GESCHÄFTSBERICHT 2010 Lebensgeschich ten · auf neu 16.8 Milliarden Franken ihre starke Stellung...

GESCHÄFTSBERICHT 2010

Lebensgeschich ten

Kommentar zum Abschluss 2010

Die Beraterinnen und Berater in den 33 Geschäftsstellen der

NEUEN AARGAUER BANK AG (NAB) überzeugten ihre Kun-

dinnen und Kunden mit einer hohen Beratungskompetenz. Die

Regionalbank steigerte ihren Reingewinn für das Geschäftsjahr

2010 auf 115.2 Millionen Franken (Vorjahr 107.5 Mio. Franken).

Der Bruttogewinn betrug 159.0 Millionen Franken. Mit 350.1 Mil-

lionen Franken hielt der Zufl uss an Kundengeldern auch im ab-

gelaufenen Geschäftsjahr unvermindert an. Bei den Hypothe-

karforderungen vermochte die Marktführerin mit einem Anstieg

um 4,1% auf neu 16.8 Milliarden Franken ihre starke Stellung

weiter auszubauen. Die NAB fi nanziert damit rund jede 4. Hypo-

thek im Kanton Aargau. Trotz schwieriger Marktbedingungen

erwies sich das Zinsengeschäft als stabil und trug 269.1 Millio-

nen Franken zum Gesamterfolg bei. Der Ertrag aus dem Kom-

missions- und Dienstleistungsgeschäft stieg erfreulich um 6,1%

auf 63.9 Millionen Franken an. Von der Euro-Schwäche profi -

tierte das Handelsgeschäft, weil Unternehmen ihre Währungs-

positionen absicherten. Der Erfolg konnte auf 27.0 Millionen

Franken gesteigert werden. Die Bilanzsumme nahm um 3,1% auf

19.9 Milliarden Franken zu.

Kursentwicklung der NAB-Aktie in Fr.1

(31.12.2009 – 31.12.2010)

Rendite der NAB-Aktie1

2010 letzte 5 Jahre

Kursgewinn in Fr. 231 238

Ausschüttung in Fr. 20 110

Gesamtrendite in Fr. 251 348

Gesamtrendite in % 33.2 46.5

730

780

830

880

930

980

1030

31.12.2009

31.03.2010

30.06.2010

30.09.2010

1 Die Credit Suisse Group AG machte den Minderheitsaktionären der NAB am 22. September 2010

ein öffentliches Kaufangebot und bezahlte pro Aktie einen Preis von 1000 Franken.

2010

369.6

210.6

159.0

6.9

12.7

139.4

2.6

0.0

26.8

115.2

19 856.2

991.7

16 795.7

11 937.4

1 120.9

11.0

0.6

57.0

67.1

16 161

350.1

10.6

237.3

986

Anzahl

763

101

33

Erfolgsrechnung (in Mio. Fr.)

Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft

Geschäftsaufwand

Bruttogewinn vor Steuern

Abschreibungen auf dem Anlagevermögen

Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste

Jahresgewinn vor Steuern und ausserordentlichem Erfolg

Ausserordentlicher Ertrag

Ausserordentlicher Aufwand

Steuern

Jahresgewinn

Bilanz (in Mio. Fr.)

Bilanzsumme

Forderungen gegenüber Kunden

Hypothekarforderungen

Verpfl ichtungen gegenüber Kunden

Eigene Mittel (vor Gewinnverteilung)

Kennzahlen (in %)

Eigenkapitalrendite (RoE)

Gesamtkapitalrendite (RoA)

Geschäftsaufwand in % des Erfolges aus dem ordentlichen Bankgeschäft

Kundengelder in % der Kundenausleihungen

Kundenvermögen (AuM) in Mio. Fr.

Netto-Neugeld-Zufl uss/-Abfl uss (NNA) in Mio. Fr.

Kernkapitalquote (Tier I)

Bruttogewinn pro Mitarbeiter (in 1 000 Fr.)

Aktienkurs NAB per 31.12. (in Fr.)

Mitarbeiter

Bestand (umgerechnet auf Vollzeitstellen)

davon in Ausbildung

Geschäftsstellen

Veränderung

absolut

5.4

–0.7

6.1

–1.4

0.5

7.0

1.6

–0.3

1.2

7.7

591.9

–99.4

668.3

–207.4

62.1

0.2

0.0

–1.0

–3.4

–13

–13.0

0.0

11.8

231

Anzahl

–25

–9

0

Veränderung

in %

1.5

–0.3

4.0

–16.9

4.1

5.3

160.0

n.a.

4.7

7.2

3.1

–9.1

4.1

–1.7

5.9

1.9

0.0

–1.7

–4.8

–0.1

–3.6

0.0

5.2

30.6

Die wichtigsten Zahlen des Geschäftsjahres 2010

2009

364.2

211.3

152.9

8.3

12.2

132.4

1.0

0.3

25.6

107.5

19 264.3

1 091.1

16 127.4

12 144.8

1 058.8

10.8

0.6

58.0

70.5

16 174

363.1

10.6

225.5

755

Anzahl

788

110

33

Aarau

Aarburg

Bad Zurzach

Baden

Berikon

Bremgarten

Brugg

Buchs

Döttingen

GESCHÄFTSSTELLEN DER NAB

BARBARA WICH

Wohlen

STEFANO DE SIMONE

Baden

MARCO WYSS

Zurzach

CORINNE KURATLE

Rheinfelden

ERNST KNEUSS

Mägenwil

MARTIN KRAUER

Rothrist

Bahnhof

Aarau

Fislisbach

Frick

Gränichen

Laufenburg

Lenzburg

Möhlin

Murgenthal

Muri

Neuenhof

Nussbaumen

Reinach

Rheinfelden

Rothrist

Sins*

Spreitenbach

Stein

Suhr

Turgi

Unterentfelden

Unterkulm

Villmergen

Wettingen

Wohlen

Zofi ngen

* Beratungsbüro

Lebensgeschich ten

Inhaltsverzeichnis

VORWORT 4

BERICHT ZUM GESCHÄFTSJAHR 2010 9

Strategie & Ziele 10

Kunden & Mitarbeitende 12

PRIVATKUNDEN 12

PRIVATE BANKING 14

FIRMENKUNDEN 15

MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 16

Produkte & Services 19

Umwelt & Gesellschaft 22

SPONSORING 22

NACHHALTIGKEIT 24

DIE ORGANISATION DER NAB 29

Geschäftsleitung 30

Organigramm 32

CORPORATE GOVERNANCE 37

FINANZBERICHTERSTATTUNG 2010 53

Entwicklung der Bank 54

Bilanz per 31. Dezember 2010 60

Erfolgsrechnung 2010 61

Verteilung des Bilanzgewinns 62

Mittelflussrechnung 2010 63

ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG 2010 67

Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit

und zum Personalbestand 68

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 72

Informationen zu den Bilanzgeschäften 78

Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften 86

Informationen zur Erfolgsrechnung 87

Informationen zu den Vergütungen 88

Bericht der Revisionsstelle 90

ERGÄNZENDE INFORMATIONEN 95

Glossar 96

Die Regionen und ihre Geschäftsstellen 100

Beiräte 102

Kontakte/Impressum 102

Kurzporträt

Die NEUE AARGAUER BANK AG (NAB) mit Hauptsitz in Aarau

ist die führende Bank in ihrem Marktgebiet, das den Kanton

Aargau und die angrenzenden Gebiete umfasst. Als regional

stark verankerte Bank mit 33 Geschäftsstellen und einem Be-

ratungsbüro ist die NAB nahe bei ihren Kundinnen und Kun-

den. Jede zweite Aargauerin und jeder zweite Aargauer unter-

hält eine Geschäftsbeziehung mit uns. Die Universalbank mit

270000 Kundenbeziehungen deckt die Bedürfnisse von Privat-

und Firmenkunden ab; vermögende Privatkunden werden ex-

klusiv im Private Banking betreut. Jungen Erwachsenen in Aus-

bildung bietet die NAB ein attraktives Newcomer-Paket an. Am

31.12.2010 wies die NAB eine Bilanzsumme von 19.9 Milliarden

Schweizer Franken aus und sie erwirtschaftete im Geschäfts-

jahr 2010 einen Reingewinn von 115.2 Millionen Schweizer

Franken. Der Personalbestand betrug per Ende Dezember

763 Vollzeitstellen, davon 101 Personen in Ausbildung.

2

DEN SCHIENEN DES LEBENS FOLGENManchmal ist das Leben wie ein Bahnhof. Man steht auf dem Perron und nimmt den

nächsten Zug. Aber Unterschiede zum echten Bahnhof gibt es doch: Das Leben kennt

keinen Taktfahrplan. Und wenn man einsteigt, weiss kaum einer, wohin die Reise geht. Bei

manchen Menschen verläuft sie ruhig und linear. Andere wiederum verschlägt das Schick-

sal in unerwartete Richtungen. Von solchen, ganz unterschiedlichen Lebensgeschichten

handelt dieser Geschäftsbericht. Sechs unserer Kundinnen und Kunden berichten darin

von kleinen oder grösseren Ereignissen aus ihrem Leben, die sie geprägt haben. Die

einen haben daraus Freude und Inspiration geschöpft, für andere war es gar der Start-

schuss für ein Projekt oder eine neue Geschäftsidee.

NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010 3

4

LIEBE LESERINNEN UND LESER

In einem nach wie vor schwierigen Umfeld konnte die NAB ihren Reingewinn für das Geschäftsjahr 2010 um 7,2 % auf

115.2 Millionen Franken steigern. Der Bruttogewinn betrug 159.0 Millionen Franken. Damit verbesserte die NAB den

operativen Gewinn gegenüber dem Vorjahr um 4 %. Bei den Hypothekarforderungen vermochte die NAB mit einem Anstieg

auf neu 16.8 Milliarden Franken ihre starke Stellung im Kanton Aargau als Marktführerin weiter auszubauen. Die Bilanz-

summe stieg auf 19.9 Milliarden Franken. Diese erfreulichen Zahlen zeigen, dass die NAB mit ihrem neuen, strukturierten

Beratungsprozess den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kundinnen und Kunden noch besser gerecht werden konnte und

auf gutem Weg ist.

Öffentliches Kaufangebot an Minderheitsaktionäre

Am 22. September 2010 gaben die Credit Suisse Group AG und die NAB gemeinsam bekannt, dass die Eigentümerstruktur

der NAB vereinfacht werden soll. Die Credit Suisse Group AG, die bereits 98,6 % der börsenkotierten NAB-Aktien hielt,

unterbreitete den rund 4 500 Minderheitsaktionärinnen und -aktionären ein öffentliches Kaufangebot. Die Credit Suisse Group

AG offerierte pro Aktie einen Preis von 1000 Franken. Mit dem Entscheid des Aargauer Handelsgerichts vom 21. März 2011

wurden die nicht angedienten, sich im Publikum befi ndenden Namenaktien der NAB für kraftlos erklärt. Damit hat die NAB

keine Publikumsaktionäre mehr und befi ndet sich vollständig im Eigentum der Credit Suisse Group AG.

Auch nach dem Auskauf der Minderheitsaktionäre bleibt die NAB die regional verankerte, starke Bank für die Aargauerinnen

und Aargauer mit einer eigenen Strategie und einem eigenständigen Marktauftritt.

Dank

Es ist dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung der NAB ein grosses Anliegen, den Kundinnen und Kunden, unseren

Geschäftspartnern und insbesondere unseren ehemaligen Aktionärinnen und Aktionären für das uns entgegengebrachte

Vertrauen zu danken. Wir freuen uns, die Aargauerinnen und Aargauer auch weiterhin als zuverlässige Partnerin in allen

Finanzfragen begleiten zu dürfen. Ein besonderer Dank geht auch an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich

engagiert für ihre Kundinnen und Kunden einsetzen und damit den Erfolg der Bank erst möglich machen.

Aarau, 24. Februar 2011

Josef Meier

Präsident des Verwaltungsrates

Peter Bühlmann

Präsident der Geschäftsleitung

6

Corinne Kuratle Sportstudentin, Rheinfelden


Abenteuer auf dem Pferderücken

88

«Die Nacht im Spuk-Haus war gruselig»«Mit meiner Kollegin Angi, die ich bei einer Reise in Rumänien kennengelernt habe,

unternehme ich gerne Ausritte und Tagesausfl üge mit unseren Islandpferden. Da ich

in den Semesterferien im Sommer jeweils als Guide für Reittouren in Island arbeite,

kam uns die Idee, auch in der Schweiz einmal mehrere Tage zu Pferd unterwegs zu

sein.

Bei der ersten Tour ritten wir einige Tage der Birs entlang Richtung Laufen. Das

gefi el uns so gut, dass wir im Jahr darauf über Ostern mit den Pferden den Aargau

erkundeten. Es wurde die reinste Abenteuerreise.

Dazu hatten wir unser Packpferd mit Schlafsäcken,

Gaskocher und Proviant beladen. Und statt Reit-

stiefel zogen wir die Wanderschuhe an. So ritten

wir von Kaisten aus gemütlich los. Von der Route

hatten wir nur eine grobe Vorstellung. Das auch,

weil wir im Kartenlesen keine Hirsche sind. Wir

wollten einfach möglichst schöne Wege entdecken.

Dabei verritten wir uns natürlich x-mal. Im Reha-

Park in Schinznach-Bad waren wir mit unseren

Ponys die Attraktion, später trotteten wir quer

durch Aarau. Dazwischen verköstigten wir uns an

idyllischen Plätzchen mit Brot, Käse und Cervelats.

Abends suchten wir jeweils eine Unterkunft. Meist

fragten wir bei Bauern, ob wir in ihrer Scheune

schlafen können. Da und dort boten sie uns so-

gar ein Nachtessen an. ‹Schickimicki›-Höfe mit

weissen Zäunen liessen wir aber links liegen. Bei der Barmelweid erlaubte uns ein

Bauer, in einem leer stehenden Hof in der Nähe zu übernachten. Dort knarrte es

aber die ganze Nacht, dazu gab es ein Gewitter – das war echt unheimlich und wie

in einem Spuk-Haus.

Umso schöner war es auf einer Alp bei der Belchenfl uh. Da übernachteten wir bei

einer Scheune auf Strohballen unter freiem Himmel, dazu fachten wir ein Lagerfeuer

an. Einmal trieb uns der Hunger ins nächste Dorf. Weil es dort keinen Laden gab,

mussten wir per Autostopp noch ein Dorf weiter. Ein paar Kinder passten derweil

auf die grasenden Pferde auf. Ein andermal machten wir unangemeldet bei Freun-

den halt, um endlich wieder einmal zu duschen. Zu erzählen gäbe es noch viel mehr.

Jedenfalls sind solche Reitferien für mich das Schönste und Erholsamste, das es

gibt. Ich freue mich schon aufs nächste Mal!»

Corinne Kuratle

8

BERICHT ZUM GESCHÄFTSJAHR 2010


10 BERICHT ZUM GESCHÄFTSJAHR

Das Geschäftsjahr 2010 war durch anhaltende Währungs-

unsicherheiten geprägt, die sich auch auf die Finanz-

märkte ausgewirkt haben. Mit ihrem regional ausgerich-

teten Geschäftsmodell und einer konsequenten Kunden-

orientierung hat die NAB diese Herausforderungen gut

gemeistert. Den veränderten Rahmenbedingungen tragen

wir mit einer neuen Mission Rechnung.

Kaum war die Finanzkrise überstanden, sahen sich mehrere

europäische Länder mit einer besorgniserregenden Schulden-

last konfrontiert. Der damit verbundene Wertzerfall des Euro

hat die Bedingungen an den Märkten erschwert. Der Schwei-

zer Franken hat aber auch gegenüber anderen Währungen,

etwa dem US-Dollar, an Wert gewonnen, was insbesondere

die exportorientierten Firmen stark belastete. Zwar hat sich die

Schweizer Wirtschaft im Verlauf des Jahres 2010 deutlich er-

holt, doch herrscht nach wie vor Unsicherheit über die weitere

Entwicklung des Euro. Die Zinsen verharrten im Jahr 2010 auf

rekordtiefem Niveau. Die NAB als Nummer eins im Aargauer

Hypothekarmarkt und als Finanzpartnerin vieler lokaler KMU

blickt deshalb auf ein anspruchsvolles Jahr zurück. Dank unserer

starken Marktstellung und unserer umfassenden Marktkennt-

nisse haben wir diese Herausforderungen gut gemeistert.

Auch die vielerorts befürchtete Immobilienblase ist ausgeblie-

ben, sodass sich der Aargauer Immobilienmarkt nach wie vor

robust präsentiert.

Vereinfachung der Eigentümerstruktur

Im Nachgang zur Finanzmarktkrise und im Hinblick auf die sich

in Anpassung befi ndenden regulatorischen Rahmenbedingungen

hat die Credit Suisse Group AG im September 2010 beschlossen,

ihre Mehrheitsbeteiligung an der NAB von 98,6 % auf 100 %

auszuweiten. Durch den Erwerb sämtlicher Aktien der NAB will

der Verwaltungsrat der Credit Suisse Group AG die Handlungs-

freiheit gewährleisten, damit allfällig erforderliche organisato-

rische oder strukturelle Anpassungen zur erfolgreichen Weiter-

führung des Schweizer Geschäfts rasch umgesetzt werden

könnten. Für die Kundinnen und Kunden, aber auch für die Mit-

arbeitenden, ändert sich dadurch nichts: Die NAB ist und bleibt

die regional verankerte, starke Bank für die Aargauerinnen und

Aargauer.

Konsequente Weiterverfolgung der Strategie

Die beiden strategischen Ziele der NAB sind ein profi tables

Ertragswachstum und eine kontinuierliche Steigerung der Effi -

zienz. Gemäss dieser Strategie haben wir verschiedene Pro-

jekte und Massnahmen erfolgreich weiterverfolgt und teilweise

bereits umgesetzt. Seit zwei Jahren bieten wir unsere Private

Banking Dienstleistungen dezentral vor Ort in den Regionen

an. Dies wird von den Kunden geschätzt, was sich in einem

entsprechend erfreulichen Wachstum zeigt. Von der engen Zu-

sammenarbeit unserer Private Banking Berater mit den Firmen-

kundenberatern wiederum profi tieren auch viele Aargauer

Unternehmer, die eine ganzheitliche, auf ihre Bedürfnisse

abgestimmte Beratung vor Ort erhalten. Im Privatkunden-

geschäft und im Private Banking wurde der bisherige Beratungs-

prozess weiterentwickelt, um noch besser auf die Bedürfnisse

der Kunden eingehen zu können. Die Mitarbeitenden wurden

entsprechend geschult. Dieser optimierte Prozess gewährleistet

eine konstant hochstehende Beratungsqualität für alle NAB-

Kundinnen und -Kunden an all unseren 33 Standorten. Als

eine der ersten Banken im Kanton Aargau wird die NAB ihre

Berater im Privatkundengeschäft und im Private Banking im

Jahr 2011 zertifi zieren. Diese Zertifi zierung garantiert eine hohe

Beratungsqualität. Die konsequente Aus- und Weiterbildung

unserer Kundenberaterinnen und Kundenberater betrachten

wir als nachhaltige Investition, dank der wir unsere Position als

kompetente Beraterbank weiter festigen können. Um auch für

Firmenkunden die Beratung zu optimieren, haben wir als er-

gänzenden Service einen strukturierten Anlageprozess ent-

wickelt und eingeführt.

Mission an veränderte Rahmenbedingungen anpassen

Unsere Vision lautet: «Als regional verankerte starke Aargauer

Bank begeistern wir unsere Kunden und überzeugen mit inno-

vativen Lösungen.» Auf dieser Vision baut unsere neue, an die

veränderten Rahmenbedingungen angepasste Mission auf: «Wir

wollen unsere Stellung als führende Bank für Privat- und Firmen-

kunden im Aargau nachhaltig ausbauen.» Für die einzelnen

Geschäftsbereiche haben wir konkrete Kennzahlen für Wachs-

tum, Profi tabilität und Effi zienz defi niert, anhand deren wir die

Umsetzung messen.

Strategie & Ziele

Optimierungspotenziale konsequent nutzen

11NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010

Wirtschaftlicher Ausblick

Im Rahmen von Basel III, respektive des nachgelagerten Swiss

Finish, werden sich die Eigenmittelanforderungen auch für die

NAB erhöhen. Bis ins Jahr 2013 werden einerseits die Anforde-

rungen an die Qualität der gehaltenen Eigenmittel erhöht (höherer

Anteil Kernkapital am Gesamtkapital). Andererseits wird von den

Schweizer Banken eine grössere Überdeckung gegenüber den

internationalen Ansätzen verlangt. Die NAB muss dann voraus-

sichtlich eine Überdeckung von 150 % (bisher 120 %) aufweisen.

Die NAB erfüllt diese Anforderungen schon heute. Sie kann, mit

der aktuell gültigen Dividendenpolitik, ihr zukünfi tges Wachstum

ohne Einschränkungen abdecken.

Für das Jahr 2011 wird allgemein damit gerechnet, dass sich die

Schweizer Wirtschaft weiter erholen wird. Jedoch dürfte die

Wachstumsrate gegenüber dem Jahr 2010 tiefer ausfallen. Eine

bremsende Wirkung geht von einem nach wie vor starken Fran-

ken aus, der sich negativ auf den Schweizer Export auswirken

dürfte. Ausserdem wird erwartet, dass die Zentralbanken die

expansive Geldpolitik, die sich als wichtige Konjunkturstütze er-

wiesen hat, zurücknehmen werden. Damit soll mittel- bis lang-

fristig einer drohenden Infl ationsgefahr vorgebeugt werden.

Viele EU-Mitgliedsstaaten und private Haushalte sind aktuell ge-

zwungen, ihre Schulden abzubauen. Dies führt zu verminderten

Ausgaben und schwächt die konjunkturelle Erholung. Wenn es

den stark verschuldeten europäischen Staaten jedoch gelingt,

ihre Staatskassen zu sanieren, wird dies zu einer Erholung des

Euro-Kurses und damit zu verminderten Unsicherheiten beitra-

gen. Die Rückkehr des Vertrauens bei den Konsumenten und

den Unternehmen würde zu vermehrten Ausgaben führen und

sich positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung auswirken.

VISION DER NAB

«Als regional verankerte starke Aargauer Bank

begeistern wir unsere Kunden und überzeugen

mit innovativen Lösungen.»

MISSION DER NAB

«Wir wollen unsere Stellung als führende Bank

für Privat- und Firmenkunden im Aargau nach-

haltig ausbauen.»

Auf ihrer Reittour durch

den Aargau hat Corinne

Kuratle nur das Nötigste

in die Packtaschen

gesteckt. Zum Beispiel

Regenzeug und eine

Plache.


«Als regional verankerte starke Aargauer Bank begeis-

tern wir unsere Kundinnen und Kunden und überzeugen

mit innovativen Lösungen.» Diese Vision begleitet uns im

Kontakt mit unseren Kundinnen und Kunden. Als Univer-

salbank mit rund 270 000 Kundenbeziehungen decken

wir die Bedürfnisse von Privat- und Firmenkunden ab;

vermögende Privatkunden werden exklusiv im Private

Banking betreut. Als zuverlässige Partnerin in Finanzfra-

gen mit einem regional ausgerichteten Geschäftsmodell

geniessen wir das Vertrauen unserer Kundinnen und

Kunden. Dies ist für uns ein Zeichen der Wertschätzung

und ein Ansporn zugleich.

PRIVATKUNDEN

DIE NAB setzt auf eine hohe Servicequalität

Bei der NAB stehen die Bedürfnisse der Kundinnen und Kun-

den stets im Mittelpunkt. Als führende Bank im Kanton Aargau

und als Nummer eins im Hypothekargeschäft sind wir uns un-

serer besonderen Verantwortung bewusst. Wir setzen die uns

anvertrauten Gelder deshalb vorwiegend im und für den Kan-

ton Aargau ein. Wir fi nanzieren hauptsächlich Objekte und

Projekte vor Ort, in den Regionen. Unsere 300 Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter in den 33 Geschäftsstellen, unserem Ver-

kaufsbüro in Sins sowie im Retail Banking in Brugg sind als

professionelle Ansprechpartner für die Bedürfnisse unserer

Privatkunden da. Unser Leistungsversprechen «Wir lösen das»

soll in jedem Kundenkontakt spürbar und erlebbar sein. Mit

strukturierten und schlanken Prozessen stellen wir sicher, dass

unsere Mitarbeitenden ihre Zeit vorwiegend für die Beratung

der Kundinnen und Kunden einsetzen. Dies steigert die Kun-

denzufriedenheit und damit wiederum die Bereitschaft der

Kunden, uns als Bank weiterzuempfehlen.

Massgeschneiderte Lösungen

Die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden sind vielfältig

und individuell. Sie werden massgeblich durch ihre aktuelle Le-

benssituation geprägt. Während bei einer jungen Familie der Er-

werb von Wohneigentum und die damit zusammenhängende

fi nanzielle Absicherung im Vordergrund stehen, beschäftigen eine

Person über 55 Jahre wohl eher Fragen rund um die Pensionie-

rung. Eines haben beide gemeinsam: Sie brauchen eine mass-

geschneiderte Lösung. Unsere Berater können die Kundinnen

und Kunden aber nur dann kompetent und umfassend beraten,

wenn sie ihre fi nanzielle und persönliche Situation genau ken-

nen. Mit unserem NAB-Beratungsprozess, der aus fünf Schritten

besteht, wird zunächst eine fundierte Bedürfnisanalyse vorge-

nommen und daraus das persönliche Finanzkonzept und das

Risikoprofi l abgeleitet. Darauf aufbauend werden eine massge-

schneiderte Finanzierungs-, Anlage- oder Vorsorgestrategie so-

wie konkrete Umsetzungsmassnahmen erarbeitet. Das Marktum-

feld wird zunehmend komplexer und anspruchsvoller. Eine

erstklassige Kundenbetreuung setzt selbstbewusste und qualifi -

zierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus. Mit gezielten Aus-

bildungssequenzen zu sämtlichen Finanzthemen und einem da-

mit verbundenen Beraterzertifi zierungsprogramm fördern und

fordern wir unsere Kundenverantwortlichen. Unsere Kundinnen

und Kunden profi tieren dadurch von erstklassigen Beratungen

sowohl im Finanzierungs- als auch im Anlage- und Vorsorgege-

schäft.

Kunden & Mitarbeitende

Die NAB begeistert ihre Kundinnen und Kunden


Die Aargauer Bank für Junge

Den Jugendlichen und jungen Kunden im Alter von 14 bis 25

Jahren sowie jungen Erwachsenen in Ausbildung bieten wir mit

dem Newcomer-Konto und dem Newcomer-Portal attraktive

Dienstleistungen und Freizeitangebote. Insbesondere die Kino-

Events und der privilegierte Zugang zu weiteren Freizeitaktivitä-

ten und Sonderangeboten werden von unseren jungen Kunden

sehr geschätzt. So entschieden sich im Berichtsjahr wiederum

über 2200 Newcomer für eine Beziehungseröffnung mit der

NAB.

Der erste Eindruck zählt

An unseren Schaltern in den NAB-Geschäftsstellen kommt es

jährlich zu über 1.2 Millionen direkten Kundenkontakten. Dass

der erste Eindruck für den weiteren, erfolgreichen Verlauf einer

Beziehung wichtig ist, ist allgemein bekannt. Dieser Eindruck

bleibt haften und entscheidet darüber, wie die Kundin oder der

Kunde die weitere Beziehung mit der Bank gestaltet. Mit pro-

fessionellen Beratungen durch qualifi zierte Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter in einem diskreten Ambiente bieten wir unse-

ren Kundinnen und Kunden eine Betreuungsform, die ihnen

unsere hohe Wertschätzung und unser Interesse für ihre An-

liegen vermittelt. Neben dem persönlichen Auftritt unserer Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter ist aber auch die Schalterhalle

selber eine wichtige Visitenkarte. Unsere Kundinnen und Kun-

den sollen sich in diesen Begegnungszonen willkommen fühlen

und überall im Aargau die gleiche, unverwechselbare Atmo-

sphäre antreffen. Dies schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist ein

zentrales Element für eine langfristige, erfolgreiche Kundenbe-

ziehung.

DIE NAB NIMMT IHRE GESELLSCHAFTLICHE

VERANTWORTUNG WAHR

Als verantwortungsvolles, regional tätiges Unterneh-

men berücksichtigt die NEUE AARGAUER BANK AG

im Kontakt mit den Kundinnen und Kunden auch

nachhaltige Aspekte.

Die wichtigsten Punkte auf einen Blick:

Mit 33 Geschäftsstellen und einem Beratungsbüro

unterhält die NAB ein dichtes Filialnetz im Kanton

Aargau. Wir sind vor Ort, nahe bei unseren

Kundinnen und Kunden.

Unsere Beraterinnen und Berater sind lokal veran-

kert. Sie kennen die Bedürfnisse ihrer Kundinnen

und Kunden.

Wir bieten unseren Kundinnen und Kunden mass-

geschneiderte Lösungen.

Im DirectNet, der Online-Bank der NAB, lassen

sich Bankgeschäfte rund um die Uhr bequem von

zu Hause aus erledigen.

Wir sind eine verlässliche Partnerin in Finanz-

fragen; insbesondere für die lokalen KMU.

Mit spezialisierten Kompetenzzentren bieten wir

unseren Firmenkunden einen Zusatznutzen.

Wir führen regelmässige Kundenbefragungen

durch und ermitteln damit die Kundenzufriedenheit.

Der Bekanntheitsgrad der Marke NAB wird

regelmässig gemessen.

Reithandschuhe sind ein nützliches Utensil.

Vor allem, wenn man acht Stunden am Tag mit

dem Pferd unterwegs ist.


PRIVATE BANKING

Massgeschneidertes, ganzheitliches Leistungs-

angebot vor Ort

Auch im Jahr 2010 hat das NAB Private Banking seine Präsenz

an den Standorten Aarau, Baden, Brugg, Rheinfelden, Wohlen

und Zofi ngen weiter gefestigt. Ein professioneller und integrier-

ter Auftritt dient zur Stärkung unserer Marke. Die engere Zusam-

menarbeit, insbesondere mit dem Bereich Firmenkunden, er-

möglicht es uns, unseren Kundinnen und Kunden das gesamte

Leistungsspektrum aus einem Guss anzubieten. Bei gemeinsa-

men Kundenveranstaltungen lernen wir unsere Kunden nicht nur

besser kennen, sondern beweisen auch unsere lokale Veranke-

rung und unsere Kundennähe.

Beratungsqualität und Vertrauen als Massstab

Das Vertrauen unserer Kundinnen und Kunden ist uns sehr

wichtig. Mit verschiedenen Massnahmen stellen wir deshalb si-

cher, dass wir sie auf persönliche Art kompetent und professio-

nell begleiten:

Die Anzahl Kunden pro Relationship Manager ist bewusst be-

schränkt, damit er genügend Zeit für die anpruchsvolle Bera-

tung hat. Diese Nähe zwischen Kunde und Berater und eine

hohe Kontinuität in der Betreuung fördern das Vertrauen.

Ein neuer, ganzheitlicher Beratungsprozess unterstützt den

Relationship Manager bei der Arbeit. Mit den fünf Schritten

Bedürfnisanalyse, Finanzkonzept, Kundenprofi l, Strategie und

Umsetzung erarbeitet er zusammen mit dem Kunden massge-

schneiderte Lösungen. Diese werden in einem Beratungsbe-

richt festgehalten, sodass der Kunde jederzeit vollständige

Transparenz über seine getroffenen Entscheide hat. Der Be-

richt erleichtert auch einen allfälligen Strategie-Review, da

frühere Entscheide jederzeit nachvollziehbar sind.

Die Eckwerte der Beziehungsgestaltung zwischen Kunde

und NAB Private Banking werden in einer Serviceverein-

barung festgehalten. Als eine von ganz wenigen Banken

verpfl ichten wir uns somit schriftlich, die Betreuung nach

den Wünschen des Kunden zu gestalten.

Im Laufe des Jahres 2010 haben wir unser Kundenreporting

mit dem sogenannten Risk Analyzer optimiert. Nebst der

Darstellung der Performance lassen sich damit auch gezielte

Risikosimulationen vornehmen, sodass der Kunde jederzeit

weiss, wie viel Risiko und Volatilität er im Depot hält. Zudem

lassen sich bestehende Anlagen mit neuen Vorschlägen ver-

gleichen und der Kunde sieht, wie sich sein Depot in vergan-

genen Krisen verändert hätte. Dies ist ein überzeugender

Beweis unserer Fachkompetenz.

Mit erstklassigen Anlässen vertiefen wir die Beziehung zu unseren

Kundinnen und Kunden. Unsere Sommergala im Juni, die ein

klassisches Live-Konzert mit einem erlesenen Dinner vor grosser

Kulisse verband, ist hier ebenso zu erwähnen wie fokussierte,

kleinere Anlässe. In einer hochwertigen, neu gestalteten Image-

broschüre sind unsere Werte, unsere Philosophie und unsere

Qualitätsansprüche festgehalten. Mit dieser Broschüre wollen

wir das Private Banking der NAB sowohl neuen wie auch beste-

henden Kundinnen und Kunden in einer übersichtlichen und an-

sprechenden Art näherbringen.

Institutionelle Anleger stark gefordert

Für institutionelle Anleger gestaltete sich auch das Jahr 2010

erneut äusserst anspruchsvoll. Die unruhigen Aktienmärkte

und die sehr tiefen Zinsen bereiteten Kopfzerbrechen. Dank

unserer Beratungskompetenz und unserer Kundennähe ist es

uns gelungen, gemeinsam individuelle Lösungen zu fi nden.

Der neu eingeführte, strukturierte Beratungsprozess für insti-

tutionelle Anleger erweist sich hierbei als wertvolle Unterstüt-

zung. Auch unsere Fachanlässe waren wieder gut besucht.

Das traditionelle «Feierabendgespräch» zum Thema «Euro –

wie weiter?» gehört ebenso dazu wie das Seminar für Stif-

tungsräte. Die Erreichung der gesetzlichen Mindestverzinsung

der BVG-Gelder von 2 % gestaltete sich bei den historisch

tiefen Zinsen sehr schwierig. So lag die Rendite für 10-jährige

Obligationen der Eidgenossenschaft zeitweise unter 1,10 %.

Unsere umfassende Angebotspalette in der berufl ichen Vor-

sorge wird deshalb sehr geschätzt. Unsere Kunden profi tieren

zudem von unserer engen Zusammenarbeit mit den Fach-

spezialisten der NAB-2 Futura Vorsorge.

Führende Depotbank für unabhängige Vermögens-

verwalter

Der Bereich EAM der NAB (External Asset Manager) ist ganz

auf die Bedürfnisse unabhängiger Vermögensverwalter aus-

gerichtet. Mit einer einzigartigen, auf ihre Geschäftspro-

zesse ausgerichteten Infrastruktur und dem direkten Zugang

zu einer breiten, globalen Produktpalette ermöglichen wir

ihnen, ihre Endkunden optimal zu betreuen. Diese Mischung

aus individueller Betreuung und lokaler Verankerung, ge-

paart mit den weltweiten State-of-the-Art-Lösungen unserer

Muttergesellschaft Credit Suisse, macht unseren Erfolg in

diesem Bereich aus.


FIRMENKUNDEN

Die NAB als starke Partnerin für KMU

Die Aargauer Wirtschaft ist geprägt von KMU-Betrieben. Sie

sind die bedeutendsten Arbeitgeber und tragen mit ihrem

Wachstum entscheidend zur wirtschaftlichen Entwicklung des

Kantons bei. Die Betreuung von Geschäftskunden und die Kre-

ditvergabe gehören zum Kerngeschäft der NAB. Über 90 Pro-

zent unserer insgesamt 11 000 Firmenkunden sind klassische

KMU; jeder zweite KMU-Betrieb im Kanton pfl egt eine Kunden-

beziehung mit uns. Damit sind wir die führende KMU-Bank im

Aargau. Wir bieten unseren Firmenkunden umfassende Dienst-

leistungen in Finanzierungs- und Anlagefragen und eine bedürf-

nisgerechte Produktpalette. In der Beratung betrachten wir den

Unternehmer und seine private Situation aus einer Gesamtper-

spektive. Aus diesem Grund arbeiten wir auch eng mit unserem

Private Banking zusammen. Die Finanzplanung, Vorsorge und

Nachfolgeplanung sind integrierende Bestandteile unserer um-

fassenden Beratung.

Rund 1 000 Unternehmerinnen und Unternehmer stehen jährlich

vor der Herausforderung, ihre Nachfolge zu regeln. In einem

massgeschneiderten Beratungsprozess unterstützen und be-

gleiten wir sie dabei. Nicht nur für den Inhaber, sondern auch

aus volkswirtschaftlicher Sicht ist eine erfolgreiche Nachfolge-

regelung erstrebenswert, ist damit doch die nachhaltige Siche-

rung von Arbeitsplätzen verbunden.

Nach wie vor anspruchsvolles Marktumfeld

Trotz weiterhin anspruchsvoller Rahmenbedingungen hält die

NAB an ihren bewährten Kreditrichtlinien fest. Das Wachstum der

in unseren Regionen betreuten KMU-Kredite um 5 % im Gschäfts-

jahr 2010 zeigt, dass wir auch in einem schwierigen Umfeld

eine verlässliche Partnerin sind. Die lokalen Unternehmen zu

unterstützen ist uns als Regionalbank ein grosses Anliegen. Im

Zentrum unserer Kreditvergabe steht deshalb die nachhaltige

Entwicklung unserer Firmenkunden. Neben der qualitativen

Bonitätsbeurteilung (Management, Strategie usw.) und quanti-

tativen Kriterien (Finanzkennzahlen) spielt die Verschuldungs-

kapazität (Debt Capacity) eine zentrale Rolle. Auf Basis der

nachhaltigen freien Cashfl ows gibt die Verschuldungskapazität

an, welchen Betrag an verzinslichem Fremdkapital ein Kredit-

nehmer innert eines überschaubaren Zeitraums verzinsen und

zurückführen könnte.

Eurokrise fordert Aargauer Unternehmer

Der Aargau ist ein exportorientierter Kanton. Die Entwicklun-

gen an den Devisenmärkten und die Turbulenzen um den Euro

haben viele Aargauer Unternehmen deshalb stark gefordert.

Zeitnah und vorausschauend hat die NAB die Devisenent-

wicklung zusammen mit ihren Kunden intensiv verfolgt und sie

mit bedürfnisgerechten Absicherungsinstrumenten bedient.

Als einzige Bank im Kanton betreiben wir ein eigenes Akkre-

ditiv- und Dokumentargeschäft mit ausgewiesenen Spezialis-

ten. Damit unterstützen wir unsere exportorientierten Kunden

zusätzlich. Das Jahr 2010 war zudem von anhaltend tiefen Zin-

sen geprägt. Mithilfe individueller Zinsabsicherungsinstru-

mente haben wir unsere Kunden professionell und voraus-

schauend bei der Absicherung gegen steigende Zinsen

unterstützt.

Motivieren durch Vertrauen

Der sechste KMU-Anlass vom 1. Juni 2010, den wir jeweils mit

dem Aargauischen Gewerbeverband (AGV) durchführen, stand

unter dem Motto Vertrauen. Das Vertrauen unserer Kundinnen

und Kunden ist unser wichtigstes Gut. Vertrauen spielt aber

auch innerhalb einer Unternehmung eine zentrale Rolle. Der

Motivationsforscher Dr. Reinhard K. Sprenger legte überzeu-

gend dar, dass ein Unternehmen nur langfristig erfolgreich

sein kann, wenn die Mitarbeitenden das uneingeschränkte

Vertrauen ihres Umfelds geniessen. Vertrauen in den Mitarbei-

tenden und übertragene Verantwortung halten die Selbstmoti-

vation hoch. Die konsequente Umsetzung dieser einfachen

Aussage stellt indes hohe Anforderungen an Vorgesetzte wie

auch Mitarbeitende. An den Unternehmergesprächen im No-

vember 2010 führte Daniel Siegenthaler, ehemaliger Leader

der Patrouille Suisse, das Thema weiter aus. Er schlug eine

Brücke von der hochpräzisen Militärfl iegerei zur komplexen

Geschäftswelt und zeigte auf, wie wichtig Zielsetzungen, Lea-

dership, Vertrauen und Kommunikation für die Erreichung der

Unternehmensziele sind.

Die Firmenkundenanlässe der NAB waren über das ganze Ge-

schäftsjahr 2010 hinweg gut besucht. Das zeigt, dass wir The-

men aufgreifen und diskutieren, die für unsere Kundinnen und

Kunden zählen. Mit unseren Anlässen bieten wir den Aargauer

Unternehmerinnen und Unternehmern zudem eine wichtige

Plattform, um sich zu vernetzen und auszutauschen.


MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER

Eine moderne und attraktive Arbeitgeberin

Per 31. Dezember 2010 betrug der Personalbestand der NAB

763 Vollzeitstellen, davon entfallen 101 auf Ausbildungsstellen.

Mit einem Angebot von rund 60 Lehrstellen sind wir eine wich-

tige Ausbildnerin im Kanton. Trotz der demografi schen Ent-

wicklung erfreut sich die Banklehre weiterhin grosser Beliebt-

heit. Die über 40 Hochschul-, Fachhochschul- und Mittel-

schulpraktikanten sowie Quereinsteiger sind für uns wichtig,

um einen grossen Teil des Nachwuchses aus den eigenen Rei-

hen rekrutieren zu können.

Positives Arbeitgeberimage

Im Kanton Aargau wird die NAB als moderne und attraktive Arbeit-

geberin mit guten Entwicklungsmöglichkeiten wahrgenommen.

Dies ergab eine jährliche Umfrage von einem externen Marktfor-

schungsinstitut. Die Ergebnisse zeigen, dass wir unseren Spitzen-

platz halten konnten. Erfreulich ist, dass wir bei den 15- bis 34-Jäh-

rigen unser Image stark steigern konnten, ist diese Altersgruppe

für die Nachwuchsrekrutierung doch besonders wichtig. Wir sind

deshalb auch mit gezielten HR-Marketingaktivitäten im Arbeits-

markt präsent. Dazu gehören Referate und Auftritte an Bildungs-

stätten im Aargau und in angrenzenden Kantonen sowie Beiträge

in Zeitungen und Fachzeitschriften. Eine besondere Rolle kommt

unseren aktiven Mitarbeitenden zu. Sie wirken als Botschafter bei

ihren Kolleginnen und Kollegen und tragen aktiv dazu bei, dass wir

eine ansehnliche Zahl von Neuanstellungen über diesen Weg rea-

lisieren können.

Kontinuierliche Gesundheitsförderung

Auch im Berichtsjahr haben wir wieder gezielte Anstrengungen zur

Gesundheitsförderung unserer Mitarbeitenden unternommen. Ins-

gesamt 80 Personen liessen sich in vier halbtägigen Kursen für die

Themen «Bewegung, Ausdauer und Gesundheit» sowie «Entspan-

nung im Alltag» sensibilisieren. Zudem erhielten 56 Kadermitarbei-

tende die Gelegenheit, einen «Gesundheits-Check-up» zu ma-

chen. Spezialisten untersuchten sie auf Herz und Nieren und

gaben ihnen wertvolle Tipps für ihr Gesundheitsverhalten.

Hohes Mitarbeiterengagement

Über 90 Prozent der Mitarbeitenden beteiligten sich an der im

September durchgeführten Mitarbeiterbefragung. Bereits zum

dritten Mal wurde im Zweijahresrhythmus der Engagementwert

erhoben. Mit einem Gesamtwert von 68 Prozent steigt die

NAB erstmals in die Liga der Top-Arbeitgeber im deutschspra-

chigen Raum auf. Besonders erfreulich ist, dass bei allen

Handlungsfeldern, welche in der letzten Umfrage defi niert wur-

den, deutliche Steigerungen zu verzeichnen sind. Daraus kann

geschlossen werden, dass die Massnahmen aus der Befra-

gung 2008 wirkungsvoll waren und die Bank deutlich vorwärts-

brachten. Trotz den sehr guten Werten sieht die Geschäfts-

leitung auf Gesamtbankstufe weiteres Optimierungspotenzial.


Entsprechende Massnahmen wurden ausgearbeitet und wer-

den in den kommenden Monaten umgesetzt. Im Sinne eines

Bottom-up-Ansatzes haben auch die Mitarbeitenden zu-

sammen mit ihren Vorgesetzten die Resultate bereichsweise

analysiert und in Workshops Verbesserungsmassnahmen aus-

gearbeitet, die sich in den Teams umsetzen lassen.

Gemeinsames Führungsverständnis

Das Arbeiten an der Führungskultur ist ein permanenter Prozess.

Auf der Basis unserer Leadership Principles und der 2009 lan-

cierten Leadership Quality Circles thematisieren wir Führungs-

aspekte regelmässig und praxisnah. Die Geschäftsbereiche

setzten sich Schwerpunkte im Erarbeiten von gemeinsamen

Führungswerten. Die anschliessende Auseinandersetzung er-

folgte individuell, teilweise mittels künstlerischer Themen und

Gestaltungsprozesse oder durch gezielte Führungsrefl exion.

Die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen sowie

wertschätzendes Verhalten waren weitere Schwerpunktthemen,

die wir im Berichtsjahr in verschiedenen Personalentwicklungs-

gefässen aufgegriffen und vertieft haben.

Das Zaumzeug von Corinne

Kuratles treuem Isländerpferd

Valgra. Der Name bedeutet

‹‹die Hellgraue››.


Projektwoche der Lernenden

Unsere Lernenden absolvieren jeweils im ersten Lehrjahr eine

Projektwoche, um ihre Sozialkompetenzen weiter zu entwi-

ckeln. Unter dem Motto «Zusammenarbeit» verbrachten sie

unter professioneller Anleitung einen Arbeitseinsatz in ge-

schützten Werkstätten des Heilpädagogischen Zentrums

Liechtenstein (HPZ). Sie kamen dadurch mit Menschen in

Kontakt, die eine Behinderung oder Beeinträchtigung aufwei-

sen. Beim Rahmenprogramm stand der Austausch zwischen

den Lernenden im Zentrum. Die Rückmeldungen aller Beteilig-

ten waren äusserst positiv und die Lernenden konnten für ihren

privaten und berufl ichen Alltag viel profi tieren.

Hoher Stellenwert der Ausbildung

Basierend auf unserer Geschäftsstrategie erarbeiten die Be-

reiche Firmenkunden, Privatkunden und Private Banking lau-

fend die erforderlichen Ausbildungsgefässe und Angebote für

die Mitarbeitenden. Ein aktuelles Beispiel sind die Verkaufs-

schulungen «Emotional Selling» im Bereich Firmenkunden.

Das Ziel ist, in der Beratung noch individueller auf die verschie-

denen Kundentypen einzugehen. Das theoretische Wissen

wird dabei in simulierten Kundengesprächen geübt. Für diese

Gespräche stellten sich auch Beiräte der NAB zur Verfügung.

Im nächsten Jahr sollen sämtliche Privatkundenberater und die

Relationship Manager im Private Banking zertifi ziert werden.

Die umfangreichen Vorbereitungsarbeiten laufen bereits. Diese

Zertifi zierung garantiert, dass unsere Beraterinnen und Berater

über ein umfassendes Fachwissen sowie eine hohe Bera-

tungskompetenz verfügen. Im Private Banking sowie im Privat-

kundengeschäft wurde weiter an der Implementierung des

neuen Beratungsprozesses gearbeitet. Alle Mitarbeitenden im

Cash Service werden stärker in die Kundenbetreuung einge-

bunden und durchliefen entsprechende Ausbildungseinheiten.

Die insgesamt 166 Kurse in den Bereichen Fach- und Ver-

kaufsausbildung in diesem Berichtsjahr wurden von total

2400 Personen besucht.

DIE MITARBEITENDEN IM ZENTRUM

Die NAB setzt auf eine nachhaltige Personal-

politik. Folgende Aspekte tragen diesem Bereich

Rechnung:

Unser Code of Conduct enthält die Standards für

ein ethisch und moralisch korrektes Verhalten.

Unsere Personalpolitik ist transparent in der HR-

Strategie formuliert.

Die Leadership Principles fördern ein einheitliches

Führungsverständnis.

Wir lassen unser Arbeitgeberimage regelmässig

messen.

Alle zwei Jahre – letztmals 2010 – führen wir eine

Mitarbeiterbefragung durch.

Unser Human-Capital-Portfolio-Prozess (HCP-

Prozess) enthält verschiedene Instrumente

zur Persönlichkeitsentwicklung (Persönlicher

Entwicklungsplan/PEP, Mentoring, Assessment

Center/AC usw.)

Wir leisten fi nanzielle Beiträge an die Aus- und

Weiterbildung unserer Mitarbeitenden.

Mit fl exiblen Arbeitszeitmodellen und Beiträgen an

die Kinderbetreuungskosten fördern wir die

Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zudem haben

wir eine spezifi sche Fachstelle «Karriere & Familie»

etabliert.

Eine unabhängige Personalkommission vertritt die

Interessen der Mitarbeitenden.

Mit NABalance und Beiträgen an Fitness-Abos

fördern wir die Gesundheit unseres Personals.

Unsere Mitarbeitenden sind in einer leistungs-

starken Pensionskasse versichert.


Die NAB bietet ihren Kundinnen und Kunden eine breite

Produktpalette. Mit unseren massgeschneiderten Dienst-

leistungen in den Bereichen Anlagen, Vorsorgen und Hy-

potheken decken wir ihre Bedürfnisse in jeder Lebens-

phase ab. Ob beim Kauf von Wohneigentum oder bei der

Planung der Frühpensionierung: Wir beraten unsere

Kundschaft umfassend und professionell.

Als regional verankerte Bank setzen wir auf die persönliche

Beratung und Betreuung unserer Kundinnen und Kunden, vor

Ort in den Regionen. Mit einem zentralen Produktmanagement

und einem spezifi schen, auf die Kundenbedürfnisse ausge-

richteten Anlageberatungs- und Vermögensverwaltungsprozess

stellen wir in allen unseren 33 Geschäftsstellen eine gleich-

bleibend hohe Beratungsqualität sicher.

Finanzieren mit der Nummer eins

Als Nummer eins im Hypothekargeschäft im Aargau fi nanzieren

wir jede vierte Immobilie im Kanton. Unsere Erfahrung, die hohe

Beratungskompetenz und eine attraktive Produktpalette ma-

chen unseren anhaltenden Erfolg aus. Die nach wie vor histo-

risch tiefen Zinssätze haben viele Kundinnen und Kunden ver-

anlasst, in eine Festhypothek zu wechseln. Per 31. Dezember

2010 betrug der Anteil von Festhypotheken am Gesamtbestand

77 Prozent. Der Rückgang bei den variablen Hypotheken hielt

wie bereits im Vorjahr an; ihr Anteil liegt neu bei 7 Prozent. Nach

wie vor beliebt sind die Libor-basierten Hypotheken. Sie nahmen

auf 16 Prozent zu.

Der Klick zum Traumhaus

Mit durchschnittlich 49 500 Klicks pro Tag ist nabhome.ch die

meistgenutzte und grösste Immobilienplattform im Kanton Aar-

gau. Mit dieser Plattform unterstützen wir unsere Kundinnen

und Kunden bei der Suche nach dem Traumobjekt. Ebenso be-

liebt für die Wohnungssuche waren auch wieder die NAB Eigen-

heim-Messen 2010. Für mehr Transparenz bei den Immobilien-

preisen sorgt der NAB-Immo-Index. Er basiert auf effektiven

Verkaufspreisen und zeigt die Preisentwicklung von selbst-

bewohntem Wohneigentum im Kanton Aargau. Im Jahr 2010

waren die Preise für Einfamilienhäuser leicht rückläufi g (-1,2 %),

bei den Eigentumswohnungen hingegen stiegen sie an (0,5 %).

Der Aargauer Immobilienmarkt ist intakt; er weist keine Über-

hitzungstendenzen auf.

Produkte & Services

Eine breite Produktpalette für unsere Kundschaft

Wer viel reitet, kann auch

mal fallen, darum trägt

Corinne Kuratle auf dem

Pferderücken sicherheits-

halber einen Helm.


Erstklassige Anlageberatung

Um unseren Kundinnen und Kunden eine noch bessere Anla-

geberatung zu bieten, haben wir unseren Beratungsprozess

nach den neusten Erkenntnissen angepasst. Die Bedürfnisse

unserer Kunden stehen dabei noch stärker im Fokus. Beson-

dere Aufmerksamkeit verwenden wir auf die Ermittlung der Ri-

sikotoleranz und der Risikofähigkeit der Kunden. Die Auswahl

der richtigen, auf das individuelle Kundenprofi l abgestimmten

Anlagen, ist der nächste Schritt. Eine professionelle Anlagebe-

ratung beinhaltet eine breite Diversifi kation der Risiken. Mit un-

seren Modellportfolios, in denen je nach Portfoliogrösse ver-

schiedene Anlagefonds erstklassiger Gesellschaften enthalten

sind, bilden wir die weltweiten Finanzmärkte ab und tragen dem

Grundsatz der Diversifi kation Rechnung. Wir simulieren das

Verhalten dieser Modellportfolios in verschiedenen Perioden,

unter anderem auch in Krisensituationen. Damit stellen wir die

volle Transparenz gegenüber unseren Kundinnen und Kunden

sicher und versorgen sie mit wichtigen Informationen über die

möglichen Risiken und Renditechancen ihrer Anlagen.

Erfolgreiche Vermögensverwaltungsmandate

Ein zentraler Faktor für den Anlageerfolg sind die richtige Auftei-

lung des Portfolios sowie die zielgerechte Zusammensetzung

der einzelnen Anlagekategorien (Liquidität, Obligationen, Aktien

und Alternative Anlagen). Die Höhe der Aktienquote, die Vertei-

lung des Vermögens auf regionale und internationale Anlagen

sowie die Berücksichtigung alternativer Anlageklassen sind

massgebend für die zukünftige Performanceentwicklung.

Die untenstehende Grafi k illustriert die Bedeutung der strate-

gischen Asset-Allokation für den langfristigen Anlageerfolg.

Trotz aussagekräftiger, wissenschaftlicher Ergebnisse ignorieren

noch immer viele Investoren die Asset-Allokation. Die Folge sind

oftmals ineffi ziente Portfolios.

Mit unseren klassischen Vermögensverwaltungsmandaten bieten

wir Anlegerinnen und Anlegern eine auf ihren Risikotyp ausgerich-

tete Anlagestrategie. Die Kundinnen und Kunden profi tieren be-

reits ab 50 000 Franken Anlagevermögen vom Know-how unserer

Spezialisten. Unsere Vermögensverwalter analysieren das tägli-

che Marktgeschehen und treffen zeitnah die erforderlichen Anla-

geentscheide. Sie beurteilen dabei Fragestellungen wie: Ist das

Portfolio für die Zukunft optimal aufgestellt? Wie entwickeln sich

die Finanzmärkte in der Zukunft? Stehen wirtschaftliche oder po-

litische Veränderungen an? Diese Expertentätigkeit setzt viel Wis-

sen, Erfahrung und die notwendigen technischen Systeme voraus.

Die Kunden profi tieren mit einem NAB-Vermögensverwaltungs-

mandat von einer laufenden Anpassung ihrer Investitionen an die

aktuellen Marktbedingungen und von einer professionellen Titel-

selektion. Eine intensive und konstante Verfolgung des Marktge-

schehens, fundierte Erfahrung im Anlagebereich und ein direkter

Zugang zu internationalen Finanzmärkten sind unabdingbar, um in

den immer komplexer werdenden globalen Märkten die richtigen

Anlageentscheide zu treffen. Mit einem Vermögensverwaltungs-

mandat der NAB übernehmen Profi s diese Arbeit. Das wird von

immer mehr Kunden geschätzt. Im Berichtsjahr konnten wir die

Anzahl der Verwaltungsmandate sowie die verwalteten Vermögen

deutlich erhöhen.

Strategische Allokation 91,5 %

Taktische Allokation (Timing) 1,8 %

Titelauswahl 4,6 %

Sonstige 2,1 %

Quelle: Brinson et al:

«Determinants of Portfolio Performance»

(1986, 1991)

EINFLUSSFAKTOREN FÜR DEN LANGFRISTIGEN ERFOLG


Rechtzeitig an morgen denken

Wer nach der Pensionierung oder nach dem Verkauf der eige-

nen Firma den bisherigen Lebensstandard beibehalten möchte,

tut gut daran, bereits ab dem 50. Lebensjahr seine fi nanzielle

Situation analysieren zu lassen. Ein geeignetes Instrument ist

unser NAB Finanzplan Diamant. Im Gespräch mit unseren Vor-

sorgeberatern werden dabei Fragen geklärt wie: Soll das in

der 2. Säule angesparte Kapital als Rente oder als Kapital be-

zogen werden? Wie sieht die steuerliche Situation aus? Wel-

che Auswirkungen hat dieser Entscheid auf das Einkommen?

Mit einer vorausschauenden Planung lassen sich die Leistun-

gen aus der 2. und 3. Säule deutlich steigern. Nebst einer

Konto-Lösung bietet sich das Wertschriftensparen mit höhe-

ren Renditechancen an. Dabei stehen verschiedene Anlageka-

tegorien zur Verfügung, und zwar sowohl aktiv verwaltete wie

auch indexierte Produkte.

Der Wechsel vom aktiven Berufsleben in den neuen Lebens-

abschnitt will gut geplant sein. Um die fi nanzielle Flexibilität

unserer Kundinnen und Kunden auch im Ruhestand zu ge-

währleisten, zeigen wir ihnen auf, wie sich individuelle Liquidi-

täts- und Vorsorgebedürfnisse abdecken lassen. Oft empfi ehlt

sich in diesem Lebensabschnitt auch eine Erbschaftsberatung.

Wir erarbeiten ein auf die persönlichen Lebensumstände zu-

geschnittenes Konzept, das die Wünsche im Rahmen der erb-

rechtlichen Möglichkeiten berücksichtigt. Der Kunde schafft

damit im familiären Umfeld Klarheit und beugt Missverständ-

nissen oder Unstimmigkeiten vor. Auf Wunsch agiert die NAB

auch als neutrale Willensvollstreckerin. Damit hat der Kunde

die Gewissheit, dass sein Nachlass nach seinem letzten Wil-

len verteilt wird. Unsere Fachbereiche Vorsorge, Steuern und

Erbschaftsberatung arbeiten eng zusammen, um die berech-

tigt hohen Ansprüche unserer Kundinnen und Kunden best-

möglich zu erfüllen.

Neue Produkte für neue Bedürfnisse

Die sich verändernden Bedürfnisse und Wünsche unserer

Kundinnen und Kunden spornen uns an, neue und innovative

Produkte zu lancieren. Eine solche Produktinnovation ist die

NAB Renovationshypothek. Im Kanton Aargau stehen rund

88 000 Liegenschaften mit Baujahr 1990 oder älter. Die In-

standhaltung dieser Objekte und das Bedürfnis nach einer

verbesserten Energiebilanz veranlassen immer mehr Hausbe-

sitzer, ihre Liegenschaft zu renovieren. Wir unterstützen sie bei

sämtlichen energetischen und nicht energetischen Renovatio-

nen mit einer kostengünstigen Finanzierung.

BARRIEREN ABBAUEN

Die NAB ermöglicht Menschen mit besonderen

Bedürfnissen den barrierefreien Zugang zu ihren

Bankdienstleistungen.

Die wichtigsten Punkte auf einen Blick:

Die Mehrheit unserer Bancomat-Geräte verfügt

über ein Sprachausgabemodul. Die Menüführung

erfolgt für blinde oder sehbehinderte Menschen

über einen Kopfhörer. Werden Bancomat-Geräte

ersetzt oder neu installiert, ist diese Funktion

standardmässig enthalten.

An Standorten mit mehr als einem Gerät ist in der

Regel ein Bancomat tiefer gesetzt, um Rollstuhl-

fahrern einen bequemen Zugang zu ermöglichen.

Unsere Webseiten verfügen über eine Vorlese-

funktion und es kann eine kontrastreiche Schrift

gewählt werden.

Kontoauszüge sind in einer vergrösserten Schrift

oder in Brailleschrift erhältlich.

Für den Zugang zum DirectNet kann eine handels-

übliche Blindensoftware installiert werden.

Bei Neu- oder Umbauten von Geschäftsstellen

wenden wir die «Richtlinien zur behinderten- und

betagtengerechten Ausgestaltung von betriebs-

genutzten Liegenschaften» an.


Als stark verankerte Regionalbank engagiert sich die NAB

für den Kanton Aargau. Über ausgesuchte Sponsoring-

Engagements in den Bereichen Sport, Musik und Kunst tre-

ten wir in den Dialog mit der Bevölkerung. Und mit unserer

konsequenten, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäfts-

philosophie tragen wir der Umwelt Sorge.

SPONSORING

Die NAB schafft unvergessliche Momente

Spannende Erlebnisse und unvergessliche Momente: die

Sponsoring-Aktivitäten der NAB in den Bereichen Sport, Musik

und Kunst garantieren beides. Über unsere Engagements pfl e-

gen wir den Dialog mit unseren Kundinnen und Kunden sowie

mit der Aargauer Bevölkerung. Für uns ist es wichtig, gesell-

schaftliche, soziale und kulturelle Aktivitäten zu unterstützen,

welche die Werte unserer Bank widerspiegeln. Bei Sportver-

einen spielen Teamgeist, Ausdauer und sportlicher Ehrgeiz

eine wichtige Rolle. Bei der klassischen Musik zählen Werte

wie Begabung, Talent und Präzision. Im Sport-Sponsoring

steht der Fussball an erster Stelle. Eine langjährige Partner-

schaft verbindet uns mit dem FC Aarau, und auch mit dem FC

Wohlen pfl egen wir eine intensive Zusammenarbeit. Zudem

unterstützen wir zahlreiche weitere Vereine in den Regionen.

Umwelt & Gesellschaft

Im Kontakt mit der Aargauer Bevölkerung

Hochstehender Musikgenuss für jeden Geschmack

Wir engagieren uns seit vielen Jahren als Hauptsponsorin des

Aargauer Symphonie Orchesters (ASO). Das ASO steht für

ausgezeichnete klassische Musik, deren traditionelle Höhe-

punkte die Neujahrskonzerte in Wettingen, Zofi ngen und Rei-

nach sind. Auch leisten wir Beiträge ans Künstlerhaus Boswil.

Im Sommer 2010 brachte der Trägerverein Oper Schenken-

berg mit der Oper Carmen von Georges Bizet spanisches Flair

und Temperament nach Schinznach-Bad. Über 100 Akteure

und 350 Beteiligte sorgten dafür, dass die gigantischen Frei-

lichtaufführungen in einer eigens dafür erbauten Stierkampf-

arena reibungslos über die Bühne gingen. Die Zuschauer wa-

ren begeistert von der stolzen Carmen und ihrer Geschichte

über Leidenschaft und Freiheit.

Musikrichtungen, die nicht fehlen dürfen

Jeweils im Mai fi ndet das weit über die Kantonsgrenze hinaus

bekannte Bluesfestival in Baden statt. In Zofi ngen heisst es

immer am Montag vor dem traditionellen Kinderfest: «New

Orleans meets Zofi ngen». Die malerische Altstadt wird dann

jeweils zum Mekka der Jazz- und Blues-Liebhaber. Wir enga-

gieren uns auch beim Argovia Fäscht, das 2010 über 70 000

Besucher verzeichnen konnte, und beim Schupfart Festival.

Mit rund 12 000 Besuchern ist dies eines der grössten Musik-

festivals im Kanton. Den Zuschauern werden hier neben Rock

und Pop auch Country und Schlager geboten.

Kunst und Kultur erlebbar machen

Seit vielen Jahren ist die NAB als Hauptsponsorin mit dem

Aargauer Kunsthaus in Aarau eng verbunden. Die gross ange-

legte Ausstellung «Ugo Rondinone – Die Nacht aus Blei»

zeigte eine umfassende Auswahl von Werken des national und

international bekannten zeitgenössischen Schweizer Kunst-

schaffenden. Ugo Rondinone (*1963) lebt in New York und

arbeitet mit verschiedenen Medien. Der im Ausstellungstitel

zitierte Roman «Die Nacht aus Blei» von Hans Henny Jahnn

diente ihm als Inspirationsquelle. Das Buch erzählt von einem

Mann, der in einer «bleiernen» Winternacht durch eine Stadt

irrt und dabei seinem jüngeren Ich begegnet. Angelehnt an

diese Erzählung schwebten Rondinones Installationen zwi-

schen traumähnlichen Landschaften und realen Räumen.

Mailen, Googeln, Gamen, Sharen: innerhalb von zehn Jahren

haben Computer, Handy und Internet unseren Alltag radikal

verändert. Den damit zusammenhängenden Fragen geht die

Ausstellung «HOME – Willkommen im digitalen Leben» im

Stapferhaus Lenzburg nach. Wir sind stolz darauf, bei dieser

aktuellen Ausstellung als Sponsorin dabei zu sein. Einfache

23NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010NAB-GESS

Auf der Reittour durch den Aargau musste

Corinne Kuratle häufi g aus dem Sattel. Im

unwegsamen Gelände stieg sie jeweils ab und

führte ihr Pferd zu Fuss. Darum trug sie statt

Reitstiefeln auch Wanderschuhe.

Antworten gibt es nicht, doch regt die Ausstellung zur persön-

lichen Auseinandersetzung mit einem Thema an, das aktueller

nicht sein könnte.

Zudem verleiht die NAB im Rahmen ihres Kunstengagements

bereits seit 1995 jährlich den NAB-Förderpreis. Dieser mit

10 000 Franken dotierte Preis wird an junge Künstlerinnen und

Künstler vergeben. Den Förderpreis 2010 erhielt Raoul Müller

aus Zürich für sein Werk «Inkognito».

Mit der NAB ins Theater und ins Kino

Eine enge Partnerschaft pfl egen wir auch mit dem Badener

Kurtheater. Dieses ist weit über die Stadtgrenze hinaus für sein

innovatives Schaffen bekannt. Seit 2007 kann man mit der

NAB auch günstiger ins Kino gehen. Damals lancierte die NAB

zusammen mit den Kinos in Aarau, Frick und Baden/Wettingen

die MOVIECARD. Neben vergünstigten Eintritten profi tieren

die MOVIECARD-Besitzer von regelmässig stattfi ndenden

Anlässen wie den NAB MOVIECARD-NIGHTS oder den NAB

LADIES NIGHTS. Damit bringen wir Hollywood etwas näher.

Jährlich einen spannenden Akzent setzt Fantoche, das interna-

tionale Animationsfi lmfestival in Baden. Wir unterstützen diese

moderne Kunstform und freuen uns, dass das Festival jährlich

neue Besucherrekorde erzielt. Daneben profi tieren zahlreiche

weitere kulturelle Institutionen und Vereine von unserem Enga-

gement.

NAB-Kulturstiftung fördert künstlerisches Schaffen

Die NAB-Kulturstiftung fördert das künstlerische und kulturelle

Schaffen im Kanton Aargau, sei dies durch die Unterstützung

Kulturschaffender oder von Projekten mit einem qualifi zierten

Bezug zum Kanton. Im Jahr 2010 hat die Kulturstiftung insge-

samt 62 Gesuche aus den Bereichen Musik, Theater, Tanz,

Buch, Film/Video, Installation/Performance oder Ausstellungen

behandelt. 28 Projekte konnten mit total 104500 Franken un-

terstützt werden. Zur Feier ihres 200-jährigen Bestehens im

Jahr 2011 organisiert die Kulturgesellschaft Aarau neben einem

klassischen Festakt auch ein Theaterprojekt in Form eines Sze-

nischen Rundgangs in der Stadt Aarau. Das Stationentheater

unter dem Arbeitstitel «Gemein/Sinn» führt das Publikum an his-

torische Orte und zeigt, wie in verschiedenen Zeiten und durch

unterschiedliche Initiativen versucht worden ist, das gemein-

schaftliche Leben zu unterstützen. Die Kulturgesellschaft war

entscheidend an der Gründung der Allgemeinen Aargauischen

Ersparniskasse im Jahr 1812 beteiligt. Diese ist eine der Vorgän-

gerbanken der heutigen NAB. Die NAB-Kulturstiftung unter-

stützt dieses Theaterprojekt deshalb mit einem substanziellen

Beitrag.

Mit 578 einzelnen Vergabungen im Gesamtwert von 565000

Franken unterstützt die NAB zudem jedes Jahr Vereine aus

Kultur und Sport, soziale Institutionen und andere Interessens-

gruppen bei der Erfüllung ihrer wichtigen gesellschaftlichen

Aufgaben.

Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit

Für die NAB sind kantonale und regionale Sponsoring-Engage-

ments ein wichtiges Instrument, um ihre Marke zu verankern.

Gemeinsam erlebte Anlässe vertiefen die Bindung zwischen der

Bank und ihren Kundinnen und Kunden. Sie zeigen aber auch,

dass wir unsere gesellschaftliche Verantwortung gegenüber der

Bevölkerung des Kantons wahrnehmen. Wo immer möglich

strebt die NAB im Sponsoring mehrjährige und nachhaltige

Partnerschaften an und stellt damit – wie im täglichen Bankge-

schäft auch – Kontinuität und Vertrauen in den Mittelpunkt.


NACHHALTIGKEIT

Energiestrategie für den Klimaschutz

Seit mehr als einem Jahrzehnt engagiert sich die NAB aktiv für

eine nachhaltige Entwicklung und den Klimaschutz. Trotz stei-

gender Geschäftsvolumen ist es uns gelungen, die aus dem

Geschäftsbetrieb resultierenden Treibhausgasemissionen zu

senken. Einen wichtigen Meilenstein haben wir im Jahr 2006

erreicht: In diesem Jahr wurde eine Initiative gestartet, um die

Energieeffi zienz nachhaltig zu steigern und damit die Treib-

hausgasemissionen weiter zu reduzieren. Diese Energiestrate-

gie enthält nebst einem Bündel von betrieblichen Klimaschutz-

massnahmen auch begleitende Kampagnen für unsere Mit-

arbeitenden, um diese zu animieren, ihren persönlichen Beitrag

zu leisten.

Im Kampf gegen den Klimawandel setzen wir in erster Linie auf

die Reduktion der betrieblichen Treibhausgasemissionen. Um

den grösstmöglichen Nutzen zu erzielen, setzen wir beim ge-

wichtigsten Treibhausgas-Verursacher, dem Energieverbrauch

unserer Gebäude, an. Dadurch konnten wir einerseits den abso-

luten Energieverbrauch senken und anderseits die Gesamt-

emissionen reduzieren.

Investitionen in das Geschäftsstellennetz

In all unseren Geschäftsstellen und Bürogebäuden versuchen

wir den Energieverbrauch zu optimieren. Dazu investieren wir

bei Neu- und Umbauten in energiesparende Techniken, hoch-

isolierende Baustoffe sowie eine energieeffi ziente IT-Infra-

struktur. In der Geschäftsstelle Gränichen haben wir im Be-

richtjsahr neue Minergie-Fenster eingesetzt und die Haus-

technik erneuert. In Stein haben wir die Lüftungsanlage ersetzt

und mit einer effi zienten Wärmerückgewinnung ausgestattet.

Wichtig bei all diesen Projekten zur Steigerung der Energie-

effi zienz ist, die Bedürfnisse der Beteiligten vorab umfassend

abzuklären und die Massnahmen auch einer wirtschaftlichen

Prüfung zu unterziehen. Durch die Sensibilisierung und Einbin-

dung unserer externen Partner verleihen wir dem Klimaschutz

über unser eigenes Unternehmen hinaus zusätzliche Dynamik.

Mehr Transparenz mit E-Maximo

Um mehr Transparenz beim Energieverbrauch zu schaffen und

die Bereiche zu identifi zieren, in denen Optimierungen den

grössten Nutzen bringen, verwendet die NAB die Software

E-Maximo. Mit dieser Software lassen sich die Energiekosten

und der Energieverbrauch – und die daraus resultierenden

Treibhausgasemissionen – der einzelnen Liegenschaften über

die letzten fünf Jahre hinweg systematisch erfassen und analy-

sieren. Das E-Maximo-Reporting unterstützt uns bei Investi-

tionsentscheiden und der Priorisierung von Betriebsoptimie-

rungen. Bei unseren verbindlichen Vorgaben zur Steigerung

der Energieeffi zienz unterstützen uns die mit den Arbeiten be-

auftragten regionalen Unternehmen.

Erfolge aus den Betriebsoptimierungen

Unsere bisher abgeschlossenen Betriebsoptimierungen wa-

ren erfolgreich: Im Gebäudeportfolio der NAB resultierten über

die letzten vier Jahre eine markante Energieeinsparung von

über 12 % sowie eine entsprechende CO2-Reduktion. Zusätz-

lich haben wir wichtige Informationen über den Zustand der

Anlagetechnik in unserem Liegenschaften-Portfolio gewonnen.

Dank einem intensiven Dialog mit allen Beteiligten konnten wir

nicht nur die Akzeptanz für solche Projekte generell steigern,

sondern die neuen Anlagen vor Ort auch optimal einstellen.

Die Gebäudebetreiber haben mittlerweile wertvolle Erfahrun-

gen gesammelt und sind nun in der Lage, die Anlagen so zu

betreiben, dass der Nutzerkomfort für ein produktives Arbeiten

ebenso sichergestellt ist wie eine energieoptimierte Betriebs-

führung.


DER UMWELT VERPFLICHTET

Die NAB betreibt eine aktive Umweltpolitik, die

unter anderem folgende Massnahmen beinhaltet:

Bezug von zertifi ziertem Ökostrom aus Schweizer

Produktion

Konsequente Umrüstung auf Strom sparende

Beleuchtungen und Bürogeräte

Laufende Optimierung der technischen Anlagen

Fach- und umweltgerechte Entsorgung von Abfällen

Recycling von Wertstoffen

Beschaffung von Papier aus nachhaltiger Waldwirt-

schaft (FSC-Label)

Beitrag an das Halbtaxabonnement der Mitarbei-

tenden

In Lösungen investieren

Die NAB fördert den Einsatz klimaschonender Energieträger.

Bei Sanierungen fördern wir konsequent Wärmeerzeugungen,

die erneuerbare Energien verwenden, wie Wärmepumpen

oder Holzpelletheizungen. Für das Jahr 2010 wurden neue

Stromverträge abgeschlossen, dank denen wir weiterhin

100 Prozent der benötigten Energie aus zertifi zierter Schweizer

Wasserkraft beziehen können.

Mit Einzellösungen lässt sich der Klimawandel nicht stoppen.

Es braucht eine Vielzahl von sich ergänzenden Massnahmen.

Dazu gehört der Einsatz neuer, ressourceneffi zienter und

sauberer Technologien genauso wie deren optimaler Betrieb.

Neue Technologien bieten aber nicht nur einen Nutzen für un-

sere Umwelt, sondern stellen aufgrund ihres Wachstumspoten-

zials auch attraktive und nachhaltige Anlagemöglichkeiten dar.

Die strukturellen Veränderungen sind sowohl global wie auch

regional zu beobachten und noch längst nicht abgeschlossen.

26

Durch die Lähmung aufs Güggeli gekommen


Ernst Kneuss Güggeli-Pionier, Mägenwil

2828

«Aus tausend Eiern schlüpfte nur ein Huhn»«Mit meinen Kneuss-Güggeli fi ng es 1960 an. Als gelernter Mechaniker mit Elektro-

technik-Ausbildung leitete ich damals einen Betrieb mit 47 Mitarbeitern. Doch eines

Morgens war ich plötzlich gelähmt und konnte nicht mehr aufstehen. Nach zwei Tagen

war zum Glück auf einmal alles wieder gut. Der Arzt meinte aber, ich arbeite in einem

zu nervösen Betrieb. Also hielt ich nach etwas anderem Ausschau.

Weil ich auf einem Bauernhof aufgewachsen war, interessierte ich mich für eine Hühner-

farm in Mägenwil mit 24 Aren Land und Häuschen. Dort herrschte zwar eine Sau-

ordnung, aber meiner Frau gefi el es. Als vierfacher

Familienvater ohne Geld konnte ich die Farm dank

der Hilfe der Bank, der Futtermittelfi rma und einem

schönen Zustupf meines Vaters kaufen.

Doch der Anfang war schwer. Die Hühner legten nur

zehn Prozent der Eier, die mir der Vorgänger ver-

sprochen hatte. Neue Hühner mussten her. So

kaufte ich 1100 Eier – doch am Ende schlüpfte dar-

aus nur ein einziges Huhn. Der Grund dafür lag im

falsch eingestellten Brutapparat. Ich nahm einen

weiteren Anlauf und bestellte tausend Jungtiere,

mästete sie und brachte sie in die Schlachterei. So

verdiente ich mit den Hühnern endlich mein erstes

Geld. Doch weil das nicht reichte, arbeitete ich noch

zwei Jahre in meinem bisherigen Beruf weiter.

Etwas später konnte ich die besten Zürcher Güggeli-Restaurants mit meinen Poulets

beliefern. Zudem verkaufte ich die Poulets, die wir eigenhändig zu Hause in der

Waschküche metzgeten, auch am Märt in Baden. Die Kundinnen fanden zwar Ge-

schmack daran, doch die Poulets waren ihnen zu gross. Also fi ng ich an, die nur halb

so grossen Mistkratzerli zu verkaufen. Die wurden mir förmlich aus den Händen ge-

rissen. Und das ging so immer weiter. Heute hat der Betrieb schier unglaubliche

Dimensionen angenommen.

Meine Kneuss-Güggeli erkenne ich noch heute mit verbundenen Augen an ihrem

Geschmack. Schliesslich habe ich 15 Jahre gepröbelt, bis ich die ideale Futterkom-

bination gefunden hatte. Und obwohl wir längst pensioniert sind, gehen ich und

meine Frau immer noch jeden Morgen in den Betrieb ein Kafi trinken und ein weisses

Brötli essen. Dieses Anrecht habe ich sogar schwarz auf weiss in mein Testament

geschrieben.»

Ernst Kneuss


DIE ORGANISATION DER NAB

30 DIE ORGANISATION DER NAB30

GESCHÄFTSLEITUNGDie NAB hat eine lange Lebensgeschichte und ihre Wurzeln reichen weit zurück. Durch die Zusammenfüh-

rung von mehreren kleinen und mittleren Banken ist über die Zeit hinweg eine moderne und starke, fest im

Kanton Aargau verankerte Regional bank entstanden. Die Mitglieder der Geschäftsleitung sind für die erfolg-

reiche Geschäftstätigkeit der Bank verantwortlich. Sie werden der Lebensgeschichte der NAB weitere

Kapitel hinzufügen. Dazu müssen wichtige Weichen immer wieder neu gestellt werden.

Mehr zu den Mitgliedern der Geschäftsleitung erfahren Sie auf den Seiten 46 und 47.

Dr. Marc Praxmarer

Ressortleiter

Firmenkunden

Sandro Meichtry

Ressortleiter

Private Banking

Peter Bühlmann

Präsident

der Geschäftsleitung (CEO)

Pascal Koradi

Chief

Financial Offi cer (CFO)

31NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010 31

Daniel Halter

Ressortleiter

Kreditmanagement

Roberto Belci

Ressortleiter

Privatkunden

32 DIE ORGANISATION DER NAB

Präsident der Geschäftsleitung (CEO)

Peter Bühlmann

OrganigrammNEUE AARGAUER BANK AG

Segmentsmanagement

Privatkunden

Daniel Räber

Segmentsmanagement

Firmenkunden

Reto Blum

Retail Banking

Christian Schetty

Key Account Management

Firmenkunden

Hans Brönnimann

Präsidialressort Privatkunden Firmenkunden

Peter Bühlmann Roberto Belci Dr. Marc Praxmarer

Präsidialbereich

Thomas Wechsler

Leiter Firmenkunden Aarau

Aarau

Hans Nauer

Leiter Privatkunden Aarau

Aarau

Roger Keller

Regionenleiter

Aarau

Roger Keller

Generalsekretariat

Christoph Steiner

Leiter Firmenkunden Baden

Baden

Robert Straehl

Leiter Privatkunden Baden

Baden

Peter Bissig

Regionenleiter

Baden

Peter Bissig

Human Resources Management

Daniel Fahrni

Leiter Firmenkunden Brugg

Brugg

Rolf Wolfensberger

Leiter Privatkunden Brugg

Brugg

Leonhard Walser

Regionenleiter

Brugg

Leonhard Walser

Leiter Firmenkunden Freiamt

Wohlen

Patrick Küng

Leiter Privatkunden Freiamt

Wohlen

Hanspeter Leimgruber

Regionenleiter

Freiamt


Leiter Firmenkunden Fricktal

Rheinfelden

Linus Lori

Leiter Privatkunden Fricktal

Rheinfelden

Thomas Schönenberger

Regionenleiter

Fricktal


Leiter Firmenkunden Zofi ngen

Zofi ngen

Peter Oppliger

Leiter Privatkunden Zofi ngen

Zofi ngen

Bernhard Frei

Regionenleiter

Zofi ngen

Bernhard Frei


Segmentsmanagement

Private Banking

Fabian Schaefer

Betreuung EAM / IC

Daniele Russo

Institutionelle Anlagekundschaft

Peter Marten

Private Banking Kreditmanagement CFO und Produktmanagement

Sandro Meichtry Daniel Halter Pascal Koradi, CFA

Kreditmanagement

Firmenkunden

Reto Bär

Produktmanagement

Patrick Michelotti

Leiter Private Banking Aarau

Aarau

Harald Knaus

Kreditmanagement

Privatkunden

Sascha Schärer

Rechtsdienst

Georg Koromzay

Leiter Private Banking Baden

Baden

Stefan Schenkel

Compliance

Felix Muff

Credit Recovery

Kurt Gasser

Leiter Private Banking Brugg

Brugg

Urs Widmer

Rechnungswesen / Controlling

Jürg Mützenberg

Liegenschaftsbewertungen

Markus Birrer

Leiter Private Banking Freiamt

Wohlen

Urs Wenk

Risikokontrolle

Gerardina Sibilia Baumberger

Kredit-Controlling /

Schlusskontrolle

Hansjörg Lüscher

Leiter Private Banking Fricktal

Rheinfelden

Christoph Roduner

Customer Services

Ulrich Ravener

Leiter Private Banking Zofi ngen

Zofi ngen

Hans Peter Häberling

34

Stefano de Simone Eidg. dipl. Coiffeurmeister, Baden

35

Die Feuerwehr kam wegen des Coiffeurstuhls

NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2010

3636

Haartradition an der Bäderstrasse «Die Bäderstrasse in Baden ist für meine Familie seit über 50 Jahren eine Art

‹haarige› Heimat. Begonnen hat alles 1958: Damals fi ng mein Vater Salvatore an der

Bäderstrasse beim Coiffeur Greiner als Mitarbeiter an. Er war drei Jahre vorher aus

Süditalien in die Schweiz gekommen. Das Haareschneiden hatte er dort schon als

Bub gelernt.

An der Bäderstrasse brachte er die Frisuren der damals noch zahlreichen Kurgäste

in Form. Jeweils sonntags zählte auch der Pfarrer zu seinen Kunden. 1968 eröffnete

mein Vater seinen eigenen ‹Salon Salvatore› an der

Bäderstrasse. Ich kam im gleichen Jahr zur Welt

und begleitete ihn schon bald an den Wochen-

enden zu seinen geliebten Coiffeur-Wettbewerben.

Und obwohl er mich nie dazu gedrängt hat, wurde

auch ich Coiffeur.

1990 zügelte mein Vater an die Bäderstrasse 9 hin-

auf, zum heutigen Standort. Vier Jahre später habe

ich den Salon nach der Meisterprüfung übernom-

men. Heute sind wir das Geschäft, das am längsten

überhaupt an der Bäderstrasse sesshaft ist. Das

ist schön, weil manche Stammkunden seit über

50 Jahren zu uns kommen.

Einige davon lassen immer noch nur meinen Vater

an ihre Haare heran. Für sie kommt er jeweils extra

ins Geschäft.

Unser Markenzeichen sind die fünf alten elektrischen Coiffeurstühle ‹Belmont

Delux›. Drei davon hat mein Vater 1968 zur Saloneröffnung gekauft. Die kosteten

damals ein kleines Vermögen. Sie verfügen über eine Massagefunktion und einen

integrierten Aschenbecher. Es sind typische Herrenstühle, aber heute wollen auch

die Damen darauf sitzen. Abgesehen von etwas Ölverlust funktionieren sie tipptopp.

Ausser vor vier Jahren: Da schmorte bei einem Stuhl ein Schalter durch, es rauchte

und die Feuerwehr rückte aus. Es war aber alles nur halb so schlimm. Die an-

wesende Mitarbeiterin leerte nämlich kurz entschlossen einen Liter Wasser über

den Stuhl. Das verursachte eigentlich den grössten Schaden.

Ob mein Sohn Fabrizio den Salon einmal weiterführt, ist seine Entscheidung. Mit 14

schmiert er sich gerne kiloweise Wachs in die Haare. Die Frisur lässt er sich aber

statt von mir lieber von meinen Lehrlingen machen. Eines ist aber sicher: Solange

jemand in der Familie Coiffeur ist, wird es unseren Salon an der Bäderstrasse

geben.»

Stefano de Simone


CORPORATE GOVERNANCE

Die NEUE AARGAUER BANK AG legt grossen Wert auf gute

Corporate Governance. Diese umfasst die Regeln und

Grundsätze von Organisation, Verhalten und Transparenz,

durch die ein Unternehmen geleitet und kontrolliert wird.

Die Prinzipien der Corporate Governance sind in den Statuten,

dem Organisations- und Geschäftsreglement sowie den Regle-

menten des Verwaltungsrates festgehalten. Sie werden durch ent-

sprechende Weisungen konkretisiert. Die Prinzipien orientieren

sich an den Empfehlungen des «Swiss Code of Best Practice for

Corporate Governance» der economiesuisse. Als Bank nach

schweizerischem Recht ist die NAB verpfl ichtet, ihre Statuten so-

wie das Organisations- und Geschäfts reglement der Finanz-

marktaufsicht (FINMA) zur Genehmigung vorzulegen.

Der nachfolgende Bericht über die Corporate Governance be-

schreibt die Prinzipien der Unternehmensführung, wie sie in

der NAB gelten. Er richtet sich nach der Richtlinie betreffend

Informationen zur Corporate Governance (RLCG) der SIX

Swiss Exchange.

1. Konzernstruktur und Aktionariat

1.1 Konzernstruktur

Die Credit Suisse Group AG hat den rund 4 500 Minderheits-

aktionären, die 1,4 % des börsenkotierten Aktienkapitals der

NAB halten, im September 2010 ein öffentliches Kaufangebot ge-

macht. Per 11. November 2010 (Ende der Nachfrist zur Andienung)

waren 99,95 % des Kapitals der NAB im Besitz der Credit Suisse

Group AG. Dies entspricht auch dem Stand per 31. Dezember

2010. Die Credit Suisse Group AG hat für die nicht angedienten

Titel ein Kraftloserklärungsverfahren durchgeführt. Mit dem Ent-

scheid des Aargauer Handelsgerichts vom 21. März 2011 wur-

den die nicht angedienten, sich im Publikum befi ndenden Na-

menaktien der NAB für kraftlos erklärt. Die Credit Suisse Group

AG hält per diesem Datum 100 % der Aktien. Führungsmässig

ist die NAB dem Bereich Private und Business Banking Switzer-

land der Credit Suisse unterstellt. Weitere Informationen zur

Credit Suisse Group AG sind unter www.credit-suisse.com zu

fi nden. Auf den Seiten 32 – 33 des Geschäftsberichtes ist das

Organigramm abgebildet. Die NAB hält per 31. Dezember 2010

keine wesentlichen Beteiligungen.

1 Ohne eigene Titel (0 Stück per 31.12.10)

1.2 Bedeutende Aktionäre / indirekte Aktionäre

Die Credit Suisse Group AG verfügte per 31. Dezember 2010

über 99,95 % der Aktien der NAB. Mit dem Entscheid des

Aargauer Handelsgerichts vom 21. März 2011 wurden die

nicht angedienten, sich im Publikum befi ndenden Namen-

aktien der NAB für kraftlos erklärt. Die Credit Suisse Group AG

hält per diesem Datum 100 % der Aktien. Ergänzend verwei-

sen wir auf die Tabelle «Zusammensetzung des Gesellschafts-

kapitals» auf Seite 83 des Geschäftsberichtes.

Mit Offenlegungsmitteilung, welche die Gruppe am 1. Februar

2010 erhielt, bestätigte die Crescent Holding GmbH, eine von

der Olayan Group kontrollierte Gesellschaft, dass sie per

30. Januar 2010 weiterhin eine Beteiligung von 78.4 Mio.

Aktien beziehungsweise 6,60 % der Namenaktien der Credit

Suisse Group AG hielt.

Mit Offenlegungsmitteilung, welche die Gruppe am 27. August

2010 erhielt, wurde der Gruppe mitgeteilt, dass Qatar Holding

Netherlands B.V. per 28. April 2010 73.2 Mio. Aktien be-

ziehungsweise 6,17 % der Namenaktien der Credit Suisse

Group AG hielt.

1.3 Kreuzbeteiligungen

Per 31.12.2010 bestehen keine Kreuzbeteiligungen.

1.4 Unabhängigkeit des Verwaltungsrates

Mit Ausnahme des bei der Credit Suisse angestellten Präsi-

denten des Verwaltungsrates sind sämtliche Mitglieder des

Verwaltungsrates unabhängig.

2. Kapitalstruktur

2.1. Kapital, bedingtes und genehmigtes Kapital, Aktien,

Partizipationsscheine, Genussscheine

Kapital Total Fr. Anzahl Aktien Nominal pro Aktie

Aktienkapital 134 051 200 2 681 024 50.00

(Namenaktien)1

Genehmigtes Kapital – – –

Bedingtes Kapital – – –

1 Stimmrecht: Jede Namenaktie der NAB berechtigt den Aktionär zur Abgabe von

je 1 Stimme an der Generalversammlung.

Zudem ist jede Namenaktie der NAB dividendenberechtigt. Die NAB hat weder

Partizipationsscheine noch Genussscheine ausstehend.

38 CORPORATE GOVERNANCE

Einer guten Corporate Governance verpflichtet

Firma und Sitz Kotierung Börsenkapitalisierung Valoren-

(in Mio. Fr.)1 nummer

NEUE AARGAUER SIX Swiss 2 643 397719

BANK AG, Aarau Exchange, Zürich

(in Mio. Fr.) Einbe- Kapital- Gewinn- Eigene Total

zahltes reserven reserven Beteili-

Gesell- gungs-

schafts- titel

kapital

Bestand per 31.12.2007 136.9 0.0 835.1 –0.7 971.3

Dividende –67.0 –67.0

Unterstützung kulturelle

Projekte –1.0 –1.0

Kapitalreduktion

gem. GV-Beschluss 19.4.08 –2.8 –2.8

Aufl ösung «Reserve

für eigene Beteiligungstitel» 2.8 2.8

Käufe von eigenen

Beteiligungstiteln –0.9 –0.9

Verkäufe von eigenen

Beteiligungstiteln 1.1 1.1

Veräusserungsgewinne aus

eigenen Beteiligungstiteln 0.1 0.1

Jahresgewinn 2008 115.4 115.4

Bestand per 31.12.2008 134.1 0.0 885.4 –0.5 1 019.0


Unterstützung

kulturelle Projekte –1.0 –1.0

Käufe von

eigenen Beteiligungstiteln –0.7 –0.7



Veräusserungsgewinne

aus eigenen



Bestand per 31.12.2009 134.1 0.0 925.0 –0.3 1 058.8


Käufe von eigenen

Beteiligungstiteln –0.4 –0.4



Veräusserungsgewinne

aus eigenen



Bestand per 31.12.2010 134.1 0.0 986.8 0.0 1 120.9

2.2 Kapitalveränderungen 2.2.1 Ausbezahlte Dividende

Geschäftsjahr Dividende in % Dividende in Mio. Fr. Auszahlungsdatum

2007 50 67.0 23.04.2008

2008 50 67.0 22.04.2009

2009 40 53.6 23.04.2010

Für das Geschäftsjahr 2010 wird eine Dividende von 50 %

(Fr. 67.0 Mio.) beantragt.

2.3 Aktien

Anzahl Gattung Nennwert in Fr.

2 681 024 Namenaktien 50.00

Davon dividenden- und stimmberechtigt am 31. Dezember 2010:

2 681 024 Namenaktien à Fr. 50.00

2.4 Beschränkung der Übertragbarkeit und Nominee-

Eintragungen

Es bestehen keine Beschränkungen der Übertragbarkeit.

Nominee-Eintragungen sind nicht vorgesehen.

2.5 Wandelanleihen und Optionen

Es bestehen keine Wandelanleihen und Optionen.


Auch die Rasierer sahen

früher noch etwas anders

aus. Hier ein Modell aus

der Zeit von Vater Salva-

tore de Simone.


Name Funktion Ausschuss- Erst- Verblei- Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Wohnort (alle nicht- mitglied malige bende nalität

Jahrgang exekutiv) Wahl Amtsdauer

Meier Josef Präsident Chairman’s 2003 2011 CH Präsident des Verwaltungsrates seit 2008

Wettingen Committee Gehörte bis November 2002 der Geschäftsleitung der NAB an

1953 Nomination, Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Compensation & Swiss Banking School, SKU

HR Committee SKA Baden: Leiter Niederlassungsgruppe

Audit & Risk GB Baden: Vorsitzender der Geschäftsleitung

Committee NAB: Leiter Sitz Baden, Präsident der Geschäftsleitung

Aktuelle berufl iche Tätigkeit

NAB: Verwaltungsratspräsident

Credit Suisse: Stab Region Schweiz

Prof. Dr. Vizepräsident Chairman’s 2008 2012 CH Rechtsanwalt

Binder Andreas Committee Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Baden Nomination, Studium an der Universität St. Gallen

1957 Compensation & (Abschluss als lic. oec. und lic. iur.)

HR Committee Aargauisches Anwaltspatent

Audit & Risk Promotion Dr. iur. (Universität Basel)

Committee Honorarprofessor für Schuld- und Gesellschaftsrecht,

Universität St. Gallen


Anwaltstätigkeit in der Kanzlei Binder Rechtsanwälte,

Baden (Partner)

Dozent für Gesellschaftsrecht, Corporate Governance,

Mergers & Acquisitions und Vertragsrecht an der

Universität St. Gallen

Dozent für Gesellschaftsrecht und Corporate Governance

an der Executive School of Management, Technology and

Law der Universität St. Gallen

Erne Erich Mitglied 2002 2012 CH Bauingenieur ETH

Laufenburg Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1942 Studium ETH Zürich


Präsident des Verwaltungsrates ERNE Holding AG, Laufenburg

Glur Walter Mitglied 1986 2011 CH Meisterlandwirt

Glashütten Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1943 Landwirtschaftliche Ausbildung


Landwirtschaftsbetrieb Glur und Sohn, Glashütten AG

Köbel Winfried Mitglied 2010 2012 D Unternehmer

Häusern (D) Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1959 Studium Betriebswirtschaft, Universität Mannheim

Seit 1988 bei Rotho Kunststoff AG, Würenlingen


Geschäftsführer Rotho Kunststoff AG (seit 1993)

Geschäftsführer Robert Thoma GmbH (Holding Rotho Gruppe)

Scholl Herbert H. Mitglied Audit & Risk 2002 2012 CH lic. iur., Rechtsanwalt

Zofi ngen Committee Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1948 Studium der Rechtswissenschaften und Lizenziat,

Universität Zürich, Fürsprecherpatent Kanton Aargau

Tätigkeiten in Bezirksgericht, Verwaltung, Maschinen- und

Textilindustrie


Partner bei Scholl Lienhard & Partner, Rechtsanwälte, Aarau

3. Verwaltungsrat

3.1 Mitglieder des Verwaltungsrates


Name Funktion Ausschuss- Erst- Verblei- Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Wohnort (alle nicht- mitglied malige bende nalität

Jahrgang exekutiv) Wahl Amtsdauer

Staiblin Jasmin Mitglied Nomination, 2007 2011 D Elektroingenieurin und Physikerin

Baden Compensation & Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1970 HR Committee Studium der Elektrotechnik und der Physik an der Universität

Audit & Risk Karlsruhe (TH), Deutschland, und an der Königlich-Technischen

Committee Hochschule in Stockholm, Schweden


Vorsitzende der Geschäftsleitung ABB Schweiz AG

Wanner Peter Mitglied 1988 2012 CH Verleger

Würenlos Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1944 Studium politische Wissenschaften in Berlin und Paris

Redaktor, Verlagsleiter und später Delegierter des

Verwaltungsrates beim Badener Tagblatt


Verleger der Aargauer Zeitung und Präsident des

Verwaltungsrates der AZ Medien AG

Wehrli Samuel Mitglied 1998 2012 CH Unternehmer

Suhr Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1943 Kaufmännische Lehre, Handelsschule, Notariatspraktikum

Seit 1963 Aufbau eigene Unternehmung (Dobi-Inter AG)


Beratungsmandate im Beautygewerbe sowie im

Dienstleistungs- und im Sozialwesen

Verwaltungsratsmandate

Werfeli Martin Mitglied Audit & Risk 2010 2012 CH Unternehmer

Brittnau AG Committee Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

1956 Eidg. Matura

Management-Weiterbildung, Universität Zürich


Verwaltungsrat Ringier Holding AG

Widmer Mitglied 2007 2011 CH Maschineningenieur HTL

Hans Rudolf Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Sarmenstorf Lehre als Werkzeugmacher

1947 Studium HTL Windisch

Nachdiplomstudium in Unternehmensführung, HWV Luzern


Geschäftsführer Wizol AG, Sarmenstorf

Wyss Mitglied Nomination, 2004 2012 CH Bauingenieur ETH

Hans-Rudolf Compensation & Berufl icher Hintergrund/Ausbildung

Brugg HR Committee Studium ETH Zürich

1953 Aktuelle berufl iche Tätigkeit

Unternehmer im Baugewerbe sowie im Dienstleistungs-

und im Gesundheitswesen

Inhaber und CEO der Wyss Holding AG, Brugg

Das Rasiermesser kommt im Salon heute

seltener zum Einsatz als früher. Doch bei

vielen Kunden ist es heute bereits die

vierte Generation, die sich im Salon die

Haare schneiden lässt.


Mitglied des Tätigkeiten in Führungs- und Dauernde Leitungs- und Politische Ämter

Verwaltungs- Aufsichtsgremien bedeutender Beratungsfunktionen in wichtigen

rates Unternehmen Interessengruppen

Meier Josef Ärztekasse: Mitglied des Verwaltungsrates Schweizerischer Arbeitgeberverband:

Vorstandsausschuss sowie Quästor

Arbeitgeberorganisation der Banken in der

Schweiz: Präsident

Verband Zürcher Kreditinstitute: Präsident

Vereinigung zürcherischer Arbeitgeber-

Organisationen: Mitglied Vorstand

Schweizerisches Institut für Auslandforschung:

Mitglied Vorstand und Ausschuss sowie Quästor

PLUSPORT Behindertensport Schweiz:

Vorstandsmitglied und Mitglied der Finanzkommission

Center for Young Professionals in Banking: Präsident

Prof. Dr. Cura Beteiligungen AG, Laufenburg:

Binder Andreas Präsident des Verwaltungsrates

Balteschwiler AG, Laufenburg:

Vizepräsident des Verwaltungsrates

Corabois SA, Meyrin/Genève:


Alpsteg Fenster AG, Lenzburg:


SwissMediaForum AG, Baden:


Erne Erich ERNE Holding AG und Tochtergesellschaften: Aargauische Industrie- und Handelskammer:

Präsident des Verwaltungsrates Mitglied Vorstand

Glur Walter Nationalrat

Köbel Winfried Rotho Kunststoff AG:


Scholl Herbert H. Aargauischer Gewerbeverband: Geschäftsführer Grossrat

Aargauischer Ärzteverband: Rechtskonsulent

Staiblin Jasmin ABB Schweiz AG: Mitglied des Verwaltungsrates, Energie Trialog Schweiz: Vizepräsidentin

Vorsitzende der Geschäftsleitung economiesuisse: Mitglied des Vorstandes

ABB Turbosystems AG: Mitglied des Verwaltungsrates Swiss American Chamber of Commerce: Member

ABB Secheron AG: Präsidentin des Verwaltungsrates of the Chapter Board – Doing Business in Switzerland

Swissmem: Mitglied des Vorstandes und Mitglied des

Vorstandsausschusses

Avenir Suisse: Mitglied des Stiftungsrates

Wanner Peter AZ Medien AG, Aarau, und Tochtergesellschaften:


Radio Argovia und Tele M1: Delegierter des Verwaltungsrates

BT Holding AG, Baden: Präsident des Verwaltungsrates

Einstein AG: Präsident des Verwaltungsrates

AZ Medienhaus AG: Präsident des Verwaltungsrates

Vogt-Schild Druck AG: Präsident des Verwaltungsrates

Radio 32: Mitglied des Verwaltungsrates

Wehrli Samuel Dobi-Inter AG, Suhr; Aargauischer Gewerbeverband: Ehrenpräsident

Inter-Holding AG, Zug: Aargauische Stiftung für Gesang und Musik:

Präsident des Verwaltungsrates Präsident des Stiftungsrates

Bomber Schaffner AG, Suhr; Zur Oele AG, Suhr: Soliday Stiftung Schweiz: Präsident des Stiftungsrates

Mitglied des Verwaltungsrates Soliday Stiftung Aargau: Vizepräsident des Stiftungsrates

Werfeli Martin Ringier AG: Mitglied des Verwaltungsrates

Ringier Holding AG: Mitglied des Verwaltungsrates

Swiss Printers AG: Präsident des Verwaltungsrates

3.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen


Mitglied des Tätigkeiten in Führungs- und Dauernde Leitungs- und Politische Ämter

Verwaltungs- Aufsichtsgremien bedeutender Beratungsfunktionen in wichtigen

rates Unternehmen Interessengruppen

Widmer Hans Rudolf Wizol AG, Sarmenstorf: Präsident des Verwaltungsrates Regionales Alters- und Pfl egeheim

Fluri AG, Dietlikon: Präsident des Verwaltungsrates Eichireben, Sarmenstorf: Präsident

Investmentclub 80, Wohlen: Präsident

Wyss Hans-Rudolf Wyss Holding AG, Brugg; Jäggi AG, Brugg; Aargauische Industrie- und Handelskammer

Jäggi + Hafter AG, Zürich; Region Brugg: Präsident

Bad Schinznach AG, Schinznach Bad, Stiftung Vision Mitte: Mitglied

und weitere Gruppengesellschaften:


Parkhotel Waldhaus Flims:


Eintritte in der Berichtsperiode

Köbel Winfried und Werfeli Martin, per 17. April 2010

Austritte in der Berichtsperiode

Glaeser Willi, per 17. April 2010

Sekretär des Verwaltungsrates

Steiner Christoph

Aktienrechtliche und bankengesetzliche Revisionsstelle

KPMG AG, Zürich

Interne Revision

Leibundgut Heinz, Leiter Konzernrevision Credit Suisse

3.3 Wahlen und Amtszeit

Nach Ablauf der persönlichen Amtsdauer von zwei Jahren

muss das Mitglied durch die Generalversammlung neu gewählt

werden. Die zur Wiederwahl stehenden Mitglieder werden, an-

derslautende Anträge vorbehalten, normalerweise in globo

wiedergewählt.

Mitglieder des Verwaltungsrates haben auf die ordentliche Ge-

neralversammlung desjenigen Jahres, in dem sie ihr 70. Alters-

jahr vollenden, ihren Rücktritt einzureichen.

3.4 Interne Organisation

Präsident des Verwaltungsrates: Meier Josef, Wettingen

Vizepräsident des Verwaltungsrates: Prof. Dr. Binder Andreas,

Baden

Der Verwaltungsrat übt die Oberleitung der NAB und die Auf-

sicht und Kontrolle über die Geschäftsführung aus. Er legt die

Strategie und die Organisation der Bank fest und trägt die Ver-

antwortung für eine angemessene interne Kontrolle. Die Füh-

rung des laufenden Geschäfts hat der Verwaltungsrat der Ge-

schäftsleitung der Bank übertragen.

3.4.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat

Gemäss dem schweizerischen Obligationenrecht, den Statu-

ten und dem Organisations- und Geschäftsreglement der NAB

sowie dem FINMA-Rundschreiben «Überwachung und interne

Kontrolle Banken» hat der Verwaltungsrat folgende Hauptauf-

gaben:

Festlegung der strategischen Ausrichtung, Planung und

Führung der Bank

Festlegung der Organisation

Ausgestaltung von Rechnungswesen, interner Kontrolle,

Finanzplanung und Durchführung einer systematischen

Risikoanalyse

Ernennung und Abberufung von wichtigen Führungskräften,

insbesondere von Mitgliedern der Geschäftsleitung

Ausgestaltung und Umsetzung der Vergütungspolitik

Oberaufsicht über die Geschäftsführung

Genehmigung des Geschäftsberichtes

Vorbereitung der Generalversammlung und Ausführung von

deren Beschlüssen

Entscheide werden vom Gesamtverwaltungsrat getroffen. Zu

seiner Unterstützung und Entlastung hat er drei Ausschüsse

gebildet, welche die vorzunehmenden Entscheide vorbereiten

und dem Gesamtverwaltungsrat Antrag stellen.


Ausschuss Personelle Zusammensetzung Aufgaben und Kompetenzabgrenzung

Chairman’s Meier Josef, Präsident Das Chairman’s Committee setzt sich aus mindestens zwei Mitgliedern des Verwaltungsrates

Committee Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident zusammen. Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich. Das Committee tagt in der

Regel siebenmal jährlich während einer bis zweier Stunden. Das Chairman’s Committee hat folgende

Aufgaben:

Sicherstellung des Informationsaustausches mit dem CEO.

Verfolgung und Überwachung von Corporate Governance Fragen.

Überwachung der Umsetzung der vom VR verabschiedeten Strategie und der entsprechenden

Massnahmen der Geschäftsleitung sowie Erstellung von Vorschlägen zuhanden des

Verwaltungsrates und des CEO für eine Überprüfung der Strategie der Bank.

Das Chairman’s Committee kann sich für einzelne Aufgaben ad hoc mit weiteren Mitgliedern

ergänzen.

Audit & Risk Meier Josef, Präsident Das Audit & Risk Committee setzt sich aus mindestens drei Mitgliedern des Verwaltungsrates zusammen.

Committee Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident Gestützt auf das FINMA-Rundschreiben 08/24 kann der Verwaltungsratspräsident in begründeten Fällen im

Scholl Herbert H., Mitglied Audit & Risk Committee Einsitz nehmen. Durch die Einbindung der NAB in den CS-Konzern ist eine solche

Staiblin Jasmin, Mitglied Lösung rechtlich möglich. Mit dem Doppelmandat von Josef Meier erfüllt die NAB die Anforderungen an eine

Werfeli Martin, Mitglied effi ziente Führung und Überwachung aller Committees im Sinne des Aktionariats. Die fachliche Kompetenz

des Gremiums im Sinne des Rundschreibens erachtet die Bank als gegeben.

Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich. Das Committee tagt in der Regel fünfmal

jährlich während eines Halbtages (Februar, Mai, August, Oktober und November). Das Audit & Risk

Committee hat folgende Aufgaben:

Es prüft zuhanden des Verwaltungsrates den Geschäftsbericht, den Jahresabschluss, die

Quartalsergebnisse sowie die Anträge an die Generalversammlung.

Es nimmt Kenntnis vom Bericht der Geschäftsleitung über:

- die Entwicklung der Geschäftslage;

- besondere Risiken und Verluste;

- Stand und Entwicklung der gesamten Risiken und Rückstellungen;

- Stand und Entwicklung der Eigenmittel und der Liquidität;

- weitere vom Verwaltungsratspräsidenten angeordnete Gegenstände.

Es nimmt regelmässig Kenntnis von den durch den CEO bewilligten Kreditgeschäften.

Es lässt sich regelmässig von der Konzernrevision und von der Revisionsstelle Bericht erstatten über

die durchgeführten Revisionen und die dabei gemachten Feststellungen, insbesondere über die

Zweckmässigkeit des Rechnungswesens und des Risikomanagements. Es lässt sich ferner von diesen

die Revisionspläne und allfällige Anträge zur Verbesserung der internen Kontrollsysteme vorlegen.

Es erhält regelmässig Berichte über die Geschäftsentwicklung, wesentliche Risiken, wesentliche

rechtliche Angelegenheiten und Gerichtsverfahren, wesentliche regulatorische und Compliance-

relevante Angelegenheiten, wesentliche Verstösse gegen Vorschriften sowie die ergriffenen

Massnahmen. In schwerwiegenden Fällen berichtet das Audit & Risk Committee dem VR über die

Vorkommnisse.

Es genehmigt die Limiten für Zinsänderungsrisiken der Gesamtbank und für Marktrisiken im Handel

sowie die Länderlimiten. Die Grundlagen und Parameter zur Risikomessung müssen den gesetzlichen

und konzerninternen Anforderungen genügen.

Es prüft periodisch die Berichte der Konzernrevision sowie die Berichte der Revisionsstelle.

Nomination, Meier Josef, Präsident Das Nomination, Compensation & HR Committee setzt sich aus mindestens drei Mitgliedern des

Compensation Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident Verwaltungsrates zusammen. Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich.

& HR Staiblin Jasmin, Mitglied Das Committee tagt in der Regel viermal jährlich während einer bis zweier Stunden. Das Nomination,

Committee Wyss Hans-Rudolf, Mitglied Compensation & HR Committee hat folgende Aufgaben:

Es begutachtet zuhanden des Verwaltungsrates die diesem vorzulegenden Ernennungsvorschläge.

Es legt im Rahmen der Konzernrichtlinien die Bezüge der Mitglieder der Geschäftsleitung fest,

welche durch den Verwaltungsrat zu genehmigen sind.

Es stellt dem Verwaltungsrat Antrag über die Bezüge der Mitglieder des Verwaltungsrates, der

VR-Ausschüsse, der Beiräte sowie des Verwaltungsratspräsidenten.

Es überwacht die HR-Strategie der Bank.

Ausschuss zur Prof. Dr. Binder Andreas, Vorsitz Im Zusammenhang mit der Prüfung des öffentlichen Kaufangebots der Credit Suisse Group AG hatte

Prüfung des öffent- Erne Erich, Mitglied der Verwaltungsrat der NAB einen Ausschuss aus Verwaltungsratsmitgliedern gebildet, welchem die

lichen Kaufangebots Staiblin Jasmin, Mitglied Aufgabe oblag, die Transaktion zu verhandeln und zu prüfen und darüber Beschluss zu fassen sowie

der Credit Suisse Werfeli Martin, Mitglied dem Gesamtverwaltungsrat eine Empfehlung an die Aktionäre der NAB zu beantragen.

Group AG Wyss Hans-Rudolf, Mitglied

3.4.2 Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse


3.4.3 Arbeitsweise des Verwaltungsrates

und seiner Ausschüsse

Grundsätze

Der Verwaltungsrat tagt mindestens viermal jährlich während

eines Halbtages (in der Regel im Februar, im Mai, im August

und im November). Er legt den Sitzungsrhythmus für seine

Ausschüsse nach Bedarf fest. Die Agenda für Sitzungen des

Verwaltungsrates wird durch den Präsidenten festgelegt. Der

Präsident der Geschäftsleitung (CEO) und jedes Mitglied des

Verwaltungsrates können die Aufnahme eines Traktandums be-

antragen.

Der Präsident des Verwaltungsrates oder der Präsident der

Geschäftsleitung (CEO) schlagen Mitglieder der Geschäftslei-

tung oder der Direktion vor, die auf Einladung des Verwaltungs-

rates oder seiner Ausschüsse an der Sitzung teilnehmen und

aus ihrem geschäftlichen Verantwortungsbereich berichten.

Angaben zu den Sitzungen 2010

Anzahl Sitzungen des Verwaltungsrates: 7

Anzahl Sitzungen des Chairman’s Committee: 9

Anzahl Sitzungen des Audit & Risk Committee: 6

Anzahl Sitzungen des Nomination, Compensation

& HR Committee: 4

Anzahl Sitzungen des Ausschusses zur Prüfung des

öffentlichen Kaufangebots der Credit Suisse Group AG

(inkl. Telefonkonferenzen): 13

An den Sitzungen des Audit & Risk Committee haben der Fi-

nanzchef (CFO)1, der Leiter Kreditmanagement2 und Vertreter

der internen und der externen Revision teilgenommen.

An den Sitzungen des Verwaltungsrates haben verschiedene

Mitglieder der Geschäftsleitung und der Direktion Sachge-

schäfte aus ihrem Bereich vertreten.

3.4.4 Selbstbeurteilung bezüglich Zielerreichung und

Arbeitsweise

Der Verwaltungsrat führt einmal im Jahr eine Selbstbeurteilung

bezüglich Zielerreichung und Arbeitsweise durch. Die Zieler-

reichung 2010 gemäss FINMA-RS 08/24 wurde besprochen.

Die gesetzten Ziele sind erreicht worden. Im Weiteren stellte

der Verwaltungsrat fest, dass die Risikobeurteilung gemäss

OR Art. 663b Ziff. 12 vollumfänglich durchgeführt wurde.

Ebenfalls stellte er gemäss OR Art. 728a Ziff. 3 fest, dass das

interne Kontrollsystem mit Fokus fi nanzielle Berichterstattung

zweckmässig ausgestaltet ist und funktioniert.

3.5 Kompetenzregelung

Dem Verwaltungsrat obliegt die Oberleitung der Gesellschaft

sowie die Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsleitung. Er

handelt als Kollektivorgan. Er erlässt die Richtlinien für die Ge-

schäftspolitik und lässt sich über den Geschäftsgang regel-

mässig orientieren. Der Verwaltungsrat delegiert die Ge-

schäftsführung vollumfänglich an die Geschäftsleitung, gemäss

Bankengesetz Art. 3 Abs. 2 lit. a. Der Verwaltungsrat kann die

Vorbereitung und die Ausführung seiner Beschlüsse oder die

Überwachung von Geschäften einem oder mehreren Aus-

schüssen, einzelnen Mitgliedern oder der Geschäftsleitung

zuweisen. Er hat für eine angemessene Berichterstattung an

seine Mitglieder zu sorgen.

3.6 Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber

der Geschäftsleitung

Der Verwaltungsrat trifft sich in der Regel jährlich zu vier Sit-

zungen. Vorgängig zu ihren Sitzungen erhalten die Mitglieder

des Verwaltungsrates im Rahmen eines ausführlichen Re-

portings alle diejenigen Informationen, welche sie benötigen,

um die notwendigen Kontrollfunktionen ausüben zu können.

Konkret sind das quartalsweise ein ausführlicher Finanzbericht

und ein Risikobericht. Zusätzlich werden die Mitglieder des

Verwaltungsrates regelmässig über die Ergebnisse der inter-

nen und der externen Revision orientiert. Die Berichterstattung

der externen Prüfung erfolgt gemäss FINMA-RS 08/41.

1 Für Fragen zu Compliance, Revision und Recht.2 Zur Erläuterung von Kreditentscheiden in Kompetenz CEO.

Auch das gehört zur Familientradition: ein

Schleifband, mit dem man ein Rasiermesser

schärft.


Name, Wohnort Funktion Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung Mitglied Geschäfts-

Jahrgang nalität leitung seit

Bühlmann Peter Präsident der Geschäftsleitung CH 2007

Widen CEO

1958

Belci Roberto Ressortleiter Privatkunden CH / I 2010

Wettingen

1964

Halter Daniel Ressortleiter Kreditmanagement CH 20101

Oberlunkhofen

1958

Koradi Pascal, CFA Chief Financial Offi cer CH 2006

Möriken-Wildegg CFO

1972

Meichtry Sandro Ressortleiter Private Banking CH 2008

Wettingen

1968

Praxmarer Marc, Dr. Ressortleiter Firmenkunden CH 2005

Erlenbach/

Möriken-Wildegg

1963

4. Geschäftsleitung

4.1 Mitglieder der Geschäftsleitung

1 Eintritt und Übernahme der Führungsverantwortung per 1.2.2010.

Eidg. dipl. Bankfachexperte

CS International Banking School, New York

Swiss Finance Institute

Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU)

London Business School – Senior Executive Program

Credit Suisse: Leiter Region Zürich Privatkunden, CS Zürich

NAB:

Präsident der Geschäfts leitung (CEO)

Eidg. dipl. Betriebsökonom HWV

Executive Program Swiss Finance Institute

Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU)

Aargauische Kantonalbank: Kreditsachbearbeiter

Schweizerische Volksbank: Kundenberater, Kommerzleiter

Credit Suisse: Firmenkundenberater

NAB:

Leiter Firmenkunden, Brugg

Regionenleiter NAB Brugg, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung

Mitglied der Geschäftsleitung: Ressortleiter Privatkunden

Eidg. dipl. Betriebsökonom HWV

Swiss Banking School, Zürich

CS International Banking Program, San Francisco

Swiss Finance Institute, Zürich, Advanced Executive Program

Credit Suisse: Leiter Firmenkunden Limmattal, Dietikon

Credit Suisse: Leiter kommerzielle Immobilienfi nanzierungen,

Kreditmanagement Region Zürich

Credit Suisse: Leiter Credit Quality Control CRM Private Banking

NAB:

Mitglied der Geschäftsleitung: Ressortleiter Kreditmanagement

Universität Zürich, Studium Betriebswirtschaft Vertiefungsrichtung Finance,

Abschluss mit Lizenziat

Chartered Financial Analyst (CFA) der Association for Investment

Management and Research AIMR (USA)

International Career Development Program, Credit Suisse, Zürich

NAB:

Controller

Sektorleiter Treasury Gesamtbank

Sektorleiter Handel Gesamtbank

Mitglied der Geschäfts leitung (CFO)

Betriebsökonom KLZ

Financial Consultant NDS FH

Schweizerische Kreditanstalt: Devisenhändler

Schweizerische Volksbank: Geschäftsstellenleiter

Zürcher Kantonalbank: Filialleiter, Leiter Allfi nanz, Head Private Banking International

NAB:

Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Private Banking

Dr. oec. HSG

CS International Banking School, New York

Corporate Finance und Capital Markets Program

Credit Suisse

NAB:

Leiter Sektor Segments- und Produktmanagement Firmenkunden

Leiter Sektor Betreuung grosse Firmenkunden/Spezialfi nanzierungen

Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Firmenkunden


Mitglied der Tätigkeiten in Führungs- und Aufsichtsgremien Dauernde Leitungs- und Beratungsfunktionen

Geschäftsleitung bedeutender Unternehmen in wichtigen Interessengruppen; Politische Ämter

Bühlmann Peter NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: Stiftungsratspräsident Aargauische Industrie- und Handelskammer: Vorstand

NAB-3 Vorsorgestiftung: Stiftungsratspräsident

Pfandbriefbank, Zürich: Verwaltungsrat

Hint AG, Aarau: Verwaltungsrat

Koradi Pascal, CFA Dozent und Modulleiter an der Fachhochschule

Nordwestschweiz (MAS Banking und Finance)

Belci Roberto NAB-2 Freizügigkeitsstiftung:

Stiftungsrat (ab 25.2.2010)

NAB-3 Vorsorgestiftung:

Stiftungsratsvizepräsident (ab 25.2.2010)

Praxmarer Marc, Dr. NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: Dozent und Fachrat an der Fachhochschule

Stiftungsratsvizepräsident (ab 25.2.2010) Nordwestschweiz (MAS Corporate Finance)

Meichtry Sandro NAB-3 Vorsorgestiftung:

Stiftungsrat (ab 25.2.2010)

4.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen

4.3 Eintritte in der Berichtsperiode

Halter Daniel, Mitglied der Geschäftsleitung, per 1.2.2010

4.4 Austritte in der Berichtsperiode

Schläpfer Daniel, Mitglied der Geschäftsleitung, per 31.1.2010

Sager Heinz, Mitglied der Geschäftsleitung, per 28.2.2010

4.5 Managementverträge

Es bestehen keine Managementverträge.

Italienisches Lebens-

gefühl an der Bäder-

strasse: Stefano de

Simone ist stolz auf

seine alte Vespa, mit

der er bei schönem

Wetter gerne auch zur

Arbeit in den Salon

fährt.


5. Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen

Inhalt und Festsetzung

Die NAB bietet ihren Mitarbeitenden ein konkurrenzfähiges

und fl exibles Vergütungsmodell, das neben fi xer Vergütung

auch einen variablen und leistungsabhängigen Anteil beinhal-

tet. Die dem Kompensationssystem zugrunde liegenden Salär-

bänder werden periodisch einem Benchmarkvergleich unter-

zogen, wodurch die Marktkonformität sichergestellt wird. Für

das Geschäftsjahr 2010 hat die NAB eine neue Vergütungs-

struktur eingeführt, welche den von der FINMA erlassenen

Mindeststandards an Vergütungssysteme von Finanzinstituten

Rechnung trägt. Die neue Struktur ist mit dem Vergütungsmo-

dell der Credit Suisse Group AG abgestimmt und stellt sicher,

dass der Erfolg der Bank, vorausschauendes Risikomanage-

ment sowie die Nachhaltigkeit bei den Vergütungsentscheiden

noch stärker berücksichtigt werden. Die Zuteilungen für die

Geschäftsleitung sowie weitere spezielle Personengruppen

erfolgen nach Absprache mit dem Nomination, Compensation

& HR Committee durch den CEO. Grundsätzlich erfolgen die

Zuteilungen durch die Linienchefs in Absprache mit den

nächsthöheren Vorgesetzten.

Übersicht über die Genehmigungsinstanzen:

Eine variable Vergütung bis Fr. 50000.– wird vollständig in bar

ausbezahlt und ist frei verfügbar. Höhere Beträge werden ei-

nerseits als frei verfügbarer Baranteil und andererseits in Form

von aufgeschobenen Vergütungsanteilen bezahlt. Für Mitarbei-

tende bis und mit Rangstufe Vice President besteht die aufge-

schobene Vergütung aus bedingten Aktienansprüchen (Aktien

der Credit Suisse Group AG), welche in gleichen Jahrestran-

chen über vier Jahre an die Mitarbeitenden übertragen werden.

Für Managing Directors und Directors teilt sich die aufgescho-

bene variable Vergütung zu 50 % in einen bedingten Bargeld-

anspruch (Adjustable Performance Plan Awards, APPA) und zu

50 % in bedingte Aktienansprüche (Aktien der Credit Suisse

Genehmigungsraster Verantwortliche Instanz

Bezüge des Verwaltungsrates Verwaltungsrat auf Antrag des Nomination,

(einschliesslich der Bezüge Compensation & HR Committee

des Präsidenten)

Festlegung der Bezüge der Nomination, Compensation & HR Committee

Geschäftsleitungsmitglieder mit Genehmigung durch Verwaltungsrat

(inkl. CEO)

Festlegung des Gesamtpools Nomination, Compensation & HR Committee

mit Genehmigung durch Verwaltungsrat

Group AG). Beide Pläne unterliegen strikten Verfallklauseln.

Sowohl der bedingte Bargeldanspruch wie auch der bedingte

Aktienanspruch werden in gleichen Jahrestranchen über vier

Jahre an die Mitarbeitenden ausbezahlt bzw. übertragen. Beim

APPA ist die Höhe der Auszahlung abhängig vom Geschäftser-

gebnis der NAB und der CS Group und wird entsprechend

nach unten oder nach oben angepasst.

Die Höhe der individuellen variablen Entschädigungen basiert

grundsätzlich auf folgenden Kriterien: der Ertragslage der NAB

sowie der Leistung des Individuums (gemessen an den

Management-by-Objectives-Werten) unter Berücksichtigung

von Sonderfaktoren (z.B. Doppelbelastung, längere Abwesen-

heit, Disziplinarfälle usw.) sowie der Aufrechterhaltung und

dem Vorleben der Vision und der Mission der Bank. Die vari-

able Vergütung stellt eine freiwillige Leistung dar und wird

jedes Jahr von Neuem bestimmt.

Für die Vergütungen von sämtlichen Mitarbeitenden der NAB

werden das Vergütungsreglement und die daraus folgenden

Richtlinien von der Credit Suisse Group AG vollumfänglich

angewendet. Für weitere Details wird auf den ausführlichen

Geschäftsbericht 2010 der Credit Suisse Group AG verwiesen.

Zu den Vergütungen gem. OR 663bbis siehe Seite 88 und 89.

6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre

6.1 Stimmrechtsbeschränkungen und -vertretung

Es bestehen keine statutarischen Stimmrechtsbeschränkungen.

Ein Aktionär kann sich an der Generalversammlung nur durch einen

anderen im Aktienbuch eingetragenen Namen ak tionär vertreten

lassen. Vorbehalten bleiben gesetzliche Vertretungsverhältnisse

sowie die Vertretung von Einzelfi rmen, Kollektiv- und Kommandit-

gesellschaften sowie von juristischen Personen durch ihre im Han-

delsregister eingetragenen zeichnungsberechtigten Personen.

6.2 Statutarische Quoren

Ein Beschluss über die Aufl ösung der Gesellschaft mit Liqui-

dation muss zu seiner Gültigkeit die Stimmen von zwei Dritteln

des gesamten Aktienkapitals auf sich vereinigen. Im Übrigen

bestehen keine gegenüber Artikel 703 und 704 des Obligatio-

nenrechts abweichenden Regelungen.


6.3 Einberufung Generalversammlung

Die Regeln zur Einberufung der Generalversammlung entspre-

chen den gesetzlichen Vorschriften.

6.4 Traktandierung

Die an der Generalversammlung zu behandelnden Traktanden

werden vom Verwaltungsrat bestimmt. Aktionäre, die Aktien im

Nennwert von 1 Million Franken vertreten, können die Traktan-

dierung eines Verhandlungsgegenstandes verlangen.

6.5 Eintragung im Aktienbuch

Es wird ein Aktienbuch geführt, in welches die Eigentümer und

Nutzniesser auf Gesuch mit Namen und Adresse eingetragen

werden, falls sie erklären, dass sie die Aktien auf eigene Rech-

nung erworben haben. Im Übrigen bestehen keine statutarischen

Eintragungsbeschränkungen. Stimmberechtigt an der General-

versammlung vom 5. Mai 2011 sind die am 29. April 2011 im

Aktienbuch der NAB als Aktionäre mit Stimmrecht eingetragenen

Aktionäre.

7. Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen

7.1 Angebotspfl icht

Es gelten die Bestimmungen des Bundesgesetzes über die

Börsen und den Effektenhandel (BEHG) über die Angebots-

pfl icht. Es sind keine statutarischen Bestimmungen vorhanden,

welche die Angebotspfl icht aufheben (opting-out) oder den

gesetzlichen Schwellenwert anheben (opting-up).

7.2 Kontrollwechselklausel

In der NAB existieren keine Kontrollwechselklauseln.

8. Revisionsstelle (KPMG AG, Zürich)

8.1. Dauer des Mandats und Amtsdauer

des leitenden Revisors

Der Rotationsrhythmus richtet sich nach den Vorschriften der

Treuhandkammer.

Zeitpunkt Übernahme bestehendes Mandat 28.03.1998

Amtsantritt leitender Revisor Michael Schneebeli 18.04.2009

8.2 Revisionshonorar

Total Fr. 348 990.–

Die Honorierung erfolgt im Rahmen der Konzernrichtlinien.

8.3 Zusätzliche Honorare

Total Fr. 9 221.–

8.4 Informationsinstrumente der externen Revision

Die Mitglieder des Audit & Risk Committee erhalten und behan-

deln die internen und die externen Revisionsberichte. Einmal pro

Jahr nimmt das Audit & Risk Committee die Risikoanalyse, die Prüf-

strategie sowie den Prüfplan der externen Revision zur Kenntnis.

Dem Gesamtverwaltungsrat werden die Revisionsberichte der ex-

ternen Revisionsstelle präsentiert. Zudem wird er zusammenfassend

über die Ergebnisse der Berichte der internen Revision informiert.

Seit Oktober 2009 nehmen die leitenden Revisoren der inter-

nen und der externen Revision an den Sitzungen des Audit &

Risk Committee teil. Sie stehen den Mitgliedern des Audit &

Risk Committee bzw. des Verwaltungsrates persönlich für die

Beantwortung von Fragen zur Verfügung.

9. Informationspolitik

9.1 Rhythmus und Form von Informationen an Aktionäre

Die fi nanzielle Berichterstattung erfolgt in Form des Jahresbe-

richtes, welcher sich nach anerkannten Rechnungslegungs-

vorschriften richtet.

9.2 Permanente Informationsquellen

Weitere Informationen über die NAB befi nden sich auf der

Website www.nab.ch.

9.3 Kontaktadressen

Unternehmenskommunikation, Investor Relations: siehe Seite

102 des Geschäftsberichtes. Ad-hoc-Informationen können

unter www.nab.ch abonniert werden.

50

Barbara Wich Apothekerin, Wohlen


Im Freiamt den Dialekt gefunden

5252

«Hast du schon wieder einen neuen Dialekt?»«Ich bin sehr kommunikationsfreudig und liebe darum den Kontakt mit Menschen.

Weil ich meine Jugend in Südafrika verbrachte, bin ich auch sehr weltoffen und fühle

mich praktisch überall zu Hause. Gleichzeitig fällt mir das Lernen von Fremdspra-

chen sehr leicht. In meiner Apotheke in Wohlen kommt mir all das sehr zugute. Denn

hier braucht es immer mehr persönliche Beratung, weil die Patienten immer mündi-

ger werden und genau wissen wollen, was man ihnen verschreibt. Bei dieser Gele-

genheit kann ich auch häufi g meine Sprachkenntnisse einsetzen. Zum Beispiel bei

den italienischen Kunden, mit denen ich mich auf

Italienisch unterhalte. Diese Sprache habe ich mir

selber beigebracht, ohne je einen Sprachkurs zu

besuchen.

Etwas eigenartig ist es bei mir auch mit den Schwei-

zer Dialekten. Die nehme ich an, wie ein Chamäleon

die Farbe wechselt. Als ich mit 21 Jahren von Süd-

afrika zurück in die Schweiz kam, bin ich die ersten

Jahre von einer Gegend in die andere gezügelt. Erst

verschlug es mich als gebürtige Zürcherin nach Fri-

bourg, dann wieder nach Zürich, wo ich an der ETH

das Pharmazie-Studium absolvierte. Dort fi ng ich

extrem an zu zürchern. Eine Zeitlang lebte ich in

Einsiedeln und pfl egte sofort einen ausgeprägten

Innerschweizer Dialekt. Später ging ich nach Uzwil

in der Ostschweiz, wo ich meinen Mann kennen-

lernte – und innert kürzester Zeit einen St. Galler Dialekt sprach. Das ‹besserte› erst

wieder, als wir ins Zürcher Oberland zogen.

Damals hatte ich einen Bekannten, dem ich zufälligerweise immer genau dann über

den Weg lief, wenn ich mich in der Schweiz wieder an einem neuen Ort niederge-

lassen hatte. Kaum hatte ich bei einer dieser Begegnungen meinen Mund aufge-

macht und ihn begrüsst, lachte mich der Mann auch schon an und fragte: Hast du

jetzt schon wieder einen neuen Dialekt?

Seit 1998 bin ich mit meiner Familie schliesslich in Wohlen sesshaft geworden.

Damals konnte ich hier die Hirsch-Apotheke übernehmen. Und mittlerweile bin ich

tatsächlich auch im Freiamt heimisch geworden. Passend dazu habe ich natürlich

auch den Dialekt angenommen. Doch auch wenn ich jetzt nie mehr zügeln sollte,

geht diese Geschichte weiter: Anscheinend habe ich nämlich meiner Tochter dieses

spezielle Dialekt-Gen weitervererbt.»

Barbara Wich


FINANZBERICHT- ERSTATTUNG 2010

54 FINANZBERICHTERSTATTUNG

Entwicklung der Bank

Entwicklung der Bilanz

Die NAB konnte 2010 ihre Bilanzsumme auf Fr. 19.9 Mrd.

(+3,1 %) steigern. Besonders erfreulich war das Wachstum bei

den Hypothekarforderungen, welche im abgelaufenen Ge-

schäftsjahr um Fr. 668 Mio. (+4,1 %) auf Fr. 16.8 Mrd. anstie-

gen. Auf der anderen Seite nahmen die übrigen Forderungen

gegenüber Kunden leicht um Fr. 99 Mio. ab. Somit stieg das

Ausleihungsvolumen insgesamt um 3,3 % auf Fr. 17.8 Mrd. Die

Ausleihungen an Kunden machen damit 89,6 % der Bilanz-

summe aus, von denen wiederum 95,8 % hypothekarisch ge-

deckt sind. Obwohl die Schweizer Wirtschaft bereits Anfang

2010 wieder auf einen deutlichen Wachstumskurs ein-

schwenkte, blieben die inländischen Zinssätze auf einem his-

torisch tiefen Niveau. Besorgniserregende Schuldenberge

verschiedener europäischer Länder führten zu einer Flucht aus

dem Euro in den Schweizer Franken. Die Anleger zogen die

Sicherheit des Frankens einer allfällig höheren Rendite im Euro

vor. Dies wiederum zwang die Nationalbank, die Zinsen tief zu

halten, um der Schweizer Exportindustrie nicht noch mehr zu

schaden. Somit blieb auch das Tiefzinsfenster für die Hypothe-

karkunden weiter offen. Wie bereits 2009 wurden variable

Hypotheken in Festprodukte umgewandelt. Der Anteil der vari-

ablen Hypotheken sank innert Jahresfrist weiter auf noch

6,6 % (Vorjahr 10 %). Während der prozentuale Anteil der Fest-

hypotheken sich wenig veränderte (77,8 %), werden die Roll-

overhypotheken immer beliebter. Nach einer Verdoppelung im

Vorjahr stieg der Anteil wiederum deutlich an und liegt derzeit

bereits bei 15,6 % aller Hypotheken.

Die übrigen Aktivpositionen veränderten sich im Vergleich

zum Vorjahr kaum. Die Finanzanlagen (Fr. 1 325 Mio.) dienen in

erster Linie als Liquiditätsreserve und zur Erfüllung der gesetz-

lichen Liquiditätsvorschriften.

Auch auf der Passivseite wird die Bilanzentwicklung in erster

Linie vom Kundengeschäft beeinfl usst. Die Kundengelder re-

duzierten sich dabei um Fr. 207 Mio. auf Fr. 11.9 Mrd. Hinter

diesem Rückgang stehen verschiedene, sich teilweise kom-

pensierende Entwicklungen. So erhöhten sich, trotz branchen-

weit tiefen Zinsen, die Guthaben auf den Spar- und Anlage-

konten weiter (+ Fr. 196 Mio.) auf neu Fr. 7.1 Mrd. Ebenfalls

erhöht werden konnten die Kreditoren Sicht (+ Fr. 189 Mio.).

Rückläufi g waren demgegenüber die zinssensitiven Positionen

wie Kreditoren Zeit (– Fr. 418 Mio.) und die Kassenobligatio-

nen ( – Fr. 175 Mio.). Die Anleger sind bei den derzeit tiefen

Zinsen nicht bereit, ihre Gelder längerfristig anzubinden.

In den Kundengeldern sind auch Gelder der 2. Säule enthalten,

von denen Fr. 630 Mio. (Vorjahr Fr. 803 Mio.) im abgelaufenen

Jahr mit dem gesetzlichen Mindest-Zinssatz von 2 % verzinst

wurden. Weil 2010 das Kreditgeschäft deutlich stärker wuchs

als die Kundengelder, reduzierte sich das Refi nanzierungsver-

hältnis von 70,5 % auf neu 67,1 %. Um die Refi nanzierung

sicherzustellen, wurden die Verpfl ichtungen gegenüber Ban-

ken um Fr. 720 Mio. auf neu Fr. 2.5 Mrd. erhöht. Die Anleihen

und Pfandbriefdarlehen wurden netto um Fr. 35 Mio. reduziert.

Dies lag in erster Linie daran, dass eine nachrangige Anleihe

per Laufzeitende nicht mehr ersetzt wurde. Das Eigenkapital

reduzierte sich durch die von der Generalversammlung 2009

beschlossene Dividende und erhöhte sich wieder um den aus-

gewiesenen Jahresgewinn.

Bilanzentwicklung der Aktiven 2009 / 2010 Bilanzentwicklung der Passiven 2009 / 2010

Banken, Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren



Handelsbestände, Finanzanlagen, Beteiligungen

Sachanlagen, Rechnungsabgrenzungen und sonstige Aktiven

Verpfl ichtungen Geldmarktpapiere, Banken

Spar- und Anlagegelder

Übrige Kundengelder

Kassenobligationen

Anleihen und Pfandbriefdarlehen

Sonstige Passiven, Rechnungsabgrenzungen, Wertberichtigungen, Rückstellungen

Eigenkapital

2009 Total Aktiven: 19 264.3 2010 Total Aktiven: 19 856.2 2009 Total Passiven: 19 264.3 2010 Total Passiven: 19 856.2

343.81091.1

16127.4

1351.3350.7

360.6991.7

16 795.7

1 351.6356.6

2 516.6

7 143.5

4 571.0

222.9

3 988.4

292.91 120.9

1 797.0

6 947.2

4 799.7

397.9

4 023.7

240.01 058.8


Erfolgsrechnung Summary

Das Jahr 2010 war am Anfang geprägt durch eine sich rasch

erholende Schweizer Wirtschaft, die früher als viele andere

aus der Krise herausgefunden hatte. Doch bereits im Frühjahr

tauchten wieder dunkle Wolken auf, als die hohen Schulden

diverser europäischer Länder offenbar wurden. Wohl waren

sie bereits vor der Krise vorhanden, doch wurden sie durch

Stützungs- oder Stimulierungsaktivitäten in den Jahren 2008

und 2009 deutlich erhöht. Den Anfang machte Griechenland,

welches nur durch ein entschlossenes Eingreifen der EU vor

dem Kollaps gerettet werden konnte. Doch rasch wurde er-

sichtlich, dass auch andere Länder seit Jahren über ihre Ver-

hältnisse gelebt hatten. Diese sich häufenden negativen Infor-

mationen überstrahlten alle positiven Zeichen aus der

Wirtschaft. Verheerend wirkten sie sich auf den Eurokurs aus,

welcher sich gegenüber dem Schweizer Franken innert Jah-

resfrist um 23 Rappen abwertete. Dies wiederum erhöht den

Druck auf die Schweizer Exportwirtschaft und engt den Hand-

lungsspielraum der Schweizer Nationalbank für Zinserhöhun-

gen weiter ein. Ein ähnliches Bild war an den Schweizer Akti-

enmärkten zu beobachten. Nach einem Zuwachs in den ersten

4 Monaten von rund 6 % fi el der Index anschliessend wieder

unter den Jahresstart, um am Schluss knapp wieder auf Vor-

jahreshöhe zu enden. Dass ausländische Märkte sich besser

entwickelten lag einerseits am Branchenmix aber auch wiede-

rum am Eurozerfall. Für 2011 stehen die Zeichen vielerorts auf

Aufschwung. Allerdings ist die positive Grundstimmung noch

sehr anfällig für negative Nachrichten. Die NAB ist aber über-

zeugt, dass sie mit ihrer starken Marktstellung und ihrer regio-

nalen Ausrichtung die Herausforderungen gut meistern wird.

Die NAB konnte 2010 trotz aller widrigen Umstände ihre Er-

träge leicht erhöhen. Dies gelang aufgrund höherer Erträge

im Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft wie auch im

Handel. Beim Zinsgeschäft konnte das Vorjahresergebnis ge-

halten werden. Angesichts der tiefen Zinssätze, dem starken

Druck auf die Margen und einer verstärkten Konkurrenz-

situation im Marktgebiet ist das ein ansprechendes Ergebnis.

Weil gleichzeitig die Kosten sehr gut unter Kontrolle waren,

erhöhten sich auch der Brutto- und im Endeffekt auch der

Reingewinn gegenüber 2009. Mit einem Reingewinn von

Fr. 115.2 Mio. wurde das Vorjahresergebnis um Fr. 7.7 Mio.

übertroffen und lag damit wieder auf dem Niveau von 2008.

Der Erfolg aus dem Zinsengeschäft leidet seit 2009 vor allem

unter dem historisch gesehen extrem tiefen Zinsniveau in der

Schweiz. Dies drückt auf die Margen. Auf der Kreditseite

dominieren immer mehr lange Laufzeiten, während die Anleger

ihre Gelder nur kurzfristig parkieren. Um dies auszugleichen,

sind die Banken gezwungen, vermehrt Absicherungsgeschäfte

abzuschliessen. Vor diesem Hintergrund ist ein Zinserfolg von

Fr. 269.1 Mio., und damit praktisch auf Vorjahreshöhe, ein

respektables Ergebnis. Der Zinsertrag trägt damit 72,8 %

(Vorjahr 74,7 %) zum Erfolg aus dem ordentlichen Bankge-

schäft bei.

Der Kommissionsertrag konnte um 6,1 % auf Fr. 63.9 Mio.

erhöht werden. Zur Verbesserung trugen sowohl das Wert-

schriften- und Anlagegeschäft als auch das übrige Dienst-

leistungsgeschäft bei. Leicht rückläufi g war demgegenüber

der Kommissionsertrag im Kreditgeschäft.

Struktur der Aktiven per 31. 12. 2009 / 2010 Struktur der Passiven per 31. 12. 2009 / 2010

Banken, Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren



Handelsbestände, Finanzanlagen, Beteiligungen

Sachanlagen, Rechnungsabgrenzungen und sonstige Aktiven

Verpfl ichtungen Geldmarktpapiere, Banken

Spar- und Anlagegelder

Übrige Kundengelder

Kassenobligationen


Sonstige Passiven, Rechnungsabgrenzungen, Wertberichtigungen, Rückstellungen

Eigenkapital

2009 2010 2009 2010

12.67

35.98

23.02

1.12

20.09

1.485.64

1.814.99

84.59

6.811.80

1.795.66

83.72

7.011.82

9.33

36.06

24.91

2.06

20.89

1.255.50


Der Handel konnte seinen Ertrag um 23,3 % deutlich verbes-

sern. Mit einem Zuwachs von Fr. 3.7 Mio. trug der Handel mit

Devisen und Noten den grössten Teil bei. Vor allem Firmenkun-

den wickelten verstärkt Fremdwährungsgeschäfte ab, um die

Folgen der Eurokrise zu begrenzen. Aber auch der Handel mit

Zinsinstrumenten hinterliess im Handelsergebnis positive Spu-

ren. Die Ergebnisse im Wertschriften- und im Edelmetallhan-

del sind unbedeutend. Die NAB betreibt grundsätzlich hier nur

Handel für das Kundengeschäft. Dazu zählt aber auch das

Market Making lokaler Wertschriften.

Der übrige ordentliche Erfolg lag im Rahmen des Vorjahres

und der Erwartungen.

Der Geschäftsaufwand konnte 2010, in einem schwierigen

Umfeld, nochmals leicht reduziert werden. Einem um

Fr. 3.3 Mio. höheren Sachaufwand stand ein um Fr. 4.0 Mio.

reduzierter Personalaufwand gegenüber. In einem wirtschaft-

lich weiterhin schwierigen Jahr bedeuten die notwendigen

zusätzlichen Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste

von Fr. 12.7 Mio. (Vorjahr Fr. 12.2 Mio.) ein gutes Ergebnis.

Im Vergleich zur Grösse des Kreditportefeuilles ist dieser

Wert deutlich unter dem theoretisch zu erwartenden Durch-

schnitt über eine längere Zeitperiode und zeigt eindrücklich,

wie gut die Kreditanalyse der Bank, aber auch wie gut die

Bonität der Aargauer Kundinnen und Kunden weiterhin ist.

Per 31.12.2010 betrug der Bestand an Rückstellungen für

Ausfallrisiken Fr. 92.1 Mio. Dies sind gerade mal 0,5 % der

Ausleihungen.

Die Eigenkapitalrendite lag bei 11,0 % (Vorjahr 10,8 %). Auch

das Verhältnis zwischen Geschäftsaufwand und Erfolg aus

dem ordentlichen Bankgeschäft (Cost-Income-Ratio) konnte

verbessert werden und lag für 2010 bei 57 % (Vorjahr 58 %).

Der Bruttogewinn pro Mitarbeiter erhöhte sich leicht auf

Fr. 237 300.

Diese alte Waage steht in der

Apotheke von Barbara Wich in

Wohlen. Wenn italienische Kunden

ihren Rat suchen, unterhält sie sich

gern auf Italienisch mit ihnen. Die

Sprache hat sich Barbara Wich

selber beigebracht.


Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft

Im vergangenen Jahr erzielte die NAB einen Erfolg aus dem

Zinsengeschäft von Fr. 269.1 Mio. Damit wurde das Vorjahres-

ergebnis lediglich um 1,1 % verpasst. Wie bereits im Vorjahr

bewegten sich die Zinsen auf Schweizer Franken im abgelau-

fenen Jahr durchwegs auf sehr tiefem Niveau. Während die

Sätze für überjährige Produkte sich das ganze Jahr hindurch

seitwärts bewegten, war im kurzfristigen Bereich im Mai, nach

Ausbruch der Eurokrise, gar nochmals ein Rutsch nach unten

zu beobachten, der auch Ende Jahr noch Bestand hatte. Die

Kunden nutzten das Tiefzinsfenster weiter aus. Neugeschäfte

im Hypothekarbereich wurden fast ausschliesslich fi x verein-

bart und die wenigen Hypothekarkredite mit variablen Zinssät-

zen wurden nochmals in beachtlicher Anzahl ebenfalls umge-

wandelt. So sank der Anteil der variablen Hypotheken um mehr

als Fr. 400 Mio. auf noch Fr. 1.1 Mrd. oder 6,6 % des Gesamt-

bestandes. Wie bereits 2009 war die Flex-Rollover-Hypothek

bei den Kunden am beliebtesten. Nach einer Verdoppelung im

Vorjahr stieg der Anteil nochmals um Fr. 730 Mio. auf neu

Fr. 2.6 Mrd. oder 15,6 %. Die Rolloverhypothek zeichnet sich

durch hohe Flexibilität aus. Der Zinssatz basiert auf dem

LIBOR (London Interbank Offered Rate) und wird je nach Wahl

alle 3 oder 6 Monate angepasst. Nach Ablauf der 3 bzw.

6 Monate kann der Kunde, je nach Erwartung der zukünftigen

Zinsentwicklung, eine neue LIBOR-Tranche abschliessen oder

in eine Festhypothek wechseln. Absolut gesehen ist der Anteil

der Festkredite mit rund 77,8 % weiterhin dominant. Hier ist

eine Tendenz zu längeren Laufzeiten erkennbar.

Erfolg Zinsgeschäft

Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft

Erfolg Handelsgeschäft

Übriger ordentlicher Erfolg


Erfolgsrechnung Aufwand 2009 / 2010

(alle Angaben in Mio. Fr.)

2009 Jahresgewinn: 107.5

114.7

96.6

20.50.3

25.6

107.5

2010 Jahresgewinn: 115.2

Personalaufwand

Sachaufwand

Abschreibungen auf Anlagevermögen,



Steuern

Jahresgewinn

Erfolgsrechnung Ertrag 2009 / 2010

(alle Angaben in Mio. Fr.)

2009 2010

269.1

63.9

27.09.62.6

Weniger erfreulich sind tiefe Zinsen naturgemäss für die Anla-

gekunden. Allerdings ist immer der Vergleich mit der Infl ation

relevant, die in der Schweiz weiterhin unbedeutend ist. Das

insgesamt sehr tiefe Zinsniveau engt den Spielraum für die

Banken stark ein und lässt die Margen schrumpfen. Gleichzei-

tig ist der Konkurrenzkampf auf dem Bankenplatz Aargau wei-

ter sehr intensiv. Unter diesen Aspekten ist das zinsrelevante

Ergebnis der NAB bemerkenswert. Sie büsste bei der Brutto-

zinsmarge (Zinsertrag über durchschnittliche Bilanzsumme)

gegenüber dem Vorjahr lediglich 6 Basispunkte auf neu

1,38 % ein. Diesen Rückgang vermochten die erhöhten Volumen

praktisch aufzufangen.

Der Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsge-

schäft konnte 2010 leicht erhöht werden. Der grösste Anstieg

konnte im übrigen Dienstleistungsgeschäft erzielt werden.

Dies deutet auf anziehende Volumen im Zahlungsverkehr oder

auch die verstärkte Nutzung diverser Produkte durch unsere

Kunden hin. Ebenfalls gesteigert werden konnten die Kommis-

sionen im Wertschriften- und Anlagegeschäft.

110.7

99.9

19.60.0

26.8

115.2

272.2

60.2

21.99.91.0


Das Vertrauen der Anleger in die Märkte scheint langsam zu-

rückzukehren. Der Mehrjahresvergleich zeigt aber auch, dass

die Finanzkrise hier tiefe Spuren hinterlassen hat und das

Resultat noch weit weg ist von den Resultaten 2007 oder

2008. Ebenfalls gesteigert werden konnten die Kommissionen

im Vermögensverwaltungsbereich. Immer mehr Kunden merken,

dass sich eine professionelle Betreuung ihrer Vermögenswerte

lohnt, und schliessen ein Mandat ab. Der Kommissionsertrag

aus dem Kreditgeschäft, aber auch der Kommissionsauf-

wand blieben weitgehend konstant.

Der Handelsertrag konnte 2010 deutlich gesteigert werden. Er

übertraf das Vorjahresergebnis um Fr. 5.1 Mio. oder 23,3 %.

Zwei Gründe sind hier ausschlaggebend. Erstens konnte die

Anzahl Firmenkunden, die ihre Fremdwährungsgeschäfte über

die NAB abwickeln, spürbar erhöht werden. Zweitens führte

die Eurokrise zu deutlich höheren Abwicklungsvolumen. Viele

Firmen waren gezwungen, ihre Fremdwährungsbestände oder

zu erwartende Eingänge abzusichern, um in Zeiten volatiler

Kurse einigermassen präzis planen zu können. Profi tieren vom

tiefen Euro konnten auch die Konsumentinnen und Konsumen-

ten, die in grosser Zahl im nahen Ausland einkaufen gingen.

Dies führte auch zu einer grösseren Nachfrage nach Noten.

Insgesamt stieg der Ertrag aus dem Handel mit Devisen und

Noten um Fr. 3.7 Mio. oder 16,6 %. Die Absicherung der zins-

tragenden Bilanzpositionen beeinfl usst grundsätzlich das

Zinsergebnis. Ein Teil bleibt aber im Handelsertrag stehen.

2010 war hier, im Gegensatz zum Vorjahr, ein kleines Plus zu

verbuchen, was sich ebenfalls günstig auf den Handelsertrag

auswirkte. Das Handelsergebnis im Wertschriftenbereich ist

unbedeutend. Neben einem beschränkten Market Making

lokaler Wertpapiere konzentriert sich die NAB auf den Kun-

denhandel. Gleiches gilt auch für den Edelmetallbereich.

Der übrige ordentliche Erfolg veränderte sich gegenüber dem

Vorjahr wenig. Sehr erfreulich war wiederum der Erfolg aus der

Veräusserung von Finanzanlagen, also aus dem Verkauf erstei-

gerter Liegenschaften, der Fr. 2.9 Mio. zum guten Ergebnis

beitrug. Weil das Volumen der noch im Portefeuille verbleiben-

den Liegenschaften weiter abgenommen hat, sank der Liegen-

schaftenerfolg erwartungsgemäss. Im anderen ordentlichen

Ertrag werden Dienstleistungen verbucht, die die NAB für

Dritte erbringt. Hier lag der Ertrag leicht über Vorjahr.

Geschäftsaufwand

Der Geschäftsaufwand konnte im abgelaufenen Jahr nochmals

leicht um Fr. 0.7 Mio. gesenkt werden. Während der Personal-

aufwand abnahm, musste beim Sachaufwand eine kleine Er-

höhung konstatiert werden. Bei den Personalkosten wirkte

sich einerseits eine Reduktion des Personalbestandes aus,

andererseits blieben auch die variablen Entschädigungen wie

auch der übrige Personalaufwand unter Vorjahr, sodass insge-

samt Fr. 4 Mio. weniger ausgegeben werden mussten. Der

Personalbestand (Vollzeitstellen ohne Auszubildende) redu-

zierte sich auf Jahresbasis um 16 Stellen. Weil gleichzeitig

auch einzelne Ausbildungsplätze nicht besetzt sind, reduzierte

sich per Stichtag die Gesamtzahl doch deutlich um 25 Stellen

auf neu noch 763 Stellen. Diese verteilen sich auf 886 Personen.

Beim Sachaufwand lag der Anstieg an einer grösseren Pro-

duktnachfrage der Kunden, leicht erhöhten Kosten für neue IT-

Applikationen, aber auch an Mehrkosten für die Umsetzung

regulatorischer Anforderungen. Vor allem Letzteres werden die

Finanzbranche in den nächsten Jahren weiter beschäftigen.

Die Cost-Income-Ratio, also der Vergleich des Geschäftsauf-

wandes mit dem Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft,

reduzierte sich um 1,0 % auf neu 57,0 %. Verbesserte Erträge

bei stabilem Geschäftsaufwand führten zu dieser Verbesserung.


Bruttogewinn und Gewinn

Der Bruttogewinn konnte um 4,0 % auf Fr. 159 Mio. erhöht

werden. Die Fortschritte beim Kommissions- und Handelser-

trag konnten die leichte Einbusse beim Zinsengeschäft mehr

als wettmachen. Der Einfl uss aus dem übrigen Erfolg und dem

Geschäftsaufwand ist marginal.

Die Abschreibungen auf dem Anlagevermögen, primär auf

Bankgebäuden und anderen Liegenschaften, lagen mit

Fr. 6.9 Mio. unter dem Vorjahr. Die Verzögerung einzelner Inves-

titionen führte hier zu tieferen Abschreibungen. Die netto neu

gebildeten Wertberichtigungen und Rückstellungen inklusive

direkt verbuchter Verluste lagen mit Fr. 12.7 Mio. nur unwe-

sentlich über Vorjahr. Die internen Risikomodelle lassen bei

der Grösse des Ausleihungsvolumens über die Jahre einen

deutlich höheren Wertberichtigungsbedarf erwarten, der aber

in den letzten Jahren nie auch nur annähernd erreicht wurde.

Dies zeigt, wie effektiv das interne Kreditbewilligungsverfahren

ist. Es ist aber auch ein Indiz für die weiterhin sehr gesunde

Situation der einheimischen Firmen. Der Wertberichtigungs-

bestand für Ausfallrisiken veränderte sich im Vergleich zum

Vorjahr kaum. Mit Fr. 92.1 Mio. entspricht er 0,52 % der Kunden-

forderungen; Fr. 91 Mio. davon wurden bilanztechnisch direkt mit

den entsprechenden Aktiven verrechnet.

Dank gesteigertem Gewinn wird die NAB für 2010

Fr. 26.8 Mio. Ertragssteuern bezahlen. Rund 65 % bleiben da-

bei im Aargau (Kanton und Gemeinden). Der Reingewinn 2010

liegt mit Fr. 115.2 Mio. um 7,2 % oder Fr. 7.7 Mio. über dem

Vorjahr.

Fazit

2010 konnte, trotz weiterhin schwierigem Umfeld, der Gewinn

wieder gesteigert werden. Damit ist die Finanzkrise auch aus

fi nanzieller Sicht überstanden. Das gute Ergebnis beeindruckt

zusätzlich, wenn man bedenkt, dass sich die tiefen Zinsen und

die engen Margen, aber auch die Kundenvolumen im wich-

tigen Wertschriften- und Anlagegeschäft gegenüber 2009

noch nicht spürbar verbessert haben. Der Verwaltungsrat der

NAB hat darum beschlossen, der Generalversammlung eine

um Fr. 5.– auf Fr. 25.– erhöhte Dividende zu beantragen. Dies

würde einer Auszahlungsquote (Pay-out-Ratio) von 58,2 %

entsprechen.

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

Seit 2005 müssen alle Unternehmen, die am Hauptsegment

der Schweizer Börse SIX Exchange kotiert sind, ihre Ge-

schäftsabschlüsse nach den Bestimmungen der International

Financial Reporting Standards (IFRS) oder nach den Gene-

rally Accepted Accounting Principles der USA (US-GAAP)

publizieren. Ausgenommen davon sind Banken, die die Richt-

linien zu den Rechnungslegungsvorschriften der Eidgenössi-

schen Finanzmarktaufsicht (RRV-FINMA) anwenden müssen.

Die Muttergesellschaft der NAB, die Credit Suisse Group, ist

rechtlich gesehen keine Bank, sondern eine Holdinggesell-

schaft, die zudem auch in New York kotiert ist. Deshalb wur-

den bereits 2004 in der Credit Suisse Group verschiedene

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze so geändert, dass

sie gleichzeitig sowohl die Schweizer als auch die amerikani-

schen Vorschriften erfüllen. Der vorliegende Jahresabschluss

der NAB entspricht somit trotz Einfl uss von US-GAAP-Vor-

schriften den FINMA-Richtlinien.

Die NAB erstellt einen sogenannten Einheitsabschluss, d. h.,

der Geschäftsabschluss erfüllt die Anforderungen «True and

Fair View» der Schweizer Börse SIX Exchange und stellt zu-

gleich den statutarischen Geschäftsabschluss dar.

Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsgrund-

sätze gegenüber 2009

Gegenüber dem Jahr 2009 sind die Bilanzierungs- und Be-

wertungsgrundsätze nicht verändert worden.

Medizin hat Barbara Wich schon

immer fasziniert, dazu hat sie gerne

Kontakt mit Menschen. In ihrer

Hirsch-Apotheke kann sie diese

beiden Vorlieben kombinieren. Zum

Dekor des Geschäfts gehört auch

dieser historische Mörser.


Aktiven (in Mio. Fr.)

Flüssige Mittel

Forderungen aus Geldmarktpapieren

Forderungen gegenüber Banken



Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen

Finanzanlagen

Beteiligungen

Sachanlagen

Rechnungsabgrenzungen

Sonstige Aktiven

Total Aktiven

Total nachrangige Forderungen

Total Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften und qualifi ziert Beteiligten

Passiven (in Mio. Fr.)

Verpfl ichtungen gegenüber Banken

Verpfl ichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageform

Übrige Verpfl ichtungen gegenüber Kunden

Kassenobligationen



Sonstige Passiven

Wertberichtigungen und Rückstellungen

Gesellschaftskapital

Allgemeine gesetzliche Reserve

Andere Reserven

Gewinnvortrag

Jahresgewinn

Eigene Beteiligungstitel

Total Eigenkapital

Total Passiven

Total nachrangige Verpfl ichtungen

Total Verpfl ichtungen gegenüber Konzerngesellschaften und qualifi ziert Beteiligten

Ausserbilanzgeschäfte (in Mio. Fr.)

Eventualverpfl ichtungen

Unwiderrufl iche Zusagen

Einzahlungs- und Nachschussverpfl ichtungen

Derivative Finanzinstrumente

Positive Wiederbeschaffungswerte, brutto

Negative Wiederbeschaffungswerte, brutto

Kontraktvolumen

Treuhandgeschäfte

Bilanz per 31. Dezember 2010

Seiten 2010 2009 Veränderung

absolut

Veränderung

in %

141.6 139.1 2.5 1.8

3.5 2.2 1.3 59.1

215.5 202.5 13.0 6.4

78 991.7 1 091.1 –99.4 –9.1

78 16 795.7 16 127.4 668.3 4.1

79 7.3 8.6 –1.3 –15.1

79 1 324.6 1 323.0 1.6 0.1

79 19.7 19.7 0.0 0.0

79 148.1 170.2 –22.1 –13.0

58.4 59.2 –0.8 –1.4

78 150.1 121.3 28.8 23.7

19 856.2 19 264.3 591.9 3.1

0.0 0.0 0.0 n.a.

0.0 0.0 0.0 n.a.

Seiten 2010 2009 Veränderung Veränderung

absolut in %

2 516.6 1 797.0 719.6 40.0

7 143.5 6 947.2 196.3 2.8

4 571.0 4 799.7 –228.7 –4.8

222.9 397.9 –175.0 –44.0

81 3 988.4 4 023.7 –35.3 –0.9

67.8 77.0 –9.2 –11.9

78 218.3 155.6 62.7 40.3

81 6.8 7.4 –0.6 –8.1

134.1 134.1 0.0 0.0

178.6 173.9 4.7 2.7

692.1 642.9 49.2 7.7

0.9 0.7 0.2 28.6

115.2 107.5 7.7 7.2

0.0 –0.3 0.3 –100.0

82 1 120.9 1 058.8 62.1 5.9

19 856.2 19 264.3 591.9 3.1

250.0 380.0 –130.0 –34.2

150.2 150.3 –0.1 –0.1

Seiten 2010 2009 Veränderung Veränderung

absolut in %

78, 86 279.7 319.5 –39.8 –12.5

78 185.9 129.5 56.4 43.6

78 27.3 27.3 0.0 0.0

86

139.6 104.5 35.1 33.6

282.4 211.6 70.8 33.5

8 271.0 7 481.4 789.6 10.6

86 9.8 47.5 –37.7 –79.4


Ertrag und Aufwand aus dem ordentlichen Bankgeschäft (in Mio. Fr.)

Erfolg aus dem Zinsengeschäft

Zins- und Diskontertrag

Zins- und Dividendenertrag aus Handelsbeständen

Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen

Zinsaufwand

Subtotal Erfolg Zinsengeschäft

Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft

Kommissionsertrag Kreditgeschäft

Kommissionsertrag Wertschriften- und Anlagegeschäft

Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft

Kommissionsaufwand

Subtotal Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft

Erfolg aus dem Handelsgeschäft

Übriger ordentlicher Erfolg

Erfolg aus Veräusserungen von Finanzanlagen

Beteiligungsertrag

Liegenschaftenerfolg

Anderer ordentlicher Ertrag

Anderer ordentlicher Aufwand

Subtotal übriger ordentlicher Erfolg

Geschäftsaufwand

Personalaufwand

Sachaufwand

Subtotal Geschäftsaufwand

Bruttogewinn

Jahresgewinn

Bruttogewinn

Abschreibungen auf dem Anlagevermögen


Zwischenergebnis (Jahresgewinn vor a.o. Erfolg und Steuern)



Steuern

Jahresgewinn

Erfolgsrechnung 2010

Seiten 2010 2009 Veränderung

absolut

Veränderung

in %

385.9 434.2 –48.3 –11.1

0.3 0.1 0.2 200.0

26.0 32.5 –6.5 –20.0

–143.1 –194.6 51.5 –26.5

269.1 272.2 –3.1 –1.1

3.5 3.9 –0.4 –10.3

49.2 47.7 1.5 3.1

15.4 12.7 2.7 21.3

–4.2 –4.1 –0.1 2.4

63.9 60.2 3.7 6.1

87 27.0 21.9 5.1 23.3

2.9 2.5 0.4 16.0

1.3 0.9 0.4 44.4

2.8 3.7 –0.9 –24.3

3.4 3.0 0.4 13.3

–0.8 –0.2 –0.6 300.0

9.6 9.9 –0.3 –3.0

87 –110.7 –114.7 4.0 –3.5

87 –99.9 –96.6 –3.3 3.4

–210.6 –211.3 0.7 –0.3

159.0 152.9 6.1 4.0

159.0 152.9 6.1 4.0

–6.9 –8.3 1.4 –16.9

–12.7 –12.2 –0.5 4.1

139.4 132.4 7.0 5.3

87 2.6 1.0 1.6 160.0

0.0 –0.3 0.3 n.a.

–26.8 –25.6 –1.2 4.7

115.2 107.5 7.7 7.2


Bilanzgewinn (in Mio. Fr.)

Jahresgewinn

Gewinnvortrag des Vorjahres

Bilanzgewinn zur Verfügung der Generalversammlung

Ordentliche Gewinnverwendung (in Mio. Fr.)

Dividendenausschüttung auf das Gesellschaftskapital

Fr. 25.– je Namentitel im Nennwert von Fr. 50.–

Reservezuweisungen:

Zuweisung an die allgemeine gesetzliche Reserve

Zuweisung an andere Reserven

Gewinnvortrag auf neue Rechnung

Bilanzgewinn

Dividende (in Fr.)

Ordentliche Dividende je NAB-Aktie

abzüglich 35 % Verrechnungssteuer

Dividende netto

Verteilung des Bilanzgewinns

Antrag über die Verteilung des verfügbaren Bilanzgewinns an die ordentliche Generalversammlung

der Aktionäre vom 5. Mai 2011.

2010 2009 Veränderung

absolut

Veränderung

in %

115.2 107.5 7.7 –7.2

0.9 0.7 0.2 –28.6

116.1 108.2 7.9 –7.3

67.0 53.6 13.4 25.0

6.1 4.7 1.4 29.8

42.0 49.0 –7.0 –14.3

1.0 0.9 0.1 11.1

116.1 108.2 7.9 7.3

2010 2009

25.00 20.00

8.75 7.00

16.25 13.00

Aarau, den 24. Februar 2011

Namens des Verwaltungsrates

Der Präsident: Josef Meier

Welchen Schweizer Dialekt würde

Barbara Wich auch noch gerne

einmal sprechen? «Der Bündner

Dialekt fehlt mir noch. Aber jetzt, wo

ich hier in Wohlen sesshaft geworden

bin, weiss ich nicht, ob ich das noch

schaffe.»


(in Mio. Fr.)

Mittelfl uss aus Betrieb, Kapital und Sachanlagen

Mittelfl uss aus operativem Ergebnis (Innenfi nanzierung)

Jahresgewinn

Wertberichtigungen, Rückstellungen, Verluste

Abschreibungen auf Anlagevermögen

Abschreibungen auf Liegenschaften aus Zwangsübernahmen

Ausserordentliche Erträge

Ausserordentliche Aufwände

Aktive Rechnungsabgrenzungen

Passive Rechnungsabgrenzungen

Dividende Vorjahr

Unterstützung kultureller Projekte

Mittelfl uss aus a.o. Erfolg

a.o. Aufwände und Erträge

Mittelfl uss aus Eigenkapitaltransaktionen


Mittelfl uss aus Vorgängen im Anlagevermögen

Beteiligungen

Liegenschaften

Übrige Sachanlagen

Mittelfl uss aus dem Bankgeschäft

Mittelfl uss aus dem Interbankengeschäft




Mittelfl uss aus Kundengeschäft





Zweckkonforme Verwendung Wertberichtigungen

Kassenobligationen

Mittelfl uss aus Kapitalmarkt und sonstigen Positionen

Finanzanlagen (ohne Liegenschaften aus Zwangsübernahmen)

Liegenschaften aus Zwangsübernahmen


Sonstige Aktiven

Sonstige Passiven

Liquidität

Flüssige Mittel


Mittelflussrechnung 2010

2010 2010 2010 2009 2009 2009

Mittel-

herkunft

Mittel-

verwendung

Saldo

Mittelfl uss

Mittel-

herkunft

Mittel-

verwendung

Saldo

Mittelfl uss

88.4 19.5

70.1 29.0

115.2 107.5

27.3 15.0 25.3 19.7

6.9 8.3

0.3 0.0

2.6 1.0

0.0 0.3

0.8 0.6

9.2 24.3

53.6 67.0

1.0

2.6 0.7

2.6 0.0 1.0 0.3

0.5 0.3

0.9 0.4 1.0 0.7

15.2 –10.5

8.6

18.3 2.6 0.9 2.5

0.5 0.3

–88.4 –19.5

705.3 –16.4

13.0 35.3

719.6 72.0

1.3 20.3

–789.2 –346.1

100.5 92.5

228.7 100.5

196.3 697.6

669.5 814.5

12.8 23.7

175.0 197.5

–3.3 310.4

6.4 27.0

12.1 7.6 14.6 11.0

606.4 641.7 749.7 447.9

28.8 19.5

62.7 2.5

–1.2 32.6

2.5 39.4

1.3 6.8

64

Martin Krauer Offroad-Unternehmer, Rothrist


Beim Unfall mit dem Offroad-Virus in ziert

6666

«Es knallte und wir Kinder ogen durchs Auto»«Ich veranstalte seit über 15 Jahren 4x4-Kurse und Offroad-Touren in allen Ecken der

Welt. Sei es in Frankreich, in Bolivien, Namibia oder in der Mongolei. Dazu gekom-

men bin ich wie die Jungfrau zum Kind. Denn eigentlich hätte ich Bauingenieur wer-

den sollen. Ich habe mir oft überlegt, warum es am Ende ganz anders gekommen ist.

Der Grund dafür liegt womöglich in einem dramatischen Erlebnis in meiner Kindheit.

Ich war ein kleiner Knopf von neun Jahren, als ich

Ende der 1950er Jahre mit der Familie eines Freun-

des einen Tag nach Davos Skifahren gehen durfte.

Wir fuhren mit einem Land Rover, den der Vater mei-

nes Freundes steuerte. Ein solches Auto hatte ich

vorher noch nie gesehen. Zusammen mit den drei

Kindern der Familie sass ich hinten rechts auf der

Längsbank. In einer Kurve bei Fideris Station pas-

sierte es dann: Der Land Rover kam auf der Schnee-

decke ins Rutschen und knallte in einen entgegen-

kommenden Mercedes. Beim Aufprall purzelten wir

Kinder durch den Wagen, es passierte uns aber

scheinbar nichts. Einzig der Vater verletzte sich an

der Kniescheibe und musste ins Spital. Verletzt war

auch der andere Fahrer, sein Wagen erlitt Total-

schaden. Bei uns war nur der Kotfl ügel ein wenig

ramponiert. Darum erlaubte uns die Polizei schliess-

lich auch die Weiterfahrt. Und weil die Mutter meines Freundes uns den Tag nicht

verderben wollte, fuhr sie mit uns tatsächlich weiter nach Davos zum Skifahren. Ich

merkte erst am Abend, dass ich unterhalb des Knies eine Schnittwunde hatte. Sie

tat mir aber nicht weh. Aber heute glaube ich, dass mich diese paar Milligramm Alu-

minium im Körper wohl mit dem Offroader-Virus infi ziert haben müssen.

So richtig ausgebrochen ist die Infektion aber erst 35 Jahre später. Da arbeitete ich

erstmals für Land Rover und lernte die Vorzüge dieser Fahrzeuge kennen. Ich weiss

noch, wie es mir bei meinem ersten Fahrkurs in England bei jeder Bodenwelle das

Lenkrad aus den Händen riss. Von da an war es nicht mehr weit bis zu meiner ersten

Offroader-Tour. Dass ich heute zusammen mit meiner Frau Susanne solche Touren

veranstalten kann, ist das Schönste, das ich mir vorstellen kann. Vielleicht liegt es

eben tatsächlich nur daran, dass ich noch immer diese ominöse Narbe unterhalb

des Knies habe.»

Martin Krauer


ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG 2010

68 ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG

Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit und zum Personalbestand

Allgemeines

Die NEUE AARGAUER BANK AG (NAB) ist ein Unternehmen

der Credit Suisse Group. Sie ist eine Universalbank im Kanton

Aargau mit 33 Geschäftsstellen in 32 Orten. Die NAB be-

schäftigte Ende 2010 886 Personen (Vorjahr 917). Ohne Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter in Ausbildung entspricht dies

662 Vollzeitstellen (Vorjahr 678). Die wesentlichen Geschäfts-

tätigkeiten sind nachfolgend kurz erläutert. Darüber hinaus be-

treibt die NAB keine Aktivitäten, die ihre Risiko- und Ertrags-

lage wesentlich beeinfl ussen.

Bilanzgeschäft

Den grössten Teil des Ertrags erzielt die NAB im Bilanzge-

schäft, d. h. mit der Vergabe von Krediten an Kunden und der

Hereinnahme von Kundengeldern. Der Zinserfolg trug 2010

72,8 % zum Gesamtertrag aus dem ordentlichen Bankgeschäft

bei. Die Aktiven bestehen zu 89,6 % aus Ausleihungen an Kun-

den, von denen wiederum 95,8 % hypothekarisch gedeckt

sind. Die Kreditnehmer sind überwiegend Privatpersonen

(69,3 % des Ausleihungsvolumens). Die Kundengelder mach-

ten per Ende des abgelaufenen Geschäftsjahres 60,1 % der

Passiven aus. 19,4 % der Aktiven wurden durch Darlehen der

Pfandbriefbank refi nanziert, 12,7 % über Drittbanken (vorwie-

gend über Gesellschaften der Credit Suisse Group) und 5,6 %

mit Eigenkapital. Die Bank hält für Liquiditätszwecke ein Wert-

schriftenportefeuille, das fast ausschliesslich in erstklass-

igen Schweizer-Franken-Obligationen und Schweizer-Franken-

Pfandbriefen angelegt ist.

Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft

Neben dem Zinsgeschäft bildet das Kommissions- und Dienst-

leistungsgeschäft einen wichtigen Geschäftsbereich der Bank.

Im Kreditgeschäft werden die meisten Dienstleistungen durch

den Zinssatz abgegolten, sodass die Kommissionen aus dem

Kreditgeschäft von untergeordneter Bedeutung sind. Im Wert-

schriften- und Anlagegeschäft, das für die NAB eine grosse

Bedeutung hat, werden die meisten Dienstleistungen mittels

Kommissionen verrechnet. Die NAB offeriert ein breites Dienst-

leistungsangebot im Wertschriften- und Anlagegeschäft. Die

wesentlichen Tätigkeiten sind die Ausführung von Wertschriften-

transaktionen aller Art, die Depotverwaltung und die Vermö-

gensverwaltung.

Ausserdem werden verschiedene andere Dienstleistungen,

wie z. B. die Kontoführung und der Zahlungsverkehr, gegen

Verrechnung von Kommissionen und Gebühren angeboten.

Handelsgeschäft

Die NAB betreibt das Handelsgeschäft vor allem im Auftrag

ihrer Kundinnen und Kunden als Kommissionär bzw. auf ge-

deckter Basis. Das Eigengeschäft spielt eine untergeordnete

Rolle. Der Handelserfolg stammt zum grössten Teil aus dem

Devisengeschäft mit Kunden.

Durch die Behandlung der derivativen Finanzinstrumente nach

US-GAAP1 wird der Handelserfolg auch durch die Entwick-

lung und Verbuchung der derivativen Instrumente zur Absiche-

rung von Zinsänderungsrisiken beeinfl usst.

Die Handelsabteilung ist federführend bei der Emission von

Schuldtiteln der NAB. Dazu gehören hauptsächlich Kassenob-

ligationen und vereinzelt strukturierte Produkte.

Geschäftspolitik beim Einsatz derivativer

Finanzinstrumente

Die derivativen Finanzinstrumente, die die NAB hält, resultie-

ren aus Kundengeschäften, Nostro-Handelspositionen oder

Absicherungsgeschäften. Kundenaufträge werden im Allge-

meinen auf gedeckter Basis durchgeführt bzw. die NAB tritt

als Kommissionär auf. Ein Grossteil der derivativen Finanzin-

strumente mit Kunden sind Devisentermingeschäfte. Die NAB

setzt derivative Finanzinstrumente vor allem zur Absicherung

von Marktrisiken auf Handelspositionen und zur Steuerung der

Zinsänderungsrisiken im Bilanzgeschäft ein.

Die Verbuchung von derivativen Finanzinstrumenten erfolgt

nach US-GAAP-Vorschriften. Deshalb werden nur nachweis-

lich effi ziente Mikro-Hedges als Absicherungsgeschäfte im

Zinserfolg, alle anderen Positionen aus dem Asset- und Liabi-

lity-Management im Handelsgeschäft verbucht.

1 Generally Accepted Accounting Principles der USA.


Risikomanagement

Unter dem Begriff Risikomanagement wird ein strukturierter Pro-

zess subsumiert, der die Identifi kation, die Bewertung, die Über-

wachung, die Steuerung und die Berichterstattung beinhaltet.

Zentrales Element des Risikomanagements ist eine umfas-

sende und transparente Offenlegung der Risiken gegenüber

der Geschäftsleitung, dem Verwaltungsrat und den Aufsichts-

behörden. Das Risikomanagement der NAB ist unabhängig von

den Frontabteilungen und stellt damit die Integrität des Risiko-

und Kontrollprozesses sicher.

Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement liegt

beim Verwaltungsrat, der unter anderem jährlich die Risiko-

grundsätze, die Risikopolitik und die Risikolimiten genehmigt.

Die operative Verantwortung für die Umsetzung trägt die Ge-

schäftsleitung.

Zur Überwachung und Steuerung der einzelnen Risikokate-

gorien werden GL-Fachsitzungen eingesetzt. Sämtliche quan-

tifi zierbaren Risiken werden durch Risikolimiten begrenzt und

deren Einhaltung im Rahmen des ordentlichen Risikokontroll-

prozesses überwacht. Ebenso grossen Wert legt die NAB auf

die Überwachung und Steuerung der nicht quantifi zierbaren

operationellen Risiken.

Risikobewirtschaftung und Risikoüberwachung

Risiken sind unseren Geschäftsaktivitäten inhärent und lassen

sich deshalb nicht vollständig ausschliessen. Die NAB ist be-

strebt, die Risiken im Rahmen der festgelegten Limiten trans-

parent und zeitgerecht zu bewirtschaften.

Durch eine seriöse Risikobewirtschaftung und eine unabhän-

gige Risikoüberwachung will die NAB Risikokonzentrationen

vermeiden. Ausserdem durchläuft jede neue Geschäftsaktivi-

tät vor ihrer Einführung einen strukturierten Abnahmeprozess.

Damit soll garantiert werden, dass

strukturelle oder technische Gegebenheiten die Abwicklung

der neuen Geschäftsaktivität nicht verunmöglichen;

die mit der neuen Geschäftsaktivität verbundenen Risiken

und deren Auswirkungen vor der Einführung überprüft werden;

die Abläufe zur Abwicklung, Abbildung und Verbuchung der

neuen Geschäftsaktivität entsprechend angepasst werden.

Die NAB unterscheidet vier Risikokategorien, die einem unab-

hängigen Risikokontrollprozess unterliegen:

Kreditrisiken

Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken

Marktrisiken

operationelle Risiken

Ausgeklammert aus diesem Risikokontrollprozess bleiben auf-

grund ihrer besonderen Stellung die strategischen Risiken

und die Reputationsrisiken. Die Überwachung und Steuerung

dieser beiden Risiken fällt in den Zuständigkeitsbereich der

Geschäftsleitung.

Kreditrisiken

Das gewichtigste Risiko der NAB ist das Kreditrisiko, d. h. das

Verlustrisiko infolge Zahlungsunfähigkeit oder Zahlungsunwil-

ligkeit eines Schuldners oder einer Gegenpartei. Dies kann für

die NAB zum teilweisen oder völligen Verlust des Kreditbetra-

ges führen.

Innerhalb der GL-Fachsitzung «Kreditrisiken auf Portfolioebene»

werden die Kreditpolitik und die Kreditrichtlinien für die NAB

festgelegt. Überdies wird die Risikosituation auf Stufe des ge-

samten Kreditportfolios analysiert und allfällige Massnahmen

werden eingeleitet. Die Ausfallwahrscheinlichkeit jedes Kunden

und jedes Kredites wird mit einem von der Credit Suisse ent-

wickelten und statistisch abgestützten Verfahren beurteilt.

Ein Ratingklassen-System ermöglicht die Segmentierung der

einzelnen Kreditnehmer.

Die Risikokosten für die Preisgestaltung beruhen auf den er-

mittelten individuellen Kreditrisiken.

Die Kreditrisiken der einzelnen Gegenparteien werden durch

Limiten und risikogerechte Belehnungsrichtlinien begrenzt.

Zum weitaus grössten Teil bestehen die Kreditausleihungen

der NAB aus Hypothekarforderungen gegenüber Privatkun-

den. Bei den belehnten Liegenschaften handelt es sich vor-

wiegend um Wohnobjekte im Kanton Aargau. Nur ein geringer

Prozentsatz der Kundenausleihungen wird auf ungedeckter

Basis gewährt.

Der Abhängigkeit von der Wirtschaftsentwicklung des Kan-

tons Aargau steht der Vorteil der guten Kunden- und Orts-

kenntnisse gegenüber. Kreditspezialisten im Kreditmanage-

ment überwachen laufend die eingegangenen Kreditrisiken

und stellen somit sicher, dass eine sich abzeichnende Verän-

derung der Bonität frühzeitig erkannt wird. Ein abgestuftes

Kompetenzsystem und regelmässige Kontrollen stellen eine

risikoorientierte und weisungskonforme Bewilligung und Ab-

wicklung der Kreditgeschäfte sicher. Besondere Risiken – wie

beispielsweise Risikokonzentrationen bei einzelnen Gegen-

parteien, Gegenparteigruppen oder Branchen – werden den

zuständigen Organen laufend berichtet. Die NAB bildet ange-

messene Wertberichtigungen, um den erkannten und latenten

Risiken Rechnung zu tragen.

Auslandengagements und -verpfl ichtungen sind bei der NAB

von untergeordneter Bedeutung.


Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken

Die Verantwortung für die Überwachung und Steuerung der

Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken aus dem Bilanz- und Aus-

serbilanzgeschäft ist bei der GL-Fachsitzung «Positionen/

Märkte» angesiedelt. Die Tresorerie ist für die zentrale Bewirt-

schaftung der Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken zuständig.

Die Analyse und Steuerung der Risiken erfolgen auf der Basis

der erwarteten Zinserträge und -aufwendungen sowie der Ka-

pitalfälligkeiten (Cashfl ows). Es werden so genannte Gap-,

Sensitivitäts- und Simulationsanalysen eingesetzt. Diese ent-

sprechen den branchenüblichen Methoden und den Stan-

dards des Konzerns. Bevorzugtes Instrument zur Risikobewirt-

schaftung sind Zinsswaps, für die ein liquider und fl exibler

Markt besteht. Zur Aufteilung der Ertrags- und der Risikover-

antwortung zwischen Kundenverantwortlichen und Tresorerie

wird die Marktzinsmethode eingesetzt. Jedes Geschäft weist

neben den Kundenkonditionen auch einen internen Verrech-

nungssatz auf. Bei Sicht- und Kündigungsgeldern erfolgt die

Risiko- und Preismodellierung durch Replikationsportfolios

(mathematisch-statistisches Verfahren).

Um die Liquidität der Bank sicherzustellen, überwacht die Tre-

sorerie laufend alle Zahlungsein- und -ausgänge. Zusätzlich

müssen stets die regulatorischen Liquiditätsvorschriften der

FINMA eingehalten werden.

Marktrisiken im Handel

Die Teilnehmer der GL-Fachsitzung «Positionen/Märkte» befas-

sen sich neben dem Bilanzstrukturmanagement auch mit der

Steuerung und Überwachung der Marktrisiken (Währungen,

Edelmetalle, Aktien, Zinsen) im Handelsbuch. Die operative Be-

wirtschaftung der Risiken erfolgt durch die Handelsabteilung.

Die Handelsaktivitäten sind primär auf die Bedürfnisse der Kun-

den ausgerichtet. Eigenpositionen, die über die betrieblich not-

wendigen Bestände hinausgehen, werden nur im Rahmen von

klaren Anlagestrategien eingegangen und laufend überwacht.

Die Risiken werden durch Volumen- und Value-at-Risk-Limiten

begrenzt. Die Methoden entsprechen den Konzernstandards1.

Operationelle Risiken

Bei operationellen Risiken handelt es sich um Risiken aus

Ereignissen, welche die Geschäftsprozesse einer Bank von

innen oder von aussen stören, schädigen oder missbrauchen.

Solche Ereignisse können z.B. durch den Ausfall oder die

Fehlfunktion von technischen Systemen, durch bewusstes

oder unbewusstes menschliches Fehlverhalten oder durch

äussere Einfl üsse wie etwa Katastrophen ausgelöst werden.

Ebenso zählen Compliance- und Rechtsrisiken zu den operatio-

nellen Risiken. Operationelle Risiken betreffen alle Bereiche

der Bank und lassen sich im Rahmen der ordentlichen Ge-

schäftstätigkeit nicht vollständig vermeiden.

Die Ursachen und Folgen von operationellen Verlusten sind

äusserst vielschichtig. Dies macht die Identifi kation, Beurtei-

lung, Quantifi zierung und Steuerung dieser Risikokategorie

besonders schwierig. Der Fokus liegt daher nicht so sehr auf

der Quantifi zierung dieser Risikogruppe, sondern auf der Er-

kennung, der Überwachung und der Begrenzung. Die NAB

versucht auf qualitativer Basis und unter Verwendung ver-

schiedener Kennzahlen sowie periodisch durchgeführter Ex-

pertenbefragungen das Eintreten grösserer Verlustfälle zu ver-

hindern.

Bei Ereignissen mit bedeutenden operationellen Risiken werden

die Ursachen dieser Risiken und mögliche Implikationen für die

NAB analysiert, im Bedarfsfall Abläufe und Kontrollprozesse

adäquat angepasst; unabhängig davon, ob sie einen direkten

fi nanziellen Verlust bewirken oder nicht. Soweit nötig und ange-

bracht, werden Rückstellungen für operationelle Risiken gebildet.

Zusätzlich erfasst die NAB im Verbund mit dem Konzern sämt-

liche operationellen Verluste in einer Datenbank und wertet

diese Verlustinformationen periodisch aus. Gemeinsamkeiten

zwischen den einzelnen Verlustfällen können auf Schwächen

im Ablauf- und Kontrollprozess hinweisen. In der GL-Fachsit-

zung «Operationelle Risiken» werden die Methoden und Mass-

nahmen zur Identifi kation, Bewertung und Beurteilung von

operationellen Risiken festgelegt und allfällige risikomindernde

Massnahmen defi niert.

1 Für ausführliche Informationen über die Methoden und Modelle im

Risikomanagement des Konzerns sei auf die umfangreiche Dokumentation

im Geschäftsbericht der Credit Suisse Group AG verwiesen.


Interne Weisungen regeln die internen Prozesse, Kontrollen und

Aufsichtsmassnahmen und tragen damit zur Minderung der ope-

rationellen Risiken bei. Die Einhaltung der internen Weisungen

wird durch zahlreiche Führungskontrollen sichergestellt. Diese

Führungskontrollen sind ein integraler Bestandteil des bank-

internen Kontrollsystems. Zusätzlich erfolgen stichprobenweise

Prüfungen auf Einhaltung von Weisungen und Vorschriften.

Bedeutsam sind auch die rechtlichen Risiken. Darunter fallen

unter anderem Ereignisse wie Geschäftsabschlüsse trotz feh-

lender Bevollmächtigungen oder fehlender Kompetenzen so-

wie ungenügende oder ungeeignete vertragliche Dokumenta-

tionen sowie die Missachtung von Sorgfaltspfl ichten bei

Bankgeschäften. Das rechtliche Risiko kann sich z.B. darin

äussern, dass eine Gegenpartei ihrer Zahlungsverpfl ichtung

oder anderen vertraglichen Verpfl ichtungen mangels Durch-

setzbarkeit des Vertrages nicht nachkommen muss oder dass

Schadenersatzforderungen gegen die Bank erhoben werden,

beispielsweise aus Verletzungen der Vertrags- und/oder Sorg-

faltspfl icht.

Um die rechtlichen Risiken zu minimieren, verwendet die NAB

angemessene vertragliche Dokumentationen wie standardi-

sierte Rahmenverträge und individuelle Transaktionsbestäti-

gungen. Zudem wird die rechtsgültige Unterzeichnung der

Dokumente durch genau defi nierte Abläufe sichergestellt. Den

rechtlichen Risiken wird auch mit gezielten Kontrollen der Ge-

schäftsabläufe sowie dem Erlass von Vorschriften für be-

stimmte Geschäftsarten begegnet. Durch eine in jeder Hin-

sicht einwandfreie Geschäftstätigkeit der NAB sollen die

Compliance-Risiken minimiert werden.

Damit dies erreicht werden kann, werden alle Bankmitarbei-

tenden bezüglich der Einhaltung der umfangreichen gesetzli-

chen, standesrechtlichen und internen Vorschriften sowie des

ethisch und moralisch einwandfreien Verhaltens laufend bera-

ten und unterstützt. Die NAB defi niert und überwacht die dazu

erforderlichen Abläufe, insbesondere zur Einhaltung der Sorg-

faltspfl icht der NAB und zur Verhinderung der Geldwäscherei

und Terrorismusfi nanzierung. Durch umfassende periodische

Ausbildung und Beratung aller Mitarbeitenden, aber auch

durch regelmässige Kontrollen anhand eines risikoorientierten

Tätigkeitsplans auf Gesamtbankebene will die NAB erhöhte

Gefahren frühzeitig erkennen und Gesetzesverstösse verhin-

dern. Damit soll der gute Ruf der NAB in der Öffentlichkeit

gewahrt bleiben.

Auslagerung von Geschäftsbereichen (Outsourcing)

Als Tochtergesellschaft der Credit Suisse Group AG kann die

NAB von Verbundvorteilen profi tieren. Sie hat deshalb gewisse

Aktivitäten an ihre Muttergesellschaft übertragen bzw. bankfremde

Dienstleistungen im Konzernverbund an Dritte übertragen.

Die NAB hat bedeutsame Outsourcing-Verträge mit dem Kon-

zern in den Bereichen Wertschriftenhandel und -verwaltung,

Zahlungsverkehr, Informatik und Risikomodellierung abge-

schlossen. Alle Verträge entsprechen den rechtlichen Anfor-

derungen der FINMA in Bezug auf Geschäfts- und Bankge-

heimnis, Datensicherheit, Kundeninformation usw.

Risikotragfähigkeit

Das Eingehen von Risiken ist untrennbar mit der Banktätigkeit

verbunden. Um die langfristige Sicherheit der Bank nicht zu be-

einträchtigen, müssen den Gesamtbankrisiken ausreichende

Reserven gegenüberstehen.

Für erkannte konkrete Einzelrisiken bildet die NAB genügend

Wertberichtigungen und Rückstellungen. Zusätzlich dient der

laufende Ertrag zur Absorption allfälliger unerwarteter Verluste.

Langfristig ist eine ausreichende Ausstattung mit Eigenkapital

von grosser Bedeutung, weil dies nicht nur potenzielle Verluste

ausgleichen kann, sondern auch vertrauensbildend auf Anle-

ger wirkt.

Deshalb gibt es gesetzliche Mindestvorschriften, die die NAB

wie alle Banken jederzeit erfüllen muss. Darüber hinaus wird

das Eigenkapital der NAB im Hinblick auf die effektiven Risi-

ken analysiert, um auch betriebswirtschaftlich eine angemes-

sene Risikovorsorge sicherzustellen.


Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

Bilanzierung nach dem Abschluss- / Erfüllungsdatum-

Prinzip

Wertschriftenkassageschäfte auf eigene Rechnung und für

Kunden werden grundsätzlich am Abschlusstag verbucht. Ab-

geschlossene Devisen-, Geldmarkt- und Edelmetallgeschäfte

werden am Erfüllungsdatum (Valutadatum) bilanzwirksam. Bis

zum Erfüllungsdatum werden Devisen- und Edelmetallgeschäfte

zu ihrem Wiederbeschaffungswert in den sonstigen Aktiven be-

ziehungsweise sonstigen Passiven bilanziert.

Flüssige Mittel, Forderungen gegenüber Banken und


Flüssige Mittel und Forderungen gegenüber Banken werden

zum Nominalwert bewertet. Bei Forderungen aus Geldmarktpa-

pieren, welche bis zu ihrer Endfälligkeit gehalten werden, wird

der noch nicht verdiente Diskont über die Laufzeit abgegrenzt.

Die betriebsnotwendigen Wertberichtigungen für erkennbare

Risiken und für allfällige Verluste werden in der Regel mit den

entsprechenden Aktivposten in der Bilanz verrechnet.

Ausleihungen (Forderungen gegenüber Kunden und

Hypothekarforderungen)

Ausleihungen werden bei der erstmaligen Erfassung zu ihren

Kosten bewertet, welche bei gewährten Darlehen und Vor-

schüssen normalerweise dem Kapitalbetrag entsprechen.

Zinserträge werden periodengerecht abgegrenzt.

Ausleihungen werden abzüglich Wertberichtigungen für Kre-

ditverluste bilanziert.

Die Wertberichtigungen decken Ausfallrisiken, welche einer-

seits latent im Kreditportefeuille vorhanden und andererseits

für einzelne Kreditengagements identifi ziert worden sind. Ver-

schiedene Faktoren (inklusive Volatilität der Ausfallwahrschein-

lichkeiten, Änderung in Ratings und Verlustausmass) können

die Schätzungen der möglichen Kreditverluste beeinfl ussen.

Die Wertberichtigungen für latente Kreditverluste beziehen

sich auf alle Forderungen, die einzeln nicht als gefährdet ein-

gestuft werden, bei welchen aber auf Portfoliobasis latente

Ausfallrisiken vorhanden sind. Die Bestimmung der latenten

Ausfallrisiken bei Ausleihungen an Privatkunden erfolgt durch

die Anwendung von historischen, an die gegenwärtige Wirt-

Allgemeine Grundsätze

Die Rechnung der NAB wurde in Übereinstimmung mit den

im Bundesgesetz und in der Verordnung über die Banken und

Sparkassen enthaltenen Rechnungslegungsvorschriften, den

Richtlinien der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA)

zu den Rechnungslegungsvorschriften sowie mit den Rechnungs-

legungsvorschriften des Kotierungsreglements der Schweizer

Börse erstellt.

Fremdwährungsumrechnung

Aktiven, Verbindlichkeiten und Ausserbilanzgeschäfte in Fremd-

währungen werden zu den am Jahresende geltenden Devisen-

kursen umgerechnet. Die aus der Bewertung resultierenden

Kurserfolge (Gewinne und Verluste) werden erfolgswirksam

verbucht. Erträge und Aufwendungen werden zu den massge-

benden Tageskursen umgerechnet.

Verrechnung

Mit Ausnahme der nachfolgenden Fälle erfolgt grundsätzlich

keine Verrechnung. Forderungen und Verbindlichkeiten wer-

den verrechnet, wenn alle der folgenden Bedingungen erfüllt

sind: Die Forderungen und Verbindlichkeiten erwachsen aus

gleichartigen Geschäften mit derselben Gegenpartei, mit glei-

cher oder früherer Fälligkeit der Forderung und in derselben

Währung und können zu keinem Gegenparteirisiko führen. Po-

sitive und negative Wiederbeschaffungswerte mit der gleichen

Gegenpartei werden verrechnet, sofern bilaterale Vereinba-

rungen vorliegen, die rechtlich anerkannt und durchsetzbar

sind. Bestände an eigenen Schuldtiteln werden mit den ent-

sprechenden Passivpositionen verrechnet.


schaftslage angepassten Verlusterfahrungen. Bei kommerziel-

len Ausleihungen werden die latenten Kreditverluste aufgrund

von Gegenparteien-, Industrie- und Länderratings berechnet.

Latente Ausfallrisiken von kreditbezogenen Ausserbilanzge-

schäften werden aufgrund von historischen Verlust- und Wie-

dereinbringungserfahrungen in Wertberichtigungen und Rück-

stellungen erfasst.

Die NAB bildet spezifi sche Wertberichtigungen für wertbeein-

trächtigte Ausleihungen auf der Grundlage regelmässiger und

ausführlicher Analysen der einzelnen Kreditengagements unter

Berücksichtigung der Gegenparteirisiken und der vorhande-

nen Deckungen. Sobald Zweifel über die Rückzahlung des

Kapitalbetrags oder der Zinsen bestehen, wird eine Rückstel-

lung neu gebildet oder entsprechend angepasst. Die NAB be-

trachtet eine Ausleihung als wertbeeinträchtigt, wenn es auf-

grund der vorliegenden Informationen und Ereignisse wahr-

scheinlich ist, dass der Kapitalbetrag und/oder die Zinsen

gemäss den Bestimmungen der Kreditvereinbarung ganz oder

teilweise uneinbringlich sind. Ausleihungen werden spätes-

tens dann als notleidend eingestuft, wenn die vertraglich fest-

gesetzten Zahlungen auf den Kapitalbetrag und/oder die Zin-

sen 90 Tage oder länger ausstehend sind. Die NAB belastet

den Kunden weiterhin mit Zinsen zum Zweck der Einbringung,

der entsprechende Zinsertrag wird jedoch zurückgestellt.

Im Zeitpunkt der Einstufung als notleidend wird ausserdem

eine Rückstellung in Höhe aller belasteten, aber noch nicht be-

zahlten Zinsen gebildet. Zu diesem Zeitpunkt und danach pe-

riodisch wird der verbleibende Kapitalbetrag auf seine Ein-

bringlichkeit hin überprüft. Eine Rückstellung wird gebildet,

wenn der netto wiedereinbringbare Wert unter den verbleiben-

den Kapitalbetrag fällt.

Eine Ausleihung kann auch auf einen zinslosen Status zurück-

gestuft werden, wenn die Einbringlichkeit der Zinsen derart

zweifelhaft ist, dass deren Abgrenzung als nicht mehr sinnvoll

erachtet und deshalb eingestellt wird. Zu diesem Zeitpunkt

und danach periodisch wird der verbleibende Kapitalbetrag

auf seine Einbringlichkeit hin überprüft und gegebenenfalls

werden zusätzliche Rückstellungen gebildet. Eine Ausbuchung

erfolgt im Allgemeinen bei Vorliegen eines Rechtstitels, wel-

cher den Abschluss des Konkursverfahrens bestätigt.

Eine wertbeeinträchtigte Forderung kann im Allgemeinen wie-

der als vollwertig eingestuft werden, wenn die ausstehenden

Kapitalbeträge und Zinsen wieder fristgerecht, gemäss den

Bestimmungen der Kreditvereinbarung bedient und bestimmte

weitere Bonitäts-Leistungskriterien erfüllt werden.

Bei Martin Krauers Offroader-

Touren checkt man am Abend

eines harten Tages nicht

immer in ein Hotel ein. Häufi g

campiert seine Truppe irgend-

wo unter freiem Himmel und

kocht das Abendessen im Topf

über dem Lagerfeuer.



Als Handelsbestand werden die im Rahmen des Handelsge-

schäftes gehaltenen, leicht veräusserbaren Bestände an Wert-

schriften und Edelmetallen sowie Emissionsrestbestände be-

zeichnet.

Die Bewertung von Schuld- und Beteiligungstiteln sowie von

Edelmetallen erfolgt zum Fair Value. Die aus diesen Handels-

beständen realisierten und nicht realisierten Gewinne und Ver-

luste werden unter der Position Handelserfolg ausgewiesen.

Zins- und Dividendenerträge aus Handelsbeständen werden

unter Zinserfolg erfasst.

Finanzanlagen

Diese Position umfasst Wertschriften, zur Veräusserung ge-

haltene Liegenschaften sowie Schuldtitel, die bis zu ihrer End-

fälligkeit gehalten werden. Zur Veräusserung erworbene und

gehaltene Beteiligungen werden ebenfalls unter Finanzanla-

gen bilanziert.

Beteiligungstitel und zur Veräusserung gehaltene Liegenschaf-

ten werden nach dem Niederstwertprinzip bewertet. Ist der

Marktwert tiefer als der Einstandswert, werden die nicht reali-

sierten Verluste in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Steigt

der Marktwert, werden die nicht realisierten Gewinne nur im

Umfang der zuvor erfassten Verluste berücksichtigt.

Bis zur Fälligkeit gehaltene Schuldtitel sind nach der Amor-

tized-Cost-Methode (Accrual-Methode) bewertet. Agios und

Disagios werden über die Laufzeit des Wertpapiers bis zu

dessen Endfälligkeit abgegrenzt. Zinsbezogene realisierte

Gewinne oder Verluste aus vorzeitiger Veräusserung oder

Rückzahlung werden über die Restlaufzeit des veräusserten

Wertpapiers abgegrenzt. Die Werthaltigkeit der Finanzanlagen

wird mindestens jährlich überprüft.

Beteiligungen

Als Beteiligungen werden alle Beteiligungstitel an Unterneh-

mungen ausgewiesen, die mit der Absicht der dauernden An-

lage gehalten werden. Ausserdem gehören Anteile an Unter-

nehmungen mit Infrastrukturcharakter unabhängig von der

Beteiligungsquote dazu. Die Bilanzierung erfolgt zu Anschaf-

fungswerten abzüglich betriebswirtschaftlich notwendiger Ab-

schreibungen nach dem Einzelbewertungsprinzip.

Derivative Instrumente

Bei der Behandlung der derivativen Finanzinstrumente werden

die Bestimmungen der Generally Accepted Accounting Prin-

ciples der USA (US-GAAP), die in den RRV-FINMA ausdrück-

lich zugelassen werden, angewandt. Die US-GAAP-Normen

werden vollumfänglich eingehalten, wobei die aktienrechtli-

chen Bestimmungen der Schweiz berücksichtigt werden. Die

positiven und negativen Wiederbeschaffungswerte für alle de-

rivativen Instrumente werden zum Fair Value in den Positionen

sonstige Aktiven beziehungsweise sonstige Passiven ausge-

wiesen. Bei rechtlich durchsetzbaren Nettingvereinbarungen

werden die Wiederbeschaffungswerte der Derivatkontrakte je

Gegenpartei auf Nettobasis bilanziert. Falls keine solchen Ver-

einbarungen bestehen, werden die Wiederbeschaffungs-

werte auf Bruttobasis ausgewiesen.

Als Handelspositionen werden derivative Instrumente ausge-

wiesen, die zu Handelszwecken gehalten werden, sowie Deri-

vate, die zum Risikomanagement verwendet werden und nicht

für ein Hedge-Accounting nach US-GAAP qualifi zieren. Dazu

gehören auch alle strategischen Positionen in derivativen Ins-

trumenten. Zu Handelszwecken gehaltene Positionen werden

als Eigen- oder als Kundengeschäfte eingegangen. Die reali-

sierten und nicht realisierten Gewinne und Verluste sowie die

Zinszahlungen aller als Handelsposition klassifi zierten derivati-

ven Instrumente werden im Handelserfolg ausgewiesen.

Die NAB setzt derivative Finanzinstrumente zur Absicherung

der Zins-, Währungs- und Aktienmarktrisiken ein. Gewinne

und Verluste aus Absicherungsgeschäften mit derivativen Ins-

trumenten werden in der Erfolgsrechnung auf derselben

Grundlage wie die abgesicherten Engagements erfasst.

Im Bilanzstrukturmanagement werden Absicherungsgeschäfte

als Fair-Value-Hedges eingegangen. Gemäss den Bestimmun-

gen der US-GAAP qualifi zieren nur Geschäfte mit konzernex-

ternen Gegenparteien. Zudem ist bei Absicherungsgeschäften

die Effektivität für jedes Einzelgeschäft retrospektiv und pros-

pektiv monatlich nachzuweisen. Bei mangelnder Korrelation

zwischen Grundgeschäft und Absicherungsgeschäft (nicht

effi ziente Hedge-Geschäfte) sind der Erfolg aus der Absiche-

rung sowie die Zinszahlungen im Erfolg aus dem Handelsge-

schäft auszuweisen. Gewinne und Verluste im Zusammenhang

mit effi zienten Absicherungsgeschäften werden abgegrenzt;

die Zinszahlungen werden im Erfolg aus dem Zinsengeschäft

verbucht.


Sachanlagen

Die Bewertung selbst genutzter Liegenschaften sowie jener

für Anlagezwecke erfolgt zum Anschaffungswert inklusive all-

fälliger wertvermehrender Investitionen, abzüglich Abschrei-

bungen über die geschätzte Nutzungsdauer (normalerweise

67 Jahre). Grundstücke werden nicht abgeschrieben. Übrige

Sachanlagen wie Computer, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge

und Einrichtungen inklusive Ausbauten in Mietobjekten wer-

den über die geschätzte Nutzungsdauer (in der Regel drei bis

fünf Jahre) linear abgeschrieben.

Die NAB überprüft Sachanlagen auf deren Werthaltigkeit,

wenn Ereignisse oder Umstände Anlass zur Vermutung geben,

dass der Buchwert nicht mehr werthaltig ist. Das Vorliegen

einer Wertbeeinträchtigung ergibt sich, wenn der Buchwert

den erzielbaren Wert übersteigt. Zur Messung der Wertbeein-

trächtigung werden Gutachten (Nettoverkaufspreise und

Cashfl ow-Analysen) beigezogen. Eine Wertbeeinträchtigung

führt zu einer neuen Kostenbasis.

Wo geht’s lang?

Wenn Martin

Krauer mit dem

Geländewagen ab-

seits befestigter

Strassen über Stock

und Stein rattert,

vertraut er, wenn

möglich, auch auf

das Navigations-

gerät.


Immaterielle Werte

Externe und interne Kosten im Zusammenhang mit dem Er-

werb, der Installation und der Entwicklung von Software wer-

den aktiviert, wenn sie einen messbaren wirtschaftlichen Nut-

zen bringen. Die Nutzungsdauer beträgt in der Regel drei

Jahre.


Für alle erkennbaren Verlustrisiken werden nach dem Vorsichts-

prinzip Einzelwertberichtigungen und Rückstellungen gebildet.

Wiedereingänge aus bereits in früheren Perioden abgeschrie-

benen Forderungen werden dieser Position gutgeschrieben.

Die in einer Rechnungsperiode betriebswirtschaftlich nicht

mehr erforderlichen Wertberichtigungen und Rückstellungen

werden erfolgswirksam aufgelöst oder in der gleichen Rech-

nungsperiode für die Bildung von betriebsnotwendigen Wert-

berichtigungen und Rückstellungen mit anderem Zweck ver-

wendet.

Steuern

Die Ertragssteuern werden aufgrund der anfallenden Jahreser-

gebnisse in der jeweiligen Berichtsperiode ermittelt. Der Be-

rechnung der passiven Steuerabgrenzung liegt der aktuelle

Steuersatz zugrunde. Die Abgrenzungen werden in der Bilanz

unter aktiven oder passiven Rechnungsabgrenzungen erfasst.

Repurchase- und Reverse-Repurchase-Geschäfte

(Repo-Geschäfte)

Die NAB kauft Wertschriften mit einer Verkaufsverpfl ichtung

und verkauft Wertschriften mit einer Rückkaufsverpfl ichtung,

wobei es sich grundsätzlich um gleichartige Titel handelt. Da

bei diesen Geschäften in der Regel kein eigentlicher Verkauf

stattfi ndet, werden sie als Finanzierungsgeschäft behandelt.

Wertschriften, die mit einer Rückkaufsverpfl ichtung verkauft

wurden, bleiben weiterhin bilanziert. Die Erlöse aus dem Ver-

kauf dieser Wertschriften werden als Verbindlichkeit bilanziert.

Wertschriften, die mit einer Vereinbarung zum Verkauf erwor-

ben wurden, werden als durch Wertschriften gedeckte Darle-

hen erfasst. Forderungen und Verpfl ichtungen werden nach

der Accrual-Methode, Handelsbestände zum Fair Value be-

wertet. Transaktionen, bei denen die wirtschaftliche Kontrolle

über die übertragenen Wertschriften aufgegeben wird, wer-

den als Kauf beziehungsweise Verkauf und gleichzeitig als Ver-

kauf beziehungsweise Kauf auf Termin ausgewiesen.

Darlehensgeschäfte mit Wertschriften (Securities

Lending and Borrowing)

Geborgte und ausgeliehene Wertschriften mit Bardeckung

werden in Höhe der geleisteten beziehungsweise erhaltenen

Bardeckungen in der Bilanz ausgewiesen. Ausgeliehene Wert-

schriften oder solche, die als Sicherheit für geborgte Wert-

schriften gestellt werden, werden weiterhin in der Bilanz zu

ihrem Buchwert geführt, sofern nach wie vor die wirtschaftli-

che Kontrolle über die übertragenen Wertschriften besteht.

Geborgte Wertschriften oder solche, die als Sicherheit für

ausgeliehene Wertschriften empfangen werden, werden nur

dann in der Bilanz ausgewiesen, wenn eine wirtschaftliche

Kontrolle über die übertragenen Wertschriften besteht. Erträge

oder Aufwendungen im Zusammenhang mit diesen Darlehens-

geschäften (sogenannte «Lending Fees») werden im Bankge-

schäft als Zinsertrag respektive als Zinsaufwand ausgewiesen.


Eventualverpfl ichtungen, unwiderrufl iche Zusagen,

Einzahlungs- und Nachschussverpfl ichtungen

Der Ausweis unter den Ausserbilanzgeschäften erfolgt zum

Nominalwert. Für absehbare Ausfallrisiken werden Rückstel-

lungen gebildet.

Vorsorgeverpfl ichtungen

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NAB sind in der Re-

gel rechtlich selbstständigen Vorsorgeplänen angeschlossen,

die von der Bank unabhängig sind.

Diese Vorsorgepläne können sowohl auf dem Leistungsprimat

als auch auf dem Beitragsprimat beruhen und umfassen neben

der Alters- und Hinterlassenenrente auch andere Vorsorgemo-

delle wie Alterslebensversicherungen und Krankenkassenleis-

tungen, die vom Arbeitgeber gegenüber ehemaligen, pensio-

nierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erbracht werden. Der

Aufwand für Vorsorgeverpfl ichtungen wird im Personalauf-

wand ausgewiesen. Für Vorsorgepläne mit Beitragsprimat ent-

spricht der Aufwand dem Arbeitgeberbeitrag der entspre-

chenden Zeit, für die der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung

erbracht hat. Gemäss RRV und Swiss GAAP FER 16 wird der

Aufwand für Vorsorgepläne mit Leistungsprimat nach einer

versicherungsmathematischen Bewertung der Vorsorgever-

pfl ichtungen errechnet, für die der Arbeitnehmer seine Arbeits-

leistung erbracht hat. Diese Vorsorgeverpfl ichtung entspricht

dem versicherungsmathematischen Barwert für die anrechen-

bare Versicherungsdauer des Arbeitnehmers und berücksich-

tigt die Zukunft durch Einbezug von statistischen Wahrschein-

lichkeiten wie Tod, Invalidität, Lohnentwicklung, Diskon-

tierungsfaktor, Infl ation usw. Aktive Beträge für Vorsorge-

pläne mit Leistungsprimat werden nur ausgewiesen, wenn die

NAB in der Lage ist, die Beträge entweder durch zukünftige

Beitragsreduktionen oder Rückzahlung zu realisieren.

Die Pensionskasse rechnet die Vorsorgeverpfl ichtungen jähr-

lich. Aufgrund von Abweichungen zwischen angenommenen

und effektiv eingetretenen Faktoren oder Änderungen von An-

nahmen (z.B. Änderung des Diskontierungsfaktors) entstehen

Gewinne und Verluste im Rahmen der periodischen Neube-

wertungen von Aktiven und Verpfl ichtungen der Vorsorgepläne.

Wenn diese zu Beginn des Jahres 10 Prozent des höheren Be-

trages aus Vorsorgeverpfl ichtung und durchschnittlichem

Marktwert der Vorsorgeaktiven übersteigen, wird der so er-

mittelte Überschuss aufgrund der erwarteten Restdienstzeit

anteilig im Vorsorgeaufwand erfasst.

Änderungen in der Rechnungslegung gegenüber dem

Vorjahr

Gegenüber dem Jahr 2009 sind die Bilanzierungs- und Be-

wertungsgrundsätze nicht verändert worden.

Eigenmittelvorschriften nach Basel II

Für weitergehende Informationen zur konsolidierten Publikation

der Credit Suisse Group AG betreffend Basel II verweisen wir

auf den separaten «Basel II Säule 3»-Bericht der Credit Suisse

Group AG, der auf www.credt-suisse.com/investors/de verfüg-

bar sein wird.

Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Bis zum Zeitpunkt der Erstellung der Rechnung haben sich

keine wesentlichen Ereignisse per 31. Dezember 2010 erge-

ben, die bilanzierungs- und/oder im Anhang offenlegungs-

pfl ichtig wären.


Ausleihungen (in Mio. Fr.)



davon Wohnliegenschaften

Büro- und Geschäftshäuser

Gewerbe- und Industriebauten

Übrige Objekte

Total Ausleihungen 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Ausserbilanzgeschäfte (in Mio. Fr.)

Eventualverpfl ichtungen

Kreditsicherungsgarantien in Form von Aval-, Bürgschafts- und Garantieverpfl ichtungen

Bietungsgarantien, Lieferungs- und Ausführungsgarantien, übrige Gewährleistungen

Unwiderrufl iche Verpfl ichtungen aus Dokumentarakkreditiven

Übrige Eventualverpfl ichtungen

Total Eventualverpfl ichtungen 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Unwiderrufl iche Zusagen 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Einzahlungs- und Nachschuss- 31. Dezember 2010

verpfl ichtungen 31. Dezember 2009

Total Ausserbilanzgeschäfte 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Gefährdete Forderungen (in Mio. Fr.)

31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Sonstige Aktiven (in Mio. Fr.)

Positive Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente

./. Wiederbeschaffungswerte mit Nettingvereinbarungen

Positive Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente netto

davon aus Handelspositionen

aus übrigen Positionen

Ausgleichskonto für nicht erfolgswirksame Wertanpassungen

Übrige sonstige Aktiven

Total sonstige Aktiven

Sonstige Passiven (in Mio. Fr.)

Negative Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente

./. Wiederbeschaffungswerte mit Nettingvereinbarungen

Negative Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente netto

davon aus Handelspositionen

aus übrigen Positionen

Ausgleichskonto für nicht erfolgswirksame Wertanpassungen

Übrige sonstige Passiven

Total sonstige Passiven

Informationen zu den Bilanzgeschäften

Zusatzangaben zu ausgewählten Bilanzpositionen

Deckungsart

hypothekarische

Deckung

Deckungsart

andere

Deckung

Deckungsart

ohne

Deckung

Deckungsart

Total

252.5 209.3 529.9 991.7

16 795.7 0.0 0.0 16 795.7

12 378.4 0.0 0.0 12 378.4

1 935.8 0.0 0.0 1 935.8

1 811.5 0.0 0.0 1 811.5

670.0 0.0 0.0 670.0

17 048.2 209.3 529.9 17 787.4

16 345.4 248.4 624.7 17 218.5

1.9 2.1 3.6 7.6

27.3 28.6 150.9 206.8

0.8 0.8 9.7 11.3

15.5 13.8 24.7 54.0

45.5 45.3 188.9 279.7

53.2 58.4 207.9 319.5

57.5 6.8 121.6 185.9

19.0 0.0 110.5 129.5

0.0 0.0 27.3 27.3

0.0 0.0 27.3 27.3

103.0 52.1 337.8 492.9

72.2 58.4 345.7 476.3


139.6 104.5 35.1

–75.6 –73.7 –1.9

64.0 30.8 33.2

17.9 2.5 15.4

46.1 28.3 17.8

79.1 81.6 –2.5

7.0 8.9 –1.9

150.1 121.3 28.8


282.4 211.6 70.8

–75.6 –73.7 –1.9

206.8 137.9 68.9

52.2 4.5 47.7

154.6 133.4 21.2

0.0 0.0 0.0

11.5 17.7 –6.2

218.3 155.6 62.7

Brutto-

schuldbetrag

Geschätzte Verwertungs-

erlöse der Sicherheiten

Netto -

schuldbetrag

Einzelwert-

berichtigungen

204.7 144.8 59.9 91.0

196.1 155.2 40.9 90.8

Übersicht der Deckungen der Ausleihungen und Ausserbilanzgeschäfte

1

1 inkl. pauschalisierte Einzelwertberichtigungen


Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen (in Mio. Fr.)

Schuldtitel

nicht börsenkotiert

Beteiligungstitel

nicht börsenkotiert

Edelmetalle

Total Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen

davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften

Finanzanlagen (in Mio. Fr.)

Schuldtitel

nach Accrual-Methode bewertet

Beteiligungstitel

Liegenschaften

Total Finanzanlagen

davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften

Beteiligungen (in Mio. Fr.)

ohne Kurswert (nicht börsenkotiert)

Total Beteiligungen

(in Mio. Fr.)

Minderheitsbeteiligungen

Total Beteiligungen

Bankgebäude

Andere Liegenschaften

Übrige Sachanlagen

Total Sachanlagen

Zusatzangaben zum Anlagespiegel (in Mio. Fr.)

Brandversicherungswert der Bankgebäude und anderer Liegenschaften

Brandversicherungswert der übrigen Sachanlagen

Verpfl ichtungen: zukünftige Leasingraten aus Operational Leasing

Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen, Finanzanlagen und Beteiligungen

Anlagespiegel


6.5 7.1 –0.6

1.3 2.8 –1.5

0.5 1.3 –0.8

0.5 1.1 –0.6

0.3 0.2 0.1

7.3 8.6 –1.3

0.0 0.0 0.0

Buchwert Buchwert Veränderung Fair Value Fair Value Veränderung

2010 2009 2010 2009

1 308.5 1 302.1 6.4 1 352.9 1 343.5 9.4

1 308.5 1 302.1 6.4 1 352.9 1 343.5 9.4

0.6 0.6 - 1.8 1.7 0.1

15.5 20.3 –4.8 15.5 20.3 –4.8

1 324.6 1 323.0 1.6 1 370.2 1 365.5 4.7

1 308.5 1 302.1 6.4

Anschaffungs-

werte

Kumulierte

Abschreibungen

Buchwert

31.12.2009

Investitionen

Käufe

Desinvestitionen

Verkäufe

Abschrei-

bungen

Buchwert

31.12.2010

20.0 0.3 19.7 0.0 0.0 0.0 19.7

20.0 0.3 19.7 0.0 0.0 0.0 19.7

214.2 62.2 152.0 1.2 18.3 5.0 129.9

22.6 7.2 15.4 1.4 0.0 0.9 15.9

5.5 2.7 2.8 0.5 0.0 1.0 2.3

242.3 72.1 170.2 3.1 18.3 6.9 148.1

31.12.2010 31.12.2009 Veränderung

298.8 326.9 –28.1

35.4 36.8 –1.4

0.1 0.0 0.1

Angaben zu den wesentlichen Beteiligungen

Es bestehen per 31. Dezember 2010 keine wesentlichen Beteiligungen.

Aktivierte Gründungs-, Kapitalerhöhungs- und Organisationskosten

2010 wurden keine Gründungs-, Kapitalerhöhungs- oder Organisationskosten aktiviert. Auch aus den Vorjahren bestehen keine derartigen Aktivposten.


19.7 19.7 0.0

19.7 19.7 0.0



Art der nicht frei verfügbaren Werte und Grund der Hinterlage (in Mio. Fr.)

Am Bilanzstichtag waren folgende Aktiven nicht frei verfügbar:

Schuldbriefe für die Pfandbriefdeckung im Forderungsbetrag von

Total

(in Mio. Fr.)

Verpfl ichtungen aus Barhinterlagen im Zusammenhang mit Securities-

Lending und Repurchase-Geschäften

Im Rahmen von Securities-Lending ausgeliehenen oder von Securities-

Borrowing als Sicherheiten gelieferten sowie von Repurchase-Geschäften

transferierten Wertschriften im eigenen Besitz

darunter Titel, bei denen das Recht zu Weiterveräusserung oder

Verpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde

(in Mio. Fr.)

Forderungen gegenüber verbundenen Gesellschaften

Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften


Darlehensgeschäfte und Pensionsgeschäfte mit Wertschriften

Forderungen und Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Unternehmen

2010 2009

Forderungsbetrag

Buchwert

davon

beansprucht

Forderungsbetrag

Buchwert

davon

beansprucht

4 965.1 4 007.7 4 902.5 3 897.1

4 965.1 4 007.7 4 902.5 3 897.1


540.6 522.6 18.0

0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 0.0


225.4 210.6 14.8

2 248.5 1 391.4 857.1

1 inkl. Zins gemäss Pfandbriefgesetz.

Sowohl im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr waren keine Aktiven mit einem Eigentumsvorbehalt belegt.

Bei den Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften handelt es sich um Darlehen aus der Credit Suisse Group AG zur Refi nanzierung, bei den Forderungen um

die Weiterplatzierung von Kundenanlagen in Fremdwährung. Ferner werden der Zahlungsverkehr (Bankenclearing) und der Wertschriftenhandel über die Credit Suisse

abgewickelt.

Die NAB gehört der MWST-Gruppe der Credit Suisse Group AG an und haftet solidarisch für deren MWST-Verpfl ichtungen gegenüber der Steuerbehörde.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NAB sind für die berufl iche Vorsorge bei der Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) versichert. Dieser Vorsorgeein-

richtung sind die Schweizerischen Gruppengesellschaften der Credit Suisse Group AG angeschlossen. Die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) als auto-

nome Vorsorgeeinrichtung besteht in der Rechtsform einer Stiftung und umfasst den Rentenplan unter dem Leistungsprimat oder dem Beitragsprimat und den Kapitalplan

unter dem Beitragsprimat. Per 1. Januar 2010 führte die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) nebst dem bestehenden Leistungsprimat für Neueintretende

und für jüngere Mitarbeiter das Beitragsprimat ein. Die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) führt für die einzelnen Abschlüsse keine separate Rechnung,

sondern erstellt ihre Jahresrechnung nach den Vorgaben von Swiss GAAP FER 26 für den gesamten Bestand der Versicherten.

Da es sich bei der Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) um einen Multi Employer Plan mit vollumfänglicher Solidarität handelt, wird der wirtschaftliche

Anteil jedes Instituts am Total der Pensionskasse an der Über- resp. Unterdeckung anhand eines Schlüssels verteilt.

1 Im Reglement der Pensionskasse ist nicht vorgesehen, dass eine allfällige Überdeckung zur Senkung der Arbeitgeberbeiträge eingesetzt oder für einen anderen wirtschaftli-

chen Nutzen des Arbeitgebers verwendet werden kann. Aus diesem Grund besteht für die NAB per 31.12.2010, trotz einer Überdeckung bei der Pensionskasse von Fr. 591 Mio.

(Anteil NAB 2.63 %) kein aktivierbarer wirtschaftlicher Anteil.

Im Einklang mit den Rechnungslegungsvorschriften der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (RRV-FINMA) ergeben sich für die Bank im Abschluss nach dem True-and-Fair-

View-Prinzip unter Swiss GAAP FER 16 aus dem Verhältnis zu ihrer Vorsorgeeinrichtung per 31. Dezember 2010 wie auch für das Vorjahr keine bilanzierbaren wirtschaftlichen

Nutzen oder Verpfl ichtungen.

Die NAB verfügt bei der Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) über keine Arbeitgeberbeitragsreserve. Die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz)

hat per Ende Dezember 2010 verschiedene Anlagen von insgesamt Fr. 425.7 Mio. (Vorjahr Fr. 373.4 Mio.) bei der NAB als Guthaben ausstehend.

Verpfl ichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen

Nicht frei verfügbare Aktiven sowie Aktiven unter Eigentumsvorbehalt

Wirtschaftlicher Nutzen/ wirtschaftliche

Verpfl ichtung und Vorsorgeaufwand

(in 1 000 Fr.)

Vorsorgeeinrichtung mit Überdeckung

Über-/

Unterdeckung

Anteil NAB

Wirtschaftlicher Anteil NAB1 Veränderung

zum Vorjahr

Auf die Periode

abgegrenzte

Beiträge

Vorsorgeaufwand

im Personalaufwand

31.12.10 31.12.10 31.12.09 31.12.10 31.12.10 31.12.09

15 543 0 0 0 850 11 395 9 646

1 1


Strukturierte Produkte (SIP) mit Kapitalschutz (in Mio. Fr.)

NAB SIP «Avalanche»

Verzinsung: erster Coupon 3,25 % p.a., weitere Coupons

abhängig vom Verlauf des Fr.-3M-Libor-Satzes. Vorzeitige

Kündigung frühestens nach 1 Jahr, danach vierteljährlich zu 100 %

NAB SIP «Well Plus»

Verzinsung: von 0 % bei Beginn auf mind. 4 % steigend,

abhängig vom Verlauf des Fr.-10J-Swap-Satzes

NAB SIP «CMS-Obligation auf den 10-Jahres-Swap-Satz»

Verzinsung erster Coupon 2,3160 % p.a., weitere Coupons abhängig

vom Verlauf des Fr.-10-Jahres-Swap-Satzes

Nachrangige Anleihe

Zinssatz: 5,000 %

Nachrangige Anleihe

Zinssatz: 4,375 %

Darlehen der Pfandbriefbank

Total

(in Mio. Fr.)

Wertberichtigungen und Rückstellungen für

Ausfallrisiken (Delkredere- und Länderrisiken)

Wertberichtigungen und

Rückstellungen für andere Geschäftsrisiken

Übrige Rückstellungen

Total Wertberichtigungen und

Rückstellungen

Abzüglich mit den Aktiven direkt

verrechneter Wertberichtigungen

Total Wertberichtigungen und

Rückstellungen gemäss Bilanz



Ausgabejahr Fälligkeit 2010 2009 Veränderung

2005 20.05.2010 0.0 10.2 –10.2

2004 01.12.2011 18.3 19.6 –1.3

2007 27.03.2012 16.5 16.7 –0.2

2000 07.04.2010 0.0 130.0 –130.0

2002 14.02.2012 100.0 100.0 0.0

3 853.6

3 988.4

3 747.2

4 023.7

106.4

–35.3

Stand

31.12.2009

Zweck-

konforme

Verwen-

dungen

Wiederein-

gänge,

überfällige

Zinsen,

Währungs-

differenzen

Neu-

bildungen

zulasten

Erfolgs-

rechnung

Aufl ösungen

zugunsten

Erfolgs-

rechnung

Stand

31.12.2010

Veränderung

92.5 12.2 0.1 26.7 15.0 92.1 –0.4

3.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.0 0.0

2.7 0.0 0.0 0.0 0.0 2.7 0.0

98.2 12.2 0.1 26.7 15.0 97.8 –0.4

90.8 0.0 0.0 0.0 0.0 91.0 0.2

7.4 12.2 0.1 26.7 15.0 6.8 –0.6


Eigenkapital am Anfang des Berichtsjahres (in Mio. Fr.)



Andere Reserven

Bilanzgewinn

Gewinnvortrag vom Vorjahr

Jahresgewinn


Total Eigenkapital am Anfang des Berichtsjahres (vor Gewinnverwendung)

Ausschüttungen

Dividende für das Vorjahr

Unterstützung kultureller Projekte (Kulturstiftung)

Total Ausschüttungen

Jahresgewinn

Käufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)

Verkäufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten)

Veräusserungsgewinne aus eigenen Beteiligungstiteln

Total Eigenkapital am Ende des Berichtsjahres (vor Gewinnverwendung)



Andere Reserven

Bilanzgewinn

Gewinnvortrag vom Vorjahr

Jahresgewinn



Eigene Beteiligungstitel am 1. Januar 2010

Käufe

Verkäufe

Bestand am 31. Dezember 2010


134.1

173.9

642.9

108.2

0.7

107.5

–0.3

1 058.8

–53.6

0.0

–53.6

115.2

–0.4

0.7

0.2

1 120.9

134.1

178.6

692.1

116.1

0.9

115.2

0.0

Anzahl Stück

550

511

–1 061

0

Nachweis des Eigenkapitals


Fälligkeitsstruktur des Umlaufvermögens und des Fremdkapitals

Zusammensetzung des Gesellschaftskapitals

Umlaufvermögen (in Mio. Fr.)

Flüssige Mittel





Handelsbestände in Wertschriften

und Edelmetallen

Finanzanlagen

Total Umlaufvermögen 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Fremdkapital (in Mio. Fr.)


Verpfl ichtungen gegenüber Kunden

in Spar- und Anlageform


Kassenobligationen


Total Fremdkapital 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Einbezahltes Aktienkapital:

Namenaktien à Fr. 50.– nom.

Aktienkapital am 1.1.

Total Gesellschaftskapital

Genehmigtes Kapital

Bedingtes Kapital

Bedeutende Kapitaleigner mit Stimmrecht und

stimmrechtsgebundene Gruppen von Kapitaleignern

Credit Suisse Group AG (direkt und indirekt)

davon: mit Stimmrecht

(direkte Beteiligung der Credit Suisse Group AG)

ohne Stimmrecht (eigene Aktien der NAB)

(indirekte Beteiligung der Credit Suisse Group AG)

Kapitalerhöhungen

Im Geschäftsjahr 2010 wurde keine Kapitalerhöhung durchgeführt.

Die NAB ist in die Konzernrechnungslegung der Credit Suisse Group AG und in die Managementrechnung der Credit Suisse einbezogen.

Auf Sicht Kündbar Innert

3 Monaten

Nach 3

bis zu

12 Monaten

Nach

12 Monaten

bis zu

5 Jahren

Nach

5 Jahren

Immo-

bilisiert

Total

141.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 141.6

0.0 0.0 3.5 0.0 0.0 0.0 0.0 3.5

215.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 215.5

0.0 197.7 367.4 200.6 187.1 38.9 0.0 991.7

0.0 1 501.1 3 585.2 1 969.0 7 748.9 1 991.5 0.0 16 795.7

7.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 7.3

0.6 0.0 22.0 126.0 531.5 629.0 15.5 1 324.6

365.0 1 698.8 3 978.1 2 295.6 8 467.5 2 659.4 15.5 19 479.9

350.6 1 858.9 2 959.0 2 665.8 8 976.9 2 062.4 20.3 18 893.9

199.2 0.0 1 180.9 1 136.5 0.0 0.0 0.0 2 516.6

0.0 7 143.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 7 143.5

3 358.3 0.0 497.6 540.1 5.0 170.0 0.0 4 571.0

0.0 0.0 56.1 70.2 89.4 7.2 0.0 222.9

0.0 0.0 150.0 243.3 2 038.1 1 557.0 0.0 3 988.4

3 557.5 7 143.5 1 884.6 1 990.1 2 132.5 1 734.2 0.0 18 442.4

3 230.7 6 947.2 2 054.0 1 947.6 2 323.9 1 462.1 0.0 17 965.5

2010 2009

Stückzahl Gesamt–

nominalwert

(in Mio. Fr.)

Dividenden-

berechtigtes

Kapital

(in Mio. Fr.)


nominalwert

(in Mio. Fr.)

Dividenden-

berechtigtes

Kapital

(in Mio. Fr.)

134.12 681 024 134.1 134.1 2 681 024 134.1

2 681 024 134.1 134.1 2 681 024 134.1 134.1

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2010 2009


nominalwert

(in Mio. Fr.)

Anteil

in %


nominalwert

(in Mio. Fr.)

Anteil

in %

2 679 668 134.0 99.9 2 643 970 132.2 98.6

2 679 668 134.0 99.9 2 643 420 132.2 98.6

0 – 0.0 550 – 0.0



Flüssige Mittel






Finanzanlagen

Beteiligungen

Sachanlagen


Sonstige Aktiven

Total Aktiven

Treuhandaktiven





Kassenobligationen



Sonstige Passiven




Andere Reserven

Gewinnvortrag

Jahresgewinn


Total Passiven

Treuhandpassiven

(nach Domizilprinzip)


2010

Inland

2010

Ausland

2009

Inland

2009

Ausland

141.6 0.0 139.1 0.0

3.5 0.0 2.2 0.0

215.3 0.2 202.3 0.2

976.7 15.0 1 075.0 16.1

16 618.3 177.4 15 956.9 170.5

2.8 4.5 1.2 7.4

536.5 788.1 536.4 786.6

19.7 0.0 19.7 0.0

148.1 0.0 170.2 0.0

58.4 0.0 59.2 0.0

150.1 0.0 121.3 0.0

18 871.0 985.2 18 283.5 980.8

0.0 9.8 0.0 47.5

2 516.5 0.1 1 794.1 2.9

6 691.2 452.3 6 487.7 459.5

4 477.7 93.3 4 686.7 113.0

222.9 0.0 397.9 0.0

3 988.4 0.0 4 023.7 0.0

67.8 0.0 77.0 0.0

218.3 0.0 155.6 0.0

6.8 0.0 7.4 0.0

134.1 0.0 134.1 0.0

178.6 0.0 173.9 0.0

692.1 0.0 642.9 0.0

0.9 0.0 0.7 0.0

115.2 0.0 107.5 0.0

0.0 0.0 –0.3 0.0

19 310.5 545.7 18 688.9 575.4

2.2 7.6 7.4 40.1

Bilanz nach In- und Ausland


Aktiven nach Ländern/Ländergruppen

Bilanz nach Währungen

Schweiz

Westeuropa

Nordamerika

Übrige Länder

Total Auslandforderungen

Total Aktiven

(nach Domizilprinzip)


Flüssige Mittel






Finanzanlagen

Beteiligungen

Sachanlagen


Sonstige Aktiven

Total bilanzwirksame Aktiven

Lieferansprüche aus Devisenkassa-, Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften

Total Aktiven





Kassenobligationen



Sonstige Passiven




Andere Reserven

Gewinnvortrag

Jahresgewinn

Total bilanzwirksame Passiven

Lieferverpfl ichtungen aus Devisenkassa-, Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften

Total Passiven

Netto-Position pro Währung 31. Dezember 2010

31. Dezember 2009

Fremdwährungskurse 31. Dezember 2010

für Bilanzpositionen 31. Dezember 2009

2010 2010 2009 2009

(in Mio. Fr.) in % (in Mio. Fr.) in %

18 870.4 95.0 18 283.5 94.9

868.7 4.4 833.0 4.3

108.4 0.5 128.4 0.7

8.7 0.1 19.4 0.1

985.8 5.0 980.8 5.1

19 856.2 100.0 19 264.3 100.0

CHF USD EUR Übrige Total

130.6 0.5 10.2 0.3 141.6

3.5 0.0 0.0 0.0 3.5

16.0 6.3 164.9 28.3 215.5

937.9 10.2 25.6 18.0 991.7

16 793.7 0.0 0.1 1.9 16 795.7

6.6 0.2 0.5 0.0 7.3

1 311.4 0.0 13.2 0.0 1 324.6

19.7 0.0 0.0 0.0 19.7

148.1 0.0 0.0 0.0 148.1

58.2 0.0 0.1 0.1 58.4

150.1 0.0 0.0 0.0 150.1

19 575.8 17.2 214.6 48.6 19 856.2

370.0 150.5 740.1 65.8 1 326.4

19 945.8 167.7 954.7 114.4 21 182.6

2 311.1 1.2 190.3 14.0 2 516.6

6 921.9 0.0 221.6 0.0 7 143.5

4 156.7 91.8 282.8 39.7 4 571.0

222.9 0.0 0.0 0.0 222.9

3 988.4 0.0 0.0 0.0 3 988.4

67.4 0.0 0.4 0.0 67.8

218.3 0.0 0.0 0.0 218.3

6.8 0.0 0.0 0.0 6.8

134.1 0.0 0.0 0.0 134.1

178.6 0.0 0.0 0.0 178.6

692.1 0.0 0.0 0.0 692.1

0.9 0.0 0.0 0.0 0.9

115.2 0.0 0.0 0.0 115.2

19 014.4 93.0 695.1 53.7 19 856.2

956.4 70.9 239.4 59.7 1 326.4

19 970.8 163.9 934.5 113.4 21 182.6

–25.0 3.8 20.2 1.0 0.0

15.9 2.6 16.5 2.0 0.0

– –

0.9375 1.2525

1.0310 1.4855


(in Mio. Fr.)

Zinsinstrumente

FRAs und andere Terminkontrakte

Swaps

Futures

Optionen (OTC)

Total Zinsinstrumente

Devisen und Edelmetalle

Terminkontrakte

Optionen (OTC)

Total Devisen und Edelmetalle

Beteiligungspapiere/Indices

Futures

Optionen (OTC)

Optionen (traded)

Total Beteiligungspapiere/Indices

Total

Vorjahr

Total nach Berücksichtigung

der Nettingverträge

Total

Vorjahr

(in Mio. Fr.)

Kreditsicherungsgarantien

Gewährleistungsgarantien

Unwiderrufl iche Verpfl ichtungen

Übrige Eventualverpfl ichtungen

Total Eventualverpfl ichtungen

(in Mio. Fr.)

Treuhandanlagen bei Konzernbanken

Treuhandanlagen bei Drittbanken

Treuhandkredite

Total Treuhandgeschäfte

Offene derivative Finanzinstrumente

Aufgliederung der Eventualverpfl ichtungen

Handelsinstrumente Hedging-Instrumente

Positive Wieder-

beschaffungswerte

Negative Wieder-

beschaffungswerte

Kontrakt-

volumen

Positive Wieder-

beschaffungswerte

Negative Wieder-

beschaffungswerte

Kontrakt-

volumen

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2.5 1.7 168.8 115.6 223.5 6 564.2

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.1 0.2 31.9 0.0 2.3 42.7

2.6 1.9 200.7 115.6 225.8 6 606.9

19.8 53.0 1 309.2 0.0 0.0 0.0

1.6 1.7 84.7 0.0 0.0 0.0

21.4 54.7 1 393.9 0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 26.8 0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 42.7 0.0 0.0 0.0

0.0 0.0 69.5 0.0 0.0 0.0

24.0 56.6 1 664.1 115.6 225.8 6 606.9

16.2 11.4 1 632.6 88.3 200.2 5 848.8

Positive Wiederbeschaffungswerte

(kumuliert)

Negative Wiederbeschaffungswerte

(kumuliert)

64.1 206.8

30.8 137.9


7.6 11.4 –3.8

206.8 237.8 –31.0

11.3 12.5 –1.2

54.0 57.8 –3.8

279.7 319.5 –39.8

Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften


1.9 9.1 –7.2

7.9 38.4 –30.5

0.0 0.0 0.0

9.8 47.5 –37.7

Aufgliederung der Treuhandgeschäfte


(in Mio. Fr.)

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Wertschriften

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Devisen und Noten

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Edelmetallen

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Zinsinstrumenten

Total Erfolg aus dem Handelsgeschäft

(in Mio. Fr.)

Gehälter

Sozialleistungen

Übriger Personalaufwand

Total Personalaufwand

(in Mio. Fr.)

Raum- und Liegenschaftenaufwand

Aufwand für EDV, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge und übrige Einrichtungen

Verrechnete Dienstleistungen im Konzern

Übriger Sachaufwand

Total Sachaufwand

Aus dem Verkauf von zwei Liegenschaften resultierte ein ausserordentlicher Ertrag von 2.6 Mio. Fr.


absolut

Veränderung

in %

–0.3 0.3 –0.6 –200.0

26.0 22.3 3.7 16.6

0.1 0.2 –0.1 –50.0

1.2 –0.9 2.1 –233.3

27.0 21.9 5.1 23.3


absolut

Veränderung

in %

88.5 92.3 –3.8 –4.1

18.9 18.3 0.6 3.3

3.3 4.1 –0.8 –19.5

110.7 114.7 –4.0 –3.5


absolut

Veränderung

in %

10.0 10.0 0.0 0.0

0.7 0.8 –0.1 –12.5

64.7 66.2 –1.5 –2.3

24.5 19.6 4.9 25.0

99.9 96.6 3.3 3.4

Informationen zur Erfolgsrechnung

Aufgliederung des Personalaufwandes

Aufgliederung des Erfolges aus dem Handelsgeschäft

Aufgliederung des Sachaufwandes

Erläuterungen zum ausserordentlichen Erfolg


Informationen zu den Vergütungen

Vergütungen an Organmitglieder oder nahestehende Personen (OR 663bbis)(Stichtag 31.12.2010)

a) Aktive Organe

Verwaltungsrat Vergütungen 1 Darlehen und Kredite 2 Aktienbesitz NAB 3/7

Meier Josef, Präsident 380 000 1 550 000 0

Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident 4 218 500 0 0

Erne Erich 4 62 500 0 0

Glur Walter 4 34 500 0 0

Köbel Winfried 5 27 500 0 0

Wanner Peter 34 500 4 100 000 0

Wehrli Samuel 4 34 500 4 500 000 0

Werfeli Martin 5 91 500 0 0

Widmer Hans Rudolf 4 34 500 1 732 000 0

Wyss Hans-Rudolf 4 79 500 100 000 0

Scholl Herbert H. 71 500 0 0

Staiblin Jasmin 107 500 0 0

Glaeser Willi 6 20 500 n.r. 0

Gesamtbetrag 1 197 000 11 982 000 0

1 Die Vergütungen erfolgten in Form von Honoraren und Sitzungsgeldern. Sie umfassen alle Vergütungen gem. OR 663bbis. 2 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite und Darlehen. 3 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend. 4 Gleichzeitig auch Beirat. Die Vergütungen im Zusammenhang mit der Funktion als Beirat werden separat ausgewiesen. 5 Eintritt per Generalversammlung vom 19. April 2010. 6 Austritt per Generalversammlung vom 19. April 2010. 7 Die NAB-Aktien des Verwaltungsrates wurden im Rahmen des Übernahmeangebotes der Credit Suisse Group AG angedient.

Geschäftsleitung Vergütungen 1

Gesamtbetrag 2/3/4 3 950 000

davon höchster Betrag Peter Bühlmann5 1 200 000

1 Die Vergütungen erfolgen in Form von Löhnen und aufgeschobenen ermessensabhängigen variablen Incentive Awards, welche eine Zuteilung von bedingten Aktienansprüchen von Fr. 553 750 und bedingten Bargeldansprüchen (Adjustable Performance Plan Award/APPA) von Fr. 553 750 beinhalten. 2 Inklusive variabler Incentive Awards 2010, welche im Februar 2011 ausbezahlt wurden (siehe Ziff 5, Seite 48). 3 Ein- resp. austretende Mitglieder werden ab Ein- resp. bis Austritt eingerechnet. 4 Leichte Zunahme des Gesamtbetrages gegenüber Vorjahr erfolgte aufgrund des deutlich besseren Geschäftsergebnisses. 5 Inklusive bedingte Aktienansprüche und APPA von je Fr. 208 750.

Geschäftsleitung Darlehen und Kredite 1

Gesamtvolumen 6 237 000

davon höchstes Kreditvolumen Meichtry Sandro 2 743 600

1 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite und Darlehen.

Geschäftsleitung Aktienbesitz NAB1/2

Bühlmann Peter, CEO 0

Belci Roberto, Ressortleiter Privatkunden 0

Halter Daniel, Ressortleiter Kreditmanagement 0

Koradi Pascal, CFO 0

Meichtry Sandro, Ressortleiter Private Banking 0

Dr. Praxmarer Marc, Ressortleiter Firmenkunden 0

1 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend. 2 Die NAB-Aktien der Geschäftsleitung wurden im Rahmen des Übernahmeangebotes der Credit Suisse Group AG angedient.


Beiräte (Regionen) Vergütungen1 Darlehen und Kredite 2 Aktienbesitz NAB 3/11

Prof. Dr. Binder Andreas (Baden) 4 0

Dr. Brunner Andreas (Aarau) 1 450 000 0

Bürgi Andreas (Brugg) 8 n.r. 0

Eglin Werner (Baden) 0 0

Erne Erich (Fricktal) 4 0 0

Fisler Markus (Aarau) 1 133 838 0

Gehler Peter (Zofi ngen) 760 000 0

Glaeser Willi (Baden) 9 n.r. 0

Glur Walter (Zofi ngen) 4 0 0

Graf Rolf (Baden) 9 n.r. 0

Herzog Hansueli (Fricktal) 550 000 0

Herzog Walter (Fricktal) 0 0

Käufeler Paul (Baden) 270 000 0

Kleiner Martin (Freiamt) 1 614 000 0

Knecht Brigitte (Baden) 7 0 0

Meyer Thomas (Freiamt) 10 0 0

Pfi ffner Eugen (Brugg) 6 0 0

Ruepp Hans Peter (Freiamt) 1 350 000 0

Salz Christian (Fricktal) 0 0

Schmid Alfred (Aarau) 2 369 000 0

Schwarz Rolf W. (Brugg) 2 100 000 0

Schwarz-Zurkinden Max (Brugg) 5 0 0

Dr. Siegrist Markus (Aarau) 2 273 750 0

Staub Martin (Freiamt) 1 380 000 0

Strub Markus (Zofi ngen) 500 000 0

Uehlinger Marco (Baden) 6 0 0

Urech André (Aarau) 7 208 000 0

Vogel Rudolf (Fricktal) 0 0

Wehrli Samuel (Aarau) 4 4 500 000 0

Widmer Hans Rudolf (Freiamt) 4 1 732 000 0

Würsch Bruno (Zofi ngen) 1 700 000 0

Wyss Hans-Rudolf (Brugg) 4 100 000 0

Zimmermann Alfred (Brugg) 525 000 0

Gesamtbetrag 24 515 588 0

1 Die Vergütungen erfolgten in Form von Honoraren und Sitzungsgeldern. Sie umfassen alle Vergütungen gem. OR 663bbis. 2 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite. 3 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend. 4 Gleichzeitig auch Verwaltungsrat. Die Vergütungen im Zusammenhang mit der Funktion als Verwaltungsrat werden separat ausgewiesen. 5 Eintritt per 1. Januar 2010. 6 Eintritt per 6. Mai 2010. 7 Eintritt per 20. August 2010. 8 Austritt per 31. März 2010. 9 Austritt per 17. April 2010. 10 Austritt per 31. Dezember 2010. 11 Die NAB-Aktien des Beirates wurden im Rahmen des Übernahmeangebotes der Credit Suisse Group AG angedient.

12 000

6 000

0

6 000

12 000

6 000

6 000

0

12 000

0

6 000

6 000

6 000

0

0

6 000

6 000

6 000

3 000

0

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

3 000

6 000

9 000

12 000

6 000

12 000

3 000

186 000

b) Frühere Organe

Einem im Februar 2010 pensionierten Mitglied der Geschäftsleitung und einem im Februar 2010 ausgetretenen Mitglied der Geschäftsleitung wurden Entschädigungen

von insgesamt Fr. 556 467 entrichtet (im zweiten Fall inklusive einer Abgangsentschädigung im marktüblichen Rahmen).

Kredite und Darlehen an ehemalige Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung oder des Beirates werden, mit folgender Ausnahme, zu marktüblichen

Bedingungen ausgerichtet. Pensionierte Mitglieder der Geschäftsleitung haben Anspruch auf die gleichen Konditionen wie alle pensionierten Mitarbeitenden.

Per 31. Dezember 2010 wiesen pensionierte Mitglieder der Geschäftsleitung inkl. diesen Personen nahestehende Personen summarisch Fr. 5 825 Mio. Kredite und

Darlehen mit Personalkonditionen auf. Dabei handelt es sich grösstmehrheitlich um hypothekarisch oder kurant gedeckte Kredite.

c) Personen, die den genannten Personen nahestehen

Im abgelaufenen Jahr wurden keine nicht marktüblichen Vergütungen an Personen ausgerichtet, die aktiven oder ehemaligen Mitgliedern des Verwaltungsrates, der

Geschäftsleitung oder des Beirates nahestehen.

Kredite und Darlehen an Personen, die aktiven oder ehemaligen Mitgliedern des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung oder des Beirates nahestehen, werden zu

marktüblichen Bedingungen ausgerichtet.


Bericht Revisionsstelle


Gute Planung ist alles: Bei seinen

Offroad-Touren in aller Welt überlässt

Martin Krauer nichts dem Zufall.

«In der Fremde ging es mir himmeltraurig»

92


Marco Wyss Handballer, Bad Zurzach

9494

Als Heimweh-Goalie den Knopf aufgemacht«Der Handball hat mich geprägt: Er hat mich offen und kontaktfreudig gemacht.

Vorher war ich ein ziemlich ‹verschüpftes› Kind. So wollte ich etwa nicht ins Skilager,

weil ich da ja nicht zu Hause hätte übernachten können.

Zum Handball kam ich noch als Erstklässler. Weil ich als Spieler immer unbedingt

den Ball haben wollte, rannte ich überall auf dem Feld herum. Allerdings war ich nie

dort, wo ich sein sollte. So hat man mich schliesslich ins Tor ‹verbannt›. Und weil ich

mich dort nicht so schlecht anstellte, bin ich bis

heute Goalie geblieben. Mein damaliger Trainer

hatte Beziehungen zum bekannten deutschen Bun-

desligaclub VfL Gummersbach. So wurde man dort

auf mich aufmerksam und lud mich zu einem Probe-

training an die dortige Handball-Akademie für Ju-

gendliche ein. Schliesslich erhielt ich von dort ein

Angebot für vier Jahre, das ich annahm. Damals war

ich 16 und besuchte noch die Sportschule Buchs-

Rohr.

Meine Mutter organisierte den ganzen Umzug, ich

kümmerte mich natürlich um gar nichts. Als ich

schliesslich mit meiner Mutter nach Deutschland

fuhr, ging es mir jeden Meter schlechter, den wir

uns von zu Hause entfernten. Als sich meine Mutter

von mir verabschiedete, ging es mir himmeltraurig.

Ich lätschte. Die ersten zwei Wochen allein in der Fremde waren furchtbar. Ich wäre

am liebsten gleich wieder nach Hause gereist.

Aber schliesslich schaffte ich es dann doch. Ich lernte Leute kennen und taute rich-

tig auf – auch im Goal. Ich machte grosse Fortschritte im Handball. In der Schule

schaffte ich das Abitur. Witzig war dabei, dass mich alle nicht Wyss sondern Wüss

nannten, weil in Deutschland das Ypsilon als ‹ü› gesprochen wird.

Heute bin ich wieder zurück in der Schweiz. Und schüchtern bin ich überhaupt nicht

mehr. Ich spiele als Goalie in der Nationalliga B bei der 2. Mannschaft der Kadetten

Schaffhausen. Natürlich möchte ich möglichst schnell in die höchste Liga aufstei-

gen. Und am liebsten möchte ich den Sprung in die Deutsche Bundesliga schaffen.

Dort ist das Niveau einfach höher als in der Schweiz. Dafür würde ich sogar in Kauf

nehmen, dass mich der Stadionsprecher vor einem Spiel wieder als Marco Wüss

vorstellt.»

Marco Wyss


ERGÄNZENDE INFORMATIONEN

96 ERGÄNZENDE INFORMATIONEN

Glossar

Accrual-Methode

(Amortisationsmethode)

Bei der Accrual-Methode wird die

Zinskomponente in der Erfolgsrech-

nung pro rata temporis oder nach der

Zinseszinsmethode über die Laufzeit

bis zur Endfälligkeit berücksichtigt. Bei

der Abgrenzung des Agios bzw. Dis-

agios von festverzinslichen Schuld-

titeln über deren Laufzeit wird in die-

sem Zusammenhang auch von der

Amortized-Cost-Methode gesprochen.

Agio / Disagio

Als Agio bzw. Disagio bezeichnet man

das Aufgeld bzw. den Abschlag von

einem bestimmten Nennwert. Dieser

Unterschied wird in der Regel in Pro-

zenten des Nennwertes ausgedrückt.

Allfi nanz

Verbindung vom traditionellen Bank-

geschäft mit Produkten und Beratungs-

dienstleistungen, die früher durch

andere Dienstleistungsunternehmen

angeboten wurden, z. B. Versicherungs-

produkte, Vorsorge-, Steuer-, Güter-

rechts- und Erbschaftsberatung. Dies

führt zu einer umfassenden Beratung

und Dienstleistungspalette für fi nan-

zielle Fragen.

Amortized-Cost-Methode

Siehe Accrual-Methode.

Asset Allocation

Als Asset Allocation wird die Vertei-

lung eines Vermögens auf die ver-

schiedenen Anlageklassen wie Aktien,

Obligationen, Geldmarktpapiere usw.

bezeichnet. Eine zusätzliche Aufteilung

nach Branchen sowie geografi schen

und währungsmässigen Kriterien ist

möglich.

Asset-and-Liability-Management

(Bilanzstrukturmanagement)

Dies ist ein Führungsinstrument zur

Steuerung der Zinsänderungsrisiken

aus allen Forderungen und Verpfl ich-

tungen der Bank unter Berücksichti-

gung der Rendite. Grundlage sind die

zukünftigen Ein- und Auszahlungen der

Bank sowie die erwartete Zinsentwick-

lung. Insbesondere durch den Einsatz

derivativer Finanzinstrumente kann

eine Bank ihr Ertrags- und Risikoprofi l

zu den gegebenen Marktkonditionen

gezielt verändern.

Barwert (Present Value)

Heutiger Wert künftiger Zahlungen,

der sich durch Abzinsen ergibt.

Beitragsprimat

Bei einer Vorsorge nach dem Beitrags-

primat berechnet sich die Rente in Ab-

hängigkeit von den geleisteten Beiträ-

gen, unabhängig vom Salär.

Bilanzstrukturmanagement

Siehe Asset-and-Liability-Management

Delkredererisiko

Risiko, dass ein Schuldner zahlungs-

unfähig wird.

Derivative Finanzinstrumente

(Derivate)

Kontrakte, deren Wert durch den Preis

eines oder mehrerer zugrunde liegen-

der Vermögenswerte (z. B. Aktien, Roh-

stoffe) oder Referenzsätze (z. B. Zinsen,

Währungen) abgeleitet wird. Man kann

sie unterteilen in unbedingte Terminge-

schäfte (einschliesslich Swaps), bei

denen beide Parteien feste Ver-

pfl ichtungen eingehen, und Options-

geschäfte, bei denen eine Partei ein

Wahlrecht besitzt (siehe Option).

Dokumentargeschäft

Verpfl ichtung einer Bank, dem Verkäu-

fer einer Ware auf Rechnung ihres

Auf trag gebers eine Bezahlung ab zu-

wickeln, falls er innerhalb einer Frist die

vorgeschriebenen Dokumente einreicht.

Duration

Diese Kennzahl misst die Zinsempfi nd-

lichkeit des Marktwertes von Zins-

kontrakten und gibt bei normalen An-

leihen die barwertgewichtete Rest-

laufzeit an.

Eigenmittel

Gemäss Bankengesetz vorgeschrie-

bene Mindesthöhe von «eigenen Mit-

teln». Dazu gehören ausser dem obli-

gationenrechtlichen Eigenkapital unter

bestimmten Bedingungen auch nach-

rangige Verbindlichkeiten. Manche

Aktiven, wie z. B. eigene Aktien oder

Goodwill, vermindern jedoch die ge-

setzlichen Eigenmittel.

Die Höhe der erforderlichen Mittel

richtet sich nach den Ausfall-, Markt-

und operationellen Risiken einer Bank.

Die gesetzlichen Eigenmittel bilden

auch die Begrenzungsgrösse für das

maximale aktive Klumpenrisiko (Gross-

kreditvolumen).

Electronic Banking

Abwicklung von Bankgeschäften unter

Einsatz elektronischer Hilfsmittel durch

den Kunden (PC/ Internet).

Fair Value

Unter Fair Value versteht man die Be-

wertung, zu welcher unter fachkundi-

gen, vertragswilligen und voneinander

unabhängigen Parteien Vermögens-

werte zu angemessenen Bedingungen

frei verkauft bzw. Verbindlichkeiten er-

füllt werden können.

Kundenvermögen

(Assets under Management, AuM)

Als Kundenvermögen (AuM) wird das

Vermögen der Kunden bezeichnet,

welches bei der NAB zu Anlagezwe-

cken angelegt ist. Nicht enthalten sind

also Vermögenswerte, primär von kom-

merziellen und öffentlich-rechtlichen

Kunden, die vorwiegend dem Cash

Management oder Transaktionszwe-

cken dienen. Die Defi nition entspricht

den Richtlinien der FINMA (RRV-

FINMA, Rz 198c ff).

Mit diesem Shirt stand

Marco Wyss bei seinen

Einsätzen in Deutschland

jeweils zwischen den

Pfosten.


it diiese em Shirt stand

arco o WyWyss bbei seinen

nsn ätzen in Deutschlaandn

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ffoso ten.


Leistungsprimat

Basiert ein Rentenanspruch der 2. Säule

auf dem Leistungsprimat, so wird dem

Arbeitnehmer ein bestimmtes Ruhe-

geld in Abhängigkeit vom Salär ver-

sprochen (z. B. 60 % des letzten Jah-

resgehaltes). Die Höhe der Beiträge

wird auf der Basis der erwarteten

Zahlungsverpfl ichtungen berechnet.

Libor

Abkürzung für London Interbank Of-

fered Rate. Er repräsentiert den Zins-

satz für unbesicherte Geldmarktkredite

an erstklassige Banken. Die Libor-Sätze

werden für 10 Währungen und Lauf-

zeiten von einem Tag bis 12 Monate

festgelegt.

Life-Cycle-Konzept

Betreuungs- und Beratungskonzept

der NAB für Privatkunden, das die spe-

zifi sche Lebenssituation der Kunden in

Abhängigkeit von Alter, Karriere, Ver-

mögensentwicklung und Zivilstand

als Ausgangsbasis für die Beratung

nimmt.

Makro-Hedge

Absicherung von Risiken auf der Ebene

von aggregierten Nettopositionen an-

stelle von Einzelgeschäften (= Mikro-

Hedge).

Markenpräsenz

Die «Marke» ist ein Wort-, Bild- und /

oder Hörzeichen, welches der Indivi-

dualisierung sowie der Differenzierung

einer unternehmerischen Leistung

dient. Unter Markenpräsenz der NAB

ist die Wahrnehmung der NAB in der

Öffentlichkeit aus verschiedenen Blick-

winkeln (Kundenoptik, Konkurrenz

usw.) zu verstehen.

Marktrisiko

Marktrisiko ist defi niert als das Verlust-

risiko, das sich für Finanzinstrumente

und Portefeuilles aus den möglichen

Veränderungen von Zinssätzen, Devi-

sen- und Aktienkursen und weiteren

relevanten Marktpreisen bzw. -faktoren

wie Edelmetall- und Rohstoffpreisen

sowie Volatilitäten ergibt. Das allge-

meine Marktrisiko resultiert aus Verän-

derungen allgemeiner Marktfaktoren,

wie z. B. von Wirtschaftsentwicklung,

Infl ationsrate, Wechselkursen oder

Zinssätzen. Das spezifi sche Risiko hin-

gegen resultiert aus Ereignissen bei

einzelnen Unternehmen oder Titeln,

die unabhängig von den allgemeinen

Marktfaktoren eintreten. Das sind z. B.

Veränderungen in der Bonitätseinstu-

fung, Übernahmen oder Fusionen oder

unerwartete Geschäftsentwicklungen.

Marktzinsmethode

Methode im Bankmanagement, bei der

jedes Aktiv- und Passivgeschäft mit ei-

nem gleichartigen Geschäft am Geld-

und Kapitalmarkt verglichen wird. Die

Differenz zwischen dem Kundensatz

und dem Kapitalmarktsatz ist das so-

genannte Marktergebnis, d. h. die Zins-

marge des Einzelgeschäfts, die dem

Kundengeschäft zugeordnet werden

kann. Das Marktergebnis sollte die

Risiko- und Geschäftskosten decken,

die im Zusammenhang mit dem Kun-

dengeschäft entstanden sind. Bei

Kundengeschäften mit variabler Ver-

zinsung und ohne festen Fälligkeits-

termin (z. B. Kontokorrent- und Spar-

konten oder variabel verzinsliche

Hypotheken) werden zur Bestimmung

des gleichartigen Kapitalmarktge-

schäfts mathematisch-statistische Me-

thoden (siehe Replikationsportfolio)

eingesetzt.

Mikro-Hedge

Absicherung von Risiken auf der Ebene

von Einzelgeschäften.

Mittelfl ussrechnung

Ausgehend von den Bilanzveränderun-

gen werden die Ursachen der Verän-

derung der betriebswirtschaftlichen

Liquidität anhand der Mittelzufl üsse

und -abfl üsse aufgezeigt.

Netto-Neugeldzufl uss (Net New

Assets, NNA)

Mit Netto-Neugeldzufl uss (NNA) wird

der Saldo aus allen echten Zu- und

Abfl üssen beim Anlagevermögen der

Kunden (siehe auch Kundenvermögen)

bezeichnet. Nicht enthalten sind also

Vermögenswerte, primär von kommer-

ziellen und öffentlich-rechtlichen Kun-

den, die nicht zu Anlagezwecken ge-

halten werden, sondern vorwiegend

dem Cash Management oder Transak-

tionszwecken dienen. Ebenfalls nicht

enthalten sind Zinszahlungen durch

die NAB oder Dritte, Dividenden, Kom-

missions- und Gebührenzahlungen so-

wie Kursgewinne und -verluste. Die

Defi nition entspricht den Richtlinien

der FINMA (RRV-FINMA, Rz 198i).


Option

Derivatives Finanzinstrument mit dem

Recht, den zugrunde liegenden Wert

vom Vertragspartner (Stillhalter) zu ei-

nem bestimmten Zeitpunkt oder inner-

halb eines bestimmten Zeitraumes zu

einem fest vereinbarten Preis zu kaufen

(Call-Option) bzw. ihm diesen zu ver-

kaufen (Put-Option). Optionskontrakte

beziehen sich z. B. auf Aktien, Devisen,

Zinssätze oder Waren.

Portfoliomanagement

Aktive Bewirtschaftung eines Bestan-

des an Wertschriften (Portfolio) gemäss

den Anlagekriterien des Investors.

Rebalancing

Rebalancing ist der Prozess der Wie-

derangleichung eines Portfolios in fest-

gelegten Zeiträumen an eine ursprüng-

liche Vermögensaufteilung. Dies ge-

schieht durch Umschichtung von Kapital

zwischen den verschiedenen Anlage-

klassen.

Replikationsportfolio

Bei variabel verzinslichen Produkten,

den sogenannten Bodensatzproduk-

ten (z. B. variabel verzinsliche Hypo-

theken, Spar- und Privatkonten), ist

nicht bekannt, wie lange die Kunden

das Produkt in Anspruch nehmen wer-

den und wann und in welchem Umfang

Zinsänderungen erfolgen. Zur Vertei-

lung der Bestände auf verschiedene

Zeitbänder verwendet die NAB Repli-

kationsportfolios (mathematisch-sta-

tistische Methode) und versucht damit

die Zinsänderungsrisiken zu beurteilen.

Grundlage der Replikationsportfolios

sind Regressionsanalysen zu den Zins-

und Volumenentwicklungen der Ver-

gangenheit.

Repurchase- und Reverse-

Repurchase-Geschäfte (Repos)

Repos (Pensionsgeschäfte mit Wert-

schriften) sind Verträge, durch die eine

Partei ihr gehörende Wertschriften ei-

ner anderen Partei gegen Zahlung ei-

nes Betrags (Darlehen) überträgt und

in denen gleichzeitig vereinbart wird,

dass die Wertschriften später gegen

Entrichtung eines vereinbarten Barbe-

trags an den Pensionsgeber zurück-

übertragen werden (Darlehensrück-

zahlung). Wirtschaftlich behält der

Pensionsgeber die Verfügungsmacht;

der Pensionsnehmer hat die Stellung

eines gesicherten Kreditgebers.

Restatement

Bei Einzel- und Konzernabschlüssen,

die nach dem True-and-Fair-View-

Prinzip erstellt werden, kann bei

wesentlichen Änderungen der Bilanzie-

rungs- und Bewertungsgrundsätze

eine Anpassung der Vorjahreswerte

notwendig sein. Der Abschluss ein-

schliesslich der Vorjahreszahlen wird

dann so dargestellt, als sei der neu

gewählte Bilanzierungs- und Be-

wertungsgrundsatz schon immer an-

gewandt worden. Dabei wird der neu

gewählte Bilanzierungs- und Bewer-

tungsgrundsatz auf Ereignisse und

Geschäftsfälle ab deren Entstehungs-

tag angewendet. Die Anpassungsbe-

träge für frühere Perioden, die in den

Abschluss nicht einbezogen worden

sind, werden im Eigenkapital der

frühesten dargestellten Periode ver-

rechnet. Bei der Bewertung von Akti-

ven und Passiven sind oft Schätzungen

notwendig. Bei veränderten Schät-

zungen, z. B. durch neue Erkenntnisse,

ist kein Restatement erforderlich.

Änderungen in den Bilanzierungs- und

Bewertungsgrundsätzen sind im An-

hang offenzulegen.

Richtlinien zu den Rechnungs-

legungsvorschriften der Eidgenös-

sischen Finanzmarktaufsicht

(RRV-FINMA)

Der grundlegende Rahmen für die

Rechnungslegung der Banken ist in

den Rechnungslegungsvorschriften

der Bankenverordnung (Art. 23 bis 25

BankV) defi niert. Danach haben Ban-

ken einen statutarischen Einzelab-

schluss und gegebenenfalls einen

Konzernabschluss zu erstellen. Die

Abschlüsse müssen ein zuverlässiges

Bild der tatsächlichen Vermögens-, Fi-

nanz- und Ertragslage vermitteln (siehe

auch True and Fair View). Zur Präzision

und zur einheitlichen Anwendung der

Verordnung hat die Eidgenössische Fi-

nanzmarktaufsicht (ehemals Eidgenös-

sische Bankenkommission) Richtlinien

erlassen (RRV-FINMA). Diese regeln

sehr detailliert die Anforderungen an

Bilanzierung und Bewertung sowie

den Inhalt und die Form der zu veröf-

fentlichenden Jahres- und Halbjahres-

abschlüsse.

Securities Lending and Borrowing

Geschäft, bei dem Wertschriften gegen

ein Entgelt für eine gewisse Dauer aus-

geliehen werden. Der Wertschriftenge-

ber behält die rechtliche und wirtschaft-

liche Verfügungsmacht über die Wert-

schriften. Der Wertschriftennehmer

verwendet die Titel typischerweise als

Sicherheit für eine Dar lehens aufnahme

oder für Spekulationsgeschäfte. Der

Wertschriftengeber trägt das Risiko,

dass der Wertschriftennehmer nicht

mehr in der Lage ist, die Wertschriften

ganz oder teilweise zurückzugeben.

Swapgeschäft

Derivatives Finanzinstrument, bei dem

Zahlungsströme zwischen zwei Ver-

tragsparteien getauscht werden, z. B.

Devisenswap oder Zinssatzswap

(Tausch von Zinszahlungen mit unter-

schiedlichen Konditionen über einen

bestimmten Zeitraum, z. B. variabel ver-

zinslich gegen fest verzinslich). Da der

eigentliche Kontraktgegenwert nicht

getauscht oder einseitig gezahlt wird,

ist das Geschäft mit einem vergleichs-

weise geringen Ausfallrisiko verbun-

den. Zinssatzswaps sind das wesentli-

che Instrument zur Steuerung der

Zinsänderungsrisiken im Asset-and-

Liability-Management.

True and Fair View

Grundsatz der Rechnungslegung zur

möglichst «getreuen» Darstellung der

Vermögens- und Ertragslage. Die ver-

schiedenen nationalen oder interna-

tionalen Rechnungslegungsstandards

konkretisieren dieses Ziel durch kon-

krete qualitative Vorschriften und durch

die Defi nition von Buchungs- und Be-

wertungsprinzipien. Seit 2003 müssen


Handballschuhe müssen robust und

rutschsicher sein. Dämpfung, Stabili-

tät und viel Bewegungsfreiheit sind

ebenso wichtig, denn als Goalie

macht Marco Wyss häufi ge Seit-

wärtsbewegungen und abrupte

Stopps.

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wäwärtrtsbsbewegungen und abrupte

Stopps.

alle an der Schweizer Börse SIX kotier-

ten Unternehmen ihre Geschäftsab-

schlüsse gemäss den Richtlinien der

SIX veröffentlichen. Diese verlangt z. B.

von Firmen, die an der Hauptbörse

(Main Standard) kotiert sind, dass

diese internationale Rechnungslegungs-

standards (IFRS oder US-GAAP) an-

wenden.

US-GAAP (Generally Accepted

Accounting Principles)

Rechnungslegungsvorschriften der USA.

Daneben existieren international die

sogenannten International Financial

Reporting Standards (IFRS). Da die

Titel der Muttergesellschaft der NAB,

der Credit Suisse Group AG, auch an

der New Yorker Börse gehandelt wer-

den, führt auch die NAB eine zweite

Buchhaltung nach US-GAAP. Der

Geschäftsbericht der NAB beruht

jedoch auf den Richtlinien zu den

Rechnungslegungsvorschriften der Eid-

genössischen Finanzmarktaufsicht (RRV-

FINMA).

US-GAAP-Hedging

Die Richtlinien zu den Rechnungsle-

gungsvorschriften der Eidgenössischen

Finanzmarktaufsicht (FINMA) erlauben

explizit die Anwendung der Bestim-

mungen der IFRS oder der US-GAAP

für derivative Finanzinstrumente. Ein

entscheidender Unterschied zu den

von der FINMA selbst defi nierten Re-

geln ist die restriktive Anerkennung

von Absicherungsgeschäften. Nach

US-GAAP wirken sich sehr viel mehr

derivative Finanzinstrumente, die ei-

gentlich Absicherungszwecken dienen,

auf den Handelserfolg aus. Absiche-

rungsgeschäfte müssen z. B. gegen

Drittgesellschaften abgeschlossen

(konzernextern) werden, eindeutig und

dauerhaft einem bestimmten Grund-

geschäft zugeordnet werden (Hedge

Accounting) und mathematisch genau

immer eine gegenläufi ge Wertentwick-

lung aufweisen.

Value at Risk

Unter dem Value at Risk (VaR) wird

die mögliche negative Änderung des

Marktwertes eines Portfolios, beste-

hend aus Finanzinstrumenten (Aktien,

Devisengeschäfte, Obligationen, Deri-

vate usw.), innerhalb eines bestimmten

Zeithorizontes und bei einer vorgege-

benen Wahrscheinlichkeit verstanden.

Die Höhe des Value at Risk hängt ab

von der Wahrscheinlichkeit, mit der

dieser Verlust nicht überschritten wer-

den soll (Konfi denzintervall), und dem

Zeitraum, über den die Position unver-

ändert gelassen werden soll (Halte-

dauer). Die Berechnung des VaR ba-

siert auf mathematisch-statistischen

Verfahren, mit denen potenzielle Wert-

änderungen von Portfolios in Abhän-

gigkeit von den risikobestimmenden

Faktoren kalkuliert werden.

Wiederbeschaffungswert

(positiv, negativ)

Der Wiederbeschaffungswert ent-

spricht dem Marktwert eines derivati-

ven Finanzinstruments, also dem Preis,

den man beim Ausfall der Gegenpartei

für den Abschluss eines Ersatzge-

schäftes bezahlen müsste.

Positive Wiederbeschaffungswerte sind

dem Kreditrisiko ausgesetzt und stel-

len den maximalen Verlust dar, den die

Bank beim Ausfall der Gegenpartei

zum Stichtag erleiden würde. Negative

Wiederbeschaffungswerte ergeben

sich, wenn die Ersatzgeschäfte zu

günstigeren Bedingungen möglich wä-

ren. Bei Hedge-Geschäften werden

die positiven oder negativen Wieder-

beschaffungswerte durch gegenläu-

fi ge Wertentwicklungen der Grundge-

schäfte genau ausgeglichen.

Zinsbindungsbilanz

Zur Messung des Zinsänderungsrisi-

kos wird eine Zinsbindungsbilanz er-

stellt. Dabei werden alle Forderungen

und Verbindlichkeiten nach ihrer jewei-

ligen Zinsbindungsfrist einzelnen Zeit-

bändern zugeordnet und dann wird pro

Zeitband der Überhang an festverzins-

lichen Aktiven oder Passiven ermittelt

(«Gaps»). Die Zuordnung von variabel

verzinslichen Positionen (Bodensatz-

produkten) erfolgt mithilfe von Repli-

kations portfolios.


Die Regionen und ihre Geschäftsstellen

Region Aarau

Roger Keller

Regionenleiter

5000 Aarau

Thomas Häfl iger

Bahnhofstrasse 49

062 838 80 80

5004 Aarau-Telli

Verena Seiler

Einkaufszentrum Telli

Tellistrasse 67

062 838 81 81

5033 Buchs

Daniel Bachmann

Heinrich-Wehrli-Strasse 5

062 834 41 41

5722 Gränichen

René Junker

Mitteldorfstrasse 27

062 855 28 28

5600 Lenzburg

Markus Geissmann

Bahnhofplatz 1

062 888 55 55

5734 Reinach AG

René Heggli

Hauptstrasse 59

Handelshof

062 765 11 11

Region Baden

Peter Bissig

Regionenleiter

5400 Baden

Reto Wanner

Bahnhofplatz 1

056 204 11 11

5442 Fislisbach

Samuel Koller

Badenerstrasse 2

056 483 41 41

5432 Neuenhof

Simon Pfi ster

Zürcherstrasse 109

056 416 30 30

5415 Nussbaumen

Linus Steigmeier

Landstrasse 148

056 296 30 30

8957 Spreitenbach

Simon Pfi ster

Shopping-Center

056 418 55 70

5300 Turgi

Andreas Wigger

Bahnhofstrasse 3

056 201 70 70

5430 Wettingen

Roger Schranz

Landstrasse 81

056 437 15 11

Region Brugg

Leonhard Walser

Regionenleiter

5200 Brugg

Dietrich Berger

Hauptstrasse 1

056 462 71 11

5330 Bad Zurzach

Roland Inderwildi

Hauptstrasse 48

056 269 67 67

5312 Döttingen

Rouwen Salpeter

Hauptstrasse 24

056 268 88 88

5034 Suhr

Claudia Neeser

Tramstrasse 25

062 855 27 77

5035 Unterentfelden

Annarita Lattarulo-

Gnazzitto

Hauptstrasse 25

062 737 29 11

5726 Unterkulm

Nico Fehlmann

Hauptstrasse 21

062 768 78 78


Region Freiamt


Regionenleiter

5610 Wohlen

René Eschmann

Zentralstrasse 53

056 618 51 11

8965 Berikon

Hanspeter Brunner

Bellikerstrasse 1

056 648 41 61

5620 Bremgarten

Peter Stutz

Zürcherstrasse 8

056 648 20 60

5630 Muri

Bruno Barmettler

Aarauerstrasse 7

056 675 70 70

5612 Villmergen

Beat Hasler

Unterdorfstrasse 2

Dorfplatz

056 618 30 40

5643 Sins

Johann Jenni

Beratungsbüro

Im Cherne

Luzernerstrasse 1

041 788 09 30

Region Fricktal


Regionenleiter

4310 Rheinfelden


Zollrain 9

061 836 72 72

5070 Frick

Remo Deiss

Hauptstrasse 53

062 865 15 15

5080 Laufenburg

Kurt Forrer

Winterthurerstrasse 2

062 869 45 45

4313 Möhlin

Oliver Riberzani

Bachstrasse 10

061 855 71 71

4332 Stein

Urs Schneider

Langackerstrasse 1

062 866 18 18

Region Zofi ngen

Bernhard Frei

Regionenleiter

4800 Zofi ngen

Dario Filippi

Vordere Hauptgasse 68

062 745 15 15

4663 Aarburg

André Moor

Pilatusstrasse 5

062 787 47 47

4853 Murgenthal

Fabio Mutti

Brückenstrasse 2

062 917 33 33

4852 Rothrist

Matthias Klöti

Bernstrasse 189

062 785 88 88

Detaillierte Informationen

zu den Geschäftsstellen

und dem Beratungsbüro

fi nden Sie im Internet unter:

www.nab.ch

Beiräte

Aarau

Samuel Wehrli, Suhr (Präsident)

Dr. Andreas Brunner, Oberentfelden

Markus Fisler, Staufen

Alfred Schmid, Gränichen

Dr. Markus Siegrist, Biberstein (Austritt per 28.2.2011)

André Urech, Schafi sheim

Baden

Prof. Dr. Andreas Binder, Baden (Präsident)

Werner Eglin, Baden

Paul Käufeler, Wettingen

Brigitte Knecht, Baden

Marco Uehlinger, Würenlos

Brugg

Hans-Rudolf Wyss, Brugg (Präsident)

Eugen Pfi ffner, Mägenwil

Rolf W. Schwarz, Untersiggenthal

Max Schwarz-Zurkinden, Untersiggenthal

Alfred Zimmermann, Klingnau

Freiamt

Hans Rudolf Widmer, Sarmenstorf (Präsident)

Martin Kleiner, Wohlen

Hans Peter Ruepp, Sins

Urs Schürmann, Wohlen (Eintritt per 24.2.2011)

Martin Staub, Oberwil-Lieli

Fricktal

Erich Erne, Laufenburg (Präsident)

Hansueli Herzog, Wittnau

Walter Herzog, Rheinfelden

Christian Salz, Zeiningen

Rudolf Vogel, Rheinfelden

Zofi ngen

Walter Glur, Glashütten (Präsident)

Peter Gehler, Safenwil

Markus Strub, Rothrist

Bruno Würsch, Zofi ngen

Stand per 24.2.2011

Konzeption und Redaktion

Marlies Hürlimann

Projektleitung und Koordination

Mirjam Frey

Finanzberichterstattung

Jürg Mützenberg, Edwin Schmid

Gestaltung und Realisation

KOMpool AG, Neuenhof

Kommunikationsagentur & Produktion

Fotografi e

Regula Roost, Liebefeld

Druck

Zofi nger Tagblatt AG, Zofi ngen

Anfragen

NEUE AARGAUER BANK AG

Unternehmenskommunikation

Telefon +41 62 838 86 53

Fax +41 62 838 84 83

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Telefon +41 62 838 84 49

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als elektronische Ausgabe.

Kontakte / Impressum

Weitere Informationen im Internet unter

www.fsc-schweiz.ch


… UND DIE REISE GEHT WEITERDer Zug hält an, dieser Geschäftsbericht ist zu Ende. Doch das Leben liefert

uns weiterhin Geschichten, die uns zu dem machen, was wir sind. Und weil für

uns die Kundinnen und Kunden im Mittelpunkt stehen, interessieren wir uns

nach wie vor für Ihre Geschichten. Wir begleiten Sie gerne dabei. Und halten

Ihnen auf der Reise den Fensterplatz an unserer Seite frei.

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GESCHÄFTSBERICHT 2010 Lebensgeschich ten · auf neu 16.8 Milliarden Franken ihre starke Stellung...

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