingegen einer Verbesserung der Organisations-strukturen (Industrialisierung und Tertiärisierung der Ingenieurbüros). Zudem muss „in den Angeboten der deutschen Ingenieurdienstleister und im Denken der deutschen Ingenieure […] die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen, die Orientierung an den Problemen der Kunden viel stärker verankert werden.“ (Ernst 2003).

Export scheitert nicht an der

fachlichen Kompetenz

Das Projekt Ing-DL 31

5 DAS PROJEKT „ING-DL“

Das Projekt „Ingenieurmäßige Dienstleistungen: Systematisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“ ist ein vom Bundesminis-terium für Bildung und Forschung gefördertes Forschungsprojekt. Die Abwicklung erfolgte über das Deutsche Zentrum für Luft- und Raum-fahrt e.V. – Projektträger des BMBF; Arbeitsgestaltung und Dienstleis-tungen.

In den folgenden Unterkapiteln werden die organisatorische Struktur des Forschungsprojektes und das methodische Vorgehen innerhalb des Pro-jektes genauer beschrieben.

5.1 Organisation

Organisatorisches Kernstück dieses Projektes war das regelmäßig tagen-de Projektteam. Es bestand aus Mitarbeitern von drei VDI-Einheiten so-wie fünf beteiligten Ingenieurfirmen. Die Projektleitung oblag Zukünfti-ge Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums, die zugleich für die eher wissenschaftlich orientierte Perspektive innerhalb des Pro-jektes verantwortlich war. Die beiden weiteren beteiligten VDI-Gliederungen, die VDI Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb sowie die VDI Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung, repräsentierten die wirtschaftlich-technische Kompetenz, und die fünf beteiligten Ingenieurunternehmen sollten unter anderem gewährleisten, dass die erarbeiteten Ergebnisse für die unternehmerische Praxis die größtmögliche Relevanz haben. Die größtenteils mittelständischen Fir-men waren in unterschiedlicher Intensität in die Arbeiten des Projektes eingebunden und brachten jeweils langjährige Erfahrung aus unterschied-lichen Schwerpunktbereichen von Ingenieur-Dienstleistungen ein.

Beteiligt waren „Die Denkfabrik, Forschungs und Entwicklungs GmbH, Bremen“ (Schwerpunkt: Forschung, Entwicklung und Konstruktion) die „Munters GmbH, Hamburg“ ([Kunden-] Service), die „Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH, Erkrath“ (Produktion), die „Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik, Karls-ruhe“ (Produkt- und Prozessgestaltung) sowie die „GFM-Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungsmanagement mbH, München“ (Projekt-management).

Das Projekt begleitete ein ehrenamtlich tätiger Beirat, der evaluierend tätig war und aus seiner wissenschaftlich-technischen Perspektive sowie seiner praxis-orientierten Erfahrung konstruktive Kritik an den erarbeite-ten Ergebnissen übte. Dieser Projektbeirat setzte sich aus Vertretern der wissenschaftlichen Forschung (z. B. Universitäten, Forschungsorganisa-tionen), relevanter Interessensverbänden und von kleinen und großen Ingenieurunternehmen zusammen.

Vom BMBF gefördertes Forschungsprojekt Projektteam Projektbeirat


5.2 Vorgehensweise

Zur Strukturierung der Arbeiten wurde der Forschungszeitraum, der vom 01.08.2000 bis zum 31.10.2003 dauerte, in sechs Phasen gegliedert, die sich jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten widmeten. In der folgen-den Abbildung 5.1 ist der komplette Projektzeitraum in der ursprüngli-chen Planung und Projektlaufzeit (die Laufzeit des Projektes wurde ent-gegen der ursprünglichen Planung um drei Monate verlängert) darge-stellt.

Diese Einteilung diente nicht nur zur oben angesprochenen Strukturie-rung sondern auch zur inhaltlichen und zeitlichen Evaluation des For-schungsfortschrittes.

Die Vorgehensweise und Arbeitsmethoden in den unterschiedlichen Pha-sen werden im Folgenden detailliert beschrieben.

5.2.1 Analyse der Tätigkeitsfelder von Ingenieur-Dienstleistungen

Ziel der ersten Projektphase war, Daten und Informationen zusammenzu-stellen und zu analysieren, die für die nachfolgenden Phasen von zentra-ler Bedeutung waren. Der erste Schritt umfasste eine Bestandsaufnahme ingenieurmäßiger Dienstleistungen, das heißt, es wurden Berufsbilder, Produkte, Produktionsprozesse und Dienstleistungen daraufhin unter-sucht, ob hier Ingenieure beschäftigt sind und ob ihre dort verübte Tätig-keit gleichzeitig als Dienstleistung zu charakterisieren ist. Basis dieser Bestandsaufnahme war eine sowohl im Inland als auch im Ausland durchgeführte umfangreiche Recherche im Internet, in relevanten Litera-turquellen und in Datenbanken sowie auch in gängigen Branchenklassifi-kationen, wie z. B. der NACE-Klassifikation (Nomenclature général des activités économiques dans les Communautés Européens). Parallel dazu stellten auch die beteiligten Ingenieur-Unternehmen ihre angebotenen Dienstleistungen und Produkte dar (Auszüge aus dieser umfangreichen

Abb. 5.1: Planung des Projektzeitraumes

Bestandsaufnahme von Ingenieur-

Dienstleistungen


Bestandsaufnahme sind in Kapitel 11.3 innerhalb der Beispiele für die einzelnen Klassen widergegeben.).

Aus dieser Bestandsaufnahme und auf der Grundlage von den in der Lite-ratur vorhandenen Definitionen von Dienstleistungen im Allgemeinen wurde eine Definition für Ingenieur-Dienstleistungen abgeleitet (siehe Kapitel 6.1).

In einem weiteren Schritt wurden die Gemeinsamkeiten und Unterschie-de der identifizierten Arbeitsfelder von Ingenieur-Dienstleistern heraus-gestellt. Daraus wurde dann eine Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen aufgrund der in ihnen vollbrachten Tätigkeiten (z. B. Beraten, Analysieren, Instandhalten) entwickelt. Diese Klassen wurden dann in einem letzten Schritt kurz definiert, gegebenenfalls näher erläu-tert und mit Beispielen versehen (siehe Kapitel 6.2 sowie die ausführliche Auflistung im Kapitel 11.3 im Anhang).

5.2.2 Entwicklung eines Phasenmodells für Ingenieur-Dienstleistungen

Ziel der zweiten Projektphase war die Entwicklung eines allgemeinen Phasenmodells zur Beschreibung einer Ingenieur-Dienstleistung – von der ersten Idee bis zur Übergabe an den Kunden.

In einem ersten Schritt wurden im Rahmen eines Brainstormings im Pro-jektteam anhand von vier konkreten Ingenieur-Dienstleistungen (Pro-duktentwicklung, Instandhaltung, Logistik durchführen sowie Schu-lung/Training) erste Modelle erarbeitet, wie diese Dienstleistungen typi-scherweise ablaufen. Zusätzlich dazu gliederten die beteiligten Unter-nehmen ihre schon in der ersten Projektphase dargestellten Dienstleis-tungen in der gleichen Art und Weise in Ablaufphasen. Unter zur Hilfe-nahme von in der Literatur vorhandenen Vorgehensmodellen wie z. B. der Richtlinie VDI 2221 „Methodisches Konstruieren“ wurde dann ein Phasenmodell entwickelt, dass auf alle Ingenieur-Dienstleistungen ange-wendet werden kann. Dieses allgemeine Phasenmodell ist in Kapitel 6.3 detailliert dargestellt. Es soll vor allem dazu dienen, die einzelnen Phasen und Bestandteile einer Ingenieur-Dienstleistung transparent zu machen.

5.2.3 Definition eines Anforderungsprofils

Ergebnis der dritten Projektphase war ein Anforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister. Dazu wurden zuerst von den beteiligten Partnern aus den schon angesprochenen verschiedenen Dienstleistungsbereichen Arbeitsplatzbeschreibungen erstellt. Zusätzlich dazu wurden die schon in der ersten Projektphase identifizierten dienstleistenden Tätigkeiten von Ingenieuren auf ihre Anforderungen untersucht. Die daraus entstandene Sammlung unterschiedlichster Anforderungen an einen Ingenieur, der als

Klassifikation auf Basis der Tätigkeiten Anwendung des Phasen-modells auf alle Ingeni-eur-Dienstleistungen


Ingenieur-Dienstleister arbeiten will bzw. arbeitet, wurde dann struktu-riert, gegebenenfalls zusammengefasst und näher erläutert. Das Ergebnis dieses Prozesses, ein Expertenanforderungsprofil für einen kundenorien-tierten Ingenieur-Dienstleister, ist in Kapitel 6.4 sowie in Kapitel 11.4 im Anhang näher erläutert und detailliert dargestellt.

5.2.4 Praktische Überprüfung der Modelle

Die praktische Überprüfung der theoretischen Modelle (der Klassifizie-rung, des Phasenmodells und des Anforderungsprofils) erfolgte anhand eines mehrstufigen Verfahrens. Insgesamt wurden vier verschiedene Me-thoden angewandt, im Einzelnen waren dies: ein Leitfadeninterview, eine Tätigkeitsprofilbeschreibung, eine Fragebogenumfrage und eine Projekt-beschreibung. Das Vorgehen wird im Folgenden näher beschrieben. Die Anregungen und Kritikpunkte wurden bei der weiteren Bearbeitung dis-kutiert und flossen in die Optimierung der Modelle ein.

5.2.4.1 Leitfadeninterview

Die Leitfadeninterviews wurden mit Partnern durchgeführt, die nicht direkt in das Projekt eingebunden waren. Dabei sind alle drei theoreti-schen Modelle überprüft worden. In Bezug auf die Klassifizierung sollten die Unternehmen vor allem klären, ob die von ihnen angebotenen Dienst-leistungen durch die vorliegende Klassifizierung abgebildet werden kön-nen oder ob es gegebenenfalls noch Lücken gibt. Beim Phasenmodell standen folgende Stichpunkte im Vordergrund: Intensität der Kooperati-on mit dem Kunden, Gliederung der Grundschritte, Möglichkeiten einer Standardisierung aus dem Phasenmodell und sich daraus ergebene Prob-leme (z. B. zu starke Einengung im Ablauf) sowie die Frage nach einem Unterschied bezüglich individueller und standardisierter Dienstleistun-gen. Im dritten Teil des Leitfadeninterviews stand das Anforderungspro-fil an einen Ingenieur-Dienstleister im Vordergrund. Die Ansprechpart-ner aus den befragten Unternehmen sollten hier bewerten, ob eine Ein-stellung eines Ingenieur-Dienstleisters unter Berücksichtigung des erar-beiteten Anforderungsprofils möglich ist und ob die genannten Anforde-rungen überprüfbar seien. Ferner wurde auch nach einem Vergleich die-ses Anforderungsprofils mit vorhandenen gefragt. Im letzten Teil des Interviews wurde vor allem auf die Perspektiven des Projektes eingegan-gen, z. B. welche allgemeinen Empfehlungen/Leitlinien aus den Ergeb-nissen abgeleitet werden können oder welche Schwierigkeiten bei der Adaption der Modelle auf die internationale Ebene bestehen könnten.

5.2.4.2 Tätigkeitsprofil

Analog zu den Tätigkeitsbeschreibungen, die bereits in der ersten Pro-jektphase zur Identifizierung der Tätigkeitsklassen erstellt wurden, kon-

Evaluierung

Bestandteile des Leitfadeninterviews


trollierten die weiteren Unternehmen nun die Klassifikation auf ihre An-wendbarkeit anhand von weiteren Tätigkeitsprofilen. Ein Beispiel für die Tätigkeitsbeschreibung ist in Abbildung 6.3 in Kapitel 6.2.1 zu sehen.

5.2.4.3 Fragebogen

Das Anforderungsprofil wurde in einer größer angelegten Fragebogenak-tion überprüft. Dafür wurden in allen fünf Unternehmen diverse Frage-bögen an Ingenieur-Dienstleister ausgegeben. Diese konnten entweder an unseren Ansprechpartner in den Unternehmen zurückgegeben werden oder – um die Anonymität zu wahren – auch direkt an uns gesendet wer-den. Insgesamt gab es einen Rücklauf von 40 Fragebögen.

Innerhalb des Fragebogens wurden zuerst Informationen über den beruf-lichen Background ermittelt (Abteilung innerhalb des Unternehmens und Angebot welcher konkreten Dienstleistung). Im Folgenden wurden dann Fragen zur Relevanz der verschiedenen Anforderungen (auch getrennt für Berufsanfänger), zu Qualifikationsbedarfen sowie zu Weiterbil-dungsmöglichkeiten in den Unternehmen gestellt.

Die ermittelten Ergebnisse bestätigten in weiten Teilen die Arbeiten an dem Anforderungsprofil.

5.2.4.4 Projektbeschreibungen der Unternehmen

Die umfassendste Überprüfung der bisher ermittelten Ergebnisse geschah durch eine Projektbeschreibung jedes Unternehmens. Hierfür sollte zu-erst unabhängig von den Ergebnissen des Forschungsprojektes Ing-DL ein konkretes Projekt des jeweiligen Unternehmens beschrieben werden. Damit die Beschreibungen der Unternehmen nicht „im Sinne der Ergeb-nisse“ des Forschungsprojektes ausfallen, wurden dafür in den Unter-nehmen Mitarbeiter ausgesucht, die an dem Forschungsprojekt bisher noch nicht beteiligt waren.

Das Unternehmensprojekt selber sollte auf den typischen Dienstleistun-gen des Unternehmens beruhen, sollte abgeschlossen sein und eine länge-re Laufzeit gehabt haben, und es sollte möglichst von mehreren Mitarbei-tern bearbeitet worden sein.

Diese Projektbeschreibungen wurden danach mit den Ergebnissen des Forschungsprojektes verglichen. Hier wurde dann sowohl die Kongruenz von konkretem Projekt und erarbeitetem Phasenmodell als auch die Rich-tigkeit und Vollständigkeit von Anforderungsprofil und Klassifizierung kontrolliert. Details hierzu finden sich in Kapitel 7.

Relevanz der Anforde-rungen für die berufli-che Praxis Anwendbarkeit der gesamten Forschungser-gebnisse


5.2.5 Vermittlung und Weiterverarbeitung der Ergebnisse

Ziel der fünften Phase war die Übertragung der in den ersten vier Phasen erarbeiteten und evaluierten Ergebnisse in praktische Handlungsanleitun-gen für Ingenieur-Dienstleister. Im Zuge eines Brainstormings und einem ihm folgenden gewichteten Bewertungsverfahren wurden vom Projekt-team diverse Maßnahmen identifiziert, die eine effektive und vom Zeit- und Kostenaufwand sinnvolle Verwertung und Veröffentlichung der For-schungsergebnisse zum Ziel hatten.

In diesem nun vorliegenden Abschlussbericht sollten der inhaltliche Rahmen des Projektes, die methodische Vorgehensweise und die erarbei-teten Ergebnisse der interessierten Fachöffentlichkeit insbesondere aber natürlich den (zukünftigen) Ingenieur-Dienstleistern dargestellt werden.

Des Weiteren wurde ein VDI-Richtlinienausschuss eingerichtet, der die Forschungsergebnisse im Rahmen der neuen Richtlinie VDI 4510, die gegen Ende 2003 im Gründruck erscheinen wird, festschreibt.

Die Ergebnisse des Projektes wurden im VDI-Richtlinienausschuss noch erweitert und flossen dann in ein Lehrgangskonzept. In einem darauf aufbauenden Lehrgang können sich die Teilnehmer in sechs dreitägigen Modulen als Ingenieur-Dienstleister qualifizieren.

Parallel dazu wurde ein Seminarkonzept entwickelt. Dieses Seminarkon-zept ist auf zwei unterschiedliche Zielgruppen ausgerichtet. Erstens als ein halb- bzw. eintägiges Seminar für die Zielgruppe Entscheider, das heißt Unternehmensleiter, Personalverantwortliche, Verbandsvertreter, Politiker. Hier werden Informationen aus der Sicht des Entscheiders über das Berufsbild eines Ingenieur-Dienstleisters und die daraus resultieren-den Notwendigkeiten vermittelt. Zweitens soll das Seminar als zweitägi-ge Veranstaltung ausgeprägt sein. Hier wird die Zielgruppe „Anwender“, das heißt Ingenieure, die als Dienstleister arbeiten wollen, sowie Studen-ten und Berufsanfänger, die sich berufliche orientieren wollen, angespro-chen. Ihnen werden fundierte Kenntnisse über das Berufsbild des Ingeni-eur-Dienstleisters vermittelt und ihnen somit Hinweise gegeben, wo sich der Teilnehmer weiter qualifizieren muss, um auf dem Arbeitsmarkt das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters auszufüllen.

Zum Abschluss des Projektes wurden die erarbeiteten Ergebnisse im Rahmen der Tagung „Profitieren durch Ingenieur-Dienstleistungen“ am 27. Juni 2003 im ArabellaSheraton Flughafenhotel in Düsseldorf vorge-stellt. Ziel war, die Forschungsergebnisse der interessierten Fachöffent-lichkeit vorzustellen und hierüber zu diskutieren.

VDI-Richtlinie und Lehrgang

Seminarkonzept

Abschlusstagung


5.2.6 Abschluss und Ausblick

In der letzten Projektphase ging es vor allem darum, die Ergebnisse noch einmal zusammenzutragen und innerhalb dieses Abschlussberichtes zu veröffentlichen.

Des Weiteren sollte ein Ausblick auf eine Weiterführung des begonnenen Prozesses und auf weitere offene Fragen getätigt werden. Zu letzterem Punkt wurden unter anderem in einem Expertengespräch mit ausgewähl-ten Vertretern von Forschungsinstituten offene Fragestellungen in Bezug auf Ingenieur-Dienstleistungen identifiziert und diskutiert.

Weiterführung des Pro-jektes / Offene Frage-stellungen

Ergebnisse 39

Überblick Projekt-Ergebnisse Abb. 6.1: Häufig genannte Unterschiede zwischen Sachgut und Dienstleistung (in Anlehnung an Garbe 1998 und Lehmann 1995)

6 ERGEBNISSE

Die wesentlichen Ergebnisse des Projektes, deren methodische Erarbei-tung im vorangegangenen Kapitel bereits dargestellt wurde, werden im folgenden Kapitel detailliert beschrieben und erläutert.

Es handelt sich hierbei um:

• eine Definition von „Ingenieur-Dienstleistungen“,

• einen Katalog mit 22 Tätigkeiten von Ingenieur-Dienstleistern zur eindeutigen Klassifizierung und Definition von Ingenieur-Dienstleistungen,

• ein anwendungsneutrales Phasenschema zur Planung und Generie-rung von Ingenieur-Dienstleistungen und

• ein Experten-Anforderungsprofil für einen kundenorientierten Inge-nieur-Dienstleister: Dieses beschreibt ihn in seiner fachlich-methodischen Kompetenz, Managementkompetenz, kommunikative Kompetenz sowie soziale und persönliche Kompetenz.

Zum Abschluss des Kapitels werden die Besonderheiten des Projektes sowie erste Ansätze zur Planung und Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern dargestellt. Die praktische Anwendung der oben genannten Produkte ist im nächsten Kapitel zu fin-den.

6.1 Definition

Die Definition von Dienstleistungen ist in der wissenschaftlichen For-schung umstritten. Die Versuche, die auf einer expliziten Definition des Dienstleistungsbegriffes durch konstitutive Merkmale aufbauen, weisen zwar Kritikpunkte auf, da im Verlaufe der Diskussionen als konstitutiv erachtete Merkmale von Dienstleistungen (z. B. die Immaterialität von Dienstleistungen in Abgrenzung zur Materialität von Sachgütern, siehe hierzu auch Abbildung 6.1) als nicht eindeutig identifiziert wurden; sie sind aber dennoch am besten geeignet, einen klaren Eindruck von dem Gegenstand der Untersuchung zu erhalten.

Sachgut Dienstleistung

materiell immateriell

lager- und transportfähig nicht lager- und transportfähig

Produkt kann vor dem Kauf vorgeführt werden Dienstleistung kann nicht vorgeführt werden

Produktion und Verkauf sind getrennt Produktion und Verkauf erfolgen gleichzeitig

Produktion erfolgt ohne den Kunden Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister


Definition von Dienstleistungen

von Meffert / Bruhn

Definition Ingenieur-

Dienstleistungen

Eine sehr umfangreiche Definition von Dienstleistungen geben Meffert / Bruhn:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeit (zum Beispiel Friseurleistung) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflußbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstel-lungsprozesses kombiniert (Prozeßorientierung). Die Faktorenkombina-tion des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Ob-jekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ (Meffert / Bruhn 1997, 27; Hervorhebungen im Original).

Auf den Untersuchungsgegenstand der Ingenieur-Dienstleistungen ange-wendet, ergibt sich in Abwandlung der obigen Begriffsbestimmung von Dienstleistungen folgende Definition:

„Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige Leis-tungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Fähig-keiten verbunden sind, die zum Großteil auf Ingenieurleistungen bzw. -wissen basieren.

Im Rahmen des Entwicklungs- und Erstellungsprozesses werden interne und externe Faktoren miteinbezogen, um an den externen Faktoren, wie Menschen oder Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen.

Diese Leistungen können sowohl für interne als auch externe Kun-den erbracht werden.“

Zum stärkeren Verständnis der Kernpunkte und um eine bessere Lesbar-keit zu gewährleisten werden hierbei wichtige Punkte der Definition von Meffert / Bruhn vernachlässigt, z. B. die Zuordnung der Definitionsab-schnitte zu den drei Dimensionen einer Dienstleistung: der Potenzialdi-mension, der Prozessdimension und der Ergebnisdimension oder die pra-xisorientierten Erläuterungen in den Klammern. Hierauf sollte der An-wender aber dennoch sein Augenmerk richten.

Im DIN-Fachbericht 75 „Service Engineering“ machen die Autoren unter anderem auf zwei weitere wichtige Punkte aufmerksam: Erstens können für die Erbringung einer Dienstleistung Kundentätigkeiten an der Schnittstelle zum Lieferanten wesentlich sein, und zweitens kann eine Dienstleistung mit der Herstellung und Lieferung eines materiellen Pro-duktes verbunden sein (vgl. DIN 1998).

Ergebnisse 41

Definition der einzelnen Klassen

6.2 Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen

Ausgangspunkt der Klassifizierung war einerseits eine umfangreiche Liste an Ingenieur-Dienstleistungen, die im Rahmen einer intensiven Internet-, Literatur- und Datenbankrecherche sowie auf Basis von gängi-gen Branchenklassifikationen (z. B. NACE) erarbeitet wurde und ande-rerseits die von den beteiligten Ingenieur-Unternehmen angebotenen Dienstleistungen.

6.2.1 Die Klassifikation

Als Ergebnis konnte dann ein Katalog mit 22 Tätigkeitsklassen von In-genieur-Dienstleistern entwickelt werden, mit dem alle Ingenieur-Dienstleistungen eindeutig klassifiziert und definiert werden können. Diese Tätigkeiten mitsamt ihrer Definition sind im Folgenden aufgeführt (in Kapitel 11.3 im Anhang findet sich hierzu noch eine detailliertere Liste mit Erläuterungen und Beispielen):

• Analysieren (Systematisches Untersuchen eines Sachverhaltes nach bestimmten Kriterien unter Berücksichtigung seiner Teilaspekte.)

• Beraten (Methodische, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfeh-lungen, Hilfestellungen und Entscheidungsvorschläge durch eine au-ßenstehende Fachkraft mit dem Ziel der Hilfe zur Selbsthilfe.)

• Berechnen (Ermitteln/Auslegen von wirtschaftlichen und techni-schen Größen für entwickelte oder in Entwicklung befindliche Pro-dukte und Leistungen unter Berücksichtigung von Umfeldinformati-onen.)

• Dokumentieren (Alle schriftlichen Ausarbeitungen, die dem syste-matischen Sammeln, Auswerten und Speichern von Informationen und Dokumenten dienen sowie der Beschreibung und Darstellung von Produkten, Prozessen und Leistungen, deren Funktionen, Wir-kungen und Wechselbeziehungen.)

• Einkaufen/Beschaffen (Bereitstellen aller für die Leistungserstel-lung im Unternehmen notwendigen Produktionsfakto-ren/Investitionsgüter unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität, Zeit und Kosten.)

• Entwickeln (Verwerten von natur- und ingenieurwissenschaftlichen Forschungsergebnissen und ökonomischen Erkenntnissen zur Neu- bzw. Weiterentwicklung von Produkten, Prozessen und Dienstleis-tungen.)

• Forschen (Systematische Suche nach neuen Erkenntnissen, Techno-logien und Anwendungsfeldern mit wissenschaftlichen Methoden.)


Definition der einzelnen Klassen

• Inbetriebnehmen (Planen, Durchführen und Überwachen aller Akti-vitäten zwischen der Erreichung des Montageendes und der Aufnah-me des planmäßigen Betriebes im Sinne einer „Erstanfahrt“.)

• Instandhalten (Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes sowie zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes einer Maschine oder Anlage.)

• Kalkulieren (Zusammenfassen von Kosteninformationen zur Bewer-tung und Steuerung von Prozessen und zur Vorbereitung von Ent-scheidungen.)

• Konstruieren (Methodisches Ausarbeiten von geplanten und entwi-ckelten Lösungen und technischen Erzeugnissen unter Berücksichti-gung von Fertigungsmöglichkeiten, Zeit und Kosten; auch der techni-sche Entwurf [Konstruktionszeichnung].)

• Logistik durchführen (Aufbau und Betrieb von Flusssystemen, die die Produktionsstätten und die konsumtiven Verbrauchsorte eines Wirtschaftssystems miteinander verknüpfen und den störungsfreien Informations-, Material-, Energie-, Produktfluss gewährleisten.)

• Managen (Planen, Steuern und Controlling von Unternehmens- und Wertschöpfungsprozessen mit Leitungs- und Personalführungs-funktionen, sowie die Integration interner und externer Ressourcen.)

• Marketing durchführen (Die systematische Ausrichtung aller Un-ternehmensfunktionen an den Bedürfnissen der Abnehmer unter Nut-zung von Instrumenten zu deren Erschließung, Beeinflussung und Gestaltung.)

• Montieren (Zusammenbau von Elementen [Teile, Baugruppen, Komponenten, Teilsysteme] zu Produkten, Systemen oder Anlagen.)

• Planen (Erarbeiten von Aktivitäten und deren Reihenfolge zur Errei-chung eines festgelegten Ziels unter den Prämissen Funktionali-tät/Wirkung, Zeit und Kosten.)

• Prüfen (Abgleich zwischen einem vorgefundenen Ist-Zustand eines Produktes, eines Prozesses oder einer Dienstleistung und dem defi-nierten Sollzustand mit anschließender Bewertung eventueller Ab-weichungen/Differenzen.)

• Recyceln/Entsorgen (Sammeln, Sortieren sowie der Abtransport und die geregelte Entsorgung von Abfallstoffen aller Art - Wiedereinfüh-rung verbrauchter Endprodukte in den Wirtschaftskreislauf als Roh-stoff zur Herstellung neuer Produkte.)

• Schulen/Trainieren (Planmäßiges Durchführen von Aus- und Wei-terbildungsmaßnahmen zur gezielten Vermittlung von Wissen, Me-thoden, Fähigkeiten und Verhaltensweisen und der Befähigung, diese ergebnisorientiert umzusetzen.)

Ergebnisse 43

Die Klassen stellen spe-zifische Tätigkeitsfelder dar Abb. 6.2: Einordnung komplexer Ingenieur-Dienstleistungen in die Klassifikation

• Umsetzen/Realisieren (Alle organisatorischen und technischen Maßnahmen zur Erstellung von Produkten, Prozessen und Dienstleis-tungen.)

• Vermitteln (Bereitstellung von Wissen über vorhandene Leistungen und Möglichkeiten [Potentiale, Produkte, Informationen] und die Anbahnung von deren Nutzung durch den Nachfrager.)

• Vertreiben (Alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Anbahnung, Durch-führung und Abwicklung absatzorientierter Tätigkeiten.)

Diese einzelnen Klassen stellen spezifische Tätigkeitsfelder eines Ingeni-eurs dar, d.h. die Klassen sind definiert über die Tätigkeit des Ingenieurs. Die Klassen sind jeweils voneinander unabhängig. Jede Klasse beschreibt eine bestimmte Art der Dienstleistung. Beispielsweise umfasst die Klasse „Beraten“ alle Beratungsdienstleistungen unabhängig von der Positionie-rung der Dienstleistung innerhalb eines Prozesses und unabhängig von dem konkreten Inhalt der Dienstleistung.

Alle Ingenieur-Dienstleistungen können in diese Klassen eingeordnet werden. Je nach Komplexität können dies auch mehrere Klassen sein. In der Praxis können für komplexe Ingenieur-Dienstleistungen im Rahmen einer Matrix die verschiedenen Tätigkeiten gekennzeichnet werden. Dies ist im Folgenden dargestellt:

Klasse Beispiele Riskmanager Technik

im Banken- und Kre-ditwesen

Ingenieur im tech-nischen Kunden-

dienst

Entwicklungs-ingenieur

Analysieren Beraten Berechnen Dokumentieren Einkaufen/ Beschaffen

Entwickeln Forschen Inbetrieb-nehmen

Instandhalten Kalkulieren Konstruieren Logistik durch-führen

Managen Marketing durchführen

Montieren


Abb. 6.3: Tätigkeitsbe-schreibung eines Ingenieurs

im technischen Kunden-dienst unter Zuhilfenahme

der Klassifikation

Planen Prüfen Recyceln/ Ent-sorgen

Schulen/ Trai-nieren

Umsetzen/ Rea-lisieren

Vermitteln Vertreiben

Bei Bedarf, z. B. für Angebote/Ausschreibungen, können dann die ein-zelnen Tätigkeiten konkretisiert werden. Dies ist im Folgenden (Abb. 6.3) anhand der Aufgabe eines Ingenieurs im technischen Kundendienst, die schon in der obigen Matrix enthalten ist, näher dargestellt.

Ingenieur im technischen Kundendienst Analysieren • Analysiert die Aufgabenstellung und bewertet die Machbarkeit Beraten

• Berät aufgrund der Analyse den Kunden und erarbeitet mit Ihm gemeinsam die Lösung für die Aufgabenstellung

Berechnen • Bezieht Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in die Erstellung mit ein

Dokumentieren • Dokumentiert alle Vorgänge und ändert ggf. vorhandene Do-kumentationen auf den veränderten Zustand

Einkaufen/ Beschaffen

• Beschafft notwendige Materialien und Komponenten

Entwickeln Forschen Inbetrieb-nehmen

• Versetzt die gelieferte Anlage in einen betriebsfähigen Zustand, • Führt Leistungsmessungen durch • Übergibt die Anlage dem Kunden

Instandhalten • Instandhaltungsverträge, Reparaturen, Ersatzteile Kalkulieren • Kalkuliert neue Leistungsdaten, Return on Investment, Lebens-

dauer, Instandhaltungskosten für die Betriebszeit Konstruieren Logistik durch-führen

• Verwaltet die Aufträge und führt die Abwicklung durch • Ist für den Einkauf, die Beschaffung und Logistik zuständig

Managen • Übernimmt/trägt die Verantwortung • Führt das Projektmanagement durch

Marketing durchführen

• Übernimmt Marketingaufgaben

Montieren • Montage von Anlagen, Komponenten Planen Prüfen • Führt Abnahmeprüfungen durch

• Überprüft alle Ergebnisse • Überwacht die Montage

Recyceln/ Ent-sorgen

• Berücksichtigt die Umweltverträglichkeit, den Umweltschutz sowie Recyclingmöglichkeiten

Ergebnisse 45

Mögliche Kriterien zur Klassifizierung von Dienstleistungen

Schulen/ Trai-nieren

• Führt Schulungsmaßnahmen durch

Umsetzen/ Rea-lisieren

• Kennt die Kundenanwendung und wendet sie an, appliziert sie • Berücksichtigt sowohl Anwendung als auch Technik • Begleitet das Produkt oder die Applikation nach der Fertigstel-

lung Vermitteln • Kommuniziert auf der Ebene des Kunden

• Verhält sich kundenorientiert Vertreiben • Vertreibt Serviceprodukte, -Leistungen

• Unterstützt den Vertrieb

Die Beispiele stützen sich im Allgemeinen auf die Erfahrungen der betei-ligten Projektpartner; im Einzelnen ist dies bei dem „Riskmanager Tech-nik im Banken- und Kreditwesen“ die VDI-Gesellschaft Systementwick-lung und Projektgestaltung, beim „Ingenieur im technischen Kunden-dienst“ die Firma Munters GmbH und beim Entwicklungsingenieur die Firma DD – Die Denkfabrik.

6.2.2 Zur Diskussion um Klassifikationen im Dienstleistungsbe-reich

Es existieren eine Vielzahl von Möglichkeiten die unterschiedlichsten Leistungen der verschiedenen Branchen zu systematisieren und zu klassi-fizieren. Der größte Teil dieser Klassifikationen baut auf einer Problem-stellung auf und ist daher als eindimensional zu charakterisieren. Hier sind in Anlehnung an Bieberstein (1995, 38 ff.) folgende Kriterien zu nennen:

• Haupteinsatzfaktor (personell erbrachte ↔ maschinell erbrachte Dienstleistungen),

• Ausprägung des Produktionsfaktors Arbeit (körperliche ↔ geistige Dienstleistungen),

• Art des externen Faktors (personenbezogene ↔ objektbezogene Dienstleistungen),

• Anzahl der externen Faktoren (Individualdienstleistungen ↔ Kollek-tivdienstleistungen),

• Leistungssubstanz (Dienstleistung als Hauptleistung ↔ Dienstleis-tung als Nebenleistung),

• Mittelbarkeit zum Konsum (konsumtive ↔ produktive/investive Dienstleistung),

• Angebotsbeziehung (komplementäre ↔ substitutive Dienstleistung),

• Individualitätsgrad (individuelle ↔ standardisierte Dienstleistung),

• Dienstleistungsebene (potentialorientierte Dienstleistungen, prozess-orientierte Dienstleistungen, ergebnisorientierte Dienstleistungen),


Potenzialphase & Prozessphase

• Klassifikation nach dem Betätigungsmarkt (Dienstleistungen im Be-schaffungsmarkt, im Absatzmarkt, im Geldmarkt oder im Arbeits-markt).

Die für unsere Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen relevante Problemdimension war die Dienstleistungsebene und hier ist im Bereich der Ergebnisorientierung die Gliederung nach Tätigkeiten die für uns die am sinnvollsten erscheinende Variante.

Zusätzlich zu den eindimensionalen Klassifikationen können die Dienst-leistungsarten auch anhand mehrerer Kriterien systematisiert werden. Dies wurde im Rahmen der Arbeiten zur Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen angedacht, erwies sich aber als nicht sinnvoll.

6.3 Allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung

Die Untersuchung von diversen Ingenieur-Dienstleistungen ergab, dass die jeweiligen Abläufe der einzelnen Dienstleistungen eine großen De-ckungsbereich haben. Prinzipiell differiert die Gesamtheit aller von Inge-nieuren angebotenen Dienstleistungen lediglich in einer Phase, in der Phase der Durchführung. Daher wurde basierend auf den einzelnen Ab-läufen ein Phasenmodell entwickelt, das für alle Ingenieur-Dienstleistungen gilt. Dieses allgemeine Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung, welches in Abbildung 6.4 dargestellt ist, beschreibt den Ablauf einer Dienstleistung von der ersten Idee bis zum Abschluss.

Das allgemeine Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung gliedert sich in zwei elementare Phasen, die Potenzialphase und die Prozessphase. Diese beiden werden durch den Zwischenschritt der Präsentation/-Akquisition voneinander getrennt. Die Potenzialphase ist für die Erster-stellung einer Dienstleistung bedeutsam; Potenzial wird abgeschätzt und ein Weg zur Erschließung entwickelt. In dem Zwischenschritt der Prä-sentation/Akquisition entscheidet sich, ob der Kunde den Auftrag an den Dienstleister tatsächlich vergibt. Wenn ja, folgt die Prozessphase, in der die konkrete Durchführung der Dienstleistung erfolgt. Die in der Litera-tur etablierte Dreiteilung der Dienstleistung in Potenzialdimension, Pro-zessdimension und Ergebnisdimension mitsamt der Übertragung dieser Dimensionen auf Phasen, sprich Potenzialphase, Prozessphase und Er-gebnisphase (vgl. Bieberstein 1995, Hermsen 2000) findet sich hier an-satzweise wieder, lediglich die Ergebnisphase wird hier als letzter Teil der Prozessphase angesehen. Es handelt sich, um dies noch einmal zu-sammenzufassen, um zwei Geschäftsprozesse, die eine natürliche Ver-bindung miteinander haben: zuerst der interne Geschäftsprozess des Dienstleisters zur Erstellung eines Dienstleistungsproduktes und dann der externe Geschäftsprozess zur Erbringung der Dienstleistung bei einem Kunden unter Verwendung des zuerst erstellten Produktes (bei sehr indi-

Ergebnisse 47

Abb. 6.4: Allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung

10 Grundschritte Die Schritte der Potenzialphase

viduellen auf den Kunden zugeschnittenen Dienstleistungen ist eine klare Zuordnung als interner und externer Geschäftsprozess aufgrund des dau-erhaften intensiven Kundenkontaktes nicht möglich).

Insgesamt gliedert sich der gesamte Ablauf der Erbringung einer Ingeni-eur-Dienstleistung in zehn Grundschritte. Inhalt des ersten Grundschrit-tes, der Vorphase, ist entweder ein von außerhalb des eigenen Unterneh-mens gegebener Projektanstoß zur Entwicklung einer Dienstleistung oder ein von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens aufgrund von Marktbeo-bachtung identifiziertes Potenzial einer neuen Dienstleistung. Hierauf baut die Analyse, der zweite Grundschritt, auf, der die Forderungen, im Falle des externen Anstoßes (z. B. durch die Anfrage eines Kunden), oder die reellen Marktchancen, im Falle des internen Anstoßes, konkreti-sieren muss. Im dritten Schritt muss nun im Rahmen der konkreten Pla-nung ein Vorgehenskonzept zur Zielerreichung erarbeitet werden. Das Ergebnis des vierten Grundschrittes, der Entwicklung, ist ein allgemeines Leistungsangebot, welches einerseits im Zwischenschritt der Präsentati-on/Akquisition dem konkreten Kunden, der den Projektanstoß gegeben hat, vorgestellt werden kann, oder mit dem andererseits auf dem Dienst-leistungsmarkt um Kunden geworben werden kann.

ANALYSE

Pote

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Grundschritte Ergebnisse/Ziele

Marktbeobachtung,ProjektanstoßVORPHASE

Forderungen/Marktchancen

ANALYSE

PRÄSENTATION/AKQUISITION

ENTWICKLUNG

PLANUNG

PLANUNG

Vorgehenskonzeptzur Zielerreichung

AllgemeinesLeistungsangebot

PRÄSENTATION/ÜBERGABE

DURCHFÜHRUNG

ENTWICKLUNG

KonkretesLeistungsangebot/

Auftrag

Soll-Ist-Vergleich

Vorgehenskonzept

Speziellzugeschnittenes

Leistungskonzept

Leistungsergebnis

Projekt- undAbschluss-

dokumentation

Kom

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und

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Der Zwischenschritt der Präsentation/Akquisition

Die Schritte der Prozessphase

Zusammenarbeit mit dem Kunden

Der eben schon angesprochene Zwischenschritt der Präsentation/-Akquisition bedeutet einmal die Präsentation eines auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenen Leistungsangebotes und in Folge davon der Erhalt eines Auftrages. Erfolgt dieser Auftrag, so kann mit der Prozess-phase begonnen werden; ist das konkrete Leistungsangebot vom Kunden allerdings abgelehnt worden, so endet die Erbringung der Dienstleistung an dieser Stelle. Die bisher gemachte Arbeit des Dienstleisters wäre aber auch in diesem Fall nicht umsonst, so kann er bei ähnlichen externen Projektanstößen von den gemachten Vorarbeiten im Rahmen der Poten-zialphase profitieren.

In der Prozessphase wiederholen sich zuerst die letzten drei Grundschrit-te der Potenzialphase, allerdings in einer stärkeren Detaillierung: Zuerst die Analyse, die einen Soll-Ist-Vergleich zum Ziel hat, danach die Pla-nung, welche als Ergebnis das Vorgehenskonzept vorweisen soll, sowie der Grundschritt der Entwicklung, der als Ziel das speziell zugeschnitte-ne Leistungskonzept hat. Auf diese drei Grundschritte, die in allgemeine-rer Ausführung auch schon Bestandteil der Potenzialphase waren, folgt nun die Durchführung der Ingenieur-Dienstleistung. Ziel dieser Durch-führung ist ein konkretes Leistungsergebnis. Dieses Ergebnis einer Inge-nieur-Dienstleistung kann wie oben schon angedeutet sehr vielfältig sein: die Planung einer Firmenerweiterung, die Instandhaltung einer Maschine oder eben auch die erfolgreiche Durchführung einer Schulung. In dem Grundschritt der Durchführung wird also die Bandbreite der Ingenieur-Dienstleistungen deutlich. Als letzter Schritt erfolgt die Präsentation bzw. Übergabe des Ergebnisses mitsamt der Projekt- und Abschlussdokumen-tation.

Alle Grundschritte werden in Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Dienstleister ausgeführt, dabei stehen die Begriffe Kommunika-tion, Kooperation und Koordination für die wesentlichen Dimensionen dieser Zusammenarbeit. In der Potenzialphase ist die Verbindung zwi-schen dem Kunden und dem Dienstleister weniger eng als dies in der Prozessphase der Fall ist, wo der Dienstleister vielleicht sogar ständig im Hause des Kunden arbeitet. Aber auch in der Prozessphase kann die Zu-sammenarbeit in den einzelnen Grundschritten stark variieren. Hier ist die Erfahrung des Ingenieur-Dienstleisters gefragt, den richtigen Weg zu gehen. Im Rahmen der Erstellung von standardisierten Ingenieur-Dienstleistungen (z. B. der regelmäßigen Wartung einer Maschine) ist der Kontakt zwischen dem Dienstleister und dem Kunden ebenfalls ge-ringer als bei der Erbringung von sehr individuellen Dienstleistungen (z. B. der Planung einer Fabrikerweiterung).

Allen genannten Grundschritten ist gemeinsam, dass bei ihnen jeweils mehrere Lösungsvarianten untersucht, gegebenenfalls erprobt und an-schließend beurteilt werden müssen. Solche Auswahl-, Optimierungs- und Entscheidungsschritte müssen in allen Arbeitsschritten durchgeführt werden und führen gegebenenfalls auch schon frühzeitig zum Abbruch

Ergebnisse 49

Dokumentation & Qualitätssicherung Wandel des Berufsbildes

der Dienstleistungserbringung. Diese Evaluationen am Ende eines jeden Grundschrittes wurden in diesem allgemeinen Vorgehensplan nicht ge-sondert ausgeführt, um die Übersichtlichkeit nicht zu gefährden. Es sei betont, dass die zehn Grundschritte je nach Komplexität der Aufgaben-stellung und der Tätigkeit noch in weitere Arbeitsschritte untergliedert werden müssen. Deutlich wird dies im Besonderen beim Grundschritt der Durchführung.

Im Zuge der Entwicklung und Erbringung der Ingenieur-Dienstleistung kann eine begrenzte Parallelisierung der Grundschritte oder auch ein Zu-rückgehen auf vorangegangene Arbeitsschritte sinnvoll sein.

Jeder Schritt innerhalb der Erbringung einer Dienstleistung wird proto-kolliert, damit ist einerseits die Qualitätssicherung und Dokumentation gegenüber dem Kunden gewährleistet, andererseits ermöglicht dies eine Wiederverwendung der Arbeiten.

Dieses allgemeine Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung kann als Grundlage für die Erbringung jeder spezifischen Ingenieur-Dienstleistung dienen. Die konkrete Ausgestaltung für seine individuel-len Zwecke muss vom Ingenieur-Dienstleister selbst in dem oben ange-sprochenen Rahmen durchgeführt werden.

Das Phasenschema vereinfacht dem Dienstleister die Planung und damit auch die Kalkulation der anzubietenden Dienstleistung. Bei der Etablie-rung des Phasenschemas auf der Basis der Richtlinie VDI 4510 können auch Ausschreibungen auf Grundlage dieses Modells erarbeitet und die darauf abgegebenen Bewerbungen verglichen werden.

6.4 Anforderungsprofil an einen kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister

6.4.1 Allgemeine Charakterisierung des Berufes „Ingenieur-Dienstleister“

Unsere Gesellschaft vollzieht einen Wandel zu einer Dienstleistungsge-sellschaft; natürlich auch mit Auswirkungen auf die Arbeitswelt in den technischen Berufen, also auf die Tätigkeiten eines Ingenieurs: Viele Ingenieure arbeiten heute als (selbständige) Dienstleister für eine Viel-zahl von Aufgaben und Auftraggebern, unter anderem bedingt durch die Zunahme des Outsourcings in vielen Unternehmen.

Des Weiteren hat sich das allgemeine Berufsbild des Ingenieurs gewan-delt. Neben anerkannt guten technischen Kompetenzen sind immer stär-ker auch seine betriebswirtschaftlichen und sozialen Kompetenzen ge-fragt. Durch diese Veränderungen hat sich ein neues Berufsbild, das Be-rufsbild des Ingenieur-Dienstleisters, entwickelt (vgl. hierzu unter ande-


Der Ingenieur-Dienstleister als zentra-

ler Know-how-Träger

Hoher zwischenmenschlicher

Interaktionsgrad

Der Dienst am Kunden als Mittelpunkt

der Arbeit

rem: Kleinaltenkamp/Fließ 1995, Acker 1999, Massow 2000, Kurz 2001, manager magazin 2003).

Knapp 43 Prozent aller Ingenieure arbeiten heute in Deutschland im Dienstleistungssektor. Das Wissen des dienstleistenden Ingenieurs wird immer stärker bei der Steuerung und bei der Durchführung der zusehends komplexer werdenden Dienstleistungen gefragt. Der Ingenieur-Dienstleister entwickelt sich zu einem zentralen Know-how-Träger und Vermittler, mit steigendem Einfluss auf die gesamte Innovationskraft der Wirtschaft.

Auch bei den unternehmensinternen Dienstleistungen verwischen die Grenzen zwischen den Einsatzfeldern eines Ingenieurs immer stärker: Technische Tätigkeiten werden mit kundenorientierten Tätigkeiten kom-biniert und umgekehrt, komplexe Systeme und Problemlösungen greifen ineinander über und verschiedenste Bereiche, wie Entwicklung, Vertrieb und Service rücken aufeinander zu. Der Trend zu „schlüsselfertigen Ser-vicepaketen“ erfordert ein reibungsloses Zusammenspiel aller beteiligten Kapazitäten.

Die Zunahme an dienstleistenden Tätigkeiten verändert und erhöht die Anforderungen an den dienstleistenden Ingenieur: Neben den techni-schen Kenntnissen sind unter anderem kommunikative Fähigkeiten, wei-tere Soft Skills, sowie auch betriebswirtschaftliche und Marketingkennt-nisse gefragt. Auch muss der Ingenieur-Dienstleister viel eigenständiger denken und arbeiten als dies unter Umständen vorher der Fall gewesen ist; er sollte einen eigenen Unternehmer im Unternehmen, einen „Mikro-unternehmer“ darstellen, der seine Leistungen am Unternehmen, am Markt aber vor allem am Kunden orientiert.

Denn gerade die Ingenieur-Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die durch einen intensiven Kundenkontakt einen hohen zwischenmenschli-chen Interaktionsgrad aufweisen. Häufig finden Bestandteile der Leis-tung nicht nur außerhalb sondern auch in der direkten persönlichen Inter-aktion statt. Besonders der intensive Kontakt zum Kunden und der stän-dige Umgang mit Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens erfordern von dem Ingenieur-Dienstleister ein hohes Maß an sozialer Kompetenz und stetiger Leistungsbereitschaft.

So grenzt sich der Beruf des Ingenieur-Dienstleisters von dem des Inge-nieurs dadurch ab, dass der Dienstleister nicht die eigene Leistung, son-dern den Dienst am Kunden in den Mittelpunkt stellt. Auf diese Interak-tion mit dem Kunden wird ein hoher Wert gelegt, der Kunde hat wieder-um einen hohen Einfluss auf das Ergebnis der Ingenieurleistung. Dass das Produkt einwandfrei funktioniert wird heute vorausgesetzt. Die Leis-tung um das Produkt herum, von der Beratung bis hin zum Service, dies sind die Einsatzfelder des Ingenieur-Dienstleisters.

Ergebnisse 51

Fünf Kernkompetenzen Abb. 6.5: Die fünf Kern-kompetenzen eines kunden-orientierten Ingenieur-Dienstleisters

6.4.2 Das Anforderungsprofil des „Ingenieur-Dienstleisters“

Um diesen skizzierten Anforderungen gerecht zu werden, wurde ein Kompetenzprofil eines Ingenieur-Dienstleisters entwickelt. Dieses basiert im wesentlichen auf fünf Kernkompetenzen (siehe auch Abb. 6.5):

• die fachlich-methodische Kompetenz,

• die Management-Kompetenz,

• die kommunikative Kompetenz,

• die soziale Kompetenz und

• die persönliche Kompetenz.

Diese fünf Kernkompetenzen wurden in einem weiteren Schritt detailliert beschrieben. Dabei wurde sich einerseits an schon in der Literatur vor-handenen Anforderungsprofilen, so z. B. an der Richtlinie VDI 4501 „Wissensbereiche und Lerninhalte zur Qualifizierung von Ingenieuren im Vertrieb“, angelehnt, andererseits wurden die praktischen Erfahrungen der beteiligten Projektpartner berücksichtigt.

Das daraus entstandene detaillierte Expertenanforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister ist in Kapitel 11.4 im Anhang zu finden.

Weiterführende Arbeiten bzgl. des Expertenanforderungsprofils auch im Hinblick auf eine Unterteilung in Basiswissen, erweitertes Wissen und Expertenwissen lassen sich in der Richtlinie VDI 4510 verfolgen.

Bei den fünf Kernkompetenzen für einen Ingenieur-Dienstleister wird die Betonung der Soft Skills deutlich, drei von fünf Kernkompetenzen de-cken diesen Bereich ab.

Fachlich-methodischeKompetenz

ManagementKompetenz

KommunikativeKompetenz

SozialeKompetenz

PersönlicheKompetenz


Thematisierung des Wandels im Berufsbild

Klassifikation für eine einheitliche Begrifflichkeit

Phasenschema als Planungsgrundlage

Anforderungsprofil als Unterstützung bei

Personalauswahl /-bewertung

6.5 Unique Selling Points des Projektes

Nach der Vorstellung der Ergebnisse des Projektes stellt sich nun die Frage, was man mit diesen Ergebnissen anfangen kann, was das Beson-dere an diesen erarbeiteten Produkten ist?

Angefangen bei der Definition von Ingenieur-Dienstleistungen wird be-wusst, dass Ingenieure Dienstleistungen verkaufen. Dies stellt nicht nur einen direkten Zusammenhang zwischen dem Ingenieur und der Thema-tik Dienstleistung dar, sondern thematisiert auch den erforderlichen Wandel im Bild bzw. im Selbstverständnis einer Berufsgruppe. Zudem sorgt die Definition von Ingenieur-Dienstleistungen für eine einheitliche Begrifflichkeit, dies war z. B. auch für alle weiteren Arbeiten innerhalb des Projektes nötig, da nur so eine vernünftige Abgrenzung des For-schungsgegenstandes möglich war.

Auch die Klassifikation führt zu einer einheitlichen Begrifflichkeit (das Fehlen einheitlicher Begriffe ist nach Einschätzung mehrerer Studien ein großes Defizit im Dienstleistungsbereich [vgl. hierzu DIN 2002]) und damit zu einem besseren Verständnis zwischen Anbieter und Kunde. Daher gibt die Klassifikation von Ingenieur-Dienstleistungen auch Hilfe und Orientierung bei Ausschreibungen. Ein Beispiel für diese Problema-tik ist, dass Kunden von beratenden Ingenieur-Unternehmen oft davon ausgehen, dass diese auch Konstruieren. Dies kann dann im Vorfeld an-hand der 22 Klassen aber aufgeklärt werden und führt im Laufe des Pro-jektes zwischen Kunden und Dienstleister dann nicht zu Missverständ-nissen.

Das Phasenschema stellt einerseits im Vorfeld eine eindeutige Vereinba-rung zwischen Kunde und Dienstleister im Hinblick auf die auszuführen-den Arbeiten sicher. Daraus kann dann kontinuierlich der Projektfort-schritt identifiziert und gegebenenfalls frühzeitig Abweichungen festge-stellt werden. Andererseits dient das Phasenschema dem Anbieter von Ingenieur-Dienstleistungen als Planungsgrundlage.

Das Anforderungsprofil für einen Ingenieur-Dienstleister dient in Ver-bindung mit der Klassifikation als Grundlage für Aufgabenbeschreibun-gen. Des Weiteren bietet es den Unternehmen eine Hilfe und Orientie-rung bei der Personalsuche und weitergehend eine Unterstützung bei der Personalbewertung. Der Kunde kann indirekt über die Bewertung des Ingenieur-Dienstleisters anhand des Anforderungsprofils eine frühzeitige Bewertung der Ingenieur-Dienstleistung vornehmen. Das verschafft dem Kunden eine deutlich stärkere Position, kann er doch normalerweise bei der Erstellung von Dienstleistungen erst im Nachhinein die Qualität be-werten.

Wie schon zu erkennen ist, liegt das Besondere aber vor allem in der Kombination der drei Ergebnisse. Durch eine Verbindung von Klassifi-kation, Phasenschema und Anforderungsprofil kann man z. B. für be-stimmte Phasen der Erstellung einer Dienstleistung klare Tätigkeiten der

Ergebnisse 53

Bewertung von Ingenieur-Dienstleistungen & Ingenieur-Dienstleistern Standardisierung & Individualisierung durch Modulbildung Transparenz & Vergleichbarkeit

beteiligten Mitarbeiter und deren Qualifikation identifizieren. Auf der Grundlage der Tätigkeiten und der für sie nötigen Kompetenzen kann der Unternehmer somit anhand des Anforderungsprofils diejenigen Mitarbei-ter für die jeweilige Phase auswählen, die am geeignetsten sind. Dieses Verfahren erleichtert dem Unternehmen sowohl die Planung einer kon-kreten Ingenieur-Dienstleistung als auch die Planung der Gesamtressour-cen in seinem Unternehmen (vgl. hierzu auch die praktischen Beispiele in Kapitel 7).

Auf der Basis dieser umfassenden Planung einer Ingenieur-Dienstleistung kann der potentielle Kunde schon im Vorfeld sowohl das Dienstleistungsunternehmen als auch einzelne beteiligte Ingenieur-Dienstleister bewerten; dies lässt einen Rückschluss auf das Ergebnis der letztendlich durchzuführenden Dienstleistung zu.

Die drei Ergebnisse können durch eine Modularisierung zugleich eine Standardisierung von Ingenieur-Dienstleistungen innerhalb des Unter-nehmens als auch eine Individualisierung von Ingenieur-Dienstleistungen für den Kunden erreichen. Dabei kann man sich die drei Ergebnisse als eine dreidimensionale Matrix veranschaulichen. Für eine bestimmte Pha-se der Erstellung einer Dienstleistung verrichtet man als Ingenieur-Dienstleister verschiedene Tätigkeiten und braucht dafür wiederum ver-schiedene Anforderungen. Damit standardisiert man innerhalb eines Un-ternehmens Bestandteile einer Ingenieur-Dienstleistung und erstellt diese damit in größtmöglicher Effizienz. Mit diesen standardisierten Bestand-teilen einer Ingenieur-Dienstleistung tritt man nun an potentielle Kunden heran, die diese dann wiederum für ihren speziellen Fall individuell aus-wählen und zusammenstellen können.

Die Projektergebnisse helfen demzufolge für den Bereich der Ingenieur-Dienstleistungen diejenigen dienstleistungsspezifischen Merkmale zu reduzieren, die effizientes Wirtschaften verhindern. Sie schaffen also Transparenz und Vergleichbarkeit von Ingenieur-Dienstleistungen und Ingenieur-Dienstleistern.

Beispiele für die Anwendung der Projektergebnisse 55

Beschreibung einer für das Unternehmen typischen Ingenieur-Dienstleistung Beispiele für die praktische Anwendung der Ergebnisse

7 BEISPIELE FÜR DIE ANWENDUNG DER PROJEKTER-GEBNISSE

Um die in Kapitel 5 dargestellten Ergebnisse auf ihre Praxistauglichkeit zu überprüfen, wurde von jedem Unternehmen eine Projektbeschreibung erstellt. Diese Projektbeschreibung sollte auf den typischen Dienstleis-tungen des Unternehmens beruhen, eine längere Laufzeit haben und möglichst von mehreren Mitarbeitern des Unternehmens bearbeitet wor-den sein. Diese Projektbeschreibungen sollten folgende Informationen enthalten: Ziele des Projektes, Statistische Daten, Beschreibung der ver-schiedenen Abschnitte des Projektes sowie der daran beteiligten Perso-nen (extern/intern), deren Qualifikation und deren konkrete Tätigkeit, Ablauf des Projektes sowie eingesetzte Methoden, Qualitätssicherung und Zeitmanagement.

Diese Projektbeschreibungen sollten zuerst möglichst von Mitarbeitern der Unternehmen erstellt werden, die zuvor nicht an der Erstellung der Forschungsergebnisse beteiligt waren. Hierdurch wurde gewährleistet, dass die Praxistauglichkeit durch einen späteren Abgleich zwischen Pro-jektbeschreibung und Forschungsergebnissen wirklich gegeben ist und nicht die Projektbeschreibungen „im Sinne der Forschungsergebnisse“ erstellt werden. Dieser Abgleich erfolgte dann in einem zweiten Schritt im Rahmen einer Matrix, in der die konkreten Schritte des Projektes den Phasen des IngDL-Phasenschemas zugeordnet und die jeweiligen Tätig-keitsklassen und Anforderungen an die Mitarbeiter dargestellt wurden.

Durch diese Überprüfung der Ergebnisse ergeben sich im Umkehrschluss auch die ersten praktischen Beispiele für die Nutzung der Forschungser-gebnisse in der alltäglichen unternehmerischen Praxis von Ingenieur-Dienstleistern.

Diese praktischen Beispiele sind im folgenden Kapitel für jedes Unter-nehmen dargestellt. Am Anfang steht immer eine einleitende Beschrei-bung des Projektes mit Zielen, kurzer Kundenbeschreibung und einigen statistischen Daten. Im zweiten Abschnitt erfolgt eine mehr oder weniger detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise im konkreten Projekt der Unternehmen. Diese beiden ersten Abschnitte sollen dem Leser ein gro-bes Verständnis über die Inhalte des Projektes geben ohne zu sehr in technische Details einzutauchen und ohne unternehmens- bzw. kunden-sensible Daten zu veröffentlichen. Im dritten Abschnitt wird dann die Zusammenführung von Unternehmensprojekt und Forschungsergebnisse dargestellt. Diese Darstellung ist auch die erste Anwendung des in den Unique Selling Points dargestellten Baukastensystems: Einzelne Tätig-keitsklassen werden zu den konkreten Phasen der Erbringung einer Inge-nieur-Dienstleistung zugeordnet, anschließend werden die für diese Tä-tigkeiten in den bestimmten Phasen benötigten Anforderungen an die Mitarbeiter des Unternehmens definiert.


Standort A: Verwaltung etc.

Standort B: Produktion

Ziel: Zusammenführen der beiden Standorte

7.1 Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung

7.1.1 Projektbeschreibung

Die Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH führte das Projekt „Fabrikplanung im Zuge der Fabrikverlagerung“ durch. Das Pro-jekt hatte eine Laufzeit von vier Monaten, die drei beteiligten Berater benötigten einen Gesamtpersonalaufwand von 70 Personentagen (inklu-sive der CAD-Kräfte 90 Personentage).

Das zu beratende Unternehmen hatte zwei Standorte, die ca. 20 Kilome-ter voneinander entfernt sind. Standort A umfasste die Verwaltung, Ent-wicklung, Vertrieb und weitere Zentralabteilungen; Standort B war der Hauptstandort der Produktion (es existierten noch zwei weitere Produkti-onsstandorte in Deutschland, die aber nicht weiter von Interesse waren). Durch die Trennung in zwei Standorte ergaben sich Nachteile im opera-tiven Tagesgeschäft. Die Produktion umfasste sieben Produktionsberei-che und die Anpassfertigung sowie zugeordnete Prüfbereiche. Die Ferti-gungstiefe war sehr gering, sie war daher völlig auf die Montage und die System-Integration ausgerichtet. In der Vergangenheit wurden Fertigun-gen aus anderen Standorten am Standort B auf den bestehenden Flächen integriert. Dadurch war sowohl in den Produktionsbereichen als auch in den Lager- und Bereitstellungsflächen für das Material eine Flächenenge entstanden mit der Folge von Problemen in der gesamten Material-Logistik und Nachteilen für die Produktivität in den Produktionsberei-chen.

Aufgrund dieser beiden Problematiken (Trennung Produktion und Ver-waltung sowie Platzmangel) beabsichtigte die Geschäftsführung die Konzentration der beiden heutigen Standorte an einem Standort. Dabei gab es zwei Varianten: erstens die Verlagerung der Produktion an den Standort A oder zweitens die Zusammenführung der Verwaltung etc. und der Produktion an einem neuen Standort auf der „Grünen Wiese“. Schon im Vorfeld waren die Vorteile der zweiten Variante sichtbar, da der Standort A aufgrund der Grundstücksgegebenheiten Restriktionen für einen Hallen-Neubau beinhaltete.

Eine neue Produktionsstruktur, d.h. eine Verbesserung der Logistik mit einer Verbesserung des Verfügbarkeits-Managements für die Montage, die Reduzierung von Schnittstellen, die Neugestaltung der technischen Lagermöglichkeiten sowie die engere Zusammenführung von Entwick-lung, Vertrieb und Produktion ließen ein Verbesserungspotenzial von 10 – 20 Prozent als realistisch erscheinen.

Ziel des Beratungsprojektes war es, ausgehend von einer Bestandsauf-nahme und Analyse des Ist-Zustandes ein Idealkonzept für die Struktur und für die Logistik der neuen Produktion zu entwickeln und ein optima-les Layout für die Produktionsflächen zu erarbeiten. Hiermit sollten kur-


Zweistufiges Verfahren

ze Wege, reduzierte Schnittstellen sowie höchste Flexibilität und Effekti-vität erreicht werden.

7.1.2 Ablauf des Projektes

Es ist ein zweistufiges Vorgehen gewählt worden. In der ersten Stufe erfolgte die Bestandsaufnahme und Analyse der Ist-Situation. In der zweiten Stufe wurde ein Idealkonzept für die Struktur und Logistik der neuen Produktion sowie das optimale Layout für die Flächen der Produk-tion mit Fertigungs- und Prüfbereichen, der Vorratswirtschaft und für die Büro- und Nebenflächen der Produktion erarbeitet. Dabei wurden auch mögliche Varianten berücksichtigt.

Die detaillierten Schritte des Vorgehens sind der folgenden Matrix zu entnehmen.

7.1.3 Matrix

Schritte im Brankamp Pro-

jekt

Einordnung in das Ing-DL

Phasenschema

Klassen ge-mäß Ing-DL

Anforderungen an die Mitar-beiter

Akquisitionsbesuch beim Kunden, in dem die Unterneh-menssituation, die Aufgabenstellung des Projektes be-sprochen und ein Betriebsrundgang in der Produktion durchgeführt wur-de.

• Analysieren (für Ange-bot)

• Ingenieurausbildung • Methodenwissen • Betriebswirtschaftliche

Kenntnisse • Kenntnisse über unterneh-

mensinterne Zusammenarbeit • Sensibilität und Einfühlungs-

vermögen • Freundlichkeit • Glaubwürdigkeit, Seriosität,

Vertrauenswürdigkeit • Fähigkeit zum Analysieren

und Bewerten • Kommunikationsfähigkeit • Breiter Erfahrungsschatz über

produzierende Unternehmen Ausarbeitung und Postversand des konkreten Leis-tungsangebotes inkl. Vorgehens- und Zeitplan. Die Auftragsverhand-lung fand inkl. Angebotspräsenta-tion beim Kunden statt.

Potenzialphase Präsentation / Akquisition (inkl. Planung / Entwicklung)

• Managen • Planen (für

Angebot) • Kalkulieren

(für Ange-bot)

• Vertreiben

• Ingenieurausbildung • Methodenwissen • Kenntnisse aus dem Bereich

des Vertriebs und der Ver-kaufstechnik

• Verhandlungsgeschick • Sensibilität und Einfühlungs-

vermögen • Flexibilität • Freundlichkeit • Glaubwürdigkeit, Seriosität,

Vertrauenswürdigkeit • Präsentationsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit


Stufe I: Bestandsaufnahme und Analyse der heutigen Situation nach der „Brankamp-Programming“-Methode 1. Bestandsaufnahme und Analyse der Aus-gangssituation am Standort B 2. Bestandsaufnahme und Analyse des Mate-rialflusses in den Mon-tagen und Prüffeldern. 3. Bestandsaufnahme und Analyse der Situa-tion der Ersatzteilorga-nisation 4. Bestandsaufnahme und Analyse der Durch-lauf- und Beschaffungs-fristen mit dem Ziel, die termin- bzw. fristbe-stimmenden Wert-schöpfungs- und Be-schaffungsstufen zu identifizieren. 5. Durchführung eines Workshops mit Mitar-beitern aus den Produk-tionsbereichen, den Lagerbereichen sowie der Disposition und Planung in Ergänzung zu der oben genannten Bestandsaufnahme und Analyse.

• Managen • Analysieren • Prüfen • Dokumentie-

ren (für Zwi-schentermine)

6. Aufbereitung und Zusammenstellung der Ergebnisse der Be-standsaufnahmen und Analysen

• Managen • Dokumentie-

ren (für Zwi-schenpräsenta-tion)


Kenntnisse • Kenntnisse aus dem Bereich

der unternehmensinternen Zu-sammenarbeit

• Sensibilität und Einfühlungs-vermögen

• Kreativität und Offenheit, Aufgeschlossenheit für Neues

• Selbständigkeit und Selbstor-ganisationsfähigkeit

• Lernbereitschaft • Freundlichkeit • Glaubwürdigkeit, Seriosität,

Vertrauenswürdigkeit • Unternehmensorientiertes

Denken • Fähigkeit zum Analysieren

und Bewerten • Koordinationsfähigkeit • Fähigkeit zum prozessorien-

tierten Arbeiten • Sorgfaltspflicht • Moderationsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit

7. Zwischenpräsentati-on und Diskussion der Analyse der Ist-Situation beim Kunden zur Abstimmung der Ergebnisse

Analyse

• Managen • Vermitteln • Beraten

• Sensibilität und Einfühlungs-vermögen

• Freundlichkeit • Glaubwürdigkeit, Seriosität,

Vertauenswürdigkeit • Präsentationsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit


Stufe II: Erarbeitung des Ideal-Layouts, der Vorschläge für die Effizienzsteigerung in der Ablauforganisation und Logistik sowie Erarbeitung von Varianten für die neue Produktionsstruktur

8. Quantifizierung der in Zukunft zur Verfügung zu stellenden Kapazität in Stunden und Ableitung der daraus resultierenden Flä-chenbedarfe. Dazu Definiti-on der mittelfristigen Ab-satzerwartungen für die verschiedenen Produktbe-reiche

• Managen • Planen • (Berechnen

von Flächen)

9. Erarbeitung von Vor-schlägen und Varianten zur Bildung von Produktionsin-seln, Definition der zuzu-ordnenden Funktionen und Ableitung der Flächenbedar-fe, Erarbeitung von Organi-sationsvorschlägen und Führungsstrukturen 10. Erarbeitung von Vor-schlägen und Varianten zur zukünftigen Logistik mit den entsprechenden techni-schen Lagervarianten, der Bereitstellungsorganisation und des Verfügbarkeits-Managements 11. Entwicklung von Vari-anten zum Fabrik-Layout für die zukünftige Fabrik

• Managen • Entwickeln • Beraten • Planen • Prüfen • Dokumentie-

ren (für Zwi-schentermine)

12. Bewertung und Gewich-tung der Varianten und Erarbeitung eines endgülti-gen Vorschlages

• Managen • Analysieren • Beraten • Prüfen

13. Ableitung der zu schaf-fenden Voraussetzungen sowie der notwendigen Investitionen und Einmal-kosten. Erarbeiten eines Grobplanes für die Realisie-rung

• Entwicklung

• Durch-führung

• Managen • Beraten • Planen • Kalkulieren


Kenntnisse • Kenntnisse aus dem Be-

reich der unternehmensin-ternen Zusammenarbeit

• Kreativität und Offenheit, Aufgeschlossenheit für Neues

• Selbständigkeit und Selbstorganisationsfähig-keit

• Lernbereitschaft • Unternehmensorientiertes

Denken • Fähigkeit zum Analysie-

ren und Bewerten • Fähigkeit zu prozessorien-

tiertem Arbeiten • Sorgfaltspflicht • Kommunikationsfähigkeit • Präsentationsfähigkeit

14. Präsentation und Dis-kussion der Ergebnisse, Vorschläge und Empfehlun-gen beim Kunden (inkl. Aufbereitung)


ren (für Prä-sentation)

• Beraten (Prä-sentieren / Diskutieren)

• Sensibilität und Einfüh-lungsvermögen

• Freundlichkeit • Glaubwürdigkeit, Seriosi-

tät, Vertauenswürdigkeit • Präsentationsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit

15. Einarbeitung der Dis-kussionsergebnisse und Dokumentation der Ergeb-nisse und Vorschläge

Präsenta-tion / Übergabe


ren (Ab-schlussbericht)

• Ingenieurausbildung • Methodenwissen • Fähigkeit zu prozessorien-

tiertem Arbeiten • Sorgfaltspflicht • Präsentationsfähigkeit


Ziel: Erstellung neuer Gesamtlösungskonzepte

Erstellen der Anforderungsliste

7.2 Systematische Neukonzeption einer Anlage zur Sediment- und Schwimmstofftrennung


Die Denkfabrik führte das technische Beratungsprojekt „Systematische Neukonzeption einer Anlage zur Sediment- und Schwimmstofftrennung“ durch. Gegenstand war die technologische Neuorientierung der Anlagen zur Sediment- und Schwimmstofftrennung eines Unternehmens im Ma-schinen- und Anlagenbau. Das Projekt hatte eine Laufzeit von vier Mo-naten und eine geleistete Kapazität von 55 Personentagen.

Ziel der durchgeführten Arbeiten war die Erstellung neuer Gesamtlö-sungskonzepte für die Anlagen mit Hilfe der sogenannten Konstrukti-onsmethodik sowie die technische und kostenrelevante Bewertung der gefundenen Lösungen. Grundlage für die Lösungsfindung im Projekt war eine Methode zur Entwicklung und Konstruktion technischer Systeme und Produkte (nach Richtlinie VDI 2221).

Ausgangspunkt für die Projektarbeit war die Anforderungsliste, die mit Hilfe einer strukturierten Fragensammlung erstellt wurde. Darauf auf-bauend wurde das heutige Produkt systematisch analysiert, deren Haupt- und Nebenfunktionen ermittelt und die derzeitigen Funktionskosten be-stimmt. Anschließend erfolgte die Zuordnung alternativer technischer Lösungen zu den Funktionen und eine überschlägige Bestimmung der dazugehörigen Kosten. Jede Teillösung, die technisch realisierbar und für den speziellen Anwendungsfall sinnvoll erschien sowie eine nachhaltige Senkung der Nettoherstellungskosten ermöglichte, wurde mit Vor- und Nachteilblättern dokumentiert. Die Bewertung der Teillösungen erfolgte nach dem sog. KO-Verfahren. Im nächsten Arbeitsschritt wurden aus den Teillösungen Gesamtlösungen zusammengestellt.


Erstellen der Anforderungsliste:

Das Erstellen der Anforderungsliste war ein wichtiger Schritt, um das Risiko von Fehlentwicklungen bei der Aufgabenbearbeitung zu reduzie-ren. In der gemeinsam mit Mitarbeitern des Auftraggebers erstellten Form enthielten sie alle konstruktiven, produktionstechnischen und kos-tenbezogenen Anforderungen für die Neukonzeption.


Funktionsanalyse Kostenanalyse Erarbeiten von Lösungsvarianten

Funktionsanalyse:

Ermitteln der Haupt- und Nebenfunktionen: Die Gesamtfunktion „Sus-pension in Schwimmstoffe, Sedimente und Klarwasser trennen“ wurde in Teilfunktionen geringer Komplexität unterteilt (z. B. Klarwasser aus dem System entfernen, Suspension speichern, Schlämme sammeln, Energie wandeln).

Erstellen des Funktionsaufbaus (Funktionsstruktur): Durch die sinnvolle Kombination der identifizierten Funktionen wurde die Funktionsstruktur aus „Nicht-Normierten-Funktionen“ erstellt. Weiterhin wurde ergänzend eine „Allgemeine-Funktions-Struktur (AFS)“ aufgebaut, bei der die Teil-funktionen in einem weiteren Schritt der Abstrahierung aus Operanden bestanden, die sich jeweils auf die allgemeinen Größen der Konstrukti-onsmethodik Stoff, Energie und Information bezogen. Der Zustand der allgemeinen Größen wurde durch die Operationen Speichern, Übertra-gen, Wandeln und Verknüpfen beschrieben.

Kostenanalyse:

Ermitteln der Funktionskosten: Zur Ermittlung der Funktionskosten wur-de zunächst eine Baugruppengliederung entsprechend den technischen Unterlagen durchgeführt und die Kosten (basierend auf vorhandenen Kostenaufstellungen) den entsprechenden Baugruppen zugeordnet.

Festlegen der Zielkosten: Das Festlegen der Zielkosten erfolgte bereits beim Erstellen der Anforderungsliste im Punkt Herstellungskosten inner-halb des Oberbegriffs „Projektplanung, Entwicklung und Konstruktion“. Laut Vorgabe des Auftraggebers mussten die Nettoherstellkosten um mindestens 10 Prozent gesenkt werden, um einen wettbewerbsfähigen Marktpreis zu erhalten.

Erarbeiten von Lösungsvarianten:

Lösungsfindung zu den Teilfunktionen: Allen in der Funktionsanalyse identifizierten Teilfunktionen wurden Bauteile bzw. Baugruppen zuge-ordnet. Zur Erstellung eines vollständigen Lösungsspektrums für diese Funktionen wurden Fachpublikationen, Unterlagen des Wettbewerbs, Lösungssammlungen, Kataloge und Patente gesichtet. Des Weiteren wurden Kreativitätsmethoden, in erster Linie intuitiv-kreative Verfahren, wie Dialogmethode und Brainstorming, zur Lösungsfindung eingesetzt. Alle Teillösungen wurden unter Berücksichtigung der in der Anforde-rungsliste genannten Forderungen ausgewählt.

Bewertung der Teillösungen: Die Bewertung der Teillösungen erfolgte gemeinsam mit dem Projektteam des Klienten im Rahmen eines Workshops. Es wurden folgende drei Lösungsklassen mit unterschiedli-chem Technologiestand erarbeitet: 1) heutige technologisch aktualisierte Lösung, 2) teilinnovative Lösung und 3) vollkommen innovative Lösung.

Lösungsfindung: Nach Erarbeitung aller Teillösungen wurden diese den Teilfunktionen tabellarisch zugeordnet, wobei die Teilfunktionen in der


Aufstellung von Gesamtlösungskonzepten

Vertikalen und die dazugehörenden Teillösungen in der Horizontalen aufgetragen wurden (sog. Morphologischer Kasten). So wurde ein syste-matisches Kombinieren der Teillösungen zu Gesamtlösungen ermöglicht, die die Gesamtfunktion möglichst optimal erfüllen.

Aufstellung von Gesamtlösungskonzepten:

Entsprechend den drei identifizierten Lösungsklassen wurden technolo-gisch unterschiedliche Gesamtlösungsvarianten ausgearbeitet.

Gesamtlösungskonzept 1: Diese Gesamtlösungsvariante entsprach dem Grundkonzept der damaligen Ausführung einer Anlage zur Sediment- und Schwimmstofftrennung. Das Grundprinzip als solches sollte hierbei erhalten bleiben. Die Änderungen betrafen in erster Linie den konstrukti-ven Bereich. Das Gesamtlösungskonzept beinhaltet grundsätzlich bereits erprobte Technologien, so dass für die Realisierung kein technisches Ri-siko bestand. Ein solches Konzept konnte sehr kurzfristig (ca. 8-12 Wo-chen) realisiert werden. Durch die technologische Aktualisierung wurde eine drastische Senkung der Nettoherstellungskosten um ca. 27 Prozent gegenüber der vorhandenen Lösung möglich.

Gesamtlösungskonzept 2: Im Vergleich zum bisherigen Konzept be-schrieb diese Variante einen technologisch neuen Weg, da auf wesentli-che Elemente der derzeitigen Lösung komplett verzichtet wurde. Das Prinzip setzte weiterhin ein Sedimentationsbecken voraus und eignete sich damit zur Substitution heutiger Räumerbrücken, ohne das gesamte Klärverfahren umrüsten zu müssen. Eine praktische Umsetzung wurde mittelfristig (ca. 6-12 Monate) möglich. Durch die beschriebene Produkt-innovation und die grundsätzliche Abkehr vom Räumerprinzip war eine Senkung der Nettoherstellungskosten um mindestens 50 Prozent gegen-über der heutigen Lösung möglich.

Gesamtlösungskonzept 3: Im Vergleich zur bisherigen Ausführung be-schrieb diese Variante eine absolut neue und bisher von keinem Wettbe-werber realisierte Technologie. Als Trennverfahren wurde nicht allein die Sedimentation, sondern auch ein gänzlich anderes physikalisches Prinzip genutzt. Da es sich hierbei um eine vollkommen neue Technologie han-delte, waren vorab grundsätzliche Entwicklungsarbeiten notwendig, die eine Realisierung dieses Konzeptes in ca. 1-2 Jahren möglich machten. Da der Platzbedarf gegenüber dem Sedimentationsbecken erheblich ge-ringer war und keine kostspieligen und aufwendigen Baumaßnahmen notwendig waren, war mit einer Kostensenkung gegenüber der heutigen Lösung um mindestens 43 Prozent zu rechnen. Hinzu kam, dass diese Lösung sowohl für Ersatz- als auch für Neuinvestitionen gleichermaßen gut geeignet war. Darüber hinaus wurde deutlich weniger als heute in das Landschaftsbild eingegriffen, Geruchsbelästigungen entfielen völlig und allgemeine Wartungsarbeiten wurden auf ein Minimum reduziert. Durch die mobile Ausführung konnte der Einsatz kurzfristig realisiert werden,


Bewertung der Gesamtlösungskonzepte Ergebnis

da sich Genehmigungsverfahren – bedingt durch den Wegfall der Bau-maßnahmen – deutlich reduzierten bzw. ggf. ganz entfielen.

Bewertung der Gesamtlösungskonzepte:

Die erstellten Gesamtlösungskonzepte wurden nach technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten bewertet. Das Vorgehen erfolgte nach der Richtlinie VDI 2225.

Technische Bewertung:

Für die Bewertung der Gesamtlösungskonzepte wurden Kriterien wie Betriebssicherheit, Wartungsaufwand, Technisches Risiko, u. a. definiert und Gewichtungsfaktoren bestimmt. Nach einer Bewertungsformel wur-den die einzelnen Teillösungen in einem Workshop bewertet. Die Ergeb-nisse dieser technischen Bewertung wurden tabellarisch dargestellt. Es zeigte sich, dass mit zunehmendem Innovationsgrad auch die technische Wertigkeit stieg.

Wirtschaftliche Bewertung:

Für die drei Gesamtlösungskonzepte wurden überschlägig die Nettoher-stellungskosten ermittelt und gemäß der Richtlinie VDI 2525 der wirt-schaftliche Annäherungsgrad der Gesamtlösung und die jeweiligen Her-stellungskosten berechnet.

Ergebnis: Das Ziel des Auftraggebers, innerhalb von zwei bis drei Jahren sowohl technologisch als auch im Umsatz Marktführer zu werden, war mit den drei beschriebenen Gesamtlösungskonzepten realisierbar. Insbe-sondere Gesamtlösungskonzepte 2 und 3 leisteten hierfür beste Voraus-setzungen, da mit diesen Konzepten ein enormer Technologievorsprung gegenüber dem Wettbewerb möglich war. Die Verwirklichung dieses anspruchvollen Zieles setzte vorab Investitionen – je nach Umfang der durchzuführenden Grundlagenuntersuchungen – von ca. 250 T€ bis 500 T€ voraus. Dieser Aufwand amortisierte sich aber – sowohl durch die absolute Kostenreduktion, als auch durch die zu erwartende Steige-rung der Stückzahlen – zum größten Teil innerhalb einer Bilanzperiode.


7.2.3 Matrix

Schritte im DD Projekt

Einordnung in das Ing-DL

Phasenschema

Klassen gemäß Ing-DL

Anforderungen an die Mitarbeiter - der Denkfabrik

- des Kunden (kursiv) Kundenkontakt Potenzialphase

Vorphase • Marketing

durchführen • Vertreiben

• Kontakte zur Industrie • Reputation • Glaubwürdigkeit • Bekanntheitsgrad • Verhandlungs- und Akqui-

sitionsgeschick • sicheres Auftreten • Qualifikation • ./.

Erstellung eines möglichen Pro-jektplans und eines groben Angebots

PotenzialphaseAnalyse und Planung

• Planen • Managen

• Projektmanagementkennt-nisse

• fachliche Kenntnisse • betriebswirtschaftliche

Kenntnisse • ./.

Unterschrift des Kunden, Gewin-nen des Projekts

PotenzialphaseAkquisition

• (Gewinnen) • Akquisitionsgeschick • Angebotsformen • Vertragsgestaltung • Entscheidungsfähigkeit • Analyse und Bewertung • Fachkompetenz

Planen – Festle-gung der Aufga-benstellung

Prozessphase Planung und Analyse

• Planen • Fachspezifische Kenntnisse • Fachspezifische Kenntnisse

Planen – Aufbau des Projektmana-gements

Prozessphase Planung

• Planen • Managen

• Methodenwissen zu Pro-jektmanagement

• ./. Planen – Training zur Erstellung der Anforderungsliste

Prozessphase Entwicklung

• Schulen, trai-nieren

• Moderationsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit • Präsentationsfähigkeit • Motivation • Lernbereitschaft

Planen – Erstellen der Anforderungs-liste


• Prüfen • Beraten

• Methodenkenntnisse • Teamfähigkeit • Fachkenntnisse • Fachkenntnisse • Kommunikationsfähigkeit

Konzipieren – Training zur Dar-stellung der Funk-tionen und der Teilfunktionen


• Schulen/ Trai-nieren


Konzipieren – Darstellung der Funktionen und der Teilfunktionen


• Beraten • Dokumentie-

ren



Konzipieren – Analyse der ein-zelnen Funktionen



• Methodenkenntnisse • Teamfähigkeit • Präsentationsfähigkeit • Fachkenntnisse • Kommunikationsfähigkeit

Konzipieren – Training zur Lö-sungssuche




Konzipieren – Lösungsprinzipien und/oder Bausteine für die Teilfunkti-onen sammeln


• Beraten • Forschen


Konzipieren – Training zur An-wendung des mor-phologischen Kas-ten


• Beraten • Entwickeln


Konzipieren – Lösungssammlung auf der Basis aus-gewählter Prinzip-kombinationen


• Beraten • Entwickeln


Konzipieren – Auswahl der Lö-sungskonzepte (Varianten)


• Beraten • Entwickeln • Berechnen


Konzipieren – Training zur Lö-sungsbewertung



• Rhetorik • Didaktik • Fachkenntnisse • Lernbereitschaft • ./.

Konzipieren – Bewertung der Varianten und Entscheidung


• Beraten • Kalkulieren

• Betriebswirtschaftliche Kenntnisse


Entwerfen – Präsentation und Übergabe

Prozessphase Präsentation und Übergabe

• Beraten • Dokumentie-

ren

• Präsentationsfähigkeit • Moderationsfähigkeit • Entscheidungsfähigkeit • Fachkompetenz


Umfassende Reorganisa-tion beim Kunden als

Ausgang des Projektes

Vorklärung

7.3 Einführung eines einheitlichen Projektmanage-ments


Das Projekt „Einführung eines einheitlichen Projektmanagements“ wurde von der GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management mbH durchgeführt. Der Kunde des Projektes war ein kom-munales Dienstleistungsunternehmen (Strom, Wärme, Kälte und Ener-giedienstleistungen), welches während der Laufzeit des Projektes zudem noch privatisiert wurde. Aufgrund der Liberalisierung des Energiemark-tes sowie anderer Veränderungen im Unternehmen befand sich der Kun-de seit Anfang der 90er Jahre im Zugzwang, eine umfassende Reorgani-sation der Aufbau- und Ablauforganisation durchzuführen, um die Wirt-schaftlichkeit gegenüber den Konkurrenten sicherzustellen. Dabei wur-den auch die Kompetenzen und Verantwortungen von Organisationsträ-gern neu geordnet. Als ein Teilergebnis dieser prozessorientierten Neu-gestaltung wurde auch eine konsequente Neustrukturierung des Projekt-managements gefordert.

Die GFM war dazu ausgewählt worden, den Evaluierungs- und Gestal-tungsprozess bei der unternehmensweiten Einführung von Projektmana-gement zu begleiten und zu koordinieren sowie die gemeinsam erarbeite-ten und beschlossenen Maßnahmen der Schulung von Projektleitern und -mitarbeitern durchzuführen.

Das Projekt dauerte insgesamt 28 Monate, in dieser Zeit wurden 17 Pro-jektteamsitzungen, 23 Grundlagen-Schulungen, 12 Fallstudien-Seminare, acht Führungstrainings und sechs spezielle Seminare für das Manage-ment ausgerichtet sowie ein Handbuch mit 120 Seiten, 20 elektronische Formulare und ein „Ratgeber für Projektleiter“ entwickelt. Seitens des GFM-Beraters belief sich der Aufwand auf 147 Personentage.


Die GFM hat bereits Ende der 80er Jahre ein konkretes Vorgehensmodell zur Implementierung entwickelt und angewendet. Seit dem wird dieses Modell in jedem Kundenfall weiterentwickelt und verbessert. Die Poten-zialphase ist also völlig überlappt zu der Prozessphase. Das für den Kun-den speziell zugeschnittene Ablaufschema hatte dann vier Phasen.

Vorklärung:

Zielsetzung dieser Phase war es, die aktuelle Situation des Projektmana-gements zu erheben und daraus die Notwendigkeit der Änderung abzulei-ten. Hierbei stand die intensive Beteiligung aller Betriebsbereiche im


Ziele des Projektes Erarbeitung

Vordergrund, um eine möglichst umfassende und praxisgerechte Aussage treffen zu können. Der Schwerpunkt lag auf der Ermittlung der aktuellen Situation der Projekte und des Projektmanagements, um im Rahmen ei-ner Stärken-/Schwächenanalyse die richtigen Ansatzpunkte für die Gestaltung aufzuzeigen, nicht aber konkrete Lösungsvorschläge zu erar-beiten.

Auf Basis der Analyse in der Vorklärungsphase wurden die folgenden Ziele für die Einführung des Projektmanagements definiert:

• Schaffen einheitlicher Rahmenbedingungen für die Abwicklung der Projekte des Kunden (deshalb EPM = Einheitliches Projektmanage-ment),

• Sicherstellen der Randbedingungen für erfolgreiche Projekte des Kunden,

• Bereitstellen bewährter und notwendiger Methoden und Hilfsmittel des Projektmanagements,

• Qualifizieren von Mitarbeitern durch Ausbildung und Projektarbeit,

• Verbessern der Projekt- und Unternehmenskultur.

Erarbeitung:

Aufgrund der aus den Problemen und Zielen abgeleiteten Sachthemen des Projektmanagements wurden insgesamt sieben Einzelkomplexe kon-kret ausgestaltet: Projektziele, Projektplanung, Projektorganisation, Pro-jektablauf, Projektsteuerung, Projektdokumentation und Führung.

Unter dem Komplex Projektziele wurden zwei unterschiedliche Sicht-weisen betrachtet. Zum einen wurde der projektübergreifende Rahmen, das sogenannte Multi-Projektmanagement gestaltet, d. h. die Auswahl der „richtigen Projekte“ als Prozess der Projektentstehung, die Transparenz über die laufenden Projekte, der Abgleich von benötigten und vorhande-nen Ressourcen und die klare Vergabe von Prioritäten zwischen den Pro-jekten. Zum anderen wurde bezogen auf das einzelne Projekt die Defini-tion eindeutiger Projektaufträge und die Abstimmung der Ziele zwischen Projektgruppe und Auftraggeber als ein iterativer Prozess gestaltet.

Im Rahmen des Komplexes Projektplanung wurde ein schrittweises Vor-gehen für die Erarbeitung der erforderlichen Planungsgrundlagen, wie Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan erarbeitet.

Im Rahmen der Projektorganisation wurden die einzelnen Rollen im Pro-jekt auf Basis einer Matrix-Projektorganisation definiert und jeweils mit Aufgaben, Rechten und Verantwortungen versehen.

Für den Projektablauf wurde eine klare Logik des Vorgehens anhand eines Phasenschemas mit sieben Einzelphasen festgelegt, die auf der obersten Ebene für alle Projekte einheitlich gestaltet wurden. Jede Phase


Umsetzung

schließt dabei mit einem Meilenstein ab, dem neben den projektspezifi-schen Ergebnissen auch übergreifend einheitliche Ergebnisse zugeordnet sind, z. B. Benennung des Projektleiters, Einberufung der Projektgruppe, sukzessive Planungsstände, Wirtschaftlichkeitsberechnungen.

Durch die Maßnahmen der Projektsteuerung soll erreicht werden, dass jeder Beteiligte weiß, was er wann zu tun hat und dem auch zustimmt. Dazu wurde das Auftragsmanagement im Projekt gestaltet.

Im Hinblick auf die Sicherung der Projektergebnisse und die Berichter-stattung im Projekt wurden im Sinne einer Projektdokumentation eine allgemeine Dokumentenstruktur für die projektinterne Ergebnissicherung entwickelt, ein Projektberichtswesen für die externe Berichterstattung gestaltet und darauf aufbauend Informationswege für die Kommunikation und Information zwischen den Projektbeteiligten empfohlen.

Als letzter Komplex wurde für die Führung im Projekt die psycho-sozialen Aspekte in Form eines speziellen Seminars hervorgehoben und eine neue Bewertung des Status des Projektleiters angestoßen. Hierbei stand die Entwicklung des Projektleiters über entsprechende Ausbildung und anschließende Praxisphasen im Vordergrund. Damit sollte der Pro-jektleiter im Rahmen der schrittweisen Entwicklung für die unterschied-lich komplexen Aufgaben, vom Kleinprojekt bis zum Großprojekt, aus-reichend vorbereitet werden.

Die Ergebnisse aus dieser konkreten Ausgestaltung sind unter anderem in einer Leitlinie Projektmanagement und einem Handbuch „Einheitliches Projektmanagement“ festgehalten worden und fließen in die Projektma-nagement-Seminare, die Personalplanung und den Erfahrungsaustausch zwischen Projektleitern ein.

Umsetzung:

Nach der Erarbeitung der Methoden, der Organisation, etc. des Projekt-managements muss dafür gesorgt werden, dass diese Ergebnisse sinnge-mäß und konsequent angewendet werden. Diese Phase sollte die Phase „Erarbeitung“ stark überlappen. Je früher eine Methode etc. in der Praxis eingesetzt werden kann, desto besser kann sie an die tatsächlichen Not-wendigkeiten angepasst werden. Zur Umsetzung standen drei Maßnah-men zur Verfügung:

• Einsatz der Methoden in Pilotprojekten bzw. Pilotbereichen,

• Training der betroffenen Personen,

• Installation einer Projektmanagement-Supportstelle.

In den Pilotprojekten wurden die erarbeiteten Ergebnisse sofort praktisch angewendet. Für den Erfolg eines Piloteinsatzes ist es wichtig, die richti-


Optimierung / Evaluierung

gen Pilotprojekte auszuwählen (dem Thema aufgeschlossener Projektlei-ter; schnell erreichbare Wirkungen; kein zu triviales, kein zu komplexes Projekt; kein Krisenfall; Aufmerksamkeit der Umwelt).

Training ist teuer, deshalb wird oft daran gespart. Aber noch teurer ist die Inkompetenz der Projektleiter. Das Training im Rahmen einer Implemen-tierung des Projektmanagements ist eine sehr spezifische, auf die aktuelle Situation der Firma zugeschnittene Maßnahme. Offene Seminare sind dafür ungeeignet.

Das Projektteam kann nicht auf Dauer die notwendige Unterstützungs-leistung in den Projekten geben. Wird die Unterstützung zu früh einge-stellt, wird das mühsam erarbeitete neue Projektmanagement-Modell nur bedingt angewendet werden. Nur mit Hilfe einer institutionalisierten Pro-jektmanagementstelle kann der Änderungsimpuls über die notwendige Zeit aufrecht erhalten werden.

Optimierung / Evaluierung:

Es ist nicht sinnvoll, in der Erarbeitungsphase alle Einzelheiten jeder Möglichkeit der Methodenanwendung abklären zu wollen. Außerdem ändern sich die Rahmenbedingungen der Projektarbeit laufend. Daraus erwächst die Notwendigkeit, das Projektmanagement auf dem Weg der KVP stetig weiterzuentwickeln.

Trotzdem sollte vom Entscheiderkreis ein formaler Abschluss des Ein-führungsprojektes zu einem zu Beginn des Projektes bestimmten Zeit-punkt erklärt werden. Projektleiter und Projektteam werden – den Erfolg des Projektes vorausgesetzt – formal entlastet und die Optimierungsphase des PM beginnt. Die Optimierungsphase muss von den Problemen und Verbesserungsvorschlägen der Projektbeteiligten getrieben werden. Der Fachpromoter ist inhaltlich für die Weiterentwicklung des Projektmana-gements verantwortlich. Drei Vorgehensweisen haben sich bewährt:

• der Erfahrungsaustausch der Projektleiter,

• das Problemreview des Entscheiderkreises und

• die Evaluierung des EPM

Die Evaluierung sollte ein bzw. zusätzlich zwei Jahre nach dem offiziel-len Abschluss des Projektes durchgeführt werden. Hier soll geklärt wer-den, ob die erwarteten Ziele ausreichend erreicht wurden und was doch noch anders hätte gemacht werden sollen. Die Evaluierung muss von unabhängigen Personen durchgeführt werden, am besten von denen, die die Ist-Analyse erarbeitet haben. Die Phase der Optimierung/Evaluierung wurde zum Zeitpunkt dieses Berichtes noch nicht in vollem Umfang aus-geführt.


7.3.3 Matrix

Schritte im GFM Projekt

Einordnung in das Ing-DL Phasenschema


Projekt vorbereiten Potenzialphase Analyse...Entwicklung

• Analysieren • Entscheiden • Marketing durchführen • Beraten • Managen

Akquisition, Präsentati-on, Angebot

Präsentation / Akquisition • Marketing durchführen • Vertreiben

Vorklärungsphase Prozessphase • Analyse • Planung

• Analysieren • Planen • Kalkulieren

Projekt erarbeiten Prozessphase Entwicklung

• Entscheiden • Konstruieren • Vermitteln • Dokumentieren

Projekt umsetzen Prozessphase • Durchführung • Übergabe

• Prüfen • Schulen / Trainieren • Umsetzen / Realisieren • Vermitteln

Projekt optimieren + evaluieren

nicht vorgesehen • Prüfen

Anforderungen und Fähigkeiten lt. Ing-DL bezogen auf EPM

EPM-Phasen

Anforderungen an die Mitarbeiter

Wic

htig

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(1=g

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3=hö

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Ang

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rung

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Fachlich-methodische Anforderungen Ingenieurausbil-dung (Dipl.-Ing. (FH/TH))

• Fähigkeit zur fachlichen Bewälti-gung der Berufsanforderungen

2 X X X X X

Betriebswirt-schaftliche Kenntnisse

• Grundlagen der Personalwirtschaft • Wirtschaftlichkeitsanalysen • Teamkommunikation

1 2 3

X

X

X

X

X

Kenntnisse aus dem Bereich der Marktanalyse

• Markt- und Kundenanalysen, 1 X X

Kenntnisse aus dem Bereich der Marktbearbeitung

• Management von Geschäftsbezie-hungen

2 X X


Kenntnisse aus dem Bereich des Angebots und Auftragswesens

• Angebotsformen • Wirtschaftlichkeitsanalysen • Vertragsgestaltung • Projektorganisation, -management

und -kooperation • Auftragsabwicklung und -controlling

1 1 1 3

1

X X X

X X X

X

X

X

X

X

X Kenntnisse aus dem Bereich des Vertriebs und der Verkaufstechnik

• Verkaufspsychologie • Beratungs- und Verhandlungstechnik• Präsentationstechnik

2 3 3

X X X

X X X

X

X X

X

Kenntnisse aus dem Bereich der unternehmensin-ternen Zusam-menarbeit

• Internes Marketing • Koordinationsmethoden • Innovations- und Kreativitätsförde-

rung

3 2 3

X X X X

X X

X X X

Management-Anforderungen Unternehmensori-entiertes Denken

• Erfolgs- und Umsetzungsorientiertes Denken

• Strategisches Denken • Innovationsfähigkeit • Risikobereitschaft • Kundenorientiertes Denken • Fähigkeit zu vernetztem Denken,

kombinatives Denken • Flexibilität • Ziel- und Prioritätenorientierung

3

2 3 1 2 3

3 3

X

X

X

X

X X

X X

X

X X X X

X

X

X X X

X

X

Fähigkeit zum Analysieren und Bewerten

• Schnell neue und komplexe Zusam-menhänge erkennen, beschreiben und bewerten können

3 X X X

Koordinationsfä-higkeit

• Fähigkeit, die inner- und zwischen-betrieblichen Kooperationen zu initi-ieren, zu steuern und durchzuführen

• Fähigkeit, ein geeignetes Team zu-sammenzustellen und Ziele zu über-bringen

2

3

X

X

X

X

X

Fähigkeit zum prozessorientier-tem Arbeiten

• Übergreifende Prozesskenntnisse • Abteilungsübergreifendes Denken

2 3

X X

X X

X

Sorgfaltspflicht • Loyalität in der Kundenbeziehung 2 X X X X X Präsentationsfä-higkeit

• Fähigkeiten, Dinge zu visualisieren und bildhaft darzustellen

3 X X X X X

Kommunikative Anforderungen Moderationsfä-higkeit

• Fähigkeit, die üblichen Moderations-techniken anzuwenden

3 X X X X X

Kommunikations-fähigkeit

• Fähigkeit, die Kompetenz des eige-nen Unternehmens zu kommunizie-ren

• Fähigkeit, mit dem Kunden Prob-lemlösungsansätze zu besprechen

• Fähigkeit zu empfängerorientierter Kommunikation

• Dialogfähigkeit • Rhetorisch-didaktische Fähigkeiten • Fähigkeit, die üblichen Kommunika-

tionsmedien zu nutzen

1

3

3

3 3 2

X

X

X X X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X X

Soziale Anforderungen


Kooperationsfä-higkeit, Fähigkeit zur Teamentwick-lung

• Erkennen und Fördern von Mitarbei-terpotentialen

• Mittragen von Entscheidungen • Förderung der gemeinsamen Team-

ziele • Fähigkeit, zu einem konstruktiven

Arbeitsklima beizutragen

2

3 3

3

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

Verhandlungsge-schick

• Sicheres Führen von Verhandlungen 3 X X X X

Persönliche Anforderungen Gute Allgemein-bildung

• Breit angelegtes Wissen 1 X X X X X

Kreativität und Offenheit, Aufge-schlossenheit für Neues

• Für neue Einflüsse von Außen und von Innen

• Bereitschaft, Neues und neue Tech-niken kennenzulernen und anzuwen-den

• Bereitschaft zum Verlassen traditio-neller Schemata und Arbeitsmuster

• Improvisationstalent

1

1

2

1

X

X

X

X

X

X

X

X

Selbständigkeit und Selbstorgani-sationsfähigkeit

• Eigeninitiative und eigenverantwort-liches Handeln

• Fähigkeit zu zielorientiertem Arbei-ten

• Fähigkeit zu eigenverantwortlichem Arbeiten

3

3

3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Lernbereitschaft • Ist aufgeschlossen gegenüber neuen Verfahren / Methoden

• Zeigt Bereitschaft zur persönlichen Veränderung und Weiterentwicklung

• Lernt aus Fehlern

2

1

3

X

X

X

X

X

X

X

X

XZuverlässigkeit und Verantwor-tungsbereitschaft

• Gegenüber Kunden als auch gegen-über der Geschäftsstelle und Mitar-beitern

• Permanenter Abgleich erreichter Ergebnisse mit den Wünschen und Anforderungen des Kunden

2

1

X X

X

X

X

X

X

X

X

Flexibilität • Erreichbarkeit • Reaktionsschnelle • Termintreue

1 1 2

X X X

X X X

X X X

X X X

X

Motivation • Vorbildfunktion • Kann andere begeistern und über-

zeugen • Weckt Potentiale bei Mitarbeitern • Ist selbst begeisterungsfähig

3 3

2 2

X

X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

Glaubwürdigkeit/ Seriosität/ Vertrauenswür-digkeit

• situationsangepasstes Auftreten (Kleidung, Sprache, Benehmen, usw.)

1 X X X X X


„klassisches“ Wertanalyse-Projekt Projektablauf nach Richtlinie VDI 2800

7.4 Funktionsoptimierung und Kostenreduzierung von Absperrklappen


Die Krehl & Partner Unternehmensberatung für Produkt + Technik GmbH & Co. KG führte das Beratungsprojekt „Funktionsoptimierung und Kostenreduzierung von Absperrklappen“ durch. Bei diesem Projekt handelte es sich um ein „klassisches“ Wertanalyse-Projekt. Die Wertana-lyse ist eine in Projekten einzusetzende Methodik zur Optimierung oder Entwicklung von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Die we-sentlichen Kennzeichen sind:

• Projektarbeit nach dem Wertanalyse-Arbeitsplan,

• interdisziplinäre Teamarbeit mit ca. 5 – 7 Personen,

• Ermitteln von Funktionen,

• aktive Mitarbeit der Teammitglieder,

• methodisches Vorgehen (Arbeitsplan, Kreativitäts- und Bewertungs-techniken, Projektmanagement),

• Unterstützung durch das Management und

• Einsatz auch in Verbindung mit anderen (unternehmensinternen) Me-thoden wie QFD, FMEA oder mit anderen in den Unternehmen in-stallierten Routineabläufen.

Die zu beratende Firma zählt zu den führenden Anbietern auf dem Markt für industrielle Absperrklappen und Antriebe. Um die Produktstrategie – funktional optimale Produkte zu wettbewerbsorientierten Preisen – weiter zu festigen, sollten Methoden der kostenorientierten und ganzheitlich interdisziplinären Produktoptimierung zunächst bei der „Absperrklappe Serie x“ angewandt werden. Dadurch sollte einerseits die Marge am in-ländischen Markt gesichert und andererseits der Zugang zu Niedrig-preismärkten ermöglicht werden.

Der Projektablauf gestaltete sich nach dem Wertanalyse-Arbeitsplan (Richtlinie VDI 2800) mit den folgenden Grobinhalten:

1. Projekt vorbereiten

2. Objektsituation analysieren

3. Soll-Zustand beschreiben

4. Lösungsideen entwickeln

5. Lösungen festlegen

6. Lösungen verwirklichen


Projekt vorbereiten

Objektsituation analysieren

Das Projekt sollte ca. 3 Monate dauern, innerhalb der Projektlaufzeit soll-ten vier Teamsitzungen stattfinden. Zum Team gehörten neben zwei Be-ratern von Krehl & Partner fünf Mitglieder aus dem zu beratenden Un-ternehmen (der interne Projektleiter, Vertreter der Arbeitsvorberei-tung/Fertigung, des Vertriebs, der Konstruktion und des Einkaufs).


Projekt vorbereiten:

Das Projekt wurde zunächst zwischen dem Auftraggeber und Krehl & Partner besprochen und im Hinblick auf die Punkte Aufgaben, Ziele, Schnittstellen/Restriktionen, Vorgehen sowie Teammitglieder festgelegt. Die detaillierten Ziele des Projektes waren:

• optimale Funktionserfüllung nach dem Stand der Technik und den Forderungen/Bedürfnissen des Marktes und

• Kostenreduzierung um 20 Prozent.

Objektsituation analysieren:

Dieser Grundschritt ist durch das Zusammentragen von Informationen und dem Ableiten von Erkenntnissen gekennzeichnet. Diese Arbeit ge-schieht im Team und wird durch Abarbeiten von Aufgaben durch die Teammitglieder und deren Fachabteilungen unterstützt.

Die Analyse der Wettbewerbssituation ergab, dass der Kunde die techni-schen Anforderungen erfüllte, aber vor allem in den nichttechnischen Bereichen (Lieferzeit, Liefertreue, Kundenberatung, Zulassungen, Vari-antenbreite und -tiefe) Handlungsbedarf entstehen ließ. Da dies für den Kunden eine neue Erkenntnis war, musste das Projektziel mit dem Kun-den nochmals hinterfragt werden. Das Projektziel (Reduzierung der Her-stellkosten um 20 Prozent) blieb jedoch bestehen.

Die Analyse der Funktionenanalyse ergab, dass die höchsten Kosten die Funktionen „Teile abdichten“, „Druckkräfte aufnehmen“ und „Teile la-gern/positionieren“ verursachten (welches bei einer Absperrklappe alles sinnfällig scheint). Die Funktionen „Betätigung ermöglichen“ und „Be-wegung übertragen“ sind an den Kosten relativ wenig beteiligt, was fragwürdig erscheint. Das „einseitige Abflanschen“ verursacht relativ hohe Kosten, und für das kurzfristige, gute Aussehen der Absperrklappe wird relativ viel Geld ausgegeben.

Sollzustand beschreiben:

Aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand ergaben sich die Hauptgestaltungsfelder bei den Funktionen:


Sollzustand beschreiben Lösungsideen entwickeln Lösungen festlegen Lösungen verwirklichen

• vor Korrosion schützen (Aussehen),

• Druckkräfte aufnehmen,

• Teile abdichten und

• einseitiges Abflanschen ermöglichen.

Zusätzlich soll die Funktion „Teile lagern/positionieren“ betrachtet wer-den.

Lösungsideen entwickeln:

Die Lösungssuche geschieht im Team und ist strikt von der Bewertungs-phase getrennt. Dadurch wird eine größtmögliche Ideenquantität erreicht. Bei der Funktion „Teile abdichten“ wurden zum Beispiel folgende Er-gebnisse erarbeitet: Keramische Dichtung, Lieferantenwechsel, Bearbei-tungskosten senken und konstruktive Änderungen (Toleranzen entfei-nern).

Lösungen festlegen:

Das Bewerten der gefundenen Ideen wurde ausgehend von einer ersten groben Bewertung immer detaillierter und mündete schließlich in die favorisierte Lösung. Diese wurde dem Auftraggeber vom Team in einer Abschlusspräsentation vorgestellt und auch von diesem genehmigt. Zu-sammenfassend ließ sich feststellen, dass die Herstellkosten der Absperr-klappe durch kurzfristig umsetzbare Maßnahmen um x,- € pro Absperr-klappe gesenkt werden konnte. Die jährlichen Kosteneinsparungen bei 200 Absperrklappen entsprachen 17,9 Prozent der bisherigen Herstell-kosten. Der Realisierungsaufwand für diese Maßnahme amortisierte sich nach zwei Wochen.

Lösungen verwirklichen:

Bei diesem Projekt sind viele Änderungen schon während der Projekt-laufzeit vorbereitet worden. Einige Änderungen wurden sogar schon an-gestoßen. Der Kunde hatte sich daher entschlossen, die endgültige Um-setzung der erarbeiteten Lösung selbstständig fortzuführen. Die Beglei-tung durch Krehl & Partner erfolgte daher nur noch durch sporadische Kontakte im Sinne einer Statusabfrage.


7.4.3 Matrix

Schritte im K&P Projekt

Einordnung in das Ing-DL Phasenschema

Klassen ge-mäß Ing-DL

Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter

Zustande-kommen Pro-jekt

Akquisition • Vermitteln • Vertreiben

• Persönlich, Sozial • Angebotswesen • kommunikativ • Management

Projekt vorbe-reiten

Ist-Analyse • Beraten • Analysieren • Planen • Schulen

• Angebotswesen, Methoden, BWL, Markt, Marketing

• Analysieren, Koordinieren • Prozessorientierung, Sorgfalts-

pflicht, Entscheiden, Durchsetzen, Präsentieren, Moderieren, Kom-munizieren, Sozial, Persönlich

Objektsituati-on analysieren

Ist-Analyse • Beraten • Analysieren

• Methoden, BWL, Markt, Marke-ting



Sollzustand beschreiben

Ist-Analyse • Beraten • Methoden, BWL, Markt, Marke-ting



Lösungsideen entwickeln

Planung • Beraten • Methoden, BWL, Markt, Marke-ting



Lösungen festlegen

Planung, Präsen-tation

• Beraten • Analysieren




Lösungen verwirklichen

Durchführung • Beraten • Planen • Umsetzen • Dokumen-

tieren





Konkrete Anwendung: Trocknung von Polyester-Material Beginn des Projektes / Analyse

7.5 Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftent-feuchtungsanlage


Das Projekt „Lieferung und Inbetriebnahme einer Luftentfeuchtungsan-lage“ wurde von der Munters GmbH durchgeführt. Bei dieser konkreten Anwendung einer Luftentfeuchtungsanlage handelte es sich um eine Trocknung von Polyester-Material. Aus der Aufgabenstellung ergaben sich die Anforderungen 5000 m³/h Außenluft von max. 32°C mit 12g/kg Wasserinhalt kontinuierlich auf einen Taupunkt von -40°C zu entfeuch-ten. Gleichzeitig sollte diese Prozessluft auf 220°C durch einen Nacher-hitzer erwärmt werden. Um den Energieverbrauch so niedrig wie mög-lich zu halten, sollte in das System eine Wärmerückgewinnungseinheit integriert werden.

Die Anlage ist in der Schweiz, also außerhalb der EU, zum Einsatz ge-kommen, so dass neben den Zollabwicklungen auch die örtlichen Be-stimmungen und gesetzlichen Vorschriften für Anlagen dieser Art zu beachten waren.

Aus dieser Aufgabenstellung ergaben sich nun die Startbedingungen, die im Laufe des Entwicklungs- und Abwicklungsprozesses in Abstimmung mit dem Kunden angepasst wurden. Gleichzeitig mussten alle Schnitt-stellen zu weiteren bauseitigen Anlagen und Leistungen erstellt und an-gepasst werden.

Das Projekt hatte eine Laufzeit von 27 Monaten (vom ersten Angebot bis zur Anlagenübergabe). Innerhalb der Munters GmbH waren folgende Bereiche in das Projekt involviert: Vertrieb, Konstruktion, Auftragsab-wicklung, Dokumentation, Logistik, Zulieferer, Versand und Service.


Beginn des Projektes / Analyse

Aufgrund der Kundenanforderungen musste das Projekt vollständig analysiert und auf seine Machbarkeit sowie die Kostenkalkulation hin untersucht werden. In diesem Abschnitt des Projektes wurden zuerst alle notwendigen Parameter festgelegt. Allerdings wurde stets darauf geach-tet, dass sich Art und Ausführung sowie Prozess im Laufe des Projektes verändern können oder angepasst werden müssen.

Diese erste Analyse und Auswertung ergab bereits ein gutes Bild über das auszuführende Projekt, so dass dem Kunden ein erstes Angebot mit den wesentlichen voraussichtlichen technischen Daten übergeben werden konnte.


Angebot, Beratung, Weiterentwicklung des

Projektes

Auftrag

Konstruktion

Da zu diesem Zeitpunkt jedoch noch kein Auftrag vergeben war, wurde diese Analyse zu eigenen Kosten durchgeführt, um dann bei der Auf-tragsvergabe den entsprechenden Wettbewerbsvorteil zu haben.

Angebot, Beratung, Weiterentwicklung des Projektes

Nachdem nach der ersten Analyse die Parameter erarbeitet wurden und die Realisierung des Projektes möglich war, wurden in mehreren Stufen und Abschnitten mit den eingebundenen Abteilungen des Kunden die weiteren Schritte behandelt und die einzelnen Punkte sowie die techni-schen Daten im Detail spezifiziert. Hierbei ergaben sich im Rahmen der geänderten Kundenanforderungen diverse Änderungen, die zuerst im groben Rahmen und dann weiter detailliert spezifiziert wurden.

Aus diesen Beratungen und Weiterentwicklungen konnten die ersten de-taillierten Kostenkalkulationen ermittelt und ein Angebot erstellt werden. Dieser gesamte Prozess dauerte etwa ein Jahr. Dieser lange Zeitraum war in erster Linie auf die Verzögerungen im Gesamtprojekt des Kunden zu-rückzuführen. Allerdings ergaben sich hieraus die Chancen zur weiteren Anpassung und letztendlich zur kundenspezifischen Anlage, die genau den Bedarf abdeckt.

Auftrag

Der Auftrag wurde vom Kunden erteilt und in allen kaufmännischen so-wie technischen Details überprüft und abgestimmt. Nach Klärung aller Parameter wurde zwischen beiden Parteien die Lieferung und Inbetrieb-nahme einer Luftentfeuchtungsanlage gemäß der erarbeiteten Spezifika-tionen vereinbart.

Konstruktion

Die Anlage besteht aus Munters Standardkomponenten, Sonderteilen, Zulieferteilen und Montage. Der Konstruktionsaufwand lag in erster Li-nie im Zusammenführen der einzelnen Komponenten und deren Leistungs- und Funktionsfähigkeit.

Der eigene Konstruktionsaufwand wurde festgestellt und die benötigten Ressourcen eingeplant. Gleichzeitig wird mit der Konstruktion dieser Anlagenteile begonnen. Es werden alle Materialien bestimmt und zur Beschaffung vorbereitet.

Alle notwendigen Zusatzkomponenten müssen definiert und festgelegt werden. Es ist gleichzeitig darauf zu achten, dass verschiedene Lieferan-ten in Frage kommen, um die Wettbewerbsvielfalt nutzen zu können. Alle technischen Daten müssen genau spezifiziert sein.


Einkaufen und Beschaffen Entnahme von Materia-lien aus dem Hauptlager Montage der Anlage im Werk

Einkaufen und Beschaffen

Alle Materialien (sowohl der Standardmaterialien als auch der Zuliefer-teile) müssen termingerecht und in geeigneter Qualität zur Verfügung stehen, um eine reibungslose Montage zu gewährleisten. Bei Zuliefertei-len ist zudem auf die mögliche Inbetriebnahme des Lieferanten vor Ort Wert zu legen.

Entnahme von Materialien aus dem Hauptlager

Lagerentnahmen können nur nach vorheriger Buchung und Reservierung entnommen werden. Die Reservierung erfolgt in jedem Fall unter Anga-be der Auftragsnummer und Kostenstelle, um später die Materialien dem jeweiligen Auftrag zuordnen zu können. Diese Materialien gehen dann entweder direkt zur Fertigung oder in das für den Auftrag eingerichtete Kommissionslager.

Montage der Anlage im Werk

Arbeitsgrundlage für die Fertigung sind die Stücklisten der zu fertigen-den Teile mit allen notwendigen Unterlagen und Bauplänen sowie die entsprechenden Zeichnungen. Das Material ist durch die Auftragsab-wicklung / Disposition zur Verfügung zu stellen. Die Übergabe des Auf-trages erfolgt direkt durch den Auftragsabwickler an den Leiter Ferti-gung. Die Kapazitätsplanung fließt in den Ablauf mit ein, und die Ferti-gung plant die entsprechenden Stunden. Gegebenenfalls sind auch Fremdfirmen soweit notwendig zu beteiligen und einzuplanen.

Das zur Verfügung stehende Fertigungsmaterial befindet sich auftragsbe-zogen in einem hierfür bereitgestellten Kommissionslager. Das Kommis-sionslager wird durch die Disposition mit den erforderlichen Materialien nach Baufortschritt und nach der Eingangskontrolle beliefert. Hierbei sind insbesondere die Liefertermine von Unterlieferanten zu beachten und zu überwachen.

Werden fertigungstechnische Änderungen notwendig, die nicht in den Fertigungsplänen und Unterlagen berücksichtigt sind, ist eine Klärung mit dem Leiter Fertigung notwendig und erforderlich. Die Dokumentati-on der Fertigungszeiten wird in der Arbeitsvorbereitung dokumentiert und mit der Kapazitätsplanung abgeglichen.

Nach Fertigstellung der Anlage ist diese, soweit möglich, in allen Funk-tionen zu überprüfen und zu testen. Es ist in jedem Falle ein Abnahme-zeugnis „B“ DIN EN 10204-3.1B auszustellen.


Dokumentation

Abnahme, Probelauf im Werk

Montageüberwachung, Inbetriebnahme

Einweisung Bedienungspersonal

Dokumentation

Während der gesamten Laufzeit des Projektes wird dieses mit Dokumen-tationen begleitet (u.a. Konstruktionsunterlagen, Einzelteilzeichnungen, Stücklisten). Die Dokumentation ist eine der wichtigsten Bestandteile, damit in allen Abschnitten des Projektes die Qualität jederzeit gewähr-leistet ist. Die einzelnen Schritte und Abläufe sind in der ISO 9001, nach der Munters zertifiziert ist, festgehalten.

Abnahme, Probelauf im Werk

Da die Gesamtanlage nur in Verbindung mit bauseitigen Komponenten betrieben werden kann, ist ein vollständiger Probelauf im Werk nicht möglich. Somit werden im Werk alle Einzelkomponenten einem Probe-lauf unterzogen. Insbesondere die elektrischen Bauteile wie Antriebsmo-toren, Ventilatoren und Steuerungen werden auf Funktion getestet, um Probleme bei der Inbetriebnahme von vornherein auszuschließen. Alle Sicherheitseinrichtungen sowie die Funktion der Gasbrenner werden ge-testet. Hierfür stehen im Werk alle Energien und Testeinrichtungen zur Verfügung. Erst nach vollständiger Prüfung aller Einzelkomponenten und Abnahme durch die Qualitätssicherung wird die Anlage zum Ver-sand freigegeben.

Montageüberwachung, Inbetriebnahme

Nachdem die Anlage ausgeliefert wurde, kommt der entscheidende Ab-schnitt „Montage und Inbetriebnahme“. In diesem Fall erfolgte die Auf-stellung bauseitig unter Montageleitung von Munters. Anhand der Anla-genzeichnungen und dem Trennstellenplan konnte die Anlage aus den einzelnen Modulen in kurzer Zeit montiert werden. Alle Energiean-schlüsse wurden vor Ort hergestellt, und es erfolgte die elektrische Ver-drahtung der einzelnen Module. Die Inbetriebnahme selbst ist ein auf-wendiger und zeitintensiver Prozess. Hier werden alle Parameter einge-stellt und die Anlage für den endgültigen Betrieb eingestellt.

Einweisung Bedienungspersonal

Nach der Inbetriebnahme ist eine Einweisung des Bedienungspersonals unerlässlich, um Störungen durch Bedienungsfehler zu vermeiden. Diese Einweisung erfolgt unter Zuhilfenahme der entsprechenden Dokumenta-tion. Nach dieser Schulung sollten alle Bediener in der Lage sein, die Anlage zu fahren und Störungen zu erkennen.


Gewährleistungsarbeiten Vorbeugende Instandhaltung Zusammenfassung

Gewährleistungsarbeiten

Bei einer solchen komplexen Anlage besteht immer die Möglichkeit, dass es während der Gewährleistungszeit auch zu unvorhergesehen Stö-rungen kommen kann; insbesondere während der Anlaufzeit. Diese kön-nen vielfältigster Art sein, da auch das Zusammenspiel mit Fremdkom-ponenten vorher nicht getestet werden konnte. Sollte es zu irgendwelchen Ausfällen, auch nach der Gewährleistungszeit, kommen, sind Munters Werks-Servicetechniker und Werks-Serviceingenieure stets einsatzbereit, um dem Kunden zu helfen. Natürlich ist auch eine schnelle Ersatzteilver-sorgung jederzeit gewährleistet.

Vorbeugende Instandhaltung

Vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen sind immer auch während der Gewährleistungszeit notwendig, um einen wirtschaftlichen und störungs-freien Betrieb zu gewährleisten. Natürlich sind die von Munters geliefer-ten Anlagen wartungsarm. Es lässt sich jedoch nicht vermeiden, dass notwendige Sicherheitsprüfungen sowie Nachstell- und Justierarbeiten durchgeführt werden müssen. Verschleißteile wie Filter, Keilriemen usw. müssen in regelmäßigen Abständen geprüft und ausgetauscht werden. Um dem Kunden den Aufwand hierfür abzunehmen, gibt es von Munters für jede Anlage kundenspezifische Instandhaltungspläne. Die notwendi-gen Inspektionen werden im Rahmen von Inspektionsabkommen von Munters durchgeführt.

Zusammenfassung des Projektes

Insgesamt wurde das Projekt termingerecht und zur vollen Zufriedenheit des Kunden abgewickelt. Die Anlage wird in einem 24-Stunden-Betrieb unter voller Leistung betrieben und erreicht alle während der Konstrukti-onsphase berechneten Leistungen problemlos. Aufgrund dieser positiven Erfahrungen des Kunden wurde bereits eine zweite ähnliche Anlage voll-ständig von Munters geliefert. Bei der zweiten Lieferung konnten zusätz-lich Zeiteinsparungen in Bestellung, Produktion und Lieferung erreicht werden.


7.5.3 Matrix

Schritte des Munters Projektes

Einordnung in das Ing-DL Phasen-schema


Anforderungen an die betei-ligten Mitarbeiter

Beginn des Projektes

Akquisition Potentialphase: Analyse Planung

• Planen • Beraten • Analysieren

• Fachlich-Methodische Kompetenz

• Marktbearbeitung

Angebot Präsentation • Planen • Beraten • Analysieren • Berechnen • Vertreiben • Dokumentieren


• Angebotswissen • Kalkulieren • Marktkenntnisse • Vertriebs-/ Verkaufstechnik• Marktbearbeitung

Auftrag Prozessphase: Analyse Planung Entwicklung

• Berechnen • Dokumentieren • Kalkulieren


• Angebotswissen • Kalkulieren • Marktkenntnisse • Vertriebs-/ Verkaufstechnik• Marktbearbeitung • Betriebswirtschaftliche

Kenntnisse Konstrukti-on

Prozessphase: Analyse Planung Entwicklung

• Konstruieren • Analysieren • Berechnen • Dokumentieren • Kalkulieren • Prüfen • Umsetzen


• Unternehmensinterne Zu-sammenarbeit

• Analysieren • Berechnen

Konstrukti-on von Ein-zelteilen

Prozessphase: Analyse Planung Entwicklung

• Konstruieren • Analysieren • Berechnen • Dokumentieren • Kalkulieren • Prüfen • Umsetzen



• Analysieren • Berechnen

Einkaufen Fertigung

Prozessphase: Durchführung

• Einkaufen • Beschaffen • Logistik durch-

führen • Berechnen • Dokumentieren • Kalkulieren • Prüfen




• Verhandlungsgeschick

Einkaufen Fremdkom-ponenten


• Einkaufen • Beschaffen • Logistik durch-

führen • Berechnen • Dokumentieren • Kalkulieren • Prüfen




• Verhandlungsgeschick


Materialent-nahme Hauptlager


• Logistik durch-führen

• Dokumentieren • Prüfen




Montage im Werk


• Montieren • Logistik durch-

führen • Berechnen • Planen • Dokumentieren • Managen • Kalkulieren • Prüfen • Umsetzen


• Montage- und Fertigungs-kenntnisse



Dokumenta-tion


• Dokumentieren • Prüfen


• Anlagenwissen • Dokumentationswissen

Abnahme, Probelauf


• Inbetriebnehmen• Prüfen




Montage-überwa-chung, Inbe-triebnahme

Prozessphase: Durchführung Übergabe

• Inbetriebnehmen• Prüfen • Logistik durch-

führen • Berechnen • Dokumentieren • Beraten • Managen • Montieren • Umsetzen • Realisieren





Einweisung des Kunden

Prozessphase: Durchführung Übergabe Präsentation

• Vermitteln • Dokumentieren • Prüfen • Beraten


• Fähigkeit zur Wissensüber-mittlung

• Beraten Gewährleis-tung


• Beraten • Analysieren • Planen • Schulen • Instandhalten


• Instandsetzungskenntnisse • Kundendienst/Service

Vorbeugen-de Instand-haltung


• Beraten • Analysieren • Planen • Schulen • Instandhalten


• Instandsetzungskenntnisse • Kundendienst/Service

Weiterführende Produkte 85

Seminarkonzept für Entscheider und Anwender Informations- vermittlung

8 WEITERFÜHRENDE PRODUKTE

Im Folgenden werden die weiterführenden Produkte genannt, die die Ergebnisse des Forschungsprojektes einerseits in interessierte Kreise – Ingenieur-Dienstleister, Unternehmer, usw. – publizieren sollen und andererseits den begonnenen Prozess verstetigen sollen, um den Ergeb-nissen eine noch höhere Praxisrelevanz zu verschaffen und diese weiter-zuentwickeln sowie den sich ständig wandelnden Bedingungen anzupas-sen.

8.1 Seminarkonzept

Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde ein Seminarkonzept entwi-ckelt. Die Seminare kommunizieren in erster Linie das neue Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters. Da bei der Diskussion um das Seminarkon-zept schon frühzeitig zwei verschiedene Zielgruppen identifiziert werden konnten, wurde im Folgenden das Seminarkonzept für jeweils beide Gruppen, einerseits die sogenannten „Entscheider“, andererseits die so-genannten „Anwender“, spezifiziert.

8.1.1 Zielgruppe „Entscheider“

Die Zielgruppe „Entscheider“ umfasst unter anderem Unternehmenslei-ter, Personalverantwortliche, Verbandsvertreter und Politiker. Sie sollen das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleisters kennen lernen und für ihre jeweiligen beruflichen Notwendigkeiten verwenden. Das Seminar ver-mittelt also intensive Informationen für die Sicht der Entscheider und dauert einen bzw. auch nur einen halben Tag.

Der Nutzen für diese Zielgruppe liegt vor allem darin, rechtzeitig auf die veränderten Marktbedingungen in Richtung auf die Erstellung von Inge-nieur-Dienstleistungen reagieren zu können, die zukünftigen Anforde-rungen für Ingenieure in ihren Unternehmen zu kennen und, darauf auf-bauend, die richtigen Mitarbeiter sowie die richtigen Qualifikationsmaß-nahmen für ihre Mitarbeiter auswählen zu können.


Abb. 8.1: Konzept für das 1-Tages-Seminar

für Entscheider

Vermittlung erster praktischer Kenntnisse

Thema Lernziel Didaktik • Einleitung • Transparenz im Seminar schaffen

• Vertrauen und Sicherheit aufbauen • Abgrenzung der Seminarinhalte

• Referat • Folien

• Vorstellung der Teilneh-mer

• Erfahrungen der Teil-nehmer mit DL im Inge-nieurberuf

• Erwartungen an das Seminar • Aktivierung der Teilnehmer

• Moderation • Einzelpräsenta-

tion

• Darstellung des Projektes Ing-DL

• Hintergründe des Projektes • Vorgehensweise des Projektes • Verständnis für die gewandelte

Dienstleistungslandschaft

• Lehrgespräch • Medien • Diskussion

• Phasen • Erläuterung der Phasen • Vortrag • Diskussion

• Klassen • Erläuterung der Klassen • Vortrag • Diskussion

Mittagessen • Anforderungen • Erläuterung der Anforderungen • Vortrag

• Diskussion • Konsequenzen für das

Management • „Was muss ich als Ma-

nager tun, damit mein Unternehmen für die Zu-kunft der DL-Gesellschaft gerüstet ist?“

• Erfahrungsaustausch der Teilneh-mer

• Diskussion

• Abschlussdiskussion • Resonanz der Teilnehmer, Feed-back ermitteln

• Bereitschaft zur Mitwirkung

• Diskussion, Transfer

8.1.2 Zielgruppe „Anwender“

Die Zielgruppe „Anwender“ umfasst Ingenieure, die schon als Ingenieur-Dienstleister arbeiten oder beabsichtigen, in Zukunft als Ingenieur-Dienstleister tätig zu sein. Dabei sollen insbesondere auch Ingenieurstu-denten und Berufsanfänger angesprochen werden. Die Zielgruppe soll das Berufsbild des Ingenieur-Dienstleister kennen lernen und für ihre berufliche Zukunft Gewinn bringend einsetzen können. Das Seminar vermittelt nicht nur intensive Informationen – wie bei der Zielgruppe „Entscheider“ – sondern gibt den Teilnehmern auch erste praktische Kenntnisse sowie Hinweise auf ihre Defizite mit auf den Weg und bietet ihnen entsprechende weiterführende Qualifikationsmaßnahmen an. Das Seminar für die Zielgruppe „Anwender“ dauert zwei Tage.

Der Nutzen für diese Zielgruppe besteht vor allem in der Vorbereitung für kommende Aufgabenstellungen, der Veranschaulichung neuer Be-rufsperspektiven sowie dem Erkennen von persönlichen Defiziten bei den gestellten Anforderungen.


Thema Lernziel Didaktik

1. Tag

• Einleitung • Transparenz im Seminar schaffen • Vertrauen und Sicherheit aufbauen• Abgrenzung der Seminarinhalte

• Referat • Moderation

• Vorstellung der Teilneh-mer

• Erfahrungen der Teilneh-mer mit DL im Ingenieur-beruf

• Erwartungen an das Seminar • Aktivierung der Teilnehmer

• Moderation • Einzelpräsen-

tation

• Darstellung des Projektes Ing-DL

• Hintergründe des Projektes • Vorgehensweise des Projektes • Verständnis für die gewandelte

Dienstleistungslandschaft

• Lehrgespräch • Medien

• Phasen • Erläuterung der Phasen • Vortrag • Diskussion

• Fallstudie zu Phasen • Durchdringung des Ablaufs • Gruppenarbeit Mittagessen • Auswertung der Fallstudie • Vertiefung der Erkenntnisse • Diskussion • Klassen • Erläuterung der Klassen • Vortrag

• Medien • Fallstudie zu Klassen • Vertiefung der Erkenntnisse • Gruppenarbeit • Auswertung der Fallstudie • Kommunikation und

Verhalten in schwierigen Situationen (Ingenieur <> Kunde)

• Erkenntnis von Kommunikations-störungen und deren Behebung

• Situative Problembewältigung

• Vortrag • Medien • Gruppenübung

2. Tag

• Tageseinleitung • Zusammenfassung des Vortages • Ausblick auf das Kommende

• Referat • Medieneinsatz

• Anforderungen • Erläuterung der Anforderungen • Moderation • Lehrgespräch • Medieneinsatz

• Fallstudie / Gruppenarbeit zu Anforderungen

• Auswertung

• Vertiefung der Erkenntnisse • Gruppenarbeit • Moderation • Diskussion

• Konflikte und Konflikt-bewältigung (z. B. Ingeni-eur <> Kunde)

• Vorbereitung auf mögliche Situa-tionen beim Kunden

• Lehrgespräch • Medien

• Selbsttest zum Thema Konflikte

• Auswertung

• Erkennen von Konfliktsituationen und die Reaktion darauf

• Testmaterial • Diskussion

Mittagessen • Committment erreichen • Übereinstimmung mit dem Kun-

den erzielen • Eindeutige Aufträge sicherstellen

• Lehrgespräch • Kleingruppen-

arbeit • Aus- und Weiterbil-

dungsmöglichkeiten zu den verschiedenen Anfor-derungsarten

• Bedarf erkennen • Wissen, wie der TN sich weiter-

bilden kann

• Unterlagen von Bildungs-institutionen

• Diskussion • Abschlussdiskussion • Diskussion

Abb. 8.2: Konzept für das 2-Tage-Seminar für Anwender


Richtlinie VDI 4510

VDI-Richtlinien: anerkannte Regeln

der Technik

8.2 VDI-Richtlinie

Aus der Arbeit des Projektes „Ingenieurmäßige Dienstleistungen: Syste-matisierung und Innovationsförderung durch Standardisierung“ wurde ein VDI-Richtlinienausschuss gegründet, der eine VDI-Richtlinie zum Thema „Ingenieur-Dienstleistungen“ erarbeitet. Diese Richtlinie wird Ende 2003 als Richtlinie VDI 4510 im Gründruck erscheinen.

Grundlage der Arbeit zur VDI-Richtlinie sind die vier in diesem For-schungsprojekt erarbeiteten Produkte: die Definition, die Klassifikation, das Phasenschema und das Anforderungsprofil.

VDI-Richtlinien sind allgemein anerkannte Regeln der Technik und die-nen folgenden Zielen:

• Richtungsweisende Arbeitsunterlage und Entscheidungshilfe;

• Beschreiben des Standes der Technik laufender und zukünftiger Ent-wicklungen;

• Behandeln technisch-wissenschaftlicher und technisch-wirtschaftlicher Fragen;

• Aufstellen von Beurteilungs- und Bewertungskriterien;

• Fördern von Erfahrungsaustausch und Technologietransfer;

• Impulsgeber für technische Entwicklungen und Ordnungsprinzipien;

• Grundlagen schaffen für Konzepte und Inhalte von Weiterbildungs- und qualifizierenden Ausbildungsmaßnahmen;

• Erlangen besonderer rechtlicher Bedeutung, z. B. durch Aufnahme in Gesetze, Rechtsverordnungen, Erlasse, Vorschriften, sowie Einbezie-hung in Geschäftsbedingungen und Verträge;

• Einordnen in den Rahmen der nationalen, übergeordneten, insbeson-dere harmonisierten europäischen und internationalen Regelsetzun-gen;

• VDI-Richtlinien erläutern und ergänzen auch praxisnah die nationa-len, europäischen und internationalen Regeln;

• VDI-Richtlinien dienen zudem als Vorlagen und nationaler Stand-punkt bei der Erarbeitung von nationalen, europäischen und internati-onalen Regeln.

Die VDI-Richtlinie richtet sich im ersten Teil an den Ingenieur-Dienstleister selbst. Sie beschreibt die Aufgaben eines Ingenieur-Dienstleisters, unter anderem die Dienstleistungsorientierung, die Dienst-leistungsentwicklung, die Integrationsaufgabe und die Wertorientierung von Ingenieur-Dienstleistern. Im weiteren Verlauf werden die Klassifika-tion, das Phasenschema und der Anforderungskatalog dargestellt und teilweise spezifiziert. Durch die schriftliche Fixierung in der VDI-Richtlinie können die Produkte als verbindlicher Rahmen für Begriff-


Sechs Module Kurzbeschreibung der Module

lichkeiten, Ausschreibungen etc. dienen. Der letzte Abschnitt beschäftigt sich mit dem Themenkomplex der Ausbildung zum Ingenieur-Dienstleister. Hier werden nicht nur Vorschläge zur Gestaltung von Stu-diengängen und eines modularen Lehrgangs gegeben, sondern es erfolgt vor allem auch eine detaillierte Auflistung der Wissensbereiche und Lerninhalte, die sich ein Ingenieur-Dienstleister im Idealfall aneignen sollte.

8.3 Lehrgangskonzept

Das Lehrgangskonzept, das in den Grundzügen innerhalb des For-schungsprojektes erarbeitet und im VDI-Richtlinienausschuss konkreti-siert wurde, qualifiziert einen Ingenieur zum Ingenieur-Dienstleister.

Der Lehrgang „Ingenieur-Dienstleister“ besteht aus sechs Modulen, die in sich abgeschlossen einen Überblick über die wesentlichen Wissens-bausteine eines Ingenieur-Dienstleisters geben.

Die ersten fünf Module dienen der Wissensvermittlung, wobei hier Wert auf die Ausgewogenheit zwischen Theorie und Praxis gelegt wird. Dies geschieht insbesondere durch die Einbindung von Referenten aus der Wirtschaft, die durch direkte Praxiskopplung einen wesentlichen Beitrag zu den jeweiligen Modulen leisten.

Das sechste Modul hat zum Ziel, die Teilnehmer bei der Implementie-rung ihres erworbenen Wissens in ihren beruflichen Alltag zu unterstüt-zen. Damit wird Sorge getragen, dass die erworbenen und trainierten Kenntnisse auch Eingang in die individuelle Arbeitspraxis der Teilneh-mer finden.

Im ersten Modul stehen Klassifikation, Phasenschema und Anforde-rungsprofil sowie Marketing von Ingenieur-Dienstleistungen im Vorder-grund. Das zweite Modul mit der Überschrift „Verhalten und Führen in Ingenieur-Dienstleistungsprojekten“ führt in die sogenannten Soft Skills eines Ingenieur-Dienstleisters ein: Kommunikation, Kooperation, Führen und Konflikte lösen, Überzeugen und Aufträge gewinnen u. dgl. Im drit-ten Modul stehen wieder die „Hard Facts“ im Mittelpunkt: u.a. Planung von Ingenieur-Dienstleistungen, Kosten/Preise/Wirtschaftlichkeit. Das vierte Kapitel „Anbahnen & Abwickeln von Ingenieur-Dienstleistungen“ hat zwei Schwerpunkte: Angebots-/Vertragsgestaltung und Quali-tät/Kundenbeschwerden/Reklamationsbehandlung. Im fünften Modul geht es um Management-Methoden für Ingenieur-Dienstleistungen. Zent-rale Aufgabenstellung ist hier: vom Kundenwunsch über das Lastenheft zum Produkt. Das letzte Modul ist ein Praxismodul, mit dem Ziel die Lehrgangsinhalte durch ein Intensivcoaching in erste Projekte umzuset-zen.


Abb. 8.3: Die sechs Modu-le des Lehrgangs

(Modul 1 – 3)

Die einzelnen Module sollen – je nach dem individuellen Bedarf des Teilnehmers – auch einzeln gebucht werden können. Wer alle Module inklusive der dort zu errichtenden Hausarbeiten erfolgreich absolviert, soll – so ist derzeit angedacht – sich als „Ingenieur-Dienstleister nach VDI 4510“ bezeichnen können.

Modul 1: Chancen für Ingenieur-Dienstleister Teil 1: Grundlagen

• Definition „Ingenieur-Dienstleistungen“ • Klassifizierung • Anforderungsprofil

Teil 2: Marketing • Marketing von Ingenieur-Dienstleistungen • Informationen für Marketingentscheidungen • Marktbearbeitung

Teil 3: Praxisteil • Praxistag mit Referenten aus Industrie und Dienstleistung zur Festigung

des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das Tagesgeschäft – Wie komme ich zu Aufträgen?

Modul 2: Verhalten und Führen in Ingenieur-Dienstleistungsprojekten Teil 1: System-Dienstleistung

• Persönliche Ist-Analyse der Teilnehmer • Menschliches Miteinander und „Das haben wir schon immer...“ – Grup-

penarbeit • Führungsarbeit

Teil 2: Führen von Projekten und Konflikte lösen • Kommunikation und Kooperation • Moderationstechniken • Probleme strukturieren und ganzheitlich lösen • Einwände bearbeiten; Konflikte bewältigen

Teil 3: Überzeugen und Aufträge gewinnen • Beratung und Verhandlung • Zuhören – Nachdenken – Vertrauen schaffen • Präsentation von Ergebnissen • Erfolgreich Akquirieren – Aufträge gewinnen

Modul 3: Planen & Bewerten von Ingenieur-Dienstleistungen Teil 1: Vom Programm zur Leistung

• Die 4 P’s: product-place-price-promotion • Produkt- und Technologiemanagement • Produktentwicklung – Projektierung • Projektmanagement

Teil 2: Kosten – Preise – Wirtschaftlichkeit • Kostenrechnung • Angebotskalkulation – Preisgestaltung • Controlling • Wirtschaftlichkeit – Investitionen

Teil 3: Praxisteil • Praxistag mit Referenten aus dem Dienstleistungsbereich oder der Indust-

rie zur Festigung des theoretischen Wissens und dessen Transfer in das Tagesgeschäft


Abb. 8.4: Die sechs Modu-le des Lehrgangs (Modul 4 – 6)

Modul 4: Anbahnen & Abwickeln von Ingenieur-Dienstleistungen Teil 1: Vom Angebot zum zufriedenen Kunden

• Angebotsgestaltung • Vertragsgestaltung / rechtliche Grundlagen • Was tun, wenn es einmal nicht läuft?

Teil 2: Qualität von Dienstleistungsprojekten • Kundenerwartungen – Qualitätskriterien • Kundenbeschwerden, -zufriedenheit • Reklamationsbehandlung • KVP und Maßnahmen



Modul 5: Management-Methoden für Ingenieur-Dienstleistungen Teil 1: Vom Kundenwunsch zum Lastenheft

• QFD, Benchmark, Portfolioanalysen • Wertorientiertes, funktionales Denken

Teil 2: Vom Lastenheft zum Produkt • Innovations- und Kreativitätstechniken • Bewertungs- und Entscheidungstechniken • Risikoanalyse



Modul 6: Ingenieur-Dienstleistungen: Wissenstransfer mit Coaching Intensivcoaching der Teilnehmer im Rahmen der Umsetzung der Lehrgangsinhalte in erste Projekte.

• Strukturierung der Aufgabe • Vorteile, Nachteile, Risiken & Ideen • Lösungsstrategien

Schlussfolgerungen / Ausblick 93

Erste ganzheitliche Betrachtung der Thematik Größerer Stellenwert des Themas gefordert Handlungsbedarfe: 1. Spezifizierung der

Ergebnisse für ein-zelne Ingenieur-Dienstleistungen

2. Entwicklung von

Kennzahlen zur Qualitätssicherung

3. Überprüfung der

organisatorische Einbindung in den Unternehmens prozess

9 AUSBLICK

Im Projekt „Ingenieur-Dienstleistungen: Systematisierung und Innovati-onsförderung durch Standardisierung“ wurde die erste ganzheitliche Be-trachtung und Analyse des Themenfeldes „Ingenieur-Dienstleistungen“ durchgeführt.

Die erarbeiteten Ergebnisse schaffen die Grundlage für ein effizientes Arbeiten in diesem Bereich, da sie die Transparenz von Ingenieur-Dienstleistungen fördern sowie eine Vergleichbarkeit von angebotenen Ingenieur-Dienstleistungen und den sie anbietenden Ingenieur-Dienstleistern ermöglicht.

Bei der detaillierten Beschäftigung mit dem Thema und bei den ersten Schritten an die Fachöffentlichkeit wurde allerdings deutlich, dass die Thematik Dienstleistungen sowohl bei den einzelnen Ingenieuren als auch bei Ingenieur-Unternehmen und Ingenieur-Verbänden noch nicht den Stellenwert erreicht hat, den sie aus gesamtwirtschaftlicher Sicht als Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutsch-land benötigt.

Zudem ist klar geworden, dass die bisherigen Forschungen nur eine erste Grundlage bieten können. Im Folgenden werden weiterführende Fragen und Handlungsbedarfe diskutiert.

Die bisherigen Ergebnisse sollen die Gesamtheit der Ingenieur-Dienstleistungen widerspiegeln. Dadurch ist natürlich eine Anwendung auf eine konkrete Ingenieur-Dienstleistung nur mit zusätzlichen Arbeiten möglich. Hier könnte eine Verfeinerung der Ergebnisse für spezifische Ingenieur-Dienstleistungen, z. B. den Bereich Kundendienst, Service, und Wartung ansetzen. Gerade das Phasenmodell könnte für einzelne Ingenieur-Dienstleistungen verfeinert werden, um so eine größere Praxis-tauglichkeit und vor allem eine einfachere Anwendung in den Unterneh-men zu erreichen. Aufgrund eines detaillierten Phasenmodells könnte dann auch das Anforderungsprofil en detail angepasst werden, z.B. An-forderungsprofil für einen Ingenieur im Bereich Kundendienst.

Auch die Messung und Sicherung von Dienstleistungsqualität konnte vom Projekt lediglich angeschnitten werden. Dies könnte z. B. durch die Entwicklung von konkreten Kennzahlen auf Basis der allgemeinen Er-gebnisse erreicht werden. Hieraus würde dann auf lange Sicht auch eine Zertifizierung von Ingenieur-Dienstleistern möglich werden.

Fragen der organisatorischen Einbindung der Dienstleistungserstellung in den gesamten Unternehmensprozess konnten im Projekt nicht beantwor-tet werden, sind jedoch für den wirtschaftlichen Erfolg nicht unbedeu-tend. Die Auswirkungen der Stellung des Dienstleistungsgeschäfts im Organigramm des Unternehmens (eigene Abteilung, dem Vertrieb unter-stellt oder direkt bei der Geschäftsleitung angesiedelt) oder der finanziel-


4. Übertragung der Ergebnisse auf die

internationale Ebene

Exportfähigkeit sichern

Integration in Aus- und Weiterbildung

len und organisatorischen Eigenverantwortlichkeit auf den Markterfolg wären hier Fragestellungen, die zu untersuchen wären.

Ein weiterer wichtiger Ansatz wäre, die Ergebnisse auf die internationale Ebene zu übertragen. Dabei geht es nicht nur um eine mögliche Anpas-sung, z. B. des Anforderungsprofils, sondern vor allem auch um die Ex-portfähigkeit von deutschen Ingenieur-Dienstleistungen. Das bedeutet, dass deutsche Ingenieure in die Lage versetzt werden müssen, ihre fach-lich immer noch sehr gute Ausbildung mit den neuen Anforderungen der internationalen Dienstleistungswirtschaft zu kombinieren. Auch muss untersucht werden, wie deutsche Ingenieur-Unternehmen, die im Hin-blick auf ihre Größe sowie ihr Angebotsspektrum im internationalen Vergleich eher klein sind, durch unternehmensexterne Kooperationen und Netzwerke den Anforderungen des globalen Marktes besser begeg-nen können, um dem immer stärkeren Bilanzdefizit im Bereich der Inge-nieur-Dienstleistungen entgegenzuwirken. Hierdurch kann ein entschei-dender Beitrag zur Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland ge-leistet werden.

Über diese weiteren Fragestellungen hinaus muss es Ziel sein, eine stär-kere Sensibilisierung der (Fach-)Öffentlichkeit für das Thema Ingenieur-Dienstleistungen zu erreichen.

Dabei sollte die Integration des Dienstleistungsgedanken in die Aus- und Weiterbildung von Ingenieuren ein Handlungsschwerpunkt sein. Dies fängt in der Schule im Technikunterricht an und führt über die Universi-täten und (Fach-)Hochschulen bis zu den jeweiligen Weiterbildungsan-bietern.

Diese hier nun aufgeworfenen Fragen stellen einen Appell an Politik, Verwaltung, Forschung und Lehre sowie intermediäre Organisationen dar, sich dem Thema der Ingenieur-Dienstleistungen verstärkt zu wid-men, um so nicht nur den traditionell guten Ruf der deutschen Ingenieure in der Weltwirtschaft zu sichern, sondern auch die Potenziale der deut-schen Volkswirtschaft zu unterstützen.

Literatur- und Abbildungsverzeichnis 95

10 LITERATUR- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Literatur:

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VDI Verein Deutscher Ingenieure (2002): Chancen im Ingenieurberuf. Das VDI-Bewerbungshandbuch 2002. VDI-Verlag: Düsseldorf.

VDI Verein Deutscher Ingenieure (2003): Chancen im Ingenieurberuf. Das VDI-Bewerbungshandbuch 2003. VDI-Verlag: Düsseldorf.

VDI Verein Deutscher Ingenieure (2003a): Aktuelles Wissen für den Service. (Tagungsband zum VDI-Kundendienstforum am 15. Mai 2003 in Düsseldorf, herausgegeben von der VDI-Gesellschaft Ent-wicklung Konstruktion Vertrieb)

Wolf, E. (1999): Ingenieure und Facharbeiter im Maschinen- und Anla-genbau und sonstigen Branchen. Analyse der soziodemographischen Struktur und der Tätigkeitsfelder. Mannheim. (ZEW-Dokumentation Nr. 99-05)

Literatur- und Abbildungsverzeichnis 97

VDI-Richtlinien: VDI 2014 Blatt 2 (1993): Entwicklung von Bauteilen aus Faser-

Kunststoff-Verbund; Konzeption und Gestaltung. Beuth Verlag GmbH: Berlin.

VDI 2220 (1980): Produktplanung; Ablauf, Begriffe und Organisation. Beuth Verlag GmbH: Berlin.

VDI 2221 (1993): Methodik zum Entwickeln und Konstruieren techni-scher Systeme und Produkte. Beuth Verlag GmbH: Berlin.

VDI 2225 (1997/1998): Konstruktionsmethodik - Technisch-wirtschaft-liches Konstruieren. Beuth Verlag GmbH: Berlin.

VDI 2243 (2002): Recyclingorientierte Produktentwicklung. Beuth Ver-lag GmbH: Berlin.

VDI 2520 (1990): Einführung einer Unternehmenslogistik; Arbeitsplan. Beuth Verlag GmbH. Berlin.

VDI 2525 (1999): Praxisorientierte Logistikkennzahlen für kleine und mittelständische Unternehmen. Beuth Verlag GmbH: Berlin.

VDI 2800 (2000): Wertanalyse. Beuth Verlag GmbH: Berlin. VDI 2895 (1996): Organisation der Instandhaltung - Instandhalten als

Unternehmensaufgabe. Beuth Verlag GmbH: Berlin. VDI 3922 (1998): Energieberatung für Industrie und Gewerbe. Beuth

Verlag GmbH: Berlin. VDI 4500 Blatt 1 (1995): Technische Dokumentation - Benutzerinforma-

tion. Beuth Verlag GmbH: Berlin. VDI 4501 (2001): Wissensbereiche und Lerninhalte zur Qualifizierung

von Ingenieuren im Vertrieb. Beuth Verlag GmbH: Berlin. VDI 4510 (erscheint Ende 2003): Ingenieur-Dienstleistung und Anforde-

rungen an Ingenieur-Dienstleister. Beuth Verlag GmbH: Berlin. Internet: http://www.destatis.de/themen/d/thm_volksw.htm (Volkswirtschaftliche

Gesamtrechnung, Aktualisierung vom 26. Februar 2003) http://www.iw-koeln.de/default.aspx?p=contenthigh&i=2277 (iwd – In-

formationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, Nr. 15 vom 13. April 2000: Ingenieur – ein vielseitiger Beruf)


Abbildungen:

Abb. 4.1: Die vier Phasen des Konkurrenzkampfes 21

Abb. 4.2: Bestimmungsfaktoren des komparativen Wettbewerbs-vorteils für Ingenieur-Dienstleistungen im Marketing-Dreieck 24

Abb. 4.3: Die Funktion des Ingenieur-Dienstleisters als Integrati-onsaufgabe 25

Abb. 4.4: Der Stellenmarkt für Ingenieure im Jahr 2002 differen-ziert nach Branchen 26

Abb. 4.5: Prozentuale Veränderung der Stellenanzeigen von 2000 nach 2002 27

Abb. 4.6: Angebotene Einsatzbereiche für Ingenieure im Jahr 2002 28

Abb. 4.7: Entwicklung der angebotenen Einsatzbereiche für Inge-nieure von 2000 bis 2002 in Prozent 29

Abb. 5.1: Planung des Projektzeitraumes 32

Abb. 6.1: Häufig genannte Unterschiede zwischen Sachgut und Dienstleistung 39

Abb. 6.2: Einordnung komplexer Ingenieur-Dienstleistungen in die Klassifikation 43

Abb. 6.3: Tätigkeitsbeschreibung eines Ingenieurs im technischen Kundendienst unter Zuhilfenahme der Klassifikation 44

Abb. 6.4: Allgemeines Phasenschema einer Ingenieur-Dienstleistung 47

Abb. 6.5: Die fünf Kernkompetenzen eines kundenorientierten Ingenieur-Dienstleisters 51

Abb. 8.1: Konzept für das 1-Tages-Seminar für Entscheider 86

Abb. 8.2: Konzept für das 2-Tages-Seminar für Anwender 87

Abb. 8.3: Die sechs Module des Lehrgangs (Modul 1 – 3) 90

Abb. 8.4: Die sechs Module des Lehrgangs (Modul 4 – 6) 91

Anhang 99

11 ANHANG

11.1 Beteiligte Partner

Die nun folgenden Unternehmensbeschreibungen sind von den beteilig-ten Partnern selber erstellt worden.

11.1.1 Brankamp

Die Unternehmensberatung Prof. Dr. K. Brankamp ist Experte für die systematische Erarbeitung von Lösungen für Probleme bei der Organisation, Unternehmensstruktur, Technik und Produktion.

Die Unternehmensberatung verfügt über ein Potential qualifizierter Inge-nieure mit technischer, betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Ausbildung und Erfahrung in der Lösung betrieblicher Probleme.

Die Arbeitsgebiete sind:

• Auftragssteuerung/Ablauforganisation

• Produktions- und Fabriklogistik

• Rationalisierung/Produktivitätssteigerung

• Fabrik-/Business-/Unternehmensstruktur

• Kernkompetenz/Fertigungstiefe/Investitionen

• Benchmarking

Seit 1970 hat die Unternehmensberatung über 1.000 Projekte für über 400 Kunden durchgeführt.

Prof. Dr. K. Brankamp Unternehmensberatung GmbH

Ansprechpartner: Prof. Dr. K. Brankamp, Dipl.-Ing. W. Berger

Max-Planck-Str. 9

D-40699 Düsseldorf

Tel.: 0211 / 25 07 20

Fax: 0211 / 25 07 220

E-Mail: [email protected]


11.1.2 Die Denkfabrik Gruppe – wir bera-ten, entwickeln und trainieren

Unternehmensstrukturen ganzheitlich zu betrach-ten, sie funktional zu analysieren und wegbeglei-tend zu realisieren, das ist der Spannungsbogen, den die Denkfabrik Gruppe für ihre Klienten leistet, von der Technolo-gieberatung über Forschung und Entwicklung bis hin zum Training.

Dabei verwirklichen die engagierten Mitarbeiter der Denkfabrik als er-fahrene Moderatoren den Brückenschlag zwischen dem technisch Mach-baren und dem ökonomisch Sinnvollen.

Die immer schnelleren Innovationszyklen in der technologischen Ent-wicklung erfordern flexible, kreative und systematische Denker, die glei-chermaßen Wertschöpfung, neue Prozesse sowie moderne Produkte und Dienstleistungen im Visier haben.

Bei aller Faszination für neue Techniken ist die Denkfabrik eine Unter-nehmensgruppe in der seit mehr als fünfundzwanzig Jahren Dienen und Leisten untrennbar miteinander verbunden sind; dazu inhabergeprägt, mit einer persönlichen Note.

Die fraktale Denkfabrik lebt von der Teamarbeit!

Unsere Klienten (Auswahl):

Astrium, Atlanta, Beck & Co., BMW, DaimlerChrysler, Effem, KAE-FER Isoliertechnik, Kraft Foods, Meyer Werft, Röhling & Co., Vitakraft.

DD Die Denkfabrik Gruppe

Ansprechpartner: Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Tilman Gühring

Hochschulring 6 Postfach 34 70 76

D-28359 Bremen D-28339 Bremen

Tel.: +49 (0) 421 – 20 15 6 – 0

Fax.: +49 (0) 421 – 20 15 6 – 90

e-mail: [email protected]

Internet: http://www.DD-DieDenkfabrik.de

Anhang 101

11.1.3 GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management mbH, München

Die GFM ist eine Beratungsgesellschaft, die sich auf die Gestaltung und Implementierung von Managementmethoden und -prozessen für innova-tive Projekte spezialisiert hat.

Schwerpunkte der Arbeit sind:

• Projektmanagement, • Technologie- und Produktstrategien und • die Organisation des Projektablaufs in Unternehmen.

Die typischen Kundenziele, mit denen wir zu tun haben, sind:

• Effizienzsteigerung organisatorischer Abläufe • Reduzierung der Komplexität der Projekte • Aufbau von angemessenen Planungen • Beherrschen von organisatorischen Schnittstellen • Verkürzung von Projektlaufzeiten • Sicherung von Termin- und Kostentreue und • Steigerung der Effektivität der Projektarbeit.

Unsere Kunden sind Firmen aus allen Branchen und Größen der produ-zierenden Industrie und öffentliche Auftraggeber. Branchenschwerpunkte sind Elektronikindustrie, Software-Entwicklung, Medizintechnik sowie die Automobilindustrie mit Zulieferfirmen.

Unsere Arbeit in den Kundenprojekten umfasst mehrere Aufgabenfel-der, die wir ganzheitlich oder auch als Einzelaufträge abwickeln.

Die GFM hat sieben Mitarbeiter, von denen vier langjährige Führungser-fahrung haben. Zu Spezialthemen, wie z. B. Logistik- oder Einkaufsfra-gen, arbeiten wir mit anderen spezialisierten Beratungsunternehmen zu-sammen.

GFM Gesellschaft für Forschungs- und Entwicklungs-Management mbH

Wolfratshauserstr. 157a

81479 München

Tel.: +49.(0)89.7917174

Fax.: +49.(0)89.7917183

EMail: [email protected]


11.1.4 Krehl & Partner

Krehl & Partner mit Sitz in Karls-ruhe und Baden-Dättwil (Schweiz) gehört zu den führenden Unternehmensberatungen für Value Manage-ment in den Bereichen Geschäfts-, Produkt- und Produktionsoptimie-rung. Das Wissens- und Erfahrungspotenzial aus mehr als 30 Jahren Be-ratungspraxis und über 3.500 erfolgreichen Projekten von Ingenieuren und Wirtschaftsfachleuten hat sich bei Krehl & Partner zu einem speziel-len Leistungspaket verdichtet. Daher ist Krehl & Partner, die mit der Me-thode des Value Managements arbeitet und diese kontinuierlich verbes-sert, in der Lage Optimierungspotenziale durch z. B. das Senken der Herstell- bzw. Erstellungskosten von durchschnittlich 25 Prozent zu er-reichen sowie die Optimierung und Verbesserung in den Bereichen Qua-lität, Entwicklung, Funktionalität und Arbeitsorganisation und -ablauf. Hierbei liegt der Fokus von Krehl & Partner auf mittelständischen, pro-duzierenden Unternehmen aller Branchen.

Krehl & Partner Unternehmensberatung

für Produkt + Technik GmbH & Co. KG

Kriegsstraße 113

D – 76135 Karlsruhe

Fon: +49 (0) 721 – 830 890 0

Fax: +49 (0) 721 – 85 69 21


http://www.krehl.net

Krehl & Partner (Schweiz) GmbH

Mellingerstrasse 207

CH – 5405 Baden-Dättwil

Fon: +41 (0) 56 – 430 96 46

Fax: +41 (0) 56 – 430 96 47


http://www.krehl.net

Anhang 103

11.1.5 Munters

Munters ist der weltweit führende Konzern für Luftentfeuchtungsanlagen. Mit Produktionsstätten und Nie-derlassungen in über 50 Ländern werden unsere Kunden global mit An-lagen und Service vor Ort betreut.

Seit über 50 Jahren entwickelt, produziert und vertreibt die Munters GmbH in Hamburg Standardgeräte und kundenspezifische Systeme so-wie Anlagen für die effiziente und sichere Entfeuchtung von Luft. Durch konsequente Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen sichern wir ständig unseren technologischen Vorsprung. Unsere Anlagen entsprechen den höchsten Anforderungen natürlich auch im Umwelt-schutz und Qualität. Präzise Einhaltung der geforderten Parameter auch unter schwierigsten Bedingungen sind durch Microprozessorsteuerungen und die Munterstechnologie für uns selbstverständlich.

Unser Außendienst- und Servicenetz sichert flächendeckend den direkten Kontakt zum Kunden. Wir sind in Ihrer Nähe wenn sie uns brauchen.

Munters GmbH

Ansprechpartner: Klaus Schulze

Hans-Duncker-Strasse 14 Postfach 80 07 80

D-21035 Hamburg D-21007 Hamburg

Tel.: +49 (0) 40 – 73 416 160

Fax.: +49 (0) 40 – 73 416 161


Internet: http://www.munters.de


11.1.6 VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Vertrieb

Kreativität für den Fortschritt

Produktinnovationen haben für unsere Unternehmen höchsten Stellen-wert. Der schnelle Wandel durch technologische Neuerungen, veränder-tes Markt- und Kundenverhalten sowie die Verschiebung gesellschaftli-cher Prioritäten führen dazu, dass Produkte von heute bereits morgen den Kundenansprüchen nicht mehr genügen.

Die Miniaturisierung, neue Werkstoffe oder neue Fertigungstechnologien ermöglichen Funktionsintegrationen, die noch vor kurzem undenkbar waren.

Unterstützt durch die Möglichkeiten der Informations- und Kommunika-tionstechnik entstehen so schnell eine Vielzahl von Produktvarianten, deren Komplexität durch Systematik und Methodik überschaubar gestal-tet werden muss. Berücksichtigt werden muss nicht nur die Funktionali-tät, sondern auch die Gestaltung, die Servicefreundlichkeit und die weit-gehende Wiederverwertbarkeit.

Das so entstehende Produkt in seiner gesamten Komplexität muss dem Kunden überzeugend „verkauft" werden.

Dieser komplexen Aufgabenstellung hat sich die VDI Gesellschaft Ent-wicklung Konstruktion Vertrieb (EKV) verschrieben. Sie fokussiert ihre Arbeitsschwerpunkte auf die Fachbereiche:

• Entwicklung und Konstruktion

• Getriebetechnik

• Schwingungstechnik

• Technischer Vertrieb

Vorsitzender: Prof. Dr.-Ing. Bernd-Robert Höhn

Geschäftsführer: Dr.-Ing. Kurt Redeker

Anschrift: VDI-Gesellschaft Entwicklung Konstruktion Ver-trieb

Graf-Recke-Str. 84

D - 40239 Düsseldorf

Tel.: +49 (0)211 62 14-2 31


Anhang 105

11.1.7 VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestal-tung

Die VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung (GSP) fördert praxisorientierte Vorgehensmethoden für die Entwicklung und Optimierung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessläufen und Struk-turen, in dem sie von Fachausschüssen entsprechende Richtli-nien/Unterlagen erarbeiten lässt und deren Anwendung durch Veranstal-tungen, Publikationen sowie durch Beratung unterstützt.

Zielgruppen der GSP sind Fachleute verschiedener Disziplinen und deren Führungskräfte in Organisationen der Wirtschaft, der Wissenschaft und der Öffentlichen Hand.

Die Aufgabenschwerpunkte der GSP werden in speziellen Kompetenz-feldern betreut:

• Wertanalyse / Valuemanagement

• Qualitätsmanagement

• Zuverlässigkeitsmanagement

• Projektmanagement

Durch problemorientierte Vernetzung von Arbeitsinhalten und Nutzenas-pekten unterstützen die Kompetenzfelder ganzheitlich optimierte Prob-lemlösungen.

Vorsitzender: Dipl.-Ing. Dieter Bantleon

Geschäftsführer: Dr.-Ing. Kurt Redeker

Anschrift: VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projekt-gestaltung (GSP)

Graf-Recke-Straße 84

D-40239 Düsseldorf

Tel.: +49 (0)211 62 14-2 62

Fax.: +49 (0)211 62 14-1 55



11.1.8 Zukünftige Technologien Consulting des VDI-Technologiezentrums

Das VDI-Technologiezentrum ist eine Einrichtung des Vereins Deutscher Ingenieure und vor allem im Auftrag und mit Unterstützung des BMBF tätig. In der Abteilung „Zukünftige Technologien Consulting” des VDI-Technologiezentrums sind ein Großteil der technologiebegleitenden und forschungspolitischen Beratungsaufgaben zusammengefasst. ZTC bietet ein Integriertes Technologie- und Innovationsmanagement (ITIM) als Beratungsleistung an, das Mehrwert durch Strategische Intelligenz gene-riert mit dem Ziel, technische und gesellschaftliche Entwicklungen unter Berücksichtigung aller Technik begleitenden Perspektiven zu erfassen und zu Visionen zusammenzufügen.

ZTC bietet beratende Dienstleistungen für Politik & politische Administ-ration, Industrie & KMU sowie Kapitalgeber & Versicherungen. ZTC ist in seinen Beratungsleistungen unabhängig. An erster Stelle steht die Nut-zenmaximierung für den Kunden. Es werden keine Standardprodukte verkauft, sondern ZTC entwickelt maßgeschneiderte Lösungen nach den speziellen Anforderungen des Auftraggebers. Das Mitarbeiterteam ist multidisziplinär zusammengesetzt. Durch eine geeignete Zusammenstel-lung von Projektteams für die zu bearbeitenden Arbeitspakete erhöht sich die fachliche und methodische Flexibilität für den Auftraggeber.

Kernkompetenzen:

• technologisches und sozioökonomisches Trend-Wissen

• breites technologisches Know-how

• langjährige Erfahrung in der Beratung von Entscheidern

• Strategieentwicklung und Umsetzung aus einer Hand

• Methodenspektrum für visionäre Fragestellungen

Abteilungsleiter: Dr. Dr. Axel Zweck

Anschrift: Graf-Recke-Straße 84

D-40239 Düsseldorf

Tel.: +49 (0)211 62 14-5 36


Internet: www.zt-consulting.de

Anhang 107

11.2 Projektbeirat

• Dipl.-Ing. Dieter Bantleon Vorsitzender der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projekt-gestaltung

• Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Rudolf A. Bauer Technische Universität München

• Dipl.-Ing. Kai Bohn team b-quadrat, Ingenieurgesellschaft für technisches Dokumentati-onsmanagement mbH

• Dipl.-Wirt.-Ing. Lutz Demuß Verein Deutscher Dienstleistungsingenieure e.V.

• Dipl.-Ing. Axel Fischer DEMAG Cranes & Components GmbH

• Dipl.-Ing. MBE Tim Gudzend Fraunhofer-Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart

• Prof. Dr. Bernd Günter Düsseldorfer Institut für Dienstleistungsmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

• Dipl.-Ing. MBM BBA Christian Harting Christian Harting Consulting + Training

• Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Peter Hermann Wilhelm Karmann GmbH

• Dr. Kurt Hornschild Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW Berlin)

• Dr. Dieter Lemiesz ehem.Vorstandsmitglied der Mannesmann Demag Krauss-Maffei AG

• Prof. Birgit Mager Fachbereich Service-Design an der Fachhochschule Köln

• Ing. Helmut Müller DEUTZ AG

• Dipl.-Ing. Michael Rogalla VDI, Ruhrbezirksverein

• Dipl.-Kfm. Jochen Schlei Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf


11.3 Klassifikation

11.3.1 Klasse Analysieren

Definition:

Systematisches Untersuchen eines Sachverhaltes nach bestimmten Krite-rien unter Berücksichtigung seiner Teilaspekte.

Erläuterung:

1. Zustandsbeschreibung 2. Untersuchungsmethode wählen 3. Untersuchungsplan erstellen 4. Bestandsaufnahme 5. Beurteilung/Bewertung 6. Ursachenermittlung 7. Abschlussbericht

Beispiele:

Ingenieur-Dienstleistungen (Beispiele)

Analyse von Arbeitsplätzen Integrierte Stärken-/Schwächenanalyse

Analyse von Geschäftsabläufen Kundennutzen- und Zufriedenheitsanaly-sen

Analyse von Produktionsabläufen Lieferantenbeurteilungen

Arbeitsmarktanalyse Machbarkeitsstudie

Auftragsmessung Marktanalyse

Bedarfsprognosen Sachverständigenleistungen

Bestandsaufnahmen Vorinvestitionsstudien

Fehleranalyse Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

11.3.2 Klasse Beraten

Definition:

Methodische, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen, Hilfe-stellungen und Entscheidungsvorschläge durch eine außenstehende Fachkraft mit dem Ziel der Hilfe zur Selbsthilfe.

Erläuterung:

Eine Beratung kann sich in folgende Schritte gliedern: Analyse – Bewertung – Konzept/Lösung – Präsentation – Bericht Vgl. Richtlinie VDI 3922

Anhang 109

Beispiele:


Angewandte wissenschaftliche und techni-sche Beratungsdienste

Energieberatung

Begleitung von Reorganisationsprozessen Hardwareberatung

Beratung bei Betriebsorganisation und -abwicklung

Innovationsberatung

Beratung bei Neubauvorhaben Marktberatung

Beratung bei der Planung, Ausführung und Unterhaltung von Betriebsanlagen

Physikalische Umwelttechnik und -beratung

Beratung bei Produktentwicklung, -optimierung

Standortberatung

EDV-Beratung Technische Unternehmensberatung

Zerspannungsberatung Verhandlungen (Übernahme)

11.3.3 Klasse Berechnen

Definition:

Ermitteln/Auslegen von wirtschaftlichen und technischen Größen für entwickelte oder in Entwicklung befindliche Produkte und Leistungen unter Berücksichtigung von Umfeldinformationen.

Beispiele:


Auftragsabrechnung / Fakturierung

Auslegung von Bauteilen

Berechnung von Schadstofftransport und -ausbreitung

Festigkeitsberechnungen

Leistungsrechnung

Statische Berechnungen

Stücklisten

FEM-Berechnungen: Belastungsberech-nungen, Betriebsfestigkeitsberechnungen, Bruchmechanische Berechnungen, Dyna-mische Berechnungen, Elektromagnetische Berechnungen, Fluiddynamik (CFD), Lebensdauerberechnungen, Maschinendy-namische Berechnungen und Auslegung, Mehrkörperdynamik (MKS), Modellierung (Postprocessing), Optimierung, Sonstige FEM – Berechnungen, Statische Berech-nungen (linear oder nichtlinear), Wärme-leitung

11.3.4 Klasse Dokumentieren

Definition:

Alle schriftlichen Ausarbeitungen, die dem systematischen Sammeln, Auswerten und Speichern von Informationen und Dokumenten dienen sowie der Beschreibung und Darstellung von Produkten, Prozessen und Leistungen, deren Funktionen, Wirkungen und Wechselbeziehungen.


Siehe Richtlinie VDI 4500 Blatt 1

Beispiele:


Erstellung von Verhandlungsprotokollen Aufstellung einer Leistungsübersicht (vgl. Leistungsverzeichnis)

Erstellung eines „wasserdichten“ Lasten-heftes

Bereitstellung von Betriebs- und Instand-setzungshandbüchern

Fachübersetzungen

Fertigungszeichnungen erstellen CAD-Dienstleistungen (Bestandspläne, CAD-Fertigzeichnungen, Digitale Bildver-arbeitung, Explosionszeichnungen) Geodätische/Geografische Informations-

systeme

Handbucherstellungen

Kartographische Dienste

Klassifizierung von Produkten

Nachschlagewerke erstellen

Naturwissenschaftliche Produkte

Support individueller Zeichnungs- und Dokumentenverwaltung

Erstellung von Bedienungsanleitungen, Servicehandbüchern, Gebrauchsanleitun-gen, Instandsetzungsanleitungen, Monta-geanleitungen, Schulungshandbüchern, Ersatzteilkatalogen, Bestandsplänen und Produktkatalogen, Technischen Verkaufs-unterlagen, Interaktiven CD-ROM-Anwendungen, Interaktiven Anwendungen für das WWW oder Intranet

Technische Dokumentation

Erstellung von Lade-, bzw. Stücklisten Unterrichtmaterial

11.3.5 Klasse Einkaufen / Beschaffen

Definition:

Bereitstellen aller für die Leistungserstellung im Unternehmen notwendi-gen Produktionsfaktoren/Investitionsgüter unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität, Zeit und Kosten.

Erläuterung:

Unter diese Definition fallen sowohl die Beschaffung von Sachgütern, Betriebsmitteln oder Handelsware zu betrieblichen Zwecken als auch Anlagegüter, Arbeitskräfte, Kapital, Dienstleistungen, Rechte und exter-ne Informationen.

Zu den Aufgaben zählen Bezug, Lagerung und innerbetrieblicher Güter-transport. Teilaufgaben sind: 1. Bestimmung der Einkaufsstrategie und der Einkaufsziele 2. Lieferantensuche und -analyse 3. Angebotseinholung und -prüfung bzw. Ausschreibungen 4. Vorbereitung und Durchführung von Einkaufsverhandlungen 5. Überwachung des Wareneingangs 6. Optimierung des Bestellverfahrens und der Beschäftigungslogistik

Anhang 111

Beispiele:


Globaler Einkauf Handel

Materialwirtschaft Zentraleinkauf

11.3.6 Klasse Entwickeln

Definition:

Verwerten von natur- und ingenieurwissenschaftlichen Forschungsergeb-nissen und ökonomischen Erkenntnissen zur Neu- bzw. Weiterentwick-lung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.

Siehe auch: Richtlinie VDI 2014, Blatt 2, Seite 4

Beispiele:


Basic-Engineering Produktentwicklung

Design Softwareentwicklung für Automatisie-rungslösungen

Engineering Softwareentwicklung, -anpassung, -umstellung

Endproduktentwicklung Softwareentwicklung: Datenbankanwen-dungen

Entwicklung von Automatisierungslösun-gen

Softwareentwicklung: Datenübernah-me/Datenkonvertierung

Entwicklung neuer technischer Lösungen Strategieentwicklung

Entwicklung von Systemlösungen Systementwicklung

Entwicklung von Technik- und technolo-giepolitischen Netzwerken

Verkehrsinfrastrukturdesign

Entwicklung von Verkehrsleittechniken Verkehrsnetzentwicklung

Entwicklung Technischer Ausrüstung

11.3.7 Klasse Forschen

Definition:

Systematische Suche nach neuen Erkenntnissen, Technologien und An-wendungsfeldern mit wissenschaftlichen Methoden.

Erläuterung:

Die Gestaltung eines Forschungsprozesses:


1. Planung: Zielplanung, Mittelplanung, Projektplanung (inkl. Metho-denwahl)

2. Organisation 3. Kontrolle 4. Bericht

Beispiele:


Auftragsforschung Literaturrecherchen

Patentrecherche

Produktrecherche

Produkttests

Prototypenbau

Forschungs- und Entwicklungsdienste im Bereich der physikalischen Wissenschaf-ten, im Bereich der Chemie und Biologie, im Bereich der Ingenieurtechnik und Technologie, im Bereich der Agrarwissen-schaften, im Bereich der medizinischen Wissenschaften und Pharmakologie Suche nach neuen Verwendungen und

Märkten

Laborversuche Suche nach neuen Produkten und Techno-logien

11.3.8 Klasse Inbetriebnehmen

Definition:

Planen, Durchführen und Überwachen aller Aktivitäten zwischen der Erreichung des Montageendes und der Aufnahme des planmäßigen Be-triebs im Sinne einer „Erstanfahrt“.

Erläuterung:

Inbetriebnehmen ist die erstmalige Benutzung eines Produktes durch seinen Endbenutzer.

Beispiele:


Inbetriebnahme Maschineninstallation

11.3.9 Klasse Instandhalten

Definition:

Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes sowie zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes einer Maschi-ne oder Anlage.

Erläuterung:

Die Maßnahmen werden untergliedert in:

1. Wartung

Anhang 113

2. Inspektion 3. Instandsetzung

Die Wartung umfasst alle Maßnahmen zur Bewahrung des Soll-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems. Die Inspektion umfasst Maßnahmen zur Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems. Die Instandsetzung umfasst Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems.

Siehe auch DIN 31051 und Richtlinie VDI 2895, S. 2

Beispiele:


Denkmalpflege

Fernwartung und -betreuung von Firmen-netzen

Umstellung und Anpassung der Gasver-sorgung im privaten, gewerblichen und industriellen Bereich

Fernwartung der Sicherheitssysteme Schall-/Erschütterungsschutz

Gebäude- und Altbausanierung Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoor-dination

Naturschutz- und Landschaftsschutzdiens-te

Softwarewartung, -instandsetzung

Optimierung von Netzwerkinfrastruktur und Datendurchsatz

Wartungsservice

Wartung aller Netzkomponenten

11.3.10 Klasse Kalkulieren

Definition:

Zusammenfassen von Kosteninformationen zur Bewertung und Steue-rung von Prozessen und zur Vorbereitung von Entscheidungen

Beispiele:


Angebotskalkulation Preiskalkulation

Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Produktkalkulation

Kostenermittlung


11.3.11 Klasse Konstruieren

Definition:

Methodisches Ausarbeiten von geplanten und entwickelten Lösungen und technischen Erzeugnissen unter Berücksichtigung von Fertigungs-möglichkeiten, Zeit und Kosten; auch der technische Entwurf (Konstruk-tionszeichnung).

Erläuterung:

1. Planen (Klären der Aufgabenstellung, Zusammentragen der Anforde-rungen)

2. Konzipieren (Aufstellen von Funktionsstrukturen und Suchen nach passenden Lösungsprinzipien, Beurteilen der Lösungsprinzipien)

3. Entwerfen (Entwickeln einer Baustruktur nach technischen und wirt-schaftlichen Gesichtspunkten)

4. Ausarbeiten (Konkretisieren des Entwurfs, Erarbeiten von Ferti-gungsunterlagen)

Beispiele:


Änderungskonstruktion

CAD-Konstruktionen

Konstruieren nach Baukastenprinzip

Konstruktion für den KFZ-Bau, für den Maschinenbau, für den Schienenfahrzeug-bau, für den Schiffs- und Schiffsmaschi-nenbau, für die Elektrotechnik/Elektronik

Variantenkonstruktion

11.3.12 Klasse Logistik durchführen

Definition:

Aufbau und Betrieb von Flusssystemen, die die Produktionsstätten und die konsumtiven Verbrauchsorte eines Wirtschaftssystems miteinander verknüpfen und den störungsfreien Informations-, Material-, Energie- und Produktfluss gewährleisten.

Erläuterung:

Die Logistik soll sicherstellen, dass die benötigten Güter zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität zur Verfügung stehen. Um dieses Ziel zu erfüllen, erbringt die klassische Logistik insbesondere Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen. Ein Logistik-Arbeitsplan gliedert sich wie folgt: 1. Standort-Bestimmung 2. Orientierungsphase 3. Analyse Ist-Zustand 4. Definition Soll-Zustand 5. Planung 6. Beschluss zur Durchführung

Anhang 115

7. Realisierungsphase 8. Revision und Kontrolle

Siehe auch Richtlinie VDI 2520

Beispiele:


Anlagenlogistik Lagern

Citylogistik Lieferpartnerschaften

Distributionslogistik Marketinglogistik

Gefahrgut-Handling Materialwirtschaft

Gewährung von Transportsicherheit Musterabwicklung

Industrielogistik Produktions- und Fabriklogistik

Innerbetriebliche Logistik Technische Logistik

Kommissionieren Verkehrslogistik

Konfektionieren Verpackungslogistik

11.3.13 Klasse Managen

Definition:

Planen, Steuern und Controlling von Unternehmens- und Wertschöp-fungsprozessen mit Leitungs- und Personalführungsfunktionen, sowie die Integration interner und externer Ressourcen.

Erläuterung:

Aufgaben: - für Ziele sorgen - organisieren - entscheiden - beurteilen / messen / kontrollieren - fördern von Menschen

Werkzeuge: - Sitzungen - Reports / Schriftliche Kommunikation - Job Design & Assignment Control - persönliche Arbeitsmethodik - Budget und Budgetierung - Leistungsbewertung - „Systematische Müllabfuhr” Medium: - Kommunikation

(nach Malik 1997)


Beispiele:


Anlagenmanagement Projektleitung

Auftragssteuerung/Ablauforganisation Projektsteuerung

Beschaffungsmanagement Prozessmanagement

Betriebsführung Prozessoptimierung

Betriebsmanagement Prozessorganisation

Energiemanagement /-organisation Qualitätsmanagement

Gebäudemanagement (Facility Manage-ment)

Real-Estate-Management

General Contracting Risikomanagement

Informationsmanagement Subcontract Management

Interimsmanagement Task-Force-Projektabwicklung

Kostensenkendes Beschaffungsmanage-ment

Technologiemanagement

Kosten- und Terminsteuerung Transportmanagement

Planmanagement Umweltmanagement

Projektabwicklung Unternehmensführung

11.3.14 Klasse Marketing durchführen

Definition:

Die systematische Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen an den Bedürfnissen der Abnehmer unter Nutzung von Instrumenten zu deren Erschließung, Beeinflussung und Gestaltung.

Erläuterung:

Marketingfunktionen sind: 1. Transaktionsfunktionen (Ein-/Verkauf, Risiko) 2. Unterstützungsfunktionen (Finanzierung, Information) 3. Logistikfunktion (Lagerung, Transport)

Beispiele:


Beschaffungsmarketing Umsetzungsstrategien

Brand-Consulting Öffentlichkeitsarbeit

Patentmarketing

Anhang 117

11.3.15 Klasse Montieren

Definition:

Zusammenbau von Elementen (Teile, Baugruppen, Komponenten, Teil-systeme) zu Produkten, Systemen oder Anlagen.

Beispiele:


Aufbau einer Produktionsanlage

Firewall-Installationen

Installation von EDV-Netzwerken

Maschineninstallation

Montage (Sicherung von Einsatzstoffen, Bereitstellung von Betriebsmitteln, Liefe-rung von Montageeinheiten, Maschinen-, Betriebs- und Werksumzüge, Neuinstalla-tion von Maschinen und Anlagen)

Teleinstallation Zusammenbau von Systemkomponenten zu einem fertigen Produkt

11.3.16 Klasse Planen

Definition:

Erarbeiten von Aktivitäten und deren Reihenfolge zur Erreichung eines festgelegten Ziels unter den Prämissen Funktionalität/Wirkung, Zeit und Kosten.

Erläuterung:

Gliederung in: 1. Zielbestimmung/Zielsetzung 2. Informationsbeschaffung/Situationsanalyse 3. Detail- und Maßnahmenplanung 4. Ideenfindung 5. Ideenauswahl 6. Alternativaufstellung und Bewertung der Maßnahmen bzw. Entschei-

dungen 7. Implementation 8. Kontrolle und Auswertung der Ergebnisse

Siehe Richtlinie VDI 2220

Beispiele:


Ablaufplanung Konzipierung von Fertigungslinien

Anlagenbau (Planung) Maßnahmenpläne

Ausarbeitung von Lagerkonzepten Montageplanung

Bedarfsplanung Objektplanung

Bioenergie- und Ökologiekonzepte Planung von EDV-Netzwerken

Brandschutzkonzepte Produktplanung und -konzeption


Entwicklungs- und Erschließungsplanung Projektplanung

Erarbeitung betriebsspezifischer Sicher-heitskonzepte

Prozessplanung

Erstellung von Konstruktionsplänen Prüfplanung

Erstplanung Sanierungskonzepte

Fertigungsplanung Stadt-, Regional- und Verkehrsplanung

Konzeption von Umweltverträglichkeits-untersuchungen

Umwelt- und Landschaftsplanung

Verkehrsinfrastrukturplanung Konzeptionierung von Automatisierungs-lösungen

Verkehrsplanung

11.3.17 Klasse Prüfen

Definition:

Abgleich zwischen einem vorgefundenen Ist-Zustand eines Produktes, eines Prozesses oder einer Dienstleistung und dem definierten Soll-Zustand mit anschließender Bewertung eventueller Abweichun-gen/Differenzen.

Erläuterung:

Eine Prüfung dient in den Phasen des Materialkreislaufs der Eigen-schafts-, Qualitäts- und Sicherheitsanalyse von Materialien und der Beur-teilung ihrer funktionellen, wirtschaftlichen und umweltfreundlichen Anwendung.

Beispiele:


Abnahmeprüfungen Low-Level-Untersuchungen

Altlastenuntersuchungen Messung und Bewertung von Arbeitsum-weltfaktoren

Angebotsprüfung in technischer und kaufmännischer Hinsicht

Ökologie-Controlling

Auditierung Planprüfung

CAQ (Computer Aided Quality Control) Sachverständigenprüfungen

CE-Prüfung SPC (Statistische Prozess Kontrolle)

Deponiestandort- und Altlastuntersuchun-gen

Technische Inspektion

Eignungsprüfungen

Inventarkontrolle

Überprüfung und Abnahme von Auftrags-arbeiten und technischen Dienstleistungen

Kataster/ -verträglichkeitsprüfungen Überprüfung der Leistungsdaten

Lärm- und Schadstoffuntersuchungen Werkstoffprüfung

Leistungsmessungen

Anhang 119

11.3.18 Klasse Recyceln/Entsorgen

Definition:

Sammeln, Sortieren sowie der Abtransport und die geregelte Entsorgung von Abfallstoffen aller Art – Wiedereinführung verbrauchter Endproduk-te in den Wirtschaftskreislauf als Rohstoff zur Herstellung neuer Produk-te

Siehe Richtlinie VDI 2243

Beispiele:


Abgasreinigung Kanalisationsdienste

Abfallbeseitigung Rekultivierung/Renaturierung

Abfallvermeidungsdienste Sanitärdienste

Abwasseraufbereitung Sonderabfallbeseitigung

Abwasserbeseitigung Wasserversorgungsdienste

Altlastenbearbeitung Wertstoffrückgewinnung

Altlastenentsorgung

11.3.19 Klasse Schulen/Trainieren

Definition:

Planmäßiges Durchführen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zur gezielten Vermittlung von Wissen, Methoden, Fähigkeiten und Verhal-tensweisen und der Befähigung, diese ergebnisorientiert umzusetzen.

Beispiele:


Ausbildung und Einweisung von Personal Schulung von Sicherheitsbeauftragten

Kundenschulung Telelearning

Personalschulung Verhaltensergonomische Schulungen

Seminare Verkaufsseminare

Sicherheitstechnische Untersuchungen Workshops

11.3.20 Klasse Umsetzen/Realisieren

Definition:

Alle organisatorischen und technischen Maßnahmen zur Erstellung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.


Erläuterung:

Zur Produktion zählen neben der Leistungserstellung im fertigungstech-nischen Sinne auch die Bereitstellung von Dienstleistungen und die „Herstellung“ von Informationen (z. B. Ideen-Produktion).

Beispiele:


Aufbau eines Security Centers Produktherstellung

Betrieb von Messnetzen und Messstatio-nen

Programmierung

Betrieb eines Kraftwerkes oder einer Pro-duktionsanlage

Realisierung von Sicherheitskonzepten

Datenverarbeitung Richtliniengerechte Abwicklung

Einsatz neuer Fertigungstechnologien Teleprogrammierung

Montagesteuerung Vermessung

11.3.21 Klasse Vermitteln

Definition:

Bereitstellung von Wissen über vorhandene Leistungen und Möglichkei-ten (Potentiale, Produkte, Informationen) und die Anbahnung von deren Nutzung durch den Nachfrager.

Beispiele:


Arbeitnehmerüberlassung Informationsbroking

Arbeitsvermittlung Kapazitätsvermittlung

Auswahl von Personal Kooperationsbörse für finanzierungsfähige Verbundprojekte

Auftragsakquisition Lieferantenauswahl

Bonitätsauskünfte Private Arbeitsvermittlung

Datenbankdienste Technologietransfer

Ermittlung qualifizierter Lieferanten Vermittlung von Kooperationspartnern

11.3.22 Klasse Vertreiben

Definition:

Alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Anbahnung, Durchführung und Ab-wicklung absatzorientierter Tätigkeiten.

Anhang 121

Erläuterung:

Siehe auch Richtlinie VDI 4501 und die VDI Empfehlung „Anforde-rungsprofil für Vertriebsingenieure“ (VDI 1994).

Beispiele:


Angebotsbearbeitung Messeauftritt

Gewinnung von Marktinformationen Neukundenakquisition

Key-Account-Management Produktpräsentation

Leasing Verkauf

Lieferung technischer Ausrüstung Vertrieb und Support von CAD-Systemen


11.4 Expertenanforderung an den kundenorientierten Ingenieur-Dienstleister

11.4.1 Fachlich-methodische Anforderungen

Ingenieurausbildung (Dipl.-Ing. (FH/TH))

- Fähigkeit zur fachlichen Bewältigung der Berufsanforderungen

Methodenwissen - Angewandte Methoden im Unternehmen Branchen-/ Produkt-/ Prozesswis-sen

- Aufgabenspezifisch

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse - Strategische Unternehmensplanung, - Grundlagen der Personalwirtschaft, - Wirtschaftlichkeitsanalysen, - Teamkommunikation

Marketingkenntnisse - Planung, - Strategie, - Controlling, - Total Quality Management

Kenntnisse aus dem Bereich der Marktanalyse

- Markt- und Kundenanalysen, - Beschaffungsstrategien, - Konkurrenzanalyse, - Rechnungswesen

Kenntnisse aus dem Bereich der Marktbearbeitung

- Strategien, - Marktsegmentierung, - Management von Geschäftsbeziehungen

Kenntnisse aus dem Bereich des Angebots- und Auftragswesens

- Auftragsvergabeverfahren, - Angebotsformen, - Wirtschaftlichkeitsanalysen, - Kosten- und Leistungsrechnungen, - Vertragsgestaltung, - rechtliche Grundlagen, - Projektorganisation, -management und -

kooperation, - Auftragsabwicklung und -controlling

Kenntnisse aus dem Bereich des Vertriebs und der Verkaufstech-nik

- Vertriebskonzepte, -wege, -organisation, -kooperationen, -controlling,

- Verkaufspsychologie, - Beratungs- und Verhandlungstechnik, - Präsentationstechnik, - Zeitmanagement

Kenntnisse aus dem Bereich des Kundendienstes und Services

- Instandhaltungsmanagement, - Ersatzteilwesen, - Serviceverträge und Outsourcing, - Service-Logistik, - Zufriedenheits- und Beschwerdemanage-

ment Kenntnisse aus dem Bereich der unternehmensinternen Zusammen-arbeit

- Internes Marketing, - Koordinationsmethoden, - Innovations- und Kreativitätsförderung

Sprachkenntnisse - Verhandlungssicheres Englisch Landeskenntnisse über Einsatzland - Landeskunde (Sitten, Gebräuche),

- Rechtliche Grundlagen im anderen Land

Anhang 123

11.4.2 Management-Anforderungen

Unternehmensorientiertes Denken

- Erfolgs- und Umsetzungsorientiertes Denken, - Strategisches Denken, - Innovationsfähigkeit, - Risikobereitschaft, - Kundenorientiertes Denken (Eingehen auf die

Kundenwünsche, Spürsinn: für neue Trends, Ent-wicklungen und Kundenwünsche),

- Fähigkeit zu vernetztem Denken, kombinatives Denken,

- Flexibilität (Bereitschaft, alte Vorgehensweisen zu verlassen, Vielseitigkeit der Einsatzfähigkeit von Mitarbeitern, Vorhandensein eines zeitlichen Spielraums, um neue Projekte anzugehen, geistige Beweglichkeit),

- Ziel- und Prioritätenorientierung (Kosten- und ertragsorientiertes Arbeiten, Geradlinigkeit, Kon-sequenz im Handeln und der Methodik)

Fähigkeit zum Analysieren und Bewerten

- Schnell neue und komplexe Zusammenhänge erkennen, beschreiben und bewerten können

- Probleme und Potentiale erkennen können Koordinationsfähigkeit - Fähigkeit, die inner- und zwischenbetrieblichen

Kooperationen zu initiieren, zu steuern und durch-zuführen, z. B. Koordination zwischen Kapazitäten und Nachfrage,

- Fähigkeit des Managements der kurzfristigen Nachfragesteuerung,

- Fähigkeit, ein geeignetes Team zusammenzustel-len und Ziele zu überbringen

Fähigkeit zum prozessori-entierten Arbeiten

- Übergreifende Prozesskenntnisse, - Konsequente und methodische Prozessbetreuung, - Abteilungsübergreifendes Denken

Sorgfaltspflicht - Loyalität in der Kundenbeziehung - Fähigkeit zum Projektcontrolling

Entscheidungsfähigkeit - Entscheidungen treffen - Entscheidungen intern und mit dem Kunden her-

beiführen Durchsetzungsvermögen - Überzeugen

- Standhaftigkeit - Zielorientierung (ganzheitlich auf das Projekt) - Vermögen, die Machbarkeit der Entschei-

dung/Vorschläge einzuschätzen Verhandlungsgeschick - Fähigkeit, die Verhandlungen ziel- und erfolgsori-

entiert zu führen Präsentationsfähigkeit - Fähigkeiten, Dinge zu visualisieren und bildhaft

darzustellen - Fähigkeit, Botschaften zielgruppenorientiert zu

vermitteln


11.4.3 Kommunikative Anforderungen

Moderationsfähigkeit - Fähigkeit, Moderationstechniken anzuwenden - Fähigkeit, Diskussionen zielorientiert zu leiten

Kommunikationsfähigkeit - Fähigkeit, die Kompetenz des eigenen Unterneh-mens zu kommunizieren,

- Fähigkeit, mit dem Kunden Problemlösungsansätze zu besprechen,

- Fähigkeit zu empfängerorientierter Kommunikati-on,

- Dialogfähigkeit (kann aufmerksam zuhören, kann eigene Ziele gut präsentieren, fasst Kernpunkte von Diskussionen treffend zusammen),

- Rhetorisch-didaktische Fähigkeiten, - Fähigkeit die üblichen Kommunikationsmedien zu

nutzen

11.4.4 Soziale Anforderungen

Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit zur Teamentwick-lung

- Erkennen und Fördern von Mitarbeiterpotentialen, - Mittragen von Entscheidungen, - Förderung der gemeinsamen Teamziele, - Fähigkeit, zu einem konstruktiven Arbeitsklima

beizutragen Kompromissfähigkeit Sensibilität und Einfühlungsvermögen

11.4.5 Persönliche Anforderungen

Gute Allgemeinbildung - Breit angelegtes Wissen Kreativität und Offenheit, Aufgeschlossenheit für Neues

- Für neue Einflüsse von Außen und von Innen, - Bereitschaft, Neues und neue Techniken kennen zu

lernen und anzuwenden, - Bereitschaft zur aktiven Suche nach neuen Lernfel-

dern, - Bereitschaft zum Verlassen traditioneller Schemata

und Arbeitsmuster, - Improvisationstalent,

Selbstständigkeit und Selbstorganisationsfähigkeit

- Eigeninitiative und eigenverantwortliches Handeln - Fähigkeit zu zielorientiertem Arbeiten - Fähigkeit zu eigenverantwortlichem Arbeiten

Leistungsbereitschaft - Wille zu flexiblem Arbeiten, wobei die Kundenori-entierung eine hohe Gewichtung hat und über per-sönlichen Interessen stehen kann.

Lernbereitschaft - Ist aufgeschlossen gegenüber neuen Verfahren/ Methoden,

- Zeigt Bereitschaft zur persönlichen Veränderung und Weiterentwicklung,

- Lernt aus Fehlern Zuverlässigkeit und Ver-antwortungsbereitschaft

- Hält Zusagen gegenüber Kunden als auch gegen-über der Geschäftsstelle und den Mitarbeitern,

- Permanenter Abgleich erreichter Ergebnisse mit den Wünschen und Anforderungen des Kunden

- Übernimmt Verantwortung für Ausarbei-tung/Umsetzung von Leistungen und getroffenen

Anhang 125

Entscheidungen Flexibilität - Erreichbarkeit

- Reaktionsschnelle - Termintreue - Passt sich neuen Situationen rasch an (Arbeitsinhal-

te, Einsatzorte) Motivation - Vorbildfunktion

- Kann andere begeistern und überzeugen, - Weckt Potentiale bei Mitarbeitern und unterstützt

bei deren Erschließung - Ist selbst begeisterungsfähig - Fähigkeit, zu delegieren

Freundlichkeit Positives Denken Glaubwürdigkeit/ Seriosität/ Vertrauenswürdigkeit

Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Forschungsbericht - vditz.de · „Ingenieur-Dienstleistungen sind eigenständige, marktfähige...

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