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Forschungsberichte

des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf

Regine Kalka, Katrin Abel

Customer Centricity: Konzeptionelle Grundlagen und Implementierung

Düsseldorf Working Papers in Applied Management and Economics

Ausgabe 44 November 2018

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Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 44 (2018) ISSN: 2365-3361

URN: urn:nbn:de:hbz:due62-opus-15586 URL: https://opus4.kobv.de/opus4-hs-duesseldorf/1558

DOI: 10.20385/2365-3361/2018.44


Prof. Dr. Regine Kalka Katrin Abel

Hochschule Düsseldorf Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Münsterstraße 156 40476 Düsseldorf

[email protected] [email protected]

Zusammenfassung:

Unternehmen stehen im Kontext der Digitalisierung vor der Herausforderung, Kunden fortlaufend von sich zu überzeugen und zu loyalen Käufern zu machen. Das Konzept Customer Centricity setzt an diesem Punkt an, in dem es die langfristige Steigerung der Kundenbindung, durch eine ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Kunden, zum Ziel hat. Als Schlagwort taucht Customer Centricity entsprechend verstärkt in aktuellen Beiträgen auf, in der Literatur existiert bisher jedoch kein einheitliches Konzept zu diesem Themenkomplex. Der vorliegende Beitrag hat sich zum Ziel gesetzt, dies zu ändern und dafür den derzeitigen Stand der Literatur analysiert und daraus einen Bezugsrahmen sowie einen Implementierungsprozess abgeleitet. Um Customer Centricity als Leitbild nutzen zu können, müssen zunächst die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden. Diese liegen in der Anpassung von Unternehmensstrukturen, -systemen und -kulturen. Darauf aufbauend können die drei konzeptionellen Bausteine des Konstrukts angewendet werden: Customer Relationship Management (CRM), Customer Journey Management (CJM) sowie Customer Experience Management (CEM). Die Konstrukte verfolgen jeweils eine eigene Fragestellung und Zielsetzung, die es Unternehmen in der Summe ermöglichen, ihre wertvollsten Kundensegmente zu erkennen und diese, entsprechend ihrer Verortung im Kundenbeziehungszyklus, individuell über affine Kontaktpunkte mit relevanten Inhalten anzusprechen. Das CEM widmet sich in diesem Zusammenhang zunächst der Frage, wen das Unternehmen ansprechen soll und segmentiert vorliegende Kundendaten, um für die wichtigsten Segmente Persona Profile zu entwickeln. Das CJM knüpft daran an und analysiert, welche Kontaktpunkte entlang des Kaufprozesses von den selektierten Personas genutzt werden. Weiterführend werden diesen Kontaktpunkten mittels des CEM relevante Inhalte zugeordnet. Das Resultat dieses Prozesses sind spezifische Handlungsempfehlungen für die einzelnen Personas.

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DOI: 10.20385/2365-3361/2018.44

Abstract:

In the context of digitalisation companies face the challenge to convince customers of their superiority continuously to turn them into loyal buyers and users. The concept of customer centricity caters to this challenge by providing a concept aiming at increasing customer loyalty and retention through focussing all of a company’s activities on the customer. Customer centricity therefore is a common buzzword in current articles, still there is no theoretically well-founded concept found in academic literature. The objective of this contribution is to change this nuisance. To do so existing literature has been analysed which allowed the development of a theoretical framework as well as prototype for an implementation process. In order to use Customer Centricity as a general principal in an organization first the company’s structure, systems and culture have to be adapted accordingly. Based on these changes the three building blocks of customer centricity can be applied: Customer Relationship Management (CRM), Customer Journey Management (CJM) and Customer Experience Management (CEM). Each of the building blocks focuses on a specific problem and objective allowing the company to define its most valuable consumer segments, and address those individually at affine communication touchpoints with relevant content. CRM first focuses on the question of whom a company should address by analysing existing customer data, defining segments and creating persona profiles for the most important customer segments. CJM then makes use of the persona profiles and defines the most effective and affine touchpoints along the purchase funnel for each segment. Based on the results from the previous steps CEM finally defines what kind of content is needed for each persona with regard to the current funnel step. The overall objective of the process is to deduct reliable recommendations for each persona.

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1 Einleitung

„The most important single thing is to focus obsessively on the customer. Our goal is to be earth’s most customer-centric company“ – Jeff Bezos, Gründer Amazon

Customer Centricity ist als Idee nicht neu, die Maxime „Der Kunde ist König“ ist ein etablierter Leitspruch in vielen Unternehmen und wird dort bereits seit Jahren in unterschiedlichem Umfang praktiziert. Doch durch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche hat auch dieses Konzept eine Renaissance erlebt. Vielmehr noch: Es ist für Unternehmen im heutigen Wettbewerbsumfeld von essentieller Bedeutung, ihr Handeln konsequent auf ihre Kunden auszurichten, um langfristig erfolgreich zu sein.

Hintergrund dieses Bedeutungszuwachses ist, dass viele Unternehmen mittlerweile in gesättigten Märkten mit funktional austauschbaren Produkten agieren und aufgrund dessen mit einer zunehmenden Wechselbereitschaft bzw. abnehmenden Loyalität der Konsumenten gegenüber Unternehmen und Marken konfrontiert sind.1 Hinzu kommt die Unübersichtlichkeit bzw. Unendlichkeit des verfügbaren Angebots, bei gleichzeitig zunehmender Markttransparenz, als Resultat der Digitalisierung.2 Diese intensive Wettbewerbssituation stellt Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Kunden bei jedem einzelnen Kontakt aufs Neue zu überzeugen und zu begeistern, denn nur ein glücklicher Kunde wird zu einem loyalen Kunden und nur loyale Kunden bringen langfristig Erfolg.3

In der Theorie der Marketingwissenschaft existiert bisher jedoch noch kein integriertes Modell, welches das Konzept bzw. den Themenkomplex Customer Centricity umfassend abbildet, die Verzahnung mit bestehenden Theorien aufzeigt und verwendete Begrifflichkeiten voneinander abgrenzt. Dieser Problemstellung widmet sich der vorliegende Beitrag, um die Fragestellung zu bearbeiten, wie Customer Centricity ganzheitlich im Unternehmen implementiert und umgesetzt werden kann. Zuerst wird ein Einblick in die Entstehung des Konzepts Customer Centricity gegeben, um anhand aktueller Rahmenbedingungen und Herausforderungen die Relevanz des Konzepts theoretisch fundiert herzuleiten. Darauf aufbauend gibt das Kapitel einen Überblick über existierende Definitionen und theoretische Bezugsrahmen, um weiterführend zusammenhängend Ansätze eingehender zu erläutern. Die abschließende Konzeptualisierung des Konstrukts Customer Centricity sowie eine kritische Würdigung der Ergebnisse, erfolgt in Kapitel 3.

1 vgl. Holland, Ramanathan 2016, S. 84 2 vgl. Wirtz 2016, S. 165 3 vgl. Schröder, Tuma 2018, S. 24

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2 Grundlagen der Customer Centricity

2.1 Entstehung und Bedeutung des Konzepts Customer Centricity

Betrachtet man die Entwicklung der Disziplin Marketing im Hinblick auf Aufgaben und Leitthemen, stellt das Konzept Customer Centricity eine logische Weiterentwicklung bzw. Zusammenführung bestehender Ansätze dar. Der Fokus des Marketings im Zeitverlauf wurde von der reinen Produktorientierung hin zur digitalen Vernetzung verschoben.4 Während in der Phase der Produktorientierung die Aktivierung und Profilierung bestehender Marken im Vordergrund stand, geht es in der Phase der digitalen Vernetzung um die Ausschöpfung der Potentiale, die sich durch Technologiedynamik und Digitalisierung ergeben.5 Digitalisierung wird in diesem Kontext als fortschreitender Veränderungsprozess verstanden, der sowohl technischer als auch sozialer und kultureller Natur ist.

In diesem Zusammenhang haben sich auch die Paradigmen der Marketingwissenschaft verändert. Während zu Beginn das Instrumentalparadigma, in Form der vier P’s (Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik), die Marketingarbeit prägte, gewann durch die zunehmende Sättigung der Märkte und der damit einhergehenden Austauschbarkeit von Produkten das Wettbewerbsparadigma an Bedeutung.6

Interessant im Hinblick auf die Relevanz des Konzepts Customer Centricity ist jedoch die Weiterentwicklung hin zum Beziehungsparadigma. Dieses stellt statt des Produktlebenszyklus den Kundenlebenszyklus in den Mittelpunkt der Betrachtungen und empfiehlt ein Denken in Kundenbeziehungen.7 Weitgehend ausgeschöpfte Marktpotentiale machen diesen Paradigmenwechsel hin zu einer umfassenden Beziehungsorientierung im Marketing notwendig. Entsprechend gewinnt die Kundenbindung als zentrale Erfolgsgröße an Bedeutung.8 Da der Kundenbindung wiederum vielfältige positive Auswirkungen auf quantitative Zielgrößen zuerkannt werden,9 kann die Beziehung zum Kunden laut Meffert auch als Ausgangspunkt eines integrierten Marketingerfolgssystems im Kontext des Beziehungsparadigma betrachtet werden.10 Die Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen nun, die Beziehungs- und Interaktionsqualität mit Kunden durch individualisierte Kommunikation und Leistungsgestaltung auf eine neuartige Weise zu optimieren.11

Die Digitalisierung ist demnach zentraler Treiber von Veränderungen; sowohl für die Marketingdisziplin insgesamt, als auch für das Konzept Customer Centricity im Speziellen. Im Rahmen dieses Veränderungsprozesses werden Unternehmen

4 vgl. Bruhn 2018, S. 28 5 vgl. Bruhn 2018, S. 29 6 vgl. Bruhn 2018, S. 31 7 vgl. Bruhn 2018, S. 31; Meffert et al. 2015, S. 40-41 8 vgl. Meffert et al 2015, S. 17 9 vgl. Meffert et al. 2015, S. 71; Wirtz 2016, S. 562 10 vgl. Meffert et al. 2015, S. 70 11 vgl. Bruhn 2018: 31; Gerdes 2018, S. 190

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kontinuierlich vor neue Herausforderungen gestellt, von denen im Folgenden die für das Konzept Customer Centricity relevanten erörtert werden.

Neben den genannten Entwicklungen12 sind für die Interaktion und den Beziehungsaufbau mit Konsumenten die Informationskonkurrenz im digitalen Zeitalter sowie als Konsequenz die Gewinnung der Aufmerksamkeit der Konsumenten von wesentlicher Bedeutung.13 Der Begriff Informationskonkurrenz beschreibt in diesem Kontext das Phänomen, dass Konsumenten heutzutage mehr Reizen ausgesetzt sind, als sie verarbeiten können und daher ein Großteil der Informationen gar nicht erst wahrgenommen wird.14

Ebenso hat sich das Kommunikationsverhalten grundlegend gewandelt. Während im vordigitalen Zeitalter das Sender-Empfänger-Modell mit primär linearer Kommunikation dominierte, basiert die heutige digitale Kommunikation auf dem netzwerkorientierten Interaktionsmodell.15 Letzteres zeichnet sich dadurch aus, dass bestehende Strukturen aufgelöst werden und im Kontext digitaler Ubiquität jeder Protagonist jederzeit zum Sender und Empfänger werden kann.16 Es kommt daher zu einer Machtverschiebung in der Kommunikation: War ehemals das Unternehmen dominant, findet nun eine Kommunikation auf Augenhöhe statt. Zukünftig könnte sich das Szenario insofern weiterentwickeln, als dass der Konsument selbst die dominante Position in der Kommunikation einnimmt.17

Insgesamt ist die derzeitige Situation von einer hohen Veränderungsdynamik in allen Bereichen geprägt: Auf Kundenseite werden Zielgruppensegmente zunehmend fragmentierter, auf Marktseite steigt die Anzahl verfügbarer Produkt- und Markenoptionen bei gleichzeitig verkürzten Produktlebenszyklen und parallel wächst das Angebot an verfügbaren bzw. bespielbaren Kommunikationskanälen und -plattformen.18

Ein Resultat dieser Entwicklung ist, dass das Konzept der identitätsbasierten Markenführung als überholt zu betrachten ist.19 In diesem Konzept wird die Markenidentität, welche die wesensprägenden Merkmale aus Sicht der internen Zielgruppe umfasst, aktiv im Unternehmen entwickelt und verankert, und über markt- und organisationsgerichtete Instrumente nach außen getragen, wodurch das Markenimage als verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild einer Marke bei den externen Stakeholdern entsteht.20

12 Für einen vollständigen Überblick vgl. Wirtz 2016, S. 165 13 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 9, 17 14 vgl. Burmann et al. 2018, S. 4-5; Kreutzer, Land 2017, S. 9 15 vgl. Meffert et al. 2015, S. 635 16 vgl. Holtforth 2017: 37-38 17 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 33 18 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 13 19 vgl. Kreutzner, Land 2017, S. 31 20 vgl. Burmann et al. 2018, S. 48; Meffert et al. 2015, S. 329-330

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Im Kontext des netzwerkorientierten Interaktionsmodells verlieren Unternehmen jedoch ihre Kommunikationshoheit, wodurch Marken nicht mehr als Vermögensgegenstand eines Unternehmens zu betrachten sind, den diese autark entwickeln, kontrollieren und steuern können. Stattdessen wird das Markenimage entscheidend durch individuelle Erlebnisse und Interaktionen des Konsumenten mit der Marke über alle Phasen des Beziehungszyklus hinweg geprägt.21 Diese konzeptionellen Überlegungen finden sich in der Theorie der Service-Dominant-Logic von VARGO und LUSCH (2004) wieder,22 die als zentralen Betrachtungsgegenstand eines Anbieters nicht sein Produkt bzw. Dienstleistung in den Mittelpunkt stellt, sondern den Wert, der dieses Produkt einem potentiellen Kunden schafft.23 Ausgangspunkt des Marketings ist demnach nicht mehr die Profilierung einer Marke, sondern die Maximierung des Kundennutzens.

Eine stärkere Orientierung am Kunden ist durch die Digitalisierung und damit einhergehender Veränderungen demnach nicht nur möglich geworden, sondern notwendig. Hier setzt das Konzept der Customer Centricity, das nun im Folgenden ausgearbeitet wird.

2.2 Bestehende Ansätze zur Gestaltung der Customer Centricity

Wie viele Themenkomplexe ist auch Customer Centricity kein neues Phänomen. Im Laufe der Jahre wurde das Konzept in vielen Veröffentlichungen erwähnt, dargestellt und diskutiert, wobei stets unterschiedliche Aspekte in den Mittelpunkt gestellt wurden.24

Betrachtet man das Zielsystem der marktorientierten Unternehmensführung, wird deutlich, dass die Kundenorientierung dort bereits in Form der psychografischen Zielgröße Kundenbindung verankert ist. Diese bildet den Ausgangspunkt für die Generierung wirtschaftlicher Erfolge eines Unternehmens.25 Letztendlich ist die Kundenorientierung, im Sinne einer Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kundennutzen, damit immer schon ein zentraler Bestandteil der marktorientierten Unternehmensführung gewesen.26 BENKENSTEIN definiert Customer Centricity daher in Anlehnung an SHAH et al. (2009) auch als Synonym zu marktorientierter Unternehmensführung, da beide Konzepte den Anspruch erheben, die Unternehmung als Ganzes mit all ihren Mitarbeitern auf Kundenbedürfnisse auszurichten.27

Diese weite Definition des Konstrukts Customer Centricity teilt der vorliegende Beitrag jedoch nicht. Zum einen geht das Konzept der Customer Centricity über die in der marktorientierten Unternehmensführung übliche Kundenorientierung hinaus,28 zum

21 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 37 22 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 37 23 vgl. Robra-Bissantz, Lattemann 2017, S. 641 24 vgl. Lamberti 2013, S. 593; Marjanovic, Murthy 2015 25 vgl. Benkenstein 2018, S. 55 26 vgl. Bruhn 2014, S. 14 27 vgl. Benkenstein 2018, S. 59 28 vgl. Holtforth 2017, S. 38-39; Lamberti 2013, S. 597

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anderen umfasst das moderne Marketingverständnis die Orientierung an weiteren Anspruchsgruppen,29 die im Konstrukt Customer Centricity nicht ausdrücklich berücksichtigt werden. Auf diesen Punkt wird später noch näher eingegangen. Es bleibt jedoch festzuhalten, dass das Konzept der Customer Centricity nicht im Gegensatz zum gängigen Marketingverständnis steht, sondern viel mehr ein integraler Bestandteil dieses Konzepts ist. Aufbauend auf dieser Verortung gibt Tabelle 1 einen komprimierten Überblick über existierende Definitionen des Konstrukts Customer Centricity sowie enthaltene Aspekte und genannte Zielsetzungen.

29 vgl. Bruhn 2014, S. 13

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Tabelle 1: Definitionsansätze zum Konstrukt Customer Centricity30

30 eigene Darstellung in Anlehnung an Benkenstein 2018, S. 59; Gerdes 2018, S. 190 ff.; Holtforth 2017, S. 38 ff.; Kölmel et al. 2017, S. 131 ff.; Lamberti 2013, S. 593 ff.

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Bei einem Vergleich der dargestellten Definitionen wird deutlich, dass drei Marketing Management Konstrukte in unterschiedlicher Benennung wiederholt enthalten sind und als bedeutsam eingeschätzt werden (Tabelle 2).

Tabelle 2: Vergleichender Überblick der diskutierten Definitionen und Ableitung der gemeinsamen Dimensionen des Konstrukt Customer Centricity31

Im Folgenden werden diese drei Konstrukte, die sich aus der Analyse des gegenwärtigen Forschungsstands ergeben haben, daher noch einmal detaillierter diskutiert.

2.2.1 Customer Relationship Management

Wie im voranstehenden Kapitel dargelegt, stellt das Customer Relationship Management (CRM) die erste Komponente im Konstrukt Customer Centricity dar (Kapitel 2.2). CRM wird dabei als ganzheitlicher Ansatz definiert, der die kundenbezogene Ausrichtung aller unternehmerischen Strukturen, Prozesse und Aktivitäten umfasst und das Ziel verfolgt, eine möglichst optimale Kundenorientierung zu erreichen.32

In einem ersten Schritt werden dafür auf Basis einer Zielgruppen- bzw. Kundenwertanalyse Segmente definiert, an denen sich die gesamte Organisation

31 eigene Darstellung in Anlehnung an Benkenstein 2018, S. 59; Gerdes 2018, S. 190 ff.; Holtforth 2017, S. 38 ff.; Kölmel et al. 2017, S. 131 ff.; Lamberti 2013, S. 593 ff. 32 vgl. Blum 2014, S. 176; Götz, Krafft 2017, S. 502; Holland 2018

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ausrichtet und anhand derer abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse gesteuert, integriert und optimiert werden. Nach BLUM ist eine Organisation daher nach erfolgreicher Umsetzung einer CRM Strategie nicht mehr funktional, sondern entsprechend der definierten Kundengruppen organisiert.33 Das Unternehmen strebt dadurch eine Maximierung der Beziehungsdauer und ihrer Rentabilität an, was wiederum auf die übergeordnete Zielsetzung des CRM, nämlich der Generierung von Mehrwerten auf Kunden- und Unternehmensseite, einzahlt.34

Im Hinblick auf die verwendeten Begriffe gilt es, CRM von Kundenbindung bzw. deren Umsetzung, dem Kundenbindungsmanagement, abzugrenzen. Während sich Kundenbindungsmanagement auf den bestehenden Kundenstamm konzentriert und durch systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen versucht, bereits existierende Geschäftsbeziehungen zu erhalten und auszubauen,35 ist CRM ein ganzheitlicher Ansatz und bezieht zusätzlich das Neukundenmanagement mit ein.36

Die operative Umsetzung von CRM erfolgt durch Einbindung entsprechender Software als Steuerungsinstrument.37 In einer Datenbank werden dafür sämtliche kundenbezogenen Daten über alle Kontaktpunkte im Unternehmen hinweg zusammengeführt. Dabei ist es entscheidend, dass die Daten nicht nur systematisch aufgezeichnet, sondern auch für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgewertet und interpretiert werden können.38 Hier liegt jedoch häufig die größte Herausforderung für Unternehmen im Zusammenhang mit CRM. Denn die sinnvolle Verknüpfung von Daten zur Ableitung entscheidungsrelevanter Kenntnisse über bestimmte Sachverhalte setzt eine fundierte Daten- bzw. Informationsstrategie voraus. Es muss festgelegt werden, welche Daten in welcher Qualität und Aktualität wo im Unternehmen vorliegen und an welchen Kontaktpunkten diese erhoben werden. Darauf aufbauend gilt es, Anwendungsszenarien zu formulieren und diese bis auf die Anforderungen auf Datenebene herunterzubrechen.39

Eine erfolgreiche CRM Implementierung ermöglicht es Unternehmen dann, ihre Interaktionen mit den Kunden an deren Lebens- bzw. Beziehungszyklus auszurichten und die einzelnen Phasen aktiv zu gestalten.40 Die Phasen der Kundenbeziehung sind in der Literatur jedoch nicht einheitlich festgelegt. Die folgende Abbildung 1 zeigt den Kundenbeziehungszyklus daher in Anlehnung an MEFFERT et al., KREUTZER/ LAND und WIRTZ41, wobei abweichend zu den Quellen davon ausgegangen wird, dass die Gefährdungsphase aufgrund der geschilderten Herausforderungen (Kapitel 2.1) nicht mehr in den Zyklus einzuordnen, sondern als Konstante anzusehen ist, wodurch die

33 vgl. Blum 2014, S. 176 34 vgl. Blum 2014, S. 177 35 vgl. Bruhn, Homburg 2017, S. 8 36 vgl. Blum 2014, S. 180 37 vgl. Holland 2018 38 vgl. Benkenstein 2018, S. 52 39 vgl. Mies 2017, S. 36-39 40 vgl. Götz, Krafft 2017, S. 503; Wirtz 2016, S. 569 41 vgl. Bruhn 2018, S. 47; Kreutzer, Land 2017, S. 107; Wirtz 2016, S. 567

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Notwendigkeit steigt, den Kunden in jeder Phase der Beziehung von Neuem zu überzeugen.

Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungszyklus42

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer CRM Strategie ist dabei die initiale Segmentierung der Kundendaten basierend auf dem Kundenwert.43 Die Profitabilität eines Kunden wird dafür nicht mehr nur an dem erzielten Gewinn aus einer einzelnen Transaktion bemessen, stattdessen wird das zu realisierende Gewinnpotential über den gesamten Beziehungszyklus betrachtet. Die dadurch entstehende Kennzahl wird als Kundenlebenszeitwert oder Customer Lifetime Value bezeichnet.44

Ein weiterführender Ansatz, der, basierend auf den im Rahmen des CRM gesammelten Daten, umgesetzt werden kann, ist das Persona Konzept. Personas stellen in diesem Zusammenhang datenbasierte, modellhafte Archetypen der Kunden eines Unternehmens dar. Entsprechende Persona Profile verdichten gesammelte Informationen über diese Kunden und übermitteln ein prägnantes Bild im Hinblick auf Eigenschaften, Erwartungen, Wünsche und Ziele des Kundensegments.45 Diese Profile stellen wiederum eine Grundlage des Customer Journey und Customer Experience Management dar, die im Folgenden vorgestellt werden.46

CRM beantwortet demnach primär die Fragestellung, an welche Kunden sich ein Unternehmen im Rahmen der Customer Centricity wenden sollte. Unbeantwortet bleibt jedoch, wo und wie die definierten Segmente optimal angesprochen werden sollen. Diesen Fragestellungen widmen sich daher die darauf aufbauenden Komponenten Customer Journey Management und Customer Experience Management.

42 eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer, Land 2017, S. 107; Meffert et al. 2018, S. 47; Wirtz 2016, S. 567 43 vgl. Blum 2014, S. 201 44 vgl. Meffert et al. 2015, S. 17 45 vgl. Burkholz 2017, S. 51 46 vgl. BVDW 2017: 33-34; Kreutzer, Land 2017, S. 116

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2.2.2 Customer Journey Management

Das Customer Journey Management (CJM) stellt die zweite Komponente des Konstrukts Customer Centricity dar. Die Customer Journey beschreibt in diesem Zusammenhang die Interaktion eines Kunden mit einem Unternehmen über verschiedene Phasen und Kontaktpunkte hinweg.47 Im Hinblick auf diese Definition wird deutlich, dass der Gegenstandsbereich des CJM bereits im CRM verankert ist (Kapitel 2.2.1). In der Literatur wird CJM zudem teilweise unter dem Konstrukt Customer Experience Management (CEM) subsumiert.48 Da jedoch sowohl im CRM als auch im CEM der Schwerpunkt nicht explizit auf dem Management der Kontaktpunkte liegt, wird das Konstrukt des CJM hier als eigenständige Komponente der Customer Centricity behandelt.

Der Bezugsrahmen der Customer Journey wird dabei in der Literatur unterschiedlich aufgefasst. Während HOLLAND und FLOCKE in Anlehnung an die Definition des Bundesverbands für Digitale Wirtschaft49 die Customer Journey als Summe aller messbaren digitalen Kontaktpunkte eines Nutzers auf dem Weg zu einer definierten Aktion beschreiben,50 sehen andere Beiträge die Customer Journey im Rahmen der Omni-Channel-Kommunikation als kanalübergreifenden Ansatz.51 Essentieller Bestandteil beider Definitionen ist jedoch, dass nicht die Betrachtung und Optimierung einzelner Touchpoints im Mittelpunkt steht, sondern eine ganzheitliche Perspektive eingenommen wird, um das optimale Zusammenspiel aller Kontaktpunkte zu erreichen.52 Ziel ist es, eine nahtlose Interaktion zwischen den Kontaktpunkten zu gewährleisten, um den Konsumenten ein konsistentes Markenerlebnis vermitteln zu können.53

Um die Customer Journey systematisch erfassen zu können, wird diese in der Regel graphisch mithilfe einer sogenannten Customer Journey Map (Abbildung 2) dargestellt.54 Eine in der Literatur gängige Einteilung, die sich am Entscheidungs- bzw. Kaufprozess orientiert, umfasst die Phasen Vorkauf, Kauf und Nachkauf.55 Diesen Phasen werden dann in einem zweiten Schritt relevante Kontaktpunkte zugeordnet.56

47 vgl. Zinkann, Mahadevan 2018, S. 158 48 vgl. Bruhn, Hadwich 2012, S. 24; Daubner, Hüning 2018, S. 91 49 vgl. BVDW 2018 50 vgl. Holland, Flocke 2014, S. 828 51 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 77; Zinkann, Mahadevan 2018, S. 160 52 vgl. Zinkann, Mahadevan 2018, S. 161 53 vgl. Zinkann, Mahadevan 2018, S. 161 54 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 114; Zinkann, Mahadevan 2018, S. 161 55 vgl. Bruhn, Hadwich 2012, S. 25; Kreutzer, Land 2017, S. 115; Zinkann, Mahadevan 2018, S. 160 56 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 116

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Abbildung 2: Customer Journey Map mit beispielhafter Phaseneinteilung57

An dieser Stelle stoßen Unternehmen jedoch schnell an die Grenzen des Konzepts, da viele Kontaktpunkte, wie z.B. soziale Medien, heute kaum noch einer einzelnen Phase zuzuordnen sind. Entscheidend ist an dieser Stelle demnach nicht nur die Zuordnung des Kanals zu den entsprechenden Phasen, sondern zudem die Bereitstellung von phasenspezifisch relevanten Informationen.58 Dementsprechend ist auf Basis der Customer Journey Map zusätzlich festzulegen, welche Inhalte der Konsument in welcher Phase, an welchen Kontaktpunkten erwartet. Idealerweise werden diese Erkenntnisse dann genutzt, um die bereitgestellten Informationen in den jeweiligen Phasen individuell auf einzelne Zielpersonen anzupassen und deren Präferenzen und Wünsche zu berücksichtigen.59 An dieser Stelle wird die enge Verzahnung zu den weiteren Konstrukten deutlich, da die Festlegung der inhaltlichen Ausgestaltung dem Customer Experience Management vorgreift, wie im folgenden Kapitel aufgezeigt wird.

Die angesprochene Individualisierung der Kommunikation setzt dabei voraus, dass einzelne Konsumenten im Verlauf der Customer Journey wiedererkannt werden können. Dies stellt Unternehmen jedoch vor weitere technische Herausforderungen. An dieser Stelle sei nur am Rande auf Problematiken wie Cross-Device-Tracking und Cookie-Sterblichkeit verwiesen.60 Da die Individualisierung insgesamt mit einem hohem Ressourcenaufwand verbunden ist, greift das CJM an diesem Punkt auf das CRM zurück: Basierend auf der durchgeführten Segmentierung werden Customer Journeys für die wichtigsten Kunden definiert. Als Bezugspunkt werden die entsprechenden Personas genutzt, die in diesem Kontext geschaffen wurden.61

Das CJM kann daher als systematische Erfassung der Interaktion eines Konsumenten mit einem Unternehmen über alle Kontaktpunkte in den einzelnen Phasen seines Entscheidungsprozesses definiert werden.62 Aus einer prozessualen Perspektive heraus verfolgt es das Ziel, eine möglichst umfassende Ausrichtung aller Informationsströme auf den jeweiligen Nutzer und dessen Bedürfnisse in der aktuellen Phase seines

57 eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer, Land 2017, S. 115; Wolny, Charoensuksai 2014, S. 317-326 58 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 82 59 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 77-78 60 vgl. Cadonau 2018, S. 47; Kreutzer, Land 2017, S. 78 61 vgl. BVDW 2017, S. 33-34; Kreutzer, Land 2017, S. 116 62 vgl. Zinkann, Mahadevan 2018, S. 161

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Kundenlebenszyklus zu erreichen.63 Damit CJM auf Dauer erfolgreich implementiert werden kann, ist im Hinblick auf die aufgezeigten Veränderungsdynamiken zudem entscheidend, dass nicht nur eine Erfassung des Status Quo der Customer Journey stattfindet, sondern darüber hinaus zukünftige Customer Journeys sowie die Erwartungen des Konsumenten antizipiert werden, um diese frühzeitig in Entscheidungen berücksichtigen zu können.64

2.2.3 Customer Experience Management

Wie in den voranstehenden Kapiteln deutlich wurde, kommt der Vermittlung von Erlebnissen im Kontext der Digitalisierung eine zunehmend entscheidende Rolle im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zu, da diese die einzige Möglichkeit darstellen, sich in einem gesättigten Markt nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren.65

Das Erlebnismarketing befasst sich entsprechend mit der Frage, wie emotionale Präferenzen für Produkte und Dienstleistungen aufgebaut werden können, um Kundenloyalität zu generieren und Kunden langfristig an ein Unternehmen zu binden.66 Der Begriff Experience ist insofern vom Begriff Erlebnis abzugrenzen, als dass er zusätzlich die Kundenerfahrung umfasst. Während das Kundenerlebnis eher kurzfristige, emotionale Erlebnisse in den Vordergrund stellt, resultiert die Kundenerfahrung aus der Reflexion der Erlebnisse.67 In Anlehnung an HOLLAND definiert die vorliegende Arbeit Customer Experience daher als Gesamtheit aller Eindrücke, die ein Konsument während der gesamten Dauer seiner Kundenbeziehung von einem Unternehmen erhält. Die Experience umfasst damit sämtliche individuelle Wahrnehmungen und Interaktionen des Kunden an den verschiedenen Kontaktpunkten und bildet somit ein holistisches Konstrukt, dass laut BRUHN und HADWICH als vorgelagertes Konstrukt zur Kundenbindung betrachtet werden kann.68

Customer Experience Management (CEM) beschreibt dementsprechend den Prozess des strategischen Managements aller Erlebnisse des Kunden mit einem Unternehmen, einer Marke bzw. einem Produkt an sämtlichen Kontaktpunkten. Im Mittelpunkt steht dabei die systematische Analyse und Gestaltung von Interaktionen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.69 MAYER-VORFELDER legt diesem Prozess die idealtypischen Phasen des entscheidungsorientierten Managementprozesses, Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle, zugrunde,70 deren Inhalte in Tabelle 3 dargestellt werden.

63 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 77, 82 64 vgl. Zinkann, Mahadevan 2018, S. 158 65 vgl. Holland, Ramanathan 2018, S. 351 66 vgl. Bruhn, Hadwich 2012: 9, 20; Holland, Ramanathan 2016, S. 85 67 vgl. Holland, Ramanathan 2016, S. 86 68 vgl. Bruhn, Hadwich 2012, S.10; Holland, Ramanathan 2018, S. 345 69 vgl. Bruhn, Hadwich 2012, S. 10; Holland, Ramanathan 2018, S. 345; Schmitt 2009, S. 699 70 vgl. Mayer-Vorfelder 2012, S. 246

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Tabelle 3: CEM Prozess nach MAYER-VORFELDER71

Bei näherer Betrachtung wird die enge Verzahnung zu vorherigen Konstrukten deutlich. So findet die Kontaktpunktidentifikation beispielsweise bereits im CJM statt (Kapitel 2.2.2.2). In Anlehnung an die vorgestellten Definitionen von HOLTFORTH, KÖLMEL et al., GERDES und LAMBERTI (Kapitel 2.2) sieht dieser Beitrag zudem die Schaffung der internen Voraussetzungen, abweichend zu MAYER-VORFELDER, als vorgelagerten Schritt, der überhaupt erst die Umsetzung des CEM Prozesses bzw. des gesamthaften Customer Centricity Prozesses ermöglicht. Ziel dieses Prozess ist es, die Erlebnisse eines Kunden an den Kontaktpunkten mit einem Unternehmen derart zu gestalten, dass eine positive Kundenerfahrung über alle Beziehungsphasen hinweg realisiert werden kann72 sowie den Kunden durch die Übererfüllung seiner Erwartungen zu begeistern und nachhaltig an das Unternehmen oder die Marke bzw. das Produkt zu binden.73

An diesem Punkt wird deutlich, dass Überschneidungen zwischen den einzelnen Konstrukten bestehen. Gleichzeitig existieren jedoch auch Unterscheidungsmerkmale. Während sich das CRM beispielsweise primär aus Sicht des Unternehmens mit dem Kunden beschäftigt, Informationen über Kundensegmente zusammenträgt und analysiert (Kapitel 2.2.1), steht im CEM die Sicht des Kunden im Vordergrund. Für das Konzept Customer Centricity sind beide Management Ansätze von gleicher Bedeutung, da nur durch die initiale Analyse der Kundendaten im Rahmen des CRM eine segmentspezifische Gestaltung der Customer Experience realisierbar ist und somit eine Optimierung des Erlebnisses für spezifische Kundensegmente bzw. einzelne Kunden stattfinden kann.

3 Konzeptionelle Ausgestaltung der Customer Centricity

3.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Aufbauend auf der Gegenüberstellung der Definitionen, sowie den daraus abgeleiteten Teilkonstrukten, lässt sich nun der theoretische Bezugsrahmen der Customer Centricity

71 eigene Darstellung in Anlehnung an Holland, Ramanathan 2018, S. 347-350 72 vgl. Holland, Ramanathan 2018, S. 346 73 vgl. Holland, Ramanathan 2018, S. 344

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ableiten, der in Abbildung 3 dargestellt wird. Darauf basierend definiert die vorliegende Arbeit Customer Centricity als umfassende Ausrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens auf seine Kunden oder definierte Kundensegmente und deren individuelle Erwartungen und Präferenzen, mit dem Ziel, die Kundenbindung zu erhöhen und damit übergeordnete Unternehmensziele zu erreichen. Diese prozessuale Ausrichtung erfolgt datengetrieben über den gesamten Kundenbeziehungszyklus, an allen relevanten Kontaktpunkten und über die Schaffung einer positiven Customer Experience. Die internen Voraussetzungen für die Umsetzung einer solchen Ausrichtung sind entsprechende Unternehmenssysteme sowie eine geeignete Unternehmensstruktur und -kultur.

Abbildung 3: Übersicht der Voraussetzungen, Teilkonstrukte, deren Inhalte und Umsetzung, sowie der Zielsetzung des Konzepts Customer Centricity74

Um eine Operationalisierung des Konzepts zu ermöglichen, ist eine weiterführende Ausarbeitung des Konzepts mit Blick auf die praktische Umsetzung notwendig. Diese wird in Abbildung 4 dargestellt. Eine erfolgreiche Umsetzung entlang des Prozesses ermöglicht es Unternehmen dann, dreidimensional, durch zeitliche, räumliche und inhaltliche Nähe zum Konsumenten, Relevanz zu erzeugen und somit dem Credo der richtigen Botschaft, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort ein Stück näher zu kommen.75

74 eigene Darstellung in Anlehnung an die Ergebnisse aus Kapitel 2.2 75 vgl. Kreutzer, Land 2017, S. 116, 118

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Abbildung 4: Prozessuale Umsetzung und Implementierung des Konzepts Customer Centricity im Unternehmen76

3.2 Kritische Würdigung

Obwohl in Kapitel 2.1 die Relevanz des Konstrukts Customer Centricity in Theorie und Praxis aufgezeigt wurde, gibt es einige kritische Aspekte im Hinblick auf Anwendung und Umsetzung des Konzepts, die im Folgenden erläutert werden.

Zunächst gilt es zu beachten, dass das Konzept Customer Centricity bestimmte Rahmenbedingungen voraussetzt. So betonen MEFFERT und HARDWICH, dass in einem ersten Schritt die Systeme, Strukturen und die Kultur eines Unternehmens anzupassen sind.77 Während jedoch systemische, z.B. Weiterentwicklung bestehender CRM Lösungen, und strukturelle, z.B. Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation hin zu einer kundenzentrierten Aufstellung, Anpassungen relativ gut steuerbar und zeitnah umsetzbar sind, ist die Anpassung der Unternehmenskultur ein langfristiger

76 eigene Darstellung in Anlehnung an die Ergebnisse aus Kapitel 2.2 77 vgl. Meffert, Hadwich 2012, S. 29

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Prozess.78 Ohne die Verankerung in der Unternehmenskultur und die daraus resultierenden internen Kompetenzen ist eine erfolgreiche Umsetzung des Konzepts Customer Centricity jedoch fragwürdig.79

Zudem kritisiert GUMMESSON, dass sich das Konzept ausschließlich auf die Endkunden eines Unternehmens fokussiert und damit weitere Stakeholder außer Acht lässt.80 Er propagiert das Konzept der Balanced Centricity, in der alle Anspruchsgruppen das gleiche Recht auf Befriedigung ihrer Bedürfnisse haben.81 Bezieht man jedoch alle Stakeholder in das Konzept mit ein, entspricht die Ausrichtung dem modernen, erweiterten Marketingverständnis laut MEFFERT et al., dass neben der Erzielung eines Nutzens für Kunden und Anbieter auch die Wirkungen auf Personen erfassen, die im weitesten Sinne von der Geschäftstätigkeit betroffen sein könnten.82 Wie in Kapitel 2.2 dargelegt, grenzt sich das Customer Centricity Konzept jedoch bewusst vom gesamthaften Marketingverständnis ab und wird in dieser Arbeit stattdessen als integraler Bestandteil des Marketings definiert.

4 Fazit

Die Analyse bisheriger Beiträge zu der Thematik ergab, dass sich der Themenkomplex Customer Centricity aus drei einzelnen Konstrukten zusammensetzt. Wie aufgezeigt bestehen dabei durchaus Überschneidungen zwischen den einzelnen Konstrukten. Dies zeigt jedoch lediglich, dass durch eine isolierte Betrachtung und Umsetzung der Teilkonstrukte keine umfassende Customer Centricity erreicht werden kann.

Insgesamt ist die ganzheitliche Perspektive auf die Kundenbeziehung und deren Optimierung immer Kern des Customer Centricity Modells. Im Zuge der Digitalisierung ist die Ausrichtung an den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments umso entscheidender, da die Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen weiter steigen wird und Unternehmen somit andere Ansatzpunkte zur Differenzierung finden müssen. Konzepte sind daher von Beginn an aus Kundensicht zu entwickeln, um eine nahtlose Customer Journey und Experience zu ermöglichen.

Nichtsdestotrotz gilt es auch die Herausforderungen des Modells Customer Centricity zu berücksichtigen. So ist eine umfassende Implementierung des Konzepts nur unter der Voraussetzung möglich, dass bereits die entsprechenden Unternehmenssysteme, -strukturen und -kulturen existieren. Die Ausrichtung einer Unternehmung am Kunden kann immer nur soweit gelingen, wie auch die Bereitschaft, dessen Bedürfnisse zur Grundlage aller Entscheidungen zu machen, vorhanden ist.

78 vgl. Holland 2016, S. 94 79 vgl. Lamberti 2013, S. 607 80 vgl. Gummesson 2008, S. 16 81 vgl. Gummesson 2008, S. 17 82 vgl. Meffert et al. 2015, S. 71

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Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften

der Hochschule Düsseldorf


ISSN 2365-3361

Bisher erschienen:

Ausgabe 44

Kalka, Regine; Abel, Katrin:


https://opus4.kobv.de/opus4-hs-duesseldorf/1558

Ausgabe 43

Gillessen, Michelle; Khabyuk, Olexiy:

Die Digitalisierung der Außenwerbung: Eine empirische Untersuchung der innermenschlichen

Wahrnehmungsprozesse am Beispiel digitaler City-Light-Poster (DCLP)

https://opus4.kobv.de/opus4-hs-duesseldorf/1540

Ausgabe 42

Greil, Stefan; Schwarz, Christian; Stein, Stefan:

Fairness and the Arm’s Length Principle in a Digital Economy

http://fhdd.opus.hbz-nrw.de/volltexte/2018/1202/

Ausgabe 41

Khabyuk, Olexiy (Hrsg.):

Nachwuchswissenschaftliche Impulse zur Digitalisierung der Kommunikation


Ausgabe 40

Khabyuk, Olexiy; Kops, Manfred:

Broadcasting as a Means of Signal Transmission in Germany


Ausgabe 39

Steusloff, Tatjana; Krusenbaum, Lena:

Einfluss von Online-Ratings auf die Preisbereitschaft von Konsumenten am Beispiel von Amazon


Ausgabe 38

Gerhards, Claudia:

Snapchat in Deutschland: Wie verwenden Nutzer die App und was publizieren Medienmarken?


Ausgabe 37

Kalka, Regine; Telkmann, Verena; Grimmer, Thea; Daniel, Nils; Wille, Annika; Busboom, Wiebke; Amet Oglou,

Meltem:

Servicequalität der Telefonhotlines von Lebensmittelherstellern


Ausgabe 36

Telkmann, Verena; Kalka, Regine:

Wirkung von Live-Chats in Online-Shops auf die Kaufentscheidung


Ausgabe 35

Weinert, Stephan:

Zum Zusammenhang zwischen Employer Awards und Arbeitgeberattraktivität


Ausgabe 34

Quack, Helmut:

KÖLSCH versus ALT: Erkenntnisse aus konsumentenpsychologischen Experimenten


Ausgabe 33

Kalka, Regine; Bär, Greta:

Herausforderungen und Besonderheiten der Zielgruppe Silver Surfer im Hinblick auf die Gestaltung eines

Webshops


Ausgabe 32

Quack, Helmut:

Der Einsatz quantitativer Methoden zur Messung der Wirkung von Kunst auf junge Menschen am Beispiel einer

Skulptur von Katharina Grosse


Ausgabe 31

Kalka, Regine; Schlabbers, Martina:

Konzept einer Stakeholderkommunikation in Unternehmenskrisen am Beispiel von zivilgesellschaftlichen

Bewegungen bei Industrie- und Infrastrukturprojekten


Ausgabe 30

Agnese, Pablo; Hromcová, Jana:

Low-Skill Offshoring: Labor Market Policies and Welfare Effects


Ausgabe 29

Khabyuk, Olexiy:

Chancen einer deutsch-russischen wissenschaftlichen Zusammenarbeit am Beispiel der Medienökonomie


Ausgabe 28

Turban, Manfred:

Hybride Distributionssysteme auf Basis von Systemmarken bei vertikalen Unternehmen im Non-Food-

Konsumgütersektor und ihre Internationalisierung


Ausgabe 27

Fischer, Peter C.:

Globalisierung und Recht: Auswirkungen der Globalisierung auf die Praxis grenzüberschreitender Transaktionen

aus deutscher Perspektive


Ausgabe 26

Albers, Felicitas G.:

Unternehmensziele und Compliance


Ausgabe 25

Bleuel, Hans-H.:

Ökonomische Wechselkursrisiken: Relevanz, Bestimmung und Steuerung im russisch-deutschen

Geschäftsverkehr


Ausgabe 24

Funk, Lothar:

Varianten von Marktwirtschaften: Lehren für Russland


Ausgabe 23

Agnese, Pablo:

Offshoring and Productivity Revisited: A Time-Series Analysis


Ausgabe 22

Ziehe, Nikola; Stevens, Sarah:

Erfolgreiche Interaktion mit Digital Natives im Social Commerce: Eine theoretische und explorative Analyse von

Erfolgsfaktoren in der Kunden-Kunden-Kommunikation


Ausgabe 21

Kalka, Regine; Schmidt, Katharina Juliana:

Identitätsorientierte Markenführung im Dienstleistungsbereich am Beispiel der Versicherungsbranche: Eine

explorative Studie


Ausgabe 20

Weinert, Stephan:

Diversity der DAX30-Vorstände: Anspruch und Wirklichkeit


Ausgabe 19

Pagel, Sven; Jürgens, Alexander; Günther, Janina; Mollekopf, Katrin:

Kommunikationscontrolling von Digital Signage : Wahrnehmung, Nutzung und Wirkung von Point-of-Sale-

Bildschirmmedien


Ausgabe 18

Kalka, Regine; Lux, Dorothee:

Bedeutung, Ansätze und organisatorische Verankerungen von Employer und Behavioral Branding in

Unternehmen: Eine explorative empirische Untersuchung


Ausgabe 17

Ziehe, Nikola; Stoll, Raina:

Die Wirkung von Kundenbindungsmaßnahmen auf das Einkaufsverhalten im Einzelhandel: Treueprogramme

versus Kundenkarten im deutschen Lebensmitteleinzelhandel


Ausgabe 16

Pagel, Sven; Goldstein, Sebastian; Janßen, Bernd; Sadrieh, Karim:

Angebot und Nutzung von Videos in Online-Shops: Ein Forschungsprogramm zur multimedialen

Bewegtbildkommunikation im Electronic Commerce


Ausgabe 15

Funk, Lothar:

Die europäische Flexicurity-Strategie: Ein Überblick zu wichtigen Vor- und Nachteilen


Ausgabe 14

Pagel, Sven; Jürgens, Alexander:

Video-Content auf Youtube-Kanälen von TV-Sendern am Beispiel von ARD, BBC und Deutsche Welle:

Wahrnehmung, Nutzung und Wirkung von redaktionellen Video-Inhalten


Ausgabe 13

Nicodemus, Gerd:

The Option Value of Investments in Energy-Efficient and Renewable Energy Technologies


Ausgabe 12

Turban, Manfred:

Markenfokussierte Distributionssysteme in Non-Food-Konsumgüterbranchen: Strukturmerkmale,

Typisierungsansatz und Steuerungsproblematik


Ausgabe 11

Pagel, Sven; Goldstein, Sebastian:

Nutzung und Wirkung von Video-Content in Online-Jobbörsen: Erkenntnisse einer explorativen Studie


Ausgabe 10

Albers, Felicitas; Pagel, Sven; Peters, Horst:

Wahrnehmung und Image der Rheinbahn AG im Bewusstsein der Öffentlichkeit


Ausgabe 9

Gerhards, Claudia:

Branded Entertainment im TV: Ein Bestimmungsversuch aus Sicht der Systemtheorie und der Prinzipal-Agent-

Theorie und Handlungsempfehlungen für das Schnittstellenmanagement


Ausgabe 8

Bleuel, Hans-H.:

The German Banking System and the Global Financial Crisis: Causes, Developments and Policy Responses


Ausgabe 7

Kalka, Regine; Krähling, Sabrina:

Multimediale Public Relations bei Messegesellschaften


Ausgabe 6

Albers, Felicitas:

Compliance der Compliance: Elektronische Analyseverfahren personenbezogener Daten zur Prävention und

Aufdeckung geschäftsschädigender Handlungen in Unternehmen. Diskurs aus Anlass des sogenannten

,Datenskandals' der Deutsche Bahn AG


Ausgabe 5

Markowski, N.; Grosser, K.; Kuhl, R.:

Analyse von Barrieren und Hemmnissen beim Wissenstransfer zwischen Hochschulen und KMU


Ausgabe 4

Quack, Helmut:

Der Einsatz der multidimensionalen Skalierung (MDS) im nationalen und internationalen Marketing;

Teil 1: Mathematische, empirische und auswertungsbezogene Vorgehensweise


Ausgabe 3

Turban, Manfred; Wolf, Julia:

Absatzbezogene Strategien der Internationalisierung des Lebensmittel-Discountmarkts bei Aldi und Lidl im

Vergleich

http://fhdd.opus.hbz-nrw.de/frontdoor.php?source_opus=475

Ausgabe 2

Bleuel, Hans-H.:

Ein Analyseraster zur Bestimmung langfristiger Wechselkursrisiken von Unternehmen - dargestellt am Beispiel

der US-Dollar-Abwertung


Ausgabe 1

Turban, Manfred:

Kosten- und Leistungsstrukturen ausgewählter Betriebstypen des Lebensmittel-Ladeneinzelhandels in

Deutschland im Vergleich

http://fhdd.opus.hbz-nrw.de/frontdoor.php?source_opus=414

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